BOLILLA N 1

INTRODUCCIN
PUNTO 1: La Organizacin en el proceso administrativo. Conceptos segn las distintas escuelas del
pensamiento administrativo.
La Organizacin en el proceso administrativo
La Administracin es un campo de conocimiento que sistemticamente trata de entender por qu y cmo
se construyen y evolucionan unidades o grupos humanos especiales con personas que trabajan juntas
en un marco de relaciones o estructuras formales e informales, cumpliendo diversas funciones,
ocupando distintos puestos y llevando a cabo actividades y tareas para cumplir fines, alcanzar objetivos
y hacer tales unidades ms tiles a la sociedad.
La Administracin es el proceso de determinar los fines y las polticas, de fijar los objetivos y la
orientacin de una organizacin o de una de las reas que la conforman. Tal proceso incluye
necesariamente las funciones de disear e implementar los planes o programas, de organizar el trabajo,
de distribuir y asignar los recursos, de conducir al personal e influenciar sobre el mismo, de coordinar el
trabajo, de controlar y evaluar los resultados y de adoptar todas las decisiones y efectuar todas las
comunicaciones que sea menester para asegurar cumplir con aquellos fines y aquella poltica.
La Organizacin es un conjunto de personas que desean alcanzar ciertos fines y objetivos, basados en
sus valores para lo cual se agrupan respetando una estructura formal, utilizando recursos para el
desarrollo de una actividad, empleando las tecnologas adecuadas y teniendo en cuenta las restricciones
del entorno socio- econmico.
Son un artificio adaptativo que permite no slo lograr sus fines sino tambin regular la conducta
individual y social.
Las Organizaciones nacen en un momento determinado y son creadas para lograr un propsito, con la
finalidad de contribuir a satisfacer alguna necesidad de la comunidad o de una parte de ella, y en
algunos casos, adems, por imperio de la constitucin y las leyes.
La existencia de propsitos, finalidades o fines no explica siempre lo que las organizaciones persiguen
en realidad, slo sirven como gua de accin.
PLANIFICACIN
Fines
Objetivos
Estrategias
Polticas
Planes
Programas

IDENTIFICACIN
Y CLASIFICACIN
DE LAS ACTIVIDADES
REQUERIDAS.

AGRUPAMIENTO DE
LAS ACTIVIDADES
DELEGACIN DE AUTORIDAD
COORDINACIN HORIZONTAL
Y VERTICAL
DIRECCIN Y CONTROL

PARSON: Las Organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente

construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. Enfoque sociolgico.
ETZIONI: Las Organizaciones se caracterizan por:
Divisin del trabajo, del poder y de las responsabilidades en la comunicacin, deliberadamente
planeadas para favorecer la realizacin de los fines especficos.
Presencia de 1 o ms centros de poder que controlan los esfuerzos concentrados y los dirigen
hacia sus fines.
Sustitucin del personal cuando su desempeo no es satisfactorio.
Enfoque estructuralista, importa el resultado.
HALL: Son una colectividad en el sentido de entidad y de grupo humano, con lmites relativamente
identificatorios, con un orden formativo, con escala de autoridad, con un sistema d comunicacin y con
sistemas coordinadores de alistamiento y reclutamiento del personal. Existen sobre una base

relativamente continua en un medio y se ocupan de actividades que por lo general se relacionan con una
meta y objetivos.
MAYNTZ: Son formaciones sociales complejas (entidades) concientes de sus fines y racionalmente
constituidas (estructuradas), en general burocratizadas, que han surgido en los campos mas importantes
de la vida.
PEREL: Organizacin formal es:
Sistema de tareas planificadas racionalmente como proyecto y con un enfoque apriorstico. (Lo que
se acepta basndose en datos anteriores a la experiencia o que no preceden de ella).
Trata de conseguir objetivos predeterminados.
Formada por unidades organizacionales que tienen entre s rangos jerrquicos.
Se cuenta con una red de informacin y procedimientos administrativos.
Enfoque tradicional.
KOONTZ Y WEIHRICH: Caracterizan a la organizacin:
La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
Su agrupamiento.
La asignacin de cada agrupacin a un jefe o gerente para supervisarlas.
La obligacin de realizar una coordinacin horizontal y vertical.
Organizar implica bsicamente decidir QUIN hace el trabajo, DNDE lo hace y CMO lo hace,
eligiendo y asignando los recursos o medios humanos y materiales para ello.
SCHEIN: Caractersticas de las Organizaciones:
Deben ser concebidas como sistemas abiertos, en constante interaccin con su medio.
Tienen mltiples propsitos o funciones que encierran mltiples interacciones entre la organizacin
y su medio.
Consiste en muchos subsistemas que se encuentran en interaccin dinmica.
Son mutuamente dependientes, los cambios en un subsistema, afectar la conducta de los otros
subsistemas.
La organizacin existe en un medio dinmico que consiste de otros sistemas, algunos menores y
otros mayores.
DHASE: son unidades colectivas de accin formadas para alcanzar objetivos especficos y prestar fines
a travs de las actividades que desarrollan en una sociedad dada, que utilizan categoras especficas de
recursos, administradas por un poder propio, que establece formas de autoridad y que determina los
estatus y roles de sus miembros.
Conceptos segn las distintas escuelas del pensamiento administrativo
La TEORA CLSICA de la organizacin se construy sobre ciertos pilares fundamentales:
Responden al principio de la coherencia de la accin: deben dedicarse exclusivamente al objetivo y
no diversificarse a fines sin unidad.
Cientficas: deben establecer deberes y responsabilidades con cuadros de mando y de control,
mtodos, tiempo y autoridad.
Sistemticas: para vivir como si fueran organismos humanos.
Deben poseer lmites o tableros de control: de acuerdo con los tradicionales conceptos de espacio
de control.
Inducir al principio de jerarqua.
ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO:
Administracin Cientfica (1880 1925): F. Taylor, H Gantt, F. Gilbreth: Sustituyeron la intuicin por
pensamiento cientfico. Estudiaron tiempos y movimientos. Racionalizaron y sistematizaron
procesos operativos. Establecieron normas y mtodos operativos.
Administracin Clsica (1880 1925): H. Farol: Conceptualiz el proceso de administracin.
Defini seis reas bsicas de operaciones. Enunci principios de administracin.

 Relaciones Humanas (1925 1939): E. Mayo: Dej sin efecto la teora clsica de motivacin
econmica. Incursion en el campo del comportamiento humano en las organizaciones. Investig
a los grupos y su implicancia en la eficiencia.
Neoclsica (1925 1945): M Koontz, C. ODonnell, W. Newman, L. Urwick: Readaptaron las ideas
clsicas. Profundizaron principios de la administracin sobre los cuales sustentaron sus
concepciones. Desarrollaron tcnicas de estructura A.C.M.E. (Assoc. Consulting Management
Engineers).
Psicolgica (1939 1960): D. Mc Gregor, F Allport, F. Hersberg, A. Maslow: Incorporaron
conceptos sobre percepcin social. Profundizaron el estudio de motivacin como factor de la
conducta. Analizaron el aprendizaje y su influencia organizacional. Analizaron a la personalidad
como unidad, percepcin, motivacin y aprendizaje.
Relaciones Industriales o Administracin Personal (1939 1960): R. Maier, D. Yoder, W. Knowles,
Strauus y Sayles: Trataron de aplicar conceptos de las escuelas Relaciones Humanas y
Psicolgicas. Sistematizaron los conceptos tericos en elementos de gestin de los recursos
humanos.
Estructuralista (1939 1950): Mc. Weber: Intent explicar la relacin entre el poder formal
(burocracia) con el poder informal, desde un modelo macrosocial (Estado). Desarroll el
concepto del poder.
Teora de la Organizacin o Teora de la Decisin (1940 1960): H. Simn, Ch. Barnard, J. March:
Pusieron nfasis los objetivos de la organizacin. Desarrollaron teoras sobre las decisiones.
Desarrollaron tcnicas sobre anlisis y conduccin de conflictos. Desarrollaron teoras de
racionalidad y eficiencia.
Teora de Sistemas (1950 1975): W. Buckley, Johnson: Pusieron el esfuerzo sistemtico para
adjudicar a todas las ciencias un lenguaje comn para universalizar el mtodo cientfico.
Enfatizaron la desagregacin analtica de las funciones organizacionales para interpretar su
comportamiento.
PUNTO 2: Propiedades de la Organizacin.
Propiedades de las Organizaciones
UNICIDAD: Todas las Organizaciones constituyen una unidad en la diversidad. A partir de la diversidad
de las actividades y objetivos a corto plazo, la organizacin alcanza la unidad a travs del fin por el cual
fue creada. A partir de su propia identidad y conocer con claridad el fin de su constitucin, adquiere su
propia entidad. Es decir, su propio ser.
UTILIDAD: La constitucin social de la organizacin creada debe satisfacer el fin de su creacin. Debe
servir para el fin por el cual fue creada. Esto le da autenticidad de su ser. Cuando el fin pierde utilidad
social, su existencia se ve cuestionada.
PERDURABILIDAD: La constitucin de una organizacin con caractersticas empresarias lleva implcito
el sentido de una determinada permanencia de tiempo en su funcionamiento. Una empresa se
constituye con fines a largo plazo. Esto lo diferencia con el concepto de empresa y negocio. Un
emprendimiento orgnico como empresa tiene proyecciones a largo plazo, en tanto un negocio tiene
proyeccin a corto plazo. La perennidad de una organizacin no debe confundirse con el concepto de
eternidad ni perpetuidad.
PARTICULARIDAD: Las Organizaciones son partes (partculas) de un sistema mayor. Su unidad de
anlisis depende del nivel de desagregacin analtico que el tcnico est dispuesto a profundizar.
Las organizaciones son unidades operativas que actan interrelacionndose con un sistema mayor que
le da equilibrio externo; pero a su vez, interacta con otras unidades operativas de menor nivel analtico
donde debe tender a obtener su equilibrio interno. En sntesis, en su campo interno y externo debe
lograr un equilibrio general que le da su propia particularidad.
RACIONALIDAD: Las Organizaciones son construidas racionalmente para un fin determinado. El
objetivo es la razn de su existencia. Cada organizacin tiene su propia naturaleza en funcin al objetivo

con que racionalmente fue creada. Consecuentemente, cada organizacin social se la disea en funcin
a su naturaleza, lo cual constituye la razn de su existencia.
PERMEABILIDAD: Est dada por el nivel de intercambio entre la empresa y el medio a travs de la
comunicacin (informacin). Mayor grado de permeabilidad, mayor rapidez de adaptacin de la empresa
al contexto. Interaccin con el sistema mayor del cual forma parte la empresa.
PUNTO 3: Partes de la Organizacin segn la teora de sistemas.
Partes de la Organizacin segn la teora de sistemas
La Organizacin como sistema est compuesta de las siguientes partes:
Individuos: las personas son el sustento de toda organizacin. El hombre espera satisfacer todo
un rango de expectativas.
Organizacin Formal: es la estructura o esqueleto del sistema. Conjunto de relaciones
preestablecidas que determinan los derechos y obligaciones de las personas en el ejercicio de
sus funciones, la jerarqua, tipo de autoridad, responsabilidad, etc.
Organizacin Informal: relaciones entre los individuos y los grupos, requerimientos y urgencias
de tipo social, las normas grupales, etc., es el rea mas importante la empresa.
Tecnologa: agente de cambio social, modificador de los objetivos de la organizacin, de sus
estructuras formales y actitudes y conductas de individuos y grupos.
Contorno socio- econmico: es el medio donde obtiene sus recursos (humanos, financieros y
materiales), y es a ese medio donde se enfocan sus objetivos.
Interdependencia: si bien no es una de las partes del sistema, si no existiese, la organizacin
tampoco podra existir. Es el mecanismo a travs del cual la organizacin se desarrolla. Se
instrumenta a travs de procesos que unen o ligan a las partes.
Para que una organizacin funcione adecuadamente, debe existir un proceso de encadenamiento de las
partes:
Comunicaciones: son las que permiten que la organizacin acte correctamente posibilitando la
coordinacin y control de sus acciones. Aporta informacin y hacen coherentes a las
organizaciones.
Equilibrio: hace que las partes se relacionen entre s funcionando integralmente como sistema.
Es el proceso mantenedor del sincronismo frente a los cambios internos y externos.
Decisin: es el resultado de las interacciones entre los individuos y sus actitudes y los
requerimientos de la organizacin. La decisin hace que sta marche hacia sus fines sin
desviarse del camino planificado, es el nexo entre el pensamiento y la accin.
La interrelacin est dada por las actividades recprocas que desarrollan las diferentes partes de la
organizacin y hace que un cambio en alguna de esas partes produzca efectos en las dems.
PUNTO 4: Empresa. Misin. Fines. Objetivos. Tipos. Procesos para su formacin.
Empresa
Son aquellas organizaciones que se dedican a los negocios. Desarrollan actividades econmicas a partir
de ciertos recursos que aplican a procesos de produccin de bienes y/ o prestacin de servicios, los que
a su vez se comercializan para satisfacer necesidades de los consumidores.
Organizacin econmica que rene diversos factores de la produccin para combinarlos de tal manera
que proporcionen, por su cuenta y riesgo, los bienes y servicios destinados a la satisfaccin de las
necesidades del consumo.
Misin
Es la definicin de la actividad central de la organizacin con una perspectiva amplia.
Fines
Es la expresin de propsitos o finalidad perseguida por la organizacin entendida como una entidad o
sistema social, tecnolgico, econmico, etc. Es la razn de ser de la organizacin, el trmino u objetivo

ltimo permanente o casi permanente que se trata de lograr con acciones, lo que justifica la existencia
de la organizacin en el contexto.
Objetivos
Es la expresin concreta de los resultados esperados que deben ser obtenidos por el accionar de la
organizacin en su conjunto, cada una de las partes, reas o sectores en que se divide.
La empresa tiene por fin dirigir y coordinar las actividades de grupos humanos con otros sistemas
mayores hacia objetivos comunes que creen riquezas, asegurando la satisfaccin de necesidades
humanas y la obtencin de beneficios directamente para la empresa e indirectamente para la
comunidad.
Los objetivos principales son obtener ganancias y la subsistencia (cuando no cubre los costos
desaparece).
Los objetivos de una empresa son:
Rentabilidad: fin econmico. La empresa de hecho no maximiza el beneficio en abstracto, sino el
valor adualizado del beneficio futuro. Rentabilidad no es igual a maximizacin de beneficios. Es
el mayor rendimiento posible de los fondos propios. Se puede ver con varios enfoques:
o Obtencin de ganancias.
o Mantenerse en el mercado: supervivencia (es el primer objetivo perseguido por una
organizacin. Es fundamental y condiciona a los otros.)
Crecimiento: el beneficio es necesario para lograr una supervivencia y crecimiento.
Satisfaccin de las demandas de la sociedad: la empresa posee la aptitud de percibir la cantidad
y la calidad de bienes y servicios, cuya produccin es deseable para el perfeccionamiento de la
vida social o dignificacin del hombre.
Prestigio y poder.
Estabilidad: permanencia de la empresa y ausencia de desrdenes de estructura.
Servicio a la comunidad: es comn en empresas creadas por iniciativa del poder pblico.
Tipos de Empresas
Las empresas pueden clasificarse por diferentes variables:
1. Segn el mbito geogrfico:
LOCALES: operan en un medio reducido como son la mayora en nmero pero las de
menor magnitud e importancia.
NACIONALES: sus actividades abarcan el territorio de un pas.
MULTINACIONALES: abarcan varios pases.
GLOBALES: surgen a partir del criterio de eliminar los lmites del mercado.
2. Segn su influencia en el mercado:
REGIONALES
NACIONALES
TRANSACCIONALES
3. Segn su tamao o capacidad:
MICROEMPRESAS
PyMES: pequeas y medianas empresas, individualmente consideradas podrn no ser
muy importantes pero constituyen alrededor del 90% de las empresas.
4. Segn la propiedad del capital o segn su naturaleza:
PRIVADAS: unipersonales, familiares, SRL, SA, grupos o corporaciones, cooperativas,
etc.
PBLICAS: pblicas propiamente dichas, mixtas y SA con mayora estatal preponderante.
5. Segn los objetivos de la organizacin:
CON FINES DE LUCRO
SIN FINES DE LUCRO
6. Segn el ramo o funcin principal:
INDUSTRIALES

 DE SERVICIOS
7. Segn el sector de la economa donde comercializan sus productos:
PRIMARIAS
SECUANDARIAS
TERCIARIAS

Procesos para su Formacin

Para crear una empresa tienen que surgir o generarse las ideas, la creatividad, y a partir de ah se
plantean las necesidades y se logra la idea para elaborar el producto o prestar el servicio.
IDEA

PROYECTO

FORMALIZACIN

PUESTA EN MARCHA

O EJECUCIN

Visin: es la visualizacin de una situacin futura y deseable que se aspira a lograr en un horizonte
lejano, aunque no necesariamente est claro el camino para ello.
Misin: es la orientacin principal de la organizacin, es la representacin de los criterios o conceptos
empresarios u organizacionales fundamentales, por los cuales se inserta en un entorno determinado.
Objetivos: son la definicin concreta de la visin y misin de la empresa. Deben tener:
Atributos: da orientacin a los objetivos.
Unidad de medida: es el criterio por el cual se miden los objetivos.
Cantidad: define cuanto se aspira a alcanzar.
Horizonte de tiempo: es el lapso en el cual se intentar llegar a los objetivos (corto, mediano y
largo plazo).
Estrategias: son el diseo de las formas que la organizacin utilizar para alcanzar los objetivos. Son en
cierto modo, el camino o los caminos que deciden recorrer los directivos para lograr los objetivos. Es la
determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, la adopcin de cursos de accin y
la asignacin de recursos para alcanzarlos.
Plan de negocios o de Gestin: es el plan de negocios de la empresa, el plan operativo, en el que se
desarrollan los planes correspondientes a las distintas unidades funcionales de la organizacin o a las
unidades estratgicas de negocios. Ej: Plan Comercial (objetivos dependientes, polticas, presupuestos),
plan de produccin (dem), plan econmico- financiero (dem), plan de inversiones (dem), plan de
recursos humanos (dem).
Visin
Misin
Objetivos
Estrategias
Plan de negocios o de gestin
Objetivos especficos
Planes operativos: objetivos dependientes, polticas, presupuestos.

BOLILLA N 2
DOCUMENTOS DE LA ORGANIZACIN FORMAL
PUNTO 1: Organigramas. Concepto. Metodologas de elaboracin. Aplicaciones.
Organigramas. Concepto
Es la representacin grfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organizacin. Es por lo
tanto, la representacin de la forma e que estn dispuestas y relacionadas sus partes. Es un elemento
constitutivo del Manual de Organizacin. Nos muestra los diferentes cargos de una estructura administrativa, sus
relaciones y algunas veces los niveles de autoridad y las principales funciones.
Su propsito es representar reas de actividad claras, definidas y eventualmente niveles jerrquicos. Todo de
manera SIMPLIFICADA.
El organigrama es una grfica que puede mostrar toda la estructura organizacional de la empresa e incluso
sealar como se vinculan entre s los departamentos a lo largo de la lnea de autoridad principal.
Es una herramienta estratgica, porque la organizacin interviene en el contexto socioeconmico y se debe
adaptar la estructura a los requerimientos del contexto.
Es un instrumento de anlisis, porque me permite dividir las partes y entender como interactan.
Es un instrumento de informacin, para las personas que estn en la empresa y para las que interactan con
ella.
Metodologas de elaboracin
Formas de diagramacin:
ENTEGRAMAS: representan cargos, funciones, categoras, personas, etc.
LNEAS DE AUTORIDAD: indican autoridad presente en ese segmento del organigrama (jerrquica
o lineal).
LNEAS DE AUTORIDAD: autoridad funcional o de staff.
VERTICAL

CIRCULAR

HORIZONTAL

SEMICIRCULAR

LINEAL

La forma de representacin vertical es la de interpretacin ms simple, a la vez que representa las mayores
posibilidades en cuanto a la informacin a exponer.
Requisitos para la elaboracin:

Evitar agregar detalles y presentar de manera desorganizada la estructura.

Preservar el equilibrio y la armona de los espacios en blanco.

Extensin del organigrama: cuando son de grandes dimensiones se hace conveniente subdividirlo en
partes acudiendo a organigramas parciales para facilitar el entendimiento.


Conservar el tamao de los cuadros que representan los departamentos.
Se recomienda evitar en su elaboracin:

Entrecruzamientos de lneas.

Utilizacin de varios colores.

Sombreado de los rectngulos,

Informacin ajena a la estructura.

Utilizacin de otros smbolos que no sean rectngulos y lneas.

Tipografa que no sea de rpida y fcil lectura.

El organigrama debe ser una descripcin clara de:

Los niveles jerrquicos:

Niveles de autoridad.

Centro de poder.

Relaciones de autoridad.

Los niveles funcionales

La departamentalizacin.

La divisin por funcin y por especialidad.

Aplicaciones
Como herramienta de comunicacin e informacin el organigrama puede ser utilizado para:
Informar a los miembros de la organizacin la posicin relativa que ocupan y la relacin que tienen con
el resto de la estructura.
Definir y hacer conocer las reas de accin a los integrantes de la empresa.
Proveer un cuadro global de la empresa.
Capacitar al personal de la organizacin especialmente al recin llegado.
Facilitar a las personas que se incorporan a la organizacin la toma de contacto con la estructura de la
misma.
Facilitar la comprensin acerca de las posibilidades que tiene cada persona de ascender a otras
posiciones de la estructura organizativa.
Informar a terceros interesados en la organizacin como se encuentra estructurada la misma
(proveedores, accionistas, etc.)
Como herramienta de anlisis sirve para:
Establecer comparaciones con otros departamentos u organizaciones.
Adecuar los objetivos y polticas que puedan sufrir modificaciones coyunturales.
Detectar fallas estructurales como ser:

Fallas de control interno: cuando un cargo tiene asignadas funciones incompatibles desde el
punto de vista de control interno, por ej: funciones de caja y cuenta corriente asignadas a un
mismo cargo.

Departamentalizacin inadecuada: cuando se le ha otorgado a un cargo funciones heterogneas

de manera tal que atentan contra los criterios de departamentalizacin, por ej: funciones de
contadura y ventas asignadas a un mismo cargo.

Falta de unidad de mando: cuando dos o ms personas supervisan un mismo cargo.

Superposicin de funciones: cuando dos o ms cargos tienen asignada responsabilidad por el

cumplimiento de igual o similar funcin.

Relacin de dependencia confusa: cuando la autoridad entre 2 cargos no est claramente

definida.

Subordinacin unitaria: cuando de un cargo depende un solo subordinado y de ste dependen

dos o ms cargos.

Alcance o espacio de control amplio: cuando a un cargo se le asigna una cantidad demasiado
grande de de subordinados poniendo en peligro la supervisin eficiente.

Estructura desequilibrada: un rea tiene exceso de niveles, de personas, con respecto a otras
reas (indefinicin de niveles).

Indefinicin de niveles: cuando no est clara la posicin relativa que el cargo tiene en jerarqua,
remuneracin, etc.

Confusin sobre el tipo de autoridad: que se ha asignado al cargo: lineal, funcional o asesora.

Inadecuada asignacin de niveles: situacin que se evidencia cuando una posicin tiene
asignada un nivel no acorde con los niveles relativos que ocupan los otros cargos de la
organizacin.

Designacin confusa de las funciones: categoras y nombres de los cargos.

Limitaciones:

o
o
o

Simplicidad: debido a que el organigrama solo representa la estructura formal de la empresa, dejndose
de lado a los aspectos informales resultando el organigrama incompleto en la informacin que
suministra.
Desactualizacin: en razn del dinamismo necesario de toda empresa, la desactualizacin se pone de
manifiesto inmediatamente.
Afecta la creatividad de los integrantes de la organizacin: si son muy detalladas las descripciones de
funciones generan comportamiento sin estmulo para desarrollar actividades complementarias.

PUNTO 2: Manuales de funciones. Concepto. Contenidos. Ventajas y limitaciones.

Manuales de funciones. Concepto
Son un complemento del organigrama o, mejor dicho, su parte literal.
Son cuerpos sistemticos que describen la estructura de la organizacin incluyendo para ello las pautas para el
diseo del organigrama, y para cada posicin, la definicin del nivel, dependencia, autoridad, responsabilidades
y funciones de la misma. Indica tambin las actividades que deben cumplir los miembros de la organizacin y las
formas en que las mismas deben ser realizadas.
Tiene por objeto instruir a cada integrante de la organizacin.
El manual de funciones tiene que indicar:
Denominacin formal del cargo dentro de la estructura. Ej.: jefe de contadura.
La misin de cada cargo: es para que est el cargo en la organizacin, el objetivo, qu sentido tiene ese
cargo en la estructura.
Funciones: las actividades que se deben realizar para alcanzar el objetivo, la misin.
Las caractersticas de su trabajo y los distintos tipos de vinculaciones dentro y fuera de la empresa.
Quines dependen de cada cargo y las responsabilidades.
La informacin que se recibe, la que se procesa y la que se emite.
Los distintos tipos y niveles de autoridad.
Contenidos
Ley 34.505:
Objeto: establece el contenido y la presentacin de un manual de organizacin. Aclara que el contenido
se enuncia con carcter indicativo, esto es, que intenta servir de gua y no de modelo inflexible.
Partes integrantes:
1. ndice: incluir la enunciacin de cada una de las partes componentes del manual y la cantidad
de pginas que corresponde a cada una.
2. Objetivo del manual: en sta parte se indicarn los fines y alcance de los manuales de
organizacin.
3. Objetivos y polticas de la organizacin: se indicarn los fines hacia los cuales se dirigen los
esfuerzos de la organizacin.
4. Jerarqua: se definirn y establecern los distintos niveles jerrquicos de los rangos y e los entes
de la organizacin.
5. Autoridad: se indicarn los distintos tipos de autoridad vigentes en la organizacin.
6. Control: se definirn y establecern los tipos de control dentro de la organizacin.
7. Misiones y funciones: se enunciarn las funciones de cada uno de los departamentos de la
organizacin y se definirn sus fines.
8. Atribuciones: se definirn y establecern las facultades delegadas a los responsables de cada
departamento de la organizacin.
9. Delegacin: se refiere a la enunciacin de las tareas que el personal jerrquico puede asignar a
sus subordinados.
10. Reemplazo: se definirn y establecern los regmenes de reemplazo entre los responsables de
los departamentos de la organizacin.
11. Informacin: se determinar cual es la informacin que debe generarse en el departamento
orgnico, tanto para su propio uso como para integrar el sistema general de informacin de la
organizacin.
12. Relaciones: se indicarn los tipos de relaciones existentes entre los distintos departamentos
internos de la organizacin o externos a la misma.
13. Responsabilidades: se definirn las obligaciones que emergen del ejercicio de una determinada
funcin.
14. Organigramas: se incluir la representacin grfica de la estructura orgnica total y parcial de la
organizacin.
15. Rgimen de autorizaciones: se refiere al establecimiento de disposiciones generales que rigen a
las autorizaciones para adoptar decisiones y/o para firmar los documentos correspondientes.
Componentes:
ndice numrico.

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Introduccin: objetivos para lo que fue creado, manera en que debe ser utilizado.
Cuerpo: subdividido en captulos.
Apndice: mayor claridad a los conceptos (complementario).
Glosario o referencia.
ndice temtico.
Para su elaboracin:
La redaccin ms clara posible, evitando expresiones temticas. Preciso.
La diagramacin, la secuencia de los contenidos, su tamao. Sistema de codificacin. Manera de ser
encuadernado (hojas mviles o no).
Ventajas y limitaciones
Ventajas:
Instrumento que unifica las partes: facilita la coordinacin entre los distintos integrantes de la
organizacin.
Permite resolver conflictos, porque limita responsabilidades.
Permite rescatar y transmitir experiencia, capacidad y habilidad de los jefes.
Facilita las tareas de planificacin, ejecucin y evaluacin para la conduccin superior.
Constituye una herramienta de anlisis y de correccin continua.
Limitaciones:
Hay muchas actividades que no son enunciadas.
Estructuras muy rgidas que impiden la creatividad de los integrantes, se aferran a lo que tiene que
hacer y no hacen otras actividades que no son enunciadas pero que podran realizarse.
Debe adaptarse a los cambios en el contexto socio-cultural.
Debe actualizarse.

BOLILLA N 3
SUBSISTEMA ORGANIZACIN FORMAL
PUNTO 1: Concepto. Partes componentes: Estructura y proceso.
Concepto
Organizacin formal es el conjunto de relaciones preestablecidas que determinan derechos y obligaciones a las
personas en la ejecucin de sus funciones.
Esqueleto o estructura del sistema, la disposicin de funciones y jerarqua, la disposicin de tareas,
dependencias, etc.
Es un conjunto de prescripciones formativas que establecen como deben ser las cosas.
La organizacin formal est configurada por pautas tales como:
Objetivos
Polticas
Estructura
Directivas
Lneas de autoridad
Dependencia

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Debe ser flexible y proporcionar un ambiente en el que el desempeo individual, tanto actual como futuro,
contribuye con la mayor eficacia a alcanzar las metas.
En la organizacin formal la autoridad se delega de un nivel a otro, el flujo de rdenes es descendente y la
informacin ascendente. Es impersonal, las relaciones son ideales, y los individuos cumplen sus funciones en
pos de 2 objetivos de la organizacin sin demostrar agrado o desagrado, o expresar acuerdo o desacuerdo.

Existen 3 clases:
1. Piramidal: pocas personas en el nivel superior, el nivel intermedio es especfico. Es la
tradicional y surgi de la teora estructuralista.
TRADICIONAL
2. Achatada: el nivel estratgico no puede estar a cargo de una sola persona, sino a cargo de un
conjunto de personas (directorio). Ms cargas en el nivel intermedio y operativo.
BUROCRTICA
3. Tecnoestructura: desplazamiento y agrupamiento de reas. Hay menos personas en la
direccin superior asistida por los especialistas, apoyo del responsable de las reas y los
responsables de la empresa. Tercializacin vinculada al nivel estratgico. La ejecucin,
direccin y coordinacin a travs de no tantos departamentos especializados.

MODERNAS

En la actualidad hay una tendencia a la separacin en el nivel intermedio, de la parte tcnica y la de

servicios, sta estructura se denomina de baln y campana.
Tiende a desparecer la relacin jefe subordinado.
Hay una mayor especializacin en el nivel inferior.
La toma de decisiones estar a cargo de un comit efectivo. Desaparece la figura del jefe nico.
La tendencia histrica es mas vertical, burocrtica y rgida.
La tendencia actual es mas horizontal, flexible y se tiende a tercerizar.
La razn del cambio es para que las decisiones tomadas por el nivel gerencial lleguen ms rpido al
nivel operativo, ya que la velocidad de los cambios del medio es cada vez mayor.

Partes componentes: estructura y proceso

Estructura: es el arreglo o disposicin de recursos de la organizacin. Es la coordinacin de todos los recursos
que la organizacin utiliza para realizar sus actividades.
Es el agrupamiento de personas que trabajan en la organizacin y constituyen sectores o departamentos que se
entrelazan entre si a travs de diferentes vinculaciones.
Elementos estructurales:
Intangibles: responsabilidad.
Tangibles: se puede inferir a travs de la estructura.
Todo esto se desarrolla para obtener resultados, en los aspectos de la estructura y procedimientos.
Es necesario que la estructura deba adaptarse a travs de los cambios en el medio.
Procesos: delegacin de autoridad para responsabilizar a nuevos sectores en el cumplimiento de determinadas
tareas, permite crecer en la estructura.
A travs del proceso de departamentalizacin se produce un crecimiento horizontal (permite agrupar funciones
homogneas en departamentos o sectores).
Los 2 procesos que contribuyen al diseo de la estructura son: la centralizacin y la descentralizacin, y la
departamentalizacin.

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PUNTO 2: Descentralizacin. Concepto. Factores determinantes. Descentralizacin de las funciones

comercial, produccin, finanzas y recursos humanos.
Descentralizacin. Concepto
Es la tendencia a distribuir la autoridad de la toma de decisiones en una estructura organizada. Es un aspecto
fundamental de la delegacin, en la medida en que la autoridad no est delegada, no est descentralizada.
Descentralizacin no significa ausencia de control, ni despoje de responsabilidad en los niveles de conduccin
superior. sta se manifiesta por el grado de delegacin de autoridad que los niveles de ejecucin asignan a sus
subordinados para cumplir sus funciones.
La descentralizacin es mayor cuanto mayor es el numero de decisiones que se van a adoptar en los estratos
inferiores sin consultar, cuanto mayor sea la importancia de tales decisiones, cuanto mayor sea el numero de
funciones que son efectuadas por las decisiones tomadas en los niveles inferiores de la organizacin y cuanto
menos tenga el gerente que consultar la decisin con otros.
No podra haber una centralizacin absoluta en una sola persona: no habra subordinados ni estructura
organizativa.
No puede haber una descentralizacin absoluta: si los gerentes delegan toda su autoridad, su status como tales
cesara porque se eliminara y no habra organizacin.
Proceso de descentralizacin pasos:
Localizacin de autoridad a delegar.
Determinacin de la materia a delegar.
Fundamentos de que vamos a delegar.
Establecer mrgenes, reas en que se va a delimitar la autoridad delegada.
La delegacin es necesaria para que exista la organizacin, sta se da cuando un superior le permite a un
subordinado tomar decisiones. El proceso de delegacin implica:

Determinacin de los resultados esperados.

Asignacin de tareas a un puesto.

Delegacin de autoridad para ejecutar esas tareas.

Exigencia de responsabilidad a personas adecuadas para el cumplimiento de las tareas asignadas.

ste proceso debe ser claramente expuesto por escrito de manera que el individuo documentada y claramente
sepa los objetivos y metas que debe alcanzar.
Tipos de centralizacin:
o Centralizacin de desempeo: concentracin geogrfica, como una compaa que opere en un solo
lugar.
o Centralizacin departamental: concentracin de actividades especializadas generalmente en un solo
departamento.
o Centralizacin como aspecto de la administracin: tendencia a restringir la delegacin de la toma de
decisiones.
Factores determinantes
Aunque el temperamento del gerente influye en el grado de delegacin de autoridad, otros factores tambin la
influyen. La mayora de ellos estn mas all del control de los gerentes individuales.
COSTO DE LA DECISIN: Cuanto mas alto sea el costo de la accin que ha de decidirse, ms probable es que la
decisin se tome en los niveles superiores de la direccin. El hecho de que el costo de un error afecte la
descentralizacin se basa en que los gerentes de alto nivel cometen menos errores que los subordinados.
UNIFORMIDAD DE POLTICAS: Es aconsejable no delegar autoridad para tomar decisiones de poltica de la
empresa. S descentralizar la ejecucin de esa poltica adoptada. Este factor est sustentado en un principio
bsico de la administracin, cuanta mayor uniformidad en las polticas que definen una organizacin, mayor
facilidad en la ejecucin de las tareas especficas porque da coherencia a las distintas acciones y facilita la
coordinacin en las diversas reas.
TAMAO Y CARCTER DE LA ORGNIZACION: Cuanto mas grande sea la organizacin mas la cantidad de
decisiones a tomar, y cuanto mas lugares haya donde deban tomarse, ms difcil va a ser coordinarlas y por
consiguiente va a ser necesaria una delegacin de autoridad, o sea, que favorece la descentralizacin. Un factor
de riesgo es que cada sector pueda preocuparse demasiado por sus objetivos particulares y descuidar los de la
organizacin en general.
HISTORIA Y CULTURA DE LA EMPRESA: La descentralizacin de autoridad depende de cmo ha sido construido el
negocio. Se transmite por tradicin de generaciones. Las empresas que se expanden desde adentro tienden a
mantener la autoridad centralizada (aquellas que se expanden bajo la direccin de sus dueos-fundadores). No
ocurriendo lo mismo con aquellas empresas que son el resultado de fusiones y consolidaciones.
FILOSOFA DE LA DIRECCIN: El carcter y la filosofa de los actos ejecutivos influyen en el grado de
descentralizacin de autoridad. A veces son despticos (no toleran interferencia en la autoridad que atesoran).
En otras ocasiones porque no pueden renunciar a la autoridad que disfrutan. El estilo de liderazgo de la empresa
puede ser autocrtico o democrtico, el primero, es la persona que quiere concentrar en s todas las actividades

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y el segundo es aqul que pese a poder cometer errores, delega autoridad en determinado subordinado, o sea,
trabaja en equipo.
DESEO DE INDEPENDENCIA: Los individuos y los grupos a menudo desean independencia de los jefes que estn
alejados de ellos. Los individuos pueden frustrarse ante los retrasos en la toma de decisiones, las largas lneas
de comunicacin y el gran juego de no aceptar la responsabilidad en decisiones difciles.
DISPONIBILIDAD DE GERENTES: Una verdadera escasez de gerentes limitara la descentralizacin de la
autoridad, pues, para delegar, los superiores deben tener gerentes aptos a los cuales dar autoridad. La clave
segura para la descentralizacin es la captacin adecuada de los gerentes.
TCNICAS DE CONTROL: Un buen gerente, en cualquier nivel de la organizacin no puede delegar autoridad sin
contar con alguna forma de control para saber si se usar apropiadamente. Los avances en los mtodos
estadsticos, los controles contables, el uso de computadoras y otras tcnicas han ayudado a hacer posible la
tendencia actual a una gran descentralizacin administrativa; debido a que muchos gerentes no saben como
controlar, no estn dispuestos a delegar autoridad.
DESEMPEO DESCENTRALIZADO: Se refiere a la situacin donde los gerentes de una empresa estn dispersos
en un rea geogrfica. La autoridad tiende a estar descentralizada cuando el desempeo est descentralizado,
por la simple razn que el gerente ausente es incapaz de administrar (aunque hay excepciones). Sin embargo,
de lo anterior no se desprende necesariamente, que cuando el desempeo est centralizado, la autoridad tenga
que centralizarse. La razn para el desempeo descentralizado es un asunto tcnico que depende de factores
tales como las economas de la divisin del trabajo, las oportunidades para usar mquinas, la naturaleza del
trabajo, la ubicacin de las materias primas, el suministro de la mano de obra y los clientes.
DINMICA DE LA EMPRESA: Si su negocio est creciendo rpidamente y se enfrenta a problemas complicados de
expansin, sus gerentes, especialmente responsables de la poltica de la alta direccin, pueden verse obligados
a tomar gran parte de las decisiones. Pero aunque parezca extrao, sta misma condicin dinmica puede
obligarlos a delegar autoridad y correr un riesgo calculado sobre los costos del error. Por lo general, este dilema
se resuelve a favor de la delegacin y, con el fin de evitar la delegacin a subordinados no preparados, se da
una gran atencin a la formacin rpida de polticas y a la aceleracin de la capacitacin gerencial.
INFUENCIAS AMBIENTALES: Existen fuerzas externas definidas que afectan al alcance de la descentralizacin.
Entre las ms importantes se encuentran los controles gubernamentales, el sindicalismo y las polticas en
materia de impuestos.
Los sistemas fiscales de los gobiernos nacionales, estatales y locales han tenido un marcado efecto regulador
sobre los negocios. El cobrador de impuestos, en especial a nivel federal influye sobre cualquier ejecutivo que
tome decisiones.
El aumento de los sindicatos nacionales en las ltimas dcadas ha tenido una influencia centralizada sobre los
negocios.
DISPONIBILIDAD DE UN SISTEMA DE IFORMACIN: Favorece la delegacin de autoridad.

PUNTO 3: Comits. Concepto. Naturaleza. Ventajas y limitaciones.

Comits. Concepto
El comit es un grupo de personas a quienes como grupo, se les encomienda algn asunto. Es sta
caracterstica de accin de grupo la que distingue al comit de otros medios organizacionales, aunque no todos
los comits implican toma de decisiones en grupo.
Naturaleza
Los comits pueden ser:
Formales: si estn establecidos como parte de la estructura de la organizacin, con deberes y
autoridades especialmente delegados. La mayora de los comits con alguna permanencia pertenecen
a esta clase.
Informales: son aquellos que estn organizados sin delegacin especfica de autoridad y usualmente
por alguna persona que desea obtener pensamiento o decisin de grupo sobre un problema particular.
Permanentes: continuidad, sin lmites de tiempo.
Temporales: puede ser para un trabajo determinado a cuya finalizacin desaparecen.
Cabra esperar que los comits formales fueran ms permanentes que los informales, pero no necesariamente
es as. Un comit formal podra establecerse por rdenes del presidente de una compaa, con el nico propsito
de estudiar la conveniencia de constituir una nueva fbrica y ser disuelto inmediatamente despus de terminada
su tarea. Y un comit informal establecido por el gerente de la fbrica para aconsejar acerca de mejoramientos
en la calidad del producto o para ayudar a coordinar las fechas de entrega con los comits de ventas, podra
continuar indefinidamente.
De lnea: si su autoridad implica toma de decisiones que afecte a los subordinados responsables ante
l.
De staff: si su relacin de autoridad con un superior es de asesora.

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A veces es difcil trazar una distincin clara entre comits y otras reuniones de grupo. La caracterstica esencial
del comit es que se trata de un grupo que se ocupa de un problema especfico o de un rea de problemas
particulares.
Ventajas y limitaciones
Ventajas:

Deliberacin y juicio de grupo: tal vez la razn mas importante del uso de comits sea la ventaja de
obtener deliberacin y juicio en grupo: dos ojos ven mejor que uno. Un grupo de personas puede
aplicar a un problema una gama ms amplia de experiencias que una sola persona, una mayor
variedad de opiniones, un examen ms detenido de los hechos y una formacin ms completa en
reas especializadas.

Temor de que una sola persona acumule demasiado poder: miedo en sentido de que no sea
conveniente, de esta forma de la autoridad se la otorga la grupo. Con frecuencia los comits
desarrollan las polticas financieras y de inversin de capitales importantes.

Representacin de grupos de inters: es deseo de que diversos grupos estn representados en asuntos
referidos a la poltica organizacional.

Coordinacin de departamentos, de planes y polticas: hay consenso general de que los comits son
muy tiles para coordinar las actividades entre diversas unidades organizacionales, como as tambin
para coordinar la plantacin y la ejecucin de programas.

Son tiles para transmitir y compartir informacin: todos los miembros del grupo afectados por un
problema o proyecto mutuo pueden enterarse de l simultneamente, las decisiones e instrucciones
pueden recibirse uniformemente con oportunidades de clarificacin.

Consolidacin de la autoridad: el gerente de un departamento, sucursal o seccin a menudo solo tiene

parte de la autoridad necesaria para realizar un programa (autoridad fragmentada). Una forma de
manejar un problema en sta situacin es hacerlo ascender por la jerarqua organizacional hasta que
llegue a un punto en el cual exista la autoridad requerida.

Motivacin mediante la participacin: los comits permiten amplia participacin en la toma de

decisiones. Las personas que participan en la planeacin de un programa o en la toma de una decisin
usualmente se muestran mas entusiasmadas para aceptarlo y ejecutarlo. Hasta la participacin
limitada puede ser til. El uso de comits para motivar a los subordinados para que respalden un
programa requiere de un presidente hbil para que dirija intereses opuestos.

Evitar la accin: una de las formas ms seguras de retardar el enfrentamiento de un problema o de

postergar una decisin es nombrar un comit para que estudie el asunto. Se selecciona a sus
integrantes en una forma tendiente a demorar la accin.
Limitaciones:

Alto costo en tiempo y dinero: es probable que el costo de la accin del comit en tiempo sea
considerable, ya que un comit puede requerir que sus miembros viajen a cierta distancia para asistir
a una junta; este costo en tiempo y dinero podra ser mucho menor si el problema fuera asignado a
una sola persona con ayuda de un staff mas pequeo.

Compromiso del mnimo comn denominador: cuando se requiera que los comits saquen una
conclusin o tomen una decisin, hay peligro de que su accin se diluya o que incluso carezca de
significado. Si el asunto en consideracin es tan sencillo que no existen diferencias de opinin, el uso
del tiempo del comit es un desperdicio. Si existen diferencias de opinin, el punto en el cual todos o
la mayora de los miembros del comit puedan estar de acuerdo tender a estar en el mnimo comn
denominador.

Indecisin: el tiempo requerido para una deliberacin profunda, la discusin de temas perifricos o
secundarios y la dificultad de llegar a un acuerdo dan lugar a menudo a los aplazamientos sin accin.
No es extrao que estos motivos impidan que el comit llegue a un consenso sobre el tema oficial de
decisin.

Tendencia a la destructividad: la indecisin puede dar al presidente la oportunidad de obligar al comit

a tomar una decisin en la forma en que ste quiera. Cuando una persona toma un papel dominante
se distorsiona la naturaleza del comit formado como grupo de personas de igual nivel. Se llega a
creer que el comit opera con base en principios de la administracin grupal; cuando en realidad el
equipo se compone de asesores subordinados o personas que deben decir que si y seguir al lder.

Divisin de la responsabilidad: como nadie, lgicamente, puede sentirse responsable personalmente

por las acciones de un grupo, tampoco nadie se siente personalmente responsable por alguna accin
dentro del mismo.

Tirana de la minora: los miembros de la minora estn en una posicin fuerte, por la insistencia en la
aceptacin de su posicin o de una posicin de compromiso. Los comits tienden a buscar decisiones
unnimes por ello la oposicin de unos pocos miembros pude ejercer una tirana injustificada sobre la
mayora.
Pautas para el buen uso del comit:

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Autoridad: la autoridad del comit deber explicarse en forma clara de modo que los miembros sepan
si su responsabilidad es tomar decisiones, hacer recomendaciones o tan solo deliberar y darle al
presidente algunas ideas sobre el asunto que se est considerando.
Tamao: es muy importante definir la cantidad de integrantes. La complejidad de las interrelaciones se
acrecienta mucho con el tamao del grupo; si el grupo es demasiado grande, tal vez no haya
bastantes oportunidades de una comunicacin adecuada entre sus miembros. Por otra parte, si el
grupo consta solo de tres personas, existe la posibilidad de que dos formen una coalicin en contra de
la tercera. En general, un comit debera ser lo bastante grande para fomentar la deliberacin, pero no
tan grande como para perder tiempo o alentar la indecisin.
Integrantes: a los miembros de un comit se los debe seleccionar con cuidado. Para que el comit
tenga xito, os miembros deben ser representativos de los intereses que intentan promover, deben
poseer la autoridad requerida y ser capaces de desempearse bien en el grupo.
Temas: deben escogerse cuidadosamente. El trabajo del comit deber estar limitado al tema que
pueda manejarse en una discusin de grupo. Para lograr que los comits sean eficaces, se debe
comunicar anterior y oportunamente a sus integrantes el tema de la reunin.
Presidente: las eleccin del presidente es crucial para una junta eficaz del comit. Esta persona puede
evitar las deficiencias, preparar la agenda, verificar que los resultados de la investigacin estn
disponibles para los miembros con la suficiente antelacin, formular propuestas definitivas y dirigir la
asamblea con la eficacia.
Eficacia de los costos: el comit debe compensar con los resultados el costo que supone para la
organizacin. Puede resultar difcil medir los beneficios siendo estos tangibles o intangibles.

PUNTO 4: Direccin Superior. Asamblea. rganos directivos. Gerencia General. Conceptos.

Caractersticas. Objetivos y funciones.
Direccin superior
Hablar de direccin superior es referirse al Gerente General, al presidente o vicepresidente de una compaa, a
un alto ejecutivo o directorio que ejerza real y sistemticamente la direccin de la empresa. Lo importante es
que las funciones que cumplan sean de direccin.
Llamamos direccin al nivel en que se toman las decisiones no programadas y se fijan las polticas de la
empresa. La direccin busca obtener que se mantengan las metas que satisfacen los fines previamente
establecidos, evitando que otros integrantes las modifiquen, ya sea por querer satisfacer fines propios o como
consecuencia de un comportamiento no racional; tambin busca obtener la elaboracin de nuevas metas como
consecuencia del proceso competitivo, por las que se logre una satisfaccin mayor de los fines de la direccin
superior.
Hay dos niveles:
Nivel Poltico-Legislativo: Es el que da toda la legislacin, las normas, el marco legal a la organizacin,
y tambin el marco poltico, es decir, en este nivel estamos dando todas las pautas para que los otros
niveles las apliquen. En este nivel se determinan los objetivos generales, los planes, polticas y
normas. Es el marco donde se desarrolla la accin organizacional.
Nivel Ejecutivo: Da cumplimiento a todas las normas, da las pautas y polticas a travs de las cuales se
va a tener que desarrollar toda la organizacin. Ejecuta, lleva a cabo las acciones que define el nivel
poltico.
Tipos de participantes:

Grupo de dirigentes: Es el que fija objetivos y planes y de ellos emanarn las rdenes generales.

Cuadros administrativos: Interpretan y transmiten las rdenes generales a los subordinados. Ellos no
pueden innovar, ni incorporar criterios propios a las rdenes, solo deben cumplirlas.

Subordinados
Asamblea de accionistas
Es el acto constitutivo de voluntad, es un grupo de personas que se constituyen con fines determinados, se vale
de cuerpos colegiados como ser: Directorio (S.A.) y el Consejo Administrativo (Cooperativas). Delega autoridad
en el Directorio para que conduzca la empresa. A su cargo estn las decisiones principales, tiene amplia
delegacin de facultades pero tambin amplias responsabilidades. La asamblea solo se rene cada cierto tiempo
para tomar decisiones de fondo.
Directorio
Es un cuerpo colegiado, al que le competen los objetivos y polticas bsicas de la organizacin. Decide y hace
ejecutar sobre temas principales de produccin, comercializacin, finanzas, etc. Tiene responsabilidad de gestin
ante la asamblea y selecciona los gerentes generales. Indica relacin de autoridad hacia abajo y representan la
voluntad de los accionistas desde el punto de vista jurdico.
Consejo administrativo: Cuando a los comits se les otorga el poder para tomar decisiones y emprender una o
todas las funciones administrativas de planificacin, organizacin, integracin del personal, direccin y control,

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se lo llama ejecutivo plural, el cual puede establecerse por Ley o ser el resultado de una decisin administrativa;
si se lo establece por Ley se llama Consejo de Administracin.
Funciones del directorio y del consejo administrativo
Fideicomiso: Es una funcin de los administradores del ente que implica el desarrollo de la gestin
econmica, en beneficio de los accionistas.
Determinar los objetivos de la empresa en trminos generales.
Seleccionar a los gerentes generales.
Controlar los planes y resultados. Es el control superior.
Aprobar los presupuestos.
Lograr la estabilidad de la empresa en el largo plazo.
Proponer la distribucin o inversin de los dividendos.
Contratar servicios externos.
Designar los bancos depositarios de la compaa.
Gerencia General
Es el rgano administrativo responsable de ejercer la administracin general de las actividades de la empresa,
por delegacin del directorio (objetivo). Tiene autoridad sobre los departamentos de administracin,
comercializacin, produccin, compras, personal, centro de cmputos, etc.
Funciones
Dirigir las actividades de la empresa de acuerdo con las polticas fijadas por el directorio.
Mantener debidamente informado al directorio.
Coordinar la actuacin de las distintas gerencias.
Aprobar o desaprobar los proyectos y planes propuestos.
Mantiene y hace cumplir el manual de la organizacin.
Aprueba los balances anuales y estados complementarios.
Controlar si las gerencias desarrollan su gestin de acuerdo a los objetivos establecidos.
Velar por el cumplimiento de las reglamentaciones y los procedimientos en vigencia, etc.
Atribuciones de la gerencia general:

Ejercer la autoridad jerrquica y autoridad delegada y responsabilidad asignada en el nivel, para dar
cumplimiento a los planes impuestos a la direccin superior y corrigiendo los desvos toda vez que sea
necesario.

Transformar las rdenes y criterios establecidos por el nivel superior en rutinas de trabajo para cada
departamento, porcentaje, sucesin, etc.

Instruir a los subordinados acerca de los recursos y procedimientos.

Controlar los resultados obtenidos e informar a la direccin superior.

Administrar los recursos (humanos, materiales, financieros), asignarlos y controlarlos.

Aplicar los sistemas recompensas y castigos.

Recurrir a la autoridad superior toda vez que sea necesario discernir conflictos que no sea posible
hacerlo desde el nivel de mando.
Gerencia General

SRL
SA

Direccin Superior
Nivel de Mando

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Lo importante no es el cargo en si
sino la autoridad que tengan

BOLILLA N 4
SUBSISTEMA ESTRUCTURA ORGNICA
PUNTO 1: Concepto. Estructura tradicional, burocrtica y moderna. Sus principales caractersticas.
Estructura orgnica. Concepto
Segn Etkin: La estructura es la forma de organizacin que adoptan los componentes de un conjunto, o bien, de
un sistema bajo condiciones de tiempo y lugar.
Decimos que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad y representan
propiedades especficas como conjunto y cuando adems las propiedades de los elementos dependen (en una
medida variable) de los elementos especficos de la totalidad.
Segn Mintzberg: La estructura de la organizacin puede definirse como el conjunto de todas las formas en que
se divide el trabajo, en tareas distintas consiguiendo luego la coordinacin de las mismas.
Concepto de diccionario: Distribucin y ordenamiento de partes de un todo. La estructura representa el estado
interno, en un momento dado, de las interacciones. Cuando nos referimos a las estructuras de la organizacin,
estamos involucrando a un conjunto ordenado de partes.
Orgnico: que tiene armona y consecuencia.
Concepto de integridad: En la estructura las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal forma que
en una cambio de los elementos de los componentes, afecta y genera cambios en los dems elementos, en las
relaciones entre los mismos, en la conducta final de las organizaciones.
Subsistema de estructura: Son partes en la disposicin del todo. Es la distribucin y orden de las partes que
sirven para sostn y apoyo del sistema de administracin. Ej.: reas de actividad Niveles jerrquicos
Funciones de cada rea interrelaciones.
Las estructuras son conjuntos de atributos y sus respectivas relaciones. Atributos mltiples y cambiantes.
Relaciones complejas.
Las estructuras evolucionan porque estn compuestas por individuos y las conductas de stos influyen en la
organizacin; tambin por avances tecnolgicos. La estructura no slo debe tener una evolucin perpetua sino
adaptable a cada etapa de la vida empresaria. La evolucin ayuda a lograr gestiones administrativas eficientes.
De all los distintos tipos de estructura a tratar.
Estructura Tradicional
Las estructuras organizativas se presentan desde las relativamente simples hasta las de elevado marco de
complejidad; en consecuencia, la formacin de las mismas ser significativamente diferente. La complejidad
provendr de la magnitud e importancia de los objetivos, de los procesos de decisiones, del sistema de
comunicacin empleado, de la incidencia del contexto, entre otros.
Al pretender analizar las estructuras tradicionales surgen las siguientes caractersticas distintivas:
Formalizacin atenuada: La formalizacin representa el uso de normas en una organizacin, algunas
organizaciones codifican cada tarea, describiendo hasta los detalles ms nfimos, asegurando su
cumplimiento. Las organizaciones con mayor grado de normas escritas estn ms formalizadas, de todo
ello se desprende que las descripciones de los cargos organizativos se encuentran preferentemente
especificadas, mientras que las normas imperantes se revisan constantemente en razn de que se las
supervisa en su cumplimiento.
Se habla de formalizacin atenuada, cuando el cuadro estructural se encuentra pobremente formalizado,
inexistencia de organigrama y de manual de organizacin, las funciones y las relaciones se desarrollan
dentro del marco de la tradicin y la costumbre, mientras que las consideraciones normativas no se
revisan.
Tendencia a la estabilidad: En las estructuras tradicionales es factible encontrar cierta predisposicin
regresiva en materia de cambios y de expansin, es admirada la instancia de estabilidad por la que
atraviesa la empresa ya que absorbida adecuadamente la situacin repetitiva que se presenta en el
comn de los das, sin circunstancias de cambio notorias, restar tiempo para otras actividades, fuera de
las especficamente desarrolladas dentro del marco empresario de que se trata.
Principio de la jerarqua: la estructura organizativa que se observa es estrictamente jerrquica, con poco
nfasis en el principio de especializacin, que logra eficiencia. Se suele llamar a ste tipo de estructura
jerrquica, por castas, es decir con insuficiente movilidad vertical.
Las empresas medianas y pequeas, son claros ejemplos de estructuras organizativas tradicionales,
donde se manifiesta un estilo de gestin absolutamente personalizado.

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Las relaciones entre superiores e inferiores jerrquicos tienen un profundo enlace personal ya que todos
los subordinados son tratados de similar manera y ello se realiza de acuerdo al afecto personal entre las
partes del sistema.
Dentro de stas relaciones nos encontramos con que:
o Las comunicaciones entre las partes son claras, amplias, buenas y frecuentes, las informaciones
se trasmiten por va informal.
o El grado de poder del superior sobre el subordinado es amplio, desde la eleccin del subordinado
hasta el despido sin justa causa.
o Existe centralizacin de las decisiones y sentido de monitorizacin; los superiores conservan la
decisin.
o Falta de suficiente planificacin estratgica.
Excesiva rigidez: estilo de conduccin autocrtica (dictadura).
Reglas acordadas por la costumbre y la experiencia.
nfasis en ubicacin jerrquica.
Centralizacin de las decisiones.
Existe mantenimiento de la organizacin con retroceso respecto a su contexto.
Permanencia en el mercado.
Bsqueda de objetivos a corto plazo, estabilidad y conservacin del patrimonio.
No cuestionamiento del poder.
Mercado protegido y tradicional.
Falta de motivacin y comunicacin.
Capacitacin y desarrollo: inexistencia de formacin adecuada. Se admiran los resultados pero sin
asumir riesgos.
Relaciones interpersonales entre dirigentes y dirigidos: Las informaciones descendentes son escasas, y el rumor
ocupa un lugar preferencial. Las ascendentes se hacen para agradar y las laterales no siempre se efectan
directamente. No obstante, las comunicaciones son claras y buenas (contenido informal). La relaciones laborales
para discusin de problemas son infrecuentes, representacin del poder como tctica.
El poder del superior es sumamente considerable. Naturaleza dominante de las decisiones centralizadas, no se
decide con libertad.
El subordinado:
Tiene inters de complacencia hacia el jerrquico superior.
Se adapta pasivamente a la organizacin.
Existe seguridad material cuando se es incondicional.
Responsabilidad basada en la obediencia.
No tiene iniciativas.
Necesidad del paternalismo del superior y de la organizacin.
El nivel de capacitacin es casi nulo, la disciplina se en cuenta sostenida por el jefe.
Se tiende a anular la capacidad innata.
Movilidad horizontal, vertical y criterios para el ascenso:
Cuanto mas arriba en la escala jerrquica se encuentre el individuo, mas inamovible ser su posicin.
Priva por lo general en ascenso en base al conocimiento y estima personal. Simpata y antipata del
superior.
Evolucin de la organizacin: Los cambios en la organizacin son poco frecuentes. Involucin.
Estructura Burocrtica
Max Weber: Caracteriz al modelo burocrtico como un complejo organizativo donde se encuentra
suficientemente representada la variable divisin del trabajo, donde los grupos humanos que componen la
organizacin cumplen con las funciones que por escrito se les asignan, de acuerdo a reglas tambin escritas y
que son las que en principio determinan las formas de resolucin de problemas.
Era una estructura emprica, es decir, basada en la experiencia.
Caractersticas:
Estilo de conduccin burocrtica, atada a normas y reglamentos.
Presencia de ordenanzas, decretos, reglamentaciones: Todo por escrito.
Respecto a la jerarqua: Centralizacin estructural y de la autoridad.
Eliminacin de aquello que se juzgue como arbitrario.
Principio de divisin del trabajo.
Centralizacin de las decisiones.
Especializacin creciente.
Ausencia de los factores creatividad, competencia e innovacin.
Relacin con el contexto:
Principio monopolstico

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 Los recursos de la organizacin deben ser libres de cualquier control anterior.

Tendencia a formalizar a proveedores e indiferencia hacia el pblico.
Bsqueda de objetivos: Independencia de cada individuo en la organizacin.
Relaciones impersonales de dirigentes y dirigidos:
Trato marcadamente impersonal.
Las informaciones descendentes son casi inexistentes.
Las informaciones segn reglamentos se dan con alto nivel de detalle.
Las informaciones laterales no estn formalizadas.
Muy formalizadas, nfasis en las importancia de las decisiones segn el nivel donde se practiquen.
Acotado el poder de acuerdo a las especificaciones que surgen de los manuales escritos.
Induccin del personal de acuerdo a la reglamentacin de los menores detalles.
El subordinado:
No posee iniciativa.
Se adapta en forma pasiva.
La seguridad es muy grande.
Independencia y tranquilidad.
Responsabilidad basada en el reglamento.
Acomodamiento al reglamento para contar con seguridad psico-social.
La disciplina es mantenida por el reglamento.
La capacitacin es confiada a especialistas.
El peso de los formalismo y reglamentos anula la capacidad.
Cada individuo en la organizacin burocrtica mantiene el derecho adquirido a continuar ejerciendo las
funciones anteriores, aun cuando las necesidades empresarias hayan cambiado; existe un acomodamiento
integral entre el individuo y su actividad, sin observar aqul que sta ya no es rentable.
Movimiento horizontal, vertical y criterios para el ascenso:
La movilidad horizontal es frecuente.
La movilidad vertical se encuentra limitada.
Entre los criterios de promocin, la antigedad sobresale como el mas importante.
Evolucin de las organizaciones: Atenuada ante la falta de competitividad.
Estructura Moderna
La aparicin de este tipo de estructura se debe al flujo de ideas provenientes de los pases con alto grado de
especializacin y desarrollo tecnolgico y a su vez como indispensable necesidad para cubrir las debilidades e
inconvenientes de otros tipos de estructuras organizativas, que no cumplan con las potencialidades que los
mercados requeran.
La brecha que cubre este tipo de estructura organizativa es la de la eficacia, es decir la manera en que se
cumplen los objetivos, de la eficiencia, atento al criterio mensurable denominado beneficio, y al factor de
perpetuacin de la empresa en el mercado: la expansin.
Caractersticas:
Flexibilidad. Estilo de conduccin basado en los resultados (operatividad).
Descentralizacin decisoria y comportamiento racional.
Divisin adecuada del trabajo y de la descentralizacin de la autoridad.
Comunidad de objetivos en relaciones cooperativas de grupo, consenso, integracin, compenetracin,
etc., todo de acuerdo a los objetivos de la organizacin.
La estructuracin empresaria es importante para lograr efectividad.
Encierra el concepto evolutivo.
Responsabilidad y confianza en cada individuo de la organizacin.
nfasis en el factor rentabilidad.
Relacin con el contexto:
Principio competitivo.
Movilidad del empresario en el mercado.
Innovacin.
Bsqueda de objetivos: Eficacia como medio y fin. Expansin. Racionalidad para el logro. nfasis en el largo
plazo.
Relaciones interpersonales entre dirigentes y dirigidos:
Trato personal y sistemtico.
El trato del superior con el subordinado se manifiesta en cada caso: ayuda, colaboracin y una formacin
adecuada.
Direccin por metas y delegacin de decisiones y responsabilidades.
Las informaciones ascendentes actan segn las pautas presupuestarias, existiendo resistencia por la
informacin que otorga ventajas.
Las informaciones laterales son frecuentes.

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Las comunicaciones son intensas (formales e informales).

Discusin de problemas y anlisis de las alternativas en reuniones de equipos, nfasis en la
participacin.
Los poderes son amplios desde la seleccin y posterior calificacin.
El subordinado:
Amplitud de iniciativa.
Adaptacin activa.
Inseguridad ante los frecuentes cambios.
La responsabilidad se adecua a los objetivos a alcanzar.
Movilidad horizontal, vertical y criterios para el ascenso:
Existe una adecuada caracterstica de auto-disciplina.
La capacitacin se encuentra a cargo de especialistas.
Existe sentido de perspectiva de carrera (movilidad vertical).
La movilidad horizontal slo busca la generalizacin por la idea de habilidad conceptual.
Por lo general el criterio fundamental de formacin es la eficiencia tcnica-profesional.
La formacin no cuenta con otra limitacin que los compromisos presupuestarios.
Evolucin de las organizaciones: Permanente evolucin por la frecuencia de la presin de la competencia.

PUNTO 2: Principios de estructuras orgnicas. Concepto. Unidad de mando. Espacio de control.

Homogeneidad operativa. Delegacin efectiva.
Principios de estructuras organizativas. Concepto
Conjunto de guas, pautas, orientaciones, fundamentos prcticos para quienes tienen que departamentalizar y
organizar la empresa.
Unidad de mando
Ningn empleado o funcionario en el cumplimiento de sus funciones responder a ms de un superior, en
consecuencia recibir todas las instrucciones solo por medio de dicho superior. Cada subordinado debe saber a
quien responder como superior y cada jefe debe saber quienes dependen de l.
Autoridad
Dependencia

Pluralidad de mando

Este principio se viola cuando dos o ms jefes supervisan a un mismo departamento (dualidad o multiplicidad de
mando).

Espacio de control
Tambin llamado mbito de control. Posee dos acepciones:

21

Las unidades o personas que dependen de un superior no deben exceder el numero que ste puede
dirigir y coordinar efectivamente.

Ningn jefe debe tener mando directo sobre un numero de subordinados mayor que el compatible con
una supervisin efectiva.
A mayor complejidad de la organizacin, menor ser el mbito de control. Naturaleza del trabajo (simple o
complejo).
A mayor capacidad, el espacio de control tiende a ser mayor. Capacidad del dirigido y el dirigente.
La disponibilidad de recursos de la empresa es otro factor a tener en cuenta. El tiempo del que dispone el
ejecutivo o responsable, la situacin geogrfica, los medios de comunicacin e informacin, la mayor o menor
concentracin de las personas, son otros factores a juzgar.
Ejemplo de violacin del principio, el gerente administrativo tiene una sobrecarga en la cantidad de
departamentos a controlar.

Gerente
administ.

Homogeneidad operativa
La palabra homogeneidad significa afinidad, posibilidad de agrupar bajo un mismo concepto.
Las actividades de la empresa se llevan a cabo mediante funciones para lograr los resultados planeados por los
jefes. Ningn jefe debe desempear funciones heterogneas. Cada jefe debe realizar actividades homogneas.
Las (tareas) actividades asignadas a una jefatura deben ser compatibles en cuanto a su naturaleza y
caractersticas.
Se viola este principio si existe una departamentalizacin inadecuada, como por ejemplo:
Gerente
General

Contadura
y
Ventas

Personal y
Produccin

Delegacin efectiva de autoridad y asignacin de responsabilidad

Para que una actividad sea efectivamente realizada debe comprender una compatible delegacin de autoridad y
la correspondiente asignacin de responsabilidad.
Cada funcin necesaria en una empresa debe ser asignada especficamente a un jefe responsable. Bajo
condiciones normales, tal asignacin de funciones debe concretarse en una sola cabeza. En cuanto a
responsabilidad, sta debe estar equilibrada con la correspondiente autoridad.
Autoridad: Es la facultad de mandar y poder de hacer obedecer. La autoridad es inherente al cargo.
Delegacin de autoridad: Capacidad de trasladar el poder de decisin sobre una materia. Trasladar autoridad no
significa desligarse de la responsabilidad.
Responsabilidad: Respuesta comprometida. Es inherente a la persona. Es la obligacin que surge al aceptarse
una autoridad para cumplirse con una funcin determinada.

PUNTO 3: Relaciones formales. Concepto. Tipos de relaciones formales: lineal, asesora y funcional.
Relaciones formales. Concepto
Son las que implican autoridad. Est dada por el organigrama. Lo formal en la estructura organizativa es aquello
que se puede identificar, surgen de las tareas bien definidas, son relaciones planeadas, tienen lmites bien
definidos.
La estructura formal es un mecanismo por medio del cual la gerencia orienta, coordina y controla.
Las relaciones formales e informales se encuentran estrechamente ligadas.
Tipos de relaciones formales
Lineal o militar

22

Le proporciona a un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado. Existe en todos los niveles de la
organizacin, como una escala, de ah el principio escalar: cuanto mas clara sea la lnea de autoridad, desde el
puesto gerencial mas alto de una empresa hasta el puesto de cada subordinado, mas clara ser la
responsabilidad en la toma de decisiones y mas eficaz ser la comunicacin organizacional.
Es la autoridad que ejerce en forma directa un superior sobre un subordinado. En el organigrama se representa
con lnea de trazo continuo.
Ventajas:
Favorece la aplicacin del principio de unidad de mando.
Permite la definicin clara de la dependencia, la autoridad, la responsabilidad y la competencia.
Permite la clasificacin de la comunicacin en funcin a los canales ascendentes y descendentes.
Desventajas:
Hace lento o burocrtico los pasos a seguir.
Dificulta la agilidad en las comunicaciones.
Limita las relaciones de tipo funcional.
Asesora o de staff
Consiste en investigar, estudiar y proporcionar consejos, propuestas, dictmenes, etc. a los responsables de
lnea facultados para tomar decisiones. Las funciones de staff son aquellas que ayudan al personal de lnea a
trabajar del modo mas eficaz para el logro de los objetivos. Solo apoya, ayuda tcnicamente, no tiene posibilidad
de tomar decisiones. En el organigrama se representa a travs de trazos partidos. Puede estar presente en
cualquier nivel de la organizacin.
Ventajas:
Se recurre a la opinin de un especialista que puede aconsejar de manera ventajosa.
Permite realizar el trabajo de una manera mas tcnica.
Reduce el margen de errores.
Desventajas:
No le da al asesor la importancia que tiene como especialista en su materia.
Si se lo consulta, a veces no se aplica el consejo que proporciona.
Se debe considerar la relacin costo-beneficio de implementarlo.
Autoridad funcional
Es el tipo de autoridad que se le otorga a un responsable o a un departamento para conducir y/o controlar
ciertos procesos, prcticas, polticas y otras cuestiones relacionadas con las actividades emprendidas por las
personas que estn en otros departamentos, siempre sobre la materia de su competencia. La pueden ejercer
los jefes de los departamentos de lnea, de servicio o de staff.
Ventajas:
Posibilita la agilidad de las comunicaciones.
Desventajas:
Dificulta la aplicacin del principio de unidad de mando.

Asesor
Legal

Asesor
Industrial

Producci
n

Gerente
General

Comercia
lizacin

Suc.
A

Asesor
Impositiv
o

Finanzas
y Control

Suc.
B

Suc.
C

*Autoridad de lnea
*Autoridad de staff
*Autoridad funcional

23

Personal

PUNTO 4: Departamentalizacin. Concepto. Proceso. Tipos de departamentalizacin por funciones,

por rea geogrfica, por tiempo, por cliente, por proceso, por producto y matricial.
Concepto de departamento: Es una seccin definida en una empresa u organismo, llames divisin o rama,
sobre la cual ejerce su autoridad un administrador, que es responsable por la realizacin de ciertas tareas
especficas. Es un agrupamiento de actividades homogneas y repetitivas a cargo de un responsable para
alcanzar un objetivo determinado.
Departamentalizacin. Concepto
Es el proceso por el cual se agrupan ciertas actividades en determinados sectores para posibilitar la dinmica de
la organizacin, es decir, con propsito de administrar.
Es el proceso horizontal que consiste en agrupar funciones en conjuntos homogneos especializados en el
cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos,
divisiones, secciones, etc.
Proceso
Etapas:

Enunciacin de los objetivos de la empresa.

Formulacin de objetivos secundarios, de polticas y de planes.

Identificacin y clasificacin de las actividades necesarias para realizar los objetivos previstos.

Agrupacin de estas actividades segn los recursos humanos y materiales de que se disponen y el modo
mas adecuado para usarlos.

Delegacin en el jefe de cada grupo de la autoridad necesaria para ejecutar estas actividades y
asignacin de la responsabilidad respectiva.

Coordinacin de estos grupos en sentido vertical y horizontal por medio de relaciones de autoridad y
sistemas de informacin.
Tipos de departamentalizacin
Por funciones:
El agrupamiento de actividades se realiza de acuerdo con las funciones o tareas de una empresa. Es el ms
utilizado. Se agrupan las actividades de acuerdo con su naturaleza y en concordancia con las actividades
principales de la organizacin. Ejemplo: la facultad (alumnado, secretara, mayordoma, etc.) en una empresa
(produccin, finanzas, comercializacin, personal).
Ventajas:
o
Es reflejo lgico de las funciones.
o
Mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales.
o
Sigue el principio de la especializacin ocupacional.
o
Simplifica la capacitacin.
o
Promociona medios de control rgidos en la alta direccin.
Desventajas:
o
Resta importancia a los objetivos globales de la empresa.
o
Especializa demasiado y hace ms estrechos los puntos de vistas del personal clave.
o
Reduce la coordinacin entre funciones.
o
La responsabilidad de las utilidades solo en la alta direccin.
o
Adaptacin lenta a los cambios del ambiente o contexto.
Por rea geogrfica o por territorio
Comn en empresas que operan en reas geogrficas amplias. Consiste en agrupar bajo las rdenes de un
directivo todas las actividades que se realizan en un rea o regin geogrfica. El factor es el lugar fsico donde
se realizan las actividades. Ejemplo: empresas con sucursales.
Ventajas:
o
Sita la responsabilidad a un nivel mas bajo jerrquicamente. Crea una sucursal, una oficina, etc.
o
Hace hincapi en los mercados y problemas locales.
o
Mejora la coordinacin en una regin.
o
Aprovecha la economa de las operaciones locales.
o
Mejor comunicacin personal con los intereses locales.
o
Proporciona un terreno de capacitacin mensurable para los futuros gerentes generales.
Desventajas:
o
Requiere mas personas con capacidad de gerente general.
o
Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales econmicos y puede requerir de servicios
como personal o compras a nivel regional.
o
Aumenta el problema de control para la alta direccin.

24

Por tiempo
En los niveles inferiores de la empresa, tambin llamado por turno, por horarios: en las actividades continuas.
Ejemplo: hospitales, comunicaciones, etc.
Ventajas:
o
Se puede prestar servicios ms all del horario cotidiano de trabajo.
o
Es posible usar un proceso ininterrumpido.
o
El equipo de capital caro se puede usar mas de ocho horas al da, cuando los trabajadores usan las
mismas mquinas en varios turnos.
o
Para algunas personas resulta conveniente trabajar de noche.
Desventajas:
o
Puede faltar supervisin en el turno de la noche.
o
Existe el factor fatiga para la mayora de las personas.
o
El hecho de tener varios turnos puede ocasionar problemas de coordinacin y comunicacin.
o
El pago de tiempo extra puede aumentar el costo del producto o servicio.

Por cliente
Consiste en agrupar las actividades de las organizaciones en departamentos que permiten reflejar el inters que
la empresa tiene por el cliente. Para atender los requerimientos de grupos consumidores claramente definidos.
Los clientes son la clave de las formas en que las actividades se agrupan, cuando cada una de las cosas que la
empresa hace para ellos est bajo la direccin de un jefe de departamentos.
Ventajas:
o
Estimula la concentracin sobre las necesidades del cliente.
o
Le da a los consumidores la sensacin de que se encuentra con un proveedor comprensivo.
o
Adquiere destreza en el rea de la clientela.
o
Facilita captar las necesidades del demandante.
Desventajas:
o
Dificulta a veces coordinar operaciones entre demandas antagnicas del consumidor. Ej.: mayorista,
minorista.
o
Requiere gerentes y staff de asesoramiento, expertos en los problemas del consumidor.
o
Puede ser que los grupos de consumidores no estn claramente definidos. Ej.: grandes corporaciones en
contraste con otros negocios corporativos.
o
No siempre las ventas son iguales en todos los perodos. Entonces en las ventas para algunos clientes
que estuvieron en baja, los recursos aplicados a esa seccin quedan desaprovechados.
Por proceso o por equipo
Se rene a los empleados, los materiales, la tecnologa y las instalaciones con el fin de ejecutar una operacin
particular. Se agrupan las actividades en departamentos atendiendo a las caractersticas del proceso productivo,
especialmente en sus etapas; o bien atendiendo al tipo de equipo que se utiliza en el proceso. Ejemplo:
empresas manufactureras industriales. Se busca obtener ventajas econmicas. Un ejemplo de la
departamentalizacin por equipo es el departamento de procesamiento electrnico de datos.
Ventajas:
o
Logra ventajas econmicas.
o
Usa tecnologa especializada.
o
Utiliza habilidades especiales.
o
Simplifica la capacitacin.
o
Descentralizacin de las actividades-delegacin de autoridad.
o
Mayor productividad.
Desventajas:
o
Es difcil la coordinacin de los departamentos.
o
La responsabilidad de las utilidades est en la alta direccin.
o
Inadecuada para el desarrollo de gerentes generales.
o
Problemas de control para la alta direccin.
o
Es difcil mantener lo econmico centralizado.
Por producto
Consiste en asignar a una jefatura todas las actividades (fabricacin, venta, ingeniera, etc.) relacionadas con un
producto o lnea de producto determinado otorgando la autonoma necesaria. Existirn tantos departamentos
como lneas de productos elabore la empresa.
Ventajas:
o
Sita la atencin y el esfuerzo en la lnea de productos.

25

o
Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados.
o
Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios.
o
Mejora la coordinacin de las actividades funcionales, por ello, mejor servicio a los clientes.
o
Coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de divisin.
o
Proporciona un campo de capacitacin mensurable para los gerentes generales futuros.
Desventajas:
o
Requiere mas personas con habilidades de gerente general.
o
Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales econmicos.
o
Presenta un mayor problema de control para la alta direccin.

Matricial
Es la combinacin de la departamentalizacin por funciones y por producto (o proyecto) incorporado en la
misma estructura organizacional. Ejemplo: empresa de construccin (edificacin de un puente), en la industria
aeroespacial (lanzamiento de un satlite), en mercadotecnia, etc. Cada proyecto o programa requiere la
identificacin de un responsable a cargo.
Ventajas:
o
Orientado a los resultados finales.
o
Se mantiene la identificacin personal.
o
Identifica con precisin la responsabilidad de los resultados del proyecto o del producto.
o
Posibilita el desarrollo de especialistas.
o
Es adaptable, ya que permite la atencin simultanea de proyectos o productos muy diferenciados.
o
Permite la utilizacin comn de recursos en varios proyectos.
Desventajas:
o
Existe conflicto en la autoridad de la organizacin.
o
Posible falta de unidad de mando.
o
Requiere un gerente eficaz en relaciones humanas.
o
Puede incrementar los costos de coordinacin y consumir mucho mas tiempo (en la utilizacin de
recursos comunes y de tiempos de ejecucin de proyectos).
o
Dificulta la comprensin de la tarea propia y a veces la del conjunto.
Pautas para la eficaz comprensin del criterio matricial:

Definir los objetivos del proyecto o tarea.

Planificar (clarificando) los roles, autoridad y responsabilidad de los gerentes miembros del equipo.

Asegurarse de que la influencia se base en conocimientos e informacin mas que en el rango.

Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de proyecto o producto.

Seleccionar para el proyecto, un gerente experimentado que pueda proporcionar liderazgo.

Emprender el desarrollo de la organizacin y del equipo.

Instalar centrales apropiadas de costos, tiempo y calidad que comuniquen de una manera oportuna las
desviaciones de los estndares y del alcance del proyecto.

Recompensar con justicia a los gerentes del proyecto y a los integrantes del equipo.
Por nmeros puros o simples: consiste en reunir a todas las personas que han de ejecutar las mismas tareas y
colocarlos bajo la autoridad de un jefe.
Lo nico que se toma en cuenta es el nmero de personas que integran el rea, de eso depende el xito. Fue un
mtodo para la organizacin de tribus, clanes y ejrcitos. Hoy en da prcticamente no tiene aplicacin. Ejemplo:
ejrcito, limpieza (como sector), etc.

26

BOLILLA N 5
SUBSISTEMA DE ORGANIZACIN FUNCIONAL
PUNTO 1: Funcin Comercial. Concepto. Objetivos. Investigacin de mercados. Variables productos,
precios, comunicacin y distribucin. Estructura Orgnica.
Funcin Comercial. Concepto.
Es el proceso de determinar que desean las personas, que precios estn dispuestos a pagar, que cantidades
absorbern, que marcas prefieren, que esta haciendo la competencia, que caractersticas deben tener los
productos, en que zona se vendern y una vez fijados estos elementos, ponerse de acuerdo con produccin
para: los diseos, las mejoras, la fijacin de costos, la decisin de empaques y marcas, canales de distribucin,
etc.
Se ocupa de todo lo concerniente a la distribucin y estimulo de la corriente de mercaderas del productor al
consumidor o usuario a fin de satisfacer al mximo a estos y lograr los objetivos de la empresa.
Es el rea bsica de la empresa encargada de colocar en el mercado los productos que elabora la empresa, se
entiende que lo debe hacer a los mejores precios y en las mejores condiciones de cobranzas posibles. Son las
VENTAS propiamente dichas, su PROMOCIN y PUBLICIDAD.
Es una funcin empresaria que involucra:
Investigacin de mercado.
Desarrollo de productos.
Fijacin de precios.
Comunicacin.
Promocin.
Ventas.
Distribucin de productos y servicios.
Caractersticas de la funcin comercial:
Es un subsistema esencial.
Sumisin a ella de otros subsistemas de la empresa.
Contiene normas generales aplicables universalmente, pero especficas a cada empresa, pas y
producto.
ntima relacin con la micro y macroeconoma.
ntima vinculacin con la competencia.
Precios fijados por margen de beneficios o por estrategias desiguales.

27

Comercializacin o mercadotecnia: proceso de determinar la demanda de los consumidores en materia de

productos o servicios, motivar su compra y distribuirlo hasta el consumo ltimo, obteniendo un beneficio.
(BRECH)
Marketing: funcin total relativa a analizar, crear y desarrollar nuevos productos, embalajes, precios,
distribucin, ventas, promocin y publicidad de las mercaderas y servicios de cualquier empresa.
Pueden distinguirse 2 dimensiones del marketing:
o Estratgico: anlisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones. Lo que el comprador
busca no es el producto como tal sino el servicio que ste le puede ofrecer. La funcin es seguir la
evolucin del mercado de referencia e identificar los diferentes productos mercados y segmentos
actuales o potenciales.
o Tctico u operacional: es la gestin comercial, se centra en la realizacin de un objetivo de cifras de
venta y se apoya en los medios tcticos basados en la poltica de producto, distribucin, precio y
comunicacin.
Se pas desde un ENFOQUE DE VENTAS (colocar productos en el mercado), hacia el ENFOQUE DE
COMERCIALIZACIN (detectar las necesidades del consumidor).
As{i se establece un BLANCO DE MERCADO constituido por los consumidores, esto constituye la base de la
funcin empresaria. Para conocer el comportamiento y reacciones de los consumidores y/ o eventuales
compradores, es necesario integrar los enfoques de comercializacin (necesidades del consumidor) y el de
produccin (que parte de la tecnologa) llamado ENFOQUE INTERFUNCIONAL.
La comercializacin es un proceso configurado por crculos concntricos que rodean al blanco del mercado
(consumidor) al que la organizacin accede a travs de variables controlables y no controlables.
Variables Controlables: (las cuatro P de Mc. Carthy)

Producto

Precio

Plaza (canales de distribucin)

Promocin (comunicacin + ventas)

Variables No Controlables:

Ambiente social y cultural

Ambiente poltico y legal

Ambiente econmico

Estructura y recursos de la empresa

Competencia.

Ambiente social
y cultural

Producto

Ambiente poltico
y legal

Plazo

Consumidor
Precio

Estructura y recursos
de la empresa

Competencia

Promocin

Ambiente econmico

Objetivos
Mayor participacin en le mercado. Colocacin en el mercado de los productos elaborados por el empresa a los
precios mas remunerativos y en las mejores condiciones de cobranzas obtenibles, informando a sus superiores
sobre las posibilidades de demanda del mercado y sus precios estimados.
Investigacin de Mercados
Proceso cientfico de deteccin, inteligencia, procesamiento y anlisis de la informacin necesaria para la
adaptacin y orientacin del sistema empresa.
Ve a qu mercado va a lanzar el producto, considerando clientela, gusto y analizando la competencia.
Su objetivo es detectar las necesidades reales o latentes de los demandantes potenciales de los productos o
servicios con que la empresa interacta en el contexto socio- cultural.

28

La investigacin de mercado es una herramienta necesaria para conocer, entender, a partir de ella, cules son
las conductas del consumidor y as reducir la incertidumbre.
Pasa de un estado de incertidumbre total a un estado de riesgo en la toma de decisiones.
Certeza

Incertidumbre

Informacin

Riesgo

Informacin

Tipos de investigacin de mercado:

Investigacin de antecedentes: recurre a datos secundarios,

informaciones y estadsticas para conocer el fenmeno comercial en cuestin. Se le dice investigacin
de escritorio y aunque su costo es reducido, la informacin que se obtiene es muy general y sirve slo
de aproximacin al tema.

Investigacin cuantitativa: obtencin de datos primarios, recurriendo a

encuestas a los involucrados en el proceso comercial (consumidores actuales y potenciales). Su costo y
utilidad son mayores que en mtodo anterior. Orientado a conocer el tamao del mercado y cuantificar
el costo de venta por zona, la cantidad de ventas de cada vendedor, la cantidad de ventas por zona
geogrficas, etc.

Investigacin cualitativa: es anloga al mtodo anterior en cuanto al

procedimiento y en que se profundiza ms en cada encuesta, por ello, obtiene informacin ms precia y
detallada pero abarcando menor cantidad de casos. Orientada a las caractersticas del mercado y a:
Quin usa el producto? Se debe distinguir entre el comprador y el consumidor ya que ambos
pueden o no ser la misma persona.
Cmo se usa el producto? Cambios o nuevos usos que el demandante le pueda dar.
Cules son sus costumbres y hbitos? Lealtad hacia la marca, esto afecta el uso del producto y
condicionan el consumo del mismo.
Investigacin motivacional: son secciones de grupos reducidos conducidos por un psiclogo
especializado en indagaciones comerciales. Tanto la motivacional como la cualitativa, se suelen
combinar con la cuantitativa para darles una validez estadstica.
Anlisis de distribucin: es la disponibilidad del producto al consumidor final. Analiza tanto los canales de
distribucin como su costo.
Investigacin publicitaria: es la difusin del producto y el grado de conocimiento del mismo. Abarca el
contenido del mensaje, los medios publicitarios utilizados y la promocin de ventas utilizada.
Investigacin del producto: analiza las caractersticas del producto como ser: diseo y contenido del
producto, envase y presentacin, precio, ciclo de vida del mismo.
Variables
ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIN: el subsistema de comercializacin utiliza 4 variables que son
independientes para el anlisis, pero que al momento de su aplicacin convergen en una estrategia integrada de
comercializacin.
ESTRATEGIA DE PRODUCTO: su funcin principal es buscar y detectar los deseos ocultos y latentes del
consumidor por nuevos productos o por la innovacin de productos existentes.
Ventajas:
Diferencia fsica del producto: est dada por los atributos o caractersticas intrnsecas del producto, se
pone nfasis en la utilidad del mismo.
Diferencia simblica del producto: est dada por la aureola de simbolismo que envuelve al producto. Se
pone nfasis en la expresin.
Esto constituye la unidad porcentual del producto.
Para identificar y diferenciar el producto se pone nfasis en 2 aspectos:
1. En el envase o presentacin: por su caracterstica debe ser atractivo, seguro, cmodo. Para definir el
envase y su empaque se debe tener en cuenta los siguientes aspectos: atraer la atencin, infundir
confianza, que sea adecuado para almacenar y exhibir, que conserve la higiene y la calidad, que tenga
la cantidad adecuada para el consumo habitual.
2. En la marca: debe ser fcil de recordar, identificar y de fcil pronunciacin. Debe tenerse presente:
identificacin (relacin entre el producto y el cliente), facilitar la recordacin del nombre, facilitar la
lectura y expresin.
ESTRATEGIA DE PRECIO: desde el punto de vista econmico existen distintos procesos para la formacin del
precio. stos procesos estn condicionados por los distintos mercados.
Existen 4 tipos bsicos de mercado:

29

Existen

Competencia perfecta.
Monopolio.
Competencia monopolstica.
Oligopolio.
distintas metodologas para fijar el precio, que se pueden sintetizar de la siguiente manera:
Mtodos de costos ms un plus: es el ms tradicional, pero el ms obsoleto por su insensibilidad de la
realidad del mercado (pone nfasis en todo el proceso productivo).
Margen flexible: anlogo al anterior, adecundose a las cambiantes circunstancias del mercado.
Precio imitativo: segn la competencia.
Precio experimental: se utiliza especialmente en el lanzamiento del producto.
Precio segn el ciclo de vida del producto.
Precio de mercado: se basa en lo que los consumidores estn dispuestos a abonar por el producto.
Precios impares o no redondeados: $0,99 es en realidad $1
Precio de prestigio: son aquellos que tienen un alto componente psicolgico, se fija en cuanto a la
expectativa o racionalidad de los consumidores (subjetivo).
Precio por discriminacin: cuando el consumidor adquiere por gran cantidad (cuantitativo: pags 1,
llevs 2).
Precio por zona geogrfica.
Precio por atraccin: ofertas.
Precios diferenciales: se diferencian por lnea de producto.

ESTRATEGIA DE COMUNICACIN: pone en contacto al productor con el comprador. Los objetivos generales del
proceso de comunicacin son bsicamente:
Informar: se utiliza en la etapa inicial, para dar a conocer el producto.
Persuadir: se utiliza en la etapa de madurez: inducir a la compra.
Recordar: para que se vuelva a comprar.
Los objetivos generales guardan relacin con el ciclo de vida del producto, para ello se basa en 2 metodologas:
o Publicidad: es una comunicacin unilateral e impersonal dirigida a un determinado segmento de
mercado para persuadir a los consumidores potenciales en sus pautas de comportamiento respecto a
nuestro producto. Comunicacin hacia una audiencia annima. Se consideran 3 aspectos:
La inversin a realizar: se pueden desarrollar los siguientes mtodos:
Porcentaje sobre el monto de ventas.
Porcentaje sobre los beneficios de la empresa.
Clculo en funcin al retorno estimado de la inversin publicitaria.
Comparacin con lo gastado por los competidores.
Un monto fijado por el directorio o la gerencia.
Medios a utilizar: hay que considerar, la cobertura del medio (alcance en el mercado), la frecuencia
(nmero de veces que se expone a la audiencia), el tamao (en funcin a la duracin).
El mensaje: depende de lo que se quiere transmitir.
o Promocin de Ventas: son actividades destinadas a estimular la accin de compra sin utilizar medios
masivos de comunicacin, por ejemplo, demostraciones, muestras gratis, etc.
La venta directa es considerada m{as efectiva que cualquier comunicacin o personal, pero es mucho mas
costosa.
ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIN O LOGSTICA DE DITRIBUCIN: puede estar dada por la presencia de un depsito
o expedicin o el establecimiento de la poltica del manejo de toda la distribucin.
La funcin bsica de los canales de distribucin es concretar el encuentro de la oferta y la demanda. Se divide
en:
Distribucin logstica de produccin: movimiento de materias primas hasta el final del proceso de
fabricacin.
Distribucin logstica de comercializacin: movimiento fsico del producto desde la planta hasta el
consumidor.
Funciones de la distribucin:
Transporte
Fraccionamiento
Almacenamiento
Promocin
Bsqueda y localizacin de clientes
Contacto con los compradores
Negociacin de las condiciones de venta
Preparacin de pedidos

30

 Transferencias de propiedad
Financiacin
Cobranzas
Informacin del productor al consumidor y viceversa.
Estructura de los canales de distribucin:

Canales directos: posibilitan un mayor control de la comunicacin por parte de la empresa productora,
son ms flexibles frente a los cambios del mercado pero requieren mayor inversin en bienes de uso, de
cambio y crditos. Implican un esfuerzo mayor para lograr una cierta cobertura. Pueden ser:
o Locales de venta
o Corredores
o Correos
o Instalaciones

Canales indirectos: facilitar la cobertura y requerir una menor inversin, pero correlativamente son ms
dbiles en control, promocin y flexibilidad. Pueden ser:
o Cortos:
- minoristas
o Largos:
- Distribuidores
- Mayoristas
por medio de eslabones
- Representantes
Cobertura de mercado:
Distribucin intensiva: trata de lograr la mxima cobertura llegando al mayor nmero posible de puntos
de venta.
Distribucin selectiva: recurre a intermediarios escogidos por su calidad de servicio, actitud tcnica,
orientacin comercial, etc.
Distribucin exclusiva: implica vender a un nico intermediario.

PUNTO 2: Funcin produccin. Concepto. Objetivos. Dimensin. Localizacin. Diseo del producto y
del proceso. Planeamiento y control de la produccin. Control de calidad. Logstica de produccin.
Estructura orgnica.
Funcin produccin. Concepto
Transformacin de ciertos insumos en productos (bienes o servicios). Todo fenmeno de produccin puede ser
concebido como un sistema, con sus insumos, procesos de transformacin y productos.
Elabora los productos o se encarga de la prestacin de servicios por parte de la empresa.
Conjunto de actividades organizadas que tienen por objeto transformar determinados insumos en productos que
pueden ser bienes fsicos o servicios. A travs de este proceso de produccin se busca generar valor agregado a
los insumos que se incorporan al proceso.
Objetivos
nfasis en los atributos del producto, calidad. Los objetivos utilizados para medir el desempeo de la produccin
son:
Costo: Total de erogaciones en que debe incurrirse para obtener el producto.
Calidad: La medida en que el producto elaborado o servicio brindado satisface las necesidades del
cliente.
Flexibilidad: Adaptacin de la produccin a los requerimientos de la demanda.
Entrega: Aptitud para llegar al consumidor en momento y lugar adecuado.
Dimensin
Tiene relacin con la capacidad de procesamiento de la produccin. De la dimensin resultar la capacidad
instalada.
La capacidad instalada es la cantidad de productos que puede elaborar un proceso por unidad de tiempo.
Hasta la dcada del 80 la tendencia fue instalar fbricas de gran dimensin sustentadas por el principio de
economas de escala. Luego hubo un trnsito hacia unidades productivas de menor dimensin que logran ser
econmicas en base a los adelantos de la automatizacin y que, por ende, implican una aplicacin creciente de
tecnologa informtica al equipamiento productivo. Esto ha dado lugar a un avance desde el tradicional criterio
de economa de escala hacia la economa de alcance, donde un mismo equipamiento puede producir mltiples
productos a menor costo, en forma combinada que separadamente, ya que se observa la quiebra de empresas
dotadas de enormes instalaciones.
Con el trnsito de enormes instalaciones o unidades productivas de menor dimensin se aportaron nuevos
atributos:

Notable flexibilidad en el desarrollo y diseo del producto (materiales alternativos)

31

Rpida respuesta a los cambios del mercado

Veloz procesamiento de la produccin
Mejor planeamiento, programacin y control de la produccin y el mantenimiento

Localizacin
Ubicacin geogrfica de la planta, lo que tiende a minimizar el flujo de los costos a largo plazo. Factores
determinantes de la localizacin:
Disponibilidad de materias primas.
Disponibilidad de energa.
Posibilidad de contar con recursos humanos necesarios Cercana del mercado comn.
Leyes de promocin industrial.
Infraestructura adecuada.
No es fcil que todos estos factores coincidan en una ubicacin, lo que lleva a analizar la combinacin mas
conveniente ya que los costos de cambiar de lugar una planta resultan elevadsimos.
La decisin de localizacin es poco frecuente, con mltiples alternativas, por lo cual se debe elegir la ms
conveniente, siempre con un enfoque de largo plazo, dado el impacto de la decisin de localizacin en el tiempo,
en razn de su irreversibilidad. Corresponde al nivel estratgico.
Tecnologa: constituye una de las variables claves de la estrategia organizacional en general y de la estrategia
de produccin en particular. Puede ser definida como estado en que se encuentra el conocimiento aplicado a
cerca de una actividad. Como tal, constituye un conjunto de posibilidades o alternativas de acceder a nuevos
productos y procesos de produccin (por supuesto, ms eficientes).
Produccin y Transferencia de tecnologa: la tecnologa puede producirse internamente en la empresa o
adquirirse.
Los proveedores de tecnologa pueden ser otras empresas del ramo o entidades especializadas en la produccin
de los denominados paquetes de tecnologa. Las formas habituales de retribucin consisten en un precio por el
paquete, una regala sobre las ventas o una combinacin de ambas.
La transferencia de tecnologa consiste en el traslado del conocimiento aplicado entre las empresas, pases,
ramas de la actividad econmica y/ o campos de conocimiento. Es limitada, lenta, costosa y debe ser estudiada
cuidadosamente.
La comercializacin de tecnologa se hace bajo la forma de 3 productos distintos:
Know How: incluye solamente los datos y especificaciones necesarios para desarrollar, a partir de ellos,
la ingeniera de produccin.
Ingeniera Bsica: comprende diagramas de procesos, caractersticas de los equipos, especificaciones de
los materiales, normas de diseo, etc.
Ingeniera de detalle: llega ya hasta los clculos detallados del diseo, los planos, las especificaciones
precisas de los equipos y los materiales, as como toda la informacin necesaria para la construccin y
montaje de la planta.
La tecnologa puede ser transferida bajo 2 modalidades distintas:
Incorporada: cuando se la vende junto con plantas, lneas de produccin o equipos.
Desincorporada: cuando se la transfiere como un producto independiente, por separado, de cualquier
bien fsico.
Diseo del producto y del proceso
En un principio, la produccin se estudiaba centrndose en el proceso, los tiempos, los movimientos, la
disposicin de la planta y todo lo inherente a la ingeniera industrial.
Luego del enfoque de comercializacin, se comenz con la misin de la organizacin y con las necesidades de
los consumidores.
Diseo tcnico del producto: definir la forma, color, tamao, calidad, confiabilidad y dems atributos
inherentes a la caracterizacin merciolgica del producto, as como ciertos aspectos derivados de ella
(desempeo, factibilidad de produccin, costo, etc.).
Es una labor que combina creatividad, investigacin, evaluacin, refinamiento y aprendizaje que se desenvuelve
a travs de un proceso iterativo que generalmente continua hasta alcanzar el nivel deseado.
El diseo del producto puede estar orientado a la elaboracin de:
Productos estandarizados.
Productos pedidos a clientes.
Factores intervinientes en el diseo del producto:
Factor funcional: el producto debe realizar las funciones que satisfacen las necesidades del consumidor.
Factor valor: beneficio que espera el usuario, calidad del producto.
Factor de uso: es la facilidad de manejo del producto.
Calidad del diseo.

32

Factor esttico: como est presentado el producto.

Factor de seguridad: probabilidad que el producto se desempee satisfactoriamente durante un perodo
determinado, garanta.
Factor de durabilidad: vida til probable del producto.
Esquema secuencial de la estrategia de produccin y su vinculacin con la comercializacin:

MISIN DE LA ORGANIZACIN

ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIN
BLANCO DE MERCADO: CONSUMIDOR
PRODUCTO

ESTRATEGIAS DE PRODUCCIN
PRODUCTO
Desarrollo y diseo del producto
PROCESO
Tecnologa, mtodos de produccin, equipamiento.
PLANTA
Dimensin, capacidad, localizacin.
Diseo del proceso productivo: desde la entrada de la materia prima hasta la salida del producto en s. Se
deben considerar 2 aspectos:

Tipo de produccin.

Influencia de la tecnologa o de la mano de obra en el proceso productivo.

En cuanto al tipo de produccin existen diferentes clases:

Produccin Continua: secuencia rutinaria y permanente en el proceso de elaboracin, industrias donde

entra la materia prima y sale directamente el producto.

Produccin por Montaje: comienzan con el mecanizado de piezas y concluyen en una lnea de montaje,
se fabrican primero las partes y luego se ensamblan (automviles).

Produccin Intermitente: se fabrica por partes, como los muebles, que implican armado, pulido, pintado,
etc.

Produccin por Proyecto: se adapta al producto final o a la demanda especfica del consumidor, como en
la industria de la construccin.
Con relacin a la influencia de la tecnologa o de la mano de obra, hay que definir claramente la secuencia del
proceso para lograr:

Eficiencia: relacin entre el proceso previsto y los resultados obtenidos.

Interaccin: relacin entre la mano de obra y el proceso, evitar mano de obra ociosa o improductiva.
Planeamiento y control de la produccin
El planeamiento de la produccin se integra con el planeamiento de gestin de la organizacin y nuclea las
decisiones tcticas de la funcin de produccin. Orientado a evaluar costos del proceso productivo y sus
insumos. Se pone nfasis en la apropiada utilizacin de materias primas, materiales, tecnologa, mano de obra y
otros insumos generales durante el proceso de produccin.
Su estructura es tpicamente jerrquica y se asocia con el horizonte temporal de los respectivos planes:

Planeamiento: generalmente anual. Establece cantidad de productos a elaborar e insumos requeridos

para cada mes.

Programacin: para perodos mas breves (1 a 4 meses). Determina la secuencia (orden) en que se
ejecutarn las rdenes o lotes a producir, cronologa (tiempo) y recursos a aplicar.

Lanzamiento: orden de ejecutar la produccin del da, semana.

33

Control de calidad
Es cuando se evala la calidad del producto. Existen 2 conceptos de calidad:

CALIDAD DE DISEO: grado de coincidencia entre los

atributos del producto diseado y los requerimientos del cliente.

CALIDAD DE CONCORDANCIA: grado de coincidencia

entre el producto elaborado y el producto diseado.
El propsito de un programa de calidad es lograr una vocacin permanente de todos y cada uno para mejorar el
desempeo, que es medido a travs de sus atributos claves con vistas a la excelencia de la gestin conjunta.
El control de calidad se gua por ciertos principios, entre ellos:

La calidad de un producto no depende de su inspeccin final sino de su fabricacin.

El control de calidad no implica la seleccin ni la clasificacin de los productos.

Debe ser hecho con la idea de previsin, es decir, evitar que se produzcan fallas, en lugar de esperar a
ver si se producen y luego proceder a corregirlas.

Debe aplicar el mtodo cientfico en su mayor extensin.

Debe capacitar y entrenar adecuadamente al personal.

La responsabilidad por la calidad es compartida entre varios departamentos del rea produccin, por lo que
existen 3 funciones de la calidad:

Legislativa: definir la calidad del diseo y corresponde al departamento de ingeniera del producto.

Ejecutiva: se efectiviza a travs del cumplimiento de las normas de calidad y efectuando control en el
proceso de produccin, llevado a cabo por Fabricaciones u Operaciones.

Judicial: radica en el control de que se cumpla con lo establecido, le corresponde al departamento

Control de Calidad.
La filosofa de la calidad total implica generalizar en la organizacin la aplicacin de los criterios y mtodos
de calidad que tradicionalmente se han centrado solo en el producto, de esta forma se pretende que todo lo que
se hace en la empresa, los servicios internos que un sector presta a otro y las misiones que asume cada
responsable alcancen estndares equiparables a los que estableceran si fueran prestados a terceros si tuvieran
que enfrentar las exigencias del mercado.
Logstica de produccin
Est integrada por las actividades que convergen a apoyar la gestin de produccin. Las principales actividades
que brindan soporte logstico a la produccin son:
1) Abastecimiento: comprende 3 subfunciones que son almacenaje, compras y recepcin, que interactan
entre s. Es el rea que se ocupa de proveer materia prima e insumos necesarios para el proceso
productivo. Actividades de abastecimiento:

Manejo de los almacenes de materias primas, materiales y repuestos.

Control de la existencias y deteccin de la necesidad de compras.

Estudio del mercado proveedor y localizacin y desarrollo de fuentes de aprovisionamiento.

Planeamiento de compras.

Ejecucin de las compras incluyendo importaciones.

Manejo y control del trfico de los bienes comprados.

Recepcin de los bienes.

2) Expedicin y distribucin fsica
3) Mantenimiento: conservar los bienes, ya sea, directa o indirectamente productivos en condiciones
adecuadas de funcionamiento y eficiencia. Los objetivos del mantenimiento apuntan tanto a la
satisfaccin de necesidades que surgen de su propia definicin como la minimizacin de los costos en
que incurra.
4) Recursos Humanos
5) Servicios de planta: son adicionales y actan de apoyo al proceso productivo principal. Suministra
energa elctrica, gas, aire comprimido, vapor, para llevar a cabo la produccin. Tambin incluyen el
tratamiento de afluentes contaminantes del ecosistema.

PUNTO 3: Funcin Finanzas. Concepto. Objetivos. Mercado Financiero. Decisiones Financieras.

Estructura Orgnica.
Funcin Finanzas. Concepto
Encargada de un ptimo uso de los recursos puestos a disposicin de la empresa, buscar y obtener fondos
necesarios para el giro de la misma.
Comprende todo lo que hace a la cuestin registral, contabilidad general, de costos, impositiva, finazas, control y
presupuestos, seguros, etc.
Tiene como propsito bsico elevar al mximo el valor de la empresa para sus dueos o accionistas, que se
logra a travs de la rentabilidad que se genera en la gestin empresarial.

34

Est subdividida en 2 secciones:

FINANZAS: referida al movimiento de fondos. Gestin financiera. Incluye:
- Otorgamiento de crditos a los clientes.
- Cobranzas.
- Manejo y custodia de fondos y valores.
- Programacin y control de actividades.
- Administracin impositiva, planificacin econmico- financiera.
- Seguros.
- Pagos
- Tesorera.
CONTROL: proceso de formacin orientada al control de gestin. Manejo de la informacin en lo relativo
a la gestin empresaria. Incluye:
- Contabilidad General.
- Contabilidad de costos.
- Auditoria Interna.
- Auditoria financiera.
- Cuantas a cobrar.
- Bienes de cambio.
Objetivos
Obtener fondos para el desarrollo de las actividades y elevar al mximo el valor de la empresa para sus dueos
o accionistas (se logra a travs de la rentabilidad generada en la gestin empresaria).
Mercado Financiero
mbito donde actan la oferta y la demanda con respecto al dinero. Se rige por las leyes de la oferta y la
demanda, a una tasa de inters determinada se equilibra el mercado y se igualan ambas fuerzas. Hay una
legislacin de fondos: Ley de Entidades Financieras.
Caractersticas:
o Divisin entre financiacin del capital de trabajo (mercado de dinero) y financiacin de proyectos de
inversin (mercado de capitales).
o Segmentacin del mercado entre operaciones de relevancia (banca mayorista) y operaciones con
particulares y pequeas empresas (bancas minoristas).
o Concrecin de transacciones financieras donde no existe un movimiento real de fondos (Economa
simblica).
o Tendencia a operar a largo plazo cuando ms estable es la economa nacional.
o Tendencia a una creciente globalizacin.
o Operaciones entre dos o ms empresas o personas, las cuales toman fondos de entidades especializadas
a prestar.
o Mercados sumamente complejos y sensibles a las situaciones coyunturales. La incidencia de las mismas
puede afectar las distintas operaciones a que estn expuestas quienes participen directa o
indirectamente en este mercado.
Dentro del mercado financiero encontramos:
MERCADO DE DINERO: en este mercado los oferentes son las entidades financieras y los bancos. Cuando las
operaciones se efectan en el corto plazo entre entidades financieras, los fondos negociados se denominan call money.
MERCADO DE CAPITALES: presentan una mayor variedad:
bolsas y mercados de valores, en los que se negocian acciones, debentures, ttulos, etc., mediante los
cuales las empresas y los Estados obtienen recursos.
Bancos especializados (banca de inversin).
Inversotes diversos y capitales de riesgo.
Decisiones Financieras
Desde una perspectiva a la gestin financiera, los mercados de dinero y de capitales, requieren decisiones que
se pueden sintetizar en 3 campos:
DECISIONES DE INVERSIN: es el conjunto de decisiones orientadas a utilizar ciertos recursos en
proyectos futuros o alternativas que redundar en resultados econmicos y financieros habitualmente
inciertos. Asignan esos recursos a la operacin corriente de la organizacin (capital de trabajo) o a
proyectos de incidencia en el mediano y largo plazo (cartera o portafolio de inversiones). En sta clase
de decisiones influye:
- Monto y composicin del activo de la empresa, se utiliza el activo corriente.
- Calidad e intensidad del riesgo empresario.
DECISIONES DE FIANCIAMIENTO: conjunto de decisiones orientadas a determinar la fuente de
financiamiento ms conveniente en atencin a los fondos a captar. En sta clase de decisiones influye:

35

Composicin de los pasivos de la empresa, se utiliza el pasivo corriente.

Costo de la fuente de financiamiento.
Riesgo en el uso de tales fondos.
Estn referidas al destino de los fondos a captar en funcin de tiempo de recuperacin, es decir, que
puede tener como propsito financiar capital de trabajo (corto plazo) o inversiones en activo fijo (largo
plazo). Pueden ser:
Deudas/ fondos propios.
Deudas a corto o largo plazo.
Deudas en moneda nacional o extranjera.
Dividendos/ retencin de utilidades.
DECISIONES DE DIVIDENDOS: son decisiones orientadas a determinar la proporcin de utilidades que se
distribuirn en efectivo a los accionistas o titulares de la empresa, es decir, se decide respecto de la
parte de utilidades que se retendrn y capitalizarn, lo cual constituye una fuente de financiamiento. En
sta clase de decisiones influye:
Normas legales y disposiciones estatutarias.
Usos y costumbres del mercado accionario.
Liquidez.
Evolucin prevista de los resultados econmicos y la posicin financiera resultante.
Estructura financiera vigente de la empresa.
Incidencia impositiva.
Aspectos derivados del control del paquete accionario de la sociedad.
-

PUNTO 4: Funcin Administracin del Personal. Concepto. Objetivos. Anlisis de puestos.

Reclutamiento y seleccin. Evaluacin de desempeo. Relaciones Laborales. Estructura Orgnica.
Funcin Administracin del Personal. Concepto
Se refiere a los conceptos y tcnicas requeridas para desempear adecuadamente lo relacionado con el personal
de la empresa.
Objetivos
Tiene como objetivos estimular el desarrollo del potencial de recursos humanos a travs de una eficaz
integracin social que facilite la integracin con los restantes subsistemas de la empresa, tendiente a alcanzar
eficientemente los objetivos organizacionales. Todo lo atinente al control y registro del personal como lo que
tiene que ver con los legajos de las personas.
Funciones:
Anlisis de puestos.
Plantacin de las necesidades de mano de obra y el reclutamiento de los candidatos a los puestos.
Seleccin de los candidatos a ocupar los puestos.
Induccin y capacitacin a los nuevos empleados.
La administracin de sueldos y beneficios.
Evaluacin del desempeo.
Comunicacin interpersonal.
Desarrollo de gerentes.
Anlisis de puestos
Puesto: posicin en la estructura organizacional que conlleva ciertas funciones y responsabilidades que la
identifican y distinguen de las restantes.
El anlisis de puestos es el procedimiento que tiene por objetivo definir las caractersticas de los puestos y los
atributos que deben reunir las personas que los habrn de ocupar. Proporciona 2 elementos para la
administracin del personal:
1. Descripcin de puestos: detalla los objetivos, funciones, atribuciones y responsabilidades inherentes a
cada puesto, es decir, lo que se conoce como contenido del cargo. Generalmente comprende:

Identificacin, ttulo del cargo.

Nivel jerrquico.

Funciones.

Relaciones de dependencia.

Misin o responsabilidad principal.

Estndares de desempeo (metas a cumplir en el trabajo).

Condiciones de trabajo (esfuerzo fsico, condiciones ambientales, riesgos diversos, etc.).

Horarios de trabajo.
2. Especificacin de puestos: establece las aptitudes y condiciones que deben reunir las personas que
habrn de cubrirlos. Referidas a:

36

Nivel de educacin requerida.

Experiencia, relacionada con el tiempo en actividades como las que comprende el cargo a
cumplir.
Conocimiento, son las aptitudes adquiridas o informacin en su profesin u oficio.
Personalidad y condiciones humanas necesarias: nivel de inteligencia, fuerza, creatividad,
dinamismo, dedicacin, espritu de cuerpo, identificacin, discrecin, iniciativa, concentracin,
presencia, edad, seriedad para efectuar los trabajos, etc.

Reclutamiento y seleccin
Reclutamiento: conjunto de acciones que se realizan con el objeto de atraer candidatos potencialmente
calificados con el fin de incorporarlos a la organizacin.
Se recurre al mercado de trabajo y se trata de identificar a las personas potencialmente calificadas.
Internas: dentro de la organizacin
Fuentes de reclutamiento:
Externas: en el mbito exterior, son presentacin espontnea,
presentacin de empleados, anuncios en los medios de comunicacin,
servicios de empleo de universidades u otras entidades, agencias o firmas
especializadas, asociaciones profesionales, etc.
Seleccin: Tomar entre los candidatos reclutados aqul que mas se acerque al perfil del cargo a cubrir.
Comprende:
Evaluacin psicolgica
Prueba de conocimientos tcnicos
Exmenes de salud
La capacitacin es lograr el mejoramiento de las aptitudes de los empleados para el desempeo de su profesin
y oficio (formacin profesional) y sus funciones actuales (entrenamiento). El desarrollo busca proporcionarles
una formacin apropiada para su actividad futura.
Evaluacin del desempeo
Es una actividad que tiene por objeto calificar al empleado en funcin de la eficacia y eficiencia con que realiza
sus funciones, comunicndole los resultados a efectos de que pueda orientar su accionar.
Se lleva a cabo de manera informal (cotidianamente) y formal (peridicamente).
A travs de ella se puede lograr:
o Detectar necesidades de adiestramiento
o Detectar potencial de desarrollo de cada empleado
o Incentivar econmicamente para el buen desempeo
o Mejorar las relaciones jefe-subordinado
Relaciones laborales
Tiene por objeto mantener buenas relaciones laborales con el personal y el sindicato. A veces se logra con
relativa facilidad, ya sea porque la empresa tiene en alta consideracin los intereses del personal o porque el
sindicato no es belicoso. En otros casos hay severos conflictos en estas relaciones. Los temas que le competen
son:

Arbitraje de quejas

Procedimientos disciplinarios

Horas de trabajo, tiempo extra

Vacaciones, das festivos, seguros, pensiones

Clusulas de higiene y salud

Clusulas de antigedad y seguridad

Fecha de terminacin del contrato

Cuando no se logra arribar a un acuerdo, se desemboca en conflictos en los que cada parte utiliza factores de
presin o negociacin como:
a.
Sindicatos y trabajadores: Huelga, piquetes (para disuadir a los que se resisten a acatar una
huelga), trabajo a desgano, ocupacin de fbricas, sabotaje y boicot (cuando trabajadores no
involucrados en el conflicto toman represalias contra la empresa).
b.
Empresarios y asociaciones patronales: Lock out (cierre de la fabrica), listas negras (para
identificar y desplazar a los empleados mas combativos)
c.
Ambas partes: Mediacin o conciliacin, impasse (se congelan las negociaciones y no se avanza
a un acuerdo)

37

BOLILLA N 6
SUBSISTEMA PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS

PUNTO 1: Conceptos bsicos y aplicaciones de procedimientos y procesos.

Conceptos bsicos
Estructura: la unidad bsica de estudio es el departamento, seccin, divisin, etc., o sea fsicamente la unidad
de organizacin dotada de ciertas funciones, siendo su objetivo final lograr un grfico que relacione a las
personas y un manual que describa qu tareas deben efectuar.
Procedimientos: la unidad bsica de estudio es la tarea o grupos de tareas homogneas, o sea el trabajo
continuo que eslabona la participacin de cada sector, independientemente del encasillamiento jerrquico, en
unidades de organizacin sectoriales, siendo su objetivo final lograr un grfico que refleje el fluir de la
informacin y un manual que describa cmo deben hacerse las tareas.
El estudio de procedimientos es la parte de la teora de la organizacin que se ocupa de desarrollar los mejores
mtodos y prcticas de trabajo; comprende el registro, anlisis y examen crtico-sistemtico de las formas
existentes y propuestas de llevar a cabo una tarea, desarrollando mtodos sencillos y eficaces.
Procesos: corresponde estudiar las formas en que se ejecutan las tareas en la organizacin, pero no desde la
visin del puesto, sino de la secuencia de actividades que enlaza distintas funciones y departamentos. Los
procesos constituyen una secuencia de pasos necesarios para concretar una accin y son llevados a cabo por
individuos.
Consiste en el conjunto de prcticas necesarias para llevar adelante la idea de constituir una nueva organizacin
y actualizarla permanentemente. Incluye por tanto la serie de acciones desarrolladas para cumplir el objeto del
subsistema: redaccin de manuales de organizacin, de normas y procedimientos, obtencin de capitales,
profesionales y expertos con conocimiento tcnico adecuado, mano de obra, tecnologa, etc.

PUNTO 2: Cursogramas. Concepto. Simbologas. Tcnicas de elaboracin.

Cursogramas. Concepto

38

Son la representacin grafica de un procedimiento o rutina administrativa. Los cursogramas administrativos son
una herramienta fundamental para la simplificacin, normalizacin y la definicin de la tarea administrativa, en
cuanto es una documentacin en sntesis que permite obtener una visin global y esquemtica de los
procedimientos administrativos. Por otra parte, su representacin es mas simple y fcil de interpretar que la
explicacin escrita de los mismos procedimientos. Representan simblica y grficamente como fluye la
informacin a travs de los canales de comunicacin de la organizacin.
Es la secuencia sistemtica de las operaciones en un circuito determinado, expresando los elementos que se
utilizan y el rea funcional que se interviene.
Las normas pertinentes se incluyen en el manual de procedimientos.
Se utilizan a los efectos de:

Confeccionar el recorrido de la rutina.

Preparar las normas de los procesos que se grafican.

Analizar peridicamente los procedimientos en curso.

Cotejar los distintos procesasen vigencia dentro de la empresa para estudiar su interrelacin.

Observar la posibilidad de reemplazar procesos por otros que posean mas ventajas.
Las informaciones bsicas que se expanden en todo cursograma son:

Tipo de operaciones o trmites que integran el circuito representado.

Sentido de circulacin o flujo de la informacin verbal o escrita.

reas de responsabilidad donde se realiza cada operacin y los puestos que participan.
En la confeccin de los cursogramas se debe tener en cuenta los siguientes elementos:

Descripcin de las operaciones.

Descripcin de los puestos.

Delimitacin de cada funcin.

Simbologa utilizada.

Relevamiento de la operacin o conjunto de operaciones a los efectos de comprobar si el manual de

normas coincide con la realidad operativa.
Ventajas de los cursogramas:
Reducen el espacio de representacin mediante la utilizacin de smbolos.
Son un medio eficaz de comunicacin y anlisis.
Permite localizar con mayor rapidez y coherencia errores, cuellos de botella y tendencias en los hechos
que se representan.
Son ms adecuados para la representacin de las relaciones complejas.
Permiten una comparacin mas fcil entre dos o ms procedimientos.
Son ms fciles de actualizar.
Suelen no estar expuestos a interpretaciones diversas evitando as la ambigedad.
Resulta ms sencillo y rpido apreciar un proceso que leer toda la norma.
Desventajas:
No estn referidas al instrumento en s, sino al aspecto humano del personal encargado, ya que necesita un
entrenamiento tcnico en cuanto a simbologa y normas de procedimientos.
Los cursogramas pueden adoptar diversas formas segn la naturaleza del circuito:

Diagramas donde se indican nicamente los smbolos de los procedimientos. Con la explicacin al
margen de cada uno de ellos.

Diagramas donde indican smbolos, formularios y registros que se movilizan. No detallan caractersticas
del proceso, usados en empresa de mediana dimensin donde la seccionalizacin no es muy amplia,
siendo posible hacer aclaraciones dentro del mismo espacio.

Diagramas donde se indican smbolos, formularios y registros. Se detalla al margen las caractersticas de
cada uno de ellos. Utilizados para el anlisis de circuitos complejos.
El anlisis de procedimientos y sistemas basados en circuitos, tienen dos etapas fundamentales:
1. Relevamiento del sistema actual: Toma de conocimiento de cmo se estn haciendo las cosas
actualmente.
2. Propuestas de cambio: Para mejorar el procedimiento.
Situaciones a tener en cuenta que sern consideradas errores de significacin en la confeccin de cursogramas:
Omitir la graficacin de formularios.
Distribuir mal las copias de formularios entre los distintos sectores.
Confeccionar formularios de mas o de menos.
Omitir dejar un formulario en el sector que lo confecciona.
Omitir graficar operaciones.
Omitir pasos del procedimiento.
Graficar mal las lneas de comunicacin, no colocarles puntas de flecha o entrecruzarlas.
Tipos de errores:
Error de estructura: cuando un rea realiza tareas que no lo corresponden.

39

Error de procedimientos: cuando se realiza una tarea en forma inadecuada.

Error de norma: cuando la norma omite algn procedimiento indispensable.
Error de control interno: cuando el control que se realiza es deficiente o cuando no se realiza el control.

NOMAS IRAM (Instituto Argentino de Racionalizacin de Materiales)

Consisten en documentacin elaborada por representantes de la tecnologa de nuestro pas que establecen los
requisitos mnimos y las definiciones necesarias para la aplicacin de una tcnica adecuada o la fijacin de la
terminologa adecuada para que responda a las exigencias de la prctica.
La aplicacin de estas normas es estrictamente obligatoria, salvo que el Estado establezca un imperio por algn
tipo de norma legal o disposicin especial.
Si bien en el mbito privado no son de carcter obligatorio, su uso es sumamente aconsejable para lograr
establecer un idioma comn entre los especialistas y tcnicos.

Simbologas
La simbologa es convencional y puede tener algunas variaciones entre un autor y otro.
GRFICO

DENOMINACIN

OPERACIN

CONTROL

CONTROL
CRUZADO

Es similar al anterior pero se utiliza cuando un sector

controla la documentacin proveniente de dos o mas
sectores o fuentes distintas.

OPERACIN Y
CONTROL

Representa la accin simultnea de una operacin y de

un control.

DISTRIBUCIN

Representa la distribucin a dos o mas sectores distintos

del propio, duplicado de ejemplares de un mismo
documento, o bien diferentes documentos.

ARCHIVO
X

DEFINITIVO

POR ORDEN
CRONOLGICO

COMENTARIO
Representa toda accin de elaboracin, modificacin o
incorporacin de informacin o decisin. Con este
smbolo se representan las situaciones que dan
nacimiento a un documento (formulario, planilla, ficha,
libro, registro), e incorporan elementos de informacin al
mismo.
Representa toda actividad o accin que demuestre la
existencia de verificacin, inspeccin, cotejo,
constatacin, comprobacin, examen o comparacin
efectuada sobre los elementos de informacin
(documento, planilla, registro, etc.)

POR ORDEN
NUMRICO

El archivo de documentacin puede ser:

a)Transitorio: representa el almacenamiento en forma
temporaria y sistemtica de elementos portadores de
informacin (formularios, registros, disquetes) u otros elementos
de almacenamiento de informacin como el microfilm.
b)Definitivo: representa el almacenamiento realizado
permanentemente y sistemticamente de elementos que
transportan informacin. Se diferencia del transitorio porque la
documentacin es almacenada por lapsos mas prolongados, o
porque no ser empleada nuevamente salvo para exmenes de
auditoria o inspecciones de organismos estatales (AFIP, DGR,
Direccin del trabajo, ANSES, etc.)

40

ALTERNATIVA

DESTRUCCIN

COMUNICACIN O
TRASLADO

PUENTE
HORIZONTAL

PUENTE
VERTICAL

Se emplea para sealar diferentes caminos de accin que

pueden surgir en una etapa del proceso ante una
circunstancia planeada. A partir de un momento
determinado del proceso se presenta una situacin
disyuntiva- que origina la necesidad de optar por dos o
mas caminos de accin. Si bien una alternativa suele
presentarse en casi todas las etapas de un procedimiento
administrativo, se lo emplear en instancias
excepcionales o que merezcan su presencia.
Se utiliza a los efectos de representar la eliminacin fsica
de elementos (registros, formularios, documentos)
transportadores de informacin. El trmino eliminacin es
bastante amplio pues incluye la inutilizacin de los
elementos citados. La eliminacin no implica
necesariamente destruccin del elemento transportador
de la informacin. Normalmente se destruyen copias de
formularios que se confeccionaron en mayor cantidad
que las necesarias, o se lo hizo en forma transitoria.
Representa dos situaciones:
La unin entre los smbolos
El movimiento fsico de un documento
La punta de flecha indica el fluir de la informacin: cuando la
lnea se disea en sentido vertical, vincula operaciones que se
realizan dentro de un mismo sector. Cuando se disea en
sentido horizontal se refiere a un movimiento que afecta a dos o
ms sectores.

Dentro de lo posible debe tratarse de que las lneas no se

crucen; como a veces esto resulta difcil existe un recurso
que es el puente de media circunferencia. Los
semicrculos se dibujan de manera que el sentido de la
concavidad coincida con la orientacin de la lnea que
esta cortando.

TOMA DE
INFORMACIN

Representa el desplazamiento de la informacin sin

desplazamiento fsico de los elementos. Esa toma de
informacin significa la incorporacin de datos al
procedimiento administrativo, los que se extraen de
archivos o listados, puede ser escrito o verbal.

DEMORA

Representa toda detencin transitoria del proceso en

espera de un acontecimiento determinado. Ej.: demora
de la documentacin o la espera de verificacin, la
realizacin de un cheque. Comn en los procesos
administrativos.

Diagramacin de smbolos complementarios que acompaan a la simbologa convencional:

GRFICO

DENOMINACIN
FORMULARIO

COMENTARIO
Remito, Factura, Nota de Crdito, Nota de Dbito, Orden
de Compra, Orden de Pago, Boleta de Depsito, Recibo,
Pagar, Minuta y todo otro documento que se genere
dentro de la empresa o que provenga del exterior
(clientes, proveedores, bancos, contratistas, etc.)

41

REGISTRO

Registros o libros contables en general (Mayor, Diario,

Inventario y Balances, Deudores, Proveedores, Caja,
Bancos, Ventas, etc.) donde se asienten operaciones o
anoten datos a utilizar por la empresa.

PLANILLA

Instrumentos que en general puede reemplazar a los

registros o libros cuando el sistema de informacin est
computarizado; tambin se utiliza para listado,
movimiento diario de operaciones, etc.

FICHA

Soporte de asiento manual o a mquina (de deudores,

de proveedores, de cuentas corrientes, de clientes, etc.)

MERCADERAS

Productos o bienes que recibe o brinda la empresa.

DINERO

Dinero en efectivo por pagos o cobros que se realicen.

CHEQUE

Instrumento de pago por medio de ste documento.

TARJETA DE
CRDITO

Instrumento de pago por medio de ste documento.

TICKET

Tira de cinta registradora que puede reemplazar la

factura.

TELFONO

Se usa para comunicacin va oral.

42

CORRESPONDENC
IA

Documentacin de variado tipo que se emite o recibe

dentro de un sobre.

Adems de la informacin convencional, que en general siguen los lineamientos dictados por las normas IRAM,
se pueden incorporar smbolos que han surgido con el uso de computadoras u ordenadores.

SMBOLOS

SIGNIFICADO
Indistintamente se usa para:
Alternativa
Decisin
Distribucin

Archivo transitorio.

Archivo definitivo.

Ingreso de informacin por teclado.

Lectura o informacin por pantalla.

Archivo en disco rgido (informacin

almacenada en la computadora)

Archivo en disquete (elemento de archivo

transportable)

43

Formulario, registro o planilla.

Secuencia no revelada o revelada.

Conector.

Tcnicas de elaboracin
1. Los cursogramas se grafican de izquierda a derecha (secciones que intervienen en forma horizontal) y la
secuencia de operaciones se diagrama en forma vertical (de arriba hacia abajo).
2. Los sectores varios y exterior donde participan terceros a la organizacin se ubican a los extremos
porque tienen poca participacin.
3. Se debe indicar el flujo de informacin a travs de cabezas de flechas en las lneas de comunicacin
para facilitar la lectura del diagrama.
4. Las lneas de comunicacin no deben entrecruzarse, cuando sea inevitable se utiliza el puente.
5. Representar todos los registros y formularios que entran y hasta donde se distribuyen para facilitar el
seguimiento.
6. Realizar aclaraciones literales necesarias (a la izquierda los smbolos y a la derecha las aclaraciones).
7. Cuando transcurre un lapso de tiempo es necesario hacer constar, ya se trate de un sector o de todo el
procedimiento, si es al final de tal da, al final del mes, etc.
8. Las acciones que se representan a travs de smbolos, deben seguir una secuencia lgica.
9. Las fallas detectadas en el circuito actual deben ser marcadas en un crculo y comentadas por separado.

PUNTO 3: Formularios. Concepto. Principios para su diseo. Componentes y complementos

formativos.
Formularios. Concepto
Son la materializacin de las comunicaciones internas y externas de una empresa.
Segn Terry: Pieza de papel impreso que proporciona espacio para anotar, registrar informacin o instrucciones
que han de llevarse o transmitirse a otros individuos, departamentos o empresas.
Segn Lazzaro: Es un objeto sobre el cual se imprimen informes constantes y que cuenta con espacio para que
se anote en ellos una informacin variable.
Segn Amrico: Toda actividad administrativa requiere la incesante utilizacin de diversos formularios, como
instrumentos operativos imprescindibles para su funcionamiento.
Objetivos principales:

Conducir el curso de los procedimientos administrativos, sistematizar la registracin de sus acciones y

uniformar el tratamiento de tareas similares;

Mediante el registro metdico de datos y hechos, proporcionar informacin para la actividad de la

empresa;

Documentar el cumplimiento de las operaciones y actuaciones establecidas, a fin de disponer de

elementos de control. El formulario tiene aptitud funcional y celeridad operativa, esto quiere decir que
el formulario es eficiente, porque permite que se cumplen los objetivos de:
Informacin, funcin contable.
Documentacin, funcin jurdica.
Control, funcin de control.
Adems el formulario debe justificar sus costos, mediante los beneficios que brinda mantenerlos en la
organizacin.
Principios para su diseo
Lineamientos generales para el eficiente diseo de los formularios:
1. La presentacin del formulario debe ser funcional y esttica. Funcional en cuanto a los datos que
contiene.

44

2.
3.

La distribucin de los datos debe ser secuencial en cuanto a su llenado y posterior lectura.
El formato debe ser acorde a la cantidad de informacin contenida. Regulado segn normas IRAM que
para la administracin pblica es obligatoria.
4. El gramaje, el espesor del papel debe ser acorde a la cantidad de copias a emitir y al tipo de archivo en
el cual se almacenarn, considerando despus la frecuencia de utilizacin.
5. Se debe tender a la eliminacin de carbnicos que se intercalan manualmente.
6. La perforacin para archivo debe permitir una consulta y ubicacin gil.
7. Los formularios importantes que reflejen movimientos de bienes y/o dinero deben ser prenumerados con
una copia que quede adherida al talonario.
8. Se debe seleccionar la forma de presentacin segn su utilizacin, por ejemplo: hojas sueltas, talonarios
continuos, etc.
9. Se debe recurrir segn la utilizacin del formulario al tipo de impresin, que optimizando la calidad de
presentacin, minimice los costos.
10. Se debe determinar el consumo estimado a fin de precisar lotes de impresin que optimicen la relacin
costo fijo de impresin con el costo financiero de inmovilizacin por stock.
Principios para su diseo (Segn Amrico)
Interdependencia entre formularios y procedimientos: toda vez que planificamos un procedimiento
administrativo, al mismo tiempo creamos los formularios que permitirn instrumentar ese
procedimiento.
Es imposible separar el procedimiento de sus formularios como tambin en los sucesivos
perfeccionamientos continuar existiendo esa interdependencia, es decir que, al perfeccionarse el
procedimiento, se perfeccionaran los formularios.
Instrumentacin unificada: para disear un formulario es necesario tener en cuenta lasa actividades que
se relacionan con l y su procedimiento, caso contrario si se implanta sectorialmente se corre el riesgo
de aumentar los gastos operacionales por fragmentacin de informacin, superposiciones y posibles
errores de transcripcin. Es por ello que resulta necesario unificar las registraciones en el menor nmero
de formularios.
Determinacin precisa de ejemplares: La falta de ejemplares puede generar poca calidad de
informacin, pero el exceso puede generar costos operativos innecesarios. El nmero adecuado de
ejemplares est condicionado por:

Objetivos de la informacin. Para que y para quien se va a informar.

Disponibilidad de la informacin al momento en que se la necesita (permanente o espordica).

Aptitud conductiva del formulario: uno de los atributos esenciales de los formularios es la aptitud para
conducir con certeza, celeridad y mnimo esfuerzo del operador.
Debemos considerar los siguientes aspectos:

Comprensible disposicin de las partes que lo integran y que permiten conocer su finalidad y
modo de utilizarlos.

Redaccin adecuada de los textos impresos (se aconseja utilizar el lenguaje habitual).

Ttulos concisos y explcitos que permitan identificar y expresar el objetivo principal del
formulario.
Reimpresin de formularios: en oportunidad de los pedidos de reimpresin es conveniente la tarea de
analista, teniendo en cuenta que todo formulario es susceptible de ser mejorado y mucho mas si
tuviramos en cuenta que es frecuente que se produzcan variaciones en las condiciones de uso.
Tambin conviene recordar que un formulario permanece inmutable durante largo tiempo y despus de
reimpresiones sucesivas, puede ponerse en duda que haya conservado su eficiencia.
Constitucin de formularios:
a) Informacin preliminar: las registraciones relativas al desarrollo de un procedimiento administrativo
consisten esencialmente en una descripcin secuencial de tareas, justamente con el cursograma,
los que individualizan a la vez los formularios pertinentes.
Esta informacin preliminar muestra con preferencia lo atinente a las acciones del procedimiento,
sin detallar de modo particular los componentes de los formularios (por ello es necesario contar con
informacin complementaria).
b) Informacin complementaria: consistir en una compilacin de los componentes del formulario.
Constituir una registracin metdica del contenido del formulario, por cuanto no sera factible
retener en la memoria todos los elementos que recurrirn a su informacin.
Aspectos especiales para su diseo:
Codificacin: los formularios deben llevar un nmero de cdigo o matrcula impreso como pie de
imprenta para su identificacin.
Ttulo: debe ser ilustrativo sobre los objetivos del formulario.
Orden de los datos: se puede disponer racionalmente en funcin de su llenado y de sus usos
posteriores.

45

Datos fijos y variables: los formularios contienen datos que son nicos (fijos) y datos que pueden
aparecer varias veces en distintas formas (variable).
Seales en los formularios: cuando a travs del formulario se requiere una tarea especfica adicional,
para su mejor utilizacin debe indicarse con marcas o seales para orientar su correcto uso.
Los vistos buenos de los responsables: cuando los formularios requieran la intervencin de varios de
los responsables para toma de conocimiento o de autorizacin, se deben prever los espacios
necesarios para que se evidencie su clara participacin en el proceso.
Respuestas dirigidas: son aquellas en que el empleado u operador marca con una cruz cuando tiene
que suministrar un dato.
Medios de escritura: para disear los formularios se debe tener presente el medio que utilizar el
operador para su llenado, que puede ser manual, electrnico, mecnico, etc.

Componentes y complementos formativos

Las columnas, cuadros y casillas del formulario se destacan por ser sus principales componentes formativos. El
acertado diseo de estos es lo que contribuir a la eficiencia del formulario.
Antes de iniciar el diseo de los formularios, deber decirse si el llenado se realizar en forma mecanogrfica o
manuscrita. Es frecuente que en el mismo se necesiten espacio para una y otra clase de escritura.
Con respecto a los complementos podemos citar:

Los mrgenes del formulario: las condiciones de utilizacin, diseo e impresin de los formularios
determina la conveniencia de proveerlos de mrgenes apropiados.
Todo formulario destinado a archivarse deber tener un margen totalmente libre de expresin o escritura
a fin de prevenirse su ocultamiento y eventual detrimento que pudiera producir el perforado.

Instrucciones para el llenado: la redaccin precisa y expresiva de los encabezamientos, epgrafes y

dems datos impresos del formulario, justamente con su conformacin metdica, puede disminuir y
obviar el agregado de instrucciones.
Los formularios no deberan necesitar explicaciones adicionales; tendrn que ser aptos para ser llenados
sin esfuerzo mental, poseer el consenso del mbito y ser comprendidos con facilidad por el personal
nuevo.

Distincin de los ejemplares del formulario: en formularios mltiples, la composicin diferencial de cada
ejemplar est asignada al uso de un determinado sector de la organizacin, para llevar a cabo
operaciones especficas inherentes al procedimiento. Los ejemplares son adecuados a su funcin, por lo
que deber facilitarse su rpida individualizacin.
La utilizacin de papeles de color que diferencian cada sector, no lograra el fin buscado, ni sera
fcilmente practicable. Por similares razones y tambin por su elevado costo y limitaciones deber
desecharse la impresin con tintas distintas.
Mejor resultado podr ofrecer la seleccin de una gama de papeles de color, susceptibles de destacar la
impresin y escritura.

Numeracin de datos: las columnas, cuadros o renglones se numerarn cuando ello corresponda a un fin
manifiestamente til. Esencialmente sirve para relacionar dichas partes con normas, instrucciones u
otros textos, como as mismo vincular datos entre si y facilitar el llenado de formularios.

Perforaciones de archivados y separativos: sirven para desglosar o separar partes de formularios.

Comnmente se realizan en una operacin posterior a la impresin.

Prenumeracin de formularios: cuando sea menester controlar la utilizacin de formularios o

individualizarlos de modo inequvoco se los numera en forma correlativa, operaciones que generalmente
estn a cargo de las imprentas.

Bloques y talonarios: bloque es un conjunto formado por una cantidad convencional de hojas, pegadas
por uno de sus cantos y fcilmente desprendibles. Son utilizables para formularios prenumerados o sin
numerar y tratndose de juegos de formularios, deber asegurarse su fcil preparacin con los
ejemplares unidos. Se componen las hojas que comprenden talones abrochados o pegados por su borde
y partes operativas de las cuales todas pueden desprenderse o una de ellas ser fija, de acuerdo con su
funcin.

Medios de calcado: el llenado simultneo de los ejemplares constitutivos de un formulario mltiple podr
efectuarse con los siguientes mtodos:

Intercalacin manual de papel carbnico, de multiuso.

Intercalacin fija de papel carbnico, de uso nico.

Carbono impreso al dorso.

Impresin de los ejemplares cobre papel autocopiado.

PUNTO 4: Manuales de procedimientos. Concepto. Contenidos. Ventajas y limitaciones.

46

Manuales de procedimientos. Concepto

Procedimiento (S/ Larden) es un conjunto de pasos a seguir para el logro de un objetivo, un procedimiento
administrativo implica la definicin de:

Las funciones y tareas para cada rea en que se halle estructurada una organizaron con especificaciones
claras y precisas del tratamiento o curso de accin a seguir con alternativa factible de ocurrencia de
cada variable constitutiva de un circuito administrativo.

Formularios a utilizar, especificando emisor, oportunidad de emisin, cantidad de copias, instrucciones

para el llenado, distribucin de las copias, etc.

Archivos a utilizar, en cuanto a contenido, perodo de resguardo legal y operativo, clasificacin de la

informacin contenida, etc.

Un esquema de control operativo y patrimonial.

S/ Koontz: los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para manejar actividades
futuras. Son guas para la accin ms que para el pensamiento y describen la manera exacta en que deben
realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronolgicas de acciones requeridas y se encuentran en cualquier
parte de la organizacin.
El manual de procedimientos es una fuente de informacin que, permanentemente actualizada, facilita al
personal de la empresa la correcta ejecucin de las tareas normatizadas, y regula la participacin de los distintos
sectores de una organizacin y los externos (clientes, proveedores, etc.).
Es la expresin analtica de los procedimientos operativos y administrativos a travs de los cuales se canalizan
las actividades de la organizacin.
Elementos constitutivos:
Cursogramas: son los grficos con que se representan los distintos procedimientos descriptos, que
habitualmente se los conoce como diagramas de procedimientos o circuitos administrativos.
Formularios: son todos aquellos documentos y soportes de informacin (comprobantes) que circulan
dentro de los circuitos administrativos.
Normas de procedimientos: es la redaccin por escrito de la secuencia de procedimientos. Es la
descripcin de los procedimientos administrativos.
Contenidos
Segn normas IRAM (34.551) el contenido previsto es:
1. Estructura: codificacin, cantidad de pginas de cada norma, etc.
2. Objetivos: explicacin de los propsitos que dieron origen al manual.
3. Responsabilidad: indica la unidad orgnica que es responsable (departamento).
4. Alcance del procedimiento: indica los lmites sobre los cuales se aplica el manual y cuando cesa su
aplicacin.
5. Instrucciones: respecto al estructura formal, codificacin, actualizacin, criterios para su cumplimiento.
6. Normas de procedimiento para los cursogramas: normas de trmites, formularios.
7. Normas de procedimiento para los anexos: grficos, tablas, cuadros.
8. Glosario: definicin de trminos tcnicos.
9. ndice temtico: permite ubicar los procedimientos o tcnicas para consultas.
10. ndice de referencias cruzadas: cuando los temas que figuran en el ndice estn vinculados a otros
manuales.
11. Verificacin y asesoramiento: se trata de verificar la autoridad orgnica facultada para ello y consultar
ante dudas.
12. Identificacin de fechas.
13. Numeracin de pginas.
14. Formato y armado: ordenamiento y disposicin de sus partes.
15. Apndice.
Ventajas y limitaciones
Ventajas:
Permite normatizar la ejecucin de tareas estndar y facilita la toma de decisiones programadas.
Evita la superposicin de tareas.
Simplifica y/o racionaliza la ejecucin de tareas que pueden resultar confusas, voluminosas y costosas
cuando no estaban normatizadas.
Simplifica el asesoramiento y capacitacin de nuevos empleados.
Permite incrementar la motivacin de los empleados.
Reduce la participacin de jefes y gerentes ya que su intervencin se limitar a casos no habituales, o
sea, a participar en las decisiones no programadas.
Evita improvisaciones y decisiones apresuradas y a veces incongruentes con las tomadas por otro sector.
Facilita la delegacin efectiva de tareas.
Es una fuente permanente de informacin.
Ayuda a institucionalizar los procedimientos y hacerlos efectivos.

47

Aseguran continuidad y coherencia de las prcticas y normas a travs del tiempo.

Aumenta la eficiencia de la realizacin de las actividades, porque el tiempo del empleado es mejor
utilizado.
Refleja la evolucin administrativa de la empresa y el nivel de organizaron adecuado.
Uniforma la terminologa tcnica de la tarea administrativa.
Motiva el trabajo individual.
Es una herramienta para el anlisis y evaluacin de tareas.
Limitaciones:
Su mantenimiento y actualizacin implican u alto costo.
Cuando estn mal elaborados son fuente de conflictos.
Son poco flexibles, muy rgidos y esquemticos.
Cuando los procedimientos estn muy esquematizados se limita la creatividad de los integrantes de la
organizacin.
Requiere permanente actualizacin.
Cuando son muy sintticos carecen de utilidad y si son muy detallados se desactualizan rpido, hay que
encontrar el punto de equilibrio.

BOLILLA N 7
SISTEMA DE INFORMACIN
PUNTO 1: Concepto. La organizacin y el Sistema de informacin. Informacin contable.
Sistema de informacin. Concepto.
Marco
conceptual sobre los sistemas de informacin:
1) Los sistemas de informacin son subsistemas de los sistemas administrativos, a los que sirven y apoyan
para que estos puedan administrar la empresa u organizacin.
2) La informacin es un recurso organizacional esencial: las organizaciones estn en un proceso de cambio
del propio contexto en el que actan, que las llevan a convertirse en organizaciones basadas en un
sistema de informacin.
3) Los sistemas de informacin afectan a todos los niveles y actividades de la organizacin.
4) Los sistemas de informacin prestan apoyo a las distintas tareas, operaciones, actividades, decisiones
que en cada nivel jerrquico se realizan.
5) Los sistemas de informacin deben lograr adaptarse perpetuamente a la organizacin para que puedan
ser utilizados y para trabajar con mayor eficiencia.

48

Datos: son hechos aislados y en bruto, los cuales situados en un contexto significativo, mediante una o varias
operaciones de procesamiento, permiten obtener deducciones relacionadas con la evolucin e identificacin de
personas, eventos y objetos.
La finalidad bsica para recopilar y procesar datos es la de producir informacin oportuna, adecuada en cantidad
y calidad, til para la toma de decisiones.
Resultado del procesamiento de datos: puede aplicarse a muy diversos fines desde la elaboracin de cheques
para el pago de sueldos hasta la presentacin de un informe para la gerencia general para propsito de
planificacin y control.
Interna de
la empresa
Pblico
Accionist
a
Gob.,etc.

Operaciones internas
Clientes
Ptos. y ss
Competidores

Recopilacin

Procesamiento

Salida

Interpretacin

Coyuntura econmica
Accin

Informacin: se distingue sustancialmente de los datos, en que estos ltimos, son mensajes en bruto y no
evaluados. Mientras que la informacin significa un aumento de conocimiento obtenidos por el receptor
mediante la coordinacin apropiada de los elementos de los datos con las variables de un problema. Es decir, la
informacin se nutre de los datos para producir informes y reportes de alguna utilidad.
La informacin es el procesamiento de datos que pueden proporcionar un conocimiento o bien el entendimiento
de ciertos factores. La funcin primordial de la informacin, y por ende, de un sistema de informacin consiste
en aumentar los conocimientos del usuario o reducir su incertidumbre.

Emisor
Datos

-Receptor
-Uso de la
informacin

Procesador

Sistema de informacin:
Segn Burch y Strater: es un conjunto sistemtico y formal de componentes capaz de realizar operaciones de
procesamiento de datos con los siguientes propsitos:
Llenar las necesidades de procesamiento de datos correspondiente a los aspectos legales, patrimoniales,
econmicos y financieros de las transacciones.
Proporcionar informacin a los administradores en apoyo de las actividades de planeamiento, control y
toma de decisiones.
Producir una gran variedad de informes segn se lo quiera para uso interno o externo.
Segn Etkin: dentro de la organizacin considerada como un sistema de informacin asume bsicamente la
forma de una red de comunicaciones que enlaza las entradas y salidas de elementos fsicos y sus
representaciones simblicas, el sistema de informacin es el marco integrador, el esquema que est basado en
la estructuracin de las relaciones y destinado a resolver el problema de la fragmentacin de funciones
derivadas de los procesos organizativos.
Segn Volpentesta: a fin poder definir adecuadamente los sistemas de informacin, desarrollaremos el marco
conceptual dentro del cual se desenvuelven.
Puede definirse a un sistema de informacin como un sistema integrado y coordinado de personas, equipos y
procedimientos que transforman los datos en informacin, a fin de apoyar las actividades de la organizaciones
tales como las operaciones, la administracin y la toma de decisiones, de modo que aquellas se desarrollen mas
eficientemente.
Subsistema

Subsistema de

Subsistema de

49

Subsistema de

Subsistema de

informativo

planeamiento

- contexto
- resultados
anteriores
- tendencias

- objetivos
- poltica
- plan
- decisiones
estratgicas.

Identificacin
tcnica de recursos
materiales y
humanos para
poder elaborar el
presupuesto.

- presupuestos
- metas
- programas

- tecnologa
- recursos humanos

- procedimiento
- acciones

organizacin

control

informacin

De gestin,
evaluacin de
resultados de la
administracin.

Nivel
Estratgico

Nivel Tctico

Nivel Operativo

- variacin del
contexto
- internas
- resultados y
objetivos
alcanzados
Superior, evaluacin - controles
de rendimientos y
presupuestarios
posiciones
- costos y resultados
empresarias.
- situacin
econmica,
financiera,
patrimonial y
administrativa.
Operativo,
Datos sobre el
evaluacin de cmo cumplimiento de
se cumple.
normas y procesos.

Clasificacin de la informacin:
Accin versus no accin:
I. La de accin: requiere que el receptor realice alguna accin, ya sea inmediata o mediata.
II. La no accin: indica que ya ha tenido lugar alguna accin o hecho.
Recurrente versus no recurrente:
I. Recurrente: es la que se genera en intervalos regulares. Ej.: informacin anual, semestral, etc.
II. No recurrente: informacin espordica y especfica, no peridica. Ej.: proyecto de inversin,
estudio de mercado, estudio de lneas de crdito, etc.
Documental versus no documental:
I. Documental: expresa, por escrito u otras formas permanentes. Ej.: disquete, extracto bancario,
etc.
II. No documental: es la trasmitida por medio de la palabra oral u originaria en la observacin
personal y preservada en alguna forma escrita.
Interna versus externa:
I. Interna: proviene de la propia organizacin. Ej.: estados contables, presupuestos, etc.
II. Externa: proviene del contexto.
Histrica versus proyeccin futura:
I. Histrica: referida a los hechos pasados o presentes hasta el momento en que se produce la
informacin.
II. Futura: vinculada con la hiptesis de comportamiento de variables internas y externas.
Componentes de un sistema de informacin:
Equipos (hardware): son los dispositivos electrnicos y electromecnicos que procesan los datos, que deben
realizar las funciones de ingreso de datos, clculos, control, almacenamiento y salida de los resultados.
Los resultados de procesamiento se transfieren al usuario por medio de las unidades de salidas, donde las mas
comunes son la impresora y las terminales de despliegue visual.
Software: compuesto por los programas requeridos por el sistema. El objetivo primario de esos programas es
controlar todas las actividades de procesamiento de datos y cerciorarse que los recursos y capacidades del
sistema sean aprovechados de la manera mas eficaz.
Procedimientos: son la manera de llevar a cabo un actividad. Se toman en cuenta como elementos fsicos pues
normalmente se encuentran volcados en manuales de procedimientos o instrucciones. Los procedimientos
operativos normales sealan las actividades diarias, y los procedimientos de emergencia, los pasos a seguir en
caso de fallas del equipo o cualquier otro problema.
Personas: son los que disean los sistemas de informacin y los que los utilizan. Se los conoce como usuarios del
sistema, ya que, o estarn a cargo del manejo e ingreso de datos al sistema, o utilizarn la informacin
producida en l.
Base de datos: es un conjunto de datos almacenados en diferentes registros. Un registro es un conjunto
completo de datos relacionados.
Comunicacin: es el elemento que unifica y liga las partes de una organizacin, a travs de la cual se transmiten
las rdenes e informacin para que puedan realizarse las tareas y se pueda verificar su cumplimiento. Se la
puede dividir en:
Comunicacin formal: esta definida por la estructura de la organizacin formal.
Puede ser:
Comunicacin vertical de corriente de informacin descendente: sirven para transmitir rdenes,
consejos e instrucciones para explicar la forma de realizar las tareas, para informar sobre
procedimientos y prcticas de la organizacin; para la retroalimentacin al subordinado respecto

50

de elementos que hacen a una tarea y tambin para conocimientos de planes, metas,
operaciones, etc. Es la comunicacin directa ente el superior y el subordinado. Los medios son
manuales, circulares, reglamentos, cartas, etc.
Comunicacin vertical de corriente de informacin ascendente: permite conocer informacin
acerca de la operacin y evaluacin de las tareas, los programas y planes. Es la que proviene de
los subordinados. Permite ejecutar el control y adems sirve para estar en contacto con la
persona que la emite u otros niveles involucrados en la accin, recibir quejas o inquietudes.
Comunicacin horizontal: es la que se realiza entre los miembros de un mismo nivel jerrquico,
permite la coordinacin de las tareas y favorece el entendimiento mutuo entre pares como
consecuencia de las relaciones funcionales que se dan.
Comunicacin oblicua: es la que se puede realizar entre en gerente del departamento de
comercializacin con un empleado de finanzas.
Comunicacin informal: comprende toda informacin no oficial entre los miembros que integran la
organizacin. Es el medio complementario de la comunicacin formal. Aqu se intercambian consejos,
opiniones, rumores, chismes. Etc.

Requisitos esenciales de un sistema de informacin:

1) Que la informacin sea:

Oportuna: la informacin debe emitirse en tiempo y lugar requerido por los usuarios.

Clara: debe ser de fcil comprensin para los usuarios.

Precisa: debe buscar un acercamiento a la exactitud en la medida de lo posible.

Significativa: no debe omitir ningn elemento de importancia pero puede excluir a elementos
que no la posean.

Grado de detalle: la informacin debe expresar con el grado de detalle y la sntesis adecuada a
cada nivel de la organizacin.

Confiabilidad: se logra a travs de la claridad de la informacin.

2) Que el sistema sea:

Productivo: es decir que el costo de la informacin no supere los resultados esperados (relacin
costo beneficio)
La organizacin y el sistema de informacin:
Los sistemas de informacin afectan a todos los niveles y actividades de la organizacin. Estos deben prestar
apoyo a las diferentes operaciones, tareas, actividades y decisiones que en casa nivel se realizan, considerando
las distintas necesidades de cada uno de ellos. Tener organizaciones donde en cada nivel los sistemas de
informacin brindan el apoyo necesario, hace que stos sirvan de medio para alcanzar fines sin convertirse en
fines por s mismos.
Los sistemas deben adaptarse perfectamente a la organizacin que sirven, para que puedan ser tiles y as,
trabajar con mayor eficiencia.
Informacin contable:
En la organizacin se generan diariamente una multitud de transacciones que afectan al patrimonio de la
empresa en forma cualitativa y cuantitativa, las cuales deben ser registradas. La funcin contabilidad es aquella
que proporciona una serie de registros detallados, de acuerdo a una estructura orgnica y coherente, que
describen la manera en que los detalles de las operaciones deben ser registrados. Estos registros sern
necesarios para responder cuatro preguntas bsicas que los gerentes, empleados, auditores, accionistas,
proveedores y otros desean conocer:

Qu transaccin se ha realizado?

Cundo ocurri la transaccin?

Qu efecto caus la transaccin?

Cunto dinero est implicado en la transaccin?

Para llevar a cabo su funcin, el sistema contable se vale de un mtodo de registracin llamado sistema de
partida doble. Como resultado de esta funcin se preparan informes especiales en perodos determinados de
tiempo, que cumplen con ciertos requerimientos legales y comerciales de informacin a terceros.
La contabilidad se considera como el centro generador de datos ms significativo de la empresa que debe estar
al servicio de la informacin de la organizacin.

PUNTO 2: Funciones bsicas del sistema de informacin. Etapas.

Funciones bsicas del sistema de informacin. Etapas:
1. Recoleccin de datos: la funcin de recoleccin de datos se ocupa de captar aquellos que se refieren a
acontecimientos que ataan a la organizacin y a su ambiente.

51

Los sistemas de informacin procesan entradas de datos, que se producen en todas las transacciones rutinarias
que a diario se realizan en la organizacin.
Mtodos de recoleccin de datos: consiste en dos etapas, la de captacin y la de registro de datos. El grado de
automatizacin
con que se cumple puede variar desde mtodos completamente manuales hasta los
automticos en su totalidad.
Antes que la informacin captada pueda ser empleada debe ser registrada de alguna forma. El medio para ello
consiste, generalmente, en un papel o tipo de material magntico o fotogrfico, de acuerdo con las
caractersticas del equipo utilizado por el sistema para que luego pueda ser utilizado por el mismo.
Los datos deben ser capturados lo ms cercano posible, tanto en tiempo como en espacio, de la fuente de la
transaccin.
Reduccin de los datos recolectados: la captacin de datos es cara y al mismo tiempo susceptible de un alto
grado de error y, con frecuencia, representa uno de los elementos de costos mas significativos en el
funcionamiento del sistema de informacin. Por lo tanto se puede conseguir sustanciales economas mediante la
reduccin del volumen de datos recolectados. Se debe lograr un equilibrio entre la cantidad y el valor de la
informacin obtenida, tambin es importante evitar recolectar la misma informacin mas de una vez.
2. Clasificacin de datos: el propsito de clasificacin de los datos es asociar un acontecimiento con otros que
guardan semejanzas significativas. Consiste en identificar los datos, agruparlos en conjuntos homogneos y
ordenarlos, teniendo en cuenta la manera en que ser necesario recuperarlos. La importancia depende del
propsito perseguido.
3. Comprensin de datos: el volumen de datos generados es normalmente tan enorme que, de algn modo, de
be ser reducido a fin de no inundar la organizacin con detalles triviales. El propsito de la comprensin de datos
es reducir el volumen de aquellos que se transmiten dentro de la organizacin, sin reducir demasiado
severamente su contenido de informacin. Por ello existen diversos mtodos:
o Filtrado de la informacin insignificante: la gran masa de datos que se introducen en un sistema en su
mayor parte, no conducen a un cambio significativo en los planes, es por ello que el sistema de
informacin debera filtrar datos insignificantes y dejar pasar solamente las excepciones que obliguen
a una modificacin de los planes vigentes.
La identificacin de todas las excepciones requiere una formulacin completa del proceso de
planeamiento, cosa que normalmente no se puede hacer. El sistema de deteccin de excepciones
elimina solo las no-excepciones y al resto aplica un filtrado mas fino para aislar aquellas excepciones,
que resulten dudosas.
o Agregado de datos: Consiste en agregar datos a la informacin ya procesada, concurrentes a la misma.
Es la adicin de datos de las dimensiones de clasificacin cuya conservacin resulta indeseable y reducir
de esta manera el volumen de los datos presentados. Las dimensiones eliminadas no tienen importancia
para el tema especfico perseguido.
o Comprensin de datos probabilsticos: representa una forma de reduccin de incertidumbre. Una
comprensin de datos de este tipo sirve para dos propsitos:
1. reduce el volumen de los datos comunicados y,
2. genera mayor consistencia a travs de toda la organizacin: porque si se comunicara todo el
conjunto de datos, cada uno de los usuarios tendra que extraer de ellos sus propias
conclusiones por cuanto las actividades dentro de la organizacin podran volverse sumamente
conflictivas.
4. Archivo de datos: el archivo de datos cumple la funcin de memoria y permite que la organizacin acte sobre
la base de informaciones relativas al pasado. Consiste en la conservacin fsica de los datos y su adecuada
proteccin. Si bien no todos los datos que procesa un sistema de informacin se conservan en dispositivos de
computacin, stos constituyen el banco de datos principal de las organizaciones.

Organizacin de la base de datos: consiste en la suma total de la informacin archivada disposicin de la

organizacin. La base de datos es un conjunto integrado de datos almacenados en diferentes tipos de
registros. Para facilitar la recuperacin de la informacin, la base de datos debe ser estructurada de
manera que muestre las importantes relaciones entre los elementos de los datos. Adems, cada
elemento ha de tener un formato especfico y un lugar determinado en el archivo. Normalmente la base
de datos se fragmenta en subconjuntos, denominados ficheros, los cuales contienen una informacin
relativamente homognea. Un fichero consiste en un conjunto de registros, los cuales contienen una
coleccin de informaciones referentes a un tema en particular. A su vez los registros se dividen en
campos.

Identificacin de los datos archivados: la identificacin de los datos archivados puede ser explcita o
implcita. Si se identifican en forma explcita, los datos tendrn una etiqueta o marca, debidamente
codificada. (ejemplo: una clave). Cuando sea implcita se basa en la posicin de los datos, ya sea en la
posicin fsica absoluta o relativa a otros datos. La ventaja de la identificacin implcita consiste en
eliminar la necesidad de archivar la etiqueta junto con los datos.

52

Medios de archivo: cualquier medio puede ser utilizado para archivar datos. Los medios mecnicos
presentan la ventaja de que pueden ser ledos directamente por medio de mecanismos automticos, sin
embargo los medios magnticos son los ms usados porque adems de la ventaja de ser legibles por
mquinas, proporcionan una amplia escala de volmenes, costos y tiempos de acceso.
Jerarqua de archivo: debido a las amplias diferencias en volumen, velocidad y costo, la base de datos se
archiva por lo general en una jerarqua de mecanismos fsicos de archivo. Un dato determinado debe ser
asignado a uno de los mecanismos comprendidos en la jerarqua de archivos. A fin de minimizar el
tiempo de acceso promedio. Adems los datos podrn ser transferidos continuamente de un nivel a otro
para mantener una ubicacin que resulte eficiente.

5. Administracin de datos: consiste en facilitar el acceso a la informacin contenida en la base de datos por
medio de un adecuado sistema de ordenamiento y clasificacin de la informacin. Acta como interfaz entre la
jerarqua del almacenamiento y los diversos procesos de informacin que utilizan o modifican el contenido de la
base de datos. Esto incluye tanto las decisiones que toman las personas como los programas de aplicacin, tales
como clculos de planilla de pagos y control de inventarios.
Requerimientos de la administracin de datos: a fin de que pueda servir a las necesidades de la organizacin, la
funcin de administracin de datos debe cumplir con los siguientes requisitos:
i.
Eficiencia en el procesamiento de rutina: el grueso de la informacin obtenida de la base de datos es
empleada en la preparacin de informes peridicos de rutina y en documentos operativos. En
consecuencia, debe prestarse mucha atencin a la eficiencia de este proceso. Una de las maneras de
aumentar la eficiencia consiste en segmentar la base de datos en ficheros separados de modo que
determinado tipo de proceso requiera tener acceso a registros de datos relativamente homogneos.
ii.
Consultas ad - hoc: al disear un sistema no es posible prever con anticipacin y preparar sobre una
base peridica toda la informacin que resultar imprescindible dentro de la organizacin. Las
necesidades futuras de informacin no solo son desconocidas, sino que no se pueden conocer. Por lo
tanto, la funcin de administracin de datos debera ser capaz de proporcionar aquella informacin que
no es factible anticipar detalladamente. Esa informacin es proporcionada por el sistema respondiendo a
consultas ad - hoc.
iii.
Seguridad: la base de datos representa un recurso de incalculable valor para la organizacin, de modo
que la integridad debe ser protegida. Al servir como punto de contacto entre la base de datos y los
diversos usos de la informacin, la funcin de administracin de datos tiene la responsabilidad de
mantener la seguridad de esa base. Se deben considerar tres aspectos diferentes:

Proteccin contra la prdida o destruccin.

El secreto.

Validez.

Generalizacin y flexibilidad.
6. Computacin o procesamiento de datos: la funcin de computacin incluye todos los procesos dentro del
sistema de informacin que transforman los datos de entrada en datos de salida. Consiste en convertir los datos
en informacin que tenga valor y significado para el usuario. Ej.: clculo de planilla de pago y facturas,
preparacin de datos para contadura, etc.
Esta funcin incluye, asimismo, la manipulacin de datos de naturaleza no numrica por ejemplo, el
ordenamiento de un gran nmero de registros de acuerdo con su identificador (clave). Cualquier manipulacin
bien definida de smbolos, representen o no cantidades numricas, constituye una forma de computacin.
El grueso de los datos manipulados proviene de la base de datos. Esto pasa por un proceso continuo de
reordenamiento, modificacin, agregados y supresiones, a fin de hacer de ella una imagen actualizada de la
organizacin. Todos estos cambios se efectan mediante algn tipo de computacin.
7. Transmisin de los datos: implica la comunicacin entre puntos separados geogrficamente o personas
distintas. La comunicacin de la informacin puede efectuarse mediante el movimiento fsico del medio en que
est registrado el dato (papel o cinta magntica, por Ej.) o por transmisin de una seal elctrica en la que est
codificada la informacin.
La centralizacin en la computacin exige una menor capacidad total, adems reduce el costo unitario de
computacin. Este costo depende en primer lugar, de la distancia y del volumen de datos transmitidos. En
segundo lugar, de la sugerencia del mensaje y la variacin del volumen de los mismos.
La disposicin ideal consiste, tal vez, en una red con una computadora central grande y varias pequeas
descentralizadas.
La justificacin mas importante en la transmisin de datos es que permite el planeamiento sobre la base mas
global.
La subunidades de una organizacin estn con frecuencia separadas geogrficamente, las comunicaciones
rpidas constituyen un requisito previo para una coordinacin estrecha.

53

8. Exposicin (salida) de datos: consiste en preparar la informacin en forma adecuada para la percepcin
humana. Proporciona el punto de contacto entre el sistema de informacin y los miembros de organizaciones.
Las decisiones tomadas en la organizacin estn basadas en informacin expuesta de diversas formas, de modo
que la eficiencia de este punto de contacto tiene un papel importante en el xito de la organizacin.
Se exponen los datos a quien ha de usarlos con la periodicidad, forma, contenido y momento adecuado.
Uno de los productos mas importantes para los usuarios de un sistema de informacin son las salidas que este
produce. Dentro de las salidas posibles la produccin de informes adquiere especial significatividad. Toda salida
de un sistema de informacin debe alcanzar uno o mas de los siguientes objetivos:
Expresar informacin relacionada con actividades pasadas, estado actual y proyecciones para el futuro.
Sealar eventos importantes, oportunidades, problemas o advertencias.
Iniciar una accin.
Confirmar una accin.
Normalmente se espera que un sistema de informacin produzca informes preparados con anticipacin para
satisfacer requerimientos de situaciones repetitivas. Pero no solo este tipo de informes se espera que surjan de
un sistema de informacin. Un buen sistema de informacin debe permitir obtener informes especiales pedidos
especficamente, basados en solicitudes no programadas.
Dentro de un sistema de informacin se puede distinguir distintos tipos de informes:
Informes peridicos: son los que comnmente se esperan que proporcionen los sistemas de informacin. Se
producen en forma rutinaria en base a perodos establecidos con anticipacin: informes semanales, quincenales,
mensuales. Ej.: total de ventas de cada semana, los clientes atrasados en sus pagos mensuales, etc.
El aumento de la velocidad y el costo descendente de las computadoras hace que, informes que antes se
producan en intervalos ms largos, se puedan obtener en menor tiempo, como as tambin, informes que antes
no resultaban econmicos hacer, se pueden obtener a bajsimo costo. Por lo tanto, la computarizacin genera un
aumento en el nmero de informes peridicos, si bien resulta muy beneficioso para la administracin, el
aumento de este tipo de informes en ocasiones es tan grande que muchas veces, los administradores no tienen
tiempo de visar todos los que reciben.
Informes de datos crticos: son una variacin del anterior. Se utilizar para monitorear algunos aspectos
importantes y crticos de algunas operaciones en determinados intervalos, a fin de actuar correctamente ante la
aparicin de un desvo o problema. Se elige para ello indicadores claves que son bsicos para el buen
funcionamiento de la organizacin en ciertas reas determinadas. Ej.: saldos de bancos a cierta hora, ventas de
contado, unidades de materias primas en existencia.
El principal beneficio de estos informes es que permite a los administradores mantener dentro de los lmites de
control actividades bsicas de la organizacin.
Informes al instante: cuando un administrador solicita antes de tiempo estipulado un informe peridico, se
dice que ste es un informe al instante. Diversas circunstancias (problemas, amenazas, oportunidades) hacen
que un administrador crea conveniente tener este tipo de datos antes de la fecha en que se tiene que producir
normalmente el informe. Para poder obtenerlos solo se requiere que se mantengan actualizados los archivos que
generan los informes.

Informes de excepcin: informa sobre situaciones que no sean normales o que, siendo normales, han
excedido los lmites de control establecidos. Mercaderas recibidas que presentan una gran cantidad de unidades
rotas; compra por parte de un cliente que excede la cantidad de compra habitual; variaciones significativas del
costo real de produccin contra lo estimado; descuentos inusuales realizados en ventas, son algunos elementos
que determinan o impulsan la confeccin de este tipo de informes.
Otras funciones de un sistema de informacin por el uso tan difundido de la informtica son:
Procesar preguntas: brindan la posibilidad de responder inmediatamente solicitudes realizadas por el usuario,
en contacto directo entre la computadora (por medio de la base de datos) y el usuario. Esta posibilidad de
interactuar en forma directa con el sistema de cmputos requiere una aplicacin de sistema de informacin en
lnea, que permite que cualquier registro o cualquier dato sea fcilmente accesible a cualquier persona
autorizada.
Procesar interacciones con modelos: en los sistemas que utilizan PED se puede contemplar a posibilidad de que
los usuarios interacten con el computador por medio de sistemas y soporte de modelos, tanto de
planeamiento, de anlisis, como de toma de decisiones. La computadora realiza el procesamiento en base al
modelo que el usuario designe, operando interactivamente con l.
Modalidades de procesamiento.
Es importante conocer lo mejor posible los sistemas de informacin son capaces de hacer para una organizacin.
Los sistemas de informacin
computarizados pueden tener ms capacidad y funciones que los no
computarizados. Dichas funciones y capacidades no solo hacen que cada una las tareas de la organizacin se
analicen en forma sistemtica, sino que los cambios tambin se reflejen en la estructura de los mismos y en la
forma en que son dirigidos cuando cuentan con dichos sistemas. Lo que provoca que no solo se deben conocer

54

las funciones y capacidades sino tambin algunos aspectos relacionados en la forma particular de
procesamiento de las transacciones.
Procesamiento de transacciones en lotes: se renen todas las transacciones del mismo tipo durante un
perodo y se procesan como un lote de transacciones. Todos los datos y transacciones del mismo tipo durante un
perodo se codifican y renen en grupos (lotes) antes de ser procesados. Por lo tanto el procesamiento es
peridico, ya que se hace sobre determinados perodos o intervalos: cada dos horas; cada diez horas; cada dos o
siete das; etc.
Los datos se registran en documentos que posteriormente se agregan al flujo de trabajo.
Los lotes pueden variar de tamao, desde unas pocas transacciones hasta cientos de ellas.
Procesamiento de transacciones en lnea: en este caso casa operacin se procesa a medida que van
ocurriendo y se las ingresa de a una por vez. Es decir, cada operacin entra sola al sistema de cmputos. Si la
operacin adems de procesarse sola, se lo hace en el momento en que ocurre, se dice que se procesa en lnea
o en momento real.
Los usuarios desde sus puestos de trabajo ingresan los datos directamente al sistema y las salidas son
transmitidas directamente al usuario.

PUNTO 3: Tipos de sistema de informacin. Integrados y distribuidos. Costos.

Filosofa de la administracin

grado de centralizacion
de autoridad y
responsabilidad.
Grado de descentralizacin
de autoridad y
responsabilidad.

La organizacin de la
Informacin depende de

Enfoque jerrquico

Con procesam.
centralizado.
Con procesam.
descentralizado.

Enfoque del diseo del

sistema de informacin.

Integrado
Enfoque del sistema
distribuido
Tipos de sistema de informacin. Integrados y distribuidos.
Sistema de informacin integrado: implica canalizar todos los datos de la organizacin hacia un banco comn
para realizar el procesamiento y las funciones de informacin de toda la empresa en forma conjunta.
Los componentes fundamentales de este sistema son:
Banco de datos comn: no significa un archivo sino varios archivos interrelacionados donde los datos
interactan.
El banco permite rpido acceso en lnea a los datos, almacenamiento masivo, actualizacin de archivos,
procesamiento centralizado de datos en lotes.
Todos los usuarios del sistema de informacin (sin importar su posicin dentro de la organizacin)
interactan directamente a travs del sistema integrado.
El jefe o responsable del sistema de informacin: debe ser un tcnico conocedor de las actividades de la
empresa y conocer cmo debe estructurar el sistema.
Caractersticas para considerar un sistema como integrado:
1) Los datos que se almacenan en los archivos de un subsistema son necesarios para otros subsistemas al
que le sera imposible generarlos.
2) Cuando varios subsistemas tienen acceso a los mismos elementos de datos de una fuente comn; o
cuando la salida de un subsistema es la entrada de otro subsistema.
3) Cuando los subsistemas se relacionan por la necesidad de proporcionar datos para una misma tarea u
operacin.
4) Cada uno de los distintos subsistemas utilizan los mismos datos de otra fuente.
5) Cuando es posible establecer uniones o relaciones, que permitan un flujo de stos por distintos
caminos.

55

De esta forma la integracin se manifiesta como el entrelazamiento de subsistemas de tal modo que los datos
de un subsistema puedan pasarse en forma rutinaria o recibirse por uno o varios subsistemas ms.
El sistema de informacin de una organizacin es una asociacin de subsistemas funcionales altamente
integrados. Cada uno de estos subsistemas contienen aplicaciones individuales desarrolladas para y por
diferentes grupos de usuarios que realizan diferentes funciones. Si no existiera la posibilidad de integracin,
estas aplicaciones individuales podran llegar a ser inconsistentes.

Procesamiento
rutinario de
comn datos
Entrada de
vendedores

transacciones
.

Informes para
los usuarios

Banco de datos
Archivo de finanzas
Archivo de

Procesamiento
electrnico de
datos

Archivo de clientes
Archivo de ventas
Archivo de

Respuesta a la
inventario
Tiempo
consulta

Reduccin de la redundancia y duplicacin en los

archivos y en el trabajo de programacin con una
compartido
mayor estandarizacin.
Mayor seguridad, control y proteccin al banco de datos contra el acceso de personas no

Ventajas:
Reduccin de la redundancia y duplicacin en los archivos y en el trabajo de programacin as como una
mayor estandarizacin.
Mayor seguridad, control y proteccin al banco de datos contra el acceso de personas no
autorizadas. Ejemplo: en el caso de la competencia entre empresas, robos bancarios, etc.
Reduccin en la intervencin del personal en las operaciones de entrada, procesamiento y salida
disminuyendo la posibilidad de error.
Permite la actualizacin instantnea de los archivos de datos.
Puesto que el sistema integrado satisface una gran necesidad de informacin y sirve a mltiples
aplicaciones de procesamiento en toda la organizacin, existe un potencial de economicidad en gran
escala. Con un volumen apropiado de procesamiento, la tecnologa de computacin ofrece la posibilidad
de un reducido costo de operacin unitaria (al procesar una gran cantidad de datos posibilita la
centralizacin, aspecto de economa de escala).
Desventajas:
Para lograr una efectividad mxima, el personal del sistema de informacin sobre todo los
analistas de sistemas, deben tener el nivel necesario de autoridad y responsabilidad para ejecutar sus
tareas en forma adecuada, si el personal no tiene autoridad esto implica un fracaso y conlleva al fracaso
de la organizacin.
Sin la cooperacin de todos los niveles administrativos el sistema no lograra sus objetivos.
Falta de personal calificado para disear, implantar y mantener el sistema altamente integrado y que
utilice equipo complicado.
Existe la posibilidad de que un sistema integrado no responda a las necesidades de los usuarios.
El costo puede ser muy elevado.
Sistema de informacin distribuida: utiliza un grupo o combinacin de sistemas de informacin dispuestos de tal
manera que se forma un sistema de subsistemas. El objetivo bsico del sistema de informacin distribuido
consiste en establecer subsistemas relativamente independientes, que sin embargo, estn vinculados por las
relaciones de comunicacin.
Los subsistemas se ubican en las reas de la organizacin que los necesiten, cada rea con sus respectivas
bases de datos.
El subsistema de informacin de cada rea tendra un tratamiento diferente, es decir, su propio procesamiento
de datos e informacin, y los datos no se prestaran a la totalidad de la integracin establecindose una red de
bancos.
Condiciones bsicas:

Algunos de los subsistemas tendrn que interactuar con otros subsistemas.

Algunos subsistemas debern compartir con otros los archivos y tambin el procesamiento de datos.

Algunos subsistemas tendrn muy poca interaccin con los dems y para todo intento estarn bastante
separados y sern autosuficientes.

56

Investigacin de
mercado
-Procesamiento de datos
-Banco de datos

Finanzas
-Procesamiento de datos
-Banco de datos

Produccin
-Procesamiento de
datos
-Banco de datos

Gerencia General
-Procesamiento de
datos
-Banco de datos

Ventajas:
Su relacin costo efectividad conforma mayor economa al ser menor la inversin.
El empleo del sistema distribuido puede disminuir los costos generales relevando a la instalacin central
una parte de la carga de procesamiento y disminuyendo la cantidad de datos que se puede transmitir.
El sistema se puede modificar con mayor facilidad cuando se trata de satisfacer las demandas del
usuario.
La seguridad, el respaldo, la recuperacin y el control pueden manejarse con facilidad.
La mayora de los sistemas distribuidos requiere una programacin y una tecnologa relativamente
sencilla.
Las demandas debidas al volumen, la complejidad, la oportunidad y las necesidades de clculo de la
empresa se pueden satisfacer con ms precisin.
Los archivos grandes pueden convertirse en varios archivos pequeos, situndose cada uno en el rea
de necesidad.
Se pueden establecer interacciones entre las reas funcionales. Interaccin con elementos comunes.
Si se descompone un subsistema no afecta a los dems.
Desventajas:
Hay una reduccin considerable en las respuestas que se pueden proporcionar a los usuarios en lnea
por lo que se refiere al acceso de todas las partes del sistema.
La extraccin de datos concurrentes de diferentes archivos puede ser difcil.
Pueden producirse inconsistencias en el sistema dando lugar a desigualdades en la edicin, en el
formato y en los dispositivos del procesamiento de datos generales.
La coordinacin de actividades puede resultar ms difcil sobre todo en caso de que los subsistemas
llegan a quedar dbilmente acoplados y se tornan independientes.
Duplicidad de datos.
Costos:
La variable costos es cada vez menor en el equipamiento para el procesamiento de datos debido al avance de la
tecnologa, puede darse que en el sistema de informacin distribuido los costos unitarios sean mayores.
El costo de los informes vara segn los factores de la potencia de los mismos. Es decir:
a. Frecuencia: en el tiempo que demanda su produccin.
b. Volumen: grado de detalle que lleva el informe.
c. Exactitud: proximidad que tenga a la realidad.
d. Velocidad de respuesta.
Todo informe justifica su costo con los beneficios de la informacin obtenida y se manifiesta a travs de las
decisiones que se han tomado.
PUNTO 4: Informacin funcional. reas donde se produce informacin para evaluar la gestin: Comercial,
Produccin, Finanzas, Recursos Humanos. Informacin externa.
Informacin funciona. reas donde se produce informacin para evaluar la gestin: Comercial, Produccin,
Finanzas, Recursos Humanos.

57

Sistema de
informacin
para
ejecutivos.

Sistema de
informacin
financiera

Sistema de
informacin de
comercializacin
.
Promociones de venta,
personal,
investigacin de mercado,
personal.
distribucin.
Sistema de
informacin
de
manufactura.

de

Sistema de
informacin de
RR. HH.
Dotacin del

Inversiones, financiamientos
Y dividendos para el planeamiento,
direccin y medicin de resultados.
Control y preparacin de informes.

administracin del

Sistema de
informacin
de recursos.

Informacin de bienes y

Proteccin y despacho

Servicios; control de calidad;

materias primas y

materiales,

Informacin y datos del

entorno
Poltica, sociologa, religin, cultura, economa
Competencia, proveedores, bancos, etc.

Subsistema de Comercializacin: este subsistema cubre las siguientes actividades: ventas y promocin de
productos o servicios; investigacin de mercados; y en algunos casos el desarrollo de nuevos productos.
Con respecto a la investigacin de mercado, la informacin requerida estar referida a:
1. Informacin de mercado: cantidad de consumidores potenciales, su ubicacin geogrfica, edad, sexo,
nivel de ingreso y otros factores.
2. Hbitos de compra del consumidor: periodicidad o frecuencia, cantidades de compras, poca o momento
en que decide las compras, lugar de compras, personas de cada grupo que deciden o influyen en las
compras, identificacin con determinadas marcas.
3. Competencia: proporcin del mercado total del producto, proporcin del mercado zonal o regional del
producto, proporcin del mercado local o municipal, cantidad de competidores por zona geogrfica,
fuerza de venta de competidores, estrategias comerciales de los principales competidores
(caractersticas del producto, precios, promocin y canales de distribucin).
4. Las ventas: ventas totales, al contado o a crdito, por zona, por vendedores, descuentos concedidos,
bonificaciones, gastos de comercializacin (por almacenamiento y despacho, por transporte y
distribucin, por promocin, etc.).
Subsistema Produccin: incluye todas las actividades que involucran directa o indirectamente la fabricacin de
productos; desarrollo de nuevos productos; determinacin de la capacidad fabril; capacidad de planta;
programacin y control de la produccin; control de calidad.
Necesitar informacin referida a:
1. Materias primas: cantidad y costos, materia prima adquirida, deteriorada, consumidas, desperdiciadas.
2. Mano de obra: cantidad de empleados mensualizados y jornalizados, horas / hombres disponibles
mensualmente, ocupadas e improductivas, horas / mquinas instaladas y trabajadas.
3. Gastos generales: costo de energa consumida, costo de materiales indirectos utilizados, costo de
mantenimiento de plantas y equipos.
4. Produccin final: cantidad y costo de los productos principales, derivados y deficientes.
Subsistema de Recursos Humanos: incluye el reclutamiento, la contratacin, el entrenamiento, la capacitacin,
el mantenimiento de registro de los empleados, los pagos y el planeamiento del total de la fuerza de trabajo.
Utiliza informacin relacionada con:

58

1.

Identificacin del personal: sus datos individuales, antecedentes laborales, su potencial de aptitudes,
condiciones personales, experiencias y formacin tcnica.
2. Estructuras de sueldos y salarios: anlisis y valorizacin de puestos de trabajo y evaluacin del
desempleo.
Subsistema de Finanzas: maneja las actividades financieras de la organizacin, tratando de asegurar el
financiamiento adecuado de las actividades de la misma al costo mas bajo. Las operaciones habituales son: la
administracin de la caja; prstamos financieros otorgados y tomados; otorgamiento de crditos a clientes;
maneja informacin acerca de la situacin financiera, posicin financiera y resultados econmicos.
1. Estados Contables patrimoniales: de activo y de pasivo.
2. Situacin financiera: ingresos obtenidos por cobranzas, crditos y otras fuentes de financiacin; egresos
por compras de insumos, gastos erogables e inversiones.
3. Resultados econmicos: por ventas, gastos y resultados finales de gestin.

BOLILLA N 8
SUBSISTEMA PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS ORGANIZACIONES
PUNTO 1: Planeamiento. Concepto. Naturaleza. Tipos de planes. Planeamiento estratgico. Matriz
FODA.
Planeamiento. Concepto
La planificacin constituye una de las etapas bsicas de la administracin; es el punto de partida de la gestin
de cualquier organizacin.
Tiene como funcin definir por anticipado hacia donde se pretende orientar los objetivos de la organizacin.
Consiste en le adopcin de lneas de accin futuras para guiar los asuntos de la empresa teniendo en cuenta que
nada es esttico y que el riesgo son factores que influyen constantemente en la organizacin.
Incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos, requiere tomar decisiones, es decir,
seleccionar entre varios cursos de acciones futuras.
Proceso de establecer:

59

Qu se
Quin lo
Cmo se
Cundo se

VA A HACER

Naturaleza
A travs de la planificacin, la organizacin desarrolla su comportamiento adaptativo en el contexto en el que
acta.
Para que la empresa se mantenga en el contexto socio-econmico debe adaptarse a los cambios que ste
contexto le imponga, y este proceso de adaptacin comienza por la planificacin, a travs de un adecuado
sistema de informacin. La informacin es la materia prima principal para el proceso de planificacin.
La naturaleza de la planificacin se refleja en cuatro aspectos bsicos:

Contribucin a los objetivos: los planes debern contribuir al logro del propsito y los objetivos de la
empresa. ste principio se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que existe para el logro
del propsito del grupo mediante la cooperacin.

Primaca de la planificacin: aunque en la prctica todas las funciones se combinan como un sistema de
accin, la planeacin es nica, en el sentido que implica establecer los objetivos hacia los cuales debe
dirigirse el esfuerzo del grupo. Adems, es importante porque las restantes funciones administrativas
deben planearse para que las mismas sean eficaces.
La planeacin y el control son inseparables, son los gemelos idnticos de la administracin.
Cualquier intento de controlar sin planear carece de sentido, ya que no hay forma de que las personas
sepan si van en la direccin correcta (el resultado de la tarea de control), a no ser que primero sepan a
dnde quieren ir.

Generalizacin de la planificacin: la planeacin es una funcin de todos los gerentes, aunque el

carcter y el alcance de la planificacin vara con la autoridad y con la naturaleza de los planes y
polticas establecidas por superiores. Un gerente, debido a su autoridad o posicin, puede planear ms
que otro o una planeacin mas importante, o bien, la planeacin de uno puede ser ms bsica y
aplicable a una porcin mas grande de la empresa que la del otro. Sin embargo, todos los gerentes,
desde el presidente hasta el capataz planifican. Aunque los ejecutivos de alto nivel planean la direccin
general de la empresa, los gerentes de todos los niveles deben preparan sus planes para que
contribuyan a los propsitos generales de la organizacin.

Eficiencia de los planes: la eficiencia de un plan se mide por su contribucin a los objetivos, equilibrado
por los costos y otros factores que se requieren para formarlo y ejecutarlo. Un plan puede facilitar la
consecucin de los objetivos, pero a un costo excesivamente elevado. Los planes son eficientes si logran
los propsitos a un costo razonable, cuando el costo se mide no slo en trminos de tiempo, dinero o
produccin sino tambin por el grado de satisfaccin individual y de grupo.
Etapas de la planificacin:

Conciencia de las oportunidades: anticiparse a las oportunidades futuras donde se cuentan con las
posibilidades que brinda el ambiente externo, como el ambiente interno de la organizacin.

Establecimiento de objetivos: una vez determinada la oportunidad, se requiere fijar objetivos inmediatos
y a largo plazo por cada unidad operativa. Cada unidad operativa de un nivel superior condiciona los
objetivos de otro nivel inferior.

Desarrollo de premisas: son suposiciones sobre las cuales operan quienes intervienen en el desarrollo de
un plan. Constituyen hiptesis de trabajo en que se sustentarn el accionar de los distintos componentes
de la organizacin. La tcnica clsica es la simulacin.

Determinacin de cursos de accin: consiste en buscar las distintas alternativas para alcanzar los
objetivos fijados.

Evaluar cursos de accin alternativos: las alternativas seleccionadas se evalan en funcin al riesgo que
cada una de ellas representan.

Seleccionar una alternativa: constituye el resultado de la etapa anterior. Es importante el compromiso

asumido por la conduccin superior.

Formulacin de planes de alternativa: seleccionar una alternativa de accin requiere que se acompae
con planes complementarios para que el plan bsico alcance el xito esperado.

Expresin numrica de los planes: es el reflejo en trminos numricos y monetarios del curso de accin
seleccionado cuyo resultado final se refleja en valores cuantificables.
Factores que limitan el planeamiento:

La limitacin bsica es la incertidumbre asociada a los valores pronosticados en los datos de

planeamiento. Esa incertidumbre existe con respecto a asuntos tales como estrategias de los
competidores, futuros desarrollos tecnolgicos, valor de las variables sujetas a fluctuaciones.

60

Las exigencias del tiempo de respuesta pueden imponer a s mismo, severas limitaciones, sobre la
cantidad del planeamiento que es posible realizar. En ciertas circunstancias, es mejor actuar
rpidamente en lugar de dedicar mas tiempo a un trabajo de planeamiento mas complejo.
La limitacin final del planeamiento es el costo. Al gastar recursos adicionales en el planeamiento, se
disminuyen eventualmente los beneficios.
La resistencia al cambio: esto est dado por la inflexibilidad en el proceso de planificacin. Se debe
recordar que el planeamiento debe adaptarse y anticiparse a los cambios, es decir, debe readaptarse a
las variables cambiantes del contexto; si no lo logra la empresa puede que desaparezca.

Tipos de planes
El plan constituye el resultado de todo proceso de planeamiento.
Al tener presente que un plan abarca cualquier curso de accin futuro, puede verse que los planes son variados.
Se los clasifica en:
Objetivos: los objetivos son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no solo el
punto final de la planeacin sino tambin el fin hacia el cual se dirige la organizacin, integracin del
personal, direccin y control. Los objetivos deben ser: pocos, realistas, obtenibles, claros, comprensibles,
corregidos constantemente y progresivos. Adems de objetivos generales de la organizacin, hay que
determinar los objetivos parciales de cada rea y departamento. Tambin constituyen los puntos clave
de la direccin, por lo cual:

Habr que distinguir con claridad, lo posible y lo deseable.

Proponer fines concretos.

Mantener lapsos de tolerancia previstos frente a las eventuales dificultades.

Enumerar las polticas para alcanzar los objetivos.

Metas: son aquellas que contribuyen de modo natural a la consecucin de los objetivos de la empresa.
Estrategias: determinacin de objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de cursos de
accin y asignacin de los recursos necesarios para lograr las metas. El propsito de la estrategia es
determinar y transmitir, a travs de objetivos y polticas bsicas, una imagen del tipo de organizacin
que se pretende. Ofrece una estructura para orientar el pensamiento y la accin.
Son programas generales de accin y despliegue de recursos para obtener objetivos generales.
Es el programa de objetivos de una organizacin y sus cambios, los recursos usados para lograr estos
objetivos y polticas para la adquisicin, uso y disposicin de esos recursos.
Misin: se refiere normalmente a temas como rentabilidad, satisfaccin del cliente, clima laboral apto
para el empleado, responsabilidad social de la compaa, crecimiento y expansin.
Describe el carcter y el concepto de las actividades que se realizan habitualmente y que pueden
realizarse en el futuro de una manera completa y especfica. Tiene como objetivo hacer de los propsitos
y de la visin, la realidad.
Visin: forma de motivar a los miembros de una empresa para lograr un estado ideal, una imagen del
futuro a la que se quiere llegar mediante el desarrollo mximo de la capacidad de la empresa.
Combinacin de sueos, oportunidades, esperanzas, peligros, etc.
Polticas: constituyen declaraciones o entendimientos que orientan, guan o encauzan el pensamiento en
la toma de decisiones. Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en
problemas, hacen innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presente y unifican otros
planes. Las polticas existen comnmente en todos los niveles de la organizacin. Pueden estar
relacionadas con funciones o tan solo como un proyecto. Las polticas deben permitir discrecin (margen
de libertad), porque de lo contrario solo seran reglas.
Procedimientos: son planes que establecen un mtodo obligatorio par manejar actividades futuras. Son
guas para la accin, mas que para el pensamiento y describen la manera exacta en que deben
realizarse determinadas actividades. Son secuencias cronolgicas de acciones requeridas. Los
procedimientos se encuentran en cualquier parte de la organizacin.
Reglas: describen la accin o no-accin requerida o especfica, y no permiten discrecin. En general
constituyen el tipo mas sencillo de plan. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la
accin sin especificar una secuencia temporal.
Programas: son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignacin de tareas, pasos a
seguir, recursos a emplear y otros elementos para llevar a cabo un determinado curso de accin;
normalmente cuenta con el apoyo de presupuestos. Algunos programas, particularmente los que
requieren contratacin y capacitacin del personal pueden cumplirse demasiado pronto o demasiado
tarde, y entonces habr gastos innecesarios debido a que los empleados estn disponibles y capacitados
antes de que se requieran sus servicios
Presupuestos: consiste en un resumen total del plan de operaciones de una organizacin, para un
perodo futuro, expresado en dinero. Como su nombre lo indica no es algo inmutable. Es un estado de los
resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede denominar programa con expresin
numrica. El presupuesto puede expresarse en trminos financieros o en trminos de horas-hombre,

61

unidades de productos, horas mquinas o en cualquier magnitud mensurable. Puede referirse: ms a

operaciones (presupuesto de gastos), ms a gastos de capital, ms al flujo de efectivo, etc.
Los presupuestos son medios de control, pero no pueden servir como un estndar de control a menos
que se reflejen en ellos los planes. Los presupuestos pueden variar segn la exactitud, detalle y
propsito.
Son planes que prevn los ingresos o gastos para un perodo determinado.
Planeamiento estratgico
Es la determinacin de metas y objetivos bsicos de una empresa a largo plazo, la adopcin de cursos de accin
consiguientes y la asignacin de recursos necesarios para alcanzar los objetivos.
La estrategia es el arte de razonar concisa y metodolgicamente y por medio del subsistema poltico asigna y
maneja recursos para resolver objetivos determinados.
Este control sirve de retroalimentador del proceso de planificacin estratgico, es decir, que permite la
permanente adaptacin de la empresa, para que sta pueda seguir actuando en el mercado.
Considerando que el nivel decisorio en el que se realiza el planeamiento y su alcance temporal y espacial,
existen tres niveles de planeamiento:
NIVEL DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO:
El objeto de la estrategia es orientar el pensar y la actividad de los directivos. En este nivel se definen
fines, se establecen objetivos, pronsticos, polticas, metas, considerando los recursos con que se
cuenta, el ambiente econmico, el mercado y las acciones de la competencia, o sea el contexto.
Funcin: analizar las amenazas y oportunidades, debilidades y fortalezas, posibilidades de recursos.
Informacin: existe alta incertidumbre debido a la escasa informacin con que se cuenta.
Recursos: los compromete.
Frecuencia: es irregular a largo plazo porque est trabajando en un contexto coyuntural que se va
modificando.
Resultados:

Estrategias de la organizacin en su conjunto

Polticas globales de la organizacin

Parmetros

Objetivos (competitividad)
NIVEL DE PLANEAMIENTO TCTICO O DIRECTIVO:
En este nivel se disean los programas para el nivel operativo. Se definen responsabilidades,
presupuestos referidos a eventos y actividades requeridas para implementar la estrategia seleccionada
en el nivel superior.
Funcin: aplicar los medios y recursos en funcin al medio en el cual tiene que operar y teniendo en
cuenta el tiempo requerido para alcanzar las metas.
Informacin: existe riesgo y un cierto grado de incertidumbre.
Recursos: los asigna. Se eligen los recursos para lograr las metas.
Frecuencia: es peridica y a mediano plazo. Entre dos y cinco aos.
Resultados:

Programas por tareas y por reas.

Objetivos concretos.
NIVEL DE PLANEAMIENTO OPERATIVO:
Se define el CMO (como llevar a la prctica las polticas y objetivos propuestos). Se seleccionan las
normas, procedimientos que permiten la ejecucin de cada programa de accin establecido por el nivel
inmediato superior o nivel tctico. Se aplican los recursos seleccionados.
Funcin: seleccionar las acciones y mtodos a llevar a cabo.
Informacin: existe un alto grado de certeza.
Recursos: los utiliza, los consume.
Frecuencia: en forma inmediata y a corto plazo (menor a un ao o a un ejercicio econmico).
Resultados:

Procedimientos.

Decisiones programadas.

Normas.
Factores condicionantes:
Factores externos:

Tendencias del contexto

Mercado

Clientes

Competencia, etc.
Factores internos:

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Anlisis del producto o servicios que se ofrecen, ya que ste va a influir en la estrategia, por ello
es el mas importante.
Fuente de recursos:
- humano (acompaa al proceso de adaptacin de la empresa)
- tecnolgico
- financiero
Cultura organizacional: es el conjunto de filosofa, valores, creencias, ideologas, actitudes,
motivaciones y deseos que tienen un significado comn para los miembros de una organizacin
y que la distingue de otras. Es uno de los factores que mas influye sobre la estructura
organizacional, sobre la divisin del trabajo y la coordinacin de las partes.
Debe ser flexible para que se adapte a los cambios del contexto, caso contrario lleva la
desaparicin de la empresa.
Sistema de informacin: de retroalimentacin, que permite evaluar permanentemente como se
est llevando a cabo la conduccin de la organizacin.

Matriz FODA
La matriz FODA es uno de los instrumentos mas conocidos en el anlisis estratgico interno y externo en forma
conjunta. La expresin FODA expresa las cuatro palabras clave en dicho anlisis: Fortalezas (strengths),
Oportunidades (opportunities), Debilidades (weaknesses), y Amenazas (thetas). En ingls es conocida como
SWOT. Es un medio de ajuste para desarrollar las diferentes estrategias.
La matriz permite el anlisis externo en trminos de amenazas y oportunidades que se listan de la siguiente
forma:
A1An y O1On, respectivamente
El anlisis interno en trminos de debilidades y fortalezas se listan:
D1Dn y F1Fn, respectivamente
Una vez que se hayan realizado los anlisis externo e interno, se pueden definir las estrategias a seguir.
AMENAZAS

OPORTUNIDADES

Anlisis
externo

FORTALEZA
S

DEBILIDADES

Anlisis interno

D1
.
.
.
.
Dn

F1
.
.
.
.
Fn

A1
.
.
.
.
An

O1
.
.
.
.
On

CUADRANTE 1
Estrategias a seguir de
debilidades y amenazas

CUADRANTE 2
Estrategias a seguir de
debilidades y
oportunidades

CUADRANTE 3
Estrategias a seguir de
fortalezas y amenazas

CUADRANTE 4
Estrategias a seguir de
fortalezas y
oportunidades

Este anlisis tiene la limitacin de ser solo un anlisis cualitativo. En cada cuadrante del anlisis se ubican los
aspectos ms relevantes de cada uno de los elementos del anlisis.
Esta matriz permite tener una visin global de la situacin de la empresa y ubicar en los cuadrantes respectivos
las estrategias a seguir.
Siguiendo el enfoque de Fred Davis en el cuadrante 1 las estrategias a seguir tendrn que ser defensivas para
disminuir las debilidades internas y amenazas externas, lo que supone que la prioridad es la supervivencia. En
ese caso puede hacer una alianza estratgica, atrincherarse, liquidar el negocio, o pedir la quiebra. En el

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cuadrante 2 se tendrn que seguir estrategias para superar las debilidades internas y aprovechar oportunidades
externas. En el cuadrante 3 las estrategias deben orientarse para aprovechar las fortalezas internas y evitar o
neutralizar las amenazas externas. En el cuadrante 4 las estrategias deben orientarse para aprovechar las
fortalezas internas y oportunidades del entorno.

PUNTO 2: Control. Concepto. Evolucin del concepto de control. Tipos de control: operativo, superior
y de gestin. Objeto. Contenido. Estructura Organizativa para el Planeamiento y Control.
Control. Concepto
Es la medicin y correccin del desempeo de una gerencia, o de las actividades de los subordinados para
asegurar que los hechos se ajustan a los planes y objetivos trazados. Mide el desempeo en relacin con las
metas y los planes. La planificacin y el control estn estrechamente vinculados.
El control es un sistema que permite seguir el funcionamiento de los planes una vez puesto en funcionamiento,
medir las desviaciones que se producen en ellos, conocer las causas de esas desviaciones y tomar una accin
correctora. Cierra el proceso administrativo.

El control administrativo se considera como un sistema de retroalimentacin donde:

Desempe
o

Desempe
o

Medicin del
Desempeo
REAL

Comparacin
del Desemp.
REAL con
estndares

Aplicacin
de las
correcciones

Desarrollo de
programas de
accin
correctiva

Anlisis
de las causas
de las
desviaciones

Identificacin
de las
desviaciones

SISTEMA DE RETROALIMENTACIN
Los administradores miden el desempeo real, comparan sta medicin con los estndares e identifican las
desviaciones, pero despus, para realizar las correcciones necesarias deben desarrollar un programa de accin
correctiva y ponerlo en prctica, a fin de llegar al desempeo deseado.
Entre los instrumentos de control podemos nombrar:
Los presupuestos.
Informacin estadstica, ya sea en cuadros o grficos.
Informes o anlisis especiales que se aplican en reas donde existen problemas especficos, no
rutinarios.
Observacin personal, que es muy usada y aplicada a tareas segn su magnitud.
Evolucin del concepto de control
Veremos cmo el control ha ido evolucionando cronolgicamente y fundamentalmente cmo han ido cambiando
las verificaciones que se llevan a cabo sobre los objetos de control y los fines por los cuales se realiza la accin
de controlar.
Primera etapa:
El concepto enfatiza la comparacin entre lo que deba ser y lo que fue. En esta etapa es objeto de control el
nivel operativo.
Henry Fayol fue el primer autor que utiliz el trmino control como accin y efecto de controlar. Entenda la
actividad de controlar como: la verificacin y vigilancia de las operaciones, para que las mismas se desarrollen
en funcin de las reglas y rdenes emitidas. El control debe ser realizado en tiempo oportuno y seguido de
sanciones, de lo contrario no ser eficaz.
Segn Koontz y ODonnell: la funcin directiva de control consiste en la medicin y correccin del rendimiento
de los subordinados para asegurar que se cumplan los objetivos y planes ideados para alcanzarlos.
Segunda etapa:

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El control se preocupa de ver cmo conseguir que los participantes hagan lo que la organizacin considera que
tienen que hacer. Se trata de que los objetivos sean compartidos por los integrantes de la organizacin, el
control deja de ser prioritario en el proceso de supervisin para empezar a dar cada vez ms importancia al
proceso de verificar en qu grado se logran las metas u objetivos operativos dados a los distintos sectores de la
organizacin. Se empieza a entender tambin el control como el proceso mediante el que se verifica el
comportamiento de los miembros de la organizacin.
En sta etapa se desarrollan sistemas de control que miden en qu grado de eficiencia acta cada sector y en
qu medida cada producto que vende o servicio que realiza contribuye a los objetivos de la empresa. Son objeto
de control, en sta etapa, los jefes y supervisores.
Tercera etapa:
En sta etapa el control se dirige a poner de manifiesto la continuidad de un proceso donde el control tiene
como finalidad asegurar que la actividad se desarrolle dentro de los objetivos establecidos por la organizacin,
mediante una adecuada realimentacin de la informacin de desvos a los centros decisorios.
Los controles que existan hasta este momento no garantizaban que los objetivos de la organizacin fueran
alcanzados, dado que las reglas e instrucciones que se deban cumplir podan no ser las ms convenientes,
como tambin las metas fijadas y las polticas asignadas podan ser insuficientes para lograr los objetivos
ltimos de la organizacin.
Es por ello que debi cambiarse el enfoque de la verificacin. El control debi enfocar en sta etapa, como
objeto, en qu grado las decisiones que se toman para la determinacin de las polticas, estrategias, metas,
pronsticos, normas, etc., son las ms convenientes. O sea que en sta etapa son objeto de control la direccin
superior y cualquier otro estrato donde exista toma de decisiones no programadas.
Sistema de control: es un sistema de informacin que permite seguir el funcionamiento de los planes una vez
puesto en funcionamiento, medir las desviaciones que se producen en ellos, conocer las causas de ellas y tomar
una accin correctora. El control integra un proceso continuo e ininterrumpido de planificacin, gestin y control,
que originar sucesivas etapas de planificacin, gestin y control.
Requisitos: para que un sistema de control sea eficiente debe cumplir con una serie de requisitos. La informacin
que integra el sistema de control debe responder a los siguientes aspectos:

Comparacin con metas estndares: debe haber un plan contra el cual comparar las informaciones
recibidas respecto del funcionamiento del sistema que se est controlando. Este plan se traduce en la
fijacin de metas u objetivos a alcanzar, lmites estndares dentro de los que acta el sistema.

Existencia de regularidad en el sistema de informacin: la informacin que integra el sistema de control

debe influir en forma continua hacia los centros controlantes. Una informacin que se suspende pierde
valor.

Periodicidad de las informaciones: la informacin, adems de ser un flujo continuo, debe referirse a
perodos determinados de igual medida de tiempo.

Direccin a los controles adecuados: la informacin deber dirigirse a los centros de control que puedan
tomar decisiones respecto de la accin correctora a tomar sobre el objeto de control, dado que de otra
manera se perder al vaco.

Adecuacin de la informacin de acuerdo con el nivel donde se dirija: en general, los niveles de control
inferiores reciben informacin pormenorizada y detallada, y conforma se eleva en la escala jerrquica el
centro de control, la informacin se vuelve ms global y general.

Rapidez en la comunicacin de la informacin: las informaciones deben llegar a los centros de control en
la forma ms rpida posible a fin de que los desvos sean detectados de manera que produzcan el menor
dao o costo posible y se puedan tomar decisiones en forma oportuna.

Contabilidad del sistema de control: la informacin que integra el sistema de control debe ser exacta o
con un leve margen de tolerancia.

Economicidad del sistema: debe ser razonable y su utilidad debe ser mayor que su costo.

Claridad de la informacin de control: la informacin debe ser clara y precisa, de tal manera que se
pueda comprender con esfuerzo mnimo, tratando de evitar lenguajes demasiado tcnicos.

Homogeneidad de la informacin: la informacin debe tener unidad y coherencia, es decir, que la que se
eleva a los niveles superiores debe estar respaldada, en forma detallada por la correspondiente a los
niveles inferiores.

Adaptabilidad de la informacin: dado a que las organizaciones de hoy da viven en un contexto muy
cambiante, la informacin debe ser continuamente adaptada a las condiciones imperantes en ese
medio.
Tcnicas de control: el control podr ser aplicado utilizando distintas tcnicas, las que originaran distintos tipos
de control:
Control cruzado: confrontacin de informaciones emitidas por distintos sectores de la organizacin,
referidas a un mismo asunto.
Control por oposicin de intereses: para crear la oposicin de intereses, se divide la responsabilidad
sobre el funcionamiento de un proceso entre varios participantes, de tal manera que, al cumplirse un

65

tramo del proceso, cesa la responsabilidad del que entrega y empieza a efectivizarse la responsabilidad
del que recibe.
Control por repeticin: una misma informacin es procesada simultneamente por dos sectores distintos
de la organizacin.
Control por excepcin: existencia de estndares, o parmetros respecto de la informacin que se ha de
recibir. Si la informacin recibida cae dentro de os parmetros determinados, no se toma una accin
correctora. Cuando los resultados informados superan los estndares fijados, se inicia la accin de
control destinada a corregir la situacin de la unidad sujeta a control.
Elementos integrantes de un sistema de control: si falta alguno de los elementos no existir sistema completo, y
por lo tanto no existir control.

Una caracterstica o un atributo a controlar: no slo debe existir algo que deba ser controlado, sino
tambin una clara separacin entre los elementos esenciales y no esenciales. Deber definirse
cules de las operaciones, recursos y personas, por su carcter de elementos esenciales, debern ser
controlados.

El sensor: instrumento que reacciona con el comportamiento del atributo que se controla y comunica al
centro de control ese comportamiento a travs de la red de comunicaciones. Est ubicado en algn lugar
del flujo de las actividades organizacionales.

Una red de comunicacin: une al sensor con el centro de control. Para su diagramacin se debe tener en
cuenta todos los problemas, tamao, direccin, longitud y ritmo del flujo de informacin y posibilidad de
ruidos y la claridad de las etapas de recepcin y transmisin de informacin.

Un grupo activante o centro de control: persona o instrumento que compara la informacin que llega por
la red de comunicacin, contra la norma o el parmetro fijado para el funcionamiento del atributo a
controlar.
Tipos de control: operativo, superior y de gestin. Objeto. Contenido
La divisin entre los niveles de control no es uniformes en las distintas organizaciones. Esto depende del grado
de descentralizacin que exista en ellas, o sea, el grado de autoridad para tomar decisiones no programadas.
El grado de descentralizacin definir en qu nivel de la organizacin se est en condiciones de tomar este tipo
de decisiones, cambiar normas, procedimientos o rutinas y crear nuevos planes.

Control operativo: es aqul que se ejerce sobre los niveles en dnde se ejecutan las decisiones
programadas y consiste en la verificacin del cumplimiento de las normas, procedimientos, programas y
reglas que se han elaborado en los niveles superiores.
A ste tipo de control tambin se lo denomina supervisin.
Muchas veces se reduce a un clculo, una medicin y hasta se efecta por una mquina.
Los factores que determinan la intensidad con que se realiza el control operativo son los siguientes:

Cantidad de subalternos y nmeros de decisiones no programadas que ellos pueden tomar

(grado de descentralizacin existente). A mayor cantidad de decisiones no programadas que
puedan tomar los subalternos, menor cantidad de stos se podr supervisar.

ndice de presin existente, entendindose como tal la necesidad de efectuar cambios o lograr
ms accin cuando no se alcanzan las metas. ste ndice de presin est en funcin de los
resultados obtenidos, las dificultades en alcanzar las metas fijadas, los niveles de salarios
abonados a los subalternos supervisados y el esquema social existente en el contexto. A mayor
dificultad en lograr las metas, peores resultados, a mayor salario y ante un esquema social
rgido, aumenta el ndice de presin.

La cantidad de informacin recibida gravitar en la intensidad de la supervisin. A mayor

informacin recibida, mayor ser la supervisin que se est en condiciones de ejercer.

Control superior: es aqul que prev un conjunto de informaciones que se dirigen a la direccin de la
organizacin y que tienen como propsito permitir evaluar la marcha de los programas y polticas en
vigencia. Adems se trata de controlar la tolerancia de los sucesos que ocurren en la organizacin
determinando el momento preciso en que es necesaria una intervencin rectificativa.
La estructuracin de un sistema de este tipo se logra sobre la base de un manual de control superior
que rene en un cuerpo orgnico:

Los cuadros, grficos y dems instrumentos informativos, diseados para la organizacin.

La designacin de responsables de reunir y presentar la informacin en tiempo, as como, la

especificacin de funciones que tiende a ello.

La cronologa de preparacin, presentacin y circulacin de los instrumentos informativos que

forman parte del manual.
El MANUAL DE CONTROL SUPERIOR debe encarar como mnimo cinco aspectos fundamentales de la
empresa:

Posicin comercial: se incluyen los datos referidos a la potencialidad de ventas en unidades y

valores, as como los costos de comercializacin conexos. Ejemplo: anlisis de pedido,

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estadsticas de venta por producto, zonas de venta, artculos, vendedores, etc.; y su relacin
entre s.

Posicin operativa: involucra los datos relacionados con la actividad comercial o industrial
medida a travs de las compras, los datos de eficiencia industrial, los datos de personal y los
costos. Ejemplo: grado de productividad en los distintos sectores, porcentaje de actividad fabril,
rendimiento del material y equipo, de la mano de obra, etc.

Posicin patrimonial: comprende la informacin referida a los activos y pasivos de la

organizacin, medidos en moneda corriente y constante y los ndices de solvencia e
inmovilizacin.

Posicin financiera: se incluyen en esta, los datos referidos a la disponibilidad monetaria, el

origen y la aplicacin de los fondos y los ndices de liquidez y endeudamiento.

Posicin econmica: se refiere a la situacin de la empresa en cuanto a las ganancias y prdidas

por sectores y totales, punto de equilibrio, ndice de rendimiento del capital propio, total de la
inversin, cuadros de comparacin de cmo contribuyen los distintos productos a las ganancias,
etc.
ste manual se ocupa de medir la eficiencia de los distintos sectores de la organizacin y establecer con
qu grado el producto de cada uno de stos contribuye al logro de los objetivos de la empresa.
Control de gestin: es el conjunto de sistemas de informacin que permite a los niveles directivos
superiores efectuar la revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos, determinando en qu grado
permite alcanzar los objetivos fijados para la organizacin y marcando los ajustes que hay que efectuar
a tales planes para corregir los desvos producidos. La finalidad es proveer al hombre que dirige, de un
sistema de informacin integrado para minimizar sus incertidumbres, tomando y permitindole tomar
decisiones en forma dinmica que le posibiliten actuar ms eficientemente en el logro de los objetivos
organizacionales. Se lo encuentra relacionado con el planeamiento estratgico.

Estructura Organizativa para el Planeamiento y Control

Existe una tendencia cada vez mayor en organizaciones de cierto tamao, a una descentralizacin creciente del
control, con ncleos centrales pequeos que coordinan los esfuerzos, establecen pautas y premisas, pero que
descansan en la creatividad, la capacidad analtica y la captura de informacin, hecha hoy en da por unidades
operativas.
Esto contrasta con una tendencia vlida hasta el siglo anterior de grandes departamentos de planeamiento y
control centralizado, con escasa autonoma de las unidades ms prximas a los mercados y consumidores.
Los programas de capacitacin de las compaas deberan incluir actividades en las diversas reas de
planeamiento y control, para los distintos niveles de supervisin y gerencias, las cuales deberan cubrir tcnicas,
conceptos, modelos, discusin de casos y procesamiento, as como tambin fuentes de informacin.
Alternativas:
ALTERNATIVA 1: Un solo sector se ocupa de controlar todo lo que se genera en los distintos
departamentos. CENTRALIZACIN.
CONTROL

FUNCIN

FUNCIN

FUNCIN

Control y
planificacin

ALTERNATIVA 2: grupo asesor con autoridad funcional sobre toda la organizacin. ASESORES.
Control y
Planificacin

67

ALTERNATIVA 3: cada departamento tiene independencia en su estructura de control y planeamiento,

pero a su vez stos deben rendir cuentas al gerente general. Interrelacin en cuanto a las
comunicaciones. DESCENTRALIZACIN.

Cont. y Plan.

Cont. y Plan.

Cont. y Plan.

Cont. y Plan.

La alternativa ms conveniente no solo depende del costo, sino tambin de la envergadura de la empresa.

PUNTO 3: Sistema presupuestario. Concepto. Presupuestos parciales que lo integran. Metodologa de

elaboracin.
Sistema presupuestario. Concepto
El planeamiento de gestin se realiza en casi todas las organizaciones a travs del presupuesto; es este un
planeamiento general de duracin anual que resume toda la actividad que la organizacin ha de llevar acabo en
el lapso de su vigencia.
Un presupuesto es el sistema de valuar en dinero un plan o programa de accin. El control presupuestario es el
sistema de informacin que nos permite observar la marcha del plan y sus desviaciones.
Tiene 3 subprocesos:

De estimacin: consiste en la propuesta de planes, es ascendente en la organizacin.

De planeamiento: la direccin evala y aprueba los planes del subproceso anterior, es descendente en la
organizacin.
Presupuestos parciales que lo integran
PRESUPUESTO DE VENTAS:
Es el resultado de la estimacin que se hace de la interaccin de los siguientes factores:

Factor ventas: tendencias, factores accidentales o duraderos que influyen.

Fuerzas econmicas generales: vinculadas a las ventas.

Influencia de la administracin sobre las ventas: corresponde a polticas de precio, publicidad, mercado,
tipos de producto, etc.
Al pronosticar las ventas debemos considerar cules son las tendencias, los factores que pueden influir sobre las
ventas y determinar si son factores de carcter incidencial o duradero.
La informacin bsica a considerar estar referida a:

Cantidad a vender.

Precio estimado de venta.

Importes totales a recaudar por perodos determinados.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIN:
La determinacin del tamao ptimo del inventario.
Al fin de lograr economas en el proceso productivo y evitar inmovilizaciones en inventarios innecesarios, es
importante estabilizar la produccin, de manera de conseguir mantener los inventarios a niveles ptimos.
La informacin bsica a considerar estar referida a:

Cantidad de materias primas.

Cantidad de recursos humanos necesarios.

Cantidad a producir.
PRESUPUESTO DE GASTOS DE COMERCIALIZACION:
Estimacin de todas las erogaciones que se van a realizar en el perodo a presupuestar con respecto a la
comercializacin de los productos de la empresa.
La informacin bsica a considerar estar referida a:

Las ventas pronosticadas.

Formas de distribucin.

Almacenaje, etc.
PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIN:

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Estimacin de todos los gastos en que va a incurrir la empresa que no corresponden ni a produccin ni a
comercializacin.
La informacin bsica a considerar estar referida a:

Gastos financieros, bancarios y oficiales.

Mantenimiento de oficinas (telfono, luz, gas, agua, etc.).

Sueldos y jornales.
PRESUPUESTO ECONMICO:
Se prepara a efectos de determinar el resultado correspondiente a cada uno de los departamentos de la
empresa.
La informacin bsica a considerar estar referida a:

Ventas totales.

Costo de ventas.

Ganancias y prdidas.
PRESUPUESTO FINANCIERO:
Sirve para determinar los probables saldos disponibles, basndose en los egresos y erogaciones
departamentales, resultante de todos los otros presupuestos. Tiene el objeto de mejorar el aprovechamiento de
las disponibilidades de la empresa.
PRESUPUESTO DE GANANCIA:
Plan. Expresa el resultado que se espera brindar la empresa por medio de las operaciones presupuestadas en
los distintos tipos de planes especficos.
PRESUPUESTO DE INVERSIONES DE CAPITAL:
Las inversiones de capital pueden clasificarse en:
Mantenimiento y sustitucin de equipos y mquinas actualmente en uso.
Expansin e instalacin de nuevos equipos y nuevas mquinas.
Para realizar un presupuesto hay que tener en cuenta la experiencia de los perodos anteriores y los factores de
modificaciones (de ajuste, de crecimiento, de cambio, de influencia econmica, etc.).
Metodologa de elaboracin
Consta de tres etapas:
1. Recopilacin de informacin: se examina el medio de la organizacin en cuestin, toda la informacin
interna y el alcance de los objetivos. Adems de la situacin en el mercado, de la competencia, las
tendencias de la economa y de la demanda, la situacin de la organizacin en s, y la capacidad
econmica-financiera.
2. Elaboracin e instrumentacin del presupuesto: en sta etapa participan las distintas reas funcionales
distribuidas en los niveles de la empresa. Comercializacin, finanzas y produccin elaboran los distintos
elementos del presupuesto, la decisin para cada presupuesto va desde abajo hacia arriba. El
coordinador de sta tarea es el responsable del rea finanzas y la decisin final estar a cargo del
gerente general.
3. Control presupuestario: comparacin entre lo previsto y lo ejecutado, el instrumento idneo para tal fin
es el sistema de informacin. Este control se realiza a travs del plan de cuentas, de los responsables de
las distintas reas, estableciendo puntos de control y determinando estndares.

PUNTO 4: Desarrollo Organizacional. Concepto. Objetivos. Metodologa. Reingeniera.

Desarrollo Organizacional. Concepto. Objetivos
Comnmente los trminos crecimiento y desarrollo son tomados como sinnimos, sin embargo no lo son.
El crecimiento es cuantitativo, implica que la empresa produce y vende ms, que aumenta su tamao, que
contina incrementando su nivel de actividad, etc., pero elaborando las mismas lneas de producto, utilizando la
misma tecnologa, atendiendo a los mismos mercados.
El desarrollo radica en aprovechar mejor el potencial de la organizacin. Es bsicamente cualicuantitativo. Se
vale de nuevas tecnologas, crea nuevos productos, explora y ataca nuevos mercados, evoluciona innovando.
El desarrollo organizacional es todo cambio planeado en la cultura, valores, actividades, comportamientos, etc.,
que se da en una organizacin. Es la respuesta de la organizacin a los cambios, con la finalidad de aumentar la
eficacia y eficiencia de la organizacin (lvarez).
Como toda organizacin interacta con le medio ambiente, el desarrollo organizacional es una solucin que se
da para enfrentar los cambios en ese ambiente.
Para el desarrollo organizacional, es necesario un cambio organizacional.
ste, es todo aquello que implique una modificacin del contexto, es decir, pasar de un estado a otro. Cada
organizacin tiene su propio statu quo que es su estado de situacin, puede evolucionar tanto en su cultura
organizacional, en sus mtodos, sus conductas, valores, en general, en sus caractersticas.

69

Una empresa puede desarrollarse si el flexible y si tiene capacidad para atender y adaptarse rpida y
eficientemente a los cambios del contexto, si no los capta, no evoluciona, si no evoluciona, se queda en el
tiempo, no avanza, y cae frente a la competencia. Para ello debe hacer cambios en su estructura organizacional.
El objetivo de ese cambio organizacional es seguir en competencia, seguir en le mercado y hacerlo de la mejor
manera posible.
El desarrollo se fundamenta en una cierta fortaleza. Por eso, cuando una empresa sale de una crisis, no es lgico
lanzarse al desarrollo, sino que tiene que arreglarse con lo que dispone y tratar de crecer. En el momento en que
lo haya logrado y cuente con los recursos necesarios, podr emprender con xito el desarrollo.
El D.O. es un enfoque integral, sistemtico y planeado para mejorar la eficiencia de los grupos de personas que
se desempean dentro de una empresa y tambin para mejorar el desarrollo de toda la empresa, de una unidad
de ella o de un sector importante de la empresa.
El D.O. es un enfoque con criterio de sistema, planeado y que no solamente apunta a una persona, sino a todas
las personas de la empresa.
Para ste enfoque se establecen tcnicas que permiten identificar y solucionar problemas:

Capacitacin de laboratorio: hacer que las personas se comuniquen en una situacin de grupo.

Capacitacin en rejilla administrativa.

Retroalimentacin por encuestas y otros.

El desarrollo de la administracin se concentra en lo relativo a las personas y el desarrollo de la empresa
concentra su atencin en la empresa total. Estos dos aspectos son los que tienen que integrarse en un todo.
Requisitos
Que la empresa tenga una predisposicin hacia el cambio.
Cuando estamos en omento de desarrollo se intercalan momentos de estabilidad
Momentos
Control crisis
Crecimiento
Desarrollo
Podemos tener situaciones de quebranto econmico o dficit financiero de gran crisis que nos llevan a la crisis
econmica.
El D.O. es diseado para solucionar problemas que nos permitan superar insuficiencias o dificultades operativas.
Se plantea lograr una mayor eficiencia y eficacia en los distintos niveles de la empresa. Algunos dicen que el
desarrollo nos lleva a ganar.
Factores que motivan el cambio organizacional:

Externos: el medio ambiente; los mercados y sus comportamientos, cada vez ms turbulentos,
innovadores y globalizados; el ritmo de cambios tecnolgicos que exige material gerencial, a veces los
recursos que incorpora la empresa tambin ofrecen opciones diferentes, opciones que inducen a los
cambios.

Internos: estrategias innovadoras que propone la direccin de la empresa; problemas y conflictos

internos (problemas de autoridad, administracin de informes, etc.); la accin de agentes de cambio,
etc.
Clases de cambios organizacionales:

Segn su motivacin:
a. Compulsivos: se realizan por la fuerza, cohesin, exigencia, se ordena, no se consensa, no se
consulta.
b. Imitativo: buscamos igualar, parecernos, parmetros, semejanzas, imitar otras empresas,
otros procedimientos, otras funciones.
c. Creados: cambio de participacin que incentiva la inauguracin y la capacidad creadora de los
individuos.

Segn su origen:
a. Inducidos: impulsado, mecanismo de gua, de persuasin, se origina en el seno de la
organizacin.
b. No planeados: nadie lo dirige, nadie lo orienta, sino que espontneamente va surgiendo por la
influencia del contexto.
Segn la magnitud:
a. De gran escala: cambios de significacin para las empresas, modificacin total.
b. Cambios menores: pequeos cambios que se dan dentro de la empresa, en un tramo de un
procedimiento, un documento, etc.
Segn su ritmo:
a. Gradual o paulatino: indica que el cambio va teniendo etapas, es progresivo en el transcurso del
tiempo.
b. Radical: el cambio es totalizado, importante, y generalmente en poco tiempo, muchas veces
traumtico.
Segn su enfoque:
a. Estructural y/o tecnolgico: modificacin de procedimientos, reemplazo de equipos, etc.

70

b.

Teraputica: aconsejar a los gerentes de la empresa hacia el cambio para mejorar su actividad
operativa. Es a travs de consejos.
Segn el momento en que se genera el cambio:
a. Cambio pro-activo: cambio planeado para adaptarse al contexto con suficiente antelacin, el
cual surge de un planeamiento estratgico.
b. Cambio reactivo: surge por las exigencias de adaptacin que el contexto le impone a la
organizacin.

Metodologa
Proceso de cambio:
1. Preparacin detallada del primer lanzamiento de una iniciativa de cambio.
2. Preparacin de los trminos de referencia, reglas para los cambios propuestos.
3. Definicin y alcance de problemas, hechos a abordar.
4. Seleccin del mtodo apropiado.
5. Recopilacin de datos e informacin.
6. Anlisis de datos.
7. Seleccin de la mejor opcin.
8. Ejecucin.
1.
Etapa
Preparatori
a

2.

Anlisis de la compaa y de la
industria.
Definir estrategias externas

4. Verificar el
impacto

3. Definir la misin y los valores

esenciales
internos.
5.

Lograr los compromisos de la gerencia

6.

Analizar la situacin actual, escoger el

proceso y fijar prioridades.

Etapa de
ejecucin

7.

Comunicacin, consistencia, cultura,

desafo
y cambio.

Etapa de
retroaliment
a-cin

8.

Retroalimentacin y verificacin del

progreso.

Etapa de
anlisis
crtico

Grupo de trabajo

Mtodos para el cambio:

Segn Kotter y Schlesing: los mtodos para el cambio son:

Participacin de la decisin del cambio.

Facilitacin y apoyo: orientar, apoyar, brindar el marco adecuado para el desarrollo de nuevas destrezas
que faciliten adaptarse a las exigencias del cambio.

Negociacin: otorga elementos de valor para facilitar o predisponer el cambio.

Manipulacin: es distorsionar la realidad, crea falsos rumores para predisponer el cambio. Distorsionar o
desvirtuar los hechos para que parezcan atractivos. Es muy rigurosa porque el agente de cambio est
expuesto a perder la credibilidad y por consiguiente el proceso de cambio se torna imposible.

Coercin: aplicar amenazas o imponerlo por la fuerza a quien se resiste.

Comunicacin y capacitacin simultnea: a travs de un procedimiento de comunicacin que facilite

transmitir las causas y objetivos del cambio como una necesidad y que sea percibido de sta manera por
los miembros de una organizacin. Comnmente bidireccional.
Segn Greiner: los mtodos para el cambio son:

Por decreto: instrumentar el cambio organizacional por la fuerza o coercitivamente.

Reemplazos: consiste en efectuar los relevos necesarios de individuos que ocupen posiciones claves.

Estructural: modificar la estructura por parte de la gerencia con el propsito de producir cambios en el
comportamiento organizacional.

Decisin grupal: implica la participacin de miembros de grupos en la implementacin de soluciones

preconvenidas.

71

Discusin de la informacin: implica que un agente externo recopila informacin y acta como
catalizador del proceso de cambio suministrando elementos de juicio a los miembros de la organizacin
para que desarrollen sus propias propuestas.
Solucin grupal de problemas: se formar un grupo para que identifique y resuelva problemas con la
ayuda de un agente externo a la organizacin.
Grupo T (o grupos de entrenamiento): radica en promover los cambios organizacionales a travs de
grupos de anlisis que traten de introducir mejoras en sus trabajos y las relaciones interpersonales.

Reingeniera
Consiste en reinventar los negocios, las organizaciones, los procesos. Da la idea de que es necesario cambiar
todo y empezar de nuevo.
Es la revisin fundamental y el resideo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
crticas tales como costo, calidad de servicios, etc.
No se trata de mejorar lo existente, sino de desarrollar nuevas alternativas que no tienen nada que ver con lo
que se est haciendo ahora.
Implica un cambio total.

BOLILLA N 9
ANLISIS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
PUNTO 1: Concepto. Objetivos. Beneficios y dificultades.
Anlisis de sistemas administrativos. Concepto.
Sistema: es un conjunto de elementos humanos y materiales integrados para alcanzar un objetivo que es le
objetivo organizacional; mediante el manejo y control de materiales, informacin, energa y hombres. Es un
conjunto de elementos dinmicamente relacionados entre s que utilizan recursos para el desarrollo de una
actividad destinada a lograr sus objetivos.
Sistema administracin: es una red de procedimientos relacionados de acuerdo a un esquema integrado
tendiente al logro de los fines de una organizacin.
Requisitos que debe cumplir un sistema administrativo para ser eficiente:
Plazo: los actos y procesos se deben ejecutar en los plazos que se consideren oportunos y ptimos.
Costo: el costo del sistema administrativo debe ser compatible con el beneficio que genera su ejecucin
o puesta en marcha.
Seguridad: los costos administrativos deben ser ejecutados dentro del sistema co un alto grado de
seguridad y brindar tambin un grado de certeza.
Informacin: debe proveer a la organizacin un cuadro informativo completo y actualizado a los
diferentes niveles de la organizacin.
Problemas que afectan a los sistemas administrativos y alejan las condiciones de eficiencia:
La repeticin de tareas innecesarias para la organizacin.
El individuo miembro de la organizacin asegura su supervivencia dentro de la misma e intenta formar
su propio entorno.

72

Se automatizan ms las actividades industriales que las administrativas porque la automaticidad de

stas van a destiempo.
Cuando la organizacin no tiene capacidad de respuesta inmediata a los problemas que se presentan,
entonces no est en condiciones de dar respuesta modificando sus sistemas administrativos.
S/ Volpentesta: El estudio de sistemas es el proceso en el cual se determinan las necesidades de informacin
para la toma de decisiones y el desarrollo de las actividades administrativas de cada nivel de la organizacin y
se estudian los procedimientos de las transacciones con el objetivo de aumentar la eficiencia general de la
organizacin.
S/ Larden: El anlisis de los sistemas administrativos persigue el propsito de proporcionar un enfoque
integrado y sistematizado de los problemas administrativos a efectos de lograr las soluciones adecuadas
mediante el uso de tcnicas modernas de anlisis, diseo y decisin.
El anlisis de sistemas se ocupa de desarrollar los mejores mtodos y prcticas de trabajo para aplicarlos en el
procesamiento de las operaciones de la organizacin.
Actividades bsicas del anlisis de sistemas:
Registracin de los procedimientos actuales y desarrollo y mantenimiento del manual de procedimientos.
Normalizacin y control de los formularios y equipos de oficina en la empresa.
Logro de uniformidad de procedimientos en los sectores similares de la empresa.
Solucin de problemas y dificultades en las tareas administrativas a medida que se presentan.
Reduccin del costo y mejora de la efectividad final de los procedimientos.
Implementacin de nuevos procedimientos (surgidos como consecuencia de nuevas operaciones de la
empresa o de condiciones modificadas de operaciones anteriores).
Objetivos
El objetivo es determinar las necesidades de informacin en los centros de decisin de la organizacin y
establecer su interrelacin con los mtodos y procedimientos integrantes de su dinmica funcional para
aumentar la eficacia y la eficiencia organizacional. En definitiva lo que se busca es optimizar las calidades, los
costos, la velocidad, la coordinacin y el control.

Beneficios
Reduccin de costos administrativos: juegan dentro de los costos administrativos una serie de factores
que es necesario analizar para determinar su influencia dentro de la economa total:

Economa de mano de obra: la economa potencial de mano de obra empleada en tareas de

oficina es asombrosa. El trabajo realizado por la mano de obra directa es especfico, limitado y
siempre tiene un propsito definido. Las hojas de operacin o de ruta definen y controlan qu se
debe hacer y cundo. Tambin existen instrucciones precisas que indican como debe hacerse y
mquinas automticas que permiten determinar tiempos estndares. el aumento de la
complejidad aumenta los costos y reduce la eficiencia.

Economa por mejor ordenamiento: la ejecucin de tareas conforme a rutinas precisas y

definiciones claras trae como consecuencia orden en el trabajo, reduccin de errores y
regulacin del volumen de tareas junto al menor tiempo insumido.

Economa de espacios, equipos, materiales y horas extras: los estudios de los procedimientos
ayudan a eliminar la necesidad crnica de horas extras y economizar espacios, equipos y
materiales de consumo.

Incentivo para buscar ahorro: los gastos administrativos suelen ser mayores que las ganancias
anuales de la empresa. Como la mayor parte de stos se compone de sueldos resultan
insensibles a las fluctuaciones del negocio.

Influencia de la reduccin del costo administrativo sobre el mejoramiento de la calidad

administrativa: al reducir el gasto es probable un desarrollo administrativo ms eficiente. El error
disminuye cuando se establecen oportunos puntos de control y pr las medidas de simplificacin
de tareas, eliminando la complejidad (fuente de error).
Reduccin de costos directos: la efectividad con que se utiliza la mano de obra y las mquinas es
determinada por la eficiencia de los sistemas administrativos. Esto quiere decir que los beneficios de una
mejora en el sistema administrativo no se limita al mbito d la oficina, tambin produce economas que
se reflejan en el rea de produccin.
Mejora de la imagen frente al cliente: cuando los procedimientos responden a un buen diseo, el servicio
de los clientes tambin resulta beneficiado.
Mejora de la eficiencia operativa de la empresa: el estudio de procedimientos ayuda a que los ejecutivos
y personal tcnico dediquen ms tiempo a la funcin de planeamiento y control, y no necesitan tanto
tiempo para la funcin de ejecucin. Cuando las operaciones est normalizadas se logra mejor eficiencia
operativa de la empresa como conjunto, sin necesidad de ejercer el control individual de las

73

operaciones. En cuanto a los empleados, es necesario que ellos sientan que su trabajo es fructfero y
que estn contribuyendo al producto final de la empresa.
Mejoramiento de la coordinacin entre los sectores: son los procedimientos que conectan a los
departamentos entre s, especifican como los departamentos sirven o son servidos por los dems en el
cumplimiento del trabajo respectivo de las empresas y ayudan a minimizar las zonas de controversia. La
interdependencia de las unidades orgnicas que componen la empresa exige coordinacin para que
exista unidad de conjunto.

Dificultades
Resistencia humana al cambio por parte de las personas que participan en la ejecucin de, los
procedimientos a estudiar.
Falta de apoyo eficiente por parte de la direccin superior.
Actitudes o condiciones de los jefes operativos en los que existe generalmente conceptos o creencias
que nos llevan a no admitir la necesidad en la mejora de los procedimientos.
Enfoque estrecho o descubierto por parte del analista de sistema:
Enfoque apaga incendio: pasar continuamente de un problema a otro sin encarar integralmente
el problema.
Enfoque contable: el analista de formacin contable pero de mentalidad estrecha pone nfasis
principalmente en el resguardo de los activos de la empresa y en la obtencin de ganancias.
Enfoque de emisin y mantenimiento de manuales: creyendo que todos los problemas se
solucionan con manuales y normas.
Enfoque de control de formulario: enfoque muy parcial.
Enfoque de la mecanizacin: creer que toda la tarea de oficina pude y debe ser mecanizada lo
que no siempre se traduce en menores costos y mejoras de procedimientos.

PUNTO 2: Anlisis estructural

Anlisis estructural
El anlisis estructural se refiere a la verificacin de que las diversas funciones que deben desarrollarse dentro de
una organizacin para cumplir los objetivos de sta, estn agrupadas bien separadas, satisfaciendo los
principios de la administracin. Es decir, toda estructura o definicin de posiciones dentro de la organizacin
deber atender fundamentalmente al principio bsico de separacin de funciones, quien toma la decisin de
ejecutar una operacin, debe estar separado funcionalmente de quien tiene a su cargo el manejo y custodia de
los bienes o valores involucrados en esa operacin, y a su vez tambin separado del responsable de la
registracin contable de la operacin y de sus implicancias financieras o patrimoniales.
El concepto de separacin se funda en que ningn sector debe ejecutar el control de sus propias operaciones, de
lo contrario se corre el riesgo de generacin de errores o fraudes de difcil deteccin.
En conclusin, una adecuada estructura de organizacin debe asegurar la independencia entre los sectores que
realizan la autorizacin, ejecucin, control y custodia de las operaciones.
Esto propone la existencia de oposicin de intereses y, por lo tanto un control mutuo.
El principio estudia la situacin vigente de toda la estructura de la organizacin y sus distintos subsistemas y
todos los componentes de la organizacin (organizacin, procedimientos, informacin, circuitos, formularios,
recursos, funciones, normas, etc.). La separacin de funciones debe estar acompaada de una adecuada
definicin de funciones y asignacin de responsabilidades, por lo que quien la asuma debe contar con la
respectiva autoridad.
La estructura siempre responde: el qu, el quin y el rea donde se desarrollan las funciones.
El sistema de informacin y el procedimiento nos indica: el modo, el cmo, el cundo, las etapas y los pasos.
Hay que tener en cuenta:
El tipo de organizacin: grande, pequea, etc.
El modulo o tipo de estructura: reas de actividad, departamentalizacin, procesos de descentralizacin
y centralizacin, niveles jerrquicos y distribucin de autoridad.

PUNTO 3: Anlisis de procedimientos: compras, ventas, cobranzas, liquidacin y pago de

retribuciones. Otros procedimientos.
Anlisis de procedimientos
Cuando la estructura de la empresa se vuelve compleja, la diversidad y cantidad de hechos, alcanza niveles
importantes, pierden la condicin de hechos aislados, entonces, la calidad del diseo de los procedimientos
administrativos y su aplicacin prctica deben hacer a las organizaciones ms efectivas y ms eficientes. El nivel
de efectividad se mide a travs del grado de cumplimiento de objetivos que persigue y la eficiencia se mide a
travs de los recursos que emplea.
La eficiencia aumentar a medida que tiendan a decrecer los recursos empleados para una gestin de
produccin o cuando sta se incremente permaneciendo constantes aquellos.

74

Esta eficiencia operativa no es privativa de un solo sector el ente, sino que abarca el total de funciones que se
desarrollan en la empresa.
Pautas para quien ejercita un procedimiento administrativo:
Divisin del trabajo: teniendo en cuenta las habilidades logradas por el personal a travs de la
especializacin es lgico que se tienda a segmentar las tareas complejas buscando facilitar el estudio de
ellas y aplicando los conocimientos especializados para lograr mayor eficiencia operativa.
Se debe tener cuidado de no segmentar la tarea de estudio y que perdamos de vista la visin de
conjunto; y que esa excesiva segmentacin nos lleve a la prdida de inters o aburrimiento.
Homogeneidad en la ejecucin de procedimientos: el anlisis de la homogeneidad en la ejecucin de
procedimientos permite determinar si las soluciones a aplicar en esos procedimientos son las mismas a
aplicar en otras situaciones similares.
Adems aplicar este criterio permite que frente a situaciones administrativas idnticas no improvisemos.
Disposicin de oficinas: ste anlisis nos permite optimizar el funcionamiento de las oficinas y la
funcionalidad de las tareas administrativas reduciendo y agilizando los recorridos fsicos de las personas,
de los trabajos. Evitar entrecruzamiento intil de papeles y personas, que adems nos permite uno de
los caminos ms cortos para lograr el objetivo.
Tecnologa actualizada y mtodo de trabajo: el avance de la tecnologa produce reduccin en los costos y
aceleracin de todos los procesos organizacionales. Se debe analizar la capacidad de la organizacin
para absorber los cambios y adaptarse a los avances tecnolgicos sin perder la eficiencia operativa.
Instrucciones y normas de trabajo: tienen que ser claras, precisas, concretas, porque se busca que sean
de fcil comprensin para quien tiene que operarlas.
Las operaciones de control deben ser efectivas: se busca analizar si el control es necesario si est
justificado, y analizar el control en funcin de la relacin costo-beneficio.
Anlisis de los archivos sistematizados: siempre hay que tener en cuanta que los archivos son la
memoria en la organizacin, y se debe mantenerlos con datos actualizados.
Anlisis de control interno:
El anlisis de control interno a travs de normas de auditoria trata de proteger los bienes y el patrimonio de la
organizacin. Trata de controlar la exactitud y confiabilidad de las registraciones. Trata de que se opongan
intereses en la ejecucin de las tareas y adems trata de relacionar las tareas a travs del control y evitar que
todo el quehacer operativo recaiga sobre una sola persona.
Anlisis de relevamiento:
Trata de detectar las incongruencias e imperfecciones en las afirmaciones expresadas en los procedimientos
administrativos relatados por los encuestados, etc.; y lo detectamos volcando todos los datos en herramientas
organizacionales como por ejemplo: cursogramas o circuitos.
Anlisis de procedimientos: Compras

ANLISIS ESTRUCTURAL
1. Determinar en qu sector se efectan las operaciones de compras.
2. Verificar la compatibilidad entre las operaciones de compra que surgen del relevamiento y las
funciones propias de ese sector.
3. Determinar se la funcin de compras depende jerrquicamente de un nivel adecuado.
4. Verificar si las operaciones de compras estn centralizadas o si existe pluralidad de centros
operativos de compras.
5. Si la funcin de compras est centralizada, determinar si existen motivos que justifiquen la
descentralizacin.
6. si se cumple con el principio de separacin de funciones entre la de compras y la de almacenes,
recepcin y expedicin.
7. Determinar si los responsables de compras basan su comportamiento en normas o
procedimientos escritos.
8. Si no existen manuales o stos estn desactualizados, controlar si las prcticas que se cumplen
son homogneas con relacin a situaciones y entornos similares.
9. Verificar que los criterios de decisin que se aplican son coherentes frente los casos similares y
si guardan relacin entre s en los no similares.
10. Determinar si dentro de la organizacin se mantienen registros y archivos adecuados.

ANLISIS DE PROCEDIMIENTOS Y DE CONTROL INTERNO

1. Controlar si la documentacin (formularios) cubre satisfactoriamente las necesidades de datos e
informacin.
2. Verificar si las operaciones de compra se originan en requerimientos autorizados.
3. Controlar si las cantidades solicitadas y compradas surgen de la aplicacin de un mtodo de
cuantificacin.
4. Controlar si se mantiene el registro de cotizaciones recibidas.
5. Analizar cmo se determina la asignacin de los proveedores.

75

6.
7.

Verificar si para todas las compras se extiende una orden de compra.

Verificar si las rdenes de compra se emiten respetando una numeracin secuencial.

Anlisis de procedimientos: Ventas

ANLISIS ESTRUCTURAL
1. Analizar si los sectores vinculados al procedimiento de ventas se encuentran claramente
definidos en cuanto a su ubicacin dentro de la estructura misma y en cuanto a las lneas de
autoridad y responsabilidad.
2. Analizar si la empresa ha definido con precisin y por escrito las polticas en materia de
condiciones generales de ventas, otorgamiento de crditos, condiciones de cobranzas y
determinacin de precios.
3. Determinar si se dispone de un cuerpo orgnico escrito (manual), que defina las funciones y
procedimientos de ventas.
4. Analizar si se cuenta con un presupuesto de ventas.
5. Averiguar si existe un adecuado sistema de informacin que permita detectar si se pierden
operaciones de ventas que podran concretarse.

ANLISIS DE PROCEDIMIENTOS Y DE CONTROL INTERNO

1. Determinar si los formularios de Nota de Pedido son prenumerados.
2. Determinar si las ventas son aprobadas por la persona responsable de tal situacin.
3. Verificar si la concesin de bonificaciones a los clientes en razn del volumen de compra se
efecta siempre a travs de autorizacin expresa del funcionario.
4. Determinar si las facturas son prenumeradas y si se controla en facturacin la correlatividad
numrica de las facturas emitidas.
5. Verificar si las facturas incluyen la discriminacin del IVA.
6. Verificar si los movimientos de productos entre Depsito, Expedicin, Distribucin (repartidor) y
clientes estn amparados por un comprobante.
7. Analizar si los artculos despachados estn cubiertos por seguros.
8. Determinar si las mercaderas que reingresan en su carcter de devolucin son controladas en
cuanto a cantidad, calidad y causa de devolucin.
9. Determinar si la emisin de Notas de Crdito por devoluciones se origina y fundamenta en
informes provenientes de Recepcin y de Control de Calidad.
10. Analizar si las ventas al contado son aprobadas por un funcionario ajeno al sector Ventas.
Anlisis de procedimientos: Cobranzas

ANLISIS ESTRUCTURAL
1. Verificar si el sector Caja se encuentra separado de otros o integrado a otros.
2. Determinar si no tienen acceso a los ingresos de Caja personas ajenas al sector.
3. Verificar si los procedimientos que se aplican en materia de cobranzas estn respaldados en
documentos escritos.
4. Verificar si estn claramente definidas las lneas de autoridad y responsabilidad dentro del sector
Caja.
5. Determinar si el personal del sector Caja est autorizado a llevar o tener acceso a los registros
de Cuentas a Cobrar; conciliar saldos de cuentas individuales con el saldo de la cuenta de
control del Mayor general.
6. Analizar cual es la poltica de la empresa en relacin a la aceptacin o rechazo de cheques de
clientes.

ANLISIS DE PROCEDIMIENTOS Y DE CONTROL INTERNO

1. Verificar si existen normas o instrucciones sobre el procedimiento de cobranzas y si stas estn
documentadas, si son claras y precisas.
2. Determinar si los valores recibidos por correo son recibidos por personal no relacionado con le
manejo de fondos, Analizar si se lleva un registro con el detalle de cheques y otros valores
recibidos por correspondencia.
3. Determinar de dnde se recibe el dinero por cobranzas en efectivo..
4. Controlar si se cumple con efectividad el principio de que las cobranzas deben ser depositadas
diariamente.
5. Analizar las caractersticas de los recibos.
6. Verificar si alguien efecta el control numrico de los recibos emitidos.
Anlisis de procedimientos: Liquidacin y Pago de Retribuciones

ANLISIS ESTRUCTURAL
1. Determinar de quin depende el sector Administracin de Personal.
2. Investigar si se llevan legajos individuales de cada integrante de la empresa.

76

3.

Analizar si los comprobantes de horas trabajadas son preparados por personal independiente de
quienes liquidan sueldos y jornales.
4. Analizar si el pago de haberes es efectuado por personas que no tienen ingerencia en la
preparacin de las liquidaciones.
5. Analizar si se efecta rotacin de las personas responsables de la liquidacin de
remuneraciones.
ANLISIS DE PROCEDIMIENTOS Y DE CONTROL INTERNO
1. Analizar si las normas y procedimientos para la liquidacin de sueldos y jornales son adecuados
y si se aplican con precisin.
2. Verificar que todo aumento en las remuneraciones, cambio de categora y bonificacin, est
autorizado por escrito por el funcionario responsable.
3. Analizar los casos de retribucin a destajo.
4. Analizar si siempre se paga directamente al beneficiario.
5. Verificar que siempre se deje constancia firmada del pago de haberes en copia del recibo.
6. Revisar el diseo de los formularios de recibos.

PUNTO 4: Capacidades del Analista.

Capacidades del Analista
El analista es la persona que traduce las necesidades de la empresa hallando soluciones a problemas surgidos.
Para desarrollar con eficiencia una labor en el rea de sistemas, se requiere de analistas que renan
determinadas condiciones para facilitar su tarea. Con esto no se pretende idealizar el perfil de una analista, sino
que son cualidades personales que ayudan para desarrollar el trabajo encomendado.
Entre estas condiciones o cualidades que debera reunir, corresponde sealar algunas en particular, como por
ejemplo:
1) Perspectiva Global: debera percibir al sistema como un todo de tal manera que cuando analice el
subsistema en estudio, le permita darse cuenta como influyen las diversas partes en el nuevo proyecto
de sistema que est redefiniendo. Es decir, evitar una perspectiva estrecha centrada nicamente sobre
el trabajo de anlisis encomendado.
2) Actitud Constructiva: debera poseer una predisposicin hacia las modificaciones constructivas sobre el
sistema de anlisis. Su actitud ante el problema resolver debe predisponer al cambio para mejorar el
funcionamiento de la empresa.
3) Innovador: es condicin necesaria para el analista, disponer de la suficiente imaginacin para afrontar y
resolver situaciones sobre las propuestas de su trabajo. Es decir, que el analista debe estar dotado de
creatividad y originalidad para producir soluciones innovadoras dentro de un marco de racional realidad
en el contexto donde est actuando. El analista debe conjuntar creatividad y realidad simultneamente.
4) Apertura Mental: esto implica que el analista no debe cerrarse a posiciones dogmticas, sino que debe
contar con la suficiente apertura mental para recibir sugerencias de distinta naturaleza. Es decir, con
criterios suficientemente amplios como para recibir aportes desde diversos sectores y desde distintas
perspectivas, que sin duda (previa evaluacin tcnica del analista) enriquecer su trabajo,
especialmente con la fundamentacin de las solucione propuestas.
5) Perseverante: como todo trabajo de anlisis de sistemas, se requiere informacin documental e
informacin proveniente de los propios protagonistas que forman parte del sistema bajo estudio. Ambas
informaciones en la mayora de los casos son difciles de obtener, lo cual puede generar desazn al
analista para desarrollar su trabajo. Es aqu cuando el analista debe demostrar tenacidad para superar
estos obstculos. Ms an, en la etapa de propuestas y sobre todo en la implementacin del nuevo
sistema, donde se exige mayor perseverancia ante las naturales resistencias al cambio.
6) Predisposicin hacia las Relaciones Humanas: el trabajo aislado de una analista de sistema, lleva
inexorablemente a su fracaso. Necesita interactuar con los protagonistas del sistema bajo anlisis. Como
primera medida, es oportuno que el analista explique claramente cul es el objetivo de su trabajo, de tal
manera de soslayar cualquier tipo de suspicacias. Es decir, expresar que el trabajo a realizar es para
mejorar lo vigente, donde todos en alguna medida saldrn beneficiados.
7) Capacidad Comunicativa: debe poseerla tanto para recibir como para transmitir ideas, de tal manera
que predisponga a trabajar en equipo.

Adems el analista debe contar con:

Una mente analtica que le permita eliminar lo superfluo y llegar a lo esencial.

Agudeza: que le permita desarrollar el ingenio y la capacidad de penetracin al problema y llegar as a la

solucin del mismo.

Debe tener poder de persuadir: desarrollando la capacidad de vender sus ideas y lograr participacin de
terceros.

77

Practicidad: concentrar su objetivo en los problemas y en funcin de ello buscar las soluciones
adecuadas.

Entusiasmo y vocacin: aptitud y actitud positiva con capacidad creativa, para resolver los problemas
planteados.
El analista de sistemas adems, acta como asesor, aconseja, asiste, pero nunca imparte rdenes ni crtica. Los
problemas de la empresa necesitan un anlisis previo y no existen frmulas ni recetas preconcebidas para
solucionarlos.
Todas las personas miembros de una empresa son reacias y se resisten naturalmente a los cambios. El analista
va a tener que ser una persona con capacidad suficiente para resolver esa situacin ya que sta existe.
Una de las formas ms comunes de la actitud del analista es incorporar a las personas, esclarecer las ventajas
del anlisis, tratar de que acompaen las propuestas, etc. Generar a travs de la participacin una sensacin de
pertenencia.
Las tareas del analista tienen que guardar un equilibrio con los costos que demanda la tarea de anlisis y
adems debe reconocer, presentar y explicar las limitaciones de los sistemas tanto de anlisis como los
sistemas de propuestas.

Capacidades del analista de sistemas:

Determinar o comprender los objetivos de un proyecto antes de iniciarlo.

Determinar el valor relativo que esos objetivos tienen para la organizacin.

Obtener informacin sobre los procedimientos actuales y operacin de rutina.

Segmentar, ordenar y evaluar la informacin recogida.

Elaborar un estado del problema.

Buscar posibles soluciones y alternativas considerando futuros requerimientos a los efectos de

establecer las debidas previsiones.

Seleccionar el sistema ms adecuado y eficiente para satisfacer los objetivos.

Sintetizar las alternativas elegidas y proponerlas en forma clara y persuasiva a los supervisores de lnea
para obtener su conformidad.

Presentar el plan a la gerencia afectada y lograr su aceptacin.

Coordinar el desarrollo de las distintas fases o etapas del anlisis de sistemas.

Instalar el sistema y controlar la forma en que es operado y sus resultados.

Caractersticas personales que deben tener los analistas:

Afinidad hacia el concepto de sistema.

Predisposicin constructiva hacia el cambio.

Originalidad y creatividad.

Mente abierta y dogmtica.

Elevado nivel de inteligencia.

Perseverancia y tenacidad.

Capacidad analtica.

Predisposicin hacia lo prctico, lo efectivo, lo concreto.

Aptitud hacia las relaciones humanas.

Habilidad para persuadir con estrategias y diplomticamente vender su funcin.

Voluntad de dedicar considerable tiempo y esfuerzo que aseguren la implementacin del proyecto.

Facilidad de comunicaron.

Facilidad y capacidad para traducir la filosofa gerencial.

BOLILLA N 10
METODOLOGA DEL ANLISIS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
78

PUNTO 1: Concepto. Planificacin del trabajo a realizar.

Metodologa del anlisis de sistemas administrativos. Concepto
La metodologa es una disposicin lgica y secuencial de los pasos y procedimientos organizados para el
desarrollo de una tarea. Cuando se formula de manera escrita puede ser utilizada en diferentes disciplinas.
Mtodo: es un conjunto de etapas que llevan a cabo en un orden determinado y que mantienen entre s una
estrecha relacin con el propsito de estudiar un sistema de informacin.
Metodologa: es el estudio del mtodo que se utiliza en el anlisis, desarrollo, diseo e implementacin de
sistemas de informacin.
Caractersticas:

Sencillez: porque es comprensible, no solamente por quien aplica la metodologa sino tambin por los
afectados por ella.

Practicidad: porque los anlisis aplican criterios basados en experiencias prcticas.

Metodologa de racionalizacin administrativa:
Es un proceso que busca conocer la situacin vigente de una organizacin, analizarla con sentido crtico,
proponer modificaciones (sobre toda la estructura, sobre procedimientos, registros, formularios) con la finalidad
de encontrar la mayor eficiencia en el funcionamiento de la organizacin (pblica o privada, con o sin fines de
lucro) lo que es que el objetivo ltimo de la organizacin se logre con eficiencia.
La metodologa de estudio de sistemas involucra la serie de etapas que se deben desarrollar para conocer,
analizar, proyectar, e implementar un sistema administrativo.
Se caracteriza por:

Trabajo por niveles: se plantea el objetivo desde los niveles superiores hasta los inferiores de la
organizacin. Abarca todos los niveles de la estructura administrativa.

Conduccin por objetivos: todo el anlisis de sistemas obliga a seguir pensando constantemente en los
objetivos, an cuando de ellos deriven subobjetivos.

Subdivisin del problema a atacar: los problemas organizacionales en estudio son segmentados para
facilitar el anlisis y poder llegar a la profundidad de los problemas planteados, cuidando no perder la
visin del conjunto.

Comunicacin entre el analista y el usuario: a travs de la encuesta escrita o la entrevista personal.

Se utiliza para ello el grfico de Grannt, que consta de barras que permite planificar y realiza trabajos para el
anlisis de sistemas a travs de segmentos, stos significan el tiempo que es destinada a cada etapa.
ETAPAS

MES 1

TIEMPO DE EJECUCIN
MES 2
MES 3
MES 4

Planificacin del
trabajo
A realizar.
Estudio preliminar.
Relevamiento.
Anlisis crtico.
Propuestas.
Implementacin.

MES 5

COSTO
1500
2000
4000
2000
6000
4000

TOTAL

19500

Etapas del estudio de sistemas:

Estudio preliminar: en esta etapa se busca obtener una idea general del sistema objeto de estudio y
conocer las motivaciones para el inicio de un proyecto.
Anlisis: en esta etapa se realiza el estudio de la situacin actual y la definicin global de un nuevo
sistema que satisfaga los requerimientos de la organizacin

Investigacin: relevar toda la informacin necesaria que permita evaluar el sistema actual y
conocer sus requerimientos.

Diseo conceptual: desarrollar propuestas alternativas que satisfagan los requerimientos y

restricciones de la organizacin.
Desarrollo: en esta etapa se busca traducir el diseo conceptual en trminos que el mismo pueda ser
operable.

Diseo detallado: especificar con el mximo grado de detalle los elementos del sistema
proyectado.

Construccin: desarrollar los procedimientos y/o programas de computacin que satisfagan las
especificaciones definidas en el diseo detallado.
Implementacin: en esta etapa se persigue traducir en hechos la etapa anterior.

79

Prueba y conversin: realizar las pruebas finales y las inversiones de archivos al nuevo sistema
que permita pasar a la siguiente fase.
Puesta en marcha: dar comienzo efectivo al sistema diseado.

Planificacin del trabajo a realizar

Del estudio preliminar de las conversaciones y el examen que realiza el hombre de sistemas con el ejecutivo que
en cargo la tarea y con los jefes de la organizacin, surgen los problemas a tratar o resolver. Esto posibilita
definir lo que se llamar luego mandato, el cual tiene un objetivo a alcanzar y lmites que son las restricciones.
Se refiere al ordenamiento de la tarea de anlisis. El mandato tambin tiene un alcance que determina hasta
donde se extender el anlisis.
Con el estudio preeliminar se busca la aproximacin mxima al objetivo, alcance y lmites. El objetivo del
mandato es definido por quien encomienda la tarea de anlisis y el responsable del rea de sistemas. Puede
ocurrir que en el estudio preeliminar, en un primer momento se enuncie un objetivo con carcter genrico,
porque no se tienen todos los elementos necesarios para precisarlo correctamente. Esto hace que el anlisis
avance en el estudio y la investigacin, buscando datos e informacin para acotar y definir ms precisamente al
objetivo y los problemas de la organizacin. En la medida que se avanza en el estudio, se va ajustando con ms
detalles el objetivo en la tarea de anlisis. Los objetivos de un anlisis de sistemas deben ser: concretos,
especficos, planificados debidamente y cumplidos en forma escalonada.
Proceso de definicin de los objetivos:

Expresin de necesidades y deseos: son las ideas que encierran los objetivos a alcanzar a travs del
anlisis de sistemas.

Restricciones y factibilidades operativas: referidas a las posibilidades y limitaciones para alcanzar los
objetivos.

Aproximacin al medio: se considera de qu instrumentos nos valemos para alcanzar los objetivos del
anlisis de sistemas. Los objetivos de un anlisis de sistemas se pueden expresar en:

Productos.

Servicios a suministrar.

Mantenimiento de recursos.

Perfeccionamiento de relaciones con clientes, proveedores, etc.

Los objetivos deben ser concordantes con las lneas de responsabilidades. Tambin deben considerarse las
unidades de medidas que definen los mrgenes de tolerancia ante las desviaciones que se produzcan. Se debe
contar con los recursos suficientes para poder cumplir con los objetivos del anlisis de sistemas; los objetivos
tienen que ser de posible cumplimiento, regulables y controlables.
Su propsito es elaborar un plan de accin, tendiente a lograr el mayor aprovechamiento de los recursos que
demandar la tarea de anlisis y aprovechar bien el tiempo que ella demandar, porque todo se traduce en
costos para la organizacin. En la medida que se avanza en la tarea de anlisis, se deben realizar reuniones
peridicas con quien recomend el mandato. Al plan de accin deben conocerlo todos aquellos que participan en
la tarea de anlisis, o sea, autoridades que aprueban la tarea; el analista de sistemas (tcnico), todos los
participantes de la organizacin que contribuirn en la tarea de anlisis. El plan de accin deber especificar:
cmo y cuando comienza, contina y termina la tarea de anlisis, con que recursos, cules son los objetivos, etc.
Planificacin del trabajo a realizar:
Determinar o comprender los objetivos de un proyecto antes de iniciarlo.
Determinar el valor relativo que esos objetivos tienen para la organizacin.
Obtener informacin sobre los procedimientos actuales y operaciones de rutina.
Segmentar, ordenar y evaluar la informacin recogida.
Elaborar un estado del problema.
Buscar las posibles alternativas y la solucin.
Seleccionar el sistema ms adecuado y eficiente para satisfacer los objetivos.
Presentar el plan a la gerencia afectada y lograr su aceptacin.
Instalar el sistema y controlar la forma en que es operado y su resultado.

PUNTO 2: Relevamiento general y particular de los sistemas a analizar. Instrumentos a utilizar.

Relevamiento general y particular de los sistemas a analizar
Comprende el relevamiento de datos, la bsqueda e investigacin del objeto de estudio con el mximo de
detalles posibles. El analista recoge los datos, los registra y los convierte en hechos.
En esa bsqueda, el analista con su conocimiento, debe alcanzar la posibilidad de recrear una tarea o funcin
con tal exactitud que l mismo est en condiciones de reproducir los hechos que la organizacin est relevando.
Si se puede reconstruir los hechos, sus datos estn bien relevados, de lo contrario, deber continuar con la
bsqueda. El relevamiento no slo implica recoger informacin, se requiere que los datos encontrados sean
adecuadamente sistematizados para establecer un esquema coherente que permita medir su fiabilidad.
El anlisis puede relevar informacin por puestos de trabajo o posiciones, o por procedimientos.

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Los datos deben ser registrados ordenadamente, de manera que puedan ser convertidos en hechos. Una
herramienta de registro son los cursogramas o circuitos, como as tambin los organigramas, los manuales. Son
instrumentos o medios para la tarea de anlisis.
Instrumentos a utilizar:
Las tcnicas ms comunes para lograr conocer fehacientemente la forma en que se est trabajando:
I. Mediante la recoleccin interna de datos:

ENCUESTAS: se desarrollan mediante el diseo de cuestionarios especficos que se dirigen a los

componentes de la organizacin. Para que tenga efectividad debe ser concreta, no muy extensa, de
fcil respuesta y deben acompaarse los cuestionarios con instrucciones relativas a como completar
cada punto de la misma. Mediante las encuestas se pretende identificar las tareas, la frecuencia de
la ejecucin, la documentacin que se genera, los registros que se operan, los archivos que se
mantienen o a los que acceden, la posicin jerrquica, el detalle de los subordinados a cargo.
Usualmente se utilizan tres tipos de formularios:
- los dirigidos a niveles gerenciales
- los dirigidos a los superiores
- los dirigidos al personal de lnea

ENTREVISTAS: son el medio ms idneo para llevar a cabo la recoleccin interna de datos. Consiste
en un intercambio directo de informacin entre un analista y un componente de la organizacin,
donde el analista de acuerdo con un plan de trabajo elaborado previamente desarrolla una actitud
activa de conduccin de la reunin. Permite documentar, ver como se realizan actualmente las
funciones de la empresa, no por lo que dicen sino por lo que el analista capta directamente.

OBSERVACIN DIRECTA: se considera una serie de actividades que desarrolla el analista a travs de
las cuales toma conocimiento por simple visualizacin de temas como: la disposicin fsica del
personal y elementos de trabajo, circulacin de personas e informacin, caractersticas de la
interaccin con el pblico, funcionamiento del equipo, estructura y ordenamiento de los archivos,
documentacin de base completa, etc.
II. Mediante la recoleccin externa de datos:
Involucra la bsqueda de antecedentes relacionados con el estudio que se est desarrollando, que
pueden hallarse disponibles en el medio, fuera del mbito de la empresa misma.

BIBLIOGRAFA TCNICA: que si bien comnmente adolece del defecto de ser muy general, puede
aportar ideas y an diseos aplicables a casos muy especficos.

CARPETA DE ANLISIS Y DOCUMENTACIN DE APLICACIONES: en empresas o sistemas; y a nivel de

estudios profesionales, el archivo tcnico que se va formando con el devenir del tiempo constituye
una invalorable fuente de informacin.

POSIBILIDAD DE ADQUIRIR PROYECTOS MODULARES: ya debidamente estructurados e inclusive

implementados. Los elevados costos de los programas de anlisis de sistema, los tiempos que se
requieren y los inconvenientes que se presentan al poner en marcha sistemas nuevos van inclinando
a los analistas a considerar como una muy buena solucin recurrir a la tecnologa disponible. Ya no
es frecuente encontrar un analista que pierda tiempo imaginando el diseo de algn formulario de
uso estndar que puede encontrarse en cualquier libro o archivo tcnico.

PUNTO 3: Anlisis crtico. Mtodos.

Anlisis crtico
La informacin debe evaluarse en dos aspectos:

Eficacia: grado de alcance de los objetivos de la organizacin

Eficiencia: cul es el grado de productividad y rendimiento con que hemos alcanzado los objetivos.
En la etapa de anlisis se observa la congruencia de los objetivos; la concordancia entre la actividad operativa y
las metas propuestas; la concordancia entre al informacin disponible y las actividades desarrolladas; la
congruencia del sistema de informacin (debe ser coherente con los objetivos organizacionales propuestos).
Mtodos
Ayuda en la tarea de alcanzar los objetivos. Se plantean las siguientes preguntas:
QU: tiene connotaciones de objetividad.
PORQU: tiene connotaciones de fundamentacin.
CMO: tiene connotaciones de modalidad.
QUIN: tiene connotaciones subjetivas.
CUNTO: tiene connotaciones de cuantificacin o valoracin.
CUNDO: tiene connotaciones de temporalidad.
DNDE: tiene connotaciones de ubicacin o lugar.

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En cuanto a las respuestas a estas preguntas sacamos conclusiones, que nos permiten realizar el diagnstico de
las falencias que se manifiestan, para poder corregirlas luego.
Sirve para mejorar diferentes aspectos dentro de la organizacin en diversos grados, identificar lo que se est
haciendo y proponer nuevas ideas. Tiene como objeto evitar que se sigan haciendo tareas por tradicin sin que
contribuyan a las metas de la organizacin, para evaluar la eficacia y eficiencia de la misma.

PUNTO 4: Conclusiones sobre la situacin actual.

Conclusiones sobre la situacin actual
sta etapa tiene como objetivos bsico recoger la informacin necesaria respecto de:
Las particularidades del trabajo administrativo, tal cual como se estn desarrollando actualmente.
Los componentes de la organizacin y la forma en que se han divididos las tareas entre ellos.
Los problemas que se presentan en la forma actual de ejecucin.
Las razones que justifican llevar adelante la labor de anlisis y las expectativas de la direccin a niveles
gerenciales y la supervisin respecto del desarrollo del programa.
Las opiniones de los entrevistados referentes a posibles soluciones alternativas.
El conocimiento de otras formas en que se ejecutaron los trabajos y de los motivos que se tuvo para
discontinuarlos.
Los estados de definicin, asignacin y supervisin de funciones, tanto formalmente establecidos como
informalmente implementados.
Otro propsito de sta etapa es poner de manifiesto los problemas que presenta el sistema actual, plantear
propuestas concretas de cambio y fundamentarlas en trminos tcnicos y empresarios. (Diagnstico)
Existen dos planos bien definidos sobre los cuales versan los diagnsticos de sistemas: el plano de la tecnologa
utilizada y el plano de las deficiencias concretas en los procedimientos.
1. Cuando del estudio preliminar surge que la tecnologa utilizada es obsoleta y que la solucin es un
cambio de la misma, las fallas puntuales no tienen relevancia y solo se tendrn en cuenta para no
incorporarlas en el nuevo diseo. La propuesta incluir una definicin de la arquitectura del sistema (tipo
de equipamiento aconsejado, el mtodo de enlace entre las unidades que actuarn en forma indiferente,
el software de base a ser utilizado, el lenguaje de programacin, las aplicaciones a ser desarrolladas),
adems del esquema de funcionamiento operativo.
2. Cuando el planteo de refiere a deficiencias concretas de funcionamiento, los problemas pueden
originarse por uso de la herramienta informtica o en el diseo de sistemas.

PUNTO 5: Propuestas. Fundamentacin.

Propuestas. Fundamentacin
El diagnstico obtenido, tiene distintas alternativas de solucin. Aqu se elaboran y estudian, se evala la
posibilidad de implementacin y en funcin de todo ello se elige una alternativa que se considere como la mejor.
Se elabora y se presenta la propuesta en relacin con el objetivo del trabajo, el anlisis obtenido y las
propuestas propiamente dichas para salvar las deficiencias, con la suficiente fundamentacin de las mismas.
sta es una etapa donde se desarrolla la actividad creativa del analista.
sta pasa a ser la propuesta:

Diseo global: en l constan objetivos, componentes, costos del nuevo sistema propuesto. Se debe
formular el proyecto de sistema que incorporando los cambios aceptados, d como resultado el sistema
propuesto. Mediante el diseo global se pretende plantear un cuadro completo y consistente
enumerando subsistemas, y la integracin de ellos en un todo orgnico y autocontrolado. El diseo
global debe contemplar todos los puestos de trabajo y secuencia de proceso, de forma tal de dejar
nicamente para el diseo detallado la redaccin de programas y manuales que lo transforman en una
realidad operativa.

Estudio de factibilidad o justificacin del proyecto propuesto, con todos los fundamentos.

Presentacin del informe con el nuevo proyecto.

Diseo detallado o especificacin: comprende todos los aspectos normativos y cuerpos orgnicos que
sustentan la propuesta. El diseo detallado involucra:

Redaccin de manuales de procedimientos.

Redaccin de manuales de organizacin.

Diseo de formularios definitivos.

Diseo de los registros y la identificacin de archivos.

La etapa de diseo detallado concluye cuando finalizan los programas de computacin y estn
disponibles los manuales de procedimientos.

PUNTO 6: Implementacin, seguimiento y evaluacin de resultados.

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Implementacin, seguimiento y evaluacin de resultados

Una vez aprobada la propuesta, debe ponerse en marcha, acondicionando la organizacin con los recursos
necesarios. La direccin superior debe evaluar el tiempo de programacin de la instalacin de la propuesta. En
esta etapa es fundamental la presencia del analista, para asesorar, persuadir, esclarecer acerca de la propuesta
aprobada y para implementar y resolver los imprevistos que se pueden presentar. Es la etapa de mayor
relevancia, ya que todo el trabajo que queda a nivel de proyecto no tiene utilidad real para la organizacin que
lo requiri, si bien ella sola no puede solucionar los problemas de un mal proyecto, la ejecucin inadecuada de
un programa de implementacin, puede hacer fracasar el mejor de los proyectos.
Adems la propuesta debe seguirse y controlarse, evalundola peridicamente, para ver si son necesarias
modificaciones, si guarda la misma efectividad del inicio, etc., es la etapa que se extiende desde el lanzamiento
del sistema hasta el momento en que el mismo funciona con el grado de implementacin que se ha considerado
como satisfactorio.
El analista debe acercarse a quien tiene a su cargo la ejecucin de la tarea y debe evaluar el grado de
cumplimiento de las normas de procedimiento emitidas, para determinar la real aplicacin del nuevo sistema.
La implementacin es el proceso mediante el cual el sistema propuesto es llevado a la prctica, sustituyendo al
anterior.
La implementacin resulta una actividad compleja porque intervienen personas que deben cumplir cada una su
parte en el proceso, el analista pasa a depender de esas personas; tambin es una actividad ingrata, porque las
personas no prestan franca colaboracin por temor al cambio, comodidad, o por intereses personales.
La etapa de implementacin se subdivide en cuatro fases:

Planeamiento de la implementacin: se refiere a la ejecucin de una cierta cantidad de tareas

preparatorias escalonadas en el tiempo. Esta etapa incluye: determinacin de temas, establecimiento de
relaciones, fijacin de plazos y fechas y determinacin de responsables.

Desarrollo de tareas previas: la funcin del analista en esta fase previa al comienzo efectivo del sistema
propuesto se extiende a:
Efectuar el seguimiento activo repasando el avance de cada responsable con respecto a la tarea
asignada.
Resolver problemas sobre la marcha.
Desarrollar funciones preparatorias (cursos de capacitacin, desarrollo de pruebas operativas,
etc.).

Lanzamiento: es el momento en que el sistema se inicia efectivamente en operaciones. La

implementacin para ser efectiva deber ser siempre total, pero puede llegar a factorizarse el sistema
en subsistemas e implementarse cada uno de ellos en forma total, por lo que sera total dentro de los
subsistemas pero parcial referente al conjunto.
En relacin con el lanzamiento paralelo, solamente es viable en algunos casos de procesamiento
computarizado. Sera en paralelo cuando el nuevo sistema comienza sin discontinuar el anterior que
subsiste por un cierto perodo, con el propsito de servir de respaldo para el caso de prdida de la
informacin. O sea, que salvo casos excepcionales, los procesos de lanzamientos son por sustitucin
completa, debido a las limitaciones del tiempo y el alto costo. La etapa de lanzamiento supone: eleccin
de la modalidad (total o parcial, por sustitucin o en paralelo), activacin del lanzamiento,
asesoramiento sobre problemas, sin sustituir mandos naturales.

Seguimiento: se extiende desde el lanzamiento del sistema hasta el momento en que el mismo funciona
con un grado de implementacin satisfactoria, o hasta cuando un informe final crtico, el analista
anuncia el fracaso de la implementacin.
Durante esta etapa el analista busca evaluar el grado de cumplimiento de las normas de procedimiento
emitidas, para determinar la real aplicacin del nuevo sistema. Las revisiones y pruebas no se efectan
sobre la totalidad del sistema, si no se concentran en puntos especficos de control, que de ser
cumplimentados, dan una idea del xito de la implementacin.
Frente a los resultados obtenidos en las pruebas de seguimiento el analista adopta dos actitudes:
o Ajustar el sistema, pues su puesta en marcha revela problemas de funcionamiento,
o Producir informes crticos donde se ponen de manifiesto los incumplimientos.
La faz de seguimiento culmina con un informe final donde se detallan los logros obtenidos y los puntos
que han quedado pendientes, dicho informe se produce cuando el sistema funciona a satisfaccin o
cuando el grado de incumplimiento es tan generalizado que ya no tiene sentido prolongar la etapa de
seguimiento.
CONCLUSIN:
Si bien las etapas se exponen en un orden secuencial, no debe interpretarse, en un proyecto complejo, que una
fase comienza exactamente con la terminacin de la anterior, por el contrario, algunas fases se superponen.
Por otra parte, puede darse tambin un comportamiento iterativo, pues en muchos casos el hombre, de
sistemas se ve ante la necesidad de volver reiteradamente a una etapa anterior a raz de una falta de
informacin, de una definicin incorrecta o de una investigacin incompleta.

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PUNTO 7: Organizacin de oficinas. Clsicas y electrnicas.

Organizacin de oficinas
Es una tendencia dinmica (por la continua evolucin de los amoblamientos de oficinas y las tcnicas
arquitectnicas) que tienen por objetivo optimizar la distribucin de las reas de trabajo de una organizacin y la
maximizacin de la funcionalidad de ubicacin de equipos y amoblamientos en cada una de ellas.
Por funcionalidad se comprende dos aspectos:
Funcionalidad operativa: correcta disposicin de equipos y amoblamientos.
Funcionalidad personal: condiciones ambientales y operativas que facilitan el trabajo y crean un mbito
laboral psicolgicamente adecuado.
Disposicin fsica de oficinas
Objetivos:
o Reducen y agilizan los recorridos fsicos de trabajo.
o Evitan circunscripciones excesivas y entrecruzamientos del personal.
o Incremento del espacio til para oficinas, archivos y depsitos.
o Optimizar la funcionalidad de las oficinas a fin de lograr un cmodo ambiente de trabajo.
Tcnicas de anlisis
La tcnica de anlisis de disposicin de oficinas a crear o el anlisis de la redistribucin de las existentes, se
compone de tres sub-etapas:
Determinacin de la situacin vigente:
A efectos de que el analista tome conocimiento de la situacin vigente, deber proceder a:

Relevar las oficinas en cuanto al espacio fsico, equipos disponibles y su distribucin. Con este
relevamiento deber elaborar un plano o diagrama en escala, en el cual expondr en detalle
todos los aspectos salientes.

Relevar el aspecto de funciones de cada oficina y su asignacin a la situacin actual.

Graficar, de acuerdo con las funciones y procedimientos vigentes, los recorridos de mayor
frecuencia del personal y de la documentacin.

Relevar los proyectos de modificacin de procedimientos y dotacin.

Anlisis de locales, funciones, requerimientos y dotacin:
El anlisis consistir en:

Formular una clara y precisa descripcin de tareas del personal, a nivel individual.

Determinar cual es el rea de mayor movimiento y el trayecto de interacciones de la misma.

Determinacin de las reas de atencin al pblico.

En funcin de los elementos anteriores, se preceder a formular un proyecto de prediseo de la futura
disposicin de oficinas.
Desarrollo de la propuesta:
La propuesta deber ser integral, lo cual implica:

Determinar la ubicacin fsica de cada oficina en el edificio o local disponible, en forma tal que
los sectores de mayor interaccin se hallen ubicados juntos. Esto se logra mediante el armado
de una red de interrelaciones departamentales, con especificacin de la frecuencia.

Definir la distribucin de equipos y muebles de cada oficina, para lo cual se requiere: definir la
cantidad y tipo de equipos y muebles; y definir la ubicacin fsica de los mismos.
En la presentacin de la propuesta se debe incluir:
Diagrama de la situacin vigente.
Diagrama de la distribucin propuesta.
Grfico de recorridos por cada procesamiento o gestin.
Anlisis de las ventajas que aporta la distribucin propuesta.
Ubicacin de accesos y reas de mayor caudal de trnsito.
Cantidad, tipo y ubicacin de equipos y muebles, segn su destino y operatividad de utilizacin.
Ubicacin de telfonos y paralelos.
Las tareas que se realizan normalmente en una oficina son:
Recibir informacin y procesarla.
Utilizar la informacin y registrarla.
Decidir y ordenar la accin siguiente.
Las funciones se traducen en una secuencia de decisiones que se toman a partir de la informacin disponible.
Consideraciones referidas al confort y eficiencia
Se puede afirmar que la funcionalidad y el confort que se brinda al personal, redundarn en un entorno de
eficiencia, pues est comprobado que en condiciones ambientales ptimas el personal evidencia una mayor
predisposicin laboral y como resultado se obtendr una mayor eficiencia e identificacin con la empresa.

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Aspectos a considerar
o Iluminacin: debe ser adecuada (ni excesiva, ni deficiente), y no debe dar directamente en la vista del
personal; adems debe graduarse en funcin del color de las oficinas: muebles, equipos y paredes.
o Temperatura y ventilacin: debe mantenerse entre los 21 y 23.
o Ruidos: se debe tratar de eliminar los ruidos externos o propios de los equipos utilizados, a fin de lograr
un mayor nivel de concentracin.
Crear habitaciones cerradas y con material aislante.
Incorporar msica funcional.
Reemplazar los llamadores sonoros por indicadores luminosos.
Oficinas clsicas y electrnicas
Oficinas electrnicas:
Surge con la incorporacin de la computadora, es decir, la adaptacin al entorno espacial del trabajo. Hoy no
solo la computacin por su fabuloso desarrollo y acelerado abaratamiento de costos, ha incluido cambios a los
sistemas, sino que existe una amplia gama de dispositivos y equipos para oficinas que modifican
sustancialmente la habitual operatoria de las mismas.
Podemos citar las siguientes caractersticas:
Aparece la mquina de escribir elctrica.
Uso de la computadora para la ejecucin de tareas.
Aparece la informtica.
Rapidez de la informacin que se recibe de otras regiones.
Rapidez en las decisiones a tomar.
Rapidez en la recepcin de informes.
Transmisin documentada de muchos datos.
El expediente tiende a desaparecer, queda el disquete como archivo de la informacin.
Se diferencian de las oficinas clsicas porque pasan a ser distintas en cuanto ala disposicin de los espacios, uso
de los amoblamientos diferentes, incluso en el personal. El gran agente es la tecnologa, que a travs de la
computadora nos muestra una herramienta gil para nuestro sistema de informacin y las actividades a
desarrollar. Se incorpora el personal calificado, con otras especialidades y conocimientos, como ser
programadores, analistas de sistemas, etc. Adems se trabaja con programas.

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