Vous êtes sur la page 1sur 109

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

1-NOES DE ADMINISTRAO
O que Administrao
A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia). Vrios
autores definem de diversas maneiras a administrao. Uma definio bem moderna:
Administrar gerir, governar, alocar.
Vejamos como Antonio Maximiano define o ato de administrar:
Administrar o processo de tomar, realizar e alcanar aes que utilizam recursos
para alcanar objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicao de
recursos, a principal razo para o estudo da administrao seu impacto sobre o
desempenho das organizaes. a forma como so administradas que tornam as
organizaes mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para
atingir os objetivos corretos
O ato de administrar fundamental em nossas vidas. Temos que administrar nosso oramento domstico para
conseguirmos pagar a luz, o condomnio, para comprarmos comida e para adquirirmos produtos e servios em geral. Temos
que administrar o nosso tempo, de forma a distribu-lo pelas diversas atividades que iremos realizar. s vezes, realizamos tais
processos de administrao de forma intuitiva. Outras vezes, precisamos utilizar mtodos e tcnicas especficos. Quanto mais
variveis as nossas atividades envolverem, maior ser a chance de fracasso se no utilizarmos tcnicas e mtodos adequados.
No ncleo da definio de administrar, vemos trs palavras importantes: aes (decises), recursos e objetivos.

CAIU EM PROVA
01) (ESAF/STN/2000) Julgue como verdadeira (V) ou falsa (F) cada uma das definies de administrao.
(
) Campo de estudo em que se analisa o funcionamento das organizaes e se busca formas de melhorar seu
desempenho.
(
) Ao de alocar recursos, orientar e supervisionar pessoas com objetivo de alcanar um fim ou fins que garantam a
sobrevivncia de uma organizao.
(
) Designao dada aos dirigentes de uma organizao.
(
) Local nas organizaes onde se tomam providncias administrativas, como as relativas a aspectos legais e registros.
Assinale a opo que responde corretamente questo.
a) V, V, V, V
b) F, V, F, V
c) V, V, V, F
d) V, F, V, F
e) F, F, F, F

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

A administrao no uma coisa mecnica que dependa de certos hbitos fsicos que devem ser superados ou
corrigidos a fim de se obter o comportamento correto.
Pode-se ensinar o que um administrador deve fazer, mas isto no ir capacit-lo efetivamente a faz-lo em todas as
organizaes.
O sucesso de um administrador na vida profissional no est inteiramente relacionado quilo que lhe foi ensinado, ao
seu brilhantismo acadmico ou ao seu interesse pessoal em praticar o que aprendeu nas escolas. Esses aspectos so
importantes, porm esto condicionados a caractersticas de personalidade, ao modo pessoal de agir de cada um. O
conhecimento tecnolgico da Administrao importantssimo, bsico e indispensvel, mas depende, sobretudo, da
personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja, de suas habilidades.
H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa executar eficazmente o processo
administrativo: a habilidade tcnica, a humana e a conceitual.
Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a
realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e educao.
Habilidade humana: Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas
atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz.
Habilidade conceitual: Consiste na habilidade para compreender as complexidades da organizao global e o
ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo
com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.
A adequada combinao dessas habilidades varia medida que um indivduo sobe na escala hierrquica, de posies
de superviso a posies de alta direo.

Cinco Variveis Bsicas na Teoria Geral da Administrao (TGA)

Tarefas
Estruturas
Pessoas
Tecnologia
Ambiente

Essas variveis constituem os principais componentes do estudo da administrao nas organizaes das empresas. O
comportamento das variveis sistmico e complexo: cada um influi e influenciado pelos outros. O comportamento de seu
conjunto diferente da soma dos comportamentos de cada componente separado. Na realidade, a adequao e integrao
dessas cinco variveis constituem o desafio da administrao.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

1. nfase nas tarefas: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia aplicada na racionalizao e no
planejamento das atividades operacionais.
2. nfase nas estruturas: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que cuida da configurao e
estruturao das organizaes.
3. nfase nas pessoas: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia aplicada na sobre as pessoas e
suas atividades dentro das organizaes.
4. nfase na tecnologia: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que cuida da aplicao bemsucedida da tecnologia na atividade organizacional.
5. nfase no ambiente: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que busca a adequao das
organizaes s demandas e situaes que ocorrem em seu contexto externo.
CAIU EM PROVA
02) (ESAF/STN/2013) Assinale a nica opo incorreta.
a) As cinco variveis bsicas tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente constituem os principais componentes no
estudo da administrao e o comportamento desses componentes no exerce influncia entre si.
b) Diferentes tecnologias conduzem a diferentes de- senhos organizacionais. Logo variaes na tecnologia conduzem a
variaes na estrutura organizacional.
c) A estrutura de uma organizao e seu funcionamento depende de interface com o ambiente externo.
d) Se o comportamento causa mudana no ambiente, a mudana ambiental ser contingente em relao ao comportamento.
e) Para cada uma das "Teorias Administrativas", h uma maneira diferenciada de administrar.

Tabela histrica da Teoria Geral da Administrao (TGA)

Tabela histrica da Teoria Geral da Administrao (TGA)

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

1.1 PROCESSO ADMINISTRATIVO: Planejamento, Organizao, Direo, Controle e Avaliao


As primeiras teorias da administrao surgiram no final do sculo XIX e incio do Sculo XX. Damos a essas teorias o
nome de Escola Clssica. Foram trs as principais teorias, com seus respectivos autores:

Administrao Cientfica Frederick Taylor

Teoria Administrativa Henry Fayol

Teoria Burocrtica Max Weber


Fayol foi um dos primeiros autores a elencar as funes administrativas. Para o autor, elas eram cinco:

1) Previso: tentativa de se avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provises para realizar este plano;
2) Organizao: mobilizao dos recursos humanos e materiais para transformar o plano em ao;
3) Comando: estabelecimento de orientaes para os empregados e obteno das coisas feitas;
4) Coordenao: obteno da unificao e harmonia de todas as atividades e esforos;
5) Controle: verificao de que as coisas aconteam em conformidade com as regras estabelecidas e expressas pelo
comando.
Segundo Fayol, esses elementos tomados em conjunto formam o processo administrativo.
OBS: Processo qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou qualquer operao ou
tratamento contnuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relaes sejam dinmicos, em
evoluo, sempre em mudana, contnuos. O processo no uma coisa parada, esttico, dinmico.
CAIU EM PROVA
03) (ESAF/STN/2013) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir:
Fayol define o ato de administrar e que constituem o chamado processo administrativo e que so aplicveis em qualquer
trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da organizao, como sendo: prever...........
a)
b)
c)
d)
e)

organizar, comandar, coordenar e controlar.


organizar, coordenar, comandar e controlar.
coordenar, organizar, controlar e comandar.
controlar, organizar, coordenar e comandar.
coordenar, controlar, organizar e comandar.

Maximiano segue Fayol e tambm cita essas cinco funes, s altera comando para liderana e coordenao por
execuo.
Aps Fayol, vrios outros autores ou escolas adotaram suas prprias classificaes das funes do administrador.
Hoje em dia, convencionou-se como processo administrativo as seguintes funes: planejar, organizar, dirigir e controlar
(juntamente com controlar, podemos considerar tambm a funo avaliar). Vale ressaltar a sequncia citada, com o
planejamento iniciando o processo, que se encerra com o controle e a avaliao. Importante destacar que o processo no se
encerra no controle, pois se trata de um ciclo administrativo que nunca termina e sempre se retroalimenta, aperfeioando-se.
Assim, o controle, ltima atividade, tem a funo de detectar incongruncias para auxiliar no prximo planejamento.
Em suma, o processo administrativo inicia-se com o planejamento, passando pela organizao e direo. Finalmente,
o controle tem a funo de subsidiar um novo planejamento, que reiniciar o ciclo administrativo. Na verdade, podemos falar
que essa sequncia transcende o conceito de ciclo, j que h uma interao dinmica entre as funes do administrador.
Cada funo (planejamento, organizao, direo e controle), se tomadas em separado, so chamadas de funes
administrativas.
Outros autores utilizam outras classificaes. A mais famosa das classificaes fala em apenas quatro funes do
administrador. Vejamos a figura abaixo:

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Planejamento, Organizao, Direo e Controle. Direo um misto entre Liderana e Execuo. Esta classificao
utilizada, por exemplo, por Idalberto Chiavenato.
Vamos ver tais funes conforme trata Idalberto Chiavenato:
Planejamento
O planejamento, como funo bsica do administrador, define os objetivos a serem atingidos pela organizao (seja
pblica ou privada), alm de determinar a maneira (como) alcan-los. A definio de como atingir o objetivo, determinando a
maneira como sero alocados os recursos da empresa ou rgo, chamada de estratgia.
Em suma, quando se efetua o planejamento, deseja-se determinar onde se pretende chegar, o que deve ser feito,
quando, como e em que sequncia.
Tipos de Planejamento
So trs os tipos de planejamento:
a) Estratgico;
b) Ttico;
c) Operacional
A diferena entre eles se refere ao nvel hierrquico em que so elaborados, a abrangncia em relao s unidades e
o perodo para o qual se refere. Vejamos:

Adminis tra do re s de
To po

Fo co na O rg a niz a o
co mo um to d o
Fo rte o rie n ta o e xte rna
O rie nta o d e Lo ngo
P ra z o
O bje tivo s Ge ra is e Pla no s
Ge n rico s

Ge re nte s

Fo co e m unid a d e s o u
de p a rta me nto s d a
o rg a niz a o
O rie nta o d e m d io
pra z o
De fine m a s princip a is
a e s a e mp re e nde r pa ra
ca da unida d e

Sup e rvis ore s de 1


linha

Fo co e m ta re fa s ro tine ira s
De fine m p ro ce d ime nto s e
pro ce s s o s e s p e cfico s
O bje tivo s e s p e cifica m o s
re s ulta d o s e s p e ra d o s de
grupo s o u ind ivduo s

Nve l
Es tra t gico

Nve l T tico

Nve l O pe ra cio na l

CAIU EM PROVA
(CESPE/ANP/Analista Administrativo/2013) Com relao s caractersticas do planejamento, julgue os itens seguintes.
04) O planejamento permite aos gestores saberem o que o futuro reserva para seus concorrentes, fornecedores e empresas.
05) O planejamento orienta gestores e funcionrios quanto s atividades que devem ser desenvolvidas para que as metas da
empresa sejam cumpridas.
Organizao
um conjunto de pessoas que atuam juntas em uma criteriosa diviso de trabalho para alcanar um propsito comum.
As organizaes so instrumentos sociais por meio dos quais muitas pessoas combinam seus esforos e trabalham juntas para
atingir propsitos que isoladamente jamais poderiam faz-lo. So exemplos de organizaes: uma escola, um rgo pblico,
um partido poltico, uma igreja, um supermercado, uma ONG e um hospital.
Segundo Robbins: A organizao uma unidade social, coordenada conscientemente, composta de uma ou
mais pessoas e que funciona numa base relativamente contnua para atingir objetivos
Para Maximiano: Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou
conjunto de objetivos). Alm de objetivos e recursos, as organizaes tm dois outros componentes principais:
processos de transformao e diviso do trabalho.
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Para Chiavenato, a palavra organizao pode assumir dois significados:


Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo: nesse sentido,
organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e
estabelecer suas atribuies bem como as relaes entre eles. Alm da organizao, o denominado processo administrativo
engloba as funes de planejamento, direo e controle.
Organizao como uma entidade social: a organizao social dirigida e estruturada para o alcance de objetivos
especficos. uma entidade social porque constituda por pessoas. dirigida para objetivos porque estruturada
(desenhada) para alcanar resultados como gerar lucros (empresas em geral) ou promover o bem comum (organizaes do
governo).
Vejamos os principais aspectos dessa funo:
Organizao
Dividir o trabalho
Designar atividades
Agrupar as atividades em rgos e cargos
Alocar recursos
Definir autoridade e responsabilidade
So vrios os significados para a palavra organizao, sendo o conjunto das seguintes atividades:
1. Demarcar as atividades que sero necessrias para o cumprimento dos objetivos planejados: ESPECIALIZAO;
2. Agrupar as atividades de maneira lgica: DEPARTAMENTALIZAO;
3. Concatenar as atividades com as posies e pessoas especficas: CARGOS E TAREFAS
Maximiano nos ensina, ainda, que o estudo da administrao importante para as organizaes. Ou seja, para uma
organizao alcanar sucesso, necessrio que ela realize as melhores aes possveis, com os recursos que so disponveis,
para alcanar os objetivos definidos.
O conceito de organizao abrangente, pelo qual se conclui: os ncleos so as ideias de objetivos, recursos,
processos de transformao e diviso do trabalho.
Objetivos so os resultados que a organizao espera alcanar.
Os recursos so pessoas, instalaes fsicas, computadores, capital, mquinas, enfim, aquilo de que a organizao dispe
para alcanar os objetivos.
Processos de transformao so sequncias de aes ou eventos que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. Em
uma organizao, temos processos de trabalho, que so conjuntos de atividades inter-relacionadas que transformam insumos
(entradas) em produtos (sadas), temos processos de produo, processos de gesto de pessoas (tais como seleo e
recrutamento, desenvolvimento, remuneraes e recompensas) e por a vai.
Por fim, diviso do trabalho. Para que uma organizao de grande porte alcance seus objetivos, necessrio que sejam
realizadas centenas de atividades diferentes, e uma das maneiras de racionalizar esta realizao por meio da especializao
ou diviso do trabalho. Diferentes pessoas, reas ou grupos da organizao iro realizar diferentes tipos de tarefas.Assim, a
organizao pode ser entendida como um sistema de recursos que visa realizao de determinadas finalidades e objetivos.
Vejamos o quadro abaixo:

CAIU EM PROVA
06) (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Estruturas organizacionais atendem a funo de realizar os produtos ou
servios organizacionais e de atingir metas e objetivos da organizao.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

07) (CESPE/TCU/2004) Entende-se por organizao o conjunto de pessoas e recursos que se renem na busca de um ou mais
objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo
a tornar a organizao mais eficiente.

Outra distino relevante a que h entre organizao formal e organizao informal.


Quando aqui falamos de organizao, estamos normalmente pensando na organizao formal, com suas normas e
regras, objetivos explcitos, organogramas, chefes institucionalmente determinados e processos definidos no papel. A
organizao formal pode ser pensada como os aspectos racionais e planejados de uma empresa. J pensando no conceito de
organizao informal, vimos que se refere aos aspectos da organizao que derivam dos comportamentos humanos e que
no esto formalmente descritos. Na organizao, as pessoas iro se relacionar com outras, e isso dar origem a uma srie de
padres e eventos que no fazem parte do que est institucionalmente determinado.
necessrio compreender a organizao e suas dimenses estruturais e dinmicas. No atual contexto, o principal
desafio dinmico o ambiente em que se insere a organizao. O ambiente se transforma rapidamente, e a organizao
precisa adotar estratgias para se estruturar, de forma a responder a estes desafios.
Temos, portanto, que trs dimenses so cruciais para uma anlise organizacional que busque caracterizar e
entender a dinmica dos seus processos: a estrutura, as relaes da organizao com o seu ambiente e as estratgias
organizacionais. Assim, o desafio entender o que so estrutura, estratgia e ambiente.
Ambiente o contexto em que as organizaes se localizam.
Estratgia dir a forma com que a organizao ir se estruturar.
Estrutura Organizacional: o resultado de um processo atravs do qual a autoridade distribuda, as atividades so
especificadas desde os nveis mais baixos at a alta administrao pelo qual um sistema de comunicao delineado,
permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para atingir os objetivos
organizacionais. Essas estruturas so representadas por organogramas. O propsito principal da estrutura organizacional o
controle, ou seja, estabelecer uma relao de atribuies e autoridade para controlar a maneira como as pessoas coordenam
suas aes para alcanarem objetivos.
J VASCONCELLOS & HEMSLEY entendem que a estrutura organizacional o resultado da interao entre os seguintes
aspectos: escolha dos critrios de departamentalizao; definio quanto centralizao ou descentralizao de reas de
apoio; localizao de assessorias; deciso quanto amplitude de controle; definio do nvel de descentralizao de
autoridade; sistema de comunicao; e definio quanto ao grau de formalizao. Defendem uma classificao das
estruturas organizacionais em tradicionais (atividades repetitivas, ambientes estveis) e inovativas (ambientes
organizacionais complexos).
ESTRUTURAS TRADICIONAIS
Alto nvel de formalizao
Unidade de comando
Especializao elevada
Comunicao vertical
Estabilidade

ESTRUTURAS INOVATIVAS
Baixo nvel de formalizao
Multiplicidade de comando
Diversificao elevada
Comunicao horizontal e vertical
Inovao

Trs componentes da estrutura organizacional:




Sistema de Responsabilidades: o compromisso que o indivduo ter com a organizao quanto execuo dos
trabalhos com a qualidade, prazos e resultados esperados. No sistema de responsabilidade, pode ou no haver cobrana
direta sobre o indivduo para que ele exera sua responsabilidade. Este sistema tem trs aspectos bsicos:
departamentalizao, linha e assessoria e atribuies das unidades organizacionais.

Sistema de Autoridades: est ligado definio de o que, por quem, como, quando e por quanto cada atividade deve ser
realizada. A autoridade pode ser formalmente instituda ou adquirida naturalmente por meio das relaes sociais entre os
indivduos no contexto organizacional. O sistema de autoridades composto por quatro aspectos principais: delegao,
centralizao e descentralizao, nveis hierrquicos e amplitude de controle.

Sistema de Comunicaes: No contexto organizacional, comunicao a troca de dados e informaes entre pessoas ou
unidades organizacionais.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Henry Mintzberg definiu uma organizao em cinco partes:


- Ncleo estratgico; Ncleo intermedirio/ttico; e Ncleo operacional (Nvel de planejamento);
- Tecnoestrutura; e
- Staff de suporte.
ATIVIDADE MEIO

ATIVIDADE FIM (core business)

Tecnoestrutura: departamentos fora da linha de produo.


Ex: analistas, engenheiros, contabilistas, estatsticos, etc.

Operacional: relaciona-se com os departamentos ligados


produo ou execuo dos servios.

Staff de suporte (Assessoria de apoio): atividades de


apoio, de suporte produo ou prestao dos servios.
Ex: logstica, consultoria jurdica, restaurante, relaes
pblicas, etc.

Intermedirio/ttico: gerentes ou chefia intermediria em que


o nvel operacional se subordina.
Estratgico: representa a cpula
cumprimento da misso da empresa.

que

garantir

Amplitude ou Esfera de Controle: a quantidade de subordinados que esto sob a responsabilidade de algum que esteja
situado em hierarquia superior ao outro consegue dirigir com eficincia e eficcia. Essa amplitude est relacionada
diretamente ao nmero de nveis hierrquicos de uma organizao e a configurao geral de sua estrutura organizacional
(centralizao). Quanto maior a amplitude administrativa, menor ser a quantidade de nveis hierrquicos de uma empresa, o
que produzir uma estrutura organizacional achatada e dispersa horizontalmente. J uma amplitude administrativa menor
aumentar a quantidade de nveis hierrquicos e produzir uma estrutura organizacional alta e alongada. Vejamos:

Outros conceitos importantes:


Diviso do trabalho: os retngulos representam unidades de trabalho (departamentos) e indicam como as responsabilidades
esto divididas dentro da organizao.
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

10

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Autoridade e Hierarquia: a quantidade de nveis verticais em que os retngulos esto agrupados mostra como a autoridade
est distribuda, do gerente que tem mais autoridade, no topo da estrutura, at o que tem menos autoridade, na base da
estrutura.
Comunicao: as linhas que ligam os retngulos mostram a interdependncia das unidades de trabalho. As linhas de
comunicao nascem das decises sobre diviso do trabalho e autoridade e hierarquia.

CENTRALIZAO X DESCENTRALIZAO


Centralizao: os termos centralizao e descentralizao referem-se ao nvel hierrquico no qual as decises so


tomadas. A centralizao enfatiza as relaes escalares, isto , a cadeia de comando. Em uma empresa centralizada, uma
autoridade alocada no topo da organizao centraliza o processo de tomada de deciso.

Descentralizao: a descentralizao faz com que as decises sejam pulverizadas nos nveis mais baixos da organizao.
A descentralizao se baseia na ideia de que a autoridade para tomar deciso ou iniciar determinada ao deve ser
delegada, para que fique o mais prximo possvel do local onde essa deciso deve ser tomada ou essa ao executada.

Organizaes modernas possuem uma tendncia descentralizao, para melhor aproveitar o talento de seus recursos
humanos. O grau de descentralizao aumenta medida que as decises so tomadas nos nveis mais baixos da hierarquia
organizacional. Aumenta, tambm, quando a superviso sobre as decises tomadas pequena, pois a descentralizao
pressupe relativa autonomia e independncia do delegado para tomar essas decises.
A descentralizao possui as seguintes vantagens:

Os gerentes ficam mais prximos do ponto onde as decises devem ser tomadas.
Aumenta a eficincia da organizao e a motivao dos funcionrios que recebem a delegao.
Melhora a qualidade das decises e alivia a sobrecarga das chefias para tomarem decises.
Torna mais rpido o processo de tomada de decises, pois estas so pulverizadas nos nveis mais baixos da estrutura
organizacional.
Reduz gastos de coordenao, devido maior autonomia de nveis hierrquicos mais baixos na tomada de decises.

Direo
A terceira funo tem o papel de fazer as coisas acontecerem, aps a realizao do planejamento e da organizao.
Para que as coisas de fato se realizem, precisamos dos membros da empresa, pois sem eles, no adianta, as atividades que
contribuiro para alcanar os objetivos no sero realizadas. por isso que a direo est intimamente ligada com a atuao
sobre os recursos humanos, por meio de motivao, treinamentos, comunicao, liderana etc.
A direo constitui a terceira funo administrativa. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer
as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada com
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

11

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

a ao, como colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas: est diretamente relacionada com a atuao sobre os
recursos humanos da empresa.
A funo de direo se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou os objetivos devem ser
alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a organizao. Assim, a direo a funo administrativa que se
refere s relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e de seus respectivos subordinados.
Dirigir tambm interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los em direo aos
objetivos a atingir:

CAIU EM PROVA
08) (CESPE/CAPES/Analista em Cincia e Tecnologia/2012) A atuao de um gestor pblico que desenvolva atividades na
funo de direo restringe-se ao nvel hierrquico mais alto da organizao.
09) (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Enquanto as atividades de planejamento e organizao lidam com os
aspectos mais concretos do processo administrativo, a atividade de direo mais abstrata, pois consiste em lidar diretamente
com as pessoas, influenciando-as e motivando- as constantemente para o trabalho.
Controle e Avaliao
Aps ter sido planejado, organizado e dirigido, o importante agora verificar o cumprimento dos objetivos. Essa a
funo controle e avaliao. o momento em que se verifica se o que foi planejado est sendo executado, se os resultados
esto sendo obtidos etc.
Para Chiavenatto representa o acompanhamento, a monitorao e a avaliao do desempenho organizacional
para verificar se tudo est acontecendo de acordo com o planejado. Podemos resumir como Monitorar as atividades e
corrigir os desvios.
O controle o processo pelo qual so fornecidas as informaes e retroao para manter as funes dentro de suas
respectivas trilhas. a atividade integrada monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam
atingidos da melhor maneira.
O controle a funo administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcanados para assegurar que o
planejamento, organizao e direo sejam bem-sucedidos. Ele est presente, em maior ou menor grau, em quase todas as
formas de ao organizacional. Os administradores passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o
desempenho de pessoas, de unidades organizacionais, de mquinas e equipamentos, de produtos e servios em todos os trs
nveis organizacionais: estratgico, ttico e operacional.
Consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado, sendo
composto por quatro etapas ou fases, sendo que cada uma delas influencia e influenciada pelas demais.

Veja os detalhes das etapas deste processo:


1. ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS OU PADRES
O primeiro passo do processo de controle estabelecer previamente os objetivos ou padres que se deseja alcanar
ou manter. Vale destacar os conceitos:
Objetivos (pontos de referncia para o desempenho ou os resultados de uma organizao);
Padres (referem-se ao nvel de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliao do desempenho
organizacional, podendo ser utilizado para avaliar e controlar os diferentes recursos da organizao, tais como a quantidade,
qualidade, tempo e custo).
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

12

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

2. AVALIAO DO DESEMPENHO
O propsito da avaliao do desempenho verificar se os resultados esto sendo conseguidos e quais as correes
necessrias a serem feitas. A mensurao pode ser tanto um motivador como um ameaa s pessoas. O sistema de medio
do desempenho deve atuar mais como um reforo do bom desempenho e no simplesmente como uma tentativa de correo
do mau desempenho.
3. COMPARAO DO DESEMPENHO COM O PADRO
A comparao pode levar em conta duas situaes:
Resultados (quando a comparao entre o padro e a varivel feita quando terminada a operao o controle sobre os
fins);
Desempenho (quando a comparao entre o padro e a varivel feita paralelamente operao, ou seja, quando a
comparao acompanha e monitora a execuo da operao o controle sobre os meios).
Toda atividade ocasiona algum tipo de variao. Assim, torna-se importante determinar os limites dentro dos quais
essa variao pode ser aceita como normal. O controle procura separar o que normal e o que excepcional, para que a
correo se concentre nas excees. A comparao do desempenho ou resultado em relao ao objetivo ou padro deve
funcionar como um sensor que localiza 3 possibilidades:
Conformidade ou Aceitao (o resultado ou desempenho est plenamente de acordo com o padro e, portanto, aceito);
Regio de Aceitao (o resultado ou desempenho apresenta um leve desvio quanto ao padro, mas dentro da tolerncia
permitida e, portanto, aceito, embora a conformidade no seja total);
Rejeio ou No Aceitao (o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento ou discrepncia para mais ou para
menos em relao ao padro, alm da tolerncia permitida e, portanto, rejeitado e sujeito ao corretiva).
A comparao dos resultados ou do desempenho com os resultados ou desempenho planejado geralmente feita
atravs de meios de apresentao, como grficos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas e estatsticas, etc. Veja, na figura,
um exemplo grfico desta comparao.

4. AO CORRETIVA
A ao corretiva a ao administrativa que visa manter o desempenho dentro do nvel dos padres estabelecidos.
Ela tem como objetivo fazer com que cada ao seja feita exatamente de acordo com o preestabelecido.
Esta ao tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas 3 fases anteriores do processo de controle. As
decises quanto s correes necessrias representam a concluso do processo de controle. De forma resumida, aps o
levantamento, os passos so:
Determinar as variaes que ocorrem, isto , quais os resultados que esto muito acima ou muito abaixo dos padres
esperados.
Comunicar a informao s pessoas que produzem os resultados.
Utilizar a informao para reforar o bom desempenho e corrigir o desempenho precrio.
Se os resultados excedem as expectativas, altamente desejvel comunicar o sucesso s pessoas e motiv-las a
mant-lo. Se os resultados no alcanam as expectativas, deve-se verificar o motivo, focalizando o problema em si e no
atribuir culpa s pessoas.
CAIU EM PROVA
10) (CESPE/INPI/Analista de Planejamento, Gesto e Infraestrutura/2013) O controle um processo cclico composto das
fases de definio de padres de desempenho, monitorao do desempenho, comparao do desempenho com o padro e
ao corretiva.
1.1 GABARITOS
01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

13

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

1.2 EXERCCIOS DE FIXAO


01) (CESPE/CAPES/Analista em Cincia e Tecnologia/2012) O planejamento ttico do rgo est vinculado definio de
aspectos como misso, viso, princpios, crenas e valoresda organizao.
02) (CESPE/TCU/2004) Entende-se por organizao o conjunto de pessoas e recursos que se renem na busca de um ou mais
objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo
a tornar a organizao mais eficiente.
03) (CESPE ABIN 2010) Planejamento refere-se diretamente a competncia interpessoal e gesto de pessoas.
04) (CESPE ABIN 2010) Uma das finalidades do processo de controle gerar elementos para dar retorno aos integrantes da
equipe. Esse retorno pode ser considerado o processo de avaliar, informar ou corrigir o desempenho humano.
05) (CESPE MS 2010) A ONG Viver com Sade est divulgando na mdia do DF e de Gois uma nova campanha alertando a
populao para a importncia do aleitamento materno. Para gerir os resultados alcanados, decidiu-se analisar a quantidade
mdia de doaes para os bancos de leite antes e aps a divulgao da campanha. Nessa situao, a anlise comparativa
ao inerente ao processo de planejamento da organizao.
06) (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012)
desempenho de uma empresa.

Uma equipe de trabalho coesa influencia diretamente os nveis de

07) (Cespe / Anvisa 2004) A departamentalizao a especializao vertical decorrente da diviso do trabalho organizacional,
manifestando-se com a criao de departamentos especializados em diferentes reas de atividade.
08) (Cespe / TJ-BA 2003) A departamentalizao o processo de agrupar indivduos em unidades para que possam ser
administrados. Nesse sentido, o ato de agrupar tem como conseqncia criar medidas comuns de desempenho e definir um
sistema de superviso comum entre as posies ocupadas.
09) (Cespe / PMVV 2007) A estrutura formal de uma organizao a rede de relaes sociais e pessoais desenvolvida
espontaneamente a partir da interao entre seus membros.
10) (Cespe / PC-PA 2006) Os trs componentes da estrutura organizacional so os sistemas de responsabilidades, de
autoridades e de comunicaes.
11) (FCC TRT 22 2010) A ao do gestor pblico na definio dos objetivos e os meios para alcan-los de forma no
aleatria, denomina-se
a) Organizao funcional.
b) Controle ad hoc.
c) Coordenao dos recursos.
d) Funo distributiva.
e) Planejamento governamental.
12) (ESAF/EPPGG/2008) A Teoria Clssica da Administrao deu nfase organizao formal enquanto a Teoria de
Relaes Humanas introduziu o conceito de organizao informal. Assinale a opo que caracteriza corretamente tanto
a organizao formal como a organizao informal.
a) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho definida por equipe, com pessoal multiespecializado,
normas claras e hierarquia de autoridade bem definida. J a organizao informal acentua os elementos racionais e planejados
do comportamento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da
liderana e da comunicao.
b) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas e
pronunciada hierarquia de autoridade. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e
irracionais do comportamento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a
importncia da liderana e da comunicao.
c) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida, com pessoal multiespecializado,
normas e pronunciada hierarquia de autoridade. J a organizao informal acentua os elementos racionais e planejados do
comportamento na organizao, estuda as relaes hierrquicas de autoridade, o agrupamento social dos trabalhadores e a
importncia da chefia e da comunicao vertical.
d) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas
flexveis e autoridade fluida. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do
comportamento na organizao, estuda as relaes hierrquicas, as unidades formais dos trabalhadores e a importncia da
chefia e da comunicao.
e) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho em equipe, com pessoal especializado, normas claras e
hierarquia de autoridade fluida. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do
comportamento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da
chefia e da comunicao de cima para baixo.
13) (CESPE ABIN 2010) O planejamento, conforme o mbito, classifica-se como operacional, ttico ou estratgico, assumindo,
em cada um desses casos, diferentes caractersticas, prazos, amplitudes e oramentos.
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

14

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Com relao ao processo organizacional, julgue os seguintes itens.


14) O processo de planejamento contempla a definio dos meios de acompanhamento e avaliao dos resultados.
15) A distribuio do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle.
(CESPE/TJRR/Administrador/2006) Acerca do planejamento no processo organizacional, julgue os itens a seguir:
16) Previso, resoluo de problemas e plano so sinnimos de planejamento.
17) Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizao, deve-se restringir ao mximo a
participao de unidades organizacionais de nveis hierrquicos inferiores.
18) (ESAF/CGU/2006) O processo administrativo compe-se de quatro funes bsicas. Indique a opo correta.
a) A funo organizao refere-se ao sistema de definio de objetivos, alocao de recursos e os meios para alcan-los. A
de direo ao agrupamento das atividades em rgos e cargos, definindo nveis de autoridade e responsabilidade.
b) A funo planejamento possibilita o monitoramento do desempenho organizacional e a tomada de aes corretivas. A de
organizao a diviso do trabalho e designao de processos e atividades.
c) A funo controle permite a execuo de atividades e alocao de recursos para atingir os objetivos. A de direo o
exerccio da liderana e coordenao de esforos.
d) A funo planejamento possibilita a definio da misso organizacional e a programao de atividades. A de direo a
orientao da mo-de-obra e a coordenao de esforos.
e) A funo controle permite desenhar o trabalho a ser executado e coordenar atividades. A de organizao o exerccio da
comunicao, liderana e motivao.
19) (CESPE ABIN 2010) A funo controle, caracterizada como ex post, deve ser realizada apenas ao final do ciclo.
20) (CESPE/PRODEST/2006) A organizao informal, representada pelos usos, costumes, ideais e normas sociais dos
membros da organizao, foi o principal foco de estudo da teoria da burocracia.
21) (FCC / TRT 8 / 2010) O processo administrativo possui quatro funes bsicas planejamento, organizao,
direo e controle. A funo de controle um processo cclico composto de quatro fases:
a) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo para aplicao de boas prticas e acompanhamento.
b) definio de objetivos; acompanhamento da execuo; avaliao e aes de melhoria.
c) acompanhamento da execuo; identificao de inconformidades; definio de novos processos e implantao.
d) monitorao dos processos definidos; identificao de inconsistncias; implantao e avaliao.
e) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao do desempenho; comparao do desempenho com o padro e
ao corretiva.
22) (FCC / TRT 11 / 2012) a coordenao racional das atividades de certo nmero de pessoas, que desejam alcanar
um objetivo comum e explcito, mediante a diviso das funes e do trabalho e por meio da hierarquizao da
autoridade e da responsabilidade:
a) Direo.
b) Planejamento.
c) Organizao.
d) Controle.
e) Harmonizao.
23) (FCC / TRT 11 / 2012) Da perspectiva do processo organizacional, a etapa do controle implica na:
a) deciso sobre os objetivos e a definio de planos para alcan-los.
b) disponibilizao de recursos para atingir os objetivos.
c) atribuio de autoridade e responsabilidade.
d) comunicao e motivao do pessoal.
e) definio de padres para medir desempenho.
24) (FCC / TRT 11 / 2012) O principal desafio do gestor envolvido com o planejamento estratgico no nvel ttico :
a) definir claramente os objetivos gerais a serem alcanados.
b) articular os nveis estratgico e operacional do planejamento.
c) tomar decises quanto s questes de longo prazo da empresa.
d) aplicar os planos especficos definidos no planejamento operacional.
e) adaptar as decises do planejamento geral s tendncias do mercado.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

15

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

25) (FCC / TRT 24 / 2011) O nvel de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada rea, e no a
organizao como um todo, o:
a) setorial.
b) operacional.
c) estratgico.
d) departamental.
e) ttico.
26) [Anal. Adm.-(Administrao)-(NS)-(T)-EBSERH-HUJM-UFMT/2014-AOCP.(Q.37) O planejamento representa a primeira
funo administrativa, por ser exatamente a que serve de base para as demais funes. Assinale a alternativa que apresenta
um conceito de planejamento.
a) Planejamento um exerccio de futurologia que procura adivinhar, com a utilizao de tcnicas apropriadas, o futuro da
organizao, reduzindo assim a incerteza associada.
b) Planejamento a definio de um caminho a seguir, percorrendo-o de forma a evitar todo e qualquer desvio de rota e, com
isso, minimizar a incerteza do futuro.
c) Planejamento uma tcnica de simulao que proporciona aos dirigentes organizacionais plena certeza e confiana no
futuro, fornecendo consistncia no desempenho das organizaes.
d) Planejamento uma tcnica para absorver a incerteza sobre o futuro e permitir maior consistncia no desempenho das
organizaes.
e) Planejamento o estabelecimento de uma misso, com base em uma viso organizacional que se traduz em estratgias e
objetivos perfeitamente alinhados com as tendncias ambientais.
27) [Anal. Adm.-(Administrao)-(NS)-(T)-EBSERH-HUJM-UFMT/2014-AOCP.(Q.46) O processo administrativo pode ser
visualizado como um sistema aberto, no qual as funes administrativas so elementos interdependentes e interativos, com
influncias recprocas acentuadas. Assinale a alternativa que mostra o papel da funo direo como processo no nvel
intermedirio de atuao da organizao.
a) Determinao de objetivos e colocao de recursos.
b) Polticas e diretrizes de direo e conduo do pessoal.
c) Desenho da estrutura organizacional com definio de rotinas e procedimentos.
d) Chefia, superviso, motivao do pessoal e avaliao de desempenho departamental.
e) Gerncia e aplicao de recursos com vistas ao empresarial e liderana.
28) [Anal. Adm.-(Administrao)-(NS)-(T)-EBSERH-HU-UFGD-MS/2014-AOCP].(Q.39) Dependendo do foco do
planejamento, os planos apresentam caractersticas diferentes, podendo ser classificados de acordo com sua abrangncia,
horizonte temporal, grau de especificidade e permanncia. Assinale a alternativa que apresenta somente algumas das
caractersticas do planejamento estratgico organizacional.
a) Foco nas unidades organizacionais; forte orientao interna; orientao de mdio e curto prazos; objetivos especficos, e
planos genricos.
b) Foco na organizao como um todo; forte orientao interna; orientao de mdio e longo prazos; objetivos gerais, e planos
genricos.
c) Foco especfico nas tarefas organizacionais; forte orientao interna; orientao de longo prazo; objetivos para as unidades
organizacionais, e resultados esperados de cada unidade organizacional.
d) Foco na organizao como um todo; forte orientao externa; orientao de longo prazo; objetivos gerais, e planos
genricos.
e) Foco departamentalizado; orientao externa e de longo prazo; objetivos especficos dos resultados esperados de grupos e
indivduos, e definio de procedimentos e processos gerais.
29) [Anal. Adm.-(Administrao)-(NS)-(T)-EBSERH-HU-UFGD-MS/2014-AOCP].(Q.47) Assinale a alternativa que apresenta
uma definio de processo administrativo.
a) o processo de planejar, implementar, controlar e avaliar estratgias.
b) o processo de prever os objetivos pretendidos.
c) o processo de tomar decises sobre a utilizao de recursos para realizar objetivos.
d) o processo que possibilita o uso racional dos recursos disponveis.
e) o processo que integra o conjunto de funes-chave da administrao.
30) [Anal. Adm.-(Administrao)-(NS)-(T)-EBSERH-HUCAM-UFES/2014-AOCP.(Q.42) Assinale a alternativa que NO
apresenta relao correta com o conceito de planejamento organizacional.
a) Planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente quais so os objetivos a ser atingidos.
b) Planejamento a funo administrativa que representa um exerccio de futurologia que trata de adivinhar o futuro
antecipando-o e presumindo-o explicitamente.
c) Planejamento a funo administrativa que prescreve como se deve fazer para alcanar os objetivos da melhor forma
possvel.
d) Planejamento a funo administrativa que lida com o futuro, que reconhece como as aes presentes refletem
necessariamente antecipaes e presunes sobre futuro.
e) Planejamento a funo administrativa que representa uma tcnica para absorver a incerteza sobre o futuro e permitir maior
consistncia no desempenho das organizaes.
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

16

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

31) [Anal. Adm.-(Administrao)-(NS)-(T)-EBSERH-HUCAM-UFES/2014-AOCP.(Q.43) Idalberto Chiavenato afirma que a


empresa toda deve ser envolvida no planejamento estratgico: todos os seus nveis, recursos, potencialidades e habilidades,
para se obter o envolvimento da empresa como uma totalidade e porque as partes do todo interagem e cooperam entre si no
sentido de proporcionar um resultado final maior do que a soma das partes. Assinale a alternativa que apresenta o efeito da
interao de todos esses aspectos.
a) Comprometimento e liderana
b) Descentralizao e autonomia.
c) Liderana e holstico.
d) Holstico e sinergstico.
e) Governana e sinergstico.
32) [Anal. Adm.-(Administrao)-(NS)-(T)-EBSERH-HUCAM-UFES/2014-AOCP.(Q.47) Em relao ao processo
administrativo, informe se verdadeiro (V) ou falso (F) o que se afirma a seguir e assinale a alternativa com a sequncia
correta.
(

O processo administrativo composto do planejamento, da organizao, da direo e do controle considerados


separadamente.
O processo administrativo significa qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou qualquer
operao com continuidade ou sequncia.
O conceito de processo administrativo implica que os acontecimentos e as relaes entre eles sejam dinmicos, em
evoluo, sempre em mudana.
O processo administrativo coisa imvel, parada, esttica, no tendo comeo, nem fim, com uma sequncia fixa de
eventos.
O processo administrativo composto de um sistema, o qual o todo maior do que a soma das partes, como um meio
de integrar diferentes atividades para a execuo da estratgia empresarial.

a) V F V V F.
b) F V F V F.
c) V F V F V.
d) F V V F V.
e) V V F V F.
33) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUJM-UFMT/2014-AOCP.(Q.30) No desempenho de suas tarefas como
assistente administrativo na EBSERH Empresa Brasileira de Servios Hospitalares, seu superior lhe encaminha um
questionrio, solicitando sua opinio sobre estas tarefas, com as seguintes questes: O que fazer? Para que fazer? Como
fazer? Com que recursos fazer? Quando fazer? e Com quem fazer?. Assinale a alternativa que apresenta a funo
administrativa que voc estar desempenhando ao responder estas questes.
a) Organizao.
b) Direo.
c) Planejamento
d) Comando.
e) Coordenao.
34) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUJM-UFMT/2014-AOCP.(Q.31) A funo de organizar abrange,
necessariamente ,quatro componentes. Assinale a alternativa que apresenta o componente que agrupa as tarefas e as pessoas
da organizao.
a) Comando.
b) Coordenao.
c) rgos.
d) Direo.
e) Relacionamentos.
35) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUJM-UFMT/2014-AOCP.(Q.33) O processo organizacional envolve um
conjunto ou sequncia de atividades interligadas, com comeo, meio e fim. Em relao ao processo organizacional, informe se
verdadeiro (V) ou falso (F) o que se afirma a seguir e assinale a alternativa com a sequncia correta.
(

Por meio de processos, a organizao recebe recursos de sua cadeia de suprimentos e os transforma em produtos,
informaes e servios, que so fornecidos aos clientes.
Os processos informam, delimitam, isolam e controlam as reas funcionais para a produo de resultados econmicos,
financeiros, sociais e ambientais.
As reas funcionais de vendas, engenharia, produo, logstica e finanas tm atuao independente do processo
organizacional.
Os processos organizacionais so responsveis pelas transformaes que so necessrias desde a formulao de um
pedido pelo cliente at o recebimento pela entrega do produto encomendado pelo cliente.
A administrao de processos consiste em administrar as funes permanentes como departamentos isolados uns dos
outros.
As organizaes sempre foram feitas de processos.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

17

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

a) V F F V V V.
b) F V V F F F.
c) F V F F F F.
d) V F F V F V.
e) F V V V F F.
36) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUJM-UFMT/2014-AOCP.(Q.44) A liderana necessria em todos os tipos
de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Assinale a alternativa que
mostra em qual das funes de administrao que a liderana mais relevante por tocar mais perto as pessoas.
a) Planejamento.
b) Direo.
c) Controle.
d) Coordenao.
e) Organizao.
37) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFS/2014-AOCP.(Q.29) Assinale a alternativa cujo conceito o ato de
trabalhar com e por intermdio de outras pessoas para realizar os objetivos da organizao, bem como de seus membros.
a) Recursos humanos.
b) Administrao.
c) Direo.
d) Monitoramento.
e) Coordenao.
38) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFS/2014-AOCP.(Q.30) Considere que voc seja um assistente
administrativo na EBSERH Empresa Brasileira de Servios Hospitalares e seu superior solicita que voc elabore alguns
relatrios acerca das aes realizadas em seu setor de atuao e verifique se os objetivos do ms foram alcanados. Assinale
a alternativa que apresenta a funo administrativa que voc estar desempenhando para atender ao solicitado pelo seu
superior.
a) Direo.
b) Coordenao.
c) Planejamento.
d) Controle.
e) Comando.
39) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFGD-MS/2014-AOCP].(Q.31) Analise a seguinte situao: O seu
superior imediato solicita que voc faa um levantamento dos itens disponveis no estoque de medicamentos e, a partir desse
levantamento, passe a acompanhar o consumo dos medicamentos, anotando e informando-o a respeito das movimentaes e
saldos de cada item em estoque. Assinale a alternativa que mostra qual funo administrativa caracteriza o que foi solicitado a
voc na situao descrita.
a) Controle.
b) Coordenao.
c) Planejamento.
d) Direo.
e) Administrao.
40) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUCAM-UFES/2014-AOCP.(Q.29) Na sua atuao como assistente
administrativo, seu superior solicita que voc elabore um roteiro para a execuo de uma determinada tarefa, subdividindo-a em
vrias atividades. Assinale a alternativa que apresenta a funo da administrao que voc exercer para a elaborao do
roteiro solicitado.
a) Direo.
b) Organizao.
c) Planejamento.
d) Controle.
e) Coordenao.
1.3 GABARITOS
01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

E
21

C
22

E
23

C
24

E
25

C
26

E
27

C
28

E
29

C
30

C
31

B
32

C
33

C
34

E
35

E
36

E
37

D
38

E
39

E
40

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

18

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

2-MODELOS/TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS


Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e
critrios de departamentalizao
Estrutura organizacional a maneira com que as empresas organizam os trabalhos dos funcionrios, definem o
relacionamento interpessoal e distribuem as chefias (autoridade), sempre considerando o tipo de ambiente em que esto
inseridas. Digamos que uma preparao (feita aps o planejamento) da empresa para atingir os objetivos.

No contexto do ciclo administrativo (planejamento, organizao, direo e controle), as estruturas encaixam-se na


funo organizao. Nessa estruturao, as atividades e os recursos das empresas so ordenados, o nvel de autoridade e o
processo decisrio so definidos.

Os termos organizao e estrutura organizacional no so sinnimos e tampouco transmitem a mesma ideia. A


organizao, quando vista como uma entidade social, a unio de pessoas, ideias, ideologias, e recursos para atingir objetivos.
J a estrutura organizacional trata da forma como esse conjunto de recursos (a organizao) ser estruturado e racionalizado,
sempre da maneira mais adequada possvel consecuo dos objetivos organizacionais.
A estrutura organizacional a forma como as empresas se articulam para desenvolverem suas atividades. Essa
estrutura depende das circunstncias de cada organizao, em determinado momento. A estrutura organizacional de uma
empresa constantemente ajustada s suas estratgias, e leva em considerao variveis como a estratgia, o ambiente em
que a organizao est inserida, a tecnologia de que ela dispe para operar etc. Relembrando, o propsito principal da
estrutura organizacional o controle, ou seja, estabelecer uma relao de atribuies e autoridade para controlar a maneira
como as pessoas coordenam suas aes para alcanarem objetivos. Dentro de uma empresa, possvel identificar tanto uma
estrutura formal quanto uma estrutura informal. Vejamos o conceito que segue:

Estrutura Formal: o que a empresa de fato definiu. a estrutura pensada e formalmente divulgada. Surge, aqui, um conceito
importante para ns: organograma. J viram, nas empresas, aqueles desenhos de cargos e hierarquia? Aquilo o
organograma.

Organograma a representao grfica dos diversos aspectos da estrutura. As linhas representam a linha de comando e so
diretas e verticais, quando representam subordinao, ou horizontais, quando representam mesmo nvel hierrquico. Apesar de
haver linhas pra todo lado, as linhas do organograma so somente aquelas que representam hierarquia.
Abaixo temos dois exemplos. O primeiro um organograma pura e simplesmente de linha vertical. Representa, portanto,
somente relaes de subordinao. J o segundo, representa o tipo de autoridade de linha, ou seja, o poder direto do chefe
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

19

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

imediato em relao aos subordinados. O assessor representado sempre lateralmente ao assessorado, presta consultoria ao
supervisor, mas no se pode dizer que seja superior hierrquico aos auxiliares.

Supervisor

Supervisor

Assessor

Chefe de
refeitrio

Auxiliares

Auxiliar

Auxiliar

Auxiliar

Outro exemplo um organograma com dupla linha de comando. No exemplo abaixo existem dois Chefes de refeitrio sendo
comandados por um Supervisor, mas comandando conjuntamente os auxiliares. Ambos tem a mesma hierarquia e comandam
em igualdade os auxiliares.

Princpios
Quando estudamos estrutura, fundamental conhecermos a contribuio de Henri Fayol. O engenheiro enunciou 14
princpios de administrao que possuem forte correlao com o estudo das estruturas organizacionais. Vejamos:
1.

Diviso do Trabalho: especializao dos funcionrios ao longo da organizao. Essa diviso de trabalho e
agrupamento de atividades relaciona-se com a questo da descentralizao e delegao. (Delegao: atribuio de
responsabilidade e autoridade a um nvel hierrquico inferior [delegado], para execuo de uma tarefa delegada, a
qual compete ao delegante); e (Descentralizao: menor concentrao do poder decisrio na alta administrao,
sendo mais distribudo pelos diversos nveis hierrquicos).

2.

Autoridade: atribuio da chefia, possibilitando dar ordens e faz-las serem cumpridas pelos comandados.

3.

Disciplina: regras de conduta no trabalho.

4.

Unidade de comando (Cadeia Escalar): segundo esse princpio, um funcionrio deve ter apenas um chefe.

5.

Unidade de direo: os funcionrios devem seguir o mesmo rumo, a mesma direo, com um controle nico.

6.

Subordinao do interesse individual (ao interesse geral): prevalece o interesse do coletivo.

7.

Remunerao: suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao.

8.

Centralizao: atividades principais devem ser centralizadas.

9.

Linha de comando (Hierarquia): respeito linha hierrquica e autoridade superior.

10. Ordem: cada coisa no seu lugar, valendo isso para toda a organizao.
11. Equidade: direitos iguais dentro da organizao.
12. Estabilidade dos funcionrios: deve-se evitar a alta rotatividade para garantir o desempenho da organizao e o
moral dos funcionrios.
13. Iniciativa: capacidade de estabelecer planos e cumpri-los.
14. Esprito de equipe: o trabalho deve ser conjunto, existindo a conscincia de classe para que haja um propsito
comum.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

20

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Esses so conceitos muito importantes. Procurem fazer uma releitura para fixarem as definies. Podemos ainda tratar
de outro princpio quando falamos exclusivamente de estruturas: unidade de objetivos.


Unidade de objetivos: mesmo estando em atividades distintas, todos devem estar voltados para o alcance do mesmo
objetivo.

Nesta parte do estudo, estamos conhecendo conceitos que iro contribuir para o entendimento dos tipos de estrutura.
Depois que entrarmos nas classificaes, essas definies faro mais sentido, pois estaro contextualizadas.
Quando se quer definir a estrutura ideal para uma organizao, preciso considerar determinados fatores. Vamos falar
um pouco dessas condicionantes.
Tamanho da organizao: quanto mais pessoas, mais complexa a organizao.
Tecnologia da organizao: qual o grau de modernizao, qual o nvel de tecnologia utilizada pela empresa?
Estratgia: como se pretende atingir os objetivos.
Ambiente: em qual mercado/ambiente est inserida a empresa?
Temos tambm outro condicionante fundamental: fator humano. Qual o perfil dos funcionrios da empresa?
Agora sim, vamos conversar um pouco sobre tipos de estrutura. Lembrando que no existe uma regra, no existe
uma melhor do que a outra. Existem sim situaes em que determinada estrutura mais adequada.
Tipos de Estrutura:
I- Estruturas Clssicas/linear/militar
Conhecidas como piramidais, so aquelas aplicadas h muito tempo, normalmente utilizadas por empresas comerciais e
produtoras de bens e servios.
II- Estruturas Ps-clssicas
um avano da estrutura clssica.
III- Estruturas Modernas
So aquelas mais recentes, normalmente utilizadas em empresas de planejamento, pesquisa, construo civil e
organizaes que possuem departamentos especficos de desenvolvimento de projetos.
IV- Estruturas Ps-modernas
So estruturas dinmicas e altamente mutveis, que se adaptam com rapidez e facilidade conjuntura do mercado
consumidor, oferecendo resultados e solues corretas, com a agilidade que os clientes requerem.
I-

Estrutura Clssica

Linear (escalar, hierrquica, vertical ou militar)

99

um tipo de estrutura no qual prevalece a centralizao, exigindo chefias autocrticas e com grande conhecimento da
organizao como um todo, cuja autoridade deve ser implacvel, restando aos subordinados obedincia e execuo das
atividades decorrentes de seu trabalho. Possui formato piramidal e denota-se linhas diretas e nicas de autoridade e
responsabilidade entre superiores e subordinados, ou seja, so rigidamente estabelecidas.

e9

Comercial

Financeiro

Marketing

Vendas

99

Rabichos e
cordoalhas

Contas a
Pagar/Receber

Investimentos

99

Setor de
Esmaltados

99

No

Produo

99

99

99

99

Indstria de
Condutores Eltricos

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

21

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Campo de Aplicao
A organizao do tipo linear aplica-se nos seguintes casos:





Em empresas pequenas, que no demandem especializao por tarefas tcnicas, e em empresas em seu estgio
inicial de funcionamento.
Em empresas cujas tarefas so padronizadas, rotineiras e com pouca previso de mudanas, j que a estrutura, como
vimos, estvel.
Quando a empresa prioriza a rapidez na execuo, em detrimento da qualidade do trabalho.
Quando a organizao opta por consultorias externas, em vez de criar rgos internos de assessoria.
II-

Estruturas Ps-clssicas

um avano da estrutura clssica, sendo:


a)
b)
c)
d)

Estrutura linha e assessoria (STAFF);


Estrutura por colegiado;
Estrutura Funcional;
Departamentalizao.

a. ESTRUTURA TIPO LINHA E ASSESSORIA

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

22

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Nas unidades de linha os executivos so encarregados pelas funes bsicas da empresa e tem responsabilidade e
autoridade perante as atribuies relacionadas com a operacionalizao das atividades principais da organizao. As funes
de assessoria esto ligadas s atividades de aconselhamento, anlise e estudos de novos negcios.
CARACTERSTICAS
A estrutura organizacional de linha-staff possui as seguintes caractersticas:

Fuso entre as estruturas linear e funcional, com predomnio da linear: a organizao do tipo linha-staff tambm
respeita o princpio da unidade de comando, na medida em que cada rgo se reporta a apenas um rgo superior. Porm,
cada um desses rgos tambm recebe assessoria e servios especializados de diversos rgos de staff. Assim, alm da
autoridade linear existente entre um rgo de linha e seus subordinados, existe tambm a autoridade funcional de um
rgo de staff, no que diz respeito a assuntos de sua especialidade, em relao aos demais rgos da organizao.

Coexistncia entre linhas formais e linhas diretas de comunicao: a comunicao entre superiores e subordinados,
devidamente representados na hierarquia, feita de maneira formal. J a comunicao feita pelos rgos de staff, as quais
representam a oferta de assessoria e de servios especializados, efetuada de maneira informal.
Ntida separao entre rgos operacionais (de linha) e de assessoria (staff): enquanto aos rgos de linha compete a
execuo das operaes bsicas e essenciais da organizao, os rgos de staff so incumbidos de prestar servios e
assessoria em sua rea de especializao.
Contraposio entre hierarquia e especializao: apesar da coexistncia, relativamente harmnica, entre as funes
lineares e funcionais, na organizao linha-staff h forte predominncia dos aspectos lineares. Mesmo no abrindo mo da
especializao, esse tipo de organizao mantm o princpio da hierarquia (cadeia escalar), que possui como foco a
unidade de comando.

Campo de Aplicao
A organizao do tipo linha-staff , atualmente, a mais aplicada e utilizada forma de organizao, por permitir a
incorporao de servios especializados e indispensveis dos diversos assessores, a um custo razovel.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

23

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

b. ESTRUTURA TIPO COMISSO OU COLEGIADA

Caracteriza-se pela chefia colegiada pela tomada de decises polticas e estratgicas da empresa e pela diviso de
responsabilidade. Denominaes: junta, comisso, conselho, grupos de trabalho, comits etc.
Existe bastante divergncia acerca da natureza das comisses, dado o varivel grau de autoridade atribudo a elas.
Conforme a autoridade de que revestida, uma comisso pode ter autonomia para a tomada de deciso sobre os seus
membros (comisso administrativa) ou pode possuir somente natureza de aconselhamento (comisso de assessoria).
Em resumo, a comisso constitui um grupo de pessoas a quem dado um determinado assunto a ser estudado e para
o qual devem ser apresentadas propostas de soluo. Atualmente, as comisses so empregadas, principalmente, em grandes
organizaes pblicas, nas quais normalmente recebem o nome de grupos de trabalho.
Caractersticas
So as seguintes as principais caractersticas aplicveis maioria das comisses:


No constitui um rgo integrante da estrutura organizacional: a comisso possui objetivo que abrange vrios rgos,
pois, em regra, lida com assuntos interdepartamentais e, assim, envolve normalmente pessoal e recursos de diversos
rgos. A comisso tambm no funciona de forma ininterrupta, como ocorre com os rgos. Funcionam somente durantes
certos dias e horrios pr- estabelecidos, de forma espordica e intermitente. A comisso , ainda, provisria e instvel,
pois possui durao somente enquanto seu objetivo no for atingido ou a tarefa para a qual foi criada no for totalmente
realizada.

Possuem tipos diferentes: a comisso pode assumir os seguintes tipos:


o Formais: quando fazem parte da estrutura formal da organizao, com autoridade e deveres delegados.
o Informais: quando so organizadas para desenvolver algum estudo, plano ou deciso grupal sobre um problema
especfico. No possui posio definida ou delegao de autoridade.
o Temporrias: extinguem-se to logo finalizem o trabalho temporrio para o qual foram criadas.
o Relativamente permanentes: possui existncia mais prolongada no tempo. Em regra, as comisses formais so
mais duradouras que as comisses informais.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

24

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Campo de Aplicao
Existem inmeras situaes em que as comisses podem ser utilizadas, a saber:

Quando uma determinada deciso exige informaes de diversas reas da organizao.


Quando o xito do cumprimento das decises depende da perfeita compreenso de todos os aspecto e detalhes a elas
inerentes.
Quando se torna necessria uma coordenao mais efetiva, para que as atividades de alguns departamentos se
tornem mais bem ajustadas.

c. ESTRUTURA FUNCIONAL
A estrutura funcional recebe essa denominao por adotar o princpio funcional ou, como tambm denominado,
principio da especializao das funes. Esse princpio distingue e especializa os membros da organizao em virtude do
trabalho que desenvolvem. Assim, o mestre de produo, por exemplo, torna-se um especialista no que disser respeito a
assuntos de produo e, em regra, no respondem por questes que envolvam outro tipo de assunto.
Na estrutura funcional, cada subordinado poder reportar-se a muitos superiores, simultaneamente. Porm, o faz
somente nos assuntos de especialidade de cada um deles. De forma equivalente, nenhum superior possui autoridade total
sobre os subordinados. A autoridade de cada superior sempre parcial ou relativa e tambm decorre de sua especialidade.

Assim, no organograma acima apresentado, que representa a estrutura funcional de uma determinada indstria, um
funcionrio da rea de vendas poderia reportar-se, simultaneamente, a um superior funcional da rea comercial e a outro da
rea financeira, dependendo do assunto para o qual necessitasse de suporte. De forma equivalente, esse mesmo funcionrio
poderia receber ordens simultneas desses dois superiores, tambm com base no assunto relacionado especializao de
cada um deles. Essas caractersticas representam total negao ao princpio da unidade de comando ou superviso nica, to
valorizado por Fayol, o qual preconiza que cada subordinado deve prestar contas a somente um chefe.
Caractersticas
A organizao do tipo funcional possui as seguintes caractersticas:


Autoridade funcional ou dividida: a autoridade funcional, dividida entre vrios superiores, com base na
especializao de cada um deles. Assim, pode ser denominada uma autoridade do conhecimento. Conforme vimos
anteriormente, no se aplica, a esse tipo de organizao, o princpio da unidade de comando.

Linhas diretas de comunicao: as comunicaes entre os rgos da organizao so efetuadas diretamente, sem a
necessidade de percorrer linhas de autoridade existentes no fluxograma.

Descentralizao das decises: as decises so delegadas aos rgos ou cargos especializados, os quais possuem
conhecimentos necessrios para melhor decidir acerca dos assuntos de sua especialidade. Assim, as decises no
so tomadas com base na hierarquia, e sim na especializao.

nfase na especializao: h uma separao das funes de acordo com as especialidades envolvidas. Dessa
forma, as responsabilidades so delimitadas tambm com base nessas especializaes.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

25

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Campo de Aplicao
A organizao do tipo funcional normalmente aplicada nas seguintes situaes:


Em organizaes pequenas que possuem uma equipe bem entrosada de especialistas, que se reporta a um dirigente
eficaz e orientado para a consecuo de objetivos comuns.

Em determinadas circunstncias nas quais a organizao delega, durante um perodo de tempo pr-definido, a
autoridade funcional a algum rgo especializado em um assunto, com a finalidade de, por exemplo, implantar alguma
rotina que se relacione com a especializao desse rgo.

d. DEPARTAMENTALIZAO
a tcnica de descentralizar as partes de uma estrutura, formando unidades produtoras em perfeita funcionalizao,
dentro das necessidades do trabalho. Ou seja, a forma como voc dispe o organograma da organizao. A especializao
horizontal o grau com que isso acontece. A empresa mais especializada horizontalmente se possui mais departamentos;
ela mais especializada verticalmente se possui mais nveis dentro da organizao. A direo vertical da diviso do trabalho
ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da superviso, por intermdio do incremento de mais nveis
hierrquicos na empresa. a definio dos nveis de autoridades da organizao
O termo departamento designa uma rea ou diviso de uma empresa, sobre a qual determinado administrador possui
autoridade para o desempenho de atividades especficas. Assim, funes homogneas (aquelas cujo contedo apresenta
semelhanas entre si) devem ser agrupadas em departamentos (reas especializadas da organizao), para que possam
receber coordenao de um administrador especialista em cada uma dessas reas. Quando uma organizao se torna grande,
seu variado nmero de complexas atividades deve ser coordenado por executivos especialistas.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

26

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

OBJETIVOS:

Aproveitar a especializao;
Maximizar os recursos;
Coordenar e controlar as atividades;
Descentralizar;
Integrar ambiente e organizao;
Reduzir Custos.

Pode-se atribuir a cada departamento a tarefa de atender a um tipo especfico de CLIENTE, ou de produzir um
determinado PRODUTO, ou cuidar de uma REA GEOGRFICA. O modo mais simples de departamentalizao o que se
baseia no critrio FUNCIONAL, que pode ser usado pelas organizaes de grande como de pequeno porte. A partir desse
modelo, a estrutura pode evoluir para outras formas mais complexas como nos diversos tipos de organizao de projeto. Os
mais importantes critrios de departamentalizao so:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.

a funcional ;
a geogrfica;
por cliente;
por produto;
por projeto;
por processo.

i. Departamentalizao por afinidade de Funes (funcional):


Tambm denominada de departamentalizao funcional. Consiste no agrupamento de atividades e tarefas com base
nas principais funes desenvolvidas pela empresa. A diviso do trabalho faz surgir uma departamentalizao em atividades
agrupadas e identificadas pela classificao funcional, pois considera atividades principais da empresa, como produo,
vendas, finanas etc. Esse tipo de departamentalizao o critrio mais utilizado para organizar as atividades de uma
organizao, mesmo se considerarmos que as atividades bsicas variam de organizao para organizao.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

27

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Campo de Aplicao
A departamentalizao por funes indicada para circunstncias estveis e de poucas mudanas, que envolvam
desenvolvimento continuado de tarefas rotineiras. aconselhada, ainda, para empresas que desenvolvam poucas linhas de
produtos ou servios que permaneam inalterados por longos perodos de tempo.
ii. Departamentalizao Geogrfica ou Territorial
Tambm denominada departamentalizao geogrfica, territorial ou regional. Agrupa as diversas atividades de uma
empresa de acordo com o local onde o trabalho deve ser realizado ou com uma determinada rea de mercado a ser atendida
pela empresa. As empresas multinacionais utilizam essa estratgia para suas operaes fora do pas em que esto sediadas.
mais indicada para a rea de produo e de vendas e pouco utilizada para a rea financeira para a qual, normalmente, se opta
pela centralizao.

Campo de Aplicao
A departamentalizao geogrfica uma caracterstica tpica da rea mercadolgica e da rea de produo ou
operaes. Esse tipo de arranjo faz com que as demais reas da empresa como finanas, recursos humanos, pesquisa e
desenvolvimento etc. tornem-se secundrias. Essa estrutura aplicvel quando a empresa pretende dar cobertura a um
determinado mercado de consumidores (por meio da rea mercadolgica descentralizada) ou quando pretende explorar os
recursos de produo e fornecedores locais (por meio da rea de produo descentralizada). indicada tambm para firmas
de varejo, desde que certas funes como compras e finanas permaneam centralizadas.
iii. Departamentalizao por Clientes
Envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoas para quem o trabalho
executado. A base para esse tipo de arranjo so as caractersticas dos clientes que exercem alguma influncia sobre o
consumo de bens ofertados pela organizao, tais como idade, sexo, nvel socioeconmico etc.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

28

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

uma forma importante de departamentalizao, especialmente quando a organizao lida com diferentes classes de
clientes, os quais possuem diferentes caractersticas e necessidades. Assim, a departamentalizao por clientes divide as
unidades organizacionais para que cada uma delas possa atender um grupo especfico de clientes.

Campo de aplicao
A nfase desse tipo de arranjo departamental mais voltada para o cliente do que para a prpria organizao. Dessa
forma, indicada quando o negcio depende de diferentes caractersticas de produtos e servios que variam conforme o tipo. A
satisfao do cliente mais importante do que os produtos e servios propriamente ditos, os quais devem ser adaptados e
ajustados aos clientes e s particularidades de suas necessidades. e as necessidades de clientes especficos.
iv. Departamentalizao por Produtos ou Servios:
Agrupa as atividades da organizao de acordo com os servios e produtos por ela oferecidos. Assim, todas as
atividades requeridas para desenvolver um determinado produto ou servio, mesmo que no guardem similaridade entre si,
devero ser agrupadas em um mesmo departamento.
Em empresas no industriais, esse tipo de arranjo denomina-se departamentalizao por servios. A nica diferena
que o agrupamento de atividades se baseia nos servios prestados, em vez de produtos oferecidos.
Um exemplo interessante seria o de um laboratrio, que costuma departamentalizar suas atividades por produtos, tais
como farmacuticos, veterinrios, qumicos etc.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

29

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Esse tipo de departamentalizao envolve produtos, projetos ou programas que possuam um ciclo contnuo de
fabricao, sem datas especficas para incio e de trmino da produo.
Quando a organizao trabalha com produtos e servios que envolvam ciclos de vida especficos, com prazos prdefinidos para o incio e o fim do processo produtivo, a departamentalizao indicada a por projetos.

Campo de Aplicao
Ao contrrio da departamentalizao por funes, a estrutura por produtos indicada para circunstncias ambientais
instveis e de muita mudana, pois baseada na cooperao entre seus especialistas e na coordenao de seus esforos para
um melhor desempenho do produto. Se a tecnologia adotada pela empresa estvel e permanente, indica-se a
departamentalizao funcional com o tipo linear de organizao. Porm, se a tecnologia adotada adaptativa e modificvel, a
departamentalizao por produto e a organizao linha-staff so mais indicadas.
v. Departamentalizao por Processo
Tambm denominada departamentalizao por processo, por processamento ou por equipamento. normalmente
utilizada nas indstrias, nos nveis mais baixos da estrutura organizacional das reas produtivas e de operaes. A
diferenciao e o agrupamento so efetuados com base na sequncia do processo produtivo ou operacional ou por meio do
arranjo e disposio racional dos equipamentos utilizados no processo produtivo. A departamentalizao por processo
representa a influncia da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

30

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Campo de Aplicao
Como possui dificuldades de adaptao, a departamentalizao por processo torna-se interessante e indicada
quando o tipo de tecnologia utilizada e os produtos a serem produzidos so duradouros.

vi. Departamentalizao por Projetos


Envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com as sadas e os resultados relativos a um ou
vrios projetos da empresa. normalmente utilizada em organizaes de grande porte, as quais desenvolvem produtos que
envolvem grande concentrao de recursos e prolongado tempo para sua produo.
So exemplos os casos de estaleiros navais (produo de navios), de empresas de construo civil e de fbricas de
avies, que exigem tecnologia sofisticada, pessoal especializado e recursos diferenciados ao longo do processo produtivo.
Como os produtos desenvolvidos so de grande porte, exige planejamento individual e detalhado e um extenso
perodo de tempo para sua produo, cada um deles tratado como um projeto especial, feito sob encomenda. Assim, a
estrutura da organizao adaptada aos projetos que ela se prope a construir.
Por meio desse arranjo departamental, unidades e grupos de empregados so destacados e concentrados durante
longo perodo de tempo em projetos especficos, assim como os recursos produtivos necessrios so alocados em cada um
desses projetos.

Dessa forma, pode-se considerar que a departamentalizao por projetos , na verdade, uma departamentalizao
temporria por produtos, quando este assume grandes propores e requer investimentos e recursos elevados, tecnologia
especfica e perodos prolongados de tempo para seu planejamento e execuo.
A departamentalizao por projetos requer uma estrutura organizacional flexvel e mutvel, capaz de adaptar-se s
necessidades de cada projeto a ser desenvolvido e executado durante um determinado perodo de tempo.

III- Estruturas Modernas


Estruturas Modernas: So aquelas mais utilizadas recentemente, normalmente em empresas de planejamento, pesquisa,
construo civil, entre outras.
Vejamos:

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

31

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Matricial
um tipo de estrutura que surgiu com o advento da tecnologia espacial, a qual apresenta duas caractersticas bsicas:
- Com relao autoridade: existe uma autoridade hierrquica semelhante da estrutura funcional e outra bem especfica e
direta, que a da coordenao de cada projeto.
- Com relao mobilidade dos funcionrios: os funcionrios so permanentemente vinculados organizao e alocados
aos diversos projetos em execuo. Concludo o projeto, eles retornam a seus rgos de origem.
um modelo hbrido que conjuga as vantagens da estrutura funcional com o melhor da estrutura divisional. A estrutura matricial
agrega os especialistas em cada rea funcional, permitindo extrair o mximo da diviso do trabalho. usada geralmente para
lidar com projetos ou negcios que precisam de equipes multidisciplinares temporrias, que possam estar simultaneamente
envolvidas em vrios projetos. Assim, a equipe de uma organizao matricial agrupa funcionrios das reas funcionais da
organizao emprestados para o projeto por perodo determinado com funcionrios alocados ao projeto. Nesse caso temos
a ocorrncia de dupla chefia, pois o funcionrio tem o chefe funcional e o chefe de projeto. A estrutura matricial combina
estrutura funcional e por projetos (ou produtos).
Os problemas de coordenao que ocorrem em outras estruturas de projetos so minimizados pela
departamentalizao matricial, pois as pessoas mais importantes para a consecuo de um objetivo trabalham em grupo, com
hierarquia definida na matriz de projetos. Nesse tipo de estrutura, as pessoas permanecem vinculadas as suas respectivas
unidades funcionais e movimentam-se na organizao apenas para desenvolver um determinado projeto.

Esse tipo de departamentalizao dinmico e permite o reaproveitamento das equipes de trabalho, pois os projetos
acontecem em grande quantidade e os profissionais de um projeto so aproveitados em outro. Em cada um dos projetos da
organizao, os profissionais desempenham diferentes papis, que variam de acordo com sua especializao e com as
habilidades necessrias a cada empreendimento.
A grande vantagem que existe nesta abordagem a otimizao de recursos e especialistas da organizao, pois,
finalizado um determinado projeto, enquanto seu produto final segue para a produo, os profissionais que estavam nele
alocados retornam aos seus respectivos rgos funcionais, ou so remanejados para novos projetos.
Na departamentalizao matricial, em regra, o gerente de projeto se reporta a apenas um executivo de alto nvel na
estrutura hierrquica da organizao. Porm, existem casos em que ele deve reportar-se aos gerentes funcionais de maior
interesse no projeto. Os membros especficos das equipes de trabalho normalmente continuam associados aos seus
respectivos departamentos funcionais e mantm suas responsabilidades no trabalho departamental rotineiro. Os membros dos
grupos de trabalho podem ser designados, simultaneamente, para mltiplas equipes de projeto, nas quais possuem diferentes
responsabilidades. Em projetos especficos, a manuteno da autoridade e das responsabilidades feita de forma temporria e
depende das habilidades requeridas. Dessa forma, um supervisor em um determinado projeto pode ser um trabalhador comum
em outro.
No caso departamentalizao matricial, o princpio da unidade de comando no observado, pois os empregados
normalmente possuem dois gerentes ou supervisores. Para serem eficientes, os gerentes que trabalham nessas organizaes
aprendem a compartilhar o poder, lanam mo do confronto direto para resolver questes divergentes e utilizam todas as
direes da organizao para disseminar informaes.
A maioria das vantagens que podem ser observadas em uma estrutura puramente voltada para projetos s
totalmente absorvida pelo uso da departamentalizao matricial, na qual a estrutura funcional existe primariamente para apoiar
os projetos. Essa estrutura facilita o cumprimento de prazos e de oramento.
TIPOS DE ESTRUTURA MATRICIAL

Matriz Balanceada: gerente de projeto e gerentes funcionais - possuem autoridade igual (reas de decises iguais), mas
sobre diferentes assuntos; Gerente de Projeto no ocupa simultaneamente cargo funcional; a comunicao entre Gerente
de Projeto e Tcnicos sempre direta, no h necessidade de passar pelo Gerente Funcional;

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

32

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Matriz Funcional ou Fraca: gerentes funcionais possuem nvel hierrquico superior aos Gerentes de Projeto que est
subordinado a um dos Gerentes Funcionais; usada quando h poucos projetos interdisciplinares, com baixa prioridade;
Matriz por Projetos ou Forte: gerentes de projeto possuem nvel hierrquico superior aos funcionais. Usada quando h
muitos projetos com alta prioridade. Especialistas muitas vezes ficam fisicamente juntos, separados dos departamentos
funcionais.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

33

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Campo de Aplicao
A estrutura matricial indicada para organizaes que lidam com grande nmero de projetos especficos.
IV-

Estruturas Ps-Modernas

So estruturas dinmicas e altamente mutveis, que se adaptam com rapidez e facilidade conjuntura do mercado
consumidor, oferecendo resultados e solues corretas, com agilidade que os clientes requerem.
As estruturas ps-modernas so organizadas horizontalmente e/ou em rede (network structure). Seus integrantes se
ligam aos demais diretamente ou atravs dos que os cercam. O conjunto resultante semelhante a uma teia de aranha de
mltiplos fios ligados entre si, que se espalham para todos os lados, sem que nenhum deles possa ser considerado mais
importante, ou representante dos demais.
ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO
Caractersticas:

o processo tem um lder que responsvel por ele;


cada empregado conhece o processo por inteiro;
as melhorias no processo so constantes;
cada empregado responsvel pelo processo por inteiro e no somente por sua atividade.

DIRETORIAS
RECEBIMENTO
COMPRAS

TRANSFORMAO

LDER
LDERDO
DO
PROCESSO
PROCESSO

FATURAMENTO

VENDAS

ACABAMENTO E
EXPEDIAO

LABORATRIO

Adhocracia
Deriva da expresso ad hoc, que, traduzida do latim, pode significar aqui e agora, para isto, especificamente. Com
a necessidade de flexibilizao das organizaes, surgiu a estrutura ad hoc, nova
forma de administrao caracterizada por estruturas voltadas para problemas mutveis.
Caractersticas:

equipes e grupos cooperativos, geralmente equipes multifuncionais;


tarefas efmeras;
formas organizacionais flexveis e livres;
nfase na misso a cumprir.

Estrutura em Rede
um tipo bastante inovador de estrutura organizacional. Mas o que quer dizer uma rede?
O fundamento de uma rede sua arquitetura social, que substantivamente diferente do que se convenciona chamar
de estrutura. [A organizao em rede], diferente da forma piramidal que caracteriza os modelos burocrticos de organizao, se
estrutura horizontalmente. [...] Nas redes, atravs de fios horizontais, criada uma malha de mltiplos fios, que pode crescer
para todos os lados. O que mantm esta rede unida so os vnculos de confiana entre seus elementos.
Elas tm elevada horizontalidade. Alm disso, tem autonomia das equipes, rapidez nas comunicaes. Pensem na
ideia de uma rede de pesca, em que todos os fios de conectam numa malha. As redes tambm so chamadas de estruturas
reticulares ou policntricas. Reticulado se refere a qualquer coisa que tenha o formato de rede. Policntrica porque a rede no
possui um centro nico, no h uma hierarquia estabelecida.
A principal caracterstica das organizaes em rede a flexibilidade, mutabilidade, capacidade de responder
rapidamente a desafios externos. Chiavenato destaca como caractersticas da organizao em rede: elevada horizontalidade.
Caractersticas:
Flexibilidade, mobilidade, horizontalidade, conectividade, coordenao prpria, autonomia, auto-suficincia de recursos e
competncias.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

34

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Vantagens:
permite a visualizao do negcio;
permite integrar unidades de negcio;
baixssimo custo operacional.

Desvantangens:

Dificuldade para apurar responsveis por alguma situao ou problema;


Inexistncia de um sistema de controle ativo por causa da disperso de unidades, tornando a organizao dependente
de contratos, coordenao, negociaes e conexes eletrnicas.;
Possibilidade de perda de uma parte importante da estrutura (por exemplo, falncia de um parceiro), com impactos
imprevisveis na organizao;
Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte, o que diminui a lealdade dos membros da
organizao.

Modelos Organizacionais
ORGANIZAES MECANICISTICAS

Estrutura burocrtica assente numa minuciosa diviso do trabalho;


Cargos ocupados por especialistas com atribuies perfeitamente definidas;
Altamente centralizadas, com as decises geralmente tomadas aos nveis superiores ;
Sistema de controle simplista e sujeito a distores: a informao sobe e desce atravs de uma sucesso de filtros que
suprimem ou amplificam os dados, conforme os interesses em presena;
Predomnio da integrao vertical entre superior e subordinado;
Amplitude de controle do gestor ou supervisor mais estreita;
Maior confiana nas normas e procedimentos.

ORGANIZAES ORGNICAS

Estruturas flexveis com frequentes sobreposies de cargos ou funes;


Cargos continuamente redefinidos por interao com outros indivduos participantes na tarefa;
Relativamente descentralizadas, com muitas decises delegadas para os nveis inferiores;
Tarefas executadas com base no conhecimento que os indivduos tm das tarefas da organizao como um todo;
Predomnio de interaes laterais e horizontais sobre as verticais;
Amplitude de controle dos gestores e supervisores mais ampla;
Maior confiana nas comunicaes a todos os nveis.

MODELOS ORGANIZACIONAIS
Modelo Mecanicista
Modelo Orgnico
Geralmente sinnimo de burocracia;
Geralmente Adhocracia;
Alta formalizao;
Utiliza equipes multifuncionais e multi-hierrquicas;
Rede
limitada
de
informaes Possui
ampla
rede
de
(Basicamente comunicao descendente);
(Comunicao em todas as direes);
Pouca participao dos baixos escales no processo Envolve grande participao no processo decisrio.
decisrio.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

informao

35

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

2.1 EXERCCIOS DE FIXAO


01) (CESPE/STM2011-Analista Judicirio) A departamentalizao funcional, forma estrutural predominante no setor pblico,
caracterizada pela construo de departamentos em torno dos programas executados pelo rgo.
02) (CESPE/EMBASA 2009) O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composio da
organizao identifica a estrutura de uma organizao.
03) (CESPE/MC 2008) Caso o Ministrio das Comunicaes busque contemplar uma estrutura que disponha seus rgos
componentes em reas especializadas em assuntos especficos e que possua servidores especialistas nestes temas, essa
disposio caracterizar uma estrutura funcional.
04) (CESPE/MC 2008) A estrutura organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina
estrutura linear.
05) (CESPE/EMBASA 2009) A estrutura de rede utiliza-se da abordagem de livre mercado para substituir a hierarquia vertical.
06) (CESPE/CER 2004) A departamentalizao funcional no indicada para empresas cujas atividades sejam bastante
repetitivas e altamente especializadas.
07) (CESPE/PMVV 2007) A estrutura formal de uma organizao a rede de relaes sociais e pessoais desenvolvida
espontaneamente a partir da interao entre seus membros.
08) (CESPE/MMA 2008) Quando uma organizao adota um tipo de departamentalizao por projetos, uma das vantagens
obtidas a possibilidade de operar com pessoal permanente e altamente especializado, que pode ser distribudo de acordo
com a quantidade e disperso das demandas externas.
09) (CESPE/ANAC 2012) Na departamentalizao, so aplicados critrios como amplitude administrativa, grau de
especializao do trabalho, nveis hierrquicos da cadeia de comando, entre outros.
10) (CESPE/Caixa 2006) As vantagens da estrutura funcional incluem a clareza quanto aos objetivos, baixa necessidade de
coordenao, aos poucos conflitos, ao ganho de viso global, facilidade para apurar responsabilidades e facilidade de
implantao.
11) (CESPE/TJ-BA 2003) A estrutura matricial uma alternativa estrutura funcional, especialmente quanto a atividades que
necessitem de maior interao entre as reas funcionais. O principal problema, entretanto, da estrutura matricial o fato de ela
violar o princpio da unidade de comando.
12) (CESPE/Ibama 2003) A estrutura por projetos, se comparada com a estrutura funcional, apresenta algumas claras
vantagens: maior especializao e maior satisfao dos indivduos, por estarem juntos com elementos da mesma rea.
13) (CESPE/TJ-BA 2003) As estruturas inovativas diferem das estruturas tradicionais pelo fato de as primeiras possurem alto
grau de formalizao. Alm disso, as estruturas tradicionais do nfase comunicao horizontal em detrimento da
comunicao vertical.
14) (CESPE/TRE-RS 2003) O alto nvel de formalizao, a unidade de comando e a especializao elevada no constituem
caractersticas das estruturas organizacionais tradicionais.
15) (CESPE/Ancine 2006) O modelo de organizao hierrquica baseia-se na especializao vertical da organizao, enquanto
o modelo de departamentalizao baseia-se na especializao horizontal da organizao.
16) (CESPE/Anvisa 2004) A departamentalizao a especializao vertical decorrente da diviso do trabalho organizacional,
manifestando-se com a criao de departamentos especializados em diferentes reas de atividade.
17) (CESPE/TJ-BA 2003) A departamentalizao o processo de agrupar indivduos em unidades para que possam ser
administrados. Nesse sentido, o ato de agrupar tem como conseqncia criar medidas comuns de desempenho e definir um
sistema de superviso comum entre as posies ocupadas.
18) (CESPE/Caixa 2006) Estrutura organizacional o arcabouo visvel que, formal e informalmente, estabelece a hierarquia e
o desempenho de cada pessoa em relao a todas as demais pessoas do grupo, servindo para promover a coordenao, uma
vez que tambm define as relaes interpessoais nos vrios nveis e nas vrias divises.
19) (CESPE/PMVV 2007) A departamentalizao por clientes cria uma estrutura organizacional em que as atividades so
agrupadas de acordo com as necessidades dos clientes da organizao.
20) (CESPE/TJ-BA 2003) As desvantagens da departamentalizao por produtos incluem o fato de ela no ser indicada para
ambientes turbulentos e mutveis e no facilitar a coordenao interdepartamental.
21) (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) A departamentalizao do atendimento por grandes instituies, pequenas
instituies e clientes uma estratgia que apresenta como desvantagem a dificuldade de organizao.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

36

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

22) (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) Uma organizao informal depende, em sua essncia, da estrutura
desenhada pela empresa, da qual resultam os relacionamentos entre os colaboradores.
23) (CESPE/ANS/Tcnico Administrativo/2013) Uma organizao com estrutura formada por equipes altamente
especializadas e responsveis por todo o fluxo do processo de produo, pelos resultados finais e pela comercializao
apresenta a departamentalizao por produto.
24) (CESPE/ANS/Tcnico Administrativo/2013) Uma organizao que tenha amplitude administrativa extensa apresenta
cadeia de comando mais hierarquizada que uma organizao de amplitude administrativa estreita.
25) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUJM-UFMT/2014-AOCP.(Q.32) Assinale a alternativa que apresenta
algumas caractersticas da estrutura organizacional do tipo linha-staff.
a) Cada rgo se reporta a apenas um rgo superior, porm recebe assessoria e servios especializados de diversos rgos
de staff; separao entre rgos operacionais e rgos de apoio e suporte; e rene a autoridade hierrquica e a autoridade do
conhecimento.
b) As caractersticas das estruturas lineares e funcionais coexistem simultaneamente; baseia-se no primado da especializao
de todos os rgos ou cargos em todos os nveis da organizao; e os canais de responsabilidade so desdobrados pelos
nveis hierrquicos de forma a espraiar-se at a base da organizao.
c) Apresenta uma conformao tipicamente piramidal; os canais de responsabilidade so desdobrados pelos nveis hierrquicos
de forma a espraiar-se at a base da organizao; e baseia-se no primado da especializao de todos os rgos ou cargos em
todos os nveis da organizao.
d) Separao entre rgos operacionais e rgos de apoio e suporte; as caractersticas das estruturas lineares e funcionais
coexistem simultaneamente; e apresenta uma conformao tipicamente piramidal.
e) Rene a autoridade hierrquica e a autoridade do conhecimento; os canais de responsabilidade so desdobrados pelos
nveis hierrquicos de forma a espraiar-se at a base da organizao; baseia-se no primado da especializao de todos os
rgos ou cargos em todos os nveis da organizao; e apresenta uma conformao tipicamente piramidal.
26) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFS/2014-AOCP.(Q.32) As empresas podem adotar um formato
organizacional apropriado para acomodar suas estratgias, atividades, produtos, ambiente de tarefa, tecnologia, etc. Em
relao a estes formatos ou tipos de estruturas organizacionais, informe se verdadeiro (V) ou falso (F) o que se afirma a
seguir e assinale a alternativa com a sequncia correta.
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)

A autoridade linear uma decorrncia do princpio da unidade de comando.


A organizao funcional a estrutura organizacional que aplica o princpio da especializao das funes.
Uma das vantagens da organizao linear so as comunicaes indiretas.
Uma das desvantagens da organizao funcional a permisso da melhor superviso tcnica possvel.
Uma caracterstica comum presente nas estruturas organizacionais linear e funcional a coexistncia entre as linhas
formais de comunicao com as linhas diretas de comunicao.

a) F F V V V.
b) V F F F V.
c) F V V V F.
d) V V F F F.
e) F V F V F.
27) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFGD-MS/2014-AOCP].(Q.34) O fundador da Administrao Cientfica,
Frederick W. Taylor, desenvolveu seus princpios durante a ascenso de operrio a engenheiro-chefe na siderrgica Midvale,
na Filadlfia, Pensilvnia, EUA. Assinale a alternativa que NO apresenta um princpio da Administrao Cientfica de Frederick
W. Taylor.
a) Monitorar o desempenho do trabalho para garantir que os detalhes nos procedimentos sejam seguidos corretamente e que
sejam alcanados os resultados apropriados.
b) Selecionar a pessoa mais adequada a cada trabalho para a sua execuo.
c) Utilizar mtodos cientficos para determinar o melhor modo de executar cada tarefa.
d) Treinar o trabalhador para executar o trabalho corretamente.
e) Unidade de comando para que cada subordinado receba ordens de apenas um superior hierrquico.
28) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFGD-MS/2014-AOCP].(Q.40) Henry Fayol formulou 14 princpios para
ajudar os gerentes no desempenho de seu trabalho. Assinale a alternativa que apresenta um dos princpios formulados por
Fayol que tem a seguinte caracterstica: a combinao entre exigncias da tarefa e habilidades e aptides da mo de obra
melhorar a produtividade.
a) Disciplina.
b) Unidade de comando.
c) Estabilidade da ocupao.
d) Competncia tcnica.
e) Diviso do trabalho.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

37

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

29) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUCAM-UFES/2014-AOCP.(Q.30) Assinale a alternativa que apresenta a


EBSERH Empresa Brasileira de Servios Hospitalares como uma entidade social baseada em uma diviso do trabalho
racional, na diferenciao e integrao dos participantes de acordo com o critrio estabelecido por seus tomadores de deciso.
a) Organizao informal.
b) Organizao global.
c) Organizao departamental.
d) Organizao formal.
e) Organizao operacional.
30) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUCAM-UFES/2014-AOCP.(Q.40) Assinale a alternativa que apresenta a
dimenso do tipo ideal de burocracia, segundo Max Weber, que afirma que cada participante tem um cargo ou posio
definidos em uma esfera especfica de competncia, com deveres oficiais, atribuies estritamente especificadas e delimitadas.
a) Formalizao.
b) Competncia tcnica.
c) Diviso do trabalho.
d) Profissionalizao do funcionrio.
e) Hierarquizao.
2.2 GABARITOS
01
E
21
XX

02
C
22
E

03
C
23
C

04
E
24
E

05
C
25
A

06
E
26
D

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

07
E
27
E

08
E
28
E

09
C
29
D

10
E
30
C

11
C

12
E

13
E

14
E

15
C

16
E

17
C

18
C

19
C

20
E

38

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

3-Gesto de Pessoas: estilos de liderana; gesto por competncias; trabalho em equipe;


motivao; empoderamento.
Liderana


Liderana a utilizao da capacidade prpria de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um lder aquele
que consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas, etc. O lder deve possuir a habilidade
de motivar os seus seguidores a atingirem determinados objetivos. No mbito das organizaes, a liderana se faz
presente de maneira formal, pelos escolhidos para exercer cargos de liderana. Alm dessa forma conhecida e de fcil
percepo de todos, existe outro aspecto de liderana em empresas: o espontneo, formado por pessoas que assumem
papel de lder informalmente.


Poder no s aquilo que se manifesta no interior da organizao. As influncias externas tambm atuam nos
resultados de uma empresa. O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da sociedade, ele
perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no incio, o poder centralizado nas mos dos
fundadores/proprietrios. medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando. Alm da
descentralizao, a influncia externa passa a acontecer. medida que as empresas ficam interdependentes
(influenciadas externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos com a cultura, essa
representa algo interno, a imagem que a organizao reflete no ambiente. O poder deve ser visto como a
possibilidade de decidir, a situao de posio de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura
e o poder esto intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui pea-chave para que possamos
compreender as relaes de poder nas organizaes. Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a
cultura para compreender a maneira como o poder influencia a empresa.

3.1 Teorias ou Estilos de Liderana


Trazendo para a administrao pblica, chamamos os perodos de escolas, como a clssica, a de relaes humanas, etc.
Teoria dos traos
Segundo essa teoria, a liderana considerada como algo inerente ao ser humano, ou seja, ou voc nasce com ela ou no.
uma teoria bem antiga, mais rstica. Hoje percebe-se que pessoas podem se tornar lderes atravs de um bom treinamento.
Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais facilidade do que as outras, todos podem desenvolver
caractersticas que os transformaro em lderes.




Fatores fsicos: tem a ver com caractersticas fsicas de cada um.


Habilidades: facilitam a obteno de liderana.
Personalidade: geram aceitao ou no de um lder pelos liderados.

fator fsico





peso
altura
tipo de voz

habilidades

inteligncia
escolaridade
fluncia verbal

personalidade

moderao
autoconfiana
sensibilidade

Teoria dos estilos


Essa teoria difere estilos de liderar, podendo ser:

Autocrtica: significa o poder para si prprio. tpico de uma liderana exercida pelos monarcas, principalmente na
poca do absolutismo. As decises do lder so tomadas de forma isolada, sem qualquer consulta ou participao de
terceiros. Nesse aspecto, todas as rotinas, as divises de tarefas etc, so definidas unilateralmente.

Liberal ou Laissez faire: exatamente o extremo da autocrtica. Aqui, o lder possui o mnimo de participao. a
equipe do lder (liderados) que detm autonomia nas decises.

Democrtica: a equipe estimulada a participar, apesar de o lder agir ativamente, direcionando e estimulando os
liderados na tomada de deciso.

IMPORTANTE: No existe uma regra ou melhor tipo de liderana. A liderana a ser utilizada depender do contexto.
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

39

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Teoria dos enfoques situacionais


O importante, para essa teoria, o contexto, a situao. Nesse sentido, preciso considerar, para cada caso, os atributos do
lder, da equipe e da situao. Nessa teoria, existem diferentes correntes. As principais so:

Teoria de Fiedler ou Contingencial dois fatores so determinantes para o desempenho do grupo: maneira como o lder
interage com a equipe e o grau em que a situao gera controle e influncia ao lder. H, segundo essa teoria, 3 variveis
importantes: relao entre lder e membros do grupo (confiana e respeito), estrutura da tarefa (procedimentos, definio
de metas) e posio de poder do lder (grau de poder e influncia). Fazendo-se uma ligao com os estilos de liderana,
verifica-se o seguinte: situaes extremas, ou seja, as variveis esto muito favorveis ou muito desfavorveis, a liderana
deve ser autoritria. Quando existe o meio-termo, deve-se lanar mo da liderana democrtica.

Teoria de Hersey e Blanchard nesse modelo, tido como um dos mais conhecidos, a liderana situacional baseia-se
em duas variveis: comportamento do lder e maturidade dos seus subordinados, sendo essa maturidade em relao
ao desempenho das tarefas, aceitando as responsabilidades. Na verdade, segundo essa teoria de liderana situacional,
temos que nos preocupar com a varivel "estilo do lder", a varivel "maturidade do liderado", alm da varivel "ambiente",
j que estamos falando de situaes. A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas tm de assumir a
responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, ou seja, de cumprir os deveres sem ter que receber ordens e sem
precisar ser "vigiado". Vejamos os nveis de maturidade existentes:
M1-Comando: para pessoas com baixo nvel de maturidade. Nesse prisma, o lder d ordens sem estabelecer qualquer
tipo de relacionamento com os subordinados. Foco na tarefa.
M2-Venda: maturidade baixa; alto nvel de orientao para as tarefas (lder decide tudo) e para as pessoas (lder
persuade). H vontade dos subordinados, porm falta confiana em assumir responsabilidades. O lder decide, mas d
oportunidades para esclarecimento.
M3-Participao: maturidade mdia; relacionamento o foco, com pouca nfase nas tarefas. H capacidade dos
funcionrios, mas no existe desejo de assumir responsabilidades. Lder troca idias, um facilitador, como se fosse um
lder democrtico. Tarefa baixa (liderados decidem) e relacionamento alto (compartilhamento, troca de idias, dilogo).
M4-Delegao: maior maturidade; pouca ateno para tarefa (delegao) e tambm para as pessoas (no h
compartilhamento, h transferncia de responsabilidades). H capacidade e desejo de assumir responsabilidades. Vejam
que, para cada situao, existe uma maneira de lidar com a equipe.

Grid de Liderana
Tambm chamado de Managerial Grid (termo em ingls), esse modelo de liderana foi desenvolvido por Blake e Mouton. O
Grid identifica 5 estilos diferentes de liderana baseados na preocupao com as pessoas e na preocupao com a produo
(realizao de tarefas/atividades).
O modelo demonstrado a partir de uma grade, com preocupao para a produo (eixo X) e com preocupao para as
pessoas (eixo Y). Cada eixo varia de 1 (baixo) a 9 (alto). Os estilos de liderana resultantes so as seguintes:
Casa 1.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela produtividade (1), chamada de administrao nula ou
empobrecida.
Casa 1.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela produtividade (1), chamada de administrao de clube ou de
festa.
Casa 9.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela produtividade (9), a administrao com base na autoridade
e na obedincia, tambm chamada de administrao do chicote.
Casa 5.5 - Mdio interesse pelas pessoas (5) e mdio interesse pela produtividade (5), chamada de administrao do meio do
caminho.
Casa 9.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela produtividade (9), chamada de administrao da equipe.
Alto

interesse para pessoas

1.9

9.9

8
7
6

5.5

5
4
3
2

Baixo

1.1
1

Baixo
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

9.1
2

interesse para produtividade

Alto
40

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Liderana Transformacional e Liderana Transacional


A liderana transacional "envolve a atribuio de recompensas em troca da sua obedincia." J a liderana
transformacional " definida em termos dos efeitos sobre os seguidores" e age inspirando, estimulando, considerando e etc.
Assim, podemos sistematizar os dois tipos da seguinte forma:
Liderana transformacional
> influncia idealizada (carisma) - o lder adota comportamentos (de respeito e elevao moral) que ativam fortes
emoes nos seguidores, suscitam confiana e identificao destes com ele, influenciam os seus ideais e os aspectos "maiores
do que a vida";
> liderana inspiracional - o lder comunica uma viso apelativa, usa smbolos para fomentar o esforo dos seguidores,
atua como um modelo de comportamentos, exala otimismo.
> estimulao intelectual - o lder estimula nos seguidores a tomada de conscincia dos problemas, dos seus prprios
pensamentos e imaginao. Ajuda-os a reconhecer as suas prprias crenas e valores. Fomenta-lhes o pensamento
inovador/criativo. Incita-os a questionarem as suas assunes.
> Considerao individualizada - o lder atende s necessidades de desenvolvimento dos seguidores, apoia-os, encorajaos, treina-os, tenta desenvolver o seu potencial, fornece-lhes feedback, delega-lhes responsabilidades.
Liderana transacional
> recompensa contingente - o lder clarifica ao seguidor o que este deve fazer para ser compensado pelo esforo.
> gesto por exceo ativa - o lder monitoriza o desempenho dos seguidores e adota aes corretivas se eles no
alcanam os padres estabelecidos.
> gesto por exceo passiva - o lder aguarda que os problemas ocorram para que, ento, sejam tomadas aes
corretivas.
Liderana paternalista
O paternalismo uma atrofia da Liderana, onde o Lder e sua equipe tem relaes interpessoais similares s de pai e
filho. A Liderana paternalista pode ser confortvel para os liderados e evitar conflitos, mas no o modelo adequado num
relacionamento profissional, pois numa relao paternal, o mais importante para o pai o filho, incondicionalmente. J em uma
relao profissional, o equilbrio deve preponderar e os resultados a serem alcanados pela equipe so mais importantes do
que um indivduo.
Liderana por Ideal
A Liderana por Ideal um estilo de conduzir equipes por meio das convices e dos valores do lder sem desmerecer
os objetivos individuais dos liderados. Na Liderana por Ideal, a cultura organizacional se sustenta na filosofia e nos modelos
mentais do lder, que gera um ambiente de participao e integrao dentro do grupo. O lder por ideal vai alm de suas
fronteiras organizacionais e cria um elo entre os colaboradores, os clientes, a cadeia de suprimentos e o prprio lder. Muitos
exemplos deste estilo podem ser dados, tais como: Steve Jobs, Eiji Toyota, Walt Disney e Slvio Santos.
Logo, a escolha do estilo de liderana depende em particular dos subordinados e o trabalho/tarefa a ser feito, sendo
assim, contextual e contingente. O lder direciona as pessoas nas organizaes, na execuo de um trabalho ou em uma tarefa
especifica. Se o estilo de liderana est corretamente afinado, as pessoas desempenham de boa vontade e numa atmosfera de
trabalho eficiente."
3.2 Motivao
A motivao um processo psicolgico, uma vontade e no um trao de personalidade ou um esforo fsico. Ela o resultado
da interao da pessoa com a situao que a envolve. As pessoas diferem quanto ao seu impulso motivacional bsico, e o
mesmo indivduo pode ter diferentes nveis de motivao que variam ao longo do tempo, isto , ele pode estar mais motivado
em um momento do que em outro. Portanto, o nvel de motivao varia entre as pessoas e numa mesma pessoa ao longo do
tempo.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

41

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Na motivao, os gestores esto preocupados com os motivos que fazem com que as pessoas se comportem de determinada
maneira. Podemos dizer que a motivao uma fora motriz incorporada pelos indivduos, por meio da qual eles tentam
alcanar um objetivo especfico, com o intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivao motivar a ao.
Podemos classificar as motivaes da seguinte forma:
-

Motivao extrnseca: diz respeito s recompensas que so tangveis, tais como o pagamento e benefcios
adicionais, acomodao ou refeio subsidiada, segurana no trabalho, promoo, contratao de servios, ambiente
e condies de trabalho.
Motivao intrnseca: relativa s recompensas, que so psicolgicas, e aos sentimentos, tais como a satisfao
pessoal no trabalho, a oportunidade de ter de enfrentar desafios e de se realizar, crticas favorveis, reconhecimento e
tratamento com considerao e ateno.

Teoria da Hierarquia das Necessidades de MASLOW:

-Essa teoria no foi criada por experimentos empricos, e sim de forma dedutiva do seu prprio autor.
NECESSIDADES DE ALTA ORDEM

AUTO-REALIZAO / ESTIMA

NECESSIDADES DE BAIXA ORDEM

SOCIAL / SEGURANA / FISIOLGICA


OBSERVAES:

- Abraham Maslow foi um psiclogo dos EUA e criou essa teoria entre as dcadas de 40-50. Para Maslow, a
motivao algo constante, infinito e complexo encontrado em todos os seres humanos. As categorias so dadas de
forma crescente. O indivduo s ter necessidades de segurana aps suprir suas necessidades fisiolgicas. Existe
uma hierarquia entre estas necessidades, e o indivduo s sente as necessidades mais altas na hierarquia aps
satisfazer aquelas que ocupam uma posio mais baixa na hierarquia. Esta teoria no tem forte sustentao
cientfica e no tem aplicabilidade cada dia maior.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

42

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Teoria do Continuum de Necessidades de Alderfer (ERC ou ERG):


Clayton Alderfer foi um psiclogo americano que se interessou pela teoria de Maslow. Ele enquadrou, dentro das categorias
E.R.C., as cinco necessidades da hierarquia de Maslow. Em ingls, esta teoria conhecida como ERG (Existence,
Relatedness and Growth) existncia, relacionamento e crescimento. Se houver frustrao das necessidades altas, ser
necessrio retornar as necessidades inferiores, ou seja, a frustrao leva a regresso.

Existenciais: dizem respeito preservao da existncia humana (sobrevivncia). Incluem necessidades


fisiolgicas e de segurana, de natureza material.
Relacionamento ou Semelhana: relaes com o ambiente social. Incluem o afeto ou o fato de pertencer a um
grupo, com natureza de segurana ou de estima.
Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o nvel auto-estima e auto-realizao.

DIFERENA ENTRE ALDERFER E MASLOW:


Primeira diferena refere-se simultaneidade nas necessidades:
Para Maslow, as necessidades no podem ser simultneas.
Para Alderfer as necessidades de todos os nveis podem existir de maneira simultnea e complexa.
Segunda diferena refere-se a um componente de regresso das necessidades:
Para Alderfer, quando uma necessidade de nvel mais alto no atendida, o indivduo aumenta a necessidade dos nveis
mais baixos.
Teoria dos 2 Fatores de HERZBERG (Frederic):
H dois conjuntos de fatores que afetam a motivaco, vejamos:
Os fatores de higiene (tambm chamados de extrnsecos) so causadores de insatisfao, ou seja, na falta de salrio,
por exemplo, ocorre o problema. Por outro lado, a presena desses fatores, por si s, no aumentam a motivao.
Exemplos: superviso (disposio para ensinar ou delegar); polticas empresariais (normas e procedimentos), condies
ambientais (ambientes onde trabalham as pessoas), remunerao (contrapartida da prestao do servio).


Os fatores motivacionais (tambm chamados de intrnsecos) so causadores de satisfao, ou seja, o aumento do


sentimento de realizao trar mais motivao para o funcionrio.
Exemplos: realizao (realizao com xito de uma tarefa), reconhecimento (pelo trabalho bem feito), trabalho em si
(atividades agradveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de status ou de posio social, aquisio de
conhecimento), possibilidade de crescimento (crescimento dentro da estrutura da organizao)


Fatores Higinicos:

Fatores Motivacionais:

Tambm chamados insatisfacientes, so fatores extrnsecos,


ou exteriores ao trabalho.
Eles podem causar a insatisfao e desmotivao se no
atendidos, mas, se atendidos, no necessariamente
causaro a motivao.

Tambm chamados satisfacientes, so os fatores


intrnsecos, internos ao trabalho.
Estes fatores podem causar a satisfao e a motivao.

Exemplo:
- segurana;
- status;
- relaes de poder;
- vida pessoal;
- salrio;
- condies de trabalho;
- superviso;
- poltica;
- administrao da empresa.
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

Exemplo:
- crescimento;
- progresso;
- responsabilidade;
- o prprio trabalho;
- o reconhecimento;
- a realizao.

43

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Teoria da Motivao para Realizao de McClelland (David):


Essa teoria baseia-se no conceito de trs grupos de necessidades e de motivos que se desenvolvem socialmente: afiliao,
realizao e poder. Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada grupo varia a cada indivduo.
Vejamos cada necessidade:


Realizao ou nAch need for Achievement: cada indivduo tem que por prova seus limites, deve fazer um bom
trabalho que mensure as realizaes pessoais. As pessoas que possuem muito essa necessidade costumam procurar
mudanas na vida, so competitivas, cumprem metas estipuladas. Busca da excelncia.

Afiliao ou nAff need for Affiliation: nessa necessidade, h a preocupao de se estabelecer, manter ou
restabelecer relaes emocionais positivas com as pessoas. Busca de associao.

Poder ou nPow need for Power: essa necessidade caracterizada pelo forte impulso em exercer autoridade sobre
os demais e executar aes poderosas, ou seja, fazer as pessoas se comportarem de uma maneira que no o fariam
naturalmente.

Teoria X e Y (Douglas McGregor):


Procura demonstrar uma variedade de estilos administrativos utilizados na organizao. Ela mostra certas variaes sobre a
maneira pela qual as pessoas se comportam nas organizaes. Trata-se de duas teorias opostas.
Teoria X = estilo autocrtico em que as pessoas pretendam fazer exatamente aquilo que a organizao pretende que elas
faam. Aqui temos o homem indolente, preguioso por natureza, no gosta de assumir compromissos e responsabilidades,
egocntrico e seus objetivos pessoais se opem aos da organizao. As pessoas devem ser coagidas, controladas,
ameaadas, para que trabalhem. A motivao s ocorre em nveis fisiolgicos e de segurana.
Teoria Y = a moderna concepo de Administrao, eliminando preconceitos sobre a natureza humana. As pessoas tm
prazer em trabalhar, no so resistentes as mudanas, tm motivao e padres de comportamento. As pessoas so
comprometidas com a organizao. Em condies adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar responsabilidades. H
capacidade de criatividade e a motivao ocorre nos nveis de entendimento, estima e auto-realizao tanto quanto nos nveis
fisiolgicos e de segurana.

Teoria da Expectativa de Vroom (Victor):


O modelo de Vroom baseia-se em trs variveis:

Valncia: trata-se das opinies que as pessoas tm sobre resultados especficos. A valncia uma
atrao/preferncia por determinado resultado. Importante diferenciar valncia de valor. Enquanto este a verdadeira
satisfao oriunda de um resultado, aquela anteviso da satisfao oferecida por um resultado;

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

44

Professor ALEXANDRE GOMES

1.
2.
3.

EBSERH Assistente Administrativo

Instrumentalidade: trata-se do ponto at o qual os resultados relacionados ao desempenho (1o nvel) levam
satisfao de resultados referentes s necessidades (2 nvel);
Expectativa: grau de percepo de que uma alternativa escolhida levar aos resultados esperados. Trata-se da
relao entre um determinado curso de ao e um resultado previsto. Explicando de outra maneira, podemos fazer a
seguinte relao entre as variveis:
Falaremos de expectativa quando tratarmos da alta probabilidade de a ao levar a um resultado;
Caso esse resultado gere outros resultados, estamos tratando da instrumentalidade;
Se esses resultados gerarem satisfao, essa a valncia.

Teoria da Equidade (Stacy Adams):


Equidade relaciona-se com uma comparao social, com o tratamento igual aos iguais e desigual aos desiguais, na medida das
suas desigualdades. No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as pessoas avaliam o resultado do
prprio trabalho, qualquer diferena percebida em relao ao trabalho dos outros um estado de conscincia motivador. Isso
muito comum na comparao salarial entre pessoas. Quando h uma percepo de injustia, as pessoas estaro motivadas a
agir para que seja restaurada a equidade. A palavra chave proporo. Ou seja, refere-se entre a razo da entrega e a
recompensa comparadas com uma relao similar de outra pessoa na organizao. A comparao feita do seguinte
modo:
Comparao de Equidade

Recompensas Pessoais
Recompensa dos outros
----------------------------------------------------------------------------Contribuies Pessoais

Contribuies dos outros

Teoria do Reforo de Skinner


Nos termos dessa teoria, o reforo o condicionante do comportamento, que, por sua vez, determinado por experincias
(negativas ou positivas). Nesse sentido, o papel do gerente estimular comportamentos desejveis (prmios, promoes ou
elogios) e desencorajar aqueles no desejveis (repreenses, que podem culminar em demisses).

Teoria de Campo
A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de criao de construes especficas. Campo, para Kurt
Lewin, o espao de vida da pessoa, em que todo o comportamento concebido como uma mudana de algum estado de um
campo numa unidade de tempo especfica. Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser compreendida, no
seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao com o ambiente:
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

45

Professor ALEXANDRE GOMES





EBSERH Assistente Administrativo

Comportamento como funo do campo existente no momento em que ele ocorre;


A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partes componentes so diferenciadas;
A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemtica, em uma situao concreta.

Lewin props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas, quanto a grupos e organizaes. Vejamos a figura e o
que o modelo sugere:
Descongelamento

Mudana

Recongelamento

Velhas idias e
prticas so
derretidas
(abandonadas e
desaprendidas)

Novas idias e
prticas so
exercidas e
aprendidas

Novas idias e
prticas so
incorporadas no
comportamento

Identificao

Internalizao

Suporte

Reforo

1. Descongelamento: ocorre quando a mudana bvia, fazendo com que a organizao rapidamente a entenda e a aceite.
Sem essa etapa de descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de comportamento, ou seja, a mudana no
resultaria em nenhuma consequncia. Em suma, o descongelamento permite que as velhas idias sejam derretidas, ou seja,
sejam abandonadas e desaprendidas, para que novas idias e prticas possam ser aprendidas.
2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas novas atitudes, valores e comportamentos. Da a importncia
da figura do agente de mudanas, que poder conduzir pessoas no sentido de promover novos valores, atitudes e
comportamentos por meio de processos de identificao e internalizao. preciso que haja a identificao dessas pessoas
com as novidades, e a eficcia com o desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana a fase em que
as novas idias e prticas so aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.
3.Recongelamento: a incorporao de um novo padro de comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de
suporte e reforo, tornando-se a nova norma integrada prtica atual da maneira de realizao de trabalhos. Assim, no basta
conhecer as novas prticas, fundamental a incorporao e fixao do comportamento em voga.
Teorias de Contedo x Teorias de Processo
Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois grupos: teorias de contedo e teorias de
processo. Vejamos como se d essa classificao.
Contedo
Hierarquia das Necessidades de Maslow
ERG de Alderfer
Dois Fatores de Herzberg
Motivao para realizao de McClelland

Processo
Teoria da Expectativa de Vroom
Teoria da Equidade de Adams
Teoria do Reforo de Skinner

A diferena entre as teorias a seguinte:





Contedo: relaciona-se com o que motiva o comportamento;


Processo: o modo como o comportamento motivado.

3.3 Empoderamento
Empowerment (Empoderamento): trata-se do desenvolvimento e do fortalecimento de equipes. O objetivo fortalecer os
grupos para que eles ganhem liberdade de atuao e de participao nas decises. Junto com a liberdade, surge a
responsabilidade pelas atividades e pelos resultados. uma via de mo dupla. Com o empowerment, a equipe passa a
gerenciar e o gerente vira um orientador/estimulador.
No empowerment, a propriedade do trabalho experimentada e as amarras devem ser retiradas pelos gerentes. No adianta
discursar que ir implementar o empowerment e no o praticar. O autoritarismo no combina com o empoderamento, sendo
preciso ser liberal ou democrtico, ou seja, o empoderamento s vai sobreviver se acontecer em niveis mais descentralizados
da organizao.
O empowerment parte da idia de dar s pessoas o poder, a liberdade e a informao que lhes permitem tomar decises e
participar ativamente da organizao. A utilizao de equipes autodirigidas e a adoo de sistemas orgnicos de administrao
e culturas participativas e abertas nas organizaes significam que estas esto tentando difundir e compartilhar o poder com
todos os seus membros, abrindo mo do controle centralizado, e isto parece ser a soluo vivel que promove rapidez,
flexibilidade e capacidade de deciso da organizao.
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

46

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

O empowerment se assenta em quatro bases principais:







Poder dar poder s pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os nveis da organizao. Isso
significa dar importncia e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e autonomia de ao.
Motivao proporcionar motivao s pessoas para incentiv-las continuamente. Isso significa reconhecer o bom
desempenho, recompensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e
festejem o alcance das metas.
Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso
significa treinar continuamente, proporcionar informaes e conhecimento, ensinar continuamente novas tcnicas, criar
e desenvolver talentos na organizao.
Liderana - proporcionar liderana na organizao. Isso significa orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir
novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroao.

O empowerment no algo fixo, mas funciona desde um baixo at um elevado grau de delegao de poder. Quando esse grau
elevado, estamos diante de equipes de alto desempenho graas excelncia da sua dinmica e aos resultados
proporcionados.

3.4 EXERCCIOS DE FIXAO


01) (IADES PG-DF 2011) A distribuio de poder por toda a organizao tornou-se uma estratgia fundamental para aumentar
a produtividade, a qualidade e a satisfao. Esta distribuio pode criar nova distribuio hierrquica e de autoridade. Julgue os
itens a seguir acerca do tema.
I - Os empregados experimentam um sentido maior de auto-eficcia e de propriedade no trabalho quando compartilham do
poder.
II - Empoderamento o processo de centralizao do poder nos membros com maior hierarquia dentro do grupo, aumentando,
em consequncia, seus sentimentos de auto-eficcia.
III - Para ressaltar o empoderamento, os gerentes devem remover as condies que mantm os empregados sem poder, como,
por exemplo, uma superviso autoritria ou um trabalho sobre o qual eles tenham pouco controle.
IV - Toda autoridade organizacional deve ser exercida com alto grau de senso hierrquico e autoritarismo, visando ao correto
atingimento da misso organizacional.
A quantidade de itens certos igual a
a) 0.
b) 1.
c) 2.
d) 3.
e) 4.
02) (CESPE/FUB 2008) O lder democrtico, na programao dos trabalhos, tem participao limitada nos debates, apenas
apresenta alternativas ao grupo e se coloca disposio para retirar possveis dvidas.
03) (CESPE/ANAC 2012) A hierarquia na organizao surge com a dificuldade de gerentes coordenarem e motivarem os
empregados de maneira eficaz.
04) (CESPE/ANAC 2012) Os problemas de controle na estrutura funcional podem decorrer do prprio sucesso da organizao,
resultado do aumento da complexidade interna provocada pelo natural crescimento no conjunto de bens e(ou) servios
ofertados pela organizao.
05) (CESPE/FUB/2009/SECRETRIO EXECUTIVO) O sistema motivacional da teoria comportamental ganhou expresso a
partir dos estudos de Maslow, que afirma que as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, em uma
hierarquia de importncia e de influncia, denominada escala de necessidades.
06) (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Segundo o modelo de motivao de Maslow, na administrao de uma
organizao, deve-se considerar que, entre os aspectos que influenciam o colaborador, em uma hierarquia de necessidades,
um dos ltimos consiste no status obtido em funo do exerccio do cargo.
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

47

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

07) CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) A pirmide de Maslow, composta por cinco nveis essenciais
motivao, tem a sua base ocupada pela necessidade de realizao pessoal do ser humano.
08) (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)Segundo a teoria proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria
de servidores pblicos, por exemplo, no seria um fator motivacional.
09) (CESPE/AGENTE PF/2009) Pessoas mais motivadas intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o trabalho
e a estabelecer relao mais profunda com a organizao e com as pessoas que a compem.
10) (CESPE/2010/BASA/Tcnico Cientfico/ Administrao) A implantao de um novo plano de remunerao que
contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos
propostos na teoria de Herzberg.
11) (CESPE/2010/BASA/Tcnico Cientfico/ Administrao) A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a
salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.
12) (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Dado o conceito multidimensional de satisfao no
trabalho, uma pessoa pode estar satisfeita com um aspecto do seu trabalho, mas insatisfeita com outro.
13) (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Entre os elementos da teoria da motivao, proposta por Herzberg na
teoria dos dois fatores, inclui-se a grande preocupao da alta gerncia de rgo com o contedo do trabalho desenvolvido
pelos colaboradores.
14) (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) De acordo com o modelo proposto por McClelland acerca do processo de
motivao em organizaes pblicas, o impulso de exercer influncia sobre pessoas e situaes caracteriza necessidade de
afiliao.
15) (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) O estabelecimento de metas uma estratgia
motivacional por meio da qual se evita que seja criada discrepncia entre o desempenho atual dos funcionrios e o
desempenho deles esperado.
16) (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Segundo o modelo de Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est
calcada na expectativa de se alcanar um resultado imputando certa instrumentalidade no sentido da valncia das
recompensas ofertadas pela organizao.
17) (CESPE STM 2010) As teorias de contedo da motivao no trabalho enfatizam de que maneira as pessoas pensam ao
escolher entre diferentes caminhos quando tentam satisfazer suas necessidades.
18) (CESPE STM 2010) A teoria da equidade e a teoria da expectativa podem ser consideradas teorias de processo da
motivao no trabalho.
19) (CESPE STM 2010) Uma comparao de equidade ocorre sempre que as organizaes estabelecem recompensas
intrnsecas e extrnsecas.
20) (CESPE TJ-ES 2011) Consoante os pressupostos da hierarquia de necessidades de Maslow, um administrador que almeje
motivar seus colaboradores deve considerar primeiramente as necessidades fisiolgicas destes.
21) (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2013) A motivao especfica e tem como propriedades a direo, a
intensidade e a permanncia; consiste no estudo explicativo sobre as foras ou motivos que influenciam o desempenho das
pessoas em situaes de trabalho.
22) (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2013) A maturidade do lder a principal caracterstica do modelo de liderana
de Hersey & Blanchard, que demonstra as situaes enfrentadas pelos subordinados. Esse modelo deve ser analisado em um
conjunto de tarefas, a partir das quais possvel enquadrar os lderes em categorias universais, considerando suas
competncias e motivaes.
23) (CESPE/FUB/Administrador/2013) Segundo a teoria dos dois fatores, os motivos que esto presentes na situao de
trabalho e que influenciam o desempenho dividem-se em duas categorias principais: o prprio trabalho (fatores motivacionais) e
as condies de trabalho (fatores higinicos).
24) (CESPE/Ministrio das Comunicaes/Atividades Tcnicas de Suporte/2013) No campo da motivao humana, a teoria
da equidade a crena de que as recompensas devem ser proporcionais ao esforo e iguais para todos. Se dois indivduos
realizam o mesmo esforo e a recompensa de um no igual recompensa de outro, ocorre o efeito halo, que consiste no
julgamento de uma situao a partir da constatao da iniquidade, o que gera esteretipos e preconceitos.
25) (ESAF/MPOG-EPPGG-2009) Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de pessoas:
a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presidir todas elas.
b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessrio.
c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou recompensas salariais.
d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indivduos no se interessa por novos aprendizados.
e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decises.
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

48

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

26) (ESAF Ministrio da FAZENDA Analista Tcnico Administrativo/2013) Kurt Lewin definiu o processo de mudana em
trs fases: Descongelamento, Mudana e Recongelamento. Identifique as fases e as caractersticas das
aes do administrador como agente de mudanas, relacionando os dois grupos de informaes abaixo. A seguir, assinale a
opo correta.
Grupo I
Grupo II
1. Descongelamento do padro atual de comportamento.
( ) Minimizar resistncias a mudanas.
2. Mudana.
( )Identificar novos e mais eficazes meios de comportamentos.
3. Recongelamento.
( ) Agir no sentido de colocar as mudanas em ao.
( ) Ajudar as pessoas a perceberem que os comportamentos
atuais so ineficazes.
( ) Proporcionar todos os recursos de apoio necessrios s
pessoas.
( ) Criar aceitao e continuidade dos novos comportamentos.
a) 1 - 2 - 1 - 2 - 3 - 3
b) 2 - 1 - 2 - 2 - 3 - 1
c) 3 - 3 - 1 - 2 - 2 - 3
d) 2 - 3 - 3 - 1 - 2 - 1
e) 1 - 2 - 2 - 1 - 3 3
27) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFS/2014-AOCP.(Q.44) No se deve confundir liderana com direo.
Um bom dirigente deve ser um bom lder e nem sempre um bom lder um bom dirigente. Assinale a alternativa que NO
apresenta um conceito de liderana.
a) Liderana interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los.
b) Liderana a influncia interpessoal exercida em uma
situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou mais objetivos especficos.
c) Liderana um fenmeno social e ocorre exclusivamente em grupos sociais.
d) Liderana um tipo de influncia.
e) Liderana a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem o que devem.
28) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFGD-MS/2014-AOCP].(Q.42) Um modelo de motivao e desempenho
precisa considerar que as organizaes so sistemas sociais complexos e que os seres humanos tm necessidades
econmicas e emocionais. Assim, na construo de um modelo de motivao e desempenho, precisam estar presentes os
componentes valncia, instrumentalidade, expectativa, habilidade e preciso das percepes do papel, que, combinados entre
si e com alguns resultados, influenciaro o desejo de desempenhar, o esforo e, finalmente, o desempenho. Assinale a
alternativa que mostra a combinao necessria envolvendo componentes e resultados para influenciar o desempenho.
a) Valncia, instrumentalidade, expectativa e esforo.
b) Desejo de desempenhar, expectativa, habilidade e esforo.
c) Preciso das percepes do papel, expectativa, desejo de desempenhar e habilidade.
d) Instrumentalidade, expectativa e desejo desempenhar.
e) Esforo, habilidade e preciso das percepes do papel.
29) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFGD-MS/2014-AOCP].(Q.43) Edward Hollander props um modelo de
liderana que conhecido como o modelo transacional da liderana, no qual a liderana exercida na juno de trs vetores.
Na viso de Hollander, podemos entender a liderana apenas por meio de uma avaliao das caractersticas importantes
dessas trs foras e dos modos pelos quais interagem. Assinale a alternativa que apresenta esses trs vetores ou foras.
a) Lderes, seguidores e situaes.
b) Pessoas influenciadoras, pessoas influenciveis e seguidores passivos.
c) Lderes, instrumentos e tcnicas.
d) Pessoas, tcnicas e motivaes.
e) Seguidores, tcnicas e situaes.
30) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUCAM-UFES/2014-AOCP.(Q.43) Assinale a alternativa que apresenta uma
definio de liderana.
a) Pessoa que usa de influncia simblica e no coercitiva para dirigir e coordenar as atividades dos membros de um grupo
organizado para a realizao de objetivos do grupo.
b) Pessoa que se mostra socivel, gregrio, decidido, falante e expressivo para com os membros de um grupo organizado,
tendo em vista a realizao de diversas tarefas.
c) Pessoa emocionalmente estvel, tranquila e satisfeita com o grupo ao qual pertence e colabora para a realizao de
objetivos comuns.
d) Pessoa que demonstra ser cordial, confiante, de boa ndole, tolerante, colaboradora e complacente com os membros de um
grupo organizado reunido para a realizao de seus objetivos.
e) Pessoa digna de confiana, organizada, perseverante, ntegra e empreendedora em sua atuao em um grupo com vistas ao
cumprimento de objetivos grupais e individuais.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

49

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

31) [Anal. Adm.-(Administrao)-(NS)-(T)-EBSERH-HUCAM-UFES/2014-AOCP.(Q.39) Assinale a alternativa que apresenta


os princpios bsicos da motivao positiva, conforme o conceito de reforo positivo de Skinner.
a) As contribuies das pessoas organizao representam investimentos pessoais que devem proporcionar certos retornos na
forma de incentivos ou recompensas, e os incentivos das organizaes representam investimentos que tambm devem
proporcionar retornos na forma de contribuies das pessoas.
b) Um tipo ou nvel de desempenho consistentemente recompensado, e um padro de desempenho especfico j
recompensado ser repetido na expectativa de que a recompensa se repita.
c) As pessoas procuram desempenhar suas atividades da maneira pela qual obtm maiores recompensas ou benefcios, e as
recompensas obtidas atuam no sentido de reforar, cada vez mais, a melhoria do desempenho.
d) As contribuies das pessoas organizao representam investimentos pessoais que devem proporcionar certos retornos na
forma de incentivos ou recompensas, e um padro de desempenho especfico j recompensado ser repetido na expectativa de
que a recompensa se repita.
e) Um tipo ou nvel de desempenho consistentemente recompensado e as recompensas obtidas atuam no sentido de reforar,
cada vez mais, a melhoria do desempenho.
32) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUJM-UFMT/2014-AOCP.(Q.43) As pessoas so diferentes entre si no que
tange motivao. Contudo, existem fatores higinicos e fatores motivacionais. Assinale a alternativa que apresenta somente
alguns dos fatores motivacionais ou satisfacientes e, por isso, podem influenciar o desempenho das pessoas.
a) Condies de trabalho; realizao pessoal; salrio; progresso profissional; e benefcios e servios sociais.
b) O trabalho em si; realizao pessoal; reconhecimento; progresso profissional; e responsabilidade.
c) Condies de trabalho; administrao da empresa; salrio; benefcios e servios sociais; e responsabilidade.
d) O trabalho em si; administrao da empresa; relaes com o supervisor; reconhecimento; e condies de trabalho.
e) Administrao da empresa; salrio; realizao pessoal; benefcios e servio social; e reconhecimento.
3.5 GABARITOS
01
C
21
C

02
E
22
E

03
C
23
C

04
C
24
E

05
C
25
B

06
C
26
E

07
E
27
A

08
C
28
E

09
C
29
A

10
C
30
A

11
E
31
C

12
C
32
B

13
C

14
E

15
E

16
C

17
E

18
C

19
E

20
C

3.6 Gesto por Competncias


Primeiramente, vejamos o conceito de competncia: o conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) que
so capazes de agregar valor pessoa e organizao.


Conhecimento: o saber terico, a juno do know-what (saber o que) com o know-why (saber por que fazer). Esse
conhecimento pode ser tcito (subentendido, no formalizado, presente apenas na mente dos profissionais) ou
explcito (formalizado, enunciado, facilmente transmitido). O grande desafio das empresas transformar conhecimento
tcito em explcito, ou seja, que esse conhecimento torne patrimnio da empresa, disponvel para todos.

Habilidade: o saber fazer (know-how: saber como fazer). Geralmente, depende da prtica, do treino, de erros e
acertos, ou seja, da experincia. Quanto mais um profissional sobe na hierarquia de uma empresa, menos ele utiliza
habilidades (execuo) e mais ele usa conhecimentos (planejamento). O ideal fazer com que o planejamento e a
execuo se aproximem ao mximo para que as habilidades e os conhecimentos sejam aproveitados de forma
otimizada.

Atitudes: relacionada ao, ao querer fazer, proatividade. Atitudes so fundamentais para o implemento de
mudanas/melhorias. a tendncia a responder, de forma positiva ou negativa, a pessoas, objetos ou situaes.
Alguns autores fazem uma distino entre gesto por competncias e gesto de competncias.



Gesto de Competncias: refere-se ao planejamento, organizao e controle, avaliando-se as competncias


necessrias ao negcio, para a diviso das tarefas na equipe conforme as competncias de cada um;
Gesto por Competncias: diz respeito diviso das tarefas (no se relaciona com planejamento, apenas
com a execuo) na equipe conforme as competncias de cada colaborador.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

50

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

A gesto da competncia preocupa-se com as trs caractersticas de forma conjunta. Assim, de nada adianta ler centenas de
livros, formar-se na melhor faculdade, se esse conhecimento no pode ser transformado em execuo. Por outro lado, aquela
pessoa com muita atitude, mas sem o conhecimento, tambm no consegue ser competente: de boa inteno o mundo est
cheio. Podemos dizer que a atitude a caracterstica mais complexa, em que as empresas tm maiores problemas. Capacitar
servidores com treinamentos para a busca tanto da habilidade quanto do conhecimento mais factvel. Ensinar algum a
querer bem mais difcil. preciso motivar as pessoas para que elas possam desempenhar seus papis nas empresas. O
modelo de gesto de pessoas baseada nas competncias tem como diretriz a busca pelo auto-desenvolvimento,
possibilitando um diagnstico capaz de demonstrar as reais necessidades apresentadas no mbito do trabalho, alm das
necessidades vitais para o alcance dos desafios estratgicos da organizao.
A gesto por competncias mais uma evidncia do foco atual das empresas, do diferencial organizacional atual: as pessoas,
o capital humano. Ela consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, seja no nvel individual, seja no nvel grupal
(departamentos, equipes) ou no nvel organizacional, todas as competncias fundamentais para a consecuo dos objetivos da
instituio. Da se observa o carter estratgico (voltado para o longo prazo) da gesto de competncias. Vejamos uma
classificao de competncias:
 Humanas: tambm chamadas de individuais, relacionam-se com os atributos dos indivduos.
 Organizacionais: conhecidas como institucionais, relacionam-se com as propriedades da organizao como um todo ou de
suas unidades produtivas.
Dentro das competncias humanas, temos ainda uma subclassificao.




Fundamentais: descrevem comportamentos desejados (esperados) de todos os colaboradores;


Gerenciais: relacionam-se com comportamentos desejados de todos aqueles que exercem funes de gerente;
Especficas: dizem respeito aos comportamentos de determinados grupos, em razo da rea ou unidade em que
atuam. Exemplo: o profissional de recursos humanos deve saber lidar com pessoas.
Classificao das Competncias

Competncia Interpessoal
O conceito de competncia interpessoal diz respeito ao saber trabalhar de forma eficaz e eficiente em grupos ou equipes,
de modo participativo, sinrgico e responsvel. Em outras palavras: a capacidade de lidar e relacionar-se de forma
produtiva com e por meio de outras pessoas. importante diferenciarmos a competncia interpessoal de outros conceitos.
Vejamos:

Competncia Tcnica: refere-se formao, adquirida por meio da educao, e experincia, decorrente
da prtica, da exposio s situaes tpicas do cargo ocupado, da observao, da anlise daquilo que j deu
certo e daquilo que no funcionou;
Competncia de autogesto: diz respeito capacidade de tomar decises e comportar-se de maneira
adequada. Oriunda da internalizao e da prtica das funes gerenciais de planejamento, organizao e
controle;
Competncia poltica: relativo ao saber identificar crenas, princpios e valores de uma cultura, decidindo-se
pela convenincia de adeso a esses institutos;
Comprometimento: motivao e autoconfiana para usar a competncia.

3.7 Trabalho em Equipe


Trabalhar em equipe uma tarefa bastante difcil, pois o ser humano tem se tornado cada vez mais individualista.
Normalmente, no aprendemos a trabalhar em equipe, a lidar com pessoas. Cada vez, vamos aprendendo a nos fechar, a nos
isolar.
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

51

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Assim, compartilhar conhecimento e experincia uma tarefa rdua, porm fundamental. O compartilhamento de objetivos
pode contribuir muito para o sucesso das empresas. Os funcionrios devem andar juntos com o pensamento organizacional.
Remar contra a mar um tiro no p. Assim, a cooperao e a sinergia so fundamentais nesse processo. Contudo, existe
diferena entre trabalho em equipe de trabalho em grupo. Uma frase importante para comear: toda equipe um grupo,
mas nem todo grupo uma equipe.
No grupo, todos trabalham com o mesmo objetivo, tendo papis previamente definidos. No grupo, a comunicao pode ser
prejudicada (ningum sabe ao certo o que o outro est pensando), o que pode inviabilizar o alcance de resultados esperados do
grupo como um todo. cada um por si, no h cooperao. Os lderes ficam distantes dos demais membros.
Numa equipe, existe transparncia entre os membros. Cada um sabe o que o outro est pensando. H colaborao, os
membros formam um time. O ambiente mais agradvel, o que contribui para a gerao de resultados.
Se recorrermos ao passado recente, havia o predomnio do trabalho individualista, sem a formao das equipes de trabalho.
Essas equipes que buscam objetivos comuns, trabalhando em regime de mtua colaborao, so recentes no mundo
organizacional. Mesmo com um bom ambiente, isso no significa que no haja conflitos. Conflito faz parte do relacionamento
humano, sendo bastante construtivo para o crescimento da equipe. Os lderes, que no se sentem ameaados, trabalham junto
com as suas equipes, recebem feedback a todo momento.
As equipes sabem assumir riscos, investem constantemente no prprio crescimento. O grupo s se transforma em equipe
quando passa a prestar ateno na forma de operar e procurar resolver os problemas que afetam o seu funcionamento.
fundamental que, dentro de uma equipe, sejam reconhecidas as competncias individuais necessrias para o
desenvolvimento das atividades e o alcance das metas. O respeito ao princpio de equipe, a interao entre os membros e o
reconhecimento da interdependncia de todos pode, inclusive, favorecer os resultados das demais equipes da mesma
organizao. Cada vez mais, as equipes de trabalho devem ser multidisciplinares. A razo disso devido s diversas condies
impostas pelo ambiente externo. O mercado hoje requer equipes que tenham domnio de diversas reas, pois esse mltiplo
conhecimento pode solucionar problemas com mais facilidade.
Essa multidisciplinaridade determinante para que a equipe tenha flexibilidade para enfrentar as diversas circunstncias que
lhes so impostas. Se uma equipe se especializa em excesso, ela perde a noo do todo, ou seja, a especializao pode gerar
alienao. Essa restrio de conhecimento torna-se um problema quando distintas situaes so postas em xeque. Assim,
fundamental que as equipes de trabalho sejam conhecedoras de outras reas.

Outro ponto importante refere-se sinergia.


Sinergia: esse conceito est associado mxima de que o todo maior do que a soma das partes.
Trabalhar em equipe significa ter companheiros/parceiros. Com a diminuio do individualismo, ocorre o aumento da eficincia
e eficcia no trabalho, uma vez que h cooperao entre os membros. Uma equipe mais do que a simples soma dos
membros. mais do que isso porque quando se junta pessoas para o alcance de um objetivo comum, essa interao produz
resultados ainda maiores do que cada um poderia fazer isoladamente.
O clima dentro da empresa tambm se modifica nesse ambiente de equipes. Ele melhora substancialmente com a equipe, j
que no mais cada um por si. Quando todos trabalham individualmente, no se sabe o que as pessoas esto pensando, o
que gera desconfiana de todos, acarretando um ambiente pesado dentro da organizao.
Mas, nem sempre trabalhar em equipe vantajoso. Quando um determinado trabalho possui prazos curtos e h pessoas
isoladas que so capacitadas para cumprirem os tempos, melhor no constituir equipes. Equipes podem demandar tempo de
adaptao entre os membros.
Demandas mais simples tambm podem prescindir (no depender) das equipes de trabalho, que podem ser mais onerosas do
que os trabalhadores isolados. Outro aspecto importante a coeso e homogeneidade atual que no garantem, por si s, que o
grupo ser coeso e no heterogneo no futuro. sempre importante ressaltar que o mundo atual de constantes mudanas. O
mercado de ontem no o mesmo hoje. As caractersticas e os hbitos mudam. preciso que esse grupo tenha flexibilidade
para que no fique resistente a mudanas. Melhor do que isso se antecipar s mudanas. Alm disso, mesmo que a equipe
tenha todas as qualidades possveis, no podemos garantir o seu sucesso. claro que as chances da efetividade aumentam
medida que cresce a cooperatividade entre os membros. Contudo, as condies do ambiente externo (mercado) so alheias s
vontades da equipe. possvel mitigar problemas, mas no possvel controlar o que acontece no mercado.
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

52

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Em uma equipe, podemos dizer que a comunicao deve ser assertiva (sempre positiva), o que significa, por exemplo, que uma
pessoa pode falar algo muito desagradvel para a outra, mas de maneira que no seja ameaadora nem ofensiva.
Para a manuteno do bom clima dentro de uma equipe, fundamental que a comunicao seja assertiva. Nesse sentido,
mesmo que problemas ocorram, a maneira de passar a mensagem deve ser sempre a mais agradvel possvel. Um bom clima
fundamental para garantir que a equipe tenha bons resultados e alcance os seus objetivos.
Formao dos Grupos
Os grupos so formados em um processo de quatro a cinco fases: formao, erupo, normalizao, realizao e
encerramento (este nos casos em que isto acontece).

3.8 EXERCCIOS DE FIXAO


01) (CESPE/Banese 2002) Nas estruturas organizacionais embasadas nas competncias e habilidades, o empregado
avaliado pela importncia hierrquica da funo que ocupa.
02) (CESPE/TJDFT 2007) O processo de gesto do desempenho deve permitir ao funcionrio conhecer os aspectos de
comportamento e desempenho valorizados pela organizao, bem como quais so as expectativas e a opinio dos avaliadores
a respeito de seus pontos fortes e fracos.
03) (CESPE/ANA/2006) O alinhamento da rea de gesto de pessoas com as metas e os objetivos estratgicos da organizao
preceito fundamental para a gesto por competncias.
04) (CESPE/MDS 2006) O acompanhamento da gesto do desempenho deve ser sistematicamente realizado no seu primeiro
ciclo de implementao; aps esse perodo a manuteno e o controle da gesto do desempenho podem ser dispensados, pois
a prtica j estar internalizada pelos avaliadores e avaliados.
05) (CESPE/MI 2008) A competncia poltica de um indivduo refere-se formao que ele possui, a qual adquiriu por meio da
educao e ainda experincia, decorrente da prtica, da exposio s situaes tpicas do cargo ocupado, da observao, da
anlise daquilo que j deu certo e daquilo que no funcionou.
06) (CESPE/BACEN/ Analista rea 6/Gesto e Anlise Processual/2013) A adoo de um modelo de gesto de
competncias atrelado avaliao de desempenho promove a individualizao, que consiste no processo de demonstrar, em
termos quantitativos, o desempenho esperado do colaborador em termos de conhecimento, habilidades e atitudes.
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

53

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

07) (CESPE/BACEN/ Analista rea 6/Gesto e Anlise Processual/2013) Conhecimentos, habilidades e atitudes
mapeados como necessidades de treinamento devem ser transformados em objetivos instrucionais para elaborao de
contedos, planejamento de atividades e avaliao do treinamento.
08) (CESPE/IBAMA/Analista Administrativo/2013) As competncias gerenciais so divididas em trs categorias:
conhecimento, habilidades e atitudes.
09) (CESPE/IBAMA/Analista Administrativo/2013103 O desenvolvimento das competncias dos servidores pblicos deve ser
amparado por atividades de mapeamento das necessidades de capacitao, que fundamentam a construo de aes para que
as lacunas de capacitao sejam minoradas ao longo do tempo.
10) (CESPE/IBAMA/Analista Administrativo/2013105 A articulao das competncias individuais e organizacionais
possvel, de modo terico e prtico, a partir das validaes das competncias em relao formulao estratgica das
organizaes.
11) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFGD-MS/2014-AOCP].(Q.28) A chave para o sucesso de uma
organizao est no estabelecimento de um conjunto de competncias essenciais. Dentre essas competncias, o trabalho em
equipe fortalece o compromisso do funcionrio com as metas da empresa, visto que contribuies podem solucionar problemas
operacionais. Assinale a alternativa que refora o ditado de que as contribuies de dois ou mais funcionrios valem mais que a
soma de seus esforos individuais, de acordo com os autores Bohlander, Snell e Scherman.
a) Aumento de comunicaes eficazes.
b) Aumento da criatividade.
c) Aumento da produtividade.
d) Aumento da competitividade.
e) Aumento da sinergia.
12) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUCAM-UFES/2014-AOCP.(Q.28) As organizaes descobriram que equipes
eficazes e eficientes so um grande diferencial competitivo, porque potencializam os talentos de seus funcionrios e essas
equipes so mais suscetveis s mudanas que ocorrem rapidamente no mundo dos negcios. Assinale a alternativa que
apresenta algumas das categorias de componentes bsicos para a criao de equipes eficazes, conforme menciona Stephen P.
Robbins.
a) Recursos, influncias pessoais, tamanho da equipe, objetivos do trabalho e variveis do processo.
b) Recursos financeiros, pessoas, composio da equipe, metas pessoais e variveis sociais.
c) Recursos humanos, influncias contextuais, tamanho da equipe, metas pessoais e variveis do ambiente.
d) Recursos, influncias pessoais, identidade da equipe, planejamento do trabalho e variveis econmicas e institucionais.
e) Recursos, influncias contextuais, composio da equipe, planejamento do trabalho e variveis do processo.
3.9 GABARITOS
01
E

02
C

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

03
C

04
E

05
E

06
E

07
C

08
C

09
C

10
C

11
E

12
E

54

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

4-Processo Decisrio:
Tcnicas de anlise e soluo de problemas; tipos de decises
A tomada de deciso uma atividade comum nas empresas. A todo o momento, as pessoas precisam tomar decises em
diferentes graus de dificuldade.
medida que se sobe na hierarquia, aumentam as responsabilidades sobre uma deciso. Por outro lado, essas decises mais
importantes no so tomadas todos os dias. Com relao s decises dos escales mais baixos, apesar de serem mais
simples, so tomadas todos os dias pelas pessoas, ou seja, so mais rotineiras. So dois os tipos de decises tomadas por
gerentes:
-

estruturadas: tambm chamadas de programadas, essas decises so tomadas no dia-a-dia da empresa, em suas
rotinas. Uma vez existindo essas rotinas, ou seja, a repetio dos acontecimentos, as decises seguem procedimentos
e regras estruturadas. Nesse tipo de deciso, problemas como a utilizao de critrios pessoais de cada gerente no
ocorrem.
no-estruturadas: tambm chamadas de no-programadas, essas decises so pontuais, ou seja, so especficas
para o caso em questo, no havendo procedimentos ou regras pr-determinados. Essas decises demandam
anlises mais complexas por parte dos gerentes. A agilizao de um processo decisrio se d com a descentralizao,
pois permite que mais pessoas decidam, destravando o processo.

Vejamos o quadro comparativo elaborado por Filipe Sobral e Alketa Pecci


entre decises programadas e no programadas:

Classificao da Deciso

Natureza da Situao
Ambiente de Deciso
Mtodo de Deciso

Tcnicas de Apoio
Deciso

D ECI SES PROGRAM AD AS


Rotineiras
Recorrentes
Programveis
Genricas
Bem definidas
Estruturadas
Condies Estticas
Informao Confivel e Precisa
Regras
Procedimentos
Polticas
Modelos Matemticos
Planilhas
Oramentos
Pesquisa Operacional

D ECI SES N O PROGRAM AD AS


Singulares
Inovadoras
Especficas
Ambguas
Desestruturadas
Condies Dinmicas
Pouca informao disponvel
Julgamento e princpios do
tomador de deciso
Sistemas de apoio deciso
corporativa
Simulaes
Anlise de cenrios
Intuio

Podemos destacar trs vantagens na descentralizao das decises:


1. agilidade (respostas mais rpidas aos clientes);
2. independncia (estmulo criatividade de cada decisor, independncia de escales/nveis mais baixos); e
3. novas tecnologias (informaes em tempo real possibilitam a descentralizao, j que os gestores conseguem receber as
informaes necessrias).
A descentralizao tem como consequncia a soluo de uma situao onde ela ocorre. De qualquer forma, importante
mencionar que essa delegao de responsabilidade no elimina as incertezas existentes no processo de deciso. Elas sempre
iro ocorrer. No podemos combinar o jogo com o adversrio (mercado, concorrncia). As decises so proferidas em
ambientes com diferentes nveis de incerteza. Quanto menores as incerteza, melhor. Mas impossvel elimin-las. Alm disso
deve-se ter em mente que o aspecto principal para uma tomada de deciso o contexto da deciso e suas caractersticas, os
quais devem revelar o melhor tipo de deciso, seja individual ou em equipe.
O processo decisrio envolve as seguintes etapas:
Identificao e diagnstico;
Desenvolvimento das alternativas;
Comparao entre as alternativas;
Classificao dos riscos de cada alternativa;
Escolha da melhor alternativa; e
Execuo e avaliao.
Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP)
O mtodo de anlise e soluo de problemas, tambm conhecido como MASP, um mtodo prescritivo, racional,
estruturado e sistemtico para o desenvolvimento de um processo de melhoria num ambiente organizacional, visando soluo
de problemas e obteno de resultados otimizados. O MASP se aplica aos problemas classificados como estruturados, cujas
causas comuns e solues sejam desconhecidas, que envolvam reparao ou melhoria ou performance e que aconteam de
forma crnica. Pode-se perceber que para serem caracterizados da forma acima, os problemas precisam necessariamente
possuir um comportamento histrico. Devido esse fato, o MASP se vale de uma abordagem caracterizada como reativa, o
que contrasta com a abordagem proativa necessria aos problemas de engenharia ou de concepo.
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

55

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

O MASP um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pr-definidos para a escolha de um problema, anlise de
suas causas, determinao e planejamento de um conjunto de aes que consistem uma soluo, verificao do resultado da
soluo e realimentao do processo para a melhoria do aprendizado e da prpria forma de aplicao em ciclos posteriores. O
MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e no como ele resolvido, contrapondo dois modos de tomada de
deciso que Bazerman (2004) denomina de modelo prescritivo e modelo descritivo. O MASP segue o primeiro modelo e por
esse motivo tambm definido como um modelo racional. Partindo tambm do pressuposto de que toda soluo h um custo
associado, a soluo que se pretende descobrir aquela que maximize os resultados, minimizando os custos envolvidos. H
portanto, um ponto ideal para a soluo, em que se pode obter o maior benefcio para o menor esforo, o que pode ser definido
como deciso tima.
A construo do MASP como mtodo destinado a solucionar problemas dentro das organizaes passou pela idealizao de
um conceito, o ciclo PDCA, para incorporar um conjunto de idias inter-relacionadas que envolve a tomada de decises, a
formulao e comprovao de hipteses, a objetivao da anlise dos fenmenos, dentre outros, o que lhe confere um carter
sistmico.
Embora sejam decorrentes do mesmo conceito (PDCA), as etapas e passos do MASP encontrados na literatura podem ter
pequenas diferenas. Algumas etapas podem ser apresentadas juntas, outras separadas, de acordo com a viso do autor mas,
em geral, a estruturao a mesma. A estrutura de oito etapas apresentada abaixo a mais conhecida e mais utilizada em
grupos de melhoria e em Crculos de Controle da Qualidade - CCQs:









Identificao do problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua importncia.


Observao: Investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista.
Anlise: Descobrir as causas fundamentais.
Plano de ao: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.
Ao: Bloquear as causas fundamentais.
Verificao: Verificar se o bloqueio foi efetivo.
Padronizao: Prevenir contra o reaparecimento do problema.
Concluso: Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalho futuro.
4.1 CAIU EM PROVA

01) (ESAF/RFB Analista Tributrio 2012)

I. As decises programadas so tomadas em condies que os dados so repetitivos, o ambiente esttico e existe um alto
grau de certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais.
II. As decises no programadas constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras altamente testadas e rgidas.
III. medida que algum ascende na hierarquia organizacional, a sua capacidade de tomar decises no programadas se torna
mais necessria.
a) E E C
b) C E E
c) C C E
d) C E C
e) E C E
02) (CESPE/TJ-RO Analista Judicirio 2012) A deciso tomada corriqueiramente sobre assuntos inditos e no
programados caracteriza-se como uma tomada de deciso
a) de nvel operacional.
b) de nvel ttico.
c) equivocada.
d) sem feedback.
e) de nvel estratgico.

03) (ESAF Ministrio da FAZENDA Analista Tcnico Administrativo/2013) Sobre as decises, pode-se afirmar:
( ) as decises no programadas diferem-se das programadas por se relacionarem com dados novos ou inadequados.
( ) so condies de tomada de deciso a certeza, o risco, a incerteza e a turbulncia (ou ambiguidade).
( ) a condio em que o administrador tem objetivos bem definidos, dispe de informaes, mas os resultados futuros
so associados ao acaso a incerteza.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C - C
e) E - E E

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

56

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

4.2 Gesto de Conflitos

Conflito
Sabemos que cada ser humano tem uma histria, uma experincia de vida, uma personalidade e interesses/objetivos
prprios. A diferena gerada na peculiaridade de cada um que gera os conflitos, j que os objetivos podem ser conflitantes.
Assim, podemos dizer que os conflitos so inevitveis. Caracterizando-se como uma divergncia, uma dissonncia ou
um antagonismo, o conflito o oposto da cooperao.
A interferncia de uma das partes para que ocorra um conflito pode se dar de duas maneiras:

Ativa: por meio da ao para provocar obstculos/impedimentos;


Passiva: mediante determinada omisso (no ao).

Podemos classificar o conflito pessoal em dois tipos:




Interno: o conflito com ns mesmos, ou seja, trata-se de um conflito psicolgico ou intra-individual (de carter
ntimo), que envolve sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e antagnicas. Nesse conflito, est
presente um colapso dos mecanismos decisrios, o que dificulta a escolha de uma alternativa. So os chamados
trade-offs (impasses). Exemplo: trabalhar em regime de hora-extra no recesso e fazer poupana ou viajar com toda a
famlia para a praia, mas no fazer a poupana.
Externo: envolve mais de uma pessoa ou mais de um grupo de pessoas. Chamado tambm de conflito social.
Exemplo: o diretor de recursos humanos deseja aumentar os salrios dos funcionrios com o intuito de incentiv-los a
permanecerem na empresa. Por outro lado, o diretor de finanas deseja congelar os salrios para conter as despesas
e manter a empresa saudvel financeiramente.

Vejamos os nveis de gravidade do conflito.

P er ceb id o

As partes percebem a existncia do


conflito, compreendendo as diferenas
existentes;

O conflito provoca certos sentimentos:


raiva, medo, descrdito, hostilidade;
Exp er en ciad o

M anifesto

Caracteriza-se
se por ser um conflito
velado, dissimulado, oculto, sem
manifestao clara.

Conflito expresso, sendo manifestado


pelo comportamento (interferncia
ativa ou passiva);
Chamado de conflito aberto, no
havendo dissimulao.

Vejamos agora os estilos de gesto de conflitos:


Competitivo ou Forar: reflete a assertividade para a imposio de um interesse. Utilizado quando uma ao pronta e decisiva
deve ser rapidamente imposta por meio de aes impopulares ou importantes. O negcio ganhar;
Evitao ou retirada estratgica: estilo no assertivo (negativo). Apropriado quando o assunto trivial, quando no existe
nenhuma chance de ganho, quando necessrio esperar, mesmo que demore, para se obter melhores informaes, ou quando
o desentendimento for oneroso (custar caro). O negcio se manter em copas (agir com cautela);
Compromisso ou Negociao (Barganha): moderada poro de assertividade e cooperao. Os objetivos de ambos os lados
so importantes, e h igualdade de poderes, sendo que ambos querem reduzir as diferenas, ou as pessoas precisam chegar a
alguma soluo temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo de cintura;
Acomodao ou Panos Quentes (Apaziguamento): alto grau de cooperao, funcionando melhor quando as pessoas
sabem o que errado, quando um assunto mais importante que os demais, quando se pretende construir crditos sociais
para utilizar em outras situaes ou quando a manuteno da harmonia que importa. O negcio ir levando;
Colaborao ou confronto: alto grau de assertividade e cooperao. Ambas as partes ganham. Usado quando os interesses
so importantes, quando os pontos de vista podem ser combinados com vistas a uma soluo mais ampla e quando requer
consenso. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo.
Funcionais x Disfuncionais
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

57

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Conflitos disfuncionais so de cunho comportamental, muitas vezes ligado a antipatias, no aceitaes,


inflexibilidade, etc. Em outras palavras, so os conflitos que no tm nada a contribuir com o andamento do trabalho.
J os conflitos funcionais agregam valor ao grupo, merecendo ateno para que a reflexo seja promovida. nesse
tipo de conflito que existe a possibilidade de evoluo a partir dos problemas existentes.
4.3 CAIU EM PROVA
04) (ESAF/RFB-2009/Analista Tributrio da Receita Federal do Brasil) Uma adequada compreenso do tema processo
decisrio implica ter como corretas as seguintes afirmaes, exceto:
a)
b)
c)
d)
e)

um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s, resolvido.


um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivduos.
o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da subjetividade.
mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso.
a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual.

05) (FCC BAHIAGS 2010) Nas organizaes, as decises rotineiras e as decises causadas por variveis diversas so
denominadas, respectivamente,
a) contnuas e de informaes gerenciais.
b) de apoio a decises e no-estruturadas.
c) estruturadas e de apoio a decises.
d) recorrentes e de informaes gerenciais.
e) estruturadas e no-estruturadas.
06) (FGV SEFAZ-RJ 2009) Em um processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):
a) identificao da situao.
b) diagnstico da situao.
c) desenvolvimento de oportunidades.
d) avaliao de alternativas.
e) seleo e implementao.
07) (FCC AL-SP 2010) Na aplicao da Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP), a fase mais importante a
a) da observao.
b) da anlise.
c) da identificao do problema.
d) do plano de ao.
e) da padronizao.
08) (CESPE MI 2008) Em um jogo de negociao temos o ganha-ganha, o qual diz que medida que uma parte ganha, a
outra perde, podendo por si s no resolverem a situao de conflito gerada.
(CESPE ANCINE 2012)A respeito do trabalho em equipe, julgue os itens subsecutivos.
09) Diante de problemas triviais na equipe de trabalho, as pessoas devem adotar comportamentos mais assertivos e de
colaborao.
10) Em uma equipe de trabalho, o papel socioemocional evidenciado quando um indivduo proporciona apoio para as
necessidades emocionais de seus colegas de trabalho.
11) O fato de dois colegas de trabalho procurarem chegar a uma soluo comum para um problema interpessoal na equipe
constitui exemplo de evitao de conflitos interpessoais.
12) Pessoas motivadas e convencidas a permanecerem uma equipe constituem exemplo de coeso das equipes de trabalho.
13) (ESAF Ministrio da FAZENDA Analista Tcnico Administrativo/2013) Sobre o processo decisrio, correto
afirmar:
( ) a tomada de deciso acontece permanentemente, independente do nvel hierrquico.
( ) independentemente do nvel hierrquico, na tomada de deciso existem critrios determinados pela cultura organizacional.
( ) no processo decisrio, a escolha de uma alternativa de deciso leva em considerao que as alternativas encontradas sero
timas, no bastando que sejam apenas satisfatrias.
a) C - C - E
b) C - E - C
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

58

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

c) E - C - E
d) C - C - C
e) E - E - E
14) (ESAF/CGU-2004) Uma das funes da administrao est relacionada liderana e motivao. Indique se as afirmativas
a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F).
( ) A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de fatores higinicos que, quando presentes, evitam
insatisfao, mas no so suficientes para motivar.
( ) A partir do estudo de diferentes dimenses do modelo organizacional, Likert identifica quatro sistemas de organizaes:
autoritrio coercitivo, autoritrio benevolente, consultivo e participativo.
( ) A liderana voltada para a tarefa tem como preocupao o alcance dos objetivos individuais, enquanto a liderana voltada
para as pessoas estabelece metas.
( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho atravs de rodzio de cargos, autocontrole, treinamento, participao em
grupos de aprimoramento.
a) V, F, V, F
b) F, V, F, V
c) V, V, F, F
d) F, F, V, V
e) F, V, F, F
15) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUJM-UFMT/2014-AOCP.(Q.39) Para melhor compreender o planejamento,
necessrio conhecer o processo decisrio. Em relao ao processo decisrio, informe se verdadeiro (V) ou falso (F) o que
se afirma a seguir e assinale a alternativa com a sequncia correta.
(

(
(

)
)

O elemento do processo decisrio sistema de valores so as diferentes sequncias de ao que o tomador de deciso
pode escolher.
As decises tomadas no nvel intermedirio so caracterizadas como decises operacionais.
A racionalidade plena do processo decisrio caracterizada pela obteno de resultados mximos com os meios e
recursos limitados.
O tomador de deciso procura manter as regras estabelecidas pela empresa e somente as redefine quando sofre
presses.
Nas situaes de deciso sob incerteza, o tomador de deciso precisa adotar um planejamento contingencial que
permite alternativas variadas e flexveis.

a) V V V F F.
b) F F F V V.
c) F V F V F.
d) V F V F V.
e) V V V F V.
4.4 GABARITOS

01
A

02
E

03
A

04
E

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

05
E

06
A

07
C

08
E

09
E

10
C

11
E

12
C

13
A

14
B

15
B

59

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

5-Processos de Gesto de Pessoas


Gesto de pessoas: Atualmente os recursos mais valiosos das organizaes em um ambiente de mudanas intensas e
complexidade crescente so as pessoas. Expresses como capital intelectual, capital humano, inteligncia competitiva e gesto
do conhecimento vem se tornando palavras de ordem nas empresas e no setor pblico. As pessoas so o ponto de partida e de
sustentao da estratgia organizacional em seu dia-a-dia. Assim, a gesto de pessoas, passa a ser um diferencial competitivo
para a organizao, que deve ser capaz de superar os grandes desafios ambientais, organizacionais e individuais. Um dos
principais desafios da gesto de pessoas, hoje, conseguir articular todos os seus processos e atuar com foco no negcio da
organizao. Nesse sentido, os funcionrios so vistos como parceiros e no mais como recursos. Ela se baseia em 3 aspectos
relevantes: as pessoas so seres humanos; pessoas como ativadores inteligentes organizacionais (no mais agentes
passivos); pessoas como parceiros da organizao (reciprocidade e interao).
So seis os principais processos da gesto de pessoas:
1-Processos de agregar pessoas Quem deve trabalhar na organizao?
2-Processos de aplicar pessoas O que as pessoas devero fazer?
3-Processos de recompensar pessoas Como recompensar pessoas?
4-Processos de desenvolver pessoas Como desenvolver as pessoas?
5-Processos de manter pessoas Como manter as pessoas no trabalho?
6-Processos de monitorar pessoas Como saber o que fazem e o que so?

Vamos ver tais processos.


AGREGAR PESSOAS
Estes processos constituem as rotas de ingresso das pessoas na organizao. por meio deles que as organizaes
permitem que as pessoas faam parte dela. Estes processos so o recrutamento e a seleo.
Recrutamento: corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos no mercado de trabalho para
abastecer seu processo seletivo. Na realidade, o recrutamento funciona como um processo de comunicao: a organizao
divulga e oferece oportunidades de trabalho. Portanto, o objetivo do recrutamento atrair candidatos para que a empresa possa
selecionar os mais aptos a desempenhares as funes dentro da organizao. o conjunto de tcnicas e procedimentos que
visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. Ele pode ser interno e
externo.
As vantagens do recrutamento INTERNO so:
Aproveita melhor o potencial humano da organizao;
Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios;
Incentiva a permanncia dos funcionrios e sua fidelidade organizao;
Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental;
No requer socializao ambiental de novos membros;
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

60

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Probabilidade de uma melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos;


Custa menos do que fazer recrutamento externo
J as desvantagens so:
Pode bloquear a entrada de novas ideias, experincias e expectativas;
Facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual;
Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao;
Ideal para empresas burocrticas e mecanicistas;
Mantm e conserva a cultura organizacional existente;
Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua.
As vantagens do recrutamento EXTERNO incluem:
Introduz sangue novo na organizao: talentos habilidades e expectativas;
Enriquece o patrimnio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades;
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas;
Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes.
Incentiva a interao da empresa com o mercado de trabalho;
Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.
Entre as desvantagens esto:
Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao;
Requer aplicao de tcnicas seletivas com maiores custos;
Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios;
mais custoso, oneroso, demorado e inseguro do que o recrutamento interno.
Seleo: aps o recrutamento, feita a seleo, que o processo de escolha dos candidatos de acordo com as
necessidades dos cargos e da organizao. Ela funciona como uma espcie de filtro que permite que apenas algumas pessoas
possam ingressar na organizao: aquelas que possuem caractersticas desejveis pela organizao. Em termos mais amplos,
a seleo busca, dentre os vrios candidatos recrutados, aqueles que so mais adequados aos cargos existentes na
organizao, visando manter ou aumentar o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. Deve ter como
critrios as necessidades exigidas pelo cargo e pela organizao. Ela considerada um processo de comparao porque
compara duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro, o perfil das caractersticas dos
candidatos que se apresentam para disput-lo. As tcnicas de seleo so agrupadas em cinco categorias:
Entrevista: um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das
partes est interessada em conhecer melhor a outra. Apesar de seu forte componente subjetivo, a
que mais influencia a deciso a respeito dos candidatos.
Provas de conhecimentos ou de capacidades: o objetivo avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especficos dos
candidatos exigidos pelo cargo.
Testes psicomtricos: focalizam principalmente as aptides, com o objetivo de determinar o quanto elas esto
presentes em cada pessoa, para prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho. Enquanto as
capacidades so uma habilidade atual para realizar determinada tarefa, as aptides medem a predisposio natural
para determinada atividade ou trabalho.
Testes de personalidade: revelam certos aspectos superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo carter
e os determinados pelo temperamento.
Tcnicas de simulao: deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e
substituem o mtodo verbal ou de execuo pela ao social. Seu ponto de partida o drama, que significa
reconstituir em cima de um palco.
APLICAR PESSOAS
As organizaes s comeam a funcionar quando as pessoas que devem cumprir certos papis especficos ou
atividades solicitadas ocupam as suas posies correspondentes. A lgica dos processos de aplicar pessoas simples: a
organizao possui postos de trabalho que devem ser ocupados e exigem qualificaes necessrias que devero ser
especificadas detalhadamente, a fim de buscar aqueles indivduos que possuam tais caractersticas.
RECOMPENSAR PESSOAS
Estes processos constituem os elementos fundamentais para o incentivo e motivao dos funcionrios da organizao,
tendo em vista de um lado os objetivos organizacionais a serem alcanados e, de outro lado, os objetivos individuais a serem
satisfeitos. A motivao um dos fatores importantes aqui. Um dos processos de Recompensar Pessoas o de Remunerao.
A remunerao total de um funcionrio composta de trs componentes principais: remunerao bsica (salrio mensal),
incentivos salariais (bnus, participao nos lucros) e benefcios (plano de sade).
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

61

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

DESENVOLVER PESSOAS
Os processos de desenvolvimento de pessoas envolvem trs estratos: o treinamento, o desenvolvimento de
pessoas e o desenvolvimento organizacional. Os dois primeiros tratam da aprendizagem no nvel individual e como as
pessoas aprendem e se desenvolvem.
O desenvolvimento organizacional (longo prazo) o estrato mais amplo e abrangente e refere-se a como as
organizaes aprendem e se desenvolvem atravs da mudana e da inovao. A diferena entre o treinamento e o
desenvolvimento de pessoas est na perspectiva temporal. O treinamento orientado para o presente (curto prazo),
focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato
do cargo. O desenvolvimento de pessoas (de mdio a longo prazo) focaliza geralmente os cargos a serem ocupados
futuramente na organizao e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas. Ambos constituem processos de
aprendizagem.
MANTER PESSOAS
So os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das
pessoas.
MONITORAR PESSOAS
So os processos de manuteno dos bancos de dados informaes dos aspectos funcionais.
5.1 Gesto do Conhecimento
Atualmente, o conhecimento tornou-se o grande diferencial competitivo das organizaes que pretendem ter vida longa
e sucesso. Se, de um lado, organizaes tradicionais concentravam seus esforos nos seus ativos tangveis (mquinas,
imveis), as novas organizaes no esto medindo esforos para valorizar pessoas e conhecimentos. Nesse contexto, o
conhecimento passou a ser estratgico para as empresas.
Hoje, nesse mundo globalizado, as empresas lidam com incertezas, processos em constante mudana,
transformaes drsticas em tecnologia, forte competitividade. Assim, a renovao, a atualizao, a adaptao e a gesto
efetiva do conhecimento, do intelecto, so fundamentais.
Conhecimento fruto das interaes que ocorrem no ambiente de negcios e se desenvolve atravs do processo de
aprendizagem. Esse conjunto de informaes associam-se experincia, intuio, aos valores, s crenas.
Do ponto de vista estratgico, so trs os aspectos principais do conhecimento.

H de se ressaltar que nos sistemas de gesto do conhecimento o volume de dados coletados no diretamente
proporcional s informaes processadas para instruir os processos decisrios.
Conhecimento Tcito x Explcito

O que algo explcito? aquilo que est perfeitamente enunciado, preciso, formal.

O que algo tcito? aquilo que est subentendido, que no se exprime formalmente.

Vejamos algumas caractersticas dos dois tipos:

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

62

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Espiral do Conhecimento:
Modelo de gesto do conhecimento desenvolvido por Nonaka e Takeuchi. Para os autores, o conhecimento criado e
expandido por indivduos, por meio de 4 interaes entre o tcito e o explcito: socializao, externalizao, internalizao e
combinao.
Socializao: converso de um conhecimento tcito existente em um novo conhecimento tcito. O compartilhamento de
experincias ou a experimentao desse conhecimento no local de trabalho so exemplos de socializao.
Externalizao: colocar pra fora o conhecimento, ou seja, a transformao do conhecimento tcito (implcito) em
conhecimento explcito (formalizado, de fcil transmisso).
Internalizao: a incorporao do explcito no tcito. a utilizao, pelo indivduo, do conhecimento explcito em suas
atividades dirias (operacionais), transformando-o em tcito.
Combinao: a unio e reconfigurao entre diferentes conhecimentos explcitos, como por exemplo, a combinao de
manuais, atas, processos de trabalho, discursos orais sistematizao de conhecimentos.

A socializao tcito para tcito, a externalizao de tcito para explcito, a combinao, de explcito para
explcito, e a internalizao, de explcito para tcito.
Um ponto importante que no qualquer conhecimento que agrega valor empresa. preciso que o conhecimento seja
transfervel dentro da empresa, possa ser agregado aos processos de trabalho e a conhecimentos previamente existentes,
traga retorno e deva ser trabalhado por profissionais especializados. O conhecimento, para ser pleno em uma empresa, deve
ser disseminado entre seus membros. Maneiras de efetivar essa circulao de conhecimento: aes educacionais, rotao de
pessoas em diferentes unidades, para todos conhecerem um pouco de tudo, divulgao de documentos com conhecimentos
explcitos. E um facilitador da gesto do conhecimento a tecnologia da informao, que pode potencializar essa gesto.
5.2 EXERCCIOS DE FIXAO
01) (CESPE MS 2008) Os processos de socializao so fundamentais como estratgias de gesto do conhecimento, pois
estimulam a converso de parte do conhecimento tcito do indivduo em algum tipo de conhecimento explcito.
02) (CESPE MPS 2009) O mundo contemporneo evolui muito rapidamente e, para acompanhar essa velocidade, a cada
dia surgem novos modelos de gesto. A respeito da gesto do conhecimento, julgue o item.
O processo de organizao e distribuio do saber coletivo da empresa, de maneira a fazer que a informao certa chegue
pessoa certa na hora certa, conhecido como gesto do conhecimento.
03) (CESPE CMARA 2003) Em um mundo de rpidas mudanas, predominam as incertezas que so inteiramente eliminadas
pelos sistemas de gesto do conhecimento e de inteligncia competitiva.
04) (CESPE CMARA 2003) A necessidade da gesto do conhecimento decorreu de uma nova percepo do poder das
empresas e do valor de seus produtos.
05) (CESPE MS 2008) Comunicao e circulao de conhecimentos, treinamentos, rotao de pessoas e trabalho em equipes
diversas constituem processos de aprendizagem praticados pela gesto do conhecimento.
06) (CESPE MPS 2009) Por tratar diretamente do saber organizacional, a gesto do conhecimento possui como objetivo
principal coletar a maior quantidade de informaes disponveis.
07) (CESPE STF 2008) Na era da informao, crescente a importncia do capital intelectual da organizao, no qual se insere
o denominado capital humano, constitudo com os talentos, as competncias, as experincias das pessoas. Enquanto o capital
fsico se desgasta, se deteriora, o conhecimento se valoriza e sedimenta a cada dia.
08) (CESPE PREVI 2002) O conhecimento tcito aquilo que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmaes
gramaticais, expresses matemticas, especificaes e manuais, sendo facilmente transmitido, sistematizado e comunicado.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

63

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

09) (CESPE STF 2008) O registro de estudos para consolidao, harmonizao e controle dos modelos de processos de
trabalho de duas ou mais reas da organizao que atualmente existem de forma isolada constitui uma abordagem de
combinao do conhecimento.
10) (CESPE PREVI 2002) A gesto do conhecimento se relaciona diretamente com a gesto de pessoas, o que envolve
aprendizado, criatividade, intuio e conhecimentos tcito e explcito.
11) (CESPE IBRAM/ADMINISTRADOR 2009) Conforme a tipologia de conhecimento definida por Nonaka e Takeuchi, a
socializao a transformao de conhecimento tcito em conhecimento explcito.
12) (CESPE TRE-RJ/ADMINISTRADOR 2012)
habilidades interpessoais de candidatos.

As entrevistas so excelentes ferramentas de seleo para se avaliar as

5.3 Gesto do Desempenho


Abordagem Comportamental da Administrao
Marca a mais forte influncia das cincias do comportamento na teoria administrativa e a busca de novas solues
democrticas, humanas e flexveis para os problemas organizacionais. Influncia da psicologia organizacional.





Comportamento a maneira pela qual um indivduo ou uma organizao age ou reage em suas interaes com seu meio
ambiente e em resposta aos estmulos que dele recebe. O homem um animal social dotado de necessidades, de um
sistema psquico, tem capacidade de articular a linguagem, aptido para aprender, orientado por objetivos e por um padro
dual de comportamentos.
Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para alcanar
determinada meta.
Potencial, " o conjunto de aptides, habilidades, conhecimentos, habilitaes e competncias mais especficas que as
pessoas possuem, passveis de serem desenvolvidas".

Desempenho do indivduo no trabalho refere-se sua capacidade de desenvolver suas atividades e realizar as entregas
esperadas pela organizao. Desempenho uma varivel complexa, estando relacionada a:
- a motivao;
- a satisfao;
- a existncia de recursos adequados;
- liderana;
- competncias;
- suporte organizacional (percepo do funcionrio a respeito de como a organizao o trata) etc.
-

Em um processo de gesto do desempenho, percorrido um ciclo que vai desde a pactuao de objetivos
consensuais at o feedback (retorno) individual sobre o desempenho de cada colaborador.
O foco no na punio, e sim no desenvolvimento organizacional.
A responsabilidade na gesto do desempenho constante, contnua e abrangente e deve acompanhar todos os
passos da equipe e de cada pessoa que a integra.
Retroalimentao (feedback)  O ciclo da gesto do desempenho se completa com a retroalimentao do
processo, a partir do feedback da avaliao de desempenho aos funcionrios e equipe.
Essa fase extremamente importante, pois somente com o feedback que o objetivo de desenvolvimento contnuo
pode ser alcanado.
O objetivo do feedback esclarecer o empregado acerca de seu desempenho, salientando seus pontos fortes e
fracos e comparando-os com os padres esperados.
Objetivos da gesto do desempenho:








basear decises de reconhecimento e recompensas;


comparar desempenho desejado x real; direcionar comportamentos;
identificar necessidades de treinamentos (individuais e organizacionais);
discutir expectativas e preocupaes;
comunicar o que a organizao espera em termos de desempenho;
validar critrios de recrutamento e seleo;
cumprir exigncias legais; contribuir com o planejamento do quadro de pessoal.

Abaixo segue o ciclo da gesto do desempenho:

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

64

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

5.4 Comportamento Organizacional


O comportamento organizacional um campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura
tm sobre o comportamento dentro das organizaes com o propsito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficcia
organizacional.
O comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e de como
este comportamento afeta o desempenho das empresas. Como este estudo est voltado especificamente para situaes
relacionadas ao emprego, enfatiza-se o comportamento relativo a funes, trabalho, absentesmo, rotatividade, produtividade,
desempenho humano e administrao.
Os componentes que constituem a rea de estudos do comportamento organizacional inclui motivao,
comportamento e poder de liderana, comunicao interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizado,
desenvolvimento de atitudes e percepo, processos de mudanas, conflitos, planejamento do trabalho e estresse no trabalho.
O estudo do comportamento organizacional uma cincia aplicada que se apoia na contribuio de diversas outras
disciplinas comportamentais. As reas predominantes so a psicologia, a sociologia, a psicologia social, a antropologia e a
cincia poltica. A psicologia tem contribudo principalmente para o nvel micro, ou individual, de anlise, enquanto as demais
disciplinas tm contribudo para a nossa compreenso dos conceitos macro, tais como os processos grupais e as organizaes.
J o desenho organizacional o processo pelo qual os gerentes selecionam e gerenciam vrias dimenses e
componentes da cultura e estrutura organizacional para que uma organizao possa controlar as atividades necessrias para
atingir objetivos, maximizando sua eficincia.
5.5 Cultura Organizacional
A cultura em uma empresa envolve o conjunto de valores, hbitos, crenas, atitudes, comportamentos e
relacionamentos daqueles que compem a organizao. Nesse sentido, fcil perceber a peculiaridade de cada organizao
nesse aspecto, ou seja, toda organizao possui um histrico de vivncia e experincia, sendo praticamente impossvel que
duas organizaes possuam culturas iguais ou at mesmo parecidas. As dimenses das culturas so:


Valores Organizacionais: so a filosofia da empresa, mostrando como as coisas devem ser.

Cultura Gerencial: reflete os valores quando se trata de autoridade, ou seja, relaciona-se com os estilos de liderana.

Heris Organizacionais: so personificaes de padronizao de valores.

Histrias e mitos da organizao: a reflexo dos valores traduzida em narrativas com folclores que tratam de faanhas
obtidas pelos heris, geralmente os fundadores da organizao.

Tabus e rituais de organizao: tabus so limites, padres aceitveis de comportamento. Rituais so cerimnias,
homenagens aos heris, premiaes.

Smbolos culturais: so artefatos materiais, como um braso, logotipo, marcas, vesturio, cores, leiautes, etc.

A cultura divide-se em 3 nveis:


1. Artefatos: constituem o primeiro nvel, sendo o mais superficial, visvel e perceptvel. Desconsiderando as empresas onde a
cultura familiar, os artefatos so tudo aquilo que conseguimos perceber (vendo, ouvindo ou sentindo) ao deparamos com uma
organizao: produtos, servios, vesturio, maneira de falar, smbolos, histrias, etc.
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

65

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

2. Valores compartilhados: o segundo nvel pode ser definido como os aspectos determinantes para as pessoas e que
determinam os motivos pelos quais elas fazem o que fazem, servindo de justificativa para todos os membros. o famoso aqui
sempre fizemos dessa maneira, tomando pela acepo no pejorativa do termo.
3. Pressuposies bsicas: o terceiro nvel mais ntimo, profundo e oculto. So crenas inconscientes, percepes,
sentimentos, ou seja, naquilo que os funcionrios da empresa acreditam. Nas organizaes, podemos encontrar culturas
conservadoras, que so mais rgidas com relao a mudanas. Por outro lado, existem as culturas adaptativas, mais flexveis e
inovadoras.
Tipos de cultura organizacional:
Culturas adaptativas: Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e so voltadas para a inovao e a mudana.
So organizaes que adotam e fazem constantes revises e atualizaes, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela
criatividade, inovao e mudanas. De um lado, a necessidade de mudana e a adaptao para garantir a atualizao e
modernizao, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanncia para garantir a identidade da organizao. O Japo,
por exemplo, um pas que convive com tradies milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudana e a
inovao constantes.
Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manuteno de idias, valores, costumes e tradies que permanecem
arraigados e que no mudam ao longo do tempo. So organizaes conservadoras que se mantm inalteradas como se nada
tivesse mudado no mundo ao seu redor.
Culturas fortes: Seus valores so compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e influencia comportamentos e
expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, esto entre aquelas que ostentam culturas fortes.
Culturas fracas: So culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como est no
incio, mais fcil para a administrao comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporaes tem
para mudar sua cultura.
Socializao na Cultura Organizacional
No importa quo bom o trabalho da empresa em recrutar e selecionar, novos empregados no so totalmente
doutrinados na cultura da organizao. Talvez mais importante, como eles no esto familiarizados com a cultura da
organizao, os novos empregados tm potencialmente probabilidade de incomodar as crenas e costumes que esto em
vigor. A organizao, portanto, querer ajudar os novos empregados a se adaptarem sua cultura. Este processo de adaptao
chamado de socializao.
medida que discutimos socializao, tenha em mente que o estgio mais crtico de socializao o momento de
ingresso na organizao. quando a organizao procura moldar aquele que vem de fora em um empregado de boa
reputao. Os empregados que falham em aprender os comportamentos de representao essenciais ou articulados arriscamse a ser rotulados de no-adequados ou rebeldes, o que normalmente leva expulso. Porm, a organizao estar
socializando cada empregado, embora talvez no to explicitamente, por toda a sua carreira na organizao. Isto depois
contribui para manter a cultura.
A socializao pode ser conceituada como um processo composto de trs estgios: pr-chegada, encontro e
metamorfose.




Pr-chegada: compreende todo o aprendizado que ocorre antes de um novo membro juntar-se organizao.
Encontro: o novo empregado v como a organizao realmente e enfrenta a possibilidade de que as expectativas e a
realidade possam divergir.
Metamorfose: as mudanas relativamente duradouras acontecem. O novo empregado aperfeioa as habilidades exigidas
para o seu cargo, desempenha com sucesso seus novos papis e faz os ajustes para os valores e normas de seu grupo de
trabalho.

Esse processo de trs estgios tem impacto na produtividade de trabalho, no comprometimento com os objetivos da
organizao e na deciso final do novo empregado de permanecer na organizao.
5.6 Clima Organizacional
Clima organizacional a qualidade do ambiente que percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e
que influencia o seu comportamento. aquela "atmosfera psicolgica" que todos ns percebemos quando entramos num
determinado ambiente e que nos faz sentir mais ou menos vontade para ali permanecer, interagir e realizar.
No definido por fatores bvios, como o salrio e condies fsicas de trabalho. Est ligado a maneira como o
colaborador percebe a organizao, com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes. fortemente influenciado pela
Cultura Organizacional, possuindo um horizonte temporal menor, ou seja, mudando mais rapidamente e com maior facilidade.
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

66

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

A prtica tem demonstrado que h uma relao direta entre o clima do ambiente de trabalho, a produtividade, a
capacidade de inovao e, conseqentemente, a lucratividade.
Somos influenciados pelo clima organizacional e, ao mesmo tempo, o influenciamos. Esse ciclo de influncias criar
um efeito o qual chamamos de "realimentao de auto-reforo", fazendo com que certas caractersticas da cultura sejam
amplificadas atravs de comportamentos repetidos nas relaes do dia a dia.
Vrios so os fatores que o influenciam, sendo relevantes:











OS DESAFIOS;
O RECONHECIMENTO;
A REALIZAO;
A EQUIDADE;
O ESTILO DE LIDERANA;
A OPORTUNIDADE DE CARREIRA (CRESCIMENTO PROFISSIONAL);
PARTICIPAO EM PROGRAMAS DE TREINAMENTO;
AMBIENTE DE APRENDIZAGEM; AUTONOMIA;
A ESTRUTURA;
RECOMPENSAS.
5.7 EXERCCIOS DE FIXAO

13. (CESPE FUB 2008) A cultura organizacional constituda, entre outros aspectos, por normas informais e no-escritas
existentes na organizao.
14. (CESPE FUB 2008) Geralmente, aspectos da cultura organizacional, como estrutura, sentimentos e atitudes, so visveis e
de fcil percepo.
15. (CESPE FUB 2008) A flexibilidade e a possibilidade de adaptao s mudanas do ambiente da organizao so
caractersticas presentes em todas as culturas organizacionais.
16. (CESPE FUB 2008) A cultura organizacional reflete a mentalidade predominante na organizao.
(CESPE/IBAMA/Analista Administrativo/2013) Com relao aos aspectos relacionados organizao, julgue os itens
seguintes.
17. O entendimento da cultura, embora importante, no determinante para a administrao das relaes humanas, dos
conflitos e da sobrevivncia das organizaes, haja vista que as relaes sociais de uma empresa so reguladas por seu
estatuto e seu regimento interno.
(CESPE/Ministrio das Comunicaes/Tcnico em Suporte/2013) A respeito de cultura organizacional, julgue os itens
que se seguem.
18. Um exemplo de artefato da cultura organizacional o uniforme usado pelos colaboradores de uma organizao.
19. A cultura de uma organizao considerada fraca quando poucos valores so compartilhados entre os seus membros, ou
seja, a cultura dessa instituio apresenta grande heterogeneidade de valores.
20. A metamorfose, que o primeiro estgio da socializao em uma cultura organizacional, ocorre pelo reconhecimento dos
valores da organizao por cada novo indivduo.
21) [Anal. Adm.-(Administrao)-(NS)-(T)-EBSERH-HUJM-UFMT/2014-AOCP.(Q.33) Expresses como as pessoas so
nosso principal patrimnio so frequentemente proferidas por administradores e executivos e demonstram a importncia da
administrao de recursos humanos para as organizaes. Assinale a alternativa que apresenta somente alguns dos impactos
positivos no desempenho da organizao, com o qual as polticas e prticas de administrao de recursos humanos
contribuem.
a) Aumentar a motivao dos funcionrios; incentivar os melhores funcionrios a iniciar negcios prprios; manter preos
competitivos no mercado; e assegurar que os gastos com recursos humanos sejam reduzidos.
b) Melhorar as competncias e habilidades dos funcionrios; assegurar que os gastos com recursos humanos sejam reduzidos;
manter os funcionrios mais competentes e empenhados na organizao; possibilitar a reduo do volume de treinamento e
capacitao.
c) Incentivar os melhores funcionrios a iniciar negcios prprios; manter preos competitivos no mercado; desenvolver uma
vantagem competitiva sustentvel; possibilitar a reduo do volume de treinamento e capacitao.
d) Encorajar os funcionrios no comprometidos com a organizao a abandon-la; reduzir a necessidade de avaliao de
desempenho dos funcionrios; melhorar as competncias e habilidades dos funcionrios; aumentar a motivao e produtividade
dos funcionrios.
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

67

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

e) Desenvolver uma vantagem competitiva sustentvel; aumentar a produtividade do trabalhador; visar a rentabilidade da
organizao; encorajar os funcionrios no comprometidos com a organizao a abandon-la.
22) [Anal. Adm.-(Administrao)-(NS)-(T)-EBSERH-HUJM-UFMT/2014-AOCP.(Q.34) A concretizao da contratao de
pessoas selecionadas, mesmo com bom potencial, no suficiente para que estas apresentem um desempenho elevado no
cargo. Cabe organizao propiciar as condies em termos de orientao, treinamento, desenvolvimento e avaliao de
desempenho. Assinale a alternativa que apresenta o conceito de desenvolvimento pessoal.
a) Desenvolvimento pessoal o processo educacional de curto prazo que, mediante procedimentos organizados, visa dotar
funcionrios novos e antigos de habilidades, conhecimentos e competncias, de forma a melhorar seu desempenho no cargo
atual.
b) Desenvolvimento pessoal o processo de mudana organizacional que visa melhorar o desempenho coletivo, decorrente da
plena realizao de suas potencialidades.
c) Desenvolvimento pessoal o processo de aprendizagem de longo prazo, orientado para o desenvolvimento de competncias
que no esto diretamente relacionadas com as exigncias concretas do cargo atual.
d) Desenvolvimento pessoal um esforo educacional complexo, destinado a mudar atitudes, valores, crenas e
comportamentos dos membros em direo ao aperfeioamento global da organizao.
e) Desenvolvimento pessoal o conjunto de aes concretas com o objetivo de melhorar o desempenho no cargo.
23) [Anal. Adm.-(Administrao)-(NS)-(T)-EBSERH-HUJM-UFMT/2014-AOCP.(Q.35) A avaliao de desempenho o
processo sistemtico de avaliao dos resultados obtidos por um membro organizacional. Assinale a alternativa que apresenta
somente alguns dos objetivos que um sistema formal de avaliao do desempenho atende.
a) Validao da contratao do funcionrio; identificao dos funcionrios com desempenho abaixo do esperado; determinao
da contribuio de cada membro para o alcance dos objetivos organizacionais; e classificao de comportamentos reais
desejados e no desejados.
b) Validao da poltica de desenvolvimento organizacional; comparao de cada funcionrio em relao aos demais;
submisso de cada funcionrio a diferentes avaliadores para obter um quadro avaliativo mais completo; garantia que os clientes
da organizao fiquem satisfeitos.
c) Validao do sistema de remunerao adotado; incentivo de funcionrios de baixo desempenho a melhorar em relao aos
demais; promoo de um ambiente competitivo que impulsione o esforo individual e coletivo; evidncia do que se espera de
cada funcionrio.
d) Validao dos mtodos de seleo adotados; identificao dos funcionrios em melhores condies para promoo;
ajustamento das polticas de remunerao contribuio efetiva de cada pessoa; e clarificao dos objetivos e das expectativas
dos trabalhadores.
e) Validao das polticas de benefcios aos funcionrios; organizao de uma classificao com destaque para aqueles de
melhor desempenho; determinao de necessidades de novas contrataes para substituir funcionrios com baixo
desempenho; incentivo competio interna.
24) [Anal. Adm.-(Administrao)-(NS)-(T)-EBSERH-HUJM-UFMT/2014-AOCP.(Q.36) A cultura organizacional define a
maneira como os integrantes da organizao devem interagir entre si e com o mundo externo. A seguir esto numeradas estas
duas maneiras de interao e, em seguida, alguns exemplos. Relacione as colunas e assinale a alternativa que apresenta a
sequncia correta.
1. Convivncia interna.
2. Relaes com o mundo exterior.
(
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)
)

Tratamento dado aos imigrantes.


Tendncia solidariedade ou ao individualismo.
Comportamento em relao autoridade.
Tolerncia para lidar com um erro que uma pessoa comete.
Definio das fronteiras dos grupos.
Posio relativa de igualdade, superioridade ou inferioridade.

a) 2 1 1 2 1 1.
b) 1 2 2 1 1 1.
c) 2 1 1 1 2 2.
d) 1 2 2 2 2 1.
e) 1 1 1 2 2 2.
25) [Anal. Adm.-(Administrao)-(NS)-(T)-EBSERH-HU-UFGD-MS/2014-AOCP].(Q.34) A cultura organizacional definida
como um conjunto de significados compartilhados pelos membros da organizao. Assinale a alternativa que apresenta
somente aspectos da cultura organizacional que NO so observados diretamente e, por isso, so mais difceis de analisar.
a) Hbitos, linguagem e ideologias.
b) Costumes, ritos e rituais.
c) Costumes, linguagem e valores.
d) Crenas, valores, ritos e rituais.
e) Ideologias, crenas e valores.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

68

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

26) [Anal. Adm.-(Administrao)-(NS)-(T)-EBSERH-HU-UFGD-MS/2014-AOCP].(Q.35) A concretizao da contratao das


pessoas selecionadas no significa que elas estejam imediatamente em condies para executar sua funo com eficcia.
Cabe organizao propiciar as condies necessrias para que o potencial seja desenvolvido para que os objetivos
organizacionais sejam alcanados. Assinale a alternativa que apresenta o que preciso para que ocorra o desenvolvimento de
uma fora de trabalho adaptada organizao.
a) Reduzir a ansiedade inicial familiarizando os novos membros para que compreendam e conheam as expectativas da
empresa.
b) Orientar os novos membros, trein-los para capacitar e avaliar seu desempenho para detectar lacunas e reas que
necessitem de melhorias.
c) Informar os novos membros a respeito dos requisitos do cargo, dos objetivos da organizao e dos resultados das avaliaes
de desempenho.
d) Ordenar os novos membros aos pares para que sejam comparados e, ento, recebam uma pontuao que possibilite a
distribuio adequada dos funcionrios.
e) Estruturar uma poltica de remunerao compatvel com o perfil dos novos membros, promovendo-os ou transferindo-os
como recompensa pelo desempenho avaliado.
27) [Anal. Adm.-(Administrao)-(NS)-(T)-EBSERH-HUCAM-UFES/2014-AOCP.(Q.41) Assinale a alternativa que apresenta
caractersticas da cultura organizacional que contribuem para a existncia de um contexto organizacional favorvel e
incentivador para o desenvolvimento e crescimento de talentos que representem o capital humano da organizao.
a) Democrtica e participativa que inspire confiana, comprometimento, satisfao, esprito de equipe, baseada em
solidariedade e camaradagem entre as pessoas.
b) Democrtica e participativa que inspire confiana, comprometimento, satisfao, esprito de equipe, baseada em
competitividade e reconhecimento pessoal.
c) Democrtica e recompensadora que inspire iniciativa, competio, aprendizagem, esprito de equipe, baseada em
solidariedade e camaradagem entre as pessoas.
d) Democrtica e recompensadora que inspire esforo, competio, satisfao, pertencimento ao grupo, baseada em disputas
normatizadas e justas entre as pessoas.
e) Democrtica e participativa que inspire compartilhamento, comprometimento, satisfao, esprito de equipe, baseada em
competitividade e incentivos pessoais.
28)[Anal. Adm.-(Administrao)-(NS)-(T)-EBSERH-HUCAM-UFES/2014-AOCP.(Q.45) Assinale a alternativa que apresenta a
definio correta de Desenvolvimento Organizacional (DO).
a) o processo pelo qual uma organizao seleciona, avalia, d atribuies e desenvolve as pessoas que nela trabalham para
obter um grupo de pessoas qualificadas a atender s necessidades atuais e futuras.
b) um mecanismo atravs do qual a empresa aprende com a retroao decorrente dos erros e acertos em suas decises e
aes globais.
c) Significa a reestruturao radical dos processos organizacionais para alcanar drsticas melhorias o desempenho, qualidade,
custos, velocidade e atendimento.
d) a maneira pela qual os recursos e competncias de uma empresa so arranjados e aplicados de modo integrado para
proporcionarem o mximo de retorno e lucratividade.
e) uma abordagem de mudana organizacional na qual os prprios colaboradores formulam a mudana necessria e a
implementam atravs da assistncia de um consultor interno ou externo.
29) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUJM-UFMT/2014-AOCP.(Q.34) Assinale a alternativa que apresenta uma
definio de comportamento organizacional.
a) o uso de influncia organizacional para dirigir e coordenar as atividades dos seres humanos para a realizao dos objetivos
de uma empresa.
b) um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das
empresas.
c) uma rea de pesquisa multidisciplinar que avalia o sucesso esperado de uma organizao na consecuo de suas metas e
objetivos.
d) o uso de recursos internos e externos de uma empresa com a finalidade de obter um clima organizacional adequado ao
desenvolvimento da empresa.
e) um campo de estudo voltado a identificar comportamentos equivocados no ambiente organizacional e promover a
ressocializao das pessoas.
5.8 GABARITOS
01
E
21
E

02
C
22
C

03
E
23
D

04
C
24
C

05
C
25
E

06
E
26
B

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

07
C
27
A

08
E
28
E

09
C
29
B

10
C

11
E

12
C

13
C

14
E

15
E

16
E

17
E

18
C

19
C

20
E

69

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

6-Mercado de Trabalho
O mercado de trabalho composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizaes. Toda
organizao constitui parte integrante de um mercado de trabalho.
O mercado de trabalho condicionado por fatores tais como: crescimento econmico, a natureza e qualidade dos postos de
trabalho, a produtividade e a insero no mercado internacional.
Dizemos que o mercado de trabalho fica em situao de oferta quando as oportunidades de trabalho so maiores do que a
procura por elas. Nesta situao as organizaes se vem diante de um recurso escasso e difcil.O mercado de trabalho fica
em situao de procura quando as oportunidades de trabalho so menores do que a procura delas. Nesta situao as
organizaes se vem diante de um recurso fcil e abundante: muitas pessoas esto em busca de empregos no mercado.

Impacto do Mercado de Trabalho sobre as prticas de Gesto de Pessoas


Mercado de Trabalho em Oferta
Mercado de Trabalho em Procura
Investimentos em recrutamento para atrair
Baixos investimentos em recrutamento devido
candidatos
oferta de candidatos
Critrios de seleo mais flexveis e menos
rigorosos

Critrios de seleo mais rgidos e rigorosos para


aproveitar candidatos j treinados.

Investimentos em treinamento para compensar a


inadequao dos candidatos

Poucos investimentos em treinamento para


aproveitar candidatos j treinados

Ofertas salariais estimulantes para atrair


candidatos

Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a


competio entre candidatos

Investimentos em benefcios sociais para atrair


candidatos e reter funcionrios

Poucos investimentos em benefcios sociais, pois


no h necessidades de mecanismos de fixao
de pessoal.

nfase no recrutamento interno, como meio de


fixar os funcionrios atuais e dinamizar os planos
de carreiras

nfase no recrutamento externo como meio de


melhorar o potencial humano, substituindo
funcionrios por candidatos de melhor
qualificao.

Fonte: Chiavenato (2010)

6.1 Comportamento Receptivo e Defensivo


Muitas vezes, diante de uma situao real ou imaginria de perigo, as pessoas normalmente mobilizam suas energias de
auto-defesa para enfrentar tal situao. A pessoa passa ento, a adotar um comportamento defensivo. Isto , olhar as pessoas com
desconfiana, procurar ver no comportamento dos outros fatos, palavras ou situaes que possam reforar suas defesas.
Estas coisas impedem a pessoa de se concentrar na mensagem que ela est de fato recebendo e faz com que ela
distora o significado real da comunicao. Quanto mais uma pessoa se mostra defensiva, menos capaz ela ser de perceber
os objetivos, valores e emoes que o emissor est tentando transmitir. Por outro lado, quanto mais um clima for receptivo ou
ausente de defesa, menos o receptor distorcer o contedo da comunicao. Isso possvel, porque o clima receptivo permite
que o receptor da mensagem seja capaz de se concentrar no contedo e no significado real da mensagem.
Comportamento defensivo: As pessoas defendem-se inconscientemente da ansiedade que sentem numa situao
perturbadora. Podem faz-lo distorcendo a realidade e enganando a si mesmo. Esses so dois processos subjacentes que
Freud denominou mecanismos de defesa. Todos ns usamos desses mecanismos para proteger nossa auto-imagem, o que
bastante comum em nossa vida diria. Temos necessidade de uma auto-imagem positiva, de aprovar nosso comportamento, e
justific-lo quando necessrio. s vezes, a nica maneira de conseguir isto atravs de processos inconscientes, iludindo-nos
e alterando os fatos reais, de modo a preservar a nossa auto-imagem.
Comportamento
receptivo:
significa
perceber
e
aceitar
possibilidades
que
a
maioria
das pessoas ignora ou rejeita prematuramente . caracterstica de pessoa de mente aberta e sem preconceitos novas
idias. A curiosidade inerente a este tipo de comportamento.Uma pessoa reduz a defesa do ouvinte quando parece estar
querendo experimentar e explorar novas situaes.
Se a expresso, modo de falar, tom de voz ou contedo verbal do emissor parece estar avaliando ou julgando o
ouvinte, ele se coloca em guarda. Quando tentamos mudar a atitude de uma pessoa ou influenciar o seu comportamento isso
pode ser sentido como uma desaprovao a sua conduta. Empatia transmite respeito aos problemas do ouvinte e confiana,
sem qualquer esforo para mud-la.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

70

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Tentar colaborar na soluo de um problema permitindo ao receptor designar seus prprios objetivos, tomar suas
prprias decises cria no ouvinte um clima receptivo. Tentar ocultar seus objetivos ou no deixa-los claro, pode deixar no
receptor um clima defensivo.
Se o emissor visto tendo intenes claras, franco, honesto e se comportando espontaneamente em funo da
situao, est propenso a gerar uma defesa mnima.
Aqueles que se consideram sabedores de tudo, que no necessitam de informaes adicionais tendem a colocar as
pessoas em estado de guarda. Assim:






Escute atenta e ativamente o outro.


Demonstre respeito e considerao.
Compreenda com empatia o seu interlocutor.
Formule perguntas sem exagerar no interrogatrio.
Faa comentrios descritivos e no avaliativos.
6.2 CAIU EM PROVA

01) (FGV- DETRAN-RN/2010/ GERENCIAMENTO DE RH) caracterstica do mercado de trabalho em procura:


A) nfase no recrutamento interno das empresas.
B) Investimentos em treinamento para melhorar a inadequao de candidatos.
C) Critrios de seleo de pessoas mais flexveis.
D) Ofertas salariais mais baixas.
E) Maiores investimentos em benefcios sociais.

6.3 GABARITOS

07
D

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

71

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

7- Novas Tecnologias Gerenciais Reengenharia e Qualidade


7.1 Reengenharia
um sistema administrativo criado pelos autores americanos Michael Hammer e James Champy, no incio da dcada
de 90. Por meio da reformulao da maneira de fazer negcios, de executar atividades, tarefas ou processos, esse
sistema bastante utilizado pelas empresas, que o utilizam para se manterem competitivas e alcanarem suas metas.
Reengenharia vista como redesenho de processos, envolve a readequao dos processos empresariais,
estruturas organizacionais, sistemas de informao e valores da organizao objetivando uma guinada nos resultados
dos negcios da organizao.
Nesse sentido, a reengenharia objetiva a melhoria em trs nveis: reduo de custos, reduo de tempo de
execuo e melhoria da qualidade dos servios.
A reengenharia no uma simples reforma ou uma evoluo natural, uma reinveno drstica, um divisor de guas
nos processos da organizao. Consiste em modificar radicalmente os processos de uma organizao, de forma a obter
ganhos significativos de resultados. realizada de maneira top-down, ou seja, de cima para baixo. Ela no downsizing
(achatamento) o que significa livrar-se de pessoas e cargos para melhorar os resultados financeiros a curto prazo .
Os princpios da reengenharia so:
Organizar os processos com base nos resultados e no nas tarefas;
Colocar aqueles que vo utilizar o output do processo a execut-lo;
Colocar o processamento da informao nas mos de quem a produz;
Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados;
Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados;
Colocar o ponto de deciso onde o trabalho executado, permanecendo o controle implcito no processo;
Recolher a informao apenas uma vez e na fonte.
1 Fase : Preparao

Listagem dos processos e seleo daqueles que faro jus mobilidade dos recursos.

2 Fase : Planejamento

Garantia dos meios (tempo, pessoas e oramento); estruturao da equipe de trabalho; e


distribuio de tarefas.

3 Fase : Implementao

Anlise dos processos selecionados (partes envolvidas, responsveis, pontos fracos e fortes);
reinveno dos processos (necessidade dos clientes); avaliao do impacto da mudana; e
implementao propriamente dita.

4 Fase : Avaliao

Medida e comunicao dos resultados; controle do processo e gesto do impacto das


alteraes nos demais processos.

Segundo Hammer, as 10 mudanas mais frequentes que ocorrem nas empresas que desenvolvem a reengenharia so:
1.
2.
3.

As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para equipes de processo;


Os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais;
Os papis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos gerentes, passa a ser desenhados pelos seus
prprios ocupantes;
4. A preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser treinamento para ser educao;
5. enfoque das medidas de desempenho e da remunerao se altera, da atividade para o resultado;
6. Os critrios de promoo mudam do desempenho individual para a habilidade;
7. Os valores, antes protetores da organizao, passam a inspirar a produo;
8. Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times;
9. As estruturas organizacionais mudam, de hierrquicas para achatadas;
10. Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem lderes.

7.2 Evoluo da Qualidade - Tericos


O assunto Gesto da Qualidade dinmico e sua evoluo fruto da interao de inmeros fatores e reas do
conhecimento que compem a estrutura organizacional e sua administrao como cincia (unindo aspectos tcnicos e
comportamentais).
Fatores estruturais e tendncias administrativas indicam a existncia de Ciclos de Vida e perfis quantitativos com
influncia direta e decisiva nos paradigmas vigentes, j que criam desafios e mudanas nas vrias disciplinas da Gesto
Organizacional. Desta forma, afetam a estruturao, a abrangncia, as competncias, os instrumentais tcnicos e
metodologias. Aumentam os limites atuais, a cada dia, e interligam diversas reas do saber e de especializaes na definio
de novos conceitos de Qualidade, diversificado e holstico.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

72

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

H vrias classificaes para os diversos perodos ou eras da Qualidade. David Garvin a estruturou em um formato
bem aceito pelos especialistas da rea. Cada uma das classificaes tem suas peculiaridades e, em geral, so adotadas como
referencial para a descrio da histria e evoluo do pensamento da qualidade, a saber:
Era da INSPEO de 1900/1930
Nos primrdios da era industrial (meio do Sculo XVIII) e at meados do sculo XIX, quase tudo era fabricado por
artesos, que ainda usavam procedimentos tradicionais e histricos. As quantidades produzidas eram limitadas e o trabalhador
atuava em praticamente todas as fases do processo. A inspeo era efetuada segundo critrios prprios, definidos pelos
prprios artesos e sua pequena equipe. No existia, nesta fase, a produo em grande escala.
A inspeo formal somente passou a ser necessria com o surgimento da produo em massa e a necessidade de
peas intercambiveis. No incio do Sculo XX, Frederick Taylor, conhecido como o criador da Administrao Cientfica,
atribuiu uma maior legitimidade atividade de inspeo, separando-a do processo de fabricao e atribuindo-a a profissionais
especializados.
A inspeo tornou-se, rapidamente, um processo especifico j associado ao Controle da Qualidade. Em 1922, com a
publicao do livro The Control of Quality in manufacturing (George Stanley Radford, 1922), a Qualidade passou a ser
considerada como atividade gerencial e as responsabilidades envolviam at mesmo o projetista. No entanto, o foco continuava
sendo a inspeo.
O controle da Qualidade limitava-se inspeo e s atividades restritas, como a contagem, a classificao pela
qualidade e os reparos. A soluo dos problemas era considerada como sendo externo e no de responsabilidade da rea de
inspeo.
Era do CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE de 1931/1950
A mudana neste foco e um novo paradigma surgiram com as pesquisas realizadas nos laboratrios Bell Telephone. O
resultado foi o que hoje denominado CEP - Controle Estatstico de Processo para a melhoria da Qualidade. Desse grupo
fizeram parte grandes nomes da Qualidade, que criaram a disciplina conhecida como Controle Estatstico da Qualidade: Walter
Shewhart, Harold Dodge, Harry Romig, William Edwards Deming.
Um marco dessa nova era foi a publicao, em 1931, da obra Economic Control of Quality of Manufactured Product
(Walter Shewhart, 1931), que lhe deu um aspecto cientfico e focou a prtica da busca constante da Qualidade. Encontram-se,
nesta obra, os fundamentos, os procedimentos e as tcnicas para tornar a qualidade mais efetiva na
Foi a base para o desenvolvimento das tcnicas de controle estatstico da Qualidade. Ao estruturar ordenadamente as
vrias etapas que compem a realizao de um trabalho ou tarefa, detalhando seu fluxo, recursos, atividades, indicadores e
produtos gerados, podemos obter diversas informaes de forma sistematizada e apurar pontos crticos, oportunidades de
melhoria e, fundamentalmente, as flutuaes devidas a causas normais e aquelas devidas a causas anormais ou especficas. O
grfico de Controle de Processo (ou Carta de Controle) o instrumento mais simples para documentar e analisar a ocorrncia
desses eventos e, a partir da, buscar a definio e implantao de mudanas que assegurem os padres de Qualidade
necessrios, monitorando-os.
Era da GARANTIA DA QUALIDADE de 1951/1980
No ano de 1950, William Edwards Deming, estatstico especialista em Qualidade, foi ao Japo, a convite da JUSE,
proferir palestras para lideres industriais, considerando o foco em reconstruir aquele pas, conquistar novos mercados e
melhorar a reputao dos produtos japoneses. A contribuio de Deming, para os esforos de agregar Qualidade ao sistema
fabril japons foi to significativa que em 1951 foi criado o prmio Deming, em sua homenagem.
Em 1954, Joseph Moses Juran visitou o Japo, introduzindo uma nova fase no Controle da Qualidade. Juran liderou
a transposio de uma fase, na qual as atividades relativas Qualidade eram baseadas nos aspectos tecnolgicos das
Fbricas para uma nova, em que a preocupao com a Qualidade passou a ser global e holstica, abrangendo todos os
aspectos do gerenciamento e toda a organizao.
Na segunda metade da dcada de 1950, o Total Quality Control (TQC) firmou-se como metodologia de Qualidade,
tornando-se mais abrangente, atuando tambm nos aspectos do projeto. Basicamente o TQC consistia em:




Abordar a Qualidade desde a fase do Projeto de desenvolvimento do produto, incluindo os aspectos funcionais e
atributos de desempenho.
Envolver todos os funcionrios, de todos os nveis hierrquicos, assim como fornecedores e clientes, nos processos de
melhoria da Qualidade, assim como os fornecedores e clientes, buscando o comprometimento e confiana recproca.
Manter e aperfeioar as tcnicas clssicas da qualidade existentes.

O TQC requer que todos os funcionrios (a includo at mesmo o presidente), os fornecedores, os clientes e a
prpria comunidade participem das atividades de melhoria da qualidade.
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

73

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica gerencial baseada na participao de todos, dirigida para a
satisfao do consumidor e dos membros da organizao e da sociedade. Nesse sentido, a partir de 1970, a qualidade dos
produtos japoneses, principalmente os automveis, televisores e aparelhos de som, comeou a superar a dos produtos
norteamericanos. Os consumidores tornaram-se mais exigentes na hora da compra e mais preocupados com o preo e a
qualidade. Aqui se fala da eliminao total dos defeitos zero defeitos.
A Martin Corporation, por volta de 1961/62, construa msseis Pershing para o exrcito dos EUA, e a qualidade era
considerada satisfatria somente com a aplicao de uma macia inspeo. Em 12 de dezembro de 1961, a partir de um plano
elaborado para baixar drasticamente os ndices de defeito e os prazos de fabricao, finalmente houve a entrega de um mssil
Pershing sem nenhuma divergncia ao programado. Este evento determinou os primeiros passos para a tecnologia que ficou
conhecida como Zero Defeito. Philip Crosby, que efetivamente desenvolveu sua estruturao e primeiras implementaes,
trabalhava a poca na Martin Corporation. O principio que rege o Zero Defeito fazer certo na primeira vez e seus
fundamentos so:
A) Filosofia de trabalho e seus processos;
B) Motivao; e
C) Conscientizao.
Era da GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE de 1981/at o presente momento
Especialmente nas duas ltimas dcadas do sculo XX a Qualidade passou efetivamente a ser percebida como uma
disciplina de cunho estratgico, alm do seu vis tcnico. Os princpios da Gesto pela Qualidade Total (GQT), disseminados a
partir de 1950, foram assimilados pela maioria das Organizaes e a Qualidade passou a ser discutida na agenda estratgica
do negcio. Como conseqncia o mercado passou a valorizar quem a possui e a punir (pela excluso) as organizaes
hesitantes ou focadas apenas nos processos clssicos de Controle da Qualidade.
As legislaes de defesa do consumidor, alm das normas internacionais amplas e aplicveis na cadeia de interao
cliente-fornecedor, como a famlia ISO 9000, transformaram definitivamente o escopo da Qualidade, firmando-a em toda a
cadeia de valor do negcio.
A essncia da abordagem estratgica da qualidade foi resumida de modo muito simples, em um relatrio da Sociedade
Americana de Controle da Qualidade:
No so os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem os clientes, usurios e
aqueles que os influenciam ou representam que tm a ltima palavra quando um produto
efetivamente atende s suas necessidades e satisfaz suas expectativas.
A satisfao, relacionada com o que a concorrncia oferece, conseguida durante a vida til do produto, e no
somente e apenas na ocasio da compra. preciso um conjunto de atributos para proporcionar o mximo de satisfao
queles a quem o produto atende.
Atualmente a Qualidade passou a fazer parte do jargo das Organizaes, independente do ramo de atividade e
abrangncia na atuao, pblica ou privada.
A diferena fundamental entre as abordagens atual e a do incio do sculo XX que a Qualidade, hoje, est
relacionada s necessidades e aos anseios dos clientes. Seja qual for o porte da empresa, observam-se programas de
Qualidade e de melhoria de processos na maioria dos setores econmicos. No importa fazer o melhor produto com os
melhores processos, se o que for fabricado no vai ao encontro do consumidor, razo de ser de todos os processos
organizacionais.
A similaridade funcional e at mesmo de desempenho, dos produtos e bens de consumo cada vez maior, entre
concorrentes. Por isso, preciso estar bastante sintonizado com os prprios empregados, pois a Qualidade est muito mais
associada percepo de excelncia nos resultados obtidos, como um todo. E quando se fala em servios e produtos se est
falando basicamente de pessoas. O elemento humano e sua capacitao como vetor de promoo da Qualidade representam o
grande diferencial contemporneo, nas empresas.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

74

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

7.3 Os 14 princpios da qualidade de DEMING


William Edwards Deming, um dos muitos autores que contriburam para a construo de definies e conceitos da
gesto pela qualidade total, reconhecido pelos seus trabalhos em melhorias de processos produtivos tanto na indstria
americana, durante a segunda guerra mundial, quanto no Japo, onde considerado como um dos maiores contribuintes para
o enorme avano da indstria japonesa. Sua contribuio foi to importante que o maior prmio de qualidade deste pas leva
seu nome.
Em seu trabalho Deming estabeleceu os 14 princpios da qualidade podendo ser aplicado a qualquer tipo de
organizao, tanto industrial quanto de servios, e segue o seguinte ciclo:

futebol:

Para melhor entendimento dos 14 princpios de qualidade de Deming, abordo como exemplo/analogia com um time de

1 princpio: Estabelea constncia de propsitos para a melhoria do produto e do servio, objetivando tornar-se
competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego.
Exemplo: A meta do time ganhar o campeonato, dessa forma todos devem buscar este objetivo comum, deixando de lado
atividades que impeam a alta produtividade da equipe e a melhoria constante de seu futebol;
2 princpio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve acordar para o
desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana no processo de transformao.
Exemplo: No podemos conduzir o time de futebol da mesma forma que era no passado. Os torcedores esto mais exigentes,
assim a direo do time deve ter em foco os seus clientes e no seus prprios interesses;
3 princpio: Deixe de depender da inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa, a
qualidade no produto deve existir em todos os estgios.
Exemplo: O time no deve ser somente os que esto em campo. Deve ter preparao das equipes de base e no ficar restrito
somente contratao de jogadores j prontos;

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

75

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

4 princpio: Cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Ao invs disto, minimize o custo total.
Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na
confiana.
Exemplo: O time deve buscar relacionamentos de longo prazo com seus patrocinadores e fornecedores, baseados na confiana
e no em leiles;
5 princpio: Melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, de modo a melhorar a
qualidade e a produtividade e, conseqentemente, reduzir os custos.
Exemplo: O espetculo no se resume ao campo. Cuidados devem ser tomados com as instalaes, o conforto e a segurana
dos torcedores. Estas atitudes, somadas ao um bom time, atraem os torcedores para o estdio;
6 princpio: Institua treinamento no local de trabalho.
Exemplo: Sem treinamento srio, corrigindo falhas e aperfeioando o que j bom, no tem como o time se tornar vencedor;
7 princpio: Adotar e estabelecer liderana. O objetivo ajudar as pessoas a realizarem um trabalho melhor.
Exemplo: A liderana do time no deve ser somente do capito, deve passar pelo treinador e pelos dirigentes, lembrando que
todos esto a servio do torcedor;
8 princpio: Elimine o medo.
Exemplo: Muitos talentos so desperdiados devido a esquemas tticos que inibem a criatividade ou pela autoridade de
treinadores que no permitem o pensamento divergente. Eliminar o medo criar um ambiente onde todos possam trabalhar de
forma eficaz para a equipe;
9 princpio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e
produo devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produo e de utilizao do produto ou
servio.
Exemplo: Todos os departamentos devem trabalhar em conjunto para que se consigam atingir os resultados, pois tanto o setor
mdico quanto o roupeiro influenciam no desempenho dos atletas durante as partidas;
10 princpio: Eliminar slogans, exortaes, e metas dirigidas aos empregados.
Exemplo: Este tipo de exortao apenas gera empolgao sem comprometimento, afinal, impedir que um gol seja feito no
tarefa somente do goleiro, da mesma forma que qualquer um dos onze jogadores em campo pode fazer gols;
11 princpio: Elimine padres de trabalho (quotas) na linha de produo. Substitua-os pela liderana. Elimine o
processo de administrao por objetivos.
Exemplo: No existem cotas de gols que o time deve atingir, assim como os jogadores no podem atuar somente em funo do
bicho por cada partida. A busca constante pelos melhores resultados deve ser responsabilidade da liderana;
12 princpio: Remova as barreiras que privam o operrio de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A
responsabilidade dos chefes deve ser mudada de nmeros absolutos para a qualidade.
Exemplo: Todos devem ser reconhecidos pelo trabalho bem feito, pois a vitria no mrito somente do artilheiro, mas de
todos na equipe e nas posies de suporte ao time. Assim desde o massagista at o pessoal da administrao tm o direito de
orgulhar-se de seu trabalho;
13 princpio: Institua um forte programa de educao e auto-aprimoramento.
Exemplo: Quem disse que jogador de futebol deve ser sem instruo? Quanto maior a cultura do atleta, maior sua capacidade
de raciocnio e menor a chance do mesmo cair nas mos de agentes inescrupulosos.
14 princpio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao, pois ela da competncia de todos.
Exemplo:O time deve se ver como uma empresa, que vive de resultados e necessita de profissionais da mais alta qualidade.
7.4 CAIU EM PROVA
01. (CESPE MTE 2008) A reengenharia est direcionada para mudanas sistmicas e abrangentes, no para solues
temporrias parciais.
02. (CESPE FUB 2009) A reengenharia caracteriza-se por uma mudana gradual, mas no radical, dos processos de trabalho e
pela implantao lenta e paulatina de projetos diferentes.
03. (CESPE INCA 2010) O Ciclo de Deming, originalmente desenvolvido por Shewart, aplicvel tanto para gerenciar rotinas
quanto para subsidiar processos de gerenciamento de projetos.
04. (CESPE MTE 2008) A reengenharia um processo que comea na base da empresa at atingir o topo da estrutura
organizacional.
05. (CESPE MC 2008) Considerando pressupostos clssicos da qualidade, como aqueles preconizados por Deming, a
organizao deve criar, entre as unidades organizacional, ntidas separaes de espaos e nveis de acesso s comunicaes.
06. (CESPE MC 2008) Uma unidade organizacional que fixe quotas claras e mensurveis para avaliar o desenvolvimento do
seu pessoal de atendimento ao pblico vai ao encontro do que pressupem os princpios de qualidade propostos por Deming.
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

76

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

07. (CESPE TRT 10 REGIO DF/TO - 2013) Regida pelos princpios constitucionais explcitos, a qualidade da gesto pblica
dever pautar-se em um modelo de excelncia em gesto focado em resultados.
08. (CESPE TRT 10 Regio DF-TO/Analista Judicirio Administrador/2013) O modelo de reduo de custos elaborado
por Deming tem como base a melhora contnua do sistema de produo com o fim de incrementar a qualidade e produtividade
e assim reduzir constantemente os custos.
(CESPE INPI/Analista de Planejmaneto, Gesto e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013) Acerca da gesto da qualidade
e do modelo de excelncia gerencial, julgue os itens seguintes.
09. A melhoria da qualidade decorre do uso de novos conhecimentos para a mudana dos processos. Para tanto, a no
aceitao de erros, a gerncia de processos, o desenvolvimento de recursos humanos, a centralizao e a autonomia para a
tomada de deciso contribuem para a gesto da qualidade.
10. (CESPE MPU/Tcnico Administrativo/2013) O mtodo de gesto da qualidade proposto por Deming caracteriza-se
pela nfase na administrao por objetivos, promovida por meio de slogans que fomentam o zero-defeito e de quotas numricas
para o incremento de produtividade.
11. (CESPE MPU/Tcnico Administrativo/2013) A reengenharia de processos consiste em uma anlise crtica realizada
para eliminar atividades que no agreguem valor organizao, o que possibilita a adaptao dos processos nova realidade
pretendida.
12. (CESPE ANAC/Analista Administrativo/rea 02/2013) Em termos de excelncia na entrega de servios, espera-se que
a gesto pblica esteja orientada para o cidado e que utilize prticas gerenciais de planejamento e monitoramento de
resultados para a melhoria contnua, mas sem se distanciar dos princpios da administrao pblica.
13. (CESPE MPE-PI/Tcnico Ministerial/rea Administrativa/2012) O ciclo de Shewhart ou Deming, clssica ferramenta da
escola da qualidade, proporciona ao programa de qualidade uma metodologia de carter pontual sobre as atividades de
planejamento, execuo, checagem e correo.
14. (CESPE MPE-PI/Tcnico Ministerial/rea Administrativa/2012) Entre os quatorze princpios que caracterizam a filosofia
da qualidade de Deming, encontra-se a eliminao da administrao por objetivos.
15. (CESPE INPI/Analista de Planejmaneto, Gesto e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013) Um dos princpios da teoria
da qualidade total o trabalho proativo voltado para a preveno de defeitos.
7.5 GABARITO
01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

7.6 Gesto da Qualidade


A Gesto da Qualidade Total, ou Total Quality Management (TQM), uma prtica de gesto que, apesar de
desenvolvida por autores americanos como Deming, Juran e Feigenbaum, nas dcadas de 1950 e 1960, foi primeiramente
aplicada por empresas japonesas. Somente na dcada de 1980 que ela se tornou bastante popular entre as empresas
americanas.
No incio da dcada de 1980, o mundo voltava sua ateno para o elevado grau de competitividade alcanado pelas
principais indstrias japonesas, cujos produtos chegavam com excelente qualidade e preos relativamente baixos nos principais
mercados consumidores do mundo ocidental, passando a constituir uma ameaa para as suas economias. Para as principais
empresas norte-americanas e europeias, no restavam muitas alternativas, exceto a da identificao das razes para o sucesso
competitivo japons e sua importao para suas bases. A partir desse momento, verificou-se o incio de um grande
movimento mundial relacionado TQM.
Ganha importncia, ento, a noo de trabalho em equipes dentro da organizao. O controle uma das funes
administrativas, junto com o planejamento, a organizao e a direo. A TQM uma forma de controle descentralizado, ou seja,
no burocrtico. Os prprios funcionrios podem realizar o controle, no h necessidade que ele parta de cima. Assim,
importante a formao de equipes para se discutir a qualidade e identificar os problemas dentro das organizaes. Alm disso,
outra diferena em relao viso anterior estava no conceito de qualidade. Enquanto antes se pensava na qualidade como a
conformidade com o projeto, a ausncia de defeitos, na metade do Sculo XX percebe-se que quem define o que qualidade
o cliente, e no o projeto. Se um produto sai da linha de produo de acordo com o que fora pensado no projeto, no significa
que o cliente ir gostar do produto. O projeto, desde o incio, poderia estar equivocado. Vamos ver algumas definies de
qualidade:

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

77

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Ishikawa: qualidade o desenvolvimento, projeto, produo e assistncia de um produto ou servio que seja o mais
econmico e o mais til possvel, proporcionando satisfao ao usurio.
Juran: qualidade adequao ao uso, satisfazendo as necessidades do usurio.
Misuno: qualidade deve ser definida em termos de vantagens ao consumidor.
Feigenbaum: qualidade o melhor para certas condies do cliente. Essas condies so o verdadeiro uso e o preo de
venda do produto.
Crosby: define qualidade como o atendimento das especificaes definidas para satisfazer o usurio.
Deming: define qualidade como atender continuamente s necessidades e expectativas dos clientes a um preo que eles
estejam dispostos a pagar.
Outro ponto importante ligado ao surgimento da Qualidade Total est no fato de que a qualidade no algo que, uma
vez alcanado, no precisa mais ser procurado. A busca pela qualidade deve ser contnua, todos os dias deve-se tentar
melhorar um pouco mais. Esta ideia surgiu principalmente no Japo, com o conceito de kaizen, que veremos adiante. No
entanto, buscar um produto de maior qualidade no significa que este produto necessariamente ter um custo maior e,
consequentemente, um preo maior para o consumidor. Outra ideia muito ligada noo de qualidade total a reduo de
custos por meio da eliminao de desperdcios. a partir da que
ferramentas como o Just in time ganham importncia, principalmente ligados a noo de qualidade. Aqui podemos identificar os
princpios da TQM:
Princpios da Qualidade Total






Quem define qualidade o cliente;


A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao;
O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;
A qualidade deve ser buscada continuamente;
Custos menores e eliminao de desperdcio.

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As Sete Ferramentas da Qualidade so as seguintes:








Grfico de Pareto.
Diagrama de Ishikawa.
Histogramas.
Folhas de verificao.
Grficos de disperso.
Fluxogramas.
Cartas de controle.

Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos
95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas ferramentas j
fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade
Industrial na dcada de 1960.
Diagrama de Pareto o 80 20. Grfico de barras elaborado com base nos dados coletados na Folha de Verificao, sobre as
vrias causas de um problema ou vrios problemas inter-relacionados. Permite priorizar problemas separando os muitos
problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais devero ser concentrados todo foco e ateno, pois
respondem por 80% dos resultados indesejveis. Vilfredo Pareto descobriu que 20% da populao detm 80% de toda
riqueza de um pas, premissa universalmente verdadeira, haja vista que nas empresas aceitas pequenas variaes
estatsticas - 20% dos itens estocados respondem por 80% do valor total em estoque, 20% dos clientes respondem por 80% do
faturamento total do negcio e tambm 20% dos problemas respondem por 80% de todos os resultados indesejveis da
empresa.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

78

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito, tambm chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha de
peixe, uma ferramenta muito importante na administrao.

Essa ferramenta permite relacionar todos os problemas em uma organizao. um brainstorm (chuva de palpites) de
problemas, que detecta suas causas e tambm os efeitos e o seu peso, a sua contribuio para o problema. Permite estruturar
hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade.
Por isso chamado de Causa e Efeito. Em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de
seis tipos diferentes (por isso tambm chamado de 6M). Podemos dizer que o Diagrama de Pareto faz um levantamento
quantitativo das causas, enquanto o Diagrama de Ishikawa faz um levantamento qualitativo, j que ele busca separa elas por
classes.
Histograma - Na estatstica, um histograma uma representao grfica da distribuio de frequncias de determinados
eventos, normalmente um grfico de barras verticais. uma ferramenta bsica e comum da anlise estatstica, que todo
estudante acostuma a chamar de grfico de barras. O histograma um grfico composto por retngulos justapostos em que a
base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura respectiva frequncia. Por exemplo, suponha que
pequenos furtos venham ocorrendo em uma loja de departamento e que a empresa identifique o perodo do ms e do dia em
que h maior incidncia do fato. Nesse caso, o histograma pode ser uma ferramenta de qualidade utilizada para se fazer essa
identificao.

Folha de verificao - Formulrio estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior anlise de dados, sobre a frequncia com
que determinado fato ou problema ocorre. As folhas de verificao so fichas onde esto definidos quais os dados necessrios que
devem ser recolhidos para que qualquer pessoa que a utilizar possa identificar corretamente quais os itens que devem ser registrados
e em que altura e sequncia isso dever ser feito de forma a evitar a avaliao de parmetros ou leituras que no interessam e
apenas conduzem a perdas de tempo. As folhas de verificao no s facilitam a coleta de dados como tambm a sua organizao.
Com base nelas ser mais fcil posteriormente encontrar dados que sejam necessrios, assim como fazer estudos retrospectivos.
Eles servem para a observao sistemtica de fenmenos, permitindo uma visualizao de diversos fatores envolvidos e seus
padres de comportamento.

Grficos de Disperso - O grfico de disperso constitui maneira de visualizar a relao entre duas variveis quantitativas.
Atravs da coleta de dados aos pares de duas variveis (causa/efeito), busca-se checar a existncia de relao entre essas
variveis. Usado quando voc necessitar visualizar o que acontece com uma varivel quando outra varivel se altera, para
saber se as duas esto relacionadas. O diagrama de disperso no prova que uma varivel afeta a outra, mas torna claro se
uma relao existe e em que intensidade. No exemplo abaixo, foi levantado quantas horas cada funcionrio tinha recebido de
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

79

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

treinamento e quantos produtos cada um produziu com defeito. Percebe-se que quanto maior a carga horria de treinamento,
menor a quantidade de produtos com defeito.

Fluxograma - Representao grfica da rotina de um processo de produo atravs de smbolos padronizados. Permite o
mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessrio, o estudo e racionalizao de tempos e movimentos do
processo. O fluxograma difere do organograma por ser dinmico. Alm disso, permite representar visualmente alguns
elementos do processo de trabalho, mas ele no se confunde com o processo em si. As principais vantagens da utilizao de
fluxogramas:
Viso de conjunto e integrada do processo.
Visualizao de detalhes crticos do processo.
Identificao do fluxo do processo e das interaes entre os subprocessos.
Identificao dos pontos de controle potenciais.
Identificao das inconsistncias e pontos frgeis.
Para que a compreenso dos fluxogramas organizacionais seja facilitada, necessrio que os smbolos sejam
padronizados e sua utilizao seja pr-definida. Normalmente cada organizao usa um padro diferente, mas os smbolos
utilizados so sempre intuitivos.

Carta de controle - O grfico de controle um tipo de grfico em linha utilizado para avaliar e manter a estabilidade do
processo. Uma linha central e limites de controle, superior e inferior, so desenhados no grfico. Os dados so coletados no
decorrer do tempo e os valores so plotados no grfico. Ela utilizada para o acompanhamento durante um processo,
determina uma faixa chamada de tolerncia limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite
inferior de controle) e uma linha mdia do processo, que foram estatisticamente determinadas.

Esses limites so determinados, considerando-se a operao normal do processo e servem como guias para controlar o estado
do processo. Plotando as mdias das amostras na carta, possvel verificar se os pontos esto fora dos limites de controle ou
se formam padres no definidos. Se qualquer desses casos ocorrer, o processo dito fora de controle. As variaes dentro
dos limites de controle ou que no formam padres no definidos so variaes normais do processo geradas por causas
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

80

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

aleatrias. Caso contrrio, as variaes so devidas a causas especficas, que deveriam ser investigadas e eliminadas,
tornando, assim, o processo mais estvel.
Vamos ver agora outros instrumentos da qualidade:
Kaizen - A qualidade algo que deve ser buscada continuamente. No podemos achar que uma vez que alcanamos a
qualidade, devemos reduzir nossos esforos. A mudana algo que todos do por certo, mas no Japo ela um modo de vida.
Aps ter sido arrasado pela guerra, o pas precisava se levantar. A partir da, eles implantaram no s nas empresas, mas
tambm em suas vidas, a filosofia do Kaizen, onde nenhum dia deve passar sem que ocorra algum melhoramento.
O Kaizen significa a busca do melhoramento contnuo em todos os aspectos, refletindo na produtividade, na
qualidade sem gasto ou com mnimo investimento. O empregado pensa em desenvolver seu trabalho melhorando-o sempre,
continuamente, reduzindo custos para a empresa e alimentando a ideia de mudanas positivas e continuadas. O trabalho
coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano visto como o bem mais valioso das organizaes, e deve ser estimulado a
direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, atendendo suas necessidades humanas e se realizando por
meio do trabalho. Satisfao e responsabilidade so valores coletivos.
Programa 5s ou Housekeeping tambm uma ferramenta de origem japonesa. Em um processo de qualidade total, a fase
inicial, sendo um programa baseado em 5 palavras japonesas: seiri (descarte), seiton (arrumao), seiso (limpeza),
seiketsu (higiene) e shitsuke (disciplina). Trata-se da mobilizao da empresa como um todo, por meio da organizao e da
disciplina no local de trabalho.

Programa de melhoria contnua PDCA: Introduzido no Japo no perodo ps guerra, o ciclo PDCA tambm conhecido
como ciclo de Shewhart (Walter A. Shewhart, que o idealizou) ou de Deming (William Edwards Deming, que divulgou-o e
aplicou-o). O PDCA um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua. Utilizado tambm para gerenciar
rotinas e at mesmo subsidiar projetos (gerenciamento). O ciclo de Deming objetiva tornar mais claros e geis os processos
envolvidos na execuo da gesto, dividindo-a em quatro principais etapas.

1 Fase Planejar: o momento em que so definidas as metas e mtodos para determinada atividade. quando se fazem as
seguintes perguntas: O que queremos alcanar? Como faremos para atingir essa meta?
2 Fase Executar: Nessa fase coloca-se em prtica o que foi planejado. Em muitos casos necessrio educar e treinar as
pessoas antes que elas comecem a executar efetivamente as aes planejadas. O treinamento e a educao tambm fazem
parte dessa fase.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

81

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

3 Fase Verificar: Nessa fase feito um controle para comparar se os resultados que esto sendo alcanados esto de
acordo com as metas e mtodos estabelecidos no planejamento. Essa comparao deve ser feita objetivamente, com base em
fatos e dados concretos e no em opinies subjetivas.
4 Fase Agir corretivamente: o momento em que so feitos os ajustes para corrigir os desvios identificados na fase de
verificao. Essa fase ir retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novo planejamento e promovendo a melhoria contnua.
5w 2h - Formulrio para execuo e controle de tarefas que atribui responsabilidades e determina as circunstncias em que o
trabalho dever ser realizado. Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras inglesas: what (o que), who (quem),
when (quando), where (onde), why (por que), e das palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much (quanto
custa).
Ingls

Portugus

Finalidade

What

O qu

Especificar o que ser feito

Who

Quem

Especificar o responsvel para executar ou coordenar a ao

Where

Onde

Especificar o local onde ser executada a ao ou a sua abrangncia

When

Quando

Especificar o prazo para executar a ao

Why

Por qu

Explicar a razo pela qual a ao deve ser feita

How

Como

Especificar a forma pela qual (mtodo) a ao dever ser feita

How much

Quanto custa

Prover informaes sobre o custo necessrio para executar a ao

O uso desta ferramenta sintetizado nestas sete perguntas (what, who, where, when, why, how e how much). Uma
das vantagens do 5W2H que ele de utilizao fcil, rpida e barata. Ele pode geralmente aplicado anlise e melhoria de
processos, de forma que podem ser identificados responsvel, prazo, mtodo etc. e implementadas melhorias. Em alguns
casos, a ferramenta permitir identificar lacunas (por exemplo, faltou definir o prazo para a execuo do processo (when ou
quando).

7.7 Conceitos de Eficincia, Eficcia, Efetividade, Economicidade, Excelncia, Execuo e Accountability


Os 6 Es do desempenho Eficincia, Eficcia, Economicidade, Efetividade, Excelncia e Execuo so vistos com
grande relevncia no contexto organizacional pblico, j que para se aferir resultados dos programas de trabalho precisa-se de
indicadores que possam sustentar o validao de um programa. Para tanto, eles so subdivididos em duas dimenses
resultado e esforo. Vejamos os conceitos:
Dimenso do Resultado:


Eficincia: uso otimizado, com economia e qualidade, dos bens e recursos empregados na implementao das aes.
o fazer mais com menos ou fazer certo as coisas.

Eficcia: capacidade de alcance das metas/objetivos previstos programadas em um determinado perodo de tempo,
independentemente dos custos implicados. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos e metas, mais a
organizao eficaz. Aqui fazer a coisa certa.

Efetividade: correspondncia entre os resultados da implantao de um programa e o alcance dos seus objetivos, tendo
como referncia os impactos na Sociedade. o fazer o que tem de ser feito.

Dimenso do Esforo:


Economicidade: a minimizao dos custos dos recursos utilizados na consecuo de uma atividade, sem
comprometimento dos padres de qualidade. Refere-se capacidade de uma instituio gerir adequadamente os
recursos financeiros colocados sua disposio.

Execuo: referese realizao dos processos, projetos e planos de ao conforme estabelecidos. Indicadores de
execuo podem ser encontrados no monitoramento das aes do PPA.

Excelncia: a conformidade a critrios e padres de qualidade/excelncia para a realizao dos processos,


atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo um elemento transversal. Indicadores e
padres de excelncia podem ser encontrados no Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica (IAGP).

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

82

Professor ALEXANDRE GOMES

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

EBSERH Assistente Administrativo

83

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

7.8 CAIU EM PROVA


01. (CESPE MS 2010) O diagrama de causa e efeito permite identificar as causas dos defeitos de um processo.
02. (CESPE/TRT-RN/2010) A procura contnua por padres de excelncia no atendimento ao pblico est desvinculada dos
mecanismos de avaliao.
03. (CESPE/AGU/2010) Uma gesto pblica de qualidade define objetivos com clareza; recruta os melhores elementos por
meio de concursos e processos seletivos pblicos; treina permanentemente os funcionrios; desenvolve sistemas de motivao,
no apenas de carter material mas tambm de carter psicossocial; confere autonomia aos executores e tem mtodo de
cobrana de resultados.
04. (CESPE INMETRO 2009) Se uma organizao que utiliza o ciclo PDCA como ferramenta de qualidade estiver analisando
os desvios ocorridos no gerenciamento de uma tarefa, ento a organizao estar na fase A ao corretiva.
05. (CESPE INMETRO 2009) O ciclo PDCA uma ferramenta de utilizao exclusiva do nvel operacional, visto que sua
utilizao possui relao direta com o tempo de execuo. O ciclo PDCA invivel para o nvel de decises estratgicas, que
envolvem longo prazo.
(CESPE INPI/Analista de Planejmaneto, Gesto e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013) Acerca da gesto da qualidade
e do modelo de excelncia gerencial, julgue os itens seguintes.
06. Um crculo da qualidade em uma empresa, composto por um grupo de trabalhadores e gerentes treinados na soluo de
problemas, sugere, a partir de metodologia estatstica, propostas de melhorias alta administrao.
07. As relaes de causa e efeito, presentes nas medies do BSC, possibilitam o entendimento de como os indicadores no
financeiros direcionam os indicadores financeiros na organizao.
08. (CESPE ANAC/Analista Administrativo/rea 01/2013) O diagrama de Ishikawa uma ferramenta de qualidade por meio
da qual podem ser levantadas as causas do atraso no atendimento ao cidado de uma organizao pblica, por exemplo.
09. (ESAF/CGU-2006) Correlacione a coluna A com a coluna B e escolha a opo correta.

a) A1-B7; A2-B1; A3-B4


b) A3-B6; A4-B3; A5-B2
c) A1-B5; A2-B7; A4-B4
d) A2-B3; A4-B4; A5-B6
e) A1-B3; A3-B2; A5-B4
10. (ESAF/RFB-2009/Analista Tributrio da Receita Federal do Brasil) Assinale a afirmativa correta.
a) Algo no pode ser efetivo se no for eficiente.
b) Tudo que eficaz tambm eficiente.
c) Algo pode ser eficaz e no ser eficiente.
d) Tudo que efetivo tambm eficiente.
e) Algo no pode ser eficaz se no for eficiente.
11) [Anal. Adm.-(Administrao)-(NS)-(T)-EBSERH-HUCAM-UFES/2014-AOCP.(Q.29) Com relao gesto estratgica,
assinale a alternativa que apresenta, respectivamente, a melhor utilizao dos recursos disponveis e ao alcance dos objetivos
por meio dos recursos disponveis.
a) Racionalizao e estratgia.
b) Eficcia e efetividade.
c) Eficincia e eficcia.
d) Estratgia e eficcia.
e) Procedimento e finalidade.
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

84

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

12) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFS/2014-AOCP.(Q.26) A qualidade no atendimento ao pblico est


diretamente relacionada ao ambiente de trabalho. Assinale a alternativa que apresenta algumas das condies essenciais para
que o funcionrio preste um bom atendimento.
a) essencial que o funcionrio saiba fazer, possa fazer e queira fazer.
b) essencial que o funcionrio tenha conhecimento ou habilidades e os recursos necessrios.
c) essencial que o funcionrio disponha de uma organizao com um ambiente competitivo.
d) essencial que o funcionrio conhea e domine o ambiente de trabalho.
e) essencial que o funcionrio trabalhe em uma organizao transparente.
13) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFS/2014-AOCP.(Q.38) Embora fosse desejado, nem sempre a eficincia
e a eficcia andam de mos dadas. As afirmaes a seguir apresentam exemplos e conceitos dos dois termos. Anote o nmero
(1) para as afirmaes relacionadas eficincia e o nmero (2) para as afirmaes relacionadas eficcia. Depois, assinale a
alternativa que apresenta a sequncia correta.
(
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)
)

Fazer corretamente as coisas.


Alcance dos objetivos por meio dos recursos disponveis.
Relao tcnica entre entradas e sadas.
Capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de seus produtos.
Razo entre o esforo e o resultado.
Relao entre despesa e receita.

a) 2 1 2 1 2 1.
b) 1 2 2 1 2 1.
c) 2 1 1 1 2 2.
d) 1 2 1 2 1 1.
e) 2 1 2 2 1 2.
14) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFS/2014-AOCP.(Q.45) Qualidade uma palavra que faz parte do dia a
dia e desempenha um papel importante em todos os tipos de organizaes e em muitos aspectos da vida das pessoas. Na
administrao, o enfoque da qualidade nasceu para resolver, em primeiro lugar, o problema da uniformidade. H muitas
definies para a ideia da qualidade. A seguir, so apresentadas algumas definies de qualidade, numeradas de 1 a 6,
conforme a ideia do que a qualidade representa, listados na segunda coluna. Relacione as colunas e assinale a alternativa que
apresenta a sequncia correta.
1. Qualidade o padro mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuao.
2. Qualidade a utilizao de materiais ou servios raros, que custam mais caro.
3. Qualidade a definio de como o produto ou servio deve ser.
4. Qualidade o grau de identidade entre o produto ou servio e suas especificaes.
5. Qualidade a produo de produtos ou servios idnticos.
6. Qualidade a ausncia de deficincias.
(
(
(
(
(
(

) Especificaes.
) Regularidade.
) Excelncia.
) Valor.
) Adequao ao uso.
) Conformidade.

a) 4 2 6 1 3 5.
b) 3 2 5 6 1 4.
c) 4 5 3 1 6 2.
d) 1 2 4 6 3 5.
e) 3 5 1 2 6 4.
15) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFGD-MS/2014-AOCP].(Q.26) Com a Emenda Constitucional n 19/98,
foi introduzido um princpio na Administrao Pblica Brasileira, fruto da Reforma do aparelho estatal, que veio corroborar a
necessidade da implantao de padres de qualidade mensurveis e que proporcionassem respostas pr-ativas s demandas
e sugestes do cidado. Assinale a alternativa que apresenta este princpio.
a) Transparncia.
b) Cidadania.
c) Eficincia.
d) Dignidade.
e) Legalidade.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

85

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

16) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUCAM-UFES/2014-AOCP.(Q.44) Assinale a alternativa que apresenta a


nfase globalizante que orienta a gesto da qualidade total nas empresas.
a) Na combinao de melhorias horizontais e verticais normalmente obtidas com modelos de sucesso no estmulo motivao
e satisfao das pessoas, baseado no desenho do trabalho desenvolvido e realizado.
b) Na realizao de melhorias contnuas na qualidade ao longo do processo de planejamento de objetivos, organizao do
trabalho, concepo de produtos, compromisso de produo e monitorao de resultados.
c) Na responsabilizao comprometida com as metas da equipe, atravs da subordinao dos interesses pessoais aos
objetivos e identidade comuns, nveis elevados de esforo conjunto, sacrifcio e confiana.
d) Na garantia de que todos os membros disponham dos recursos crticos necessrios a executar suas tarefas especializadas,
incluindo tempo, informaes, matrias-primas e equipamentos.
e) Em equipes constitudas de dades com modelos mentais compartilhados continuamente, o que proporciona grande dose de
coordenao com um mnimo de comunicao na realizao das atividades empresariais.
7.9 GABARITO
01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

86

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

8. ARQUIVOLOGIA
O Conselho Nacional de Arquivos - CONARQ, um rgo colegiado, vinculado ao Arquivo Nacional do Ministrio da
Justia, que tem por finalidade definir a poltica nacional de arquivos pblicos e privados, como rgo central de um Sistema
Nacional de Arquivos (SINAR), bem como exercer orientao normativa visando gesto documental e proteo especial
aos documentos de arquivo.
A Constituio Federal de 1988 e particularmente a Lei n 8.159, de 8 de janeiro de 1991, que dispe sobre a poltica
nacional de arquivos pblicos e privados, delegaram ao Poder Pblico estas responsabilidades, consubstanciadas pelo Decreto
n 4.073, de 3 de janeiro de 2002, que consolidou os decretos anteriores - ns 1.173, de 29 de junho de 1994; 1.461, de 25 de
abril de 1995, 2.182, de 20 de maro de 1997 e 2.942, de 18 de janeiro de 1999.
De acordo com estes dispositivos legais, as aes visando consolidao da poltica nacional de arquivos devero ser
emanadas do Conselho Nacional de Arquivos - CONARQ.
O Decreto n 4.915, de 12 de dezembro de 2003, criou o Sistema de Gesto de Documentos de Arquivo - SIGA, da
Administrao Pblica Federal, pelo qual se organizam, sob a forma de sistema, as atividades de gesto de documentos de
arquivo no mbito dos rgos e entidades da administrao pblica federal.
O Sistema de Gesto de Documentos de Arquivo SIGA, da Administrao Pblica Federal, tem por finalidade
garantir ao cidado e aos rgos e entidades da Administrao Pblica Federal, de forma gil e segura, o acesso aos
documentos de arquivo e s informaes neles contidas, resguardados os aspectos de sigilo e as restries administrativas ou
legais; integrar e coordenar as atividades de gesto de documentos de arquivo desenvolvidas pelos rgos setoriais e
seccionais que o integram; disseminar normas relativas gesto de documentos de arquivo; racionalizar a produo da
documentao arquivstica pblica; racionalizar e reduzir os custos operacionais e de armazenagem da documentao
arquivstica pblica; preservar o patrimnio documental arquivstico da administrao pblica federal; articular-se com os
demais sistemas que atuam direta ou indiretamente na gesto da informao.
01- (ANCINE/2012 Cespe) A ANCINE, por ser uma agncia reguladora, no precisa seguir as orientaes do Sistema de
Gesto de Documentos de Arquivo (SIGA).
Nesse sentido, devemos ento definir o que a prpria Arquivologia. E essa definio ser feita pelo Dicionrio de
Terminologia Arquivstica, que assim afirma: Disciplina que estuda as funes do arquivo e os princpios e tcnicas a
serem observados na produo, organizao, guarda, preservao e utilizao dos arquivos.
Ento cabe a Arquivologia ou Arquivstica estudar os arquivos e seus documentos: suas atividades, seus processos,
seus usurios, suas ferramentas, enfim, tudo o que se refere aos depsitos de documentos funcionais.
Arquivologia = Arquivstica
Passando ento pela definio da disciplina, temos que definir o seu objeto de estudo: os arquivos. A palavra
arquivo um termo polissmico, com quatro significados. So eles:
1 - Conjunto de documentos produzidos ou recebidos por uma entidade no decorrer de suas funes;
2 - Mvel destinado guarda desses documentos (armrio, estante, etc);
3 - Edifcio, ou parte dele (sala, andar) destinado guarda de documentos;
4 - Unidade administrativa, prevista em organograma institucional, com a responsabilidade de gerenciar e guardar
documentos (setor de arquivo, diviso de arquivo, etc).
Ateno: Assim, quando o termo arquivo surgir em alguma questo, o contexto quem vai determinar qual destes
significados est sendo empregado.
ARQUIVO:
INFORMAO PRODUZIDA E ACUMULADA POR INSTITUIES PBLICAS e PRIVADAS.
Temos ento as definies de arquivo, que o objeto de estudo da Arquivologia ou Arquivstica. importante tambm
saber que a funo do arquivo tornar disponvel e acessvel os seus documentos.
Agora que j definimos o que pode ser arquivo, e sabemos a sua funo, que tornar disponveis os seus
documentos, devemos saber o que so os documentos do arquivo.
O Documento, em seu conceito mais bsico, a informao registrada em um suporte. Ento, para termos um
documento, so necessrios dois elementos:
Informao: o conhecimento, a mensagem, a idia que se deseja transmitir.
Suporte: o material fsico onde est inserida a informao.
Assim podemos concluir, por uma frmula bem simples:
INFORMAO + SUPORTE = DOCUMENTO

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

87

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Como exemplo de documento temos a carta, a msica gravada, o email, os filmes, as fotografias, etc. Todos esses
documentos trazem uma informao registrada em um suporte material: o papel, o plstico, a pelcula, etc. Contudo, no basta
que seja documento para pertencer ao arquivo. Para que um documento possa compor um arquivo, ainda necessrio outro
elemento: que tenha sido resultado, conseqncia de uma ao referente atividade da instituio. o que preceitua a
Lei no 8.159/91 (Lei dos Arquivos), artigo 2:
Consideram-se arquivos privados os conjuntos de documentos produzidos ou
recebidos por pessoas fsicas ou jurdicas, em decorrncia de suas atividades.
Importante:
Arquivista Americano: Slon Buck; Consideram-se arquivos aqueles produzidos apenas por documentos oficiais
(...)
Schellenberg/2004: arquivo so documentos de qualquer instituio pblica ou privada, considerados de
valor, merecendo preservao permanente para fins de referncia e pesquisa, tendo sido depositado ou
selecionado para deposito num arquivo de custdia permanente.
OBS: Para ele arquivo so os arquivos permanentes.
Por exemplo: considere uma empresa que tenha adquirido uma assinatura de uma revista mensal. A empresa paga
uma taxa e recebe a revista. A revista em si no ser considerada documento de arquivo, uma vez que a empresa no a
recebeu por executar uma atividade administrativa. Contudo, o recibo, o boleto ou a nota fiscal para o pagamento da assinatura
ser documento de arquivo, pois conseqncia de uma atividade administrativa da empresa, que seria a aquisio de
peridico. Ainda, alm de ser fruto de uma atividade, o documento de arquivo deve ser capaz de provar, testemunhar que a
referida atividade realmente aconteceu. No mesmo exemplo, no por ter a posse da revista que a empresa pode provar que
possui uma assinatura mensal, mas o comprovante de pagamento, o contrato de assinante ou outro similar que far isso. Em
resumo, para que um documento pertena a um arquivo, so necessrios esses dois elementos:
Ser produto de uma AO e poder PROVAR OU TESTEMUNHAR sobre a mesma, ou sobre seu produtor.
02- (STM/2011 Cespe/UnB) Somente podem ser considerados documentos de arquivo aqueles que, emanados do poder
pblico ou de entidades de direito privado, so capazes de produzir efeitos de ordem jurdica na comprovao de fatos.
03- (TRE-RJ/2012 Cespe/UnB) Os documentos de arquivo so produzidos e (ou) recebidos para o atendimento de objetivos
culturais e histricos.
04- (DPF/Agente Administrativo/2014 Cespe/UnB) A funo de prova do documento de arquivo evidencia-se no s pelo
fato de o documento poder ser levado a juzo para comprovar determinada informao, mas, tambm, pela capacidade desse
material de testemunhar as atividades que lhe deram origem.
05- (DPF/Agente Administrativo/2014 Cespe/UnB) Um conjunto de documentos em suporte papel produzidos e(ou)
recebidos por determinado rgo, durante o desenvolvimento de suas atividades especficas ou atividades de suporte, consiste
em um arquivo.
06- (DPF/Agente Administrativo/2014 Cespe/UnB) Os documentos do arquivo permanente tm valor probatrio e(ou)
informativo.
Assim, j sabemos o que um documento, o que um documento de arquivo e o que pode ser um arquivo. Vamos
ento diferenciar o arquivo das outras unidades de informao que podem existir em uma instituio.

8.1 RGOS DE DOCUMENTAO

Arquivo
O arquivo guarda documentos com finalidades funcionais ou administrativas. Os documentos de arquivo so
ACUMULADOS de forma orgnica e natural, geralmente em exemplar nico ou limitado nmero de cpias ou vias. Os
documentos que tratam do mesmo assunto ou assuntos correlatos so mantidos como um conjunto, e no como peas
isoladas. Por isso o documento de arquivo possui muito mais valor quando inserido em seu conjunto do que fora dele (carter
orgnico). Os documentos so unidos pela sua origem ou provenincia, tem como principal suporte utilizado o papel e principal
gnero o textual. O arquivo rgo receptor e seu pblico so os administradores (ou quem tenha produzido seus
documentos) e pesquisadores. Seu objetivo provar, testemunhar e informar.
Biblioteca
A biblioteca conserva documentos com finalidades cientficas e culturais. Seus documentos so obtidos por compra,
doao ou permuta de diversas fontes, e tratados como peas isoladas. Esses documentos existem em vrios exemplares, e
so unidos pelo seu contedo, e em sua maior parte, so impressos. Os documentos da biblioteca so COLECIONADOS, e
seu pblico formado por pesquisadores, estudantes e cidado comuns. Seu objetivo instruir, educar e subsidiar a
pesquisa.
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

88

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Museu
O museu rgo de interesse pblico, guarda documentos com finalidades de preservar, conservar e entreter.
Suas peas so dos mais variados tipos e dimenses, dependendo de sua especializao. Por serem objetos, so classificados
como tridimensionais.
Centro de Documentao / Informao
O centro de documentao ou de informao agrupa qualquer tipo de documento de qualquer fonte, sendo necessria
uma especializao para que funcionem de forma eficiente. Seus documentos so geralmente reprodues (audiovisuais) ou
referncias (bases de dados). Rene, por compra, doao ou permuta, documentos nicos ou mltiplos de origens diversas
(sob a forma de originais ou cpias) e/ou referncias sobre uma rea especfica da atividade humana. Esses documentos e
referncias podem ser tipificados como de arquivo, biblioteca e/ou museu, ou seja, uma entidade mista de um assunto
especfico, por exemplo sobre medicina, qumica e etc. Sua finalidade simplesmente informar.
Estes so os quatro rgos de documentao que aparecem em provas de concursos. Ao dar ateno aos termos
destacados, o candidato poder facilmente diferenciar estes rgos e no errar questes.
Ateno: o Cespe/UnB costuma pedir, na maioria de suas questes, diferenas entre os documentos de arquivo
biblioteca. Assim, para acertar basta ter em mente os termos destacados: toda vez que o item mencionar colecionados, ou
algum semelhante, ser documento de biblioteca; e se mencionar acumulado, ou semelhante, ser documento de arquivo.
07- (Correios/2011 Cespe/UnB) A distino entre documentos de arquivo, de biblioteca ou de museu feita conforme a
origem e o emprego desses documentos.
08- (DPF/Agente Administrativo/2014 Cespe/UnB) Os documentos de arquivo so colecionados com finalidades culturais e
sociais.

Biblioteca
a) Os
documentos
so
colecionados de fontes diversas,
adquiridos por compras, doao
ou permuta
b) Os documentos podem existir
em numerosos exemplares
c) A
significao
do
acervo
documental
no
depende
da
relao
que
os
documentos
tenham entre si

Arquivo
1) Os documentos no so objeto
de coleo; provm to-s das
atividades pblicas ou privadas,
servidas pelo arquivo
2) Os documentos so produzidos
num
nico
exemplar
ou
em
limitado nmero de cpias
3) H
um
significado
orgnico
entre os documentos

8.2 CLASSIFICAO DOS ARQUIVOS


Os arquivos podem ser classificados em vrios aspectos, sendo:
Classificao quanto entidade mantenedora: quanto entidade mantenedora os arquivos podem ser pblicos ou
privados.
Os arquivos pblicos so aqueles produzidos por documentos de carter pblico. So de responsabilidade do Estado
e devem estar disponveis para consulta por parte dos cidados, exceto os documentos de carter sigilosos.
Os arquivos privados so aqueles mantidos por pessoas fsicas ou por instituies de carter privado. So
documentos que dizem respeito a suas atividades particulares, e, portanto, no obrigatria a sua disponibilidade para consulta
da sociedade. Contudo, existe a possibilidade de esses arquivos serem declarados de interesse pblico, por meio de decreto
presidencial atravs de parecer favorvel do CONARQ. Caso isso ocorra, seu mantenedor ter o dever de zelar pelos
documentos e deix-los disposio do Estado.
Existe ainda outra classificao, atribuda pela autora Marilena Leite Paes, em que os arquivos podem ser: pblicos,
comerciais, institucionais e pessoais ou familiares.
Pblicos: mantidos por instituies de carter pblico.
Comerciais: mantidos por instituies com fins lucrativos.
Institucionais: mantidos por instituies sem fins lucrativos.
Familiares ou pessoais: mantidos por pessoas ou famlias.
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

89

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Ento, quanto entidade mantenedora, os arquivos classificam-se em pblicos ou privados. Quando mencionar a
autora acima, classificam-se em pblicos, comerciais, institucionais e pessoais ou familiares.
Classificao quanto natureza dos documentos: quanto natureza dos documentos, os arquivos podem ser
classificados em especiais ou especializados.
Os arquivos especiais guardam documentos de suportes variados e por isso precisam de cuidados diferenciados. Os
documentos so agrupados considerando primeiramente o suporte (papel, CD, disco rgido, etc) e depois se utiliza outros
critrios para sua organizao. Esse tipo de arquivo deve ser utilizado quando os suportes so feitos de materiais diferentes,
pois facilita a conservao dos mesmos. Por exemplo: um arquivo pode ter um local especfico para guardar CDs, papis, fitas
de vdeo, pelculas, etc, pois todos esses materiais requerem diferentes tipos de cuidados.
Os arquivos especializados, ou arquivos tcnicos, so aqueles que guardam documentos dos mais variados assuntos.
Nesse tipo de arquivo os documentos so agrupados considerando primeiramente o assunto e depois se utiliza outros critrios para
sua organizao. Esse tipo de arquivo utilizado quando uma instituio trata de muitos assuntos, em diferentes reas do
conhecimento; por isso so chamados de tcnicos. Por exemplo: uma entidade pode guardar documentos relativos rea de
engenharia, de medicina, de artes em locais separados. Isso ajuda na localizao dos documentos e facilita a compreenso dos
mesmos, pois podem ser estudados com mais praticidade.
Especiais => Suporte
Especializados => Assunto
Classificao quanto extenso de atuao: quanto extenso de sua atuao, os arquivos podem ser setoriais
ou centrais (ou gerais).
Os arquivos setoriais so aqueles que esto localizados prximos aos seus produtores. Esse arquivo guarda os
documentos prximos aos interessados diretos para facilitar e agilizar a sua localizao e utilizao. Encontram-se
principalmente em empresas, rgos e entidades de grande porte, ou de estrutura administrativa complexa (vrios
departamentos, vrias filiais, etc). Por exemplo: o arquivo de uma rede de supermercados pode ser separado por filial, por setor
de atuao (Depto. Financeiro, de RH, Compras, etc).
Os arquivos centrais ou gerais so aqueles que guardam todos os documentos de uma entidade em um s lugar. utilizado
principalmente por empresas e rgos de mdio e pequeno porte, ou por instituies de estrutura administrativa simples (poucos
departamentos, poucos rgos, apenas um local para instalaes fsicas, etc). Por exemplo: o arquivo de uma empresa que funcione em
apenas um edifcio, um rgo pequeno, um consultrio medico, etc.
importante ressaltar que esta classificao se aplica somente aos arquivos correntes! Somente estes podem
ser divididos em setorial ou geral.
09- (TRT-17/2009 Cespe/UnB) A instalao de arquivos setoriais uma forma de centralizao dos arquivos correntes da
organizao como um todo.
Classificao quanto aos estgios de sua evoluo: os arquivos podem ser correntes, intermedirios ou
permanentes.
Os arquivos correntes ou de 1 idade so aqueles que guardam documentos que so constantemente utilizados por
seus produtores, ou que sejam objetos de consultas freqentes. A Lei de Arquivos assim conceitua documentos de arquivos
correntes: aqueles em curso ou que, mesmo sem movimentao, so objeto de consultas freqentes.
10- (AGU/2010 Cespe/UnB) O arquivo corrente formado por documentos que esto em trmite, mas que no so
consultados frequentemente porque aguardam sua destinao final.
11- (DPF/Agente Administrativo/2014 Cespe/UnB) Os documentos frequentemente utilizados devem compor o arquivo
intermedirio.
Os arquivos intermedirios ou de 2 idade so aqueles que guardam documentos que no so mais objeto de
consultas freqentes, mas aguardam cumprimento de prazos legais, ou que ainda sejam prova de direitos e obrigaes. A Lei
de Arquivos assim define os documentos de arquivos intermedirios: aqueles que, no sendo de uso corrente nos rgos
produtores, por razes de interesse administrativo, aguardam a sua eliminao ou recolhimento para guarda
permanente.
12- (TRT-21/2010 Cespe/UnB) O acesso aos documentos nos arquivos intermedirios ainda restrito aos acumuladores,
porque o arquivo intermedirio uma extenso dos arquivos correntes, em que predomina o valor primrio dos documentos.
13- (DPF/Agente Administrativo/2014 Cespe/UnB) A transferncia dos documentos dos arquivos correntes para os arquivos
intermedirios justifica-se pela diminuio do valor primrio dos documentos.
Os arquivos permanentes ou de 3 idade so aqueles que guardam documentos que no tem mais valor
administrativo, mas pelo seu contedo ou pelo assunto de que tratam, tem grande relevncia para a Histria ou para a Cultura,
e por isso devem ser guardados por tempo indeterminado. A Lei de Arquivos define assim os documentos de arquivo
permanente: conjuntos de documentos de valor histrico, probatrio e informativo que devem ser definitivamente
preservados.
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

90

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

14- (Correios/2011 Cespe/UnB) O acervo de um arquivo permanente constitudo das preciosidades colecionadas ao longo
do tempo por pessoas fsicas ou jurdicas e recolhidas de modo assistemtico.
15- (SERPRO/Analista Arquivologia/2013 Cespe/UnB) Os documentos com valor secundrio que perderam a vigncia
administrativa constituirem os conjuntos documentais de carter permanente.
16- (SERPRO/Analista Arquivologia/2013 Cespe/UnB) Documento que tem valor secundrio potencial pertence fase
intermediria.
Importante: Fiquem atentos a est parte da disciplina, pois ela nortear todos os estudos sobre Arquivologia. Esta
diviso e classificao foram consideradas um marco na histria da disciplina. A partir de agora, todos os estudos sobre
arquivos e suas funes tero essa classificao como base. Em provas, essa classificao pode vir com nomes alterados.
Portanto importante que vocs fixem a idia que os nomes trazem:
Corrente = utilizado com freqncia;
Intermedirio = aguardando prazos;
Permanente = guardados definitivamente.
Os estgios de evoluo dos arquivos tambm podem aparecer como ciclo vital dos documentos, ou Teoria das Trs Idades.
Falaremos mais sobre esta classificao um pouco adiante, quando estudarmos o Ciclo Vital dos Documentos.

Arquivo

Disciplina que estuda as funes do arquivo e os


princpios e tcnicas a serem observados na
produo, organizao, guarda, preservao e
utilizao dos arquivos.

rgos de Documentao

Biblioteca

Guarda/Funcional/Acumulados-Provar e
Testemunhar
Conserva/Colecionados-Instruir e Educar

Centro de Documentao/Informao
Museu

Agrupa-Informar

Guarda/Tridimensionais-Informar e Entreter

Ser produto de uma ao e poder provar ou


testemunhar sobre a mesma ou sobre seu
produtor.

Arquivologia ou Arquivstica

Documento: Informao + Suporte

Arquivo: informao produzida e


acumulada por instituies pblicas e
privadas.

Para Mariana Leite Paes: Pblicos, Comerciais,


Institucionais e Familiares ou Pessoais
Pblico

Qto.a Entidade Mantenedora

Privado

Qto.a Natureza dos Documentos


Classificao dos Arquivos
Qto.a Extenso de Atuao

Especiais - Suporte
Especializados - Assunto

Setoriais
Centrais ou Gerais
Correntes (utilizados com frequncia)

Qto.aos Estgios de sua Evoluo

Intermedirios (aguardando prazos)


Permanentes (guardados definitivamente)

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

91

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

8.3 CLASSIFICAO DOS DOCUMENTOS

Assim como os arquivos, os documentos que os compem tambm podem ser classificados segundo alguns critrios.
Os documentos so classificados quanto ao gnero, quanto espcie/tipologia e quanto natureza do assunto.
Quanto ao Gnero: os documentos podem ser textuais (ou escritos), iconogrficos, sonoros, filmogrficos,
informticos (ou digitais), cartogrficos e microgrficos.
Os documentos textuais ou escritos so aqueles que apresentam a informao de modo escrito ou em forma de texto.
Exemplo: carta, relatrios, certides, atas, etc.
Os documentos iconogrficos so aqueles que apresentam a informao em forma de imagem esttica. Exemplo:
fotografia, desenhos, gravuras, diapositivos (slides), etc.
Os documentos sonoros so aqueles que apresentam a informao em foram de som ou udio. Exemplo: disco de
vinil, escuro telefnica, sons gravados em fitas cassete.
Os documentos filmogrficos so aqueles que apresentam a informao em forma de imagens dinmicas ou em
movimento (com ou sem som). Exemplo: filmagens e vdeos.
Os documentos informticos ou digitais so aqueles gravados em meio digital, e por isso necessitam de equipamentos
eletrnicos para serem lidos. Exemplo: som no formato MP3, arquivo de texto do Word, filmes em formato DVD, etc.
Os documentos cartogrficos so aqueles que cuja informao representa, de forma reduzida, uma rea maior.
Exemplo: mapas, plantas, perfis, etc.
Os documentos microgrficos so aqueles apresentados no suporte microfichas, resultados do processo de
microfilmagem. Exemplo: Rolos, cartuchos e magazines, cassete, carto janela, jaqueta, micro-ficha, ultra-ficha, etc.
17- (AGU/2010 Cespe/UnB) Mapas, perfis, desenhos tcnicos e plantas fazem parte do gnero documental cartogrfico.
18- (TRT-21/2010 Cespe/UnB) Rolo, jaqueta e carto-janela so exemplos de documentos do gnero microgrfico.
Quanto Espcie/Tipologia Documental: os documentos so classificados de acordo com seu aspecto formal
(aparncia que assume de acordo com as informaes) e sua funo (o objetivo para o qual o documento foi produzido).
Como exemplo, temos o Contrato. O contrato apresenta as informaes de forma que se possa identific-lo como
contrato: possui identificao das partes, do objeto, das condies, clusulas, etc. O contrato ento uma espcie documental
(considerando o aspecto formal).
Para saber a tipologia documental, ou simplesmente tipo, acrescentamos a funo. No caso do contrato,
acrescentamos, por exemplo, aluguel de imvel. Ento a funo do contrato realizar um acordo de aluguel de imvel.
Em resumo, temos o contrato (espcie) de aluguel (funo). Essa idia pode ser aplicada a vrios outros documentos.
Vejamos os conceitos:
Espcie documental: Diviso de gnero documental que rene tipos documentais por suas caractersticas comuns de
estruturao da informao. So exemplos de espcies documentais ata, carta, decreto, disco, filme, fotografia, memorando,
ofcio, planta, relatrio.
Tipo de documento: a configurao que assume um documento de acordo com a atividade que a gerou. Vejamos alguns
exemplos:
Alvar (espcie) / Alvar de funcionamento (tipo)
Declarao (espcie) / Declarao de bens (tipo)
Relao (espcie) / Relao de bens patrimoniais (tipo)
Ata (espcie) / Ata de Posse (tipo)
19-(TRE-MS/2007 FCC) A tipologia documental a juno da espcie documental com o suporte material.
20- (DPF/Agente Administrativo/2014 Cespe/UnB) O ofcio, o memorando e o processo so exemplos de tipos
documentais.
Quanto Natureza do Assunto: os documentos podem ser ostensivos (ou ordinrios) ou sigilosos.
Os documentos ostensivos ou ordinrios so aqueles cuja informao no prejudicial quando for de
conhecimento geral. So documentos que no possuem informaes estratgicas, nem de teor pessoal, e sua divulgao no
causa nenhum tipo de problema administrao ou a terceiros.
Os documentos sigilosos so aqueles que possuem contedo que s podem ser de conhecimento restrito, e por isso
requerem medidas de segurana especiais para sua custdia e divulgao.
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

92

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Sobre o assunto, devemos considerar a Lei Federal n 12.527/11 regulamentada pelo Decreto Federal n 7.724/2012, que trata
dos documentos e material de carter sigiloso para a Administrao Pblica. As normas citadas atribuem graus de sigilo, sua classificao
e o perodo pelo qual o documento dever permanecer sigiloso, vejamos:
ULTRA-SECRETO - seu assunto requer excepcional grau de segurana que deve ser apenas do conhecimento de
pessoas intimamente ligadas ao seu estudo ou manuseio. Exemplos: documentos relacionados poltica governamental de alto
nvel e segredos de Estado (descobertas e experincias de grande valor cientfico; negociaes para alianas militares e
polticas; planos de guerra; informaes sobre poltica estrangeira de alto nvel).
SECRETO - seu assunto exige alto grau de segurana, mas pode ser do conhecimento de outras pessoas
funcionalmente autorizadas para tal, ainda que no estejam intimamente ligadas ao seu estudo ou manuseio. Exemplos:
planos, programas e medidas governamentais; assuntos extrados de matria ultra-secreta que, sem comprometer o
excepcional grau de sigilo da matria original, necessitam de maior difuso (planos ou detalhes de operaes militares); planos
ou detalhes de operaes econmicas ou financeiras; projetos de aperfeioamento em tcnicas ou materiais j existentes;
dados de elevado interesse sob aspectos fsicos, polticos, econmicos, psicossociais e militares de pases estrangeiros, e
tambm, os meios e processos pelos quais foram obtidos; materiais criptogrficos (escritos em cifras ou cdigos) importantes e
sem classificao anterior.
RESERVADO - seu assunto no deve ser do conhecimento do pblico, em geral.Exemplos: partes de planos,
programas, projetos e suas respectivas ordens e execuo; cartas, fotografias areas e negativos que indiquem instalaes
importantes.
Os documentos sigilosos, conforme j dito, somente pode ser consultado pelo seu destinatrio, ou por pessoa
legalmente autorizada. Contudo, a Lei de Arquivos (8.159/91) determina que, caso seja necessrio para defesa de direitos,
esses documentos podem ser exibidos em seo reservada, conforme determinao judicial, ou podem ser emitidas certides
que confirmem seu contedo, ou parte dele.
Os prazos de classificao dos documentos a que se refere este Decreto vigoram a partir da data de sua produo e
so os seguintes:
Ultra-secretos, mximo de vinte e cinco anos;
Secretos, mximo de quinze anos;
Reservados, mximo de cinco anos.

(DECRETO N 7.724, DE 16 DE MAIO DE 2012.)

OBS: Os Ultra-secretos podem ser prorrogados por mais uma vez do prazo inicial.
21-(STM/2011 Cespe/UnB) Os documentos que podem afetar a segurana da sociedade e do Estado, ou a intimidade, a
honra e a imagem de pessoas, so sigilosos. Todo documento sigiloso pode, entretanto, ser objeto de exibio reservada,
mediante determinao do Poder Judicirio.
22-(ANCINE/2012 Cespe/UnB) O prazo limite de restrio ao acesso a informaes classificadas como secretas em poder
de entidade pblica, como a ANCINE, por exemplo, de, no mximo, cinco anos.
23- (SERPRO/Analista Arquivologia/2013 Cespe/UnB) Compete Comisso Mista de Reavaliao de Informaes a
reviso da classificao atribuda aos documentos ultrassecretos e secretos.
24- (SERPRO/Analista Arquivologia/2013 Cespe/UnB) O prazo de restrio de acesso a documento ultrassecreto de vinte
anos; findo esse perodo, ele ser de acesso pblico.
25- (SERPRO/Analista Arquivologia/2013 Cespe/UnB) H impedimento legal para a reproduo de documento classificado
como sigiloso.
Textuais ou Escritos: carta, relatrios, atas etc
Iconogrficos: fotografia, desenhos, gravuras etc
Sonoros: disco de vinil, sons gravados em fita
cassete etc

Quanto ao Gnero

Filmogrficos: filmagens e videos


Informticos: Som formato MP3, arquivos Word,
PDF etc
Cartogrficos: mapas, plantas, perfis etc
Microgrficos: Rolos, Jaquetas, Carto-Janela etc

Classificao dos Documentos

Quanto a Espcie/Tipologia Documental

Aspecto Formal
Sua Funo

Ostensivos ou Ordinrios
Ultra-Secreto: Excepcional grau de Segurana
(prazo de 25 anos)

Quanto a Natureza do Assunto


Sigilosos

Secreto: Alto Grau de segurana, mas PODE ser do


conhecimento com Autorizao (prazo de 15 anos)
Reservado: No deve ser do conhecimento do
pblico em geral (prazo de 5 anos)

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

93

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

8.4 GABARITO
01
E
21
C

02
E
22
E

03
E
23
C

04
C
24
E

05
C
25
E

06
C

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

07
C

08
E

09
E

10
E

11
E

12
C

13
C

14
E

15
C

16
C

17
C

18
C

19
E

20
E

94

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

8.5 GESTO DE DOCUMENTOS


J conhecemos os arquivos: vimos suas definies, seus conceitos e sua classificao, assim como a dos seus
documentos e agora das atividades dos arquivos. A funo dos arquivos tornar os documentos e informaes disponveis a
quem deles precise. O arquivo ento deve existir para atender s necessidades de determinado usurio. E para atender da
melhor forma possvel esse usurio, deve dispor de recursos e capacidades para faz-lo.
Dessa maneira devemos estar familiarizados com a Teoria das Trs Idades e seu funcionamento, ou seja, a
classificao dos quanto aos estgios de sua evoluo. Vimos que essa Teoria das Trs Idades pode ser chamada tambm de
Ciclo Vital dos Documentos ou Estgio de Evoluo dos Arquivos e essa teoria afirma que os arquivos podem ser divididos e
tratados em trs fases distintas e complementares, que so a corrente, a intermediria e a permanente.
importante saber que todos os documentos, quando so criados ou recebidos por uma instituio, podem possuir
dois valores distintos: o valor primrio, que dizemos ser o valor principal, imediato, ligado diretamente aos objetivos que levaram
criao do documento; e o valor secundrio, que mediato, acessrio e no est ligado diretamente aos objetivos que
levaram sua criao.
Todos os documentos, quando criados, possuem o valor primrio; se no fosse assim, no seriam sequer criados.
Esse valor temporrio, ou seja, quando o documento cumprir seus objetivos diretos, perder esse valor. Mas ao contrrio,
nem todos os documentos possuem o valor secundrio. Este valor depende de muita coisa para ser atribudo a um documento,
e permanente, ou seja, uma vez que o documento possua valor secundrio, vai durar para sempre (o valor).
Assim, quando um documento nasce (j provido de valor primrio) ele est inserido no arquivo corrente, que como
vimos, aquele que guarda documentos freqentemente consultados. Depois de cumprido seu objetivo principal, o documento
vai para o arquivo intermedirio, que aquele que guarda documentos no utilizados freqentemente, e que aguardam
destinao: eliminao ou guarda permanente. Caso o documento no possua o valor secundrio, ser descartado; caso
possua, ser preservado permanentemente.
Uma vez no arquivo permanente o documento ter outros objetivos, diferente daquele para o qual foi criado. Vamos
ilustrar por um grfico:

Corrente

Permanente

Intermedirio

Descarte
Transferncia

Recolhimento

Descarte

Note que uma vez que o documento recolhido ao arquivo permanente, ele no pode ser descartado.
1- (Ibram-DF/2009 Cespe/UnB) A eliminao de documentos permanentes produzidos por instituies pblicas e de carter
pblico somente possvel mediante autorizao da instituio arquivstica pblica correspondente esfera de competncia do
rgo.
Note tambm que a passagem do documento de um arquivo a outro recebe nomes especficos. As bancas tentam
constantemente confundir os candidatos trocando esses nomes, fazendo um item correto ficar errado. Assim, a passagem para
o arquivo intermedirio sempre se chama transferncia, e a passagem para o arquivo permanente sempre se chama
recolhimento. Ento, numa questo pode no aparecer o nome do arquivo, mas se aparecer algum desses termos, o
candidato deve ficar atento para saber a qual arquivo se refere.
2- (Correios/2011 Cespe/UnB) O recolhimento de documentos dos arquivos correntes ao arquivo intermedirio realizado
por meio do plano de destinao.
3- (ABIN/2010 Cespe/UnB) A transferncia a ao de conduo dos documentos ao arquivo permanente.
Perceba ainda que no existe a obrigatoriedade de o documento passar pelas trs fases, nessa ordem. Alguns
documentos so recolhidos do arquivo corrente direto para o permanente, ou podem ser descartados sem mesmo passar pelo
arquivo intermedirio. Ainda, h casos em que o documento correr em fluxo contrrio, passando do arquivo permanente ou
intermedirio de volta para o corrente. Esse caso no comum em provas, mas pode ser pedido, ento no custa saber.
Para ilustrar a explicao sobre valores de documentos e Teoria das Trs Idades, vamos tomar como exemplo dois
documentos simples.
O primeiro o Termo de Posse da atual Presidenta da Repblica. O documento tem sempre valor primrio, valor
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

95

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

imediato e ligado ao objetivo da instituio: dar posse Presidenta. Quando o documento cumpriu sua finalidade, ele perdeu
seu valor primrio. No entanto, ele ainda possui o valor secundrio, que permanente. Esse valor est ligado a outras
finalidades, como por exemplo, servir de fonte para pesquisas histricas ou culturais.
O segundo documento uma requisio de transporte para um funcionrio se deslocar para trabalho externo ao
ambiente convencional. A referida requisio possui valor primrio, ligado ao objetivo de sua criao: possibilitar o
deslocamento do funcionrio. Quando cumprido esse objetivo, perder seu valor primrio. Mas esse documento no possui
valor secundrio, no serve para pesquisa histrica ou cultural, nem parte importante da histria da instituio ou da
sociedade. Portanto ele pode at ser transferido para fins de prestao de contas, mas no ser recolhido por falta de valor
secundrio: ser descartado.
importante saber estas noes por que a Gesto de Documentos tem todas as suas atividades embasadas nessa
teoria. Contudo, essas atividades buscam gerenciar o fluxo de documentos enquanto o mesmo possui valor primrio, ou seja,
tem utilidade administrativa. Assim, somente se fala em Gesto de Documentos nos arquivos corrente e intermedirio, onde os
documentos tm finalidades meramente administrativas. No arquivo permanente os documentos possuem outras utilidades,
como servir de fonte de pesquisa histrica, por exemplo.
A Lei 8.159/91 em seu artigo 3 define a Gesto de Documentos como o conjunto de procedimentos e operaes
tcnicas sua produo, tramitao, uso, avaliao e arquivamento em fase corrente e intermediria, visando a sua
eliminao ou recolhimento para guarda permanente.
Reparem que a Gesto de Documentos se encerra, tem seu limite no arquivo intermedirio, pois quando o documento
sofre sua destinao (eliminao ou guarda permanente), a Gesto de Documentos j cumpriu seu objetivo.
4- (Ibram-DF/2009 Cespe/UnB) Gesto de documentos o conjunto de procedimentos e operaes tcnicas relativos
produo, tramitao, ao uso, avaliao e ao arquivamento de documentos em fase corrente e intermediria, visando a sua
eliminao ou o seu recolhimento para guarda permanente.
A sua aplicao somente aos arquivos corrente e intermedirio se justifica pelos seus objetivos: nesses arquivos que
os documentos so mais utilizados, e por diferentes pessoas. O problema advindo desse excesso em seu uso acarreta
problemas como o acmulo desordenado de documentos (massa documental acumulada), a perda e extravio dos mesmos, e a
responsabilizao dos usurios. Ainda, como objetivos secundrios, busca reduzir os espaos ocupados pelos arquivos, o
emprego de recursos humanos e materiais, facilitar e agilizar o acesso e a recuperao da informao quando necessrio.
A Gesto de Documentos passa pelo controle em trs fases: a produo, a utilizao e a destinao. Vamos tratar
de cada uma delas.

A fase de produo (1 fase) onde os documentos so criados/confeccionados/recebidos e so inseridos nos


sistemas de controle da instituio. Aqui so exercidas atividades que controlam a produo de documentos, como a
elaborao de formulrios, estabelecimento de padres, verificao da necessidade do documento, etc.
5- (STM/2011 Cespe/UnB) Na fase de produo, o arquivista pode, entre outras atividades, sugerir a criao ou extino de
modelos, formulrios, cpias ou vias desnecessrias; propor consolidao de atos normativos; e participar da seleo de
recursos humanos para rea arquivstica.
A fase de utilizao (2 fase) onde os documentos so utilizados com a finalidade principal para que foram criados
(valor primrio). Os documentos tramitam (se movimentam) internamente na instituio, percorrendo todo o caminho necessrio
para que se cumpra uma atividade especfica. As atividades so de busca e localizao (protocolo), de anlise da importncia
do documento (avaliao), de consulta e emprstimo, entre outras.
6-(AGU/2010 Cespe/UnB) A fase da gesto de documentos que inclui as atividades de protocolo, de expedio, de
organizao e de arquivamento de documentos em fase corrente e intermediria denominada fase de utilizao de
documentos.
A fase de destinao (3 fase) onde os documentos sofrem o fim que lhes determinado pelo processo de
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

96

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

avaliao. Os destinos geralmente so sofridos quando os documentos cumprem seu prazo de reteno no arquivo
intermedirio. Pode, contudo, ocorrer de o documento no precisar estar neste arquivo para sofrer a destinao; isto ser
determinado pela Tabela de Temporalidade e Destinao, que estudaremos mais adiante. Somente dois destinos so possveis
para os documentos: a eliminao ou o recolhimento para o arquivo permanente.
7-(ABIN/2010 Cespe/UnB) A fase de avaliao e destinao de documentos constitui parte do programa de gesto
documental e composta pelas atividades de criao de formulrios, seleo de materiais e equipamentos, e normatizao do
acesso documentao.
Antes de falarmos do Protocolo importante verificarmos como acontece a organizao de arquivos.
A organizao de arquivos consiste no desenvolvimento de quatro etapas de
trabalho:
1 - Levantamento
de
dados:
atividades
de
exam e
in f o r m a e s acerca da documentao do arquivo.

Nessa
etapa,
so
coletadas
as
informaes
sobre
o
documentos
(textuais,
iconogrficos,
informticos
etc.),
documentais (cartas, faturas, projetos etc.), o tamanho
conservao do acervo, os recursos humanos da instituio,
os dados relevantes para o arquivo da instituio.

co l e t a

de

gnero
dos
as
espcies
e estado de
enfim, todos

2 - Anlise dos dados: a partir dos dados coletados na etapa anterior, ser
feita uma a n l i se objetiva da real situao dos servios de arquivo e um
d i a g n st ico que permita propor alteraes no sistema a ser implantado.
Ou seja, o d i a g n st i co co n si st e e m u m a
e x i st e n t e s
na
a d m i n i st r a o
que
f u n ci o n a m e n t o d o a r q u i v o .

co n st a t a o d a s f a l h a s
im pe de m
o
co r r e t o

3 - Planejamento: elaborao de um p la n o
a r q u i v st i co
que leve em
considerao tanto as disposies legais quanto as necessidades da
organizao. Esse plano deve levar em considerao os seguintes
elementos:
a) p o si o
do
a r q u iv o
na
e st r u t u r a
o r g a n i z a ci o n a l
administrao recomenda-se que seja a mais alta possvel;

da

b) ce n t r a l iz a o o u d e sce n t r a li z a o dos servios de arquivo em


fase corrente (Lembra que falamos sobre isso na aula passada?);
c) criao de uma co o r d e n a o ce n t r a l dos servios de arquivo, nos
casos de descentralizao;
d) definio dos m t o d o s d e a r q u i v a m e n t o ;
e) estabelecimentos das r e g r a s e n o r m a s d e f u n ci o n a m e n t o ;
f)

necessidades de r e cu r so s h u m a n o s ;

g) escolha das i n st a l a e s e e q u i p a m e n t o s ;
h) constituio de a r q u i v o s i n t e r m e d i r i o s e p e r m a n e n t e s.

4 - Implantao
e
acompanhamento:
i m p l e m e n t a o
do
p la n o
de
a r qu iv o
na instituio em conjunto com testes de procedimentos,
rotinas, normas, formulrios etc.
A implantao deve ser procedida por um acompanhamento constante
dos resultados, a fim de corrigir e/ou adaptar eventuais impropriedades
ou falhas no sistema arquivstico.

8.6 PROTOCOLO

Foi primordial que aprendssemos, antes de tudo, algo sobre a Gesto de Documentos, pois tudo o que vamos
estudar de agora em diante so algumas de suas atividades. Lembrando que a Gesto de Documentos o conjunto de
atividades que busca gerenciar o ciclo dos documentos, desde sua produo at sua destinao.
Ao estudarmos o protocolo, podemos perceber que um conjunto de atividades que est inserido na fase de utilizao
da Gesto de Documentos. Entende-se por protocolo o conjunto de operaes tcnicas que visam controlar o trmite de
documentos dentro de uma instituio. A palavra protocolo, assim como arquivo, um termo polissmico, e pode significar:
nmero atribudo ao documento quando capturado pelo sistema da instituio. Neste caso chamamos de
protocolo o nmero de registro que o documento recebe. Este nmero ser a identificao do documento
dentro da instituio. muito utilizado em processos.
caderno, ou outro equivalente, onde se registra as movimentaes internas do documento. Neste caso o
protocolo o caderno onde so feitas as anotaes sobre a movimentao do documento. O espao
destinado para anotaes como o nmero do documento, a data de recebimento e a assinatura do
destinatrio.
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

97

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

A unidade ou setor responsvel pela e movimentao de documentos dentro da instituio. O protocolo a


porta de entrada e sada de documentos da instituio. Todos os documentos so recebidos, registrados e
distribudos aos destinatrios. O mesmo ocorre com as movimentaes internas: antes de seguir de um setor
a outro, o documento deve passar pelo protocolo antes. E ainda, o documento deve passar pelo protocolo
tambm antes de ser enviado a outra instituio ou pessoa.
As atividades de protocolo se resumem em dois grupos: recebimento e classificao, registro e movimentao.
Algumas bancas ainda consideram a expedio como atividade de protocolo, mas assim, quando uma banca considera a
expedio como atividade de protocolo, ela a menciona nas questes. Caso no considere, no mencionar tal atividade.
As atividades de recebimento e classificao so as seguintes:
Recebe o documento;
Separa os documentos oficiais dos particulares;
Envia os documentos particulares aos seus destinatrios;
Separa os documentos ostensivos dos sigilosos;
Envia os documentos sigilosos aos seus destinatrios;Interpreta e classifica os documentos ostensivos;
Envia os documentos ostensivos ao setor de registro e movimentao.
As atividades de registro e movimentao so as que tratam da distribuio, redistribuio e entrega dos
documentos dentro da instituio.
As atividades de expedio tratam da sada de documentos e correspondncias da instituio. Todos os documentos
de carter oficial, mesmo que sigilosos, devem ser remetidos para o protocolo, e o mesmo deve cuidar de envi-los para o
ambiente externo instituio.
Um cuidado muito importante que se deve ter o de associar as atividades de protocolo s funes de arquivo
corrente. Pelas suas caractersticas, os arquivos correntes guardam documentos que esto em uso freqente ou
constantemente consultados. Assim, o protocolo tem o objetivo de controlar o fluxo desses documentos. Constantemente as
bancas tentam induzir os candidatos ao erro afirmando que as atividades de protocolo tambm so realizadas nos arquivos
intermedirio e permanente.
Ento, para no esquecer ou confundir: as atividades de protocolo somente so realizadas no arquivo corrente; e
esto ligadas entrada e controle de documentos dentro da instituio.
Os setores de protocolo podem receber vrias denominaes: Protocolo, Protocolo e Arquivo, Setor de Registro,
Registro e Movimentao, etc. Ento importante ter em mente que protocolo a atividade de controle.
8- (EBC/2011 Cespe/UnB) O procedimento a ser adotado no caso de recebimento de correspondncia ostensiva realizar a
abertura dos envelopes e proceder leitura para encaminhamento, observando a existncia de antecedentes.
9- (Correios/2011 Cespe/UnB) A expedio dos documentos de responsabilidade do arquivo geral e conta com o auxlio do
arquivo intermedirio para a realizao dessa atividade.
10- (Correios/2011 Cespe/UnB) A responsabilidade pelo funcionamento do protocolo do setor de arquivo permanente,
como ltimo momento do trmite documental.
11- (TRE-ES/2011 Cespe/UnB) O registro de documentos arquivsticos no protocolo consiste na vinculao de metadados ao
documento que tramitar na organizao.

8.7 CLASSIFICAO DE DOCUMENTOS DE ARQUIVO

importante no confundir a Classificao dos Documentos de Arquivo, estudada anteriormente, com esta que vamos
estudar agora. O que vamos estudar agora so as atividades de Classificao de Documentos, ou seja, o ato de atribuir ao
documento um cdigo que corresponda ao seu ingresso no sistema de documentos de uma instituio.
E tambm a atividade de Classificao, assim como o protocolo, uma das atividades de Gesto de Documentos,
inserida na fase de utilizao. A classificao do documento feita no momento em que este chega ao protocolo e pelo
profissional que o recebeu.
12- (STM/2011 Cespe/UnB) Na esfera pblica, a atividade de classificao entendida como identificao do assunto no
documento, localizao do assunto no cdigo de classificao e anotao do cdigo no documento para posterior recuperao
somente pode ser realizada por arquivistas.
A Classificao de Documentos o ato de atribuir um cdigo ao documento de acordo com o assunto de que ele trate.
O cdigo dever ser aquele em vigor na instituio, e estabelecido pela Comisso Permanente de Avaliao. Esta
comisso deve ser formada por profissionais das diversas reas do conhecimento e de atuao da instituio.
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

98

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Quando se tratar de documento ou correspondncia de carter ostensivo, a classificao deve ser realizada no setor
de protocolo. Este deve abrir a correspondncia ou documento, tomar conhecimento de seu contedo e de seu destinatrio,
proceder classificao e encaminhar os documentos ao destinatrio. Ateno para que as bancas tentam induzir os
candidatos ao erro afirmando que a atribuio de classificar os documentos do arquivista, como na questo anterior, o que
no verdade: responsabilidade do setor de protocolo.
O Plano de Classificao deve orientar os mtodos de arquivamento a serem utilizados pela instituio. Todos os
documentos sero arquivados e ordenados seguindo a lgica e a orientao do Plano. Portanto, este deve ser o mais
abrangente possvel, sempre abarcando todos os assuntos que interessam instituio. Ainda, este deve ser flexvel, capaz de
atender as necessidades de mudanas das instituies, e sempre reservar espaos para assuntos e situaes que so
desconhecidos das instituies, mas podem ocorrer.
Os Planos ou Cdigos de Classificao so elaborados por uma comisso constituda exclusivamente para este fim,
chamada Comisso Permanente de Avaliao de Documentos. Os planos podem seguir dois critrios: o estrutural, ou
organizacional, que classifica os documentos de acordo com a estrutura da instituio; e o funcional, que classifica os
documentos de acordo com as atividades desenvolvidas pela instituio.
Atualmente, de modo geral, mais recomendado que se utilize o critrio de classificao funcional, por ser mais
flexvel. Caso uma instituio tenha optado por utilizar o critrio estrutural, ter que fazer mudanas no plano toda vez que criar,
extinguir, fundir ou dividir algum de seus setores, por exemplo. Quando se utiliza o critrio funcional, por mais que se modifique
a estrutura de uma instituio, suas atividades permanecem as mesmas, pois seu objetivo foi definido no momento de sua
criao.
Abaixo esto dois exemplos de Cdigo de Classificao. O primeiro classifica os documentos de acordo com as que os
produziu, e o segundo classifica os documentos de acordo com oque tratam, independente da rea de atuao da instituio.

Perceba que os documentos recebem cdigos de acordo com a funo da instituio. Esta funo dividida em
subfunes, atividades e tarefas. Sempre se vai do geral para o especfico.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

99

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Repare que os assuntos so subdivididos do geral para o particular.


13- (TJ-ES/2011 Cespe/UnB) A opo pela classificao organizacional pressupe que os documentos sejam agrupados de
acordo com a funo.
importante que saiba tambm que, por fora da Resoluo CONARQ n 14, todas as entidades integrantes do
Sistema Nacional de Arquivos (SINAR) devem adotar o Cdigo de Classificao para documentos da atividade meio institudo
por eles, e ainda elaborar um cdigo para documentos das atividades fim nos mesmos moldes daquele adotado para a
atividade meio.
Simplificando: todos os entes integrantes do SINAR (rgos e entidades pblicas federais, estaduais, municipais, do
DF e alguns privados que integram o sistema) devem adotar, para os documentos relativos atividade meio, o Cdigo
elaborado pelo CONARQ; e para os documentos da atividade fim, cada instituio dessas tem autonomia para elaborar o
prprio, contanto que siga o mesmo padro daquela adotada para os documentos da atividade meio. o caso da Polcia
Federal.
A classificao deve ser realizada por profissional habilitado para este fim, e seguir algumas operaes e rotinas. As
operaes so:
ESTUDO: consiste na leitura de cada documento, a fim de verificar sob que assunto dever ser classificado e quais as
referncias cruzadas que lhe correspondero. A referncia cruzada um mecanismo adotado quando o contedo do
documento se refere a dois ou mais assuntos.
CODIFICAO: consiste na atribuio do cdigo correspondente ao assunto de que trata o documento.
E as rotinas de classificao so as seguintes:
1. Receber o documento para classificao;
2. Ler o documento, identificando o assunto principal e o(s) secundrio(s) de acordo com seu contedo;
3. Localizar o(s) assunto(s) no Cdigo de classificao de documentos de arquivo, utilizando o ndice, quando
necessrio;
4. Anotar o cdigo na primeira folha do documento;
5. Preencher a(s) folha(s) de referncia, para os assuntos secundrios.
Lembrando que estas diretrizes so estabelecidas pelo documento anexo Resoluo CONARQ no 14. Portanto
importante conhecer um pouco mais o seu contedo: mesmo que no tenha sido pedido no edital, pode ajudar a todos a
responder muitos itens sobre o assunto.
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

100

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

14- (Correios/2011 Cespe/UnB) Quando os documentos so organizados a partir de um plano de classificao nos arquivos
correntes, desnecessrio elaborar novo plano de classificao no arquivo intermedirio.
Essa Resoluo do CONARQ estabelece que a classificao dos documentos seguir o mtodo decimal. Assim, o
sistema dividido em dez classes, sendo nove especficas e uma para generalidades. Assim temos, segundo a resoluo:
Classe 000
Classe 100
Classe 200
Classe 300
Classe 400
Classe 500
Classe 600
Classe 700
Classe 800
Classe 900
Ainda, segundo o documento, as classes 000 e 900 j foram destinadas aos documentos da atividade meio, cabendo a
cada rgo e entidade desenvolver as demais classes (de 100 a 800) de acordo com suas atividades fim. A classe 000 est
destinada a Administrao Geral, e a 900 est destinada a generalidades, ou a documentos cujo assunto no se encontra no
cdigo.
15- (Ibram-DF/2009 Cespe/UnB) Aos rgos e entidades que adotarem o cdigo de classificao da rea-meio do Conselho
Nacional de Arquivos (CONARQ) cabe proceder o desenvolvimento das classes relativas s suas atividades especficas ou
atividades - fim, as quais devem ser aprovadas pela instituio arquivstica pblica federal.

8.8 ARQUIVAMENTO E ORDENAO DE DOCUMENTOS DE ARQUIVO

O arquivamento o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa ao acondicionamento e armazenamento dos


documentos no arquivo.
Devemos considerar duas formas de arquivamento: a horizontal e a vertical.
Arquivamento Horizontal: os documentos so dispostos uns sobre os outros, deitados, dentro do mobilirio.
indicado para arquivos permanentes e para documentos de grandes dimenses, pois evitam marcas e dobras nos mesmos.
Arquivamento Vertical: os documentos so dispostos uns atrs dos outros dentro do mobilirio. indicado para
arquivos correntes, pois facilita a busca pela mobilidade na disposio dos documentos.
Para o arquivamento e ordenao dos documentos no arquivo, devemos considerar tantos os mtodos quanto os
sistemas.
Os Sistemas de Arquivamento nada mais so do que a possibilidade ou no de recuperao da informao sem o uso
de instrumentos. Tudo o que isso quer dizer apenas se precisa ou no de uma ferramenta (ndice, tabela ou qualquer outro
semelhante) para localizar um documento em um arquivo.
Quando NO H essa necessidade, dizemos que um sistema direto de busca e/ou recuperao, como por
exemplo, os mtodos alfabtico e geogrfico.
Quando H essa necessidade, dizemos que um sistema indireto de busca e/ou recuperao, como so os mtodos
numricos.
Existe ainda outro sistema, chamado semidireto, que no aparece em provas, mas que serve apenas para agregar o
mtodo alfanumrico. Este mtodo se caracteriza pela necessidade parcial da utilizao de instrumentos de pesquisa. Por
exemplo, precisamos de uma tabela para localizar uma estante, mas no para localizar uma gaveta ou prateleira: a partir da
localizao da estante, a prateleira ser localizada de forma direta.
Os mtodos de Arquivamento so os CRITRIOS que determinam o modo, a ordem de guarda de documentos em um
arquivo para posterior busca dos mesmos (recuperao da informao). Esses mtodos de arquivamento so divididos em
duas classes, os bsicos e os padronizados (no confundir com a diviso em dois sistemas, o direto e o indireto).
Os mtodos de arquivamento, como j dito, se dividem em duas classes, que so os mtodos bsicos e os mtodos
padronizados.
Por sua vez, pertencem classe dos bsicos quatro mtodos: alfabtico, numrico, geogrfico e ideogrfico.
classe dos padronizados pertencem outros cinco mtodos: variadex, automtico, soundex, mnemnico e rneo. Vamos
observar (e guardar) os esquemas:

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

101

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

8.9 CAIU EM PROVA


16) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFS/2014-AOCP.(Q.46) Assinale a alternativa que apresenta a
terminologia arquivstica que significa anlise e identificao do contedo de documentos, seleo da categoria de assunto sob
a qual sejam recuperados, podendo ser atribudos cdigos, de acordo com o Dicionrio brasileiro de terminologia.
a) Cartulrio.
b) Classificao.
c) Catlogo.
d) Centro de documentao.
e) Coleo.
17) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFGD-MS/2014-AOCP].(Q.45) O Arquivo Nacional lana, aps anos de
trabalho, o Dicionrio brasileiro de terminologia arquivstica, instrumento de fundamental importncia para a normalizao
conceitual das atividades inerentes ao fazer arquivstico. Assinale a alternativa cujo conceito o servio encarregado do
recebimento, registro, classificao, distribuio, controle da tramitao e expedio de documentos.
a) Recepo de documentos.
b) Protocolo.
c) Tramitao.
d) Arquivo temporrio.
e) Central de armazenamento.
18) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUCAM-UFES/2014-AOCP.(Q.45) Assinale a alternativa que apresenta o
conceito de arquivo corrente.
a) Conjunto de documentos, em tramitao ou no, que, pelo seu valor primrio, objeto de consultas frequentes pela entidade
que o produziu, a quem compete a sua administrao.
b) Arquivo com predominncia de documentos decorrentes do exerccio das atividades-meio de uma instituio ou unidade
administrativa.
c) Conjunto de documentos originrios de arquivos correntes, com uso pouco frequente, que aguarda destinao.
d) Arquivo com predominncia de documentos decorrentes do exerccio das atividades-fim de uma instituio ou unidade
administrativa.
e) Arquivo responsvel pela normalizao dos procedimentos tcnicos aplicados aos arquivos de uma administrao, podendo
ou no assumir a centralizao do armazenamento.
8.10 GABARITO
01
E

02
E

03
E

04
C

05
C

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

06
C

07
E

08
C

09
E

10
E

11
C

12
E

13
E

14
C

15
E

16
B

17
B

18
A

102

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

9. Cidadania
muito importante entender bem o que cidadania. Trata-se de uma palavra usada todos os dias, com vrios
sentidos. Mas hoje significa, em essncia, o direito de viver decentemente.
Cidadania o direito de ter uma idia e poder expressa-la. poder votar em quem quiser sem constrangimento.
poder processar um mdico que age de negligencia. devolver um produto estragado e receber o dinheiro de volta. o direito
de ser negro, ndio, homossexual, mulher sem ser descriminado. De praticar uma religio sem se perseguido.
H detalhes que parecem insignificantes, mas revelam estgios de cidadania: respeitar o sinal vermelho no transito,
no jogar papel na rua, no destruir telefones pblicos. Por trs desse comportamento est o respeito ao outro.
Conceito:
No sentido etimolgico da palavra, cidado deriva da palavra civita, que em latim significa cidade, e que tem seu
correlato grego na palavra politikos aquele que habita na cidade.
Segundo o Dicionrio Aurlio Buarque de Holanda Ferreira, cidadania a qualidade ou estado do cidado, entendese por cidado o indivduo no gozo dos direitos civis e polticos de um estado, ou no desempenho de seus deveres para com
este.
Cidadania a pertena passiva e ativa de indivduos em um estado - nao com certos direitos e obrigaes
universais em um especfico nvel de igualdade (Janoski, 1998).
No sentido ateniense do termo, cidadania o direito da pessoa em participar das decises nos destinos da Cidade
atravs da Ekklesia (reunio dos chamados de dentro para fora) na gora (praa pblica, onde se agonizava para deliberar
sobre decises de comum acordo). Dentro desta concepo surge a democracia grega, onde somente 10% da populao
determinava os destinos de toda a Cidade (eram excludos os escravos, mulheres e artesos).
O que cidadania?
Ser cidado respeitar e participar das decises da sociedade para melhorar suas vidas e a de outras pessoas. Ser
cidado nunca se esquecer das pessoas que mais necessitam. A cidadania deve ser divulgada atravs de instituies de
ensino e meios de comunicao para o bem estar e desenvolvimento da nao.
A cidadania consiste desde o gesto de no jogar papel na rua, no pichar os muros, respeitar os sinais e placas,
respeitar os mais velhos (assim como todas s outras pessoas), no destruir telefones pblicos, saber dizer obrigado, desculpe,
por favor e bom dia quando necessrio... at saber lidar com o abandono e a excluso das pessoas necessitadas, o direito das
crianas carentes e outros grandes problemas que enfrentamos em nosso mundo.
"A revolta o ltimo dos direitos a que deve um povo livre para garantir os interesses coletivos: mas tambm o
mais imperioso dos deveres impostos aos cidados." Juarez Tvora - Militar e poltico brasileiro.

Direitos e Deveres do Cidado


Na constituio brasileira os artigos referentes a esse assunto podem ser encontrados no Captulo I, Artigo 5 que trata
dos Direitos e Deveres Individuais e Coletivos. Cada um de ns tem o direito de viver, de ser livre, de ter sua casa, de ser
respeitado como pessoa, de no ter medo, de no ser pisado por causa de seu sexo, de sua cor, de sua idade, de seu trabalho,
da cidade de onde veio da situao em que est, ou por causa de qualquer outra coisa. Qualquer ser humano nosso
companheiro porque tem os mesmos direitos que ns temos. Esses direitos so sagrados e no podem ser tirados de ns; se
forem desrespeitados, continuamos a ser gente e podemos e devemos lutar para que eles sejam reconhecidos. s vezes
cidados se vem privados de usufrurem de seus direitos por que vivem cercados de preconceito e racismo incrvel, mas
ainda nos dias de hoje encontramos pessoas que se sentem no direito de impedir os outros de viverem uma vida normal s
porque no pertencem a mesma classe social, raa ou religio que a sua. Ns cidados brasileiros temos direitos e devemos
fazer valer o mesmo independente do que temos ou somos, ainda bem que a cada dia que passa muitas pessoas esto se
conscientizando e acabando com o preconceito e aquelas que acabam sofrendo por isso esto correndo atrs de seus direitos.
Mas como cidados brasileiros no tm apenas direitos, mas deveres para com a nao, alm de lutar pelos direitos
iguais para todos, de defender a ptria, de preservar a natureza, de fazer cumprir as leis e muito mais. Ser cidado fazer valer
seus direitos e deveres civis e polticos, exercer a sua cidadania. Com o no cumprimento do dever o cidado brasileiro pode
ser processado juridicamente pelo pas e at mesmo privado de sua liberdade.
Conceitua-se os Direitos Humanos como sendo uma plataforma emancipatria voltada para a proteo da
dignidade humana. Na mesma linha, enfatiza-se que os direitos humanos no so denominados humanos em razo de
sua titularidade, mas de seu carter fundamental para a vida digna, por terem em vista a proteo de valores e bens
essenciais para que cada ser humano tenha a possibilidade de desenvolver suas capacidades potenciais.
Os Direitos Humanos so como pedras: nascem porosas, aos poucos vo se solidificando e, com o passar do
tempo, tendem a se tornar pedras preciosas. Este o pensamento extrado das aulas sobre o Sistema de Direitos Humanos
das Naes Unidas proferidas pelo professor mexicano Santiago Corcuera na Academia de Direitos Humanos e Direito
internacional Humanitrio. Ou seja, ao longo do tempo a sociedade vai incorporando os direitos historicamente conquistados de
forma que os avanos legislativos sejam refletidos como conquistas efetivas da cidadania.
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

103

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Contudo, Norberto Bobbio, ainda no ano de 1967, advertia que, em se tratando de direitos humanos, o problema
grave de nosso tempo no era mais o de fundament-los, e sim o de protege-los. E, mais adiante, pergunta-se o renomado
autor: qual o modo mais seguro para garanti-los, para impedir que, apesar das solenes declaraes, eles sejam continuamente
violados.. Ou seja, a criao e estruturao de instituies cuja finalidade seja a de disseminar o conhecimento
jurdico, identificar eventuais violaes aos direitos reconhecidos e propor demandas que garantam a efetividade das
conquistas legislativas sim o maior desafio do nosso tempo.
A partir de uma breve apresentao do contexto e do histrico de constituio dos servios de Ouvidoria feita a
anlise do papel que vm desempenhando esses rgos e busca-se apresentar os desafios para o seu efetivo funcionamento
como instrumento de gesto democrtica das cidades. Apesar da maioria define-se como defensor dos diretos do
cidado e canal de interlocuo entre este e o Estado na maneira como est organizada (atribuies legais e infraestrutura) e desenvolve seu trabalho que se evidenciam por um lado, as dificuldades enfrentadas para atingir este objetivo, e
por outro, os reais propsitos da administrao pblica para o desenvolvimento do trabalho do rgo.
As Ouvidorias Pblicas no Brasil comearam a ser implantadas, no formato que possuem atualmente, durante os anos
1980. So rgos, que baseados na doutrina do Instituto do Ombudsman, surgem com o objetivo de fiscalizar o Estado,
garantir a transparncia dos atos pblicos e defender os interesses e diretos do cidado.
um instrumento de participao, de exerccio da democracia direta, hoje presente nos diferentes nveis de governo,
(federal, estadual, municipal, autarquias, empresas pblicas, agncias reguladoras, etc) exercendo o papel de interlocuo,
entre cidado e poder pblico.
Como anteriormente relatado, as Ouvidorias so rgos que se constituem em um canal de interlocuo entre o
cidado e poder pblico. Apenas para elucidar, na prtica, o cidado procura a Ouvidoria aps ter percorrido todas as instncias
possveis sem ter encontrado alguma resoluo ao seu problema, assim como tambm o faz nos casos em que mal atendido
por um servidor pblico, quando lhe prestado um servio de m qualidade, ou quando tem conhecimento de algum crime
cometido no mbito da administrao pblica para denunci-lo.
A Ouvidoria no executa, cobra que seja executado e realiza propostas de mudanas administrativas e
fiscaliza.
9.1 CAIU EM PROVA
01) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUJM-UFMT/2014-AOCP.(Q.47) Assinale a alternativa que apresenta a
palavra que significa respeitar e participar das decises da sociedade para melhorar suas vidas e a de outras pessoas.
a) tica.
b) Moralidade.
c) Respeito.
d) Cidadania.
e) Conscincia.
02) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFGD-MS/2014-AOCP].(Q.46) Assinale a alternativa que apresenta um
conceito de cidadania.
a) Cidadania a pertena passiva e ativa de indivduos em um estado-nao com certos direitos e obrigaes universais em
um especfico nvel de igualdade.
b) Cidadania a pertena passiva e ativa de famlias com a observao do respeito e da participao de seus membros nas
decises em conformidade com a autoridade paterna.
c) Cidadania a pertena passiva e ativa de grupos sociais em defesa de seus interesses coletivos obtidos atravs do embate
ideolgico entre grupos dominados e dominantes.
d) Cidadania a pertena passiva e ativa de indivduos em suas classes profissionais para fazer prevalecer a qualificao e o
saber de cada um no efetivo exerccio profissional.
e) Cidadania a pertena passiva e ativa de indivduos em um estado-nao com todos os direitos determinados pelas leis
conforme a classe social.
03) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUCAM-UFES/2014-AOCP.(Q.46) Segundo o Dicionrio Aurlio Buarque de
Holanda Ferreira, cidadania a qualidade ou estado do cidado. Assinale a alternativa que apresenta um exemplo do que
NO cidadania.
a) Respeitar e participar das decises da sociedade para melhorar suas vidas e a de outras pessoas.
b) Nunca se esquecer das pessoas que mais necessitam.
c) O gesto de no jogar papel na rua.
d) Saber lidar com o abandono e a excluso das pessoas necessitadas.
e) Pertencimento passivo e ativo de indivduos em um estado-nao com todos os direitos preservados conforme a classe
social.
9.2 GABARITO
01
D
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

02
A

03
E
104

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

10. Patrimnio
O patrimnio, palavra que vem do latim patri ("pai") e monium ("recebido"), historicamente estava ligada ao de
herana.
Assim o patrimnio o conjunto de bens e direitos pertencente a uma pessoa ou um conjunto de pessoas,
fsica ou jurdica.
Na contabilidade, de acordo com a sua dimenso jurdica, o patrimnio de uma empresa so os bens, direitos,
investimentos e obrigaes que uma empresa possui. O termo tambm se aplica, com o mesmo sentido, para as pessoas
naturais.
Ativo(A) = Bens + Direitos.
Passivo(P) = Obrigaes
A - P = patrimnio lquido
O patrimnio como objeto cientfico da contabilidade, foi proposto pelos seguidores das correntes cientficas do
Patrimonialismo e do Neopatrimonialismo.
Em Direito, temos que: "Patrimnio o conjunto de direito subjectivos sobre determinada coisa com valor pecunirio".
O patrimnio constitui uma universalidade e indivisvel, no podendo ser desmembrado. No se admite pluralidade de
patrimnios na mesma pessoa, e isso porque, fundamentalmente, se fosse facultado a cada sujeito, a seu exclusivo critrio,
separar bens do patrimnio e com eles formar massas patrimoniais separadas, que no possam ser visadas pelos seus
credores em geral, seria possvel desfalcar impunemente seu patrimnio, tornando-se incontrolvel a fraude contra credores ou
a fraude de execuo. Em Direito, "bem" por vezes um sinnimo de "patrimnio". O inventrio seria o primeiro procedimento
jurdico para se levantar o patrimnio de uma pessoa (o segundo seria o Balano Patrimonial). Neste sentido, Patrimnio
aquilo que nos foi deixado por algum que pertence a algum, uma herana.
Portanto, pode se afirmar que existem vrios sentidos para o termo "patrimnio": pode ser o conjunto de bens, direitos
e obrigaes de uma entidade; pode ser o conjunto de bens de uma entidade; ou pode ser o conjunto de bens de uma
coletividade, como no caso de patrimnio arquitectnico, patrimnio cultural, etc.
Sob o aspecto qualitativo, o patrimnio composto pela classificao de seus elementos, enquanto sob o aspecto
quantitativo o patrimnio composto pela atribuio de valores a seus elementos.
Classificao Qualitativa
Bens: se dividem em tangveis e intangveis.
Bens tangveis: so materiais, tm existncia fsica. Ex: dinheiro, mveis, imveis, veculos, estoques, maquinrio.
Bens intangveis: so bens que no existem fisicamente, mas podem ser traduzidos em moeda. Ex: marcas, patentes,
propriedade industrial, softwares.
Direitos: contabilmente, representam crditos, sendo valores a receber ou a recuperar nas transaes com terceiros. Se
dividem em reais e pessoais.
Direitos reais: chamados de direitos de operao. Ex: duplicatas a receber de clientes, tributos a recuperar, despesas pagas
antecipadamente.
Direitos pessoais: chamados de no-usuais. Ex: emprstimo a scios, emprstimos a empresas coligadas ou controladas.
Obrigaes: so representadas por contas a pagar ou a compesar nas transaes com terceiros. Se dividem em exigveis e no
exigveis.
Obrigaes exigveis: duplicatas a pagar a fornecedores; impostos a recolher; emprstimos; financiamentos; dividendos a
pagar; salrios a pagar.
Obrigaes no exigveis (aos 'scios'): no exatamente dvidas, mas obrigaes para com os scios. o capital social, e os
valores referentes a reservas e lucros. Chamado de patrimnio lquido.
Patrimnio Lquido
a diferena POSITIVA entre o ativo e o passivo exigvel. Caso a diferena seja nula ou negativa, no h patrimnio lquido.
composto pelos seguintes elementos:
Positivos: Capital social (ou subscrito); reservas de capital (gio na emisso de aes; alienao de partes beneficirias e
alienao de bnus de subscrio); Reservas de Lucros (reserva legal, reservas estatutrias, reservas para contingncias,
incentivos fiscais, reteno para financiamentos, lucros a realizar, reservas especiais); Lucros Acumulados.
O curso PERMANENTE que mais APROVA!

105

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

Negativos: Capital a Integralizar (parte do capital subscrito que ainda no foi investido pelos scios); Prejuzos Acumulados;
Aes em Tesouraria (da prpria companhia); Ajuste de Avaliao Patrimonial.
As modificaes geradas de Fatos Administrativos, so conhecidas como Variaes Patrimoniais, podendo resultar
em aumento ou diminuio do Patrimnio Lquido, se houver movimentao nas contas de Receitas e Despesas.
As Receitas e Despesas referem-se tambm a origens e aplicaes de recursos, que a empresa obtm e aplica no
desempenho de sua atividade.
Receita = origem (credoras)
Despesa = aplicao (devedoras)
A diferena entre as Receitas e as Despesas alterar para mais ou para menos o Patrimnio Lquido.
A essas modificaes do Patrimnio da empresa, damos o nome de Fatos Administrativos, que em virtude de
produzirem diferentes efeitos sobre o Patrimnio, so classificados em:
1 Fatos Permutativos
2 Fatos Modificativos
3 Fatos Mistos
Fatos Permutativos
So os que geram modificaes nos valores monetrios de Bens, Direitos e Obrigaes, mas no alteram a Situao Lquida
Patrimonial (Patrimnio Lquido).
Exemplo: compra de bens vista ou a prazo, pagamento de fornecedores, recebimento de direitos.
Nestes casos ocorreram modificaes de valores apenas entre as contas de Bens, Direitos e Obrigaes, aumentando ou
diminudo seus saldos, mas sem causar alterao no valor do Patrimnio Lquido. Portanto, houve apenas troca (permuta) de
valores entre contas do prprio Ativo e entre contas do Ativo e Passivo, mas que no geraram alterao no valor do Patrimnio
Lquido.
Fatos Modificativos
So os que geram AUMENTO ou DIMINUIO da Situao Lquida Patrimonial (Patrimnio Lquido), e envolvem sempre uma
conta de Receita (origem) ou uma conta de Despesa (aplicao).
Exemplo: recebimento de aluguis, pagamento de gua, luz, telefone, salrios, impostos, etc.
Toda Receita gera um aumento do Patrimnio Lquido e toda Despesa gera uma diminuio do Patrimnio Lquido.
Fatos Mistos
Os fatos mistos tem a propriedade de combinar, conceitualmente, os fatos de natureza permutativa e os de natureza
modificativa.
Parte dos fatos mistos afeta, para mais ou para menos, o montante da Situao Lquida Patrimonial (Patrimnio Lquido) e a
outra parte apenas faz a permuta de valores entre as contas de Bens, Direitos e Obrigaes.
Exemplo: recebimento de direitos com juros, pagamento de obrigaes com juros, venda de produtos ou servios.
10.1 CAIU EM PROVA
01) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFS/2014-AOCP.(Q.36) Assinale
corretamente o conceito de patrimnio.

a alternativa

que

apresenta

a) Patrimnio tudo que a empresa possui.


b) Patrimnio a representao contbil dos imveis de uma empresa.
c) Patrimnio o total de obrigaes de uma empresa.
d) Patrimnio a soma do ativo com o passivo.
e) Patrimnio o conjunto de capitais investidos pelos scios em uma empresa.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

106

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

02) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFGD-MS/2014-AOCP].(Q.35) De acordo com a equao patrimonial, o


Patrimnio Lquido representa a diferena entre o Ativo Total e o Passivo. A seguir, so apresentadas trs situaes de
composio patrimonial. Avalie as trs situaes e assinale a alternativa que apresenta a sequncia correta das situaes de
composies patrimoniais apresentadas.
I. Ativo circulante = R$ 300,00; Passivo circulante = R$ R$ 400,00; Imobilizado = R$ 800,00; Obrigaes para com terceiros =
R$ 200,00.
II. Ativo circulante = R$ 400,00; Passivo circulante = R$ 300,00; Outros bens = R$ 800,00; Emprstimos bancrios = R$ 900,00.
III. Ativo circulante = R$ 100,00; Passivo circulante = R$ 100,00; Demais direitos = R$ 1.400,00; Passivo no circulante = R$
1.800,00.
a) Situaes patrimoniais negativa, positiva e nula.
b) Situaes patrimoniais negativa, negativa e negativa.
c) Situaes patrimoniais positiva, nula e negativa.
d) Situaes patrimoniais positiva, negativa e negativa.
e) Situaes patrimoniais impossveis de existirem.
03) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUCAM-UFES/2014-AOCP.(Q.35) Patrimnio pode ser conceituado como
tudo o que a empresa possui. Assinale a alternativa que apresenta a equao patrimonial de uma empresa.
a) Ativo + Passivo + Patrimnio Lquido
b) Patrimnio Lquido = Ativo Passivo.
c) Ativo = Patrimnio Passivo.
d) Patrimnio Lquido = Ativo + Passivo.
e) Passivo = Ativo Patrimnio Lquido.
04) [Anal. Adm.-(Administrao)-(NS)-(T)-EBSERH-HUJM-UFMT/2014-AOCP.(Q.42) Como relatrio gerencial, o balano
patrimonial apresenta uma descrio sinttica da posio financeira da empresa em uma certa data. Para os executivos da
organizao, importante compreender o significado do patrimnio lquido. Assinale a alternativa que apresenta a equao
patrimonial da organizao.
a) Receitas Despesas = Lucro Lquido.
b) Ativos + Passivos + Patrimnio Lquido = Patrimnio da organizao.
c) Recebimentos Pagamentos = Fluxo de Caixa Lquido.
d) Ativo Circulante Passivo Circulante = Capital de Giro Lquido.
e) Ativo Passivo = Patrimnio Lquido.
10.2 GABARITO
01
A

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

02
C

03
B

04
E

107

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

11. Qualidade de atendimento ao Pblico


Atendimento ao Pblico
O Atendimento corresponde ao ato de atender, ou seja, ao ato de cuidar, de prestar ateno s pessoas que
recebemos ou mantemos contato. O atendimento requer de quem pratica muita responsabilidade e um estado de esprito
baseado na competncia.
Como fazer um atendimento com qualidade?
Com muito cuidado, vontade, profissionalismo, respeitando e valorizando o pblico, e lembrando sempre, ao iniciar um
atendimento, de dedicarmos um tempo para: OUVIR O que as pessoas tm a dizer; CONSIDERAR Os sentimentos das
pessoas (nervosismo, desnimo etc.) e COMPREENDER A importncia das pessoas, para ns e para a organizao em que
trabalhamos.
CAIU EM PROVA
01. ( CESPE/2005/TRT-16/Analista Judicirio/ rea Judiciria) Alexandre, gerente de atendimento de um rgo do Poder
Judicirio, pauta sua gesto nos princpios de confiabilidade e fidedignidade da informao, ateno e cortesia nas relaes
interpessoais, discrio e objetividade no tratamento das necessidades dos clientes e rapidez no atendimento. Nessa situao,
correto afirmar que os princpios que norteiam a conduta de Alexandre, como gestor, conferem eficincia e eficcia no
atendimento ao pblico.
02. (CESPE/MCTI/2012/ASSISTENTE EM C&T) Ainda que a solicitao de um cidado no tenha sido atendida, por no estar
de acordo com a legislao, o servidor pblico deve ser paciente com ele e ouvir sua queixa.
Para que serve o atendimento?







Recepcionar - Receber as pessoas, passar uma imagem positiva e prestar um bom servio.
Informar Esclarecer as dvidas.
Orientar Indicar opes e ajudar a tomar decises.
Filtrar Diagnosticar as necessidades dos pblicos.
Amenizar Acalmar os nimos e fazer esperar.
Agilizar Evitar perda de tempo
CAIU EM PROVA

03. (CESPE/MCTI/2012/ASSISTENTE EM C&T) A eficincia do servidor pblico na realizao de suas tarefas caracteriza-se
pela qualidade do servio prestado ao cidado ou do produto a ele entregue, no importando o tempo que o servidor
despendeu para tanto.
A imagem est diretamente ligada ao Atendimento, pois durante o atendimento que o pblico ter uma boa ou m
impresso da empresa. A recepo o carto de visitas para o pblico. O Pblico de uma empresa pode ser interno ou externo:
Pblico interno de uma empresa: Diretores, gerentes, colaboradores, estagirios, etc.
Pblico Externo de uma empresa: o universo de pessoas fsicas ou pessoas jurdicas que procuram a empresa, a fim de
utilizar seus produtos e servios.
No atendimento ao pblico, a funo principal do profissional a de ajudar a pessoa a resolver os seus problemas ou
ter suas necessidades atendidas.
Para ajudar o pblico durante o atendimento, devemos:
Saber ouvir;
Informar e orientar com segurana;
Avaliar os sentimentos corretamente;
Respeitar os problemas.
Incio do Atendimento
importante saber como iniciar um bom atendimento para gerar um bom relacionamento, para que isso acontea,
devemos:






Olhar para o cliente;


Sorrir para o cliente;
Saudar o cliente (Bom dia, Boa tarde, Boa noite);
Fazer uma pausa para ouvi-lo;
Informar e retirar as dvidas do mesmo.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

108

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

A Despedida no Atendimento
Devemos tambm ter muito cuidado na despedida, sendo: discretos, agradecidos com a visita e se possvel
acompanhar o cliente at a sada.
Lembretes para um Bom Atendimento
Esteja sempre bem apresentvel;
Seja agradvel;
Mostre interesse pelo trabalho que realiza;
Conhea as atividades realizadas por outros funcionrios do seu setor, bem como da organizao em geral.
Bom atendimento oferecer um pouquinho a mais do que o cliente espera. Atendimento excelente ter satisfao em
dar aos outros um pouco mais do que eles esperam.
Atitudes a serem evitadas durante o atendimento
Apresentar-se com roupas provocantes, transparentes, ousadas (no caso das mulheres) como tambm roupas amassadas,
sujas, informais demais;
Chamar o cliente de meu amor, meu querido, ei amigo, meu ou minha filho ou filha... Trate os clientes pelo nome e digalhes apenas senhor ou senhora, independente da idade;
Demonstrar irritao, cansao, preocupao (se tem algum problema particular, resolva-o quando sair do ambiente de
trabalho);
Utilizar linguagem tcnica, pouco conhecida. Utilize linguagem clara e simples.
Interromper a fala do cliente;
Demonstrar insegurana;
Dizer a frase: NO SEI... Caso no saiba de uma informao, pea um instante ao cliente e procure informar-se.
CAIU EM PROVA
04. (FCC/2010/SERGIPE GS S.A/ ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) Expresses adequadas no atendimento telefnico so:
a) vou transferir a ligao; pra a; meu amor.
b) al; chuchu; espere um pouquinho.
c) fofa; um momento, por favor; heim.
d) bom dia; s ordens; disposio.
e) anjo; oi; por favor.
05.(CESPE/MCTI/2012/ASSISTENTE EM C&T) Um assistente administrativo que trabalha no atendimento ao pblico deve
comunicar-se por meio do jargo tcnico, de forma a demonstrar seu conhecimento do assunto aos cidados que atende e
transmitir-lhes segurana.
Atitudes de um Bom Atendimento
Quando encontrar um cliente que NO est satisfeito, a primeira coisa que se deve fazer manter a calma. Em segundo
lugar, faa tudo o que puder para acalmar o cliente.
Expresse empatia;
Isole o problema;
Resolva o problema;
Confirme a satisfao do cliente.
CAIU EM PROVA
06. (FCC/2010/AL-SP/AGENTE LEGISLATIVO DE SERVIOS TCNICOS) Um dos fatores de qualidade no atendimento ao
pblico a empatia. Empatia
a) a capacidade de transmitir sinceridade, competncia e confiana ao pblico.
b) a capacidade de cumprir, de modo confivel e exato, o que foi prometido ao pblico.
c) o grau de cuidado e ateno individual que o atendente demonstra para com o pblico, colocando-se em seu lugar para um
melhor entendimento do problema.
d) a intimidade que o atendente manifesta ao ajudar prontamente o cidado.
e) a habilidade em definir regras consensuais para o efetivo atendimento.
07. (CESPE/MCTI/2012/ASSISTENTE EM C&T) As demonstraes de cortesia do servidor pblico manifestam-se no s por
meio da educao, como tambm da urbanidade.
08. (CESPE/MCTI/2012/ASSISTENTE EM C&T) O servidor pblico mostra eficincia ao realizar simultaneamente a tarefa de
atendimento ao cidado e a consulta ao sistema de dados.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

109

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

09) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFS/2014-AOCP.(Q.26) A qualidade no atendimento ao pblico est


diretamente relacionada ao ambiente de trabalho. Assinale a alternativa que apresenta algumas das condies essenciais para
que o funcionrio preste um bom atendimento.
a) essencial que o funcionrio saiba fazer, possa fazer e queira fazer.
b) essencial que o funcionrio tenha conhecimento ou habilidades e os recursos necessrios.
c) essencial que o funcionrio disponha de uma organizao com um ambiente competitivo.
d) essencial que o funcionrio conhea e domine o ambiente de trabalho.
e) essencial que o funcionrio trabalhe em uma organizao transparente.
10) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFS/2014-AOCP.(Q.27) Na busca da melhoria do atendimento pblico,
foi publicado o Decreto n 6.932, de 11 de agosto de 2009, que dispe sobre a simplificao do atendimento pblico prestado
ao cidado e, dentre outras providncias, institui a Carta de Servios ao Cidado que tem por objetivo informar ao cidado a
respeito dos servios prestados pelo rgo ou entidade, das formas de acesso a esses servios e dos respectivos
compromissos e padres de qualidade de atendimento ao pblico. Assinale a alternativa que apresenta algumas das
informaes, em relao a cada um dos servios prestados, que dever estar na Carta de Servios ao Cidado.
a) O nome do atendente; o servio oferecido; os requisitos para a personificao do atendimento; o prazo mximo para
prestao do servio; e a forma de prestao do servio.
b) Os locais e formas de acessar o servio; os requisitos para a personificao do atendimento; o prazo mximo para
prestao do servio; e a forma de prestao do servio.
c) O nome do atendente; os requisitos, documentos e informaes necessrios para acessar o servio; os requisitos para
personificao do atendimento; e a forma de comunicao com o solicitante do servio.
d) O nome do atendente e o nome do solicitante do servio; os requisitos para a personificao do atendimento;
os compromissos e padres de qualidade do servio; e os critrios a serem cumpridos para a entrega do servio.
e) O servio oferecido; as principais etapas para processamento do servio; a forma de prestao do servio; e os locais
formas de acessar o servio.

a
a
a

11) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFGD-MS/2014-AOCP].(Q.27) O servio de atendimento ao pblico


realizado atravs do trabalho de mediao que comporta mltiplas dimenses, com evidncia para trs facetas principais que
refletem o ponto de vista da instituio, o ponto de vista do usurio e o ponto de vista do atendente. Assinale a alternativa que
apresenta o ponto de vista do usurio neste trabalho de mediao.
a) Tende a transformar o atendente metaforicamente nos braos, pernas e cabea da instituio.
b) Tende a ser um momento do atendente gerir interesses nem sempre compatveis e harmnicos.
c) Tende a fazer do atendente o modo pelo qual a instituio busca personificar-se.
d) O atendente deixa de ser algum portador de uma identidade para encarnar a figura da instituio.
e) O atendente caracteriza o modo de ser habitual da instituio.
12) [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUCAM-UFES/2014-AOCP.(Q.26) Dentre as formas de promover a melhoria
da qualidade de atendimento direto ao cidado, as centrais de atendimento integrado se caracterizam pela aglomerao de
diversos rgos pblicos das esferas federal, estadual e municipal. Assinale a alternativa que apresenta a finalidade dessas
centrais de atendimento integrado.
a) Funcionar de forma articulada em um nico espao fsico, com a oferta de servios pblicos variados, com eficincia, rapidez
e segurana, focado no atendimento das necessidades da comunidade.
b) Mensurar o nvel de satisfao dos usurios em relao a determinado servio pblico, sendo concebido para se adequar a
qualquer organizao pblica que preste servio direto ao cidado.
c) Funcionar de forma articulada em um nico espao fsico, com a oferta de servios pbicos variados, para obter um
desempenho aprimorado de seus trabalhadores.
d) Informar aos cidados como obter os servios prestados e conhecer os compromissos de qualidade de atendimento
assumidos por aquela organizao, ampliando o acesso do cidado a tais servios.
e) Estimular a participao dos cidados na efetivao do controle social e da melhoria da qualidade do atendimento prestado.
11.1 GABARITO
01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

110

Professor ALEXANDRE GOMES

EBSERH Assistente Administrativo

12-Bibliografia
Bastos et ali, Conceito e perspectivas de estudo das organizaes. In: Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil. Zanelli et
ali (org.). Porto Alegre, Artmed, 2004.
Chiavenato, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro, Elsevier, 2003.
Chiavenato, Idalberto. Administrao Pblica e Geral. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008.
Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes. In: Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil. Zanelli et ali
(org.). Porto Alegre, Artmed, 2004.
Maximiano, Antonio. Introduo Administrao, 7a Edio. So Paulo, Atlas, 2007.
Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administrao. So Paulo, Atlas, 2008.
OSBORNE, David & GAEBLER, Ted. Reinventando o governo: como o esprito empreendedor est transformando o setor
pblico. Braslia: MH Comunicao, 1997.
PRAHALAD, C.K.; HAMELL, G. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
ROBBINS, STEPHEN P., Comportamento Organizacional. 11a Edio. So Paulo, Pearson Prentice Hall, 2008.

O curso PERMANENTE que mais APROVA!

111