Vous êtes sur la page 1sur 5

LORGANISATION COMMERCIALE

I.

Les structures commerciales

Lquipe commerciale est dfinie, au sens large du terme, comme lensemble des acteurs
intervenant dans le processus de vente. Organiser lquipe commerciale consiste rpartir,
coordonner et contrler les activits de chacun selon une structure. Cest aussi construire un
ensemble de dispositifs visant mettre en place des procdures ou des rglements pour faire
agir les hommes dans le sens souhait par lorganisation.

A. Les structures classiques


1. La structure par zone gographique
La structure par zone gographique vise occuper un terrain dlimit. Elle est privilgie
lorsque la gamme des produits est homogne, lorsque la clientle ncessite un contact
frquent et quelle est disperse.

2. La structure par ligne de produits


La structure par ligne de produits est adapte lorsque lentreprise commercialise des gammes
de produits distinctes. Les produits peuvent prsenter soit des particularits techniques trop
nombreuses pour tre matrises par un seul vendeur, soit des particularits commerciales
ncessitant de contacter des interlocuteurs aux comportements dachat spcifiques.

3. La structure par march ou par type de clientle


La structure par march ou par type de clientle convient lorsque lentreprise sadresse des
marchs ou des circuits de distribution distincts ncessitant une approche spcifique ou bien
lorsque les diffrentes catgories de clientle sont trs diverses dans leur comportement

dachat ou dans leur demande de services. Cette structure permet de prendre en compte les
clients importants, appels comptes cls .

B. Les structures par rseau


Certaines entreprises croisent les formes prcdentes ou conoivent des structures en rseau
pour tre plus proches de leurs clients et ainsi mieux rpondre leurs attentes.
Cest le cas des gants de la bureautique tels IBM, Xerox ou Hewlett Packard, qui,
paralllement leur force de vente habituelle, ont cr des rseaux de boutiques ou de
concessionnaires.

C. Les structures complmentaires


Certaines directions commerciales ajoutent des services complmentaires en fonction du
mtier et de la taille de leur entreprise afin daccrotre lefficacit de lquipe commerciale.
Cela peut concerner notamment le service de prvision des ventes, le service de
dveloppement des ventes (merchandising, trade marketing), le service aprs-vente, le service
dadministration des ventes ou service clients, le service de tlvente.

II. La taille de la force de vente


et le dcoupage des secteurs
A. La dtermination du nombre de vendeurs
1. Les enjeux
Il convient de dterminer le nombre de vendeurs ncessaire pour optimiser lactivit
commerciale de lentreprise. Il sagit de trouver un quilibre entre lexcdent et le manque de
vendeurs. Cela revient rsoudre le problme de laffectation de la force de vente ressource
rare , en tenant compte non seulement des cots, mais aussi du potentiel de vente des
secteurs et de la nature de lobjectif vis.

2. La mthode de calcul
La taille optimale de la force de vente est calcule en divisant le nombre de visites annuelles
effectuer (clients ou prospects) par le nombre de visites que peut raliser un vendeur dans
lanne.

a. Calcul du nombre total de visites annuelles

Pour dterminer le nombre total de visites annuelles (numrateur) ce qui revient calculer
leffort de vente ncessaire , il convient dabord de raliser une analyse de la clientle sur les
plans qualitatif et quantitatif.
Sur le plan qualitatif, lanalyse portera sur la typologie de clientle et sur la nature des
missions confies la force de vente, laquelle influe sur la dure et la frquence des visites.
Sur le plan quantitatif, il est souhaitable de segmenter les clients ou prospects par la mthode
des 20/80 ou la mthode ABC et daffecter une frquence de visite chaque segment.

b. Calcul du nombre potentiel de visites par vendeur et par an

Pour calculer le nombre potentiel de visites par vendeur et par an (dnominateur), il faut
calculer au pralable le temps annuel consacr la vente pour chaque vendeur.
Pour cela, il convient de tenir compte du temps rellement consacr la vente, cest--dire du
nombre de jours ouvrables de lanne, auquel on retranche les congs, les temps de formation,
le temps pass des activits annexes (Salons, foires, runions, tlphone, etc.) et les
ventuelles absences.

3. Les limites
Cette approche demeure trs thorique : le nombre de clients potentiels ne peut tre fix que
de manire arbitraire, la dure des visites variant selon le type de clients, limportance du
contrat et lhistorique de la relation. Dans la ralit, les entreprises procdent souvent de
manire trs empirique.

B. Le dcoupage sectoriel
1. Les enjeux
Une bonne dlimitation des secteurs territoire octroy un vendeur par son entreprise pour
commercialiser ses produits doit tenir compte :
des aspects gographiques : varit du relief, lieu dhabitation des vendeurs ;
des aspects conomiques : proximit des centres de dcision, potentiel de vente ;

des moyens que lentreprise consacre sa force de vente.


Une rgion de vente regroupe plusieurs secteurs gographiques, donc plusieurs vendeurs
placs sous la responsabilit dun suprieur hirarchique (chef des ventes, chef de rgion,
directeur rgional). Le dcoupage en nombre de rgions de vente dpend de la dispersion
de la clientle, des moyens financiers de lentreprise et de ses objectifs commerciaux.
2. Les critres de dcoupage
Les secteurs peuvent tre dfinis partir de critres divers, tels que :
la gographie : on attribue chaque vendeur une zone clairement dlimite ;
le produit : le vendeur est spcialis sur une seule gamme de produits ;
la clientle : le vendeur visite un type de clientle prcis.
3. Les limites
Le dcoupage ntant pas ais, il faut tenter dviter les cueils suivants :

III. Les volutions : facteurs et consquences


A. Dune orientation produit une orientation client
Lenvironnement conomique influe sur la manire denvisager lorganisation commerciale.
1. En conomie de production
La demande est suprieure loffre. Lentreprise na pas beaucoup defforts de vente faire,
les clients viennent elle. Elle gre cette relation par ladministration des ventes.
2. En conomie de march en croissance
Loffre et la demande squilibrent. Pour lentreprise, il sagit de toucher le client l o il se
trouve. Lentreprise se dote alors plutt dune structure gographique. Les annes 1960 sont
particulirement reprsentatives de cette priode : la demande tait simple, loffre aussi.
3. En conomie de march en crise
Loffre dpasse la demande. Ainsi, dans les annes 1970, les entreprises segmentaient leurs
marchs et largissaient leurs gammes.

Dans les annes 1980, les exigences du consommateur se sont fait sentir. Les entreprises ont
donc cherch amliorer la qualit de leurs produits et la qualit de leurs relations avec les
clients.
Les annes 1990 ont marqu le dbut de lre client . On change de paradigme
marketing et on passe dune orientation produit une orientation client.
Les annes 2000 renforcent cette tendance, avec lapparition dun marketing one-to-one ,
qui propose une offre spcifique pour chaque client. Lorganisation commerciale doit prendre
en compte cette nouvelle approche de la relation client et, par consquent, les structures
commerciales doivent elles aussi sadapter et voluer.

B. Les tendances dvolution


1. Une organisation centre sur le client
En quelques annes, les organisations traditionnelles centres sur les produits ont t
dlaisses au profit dun schma adoptant comme lment central le client.
Certaines entreprises orientent le client vers un interlocuteur unique quels que soient ses
besoins. Dautres renforcent les structures de responsables de comptes cls, mettent en place
des structures de tlvente et dveloppent le marketing direct pour traiter les petits clients .
2. Une rduction des niveaux hirarchiques
Dans cette nouvelle approche, on assiste une rduction des niveaux hirarchiques et des
effectifs de vendeurs. La recherche du toujours faire plus et mieux pour le client agit
ngativement sur la rentabilit des entreprises. En effet, la complexit des produits et
lallongement des cycles de vente entranent des cots supplmentaires pour lentreprise.
Recherchant ainsi de nouveaux gisements de productivit, lentreprise rationalise et
automatise quand elle le peut. Les rapprochements dentreprises, les fusions nont fait
quacclrer le mouvement.
Moins de commerciaux sur le terrain, plus de comptences requises et une tendance
lexternalisation de la force de vente sont le rsultat de cette course la productivit.