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Capitulo 7: Motivacin de los conceptos a las aplicaciones.

En este capitulo el autor nos introduce en la practica de las teoras de la motivacin y cual es la
mejor manera de que la administracin de una empresa mantenga motivado a su personal.
Los estudios sobre diseo del trabajo proporcionan evidencias bien sustentadas de que la forma
en que se organizan los elementos de la tarea incrementa o disminuyen el esfuerzo que se le
dedica.
El modelo de las caractersticas del trabajo (mct): El modelo propone que cualquier trabajo
queda descrito en trminos de las 5 dimensiones fundamentales siguientes:
1. Variedad de aptitudes: Grado en que el trabajo requiere que se realicen actividades
diferentes de modo que el trabajador utilice cierto nmero de aptitudes y talentos. Dentro
de Seven Sport se les pide a los vendedores que no solo cumplan con la funcin de vender
mayor mercadera sino que adems deben tener la aptitud de poder comunicarse bien con
los clientes de manera que los asesoren en todas sus inquietudes y resuelvan
inconvenientes, como por ejemplo: en el caso de no contar con la mercadera deseada por
un cliente tener la capacidad de ofrecerle otra similar y que el cliente se valla satisfecho
con la compra. Adems deben tener la capacidad de poder trabajar en equipo ya que el da
a da lo requiere as, colaborar con sus compaeros y tener el talento de ser los mejores
vendedores. Dentro de la parte administrativa tambin se le requiere al personal que sea
apto para manejar todo tipo de asuntos y de crisis que puedan surgir dentro de la
empresa, resolverlo con eficacia y trabajar en ellas para que no vuelvan a suceder.
2. Identidad de la tarea: Grado en que el puesto requiere completar un elemento de
trabajo total e identificable. El personal de Seven Sport una vez realizada la venta debe
lograr que el cliente vuelva una vez mas al local ya sea por la atencin o la calidad de los
productos que compre, que el cliente sienta que la compra fue bien realizada y que el
mejor lugar para ir a comprar lo que desea se encuentra en Seven Sport, de esta manera
podramos decir se ha logrado el objetivo de la empresa, que seria lograr que un cliente
potencial se vuelva un cliente crnico.
3. Significancia de la tarea: Grado en que el trabajo tiene un efecto sustancial en las vidas
o trabajos de otras personas. En Seven Sport se alienta a que los empleados se sientan a
gusto con el trabajo que realizan mediante premios e incentivos, pero adems de esto hay
que tener en cuenta que el trabajo que cada empleado realiza tiene un nivel de
significancia diferente uno de los otros. Un empleado puede sentir que el trabajo que
realiza completa su vida personal y tiene un grado de importancia muy importante
mientras que otro solo cumple horas y realiza su trabajo por la recompensa extrnseca.
4. Autonoma: Grado en que el trabajo proporciona libertad sustancial, independencia y
discrecionalidad al individuo para que programe sus labores y determine los procedimientos por
usar para llevarlo a cabo.
5. Retroalimentacin: Grado en que la ejecucin de las actividades de trabajo que requiere
su puesto da como resultado que el individuo obtenga informacin directa y clara sobre la
eficacia de su desempeo. Esta es una herramienta muy utilizada por Seven Sport ya que
los encargados del local se dedican a informar a los empleados el desempeo de los mismos
y las fallas para corregirlas y lograr que realizan mejor su tarea.

COMO PUEDEN SER REDISEADOS LOS TRABAJOS?


1. Rotacin de puestos: Si los empleados padecen por el exceso de rutina su trabajo, una
alterativa es la rotacin de puestos, lo que muchos llaman: capacitacin cruzada. Esta
prctica se define como el cambio peridico de un empleado de una tarea a otra. Dentro de
Seven Sport se utiliza mucho la tcnica de rotar a los empleados en distintas sucursales ya
sea por la cercana al lugar donde viven, o ya sea por que se puede adaptar mejor a un
grupo de trabajo que a otro, recordemos que como bien lo venamos mencionando aunque
la cultura organizacional es la misma en todos los locales, cada equipo de trabajo tiene
distintas maneras de llevar a cabo la tarea y los vendedores tienen personalidades que van
variando segn la zona. Adems la rotacin de puestos se puede dar cuando se comprueba
que una persona tiene mayores aptitudes para desempear el rol de cajero por ejemplo
que el de vendedor, esta tarea de descubrir estas aptitudes de los empleados esta a cargo
del encargado del local.
2. Diversificacin del puesto: Expandir los puestos en forma horizontal. Al incrementar el
nmero y variedad de tareas que un individuo ejecutaba se produjo ms diversidad en los
puestos y su diversificacin es sutil. La diversificacin en un mismo puesto se puede dar en
el cargo de la Secretaria que no solo es la encargada de atender las decisiones de los
Gerentes de la Empresa sino que adems se encarga del pedido de la mercadera y
comunicarse con los proveedores.
3. Enriquecimiento del puesto: Se refiere a la expansin vertical de los puestos. Aumenta el
grado en que el trabajador controla la planeacin ejecucin y evaluacin del trabajo. Un
puesto enriquecido organiza las tareas de modo que permite que el empleado realice una
actividad completa, incrementa su libertad e independencia, y le da ms posibilidades y
retroalimentacin, por lo que los individuos tienen la posibilidad de evaluar y corregir su
desempeo en el trabajo. Dentro de Seven Sport los vendedores realicen la tarea completa
de la venta, y luego de un mes de trabajo se evala su desempeo y se le informa sobre las
ventas realizadas.
Arreglos de trabajo alternativos
1. Horario flexible: Permite a los empleados tener cierta discrecionalidad en su hora de
llegada y salida del trabajo. Los empleados tienen que trabajar un nmero especfico de
horas a la semana, pero son libres de variarlas dentro de ciertos lmites. En Seven Sport se
tienen en consideracin a los empleados que tiene hijos o que estudian, a los mismos se les
ofrece una jornada de seis horas en el horario de la maana, adems de que se le da la
posibilidad de ubicarlos en zonas aledaas a su domicilio.
2. Puestos compartidos: Consisten en que 2 o ms individuos desempean el mismo puesto de
40 horas a la semana. su puesto y empleador.
3. Teletrabajo: Est cerca del ideal de mucha gente. Sin cambios, horas flexibles, libertad
para vestirse como desee y pocas o ninguna interrupciones de los compaeros. Este tipo de
trabajo alternativo se le ofrece a la encargada del rea de Marketing que los fines de
semana tanto como a la semana lleva trabajo a su casa. La misma se encarga del diseo de
la pgina Web y de las plataformas virtuales de comunicacin. La encargada del area de
Marketing cobra un plus por el trabajo llevado a su casa, y la organizacin se beneficia ya
que se refuerza la comunicacin de la empresa con los pblicos cuando la venta es mas
fuerte, es decir, los fines de semana.

INVOLUCRAMIENTO DE LOS EMPLEADOS


Ejemplos de programas de involucramiento de los empleados
1. Administracin participativa: Las caractersticas comunes a todos los programas de
administracin participativa son el uso de la facultad de la toma conjunta de decisiones. En
realidad los subordinados comparten con su superior inmediato un grado significativo de poder
de decisin. La administracin participativa se promueve como la panacea contra la moral baja
y la escasa productividad. Parece que la participacin tiene poca influencia sobre variables
como la productividad, motivacin y satisfaccin del empleado.
2. Participacin representativa: Se da en pases de Europa. En lugar de que participen en forma
directa en las decisiones, los trabajadores estn representados por un grupo de ellos, que son
quienes participan en realidad. La participacin representativa ha sido llamada la forma legal
ms extendida en el mundo para el involucramiento del empleado. La meta de la participacin
representativa e redistribuir el poder dentro de una organizacin al colocar al trabajador en una
situacin de mayor igualdad con los intereses de la direccin y las accionistas.
Las 2 formas ms comunes que adopta la participacin representativa son los consejos laborales
y los representantes ante el consejo. Los consejos laborales son grupos de empleados nominados
o electos que deben ser consultados cuando la administracin toma decisiones que involucran al
personal. Los representantes ante el consejo son trabajadores que tienen un lugar en el consejo
de directores de la empresa y representan los intereses de los empleados de sta.
3. Crculos de calidad: Los crculos de calidad se definen como grupos de 8 a 10 trabajadores y
supervisores que comparten un rea de responsabilidad y sostienen reuniones en forma regular,
lo comn es lo que hagan una vez a la semana, con tiempo de la empresa y sobre las premisas
de sta, a fin de analizar sus problemas de calidad, investigar las causas de los problemas,
recomendar soluciones y tomar las acciones correctivas. Los crculos de calidad indican que
tienden a generar poco o ningn efecto en la satisfaccin de los empleados.
En Seven Sport los empleados se encuentran representados y delegan sus quejas al
Sindicato con sede en Lomas de Zamora, el Sindicato pasa cada tanto a ver que las cosas
dentro del horario laboral marchen bien y se cumplan todos los acuerdos convenidos por
los empleadores. En Seven Sport los empleados no tienen opinin ni voto en las decisiones
de la administracin ni los empleados se encuentran en las reuniones de la gerencia.
Las recompensas de los empleados
Qu pagar: establecer una estructura de pagos: Hay muchas maneras de pagar a los empleados.
El proceso de establecer de inicio niveles de pago es complejo y significa equilibrar la igualdad
interna (valor del trabajo para la organizacin) y la igualdad externa (competitividad externa del
pago en una empresa en relacin con el pago en otra de la misma industria.
Pero ciertas organizaciones prefieren ser lderes en los sueldos y pagan por arriba del mercado,
en tanto que otras estn por debajo porque no son capaces de enfrentar los salarios del mercado.
Si se paga ms se obtendrn empleados mejor calificados y ms motivados que permanecern
ms tiempo con la organizacin.
Cmo pagar: Compensar a los empleados individuales mediante programas de pago variable:
Cierto nmero de organizaciones basado solamente en las credenciales o la antigedad en el
servicio, para acercarse al uso de programas de pago variable. Los planes de pago a destajo, con
base en el mrito, bonos, reparto de utilidades, reparto de beneficios, y la entrega de acciones a
los empleados, son formas de programas de pago variable. (Vendedores).

Tipos de programas de pago variable:


a) Pago a destajo: Se paga a los trabajadores una cantidad fija por cada unidad terminada.
Cuando un trabajador no tiene salario base y slo se le paga lo que produce, se trata de un plan a
destajo puro. Entre ms duro trabajen y ms vendan, ms ganarn.
b) Pago con base en el mrito: Remuneran el desempeo del individuo. A diferencia de los
planes a destajo, que se basan en la produccin objetiva, los planes con base en el mrito se
apoyan en las calificaciones de la evaluacin del desempeo.
c) Los bonos: Los bonos anuales son un componente importante de la compensacin total. Los
planes de bonos se amplan cada vez ms en las organizaciones a fin de que incluyan a los
empleados en los niveles inferiores.
d) Pago con base en las aptitudes: Esta es una alternativa al pago que se basa en el puesto. En el
lugar de que sea el nombre del puesto que desempea un individuo lo que defina su categora
salarial, el pago basado en las aptitudes que tienen los empleados o el nmero de trabajadores
que pueden realizar.
e) Planes de reparto de utilidades: Son programas que incluyen a toda la organizacin para
distribuir la compensacin con base en cierta frmula establecida diseada de acuerdo con la
rentabilidad de a empresa. Pueden ser pagos directos en efectivo o, en particular en el caso de
los altos directivos, entrega de opciones sobre acciones.
f) Reparto de mejoras: Un programa de pagos variable al que se ha dado mucha atencin en
tiempos recientes es el reparto de mejoras. Se trata de un plan de incentivos grupal basado en
una frmula. Las mejoras de la productividad del grupo determinan la cantidad total de dinero
que habr de entregarse.
g) Planes de propiedad de acciones para los empleados (PPAE): Los planes de propiedad de
acciones para los empleados los establece la compaa como prestacin para que los
trabajadores adquieran acciones, con frecuencia a precios del mercado, como parte de sus
prestaciones.
h) Evaluacin del pago variable: El reparto de las mejoras optimiza la productividad en la
mayora de los casos y con frecuencia tiene un efecto positivo en las actitudes de los empleados.
En Seven Sport la recompensa que se le da a los empleados por el trabajo realizado es un
sueldo fijo y la oportunidad de comisionar por cada producto vendido, es decir que el
vendedor se lleva un porcentaje por cada producto vendido, esto genera una motivacin en
cada empleado y el espritu de competitividad por la venta total del local. Es decir
compiten entre locales en cuanto a quien vende ms productos.
PRESTACIONES FLEXIBLES: DESARROLLO DE UN PAQUETE
Las prestaciones flexibles permiten que cada empleado rena en un paquete prestaciones
elaboradas para que cubran sus necesidades y situaciones individuales. Este tipo de prestaciones
reemplaza los programas tradicionales de un plan para todos que dominaron a las
organizaciones por ms de 50 aos. Los 3 tipos ms populares de planes de prestacin son los
modulares, los de base ms opciones y los de cuenta de gastos flexibles. Los planes modulares
son paquetes prediseados de prestaciones, con cada unos de sus mdulos constituyentes hecho
para que cubra las necesidades de un grupo especifico de trabajadores, de manera que un
modulo diseado para empleados soltero sin dependientes incluira solo las prestaciones
esenciales. Los planes de base ms opciones consisten en un ncleo o base de prestaciones

esenciales y una seleccin tipo men de otras opciones del que los empleados eligen las que se
agregaran a las bases. Los planes de gastos flexibles permiten que los trabajadores dispongan de
la cifra de dinero que ofrece el plan para el pago de servicios particulares.
RECOMPENSAS INTRINSECAS: PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO A LOS
EMPLEADOS.
Las recompensas intrnsecas adoptan la forma de programas de reconocimiento al empleado, y
las intrnsecas son los sistemas de recompensacin. Los programas de reconocimiento van desde
decir gracias en forma espontnea y en privado, hasta las actividades formales muy publicitadas
con las que se estimulan cierto tipo de comportamiento y los procedimientos para obtener el
reconocimiento se identifica con claridad. La ventaja ms obvia de los programas de
reconocimiento es que no son claros.