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ANLISE DO RETORNO PROPORCIONADO PELO INVESTIMENTO EM

MANUTENO

Rafael Alves Fayet (1)

Gabriela Lobo Veiga (2)

RESUMO
O objetivo deste trabalho discutir o uso dos conceitos da Contabilidade dos
Ganhos da Teoria das Restries (do ingls Theory of Constrains - TOC) para
auxiliar nas decises sobre investimento em atividades de manuteno de
forma a aumentar a rentabilidade da organizao. Partiu-se do pressuposto de
que os recursos restritivos e os no-restritivos devem ter um tratamento
diferenciado e de que o ganho deve ser analisado com base na restrio. Os
indicadores-chave da TOC apresentados permitiram a realizao de uma
anlise coerente em relao ao retorno proporcionado pelos investimentos
cogitados. Os gastos bsicos relacionados com a manuteno foram
contextualizados conforme os conceitos destes indicadores. Desta forma, a
utilizao dos demonstrativos financeiros desta abordagem pde ser
demonstrada de maneira especfica, conseguindo-se visualizar o impacto real
das atividades de manuteno sob o sistema. Este trabalho, portanto,
exemplifica a utilizao da metodologia da Teoria das Restries voltada para
as atividades de manuteno, de maneira a fornecer as informaes para a
tomada de deciso sobre o que e onde o investimento deve ser realizado. A
constatao foi de que a priorizao das atividades de manuteno deve recair
nos recursos restritivos de forma a aumentar a confiabilidade destes, evitando
paradas no programadas e garantindo o fluxo da linha produtiva.
Palavras-chave: Teoria das Restries; Contabilidade de Ganhos; Manuteno.
1. Introduo
Conforme a caracterstica vigente no mercado atual, agora o preo do produto
determinado pelo consumidor e no mais pelo provedor, que adicionava um
percentual de lucro ao custo para compor o preo de venda. Esta lgica antiga
de determinao de preo, em que o custo de produo era repassado aos
consumidores, incluindo as ineficincias do processo, no mais vivel. Isto
porque, somado ao aumento da concorrncia, os consumidores no esto
dispostos a pagar por estas ineficincias. Alm disso, o valor s pode ser
definido pelo cliente e s significativo quando expresso em termos do produto
especfico que atenda s necessidades do cliente (WOMACK & JONES, 2004).
Assim, os desperdcios, que so todas as atividades que no agregam valor ao
produto, (CORRA & CORRA, 2004) devem ser eliminados.

1
2

Scio Diretor da Gesto Inteligente Consultoria Empresarial

Colaboradora da Gesto Inteligente Consultoria Empresarial

Dentro desse contexto se percebe que existe uma contradio em relao ao

investimento em atividades de manuteno. Pois, sob um ponto de vista, elas
oneram o processo e dificilmente podem ser percebidas pelo consumidor em
termos de produto. Assim, pode-se considerar que no agregam valor para o
cliente e que devem ser eliminadas. Sob outro enfoque, as ineficincias do
processo produtivo precisam ser combatidas e, nesse sentido, a manuteno
exerce um papel muito importante, alavancando aspectos cruciais para a
competitividade como flexibilidade, velocidade, qualidade e custo.
Dessa forma, deve-se pensar quais dos aspectos acima so mais importantes
para a manuteno do fluxo produtivo e quais investimentos em manuteno
devem ser feitos para atingi-lo. Assim, deve-se encontrar um ponto ideal de
investimento em manuteno, de modo que as ineficincias do processo sejam
eliminadas e que ele no se torne oneroso.
A abordagem sistmica considera que todas as partes do sistema interagem de
modo que qualquer ao local traz como conseqncia um resultado global.
Nesse sentido, importante analisar a conseqncia, em todo o sistema, de
determinada ao em um ponto dele. A proposta deste trabalho analisar
como as aes relacionadas s atividades de manuteno impactam no
resultado financeiro da empresa. O critrio utilizado para fazer a anlise da
viabilidade de investimentos em manuteno, de forma com que todas as
decises tomadas sejam vantajosas para a empresa, ser o impacto na
rentabilidade da organizao. Assim, se investir em determinada mquina ou
atividade de manuteno for considerado importante para a sustentao do
fluxo produtivo e se o retorno deste investimento for melhor que o no
investimento, ele dever ser feito.
Conforme os conceitos da Contabilidade dos Ganhos, pertinentes Teoria das
Restries e adotados neste trabalho, prope-se que, devido manuteno ser
uma atividade geralmente onerosa, se invista em locais especficos, de forma
com que estes investimentos venham de fato a ser justificados pelos ganhos
globais proporcionados.
O objetivo, portanto, o de auxiliar na anlise de quanto dinheiro deve ser
despendido em manuteno. No desenvolvimento deste trabalho, o item 2
apresenta os conceitos bsicos de manuteno, o item 3 aborda os conceitos
da TOC, o seu aspecto contbil e os seus indicadores. O item 4 apresenta a
abordagem proposta, em que feita a anlise sobre a utilizao da
contabilidade dos ganhos para verificar o retorno proporcionado pelos
investimentos em manuteno, alguns exemplos tambm so demonstrados.
Finalmente, no item 5 encerra-se o artigo com as concluses sobre a
abordagem em questo.
2. Manuteno
O principal objetivo da manuteno manter o fluxo produtivo sem
interrupes e sem perdas, ou seja, diminuir ou, preferencialmente, evitar a
probabilidade de ocorrncia de falhas3 nos recursos. Trs conceitos so
3

Trmino da capacidade de determinado item desempenhar a funo para qual foi requerido.

bastante importantes no contexto de elaborao deste trabalho: confiabilidade,

disponibilidade e mantenabilidade.
A confiabilidade a probabilidade de um equipamento, componente ou sistema
exercer a sua funo sem falhas por um perodo de tempo predeterminado e
sob condies de utilizao e ambientais especficas. A disponibilidade a
probabilidade de um equipamento, componente ou sistema estar em condio
operacional no instante determinado. A Mantenabilidade, que diz respeito
probabilidade de o equipamento ser recolocado em condies de operao
dentro de um perodo de tempo especificado quando a manuteno realizada
conforme os procedimentos prescritos. determinada pela facilidade com que
as atividades de manuteno so executadas.
A manuteno importante porque qualquer operao depende de recursos
fsicos como mquinas, equipamentos e instalaes em geral. Assim, falhas
nesses recursos tm influncia direta sobre a operao e, dependendo do
recurso em que estas falhas ocorram, as perdas podem ser bastante
significativas. A manuteno pode ser classificada em alguns tipos de acordo
com a abordagem perante a falha, conforme a seguir.
2.1. Manuteno Corretiva
Acontece quando a interveno da manuteno realizada somente depois da
ocorrncia de uma falha, de modo a colocar um equipamento novamente em
condies de executar uma funo requerida. Mesmo sabendo-se que as
falhas devem ser evitadas, pode ser conveniente a adoo da manuteno
corretiva em situaes em que os custos ocasionados pela ocorrncia de
falhas no justificam os custos da sua preveno.
2.2. Manuteno Preventiva
A manuteno preventiva tem por objetivo eliminar ou reduzir a probabilidade
de falhas. Este tipo de manuteno realizado mediante paradas peridicas
para as intervenes, com conseqente influncia nos custos de manuteno e
de parada da produo.
2.3. Manuteno Preditiva
a manuteno que indica as condies reais de funcionamento da mquina
por meio de monitoramento, medies ou controle estatstico. Seu objetivo
tentar predizer a proximidade da ocorrncia da falha de forma a determinar o
tempo correto da necessidade da interveno mantenedora, evitando, assim,
paradas desnecessrias e permitindo a utilizao do componente at o mximo
de sua vida til. Dessa forma, as intervenes so realizadas conforme a
necessidade, de modo que os custos de parada de produo so reduzidos.
No entanto, devido necessidade de monitoramento e controle, as atividades
de manuteno preditiva podem tornar-se mais dispendiosas.
2.4. Manuteno de melhoria
A manuteno de melhoria busca a melhoria individual do equipamento,
visando ao aumento da sua eficincia global. Para tal, deve-se identificar e

reduzir as grandes perdas como, por exemplo, falhas, setups e ajustes,

pequenas paradas e perodos de ociosidade, velocidade, defeitos e retrabalho
que reduzem o OEE4 (Overall Equipment Efficiency, ndice de Eficincia
Global) do equipamento.
3. Teoria das Restries
A Teoria das Restries foi criada pelo fsico israelense Eliyahu Goldratt e
apresentada a partir de trs componentes bsicos: (i) a logstica, que envolve
as cinco etapas do processo de otimizao contnua do fluxo produtivo, o
processo de programao tambor/pulmo/corda5 e a classificao V-A-T6 de
sistemas produtivos; (ii) a proposio de um sistema de mensurao de
desempenho, baseado na contabilidade dos ganhos; e (iii) o processo de
pensamento que visa soluo de problemas e envolve as relaes de efeitocausa-efeito (rvore da Realidade Atual, rvore da Realidade Futura, rvore
dos Pr-Requisitos e rvore de Transio) (SPENCER & COX, 1995).
Este trabalho ir restringir-se ao campo da logstica e dos indicadores de
desempenho.
3.1. Gerenciamento pelas restries
A TOC considera que todo sistema tem pelo menos uma restrio, a qual
qualquer coisa que impea o sistema de atingir um desempenho maior em
relao a sua meta. Assim, o foco deve estar sempre sobre os recursos
restritivos. As restries podem ser classificadas como: (i) fsicas ou de
recursos, tais como a capacidade das mquinas, pessoas, materiais,
fornecedores, entre outras; e (ii) polticas, como os aspectos gerenciais e
comportamentais, normas, procedimentos e prticas.
As restries fsicas, tambm chamadas de gargalos, so os recursos nos
quais a capacidade disponvel menor que a capacidade necessria para
atender demanda. No entanto, deve-se despender uma ateno elevada
tambm aos RRC (Recursos com Restrio de Capacidade), que so os
recursos que em mdia tm capacidade superior necessria, mas que podem
representar uma restrio para a produo.
Como um dos componentes bsicos da TOC, o processo de otimizao
contnua do fluxo produtivo, considerando as restries fsicas, contm cinco
etapas bsicas:
4

Indicador que considera a disponibilidade, a velocidade e a qualidade e que reflete a maneira

como o sistema funcionou quando ele foi requisitado para trabalhar.
5
O tambor, representado pelo RRC (Recurso com Restrio de Capacidade), dita o ritmo do
sistema produtivo. O pulmo, estoque protetor antes do RRC, protege este recurso contra as
possveis incertezas que podem comprometer o cumprimento da sua seqncia de trabalho. A
corda representa a sincronizao da produo conforme a capacidade do RRC.
6
Anlise com base na natureza do fluxo de materiais, estrutura dos roteiros de produo e lista
de materiais que compe o produto. Processos V, tem uma pequena quantidade de matriaprima que produzem uma gama variada de produtos finais. Nos processos A o nmero de
matrias-primas maior em relao ao de produtos acabados. Nos processos T a entrada de
matria-prima pequena e a trajetria de produo semelhante para vrios produtos
acabados, a diversificao ocorre somente no final do sistema produtivo.

1. Identificar a Restrio: Em um sistema produtivo sempre existir um

recurso que limita o seu fluxo mximo, uma restrio. Deve-se identificar
qual o recurso cuja capacidade produtiva limita a capacidade do
sistema, isto , o recurso que estabelece o fluxo mximo.
2. Explorar a Restrio: Esta etapa significa tirar o mximo de proveito
possvel da restrio, pois qualquer minuto perdido na restrio um
minuto perdido em todo o sistema. Assim, deve-se garantir que a
restrio no pare e que gere a maior rentabilidade possvel.
3. Subordinar todo o sistema s restries: Todos os recursos devem
trabalhar no mesmo ritmo da restrio, isto , a restrio deve ser
referncia para a tomada de decises como as relativas aos estoques,
fluxo produtivo, ocupao dos recursos no-restritivos, dentre outros. Se
os recursos no-gargalos trabalharem mais rpido do que a restrio, a
melhoria de produo ser local, apenas neste recurso, pois, devido
limitao imposta pela restrio, no acontecer uma melhoria global no
sistema, mas apenas o acmulo de estoque em processo.
4. Elevar a restrio do sistema: Esta etapa consiste no aumento da
capacidade do recurso restritivo de modo que a capacidade de todo o
sistema seja elevada. Para tal, deve-se pensar em alternativas de
investimentos, insero de outro recurso idntico ao gargalo, acrscimo
de turnos de trabalho, aumento da capacidade do gargalo, dentre outros.
5. Voltar primeira etapa: Quando a restrio elevada (passo 4) poder
haver um momento em que ela seja quebrada, ou seja, que a restrio
passe a ser um outro recurso.
3.2. Contabilidade dos ganhos e indicadores
Para uma empresa melhorar seu desempenho, ela deve focar na administrao
de suas restries. E, para aumentar a disponibilidade de algo que no se tem
o suficiente, deve-se priorizar os investimentos nas restries do sistema, que
so os pontos em que a capacidade necessita ser elevada. Isto exige medidas
de desempenho coerentes com a meta da empresa, que permitam avaliar o
impacto de qualquer ao local na meta global. (CORBETT NETO, 1997). De
acordo com Goldratt (1997), toda empresa um sistema e todo sistema tem
um objetivo, e a meta de uma empresa ganhar dinheiro hoje e no futuro
(GOLDRATT & COX, 1997).
A proposta da TOC dar nfase no aumento do Ganho e no na reduo de
custos, esta forma de administrao denominada pela TOC como
Contabilidade dos Ganhos. Para indicar se a empresa est convergindo para o
atingimento de sua meta, as medidas tm de ser de carter financeiro
(CORBETT NETO, 1997). A TOC prope a utilizao de trs indicadores

globais e trs operacionais.

Medidas globais:
Lucro lquido (LL): representado pela frmula (LL = G DO, onde G o
ganho e DO a despesa operacional);
Retorno sobre investimento (RSI): representado pela frmula (RSI = LL /
I, onde I o investimento);
Caixa.
O RSI mede a taxa pela qual o investimento da empresa est sendo
remunerado. O caixa considerado um medidor de sobrevivncia, isto ,
quando seu resultado negativo, ele se torna uma medida importante para
projetar a situao futura. As aes do dia-a-dia so ligadas a esses
indicadores por meio das mtricas operacionais.
Medidas operacionais:
Ganho (G): Definido como o ndice pelo qual o sistema gera dinheiro
atravs das vendas7, representado pela frmula (G = P CTV), onde P
o Preo de Venda e CTV o Custo totalmente varivel8;
Investimento9 (I): Definido como todo o dinheiro investido pelo sistema
na compra de coisas que pretende vender. Exemplos: Inventrio e
mquinas;
Despesa operacional (DO): Definido como todo o dinheiro gasto pelo
sistema para transformar o investimento em ganho. Exemplos: salrios,
aluguis, luz e depreciao.
Conforme a TOC, qualquer coisa pode ser classificada nessas trs medidas e
elas so suficientes para fazer a ponte entre o lucro lquido e o retorno sobre o
investimento. Dessa forma, as decises sobre aes locais podem ser
avaliadas pelo impacto nas medidas globais de desempenho. Por exemplo, o
impacto positivo sobre o indicador RSI pode indicar uma ao rentvel para a
empresa, desde que no afete negativamente a projeo do caixa. Assim, o
impacto positivo ser melhor alcanado pelas aes que aumentem o ganho e
reduzam o inventrio e a despesa operacional, sem comprometer outras
variveis como qualidade, prazo, segurana, entre outras.
3.3. Anlise do ganho na restrio
Conforme foi abordado neste trabalho, quando a restrio do sistema interna,
necessrio tirar o mximo possvel do tempo disponvel do RRC para que se
7

O termo atravs das vendas ressaltado por COBERTT NETO (1997), se uma empresa
gera dinheiro por meio de juros bancrios ou produzindo algo que no ser vendido, por
exemplo, isto no pode ser considerado como ganho.
8
Custo que varia diretamente com o volume da produo (em grande parte dos casos se trata
apenas da matria-prima).
9
O inventrio classificado como investimento, mas COBERTT NETO (1997) ressalta que o
valor que deve ser atribudo a ele deve ser apenas o da matria-prima utilizada, no existindo
nenhum valor agragado, nem mesmo de mo-de-obra, dessa forma no se criam os lucros
aparentes.

consiga aumentar o ganho da empresa. No entanto, deve-se considerar que

produtos diferentes usam o tempo da restrio em quantidades diferentes e
possuem ganhos diferentes. Assim, necessrio levar em conta essas duas
variveis para detectar qual o produto mais rentvel para a empresa. O
indicador-chave, que engloba essas duas variveis, o Ganho/ tempo no RRC,
conforme exemplo na tabela (I) abaixo:
Indicadores
Produto A
Produto B
Ganho (R$)
15
50
Minutos que utiliza no RRC
2
10
Ganho/ Minuto no RRC (R$/minuto)
7,5
5
Tabela I: Clculo do Indicador Ganho/Tempo no RRC

Percebe-se que o produto A melhor para a empresa, pois seu ganho por
minuto no RRC superior ao do produto B. importante ressaltar que quando
a capacidade do sistema maior do que a demanda, ou seja, quando a
restrio externa, deve-se apenas comparar o ganho dos produtos para
avaliar qual mais rentvel, pois no existe nenhum recurso fsico que impea
a empresa de atingir a sua meta. Neste caso, o produto B seria o mais rentvel,
pois seu ganho de R$50,00 enquanto o ganho do produto A de R$15,00.
4. Anlise de investimento em Manuteno com Base na Contabilidade
dos Ganhos
A capacidade do gargalo o tempo que este recurso est disponvel para
processar os produtos da empresa, isto , quando a mquina pra, a
capacidade do gargalo afetada diretamente. Dentre as diversas razes para
um recurso parar, vrias esto relacionadas manuteno, tais como: quebra
de equipamentos, paradas para manuteno preventiva, setup, dentre outros.
Dessa forma, as atividades de manuteno podem proporcionar redues nos
tempos de parada do recurso restritivo, em funo de um ou mais destes
fatores: reduo do nmero de quebras nas mquinas; reduo do tempo
necessrio para a execuo da manuteno peridica; reduo da
necessidade de intervenes para a realizao de manuteno corretiva;
reduo do tempo de ciclo.
Quando se trata de um recurso restritivo, a manuteno torna-se um aspecto
bastante relevante, pois os incrementos proporcionados impactaro
diretamente no ganho da empresa, visto que so esses recursos que
determinam o desempenho da organizao. As atividades de manuteno
devem garantir que os RRC sejam eficientes, devendo-se ponderar sobre a
realizao de aes de melhoria na manuteno de forma com que estas
aumentem o ganho ou a disponibilidade do equipamento mediante a avaliao
conjunta dos indicadores propostos.
A utilizao da contabilidade gerencial da TOC, apresentada no tpico 3.2,
distingue os benefcios que determinados investimentos geram no gargalo e se
esses incrementos so suficientes para levar a empresa em direo sua
meta. Assim pode-se avaliar se o investimento realmente impactar de forma
positiva no resultado financeiro do sistema.

Primeiramente devem-se verificar quais indicadores da contabilidade dos

ganhos sero afetados pela deciso de colocar algum dinheiro em atividades
de manuteno. Ento, deve-se analisar se o lucro e o retorno sobre o
investimento proporcionado sero compensador. Ou seja, necessrio
estabelecer uma equao adequada entre os trs indicadores operacionais da
TOC, ganho, despesa operacional e investimento.
Para fazer essa avaliao, importante analisar quais so os indicadores da
TOC que englobam a manuteno. De acordo com os conceitos das mtricas,
podemos fazer a seguinte classificao:
Despesa Operacional: Todo o dinheiro que temos que colocar dentro da
mquina para mover suas engrenagens10. Conforme esta definio,
atividades de manuteno peridicas, necessrias para a mquina
funcionar, podem ser classificadas como despesa operacional. Em geral,
o dinheiro investido em manuteno corretiva, manuteno preventiva
e intervenes mantenedoras de rotina. Por exemplo, a contratao de
mo-de-obra especializada para manuteno, materiais de consumo
utilizados para a execuo das atividades, troca de leo, troca de serra,
depreciaes da mquina, dentre outros.
Investimento: As mquinas so consideradas como investimento, pois,
so necessrias para que o sistema consiga vender os produtos. Em
geral, o dinheiro investido com manuteno de melhoria pode ser
considerado como investimento. Por exemplo, a modificao ou a troca
de uma mquina para o incremento do processo de manuteno,
equipamentos para a realizao das intervenes da manuteno,
equipamentos de monitorao do desempenho para a execuo da
manuteno preditiva, dentro outros.
Os demonstrativos da contabilidade dos ganhos auxiliam na avaliao da
rentabilidade de determinada deciso. Para utiliz-los, primeiramente todos os
produtos devem ser classificados no banco de dados do produto. Os produtos
so classificados por ordem decrescente de ganho por tempo no RRC.
Observe-se o exemplo na tabela II.
Pode-se notar que o produto X no passa pelo RRC, assim este o produto
mais interessante para a empresa. Depois, com base no indicador
ganho/tempo no RRC, o produto Y melhor e, por ltimo, o Z.
Como j abordado anteriormente, a avaliao da proposta de determinada
ao deve ser feita com base nos indicadores globais. Para tal, deve-se avaliar
previamente o impacto que uma deciso ter no resultado da empresa. A
mensurao deve ser feita por meio da variao dos indicadores operacionais,
ganho, investimento e despesa operacional. Com esses dados, possvel
avaliar a proposta sugerida em relao aos indicadores globais, retorno sobre
investimento, lucro lquido e caixa.
10

Goldratt, E apud Corbett Neto, T. Contabilidade dos.... cit., p.46.

A
Produto
X
Y
Z

BANCO DE DADOS DOS PRODUTOS

B
C
D (B-C)
E
F (D/E)
Ganho
Preo de
Tempo
Ganho/Tempo
CTV
unitrio
Venda
no RRC
no RRC
(Gu)
R$
0
R$ 78,00
R$ 45,00
33,00
R$
R$200,00
R$ 80,00
20
R$ 6,00
120,00
R$
R$240,00
R$100,00
35
R$ 4,00
140,00
Tabela II: Banco de dados do produto

Como j abordado anteriormente, a avaliao da proposta de determinada

ao deve ser feita com base nos indicadores globais. Para tal, deve-se avaliar
previamente o impacto que uma deciso ter no resultado da empresa. A
mensurao deve ser feita por meio da variao dos indicadores operacionais,
ganho, investimento e despesa operacional. Com esses dados, possvel
avaliar a proposta sugerida em relao aos indicadores globais, retorno sobre
investimento, lucro lquido e caixa.
Considere um cenrio para a produo dos itens classificados na tabela II, em
que a disponibilidade do equipamento gargalo seja de 10050 minutos, a
despesa operacional seja de R$ 50.000,00 por ms e o investimento seja de
R$ 2.100.000,00.
Capacidade do RRC=
G
Produto
X
Y
Z

10050

Demanda
(Previso)
660
420
110

Mix de
Venda
660
420
47

10%

J (H ou IxE)

L (J/Cap RRC)

N (H ou IxD)

Tempo total no RRC

Utilizao do RRC (%)

Util. Acum. Do RRC (%)

Ganho total por produto

0
8400
3850

0
0,0%
8400
83,6%
1645
38,3%
Ganho Total
Despesa Operacional
Lucro lquido
Investimento
RSI (Anualizado)

0,0%
83,6%
16,4%

0,0%
83,6%
121,9%

0,0%
83,6%
100,0%

R$
21.780,00
R$
50.400,00
R$
15.400,00
R$
87.580,00
R$
50.000,00
R$
37.580,00
R$ 2.100.000,00
21,5%

R$
21.780,00
R$
50.400,00
R$
6.580,00
R$
78.760,00
R$
50.000,00
R$
28.760,00
R$ 2.100.000,00
16,4%

Tabela III: Demonstrativo financeiro inicial

Observa-se nesse demonstrativo que a empresa no tem capacidade de

produzir tudo o que a demanda solicita. Isto indicado pela coluna M, que
mostra que a utilizao acumulada do RRC passou de 100%. Neste caso, o
mix de vendas tem que ser determinado. Nas colunas em que existem duas
divises, a primeira para mostrar o mix de lucro mximo, produzindo toda a
demanda, e a segunda para mostrar o mix de vendas determinado pela
empresa. O ganho da empresa obtido pelo somatrio dos ganhos de cada
produto. Deste valor, subtrada a despesa operacional, obtm-se o lucro
lquido. O retorno sobre investimento obtido pela diviso do lucro lquido
anualizado pelo investimento.
Considerando a demanda total, o mix de lucro mximo (660X+420Y+110Z)

10

gera um ganho total de R$ 87.580,00 e um RSI de 21,5% ao ano. Devido

restrio de capacidade existente, e com base na tabela II, o melhor mix de
vendas (660X+420Y+47Z) gera um ganho de R$ 78.760,00 e uma RSI de
16,4% ao ano. Com base neste cenrio, o Engenheiro de Processos sugeriu
algumas propostas para as atividades de manuteno de uma indstria do
ramo de Plsticos.
1) Contratao de servios
manuteno Preditiva.

especializados

para

realizao

de

A contratao de servios especializados para a realizao de manuteno

preditiva no gargalo custa R$2.500,00 por ms, os custos das intervenes
necessrias esto inclusos neste valor. Devido ao monitoramento constante do
recurso, estima-se que ocorra um aumento de disponibilidade do equipamento
de aproximadamente 10% (1005 minutos). Isso decorrente da reduo do
nmero de paradas necessrias para a realizao de intervenes em
manuteno preventiva, pois a manuteno preditiva permite que se tenha
segurana quanto ao momento exato em que as paradas para as intervenes
mantenedoras so necessrias. Alm disso, pelo fato de a manuteno ser
realizada por pessoas especializadas e no mais pelos prprios operadores,
que no tm conhecimento especfico para tal, o tempo das intervenes seria
reduzido. Esses novos dados devem ser inseridos no demonstrativo para
analisar se o novo RSI compensador.
11055

Capacidade do RRC=
G
Produto
X
Y
Z

Demanda
(Previso)
660
420
110

Mix de
Venda
660
420
75

aumento de capacidade

J (H ou IxE)

L (J/Cap RRC)

Tempo total no RRC

Utilizao do RRC (%)

Util. Acum. Do RRC (%)

0
8400
3850

0
0,0%
8400
76,0%
2625
34,8%
Ganho Total
Despesa Operacional
Lucro lquido
Investimento
RSI (Anualizado)

0,0%
76,0%
23,7%

0,0%
76,0%
110,8%

N (H ou IxD)

0,0%
76,0%
100%

Ganho total por produto

R$
21.780,00
R$
50.400,00
R$
15.400,00
R$
87.580,00
R$
52.500,00
R$
35.080,00
R$ 2.100.000,00
20,0%

R$
21.780,00
R$
50.400,00
R$
10.500,00
R$
82.680,00
R$
52.500,00
R$
30.180,00
R$ 2.100.000,00
17,2%

Tabela IV: Demonstrativo financeiro da proposta 01

Observa-se que com o aumento da capacidade pode-se produzir 28 unidades a

mais do produto Z. O que proporciona que o ganho aumente para
R$82.680,00. Apesar do aumento da despesa operacional em R$2.500,00 por
ms, o RSI ser alterado de 16,4% para 17,2%. Assim, a proposta do
engenheiro compensadora para a organizao, desconsiderando o efeito
sobre o caixa, o qual no ser analisado neste artigo.
2) Melhoria do equipamento para que ele opere conforme as suas
especificaes.
A mquina gargalo no estava mais atingindo os nveis de produtividade
nominal devido ao desgaste do equipamento, assim eram necessrias muitas
intervenes de manuteno corretiva, e o tempo de ciclo estava acima do
especificado. Para isso, foi proposto um investimento de R$30.000,00 para a
melhoria desse equipamento de forma com que o ciclo do produto aumentasse

11

devido adequao da especificao da mquina para a realizao da tarefa

para qual requerida.
O produto A passaria a consumir 18 minutos no gargalo e o produto C, 32
minutos. Alm disso, estima-se que a disponibilidade do recurso aumentaria
em 5% (502,5 minutos) devido reduo da necessidade de intervenes para
a manuteno corretiva. Neste caso, deve-se primeiramente refazer a tabela do
banco de dados dos produtos para avaliar a mudana no indicador ganho por
tempo no RRC.
BANCO DE DADOS DOS PRODUTOS
B
C
D (B-C)
E
F (D/E)
Ganho
Preo de
Tempo Ganho/Tempo
Produto
CTV
unitrio
Venda
no RRC
no RRC
(Gu)
R$
R$
R$
X
0
78,00
45,00
33,00
R$
R$
Y
18
R$ 6,67
R$200,00
80,00
120,00
R$
32
R$ 4,38
Z
140,00
R$240,00 R$100,00
Tabela V: Banco de dados do produto para a proposta 02
A

O ganho/tempo no RRC passou de R$6,00 para R$6,67 por minuto para o

produto Y e de R$4,00 para R$4,38 para o produto Z. Dessa forma, deve-se
produzir o mximo de produto Y e, com a sobra de tempo no gargalo,
programar a produo da quantidade possvel de produto Z. Agora estes novos
dados devem ser considerados para fazer o demonstrativo do cenrio
proposto.
Capacidade do RRC=
G
Produto
X
Y
Z

10552,5

Demanda
(Previso)
660
420
110

Mix de
Venda
660
420
93

aumento de capacidade

10%

J (H ou IxE)

L (J/Cap RRC)

Tempo total no RRC

Utilizao do RRC (%)

Util. Acum. Do RRC (%)

0
7560
3520

0
0,0%
7560
71,6%
2976
33,4%
Ganho Total
Despesa Operacional
Lucro lquido
Investimento
RSI (Anualizado)

0,0%
71,6%
28,2%

0,0%
71,6%
105,0%

N (H ou IxD)

0,0%
71,6%
100%

Ganho total por produto

R$
21.780,00
R$
50.400,00
R$
15.400,00
R$
87.580,00
R$
50.000,00
R$
37.580,00
R$ 2.130.000,00
21,2%

R$
21.780,00
R$
50.400,00
R$
13.020,00
R$
85.200,00
R$
50.000,00
R$
35.200,00
R$ 2.130.000,00
19,8%

Tabela VI: Demonstrativo financeiro da proposta 02

Observa-se que com o aumento da capacidade e a reduo do tempo no RRC

pode-se produzir 46 unidades a mais do produto Z. O que proporciona que o
ganho aumente para R$ 85.200,00. E, apesar do investimento de R$30.000,00,
o RSI ser alterado de 16,4% para 19,8%. Assim, a proposta do engenheiro
ainda mais compensadora para a organizao, desconsiderando o efeito sobre
o caixa, o qual no ser analisado neste artigo. Na figura I, pode-se observar
um esquema que apresenta os passos necessrios para se fazer a anlise de
investimentos em manuteno com base na contabilidade dos ganhos.

12

INCIO
Identificar o RRC

A restrio
de
capacidade?

no

sim
Classificar os produtos conforme o
ganho/tempo no RRC, no banco de
dados do produto.
no

Classificar os produtos conforme o

ganho, no banco de dados do
produto.

Fazer um demonstrativo financeiro e

calcular os indicadores globais da
situao atual
Propor melhorias relacionadas
manuteno
Analisar se o RRC seria alterado com
os incrementos decorrentes da
implantao da proposta

O RRC o
mesmo?
sim
Analisar quais indicadores
operacionais (G, I e DO) sero
alterados pela proposta de incremento
em manuteno analisada

O ganho/
tempo no
RRC
alterado?
sim
no
Refazer o banco de dados do produto

Fazer o demonstrativo financeiro com

as alteraes decorrentes da
proposta em anlise.
Analisar os novos indicadores globais
(LL, RSI e Caixa) para verificar se a
proposta vantajosa

A proposta
vantajosa?

Abandonar a
proposta

Implementar a proposta
FIM

Figura I: Passos para a aplicao da metodologia da contabilidade dos ganhos em manuteno

13

5. Concluso
Observa-se que os elevados custos de manuteno muitas vezes inibem a sua
aplicao no sistema e que a falta de polticas que a priorizem podem acarretar
em paradas freqentes do equipamento, reduzindo a sua disponibilidade. O
artigo apresentou a proposta da TOC, na qual determina que todo sistema tem,
pelo menos, uma restrio, que determina a sua capacidade e limita o seu
desempenho. Dessa forma, quando esses problemas ocorrem nos RRC
qualquer diminuio na disponibilidade ou da capacidade resultar em uma
perda que no poder ser recuperada e que impactar no resultado de todo o
sistema. Por outro lado, se essa perda ocorrer em um recurso no-restritivo,
at um determinado ponto, ela poder ser recuperada e, por este motivo, no
afetar todo o sistema.
Sendo assim, necessrio que a empresa identifique as suas restries e que
decida como explor-las, de tal modo que as restries e as no-restries
sejam tratadas de modo diferente, e subordinando as no-restries s
restries. A avaliao dos indicadores sob a tica do RRC importante, pois,
levando em conta que se deve buscar a mxima disponibilidade possvel
desses recursos, os esforos de manuteno devem ser preferencialmente,
alocados para eles. As atividades de manuteno devem garantir apenas que
as no-restries produzam conforme o fluxo da restrio.
Considerando que o desempenho da restrio que determina o desempenho
do sistema, o intuito de elevar a restrio de modo que os indicadores globais
(lucro lquido, retorno sobre investimento e caixa) do cenrio de determinada
proposta sejam compensadores. Os demonstrativos da contabilidade dos
ganhos apresentados permitem fazer previses e simulaes rpidas das
propostas de melhoria, facilitando o processo de deciso. Para a utilizao
adequada dos demonstrativos da contabilidade gerencial da TOC, foi proposta
uma classificao dos custos bsicos de manuteno segundo os critrios dos
indicadores da teoria das restries.
Alm disso, importante ressaltar que a Contabilidade dos Ganhos enfatiza o
aumento do ganho e no a reduo de custos. Esta abordagem evita que os
gestores aperfeioem a sua parte do sistema sem levar em considerao o
impacto global que as aes tomadas iro proporcionar. As atividades de
manuteno devem ser aplicadas onde se pode realmente perceber um
impacto significativo no sistema, isto , no gargalo. Conforme demonstrado no
desenvolvimento deste trabalho, a utilizao dos demonstrativos financeiros da
TOC pode sustentar de forma efetiva a deciso sobre investir ou no em
determinada ao.
Cumpre destacar que a aplicao das cinco etapas de otimizao contnua do
fluxo produtivo da TOC no pode ser negligenciada, pois necessrio verificar
constantemente se a restrio do sistema foi alterada. Isso imprescindvel
porque a priorizao de investimento no gargalo pode fazer com que este se

14

eleve rapidamente, mudando o recurso restritivo, alterando assim os dados de

entrada necessrios para o desenvolvimento dos demonstrativos financeiros.
Vale a pena ressaltar, ainda, que este um estudo terico e que as afirmaes
feitas tm um carter genrico, cabendo a cada organizao a anlise
especfica do seu cenrio e de como estes conceitos se inserem nele.
Referncias:
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Gerencial de Acordo com a Teoria das Restries. Editora Nobel,1997
CORRA, H. L. e CORRA, C. A. Administrao de Produo e Operaes:
manufatura e servios: uma abordagem estratgica. Editora Atlas, 2004.
GOLDRATT, E. e COX, J. A Meta. So Paulo: Educator, 1997.
QUEIROZ, J. A., Proposta de um mtodo de gesto econmica para os
sistemas produtivos tendo como base terica os pressupostos que sustentam a
Contabilidade de Ganhos da Teoria das Restries e os princpios da Produo
Enxuta. Tese de Doutorado, Universidade de So Paulo, So Carlos, 2006.
MARCORIN, W. R. e LIMA , C. R. C., Anlise dos Custos de Manuteno e de
No - manuteno de Equipamentos Produtivos. Revista de Cincia &
Tecnologia V. 11, N 22 pp. 35-42.
SNCHEZ, A.M. e PREZ, M.P.; Lean Indicators and Manufacturing
Strategies. International Journal of Operations Management. Vol 21; N. 11,
2001. Pp. 1433-1451.
SPENCER, M. S e COX III J. F. Manual de Teoria das Restries. Editora
Bookman, 2002.
VIANA, H. R. G. PCM: Planejamento e Controle da Manuteno. Editora
Qualitymark, 2002.
WOMACK, J. P e JONES, D. T. A mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine o
desperdcio e crie riqueza. Editora Campus, 2004.