Manual Modul 2 - Expert Implementare

Instruire aplicat pentru continuarea ntririi capacitii instituionale a administraiei publice din Romnia pentru o
gestionare eficient a fondurilor structurale- Cod SMIS 48159

Proiect co-finanat din Fondul European de Dezvoltare Regional prin POAT 2007-2013
MANUAL
EXPERT IMPLEMENTARE
FONDURI STRUCTURALE
2015
CUPRINS
Capitolul 1. Procese i instrumente de Management de proiect ................................................ 7
1.1
Cadrul conceptual al managementului de proiect ..................................................................................... 7
1.2
Grupurile de procese din managementul de proiect................................................................................ 17
1.3
Fazele implementrii unui proiect finanat din fonduri structurale i de coeziune. ................................ 22
1.4
Cadrul instituional i legislativ al fondurilor structurale ....................................................................... 34
Capitolul 2. Conducerea echipelor, comunicare riscuri i calitate ......................................... 48

2.1.
Etapa de precontractare .......................................................................................................................... 48
2.2
Rolurile i responsabilitile echipei de proiect. Managementul echipei. Managementul conflictelor.
Elaborarea fielor de post i a Rapoartelor de activitate. Managementul timpului in proiecte. ............................ 56

2.3.
Managementul comunicrii n cadrul proiectului. Proceduri de comunicare. Disfunciile lucrului n
echip
................................................................................................................................................................ 69
2.4
Managementul riscurilor. Registrul riscurilor. Planul de gestionare a riscurilor. .................................. 74
Capitolul 3. Implementare i derularea contractelor .................................................................... 85

3.1.
Organizarea cadrului administrativ pentru demararea i desfurarea proiectului. Procedurile. ............ 85
3.1.1.
Modificrile aprute: actele adiionale i notificrile ............................................................................ 88
3.1.2.
Acordul de parteneriat ............................................................................................................................ 90
3.2.
Managementul achiziiilor...................................................................................................................... 94
3.2.1.
Principii n achiziiile publice ................................................................................................................. 94
3.2.2.
Managementul procesului de achiziii publice ....................................................................................... 95
3.2.3.
Supervizarea procesului de concepere a documentaiei de atribuire ...................................................... 98
3.2.4.
Proceduri pentru atribuirea contractelor de achiziii publice ................................................................ 102
3.2.5.
Urmrirea derulrii contractelor de achiziii publice. Finalizarea contractului .................................... 103
3.2.6.
Evitarea abaterilor in atribuirea contractelor de achiziii publice ......................................................... 104
3.3.
Situaiile din implementarea proiectelor care pot genera conflict de interese, incompatibilitate, neregul
sau fraud. Corecii, puncte critice i strategii de evitare .................................................................................... 109

3.3.1.
Definiii ................................................................................................................................................ 109
3.3.2.
Prevederi din OUG 34/2006 I HG 925/2006 privind conflictul de interese, incompatibilitatea, neregula
si frauda .............................................................................................................................................................. 111

3.3.3.
Prevederi din OUG 66/2011 privind conflictul de interese, incompatibilitatea, neregula si frauda ..... 115
3.3.4.
Semnale de alerta in procedurile de achiziii publice ........................................................................... 117
3.3.5.
Frauda ................................................................................................................................................... 120
3.3.6.
Riscuri si puncte critice ........................................................................................................................ 127
3.3.7.
Strategii de evitare a conflictului de interese ........................................................................................ 128
3.4.
Msuri de informare i publicitate. Respectarea temelor orizontale. Asigurarea sustenabilitii
proiectului. .......................................................................................................................................................... 130

3.4.1.
Msuri de informare i publicitate ......................................................................................................... 130
3.4.2
Respectarea temelor orizontale.............................................................................................................. 140
3.4.3
Asigurarea sustenabilitii proiectului .................................................................................................. 145
Capitolul 4. Management financiar, Control intern, Audit i managementul calitii. 150

4.1
Managementul financiar ....................................................................................................................... 150
4.1.1
Fluxul fondurilor UE i de la bugetul de stat, reglementri relevante europene i naionale .............. 150
4.1.2
Prezentare general asupra aspectelor importante/principiilor de baz ale managementului financiar 163
4.1.3
Decontarea cheltuielilor ........................................................................................................................ 166
4.1.4
Erori frecvente ntlnite n ntocmirea unei Cereri de Rambursare (CR) ............................................. 171
4.2
Eligibilitatea cheltuielilor, reguli i documente justificative. ............................................................... 176
4.2.1.
Definiii i principii generale ............................................................................................................... 176
4.2.2.
Recomandri privind evidenta contabila distincta si pstrarea documentelor ...................................... 182
4.2.3.
Recomandri privind rambursarea cheltuielilor.................................................................................... 183
4.2.4.
Informaii privind documentele justificative ce pot fi solicitate la rambursare de ctre OI/ AM in
vederea demonstrrii eligibilitii cheltuielilor ................................................................................................... 184

4.2.5.
Reguli i documente justificative ......................................................................................................... 185
4.3.
Controlul intern asigurarea unui control intern eficient si adecvat .................................................... 193
4.3.1.
Noiuni generale i principii ................................................................................................................. 193
4.3.2.
Conceptul de control public intern n Romnia .................................................................................... 195
4.3.3.
Conceptul de control public Intern n statele membre ale uniunii Europene ........................................ 196
4.3.4.
Controlul intern la nivelul beneficiarilor de proiect i al Autoritilor de Management ...................... 197
4.3.5.
Controlul intern la nivelul Autoritilor de Management ..................................................................... 199
4.3.6.
Sistemul de control intern/managerial .................................................................................................. 200
4.4
Managementul calitii n proiecte ....................................................................................................... 208
4.4.1.
Concepte de baz n managementul calitii ........................................................................................ 209
4.4.2.
Abordrile Total Quality Management (TQM), ISO 9001:2008, instrumentele i ciclul de mbuntire a
calitii ..................................................................................................................................................................214
4.4.3.
Procesele de management al calitii n proiect, planul de calitate, managementul configuraiilor i
aplicarea instrumentelor calitii n etapele implementrii proiectelor ............................................................... 218
Capitolul 5 Monitorizare i Raportare .............................................................................................. 227

5.1
ntocmirea rapoartelor tehnice de progres: trimestriale, aferente cererilor de rambursare i final.
Recomandri pentru completare i documentele i documentele suport ............................................................. 227

5.1.1.
Monitorizarea proiectelor aspecte generale ....................................................................................... 227
5.1.2.
Instrumente de monitorizare utilizate de beneficiari monitorizare interna ........................................ 229
5.1.3.
Rapoartele de progres. Recomandri pentru completare. Documentele suport .................................... 230
5.2
Proceduri specifice de monitorizare: vizite la faa locului i verificri suplimentare. Asistena post-
contractare. Verificarea, controlul i auditul proiectului. Pstrarea i arhivarea documentelor .......................... 240
5.2.1.
Instrumente de monitorizare utilizate de AM/OI. Monitorizarea standard. .......................................... 240
5.2.2.
Proceduri specifice de monitorizare: vizite la fata locului i verificri suplimentare ............................ 241
5.2.3.
Asistenta post-contractare ..................................................................................................................... 246
5.2.4.
Verificarea, controlul i auditul proiectului........................................................................................... 248
5.2.5.
Pstrarea i arhivarea documentelor ...................................................................................................... 254
5.3
Lecii nvate i bune practici n implementarea proiectelor n perioada 2007 2013 n Romnia.
Erori frecvente ale beneficiarilor n implementarea proiectelor. ......................................................................... 257
5.3.1.
Greeli frecvente ale beneficiarilor i probleme identificate n implementarea proiectelor .................. 257
5.3.2.
Lecii nvate din implementarea proiectelor n perioada 2007-2013 n Romnia .............................. 274
5.3.3. Bune practici n implementarea proiectelor, n perioada 2007-2013, n Romnia ................................. 277
Anexa 1 - Scurt prezentare a Programelor Operaionale .................................................................................. 281
Anexa 2 Chestionar evaluare mediu de control intern .................................................................................... 294
Anexa 3 Recomandri Control Intern ............................................................................................................. 295
Anexa 4 Exemple constatri audit la nivelul beneficiarilor de proiecte .......................................................... 297
Anexa 5 - Lista procedurilor pe domenii de activitate ...................................................................................... 298
Anexa 6 - Managementul Calitii in Proiecte .................................................................................................. 299
Bibliografie ................................................................................................................................................... 313
ABREVIERI
AA
Autoritate de audit
ACP
Autoritate de certificare i plat
ADI
Asociaie de dezvoltare intercomunitar
AM
Autoritatea de Management
ANAF
Agenia naional de administrare fiscal
ANI
Agenia naional de integritate
ANRMA Autoritatea naional pentru reglementarea i monitorizarea achiziiilor publice

P
Acord de parteneriat
AP
AP1..n
Axa Prioritar
AS
Activitate specific
AT
Asisten Tehnic
BF
Beneficiar final
BS
Buget de Stat
CC
Curtea de conturi
C&D
Cercetare&Dezvoltare
CI
Control intern
CDI
Cercetare, Dezvoltare, Inovare
CES
Coeziune Economic i Social
CP
Cerere de prefinanare
CSNR
Cadrul Strategic Naional de Referin
CTE
Cooperare Teritorial European
CLLD
Dezvoltare local plasat sub responsabilitatea comunitii
CR
Cerere de rambursare
DA
Documentaie de atribuire
DLAF
Departamentul pentru lupt antifraud
FESI
Fonduri Europene Structurale i de Investiii
FEDR
Fondul European pentru Dezvoltare Regional
FIT
Fondul de Indisponibiliti Temporare
FSE
Fondul European Social
FC
Fondul de Coeziune
FEADR
Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rural
FEPAM
Fondul European pentru Pescuit i Afaceri Maritime
FEAD
Fondul de Ajutor European pentru cele mai Defavorizate Persoane
FLAG
Grup de Aciune Local n Sectorul Pescuitului
GAL
Grup de Aciune Local
GECT
Grupare European de Cooperare Teritorial
HG
Hotrre de Guvern
HCL
Hotrre Consiliu Local
IMM
ntreprinderi Mici i Mijlocii
ITI
Investiie Teritorial Integrat
IGSU
Inspectoratul General pentru Situaii de Urgen
IT
Tehnologia Informaiilor
JOUE
Jurnalul oficial al UE
LVCR
Liste de verificare a cererilor de rambursare
LLL
Programul de nvare pe tot Parcursul Vieii
NUTS
Nomenclatorul Unitilor Statistice Teritoriale
NEET
Tnr nencadrat n munc, educaie sau formare
OT
Obiectiv Tematic
OI
Organism Intermediar
OIR
Organism Intermediar regional
OS
Obiectiv Specific
ONG
Organizaie Non-Guvernamental
OLAF
Oficiul European pentru lupta antifraud
P&L
Profit&Pierdere
PNDR
Programul Naional pentru Dezvoltare Rural
PI1..n
Prioritate de investiii
PO
Program Operaional
POC
Programul Operaional Competitivitate
POR
Programul Operaional Regional
POCA
Programul Operaional Capacitate Administrativ
PODCA
Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative
POSCC
E
POSDR
Program Operaional Sectorial Creterea Competitivitii Economice
U
POIM
Program Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane

Program Operaional Infrastructur Mare
POCU
Program Operaional Capital Uman
POAT
Program Operaional Asisten Tehnic
POP
Programul Operaional pentru Pescuit
PIB
Produsul Intern Brut
PCM
Managementul Ciclului de Proiect
PIN
Program de interes naional
PT
Proiect tehnic
SCMI
Sistemul de control managerial intern
SEAP
Sistemul electronic de achiziii publice
SF
Studiu de fezabilitate
SMIS
Sistemul unic de management al informaiei
SNCDI
Strategia Naional pentru Cercetare, Dezvoltare i Inovare
SNA
Studiul naional de audien
SPO
Serviciul Public de Ocupare a Forei de Munc
TEN-T
Reele Trans-Europene de Transport
TIC
Tehnologia Informaiei i Comunicrii
TQM
Managementul calitii totale
UCVAP
Unitatea pentru coordonarea i verificarea achiziiilor publice
VET
nvmnt Profesional i Tehnic
C APITOLUL 1. P ROCESE I INSTRUMENTE DE M ANAGEMENT DE PROIECT

n cadrul acestui capitol vor fi prezentate informaii care s ofere participanilor o imagine
clar a ceea ce nseamn fazele prin care trece un proiect cu finanare european, n special n
ceea ce privete planificarea implementrii proiectelor, implementarea propriu-zis a acestora,
monitorizarea i evaluarea pe parcursul proiectelor i, deloc lipsit de importan ncheierea
acestora. Acest capitol subliniaz, de asemenea, importana pe care o au multitudinea de tehnici
i metode ce pot fi utilizate n diversele etape ale implementrii unui proiect, astfel nct
rezultatele acestuia s fie atinse la calitatea propus i s se ating scopul pentru care a fost
dezvoltat.
1.1 Cadrul conceptual al managementului de proiect

Proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte att n mediul public ct i n cel
privat. Tendina exist poate chiar mai pregnant i la nivelul Uniunii Europene. Comisia
European este cea care promoveaz conceptul de proiect din ce n ce mai mult, avnd n
vedere c finanrile pe care le ofer sunt acordate strict pe baza unor proiecte. Mai mult dect
att, folosete orice prilej pentru a promova concepte legate de managementul de proiect. n
prezent, dezvoltarea organizaional se bazeaz pe proiecte, varietatea acestora depinznd de
experiena i competenele membrilor organizaiei care le propun, de interesele strategice ale
organizaiei/instituiei, precum i de prioritile finanatorilor. Proiectele au devenit att de
complicate, de diversificate nct s-a creat i o anumit team n jurul lor, un tip de percepie
potrivit creia derularea unui proiect reprezint o performan aproape ieit din comun, care
poate fi realizat doar de un numr restrns de persoane. Ca i n cazul altor domenii, teama
provine de multe ori din netiin.
Ce este un proiect?
n literatura de specialitate exist o multitudine de definiii pentru un proiect. n cadrul
acestui curs le-am selectat pe cele mai relevante i pe care, le vei ntlni cel mai frecvent.
Astfel, o definiie simpl a proiectului este urmtoarea: proiectul reprezint un efort
temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic1.
Alt definiie, apropiat de aceasta, subliniaz c sub denumirea de proiect sunt reunite
o serie de activiti interdependente, care se deruleaz potrivit unui plan pentru a atinge un
1
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute
anumit obiectiv/pentru a obine anumite rezultate ntr-o perioad de timp bine delimitat;
activitile din cadrul proiectului nceteaz n momentul n care obiectivul respectiv a fost
atins2.
Declerck, definete proiectul ca fiind:un set de aciuni limitate n timp i spaiu, n
interiorul unui mediu politic, social i economic, dar i n direct interaciune cu el, a cror
int este un scop unic, redefinit progresiv de raionamentul dintre gndire (planul proiectului)
i realitate3
Conform ISO21500 PROIECT proiectul set unic de procese constnd din activiti
coordonate si controlate, cu date de nceput si sfrsit, desfsurat pentru a ndeplini un obiectiv.
ndeplinirea obiectivului necesit livrabile n conformitate cu cerinte
specifice, incluznd
multiple constrngeri de : timp, costuri alte resurse

Coroborate, am putea spune c:
Proiectul reprezint o succesiune logic de activiti interdependente coordonate i
controlate, de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv,
avnd constrngeri de timp, resurse i buget, destinat obinerii de noi rezultate, necesare
pentru ndeplinirea unor obiective clar definite.
Care sunt caracteristicile specifice ale unui proiect?

Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n
schimbare, necesitii unei piee profitabile de tip dinamic. n cazul n care proiectul se
desfoar ntr-o singur instituie/organizaie, aceasta trebuie s aib capacitatea de a stabili o
legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale operaionale i
strategice.
Exist o serie de elemente pe care le regsim n orice proiect, indiferent de domeniul n
care acesta este dezvoltat. Astfel, orice proiect:
este un instrument al schimbrii - derularea proiectului va produce n mod
obligatoriu o schimbare fa de starea iniial de la nceputul proiectului;
este unic pe de o parte unicitatea este dat de faptul c proiectul i propune s
realizeze ceva ce nu s-a mai fcut pn atunci, iar pe de alt parte, este dat de
modul de realizare, modul de combinare a resurselor, de tehnicile i instrumentele
folosite;
2Project
3
Management Manual, Government of Romania, Department of Integration, www.projectmanagement.ro

Declerck, International Journal of Business and Management, 2008
are un scop clar definit - Scopul unui proiect este, n primul rnd, de a rezolva o
problem, de a modifica, n sens pozitiv, situaia actual care este una ce afecteaz
n mod negativ grupul int, beneficiarii proiectului;
are obiective generale i specifice - Obiectivele trebuie s fie SMART - Specifice,
Msurabile, posibil de Atins, Realiste i ncadrate n Timp, care pot fi evaluate,
astfel putnd-se aprecia dac s-a fcut ce s-a propus, la calitatea dorit. Definirea
clar a obiectivelor constituie cea mai important premis a unui proiect i a
desfurrii managementului proiectului;
se adreseaz unui grup int bine definit - Grupul int al proiectului este alctuit
din persoanele crora i se adreseaz proiectul i care au n comun aceeai nevoie sau
problem. Grupul int reprezint entitatea care va fi afectat n mod pozitiv de
implementarea proiectului, pentru i cu care se lucreaz ndeaproape n cadrul
proiectului. Grupul int trebuie s fie cuantificat, localizat, definit ca structur,
identificat dup nevoile comune;
are un termen de nceput i un termen de finalizare clar definite;
are un set de activiti interdependente, intercondiionate - Activitile sunt
mijloacele de obinere a rezultatelor proiectului;
are un anume plan riguros dup care se desfoar ntregul proiect, metod de a
prezenta activitile unui proiect n succesiune logic i cu toate dependenele care
exist ntre ele (nimic nu este lsat la voia ntmplrii, totul trebuie analizat,
prevzut i planificat n detaliu);
are rezultate msurabile, concrete - Rezultatele sunt produsele activitilor
desfurate n perioada de implementare a proiectului, iar realizarea lor conduce la
ndeplinirea obiectivelor specifice i a obiectivului general. Rezultatele sunt active
tangibile sau intangibile create de proiect i pot fi reprezentate modele, sisteme i
produse de diferite tipuri. Ele pot fi reprezentate i de procese operaionale,
schimbri organizaionale, etc. Relaia activitate resurse - rezultat - obiectiv
este cheia logicii proiectului;
are indicatori Indicatorii sunt instrumente ce msoar performana, modul n care
au fost ndeplinite obiectivele (generale i specifice) i dac au fost obinute
rezultatele, att pe parcursul, ct i la finalul proiectului. Indicatorii sunt cantitativi
i calitativi;
are resurse limitate cu referire la resursele materiale, umane, informaionale,

financiare i de timp, estimate ntre anumite limite n care proiectul trebuie s se
ncadreze;
implic n mod normal o echip de proiect special constituit - derularea unui
proiect presupune o sum de resurse umane dedicate, specializate, coordonate de un
manager. Echipa se constituie strict pentru proiectul n care este implicat, la finalul
acestuia ea se dizolv;
are buget limitat - Bugetul presupune reunirea categoriilor de costuri de pe fiecare
activitate n formatul solicitat de finanator. Fiecare finanator definete categoriile
de costuri: eligibile i neeligibile i, de asemenea, decide asupra limitelor aplicate
categoriilor de costuri precum i a valorii proiectului;
are intotdeauna un set unic de stakeholderi (factori interesai) - Persoane sau
organizaii implicate activ n proiect sau ale cror interese pot fi afectate fie pozitiv,
fie negativ de execuia proiectului i care pot s-i exercite influena asupra
proiectului sau rezultatului su;
implic riscuri i incertitudini - Aspecte care pot influena sau impacta, n mod
negativ, derularea cu succes a proiectului. Aciunile i procesele specifice sunt
caracterizate ntotdeauna de un grad de risc; ca urmare, managementul riscului
prezint importan deosebit n cazul proiectelor. Nu exist dou proiecte perfect
identice i, chiar un proiect care se repet, va fi de fiecare dat diferit ntr-unul sau
mai multe din aspectele sale administrative, sociale, politice sau fizice.
are nevoia de a fi continuat.
Un proiect este, aadar, un efort bine definit, organizat, temporar i realizat o singura
dat pentru a crea produse sau activiti/servicii unice.
De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies n eviden prin
compararea acestuia cu caracteristicile activitilor curente i ale programelor. Cteva dintre
cele mai importante se regsesc n tabelul de mai jos4:
Proiecte
Activiti curente
Sunt limitate ca amploare i ca durat
Au caracter permanent
Implic schimbri semnificative
Eventualele schimbri sunt mici i treptate
Sunt unice
Au un caracter repetitiv
Folosesc resurse temporare
Folosesc resurse stabile
Alina Brgoanu, Curs master Managementul proiectelor, 2004
10
Proiecte
Sunt temporare
Activiti curente
Sunt permanente
Managementul este orientat spre atingerea unor Managementul este orientat spre ndeplinirea
obiective
unui rol
Sunt caracterizate de risc i incertitudine
Sunt
caracterizate
printr-un
sentiment
de
stabilitate
Aadar, un proiect se caracterizeaz prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie
atinse conform unui plan, n limita resurselor i a unui buget disponibil. 'UNICITATEA'
const n faptul ca produsul sau serviciul este diferit ntr-un mod distinct de alte produse sau
servicii, pentru multe organizaii proiectele fiind mijlocul de rspuns la cerinele/solicitrile
care nu se pot adresa n cadrul limitelor operaionale normale ale organizaiei.
Tipuri de proiecte
Proiectele pot fi clasificate dup mai multe criterii. Dac ne raportm la tipul obiective, de
activiti i finalitatea lor, o posibil clasificare, nelimitativ, ar fi:
Proiecte sociale vizeaz ameliorarea unei situaii de risc n care se afl grupurile
sociale marginalizate (ex: proiect destinat rromilor, victimelor violenei domestice);
Proiecte de investiii vizeaz , n special, dezvoltarea de infrastructur fizic (proiect
pentru construcia unei autostrzi, pentru construcii, reabilitri, modernizri etc);
Proiecte de cercetare demers stiinific care urmreste validarea unor ipoteze de
cercetare prin realizarea de cercetri secundare i primare;
Proiecte de informatice - - realizarea de sisteme informatice, programe IT, Dac ne
raportm la amploarea obiectivelor, proiectele pot fi: organizaionale, locale,
regionale, naionale, internaionale.
Dac ne raportm la amploarea obiectivelor, proiectele pot fi: organizaionale, locale,
regionale, naionale, internaionale.
Dup domeniul de activitate: proiecte pentru nvmnt, pentru sntate, pentru
administraia public, turism, agricultur etc.
O alt clasificare a proiectelor poate fi fcut dup sursa de finanare: proiecte cu
finanare public (naional sau extern), cu finanare privat sau mixte.
Un proiect se poate descompune mai departe n subproiecte, grupuri de activiti i aciuni.
11
Un proiect poate fi finanat n cadrul unor programe, fie dezvoltate la nivel naional, cu
finanare de la bugetul de stat, fie co-finanate de ctre Comisia European, fie din diverse alte
surse (ex. grant norvegian, elveian. etc).
Ciclul de via al unui proiect

Fiecare proiect are un ciclu de via. Ciclul de via al unui proiect este reprezentat de
succesiunea de etape (sau faze) prin care proiectul evolueaz, fiecare dintre ele coninnd
un set de activiti ce urmeaz a fi realizate n cadrul proiectului.
La finalul fiecrei faze se analizeaz performanele obinute, se ia decizia de continuare sau
stopare a proiectului, se identific eventualele erori i se adopt aciunile corective ce se
impun.
Conform PCM evoluia proiectului :
Conform PMBOK etapele din viaa
6 etape (faze) distincte
unui proiect
I. Programarea
I. Iniierea
II. Identificarea
II. Planificare
III. Formularea
III. Execuia
IV. Finanarea
IV. Monitorizarea i controlul
V. Implementarea
V. ncheierea
VI. Evaluarea
Pentru a face un proiect fezabil i de dorit se pun ntrebri diverse :
Acesta trebuie s fie realizat?
Beneficiile la care se ajunge sunt mai mari dect costurile estimate s fie pltite?
Merit efortul?
Se poate realiza proiectul?
Este fezabil din punct de vedere tehnic?
Este fezabil financiar?
Sunt disponibile resursele necesare?
12
Etapele ciclului de proiect conform PMBOK
Iniiere
- identificarea
nevoilor
-analiza problemelor
- analiza soluiilor
- elaborarea
strategiei
- analiza capacitii
organizaionale
- identificarea
interesului i
suportului pentru
proiect
- identificarea
rezultatelor
Planificare
- stabilirea
obiectivelor
- definirea
activitilor necesare
- descrierea etapelor
tehnice de derulare
- planificarea
proiectului
- analiza resurselor
- realizarea planului
proiectului
alocare
responsabiliti
aranjamente
logistice
Execuie/
Monitorizare i
Control
- mobilizarea
resurselor necesare
- desfurarea
activitilor
- monitorizare/
control
- raportare
Finalizare
- msurarea
rezultatelor
- realizarea
evalurii
- lecii pentru viitor
- identificare de noi
proiecte
Etapa de iniiere are rolul de a determina dac proiectul este fezabil, exist resursele necesare,
exist interesul (cererea) pentru rezultatele acestui proiect.
Etapa de planificare este cea n care proiectul este scris, n care se hotrte cine ce face, cu
ce resurse, care vor fi activitile i sarcinile din cadrul proiectului, cum se va implementa, cum
se vor gestiona riscurile.
Etapa de implementare corespunde realizrii efective a proiectului, atingerii obiectivelor
propuse i obinerii rezultatelor dorite (n msura n care acest lucru este posibil).
Etapa de monitorizare i control se realizeaz controlul periodic pentru a identifica abaterile
de la plan i corecturile care trebuie efectuate, astfel nct s se ating inta propus i se aduc,
acolo unde este cazul corecturi.
Etapa de finalizare analizeaz dac proiectul i-a atins obiectivele i s-a ncadrat n bugetul i
timpul alocat.
De la proiect la managementul de proiect
Pornind de la definiia proiectului, managementul de proiect nseamn coordonarea
eforturilor oamenilor de a realiza deziderate utiliznd eficace i eficient resursele disponibile.
Managementul proiectelor a aprut n SUA i a fost preluat rapid i n Europa, primele
ncercri de standardizare a practicilor n domeniu datnd din 1979 i aparinnd unui institut
13
din Marea Britanie The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit, alturi de alte
organizaii cu preocupri n domeniu, cum ar fi The Project Management Institute (PMIInstitutul pentru Managementul Proiectelor), un organism care certific att managerii de
proiect, ct i programele de instruire n domeniu din ntreaga lume. De asemenea, la nivel
european s-au elaborat proceduri privind calitatea n domeniul managementului proiectelor,
proceduri nscrise n standardele Organizaiei Internaionale de Standardizare (ISO).
Conform PMBOK (Project Management Body of Knowledge Guide5, Managementul
proiectelor reprezint utilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi, instrumente, i
tehnici specifice n vederea ndeplinirii cerinelor proiectului.
Managementul proiectului este, n fapt, arta de a conduce i coordona resursele de-a lungul
vieii unui proiect utiliznd tehnici moderne de conducere pentru atingerea obiectivelor
predeterminate de scop, cost, timp, calitate i satisfacerea beneficiarilor.
Managementul proiectelor este un proces dinamic, desfurat n mod tiinific, prin
care resursele necesare sunt utilizate i organizate ntr-o asemenea manier astfel nct s
conduc la ndeplinirea obiectivele proiectului. n managementul proiectelor o parte din
personalul pentru implementarea proiectelor poate fi angajat temporar, n calitate de
consultani, lipsind astfel permanena rolurilor.
Din literatura de specialitate, publicat de-a lungul timpului, se pot desprinde cteva
caracteristici ale proiectelor i ale managementului proiectelor:
Proiectele reprezint eforturi ad-hoc i au un ciclu de via definit;
Proiectele reprezint baza n realizarea i executarea strategiilor organizaionale;
Proiectele ofer o nou filozofie i strategie pentru managementul schimbrii ntr-o
organizaie;
Managementul proiectelor presupune ntreptrunderea granielor managementului
funcional cu cel organizaional. Managementul proiectelor nu poate fi complet separat
de funciile de management organizaional sau de sarcinile tehnice specifice proiectrii
i dezvoltrii.
Funciile
tradiionale
ale
managementului
(planificare,
organizare,
motivare,
coordonare i control) se regsesc i n managementul proiectelor;

Pentru realizarea cu succes a unui proiect sunt necesare att capaciti de lider ct i
competene i abiliti manageriale;
Principalul rezultat al unui proiect l reprezint ndeplinirea/respectarea performanelor
tehnice, costurilor i obiectivelor programate.
The Project Management Institute, Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide, the5th edition
14
Practic, rolul managementului de proiect este de a pune la dispoziia managerului de

proiect o serie de metode i tehnici care s permit implementarea proiectului n aa fel nct s
fie meninut echilibrul ntre trei dintre factorii caracteristici: costuri sau buget, termenul de
realizare a proiectului i calitatea propus de iniiatorul proiectului sau solicitat de clientul
pentru care se realizeaz proiectul. Bineneles, toate acestea fr a pierde din vedere resursele,
echipa de proiect, relaia cu clientul sau beneficiarii proiectului, precum i cu finanatorul, n
special n cazul n care acesta este unul extern organizaiei sau instituiei care promoveaz
proiectul.
Conform PCM (Project Cycle Management): Managementul de proiect reprezint o
utilizare abil a tehnicilor pentru atingerea rezultatelor la nivelul stabilit, cu bugetul i n
perioada de timp prevzute.
Managementul proiectului este definit n literatura de specialitate ca fiind un proces de
planificare, organizare i conducere a activitilor i resurselor unui proiect.
Managementul proiectelor a aprut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare i
control al activitilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale i
politice moderne.
Managementul proiectelor este, totodat, o art care cere flexibilitate i creativitate n

obinerea succesului i utilizeaz o abordare sistemic de implicare, alturi de echipa de
proiect,
structurilor
suport
ale
organizaiei,
managerilor/reprezentailor
legali/ordonatorilor de credite i, nu n ultimul rnd a actorilor cheie.

Scopul managementului proiectelor l reprezint obinerea unui anumit rezultat la
nivelul de calitate stabilit, respectnd constrngerile financiare, de timp, precum i cele de
natur calitativ impuse proiectului.
ntrebrile cele mai frecvente la care managementul proiectelor trebuie s ofere rspuns
sunt urmtoarele:
Ct va dura proiectul?
ntrzierea unei anumite activiti/a unui set de activiti va provoca ntrzierea ntregului
proiect?
Resursele puse la dispoziie sunt suficiente pentru a putea respecta planificarea iniial?
Standardele de calitate i cele de natur tehnic pot fi respectate n contextul
constrngerilor financiare i de timp?
15
Orice activitate modern este privit ca un proiect modern, cu un caracter complex, care
impune o viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea
eficient a rezultatelor proiectului.
Avantajele managementului de proiect

Managementul de proiect i utilizarea corect a tehnicilor de management de proiect are ca
impact o multitudine de beneficii, precum:
stabilirea unor ateptri realiste pentru proiect;
previne depirea costurilor sau cel puin identific momentul cnd acest lucru s-ar
putea ntmpla;
livrarea la termen a rezultatelor - rezolvare n timp impus i cu costuri minime a unor
probleme de dezvoltare;
caracterul de motor uman al managerului de proiect;
promovarea unor structuri organizatorice adaptabile i eficiente, structuri care sunt
favorabile schimbrilor;
crearea unor structuri de formare a managerilor profesioniti;
reducerea riscurilor;
permite un control foarte bun asupra utilizrii resurselor, fiind extrem de util n situaiile
cnd resursele disponibile n activitatea unei organizaii sunt restrnse;
contribuie la mbuntirea semnificativ a comunicrii dintre factorii interesai i
echipa de proiect - facilitatea contactelor ntre specialitii echipei, respectiv a
contactelor cu terii;
timpi redui de dezvoltare a organizaiei, costuri mai mici, calitate mai bun i
performan mbuntit;
creterea eficienei activitii n ansamblul, prin orientarea spre rezultate, mbuntirea
coordonrii interdepartamentale i creterea motivrii angajailor;
reducerea numrului de proiecte care eueaz.
n ciuda caracterului unic al fiecrui proiect i n funcie de mrimea i scopul proiectului

precum i de sectorul specific n cadrul cruia proiectul este realizat, managementul de proiect
este o practic ce reunete mai multe domenii, fapt ce permite maximizarea resurselor, avnd
drept scop final ndeplinirea obiectivelor enunate la nceputul proiectului i n limita timpului
i resurselor menionate.
16
Gestionarea unui proiect include de obicei, dar nu se limiteaz la:

Identificarea cerinelor;
Abordarea diferitelor nevoi, preocupri i ateptri ale prilor interesate n
planificarea i executarea proiectului;
nfiinarea, ntreinerea i realizarea comunicaiilor ntre prile interesate, care sunt
active i eficiente;
Gestionarea prilor interesate n vederea ndeplinirii cerinelor proiectului i
crearea rezultatelor proiectului;
Echilibrarea elementelor componente ale proiectului, care includ, dar nu sunt limitate
la: scop, calitate, planificarea n timp, buget, resurse i riscuri.
Prin intermediul managementului de proiect putem msura urmtoarele aspecte:
gradul n care proiectele respect i contribuie la implementarea politicilor UE (ex:
egalitatea de anse i nediscriminarea, dezvoltare durabil, dezvoltarea durabil etc.);
gradul de relevan al proiectelor pentru probleme/nevoi reale ale grupurilor int /
beneficiarilor;
fezabilitatea proiectelor obiectivele acestora sunt realist formulate i pot fi atinse n
contextul dat;
beneficiile generate de proiect sunt sustenabile i/sau pot fi multiplicate.
1.2 Grupurile de procese din managementul de proiect

n aceast seciune, managementul de proiect va fi va fi descris prin abordarea proceselor ce
l compun i a interaciunilor dintre aceste procese.
Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de via similar, trecnd prin mai
multe etape (faze), n cadrul crora se desfoar mai multe procese. PMBOK opereaz cu
grupuri de procese, corespunznd etapelor din ciclul de via al unui proiect i cu arii de
cunotine.
Un proces este:
succesiune definit de activiti realizate de mai multe roluri din cadrul uneia sau mai
multor organizaii implicate n derularea unui proiect;
un set de aciuni interdependente i activiti efectuate pentru a crea un produs,
serviciu, sau un rezultat prestabilit.
Elementele unui proces sunt activitile i relaiile dintre activiti i responsabilitile
pentru realizarea activitilor respective.
17
Managementul de proiect se realizeaz prin aplicarea i integrarea corespunztoare a

proceselor de management de proiect grupate logic, i care sunt clasificate n cinci grupe de
proces. Procesele din fiecare grup reprezint detalierea aciunilor pe fiecare arie de cunotine
relevante pentru acel grup de procese.
Figura 1.1. Interaciunile grupurilor de procese
Iniiere
Planificare
Monotoriza
re i control
Execuie
Inchidere
Grupurile proceselor de management i legturile acestora
Procesele din fiecare grup reprezint detalierea aciunilor pe fiecare arie de cunotine
relevante pentru acel grup de procese. Cele cinci grupe de proces sunt:
1.
Grupul proceselor de iniiere - urmresc definirea unui nou proiect sau a unei noi etape
a unui proiect existent prin obinerea autorizaiei de ncepere a unui proiect sau a unei faze
dintr-un proiect - Dezvoltarea cartei proiectului
Conine un singur proces: Iniierea.
2.
Grupul proceselor de planificare - Aceste procese sunt necesare pentru a stabili scopul
proiectului, definirea i detalierea obiectivelor, definirea cadrului de aciune necesar

(selectarea strategiei) pentru a atinge obiectivele stabilite.
Procesele coninute n acest grup sunt:
Dezvoltarea Planului de Proiect (integrarea i coordonarea tuturor planurilor

elaborate pentru diferite faze din proiect n vederea crerii unui document consistent
i coerent Planul de Proiect). Planificarea proiectului dezvolt i susine planul
proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida att execuia proiectului ct
i controlul acestuia;
Planificarea i dezvoltarea ariei de cuprindere - context, domeniu [realizarea unei

descrieri formale a ariei de cuprindere a proiectului (a contextului) ca baz pentru
18
deciziile ulterioare din proiect, stabilirea livrabilelor/rezultatelor majore ale

proiectului];
Definirea activitilor (identificarea activitilor specifice ce trebuie s fie realizate

n vederea producerii rezultatelor definite ale proiectului);
Identificarea i stabilirea dependenelor ntre activitile proiectului;
Estimarea duratei activitilor (estimarea perioadelor de timp necesare pentru

realizarea activitilor individuale);
Dezvoltarea planificrii n timp (analiza legturilor/dependenelor ntre activiti, a

duratelor i a necesarului de resurse n vederea dezvoltrii unei planificri, ct mai
corecte, n timp a proiectului);
Planificarea resurselor (identificarea resurselor - umane, tehnologice, materiale care trebuie utilizate n proiect precum i cantitile necesare din fiecare);
Estimarea costurilor (dezvoltarea unei estimri privind costul resurselor necesare

realizrii activitilor din proiect);
Alocarea costurilor pe activiti;
Planificarea calitii (identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect

i determinarea modului n care acestea vor fi respectate);
Planificarea organizaional (identificarea, documentarea i alocarea rolurilor,

responsabilitilor i stabilirea ierarhiilor de raportare n proiect);
Alocarea resurselor umane (obinerea resurselor umane necesare n proiect i

alocarea lor pe activiti);
Planificarea comunicrii (determinarea cerinelor de informare i comunicare a

stakeholderilor (factorilor interesai);
Identificarea riscurilor (identificarea riscurilor care ar putea afecta proiectul i

analiza caracteristicilor lor);
Analiza cantitativ i calitativ a riscurilor (realizarea unei analize cantitative i

calitative a riscurilor i condiiilor acestora de manifestare n vederea prioritizrii
acestora n funcie de implicaiile lor asupra obiectivelor proiectului);
Planificarea Managementului Riscurilor (determinarea modului de abordare i

planificare a activitilor pentru gestionarea corespunztoare a riscurilor n proiect);
Planificarea
achiziiei
(determinarea
tipurilor
de
achiziii
momentul
achiziionrii);
19
3.
Grupul proceselor de execuie - Aceste procese sunt efectuate pentru execuia planului
definit al proiectului i satisfacerea specificaiilor proiectului, prin. coordonarea resurselor

umane i a celorlalte resurse din proiect conform planificrii.
Execuia Planului de Proiect (urmrirea planului de proiect prin realizarea

activitilor incluse n acesta);
Asigurarea calitii (evaluarea performanelor la nivelul proiectului n vederea

asigurrii respectrii standardelor de calitate relevante);
Formarea echipei (dezvoltarea competenelor individuale i de grup pentru a crete

performanele proiectului);
Diseminarea
informaiei
(punerea
informaiilor
necesare
la
dispoziia
stakeholderilor (factorilor interesai) la momentele de timp stabilite);
4.
Derularea procedurilor de achiziii i ncheierea contractelor;
Administrarea contractelor (urmrirea relaiilor cu prestatorii/furnizorii);
Grupul proceselor de control - Aceste procese sunt necesare pentru a urmri i revizui
progresul i performana proiectului;pentru a identifica orice zone n care sunt necesare

modificri ale planului i de a iniia modificrile corespunztoare.
Controlul integrat al schimbrilor (coordonarea schimbrilor pe parcursul ntregului

proiect);
Verificarea i controlul schimbrii ariei de cuprindere (controlul schimbrilor

asupra ariei de cuprindere a proiectului);
Controlul Planificrii n timp (controlul schimbrilor asupra planificrii n timp a

proiectului);
Controlul costurilor (controlul schimbrilor asupra bugetului aprobat al proiectului);
Controlul de calitate (monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului pentru a se

determina conformitatea lor cu standardele de calitate relevante pentru proiect i
identificarea cilor de eliminare a cauzelor care pot afecta performanele cerute);
Raportarea performanelor (colectarea i diseminarea informaiilor referitoare la

performanele proiectului);
Monitorizarea i controlul riscului (monitorizarea riscurilor reziduale, identificarea

de noi riscuri, executarea planurilor de reducere a riscurilor, precum i evaluarea
rezultatelor acestora asupra ntregului ciclu de via al proiectului);
20
5.
Grupul proceselor de nchidere - nchiderea formal a proiectului sau a unei faze din
proiect Aceste procese sunt efectuate pentru a finaliza toate activitile derulate de-a lungul
grupurilor de proces pentru a nchide oficial proiectul sau faza unui proiect.
ncheiere administrativ (generare, obinerea i diseminarea informaiilor necesare

pentru finalizarea formal a proiectului sau a unei faze din proiect);
ncheiere contract (achitarea facturilor i finalizarea contractelor, inclusiv

nchiderea oricror probleme deschise).
Analiza ex-post derulrii proiectelor este o component care capt o importan din ce
n ce mai mare. Aceasta se datoreaz faptului c experiena acumulat pe parcursul realizrii
unui proiect va conduce la evitarea unor greeli din trecut pentru noile proiecte.
Procesele de proiect sunt efectuate de ctre echipa de proiect n interaciune cu prile
interesate.
Procesele managementului de proiect sunt legate ntre ele, prin faptul c rezultatele
unora devin intrri pentru altele. Astfel, fiecare proces poate fi descris prin 3 elemente de baz:
intrri elemente dup care are loc execuia;
instrumente i tehnici mecanisme aplicate intrrilor pentru obinerea ieirilor;
ieiri
rezultatele
procesului.
21
1.3 Fazele implementrii unui proiect finanat din fonduri structurale i de coeziune.
Conform PCM (Project Cycle Management) sunt 6 ase faze importante legate de
managementul proiectelor: programare, identificare, formulare, finanare (contractare),
implementare, evaluare.
Figura 1. 2. Modelul Project Cycle Management (PCM)
Ne aflm n faza n care s-au parcurs etapele de programare, identificare, formulare

i am fost ntiinai c ai primit finanarea.
Finanarea presupune:
Evaluarea propunerii de proiect de ctre finanator;
Evaluarea documentelor de sprijin;
Semnarea contractului de finanare.
Dup ce ai fost ntiinai c ai primit finanarea, este necesar parcurgerea
unei etape de analiz a cererii de finanare aprobat pentru cunoaterea
premiselor de la care se pornete n implementare, ceea ce presupune identificarea
problemei, a nevoilor, a grupului int, a stakeholder-ilor (factorilor interesai), a
activitilor planificate, a resurselor prevzute n proiect, precum i
nelegerea
contextului n care acesta se manifest. De multe ori, echipa care se ocup de

implementare nu este aceeai cu cea care a elaborat cererea de finanare, pe de o parte,
iar pe de alt parte pot s apar modificri ale cererii depuse n urma parcurgerii etapei
de evaluare de ctre finanator. n aceast etap se contracteaz finanarea i se
opereaz eventualele modificri solicitate de ctre finanator. n acest context, etapa de
22
analiz este piatra de temelie pentru o implementare corespunztoare a unui proiect. n

aceast etap se vor utiliza ct mai mult analizele care s-au elaborat n momentul
elaborrii cererii de finanare, de tipul: arborele problemei, analiza obiectivelor,
analiza Lindberg Crosby - analiza factorilor interesai, alegerea strategiei de
implementare,
planificarea
activitilor
(WBS-
structura
descompus
activitilor), analiza riscurilor, etc.

Avantajele realizrii etapei de analiz
faciliteaz estimarea corect i alocarea eficient a resurselor umane, materiale,
tehnologice, de timp;
permite stabilirea clar a atribuiilor n cadrul echipei de implementare a proiectului;
faciliteaz stabilirea clar a responsabilitilor n echip i evitarea suprapunerilor;
faciliteaz identificarea jaloanelor (acele activiti eseniale pentru implementarea
proiectului, astfel nct s se aloce din timp resursele necesare pentru implementarea
acestora);
faciliteaz aprecierea corect a resurselor de timp necesare pentru implementarea
proiectului, printr-o analiz i planificare riguroas a activitilor n timp;
permite identificarea principalelor riscuri care pot influena derularea proiectului i
stabilirea msurilor de minimizare a acestora.
n aceast etap, se impune reunirea partenerilor realizarea planului real al proiectului cu termene i responsabiliti clare, precum i repartizarea sarcinilor ntre prile implicate.
Astfel, pornind de la obiectivele incluse i aprobate n cererea de finanare i a planului de
activiti care decurge din acestea, va trebui s se realizeze o serie de planificri, astfel nct
s v asigurai c distribuirea resurselor i metodele de implementare pe care le alegei sunt
cele mai adecvate pentru atingerea indicatorilor. Implementarea unui proiect presupune
utilizarea
de
resurse
financiare,
materiale,
umane,
tehnologice
prevzute
pentru
implementarea activitilor incluse n proiect, i ndeplinirea scopului propus.

Aadar, n funcie de rezultatul acestor analize se va stabili strategia exact prin care se
va implementa proiectul: se vor alege metodele de implementare, resursele umane,
planificarea n timp a fiecrei activiti i subactiviti i se elaboreaz planul de
management al proiectului care presupune: operaionalizarea activitilor din proiect i
modalitile n care acestea se implementeaz (realizarea fielor de activiti); stabilirea
programului de reuniuni ale echipei de proiect; creionarea sistemului de raportare i
monitorizare a proiectului, cu stabilirea frecvenei raportrii, a formatului raportrii, a
23
responsabililor i a indicatorilor pentru sistemul de monitorizare i control; stabilirea

responsabilitilor n cadrul echipei de proiect; stabilirea rolului exercitat de manager n
timpul implementrii proiectului.
Din acest moment se poate afirma c a nceput executarea efectiv a proiectului.
Etapa de implementare cuprinde:
Executarea contractului de finanare;
Organizarea i derularea procedurilor de achiziie din cadrul contractului;
Verificarea rapoartelor de progres: indicatori realizai n mod real vs. indicatori
planificai, a timpului, a bugetului alocat, etc.
Ajustarea planificrii.
Activitile implementate n cadrul proiectului6 pot fi mprite n dou categorii
majore pentru o mai uoar nelegere a fazelor de implementare, respectiv :
-
activiti generale - stabilirea scopului proiectului i a cerinelor de management

integrat, planificarea activitilor i a jaloanelor, organizarea procesului de
comunicare,
conducerea
echipei
de
management
de
proiect,
asigurarea
managementului calitii i al riscului;

-
activiti specifice - organizarea cadrului administrativ pentru demararea proiectului

i semnarea contractului de finanare, gestionarea relaiei cu Autoritatea de
Management/Organismul Intermediar i cu partenerii (dac este cazul), organizarea i
derularea procedurilor de achiziii, urmrirea executrii contractelor, asigurarea
asigurarea vizibilitii proiectului asigurarea managementului financiar, monitorizarea,
controlul i evaluarea proiectului, finalizarea proiectului.
Implementarea proiectului presupune derularea activitilor incluse n proiect, iar
evoluia acestora este monitorizat (se urmrete progresul proiectului) i, dup caz, se propun
ajustri impuse de schimbarea condiiilor iniiale. n paralel cu acestea, trebuie s se
desfoare monitorizarea i controlul proiectului, evaluarea proiectului i raportarea n cadrul
acestuia. Aceast etap implic numeroase achiziii, contractri i raportri, aspecte ce vor fi
dezbtute pe larg n cadrul celorlalte capitole. n cele ce urmeaz vor fi prezentate, schematic,
activitile ce se desfoar n etapa de implementare a proiectelor cu finanare european:
Activitile au fost identificate prin consultarea clauzelor unor modele de Contracte de finanare, a prevederilor unor
Manuale Operaionale de Implementare pentru Beneficiari, elaborate de ctre Autoritile de Management a Programelor
Operaionale din Romnia i procedurile corespunztoare utilizate n implementarea proiectelor.Documentele de referin
consultate au fosti sunt utilizate n perioada de programare 2007 2013. Modificrile care pot aprea dup lansarea cererilor
de proiecte, corespunztoare perioadei de programare 2014 2020, nu sunt de natur de a modifica substanial acest seturi de
activiti, fiind ntlnite n practica fireasc a implementrii de proiecte finanate de ctre Uniunea European.
24
Figura 1.3. Activitile generale desfurate n etapa de implementare a proiectelor cu finanare extern
Managementul calitii
i riscurilor
Conducerea
echipei
Procesul de
comunicare
Activiti
i jaloane
Scopul i mangementul
integrat
ntocmirea Planului de
calitate i de configuraie a
rezultatelor
Stabilirea activitilor,
planificarea i repartizarea
sarcinilor
Identificarea i stabilirea
cerinelor de comunicare
Definirea detaliat a
activitilor din proiect
Identificarea nevoilor, analiza
Aplicarea procedurilor
pentru t. planificarea,
asigurarea i controlul
calitii
Coordonarea i ndrumarea
echipei
Adaptarea sistemului i a
procedurilor de comunicare
Estimarea duratei i a resurselor

pentru activitile din proiect
Stabilirea scopului,
obiectivelor i a rezultatelor
Utilizarea instrumentelor
i tehnicilor pentru
planificare i control
Alocarea resurselor i
asigurarea condiiilor pt.
desfurarea activitilor
Colectarea datelor,
analizarea i procesarea
Identificarea relaiilor i
dependenelor dintre activiti
Identificarea riscurilor
care pot afecta
implementarea
Monitorizarea ndeplinirii
sarcinilor, controlarea i
evaluarea performanelor
Meninerea relaiei cu
grupul int i factorii
interesai
Identificarea constrngerilor de
programare a termenelor de
timp i a resurselor
Conceperea Registrului
riscurilor i a Planului de
gestionare a riscurilor
Luarea deciziilor i rezolvarea

conflictelor
Raportarea realizrilor i
susinerea prezentrilor
Ordonarea activitilor i
trasarea graficului de execuie
i fundamentarea acestora
Urmrirea etapelor elaborrii

i implementrii unui proiect
finanat FSC
Descompunerea proiectului
n structuri elementare
Asigurarea conformitii cu
cerinele de reglementare ale
finanatorului AM
25
Figura 1.4. Activitile specifice desfurate n etapa de implementare a fondurilor cu finanare extern
Cadrul
administrativ
Relaia cu
Autoritatea de
Management
Activitile
proiectului
Achiziiile
publice
Executarea
contractelor
Management
financiar
Asigurarea
respectrii
regulilor de
eligibilitate a
cheltuielilor
Realizarea
Formularea de
Elaborarea
Stabilirea
Emiterea
eventualelor
modificri
rspunsuri
oricrei
Planului
detaliat de
Planului de
achiziii publice,
Ordinelor
Administrative
impuse de
solicitri a
AM/OI
implementare
a proiectului
specifice
proiectului
pentru
nceperea
finanator i
Semnarea
Contractului de
finanare de
ctre Beneficiar
contractelor
Gestionarea
contractului de
Monitorizare
evaluare i
raportare
Monitorizarea
respectrii
Contractului de
finanare i a
Graficului de
implementare
Teme
orizontale
i
asigurarea
vizibilitii
ndeplinirea
aspectelor
legate de
temele
orizontale
Finalizare i
sustenabilita
te
Asigurarea
pstrrii
documentelor
finanare
i AM
Stabilirea
Respectarea
Actualizarea
Organizarea
Monitorizarea
Echipei de
proiect conform
prevederilor
Manualului de
procedurilor de
management
procedurilor de
achiziie public
periodic a
ndeplinirii
Cererii de
Implementare
finanare
contractelor
Generarea unor ntocmirea i

transmiterea
previziuni cu
Rapoartelor de
privire la fluxul
progres
de numerar i
Respectarea i
promovarea
temelor
orizontale
Organizarea
pentru
furnizarea
documentelor n
monitorizarea
cadrul
verificrilor ex-
evoluiei
post
26
Emiterea
Elaborarea
Instruirea
Participarea la
Analizarea
ntocmirea
actelor
administrative
Actelor
Adiionale
echipei cu
privire la
elaborarea
Documentaiei
oportunitii
modificrii
Cererilor de
rambursare, a
pentru numirea
Echipei de
i/sau
Notificrilor
proceduri i
cerine AM/OI
de atribuire
contractelor,
pentru
Rapoartelor
financiare i
optimizarea
implementrii
documentelor
justificative
proiect
Transmiterea
Organizarea n
Derularea
Asistarea
Verificarea
Solicitarea
Notei interne de
informare cu
bune condiii a
procedurilor
tuturor
activitilor
compartimentul
ui n formularea
rapoartelor de
progres, a
rambursrii
cheltuielilor i
privire la
semnarea
speciale de
monitorizare
proiectului,
conform
de clarificri,
puncte de
cantitilor
furnizate i a
monitorizarea
sumelor
Contractului
vedere,
facturilor
validate
de finanare
contestaii
emise
contractului
ntocmirea
Asigurarea
Asigurarea
Asigurarea
Recepia
Realizarea
fielor de post
pentru fiecare
respectrii
recomandrilor
trasabilitii
activitilor
atribuirii
Contractelor de
rezultatelor i
eliberarea
Raportului de
audit al
membru al
i aplicrii
desfurate
furnizare,
Certificatelor
activitilor,
Echipei de
proiect
aciunilor
corective
servicii i de
lucrri i
constatatoare
de ndeplinire
nregistrrilor
i contului
semnarea
acestora
a obligaiilor
proiectului
Realizarea de
analize a
timpului i a
costurilor pt
activitile
programate i
realizate
Conceperea
unui Plan de
promovare a
proiectului
Documentarea
leciilor nvate
i a bunelor
practici
Evaluarea
gradului de
ndeplinire a
scopului i
rezultatelor
proiectului
Respectarea
prevederilor
din
Manualul de
Identitate
Vizual
Dezvoltarea
Asigurarea
colectrii,
pstrrii i
arhivrii
documentelor
Pregtirea i
publicarea
comunicatel
or i
organizarea
evenimentel
or de
promovare
Transferul know
implementarea
unui plan de
msuri pentru
asigurarea
sustenabilitii
how-ului,
echipamentelor i
rezultatelor
proiectului
27
Fiecare dintre aceste etape presupune realizarea de analize i aplicarea de metode de

analiz variate pentru a putea ajunge o imagine ct mai clar a i mai relevant asupra
proiectului n vederea atingerii obiectivelor i rezultatelor stabilite, la nivelul de calitate dorit
i n termenul stabilit.
Figura 1.5. Instrumentele de management de proiect grupate pe activiti generale:
Arborele problemelor i obiectivelor
1. Scopul i WBS Descopunerea n structuri elementare

mang. integrat Cerere de finanare, Gril de evaluare, Manual Implementare
Grafic Gantt,
2. Activiti i Jaloane ale proiectului

jaloane Diagrama PERT, Metoda Drumului critic
Sistem de coumunicare
3. Procesul de
Procedur de implementare
comunicare
edine i rapoarte
4. Conducerea Matrice de alocare a responsabilitilor

echipei Analiz multicriterial
Evaluare de performane
5. Mang. calitii
i riscurilor
Plan de calitate i de configuraie a rezultatelor

Diagrama Os de pete, Flux, Analiza Pareto, Fia de inspecie
Registru de riscuri, Plan de gestionare a riscurilor
28
Figura 1.6. Instrumente de management de proiect grupate pe activiti specifice
1. Cadrul Matrice de alocare a responsabilitilor

administrativ Manual Operaional de Implementare
Proceduri proprii de management i Fie de Post
2. Relaia cu
Autoritarea de
Management
3. Relaia cu
Partenerii
4. Activitile
proiectului
5. Achiziiile publice
6. Executarea
contractelor
7. Monitorizare,
evaluare i
raportare
8. Management
financiar
9. Teme orizontale,
informare i
publicitate
10. Finalizare i
sustenabilitate
Contract de finanare
Act adiional, Not explicativ
Notificare
Acord de parteneriat
Coresponden ntre parteneri
ntlniri ale partenerilor
Plan detaliat de implementare a proiectului
Rapoarte membri echip de proiect, Fie de pontaj
Formular identificare grup int
Plan de achiziii publice, Caiet de sarcini, Graficul de execuie
Documentaie de atribuire
Contract de furnizare, de servicii i de lucrri
Plan de monitorizare periodic a contractului
Notificare ctre furnizor, Act adiional la Contract
Proces verbal de recepie, Document constatator
Sistem de monitorizare, raportare i evaluare
Raport tehnic de progres, Fi de asisten

Plan de aciune pt implementarea msurilor dup control
Grafic estimativ privind depunerea cererilor de rambursare
Raport financiar, Raport de audit financiar
Cerere de rambursare, Cerere de plat, Documente de plat
Manual de identitate vizual
Plan de promovare, Comunicat i conferin de pres
Plan de aciuni pentru atingerea obiectivelor orizonalte
Plan de asigurare a sustenabilitii
Situaie centralizat aciuni ntreprinse pt sustenabilitate
Proces verbal de transfer al proiectului i a rezultatelor
29
La etapa de implementare este necesar s se respecte urmtoarele aciuni:

Implementarea Contractului de grant/finanare;
Urmrirea respectrii clauzelor contractuale, a planificrii n timp a activitilor si a
resurselor alocate;
Respectarea regulilor de vizibilitate privitoare la ajutorul financiar acordat de ctre
programul accesat;
Elaborarea documentaiilor i derularea transparent a procedurilor de achiziii
publice;
Evitarea cazurilor de conflicte de interes;
Elaborarea rapoartelor de progres i a solicitrilor de informare din partea Autoritarii
de Management a programului;
Derularea ori de cte ori este necesar a ntlnirilor de lucru operative legate de
realizarea proiectului cu prile relevante;
Monitorizarea progresului;
Revizuirea planurilor operaionale;
Meninerea comunicrii permanente cu Autoritatea de Management sau cu
Organismele Intermediare.
Important de neles este faptul c fiecare pas pe care l facei trebuie s se raporteze
la nevoia/problema creia v adresai, la grupul int definit prin proiect, la obiectivele pe
care dorii s le atingei, la timpul i resursele pe care le avei la dispoziie.
Un proiect este sortit eecului dac nu se neleg premisele de la care pornim:

problema ce se dorete a fi rezolvat, grupul int afectat, obiectivele specifice i activitile
prin care se realizeaz, ansamblul de resurse necesare pentru implementarea corespunztoare,
rezultatele ateptate.
Monitorizarea i controlul sunt activiti absolut indispensabile pe parcursul
implementrii unui proiect, care pot s indice permanent modul n care se deruleaz
activitile proiectului n scopul atingerii rezultatelor. Monitorizarea const n culegerea,
nregistrarea i raportarea informaiilor despre proiect, iar controlul valorific datele culese
comparnd rezultatele obinute cu rezultatele prevzute, analiznd stadiul de realizare a
obiectivelor, precum i eficacitatea utilizrii resurselor.
30
Ciclul planificare-monitorizare-control constituie un proces de forma unei bucle

nchise, desfurat pn la terminarea proiectului. Planificarea corect joac un rol cheie, iar o
bun monitorizare ofer datele strict necesare unui control riguros. La nivel de proiect este
necesar un sistem informaional perfect, nu neaprat informatizat, astfel nct informaiile
oferite s constituie suportul celor mai bune decizii.
Ultima etap, cea de evaluare, are ca scop stabilirea relevanei i
ndeplinirii
obiectivelor, a eficienei, eficacitii, impactului i a sustenabilitii. Evaluarea reprezint

estimarea sistematic i obiectiv a unui proiect aflat n derulare sau finalizat, n fazele de
concepie i implementare, precum i a rezultatelor sale
Principiile fundamentale ale evalurii necesare pentru a inspira ncredere n procesul
de evaluare i pentru a asigura credibilitatea evalurii, sunt:
imparialitatea i independena procesului de evaluare fa de funciile de programare

i implementare;
credibilitatea procesului de evaluare, prin folosirea de specialiti independeni i bine

pregtii i prin larga promovare a rezultatelor evalurii;
participarea prilor interesate pentru asigurarea lurii n considerare a diferitelor

puncte de vedere;
utilitatea rezultatelor evalurii, prin prezentarea la momentul oportun a informaiilor

clare, concise i relevante pentru factorii decideni.
Dac monitorizarea ajut la urmarirea i nelegerea progresului fcut n realizarea
activitilor proiectului, analiznd performanele pe termen scurt prin comparaie cu ceea ce sa planificat, n urma evalurii pot fi furnizate informaii credibile i utile, care permit
ncorporarea de lecii nvate i bune practici n procesul de luare a deciziilor i totodat,
comparnd coerena rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse, se poate lua decizia de a
continua, a revizui sau a sista un proiect.
Figura 1.7. Evaluarea i monitorizarea
EVALUARE
MONITORIZARE
31
Avnd n vedere c monitorizarea, evaluarea i auditul sun procese diferite n cadrul

PCM, este necesar a se face distincia dintre acestea.
Monitorizare
Evaluare
Audit
Definiie
Analiza permanant a
progresului unui proiect n
relaie cu rezultatele
ateptate
Evaluarea calitiii
proiectelor
Evaluarea legalitii i
eficienei veniturilor i
cheltuielilor
Scopul
procesului
mbuntirea procesului
de luare a deciziilor
mbuntirea politicilor
i programelor viitoare
pe baza leciilor nvate.
Asigurarea
corectitudinii i a
rspunderii
Cine
realizeaz
procesul
Managementul proiectului
Evaluatori externi
proiectului i partenerilor
de proiect
Auditori externi
proiectului certificai
Cnd se
realizeaz
procesul
Continuu pe parcursul
desfurrii proiectului
Periodic (intermediar la mijlocul perioadei, expost)
Ex-ante i ex-post
Comisia European folosete cinci criterii de evaluare i anume: relevana, eficiena,

eficacitatea, impactul i sustenabilitatea.
Relevana - coerena obiectivelor proiectului cu problemele pe care dorete s le
amelioreze i cu mediul instituional n care opereaz (calitatea design-ului
proiectului).
Eficiena - rezultatele proiectului au fost atinse la costuri rezonabile (comparnd
alternativele, care este cel mai eficient mod de a atinge rezultatele).
Eficacitatea - contribuia rezultatelor la atingerea obiectivelor specifice ale proiectului
i modul n care riscurile au afectat aceste rezultate.
Impactul - efectul proiectului asupra mediului extern, asupra obiectivelor generale.
Sustenabilitatea - evaluarea modului n care beneficiile produse de proiect continu
s fie livrate dup ncheierea asistenei financiare.
Criteriile reprezint aspecte considerate relevante pentru aprecierea performanei
activitii supuse evalurii. Aspectele ce se pot msura n timpul activitii vor face obiectul
monitorizrii, n vreme ce altele, care in de impact, vor fi abordate prin evaluare.
32
Rezultatele evalurii pot fi ncorporate n raportul final care cuprinde urmtoarele:
obiectivele avute n vedere;
scurt informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective;
ce anume informaii i date au fost colectate i cum au fost ele colectate i analizate;
ce demonstreaz informaiile colectate;
cum a fost fcut evaluarea i cine a fost implicat;
dac au fost atinse obiectivele fixat la nceput;
ce alte rezultate au fost atinse,
ce noi necesiti, din care ar rezulta noi obiective au aprut pe parcursul proiectului i
ce anume i propune instituia sa ntreprind n legtur cu ele;
ce recomandri se fac pentru viitor?
ncheierea proiectului vizeaz att predarea rezultatelor beneficiarului, ct i ncheierea

administrativ a acestuia. n aceast etap din viaa unui proiect se ncheie toate
angajamentele avute cu finanatorul, cea mai important activitate revine managerului de
proiect i este legat de realizarea raportului final al proiectului. n funcie de procedurile
finanatorului se pot identifica formulare de raportare foarte complexe sau unele extrem de
simple care se completeaz pe parcursul a cteva pagini. n aceste documente trebuie
decontate cu exactitate toate sumele primite sub form de finanare i trebuie raportate toate
activitile care au fost prevzute. Eventualele neconcordane (dintre proiectul propus i
activitile realizate) trebuie explicate.
De regul, raportul final include dou pri: raportul narativ (tehnic), care trebuie s
conin o prezentare fidel a modului n care s-a derulat proiectul i care cuprinde aspecte
legate de obiectivele i activitile din cadrul proiectului, rezultatele atinse, piedici sau
probleme aprute pe parcursul implementrii proiectului, planuri de continuare a proiectului i
raportul financiar, care trebuie s arate clar i precis cum au fost utilizate fondurile n cadrul
proiectului i cum au fost decontate cu exactitate toate sumele primite sub form de finanare.
Finalizarea ntr-o manier organizat a proiectului permite tuturor participanilor
s nvee din greeli i s valorifice beneficiile obinute prin participarea la realizarea
proiectului.
33
1.4 Cadrul instituional i legislativ al fondurilor structurale
Programele operaionale i structurile administrative de gestionare a acestora

Pentru perioada 2007-2013, Cadrul Strategic Naional de Referin (CNSR) a
reprezentat strategia global de utilizare a Fondurilor Structurale i de Coeziune.
Conform obiectivelor Strategiei Europa 2020, perspectiva financiar 2014-2020 a UE
prevede o nou abordare n materie de programare strategic pentru politica de coeziune care
implic:
Cadrul Strategic Comun - adoptat de Comisia European;
Acordul de Parteneriat - document strategic naional, elaborat de fiecare Stat
Membru i negociat cu Comisia, ce fundamenteaz i stabilete obiectivele tematice de
dezvoltare i alocarea indicativ a fondurilor europene n perioada 2014 - 2020;
Programe operaionale documente ce transpun elementele prevzute de Acordul de
Parteneriat i care conin angajamente ferme ale Statelor Membre privind
ndeplinirea obiectivelor Uniunii Europene prin programarea fondurilor comunitare.
Acordul de Parteneriat 2014-2020 - reprezint strategia la nivel naional privind
fondurile structurale n Romnia, document ce a fost aprobat de Comisia European n data de
6 august 2014.
Pentru perioada 2014-2020, pentru a contribui la strategia Uniunii i la misiunile specifice
fondurilor n temeiul obiectivelor bazate pe tratate, inclusiv coeziunea economic, social i
teritorial, Fondurile Structurale i de Investiii Europene (ESI) i direcioneaz sprijinul
ctre un numr limitat de obiective tematice (OT)7, dup cum urmeaz:
1. Consolidarea cercetrii, a dezvoltrii tehnologice i a inovrii;
2. mbuntirea accesului i a utilizrii i creterea calitii TIC;
3. mbuntirea competitivitii ntreprinderilor mici i mijlocii, a sectorului agricol
(FEADR) i a sectorului pescuitului i acvaculturii (FEPAM);
4. Sprijinirea tranziiei ctre o economie cu emisii sczute de dioxid de carbon n toate
sectoarele;
5. Promovarea adaptrii la schimbrile climatice, prevenirea i gestionarea riscurilor;
6. Conservarea i protecia mediului i promovarea utilizrii eficiente a resurselor;
Art 9 din Regulamentul (UE) nr. 1303/2013 AL Parlamentului European i al Consiliului din 17 decembrie 2013
34
7. Promovarea sistemelor de transport durabilei i eliminarea blocajelor din cadrul

reelelor de infrastructur majore;
8. Promovarea sustenabilitii si calitii locurilor de munc i sprijinirea mobilitii
forei de munc;
9. Promovarea incluziunii sociale, combaterea srciei i discriminrii;
10. Investiii n educaie, formare, si formare profesionala pentru competene i nvare
pe tot parcursul vieii;
11. Consolidarea capacitii instituionale a autoritilor publice i a prilor interesate i o
administraie public eficient;
Obiectivele tematice sunt transpuse n prioriti specifice pentru fiecare dintre fondurile
ESI i sunt stabilite n normele specifice fondurilor.
Fondurile ESI sunt instrumentele financiare prin care Uniunea European acioneaz
pentru reducerea disparitilor economice i sociale ntre regiuni i anume:
Fondul de coeziune - FC
Fondul european de dezvoltare regional - FEDR
Fondul social european - FSE
Fondul european pentru pescuit i afaceri maritime - FEPAM
Fondul european agricol pentru dezvoltare rural FEADR
Fondul de Coeziune (FC) - Programul Operaional Infrastructura Mare (POIM)

contribuie la proiecte de infrastructur foarte mari, cum ar fi construcia culoarelor
transeuropene de transport (TEN-T)8 i investiii la scar larg n sectorul proteciei mediului
(adaptarea la schimbrile climatice i prevenirea riscurilor, sectoarele apei i deeurilor,
biodiversitatea, inclusiv prin infrastructuri ecologice, mediul urban, economia cu emisii reduse
de dioxid de carbon).
Fondul european de dezvoltare regional (FEDR) Programul Operaional Regional

(POR), Programul Operaional Infrastructura Mare (POIM), Programul Operaional
Competitivitate (POC); FEDR sprijin investiiile n diferite tipuri de infrastructur, premise
pentru noi afaceri, dezvoltarea turismului, regenerare urban, uniti medicale, uniti de
nvmnt, mbuntirea calitii mediului, precum i dezvoltarea reelelor locale i regionale
TEN-T, n conformitate cu orientrile adoptate prin Regulamentul (UE) nr.1315/2013
35
de transport i a mijloacelor de transport n comun etc., de tip sprijin financiar i consultan

pentru IMM-uri, cercetare i dezvoltare, iniiative de transfer tehnologic;
Fondul social european (FSE) Programul Operaional Capital Uman (POCU),

Programul Operaional Capacitate Administrativ (POCA); FSE este unul dintre cele cinci
fonduri europene structurale i de investiii (ESI). Din 2014, acestea au un cadru de funcionare
comun i urmresc obiective politice complementare. Ele reprezint principala surs de
investiii la nivelul UE pentru a ajuta statele membre s restabileasc i s continue procesul de
cretere, asigurnd o redresare cu multe locuri de munc n condiiile unei dezvoltri durabile,
conform obiectivelor Europa 2020.
Fondul european agricol pentru dezvoltare rural (FEADR) Programul Naional

pentru Dezvoltare Rural (PNDR); FEADR are ca scop creterea competitivitii n sectorul
agricol, dezvoltarea mediului rural i mbuntirea calitii vieii n zonele rurale, prin
promovarea diversificrii activitilor economice i prin aciuni specifice destinate proteciei
mediului nconjurtor.
Fondul european pentru pescuit i afaceri maritime (FEPAM) Programul

Operaional pentru Pescuit (POPAM); FEPAM investete n dezvoltarea resurselor acvatice
vii, n modernizarea ambarcaiunilor de pescuit i n mbuntirea prelucrrii i comercializrii
produselor piscicole.
Fondul European de Ajutor pentru cele mai Defavorizate Persoane (FEAD)
finanat din alocarea FSE.
Tipurile de fonduri i programele aferente
FC
POIM
FEDR
POR
FSE
POAT POC POCU POCA
FEADR FEPAM
PNDR
POPAM
FEAD
cot din FSE
36
Programele Operaionale 2007-2013 vs Programele Operaionale 20142020

Programele Operaionale 2007-2013
Programele Operaionale 20142020
PO Creterea Competitivitii Economice

PO Competitivitate
FEDR, (AM MECT)
FEDR, (AM MFE)
POS Dezvoltarea Resurselor Umane
PO Capital Uman
FSE, (AM MMFPSPV)
FSE, (AM MFE)
POS Transport
PO Infrastructura Mare
- FEDR, (AM MT)
- FEDR, FC, (AM MFE)
POS Mediu
- FEDR, (AM MMAP)
PO Asisten Tehnic
PO Asisten Tehnic
FEDR, (AM MFE)
FEDR, (AM MFE)
PO Regional
PO Regional
FEDR, (AM MDRAP)
FEDR, (AM MDRAP)
PO Dezvoltarea Capacitii Administrative PO Capacitate Administrativ
FSE, (AM MDRAP)
FSE, (AM MDRAP)
Programul Naional de Dezvoltare Rural
FEADR, (AM MADR)
PO pentru Pescuit i Afaceri Marine
- FEPAM, (AM MADR)
PO Ajutorarea Persoanelor Dezavantajate
- FEAD, (AM MFE)
Programe de Cooperare Teritorial 2007-2013 vs 2014-2020
Programe de Cooperare Teritorial
Programe de Cooperare Teritorial
2007-2013
2014-2020
Cooperare Teritorial Transfrontalier

:
1. Programul Operaional de Cooperare
Transfrontaliera Romania-Bulgaria
Transfrontaliera Ungaria-Romania
Romania-Ucraina-Republica Moldova
Transfrontaliera Romania-Serbia
Transfrontaliera in bazinul Marii Negre
Programele de Cooperare Teritorial:

MDRAP autoritate de management
Programul Interreg V-A Romnia Bulgaria
PO comun Romnia - Republica Moldova
PO comun Romnia - Ucraina
Programul IPA de cooperare transfrontalier
Romnia - Republica Serbia
Programul Interreg V-A Romnia - Ungaria
PO comun ''Bazinul Mrii Negre''
MDRAP autoritate naional
Programul Ungaria - Slovacia - Romnia Ucraina
Programul de cooperare interregional
INTERREG EUROPE,
Programul operaional URBACT III,
Programul de cooperare INTERACT III
Programul transnaional ''Dunrea''
6. Programul de cooperare ESPON 2020
37
Configuraie Cadru Programatic 2014-2020
Fond Coeziune
FEDR
POS
POS
Infrastructura
Competitivitate
FSE
POR
Mare
PO
POS
Asisten
Tehnic
Capital Uman
FEAD
PNDR
PO
Capacitate
FEDR
PO
AM
AM
Ministerul
Fondurilor
Ministerul
Fondurilor
Europene
Europene
OI- Transport
OI-
AM
Ministerul
Dezvoltrii
Regionale i
Administraiei
Publice
Cercetare/
Dezvoltare/
Industrie
OI-
Regionale/
AM
i Afaceri
Fondurilor
Ministerul
Fondurilor
Europene
Europene
Ministerul
AM
Ministerul
Dezvoltrii
Regionale i
Administraiei
Publice
OI- Educaie
PO
pentru Pescuit
Administrativ
Maritime
Ajutorarea
AM
FEPAM
AM
Ministerul
Fondurilor
Europene
AM
AM
Ministerul
Agriculturii i
Dezvoltrii
Ministerul
Agriculturii i
Rurale
Dezvoltrii
Rurale
OI- APDRP
Competitivitate/
IMM-uri
OI- Autostrzi
OIOI-
Mediu
Digital
Agenda
OI- Ocupare i
Incluziune
Social
OI- Energie ME
38
n perioada 2014-2020, datorit simplificrii structurii instituionale, sistemul de

implementare a fondurilor europene va fi mult mai bine coordonat i mai eficient.
Astfel, Romnia are o structur concentrat/centralizat, fiind stabilite atribuii de autoritate de
management numai la nivelul a trei ministere, n ceea ce privete gestionarea Fondurilor ESI,
dup cum urmeaz:
Ministerul Fondurilor Europene - autoritate de management pentru: Programul

Operaional Infrastructura Mare, Programul Operaional Capital Uman, Programul
Operaional Competitivitate i Programul Operaional Asisten Tehnic;
Ministerul Dezvoltrii Regionale i Administraiei Publice - autoritate de management

pentru:
Programul
Operaional
Regional,
Programul
Operaional
Capacitate
Administrativ, respectiv pentru programele de cooperare teritorial european;
Ministerul Agriculturii i Dezvoltrii Rurale - autoritate de management pentru

Programul Naional pentru Dezvoltare Rural, respectiv Programul Operaional pentru
Pescuit i Afaceri Maritime.
Cu excepia POCA, POPAM i POAT, toate celelalte Programe Operaionale au Organisme

Intermediare. n cazul Programelor de cooperare teritorial, exist o tipologie diferit de
structuri, respectiv:
o Secretariate Tehnice Comune
o Autoriti Naionale
o Puncte de Contact
o Birouri regionale.
Programele Operaionale 2014 - 2020 sunt structurate pe obiective tematice, prioriti de
investiii, axe prioritare, obiective specifice, aciuni, indicatori de realizare, indicatori de rezultat
precum i rezultate.
n Anexa 1 vor fi prezentate axele prioritare i obiectivele specifice ale Programelor
operaionale, ca fiind principale elemente care le caracterizeaz.
n aceast seciune va fi trecut n revist legislaia ce trebuie cunoscut i aplicat n

implementarea proiectelor finanate din fonduri europene, elementele cheie pentru aspectele
39
privind cadrul instituional i regulile de eligibilitate a cheltuielilor efectuate. Proiectele care se

implementeaz cu finanare nerambursabil se supun att reglementrilor europene n domeniu,
ct i reglementrilor la nivel naional.
Reglementrile europene sunt reflectate n Regulamente, iar cele aplicabile fondurilor
nerambursabile sunt:
Regulamentul (UE) nr. 1297/2013 al Parlamentului European i al Consiliului din 11

decembrie 2013 de modificare a Regulamentului (CE) nr. 1083/2006 al Consiliului n
ceea ce privete anumite dispoziii referitoare la gestiunea financiar pentru anumite state
membre care sunt afectate sau ameninate de dificulti grave cu privire la stabilitatea lor
financiar, la normele privind dezangajarea pentru anumite state membre i la normele
privind plata soldului final;

decembrie 2013 de modificare a Regulamentului (CE) nr. 1083/2006 al Consiliului n
ceea ce privete alocarea financiar din FSE pentru anumite state membre;

decembrie 2013 privind dispoziii specifice pentru sprijinul din FEDR pentru obiectivul
de cooperare teritorial european;

decembrie 2013 privind Fondul de coeziune i de abrogare a Regulamentului (CE) nr.
1084/2006;

decembrie 2013 privind FEDR i dispoziiile specifice aplicabile obiectivului referitor la
investiiile pentru cretere economic i locuri de munc i de abrogare a Regulamentului
(CE) nr. 1080/2006;

decembrie 2013 de modificare a Regulamentului (CE) nr. 1082/2006 privind o grupare
european de cooperare teritorial (GECT) n ceea ce privete clarificarea, simplificarea
i mbuntirea constituirii i funcionrii unor astfel de grupri;

decembrie 2013 de stabilire a unor dispoziii comune privind Fondul european de
dezvoltare regional, Fondul social european, Fondul de coeziune, Fondul european
agricol pentru dezvoltare rural i Fondul european pentru pescuit i afaceri maritime,
precum i de stabilire a unor dispoziii generale privind Fondul european de dezvoltare
40
regional, Fondul social european, Fondul de coeziune i Fondul european pentru pescuit
i afaceri maritime i de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1083/2006 al Consiliului;

decembrie 2013 privind Fondul social european i de abrogare a Regulamentului (CE)
nr. 1081/2006 al Consiliului;

decembrie 2013 privind sprijinul pentru dezvoltare rural acordat din Fondul european
agricol pentru dezvoltare rural (FEADR) i de abrogare a Regulamentului (CE) nr.
1698/2005 al Consiliului;

decembrie 2013 privind finanarea, gestionarea i monitorizarea politicii agricole
comune i de abrogare a Regulamentelor (CEE) nr. 352/78, (CE) nr. 165/94, (CE) nr.
2799/98, (CE) nr. 814/2000, (CE) nr. 1290/2005 i (CE) nr. 485/2008 ale Consiliului;

decembrie 2013 de stabilire a unor norme privind plile directe acordate fermierilor prin
scheme de sprijin n cadrul politicii agricole comune i de abrogare a Regulamentului
(CE) nr. 637/2008 al Consiliului i a Regulamentului (CE) nr. 73/2009 al Consiliului;

decembrie 2013 de instituire a unui program pentru competitivitatea ntreprinderilor i a
ntreprinderilor mici i mijlocii (COSME) (201 2020) i de abrogare a Deciziei
nr.1639/2006/CE (1);

decembrie 2013 de instituire a aciunii Erasmus +: Programul Uniunii pentru educaie,
formare, tineret i sport i de abrogare a Deciziilor nr.1719/2006/CE, nr.1720/2006/CE i
nr.1298/2008/CE (1);

decembrie 2013 de stabilire a normelor de participare i diseminare pentru Programulcadru pentru cercetare i inovare (2014-2020) Orizont 2020 i de abrogare a
Regulamentului (CE) nr. 1906/2006 (1);

decembrie 2013 de instituire a Programului-cadru pentru cercetare i inovare (20142020) Orizont 2020 i de abrogare a Deciziei nr. 1982/2006/CE (1);
41

decembrie 2013 de modificare a Regulamentului (CE) nr. 294/2008 de nfiinare a
Institutului European de Inovare i Tehnologie (1);

decembrie 2013 privind instituirea unui program pentru mediu i politici climatice
(LIFE) i de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 614/2007 (1);

decembrie 2013 privind instituirea programului Europa creativ (2014-2020) i de
abrogare a Deciziilor nr. 1718/2006/CE, nr. 1855/2006/CE i nr. 1041/2009/CE (1);

decembrie 2013 privind Programul Uniunii Europene pentru ocuparea forei de munc i
inovare social (EaSI) i de abrogare a Deciziei nr. 283/2010/UE de instituire a unui
instrument european de micro finanare Progress pentru ocuparea forei de munc i
incluziune social (1);

decembrie 2013 de instituire a unei organizri comune a pieelor produselor agricole i
de abrogare a Regulamentelor (CEE) nr.922/72, (CEE) nr.234/79, (CE) nr.1037/2001 i
(CE) nr.1234/2007 ale Consiliului;

decembrie 2013 de stabilire a anumitor dispoziii tranzitorii privind sprijinul pentru
dezvoltare rural acordat din Fondul european agricol pentru dezvoltare rural (FEADR),
de modificare a Regulamentului (UE) nr. 1305/2013 al Parlamentului European i al
Consiliului n ceea ce privete resursele i repartizarea acestora pentru anul 2014 i de
modificare a Regulamentului (CE) nr. 73/2009 al Consiliului i a Regulamentelor (UE)
nr.1307/2013, (UE) nr.1306/2013 i (UE) nr.1308/2013 ale Parlamentului European i ale
Consiliului n ceea ce privete aplicarea acestora n anul 2014;
Regulamentul (UE, Euratom) nr. 1311/2013 al Consiliului din 2 decembrie 2013 de

stabilire a cadrului financiar multianual pentru perioada 2014 2020.
42
Reglementrile naionale n ceea ce privete fondurile cu finanare nerambursabil Legislaie general privind gestionarea asistenei comunitare nerambursabile i cadrul
financiar general
Legea nr.500/2002 privind finanele publice, cu modificrile i completrile ulterioare;
HG nr.759/2007 privind regulile de eligibilitate a cheltuielilor efectuate n cadrul

operaiunilor finanate prin programele operaionale, cu modificrile i completrile
ulterioare;
HG nr.457/2008 privind cadrul instituional de coordonare i gestionare a instrumentelor

structural, cu modificrile i completrile ulterioare
OUG nr.64/2009 privind gestionarea financiar a Instrumentelor Structurale i utilizarea

acestora pentru Obiectivul Convergen, cu modificrile i completrile ulterioare;
OUG nr.74/2009 privind gestionarea fondurilor nerambursabile, cu modificrile i

completrile ulterioare;
OUG nr.74/2009 privind gestionarea fondurilor comunitare nerambursabile provenite din

Fondul european de garantare agricol i Fondul European agricol de dezvoltare rural;
OUG nr.79/2009 privind reglementarea unor msuri pentru stimularea absorbiei

fondurilor allocate prin Programul Naional de Dezvoltare Rural;
OUG nr.25/2009 pentru modificarea unor acte normative privind reglementarea

ajutoarelor de stat acordate productorilor agricoli i gestionarea fondurilor comunitare;
OUG nr.99/2009 pentru modificarea unor acte normative n domeniul alocrii fondurilor
n agricultur;
Ordinul nr.2548/2009, al ministrului Finanelor Publice, pentru aprobarea Normelor

metodologice de aplicare a prevederilor OUG nr.64/2009 privind gestionarea financiar a
instrumentelor structurale i utilizarea acestora pentru Obiectivul Convergen, cu
modificrile i completrile ulterioare
HG nr.606/2010 privind stabilirea unor msuri de accelerare a implementrii

instrumentelor structural;
Legea nr.188/2011 privind taxele colectate n cadrul aplicrii politicii agricole commune
i care fac parte din sistemul de finanare al fondurilor europene pentru agricultur;
Ordinul nr.33/2012, al ministrului Finanelor Publice, pentru aprobarea Procedurii de

certificare a declaraiei privind nedeductibilitatea TVA aferente cheltuielilor cuprinse n
cererea de rambursare, precum i a modelului i coninutului formularului Certificat
privind nedeductibilitatea TVA aferente cheltuielilor cuprinse n cererea de rambursare;
43
HG nr.218/2012 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a prevederilor

OUG nr.64/2009 privind gestionarea financiar a instrumentelor structurale i utilizarea
acestora pentru obiectivul convergen;
OUG nr.23/2013 privind gestionarea financiar a fondurilor externe nerambursabile;
OUG nr.47/2013 privind unele msuri care privesc beneficiarii direci finanai din
fonduri externe nerambursabile;
OUG nr.50/2013 privind reglementarea unor msuri fiscale;
Ordinul nr.1120/2013, al ministrului Fondurilor Europene, privind aprobarea procedurii

simplificate aplicate de beneficiarii privai n cadrul proiectelor finanate din instrumente
structurale, obiectivul Convergen precum i n cadrul proiectelor finanate prin
Mecanismele Financiare SEE i Norvegian pentru atribuirea contractelor de furnizare,
servicii sau lucrri, cu modificrile i completrile ulterioare;
Ordinul nr.1126/2013, al ministrului Fondurilor Europene, pentru aprobarea Instruciunii

privind posibilitatea reducerii valorii minime a certificatelor interimare de plat n cadrul
contractelor de lucrri finanate prin Programul operaional sectorial Mediu i Programul
operaional sectorial Transport;
OUG nr.85/2014 pentru aprobarea unor msuri de eficientizare a sistemului de gestionare

a instrumentelor structurale;
Ordinul nr.1117/2014, al ministrului Fondurilor Europene, pentru aprobarea Instruciunii

privind plata sumelor reinute din Certificatele de Plat printr-un mecanism de garantare
adecvat, n cadrul contractelor de lucrri finanate prin Programul Operaional Sectorial
Mediu;
HG nr. 909/2014 privind aprobarea Strategiei pentru consolidarea administraiei publice

2014-2020 i constituirea Comitetului naional pentru coordonarea implementrii
Strategiei pentru consolidarea administraiei publice 2014-2020;
HG nr. 1076/2014 pentru aprobarea Strategiei privind mai buna reglementare 2014
2020;
Legea nr. 186/2014, legea bugetului de stat pe anul 2015;
HG nr.799/2014 privind implementarea Programului operaional pentru ajutorarea

persoanelor defavorizate;
HG nr.1183/2014 privind nominalizarea autoritilor implicate n sistemul de

management i control al fondurilor europene structurale i de investiii 2014 2020;
44
Ordinul nr.620/2015 privind aprobarea formularului-tip al cererii unice de plat pentru

anul 2015 i a modului de aplicare a anumitor cerine ale msurilor compensatorii de
dezvoltare rural aplicabile n anul 2015 pe terenurile agricole prevzute la art. 33 din
OUG nr.3/2015 pentru aprobarea schemelor de pli care se aplic n agricultur n
perioada 2015-2020 i pentru modificarea art.2 din Legea nr.36/1991 privind societile
agricole i alte forme de asociere n agricultur, pentru anul 2015;
Ordinul nr.619/2015 pentru aprobarea criteriilor de eligibilitate, condiiilor specifice i a

modului de implementare a schemelor de pli prevzute la art.1 alin. (2) i (3) din OUG
nr.3/2015 pentru aprobarea schemelor de pli care se aplic n agricultur n perioada
2015-2020 i pentru modificarea art.2 din Legea nr.36/1991 privind societile agricole i
alte forme de asociere n agricultur, precum i a condiiilor specifice de implementare
pentru msurile compensatorii de dezvoltare rural aplicabile pe terenurile agricole,
prevzute n Programul Naional de Dezvoltare Rural 2014-2020;
HG nr.10/2015 pentru reglementarea unor msuri financiare pentru stimularea gradului

de absorbie a fondurilor alocate pentru agricultur aferente schemelor de pli;
HG nr.35/2015 pentru modificarea i completarea HG nr.43/2013 privind organizarea i

funcionarea Ministerului Fondurilor Europene;
HG nr.48/2015 privind stabilirea sistemului de management si control n vederea

gestionarii fondurilor acordate Romniei prin Cadrul financiar multianual 2014-2020, n
domeniul Afaceri interne;
HG nr.100/2015 pentru modificarea i completarea HG nr.1/2013 privind organizarea i

funcionarea Ministerului Dezvoltrii Regionale i Administraiei Publice.
Legislaie n domeniul achiziiilor publice
OUG nr.34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de

concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii, cu modificrile
i completrile ulterioare;
HG nr.925/2006 pentru aprobarea normelor de aplicare a prevederilor referitoare la

atribuirea contractelor de achiziie public din OUG nr. 34/2006 privind atribuirea
contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a
contractelor de concesiune de servicii, cu modificrile i completrile ulterioare;
HG nr.1660/2006 pentru aprobarea Normelor de aplicare a prevederilor referitoare la

atribuirea contractelor de achiziie publica prin mijloace electronice din OUG nr.34/2006
45
privind atribuirea contractelor de achiziie publica, a contractelor de concesiune de

lucrri publice si a contractelor de concesiune de servicii, cu modificrile i completrile
ulterioare;
OUG nr.30/2006 privind funcia de verificare a aspectelor procedurale aferente

procesului de atribuire a contractelor de achiziie public, cu modificrile i completrile
ulterioare;
Ordinul nr.1517/9574/2009, al ministrului Finanelor Publice i preedintelui ANRMAP,

privind aprobarea Ghidului pentru implementarea proiectelor de concesiune de lucrri
publice i servicii n Romnia;
Ordinul nr.107/2009, al preedintelui ANRMAP, pentru aprobarea Regulamentului

privind supravegherea modului de atribuire a contractelor de achiziie public, a
contractelor de concesiune de lucrri publice si a contractelor de concesiune de servicii,
cu modificrile i completrile ulterioare;
Ordinul nr.314/2010, al preedintelui ANRMAP, privind punerea n aplicare a

certificatului de participare la licitaii cu ofert independent;
HG nr.921/2011 pentru aprobarea Normelor de aplicare a OUG nr.30/2006 privind

funcia de verificare a aspectelor procedurale aferente procesului de atribuire a
contractelor de achiziie public;
OUG nr.114/2011 privind atribuirea anumitor contracte de achiziii publice n domeniile

aprrii i securitii;
Ordinul nr.509/2011, al preedintelui ANRMAP, privind formularea criteriilor de

calificare si selecie;
Ordinul nr.136/2012, al preedintelui ANRMAP, privind notificarea cu privire la

ncheierea contractului de achiziie public /acordului-cadru;
Ordinul nr.138/2012, al preedintelui ANRMAP, privind aprobarea modelelor de

documentaii standardizate pentru atribuirea contractelor de lucrri pentru proiectele de
investiii din domeniul de transport rutier;
Ghidul privind principalele riscuri identificate n domeniul achiziiilor publice i

recomandrile Comisiei Europene (MOF 01.08.2013), adoptat prin Ordin comun al
Ministrului Dezvoltrii Regionale i Administraiei Publice, al Ministrului Mediului i
Schimbrilor Climatice, al Ministrului Economiei, al Ministrului Muncii, Familiei,
Proteciei Sociale i Persoanelor Vrstnice, al Ministrului Transporturilor, respectiv al
Ministrului Fondurilor Europene;
46
Instruciunile nr. 1/2013, ale preedintelui ANRMAP, emise n aplicarea prevederilor

art. 188 alin. (2) lit. d) i art. 188 alin. (3) lit. c) din Ordonana de urgen a Guvernului
nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de
concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii.
Legislatie privind controlul i recuperarea fondurilor comunitare

OUG nr.66/2011 privind prevenirea, constatarea i sancionarea neregulilor aprute n
obinerea i utilizarea fondurilor europene i/sau a fondurilor publice naionale aferente
acestora, cu modificrile i completrile ulterioare;
HG nr.875/2011 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a prevederilor
OUG nr.66/2011 privind prevenirea, constatarea i sancionarea neregulilor aprute n

obinerea i utilizarea fondurilor europene i/sau a fondurilor publice naionale aferente
acestora;
OG nr. 14/2013 privind reglementarea unor masuri fiscal bugetare - suportarea de la
bugetul de stat a sumelor aferente coreciilor financiare aplicate pentru abaterile de la
conformitatea cu legislaia din domeniul achiziiilor publice;
Ordinul nr.2544/2013, al Ministrului Dezvoltrii Regionale i Administraiei Publice,
pentru aprobarea normelor de aplicare a OG nr. 14/2013 privind reglementarea unor masuri
fiscal bugetare - suportarea de la bugetul de stat a sumelor aferente coreciilor financiare
aplicate pentru abaterile de la conformitatea cu legislaia din domeniul achiziiilor publice.
47
C APITOLUL 2. C ONDUCEREA ECHIPELOR , COMUNICARE RISCURI I CALITATE
Prezentul capitol face referire la aspecte relevante ale implementrii proiectului, pornind
de la etapa de precontractare i semnare a contractului de finanare i pan la identificarea i
analiza riscurilor care pot apare pe parcursul derulrii proiectului. Elementele de constituire i
funcionare a echipelor de proiect, cu rolurile i responsabilitile clare sunt deopotriv
importante n implementarea proiectului i vor fi descrise n cadrul acestui capitol. Tehnicile i
metodele utilizate n cadrul comunicrii interne a echipei de proiect vor fi prezentate n capitolul
ce urmeaz i vor fi aprofundate n cadrul sesiunilor de curs prin intermediul exerciiilor.
2.1. Etapa de precontractare

Etapa de precontractare este etapa imediat urmtoare seleciei cu succes a proiectului.. n
cadrul acestei etape beneficiarul primete o notificare din partea finanatorului n care se
menioneaz ce documente trebuie sa pregteasc pentru semnarea contractului. Punerea la
dispoziie a acestor documente tehnice i financiare are un termen stabilit de finanator, iar
nerespectarea acestuia poate atrage dup sine imposibilitatea semnrii contractului de finanare i
implicit pierderea finanrii.
Etapa de precontractare include verificarea tuturor documentelor aferente cererii de
finanare, cum ar fi de exemplu bugetul, acordul de parteneriat, bugetele partenerilor, toate
documentele suport i tehnice (SF, PT, documente de proprietate). Mai mult, n aceast etap
AM poate efectua vizite de precontractare la sediul beneficiarilor i poate solicita modificarea
anumitor elemente din cererea de finanare (doar n condiiile n care aceste modificri nu
afecteaz decizia de acordare a finanrii)
De asemenea, solicitantul are obligaia de a transmite Autoritii de management
urmtoarele documente:
Certificatul de nregistrare fiscal;
Certificatul de atestare fiscal pentru persoane juridice emis de ANAF;
Certificatul de atestare fiscal pentru persoane juridice privind impozitele i taxele

locale i alte venituri ale bugetului local n aceast etap.
Pe lng certificatele mai sus amintite, tot n aceast etap de contractare, avei obligaia
de a completa i transmite Autoritii de management urmtoarele formulare:
48
Graficul estimativ privind depunerea cererilor de rambursare;
Formularul de identificare financiar;
Formularul Specimen de semnturi.

Dup primirea tuturor documentelor solicitate, Autoritatea de Management transmite
contractul de finanare pe circuitul intern de avizare Contractul de finanare va fi trimis

solicitantului spre semnare de ctre reprezentantul legal al acestuia i n maximum X zile
lucrtoare de la primire documentelor solicitate, aplicantul are obligaia de a remite contractul
semnat i tampilat, urmnd ca Autoritatea de management s iniieze procedura intern de
semnare. Avei obligaia de a citi cu atenie contractul de finanare ntruct, odat cu semnarea
acestuia, v asumai termenii i condiiile n care vei primi finanarea nerambursabil,
angajndu-v s implementai pe proprie rspundere proiectul pentru care primii finanare i s
respectai legislaia naional i comunitar incident.
Contractul de finanare
Contractul de finanare intr n vigoare la data semnrii ultimei pri. Contractul dintre
Beneficiar i Autoritatea de Management cuprinde, ca anex, versiunea final a Cererii de
Finanare cu toate solicitrile de clarificri din perioada de evaluare i acoper toate aspectele
implementrii proiectului.
Contractul de finanare reprezint semnalul c proiectul poate ncepe! Odat cu semnarea
contractului de finanare implementarea proiectului ncepe s curg. Contractul de finanare este
documentul care reprezint legea prtilor consfintind ceea ce Beneficiarul a fost de acord s
ntreprind, iar finanatorul s finaneze. n funcie de finanator, Contractul de finantare poate
mbrca diverse forme ns oricare dintre acestea va avea cteva elemente componente de baz
cum ar fi:
prtile semnatare
date de identificare complete ale semnatarilor
obiectul contractului
durata
valoarea
obligatiile i drepturile prtilor
modul de intrare n vigoare
modalittile de ncheiere.
49
Cu ct mai putin complex este obiectul contractului, cu att mai redus n prevederi este
contractul. Gradul de complexitate a contractului trebuie privit prin prisma obiectului
contractului (proiectul) i prin cea a numrului i cerintelor contributorilor financiari.
Fie c privim Proiectul ca o serie de activitti sau ca un set unic de procese sau ca
realizarea unor activitti finalizate cu rezultate este clar c vorbim despre mai multe
activitti pentru care se impun prevederi specifice (de ex. de monitorizare i raportare, de
informare i publicitate etc.)
Finanrile nerambursabile prin instrumente financiare ale Comisiei Europene nu fac
obiectul unor contracte simple. Finantrile prin Programele operationale sunt rezultatul efortului
financiar a cel putin dou entiti, Comisia European i Guvernul Romniei, la care se adaug
finantarea proprie a Beneficiarului finantrii nerambursabile. n aceste condiii contractul nu
poate fi simplu deoarece trebuie s reflecte dorinele, dar i condiiile i principiile de lucru a
dou entiti cu rol de autoriti publice.
n aceste circumstane, Contractul de finantare reprezint documentul cadru n care sunt
cuprinse toate cerinele (obligaii, termene, proceduri) impuse de finanator precum i condiiile
de acordare i mentinere a finantrii. O parte dintre cerinele finantatorilor, transpuse n
prevederi contractuale, sunt foarte strict legate de proiect, iar o alt parte, cea mai consistent,
const din prevederi comune, generale ca principiu sau abordare la nivel de instrument de
finanare sau finanator.
Prima parte a contractului include prevederile referitoare la: prti, obiectul contractului,
durata, valoarea proiectului i sursele de finantare, iar acestea sunt i datele personalizate ale
proiectului. n ceea ce privete durata contractului atenia ar trebui ndreptat spre cele dou
precizri i mai ales spre diferena dintre acestea, respectiv durata contractului i durata de
implementare. Durata de implementare este acea perioad n care se vor desfura activitile
prevzute n proiect i totodat cea care se ia n considerare atunci cnd se ntocmesc raportrile,
att cele de progres ct i cele financiare.
De regul, valoarea proiectului este dat n lei. n cazul proiectelor finanate prin
intermediul proiectelor de cooperare teritorial, valoarea proiectelor este n euro. Pentru
implementarea activitilor pe teritoriul Romniei se va folosi cursul mediu de schimb valutar
inforeuro.
Valoarea total a proiectului se compune din valoare eligibil i valoare neeligibil.
Detalierea valorii contractului pe surse de finanare este i ea o informaie deosebit de util n
50
contextul n care planificarea, consumarea i raportarea bugetului se fac respectnd nite limite,
valorice i procentuale.
Trebuie tiut c pe parcursul derulrii proiectului valoarea total poate fi majorat, ns
acest lucru se ntmpl doar prin modificarea contribuiei proprii, valoarea finanrii
nerambursabile va rmne neschimbat. Contractul reprezint documentul de cpti care
stabilete modul n care trebuie pus n practic proiectul de ctre toate prtile implicate. Lectura
lui i a anexelor are fac parte integrant din acesta, trebuie s constituie primul pas din etapa de
debut a proiectului. Este recomandat ca echipa de proiect s dedice o ntlnire special acestui
scop, ocazie cu care coordonatorul / managerul de proiect s fac o prezentare a prevederilor
contractului, punctnd astfel responsabilittile membrilor echipei n ndeplinirea acestor
prevederi. Contractul de finantare este un document complex i dens, iar elemente proiectului
sunt reflectate n prevederi ce trebuie corelate, ceea ce nseamn o lectur atent a capitolelor,
seciunilor i anexelor. Pentru ca implementarea proiectului s se fac n conditiile contractului,
este necesar prelucrarea informaiilor cuprinse n acesta din urm i proiectarea de instrumente
ct mai simple cu putin, care s permit ntregii echipe s se asigure de corectitudinea i
eficiena activittii lor. Beneficiarul implementeaz Proiectul pe propria rspundere, respectiv va
rspunde pentru modul de aplicare sau nerespectare a reglementrilor cu privire la Contractul de
finanare (instruciuni/legislaie comunitar/legislaie naional), precum i pentru prejudiciile
cauzate terilor din culpa sa n perioada de implementare (respectiv pentru prejudiciile cauzate
altor persoane cu intenie, din neglijen sau din impruden n timpul Proiectului).
Valoarea contractului poate fi redus oricnd total/parial, dac apar dificulti n cadrul
bugetului de stat, precum i n cazul n care indicatorii tehnici prevzui nu sunt ndeplinii.
De regul durata de implementare proiectelor poate varia ntre 12 i 36 de luni n funcie de
timpul acestora. De asemenea, doar n anumite cazuri specifice, perioada de implementare poate
fi prelungit (cu aprobarea Comisiei Europene).
Contractul se poate modifica prin acordul prilor: prin aprobarea unei notificri sau prin
ncheierea unui act adiional. Contractul se poate modifica automat n situaia apariiei unor
modificri determinate de schimbri n legislaia naional i/sau european care vor intra n
vigoare la data menionat n actul normativ respectiv. Contractul se reziliaz n cazul n care nu
a nceput implementarea Proiectului n termen de 3 luni de la data prevzut pentru nceperea
perioadei de implementare.
Beneficiarul nu poate s transfere Contractul, obligaiile i/sau drepturile contractuale
ctre o alt entitate. Proprietatea, titlurile i drepturile de proprietate intelectual i industrial
51
privind rezultatele Proiectului, raportrile i alte documente legate de acesta aparin

Beneficiarului. Beneficiarul va acorda AM-ului/OIR-ului delegat, dup caz, dreptul de a utiliza
gratuit i dup cum consider necesar toate documentele rezultate n urma Proiectului, oricare ar
fi forma acestora, dac nu se ncalc drepturile existente de proprietate industrial i intelectual.
Att notificrile ct i actele aditionale se realizeaz nainte ca modificarea s fi fost
operat i s nceap s produc efecte. O atentie deosebit trebuie acordat termenului prevzut
ncontract, n care se pot realiza i finaliza aceste modificri, dar i optiunilor de modificare,
ntruct este foarte probabil ca modificarea prin notificare s nu fie permis.
Datorit circumstanelor (economice, politice, legislative) complexe i schimbtoare n
care se implementeaz proiectele, pe parcursul derulrii contractului pot s apar situatii care s
produc efecte asupra tuturor proiectelor finantate de acelai finanator / instrument de finanare.
n acest caz, modificarea contractului se face de ctre finantator prin instructiuni care au puterea
unui act aditional i care devin parte integrant a contractului.Toate modificrile aprute pe
parcursul derulrii contractului trebuie aduse la cunotinta echipei de implementare i transpuse
n instrumentele de lucru (grafice, planuri, proceduri operationale, tabel cu conditionalitti etc)
Roluri i responsabiliti pe perioada de implementare a proiectului

Prile contractante sunt, de regul, Autoritile de Management (AM) i Beneficiarii.
AUTORITATEA DE MANAGEMENT:
AM este structura desemnat n cadrul unui minister, cu rol n gestionarea i
implementarea asistenei financiare nerambursabile alocate Programului Operaional
(PO)
AM acord asisten Beneficiarului prin furnizarea informaiilor sau clarificrilor pe care
le consider necesare pentru implementarea Proiectului.
AM se asigur c exist un sistem de management financiar i control adecvat la nivelul
Beneficiarului pentru prevenirea neregulilor, precum i pentru identificarea, constatarea
i recuperarea creanelor bugetare rezultate din nereguli.
AM solicit Beneficiarului rapoarte de progres i orice alt document privind derularea
implementrii proiectului.
AM poate solicita Beneficiarului orice informaie, date, documente n legtur cu
proiectul pe toat durata de implementare a acestuia
52
AM efectueaz controale pe toat perioada de implementare a proiectului, precum i n

termen de 5 ani de la data nchiderii oficiale a Programului Operaional (PO).
AM are dreptul s modifice cuantumul finanrii alocate sau s rezilieze prezentul
contract de finanare dac Beneficiarul ndeplinete necorespunztor sau nu i
ndeplinete obligaiile contractuale.
AM are obligaia de a informa Beneficiarul cu privire la orice decizie luat, precum i cu
privire la rapoartele, concluziile i recomandrile formulate de ctre Comisia European
cu impact asupra Proiectului.
AM are obligaia de a efectua cel puin o vizit de monitorizare, precum i verificri
tehnice i financiare la faa locului de desfurare a Proiectului, pe durata de
implementare a acestuia.
AM are dreptul de a impune i aplica corecii financiare, ca urmare a nerespectrii de
ctre Beneficiari a procedurii de achiziie public
AM pstreaz nregistrri pentru fiecare activitate n forma original sau versiuni
certificate, conforme cu originalele, pe suporturi de date acceptate i n condiii
corespunztoare.
AM va informa Beneficiarul despre data nchiderii oficiale a PO prin mijloace publice de
informare.
BENEFICIARUL
Prin Beneficiar se nelege persoana juridic public sau privat cu care AM ncheie un
contract de finanare i care este responsabil de implementarea corect, legal a
proiectului n conformitate cu contractul de finanare
are obligaia s respecte toate prevederile contractului de finanare i prevederile
legislaiei naionale i comunitare n vigoare.
asigur implementarea proiectului cu maximum de profesionalism i eficien.
are obligaia de a lua toate msurile i de a respecta recomandrile primite din partea
AM/OI, astfel nct s identifice riscurile i s asigure corectitudinea utilizrii fondurilor
europene i/sau a fondurilor publice naionale aferente acestora
are dreptul s primeasc sumele reprezentnd finanarea, n termenii i condiiile stabilite
n prezentul contract de finanare, pe care declar c le cunoate i le accept
utilizeaz finanarea numai n scopul realizrii proiectului supus evalurii AM/OI, pentru
care s-a ncheiat contractul
53
ntocmete i transmite AM, n termenul stabilit, rapoartele tehnice de progres nsoite de

documente justificative precum i cererile de rambursare aferente acestora pe toat
perioada de implementare, privind stadiul implementrii proiectului
are responsabilitate exclusiv fa de AM pentru implementarea Proiectului, sau, dup
caz, pentru implementarea Proiectului n parteneriat, n vederea atingerii obiectivelor i
indicatorilor proiectului
n cazul n care vreunul dintre Parteneri se retrage sau nu-i ndeplinete obligaiile
conform Acordului de parteneriat ncheiat cu Beneficiarul, acesta din urm are obligaia
de a prelua activitile Partenerului n cauz, indiferent de prevederile acordului de
parteneriat.
Beneficiarul nu poate nlocui partenerii aprobai prin cererea de finanare
transmite AM, n termenele i condiiile specificate n contractul de finanare, notificri i
note explicative n vederea ncheierii de acte adiionale/note de fundamentare la contract,
n cazuri bine justificate
are obligaia de a furniza toate informaiile de natur administrativ, tehnic sau
financiar legate de proiect i documentele solicitate de ctre AM, ACP, AA, Comisia
European sau orice alt organism abilitat
Beneficiarul are obligaia de a furniza AM, la solicitarea acesteia, orice informaie, date,
documente n legtur cu Proiectul pe toat durata de implementare a acestuia
se va asigura de respectarea tuturor msurilor de informare i publicitate, aa cum sunt
ele prevzute n contract i n Manualul de identitate vizual pentru instrumentele
structurale
are obligaia de a ine evidena contabil folosind conturi analitice distincte pentru
proiect. Sistemul contabil utilizat va fi n conformitate cu legislaia naional n vigoare
Beneficiarul se oblig s nu nstrineze pe o perioad de cel puin 5 ani de la finalizarea
proiectului, activele corporale/necorporale achiziionate n scopul implementrii
prezentului proiect
Pe durata de implementare a proiectului, n calitate de Beneficiar, vei interaciona cu mai
multe structuri din cadrul AM/OI, spre exemplu:
Serviciul contractare care are responsabilitatea de a evalua, contracta i monitoriza
proiectele.
Serviciul Management Financiar - care are responsabilitatea asigurrii corectitudinii i
regularitii cheltuielilor declarate n cadrul proiectelor derulate prin PO, prin verificarea
tehnic i financiar a prefinanrii i a cererilor de rambursare/cererilor de plat; de a
54
face verificarea administrativ a contractelor de achiziie public ncheiate de ctre

Beneficiarii PO, n scopul protejrii intereselor financiare ale bugetului naional i
comunitar; de a face verificarea conflictului de interese; precum i de a valida cheltuielile
eligibile
Monitorizare proiecte i verificare la faa locului care are responsabilitatea de a verifica
la faa locului modul de implementare a proiectelor finanate din PO
GREELI FRECVENTE
Inaciunea de a solicita punctul de vedere al AM-ului/OIR-ului cu privire la situaiile care

afecteaz implementarea Proiectului.
Confuzia de a considera perioada de valabilitate a Contractului ca fiind egal cu perioada
de implementare a proiectului.
Nerespectarea regulilor cu privire la identitatea vizual aplicabile rezultatelor proiectului.
RECOMANDRI PENTRU BENEFICIARII CONTRACTELOR DE FINANARE
Citii foarte bine Contractul i Ghidul solicitantului aferente Cererii de propuneri

pentru care ai aplicat;
Verificai eligibilitatea grupului int i a indicatorilor din proiect potrivit Ghidului
indicatorilor specific PO i Instruciunilor aferente;
Verificai coerena informaiilor din Cererea de finanare (activiti rezultate
indicatori grup int) i, dac sunt necesare modificri, v recomandm s le facei n
primele 2 luni ale perioadei de implementare.
Durata contractului de finanare contractul rmne n vigoare i dup finalizarea
perioadei de implementare a proiectului, respectiv Contractul de finanare nceteaz la
data executrii integrale a oricreia i a tuturor obligaiilor prilor contractante.
Punctul de vedere oficial al AM-ului/OIR-ului n cazul n care apar situaii care
afecteaz implementarea Proiectului sau exist neclariti cu privire la clauzele
Contractului de finanare, solicitai n scris punctul de vedere oficial al AM/OIR cu
privire la aceste aspecte.
Documentele corespunztoare utilizrii finanrii - trebuie pstrate pn la data de 31
decembrie 2021 (cu posibilitate de prelungire a termenului) i puse la dispoziia
organismelor abilitate s efectueze verificri.
55
Garanii constituite n favoarea unei instituii de credit n termen de maxim 10 zile

lucrtoare de la semnarea Contractului de credit, transmitei AM/OI o copie a
contractului de credit i gaj/ipotec.
Contractul se reziliaz - dac se constat faptul c proiectul face obiectul unei alte
finanri din fonduri publice naionale i/sau comunitare i/sau a mai beneficiat de
finanare din alte programe naionale sau comunitare.
Riscul financiar beneficiarul trebuie s ia n calcul riscul financiar cu privire la
implementarea proiectului.
2.2 Rolurile i responsabilitile echipei de proiect. Managementul echipei.

Managementul conflictelor. Elaborarea fielor de post i a Rapoartelor de activitate.
Managementul timpului in proiecte.
"Echipa poate fi definit ca fiind un grup de oameni cu aptitudini, abiliti i cunotine
complementare care sunt motivai de acelai scop, valori i obiective, pentru care se susin i se
sprijin reciproc.
Echipa poate fi deci definit ca fiind un grup de oameni care:

au pregtire, abilitai i aptitudini diferite, dar complementare
doresc s ating acelai scop
lucreaz mpreun s ating acest scop (coopereaz, planific, etc)
comunic la un nivel nalt
srbtoresc mpreun succesul
De ce s lucrm n echip?
pentru c individul este limitat n posibilitile sale fizice i intelectuale
pentru creterea eficacitii
pentru creterea calitii
pentru creterea randamentului
pentru dezvoltarea i perfecionarea individual
pentru obinerea satisfaciei n munc
pentru participarea colectiv n procesul de luare a deciziei
pentru prietenie
pentru a obine angajamentul susinut n activitate
pentru a economisi timp
pentru a economisi bani
56
Determinanii eficienei unei echipe de proiect sunt:

Existena unui scop comun
Formularea de roluri i sarcini concrete pentru fiecare membru al echipei
Cooperarea i respectul reciproc ntre membrii echipei
Comunicarea n interiorul echipei
Dorina i participarea efectiv la identificarea i rezolvarea conflictelor interne
Angajamentul echipei
Tipuri de echipe de proiect

Echipa funcional
O echip funcional este o echip n care activitatea este efectuat de grupuri organizate
funcional, compuse din persoane provenind de la diferite departamente ale instituiei (i astfel
de echipe pot executa o munc de proiect). n organizaiile n care structura funcional este
rigid, un proiect trece de la o echip funcional la alta, pn la finalizarea lui. De exemplu, un
proiect care const n realizarea unui produs nou poate trece de la marketing, unde a aprut ideea
produsului, la secia de cercetare-dezvoltare, unde se ia n considerare fezabilitatea tehnic a
ideii, apoi la proiectare i n sfrit la producie. O caracteristic a acestui tip de echip este
faptul c interaciunea dintre diferitele sub-componente ale echipei este foarte redus.
Echipa cu structur matriceal
O structur matriceal este caracterizat prin faptul c un angajat se poate subordona mai multor
manageri, de cele mai multe ori managerului de proiect i managerului funcional. Structurile
matriciale se ntlnesc adesea, dei nu exclusiv, n organizaiile care lucreaz pe proiecte. Pentru
ceea ce lucreaz n cadrul unui proiect, angajaii sunt condui de managerul acelui proiect; pentru
celelalte aspecte ale activitii lor (evaluarea performanei, instruire, promovarea n carier ori
sarcinile de "rutin"), rspund managerii de linie din serviciile funcionale.n aceast form de
organizare, personalul provenit din diferite domenii funcionale (proiectare, dezvoltare de
software, producie, marketing) este "mprumutat" sau detaat n diferite echipe de proiect, cu
norm ntreag sau parial. n acest fel, managerul de proiect are la dispoziie o echip clar
definit i i asum responsabilitatea i controlul asupra activitii ei n cadrul proiectului.
57
Echipele pe contract
Aceste echipe sunt aduse din afara companiei, n baza unui contract, pentru a executa anumite
lucrri n cadrul proiectului, responsabilitatea pentru realizarea lucrrilor fiind asumat n mod
clar de managerul de proiect. Activitatea acestor tipuri de echipe este mai dificil de controlat
direct de beneficiarul proiectului. Dar pentru c beneficiarul este cel care evalueaz n final
succesul proiectului, managerul de proiect trebuie s fie n permanen atent la prestaia acelor
angajai adui din afara organizaiei ca s execute diferite pri ale activitii.
Avantaje i dezavantaje ale unei echipe
Fiecare tip de echip are avantajele i dezavantajele ei, fiecare dintre ele poate fi sau nu potrivit
pentru anumite proiecte sau chiar pentru anumite sarcini n cadrul unui proiect.Nu este deloc
neobinuit ca echipele de proiect s fie mixte. Astfel, putem gsi ntr-o echip care execut un
proiect att persoane care lucreaz cu norm ntreag i se
subordoneaz n ntregime
managerului de proiect, ct i persoane care lucreaz cu norm parial i se subordoneaz

managerului de proiect numai pentru orele efectuate n proiectul respectiv. Acetia din urm sunt
cerui pe proiect atunci cnd este nevoie de contribuiile unor specialiti.
Etape de dezvoltare ale unei echipe
Grupurile trec printr-o serie de etape de dezvoltare, nainte de a atinge maturitatea
reprezentat prin formarea echipei. Aceste stadii au fost definite de Tuckman (1965):
1. Formarea - n acest stadiu avem de a face cu o aduntur de indivizi. Relaiile
personale sunt caracterizate prin dependen: membrii se bazeaz pe comportamente
cunoscute, pe autoritatea conductorului. Grupul trebuie s le dea impresia de siguran.
Mare parte din timp este alocat de ctre fiecare membru acceptrii sale de ctre ceilali.
Se strng informaii, date, care vor folosi apoi la crearea de subgrupuri. Se evit
confruntrile i de aceea se evit subiectele delicate sau foarte grave. Se discut mult
despre definirea sarcinii, modul de abordare. Trecerea la etapa urmtoare are loc atunci
cnd se renun la evitarea conflictului.
2. Furtuna - Se caracterizeaz prin conflict i competiie. Pe msur ce se avanseaz n
rezolvarea sarcinii, apar momente tensionate, n care membrii trebuie s-i modeleze
comportamente, idei, convingeri pentru a le face compatibile. Ierarhia informal a
grupului se structureaz i ea, aprnd i de aici tensiuni, conflicte. Din cauza
58
disconfortului ce apare n aceast etap, unii membri au un comportament de retragere, n

timp ce alii manifest tendina de a domina.
3. Normarea - Se caracterizeaz prin creterea coeziunii ntre membrii grupului. n acest
moment dispar grupuleele, apare contiina de apartenen la grup. Problemele pot fi
rezolvate n grup, cu participarea tuturor. Grupul stabilete norme i tipare de funcionare.
Exist un real i eficient schimb de informaii ntre toi membrii grupului. Creativitatea
este mare. Periculos n aceast etap este faptul c membrii grupului devin extrem de
ataai grupului aa cum este el, opunndu-se schimbrilor de orice natur (includerea de
noi membri etc.)
4. Funcionarea - nu toate grupurile ajung n aceast etap. Aici apare interdependena real
ntre membrii grupului. n aceast etap se poate lucra la fel de bine individual, n
subgrupe sau cu ntreg grupul. Loialitatea grupului este maxim. La fel i eficiena sa.
Identitatea grupului este complet, membrii sunt foarte siguri de ei. Teama de schimbare
dispare.
5. ncheierea - Neluarea n considerare a existenei acestei etape poate duce la crize majore.
n principiu, n aceast etap membrii grupului se concentreaz pe terminarea sarcinii,
comportamentele de meninere ocupnd un loc secundar. Cnd ncheierea nu se
realizeaz, problemele neterminate ntr-un grup vor fi transferate ctre alte grupuri,
blocndu-le. Se poate deci, ca n loc de un grup s fie afectate mai multe. Este deci foarte
important pentru sntatea grupului, ca fiecare aciune s fie dus la bun sfrit.
ncheierea reprezint atingerea unui echilibru ntre participani care le va permite s se
despart i s plece chiar dac exist un conflict. Aceast etap necesit pstrarea
contactului pn la identificarea problemelor terminate i neterminate. Sfritul cauzeaz
sentimente diverse: mnie, tristee, uurare care se exteriorizeaz sub diferite forme
mascate mai mult sau mai puin duntoare grupului: atitudini violente, apatie,
dezinteres pentru definitivarea sarcinii etc. Pentru a uura procesul de ncheiere, membrii
grupului pot identifica sisteme de sprijin, fiind astfel liberi de a se ndrepta ctre noi
experiene.
Este bine ca un manager s tie s recunoasc aceste etape i s ncerce s le aloce timpul
necesar. Nu exist scurtturi n viaa unui grup. Grbirea procesului sau srirea peste etape
nu pot aduce nimic bun.
59
Atenie!
Succesul unui proiect depinde, n opinia noastr, n primul rnd de uniformitatea i gradul
de coagulare a echipei, nu de vrfurile, de talentele acesteia. Proiectul reprezint, aa
cum am relevat n repetate rnduri, un efort concertat, coordonat, depus pentru atingerea
unui obiectiv asumat de ctre fiecare membru al echipei n parte. Dac exist inegaliti
marcante ntre membrii echipei sau inegaliti pronuntae ntre performanele aceleiai
persoane n momente de timp diferite, derularea proiectului are de suferit.
Indiferent ct de mare este presiunea sub care lucrai, gsii-v timp pentru a anuna n mod
oficial proiectul la nivelul organizaiei. n felul acesta, eforturile dumneavoastra devin
cunoscute i dobndii sprijinul de care avei nevoie la nivel organizaional. n plus, dac
proiectul este sprijinit, acceptat la nivel organizaional, membrii echipei sunt mult mai
motivai n activitatea de derulare.
Echipa de implementare a proiectului

Dou aspecte sunt importante n acest caz.
1. Echipa proiectului are att rspunderea ct i autoritatea de a administra proiectul ct mai
autonom. Desigur c, spre deosebire de o instituie neguvernamental, utilizarea resurselor
proiectului va fi sub supervizarea conducerii, att pe linie ierarhic, ct i financiar-contabil.
Dar,, odat planificarea i organizarea proiectului aprobate, membrii echipei i pot planifica
propriul program de lucru pe care l raporteaz doar coordonatorului de proiect. De
asemenea, odat bugetul aprobat, trebuie asigurat c utilizarea banilor n limiteele acestui
buget urmeaz o procedur mai fluid, distinct de controlul standard.
2. Echipa proiectului este frecvent constituit din manageri i angajai din diferite domenii
funcionale, care lucreaz mpreun la o problem comun (de exemplu, deschiderea unei noi
uzine de tratare a apei sau realizarea unui profil comunitar). n acest caz vor trebui delimitate
sarcinile i timpul de lucru pe care fiecare dintre acetia l vor acorda proiectului, pentru a
evita posibile conflicte ntre conducerea proiectului i cea funcional.
60
Atunci cnd alegem resusele umane pentru echipa de proiect ne putem pune urmtoarele
ntrebri:
cine sunt acestea?
ce pregtire profesional trebuie s aib?
la ce activiti vor fi folosite?
ct timp vor fi folosite n proiect?
Echipa de implementare a proiectului este format din dou grupe distincte de personal:
Echipa de management de proiect, care trebuie s cuprind obligatoriu minim trei
categorii de personal:
un manager de proiect;
un responsabil financiar;
un consilier juridic.
Echipa Tehnic, care este format din toi ceilali specialiti/ experi care intervin la un
moment dat n implementarea proiectului: formatori, consultani, mediatori, etc.
Experii responsabili pentru realizarea activitilor tehnice specifice, care pot fi:
experi pe termen lung (minim 6 luni consecutive);
experi pe termen scurt (pn la 6 luni consecutive).
Managerul de proiect - roluri i responsabiliti
Managerul de proiect are responsabilitatea de coordonare i integrare a activitilor de-a
lungul a multiple linii funcionale. Pentru a ndeplini sarcinile profesionale ce-i revin din
responsabiliti, managerul de proiect trebuie s aib aptitudini de comunicare interpersonal
puternice, s fie familiarizat cu activitile din fiecare departament/secie i trebuie s posede
cunotine generale despre tehnologia utilizat cu excepia cazului n care proiectul este din
domeniul cercetrii-dezvoltrii n care cunoaterea tehnologiei trebuie s fie peste nivelul de
nelegere general. Oricare ar fi situaia, managerul de proiect nu trebuie s se implice direct
n activitile tehnice, deoarece nceteaz de a mai fi manager, devenind un alt tehnician.
n mediul proiectului, totul pare s graviteze n jurul managerului de proiect, care trebuie
sa realizeze interfaa ntre organizaia proiectului i organizaia mam, colabornd cu
managementul superior, managementul funcional, clienii i multe alte grupuri.
61
ncepnd din faza de planificare iniial, managerul de proiect le va prezenta membrilor

echipei de proiect o sintez a acestui, astfel nct acetia s neleag proiectul n ansamblul su.
Aceasta va constitui baza pentru defalcarea pe activiti prin care proiectul este mprit n
pachete de lucru. De aici, se poate evidenia uor categoriile de specialiti care sunt necesari
pentru fiecare activitate. De o mare importan este rolul pe care managerul de proiect l are n
formarea echipei necesare pentru realizarea activitilor proiectului. Managerul de proiect este
cel care va coordona ntreaga echip. Unii membrii ai echipei pot participa pe ntreaga durat a
proiectului, alii vor fi integrai n proiect pe parcurs n timp ce o parte a membrilor echipei i
vor finaliza activitile i nu va mai fi nevoie de ei. Toi membrii echipei trebuie s fie capabili s
se adapteze din mers la evoluia proiectului chiar dac unii pleac i alii vin.
Rolul principal al oricrui manager de proiect const n:
stabilirea problemei, scopului, obiectivelor, strategiei, activitilor, estimarea orarului i a
timpilor de realizare, ca i a costurilor
stabilirea echipei de proiect i alocarea resurselor
coordonarea activitilor i aciunilor individuale
controlul proiectului, inclusiv stabilirea modificrilor activitilor, orarului, resurselor, etc.
n cazul cnd este necesar pentru a asigura atingerea scopului proiectului
optimizarea utilizrii resurselor
meninerea unei relaii constante de comunicare cu conducerea organizaiei i asigurarea
permanent a acordului superiorilor (n funcie de autoritatea primit)
Pentru a putea realiza acestea, managerul unui proiect trebuie s:
Aib nu doar rspunderea, dar i autoritatea necesar ducerii la capt a proiectului.
Esenial este n acest sens ca managerul de proiect s poat avea dreptul de decizie
asupra colaboratorilor din echipa de proiect.
Fie eliberat din toate activitile sale non-proiect (sau programul zilnic de conducere a
proiectului s fie bine delimitat de alte responsabiliti i respectat ca atare).
Beneficieze n permanen de sprijinul autoritii ierarhice superioare care supervizeaz
proiectul.
Un bun manager de proiect este cel care realizeaz obiectivele proiectului n timpul i
conform bugetului specificat. Esenial este s existe un echilibru ntre responsabilitile pe care
le primete i autoritatea cu care e investit. Dac managerul de proiect este n poziia unui
angajat oarecare i nu are nici o autoritate n cadrul organizrii proiectului, atunci altcineva va
62
rspunde de fapt de proiect. n acest caz "managerul" proiectului este doar punctul central de
comunicare n cadrul proiectului. Pe de alt parte, managerul de proiect poate fi investit cu un
oarecare grad de autoritate asupra colaboratorilor sa, dar atunci va trebui clarificat i formal
limitele autoritii sale, care s fie respectate i de ctre conducerea funcional (de exemplu,
conductorul unui anume departament nu poate modifica programul unui angajat din acel
departament care lucreaz i pentru proiect, n cazul n care aceasta interfer cu sarcinile din
proiect ale angajatului, fr tirea managerului de proiect).
Matricea alocrii sarcinilor n cadrul echipei de proiect

Cel mai utilizat instrument pentru
alocarea sarcinilor i responsabilitilor n
managementul proiectului este matricea de alocare a responsabilitilor RAM (Responsability

Assignment Matrix). Pentru fiecare din activitile identificate n proiect managerul de proiect
aloc responsabilitatea pentru realizarea activitii respective unui membru al echipei de proiect.
Principala regul este existena unui singur responsabil pentru fiecare activitate. La
realizarea activitii pot participa sau pot fi consultai i/sau informai mai muli membri ai
echipei, ns responsabilitatea aparine unei singure persoane. Se recomand a fi trecute n
matrice i responsabiliti de genul: cine semneaz sau cine auditeaz anumite
rezultate/produse proiectului.
Agend:
R responsabil
P particip
C consultat
I - informat
Prin matricea responsabilitilor sunt alocate nu numai responsabiliti ci pot fi definite i

relaiile de raportare. Un alt rezultat important al acestui proces este planul de lucru al
proiectului, plan care descrie cnd i cum si vor ncepe activitatea membrii echipei de proiect.
63
Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal, n funcie de
necesitile proiectului.
Elaborarea fielor de post i a rapoartelor de activitate

Fia de post trebuie s conin :
A. descrierea postului se concentreaz asupra a ceea ce este de fcut n cadrul postului. Ea
explic, n form scris, denumirea postului, ceea ce trebuie fcut, cnd trebuie fcut i cum
trebuie fcut. Forma n care se prezint descrierea postului difer de la proiect la proiect dar, n
principal, ea trebuie s cuprind :
denumirea postului;
ncadrarea organizatoric a postului;
departamentul;
cui i este subordonat postul;
ce posturi are n subordine;
principalele relaii de colaborare pe care le presupune postul;
data elaborrii;
sumarul (obiectivul) postului;
sarcinile de executat;
responsabilitile presupuse de executarea sarcinilor;
autoritatea conferit de post;
mediul de munc (condiiile de munc);
B. specificaia postului se concentreaz asupra caracteristicilor pe care trebuie s le

ntruneasc ocupantul postului. Principalele componente ale specificaiei postului se refer la:
cerine legate de educaie pregtire profesional;
utilizarea instrumentelor de lucru (birotic , PC, unelte, etc.);
competene specifice (lucru n echip , comunicare interpersonal , negociere, etc.)
Rapoarte de activitate
Rapoartele de activitate sunt formate standard, specifice fiecrui program de finanare i se
ntocmesc lunar de ctre toi membrii echipei de proiect, i de toi cei care sunt pltii prin
proiect. Ele curprind date referitoare la : programul de finanare, proiectul aflat n implementare,
informatii cu privire la tipurile de activiti pe realizate de persoana respectiv n luna de
64
implementare n care a fost pltit, rezulatatele obinute i indicatorii atini. Rapoartele de

activitate trebuie s conin informaii relevante cu privire la activitile prestate i s fie corelate
cu fiele de pontaj. n caz contrar plile aferente salariilor/onorariilor nu se pot efectua. Este
bine de reinut ca fia de pontaj s fie corelat cu raportul de activitate. Rapoartele de activitate
trebuie avizate de managerul de proiect i reprezint document justificativ de plat a
salariilor/onorariilor.
Managementul conflictelor
Termenul de conflict descrie o serie de stri afective ale indivizilor, cum ar fi nelinitea,
ostilitatea, rezistena, agresiunea deschis (Schmidt i Kochan, 1972), precum i toate tipurile de
opoziie i interaciune antagonist, inclusiv competiia (Robbins, 1974).
n orice tip de relaie sau grup apar diferene. Oamenii gndesc n mod diferit, au valori
diferite, interpreteaz informaia n mod diferit. Diversitatea st la baza evoluiei indivizilor,
relaiilor i organizaiilor. Omogenitatea poate prea atrgatoare, ns ea poate duce pe termen
lung la stagnare. Conflictul apare atunci cnd diferenele nu pot fi conciliate n mod satisfctor.
Diversitatea se transforma n conflict atunci cnd oamenii nu sunt dispusi s accepte alte valori,
prioriti sau puncte de vedere decat cele proprii. Oamenii au standarde diferite sau neclare
privind aciunile, comportamentele adecvate sau performana i le este imposibil s cad de
acord asupra unor standarde comune. Conflictul nu este simplu de gestionat, nsa atunci cnd
este tratat n mod eficient, poate oferi unui grup i membrilor si ocazia de a nva i de a
evolua.
Tipuri de conflicte
Criteriile pe baza crora putem clasifica conflictele sunt numeroase. n cele ce urmeaz, vom
prezenta cteva dintre ele, care reprezint tot attea perspective din care conflictele pot fi privite.
a) din punct de vedere al nivelului de apariie:
conflict individual interior apare atunci cnd individului nu i este clar direcia n care
trebuie s se ndrepte, primete sarcini contradictorii sau atunci cnd ceea ce trebuie s
fac contravine posibilitilor, intereselor sau valorilor sale. n general, o astfel de stare
conflictual interioar poteneaz cu timpul toate celelalte tipuri de conflict;
conflictul dintre indivizi (aparinnd aceluiai grup, la grupuri diferite sau chiar
organizaii diferite) apar, de regul, din cauza diferenelor de personalitate.
65
conflictul dintre indivizi i grupuri poate fi un efect al presiunii pe care grupul l

exercit asupra individului. Uneori individul este pus n situaia s suporte consecinele
unor aciuni ale grupului, de care el se delimiteaz.
conflictul inter-grupuri este principalul tip de conflict inclus n categoria conflictelor

organizaionale. Stingerea acestui tip de conflicte intr deja n competena managerilor
superiori. Adeseori, asemenea conflicte apar ntre compartimente, sectoare cu profiluri
foarte diferite (ex. cele productive i cele neproductive, ntre conducerea administrativ
i sindicate etc). De multe ori, asemenea conflicte sunt cauzate de iniiale conflicte interindividuale sau ntre indivizi i grupuri.
conflictul ntre organizaii n mod frecvent acest tip de conflict se manifest sub forma
competiiei pentru lansarea unui produs, serviciu etc. Un asemenea conflict se poate nate
i n urma competiiei pentru resurse. Ca i n cazul precedent, acest tip de conflict poate
uneori s fie precedat de conflicte interpersonale.
b) din punct de vedere al efectelor pe care le genereaz:
conflicte distructive sunt cele n care resursele personale i/sau cele organizaionale se
consum n condiii de ostilitate, fr beneficii mari, existnd o permanent stare de
nemulumire. Asemenea conflicte se pot solda cu destrmarea organizaiilor, pierderea
unor membri, acte de violen etc.
conflicte benefice atunci cnd conflictele sunt recunoscute de timpuriu i corect

abordate, ele pot face ca indivizii, grupurile, organizaiile s catige n creativitate i
eficien. n orice organizaie, un anumit nivel de conflict este absolut necesar, pentru ca
dinamica dezvoltrii organizaiei s fie bun. Conflictul benefic este acela pentru care
poate fi gasit o soluie acceptabil pentru toate parile implicate deoarece prile sunt
dispuse s comunice corect i s stea la masa tratativelor.
c) din punct de vedere al nivelelor cauzelor declanatoare de conflict:
conflicte de nivel informaional declanate de lipsa unor informaii, transmiterea unor

informaii gresite sau distorsionate etc. Sunt cel mai simplu de rezolvat, din moment ce
informaiile lipsa pot fi completate, iar cele gresite, corectate. Situaiile mai dificile sunt
cele n care lipsa de informaii s-a datorat lipsei sau nefuncionrii canalelor
informaionale: n acest caz, construirea sau repararea acestor canale vor rezolva
problema.
conflicte la nivelul strategiilor apar atunci cnd exist diferene de opinie n ceea ce
privete modul n care trebuie abordat o problem sau situaie.
66
conflicte la nivelul scopurilor apar atunci cnd exist diferene de opinie privind
aciunile care trebuie intreprinse.
conflicte la nivelul normelor apar atunci cnd comportamentele manifestate nu sunt

cele ateptate: nu sunt conforme cu normele acceptate sau impuse.
conflicte la nivel de valori dac primele 4 nivele de conflict pot fi soluionate prin
obinere /oferire de informaii, comunicare i negocierea unei soluii, acest tip de conflict
este mai dificil de abordat. Oamenii reacioneaz de obicei violent atunci cnd le sunt
clcate n picioare valorile. De multe ori, asemenea conflicte nu pot fi rezolvate dect
dac protagonitii cad de acord c nu pot fi de acord.
Cauzele conflictelor
Cnd sunt cutate sursele unui conflict, este important s se in cont de faptul c nimeni nu
deine adevrul absolut. Aspecte care par absolut clare dintr-o perspectiv, devin mai puin clare
dac sunt luate n considerare alte puncte de vedere. Persoanele implicate n rezolvarea
conflictelor trebuie s fie dispuse s asculte i s ia n serios toate punctele de vedere, chiar dac
ele sunt neplcute sau dificile.
Principalele cauze care genereaz conflicte:
comunicarea defectuoas;
oferirea de informaii insuficiente sau incomplete, folosirea de mijloace sau canale de
comunicare inadecvate, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fie el ca forma
ori continut), sunt exemple de poteniale cauze de conflict.
sistemele de valori diferite; dezacordurile pot viza aspecte etice, limitele i modalitile n
care trebuie exercitat puterea, limitele ntre care aciunile pot fi considerate morale sau
corecte etc.
existena unor scopuri diferite
incoerena sistemului managerial, inconsecvena msurilor luate, necunoaterea i
nerespectarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (n aceiai
msura ca delegarea absoluta i necontrolat), inexistena unui sistem coerent de
apreciere a performanei i de motivare sunt toate posibile cauze de conflict.
resurse limitate; limitarea oricarei resurse poate da natere la conflict: timpul, banii,
resursele materiale, cele umane i informaia.
diferene intergrup de statut social; faptul c membrii unui grup au un statut profesional
considerat n exterior mai bun fa de cel al membrilor (de acelasi nivel socioprofesional) din alt grup, constituie o important cauz de conflict.
67
Ci de rezolvare a conflictelor
Alegerea cii de abordare a unui conflict depinde de context, complexitatea situaiei,
priceperea prilor, vechimea i virulena conflictului, costurile fiecrui procedeu etc.
Principalele ci de rezolvare a unui conflict sunt prezentate n cele ce urmeaz.
Negocierea. Const n discuii nemijlocite, purtate n scopul de a ajunge la o nelegere, la
ncheierea unei tranzacii sau la rezolvarea unei probleme. nelegerea se stabilete atunci cnd
este acceptat de toate prile: ea trebuie deci s satisfac nevoile tuturor prilor implicate. Att
modul n care decurge procesul de negociere, ct i coninutul discuiilor i a acordurilor finale
depind exclusiv de negociatori.
Medierea. Uneori, mai ales atunci cnd prile sunt numeroase sau problema foarte
complex, se ntmpin greuti n stabilirea i respectarea regulilor i procedurilor. n acest caz,
exist riscul ca negocierile s devin haotice i s se termine ntr-un eec. O soluie este folosirea
unuia sau mai multor facilitatori, persoane impariale i neutre, care au n sarcin modul de
desfurare a discutiilor. Continutul discutiilor ramane sub controlul exclusiv al partilor
implicate.
Arbitrajul. Atunci cand partile nu reusesc sa gaseasca mpreuna soluia unei probleme, pot
alege alternativa arbitrajului. Acest lucru se ntampla de obicei cand partile nu se simt
competente sa judece situaia, cand ntre ele exista diferente ireconciliabile sau cand
comunicarea este profund alterata. Partile trebuie sa se oblige sa respecte decizia arbitrului,
indiferent care va fi ea. Arbitrul este un expert independent care analizeaza i interpreteaza
aspectele diferendului i propune o soluie. Participantii au influenta numai n alegerea arbitrului.
Judecata. Oamenii prefera adesea procedurile juridice deoarece acceptiunea generala este ca
ele sunt cele mai legitime i definitive. Litigiile sunt analizate pe baza unui sistem de legi n
vigoare, care nu sunt altceva decat un sistem de norme oficial. Demersul juridic constituie un
procedeu care nu necesit acordul celeilalte pri.Sarcinile de negociere ale prilor sunt adeseori
preluate de avocai. Prile au influena asupra alegerii avocailor restul intr sub controlul
acestora, al judecatorului, al codului de legi.
Delegarea ca mijloc eficient de lucru n echip. Delegarea reprezint, pentru un manager
de proiect, o aptitudine esenial. Managerul unui proiect trebuie s fac uz de capacitatea sa de
68
influen pentru a-i atrage sprijinul echipei n realizarea acestora. Prin delegare, sunt clarificate
astfel rolurile membrilor echipei. Structura de alocare a lucrarilor (WBS) mpreun cu matricea
locrii sarcinilor (RAM) ajut amangerul de proiect s identifice sarcinile ce trebuie realizate. De
regul ntr-un proiect, deciziile privind persoanele care trebuie s ndeplineasca fiecare sarcina
nu pun probleme, pentru c nsai apartenena cuiva la echipa de proiect este determinat de
calificarea specifica pe care o are.
Pentru reuita delegrii unei sarcini v recomandm :
delegarea unui subproiect, faza, etapa sau activitate trebuie s fie neaparat nsoit de
atribuirea, ctre persoana respectiv, a autoritii asupra resurselor necesare acelui
subproiect, faza, etapa sau activitate. O responsabilitate far autoritatea corespunzatoare
nseamna o pozitie extrem de ingrat, care poate duce la frustrri i genera alte tipuri de
probleme
delegai, dar evitai apoi s v amestecai prea mult n ceea ce face persoana respectiv. n
practic, delegarea nseamn s discutai cu persoana vizat abordarile pe care aceasta ar
putea sa le adopte dar, dupa ce discuiile s-au icheiat, trebuie s fii n stare s acceptati
eventualele greeli far iritare i reprouri.
Oamenii invat din greelile pe care le fac - de aceea, trebuie s aib libertatea s le fac. Ei pot
trage rapid concluzii din erorile comise i, dac sunt lasi s i le corecteze singuri far s li se
reproseze, ei pot catiga ncrederea de a adopta mai trziu abordri noi i inovative. Desigur c
dac un membru al echipei care rspunde de o anumit etap a proiectului este pe cale sa fac o
greeal serioas, managerul de proiect nu poate sta de-o parte, lsnd lucrurile s se agraveze.
2.2. Managementul comunicrii n cadrul proiectului. Proceduri de comunicare.
Disfunciile lucrului n echip
Indiferent de forma pe care o imbraca, orice process de comunicare are cateva elemente
structurale caracteristice:
existenta a cel putin doi parteneri emitator i receptor. Emitatorul este cel care initiaza
mesajul, iar receptorul este cel care il primeste.
capacitatea partenerilor de a emite i recepta semnale intr-un anumit cod, cunoscut de ambii
parteneri
existenta unui canal de transmitere a mesajului adica drumul, calea urmata de mesaj.
69
Exist canale de comunicare formale, stabilite ierarhic i canale neformale, stabilite prin
relaii de prietenie, preferinte, interes personal . Mijloacele de comunicare sunt toate canalele de
comunicare care au un suport tehnic, pentru a sprijini un process de comunicare telefon, fax,
calculator, mijloacele audio-video. Mesajul reprezint informaia care se transmite ntre
partenerii comunicrii. Feed-back-ul este un mesaj specific, prin care emitorul primete de la
receptor un anumit rspuns cu privire la mesajul comunicatMediul comunicrii este influenat de
mijloacele de comunicare exist mediu oral, mediu scris, mediu visual. Barierele de
comunicare reprezint perturbaiile ce pot intervenii n procesul de comunicare. Perturbarea
poate fi att de intens, nct ntre mesajul transmis i mesajul receptat s existe diferene majore.
Perturbaiile pot fi: 1) de natur intern factori fiziologici ca i o anumit durere fizic, sau un
anumit defect de vorbire sau de auz, 2) de natur interpersonal o anumit istorie de relaionare
sau 3) de natur extern (zgomot mare, ntreruperi repetate etc). Managementul n patru direcii
este un concept prezentat de David Body i David Buchanon n cartea Preluai conducerea,
concept care prezint responsabilitile managerului de proiect, precum i instrumentele prin care
poate s-i asigure suportul stakeholderi-lor, toate acestea privite prin prisma comunicrii.
Managementul relaiilor transversale (Networking)

Majoritatea proiectelor depind de cooperarea cu celelalte departamente sau cu diverse
organizaii tere, cum ar fi cele ale subcontractanilor. Managerul de proiect trebuie s apeleze la
aceste relaii pentru a obine asisten de specialitate, pentru consultaii n privina lucrrilor de
specialitate, pentru a recruta specialiti pentru echipa de proiect sau pentru a ncerca s schimbe
modul n care lucreaz anumite departamente, odat introduse anumite schimbri. Date fiind
situaiile i interesele diferite ale fiecrui departament, aceast sarcin este adesea foarte dificil,
deoarece ea nseamn de multe ori nu numai s se ia msuri ca departamentele s tie ce anume
trebuie s fac, ci i s-i pstreze disponibilitatea pentru efectuarea schimbrilor propuse, mai
ales atunci cnd aceste schimbri afecteaz propriile resurse.Conflictele i dezacordurile cu
diferitele grupuri de interese trebuie rezolvate prin negociere, n permanen fiind necesar s se
depun eforturi pentru ntreinerea sentimentului de proprietate fa de proiect Managerii de
proiect trebuie, de asemenea, s-i creeze, s utilizeze i s dezvolte cte o reea de contacte.
Chiar dac acestea nu sunt direct asociate cu problema asupra creia se lucreaz, ele pot servi la
informarea permanent a managerilor n legtur cu schimbrile din alte locuri, schimbri ce ar
putea avea implicaii asupra proiectului lor.
70
Proceduri de comunicare
Un manager de proiect trebuie s gndeasc nc din faza de nceput a formrii unei echipe la
modul n care va comunica cu fiecare membru al echipei, fie c este vorba de ntlniri
(individuale sau n grup), prin telefon, n scris, e-mail sau combinaii ale acestora. n faza de
planificare, aceste aspecte pot fi incluse n strategia de comunicare .Dac vei utiliza
comunicarea n scris trebuie s definii ce trebuie s se comunice, nivelul de detaliere i formatul
comunicrii. Trebuie s inei cont c formatul s fie creat n aa fel nct s poat fi utilizat de
oricare membru al echipei indiferent de nivelul lui de instruire. Indiferent de metoda adoptat
important este ca managerul de proiect s se gndeasc la ct de des este nevoie s comunice cu
echipa. Unii membri ai echipei au nevoie sau doresc s comunice mai des dect alii. De aceea,
existena unui document privind modul de comunicare i a unui plan formal al ntlnirilor
echipei de proiect, v va scuti de consumul inutil de resurse i timp. n crearea unui plan de
comunicare eficient se recomad:
implicarea tuturor membrilor echipei de proiect n realizarea planului de comunicare;
lucrul cu fiecare membru al echipei pentru a se stabili cnd i cum se va comunica;
dezvoltarea unei strategii prin care s v asigurai c informaia ajunge la fiecare membru al
echipei fr ntrzieri, lipsuri sau cu neclariti.
edinele eficiente ca mijloc de comunicare

Unul dintre cele mai importante instrumente de comunicare folosite n perioada de execuie,
att pentru coordonarea activitilor, pentru motivarea oamenilor, ct i pentru controlul
proiectului l constituie organizarea, ct mai des, de edine de lucru cu ntreaga echip. Pentru
ca o astfel de ntlnire s fie eficient ns, trebuie ca att nainte ca ea s aib loc, ct i n
timpul desfurrii ei i dup terminare, s fie parcuri o serie de pai pe care ncercm s i
propunem n cele ce urmeaz.
nainte de edin
- revizuii agenda i conluziile edinei precedente, pentru a vedea ce s-a discutat atunci i ce
sarcini erau de ndeplinit sau ce msuri de pus n practic n intervalul care s-a scurs;
- redactai o agend pentru edina care urmeaz, n care s figureze nu numai subiectele, ci
i momentele n care fiecare membru trebuie s intervin cu o eventual prezentare sau
precizare i trimitei-o din timp tuturor membrilor echipei;
- cerei propuneri de comletare a agendei i atunci cnd ocnsiderai propunerile ca fiind
binevenite, operai modificrile de rigoare;
71
- dac exist modificri de substan, distribuii forma final a agendei, nainte de ntlnire.
n timpul edinei
- revizuii agenda, mpreun cu toi participanii;
- stabilii cine anume urmeaz s ia notii cu privire la ce se discut;
- ncepei discuiile prin invitaia adresat fiecrui participant de a-i informa pe ceilali cu
privire la stadiul sarcinilor de care este responsabil;
- informai participanii la edin cu privire la mersul proiectului;
- ncurajai pe toat lumea s ia cuvntul;
- nu permitei devierile de la subiect;
- nu v grbii s luai anumite decizii sau s el supunei la vot pn nu se epuizeaz toate
argumentele pro i contra;
- pentru fiecare decizie care se adopt, stabilii cine este responsabilul de punerea ei n
practic i termenul pn la care acest lucru trebuie s se ntmple;
- la sfritul edinei, revizuii mpreun cu participanii deciziile care au fost adoptate i ce
anume are fiecare de fcut n perioada imediat urmtoare;
dup edin
- redactai o list cu toate sarcinile care trebuie ndeplinite, ca urmare a deciziilor adoptate, cu
responsabilul i termenul pentru fiecare sarcin i trimitei-o fiecrui membru al echipei de
proiect;
- urmrii modul n care fiecare i ndeplinete sarcinile.
Disfunciile lucrului n echip

Indiferent de stadiul n care se afl echipa n dezvoltarea ei, exist o serie de factori unii
dintre ei obiectivi, alii subiectivi, care determin blocaje n ceea ce privete lucrul n echip.
Contientizarea existenei, n cadrul echipei cu care avem de-a face, n calitate de manageri, a
acestor factori, ne poate ajuta s nlturm blocajele prin diminuarea sau nlturarea cauzelor
care le produc. n cele ce urmeaz sunt prezentai principalii factori care blocheaz lucrul n
echip
a. Lipsa de claritate a obiectivelor
Obiectivele proiectului trebuie cunoscute foarte bine de ctre fiecare membru al echipei,
indiferent de rolul pe care acesta urmeaz s-l aib n cadrul echipei. Altminteri, membrii
echipei, nu vor ti ce ctre ce anume trebuie s se ndrepte echipa i le va fi greu s neleag ce
anume se petrece.
72
b. Lipsa de claritate a rolurilor i responsabilitilor

Acest lucru duce, aproape inevitabil, la situaii n care fie anumite responsabiliti sunt
asumate de mai muli, fie nu sunt asumate de nimeni, fiecare membru al echipei lsndu-le pe
seama celorlali. Bineneles c efectul acestui lucru va fi acela c rmn sarcini nendeplinite de
nimeni. Pe de alt parte ns, faptul c oameni nu i cunosc clar respnsabilitile este adesea o
surs de conflicte.
Pentru nlturarea acestei cauze trebuie nceput prin a concepe fiele de post de aa natur
nct fiecruia s i fie foarte clar ce responsabiliti are, cui i se subordoneaz, pe cine are n
subordine, etc.
c. Lipsa informaiei sau informaia nepotrivit
Acurateea informaiei este, adesea, un element esenial pentru eficiena muncii fiecruia
dintre noi. De multe ori, fie din lipsa de timp, fie dintr-un anumit interes (de a nu mprti
informaia cu ceilali), informaia nu ajunge la cine trebuie. O atenie deosebit trebuie acordat
i informrii fiecrui membru al echipei cu privire la activitatea i rezultatele celorlali. Din
moment ce vorbim despre o echip, nseamn c activitatea fiecruia este, ntr-un grad mai mic
sau mai mare, dependent de a celorlali, iar faptul c anumite persoane nu cunosc activitatea
colegilor lor poate s duc la fie la situaii n care anumite activiti sunt duplicate, fie la situaii
n care iniiativele unora sunt greite n contextul dat de activitatea celorlali (context necunoscut
de autorii acelor iniiative).
d. Procese consultative defectoase
Cei responsabili de anumite domenii nu reuesc, uneori, s-i implice pe ceilali, lucru care
trebuie remediat. Totodat, cei care consider c au dreptul de a afla anumite informaii trebuie
s le cear cu fermitate. Clarificare, din timp, a tipului de informaie la care are acces fiecare n
procesul de luare a deciziilor poate fi extrem de util.
e. Proceduri neadecvate de luare a deciziilor
Fie c este vorba de faptul c procesul de consultare se prelungete la nesfrit, cei care ar
trebui s i asume rspunderea deciziei evitnd s fac acest lucru, fie c exist tendina de a se
trece foarte repede la vot, astfel nct divergenele din cadrul grupului s fie rezolvate prin
impunerea voinei majoritii, fie c nu exist nici un fel de consultare, putem avea de-a face cu
un mod ineficient de a adopta deciziile.
f.Lipsa de cooperare
Acest element are drept cauz, cel mai adesea, conflictele interpersonale, dar poate fi generat
i de lipsa abilitilor necesare lucrului n echip, cum ar fi problemele de comunicare cu ceilali.
O posibil soluie ar putea consta n organizarea de ntlniri (edine de lucru) cu participarea
73
ntregii echipe, ct mai des cu putin (fr ns, ca acest lucru s mpiedice derularea
activitilor proiectului
g. Dominarea
Persoanele care, n general au tendina de a adopta un comportament dominator sunt cele din
vrful ierarhiei i veteranii.
h. Conflictele
Conflictele reprezint unul din cei mai importani i des ntlnii factori care duneaz
lucrului n echip. Acest material cuprinde un sub-capitol special dedicat acestora.
i. Lipsa de ncredere
Adesea, oamenii nu au ncredere unii n ceilali n privina abilitii de luare a deciziilor sau
rezolvrii de probleme. De multe ori ns, avem de-a face cu lipsa de ncredere n propriile
abiliti. Soluia poate consta n sesiunile de supervizare, n instruire periodic i susinere, n
asigurarea unui climat n care greelile nu sunt condamnate n mod brutal.
j. Teama de implicare
Unora pur i simplu le este team c ar putea lua o hotrre greit care ar putea duce la un
eec. n astfel de cazuri, managerul trebuie s adopte o atitudine meni a nltur astfel de temeri.
Oamenii vor fi mai dispui s-i asume riscuri ntr-o atmosfer n care domin ncrederea i
convingerea c din greeli se nva.
k. Lipsa finalizrii
Pentru fiecare decizie adoptat trebuie s existe una sau mai multe persoane responsabile
de punerea ei n practic. Dac deciziile adoptate nu sunt puse n practic, n timp, membrii
echipei vor ajunge s nu mai acorde nici un fel de importan actului decizional.Msura
eliminrii cauzelor care pot duce la ngreunarea lucrului n echip nu este nici ea suficient ns,
dect pe termen scurt. i asta deoarece, n timp, n cadrul echipei poate s apar una dintre cele
mai dificile probleme, din punctul de vedere al posibilitilor de rezolvare pierderea, de ctre
membrii echipei, a motivaiei de a munci la randament maxim.
2.4 Managementul riscurilor. Registrul riscurilor. Planul de gestionare a riscurilor.

Ce este riscul?
Riscul este definit ca un element incert, dar posibil, ce apare permanent n procesul
activitilor socio-umane, ale crui efecte sunt pgubitoare i ireversibile. n managementul de
proiect riscul este definit ca un eveniment sau o situaie incert care n cazul n care se
manifest are un efect negativ asupra obiectivelor proiectului. Riscul este posibilitatea de a nu
74
obine un produs, de a nu v ncadra n program sau n disponibilul de resurse pentru c s-a

ntmplat ceva neateptat sau pentru c ceva planificat nu a avut loc. Fiind imposibil s
prevedem viitorul cu certitudine, toate proiectele au un oarecare grad de risc.
Riscurile proiectului sunt cu att mai mari cu ct:
proiectul dureaz mai mult;
se scurge mai mult timp ntre momentul n care ai pregtit planul proiectului i
momentul cnd ncepei lucrul la proiect;
- avei mai puin experien n proiecte similare n trecut, dumneavoastr, membrii

echipei sau organizaia;
- nu ai folosit niciodat tehnologia sau abordarea pe care le vei folosi.
Managementul riscurilor este procesul de identificare a riscurilor posibile, evaluarea

impactului lor asupra proiectului, dezvoltarea i implementarea unui plan de minimizare a
efectelor negative. Managementul riscurilor nu elimin riscurile ci ofer cea mai bun ans s
ndeplinii cu succes proiectul n ciuda incertitudinilor ce intervin dintr-un mediu n schimbare.
Atenie !!! Strategii de management al riscurilor care nu dau rezultate:
o
Abordarea struului a ignora sau a pretinde c nu exist riscuri;
Abordarea cucernicului a se uita la cer solicitnd s rezolve toate problemele sau s

provoace dispariia lor;
Dezminire a recunoate c anumite situaii pot provoca probleme proiectului dar nu

acceptm c aceste situaii pot interveni.
Luai n considerare impactul riscurilor asupra anselor ca proiectul s se ncheie cu succes

atunci cnd:
decidei dac se realizeaz proiectul;
dezvoltai obiectivele, strategiile proiectului, programul de derulare, repartizai sarcinile
i responsabilitile, evaluai resursele necesare;
monitorizai ndeplinirea activitilor i rspundei problemelor ivite;
avei n vedere schimbri n cadrul proiectului dup debutul lui.
Controlai riscurile i evaluai impactul negativ asupra proiectului astfel:
identificai riscurile determinai care aspecte ale planului sau ale mediului proiectului
se pot schimba;
evaluai impactul potenial asupra proiectului evaluai ce se poate ntmpla dac
lucrurile nu evolueaz aa cum ai prevzut;
dezvoltai planuri pentru a diminua impactul riscurilor decidei cum protejai
proiectul de consecinele negative ale riscurilor;
75
monitorizai statutul riscurilor proiectului pe durata ndeplinirii acestuia determinai

dac riscurile existente continu s se menin ca riscuri, dac s-a schimbat probabilitatea de
intervenie i ce alte riscuri pot interveni;
inei-i la curent pe ceilali explicai persoanelor cheie din audien statutul i impactul
potenial al riscurilor proiectului de la primii pai n cadrul proiectului pn la ndeplinirea
activitilor acestuia.
IDENTIFICAREA RISCURILOR
Descoperii riscurile poteniale la care se expune proiectul prin:
identificarea condiiilor sau situaiilor care pot duce la riscuri;
determinarea riscurilor specifice asociate cu aceste condiii sau situaii.
Recunoaterea factorilor de risc
Factor de risc este o situaie care poate conduce spre unul sau mai multe riscuri pentru
proiect. Factorul de risc nu mpiedic obinerea rezultatului, ncadrarea n program sau n resurse
ci crete ansele s se ntmple. Faptul c nu ai mai realizat proiecte similare cu cel actual este
un posibil factor de risc. Pentru c nu avei experien direct, putei omite anumite activiti
obligatorii sau putei subestima timpul sau resursele necesare pentru anumite activiti. Dar
faptul c nu avei experien direct nu nseamn neaprat c vor interveni aceste probleme ci
doar cresc ansele ca ele s se ntmple. Identificai factorii de risc posibili revizuind materialele
scrise i chestionnd oamenii care cunosc aceti factori sau au fost implicai n dezvoltarea
proiectului. n special luai n considerare:
cum au fost conduse diferitele faze ale proiectului;
informaia produs n fiecare faz.
Posibilii factori de risc

ce pot interveni n
evoluia proiectului
Faza proiectului
Toate
Concepere
Factori de risc posibili

Timp insuficient dedicat uneia sau mai multor faze;
Nu au fost notate informaiile cheie;
Ai trecut la faza urmtoare fr s ndeplinii una sau mai multe faze
precedente.
Planurile i informaiile de fond nu au fost nregistrate n scris;
Nu a fost fcut o analiz cost-beneficiu;
Nu a fost fcut un studiu de fezabilitate;
Nu tii persoana care a venit cu ideea ndeplinirii proiectului.
76
Posibilii factori de risc

ce pot interveni n
evoluia proiectului
Faza proiectului
Planificare
Organizare
Realizare
Finalizare

Cei care planific nu au mai ndeplinit proiecte similare n trecut;
Nu s-a notat planul proiectului;
S-au omis pri din planul proiectului;
Unele sau toate aspectele prinse n planul proiectului nu au fost
aprobate de persoanele cheie din audien.
Persoanele desemnate s ndeplineasc proiectul nu sunt aceleai cu
cele care au dezvoltat planul proiectului;
Cei care nu au participat la dezvoltarea planului proiectului nu
verific planul pentru a-i pune ntrebrile pe care le au;
Nu se fac eforturi pentru a dezvolta spiritul de echip;
Nu se dezvolt proceduri pentru rezolvarea conflictelor, stabilirea
responsabilitilor sau comunicarea continu.
Se schimb nevoile primare ale clientului;
Se colecteaz informaii incomplete sau incorecte despre programul
de derulare i consumul de resurse;
Raportarea progreselor proiectului nu este susinut;
Unul sau mai muli suporteri cheie ai proiectului sunt mutai;
Membrii echipei sunt nlocuii pe durata proiectului;
Se schimb caracteristicile pieii sau ale cererii pe pia;
Sunt fcute schimbri n mod informal, fr a analiza impactul lor
asupra ntregului proiect.
Unul sau mai muli ordonatori ai proiectului nu aprob rezultatele
proiectului;
Oamenii sunt afectai la proiecte noi nainte de a se termina lucrul la
activitile proiectului.
Identificarea factorilor de risc

Dup identificarea riscurilor descriei cum pot factorii de risc identificai s determine
nerealizarea produsului, s nu v ncadrai n program sau n resurse.
S presupunem c ai planificat s folosii o tehnologie nou la proiect. Folosirea unei noi
tehnologii este un factor de risc care poate avea efecte asupra produselor proiectului, asupra
desfurtorului sau a resurselor folosite astfel:
risc de produs tehnologia poate s nu produc rezultatele dorite;

risc de desfurare sarcinile care folosesc tehnologia nou pot dura mai mult dect ai
anticipat;
risc de resurse facilitile i echipamentul existent nu sunt adecvate pentru a permite
utilizarea tehnologiei noi.
77
Factori de risc poteniali

n realizarea proiectului
Sursa de risc
Nu v-ai pus de acord cu clientul la nceput;

Ai avut probleme cnd v-ai pus de acord cu clientul n trecut;
efii ierarhici sau ali ordonatori cheie sunt doar pe jumtate interesai de
Audiena proiectului
proiect;
Nu avei un partizan al proiectului;
Nu ai identificat audiena proiectului.
Proiectul este rezultatul unei decizii spontane nu a unui proces corect de
evaluare;
Nimeni nu a demonstrat convingtor c realizarea proiectului elimin
Istoricul proiectului
complet problema pentru care a fost promovat;
Proiectul necesit ndeplinirea altor lucrri nainte de a trece la
ndeplinirea activitilor proiectului.
Proiectul este neobinuit de cuprinztor;
Proiectul necesit foarte multe cunotine i deprinderi;
Scopul proiectului
Proiectul implic mai multe subuniti organizaionale.
Nu s-a stabilit o strategie a proiectului pn n prezent;
Strategia proiectului
Ai planificat folosirea unor tehnologii sau abordri netestate.
Lipsesc obiective;
Msurarea ndeplinirilor este neclar sau lipsete;
Obiectivele proiectului
Msurarea ndeplinirilor este dificil de cuantificat;
Lipsesc intele de ndeplinit sau specificarea lor.
Nu s-au identificat restriciile;
Restriciile sunt vagi;
Restricii
n general, toate restriciile conduc la riscuri poteniale.
Presupunerile sunt vagi;
Ipoteze (presupuneri)
n general, toate presupunerile conduc la riscuri poteniale.
Activitile nu sunt suficient detaliate;
Activitile
Membrii echipei nu au participat la descrierea activitilor.
Suporteri neimplicai n atribuirea rolurilor i responsabilitilor;
Suntei excesiv de dependent de una sau mai multe persoane;
Roluri i responsabiliti Nu exist responsabiliti primare pentru unele activiti;
Responsabilitate primar pentru aceeai activitate partajat;
Nu are nimeni responsabilitatea ntregului proiect.
S-a estimat timpul pornind napoi de la o dat final impus;
Desfurarea (estimarea Organizaia nu are nregistrri cu durata activitilor similare;
timpului pentru activiti) Activitile proiectului implic proceduri sau tehnologii neuzuale;
Unele activiti vor fi ndeplinite de persoane cu care nu ai mai lucrat.
La planificare, nu se iau n considerare interdependenele;
Desfurarea
Sunt programate activiti simultane spernd c se ctig timp;
(interdependena
Nu analizai i evaluai detaliat impactul interdependenelor.
activitilor)
Nu s-a estimat efortul de munc cerut pentru fiecare activitate;
Nu au fost luate n considerare disponibilitatea i eficiena;
Nu s-a planificat folosirea timpului cnd se lucreaz cu norm parial n
Personal
cadrul proiectului;
Personal nou sau neexperimentat va efectua lucrrile proiectului.
78
Factori de risc poteniali

n realizarea proiectului
Sursa de risc
Alte resurse
Fonduri

Nu s-au identificat tipul de resurse, nu s-a evaluat cantitile i nu s-a
programat momentul cnd vei avea nevoie de aceste resurse.
Nu a fost pregtit un buget al proiectului.
Cnd identificai poteniale riscuri, procedai astfel:

verificai vechile nregistrri ale problemelor avute n situaii similare;
consultai-v cu experi i persoane cu experien relevant;
fii specifici.
Cu ct descriei mai detaliat un risc potenial, cu att suntei mai capabil s evaluai
impactul acestuia. De exemplu: specificitate slab Activitatea poate fi ntrziat. sau
specificitate forte Livrarea poate dura trei sptmni, nu dou.
ncercai s eliminai ct mai muli factori poteniali de risc i ct mai repede posibil
Controlul riscurilor
A recunoate c unele riscuri reprezint o potenial ameninare pentru realizarea cu succes a
proiectului nu este dect primul pas spre controlul riscurilor.
Alegerea riscurilor pe care dorii s le controlai
Prin definiie, toate riscurile identificate pot afecta proiectul dac se manifest. Uneori
concluzionai c dect s anticipai i s evitai o problem posibil dac riscul se manifest, este
mai bine s rezolvai problema n sine cnd se manifest. Primii pai pentru dezvoltarea unei
strategii de control al riscurilor este alegerea riscurilor pe care dorii s le controlai adic:
o avei n vedere att probabilitatea de manifestare a riscului ct i impactul potenial asupra
proiectului. Dac impactul asupra proiectului este mare iar ansele de manifestare sunt
ridicate, dorii s facei un plan de control al riscurilor. Dac dimpotriv, impactul asupra
proiectului este mic iar ansele de manifestare sunt reduse, decidei c nu este cazul s v
facei griji. Cnd fie impactul este ridicat dar probabilitatea este redus fie invers, analizai
situaia mai atent. Luai n considerare efectul combinat al probabilitii de manifestare i
impactul potenial pentru a defini valoarea ateptat a riscului:
Valoarea ateptat a riscului = (msura cantitativ a impactului dac survine riscul) x
(probabilitatea de manifestare)
79
Uneori, o consecin potenial este inacceptabil i chiar dac are o probabilitate mic de
manifestare, vrei s fii sigur. n astfel de situaii, dezvoltai un plan de control al riscurilor.
Poate dorii s punei nc o dat ntrebarea dac vrei s realizai proiectul.
Dezvoltarea unei strategii de control al riscurilor

Alegei una din abordrile urmtoare pentru a rezolva riscurile pe care ai decis s le
controlai:
- minimalizai ansele de manifestare a riscului. ntreprindei aciuni pentru a reduce ansele de
manifestare a riscului. Dac vi s-a repartizat pentru ndeplinirea unei sarcini o persoan nou n
organizaie, considerai c exist riscul ca respectiva persoan s termine sarcina repartizat cu
ntrziere. Putei face urmtoarele lucruri pentru a reduce ansele de manifestare a riscului:
o explicai clar sarcina i rezultatul dorit persoanei nainte s nceap lucrul;
o planificai repere intermediare i monitorizai ndeplinirea lor destul de des pentru a
putea identifica i rezolva orice problem imediat ce intervine;
o v ocupai de pregtirea persoanei pentru a mprospta cunotinele i deprinderile
necesare pentru a ndeplini sarcina.
-Imaginai alternative. Imaginai una sau mai multe variante de aciune de urmat n
eventualitatea interveniei situaiei de risc. Ai contat c serviciul copiere va multiplica broura n
200 de exemplare. Suntei ngrijorat c ei pot avea alte prioriti i s nu multiplice la timp
broura. Alternativa ar fi s ncercai s contactai un furnizor extern de servicii de tiprire la care
putei apela dac departamentul de tiprire al organizaiei nu se poate ocupa.
-Asigurai-v. Pltii un pre pentru a reduce impactul potenial al riscului. Dac avei nevoie de
o cantitate de materie prim pentru ndeplini activitatea, comandai materia prim la doi furnizori
diferii (cte o parte) pentru a crete ansele ca mcar unul livreze la timp pentru a ncepe
activitatea.
Comunicarea cu privire la riscuri

De cele mai multe ori informaiile privind riscurile unui proiect nu sunt mprtite sau
informrile nu sunt oportune. Ca rezultat, proiectul are probleme i sufer stagnri, care ar fi
putut fi evitate prin aciuni corective.
Comunicai despre riscurile proiectului din timp i frecvent.
n special, mprtii informaiile att cu cei care conduc, ct i cu cei care realizeaz
urmtoarele puncte din proiect
Concepere: Luarea deciziei dac se realizeaz proiectul;
80
Planificare: Ghidarea dezvoltrii tuturor aspectelor din planul proiectului;

Organizare: ncurajai membrii echipei s discute, s neleag riscurile poteniale, s
recunoasc i s comunice problemele imediat ce apar;
Realizare: Actualizarea posibilitii de apariie a riscurilor identificate, pentru a aminti ce trebuie
s se fac pentru minimizarea impactului negativ al riscurilor i adoptarea deciziei privind
schimbrile necesare proiectului.
Comunicarea se poate mbunti prin:
o explicarea detaliat a naturii riscului, ce impact va avea asupra proiectului i pe ce baz
ai estimat apariia lui;
o comunicai colaboratorilor cele mai recente aprecieri privind ansele ca riscurile s se
manifeste, ce facei pentru a minimiza problemele create i ce pot ei face pentru a reduce
consecinele negative asupra proiectului.
o ncurajai oamenii s gndeasc i s vorbeasc despre riscuri, concentrndu-ne ctre a
imagina ci de minimizare a impactului negativ;
o notai toate informaiile privind riscul.
n ce const procesul de planificare a managementului riscurilor?

Procesul de planificare a managementului riscurilor const n determinarea modului de
abordare i planificare a activitilor pentru managementul riscurilor n proiect. Rezultatul
acestui proces de planificare este Planul de Management al Riscurilor, plan care descrie:
o cum se identific riscurile,
o analiza calitativ i cantitativ a riscurilor,
o strategiile de rspunsului la apariia unui risc,
o planul de monitorizare i controlul al riscurilor.
Tot n acest plan trebuie descrise rolurile i responsabilitile legate de gestionarea riscului
i a potenialelor implicaii, bugetul, frecvena cu care se va realiza monitorizarea i controlul
riscurilor, metodele de evaluare i interpretare a riscurilor ce pot aprea pe parcursul proiectului,
modul n care vor fi documentate, analizate i comunicate rezultatele tuturor proceselor de
management al riscurilor.
Identificarea riscurilor este procesul prin care se identific riscurile care ar putea afecta
proiectul i se realizeaz n faza de planificare a proiectului. n identificarea acestor riscuri se
pleac de la structura de descompunere a activitilor (WBS).
Analiza calitativ a riscurilor este procesul prin care se evalueaz:
1. probabilitatea de apariie a fiecarui risc identificat i
81
2. impactul acestuia asupra obiectivelor proiectului.

Rezultanta celor dou componente determin gradul de risc.
Rezultatul final al acestui proces l constituie o list cu riscurile prioritizate, n funcie de
gradul fiecruia i o evaluare general a proiectului din punct de vedere al riscurilor care l pot
afecta.
Care trebuie s fie rspunsul la riscuri?

Planificarea rspunsului la risc este procesul prin care se dezvolt proceduri i tehnici de
reducere a ameninrilor asupra obiectivelor proiectului. Aceast planificare se concretizeaz n
crearea unor strategii de rspuns la apariia riscului. Strategiile utilizate n managementul riscului
n cadrul unui proiect pot consta n:
-
evitarea riscului - nlaturarea total a riscului din cadrul proiectului care trebuie executat,
ceea ce presupune renunarea la activitatea de care este legat riscul (nu exist activitate
cu grad de risc 0); uneori acest lucru poate nsemna chiar renunarea la executarea
proiectului, dac riscurile majore vizeaz un element cheie al acestuia;
reducerea gradului de risc, fie prin reducerea probabilitii de a se produce, fie prin
reducerea impactului pe care l-ar produce - n cele mai multe situaii, reducerea gradului
de risc este rentabil dac se compar cu costurile pe care le-ar cauza riscurile dac s-ar
materializa.
elaborarea unor planuri pentru situaiile neprevzute (planurile de rezerv) - se refer

la identificarea unor alternative care s contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi;
fiecarei alternative trebuie s-i fie identificate avantajele i dezavantajele
transferul riscului prin ncheierea unei polie de asigurare, ceea ce reprezint un mijloc
de transferare a impactului financiar pe care l-ar produce materializarea unui risc;
acceptarea riscului - managerul proiectului poate decide c n momentul respectiv nu

trebuie sau nu poate fi fcut nimic, dar are grij s reanalizeze situaia din timp n timp,
pe parcursul proiectului.
Planul de gestionare a riscurilor
Un asemenea plan presupune strategii de minimalizare a posibilelor consecine negative
pe care situaiile incerte le-ar putea avea asupra proiectului.
82
Punei la punct planul de control al riscurilor nc din faza de concepere a proiectului,

desvrii-l n faza de organizare i, n mod continuu, actualizai-l pe timpul desfurrii
diferitelor etape ale proiectului.
Planul de control al riscurilor include urmtoarele:
factorii de risc;
riscurile associate
aprecierea posibilitii apariiei unui risc i a consecinelor asociate;
cum planificai controlul riscurilor selectate;
cum prevedei informarea celor interesai, pe durata proiectului, asupra situaiei riscurilor
selectate
Etape n gestionarea riscurilor
fixarea/descrierea contextului;
identificarea riscurilor;
evaluarea/analiza i ierarhizarea riscurilor;
elaborarea planului de management al riscului;
adjudecarea i implementarea planului de management al riscului;
monitorizarea rezultatelor i corectarea/mbuntirea planului iniial.
O parte a planului de gestionare al riscurilor.
Elementul de plan
Descrierea
Factorul de risc
Nu ai mai lucrat cu acest client pn acum.
Riscurile
Analiza
Strategia
Produs: posibil comunicare incorect sau incomplet, care conduce la

nelegerea greit a dorinei clientului;
Desfurare: nelegerea incomplet a afacerilor clientului, ceea ce conduce
la subestimarea duratei necesare pentru desfurarea operaiunilor curente;
Resurse: nelegerea incorect a cunotinelor tehnice ale clientului, ceea ce
conduce la recomandarea unor sarcini pe care el nu le poate realiza; nevoia
de a avea personal suplimentar pentru realizarea acestor sarcini
Posibilitatea de a nelege greit nevoile clientului = mare
Posibilitatea de a subestima timpul necesar monitorizrii operaiunilor=
sczut
Posibilitatea de a nelege incorect cunotinele tehnice ale clientului =
sczut
Reducerea acestui risc se poate face prin:
-utilizarea unor modaliti precum citirea corespondenei vechi sau a unor
rapoarte scrise asupra unor probleme, pentru a identifica nevoile clientului;
-prezena a cel puin doi membri ai echipei la fiecare ntlnire cu personalul
83
Elementul de plan
Descrierea
Factorul de risc
Nu ai mai lucrat cu acest client pn acum.

clientului;
-discuii cu diferite persoane din conducerea clientului;
-notarea coninutului comunicrilor;
-mprtirea progreselor evaluate cu clientul, la fiecare dou sptmni, pe
durata proiectului.
84
C APITOLUL 3. I MPLEMENTAREA I DERULAREA CONTRACTELOR

Fiind capitolul cu cele mai multe activiti controlate de OI/AM , auditul extern,
UCVAP, ANI, Curtea de conturi, etc. i avnd n vedere c pentru nereguli se aplic corecii de
ctre acestea, am avut vedere s prezentm modaliti practice de evitare a neregulilor i a
conflictelor de interese ce pot genera fraud din fondurile europene i din contribuia naional.
Din aceleai motive se insist i pe respectarea manualelor de identitate vizual pentru
toate programele operaionale, dar i pe respectarea contractelor de finanare a proiectelor, dar i
pe modificarea acestora prin acte adiionale.
Se face deosebirea ntre modificarea prin acte adiionale a
contractelor de finanare i a
contractelor de achiziii publice din proiecte.
3.1. Organizarea cadrului administrativ pentru demararea i desfurarea proiectului.

Procedurile.
Indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, organizarea
cadrului administrativ pentru demararea i desfurarea proiectului presupune, realizarea unei
succesiuni logice a proceselor de: planificare, monitorizare i control astfel nct proiectul s
poat fi realizat la timp, cu bugetul alocat, la nivelul de calitate programat i cu atingerea tuturor
obiectivelor propuse.
Totodat, utilizarea unei abordri metodologice crete ansele de succes ale proiectului.
Din acest motiv, singura variabil n cazul folosirii unei metodologii este nivelul de detaliere i
de complexitate necesar, iar deciziile n aceast direcie aparin manager-ului de proiect.
Organizarea cadrului administrativ are menirea de a ajuta manager-ul de proiect n derularea
proiectului i nu de a creea o povar administrativ asupra acestuia i a echipei de proiect.
Modalitatea de organizare nu reprezint un un scop n sine; scopul proiectului nefiind acela de
realizare a unui cadru organizatoric, ci finalizarea cu succes a proiectului, iar modalitatea/tipul de
organizare reprezint doar o unealt n atingerea acestui obiectiv.
Stabilirea unei structuri organizaionale eficiente a proiectului constituie un factor
fundamental n vederea unui proiect de succes, deoarece proiectul are nevoie de conducere,
control i comunicare. Din acest motiv, structura de proiect este diferit de structura normal de
subordonare ierarhic din cadrul unei instituii i include arii de competen multidisciplinare,
mai ales dac proiectul se adreseaz unui grup de utilizatori care nu fac parte din aceeai sub-
85
diviziune organizaional (departament). Din acest punct de vedere, manager-ul de proiect

trebuie s aib autoritatea de a decide asupra modului n care toate resursele (materiale, umane i
financiare) ale proiectului sunt folosite.
Planul de lucru al manager-ului de proiect trebuie s fie structurat n conformitate cu o
metod predefinit, care descrie cum, cnd i de ctre cine va fi realizat un anumit obiectiv (sau
set de obiective) specific(e).
Un plan arat:
- cum se vor realiza anumite obiective din punct de vedere al duratei de realizare, al
costurilor i al calitii;
- livrabilele care trebuie produse;
- activitile necesare n vederea realizrii acestor livrabile;
-
resursele i timpul necesar pentru realizarea activitilor (inclusiv a activitilor de
control al calitii), precum i identificarea resurselor specializate necesare legturile i

dependenele ntre activiti ;
- eventuale dependene externe privind furnizarea unor informaii, produse sau servicii;
- momentele de timp cnd se vor desfura diferitele activiti;
- punctele de control cnd se va realiza monitorizarea progresului.
Avnd n vedere necesitatea planificrii activitilor i a resurselor, dar n acelai timp,
innd cont i de acurateea redus a estimrilor cu ct acestea se refer la activiti care se vor
desfura ntr-un viitor mai ndeprtat, este important ca efortul de planificare s fie bine
ponderat pe ntreaga durat a desfurrii proiectului i la nivelele ierarhice la care detaliile de
planificare sunt necesare.
Pentru fiecare activitate planificat se va ntocmi o procedur. Scopul realizrii procedurii
const n cunoaterea de ctre fiecare persoan implicat n procesul respectivei activiti:
- importana activitii;
- care sunt rezultatele ateptate la finalul acivitii (cum va arta livrabilul: coninut, form,
specificaii de calitate, etc.);
- cu ce surse se va realiza activitatea;
- responsabilitile fiecrui membru al echipei de proiect;
- modalitatea n care va fi monitorizat i controlat activitatea;
- care sunt rapoartele pentru management care vor fi produse pe durata implementrii
fiecrei activiti, pentru raportarea progresului;
- metodele folosite pentru controlul calitii i resursele care vor fi folosite n acest sens;
86
- orice condiie prealabil care trebuie satisfcut pentru ca activitatea s poat demara la
timpul stabilit n planul general al proiectului;
- riscurile existente care pot mpiedica realizarea activitii, precum i msurile care trebuie
luate pentru a gestiona acestor riscuri.
Elaborarea i implementarea procedurilor reprezint o parte integrat a unui sistem al
calitii de succes, deoarece confer manager-ului de proiect informaii utile pentru activitatea
zilnic i faciliteaz realizarea obiectivelor.
n funcie de amploarea activitii pentru care se ntocmete procedura ntlnim:
- procedura de sistem = procedura care descrie o activitate sau un proces care se desfoar
la nivelul tuturor birourilor/compartimentelor/departamentelor, numite i proceduri generale.
- procedura operaional = procedura care descrie o activitate sau un proces care se
desfoar la nivelul unuia sau mai multor birourilor/compartimentelor/departamentelor. Mai
sunt cunoscute i sub denumirile de proceduri specifice, proceduri de proces, proceduri
formalizate etc.
Pentru ca procedurile s reprezinte instrumente eficiente, trebuie s ndeplineasc un
numr de condiii eseniale: S fie:
- scrise i formalizate pentru fiecare activitate principal n parte;
- simple i specifice;
- actualizate n mod permanent;
- aduse la cunotina executanilor, disponibile i accesibile managerului, salariailor,
precum i terilor;
- bine nelese i bine aplicate;
- s nu fie redundante.
n forma cea mai simpl o procedur este alctuit din trei pri:
partea text:
- este reprezentat de textul documentului n cauz
- aceasta parte prezint criteriile (i uneori metodele) de operare si control a
procesului/activitii care face subiectul procedurii documentate
partea scheme:
- este reprezentat din grafice sau desene
- are ca principal scop clarificarea n mod succint a unei probleme
are rol informativ, de intelegere a unui subiect legat de sistemul de management
partea formulare:
87
- este reprezentata prin diverse tipizate (tabele).

- prin completarea tipizatelor se asigur apariia nregistrrilor (prin care se confirm
operarea i/sau cotrolul procesului descris n procedura documentat).
La rndul ei partea de text va avea cel puin urmtoarele seciuni:
- scop i domeniu de aplicare - se prezint scopul pentru care a fost alctuit procedura (de
ce s-a ntocmit acea procedur) i domeniul pentru care aceasta este valabil;
- definiii, prescurtri, simboluri - sunt prezentate concret acele elemente care concur la
nelegerea procedurii;
- documente de referin - sunt enumerate documentele n raport cu care s-a alctuit
procedura sau acele documente la care se face referire n textul acesteia;
- procedura (sau operarea i controlul procesului) - se prezint concret modul n care se
desfoar i se controleaz activitatea/procesul descris n procedur;
- responsabiliti - se prezint cine este responsabil pentru planificarea, organizarea,
coordonarea, efectuarea, controlarea i evaluarea activitilor prezentate n procedur;
- nregistrri - se prezint tipizatele (tabelele) care stau la baza nregistrrilor, modul cum se
realizeaz nregistrrile care confirm desfurarea activitii/procesului conform cu cerinele
stabilite, precum i modul cum sunt inute nregistrrile sub control;
- anexe - sunt enumerate schemele i formularele procedurii documentate.
3.1.1.
Modificrile aprute: actele adiionale i notificrile
Dac circumstanele care afecteaz implementarea proiectului s-au modificat substanial

de la data semnrii contractului, atunci contractul i anexele acestuia pot fi modificate n
conformitate cu Articolul Modificri i completri la contract, cu acordul ambelor pri, prin
aprobarea unei notificri sau prin ncheierea unui act adiional.
Cererea pentru ntocmirea unui Act Adiional i/sau Notificarea vor fi elaborate de ctre
Beneficiar i naintat ctre AM/ OI delegat.
Fac excepie modificrile determinate de schimbri n legislaia naional i european
care vor fi efectuate de AM/OI fr a fi necesar n prealabil acordul beneficiarului. n acest caz
modificrile vor intra n vigoare la data menionat de actul respectiv. n situaia modificrilor
determinate de schimbri n legislaia naional, AM/OI delegat va notifica beneficiarul n acest
sens.
88
Modificarea contractului prin act adiional este o activitate care consum timp. De aceea
este bine ca actul adiional s fie iniiat cu cel puin 30 de zile nainte de data la care modificarea
pe care o solicitai trebuie s i produc efectele.
Situaii frecvente care conduc la modificarea contractului:
- solicitarea utilizrii sumei alocate pentru rezerva de contingen, pentru suma care
depete limita a 15% ntre capitolele bugetare;
- schimbare: sediul social / reprezentant legal Beneficiar / cont proiect /auditor;
- modificri: echipa de management/exepri termen lung/plan activiti;
- decalarea nceperii perioadei de implemetare;
- corectarea erorilor de redactare/introducere a cifrelor n sistemul informatic, fac obiectul
unei propuneri de act adiional la contractul de finanare, justificate corespunztor.
- modificarea indicatorilor. n situaii bine justificate, atunci cnd exist dificulti n
respectarea indicatorilor, aa cum a fost specificat n cadrul cererii de finanare, beneficiarul
va putea solicita prin act adiional o modificare sau reducere a indicatorilor propui, doar n
limitele i n conformitate cu prevederile contractului de finanare. Reducerea indicatorilor
va determina i o reducere corespunztoare a valorii totale eligibile a proiectului. Aceast
modificare trebuie nsoit de o justificare temeinic.
Toate solicitrile de modificri contractuale trebuie fcute cu respectarea principiilor:
- orice modificare a contractului trebuie s aib n vedere atingerea obiectivelor
proiectului;
- un act adiional nu poate avea scopul sau efectul de a produce schimbri n contract care
ar pune n discuie decizia de acordare a finanrii nerambursabile sau ar fi contrare
principiului tratamentului egal al beneficiarilor;
- modificrile contractului pot fi realizate numai n perioada de execuie a contractului/
perioada de implementare a proiectului i nu vor avea efecte retroactive. Niciun fel de
modificare nu este posibil dup finalizarea duratei de implementare a contractului;
- valoarea maxim a finanrii nerambursabile aa cum este ea stipulat n contract nu
poate fi majorat;
- durata de implementare a unui proiect nu poate fi extins peste durata maxim de
implementare stabilit n Ghidurile Solicitantului pentru schema de finanare aferent;
- scopul actului adiional trebuie s urmreasc natura i obiectivele iniiale ale
contractului. Orice act adiional privind modificarea bugetului trebuie s includ toate
modificrile propuse, precum i o anex Bugetul proiectului, datat, semnat i
tampilat.
89
- depirea bugetului se face pe cheltuiala beneficiarului;

- ultima cerere de modificare a contractului se va depune cu 60 de zile nainte de ultima zi
de implementare a proiectului;
- orice modificare neaprobat este neeligibil;
n situaia n care pe durata de implementare a proiectului intervin modificari ale
acordului de parteneriat, beneficiarul trebuie sa depun act adiional la contractul de finanare,
lund n considerare urmtoarele aspecte:
-
nu se admite retragerea unui partener din parteneriat, fr nlocuirea acestuia cu un alt
partener, diferit de membrii parteneriatului iniial. Nu se admite introducerea unui partener

suplimentar n parteneriat (creterea numrului de parteneri), n raport de numrul de
parteneri iniial, deoarece ar pune n discuie parteneriatul depus iniial i evaluat;
- nu se admite nlocuirea beneficiarului finanrii nerambursabile (liderul de parteneriat),
semnatar al contractului de finanare, cu unul din parteneri sau cu alt entitate cu
personalitate juridic. Fac excepie situaiile n care entitatea cu personalitate juridic
semnatar a contractului (beneficiarul) este preluat, indiferent de modalitatea juridic a
prelurii (exemple restructurare, comasare, absorbie, desfiinare cu preluarea atribuiilor
de ctre o alt structur public cu personalitate juridic, etc.) de alt entitate juridic,
succesoare n drepturi i obligaii, cu condiia precizrii explicite a acestui aspect i
asigurarea/
dovedirea
eligibilitii
succesorului
conform
prevederilor
Ghidului
Solicitantului aplicabil.
Modificarea acordului de parteneriat, anex la contractul de finanare, se poate realiza
prin prezentarea unei forme actualizate a acordului de parteneriat, cuprinznd toate modificrile
necesare, semnat i tampilat de toi partenerii. Beneficiarul are obligaia de a prezenta
documentul original cu propunerea de modificare, precum i o copie a ultimei variante aprobat
de AM/OI responsabil. n cazul n care modificarea acordului de parteneriat intervine ca urmare
a nlocuirii unui partener, liderul de parteneriat va respecta n alegerea partenerului, prevederile
legislaiei n vigoare, cu modificrile i completrile ulterioare.
3.1.2. Acordul de parteneriat

Partenerii trebuie s fie organizaii legal constituite n ara de origine. Partenerii
transnaionali trebuie s fie organizaii din Statele Membre ale Uniunii Europene. Totodat,
partenerii trebuie s fie organizaii similare categoriilor de beneficiari eligibili pentru
respectivele cereri de propuneri de proiecte sau s demonstreze c n obiectul de activitate al
90
instituiei pe care o reprezint se afl i activitatea/activitile din cadrul proiectului pentru care
au rol de parteneri.
n cazul semnrii Acordului de parteneriat, trebuie respectate urmtoarele principii:
- Durata Acordului de parteneriat trebuie s acopere cel puin perioada de implementare a
proiectului;
- Acordul de Parteneriat trebuie completat n limba romn, semnat att de ctre
reprezentantul mandatat de solicitant/beneficiar ct i de reprezentanii mandatai ai
partenerilor i stampilat att de solicitant/beneficiar ct i de ctre parteneri. Indiferent de
numrul partenerilor implicai n implementarea unui proiect, va fi semnat un singur Acord
de parteneriat, n mai multe exemplare, cte unul pentru fiecare parte i unul pentru AM /OI
delegat;
- legea aplicabil Acordului de parteneriat este legea romn;
- Acordul de parteneriat constituie Anexa obligatorie a Cererii de finanare i trebuie
transmis prin pot sau servicii de curierat ctre AM mpreuna cu declaraiile finale, cerute
conform Ghidului Solicitantului;
- Acordul de parteneriat nsoete Cererea de finanare, detaliile acesteia fiind legate n
mod direct de obiectul parteneriatului. Astfel, partenerii vor trebui s implementeze
proiectul n conformitate cu metodologia, termenele i alte specificaii prevzute n cererea
de finanare;
- urmare a semnrii unui contract de finanare ntre Beneficiar i AM/OI , clauzele
acestuia vor fi aplicabile i partenerilor. Drept consecin, partenerilor li se vor aplica att
prevederile contractului de finanare, ct i cele ale Acordului de Parteneriat;
- contribuia proprie a organizaiilor partenere se realizeaz sub forma financiar
(contribuia n natur nu este eligibil);
- achiziiile n cadrul proiectului pot fi fcute de ctre beneficiar sau partenerul/partenerii
acestuia conform acordului prilor;
- partenerii particip n realizarea i implementarea operaiunii, iar respectivele costuri
sunt eligibile n aceeai msur cu cele ale beneficiarului grantului;
- Beneficiarul sau partenerul/partenerii acestuia au opiunea de a subcontracta.
Subcontractorii nu sunt considerai nici parteneri, nici asociai, aplicndu-li-se dispoziiile
achiziiilor publice conform OUG 34/2006;
Partenerii trebuie s fie implicai n cel puin dou din urmtoarele aspecte ale proiectului:
91
pregtirea proiectului (partenerii au fost implicai n dezvoltarea proiectului; proiectul

este elaborat n comun);
implementarea proiectului (partenerii implicai n aceast etap sunt responsabili de
coordonarea anumitor activiti din proiect i/sau implementarea anumitor activiti din
proiect pentru atingerea rezultatelor corespondente, asigurnd totodat soluionarea
eventualelor probleme aprute n implementarea proiectului; mai muli parteneri pot
contribui la realizarea aceluiai set de activiti);
Expertiz i resurse umane pentru implementarea proiectului (partenerii pot contribui la
activitile referitoare la managementul proiectului, cum ar fi activitile legate de
managementul general al proiectului, achiziii publice, informare i publicitate, controlul
implementrii proiectului, etc.);
Finanarea proiectului (partenerii pot contribui financiar la realizarea proiectului asigurarea contribuiei minime la total cheltuieli eligibile).
Conform Acordului de Parteneriat, sumele implicate n proiect de ctre Partener(i), se vor
deconta n baza documentelor justificative (factur, contract, raport de activitate, bon fiscal, etc),
numai dup efectuarea plii acestora.
Potrivit cadrului legal in vigoare, n funcie de natura operaiei i ncadrarea Partenerilor
ca persoan impozabil n sfera taxei pe valoarea adugat, decontarea se va face pe baz de
factur (persoane impozabile n general) sau alte documente justificative (persoane
neimpozabile).
Transferurile financiare ntre parteneri vor fi fcute n termenele stabilite n acordul de
parteneriat.
Pentru a discuta de ncadrarea n sfera de impozitare TVA, n primul rnd trebuie stabilit
ncadrarea juridic a fiecrui parteneriat i apoi studiat fiecare operaiune desfurat.
Aspectele generale de care trebuie inut cont pentru a determina dac trazacia intr sau nu
n sfera de impozitare TVA, aa cum sunt definite n art. 126, alin. (1) Cod Fiscal sunt:
- unul sau mai muli parteneri sunt persoane impozabile
- operaiunea desfurat este realizat pe teritoriul Romaniei (locul prestrii este Romnia)
- operaiunea desfurat este considerat a fi operaiune cu plat
- activitatea desfurat intr n sfera de impozitarea TVA (activitate comercial)
Dac sunt ndeplinite cumulativ aceste condiii, discutm de operaiuni impozabile n
Romnia din punct de vedere al TVA. Conform art 155 din Legea 571/2003 privind Codul fiscal,
92
persoanele impozabile9 care efectueaz livrri de bunuri sau prestri de servicii, altele decat
livrrile/prestrile fr drept de deducere a taxei, conform art.141 alin. (1) i (2) sunt obligate la
ntocmirea facturii ca document doveditor al tranzaciei efectuate. Pentru restul operatorilor
economici/persoanelor neimpozabile, care nu ndeplinesc cumulativ condiiile mai sus
menionate nu exist obligativitatea ntocmirii facturii.
Totodat, trebuie inut cont de faptul c Legea 571/2003 privind Codul Fiscal prevede
excepii de la regulile generale permind pentru anumite operaiuni (nchiriere, nvmnt, etc)
scutirea de la taxa pe valoarea adaugat i pe cale de consecin scutirea de la facturare.
n conformitate cu prevederile art. 127 alin. (4) din Codul Fiscal coroborat cu punctul 3
din Normele de Aplicare ale Codului Fiscal, instituiile publice i organizaiile fr scop
patrimonial nu sunt persoane impozabile atta timp ct natura activitilor prestate rmne una
non-economic, dup cum urmeaz:
- instituiile publice nu sunt persoane impozabile pentru activitile care sunt desfurate
n calitate de autoriti publice. (art. 127 (4) Codul Fiscal)
- organizaiile fr scop patrimonial sunt persoane neimpozabile dac bunurile sau
serviciile sunt acordate n mod gratuit. (punctul 3, alin. (2) Norme Metodologice).
Aadar, taxarea transferurilor ntre Parteneri depinde n primul rnd de natura juridic a
contractului ncheiat ntre pri, de activitatea ntreprins n cadrul proiectului (prestarea de
servicii, vnzare de active, etc) i nu in ultimul rnd de ncadrarea partenerilor ca persoane
impozabile sau neimpozabile din punct de vedere al taxei pe valoarea adugat.
Prin persoan impozabil, conform art. 127 alin. (1) i (2) din Codul Fiscal, se inelege orice persoan care desfoar, de o
manier independent i indiferent de loc, activiti economice de natura celor prevzute la alin. (2), oricare ar fi scopul sau
rezultatul acestei activiti. Activitile economice cuprind activitile productorilor, comercianilor sau prestatorilor de
servicii, inclusiv activitile extractive, agricole i activitile profesiilor libere sau asimilate acestora. De asemenea,
constituie activitate economic exploatarea bunurilor corporale sau necorporale n scopul obinerii de venituri cu caracter de
continuitate.
93
3.2. Managementul achiziiilor

3.2.1. Principii n achiziiile publice
Principiile care stau la baza atribuirii contractului de achiziie public sunt ( art. 2, alin 2,
OUG 34 / 2006):
a) nediscriminarea;
b) tratamentul egal;
c) recunoaterea reciproc;
d) transparena;
e) proporionalitatea;
f) eficiena utilizrii fondurilor;
g) asumarea rspunderii
Principiile care stau la baza atribuirii contractelor de achiziie public au urmtoarele

semnificaii :
a) nediscriminarea, respectiv asigurarea condiiilor de manifestare a concurenei reale
astfel nct orice operator economic, s aib dreptul de a participa la procedura de
atribuire;
b) tratamentul egal, respectiv stabilirea i aplicarea, n toate etapele procedurii de
atribuire, a unor reguli, cerine i criterii, identice pentru toi operatorii economici, astfel
nct orice participant la procedur s beneficieze de anse egale de a dobndi, n
condiiile legii, calitatea de contractant;
c) recunoaterea reciproc, respectiv acceptarea:
- produselor, serviciilor, lucrrilor oferite n mod licit pe piaa Uniunii Europene;
- diplomelor, certificatelor, a altor documente, emise de autoritile competente din alte
state;
- specificaiilor tehnice, echivalente cu cele solicitate la nivel naional;
d) transparena, respectiv aducerea la cunotina tuturor celor interesai a informaiilor
referitoare la aplicarea procedurii de atribuire;
e) proporionalitatea, respectiv asigurarea corelaiei ntre necesitatea obiectiv a
autoritii contractante, obiectul contractului de achiziie public i cerinele formulate n
contextul aplicrii procedurii de atribuire;
94
f) eficiena utilizrii fondurilor, respectiv aplicarea procedurii de atribuire astfel nct s

se obin o maximizare a rezultatului urmrit i utilizarea unor criterii de atribuire care s
reflecte n primul rnd avantajele de natur economic ale ofertelor prezentate;
g) asumarea rspunderii, respectiv determinarea clar a sarcinilor i responsabilitilor
persoanelor implicate n procesul de achiziie public, urmrindu-se asigurarea:
- profesionalismului
- imparialitii
- independenei deciziilor adoptate pe parcursul derulrii acestui proces
n procesul de aplicare a procedurilor de atribuire a contractelor de achiziie public, orice
situaie pentru care nu exist o reglementare explicit se interpreteaz prin prisma principiilor
prevzute n ordonana de urgen.
3.2.2. Managementul procesului de achiziii publice

Managementul achiziiilor publice cuprinde:
planificarea achiziiilor publice;
organizarea procedurilor de achiziie public;
coordonarea activitilor de achiziie public;
antrenarea personalului compartimentelor autoritii contractante/echipei de proiect la
realizarea achiziiilor;
control-evaluarea n cadrul procesului de atribuire a procedurilor de achiziie public de
ctre autoritatea contractant, pentru toate contractele de achiziie de produse, servicii i
lucrri din bani publici (inclusiv din Fondurile Europene Structurale i de Investiii FESI).
Principalele procese ale managementului atribuirii contractelor de achiziie public sunt
prezentate n tabelul de mai jos:
95
Program
anual AP
Anun de
intenie
Existen
finanare
Anun de
participare
(avizare DA)
DA
Punerea la
dispoziie a DA
Comisie
evaluare
Rspuns la
clarificri
Semnare
contract
Depunere
oferte
Anun de
atribuire
Deschidere
oferte
Elaborarea
dosar AP
Evaluare
oferte
Derulare
contract
Comunicare
rezultat
Finalizare
contract
Autoritatea contractant are obligaia de a stabili programul anual al achiziiilor

publice. Dup aprobarea bugetului propriu autoritatea contractant are obligaia de a-i
definitiva planul anual al achiziiilor publice n funcie de fondurile aprobate i de posibilitile
de atragere a altor fonduri. Autoritatea contractant are dreptul de a opera modificri ulterioare n
programul anual al achiziiilor publice, iar dup aprobare s le publice n SEAP. n cazul n care
modificrile au ca scop acoperirea unor necesiti ce nu au fost cuprinse iniial n programul
anual al achiziiilor publice (ex. aprobarea n cursul anului a unor proiecte finanate din fonduri
europene), introducerea acestora n program este condiionat de asigurarea surselor de finanare.
Pentru finanrile din fonduri UE se vor meniona la fiecare poziie a programului anual,
ca achiziie distinct n cadrul aceluiai cod CPV.
Achiziiile din fonduri UE se vor constitui n Planul achiziiilor prevzute n proiect,
plan ce va fi transmis dup caz Autoritii de Management sau Organismului Intermediar, pentru
avizare i includere n contractul de finanare, conform ghidului solicitantului.
Planul achiziiilor prevzute n proiect , va cuprinde:
Numr curent
Denumirea contractului de achiziie public/obiectul contractului;
Codul CPV;
Responsabil cu achiziia (beneficiar sau partener dup caz)
Valoarea estimat, fr TVA n lei i euro;
96
Procedura de atribuire aplicat;

Data estimat pentru nceperea procedurii;
Data estimat pentru finalizarea procedurii;
Responsabilul achiziiei
Autoritatea contractant are obligaia de a estima, valoarea contractului de achiziie
public pe baza calculrii i nsumrii tuturor sumelor pltibile pentru ndeplinirea contractului
respectiv, fr taxa pe valoarea adugat, lund n considerare orice forme de opiuni.
Autoritatea contractant nu are dreptul de a diviza contractul de achiziie public n mai
multe contracte distincte de valoare mai mic i nici de a utiliza metode de calcul care s
conduc la o subevaluare a valorii estimate a contractului de achiziie public, cu scopul de a
evita aplicarea obligativitii autoritii contractante n raport cu anumite praguri valorice.
Anunul de intenie, ce cuprinde i achiziiile din fonduri europene, se public n SEAP
i dup caz n JOUE, daca se intenioneaz a se obinere reducerii termenelor dintre anunul de
participare i data depunerii ofertelor.
Anunul de participare se public n SEAP i dup caz n JOUE, pentru toate
procedurile de achiziie, cu excepia cererii de ofert i negociere fr publicare prealabil a unui
anun de participare. Pentru nceput se ncarc n SEAP i Documentaia de atribuire (DA) i
dup obinerea avizului de la ANRMAP (privind conformitatea acesteia cu legislaia) se pune la
dispoziia celor interesai n SEAP, n format electronic.
Anunul de atribuire se public n acelai loc unde s-a publicat anunul de participare,
clarificrile, rspunsurile la clarificri i contestaiile (SEAP i dup caz JOUE).
Autoritatea contractant are obligaia de a desemna, pentru atribuirea contractelor de achiziie
public, persoanele responsabile pentru evaluarea ofertelor, care se constituie ntr-o comisie de
evaluare .
Preedintele comisiei de evaluare este de regul responsabilul de achiziie (prevzut n
programul anual),
care provine din biroul specializat al achiziiilor publice al autoritii
contractante.
Atribuiile comisiei de evaluare sunt urmtoarele :
a) deschiderea ofertelor i, dup caz, a altor documente care nsoesc oferta (modelul
procesului verbal de deschidere este conform Ordinului ANRMAP 302/2011, Anexa 1) ;
97
b) verificarea ndeplinirii criteriilor de calificare de ctre ofertani/candidai, n cazul n care

acestea au fost solicitate prin documentaia de atribuire;
c) realizarea seleciei/preseleciei candidailor, dac este cazul;
d) realizarea dialogului cu operatorii economici, n cazul aplicrii procedurii de dialog
competitiv;
e) realizarea negocierilor cu operatorii economici, n cazul aplicrii procedurilor de
negociere;
f)
verificarea propunerilor tehnice prezentate de ofertani, din punct de vedere al modului n
care acestea corespund cerinelor minime din caietul de sarcini sau din documentaia
descriptiv;
g) verificarea propunerilor financiare prezentate de ofertani, din punct de vedere al
ncadrrii n fondurile care pot fi disponibilizate pentru ndeplinirea contractului de achiziie
public respectiv precum i, dac este cazul, din punct de vedere al ncadrrii acestora n
situaia prevzut la art. 202 din ordonana de urgen ;
h) stabilirea ofertelor inacceptabile sau neconforme i a motivelor care stau la baza
ncadrrii ofertelor respective n aceast categorie;
i)
stabilirea ofertelor admisibile;
j)
aplicarea criteriului de atribuire, astfel cum a fost prevzut n documentaia de atribuire,
i stabilirea ofertei/ofertelor ctigtoare;

k) n cazuri justificate, elaborarea unei propuneri de anulare a procedurii de atribuire;
l)
elaborarea raportului procedurii de atribuire (modelul raportului procedurii este conform
Ordinului ANRMAP 302/2011, Anexa 2);
3.2.3. Supervizarea procesului de concepere a documentaiei de atribuire

Autoritatea contractant/beneficiarul, prin echipa de management de proiect, n
atribuirea contractelor de achiziie public, are urmtoarele atribuii principale:
a) elaborarea i, dup caz, actualizarea, planului achiziiilor publice prevzute n proiect,
ca instrument managerial pe baza cruia se planific procesul de achiziie;
b) elaborarea sau, dup caz, coordonarea activitii de elaborare a documentaiei de
atribuire sau, n cazul organizrii unui concurs de soluii, a documentaiei de concurs;
c) ndeplinirea obligaiilor referitoare la publicitate, astfel cum sunt acestea prevzute de
ordonana de urgen;
98
d) aplicarea i finalizarea procedurilor de atribuire;

e) constituirea, pstrarea i transmiterea spre verificare de ctre OI sau AM POS a dosarului
achiziiei publice (n format electronic);
f)
Recepionarea produselor/ serviciilor/lucrrilor achiziionate n proiect pe baz de proces
verbal de recepie.
Documentaia de atribuire cuprinde:

a) fia de date;
b) caietul de sarcini sau documentaia descriptiv, aceasta din urm fiind utilizat n cazul
aplicrii procedurii de dialog competitiv ori de negociere;
c) informaii referitoare la clauzele contractuale obligatorii
d) formulare
Autoritatea contractant are dreptul de a iniia aplicarea procedurii de atribuire numai dup
ce a fost elaborat documentaia de atribuire sau, dup caz, documentaia de concurs.
Fia de date este standardizat de ANRMAP i revizuit periodic. O dat cu publicarea pe
site-ul ANRMAP modelului de fi de date se public i instruciunile de completare a acestora.
Fia de date cuprinde urmtoarele urmtoarele capitole:
-
Seciunea I: Autoritatea contractant (denumire, adres, puncte de contact), Tipul

autoritii contractante i activitatea principal;
Seciunea II: Descriere, Cantitatea sau Domeniul contractului, Durata contractului sau
termen de finalizare, Ajustarea preului contractului;
Seciunea III: Condiii referitoare la contract, Condiii de participare, Condiii specifice

pentru contractele de servicii;
Seciunea IV: Procedura, Criterii de atribuire/Criterii de evaluare a proiectelor, Informaii

administrative, prezentarea ofertei;
Seciunea VI: Informaii suplimentare.
Pentru sectoarele relevante ANRMAP a elaborat i publicat pe site-ul su modele de fie de

date pe diverse tipuri de activiti, precum i instruciuni de completare.
Autoritatea contractant are dreptul de a aplica (n cadrul fiei de date) criterii de calificare i
selecie referitoare numai la:
a) situaia personal a candidatului sau ofertantului;
b) capacitatea de exercitare a activitii profesionale;
99
c) situaia economic i financiar;

d) capacitatea tehnic i/sau profesional;
e) standarde de asigurare a calitii;
f) standarde de protecie a mediului.
Criteriile de atribuire ale contractelor de achiziie public sunt:
-
Preul cel mai sczut;

sau
Oferta cea mai avantajoas din punct de vedere economic (cu factori de evaluare
ponderai i algoritmi de calcul).
Factorii de evaluare a ofertei, pot fi, alturi de pre: caracteristici privind nivelul calitativ,
tehnic sau funcional, caracteristici de mediu, costuri de funcionare, raportul cost/eficien,
servicii post-vnzare i asisten tehnic, termen de livrare sau de execuie, alte elemente
considerate semnificative pentru evaluarea ofertelor.
Dup intrarea n vigoare a Directivei nr. 24/2014 a UE, criteriile de atribuire vor fi:
-
Oferta cea mai avantajoas din punct de vedere economic;
Calcularea costurilor pe ciclu de via;
Cel mai bun raport pre-calitate.
Caietul de sarcini conine, n mod obligatoriu, specificaii tehnice.

Specificaiile tehnice reprezint cerine, prescripii, caracteristici de natur tehnic ce permit
fiecrui produs, serviciu sau lucrare s fie descris, n mod obiectiv, n aa manier nct s
corespund necesitii autoritii contractante.
Specificaiile tehnice trebuie s permit oricrui ofertant accesul egal la procedura de
atribuire i nu trebuie s aib ca efect introducerea unor obstacole nejustificate de natur s
restrng concurena ntre operatorii economici.
Fr a aduce atingere reglementrilor tehnice naionale obligatorii, n msura n care acestea
sunt compatibile cu dreptul comunitar, autoritatea contractant are obligaia de a defini
specificaiile tehnice:
a) fie prin referire, de regul n urmtoarea ordine de prioritate, la standarde naionale care
adopt standarde europene, la omologri tehnice europene, la standarde internaionale sau la
alte referine de natur tehnic elaborate de organisme de standardizare europene; n cazul n
care acestea nu exist, atunci specificaiile tehnice se definesc prin referire la alte standarde,
omologri sau reglementri tehnice naionale privind utilizarea produselor sau proiectarea,
calculul i execuia lucrrilor;
100
b) fie prin precizarea performanelor i/sau cerinelor funcionale solicitate, care trebuie s
fie suficient de precis descrise nct s permit ofertanilor s determine obiectul contractului
de achiziie public, iar autoritii contractante s atribuie contractul respectiv;
c) fie att prin precizarea performanelor i/sau cerinelor funcionale solicitate, astfel cum
sunt acestea prevzute la lit. b), ct i prin referirea la standardele, omologrile tehnice,
specificaiile tehnice comune, prevzute la lit. a), ca mijloc de prezumie a conformitii cu
nivelul de performan i cu cerinele funcionale respective;
d) fie prin precizarea performanelor i/sau cerinelor funcionale solicitate, astfel cum sunt
acestea prevzute la lit. b), pentru anumite caracteristici, i prin referirea la standardele sau
omologrile tehnice, prevzute la lit. a), pentru alte caracteristici
n cazul n care autoritatea contractant definete specificaiile tehnice din caietul de sarcini
prin precizarea performanelor i/sau cerinelor funcionale solicitate, atunci nici o ofert nu
poate fi respins dac ofertantul demonstreaz prin orice mijloc adecvat c produsele, serviciile
sau lucrrile oferite asigur ndeplinirea performanelor sau cerinelor funcionale solicitate
deoarece sunt conforme cu :
a) un standard naional care adopt un standard european:
b) omologare tehnic european;
c) specificaie tehnic comun utilizat n Comunitatea European;
d) un standard internaional;
e) alte reglementri tehnice elaborate de organisme de standardizare europene.
Se interzice definirea n caietul de sarcini a unor specificaii tehnice care indic o anumit
origine, surs, producie, un procedeu special, o marc de fabric sau de comer, un brevet de
invenie, o licen de fabricaie, care au ca efect favorizarea sau eliminarea anumitor operatori
economici sau a anumitor produse.
Prin derogare se admite o astfel de indicaie, dar numai n mod excepional, n situaia n care o
descriere suficient de precis i inteligibil a obiectului contractului nu este posibil i numai
nsoit de meniunea sau echivalent.
Documentaia descriptiv cuprinde:
- Obiectivele care le dorete autoritatea contractant a le realiza;
- Nevoile autoritii contractante (cunotine pentru elaborarea documentaiei de atribuire,
mod distribuie a riscurilor proiectului, etc.);
- Constrngerile autoritii contractante (lipsa finanrii, lipsa cunotinelor pentru montaje
financiare i juridice, lipsa cunotinelor pentru recuperarea bunului public, etc.)
101
Documentaia descriptiv de folosete n cadrul procedurilor de dialog competitiv i negociere

cu publicare prealabil a unui anun de participare.
3.2.4. Proceduri pentru atribuirea contractelor de achiziii publice

Verificarea desfurrii procedurilor de atribuire a contractelor de achiziie public revine
compartimentului specializat n achiziii publice, iar n cadrul proiectelor finanate din FESI,
echipei de management a proiectului, conform pailor procedurali prezentai n OUG 34/2006,
cu modificri i completri.
Procedurile de achiziie sunt:
a) Licitaia deschis, care se desfoar de regul ntr-o etap (pentru valori estimate de peste
134.000 euro la produse i servicii i de peste 5.186.000 euro pentru lucrri). Se poate
organiza o etap final electronic n SEAP;
b) Licitaia restrns, care se desfoar de regul n dou etape (preselectarea candidailor i
invitarea n cea de a doua etap a candidailor selectai s depun ofert tehnic i
financiar). Se poate organiza o etap final electronic n SEAP;
c) Dialogul competitiv, care se desfoar de regul n trei etape (etapa 1- preselecia
candidailor; etapa 2 desfurarea dialogului i selectarea soluiilor/candidailor selectai
pe baza criteriilor din documentaia descriptiv; etapa 3 invitarea candidailor selectai s
depun oferte pe baza soluiilor selectate i stabilirea ofertei ctigtoare). Se poate organiza
o etap final electronic, pentru stabilirea preului;
d) Negocierea cu publicare prealabil a unui anun de participare - care se desfoar de
regul n trei etape (etapa 1 preselectare candidai; etapa 2 - invitarea candidailor selectai
la depunerea unei oferte orientative i negocierea cu acetia a ofertelor pn cnd candidaii
nu mai pot mbunti oferta; etapa 3 selectarea ofertelor cele mai bune din punct de
vedere al documentaiei de atribuire i evaluarea ofertelor pentru a stabili oferta
ctigtoare);
e) Negocierea fr publicarea prealabil a unui anun de participare desfurat numai
n condiiile art. 122 sau 252 din OUG 34/2006 i n cele mai multe cazuri cu un singur
ofertant;
f) Cererea de ofert pentru contracte cu valoare estimat pentru produse i servicii ntre
30.000 euro 134.000 euro, i lucrri ntre 100.000 euro 5.186.000 euro, care este
asemntoare cu licitaia deschis;
102
g) Concursul de soluii - n vederea atribuirii contractelor n domeniul amenajrii teritoriului,

al proiectrii urbanistice i peisagistice, al arhitecturii sau n cel al prelucrrii datelor, un
plan sau un proiect, prin selectarea acestuia pe baze concureniale de ctre un juriu, cu sau
fr acordarea de premii;
h) Achiziia direct pentru achiziii de pn la 30.000 euro (pentru produse i servicii) i de
pn la 100.000 euro (pentru lucrri)
Modaliti speciale de atribuire a contractelor de achiziii publice:
a) Acordul cadru - nelegerea scris intervenit ntre una sau mai multe autoriti contractante
i unul sau mai muli operatori economici, al crei scop este stabilirea
elementelor/condiiilor eseniale care vor guverna contractele de achiziie public ce
urmeaz a fi atribuite ntr-o perioad dat (numite contracte subsecvente), n mod special n
ceea ce privete preul i, dup caz, cantitile avute n vedere, pentru o perioad de pn la 4
ani;
b) Sistemul dinamic de achiziie - proces n ntregime electronic, limitat n timp i deschis pe
ntreaga sa durat (maximum patru ani) oricrui operator economic care ndeplinete
criteriile de calificare i selecie i care a prezentat o ofert orientativ conform cu cerinele
caietului de sarcini.
c) Licitaie electronic - procesul repetitiv realizat dup o prim evaluare complet a ofertelor,
n care ofertanii au posibilitatea exclusiv prin intermediul mijloacelor electronice, de a
reduce preurile prezentate i/sau de a mbunti alte elemente ale ofertei; evaluarea final
trebuie s se realizeze n mod automat prin mijloacele electronice utilizate. Licitaiile
electronice sunt complete online (licitaia deschis, licitaia restrns i cererea de ofert)
sau ca o faz final electronic la procedurile mai sus prezentate.
3.2.5. Urmrirea derulrii contractelor de achiziii publice. Finalizarea contractului

Caietele de sarcini pentru atribuirea contractelor de achiziie public de produse, servicii i
lucrri trebuie s aib n vedere riscurile ce pot aprea n derularea ndeplinirii contractului
atribuit, att la autoritatea contractant/beneficiar, ct i la contractant.
Atunci cnd autoritatea contractant/beneficiarul dorete s transmit unele riscuri

contractorului (ctigtorului procedurii de atribuire), va aplica criteriul oferta cea mai
avantajoas din punct de vedere economic i va distribui riscurile n contrapartida unui pre mai
103
mare al contractului, operatorului / operatorilor economici capabili din punct de vedere tehnic, al
capacitii profesionale i financiare s duc la ndeplinire contractul.
Astfel va trebui s se analizeze i s se evalueze riscurile i s fie transformate prin calcule

specifice n valori ce vor fi atribuite prii din contract ce va prelua aceste riscuri. Distribuia
corect a acestor riscuri va conduce la realizarea contractului de ctre ofertantul ctigtor, cu o
probabilitate mare.
Contractul ncheiat dup elaborarea raportului procedurii, de ctre autoritatea contractant, va
cuprinde n anexe nafara caietului de sarcini, ofertele tehnice, ofertele financiare i graficele de
livrare/furnizare/executare.
Aceste documente i grafice vor sta la baza monitorizrii i administrrii contractelor de
ctre autoritatea contractant, prin intermediul:
-
responsabilului desemnat de autoritatea contractant/beneficiar (membrul echipei de

proiect desemnat);
dirigintele de antier, n cazul contractelor de lucrri;
proiectantului/consultantului tehnic, n cazul contractelor de lucrri sub coordonarea

responsabilului de contract.
Finalizarea contractelor se realizeaz prin recepia parial i final a produselor, serviciilor

i lucrrilor i eliberarea garaniilor de bun execuie conform prevederilor din contract sau dup
caz executarea acestor garaniilor.
Atunci cnd n executarea contractelor apar abateri, se va avea ca referin caietul de sarcini
i oferta ctigtorului licitaiei (documente ce fac parte integrant din contract).
3.2.6. Evitarea abaterilor in atribuirea contractelor de achiziii publice

Procedurile de achiziii publice sunt primele activiti n implementarea proiectului (dup
activitile publicitare conform manualului de identitate vizual) i de reuita lor depinde
derularea cu succes a celorlalte activiti din proiect.
104
Odat cu depunerea cererilor de rambursare/cererilor de plat se depun la OI/AM POS

copii scanate ale dosarelor de achiziie public, pentru a fi verificate sub aspectul inexistenei de
abateri fa de legislaia naional i cea european (directive i regulamente).
Pn la depunerea acestor dosare documentaia de atribuire este verificat de UCVAP
sub aspectul existenei unor abateri de la legislaia achiziiilor publice sau a existenei
conflictelor de interese.
ANRMAP verific ntreaga documentaie de atribuire (cu excepia caietului de sarcini)
nainte de a da avizul de publicare a acesteia n SEAP, pentru a constata dac exist abateri fa
de legislaia naional i cea european n domeniu.
Dup implementarea proiectelor, Curtea de Conturi a Romniei verific aceleai aspecte
privind abaterile, att n dosarele de achiziie ct i n activitile procesului complet de achiziie
public.
n figura10 de mai jos sunt centralizate toate instituiile care verific procedurile de
atribuire a achiziiilor publice din proiectele finanate din FESI.
Supravegherea respectrii legalitii
C.N.S.C.
Curtea de
Conturi
Reglementare, instruire, monitorizare
C.A.
SEAP
.C.C.J.
AUTORITATEA
CONTRACTANTA
OPERATORI
ECONOMICI
Verificare
procedural
ANRMAP
UCVAP
ANI
10
D.N.A.
Parchetele
Proceduri
de atribuire
Contract de
Achiziie public
D.L.A.F.
O.L.A.F.
Auditul
Sursa: Manual de formare ANFP Modul II- Achiziii publice
105
Organismele Intermediare / Autoritile de Management verific, prin experii proprii sau

independeni,
abaterile fa de legislaie pe baza unor ntrebri cuprinse n procedura de
verificare a acestor instituii i dac constat abateri propun corecii financiare la rambursarea
sumelor solicitate n cererile de rambursare.
ntrebrile de verificare sunt structurate astfel:

PUBLICITATE
Exist dovada publicrii anunului de participare sau a invitaiei de participare n JOUE
i /sau SEAP?
n msura n care a fost publicat un anun de intenie, dac beneficiarul a respectat
prevederile art. 51 din OUG nr. 34/2006 (referitor la publicarea anunului de intenie)?
Termenele cuprinse ntre data transmiterii spre publicare a anunului/invitaiei de
participare i data limit de depunere a ofertelor/candidaturilor, au fost reduse cu
respectarea condiiilor de reducere prevzute de legislaia n domeniu?
S-au avut n vedere termenele de publicare a solicitrilor de clarificare/clarificrilor la
documentaia de atribuire?
Modificarea informaiilor cuprinse n Anunul/Invitaia de participare a fost realizat
prin publicarea unei erate, n condiiile legii?
n cazul n care sunt menionate sume ntr-o alt moned dect moneda naional se verific
dac sunt incluse informaii privind cursul de referin leu/moneda respective.
Anunul/Invitaia de participare conine o descriere nediscriminatorie i suficient pentru a
permite operatorilor economici s identifice obiectul contractului i autoritii contractante s
atribuie contractul.
ALEGEREA PROCEDURII
Exist not justificativ privind selectarea procedurii, avizat de compartimentul juridic
i aprobat de conductorul autoritii?
Din nota justificativ privind alegerea procedurii de atribuire (alta dect cele prevzute
la art. 20 alin. (1) sau art. 251 alin. (1) din OUG nr. 34/2006) reiese ncadrarea n
circumstanele specifice prevzute de legislaia n domeniul achiziiilor publice
(aplicarea procedurilor de licitaie deschis sau restrns).
n situaia n care autoritatea contractant a aplicat procedura de negociere fr
publicarea prealabil a unui anun de participare, a fost sesizat UCVAP pentru
106
efectuarea activitii de verificare procedural? A fost publicat un anun de atribuire cu

respectarea dispoziiilor legale?
Contractul de achiziie public nu a fost divizat n mai multe contracte distincte, de
valoare mai mic, cu scopul de a evita aplicarea procedurii de licitaie deschis sau
restrns?
S-au respectat condiiile specific aplicabile modalitilor speciale de atribuire a
contractului de achiziie public?
n aplicarea procedurii de negociere fr publicarea prealabil a unui anun de
participare, Autoritatea contractant a respectat prevederile art. 122 i art. 123 din OUG
nr. 34/2006?
CRITERIILE DE CALIFICARE I SELECIE
Au fost publicate n SEAP toate criteriile de calificare i selecie prevzute n Nota
justificativ privind alegerea criteriilor de calificare i selecie/Documentaia de
atribuire?
Criteriile de calificare i selecie sunt relevante n raport cu obiectul i complexitatea
contractului ?
Criteriile de calificare i selecie sunt diferite de factorii de evaluare din cadrul
criteriului de atribuire (atunci cnd criteriul de atribuire este oferta cea mai avantajoas
din punct de vedere economic)?
CRITERII DE ATRIBUIRE/ FACTORI DE EVALUARE
Factorii de evaluare a ofertelor au legtur direct cu natura i obiectul contractului?
EVITAREA CONFLICTULUI DE INTERESE
Membrii comisiei de evaluare nu se afl n conflict de interese, astfel cum este
reglementat de OUG nr. 34/2006, cu modificrile i completrile ulterioare?
EVALUARE OFERTE
n cazul procedurilor de licitaie deschis, licitaie restrns sau cerere de oferte, nu au
fost aduse modificri ale ofertei declarate ctigtoare pe parcursul evalurii ofertelor,
cu excepia corectrii eventualelor vicii de form/abateri tehnice minore/erori aritmetice
(n conformitate cu prevederile legale n domeniu)?
n evaluarea ofertelor au fost aplicate criteriile de calificare i selecie prevzute la
nivelul anunului/invitaiei de participare?
107
Metoda de calcul pentru evaluarea ofertelor (inclusiv stabilirea scorului final) este
prezentat n mod clar i complet n fia de date i utilizat corespunztor n evaluare?
n evaluarea ofertelor au fost aplicai factorii de evaluare prevzui la nivelul
invitaiei/anunului de participare?
Oferta ctigtoare a fost stabilit pe baza aplicrii criteriului de atribuire prevzut la
nivelul invitaiei/anunului de participare?
Raportul procedurii de atribuire a contractului de achiziie public respect modelul
standard aprobat i conine informaiile relevante pe baza crora s-a stabilit oferta
ctigtoare?
COMUNICARE REZULTAT PROCEDUR
Operatorii economici implicai n procedura de atribuire au fost informai cu privire la
rezultatul seleciei, la rezultatul procedurii de atribuire a contractului de achiziie
public sau de ncheiere a acordului-cadru, la admiterea ntr-un sistem de achiziie
dinamic, la rezultatul concursului de soluii ori, dup caz, la anularea procedurii de
atribuire i eventual iniiere ulterioar a unei noi proceduri, n termenul legal prevzut
de OUG nr. 34/2006?
Comunicrile transmise conin informaiile prevzute de OUG nr. 34/2006?
CONTRACT
Contractul de achiziie public a fost semnat pe baza propunerilor tehnice i financiare
cuprinse n oferta ctigtoare?
Contractul de achiziie public a fost semnat cu respectarea termenelor de ateptare
prevzute de OUG nr. 34/2006?
Contractul de achiziie public este nsoit de Contractul de asociere/subcontractare
(dac este cazul)? Respect aceste contracte condiiile din Contractul de achiziie
public/Ofert?
ACTE ADIIONALE LA CONTRACUL DE ACHIZIIE
Prin semnarea actului adiional nu a fost afectat avantajul obinut prin desemnarea
ofertei ctigtoare n cadrul procedurii iniiale? Contractul/actele adiionale nu
modific prin implementare prevederi ale documentaiei de atribuire ?
ncheierea Actului adiional s-a realizat cu respectarea prevederilor legale n materie de
achiziii publice?
108
Au fost respectate prevederile art. 122 lit. i) i j) n cazul achiziionrii de servicii/lucrri

suplimentare sau achiziionrii de noi lucrri, respectiv noi servicii, care sunt similare
lucrrilor ori serviciilor achiziionate prin atribuirea contractului iniial prin procedura
de negociere fr publicarea prealabil a unui anun de participare ?
Actul adiional a fost ncheiat n termenul de valabilitate al contractului de achiziie?
ANUN DE ATRIBUIRE
A fost publicat anunul de atribuire?
Anunul de atribuire a fost ntocmit folosindu-se datele menionate n Raportul de
atribuire ?
ALTE ASPECTE PRIVIND ACHIZIIILE PUBLICE VERIFICATE
Exist informaii privind verificrile realizate de UCVAP/ANRMAP conform
protocolului tripartit AMPOS -ANRMAP-UCVAP?
Exist contestaii ale procedurii iniiale (decizii CNSC, sentine civile ale instanelor de
judecat)?
n msura n care au fost depuse contestaii pe parcursul procedurii de atribuire,
contractul de achiziie public a fost ncheiat dup comunicarea deciziei CNSC, dar nu
nainte de expirarea termenelor de ateptare
3.3. Situaiile din implementarea proiectelor care pot genera conflict de interese,
incompatibilitate, neregul sau fraud. Corecii, puncte critice i strategii de evitare
3.3.1. Definiii
Neregul orice abatere de la legalitate, regularitate i conformitate n raport cu dispoziiile
naionale i/sau europene, precum i cu prevederile contractelor ori a altor angajamente legal
ncheiate n baza acestor dispoziii, ce rezult dintr-o aciune sau inaciune a beneficiarului ori a
autoritii cu competene n gestionarea fondurilor europene, care a prejudiciat sau care poate
prejudicia bugetul Uniunii Europene/bugetele donatorilor publici internaionali i/sau fondurile
publice naionale aferente acestora printr-o sum pltit necuvenit;
Raportarea neregulilor toate activitile care conduc la informarea Comisiei Europene
Oficiul European de Lupt Antifraud (OLAF) sau a donatorilor publici internaionali, conform
109
obligaiilor asumate de Romnia n calitate de stat membru al Uniunii Europene ori de parte a
unui acord/memorandum semnat de Romnia cu un donator.
Nereguli cu caracter sistemic/de sistem nereguli generate de modul n care sunt
ndeplinite cerinele-cheie ale sistemelor de management i control care se produc ca urmare a
unor deficiene de proiectare a procedurilor de management i control, a unor erori sistematice de
aplicare a procedurilor de management i control sau din necorelarea prevederilor legislaiei
naionale cu reglementrile comunitare.
Aplicare de corecii financiare msurile administrative luate de autoritile competente, n
conformitate cu prevederile prezentei ordonane de urgen, care constau n excluderea de la
finanarea din fonduri europene i/sau fonduri publice naionale aferente acestora a cheltuielilor
pentru care a fost constatat o neregul;
Fraud infraciunea svrit n legtur cu obinerea ori utilizarea fondurilor europene
i/sau a fondurilor publice naionale aferente acestora, ncriminat de Codul penal ori de alte legi
speciale;
Conflict de interes - presupune existena unui conflict ntre ndatoririle publice i interesele
private ale unui funcionar public, interesele private ale funcionarului putnd influena n mod
necuvenit exercitarea ndatoririlor i a responsabilitilor sale oficiale.
Un conflict de interese real presupune existena unui conflict ntre ndatoririle publice i
interesele private ale unui funcionar public, interesele private ale funcionarului putnd
influena n mod necuvenit exercitarea ndatoririlor i a responsabilitilor sale oficiale.
Un conflict de interese aparent se poate spune c exist n cazul n care se constat c
interesele private ale unui funcionar public ar putea influena n mod necuvenit exercitarea
atribuiilor sale, dar acest lucru nu se ntmpl de fapt.
Un conflict de interese potenial apare atunci cnd un funcionar public are interese private
care sunt de aa natur nct un conflict de interese ar putea aprea n cazul n care funcionarul
respectiv ar asuma n viitor responsabiliti oficiale de o anumit natur (adic potenial
conflictuale).
Exemple de conflicte de interese
110
Soul/soia unui funcionar din cadrul unei autoriti contractante care este responsabil de
monitorizarea unei proceduri de achiziii lucreaz pentru unul dintre ofertani.
O persoan deine aciuni ntr-o societate. Societatea respectiv particip la o procedur

de ofertare n care aceast persoan este numit membr a comisiei de evaluare.
Directorul unei autoriti contractante a petrecut o sptmn de vacan mpreun cu

directorul general al unei firme care a depus o ofert n cadrul unei proceduri de ofertare
lansate de autoritatea contractant.
Un funcionar din cadrul unei autoriti contractante i directorul general al uneia dintre
firmele ofertante au responsabiliti n acelai partid politic.
Semnal de alert este un indicator al unui caz posibil de fraud sau de corupie. Este un
element sau un set de elemente care este neobinuit prin natura sa sau nu se ncadreaz n
activitatea normal. Este un semnal c ceva este altfel dect n mod obinuit i trebuie examinat
mai ndeaproape.
Persoane cu funcii de decizie - conductorul autoritii contractante, membrii organelor
decizionale ale autoritii contractante ce au legtur cu procedura de atribuire, precum i orice
alte persoane din cadrul autoritii contractante ce pot influena coninutul documentaiei de
atribuire i/sau procedura de atribuire (art. 3, lit. s2 din OUG 34/2006);
3.3.2. Prevederi din OUG 34/2006 I HG 925/2006 privind conflictul de interese,

incompatibilitatea, neregula si frauda
Regulile de evitare a conflictului de interese, au fost prevzute la Capitolul II, Seciunea a 8-a
din ordonana de urgen 34/2006 (art. 66-70).
Pe parcursul aplicrii procedurii de atribuire, autoritatea contractant are obligaia de a lua
toate msurile necesare pentru a evita apariia unor situaii de natur s determine existena
unui conflict de interese i/sau manifestarea concurenei neloiale. n cazul n care constat
apariia unor astfel de situaii, cum ar fi cele prevzute la art. 67 70 din ordonana de urgen,
autoritatea contractant are obligaia de a elimina efectele rezultate dintr-o astfel de
mprejurare, adoptnd potrivit competenelor, dup caz, msuri corective de modificare, ncetare,
revocare, anulare i altele asemenea ale actelor care au afectat aplicarea corect a procedurii de
atribuire sau ale activitilor care au legtur cu acestea ( art. 2, alin. 3, HG 925 / 19.07.2006).
111
Persoana fizic sau juridic care a participat la ntocmirea documentaiei de atribuire, are dreptul
de a fi ofertant, ofertant asociat sau subcontractant, dar numai n cazul n care implicarea sa n
elaborarea documentaiei de atribuire nu este de natur s distorsioneze concurena (art. 67, OUG
34/2006) .
Persoanele fizice sau juridice care sunt implicate direct n procesul de verificare/evaluare
a candidaturilor/ofertelor, nu au dreptul de a fi candidat, ofertant, ofertant asociat sau
subcontractant, sub sanciunea excluderii din procedura de atribuire (art. 68, OUG 34/2006) .
Nu au dreptul s fie implicai n procesul de verificare/evaluare a candidaturilor/ofertelor
urmtoarele persoane (art. 69, OUG 34/2006) :
a) persoane care dein pri sociale, pri de interes, aciuni din capitalul subscris al unuia
dintre
ofertani/candidai
sau
persoane
care
fac
parte
din
consiliul
de
administraie/organul de conducere sau de supervizare a unuia dintre ofertani/candidai;

b) so/soie, rud sau afin, pn la gradul al patrulea inclusiv, cu persoane care fac parte din
consiliul de administraie/organul de conducere sau de supervizare a unuia dintre
ofertani/candidai;
c) persoane care constat c pot avea un interes de natur s le afecteze imparialitatea pe
parcursul procesului de verificare/evaluare a candidaturilor/ofertelor.
d) persoane care n exercitarea funciei pe care o dein la nivelul autoritii contractante se
afl n situaia existenei unui conflict de interese astfel cum este acesta reglementat de
Legea nr. 161/2003 privind unele msuri pentru asigurarea transparenei n exercitarea
demnitilor publice, a funciilor publice i n mediul de afaceri, prevenirea i
sancionarea corupiei, cu modificrile i completrile ulterioare.
Ofertantul/Candidatul/Ofertantul asociat/Subcontractantul/Terul susintor care are drept
membri n cadrul consiliului de administraie/organ de conducere ori de supervizare i/sau are
acionari ori asociai persoane care sunt so/soie, rud sau afin pn la gradul al patrulea inclusiv
ori care se afl n relaii comerciale, astfel cum sunt acestea prevzute la art. 69 lit. a), cu
persoane ce dein funcii de decizie n cadrul autoritii contractante, este exclus din procedura de
atribuire (art. 691, OUG 34 / 2006).
Autoritatea contractant precizeaz n fia de date/invitaia de participare/anunul de
participare numele persoanelor ce dein funcii de decizie n cadrul autoritii contractante. (art.
692 , alin.1, OUG 34/2006)
Autoritatea contractant ncarc n SEAP, odat cu documentaia de atribuire, o declaraie pe
propria rspundere a reprezentantului legal ce va conine datele de identificare ale persoanelor ce
112
dein funcii de decizie n cadrul autoritii contractante. Acest document nu are caracter de
document public. (art. 331 alin. 4, OUG 34 / 2006).
Prin datele de identificare ale persoanelor ce dein funcii de decizie n cadrul autoritii
contractante, care se regsesc n declaraia prevzut la art. 331, alin. (4) din ordonana de
urgen, se nelege ( art. 2, alin. 32, HG 925 / 19.07.2006):
a) numele i prenumele;
b) data i locul naterii;
c) domiciliul actual;
d) codul numeric personal;
e) funcia pe care o deine n cadrul autoritii contractante prin raportare la
implicarea n procesul de achiziie public.
Autoritatea contractant public n SEAP denumirea i datele de identificare ale
ofertantului/candidatului/ofertantului asociat/subcontractantului/terului susintor, n termen de
maximum 5 zile de la expirarea termenului-limit de depunere a candidaturilor/ofertelor, cu
excepia persoanelor fizice, pentru care se public numai numele. (art. 692 , alin.2, OUG
34/2006)
Contractantul nu are dreptul de a angaja, n scopul ndeplinirii contractului de achiziie
public, persoane fizice sau juridice care au fost implicate in procesul de verificare/evaluare a
candidaturilor/ofertelor depuse n cadrul aplicrii unei proceduri de atribuire, pe parcursul unei
perioade de cel puin 12 luni de la ncheierea contractului, sub sanciunea nulitii contractului
respectiv pentru cauza imoral. (art. 70, OUG 34/2006)
Pentru ndeplinirea obligaiei prevzute la art. 66 din ordonana de urgen, autoritatea
contractant solicit ofertantului/ candidatului/ofertantului asociat/subcontractantului/ terului
susintorului o declaraie pe propria rspundere cu privire la nencadrarea n prevederile art. 691
din ordonana de urgen. ( art. 2, alin. 31, HG 925 / 19.07.2006)
Pe parcursul aplicrii procedurii de atribuire, autoritatea contractant are obligaia de a
lua toate msurile necesare pentru a evita situaiile de natur s determine apariia unui conflict
de interese i/sau manifestarea concurenei neloiale (art. 66, din OUG 34/2006)
Organismele cu competene n verificarea apariiei conflictului de interese au acces la
declaraia prevzut la art. 331 alin. (4) din ordonana de urgen, n condiiile legii. ( art. 2, alin.
33, HG 925 / 19.07.2006)
n ndeplinirea funciei de verificare, Ministerul Finanelor Publice, prin Unitatea pentru
Coordonarea i Verificarea Achiziiilor Publice/Compartimentele pentru verificarea achiziiilor
publice, are acces la declaraia prevzut la art. 331 alin. (4) din ordonana de urgen, n vederea
113
prevenirii apariiei situaiei prevzute la art. 691 din ordonana de urgen. ( art. 2, alin. 34, HG
925 / 19.07.2006)
Autoritatea contractant este responsabil pentru modul de atribuire a contractului de
achiziie public/acordului-cadru, cu respectarea tuturor dispoziiilor legale aplicabile
( art. 2,
alin. 4, HG 925 / 19.07.2006).

Regulile de evitare a conflictului de interese, astfel cum au fost prevzute la Capitolul II,
Seciunea a 8-a din ordonana de urgen, sunt egal aplicabile att comisiei de evaluare ct i
experilor cooptai (art. 74, alin. 4, HG 925/19.07.2006).
Comisia de evaluare i experii cooptai semneaz o declaraie de confidenialitate i
imparialitate pe propria rspundere prin care se angajeaz s respecte prevederile art. 74 i prin
care confirm c nu se afl ntr-o situaie care implic existena unui conflict de interese. (art. 75,
alin. 1, HG 925/19.07.2006)
Declaraia prevzut la alin. (1) trebuie semnat nainte de preluarea atribuiilor specifice,
n cadrul procesului de evaluare, i conine datele de identificare prevzute la art. 2 alin. 32 . (art.
75, alin. 2, HG 925/19.07.2006)
Declaraia prevzut la alin. (1) este pus la dispoziia organismelor cu competene n
verificarea apariiei conflictului de interese. (art. 75, alin. 3, HG 925/19.07.2006)
n ndeplinirea funciei de verificare, Ministerul Finanelor Publice, prin Unitatea pentru
publice, are acces la declaraia prevzut la alin. (1), n vederea prevenirii apariiei situaiei
prevzute la art. 69 din ordonana de urgen. (art. 75, alin. 4, HG 925/19.07.2006).
n cazul n care unul dintre membrii desemnai n comisia de evaluare sau unul dintre
experii cooptai constat, oricnd pe parcursul exercitrii atribuiilor, c se afl ntr-o situaie de
incompatibilitate/conflict de interese, atunci acesta solicit de ndat nlocuirea sa din
componena comisiei respective cu o alt persoan. Situaiile de incompatibilitate/conflict de
interese pot fi sesizate autoritii contractante i de ctre teri. (art. 75, alin. 5, HG
925/19.07.2006)
n cazul situaiilor prevzute la alin. (5), autoritatea contractant verific informaiile
semnalate i, dac acestea se confirm, dispune nlocuirea membrului comisiei de
evaluare/expertului cooptat. (art. 75, alin. 6, HG 925/19.07.2006)
Autoritatea contractant dispune de ndat nlocuirea membrului comisiei de
evaluare/expertului cooptat, dac situaiile prevzute la alin. (5) sunt sesizate ca urmare a
observaiilor formulate de observatorii Ministerului Finanelor Publice, prin Unitatea pentru
114

publice. (art. 75, alin. 7, HG 925/19.07.2006)
n situaia n care autoritatea contractant aprob raportul procedurii de atribuire
fr a ine cont de observaiile formulate de observatorii Ministerului Finanelor Publice, prin
Unitatea pentru Coordonarea i Verificarea Achiziiilor Publice/Compartimentele pentru
verificarea achiziiilor publice, cu privire la situaiile prevzute de a r t . 69 i 691 din ordonana
de urgen, Agenia Naional de Integritate este sesizat pentru identificarea nclcrii regimului
juridic al conflictelor de interese prin raportare la dispoziiile Legii nr. 176/2010 privind
integritatea n exercitarea funciilor i demnitilor publice, pentru modificarea i completarea
Legii nr. 144/2007 privind nfiinarea, organizarea i funcionarea Ageniei Naionale de
Integritate, precum i pentru modificarea i completarea altor acte normative, cu modificrile
ulterioare, n termen de 5 zile de la semnarea raportului procedurii de atribuire. Odat cu
sesizarea, Ageniei Naional de Integritate i este transmis i documentaia complet privind
atribuirea contractului. (art. 76, alin. 6, HG 925/19.07.2006)
Autoritile de management i Organismele Intermediare n cadrul procedurilor de verificare
a atribuirii contractelor de achiziii publice din proiectele finanate din fondurile europene, au
prevzut n cadrul procedurilor, introducerea declaraiilor privind lipsa conflictului de interese
pentru personalul beneficiarului implicat n atribuirea contractelor de achiziii i a implementrii
proiectelor (persoanelor ce dein funcii de decizie n cadrul autoritii contract).
3.3.3. Prevederi din OUG 66/2011 privind conflictul de interese, incompatibilitatea,

neregula si frauda
Autoritile cu competene n gestionarea fondurilor europene i beneficiarii sunt obligai,
n activitatea lor, s elaboreze i s aplice proceduri de management i control care s asigure
corectitudinea acordrii i utilizrii acestor fonduri, precum i respectarea principiilor bunei
gestiuni financiare, aa cum este aceasta definit n legislaia comunitar (art. 3).
n activitatea de selecie i aprobare a solicitrilor de sprijin financiar, autoritile cu competene
n gestionarea fondurilor europene au obligaia utilizrii de reguli i proceduri care s asigure
respectarea urmtoarelor principii (art. 3) :
a) bun gestiune financiar bazat pe aplicarea principiilor economicitii, eficacitii i
eficienei;
b) respectarea principiilor de liber concuren i de tratament egal i nediscriminatoriu;
115
c) transparena punerea la dispoziia tuturor celor interesai a informaiilor referitoare la

aplicarea procedurii pentru acordarea fondurilor europene;
d) prevenirea apariiei situaiilor de conflict de interese n cursul ntregii proceduri de
selecie a proiectelor de finanat;
e) excluderea cumulului activitatea ce face obiectul cererii de finanare din fonduri
europene nu poate s beneficieze de sprijin financiar din alte surse de finanare
nerambursabil, cu excepia sumelor ce constituie ajutor de stat acordat n condiiile legii.
Principiile prevzute mai sus se aplic n mod corespunztor i n activitatea efectuat de
beneficiar
pentru executarea contractului de finanare nerambursabil (art. 3).
Autoritile cu competene n gestionarea fondurilor europene au obligaia de a exclude
integral sau parial de la rambursarea/plata cheltuielilor efectuate i declarate de beneficiari acele
cheltuieli care nu respect condiiile de legalitate, regularitate ori conformitate stabilite prin
prevederile legislaiei naionale i comunitare n vigoare, n situaia n care n procesul de
verificare a solicitrilor de plat acestea determin existena unor astfel de cheltuieli (art. 4).
Beneficiarii persoane fizice/juridice de drept privat nu au dreptul de a angaja persoane
fizice sau juridice care au fost implicate n procesul de verificare/evaluare a cererilor de finanare
n cadrul procedurii de selecie pe parcursul unei perioade de cel puin 12 luni de la semnarea
contractului de finanare
Pe parcursul aplicrii procedurii de achiziie, beneficiarii persoane fizice/juridice de drept
privat au obligaia de a lua toate msurile necesare pentru a evita situaiile de natur s determine
apariia unui conflict de interese, i anume a situaiei n care exist legturi ntre structurile
acionariatului beneficiarului i ofertanii acestuia, ntre membrii comisiei de evaluare i ofertani
sau n care ofertantul ctigtor deine pachetul majoritar de aciuni n dou firme participante
pentru acelai tip de achiziie.
Activitatea de constatare a neregulilor i de stabilire a creanelor bugetare/coreciilor
financiare se efectueaz de ctre autoritile cu competene n gestionarea fondurilor europene,
prin structuri de control organizate n acest scop n cadrul acestora (art. 20)
Autoritile cu competene n gestionarea fondurilor europene i autoritile de certificare
au obligaia aplicrii coreciilor financiare, pe baza titlurilor de crean emise de autoritile
competente prevzute la art. 20. (art. 52)
Ratele pentru stabilirea reducerilor procentuale/ coreciilor financiare ce se aplic n cazul
nerespectrii procedurilor de achiziii sunt prezentate n anexele de la OUG 66/2011 i HG
519/2014.
116
3.3.4. Semnale de alerta in procedurile de achiziii publice

CONFLICTE DE INTERESE
Pregtirea i lansarea procedurii
Semnale de alert:
o
Persoana responsabil de ntocmirea documentelor aferente procedurii de ofertare/un

nalt funcionar face presiuni pentru angajarea unei societi externe care s contribuie la
redactarea documentelor, cu toate c acest lucru nu este necesar.
Sunt solicitate dou sau mai multe studii pregtitoare pe aceeai tem, ntocmite de
societi externe, i se exercit presiuni asupra personalului s se bazeze pe unul dintre
aceste studii pentru elaborarea documentelor aferente procedurii de ofertare.
Persoana responsabil de ntocmirea documentelor organizeaz procedura n aa fel

nct nu rmne timp pentru revizuirea atent a documentelor nainte de lansarea
procedurii de ofertare.
Dou sau mai multe contracte pentru articole identice sunt lansate, fr niciun motiv
evident, n decursul unei perioade scurte de timp, ceea ce face ca metoda de achiziii
utilizat s fie mai puin competitiv.
Se alege o procedur negociat, cu toate c o procedur deschis este posibil.
Se aplic criterii de selecie sau de atribuire nejustificate, care favorizeaz o anumit

firm sau o anumit ofert.
Normele privind furnizarea de bunuri sau servicii sunt prea stricte, permind astfel
participarea la procedura de achiziii a unei singure societi.
Un angajat al autoritii contractante are rude care lucreaz pentru o ntreprindere care
poate depune oferte.
Un angajat al autoritii contractante a lucrat, chiar nainte de a deveni angajat al

autoritii contractante, pentru o ntreprindere care poate prezenta o ofert.
117
Comportamentul neobinuit al unui angajat care face presiuni pentru a obine informaii
cu privire la procedura de achiziii, dei acesta nu este responsabil de derularea
procedurii respective.
Un angajat al autoritii contractante are rude care lucreaz pentru o ntreprindere care
poate depune oferte.
Un angajat al autoritii contractante a lucrat, chiar nainte de a deveni angajat al

autoritii contractante, pentru o ntreprindere care poate prezenta o ofert.
Procedura de ofertare, evaluarea ofertelor i decizia final

Semnale de alert
o
Este evident c documentele oficiale i/sau certificatele de primire a documentelor au

fost modificate (de exemplu, prin barare).
Membrii comisiei de evaluare nu dispun de expertiza tehnic necesar pentru a evalua

ofertele depuse i sunt dominate de o persoan.
Elementele subiective sunt suprareprezentate n sistemul de criterii.
Lipsesc unele informaii pe care ofertantul ctigtor ar fi trebuit n mod obligatoriu s

le furnizeze.
Unele informaii furnizate de ofertantul ctigtor se refer la personalul autoritii

contractante (de exemplu, adresa unui angajat).
Adresa ofertantului ctigtor este incomplet, de exemplu, este indicat doar o csu
potal, nu este furnizat un numr de telefon i nici o adres potal (ar putea fi vorba de
societi fictive).
Specificaiile tehnice sunt foarte asemntoare cu produsul sau serviciile ofertantului

ctigtor, n special n cazul n care specificaiile includ un set de cerine foarte
specifice, pe care foarte puini ofertani le pot ndeplini.
Dintre societile care au cumprat documentele aferente procedurii de ofertare, puine

depun oferte, n special n cazul n care mai mult de jumtate dintre ele renun.
118
Contractul e ctigat de societi necunoscute, care n-au niciun fel de antecedente

verificabile.
Executarea i modificarea contractelor de achiziii publice

Semnale de alert
o Au fost aduse modificri clauzelor contractuale standard (privind auditul, cile de atac,
daunele-interese etc.).
o Metodologia i planul de lucru nu sunt anexate la contract.
o Au fost aduse modificri denumirii i statutului juridic al societii, fr ca acest lucru s
trezeasc suspiciunile funcionarului responsabil.
o Se efectueaz modificri numeroase sau suspecte pentru un anumit contractant de ctre
acelai funcionar responsabil de proiect care le i aprob ulterior.
o n cazul proiectelor internaionale, survine o ntrziere lung, pentru care nu se
furnizeaz explicaii, ntre momentul anunrii ofertantului ctigtor i semnarea unui
contract (acest lucru poate indica faptul c contractantul refuz s plteasc mit sau
negociaz valoarea acesteia).
o Sunt aduse modificri substaniale specificaiilor tehnice sau mandatului.
o Cantitatea articolelor care trebuie livrate este redus fr s aib loc o reducere
corespunztoare a plii.
o Crete numrul orelor de lucru, fr ca acest lucru s fie nsoit de o cretere
corespunztoare a materialelor utilizate.
o Contractul lipsete sau documentaia pe care se bazeaz o achiziie este
necorespunztoare.
o Un angajat al contractantului are un comportament neobinuit atunci cnd se ocup de
dosarul de achiziii respectiv: acesta evit s rspund ntrebrilor cadrelor de conducere
referitoare la ntrzieri nejustificare i la documente lips.
o Controalele administrative i procedurile de achiziii anulate sunt numeroase.
119
o Au fost aduse modificri calitii, cantitii sau specificaiilor bunurilor i serviciilor

prevzute n contract, astfel nct acestea nu mai corespund celor indicate n
documentaia aferent procedurii de ofertare (mandat, specificaii tehnice etc.)
3.3.5. Frauda
Sisteme de fraudare comune si recurente i semnale de avertizare (indicatori de fraud)
Corupie - mita si comisioanele ilegale
tratamentul favorabil nejustificat acordat unui contractant de ctre un responsabil
pentru contractare intr-o perioada de timp
legturi strnse intre un responsabil pentru contractare si un furnizor de produse
sau servicii;
creterea inexplicabila sau brusca a averii responsabilului pentru contractare;
responsabilul pentru contractare efectueaz o activitate economica nedeclarata;
contractantul este cunoscut in domeniul sau de activitate pentru acordarea de
comisioane ilegale;
modificri nedocumentate sau frecvente ale contractelor, care conduc la majorarea
valorii acestora;
responsabilul pentru contractare refuza predarea responsabilitilor legate de
contractul in cauza si preluarea altor atribuii similare (acceptarea/refuzul unor
sarcini care nu au legtura cu experiena nu este relevanta);
responsabilul pentru contractare nu depune sau nu completeaz declaraia privind
conflictele de interese.
Nedeclararea conflictelor de interese

favorizarea inexplicabila sau in mod excepional a unui anumit contractant sau vnztor;
acceptarea continua a unor lucrri la preturi ridicate si de calitate sczut etc.;
responsabilul pentru contractare nu depune sau nu completeaz declaraia privind
conflictele de interese;
responsabilul pentru contractare refuza predarea responsabilitilor legate de contractul in
cauza si preluarea altor atribuii similare (acceptarea/refuzul unor sarcini care nu au
legtura cu experiena nu este relevanta);
exista indicii potrivit crora responsabilul pentru contractare efectueaz o activitate
paralela.
120
Practici de cooperare secret

- oferta ctigtoare are un pre prea mare n raport cu estimrile de costuri, listele de preuri
publicate, lucrrile sau serviciile similare sau mediile la nivel de industrie i preturile de pia
corecte;
- toi ofertanii menin preturi ridicate;
- preul ofertelor scade atunci cnd la licitaie se altur un ofertant nou;
- rotaia ofertanilor ctigtori n funcie de regiune, tip de activitate, tip de lucrri;
- ofertanii respini sunt angajai ca subcontractani;
- configuraie anormal a ofertelor (de exemplu, ofertele sunt separate de procentaje exacte,
oferta ctigtoare este cu puin sub pragul de pre acceptat, se ncadreaz exact n bugetul
alocat, este prea mare, prea apropiat, diferena este excesiv, sumele sunt rotunjite, incomplete
etc.);
- legturi aparente ntre ofertani, cum ar fi adrese, angajai sau numere de telefon comune etc.;
- n oferta contractantului sunt inclui subcontractani aflai n competiie pentru contractul
principal;
- contractanii calificai se abin de la depunerea unei oferte i devin subcontractani, sau
ofertantul cu cel mai sczut pre se retrage i devine subcontractant;
- unele societi liciteaz ntotdeauna una mpotriva celeilalte, n timp ce altele nu o fac
niciodat;
- ofertanii respini nu pot fi localizai pe internet sau n nomenclatoarele de societi, nu au
adrese etc. (cu alte cuvinte, sunt societi fictive);
- exista coresponden sau alte indicii potrivit crora contractanii efectueaz schimburi de
informaii privind preurile, i aloca teritorii sau ncheie alte tipuri de acorduri neoficiale;
- practicile de ofertare prin cooperare secret au fost constatate n urmtoarele sectoare i sunt
relevante i pentru fondurile structurale: asfaltri, construcii de cldiri, activiti de dragare,
echipamente electrice, construcii de acoperiuri, eliminarea deeurilor.
Oferte discrepante
- oferta pentru anumite activiti pare a fi nejustificat de sczut;
- dup atribuirea contractului au loc modificri sau eliminri ale cerinelor privind activitile;
- activitile pentru care se primesc oferte sunt diferite fata de contractul propriu-zis;
- ofertantul are legturi apropiate cu personalul responsabil cu achiziiile sau a participat la
121
redactarea specificaiilor.
Manipularea specificaiilor
- doar un singur ofertant sau foarte puini ofertani rspund la cererile de oferte;
- exist similitudini ntre specificaii i produsele sau serviciile contractantului ctigtor;
- se primesc reclamaii din partea celorlali ofertani;
- specificaiile sunt semnificativ mai restrnse sau acoper o sfer mai larg dect n cazul
cererilor de oferte anterioare;
- specificaii neobinuite sau nerezonabile;
- acordarea unui numr ridicat de contracte avantajoase unui singur furnizor;
- socializare sau contacte personale ntre personalul responsabil cu contractarea i ofertani pe
durata procedurii de atribuire;
- cumprtorul definete un articol folosind denumirea unei mrci comerciale n locul unei
descrieri generice fr sa foloseasc sintagma sau echivalent sau fr s justifice necesitatea
prin prisma unei incompatibiliti tehnice.
Divulgarea datelor referitoare la licitaii

- metode ineficiente de control al procedurilor de atribuire, reducerea nejustificata a termenelor
legale;
- oferta ctigtoare are un pre cu foarte puin mai sczut dect urmtoarea ofert cu pre sczut;
- unele oferte sunt deschise n avans;
- sunt acceptate oferte care depesc termenul-limit;
- ofertantul care depune oferta dup expirarea termenului este ctigtor;
- toate ofertele sunt respinse, iar contractul este relicitat;
- ofertantul ctigtor comunic n privat cu personalul nsrcinat cu contractarea, prin e-mail sau
alte mijloace, n timpul perioadei de atribuire.
Manipularea ofertelor
o reclamaii din partea ofertanilor;
o metode de control deficiente i proceduri de licitaie inadecvate;
o indicii privind modificarea ofertelor dup recepie (pot proveni i din observarea
recepiei unor produse inferioare din punct de vedere calitativ prin raportare la oferta
depus n cadrul procedurii i n lipsa unui act adiional);
122
o anularea unor oferte pe motivul unor erori;

o un ofertant calificat este descalificat din motive suspecte;
o activitatea nu este relicitat, dei numrul ofertelor primite a fost inferior minimului
necesar.
Atribuiri nejustificate unui singur ofertant

- atribuiri n favoarea unui singur ofertant la preuri superioare sau puin inferioare plafoanelor
de atribuire concurenial;
- achiziii publice desfurate anterior n condiii concureniale au devenit neconcureniale;
- fragmentarea achiziiilor, pentru a evita plafonul de ofertare concurenial;
- cererea de ofert este transmis unui singur furnizor de servicii.
Fragmentarea achiziiilor
- doua sau mai multe achiziii consecutive i asemntoare de la acelai contractant, situate
imediat sub plafoanele de acordare concurenial sau sub limita de la care se efectueaz
investigaii de ctre cadrele de conducere;
- separarea nejustificata a achiziiilor, de exemplu contracte separate pentru manopera si
materiale, fiecare avnd o valoare inferioara plafoanelor de ofertare;
- achiziii consecutive la valori situate imediat sub plafoane.
Combinarea contractelor (suprafacturarea)

- facturi similare prezentate pentru activiti sau contracte diferite;
- contractantul factureaz mai mult de o activitate pentru aceeai perioada de timp.
Stabilirea incorecta a costurilor

- sume excesive sau neobinuite percepute pentru fora de munca;
- sumele percepute pentru fora de munca nu sunt reflectate de evoluia lucrrilor prevzute de
contract;
- modificri evidente ale fiselor de pontaj;
- nu se gsesc fisele de pontaj;
- pentru aceleai costuri ale materialelor se percep sume in mai multe contracte;
- costurile indirecte sunt facturate drept costuri directe.
123
Manipularea preturilor
- contractantul refuza, amn sau nu poate furniza documente justificative privind costurile;
- contractantul furnizeaz documente incorecte sau incomplete;
- informaiile privind preul nu mai sunt valabile;
- preturi ridicate comparativ cu contracte similare, liste de preturi sau medii la nivel de industrie.
Nendeplinirea specificaiilor contractului

- discrepante intre rezultatele testelor si inspeciilor, pe de o parte, si clauzele si specificaiile
contractului, pe de alta parte;
- absenta certificatelor sau a documentelor de testare ori inspecie;
- calitate inferioar, activitate nesatisfctoare i numr mare de reclamaii;
- n documentele contabile ale contractantului exist indicii potrivit crora contractantul nu a
achiziionat materialele necesare lucrrilor, nu deine sau nu a nchiriat echipamentul necesar
pentru efectuarea lucrrilor ori nu dispune de suficieni lucrtori pe antier.
Facturi false, duble sau cu preturi excesive

- mrfuri sau servicii facturate nu se afl n inventar sau nu pot fi localizate;
- nu exist confirmri de primire a unor bunuri sau servicii facturate;
- comenzile de achiziie pentru unele bunuri sau servicii facturate sunt inexistente sau suspecte;
- registrele contractantului nu indic finalizarea lucrrilor sau efectuarea cheltuielilor necesare;
- preurile de facturare, sumele, descrierile sau datele privind articolele depesc sau nu
corespund cu prevederile contractuale, comanda de achiziie, fiele de magazie, inventarul sau
rapoartele de producie;
- facturi multiple cu sum, numr, data etc. identice;
- subcontracte n cascad;
- pli n numerar;
- pli ctre societi off-shore.
Furnizori de servicii fictive

- furnizorul de servicii nu poate fi gsit n nomenclatoarele de societi, pe internet, cu ajutorul
motorului de cutare Google sau al altor motoare de cutare etc.;
- adresa furnizorului de servicii nu poate fi gsit;
- adresa sau numrul de telefon ale furnizorului servicii sunt incorecte;
124
- este folosit o societate off-shore.
Substituia produsului
- ambalaje neobinuite sau generice: ambalajul, culorile sau forma difer de norme;
- discrepane ntre aspectul ateptat i cel real;
- numerele de identificare a produsului difer de numerele publicate sau cele de catalog ori de
sistemul de numerotare;
- numr de defeciuni nregistrat n cadrul testelor sau n utilizare peste medie, nlocuiri
anticipate ori costuri ridicate de ntreinere i de reparaie;
- certificatele de conformitate sunt semnate de persoane necalificate sau neautorizate;
- diferene semnificative intre costurile estimate si cele reale ale materialelor;
- contractantul nu a respectat graficul lucrrilor, dar recupereaz ntrzierile cu rapiditate;
- numere de serie atipice sau terse; numerele de serie nu corespund sistemului de numerotare al
productorului autentic;
- numerele sau descrierile facturii sau ale obiectelor de inventar nu corespund datelor din ordinul
de achiziie.
Costurile suportate cu fora de munc

- moduri diferite de percepere a sumelor;
- modificri neateptate i semnificative ale modului de percepere a sumelor;
- scderea sumelor percepute pentru proiecte/contracte cu plafoane depite sau urmnd a fi
depite;
- procentajul angajailor pentru care se nregistreaz costuri indirecte este disproporionat;
- un numr mare de angajai sunt transferai de la costuri directe la costuri indirecte sau
viceversa;
- aceiai angajai sunt transferai n mod constant de la costuri directe la costuri indirecte sau
viceversa;
- sisteme deficitare de control intern al sumelor percepute pentru timpul de lucru, precum
semnarea n avans a fielor de pontaj ale angajailor, completarea fielor de pontaj ale
angajailor de ctre supraveghetor, completarea fielor de pontaj cu creionul sau la finalul
perioadei de plat;
- orele de lucru i sumele reale se afl constant la limita bugetului sau imediat sub aceasta;
- utilizarea unor intrri n registrele zilnice prin care se efectueaz modificri, n vederea
125
transferrii costurilor ntre contracte, cercetare i dezvoltare, activiti comerciale;

- creteri i descreteri semnificative ale sumelor percepute unor conturi sensibile;
- sumele pentru timpul de lucru al angajailor sunt percepute diferit in raport cu costurile de
cltorie asociate.
Neplata orelor suplimentare

- personalul este obligat s desfoare activiti suplimentare nepltite n cadrul mai multor
proiecte - directe i indirecte;
- angajaii salariai nregistreaz doar orele de lucru normale efectuate n fiecare zi, pentru o
perioada mai lung de timp;
- neplata orelor suplimentare i acordarea de bonusuri pe baza orelor suplimentare lucrate,
potrivit indicaiilor conducerii;
- lucrrile pentru contractele/proiectele al cror plafon de cheltuieli a fost depit se desfoar
doar n timpul suplimentar nepltit.
Servicii de consultanta/profesionale
- nu exista acorduri sau contracte ncheiate oficial; cu toate acestea, se pltesc sume mari pentru
servicii prestate, pe baza unor facturi coninnd date insuficiente;
- exist acorduri sau contracte oficiale, dar acestea sunt vagi n ceea ce privete serviciile care
urmeaz a fi prestate, i nu exist facturi detaliate, rapoarte de cltorie sau studii care sa
justifice cheltuielile;
- serviciile pltite au fost utilizate pentru obinerea, distribuirea sau utilizarea unor informaii ori
date protejate prin legi sau regulamente;
- serviciile pltite aveau scopul de a influena n mod ilegal coninutul unei cereri, evaluarea unei
propuneri sau estimri de pre, selecia de surse pentru atribuirea de contracte ori negocierea
unui contract, a unei modificri sau a unei revendicri. Nu este important daca atribuirea se face
de ctre contractantul principal ori un subcontractant de la orice nivel;
- serviciile pltite au fost obinute sau efectuate prin nclcarea unui statut ori a unui regulament
care interzice practicile antreprenoriale neloiale sau conflictele de interese.
Categorii de fora de munc

- diferene semnificative ntre costurile sau cantitile unitare propuse si cele reale, fr
modificarea corespunztoare a sferei lucrrilor sau a descrierii posturilor;
126
- facturarea fiecrui serviciu se face constant la nivelul maxim stabilit in contract. Specificarea n
contract/comand a numrului de ore care trebuie facturate reprezint o excepie;
- anumite persoane propuse ca angajai-cheie nu lucreaz n cadrul contractului;
- personalul propus nu corespunde forei de munc existente. Este necesara angajarea unui
numr considerabil de persoane. Numrul persoanelor nou-angajate este semnificativ mai redus
dect n propunerile iniiale;
- competentele angajailor nu satisfac cerinele specifice pentru categoria de fora de munc sau
cerinele contractuale;
- timpul de lucru al angajailor este nregistrat ca indirect de ctre societate, dar este nregistrat ca
direct n scopul contractului;
- sumele percepute pentru timpul de lucru al partenerilor, funcionarilor, supraveghetorilor i al
altor angajai nu respect termenii contractuali sau politicile si procedurile contabile ale
societii.
3.3.6.
Riscuri si puncte critice
Riscurile i punctele critice se manifest n fazele:

- O persoan care ia parte la elaborarea documentelor poate, direct sau indirect, s ncerce s
influeneze procedura de achiziii pentru a permite, de exemplu, unui membru al familiei, unui
prieten sau unui asociat comercial sau financiar s ia parte la aceasta.
- Este posibil scurgerea de informaii privind procedura de ofertare.
Exemple:
-
Unul dintre ofertani particip la procedura de pregtire i obine informaii suplimentare

nainte de lansarea procedurii. Acest lucru submineaz ansele reale ale altor ofertani de
a ctiga licitaia i creeaz un conflict de interese.
Un membru al personalului particip la elaborarea sau corectarea documentelor de

achiziii publice, apoi demisioneaz i se altur unei societi care depune o ofert la
scurt timp dup aceea.

- Ofertele primite pot fi manipulate n mod fraudulos pentru a ascunde faptul c un ofertant nu a
respectat termenul-limit sau nu a furnizat toate documentele necesare.
127
- Un membru al comisiei de evaluare poate ncerca s induc n eroare sau s exercite presiuni
asupra celorlali membri pentru a influena decizia final, de exemplu dnd o interpretare eronat
normelor.
- Contractul nu este redactat n conformitate cu normele i/sau specificaiile tehnice i cu
documentele aferente procedurii de ofertare.
- Executarea contractului este nesatisfctoare.
- Monitorizarea contractului este nesatisfctoare.
- Sunt acceptate certificate false.
3.3.7. Strategii de evitare a conflictului de interese

Pentru a evita apariia conflictului de interese, echipa de proiect trebuie s verifice,
urmtoarele faze:
o Verificai s nu existe semnale de alert n documentele aferente procedurii de ofertare.
o Asigurai-v c sunt prevzute, dup caz, drepturi de audit i msuri reparatorii
contractuale
Asigurai-v c membrii comisiei sunt selectai n conformitate cu manualul de

punere n aplicare a proiectului.
Asigurai-v c funcionarul responsabil de achiziii n cadrul proiectului i

manifest disponibilitatea de a rspunde oricror ntrebri procedurale ale
comisiei de evaluare.
Asigurai-v c membrii comisiei de evaluare dein expertiza tehnic necesar

pentru a evalua ofertele.
Verificai dac membrii comisiei au semnat o declaraie n care atest faptul c nu

fac obiectul niciunui conflict de interese n executarea ndatoririlor lor, de
exemplu, nu exist nicio afiliere curent sau trecut ntre ei i oricare dintre
ofertani.
128

Evaluai orice solicitare de modificare, verificai legitimitatea acesteia i solicitai
documente justificative, dup caz, nainte de a accepta modificarea respectiv.
n cazul monitorizrii proiectelor cu un grad ridicat de risc, solicitai clienilor s
informeze banca cu privire la orice solicitri de modificare referitoare la oricare dintre
contractele semnate, indiferent de sum.
Cu ocazia misiunilor de supraveghere efectuate de echipa de proiect, verificai dac
bunurile, lucrrile i serviciile cheie prevzute n contract exist efectiv. Verificrile pot
confirma faptul c activitatea se deruleaz n conformitate cu certificatele de execuie
eliberate, c documentele justificative sunt adecvate, c atestrile emise de funcionari
privind primirea la timp a bunurilor i serviciilor sunt corecte.
Solicitai audituri anuale tehnice, financiare i de achiziii independente pentru
achiziiile cu un grad ridicat de risc.
Includei inspecii la faa locului, realizate de experi tehnici, n cadrul misiunilor de
supraveghere.
Introducei cursuri de formare pentru funcionarii responsabili de proiect cu privire la
gestionarea contractelor.
n cadrul unei analize a procedurii de achiziii i de gestiune financiar, verificai, n
cadrul gestiunii contractelor, n special modul n care au fost monitorizate listele de plat
pentru fiecare contract sau contractant, verificai s nu existe pli efectuate de mai multe
ori, iar certificatele de primire a bunurilor i serviciilor s fie corecte.
Introducei proceduri stricte de gestionare a plngerilor i facei-le publice.
129
3.4. Msuri de informare i publicitate. Respectarea temelor orizontale. Asigurarea

sustenabilitii proiectului.
3.4.1. Msuri de informare i publicitate
Potrivit art.69 din Regulamentul Consiliului (CE) nr.1083/2006 de stabilire a
prevederilor generale privind Fondul European de Dezvoltare Regional, Fondul Social
European i Fondul de Coeziune i de abrogare a Regulamentului (CE) nr.1260/1999, cu
modificrile i completrile ulterioare i de art.8 i art.9 din Regulamentul Comisiei (CE)
nr.1828/2006 privind stabilirea regulilor pentru implementarea Regulamentului Consiliului (CE)
nr.1083/2006 de stabilire a prevederilor generale ale Fondului European de Dezvoltare
Regional, Fondului Social European i Fondului de Coeziune, prevederi preluate i n contractul
de finanare, cu modificrile i completrile ulterioare; scopul aciunilor de informare i
publicitate, este de a realiza informarea i publicitatea programului i a proiectelor co-finanate,
att pentru publicul general, ct i pentru beneficiarii poteniali, astfel nct s se sublinieze rolul
Comunitii Europene i transparena oportunitilor de finanare. orice beneficiar al fondurilor
comunitare este responsabil pentru implementarea tuturor msurilor de informare i publicitate n
legtur cu asistena financiar nerambursabil, solicitat de ctre acesta n baza cererii de
finanare ataat la contractul de finanare i n conformitate cu cele specificate n MANUALUL
DE IDENTITATE VIZUAL pentru Instrumentele Structurale 2007-2013 n Romania.
Nendeplinirea acestor obligaii are drept consecin efectuarea unor corecii financiare.
Beneficiarii au obligaia s transmit la AM/OI, n vederea avizrii, toate materialele de
informare i publicitate elaborate, cu cel puin 15 zile lucrtoare nainte de lansarea i utilizarea
acestora.
Ca urmare, toi beneficiarii asistenei financiare nerambursabile au obligaia de a:
- asigura vizibilitatea adecvat, transparena i promovarea corespunztoare a proiectului,
a obiectivelor i rezultatelor obinute;
- asigura resurse financiare corespunztoare pentru activitile i produsele de informare
i comunicare;
- asigura permanent informarea tuturor prilor implicate n proiect cu privire la
finanarea obinut i la rezultatele proiectului;
- asigura c orice echipament achiziionat n cadrul proiectelor va purta elementele de
identificare ale proiectului;
130
- asigura c orice material promoional (pix, CD-uri, mape, tricouri,etc.) va purta

elementele de identitate vizual ale proiectului ale proiectului;
- asigura c orice document, inclusiv certificatele de participare sau diplomele, obinute
n cadrul proiectului, acolo unde este cazul, vor include un paragraf sau o meniune care s fac
referire la sursa de finanare a proiectului;
- asigura c orice echipament achiziionat n cadrul proiectelor va purta elementele de
identificare ale proiectului;
-
asigura informarea opiniei publice prin mijloace de informare adecvate privind
asistena financiar nerambursabil obinut din fondurile europene (comunicate de pres,

Website-urile realizate n cadrul proiectelor cu finanare din Instrumentele Structurale,
autocolante sau plcue pentru achiziiile de echipamente, panouri publicitare, etc);
- descrie n cadrul rapoartelor de progres toate activitile de informare i publicitate
desfurate, aferente proiectului i de a ataa la acesta copii justificative pentru materialele de
promovare i informare realizate/utilizate.
n vederea respectrii obligaiilor referitoare la modalitatea de realizare a vizibilitii proiectului,
beneficiarii trebuie s consulte Regulile de vizibilitate stabilite pentru toate activitile de
informare i publicitate cuprinse n Manualul de Identitate Vizual publicat pe site-ul AM/OI
ul prin intermediul cruia deruleaz proiectul. n cele ce urmeaz vor fi prezentate modalitile i
elementele de identificare vizual obligatorii pentru toi beneficiarii de fonduri structurale, ele
putnd conine i alte elemente specifice fiecrui program operaional:
WEBSITE-urile. Pagina de deschidere va avea obligatoriu urmtorul coninut:
- Sigla Uniunii Europene;

- Sigla Guvernului Romniei;
- Sigla Instrumentelor Structurale n Romnia;
- Denumirea Programului Operaional prin intermediul cruia se deruleaz proiectul;
-
Afirmaia aleas de Autoritatea de Management, care subliniaz contribuia interveniei
realizate din Instrumente Structurale (sloganul),

- titlul proiectului precum i meniunea Proiect cofinanat prin Fondul European de
Dezvoltare Regional/Fondul Social European/Fondul de Coeziune;
- un link ctre site-ul web al Instrumentelor Structurale n Romnia, www.fonduri-ue.ro,
131
nsoit de textul: Pentru informaii detaliate despre celelalte programe cofinanate de Uniunea
European, v invitm s vizitai www.fonduri-ue.ro. (textul reprezentnd un link la adresa web
(URL): http://www.fonduri-ue.ro).
Toate website-urile realizate n cadrul proiectelor cu finanare din Instrumentele
Structurale vor afia citatul: Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia
oficial a Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei ntr-un loc vizibil, pe pagina principal.
Figura nr. 3.6.1.1.

Model orientativ website-uri
Sursa: prelucrare proprie pe baza informaiilor regsite pe: www.fonduri-ue.ro
Anunuri Publicitare sau Comunicate de Pres/Anunuri de Pres.

Beneficiarul este obligat s asigure o informare transparent i corect a mass-media asupra
Proiectului finanat din fonduri europene, astfel :
- s anune prin comunicate de pres nceperea i ncheierea activitilor din Proiect.
Beneficiarul poate transmite comunicate mass-media pe tot parcursul desfurrii Proiectului, cu
condiia ca informaia respectiv s fie de interes pentru public (exemplu: crearea de locuri de
munc, protecia consumatorilor, creterea calitii serviciilor publice etc.). Comunicatul de
pres va fi transmis Organismului Intermediar/Autoritii de Management odat cu transmiterea
sa ctre mass-media.
- s publice, la finalizarea Proiectului, o informare asupra acestuia i a rezultatelor, n
ziarul local cu cea mai mare audien conform Studiului Naional de Audien (SNA) realizat de
Biroul Romn de Audit al Tirajelor.
Informarea va include urmtoarele elemente obligatorii:
132

- Afirmaia aleas de Autoritatea de Management, care subliniaz contribuia interveniei
realizate din Instrumente Structurale (sloganul),
Dezvoltare Regional/Fondul Social European/Fondul de Coeziune.
Nu exist o dimensiune obligatorie, dar textul i siglele trebuie s fie vizibile.
Figura nr. 3.6.1.2

Model orientativ pentru anunul publicitare/comunicatul de pres/anunul de pres
Brouri, Pliante, Afie:

Pe coperta nr. 1 (coperta publicaiei), vor aprea:
133

- Afirmaia aleas de Autoritatea de Management, care subliniaz contribuia interveniei
realizate din Instrumente Structurale (sloganul)
Pe coperta nr. 4 (ultima copert) se plaseaz o caset tehnic ce va cuprinde:

- editorul materialului;
- data publicrii
- citatul: Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia oficial a
Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei.
Figura nr. 3.6.1.3

Model orientativ pentru pliante i brouri:
134
n cazul afielor nu este obligatorie plasarea casetei tehnice.
Figura nr. 3.6.1.4

Model orientativ pentru afie::
a) BANNERE- le, vor conine:

-
realizate din Instrumente Structurale (sloganul);

Se recomand urmtoarele dimensiuni ale banner-ului:
-
2,5 m x 0,8m pentru spaiile ce pot gzdui pn la 100 de personae;

4 m x 1,2 m pentru spaiile exterioare i sli mari.
135
Figura nr. 3.6.1.5

Model orientativ pentru bannere:
Autocolante sau Plcue pentru achiziiile de echipamente,

Beneficiarul va aplica la loc vizibil un autocolant, pentru a identifica activele fixe i/sau
rambursabile (maini, mobil, utilaje, echipamente, rechizite, etc.) obinute n cadrul unui proiect
cofinanat de Uniunea European.
Autocolantul va include urmtoarele elemente:
-

136
Autocolantele vor fi plasate la vedere, pe partea din fa a obiectelor. Dimensiunea

autocolantelor depinde de suprafaa disponibil pentru afiare. Dimensiunea recomandat este de
9 cm x 5 cm.
Ele vor fi de asemenea utilizate lng intrarea sau pe uile cldirilor unde se desfoar
asemenea proiecte. Pentru a facilita inventarierea activelor fixe, n cazul contractelor de
echipamente n valoare de peste 100.000 Euro, toate echipamentele vor avea fixate plcue de tip
metalic sau similar, de dimensiunea 75 mm x 35 mm, incluznd sigla Uniunii Europene i textul:
Contract ................ nr................./Lot nr............/Articol nr............../Seria nr....................
Inscripionarea materialelor promoionale (ex : pixuri, cd-uri, mape), vor include:

-

Dezvoltare Regional/Fondul Social European/Fondul de Coeziune;
- citatul: Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia oficial a
Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei
n vederea inscripionrii produselor promoionale cu suprafa foarte mic de expunere (ex,
pixuri), unde informaiile nu ar fi suficient de vizibile i implicit inteligibile, se va utiliza cel
puin steagul uniunii Europene.
Dimensiunea recomandat este 9 cm x 5 cm.
137
Figura nr. 3.6.1.6

Model orientativ pentru inscripionarea CD-urilor:
Figura nr. 3.6.1.7

Model orientativ pentru inscripionarea carcaselor CD-urilor:
138
Panouri pentru afiare temporar

Panourile care anun co-participarea Uniunii Europene la finanarea unui proiect vor fi instalate
n locuri vizibile, n apropiere de locaia proiectului. Ele pot fi plasate n orice alt loc considerat
potrivit din punct de vedere al vizibilitii. Se va identifica cel mai potrivit amplasament, n ceea
ce privete vizibilitatea i n conformitate cu reglementrile din Romnia. Numrul i
dimensiunea panourilor trebuie s corespund anvergurii proiectului i trebuie s fie suficient de
vizibile astfel nct cei care sunt n trecere s le poat citi i s neleag natura proiectului.
Panourile publicitare vor include n mod obligatoriu urmtoarele elemente:

-
Sigla Uniunii Europene;
Numele fondului din care se acorda cofinanarea (ex. Fondul European de Dezvoltare
Regional, Fondul Social European, Fondul de Coeziune);

Titlul proiectului/investiiei;
Valoarea proiectului i termenul de finalizare conform contractului;
Valoarea contribuiei comunitare i valoarea contribuiei Guvernului Romniei;
Sigla Guvernului Romniei;
Sigla Instrumentelor Structurale n Romnia;

Dintre acestea, suma suprafeelor ocupate de primele cinci informaii precizate trebuie s
fie cel puin 25% din suprafaa panoului.

Dimensiuni recomandate pentru a asigura vizibilitatea informaiilor este 3/2 m.
Distana minim recomandat fa de nivelul solului este de 2 m.
Dup finalizarea proiectelor, panourile pentru afiare temporar vor fi nlocuite cu plci
pentru amplasare permanent la cel mult 6 luni dup finalizarea lucrrilor. Momentul finalizrii
lucrrilor este asimilat cu emiterea certificatului de recepie la terminarea lucrrilor.
n cazul campaniilor de informare, contientizare sau educare care au drept grup

int publicul larg sau anumite categorii ale acestuia, se pot realiza, conform Planului anual
privind msurile de informare i publicitate: materiale video/audio, site, publicaii, sigle etc., cu
obligativitatea din partea beneficiarilor de fonduri de a informa, n prealabil, Autoritatea de
Management/ Organismul Intermediar cu privire la modul de realizare al acestora.
139
Nu n ultimul rnd beneficiarul va ntocmi i pstra un dosar de publicitate care va

conine:
- planurile anuale privind msurile de informare i publicitate;
- cte un exemplar din materialele informative i promoionale elaborate i publicate pe
parcursul desfurrii proiectelor (brouri, afie, pixuri, bannere folosite n cadrul unor reuniuni);
- comunicatele de pres transmise i care vizeaz implementarea proiectului;
- articolele de presa aprute i care privesc proiectul;
- dovezi vizuale (fotografii, nregistrri video) care pot proba implementarea msurilor de
informare i publicitate obligatorii (de exemplu, fotografii ale panoului de afiare temporar i o
fotografie n care s se disting i locaia acestui panou);
- spoturi tv/audio de promovare a proiectului, anunuri publicitare pentru publicarea n
presa, alte materiale similare de promovare a proiectului, dac este cazul;
- cnd este posibil i dac este cazul, nregistrrile interviurilor radio sau tv acordate i
care au avut ca subiect proiectul finanat din fonduri europene;
- corespondena cu Autoritatea de Management i Organismul Intermediar regional
referitoare la msurile de informare i publicitate.
Atenie! Dosarul de publicitate trebuie arhivat pe o perioad de 10 ani.
3.4.2 Respectarea temelor orizontale

Temele sau principiile orizontale au n vedere acele aspecte aplicabile oricrui tip de
intervenie din orice sector i la orice nivel, fr de care nu se poate considera complet i
relevant o propunere de proiect, un proiect n derulare un proiect finalizat. Alturi de aspecte
precum managementul de proiect, selecia grupurilor int, achiziiile, care sunt prin excelen
aciuni transversale, principiile de baz ale funcionrii unui proiect trebuie s respecte i
aspectele legislative legate de eficiena utilizrii resurselor, accesul egal i nediscriminatoriu la
munc i recompens, la aciuni de sprijin i formare, drepturile omului, integritatea i
demnitatea persoanei, etc., n spe aa numitele teme orizontale.
n evaluarea propunerilor de proiecte, accentul se pune n special pe:
a) Egalitatea de anse
Toi beneficiarii fondurilor europene, trebuie s asigure, pe toat perioada de implementare a
proiectului, respectarea principiului egalitii de anse11 i de tratament egal ntre femei i
11
Egalitatea de anse (equal opportunities) conceptul conform cruia toate fiinele umane sunt libere s-si dezvolte capacitile
personale i s aleag fr limitri impuse de roluri stricte; faptul c diferitele comportamente, aspiraii i necesiti ale femeilor
140
brbai, n societate, femeile i brbaii nu au aceleai roluri, resurse, nevoi i interese. Nu

particip n mod egal la luarea deciziilor. Valorile atribuite muncii femeilor i muncii
brbailor nu sunt aceleai; aceste diferene oscileaz de la o societate la alta, de la o cultur la
alta i sunt denumite diferene de gen12.
Principiul egalitii de anse intre femei si brbai a nceput sa fie transpus in legislaia i n
politicile UE, urmrindu-se reglementarea vieii sociale a Statelor Membre din perspective
economice. Astfel, egalitatea ntre femei i brbai pe piaa muncii s-a dovedit de importan
crucial n spaiul comunitar, plasnd problematica egalitii de anse n centrul Strategiei
Europene pentru Ocupare. Strategia Comunitara urmrete s combine integrarea perspective de
gen n toate politicile i programele Comunitii Europene concomitent (complementar) cu
promovarea aciunilor specifice n favoarea femeilor.
n cazul n care n proiect sunt implicate persoane cu dizabiliti trebuie luate msuri
adecvate n vederea garantrii egalitii de tratament13, cu excepia situaiei n care se poate
demonstra c o astfel de acomodare ar reprezenta o dificultate nefiresc de mare pentru cealalt
parte. Un exemplu n acest sens poate fi adaptarea orelor de lucru pentru persoanele cu
dizabiliti.
Este de preferat ca beneficiarii de fonduri finanate prin instrumente structurale, n vederea
respectrii principiului egalitii de anse s:
- se asigure c egalitatea de anse a fost integrat att n identificarea grupului int, n
realizarea activitilor, ct i n managementul proiectului;
- in cont de toate politicile i practicile n domeniu astfel nct s nu se realizeze nicio
deosebire, excludere, restricie sau preferin, indiferent de: ras, naionalitate, etnie, vrst,
dizabiliti, limb, religie, convingeri, gen, orientare sexual, boal cronic necontagioas,
infectare HIV, apartenena la o categorie social defavorizat, precum i orice alt criteriu care are
ca scop sau efect restrngerea, nlturarea recunoaterii, folosinei sau exercitrii, n condiii de
egalitate, a drepturilor omului i a libertilor fundamentale sau a drepturilor recunoscute de lege,
n domeniul politic, economic, social i cultural sau n orice alte domenii ale vieii publice;
i brbailor sunt luate n considerare, evaluate i favorizate n mod egal nseamn c femeile i brbaii se bucur de aceeai
libertate de a-i realiza aspiraiile..
12
Diferenele de gen - se refer la diferenele psihologice, sociale i culturale dintre femei i brbai. Genul este un instrument
conceptual cu ajutorul cruia sunt analizate rolurile, responsabilitile, constrngerile, ansele i nevoile brbailor i femeilor n
orice context. Rolurile i nevoile de gen sunt influenate de clas, vrst, ras i etnie, cultur i religie i de mediul geografic,
economic i politic. n orice context social, rolurile de gen pot fi flexibile sau rigide, asemntoare sau diferite, complementare
sau n conflict. Pe lng diferenele dintre femei i brbai, mai pot exista diferene n cadrul aceleiai categorii n ceea ce privete
nivelul socioeconomic, puterea de decizie i vrst.
Termenul de gen nu l nlocuiete pe cel de sex care se refer doar la diferenele biologice (de exemplu, datele statistice sunt
difereniate pe sexe).
13
conform art. 5 din Directiva Consiliului privind relaiile de munc 2000/78/CE
141
- identifice i s elimine pe ct posibil, factorii externi i interni care influeneaz

respectarea principiului egalitii de anse n implementarea proiectului i s explicai modul n
care ai adresat eventualele probleme generate de aceti factori n implementarea proiectului.
b) Dezvoltarea durabil
Tratatul Uniunii Europene prevede integrarea dezvoltrii durabile n toate politicile europene,
astfel nct acestea s contribuie de o manier integrat la ndeplinirea obiectivelor economice,
sociale i de mediu.
Pentru a respecta cerinele legislaiei comunitare, statele membre ale Uniunii Europene
trebuie s abordeze conceptul dezvoltrii durabile n cadrul tuturor proiectelor i programelor
finanate din fonduri structurale, pentru a contribui la realizarea unei economii europene
echilibrate, durabile i inovative.
Este binecunoscut faptul c proiectele care integreaz dezvoltarea durabil din stadii
timpurii de via aduc valoare adugat att pentru organizaiile promotoare, ct i pentru
grupurile int vizate. Importana acestei teme trebuie s fie recunoscut n dezvoltarea
proiectelor, n rndul factorilor de decizie i pe tot parcursul implementrii proiectelor.
Dezvoltarea durabil se deruleaz pe fondul unor principii majore ce o caracterizeaz:
- preocuparea pentru echitate i corectitudine ntre ri i ntre generaii;
- viziunea de lung durat asupra procesului dezvoltrii;
- gndirea sistemic, interconexiunea ntre economie, societate i mediu.
Astfel, n implementarea proiectelor pot fi abordate una sau mai multe din cele trei
dimensiuni ale conceptului dezvoltrii durabile i anume:
- dimensiunea ecologic, privete consumul i producia durabil, conservarea i
managementul resurselor naturale, schimbrile climatice i energia curate;
- dimensiunea economic, se refer la dezvoltarea socio-economic (prosperitate
economic) i transportul durabil;
- dimensiunea social, vizeaz incluziunea social, schimbrile demografice i sntatea
public.
Msuri minime ce trebuie respectate de ctre solicitani:
- msuri corespunztoare la nivelul managementului de proiect (ex: utilizarea raional a
resurselor prin alegerea unei logistici adecvate, utilizarea experienei anterioare n dezvoltarea i
implementarea de proiecte ce promoveaz tema dezvoltrii durabile, etc.);
142
- includerea n proiect a unor msuri de sensibilizare pe tema dezvoltrii durabile (ex: inserarea
unui mesaj special pe materialele de curs i n corespondena electronic, care s atrag atenia
asupra problemelor de mediu i s ndemne la protecia acestuia, logo-uri/sloganuri pe
materialele furnizate, afie vizibile la locul de desfurare a activitilor din proiect, etc.).
c) Inovare i TIC (Tehnoligia informaiei i Comunicrii)

Astzi TIC a devenit un motor de nenlocuit att n viaa de zi cu zi ct i n cea economic.
Majoritatea europenilor utilizeaz un computer pentru o varietate de scopuri.
Dezvoltarea TIC este esenial pentru mbuntirea competitivitii mediului de afaceri i
extinderea cotei de pia, pentru creterea eficienei sectorului public i pentru reducerea
birocraiei:
- ntreprinderile cu conexiune la internet nregistreaz o cretere mai mare a veniturilor i
creeaz mai multe locuri de munc dect ntreprinderile concurente din afara spaiului online;
- o utilizare eficient a TIC sporete productivitatea la locul de munc i, prin urmare,
competitivitatea;
- mbuntirea accesului la TIC de calitate, n special n zone izolate, poate spori
calitatea vieii indivizilor prin facilitarea accesului la servicii, precum e-sntate.
Potrivit Strategiei privind Agenda Digital pentru Romnia, impactul direct i indirect al
utilizrii instrumentelor TIC asupra economiei calculat n conformitate cu bunele practici n alte
ri europene care au fcut investiii similare poate fi tradus ntr-o cretere a PIB de 13%,
creterea numrului de locuri de munc cu 11%, i reducerea costurilor administraiei cu 12% n
perioada 2014 - 202014.
n vederea susinerii redresrii economice a Europei, dar mai ales pentru asigurarea unei
creteri economice sustenabile, inteligente i care s promoveze incluziunea social, Uniunea
European recomand beneficiarilor de fonduri comunitare utilizarea tehnologiei informaiei i
comunicrii (TIC) n implementarea oricrui proiect.
Alturi de instrumentele TIC, beneficiarii fondurilor europene pe parcursul implementrii
proiectului vor adopta msuri inovatoare menite s aduce plus valoare rezultatelor preconizate n
momemtul scrierii cererii de finanare.
14
Ministerul pentru Societatea Informaional - Strategia Naional privind Agenda Digital pentru Romnia, Bucureti,
septembrie 2014, www.mcsi.ro/.../Proiecte.../Strategia-Nationala-Agenda-Digitala
143
d) mbtrnirea activ
Avnd n vedere apariia fenomenului de mbtrnire demografic, este necesar iniierea de
modaliti eficiente de promovare a mbtrnirii active.
mbtrnirirea activ poate fi susinut prin:
- asigurarea de oportuniti de munc pentru vrstnici,
- crearea de condiii adecvate de munc,
- mbuntirea sntii la locul de munc,
- facilitarea accesului la formare profesional i oferirea de stimulente pentru continuarea
rolului activ pe piaa muncii a vrstnicilor i descurajarea pensionrii anticipate.
Promovarea si susinerea acestui obiectiv orizontal prezint beneficii pentru angajatori,
prin: implicarea n echipe mixte a persoanelor cu vrste diferite, care combin avantajele
competenelor diferitelor grupe de vrst, avnd n vedere studiile de caz care indic o crestere a
bunstrii, atitudini mai pozitive privind munca i creterea capacitii de ocupare a persoanelor
vrstnice. n plus, exist un impact pozitiv asupra tuturor angajailor n ceea ce priveste relaiile
dintre generaii, i asupra cunoaterii i atitudinilor fa de colegii mai vrstnici.
De asemenea, pentru pstrarea unui climat inovativ i generator de valoare adugat n
cadrul organizaiilor n care lucreaz echipe mixte de generaii, o serie de condiii trebuie
ndeplinite: crearea unui climat cu o orientare spre cunoatere, n care s se faciliteze dezvoltarea
de noi perspective i n care este posibil combinarea viziunilor noi cu cele vechi,
transparena organizaional, structuri manageriale cooperative i participative i meninerea unei
culturi bazat pe ncredere i deschidere.
Beneficiarii fondurilor europene vor raporta ctre Am/OI:
- modul n care activitile proiectului au contribuit/contribuie la prelungirea rolului activ
pe piaa muncii a persoanelor vrstnice, precum i la dezvoltarea carierei profesionale;
- msurile adoptate pentru crearea unui mediu de lucru sntos i pentru reconcilierea
relaiilor de munc dintre persoanele aparinnd diferitelor categorii de vrst.
e) Abordare transnaional
Iniiativele transnaionale contribuie la transferul de cunotine din statele membre ale
Uniunii Europene care au deja experien n abordarea diverselor probleme din sfera incluziunii
sociale, educaiei, formrii sau ocuprii. Abordarea transnaional poate contribui la accelerarea
identificrii unor soluii eficiente pentru situaiile existente la nivel local, regional, naional sau
sectorial. Schimbul de informaii, experien, rezultate i bune practici ntre diferite state membre
ale Uniunii Europene poate fi benefic pentru toate prile. Finanarea aciunilor transnaionale
contribuie la promovarea i susinerea inovrii prin schimbul de experiene n ceea ce privete
144
ocuparea, identificarea i implementarea celor mai bune practici privind crearea unor locuri de
munc mai multe i mai bune, consolidarea politicilor i practicilor n ceea ce privete ocuparea
i dezvoltarea reelelor la nivel european, precum i consolidarea capacitii organizaiilor de a se
implica activ n promovarea ocuprii i incluziunii sociale.
Beneficiarii fondurilor europene au obligaia de a meniona modul n care activitile
transnaionale contribuie la valoarea adugat a proiectului.
f) Abordare interregional
Schimbul de informaii, experien, rezultate i bune practici, precum i dezvoltarea unei
abordri complementare sau a unor aciuni coordonate sau comune interregionale contribuie la
implementarea cu succes a proiectelor i ajut la multiplicarea rapid a rezultatelor pozitive i n
alte regiuni de dezvoltare.
Aciunile interegionale contribuie la promovarea i susinerea inovrii prin schimbul de
experiene n ceea ce priveste ocuparea, identificarea i implementarea celor mai bune practici
privind crearea unor locuri de munc mai multe i mai bune, consolidarea politicilor i practicilor
n ceea ce priveste ocuparea, precum i consolidarea capacitii organizaiilor de a se implica
activ n promovarea ocuprii i incluziunii sociale.
Beneficiarii fondurilor europene au obligaia de a meniona modul n care activitile
interregionale contribuie la valoarea adugat a proiectului.
3.4.3
Asigurarea sustenabilitii proiectului
Dac n cadrul procesului de evaluare, capacitatea, relevana i bugetul sunt, fr ndoial

criteriile cele mai sensibile care genereaz cele mai frecvente argumente utilizate n motivaia
respingerii proiectelor. Sustenabilitatea este acel criteriu care aduce unui proiect credibilitate,
certitudinea continuitii la finele perioadei de implementare i nu n ultimul rnd plus valoare
att pentru instituia prin care a fost derulat proiectul ct i pentru beneficiarii indireci.
n
accepiunea
Comisiei
Europene
sustenabilitatea
reprezentnd:
capacitatea
beneficiilor generate de proiect de a continua s existe i dup epuizarea finanrii externe15.

Trebuie fcut meniunea aici c, n literatur economic deseori apare semnul egal ntre
noiunea de sustenabilitate i dezvoltare durabil. Comisia European delimiteaz cele dou
15
Sursa: http://www.fonduri-ue.ro/poat/upload/fis_docs/manual_formare.pdf
145
noiuni n sensul c dezvoltarea durabil vizeaz satisfacerea nevoilor prezente fr a

compromite posibilitatea generaiilor viitoare de a-i satisface propriile necesiti, n timp ce
sustenabilitatea urmrete meninerea efectelor pozitive de natur economico-social pe o
perioad ct mai mare de timp dup finalizarea proiectului.
Un proiect este sustenabil dac:
rezultatele estimate ale aciunii au un efect multiplicator;
exist capacitate i voin din partea instituiilor de implementare/a beneficiarilor de a
pstra beneficiile proiectului dup perioada de implementare;
beneficiile proiectului depesc costurile, iar proiectul reprezint o investiie viabil pe
termen lung.
Sustenabilitatea proiectului este identificat prin cel puin patru aspecte:
Instituional care vizeaz n toate cazurile continuarea colaborrii ncepute ntre leaderul de proiect i parteneri dup finalizarea proiectului cu performane mbuntite, urmare
a cunotinelor i deprinderilor dobndite n perioada implementrii proiectului, a
deprinderii de lucru n echip. Strategia campaniei de informare i contientizare a
grupului int i a publicului larg, suportul de curs, resursele materiale achiziionate prin
proiect ce pot fi utilizate pentru bunul demers al instituiei care a beneficiat de fonduri i
dup ncheierea contractului de finanare, nu n ultimul rnd experiena acumulat de
ctre echipa de proiect pe parcursul derulrii au menirea de a aduce plus valoare
instituional;
Tehnic vizeaz progresul fizic i procedural nregistrat dup finalizarea proiectului i
modalitatea de realizare a mentenanei post implementare;
Financiar majoritatea proiectelor implementate sunt generatoare de venit. Instituia
dup implementarea proiectului, va avea capacitatea de a se autofinana din surse
generate n perioada de derulare a proiectului sau care urmeaz a fi generate, astfel nct
s nu apar riscul de a rmne fr lichiditi n viitor;
Integrat ntruct prin intermediul proiectului rezultatele i experiena acumulat n
cadrul proiectului pot fi integrate n Strategia de Dezvoltare i performan
Administrativ a solicitantului n perioada ulterioar finalizrii proiectului.
Dac pentru proiectele de investiii ale agenilor economici, planul de afaceri i studiul de
fezabilitate sunt documente care detaliaz elementele de sustenabilitate; pentru proiectele de
resurse umane trebuie detaliat cum i dac structura de instruire/formare/educare realizat pe
146
parcursul proiectului va continua s fie operaional i dup finalizarea acestuia. Pentru a

demonstra sustenabilitatea proiectului, beneficiarul trebuie s menioneze cum se va realiza
transferul ctre alte persoane aflate n cutarea unui loc de munc, care doresc s treac de la
statutul de persoan inactiv la cea de persoan ocupat, va trebui s prezinte gama de programe
autorizate oferite, modalitatea concret de cretere a gralui de ocupabilitate n societate.
Proiectele menite s dezvolte resursele umane au n primul rnd o dimensiune social i, de
aceea, ancorarea lor se face n principal n mediul social fr a pune un accent deosebit pe
protecia mediului natural. n acest tip de proiecte trebuie avut n vedere i prezentat n cererea
de finanare sustenabilitatea lor pentru mediul social.
Pentru a indica sustenabilitatea proiectului propus beneficiarul trebuie s demonstreze c
acesta integreaz elemente de natur s:
susin cercetarea i dezvoltarea local cu implicaii la nivel naional;
promoveze convergena ntre diverse domenii, dezvoltnd o viziune pe termen lung
pentru aceste iniiative;
opereze cu instrumente participative viznd situaii reale;
promoveze responsabilitatea i ataamentul (ownership) fa de intervenie i rezultatele
acesteia i s genereze know-how;
s dezvolte o relaie constructiv i pe termen lung cu toate prile interesate
(stakeholders).
O condiie important n demonstrarea sustenabilitii proiectului, dei este o situaie de
form i mai puin una de fond, are n vedere completarea i finalizarea documentaiei.
Activitile unui proiect sunt considerate desfurate i finalizate n momentul n care exist
documente tehnice i financiare care atest derularea acestor activiti. O activitate nedocumentat corect i incomplet, din punct de vedere tehnic i/sau financiar, nu este luat n
calcul la verificarea tehnic sau financiar i fcnd astfel imposibil demonstrarea
sustenabilitii.
Proiectele finanate din FSE prin POSDRU pot cuprinde configuraii de activiti eligibile
care se implementeaz pe o perioad de timp cuprins ntre 6 i 36 de luni. Conform contractului
de finanare, art. 2, beneficiarii sunt obligai s pstreze (pn n 31.12.2021) toate documentele
tehnice i financiare legate de proiectul implementat i s prezinte aceste documente oricrui
organism abilitat s verifice aceste documente (de exemplu la depunerea Raportului Tehnico
Financiar ce nsoete Cererile de Rambursare, la vizitele efectuate de ofierii de verificare
tehnic sau financiar, etc).
147
Documentele care sunt ntocmite i/sau cu care se lucreaz ntr-un proiect i care trebuie
colectate pentru a atesta desfurarea activitilor asumate prin cererea de finanare n funcie de
complexitatea sau de domeniul de implementare au o structur diferit:
-
documente tehnice - documente care justific activiti i rezultate ale proiectului, de ex.
autorizaia pentru un curs de formare, organigrama unei firme de exerciiu; sau privind
managementul proiectului, de ex. planul de monitorizare interna al unui proiect;
documente financiare - documente care justifica plile efectuate pentru implementarea

activitilor proiectului: facturi, nsoite de chitane/bonuri fiscale/ordine de plat;
sau
documente realizate anterior desfurrii activitii (de ex, agenda unei ntlniri,
proceduri);
documente realizate n timpul unei activiti (de ex. lista de prezen la un curs, minuta
unei ntlniri de management);
documente realizate dup o activitate (de exemplu un raport de activitate al unui expert);
sau
documente de proces (care atest desfaurarea unei activiti, de ex. o list de prezen, un
timesheet, fotografii la un eveniment de informare);
documente de rezultat/produs (care sunt rezultatul unei activiti, de exemplu o foaie de

flipchart completat, un studiu de inserie, un chestionar, un suport de curs).
Odat ntocmite documentele putem calcula rezultatele proiectului:

indicatori de rezultat imediat (output indicators) msoar rezultatele de natur fizic
ale proiectului:
- dac ne referim la construcia unei reele de alimetare cu ap lungimea
reprezint un indicator imediat, este un rezultat obinut,
- dac avem n vedere un proiecte axat pe economie social, atunci nr. de cursani
reprezint un indicator imediat;
indicatori de rezultat (result indicators) permit msurarea rezultatelor n termeni reali:
-
dac ne referim la construcia unei reele de alimentare cu ap - timpul redus

pentru cratul gleilor cu ap, reprezint o economie de timp, deci un
indicator de rezultat,
148
dac avem n vedere un proiecte axat pe economie social, atunci nr. de

cursani care au absolvit cursul i au primit i certificatul de absolvire
reprezint un indicator de rezultat;
indicatori de impact (impact indicators) - permit msurarea rezultatelor n termeni

reali:
-
dac ne referim la construcia unei reele de alimentare cu ap - reducerea

numrului de accidentri n timpul scoaterii i cratului gleilor cu ap,
reducerea numrului de mbolnvire ca urmare a cratului de greuti, a
cratului prin frig ploaie, etc. reprezint indicator de impact,
dac avem n vedere un proiecte axat pe economie social, numrul de

absolveni care s-au angajat reprezint un indicator de impact.
n fapt, criteriul de sustenabilitate arat dac exist probabilitatea ca rezultatele pozitive

ale proiectului s continue i dup terminarea perioadei de finanare extern i totodat, dac
impactul pe termen lung al programului asupra procesului mai amplu de dezvoltare poate fi
meninut la nivel de sector, regiune sau ar.
Beneficiarii fondurilor comunitare trebuie s ntreprind toate demersurile n vederea
asigurrii sustenabilitii aa dup cum au prevzut n cererea de finanare transmis i aprobat
de AM/OI responsabil.
Atenie ! prin cererea de finanare beneficiarii se oblig s menin destinaia i s
asigure exploatarea i mentenana echipamentelor achiziionate i lucrrilor efectuate n cadrul
proiectului pentru o anumit perioad de timp de la finalizarea proiectului (ex.: pentru proiectele
derulate prin POS-DRU obligativitatea este de trei ani)
Autoritile de Management urmresc n timpul evalurilor ex-post, alturi de gradul de

ndeplinire al indicatorilor prevzui a fi realizai dup finalizarea proiectului i sustenabilitatea
acestuia.
149
C APITOLUL 4. M ANAGEMENT FINANCIAR , C ONTROL INTERN , A UDIT I

MANAGEMENTUL CALITII
n acest capitol vom aborda temele de interes privind managementul financiar al fondurilor
structurale, eligibilitate, control intern, audit i standarde. O sesiune va fi dedicat
managementului calitii.
4.1
Managementul financiar
4.1.1
Fluxul fondurilor fondurilor UE i de la bugetul de stat, reglementri relevante

europene i naionale
D EFINIII
Act juridic bilateral ncheiat ntre Autoritatea de Management i
Organismul Intermediar, care reglementeaz responsabilitile i
Acord de delegare
atribuiile prilor n implementarea POS, ca urmare a delegrii

acestora
Structur organizatoric care are responsabilitatea managementului,
Autoritatea de
gestionrii i implementrii asistenei financiare din instrumente
Management / AM
structurale ale Uniunii Europene pentru Programele Operaionale

Sectoriale n cadrul perioadei de programare 2014 2020.
Una dintre prioritile strategiei prevzute ntr-un program operaional
coninnd un grup de operaii care sunt corelate i care au un scop
Ax Prioritar
specific, msurabil. Axele prioritare sunt mprite n domenii de

intervenie, care la rndul lor au obiective specifice.
ajutor de stat nseamn ajutorul care intr sub incidena articolului
107 alineatul (1) din TFUE care, n scopul Regulamentului (CE) nr.
Ajutor de Stat
1303/2013, se consider c include i ajutorul de minimis n sensul

Regulamentului (CE) nr. 1998/2006 al Comisiei ( 1 ), al
Regulamentului (CE) nr. 1535/2007 al Comisiei ( 2 ) i al
Regulamentului (CE) nr. 875/2007 al Comisiei ( 3 );
Beneficiar/BF
Un organism public sau privat i, exclusiv n scopul regulamentului

privind FEADR i al regulamentului FEPAM, o persoan fizic
150
responsabil pentru iniierea sau care iniiaz i implementeaz

operaiunile; i n contextul sistemelor de ajutor de stat, conform
definiiei de la punctul 13 din REGULAMENTUL (UE) NR.
1303/2013
AL
PARLAMENTULUI
EUROPEAN
AL
CONSILIULUI, organismul care primete ajutorul.

Document standard depus de ctre beneficiar n vederea obinerii
Cerere de
Prefinanare
plii anticipate a unor sumelor n stadiul iniial de implementare a

unui proiect, conform prevederilor contractului de finanare.
Document standard depus de ctre beneficiar mpreun cu facturile,
Cerere de
documentele de plat i alte documente justificative n vederea
Rambursare
solicitrii rambursrii cheltuielilor eligibile aferente proiectului

finanat n cadrul Programului Operaional.
Cheltuieli realizate de ctre un beneficiar, aferente proiectelor
finanate n cadrul Programulor Operaionale Sectoriale 2014-2020,
Cheltuieli eligibile
care pot fi finanate din instrumente structurale, din bugetul de stat i

din contribuia proprie a beneficiarului, conform reglementrilor n
vigoare privind eligibilitatea cheltuielilor.
cheltuial public nseamn orice contribuie public la finanarea
unor operaiuni, care provine de la bugetul autoritilor naionale,
regionale sau locale, bugetul Uniunii alocat fondurilor ESI, bugetul
Cheltuieli publice
unor organisme de drept public sau bugetul unor asociaii de autoriti

publice sau organisme de drept public i, pentru calcularea ratei de
cofinanare pentru programele FSE sau prioriti, poate include orice
resurse financiare la care contribuie n mod colectiv angajatorii i
lucrtorii.
Act juridic ncheiat ntre Autoritatea de Management/Organismul
Intermediar n numele i pentru Autoritatea de Management i
Contract de
Beneficiar, prin care se acord asisten financiar nerambursabil
finanare
aferent unei operaiuni n scopul atingerii obiectivelor axei prioritare

din cadrul Programulor Operaionale Sectoriale 2014-2020 i care
stabilete drepturile i obligaiile prilor.
Neregula
Orice abatere de la legalitate, regularitate i conformitate n raport cu

prevederile memorandumurilor de finanare, memorandumurilor de
151
nelegere, acordurilor de finanare privind fondurile comunitare i

cofinanrile aferente, precum i cu prevederile contractelor ncheiate
n baz acestor memorandumuri/acorduri, care printr-o cheltuiala
neeligibila prejudiciaz bugetul general al Comunitilor Europene
sau bugetele administrate de acestea ori n numele lor i/sau bugetele
din care provine cofinanarea aferent.
organism intermediar nseamn orice organism public sau privat
Organism
care acioneaz sub responsabilitatea unei autoriti de management
Intermediar
sau de certificare sau care ndeplinete sarcini n numele unei astfel de

autoriti n raport cu operaiunile implementate de beneficiari.
Perioada de
implementare a
proiectului
Implementarea proiectului ncepe din ziua urmtoare semnrii

contractului de finanare i se termin la data depunerii la OI a ultimei
cereri de rambursare, dar nu mai mult de perioada prevzut n
contractul de finanare.
Sume transferate din bugetul de stat sau din instrumente structurale
ctre un beneficiar prin plat direct sau prin plat indirect, de regul
n stadiul iniial de implementare a proiectelor, n baza unui
Prefinanare
contract/ordin/decizie de finanare ncheiat ntre beneficiar i

Autoritatea de Management/ Organismul intermediar responsabil/
responsabil, n vederea asigurrii derulrii corespunztoare a
proiectelor
Sistem Unic
Informatizat de
Sistemul Unic Informatizat de Management / Single Management

Information System, sistem de informaii la nivel naional
Management SMIS
n scopul desfurrii activitilor legate de fluxul fondurilor, Ministerul Finanelor

Publice/MFP a semnat cu BNR o convenie i amendamente, n baza creia fondurile de la
Comisia European:
sunt primite ntr-un cont unic deschis n euro,
din care sunt utilizate/ transferate

o n lei, n cadrul Obiectivului Convergen, n funcie de necesarul de pli ctre
AM/BF sau
152
o n euro, n cadrul Obiectivului de Cooperare Transfrontalier/IPA sau,

o n euro, sunt restituite Comisiei Europene, dup caz.
Angajamentele bugetare ale Uniunii pentru fiecare program sunt realizate n trane anuale
pentru fiecare fond pe parcursul perioadei cuprinse ntre 1 ianuarie 2014 i 31 decembrie 2020.
Ministerul Finanelor Publice/Autoritatea de Certificare i Plat (ACP) primete
prefinanarea, plile intermediare i finale de la Comisia European pentru implementarea
financiar a programelor operaionale aprobate prin Deciziile Comisiei Europene n contul
deschis la BNR n baza Conveniei semnate ntre MFP i BNR.
Sumele aferente prefinanrii, plilor intermediare i a soldului final se primesc n contul
denominat n euro Disponibil din contribuia financiar a Comunitii Europene deschis la
Banca Naional a Romniei, la dispoziia ACP.
Ca regul general, ACP cunoate cuantumul sumelor care urmeaz s fie ncasate de la
CE, prefinanarea fiind o sum fix exprimat n procente din angajamentul bugetar total al CE
pentru fiecare fond, iar plile intermediare i finale fiind egale cu valoarea solicitat prin
declaraiile de cheltuieli i aplicaiile de plat ale ACP ctre CE (dac CE nu reduce cuantumul
din motive comunicate ACP nainte de efectuarea plii).
Fondurile ncasate de la CE se menin n contul euro la BNR pn cnd devine necesar plata
ctre AM/BF, respectiv pn la primirea Cererii de schimb valutar vnzare i se convertesc n
lei operativ.
n situaia n care necesarul de fonduri UE pentru pli (indirecte i directe) nu poate fi
acoperit nici prin mprumuturi ntre programe, n urma deschiderii de credite bugetare n FIT
precum i din fondul de privatizare n baza HG 803/2001 i art 71 din OG 10/2001, contul ACP
54.01.03.00 de disponibil de la bugetul de stat pentru prefinanare i indisponibiliti temporare
ale fondurilor UE este alimentat.
153
Fondul de indisponibiliti temporare se utilizeaz pe tot parcursul perioadei de

implementare a programelor operaionale pn la nchiderea lor de ctre CE, acesta fiind
renregit n urma primirii fondurilor de la CE.
In urma primirii de sume de la CE sub forma rambursarilor, n baza aplicaiilor de plat
transmise de ACP, sunt utilizate cu prioritate pentru rambursarea sumelor alocate temporar
conform prevederilor art.71, ali (1) din OG 10/2001, pn la concurena sumelor transferaste de
ACP ctre AM din aceste fonduri.
Totodat, n perioada de finanaare 2014 2020 Autoritatea de Certificare i Plat va ndeplini
funcia de certificare, astfel cum este prevzut n Acordul de parteneriat.
154
Autoritatea de Certificare si Plata

Face verificri pe teren la nivelele inferioare
Trimite aplicaiile de plat la CE
Transfer sumele nepltite
Face
plile
ctre
Autoritile
de
Management/Beneficiari
Autoritatea de Management
Confirm c cererile de rambursare
includ doar cheltuielile:
- care au fost efectuate pentru
activitile care au fost selectate
pentru finanare
- msurilor pentru care a ajutorul de
stat a fost aprobat.
Trimite Declaraiile de cheltuieli la ACP
Se asigur c la nivelele inferioare se fac
controalele adecvate
Autoritatea
Management
Face plati
catre
beneficiari
Cadrul legislativ european privind perioada de finanaare 2014 2020 este dat de
urmtoarele regulamente principale:
Regulamentul (UE, Euratom) nr. 1311/2013 al Consiliului din 2 decembrie 2013 de

stabilire a cadrului financiar multianual pentru perioada 2014 2020
155

decembrie 2013 de stabilire a unor dispoziii comune privind Fondul european de
dezvoltare regional, Fondul social european, Fondul de coeziune, Fondul european
agricol pentru dezvoltare rural i Fondul european pentru pescuit i afaceri maritime,
precum i de stabilire a unor dispoziii generale privind Fondul european de dezvoltare
regional, Fondul social european, Fondul de coeziune i Fondul european pentru
pescuit i afaceri maritime i de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1083/2006 al
Consiliului
Anumite norme specifice stabilite n regulamentele specifice fondurilor pot fi
complementare dispoziiilor din regulamentul general, dar ar trebui sa deroge de la dispoziiile

corespunztoare din prezentul regulament doar dac derogarea n cauz este prevzut n mod
expres n regulamentul general.
Normele prevzute n
regulamentul 1303/2013 se aplic fr a aduce atingere
dispoziiilor prevzute n Regulamentul (UE) nr. 1306/2013 al Parlamentului European i al

Consiliului ( privind PAC)i a dispoziiilor specifice stabilite n urmtoarele regulamente
(reglementrile specifice fondurilor n conformitate cu al cincilea alineat de la prezentul
articol:
1. Regulamentul (UE) nr. 1301/2013 (Regulamentul privind FEDR);
2. Regulamentul (UE) nr. 1304/2013 (Regulamentul privind FSE);
3. Regulamentul (UE) nr. 1300/2013 (Regulamentul privind FC);
4. Regulamentul (UE) nr. 1299/2013 (Regulamentul privind CTE);
5. Regulamentul (UE) nr. 1305/2013 (Regulamentul privind FEADR),
6. un act juridic viitor al Uniunii de stabilire a condiiilor pentru sprijinul financiar
pentru politica n domeniul afacerilor maritime i al pescuitului pentru perioada de
programare 2014 - 2020 (Regulamentul privind FEPAM).
n ceea ce privete legislaia naional n domeniul utilizrii fondurilor structurale i de

investiii, menionm c, din perspectiva regulilor de aplicabilitate a legislaiei europene,
regulamentele se aplic direct n statele membre, iar aceste regulamente nu vor fi transpuse.
Anumite prevederi necesit ns o reglementare la nivel naional, cum este cazul regulilor
de eligibilitate sau structura insituional specific fiecrui stat membru n funcie de programele
pe care le promoveaz i a modului de repartizare a funciilor ntre diferite instituii.
Singurul document oficial n care sunt prezentate elemente legate de utilizarea fondurilor
europene n Romnia este Acordul de Parteneriat. Prin urmare, cadrul legislativ naional este
156
prezentat din perspectiva perioadei de programare 2007-2013, cu sublinierea elementelor de

noutate ce trebuie reflectate n acte normative specifice noului exerciiu financiar.
Astfel, un act normativ similar HG nr. 457/2008 privind cadrul instituional de coordonare i
de gestionare a instrumentelor structurale va trebui s stabileasc:
Autoritile cu rol de Autoritate de Management i funciile acestora
Autoritile cu rol de Autoritate de Certificare i/sau Plat i funciile acestora
Autoritatea independent care va realiza acreditarea sistemului (posibil Autoritatea de

Audit de pe lng Curtea de Conturi)
Un act normativ similar HG nr. 759/2007 trebuie aprobat i pentru cheltuielile eligibile n
cadrul perioadei de programare 2014-2020. Un astfel de act normativ trebuie:
S stabileasc regulile generale de eligibilitate ale cheltuielilor
S defineasc cheltuielile neeligibile i eventualele excepii
Ulterior acestui HG, la nivelul fiecrui program operaional/ax prioritar (dup caz), se vor
aproba ordinele comune de cheltuieli eligibile, care vor detalia eligibilitatea n funcie de tipul
specific de activiti finanate.
A. Acte normative care s stabileasc regulile privind fluxurile i managementul

financiar
n perioada 2007-2013, regulile privind fluxurile financiare i managementul financiar au
fost reglementate prin:
OUG nr. 64/2009 privind gestionarea financiar a instrumentelor structurale i

utilizarea acestora pentru obiectivul convergen, cu modificrile i completrile
ulterioare.
HG nr. 28/2012 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a

prevederilor OUG nr. 64/2009 privind gestionarea financiar a instrumentelor
structurale i utilizarea acestora pentru obiectivul convergen (anterior HG nr.
28/2012, normele de aplicare ale OUG nr. 64/2009 erau regelementate prin
Ordinul MFP nr. 2548 din 25/08/2009)
Legea nr. 105/2011 privind gestionarea i utilizarea fondurilor externe

nerambursabile i a cofinanrii publice naionale, pentru obiectivul Cooperare
teritorial european
157
Aceste acte normative reglementeaz principii generale de management financiar, precum:
principiile de bugetare a proiectelor pentru care beneficiarii sunt autoriti

publice, n conformitate cu prevederile Leg nr. 500/2002 privind finanele publice
i Legea 273/2006 privind finanele publice locale;
includerea n conturile de venit ale bugetului de stat, bugetului asigurrilor

sociale de stat, bugetelor fondurilor speciale, precum i ale bugetelor locale
a sumelor rambursate aferente cheltuielilor eligibile, conform reglementrilor
legale comunitare i naionale n vigoare privind eligibilitatea cheltuielilor;
regulile i condiiile privind acordarea prefinanrii;
regulile de realizare a supracontractrii i cele de utilizare a economiilor rezultate

din proiect (elemente noi fiind introduce n 2013);
sistemul decontrii cheltuielilor efectuate (introdus n 2013, n vederea sprijinirii

acelor beneficiari care un au fonduri suficiente pentru susinerea n avans a
plilor), att pentru beneficiarii publici, ct i pentru beneficiarii privai;
reglementarea modalitii de angajare a cheltuielilor efectuate n cadrul

programelor de cooperare teritorial, n vederea semnrii contractelor /deciziilor
/ordinelor de finanare, la nivelul autoritilor de gestionare a programelor.
Pentru perioada 2014-2020, nu se preconizeaz schimbri majore n ceea ce privete

fluxurile financiare ntre beneficiari i autoritile de management sau n ceea ce privete
procedurile bugetare pentru autoritile publice centrale/locale. Pentru implementarea
proiectelor/programelor aferente noului exerciiu financiar, reglementarea fluxurilor
financiare se poate face printr-un act normativ similar OUG 64/2009 care s conin
modificrile instituionale i de program aferente. Aprobarea unui astfel de act normativ
este posibil a fi realizat ulterior aprobrii Hotrrii de instituire a noului cadru
instituional.
Este de reamininit faptul c implementarea proiectelor finanate din fonduri europene se face
conform legislaiei naionale, legislaie armonizat cu legislaia european, acolo unde este cazul.
n ceea ce privete managementul bugetelor publice, regulile care se aplic sunt cele naionale.
158
B. Legislaie privind controlul i recuperarea fondurilor comunitare

n perioada 2007-2013, regulile privind controlul i recuperarea fondurilor comunitare au fost
reglementate prin:
OUG nr. 66/2011 privind controlul i recuperarea fondurilor comunitare, precum i a

fondurilor de cofinanare aferente utilizate necorespunztor
HG nr. 875/2011 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a prevederilor

OUG nr. 66/2011 pentru prevenirea, constatarea si sanctionarea neregulilor aparute in
obtinerea si utilizarea fondurilor europene i/sau a fondurilor publice naionale
Avnd n vedere c aceste acte normative au un caracter orizontal, aplicabil nu doar fondurillor
structurale i de coeziune, ci i celorlalte fonduri externe nerambusrabile (fondurile pentru
agricultur i dezvoltare rural, fondurile pentru pescuit, fondurile eleveiene i norvegiene .a.),
regulile din acest act normativ pot fi meninute i pentru perioada de programare 2014-2020,
eventualele modificri punctuale putnd fi introduse prin act normativ de modificare.
C. Legislaie
complementar
cu
rol
susinerea
implementrii
programelor/proiectelor finanate din fonduri structurale i de coeziune sau alte

fonduri externe nerambursabile
Pe lng legislaia specific managementului fondurilor structurale i de coeziune, exist o serie
de alte acte normative care au impact direct i sunt strns legate de implementarea
programelor/proiectelor finanate din fonduri europene, dar un sunt specifice managementului
acestor fonduri.
Ele sunt fie acte normative care definesc anumite politici publice pe care autoritile romne au
hotrt s le promoveze spre finanate pentru un anumit domeniu (ex. politica polilor de
cretere) sau acte normative care promoveaz o serie de msuri menite s faciliteze
implementarea acestor fonduri:
Legea nr. 315/2004 privind dezvoltarea regional n Romnia, care definete

denumirea i structura regiunilor de dezvoltare din Romnia, n conformitate cu
regulile europene privind clasificarea teritorial statistic NUTS i care stabilete
structurile instituionale cu rol n promovarea politicii regionale
OUG nr. 127/2007 privind Gruparea European de Cooperare Teritorial, act normativ
ce ar trebui amendat cu elementele introduse de noul regulament european n domeniu
HG nr. 998/2008 pentru desemnarea polilor naionali de cretere n care se

realizeaz cu prioritate investiii din programele cu finanare comunitar i naional.
ntruct acest act normativ nu are aplicabilitate limitat la perioada de
159
programare 2007-2013, rmne valabil i pentru implementarea politicilor

viznd susinerea polilor de cretere desemnai prin acest HG i n perioada
2014-2020.
OUG nr.57/2010 pentru completarea unor acte normative din domeniul finanelor
publice i Hotrrea 874/2010 pentru modificarea i completarea HG nr. 264/2003
privind stabilirea aciunilor i categoriilor de cheltuieli, criteriilor, procedurilor i
limitelor pentru efectuarea de pli n avans din fonduri publice. Prin aceste acte
normative se introduc excepii privind utilizarea i justificarea avansurilor acordate n
cadrul contractelor de lucrri servicii derulate n cadrul unor proiecte cu finanare
extern nerambursabil. ntruct acest act normativ nu are aplicabilitate limitat
la perioada de programare 2007-2013, rmne valabil i n perioada 2014-2020.
Hotrrea 606/2010 privind stabilirea unor msuri de accelerare a implementrii

instrumentelor structurale, cu modificrile i completrile ulterioare. Prin acest act
normativ s-a introdus posibilitatea ca, pentru asigurarea finanrii cheltuielilor
necesare implementrii proiectului cofinanat din instrumente structurale, beneficiarul
poate constitui garanii n favoarea unei instituii de credit, sub forma gajrii sau
ipotecrii, asupra activelor fixe care fac obiectul deciziei/ordinului de finanare.
ntruct acest act normativ nu are aplicabilitate limitat la perioada de
programare 2007-2013, rmne valabil i n perioada 2014-2020, fiind necesare
mici ajustri privind referinele legislative europene.
OMFP nr. 673 din 13/04/2009 pentru modificarea Ordinului ministrului finanelor
publice nr. 752/2006 privind aprobarea procedurii de eliberare a certificatului de
atestare fiscal pentru persoane juridice i fizice, a certificatului de obligaii
bugetare, precum i a modelului i coninutului acestora (Monitorul Oficial nr. 355
din 27 mai 2009) i Ordin comun MAI/MFP nr. 75/767 din 30/04/2009 privind
aprobarea unor formulare tipizate pentru activitatea de colectare a impozitelor i
taxelor locale, desfurat de ctre organele fiscale locale. ntruct acest act
normativ nu are aplicabilitate limitat la perioada de programare 2007-2013,
rmne valabil i n perioada 2014-2020.
OUG nr. 9/2010 privind aprobarea Programului de sprijin pentru beneficiarii

proiectelor n domenii prioritare pentru economia romneasc, finanate din
instrumentele structurale ale Uniunii Europene alocate Romniei, cu modificrile i
completrile ulterioare, i HG nr. 175/2010 privind aprobarea Normelor de
160
implementare a Programului de sprijin pentru beneficiarii proiectelor n domenii

prioritare pentru economia romneasc, finanate din instrumentele structurale ale
Uniunii Europene alocate Romniei, cu modificrile i completrile ulterioare.
Acest act normativ permite posibilitatea ca anumite tipuri de beneficiari, care nu
intr sub incidena ajutorului de stat, s beneficieze de garanii din partea bugetului de stat
(acordate prin FNGCIMM, n numele i n contul statului), pentru contractarea unor
nprumuturi menit s asigure finanarea necesar implementrii unor proiecte finanate
din instrumente structurale. Plafoanele disponibile pentru acordarea garaniilor de
stabilesc anual, prin Hotrre de Guvern. Pentru perioada 2014-2020, este necesar
modificarea actelor normative prin extinderea ariei de acoperire i asupra programelor
finanate din fondurile europene structurale i de investiii.
Ordin MFE nr. 543/2013 pentru aprobarea Ghidului privind principalele riscuri
identificate n domeniul achiziiilor publice i recomandrile Comisiei Europene ce
trebuie urmate de autoritile de management i organismele intermediare n procesul
de verificare a procedurilor de achiziii publice. ntruct acest act normativ nu are
aplicabilitate limitat la perioada de programare 2007-2013, rmne valabil i n
perioada 2014-2020.
Cod de counduit privind evitarea situaiilor de incompatibilitate i conflict de

interese de ctre personalul implicat n gestionarea programelor finanate din fonduri
europene nerambursabile.
D. Legislaie adiacent utilizrii fondurilor structurale i de coeziune

Pe lng legisaia specific managementului fondurilor structurale i a celor menite s ofere
instrumente de accelerare i de sprijin implementrii proiectelor/programelor, exist legislaie
adcent care impact asupra implementrii programelor/proiectelor, n funcie de specificul
acestora, regulile aplicndu-se asupra acestor proiecte indiferent care ar fi sursa de finanare.
OG nr. 53 din 25/08/2005 privind reglementarea unor msuri financiare n domeniul

bugetar i al contabilitii publice
Ordin nr. 2561/2011 - pentru aprobarea Instruciunilor privind deschiderea i

funcionarea conturilor pentru gestionarea asistenei financiare nerambursabile i a
fondurilor de la bugetul de stat, n cadrul obiectivului convergen, cu modificrile i
completrile ulterioare
161
HG nr. 28/2008 privind aprobarea coninutului-cadru al documentaiei tehnicoeconomice aferente investiiilor publice, precum i a structurii i metodologiei de
elaborare a devizului general pentru obiective de investiii i lucrri de intervenii
HG nr. 445/2009 privind evaluarea impactului anumitor proiecte publice i private asupra
mediului i Ordinul comun al Ministrului Mediului i Pdurilor, Ministrului
Administraiei i Internelor, Ministrului Agriculturii i Dezvoltrii Rurale, Ministrului
Dezvoltrii Regionale i Turismului nr.135/76/84/1284/2010 privind aprobarea
metodologiei de aplicare a evalurii impactului asupra mediului pentru proiecte publice i
private
Ordin nr. 1338/2008 al ministrului mediului i dezvoltrii durabile privind procedura de

emitere a avizului Natura 2000
OUG nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de

concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii
Ordinul Ministrului Fondurilor Europene nr. 1020/2013 privind aprobarea procedurii

simplificate aplicate de beneficiarii privai n cadrul proiectelor finanate din instrumente
structurale, obiectivul Convergen, precum i n cadrul proiectelor finanate prin
Mecanismele Financiare SEE i Norvegian pentru atribuirea contractelor de furnizare,
servicii sau lucrri.
OG nr. 14/2013 privind reglementarea unor masuri fiscal-bugetare - suportarea de la

bugetul de stat a sumelor aferente corectiilor financiare aplicate pentru abaterile de la
conformitatea cu legislatia din domeniul achizitiilor publice se aplica beneficiarilor de
fonduri europene, institutii publice locale, respectiv comunele, orasele, municipiile,
sectoarele municipiului Bucuresti, judetele, municipiul Bucuresti, institutii publice din
subordinea acestora, cu personalitate juridica, indiferent de modul de finantare a
activitatii acestora, din cadrul Programului operational regional 2007-2013, pana la
sfarsitul perioadei de implementare a Programului
Acest act normativ este specific perioadei de programare 2007-2013 i are menirea de a
soluiona o problem punctual aprut pe parcursul implementrii POR 2007-2013. Pentru
perioada 2014-2020, astfel de acte normative vor fi emise doar n situaii excepionale, similare
celei menionat mai sus pentru POR 2007-2013.
162
4.1.2 Prezentare general asupra aspectelor importante/principiilor de baz ale

managementului financiar FESI
Principiile de baz ale interveniei prin Fondurile Structurale i de Investiii sunt:
1. Principiul adiionalitii
2. Principiul cofinanrii
3. Principiul rambursrii
4. Dezangajarea automata (regula N+2 / N+3)
5. Respectarea reglementarilor naionale privind:
Ajutorul de Stat
Achiziiile Publice
Protecia Mediului
Egalitatea de anse
CONTURI BANCARE
Beneficiarii i partenerii acestuia au obligaia s deschid conturi dedicate pentru
primirea sumelor aferente prefinanrii, precum i conturi pentru rambursarea cheltuielilor
efectuate n cadrul Proiectului.
CURS VALUTAR /CONTABILITATE

Potrivit prevederilor Ordinului Ministerului Finanelor Publice nr. 3055/2009 actualizat,
contabilitatea se ine n limba roman i n moneda naional. Contabilitatea operaiunilor
efectuate n valut se ine att n moneda naional, ct i n valut.
n baza Reglementarilor contabile, conform Directivei a IV-a a Comunitii Economice
Europene, cu modificrile i completrile ulterioare, parte component a Reglementarilor
contabile aprobate prin OMFP 3055/2009, datoriile n valut se nregistreaz n contabilitate att
n lei, la cursul de schimb de la data efecturii operaiunilor, ct i n valut. Prin cursul de
schimb de la data operaiunilor se nelege cursul de schimb comunicat de BNR.
Pentru plile n numerar, n contabilitatea Beneficiarului se nregistreaz suma n valut
i echivalentul ei n lei, la cursul de schimb de la data operaiunilor.
Pentru serviciile achiziionate de ctre Beneficiar n devize, Beneficiarul va primi o
factur n valut, sum pe care acesta o va nregistra n contabilitate n lei, la cursul de schimb de
la data operaiunii.
163
n schimb, la momentul plii, Beneficiarul va nregistra n contabilitate plata datoriei la

cursul valutar de la data plii, aceasta fiind i suma ce se va cere spre rambursare.
Contractul de Finanare instituie cerine legate de contabilitate:
Contabilitate analitic a proiectului;
Conturi analitice distincte;
nregistrri contabile separate i transparente;
Identificarea uoar a tuturor veniturilor i cheltuielilor proiectului;
nregistrarea primirii banilor i cheltuielile realizate;
nregistrarea separat a cheltuielilor eligibile i neeligibile;
Cheltuielile eligibile i cele neeligibile trebuie s fie prezentate separat n toate

facturile;
Pstrarea tuturor documentelor financiare i datarea lor corect;
nregistrarea valorii tuturor veniturilor generate (dac este cazul).
PLANIFICARE BUGETAR
Bugetul exprim resursele financiare, detaliate pe surse de provenien, care vor fi
utilizate pentru diferite destinaii, astfel nct s se realizeze scopurile propuse.
Bugetul unui proiect prezint totalitatea resurselor financiare prevzute pentru
realizarea obiectivelor acestuia, provenite din finanare de la autoritatea contractant
(finanator), de la beneficiar i partenerii de contract.
Exist n esen trei categorii de planuri financiare specifice unui proiect:
bugetul de venituri i cheltuieli, care reflect veniturile i cheltuielile estimate ale

proiectului pentru un segment de timp (de obicei durata proiectului, iar n cazul proiectelor
cu o durat de peste 1 an - detaliate pe fiecare an). De multe ori, bugetul anual este estimat i
pe perioade mai restrnse (lun, trimestru sau semestru) pentru a se putea realiza cu uurin
o monitorizare a aplicrii acestuia;
bugetul de capital (al investiiilor), care exprim angajmentele pe termen scurt privind
proiectele de investiii prevzute n cadrul proiectului;
previziunea cash-flow-ului, prin intermediul cruia se pot identifica perioadele n care

nivelurile de resurse financiare devin critice.
Bugetul proiectului ndeplinete cteva funcii specifice:
164
planificare - un buget este necesar pentru a planifica un nou proiect, astfel nct decidenii
s-i fac o idee complet despre costurile proiectului. n luarea deciziei de a ncepe proiectul
conteaz disponibilitatea fondurilor i eficiena cu care vor fi folosite;
obinere de fonduri (fund-raising) - bugetul este punctul critic al oricrei negocieri n

relaia cu finanatorii. Acetia sunt interesai n primul rnd de eficiena banilor investii de
ei, adic de raportul beneficii/costuri;
implementarea proiectului - un buget clar este necesar pentru a monitoriza proiectul, n

timpul derulrii lui. n acest sens, se poate realiza compararea costurilor actuale cu cele din
buget, iar dac este necesar o revizuire a proiectului va trebui s se realizeze o revizuire a
bugetului;
evaluarea proiectului - bugetul este un instrument de baz n evaluarea succesului

proiectului.
Pentru a-i ndeplini funciile, bugetul proiectului trebuie realizat pe baza metodei de
bugetare bazat pe activiti, care presupune luarea n considerare a tuturor activitilor,

estimarea costurilor i veniturilor, analizarea lor, stabilirea legturilor dintre activitile analizate
i obiectivele propuse.
Bugetul proiectului este un document prin care se stabilete costul estimativ global al tuturor
activitilor individuale i ale locurilor de munc, precum i sursele de finanare ale acestora.
Altfel spus, bugetul unui proiect prezint totalitatea resurselor financiare prevzute
pentru realizarea obiectivelor acestuia, provenite din finanare de la autoritatea
contractant (finanator), de la beneficiar i partenerii de contract.
Pentru stabilirea bugetului, documentele de intrare sunt:
estimrile costurilor (aa cum ar fi trebuit detaliate n Cererea de Finanare);
structura activitilor i subactivitilor pentru care vor fi alocate costuri;
calendarul proiectului, care stabilete datele de nceput i de final, informaie

necesar pentru corelarea costurilor potrivit perioadei n care acestea apar.
Pe lng bugetul proiectului i bugetul de capital (al investiiilor) este necesar s se

realizeze i situaia fluxului de numerar.
Realocrile vor putea fi realizate doar conform obligaiilor contractuale, dup cum urmeaz:
prin Notificare
prin Act adiional.
165
AM / OI semneaz contractele de finanare cu beneficiarii care, la rndul lor,

contracteaz lucrrile/bunurile/serviciile aferente proiectului.
1. AM transfer prefinanarea la beneficiar
2. Furnizorul emite factura
3. Beneficiarul pltete factura
4. Beneficiarul solicit de la AM rambursare pentru cota de cheltuial aferent FEN + BS /
Separat,solicit rambursarea TVA aferent cheltuielilor eligibile
5. AM ramburseaz FEN (minus cot din prefinanare) + BS n contul de venituri al acestuia
/ Separat ramburseaz suma de TVA
6. AM depune declaraia lunar de cheltuieli la ACP
7. ACP depune aplicaia de plat ctre CE
Fluxul financiar dinspre CE ctre Beneficiar poate consta din pli n avans / prefinanare
(dinspre CE ctre ACP, dinspre ACP ctre AM pe baza previziunilor de pli i respectiv
dinspre AM ctre Beneficiar) sau pli de rambursare..
4.1.3 Decontarea cheltuielilor FESI

Decontarea cheltuielilor se face n conformitate cu prevederile contractului de finanare;
Cereri de Prefinanare
n conformitate cu prevederile Contractului de Finanare, prefinanarea este acordat
Beneficiarilor pentru a-i sprijini cu resurse financiare necesare iniierii implementrii proiectului.
Prefinanarea se acord, de regul n procent de max 35% din valoarea eligibil a contractului de
finanare ncheiat ntre AM/OI i beneficiar;
n vederea obinerii prefinanarii, Beneficiarul transmite o Cerere de Prefinanare/CP, nsoita de
o scrisoare de garanie bancar (doar pentru proiecte care intr sub incidena ajutorului de stat/de
minimis) precum i lista contractelor de achiziie bunurilor / servici / construcii ncheiate n
cadrul proiectului (doar pentru proiecte care intr sub incidena ajutorului de stat/de minimis),
sau Formularul de identificare financiar i comunicarea/convenia emis de Trezorerie/banca
comercial privind deschiderea contului dedicat Proiectului alturi de Anexe aa cum sunt ele
solicitate de ctre Autoritile de Management.
Verficarea la nivelul AM/OI care se axeaz n principal pe urmtoarele dou aspecte:
Verificarea formal a CP i anume verificarea completrii i corectitudinii

informaiilor a CP-ului precum i a documentelor nsoitoare.
166
Verificarea administrativ a CP i anume verificarea dc valoarea de prefinanare

solicitat este calculat corect, precum i dac contractele au fost efectiv ncheiate n
cadrul proiectului.
Verificarea Cererilor de Prefinanare este realizat de AM n vederea acordrii bun de plat.

Durata maxim a sub-procesului de verificare de la transmiterea CP de ctre beneficiar pn
acordarea Bunului de plata este de maxim 15-45 zile.
Cereri de rambursare
Beneficiarii asistenei financiare nerambursabile transmit Cererea de Rambursare/CR, de regul
n conformitate cu graficul de rambursare ataat la contractul de finanare. CR raporteaz toate
cheltuielile fcute n perioada de referina n cadrul proiectului finanat i este nsoit de toate
documentele suport necesare s justifice cheltuielile respective i s dovedeasc eligibilitatea lor
n cadrul proiectului precum i n cadrul Programelor Operaionale Sectoriale n cadrul perioadei
de programare 2014 2020.
Verificarea acestora se realizeaz pe baza unei Liste de Verificare a Cererilor de Rambursare
LVCR n vederea atestrii legalitii, regularitii precum i a corectitudinii cheltuielilor.
Conform structurii Listei de Verificare a CR, verificarea se axeaz n principal pe urmtoarele
aspecte:
Verificarea formal a CR - care cuprinde: verificarea completrii CR n conformitate cu

instruciunile de completare; verificarea exactitii sumelor cuprinse n CR precum i a
calculelor aritmetice; existena semnturilor precum i a tampilelor autorizate, existena
a documentelor justificative conform OPIS-ului ataat la CR.
Verificarea administrativ a CR, care cuprinde:

o Verificarea legalitii i regularitii i anume verificarea eligibilitii a
cheltuielilor cuprinse n CR (i anume conformitatea cheltuielilor declarate cu
contractul de finanare; cu ordinele de aprobare a cheltuielilor eligibile precum i
cu alte reglementri privind eligibilitatea cheltuielilor) precum i verificarea
respectrii legislaiei comunitare i naionale inclusiv privind informarea i
publicitatea, ajutorul de stat, mediul, egalitate de anse etc. Respectarea legislaiei
n domeniul achiziiilor poate face obiectul unei verificri ex-ante, care este
realizat nainte de naintarea CR-ului.
o Verificarea corectitudinii i anume verificarea rezonabilitii cheltuielilor cu
preurile de pe pia precum i verificarea dovezilor c cheltuielile s-au efectuat.
167
n vederea rambursrii cheltuielilor eligibile, Beneficiarul transmite ctre AM OI o CR

care cuprinde:
Cererea de Rambursare propriu zis. CR este ntocmit utiliznd modelul de CR
utilizat de fiecare Program Operaional precum i a contractului de finanare.
Anexele CR, de regul, i anume:
Anexa 1 Raport de progres. Model de Raport de Progres este parte a modelului CR
Anexa 2 Raport de audit. Raport de audit realizat de un auditor Financiar Extern trebuie
anexat fie CR-ilor Intermediare fie CR finale.
Anexa 3. Documentele nsoitoare. Documentele nsoitoare permit verificarea legalitii
/ regularitii precum i corectitudine a cheltuielilor declarate n CR i cuprind cel puin
urmtoarele:
Documente de plata i contabile - Facturi, documente de plata, extrase bancare, alte
documente justificative cum ar fi note contabile, fie de cont pentru conturile analitice
utilizate n evidena contabil proiectului, balana de verificare.
Documentele privind procedurile de achiziie.
Documente privind achiziiile de bunuri: contract cu furnizorul i acte adiionale, copie
certificata NIR, copie certificat
dup procesul verbal de predare-primire sau dup
proces verbal de punere n funciune.

Documente privind achiziii de servicii: contractul cu prestator i acte adiionale;
evidena serviciilor prestate - inclusiv aprobarea beneficiarului pentru documentele
remise n cadrul serviciului prestat, copiile documentelor elaborate de prestator sau alte
documente legate de serviciile prestate (e.g. n caz de cursurilor de formare, foaia de
prezen, fie de evaluare, poze din timpul cursului, tatele de plat ale trainer-ilor etc.).
Documentele pentru informare i publicitate. Fotografii, anunuri, comunicate, filmate
sau orice alt document de orice natur care s dovedeasc respectarea normelor de
informare i publicitate n cadrul proiectului.
168
Ca urmare a verificrii Cererilor de rambursare se pot identifica situaiile urmtoare:

1.
Toate cheltuielile declarate n CR sunt eligibile. n acest caz plata este aprobat pentru
aceeai sum solicitat spre rambursare prin CR
2.
Toate cheltuielile declarate n CR sunt neeligibile.
3.
Cheltuielile sunt parial eligibile. n acest caz se specific sum aprobat la plat, precum i
suma respins. Motivele care au dus la respingere sunt prezentate pe scurt. Suma aritmetic
pentru plata aprobat i plata respins va fi egal cu suma solicitat spre rambursare prin CR
4.
n cazul n care
clarificrile i completrile primite de la Beneficiar nc nu sunt
suficiente/suficient de clare n vederea aprecierii eligibilitii pentru o cheltuial suspendat

sau mai multe, cheltuiala respectiv (cheltuielile respective) este (sunt) respins(e).
Beneficiarii care apeleaz la mecanismul Cererilor de plat pot depune o singur cerere de
plat pe lun.
Pe originalele facturilor incluse n cererile de plat se va meniona i Factura a fost inclus
n cererea de plata nr/..
Pentru Cererile de plat, Beneficiarul are obligaia depunerii documentelor justificative n
procent de 100%.
Pentru primirea sumelor aferente Cererilor de plat, Beneficiarul are obligaia deschiderii
unui cont de disponibiliti distinct la trezoreria statului de tipul 50.14.01.
169
DIAGRAMA 2 FLUXUL ACTIVITILOR N CADRUL VERIFICRII I VALIDRII DE CHELTUIELI

CR RESPINS
Beneficiarul nu
re-transmite CR
n termen
Beneficiarul nainteaz
CR ctre AM/OI
Beneficiarul retransmite CR n
termen
AM/OI respinge CR i cere retransmiterea
AM/OI nregistreaz CR
NU
CR corect
ntocmit
AM/OI realizez verificarea
DA
NU
Beneficiarul transmite
date/documente
/clarificari n termen
Sunt sume
suspendate la
plat?
AM/OI cere
date/documente/
clarificri
Beneficiarul nu
transmite
date/documente/
clarificari n termen
Beneficiarul transmite
date/documente/ clarificari
n termen
Beneficiarul nu transmite
date/documente/ clarificari
n termen
DA
NU
CVCR-OI cere
date/documente/
clarificri
CR
este
vizat Bun
de plat
totalitatea sumei solicitate la

Plat (suma respins la plat
este 0)
o parte sumei solicitate la plat
(suma aprobat la plat este <
suma solicitat)
170
0 lei atunci cnd toate

cheltuielile sunt neeligibile
4.1.4 Erori frecvente ntlnite n ntocmirea unei Cereri de Rambursare (CR), lecii
nvate:
1. Completarea necorespunztoare a formularului CR:
Cererea de rambursare trebuie semnat i parafat de persoanele autorizate pe fiecare
pagina
Se menioneaz alt cont dect cel specificat n contractul de finanare sau nu este trecut
contul pentru anii precedeni
ncadrarea incorect a cheltuielilor conform cererii de finanare i a contractului de
finanare (nerespectarea ordinelor de cheltuieli eligibile ncadrarea eronat a cheltuielii
declarate n categoriile de cheltuieli menionate n ordinele de cheltuieli, nerespectarea
plafoanelor impuse pentru anumite tipuri de cheltuieli etc.)
In formularul CR este obligatoriu a fi precizate toate ordinele de plata, extrasele de cont
care au stat la baza plii
Confuzie ntre valoarea din factur i valoarea eligibil din factur
Lista Anexe - va conine documentele efectiv ataate cererii de rambursare n cauza
(aceste documente trebuie sa figureze si in OPIS)
Pentru completarea - Cheltuieli cu salarii se va ine cont de prevederile ART. 3 Alin
(20) din ORDINUL nr. 2.116 din 19 noiembrie 2007 cu toate completrile i modificrile
ulterioare. Astfel, Venitul aferent timpului efectiv lucrat obinut de personalul din echipa
de proiect se va calcula prin eliminarea zilelor de concediu de odihn/medical.
Formularele privind activitatea derulat n cadrul proiectului pentru lunile din CR
aferente echipei de proiect nu sunt corect completate
Formularele privind activitile derulate n cadrul proiectului trebuie completate n mod
unitar pentru ntreaga echip de proiect se va completa linia aferent zilelor libere
conform legii cu numrul de ore lucrate ca recuperare
Cheltuielile declarate n CR nu corespund cu cele prevzute n bugetul proiectului din
Cererea de Finanare
2. Ordinele de plata nu menioneaz n clar facturile pentru care se face plata
3. Copiile trebuie s fie:
semnate
tampilate
certificate conform cu originalul de ctre reprezentantului legal al beneficiarului
numerotate
incluse in lista de anexe din formularul Cererii de Rambursare
171
incluse in OPIS
4. Realizarea de cheltuieli n afara perioadei de implementare prevzute n
contractul de finanare
5. Necorelare ntre gradul de ndeplinire a unei activiti / indicator de realizare i
suma solicitat la rambursare pentru activitatea respectiv
6. Erori n evidenele contabile ale proiectului:
nespecificarea n cadrul conturilor analitice a nr. contractului de finanare i

numele furnizorului;
nregistrri eronate n contabilitate ale sumelor solicitate la rambursare exemplu: se solicita la rambursare o anumit suma dintr-o factura de utiliti i
se nregistreaz n contul analitic aferent proiectului o alt sum;
nu sunt nregistrate n contabilitate ncasrile sumelor aferente prefinanrii i

rambursrii.
7. Erori legate de facturi:
pe facturi nu se menioneaz detaliat bunul achiziionat, serviciul prestat sau

lucrarea efectuat (nu se face precizarea Conform contract nr../) ;
dei facturile sunt emise n perioada de eligibilitate, cheltuielile facturate

corespund unor perioade care sunt naintea semnrii contractului de finanare,
ceea ce nu este permis exemplu: cheltuieli generale de adiministraie;
prezentarea la rambursare a unor cheltuieli neeligibile incluse pe facturi care

conin i cheltuieli eligibile exemplu: penalitati, accize, avansuri, donatii,.
8. Opis documentaie achiziie:

a. Programul Anual al Achiziiilor Publice
b. Nota privind determinarea valorii estimate
c. Nota justificativ privind alegerea procedurii de atribuire
d. Nota justificativ privind accelerarea procedurii de atribuire
e. Nota justificativ privind alegerea cerinelor minime de calificare referitoare la
situaia economic i financiar ori la capacitatea tehnic i/sau profesional.
f. Nota justificativ privind stabilirea criteriilor de atribuire
g. Declaraiile de confidenialitate si imparialitate
h. Anunul de intenie
i. Anunul de participare SEAP/JOUE sau Invitaie participare SEAP
j. Anunuri/clarificri erata (aa cum au fost nregistrate la sediul autoritii
contractante)
172
k. Dosarul achiziiilor publice (Fia de date, Contract, Formulare, Caiet de Sarcini

i alte documente dac exist)
l. Procesul-verbal al edinei de deschidere a ofertelor
m. Solicitrile de clarificri i rspunsurile primite de autoritatea contractant n
perioada de evaluare aa cum au fost nregistrate
n. Raportul procedurii de atribuire inclusiv procesele verbale ale edinei de
evaluare i notele membrilor comisiei privind aplicarea criteriului de atribuire
o. Dovada comunicrilor privind rezultatul procedurii
p. Oferta adjudecat
q. Anunul de atribuire
r. Contestaiile formulate n cadrul procedurii de atribuire n perioada de ofertare i
in perioada de analiz i adjudecare aa cum au fost nregistrate la Autoritatea
Contractant i punctele de vedere formulate pentru acestea
s. Raportul de activitate i, dup caz, notele intermediare i avizul consultativ
emise de Unitatea pentru Coordonare i Verificarea Achiziiilor Publice din
Ministerul Finanelor Publice
t. Contractul de achiziie public cu toate anexe sale, i toate actele adiionale
ncheiate pentru acesta
u. Contractele de asociere/subcontractare, dup caz
9. Documente privind informarea i publicitatea proiectului
folosirea siglelor beneficiarilor pe materialele de informare si publicitate privind

proiectul fr consultarea OI/AM;
materialele publicitare nu sunt ntocmite corespunztor: lips sigle, poziionare

greit a siglelor, lipsa slogan;
pliantele/materialele publicitare nu respect prevederea din Manualul de

Identitate Vizual, i anume: ,,Mesajele publicitare n favoarea societilor
comerciale nu sunt admise n materialele destinate publicului, produse n cadrul
unui proiect cofinanat de Uniunea European , acestea avnd ca scop
promovarea proiectului i nu a beneficiarului;
pliantele, brourile nu conin pe ultima pagin: titlul proiectului, editorul

materialului, data publicrii i citatul Coninutul acestui material nu reprezint
n mod obligatoriu poziia oficial a Uniunii Europene sau a Guvernului
Romniei ;
173
neaplicarea autocolantelor sau plcuelor pe toate bunurile/echipamentele

achiziionate exemplu: un sistem conferin care conine: 1 desktop, 1 laptop,
1 amplificator de sunet, 10 microfoane, 6 difuzoare , nu are aplicat autocolantul
pe fiecare component;
panourile pentru afiare temporar nu conin valoarea contribuiei UE i

valoarea contribuiei Guvernului Romniei;
sigle incomplete sau incorecte exemplu: Sigla UE nu conine i textul

UNIUNEA EUROPEANA, Sigla UE color dar cu stelute albe;
La dosar se depun: copie a paginii ziarului in care au fost publicate Anunurile

de pres privind lansarea/finalizarea proiectului
o mostr pliant
o mostr afi
o foto banner
o foto echipamente cu autocolante lipite
o foto de la Evenimentul de lansare al proiectului
o mostr autocolant
o Fotografiile echipamentelor achiziionate care sa permit verificarea
informaiilor inscripionate pe autocolante
Fotografii ale plcii temporare / permanente dup caz
10. Situaii ce pot genera suspiciuni de nereguli / fraud:
supraevaluarea ofertelor de pre (prezentarea unor oferte de pre pentru bunuri i

servicii mult peste valoarea de pia a acestora) ;
solicitare / primirea unor oferte n cadrul procedurilor de achiziie din partea

unor ofertani cu acionariat comun (nerespectarea principiilor referitoare la
nediscriminare i tratament egal care afecteaz negativ asigurarea condiiilor de
manifestare a concurenei reale);
favorizarea intenionat a unor anumii contractori n cadrul procedurilor de

achiziie i
existena anumitor conexiuni ntre contractorii ctigtori
(administratori i acionariat comun) ;
divizare intenionat a contractelor de achiziii pentru a se ncadra n pragul de

cumprare direct ;
derularea unor proceduri de achiziie la care particip mereu aceiai ofertani (n

cazul unor proiecte diferite), cu att mai mult cu ct exist i componente
comune ale livrabilului n toate aceste contracte ;
174
existena unor situaii de conflict de interes beneficiarul i furnizorul de bunuri

sau servicii selectat n urma procedurii de achiziie au acionariat comun
(nerespectarea principiilor referitoare la nediscriminare i tratament egal care
conduc la distorsionarea concurenei reale);
solicitarea rambursrii sumelor aferente achiziiei unor utilaje, dei acestea au

fost cumprate anterior datei de semnare a contractului de finanare.
Consecine
Situaiile prezentate anterior pot determina urmtoarele :
-
prelungirea perioadelor de verficare a cererilor de rambursare cauzat de solicitri

suplimentare de informaii i documente (clarificri);
aplicarea unor corecii financiare procentuale pentru anumite cheltuieli eligibile sau
ineligibilitatea integral a cheltuielilor respective;
recuperarea parial/total a unor sume deja pltite n cadrul cererilor de rambursare

precedente;
declararea de suspiciuni de fraud i n consecin, n conformitate cu dispoziiile legale

i procedurale, naintarea speelor respective pentru investigare ctre Departamentul
pentru Lupta Antifraud (DLAF).
175
4.2 Eligibilitatea cheltuielilor, reguli i documente justificative.

4.2.1. Definiii i principii generale
Pornind de la definiiile din DEX:
ELIGIBILITTE16 s. f. Calitatea de a fi eligibil. Din fr. ligibilit.
ELIGBIL17, -, eligibili, -e, adj. Care ntrunete condiiile spre a fi ales ntr-o funcie
sau ntr-un organ reprezentativ. Din fr. ligible, lat. eligibilis.
Eligibil18 ineligibil, neeligibil
NEELIGBIL19, -, neeligibili, -e, adj. Care nu este eligibil, care nu are
calitile cerute de lege pentru a putea fi ales; ineligibil. Pref. ne- +
eligibil.
Din punctul de vedere al sensurilor posibile eligibilitatea este o noiune cu sensuri
complexe, funcie de nivelul la care se deruleaz analiza noastr. Consideram ca putem reine
ca sens corect, pentru tema ce prezinta interes, urmtoarea definiie:
ELIGBIL, -, eligibili, -e, adj. Care ntrunete condiiile
Astfel putem aminti despre existenta criteriilor de eligibilitate pentru cofinanarea
statelor membre i regiunilor din FEDR, FSE, FC conform prevederilor fostului Regulament
1083/2006. Aceasta abordare ar putea defini
noiunea de eligibilitatea geografica in
finanarea unor operaiuni financiare ale comunitii europene. De altfel in cadrul obiectivului
Cooperare Teritorial European, o proporie limitat din cheltuieli a putut fi efectuat n
afara zonelor eligibile.
Noile regulamente europene pentru noua perioada de programare financiara 2014-2020
se bazeaz pe mecanisme similare. Putem afirma fr sa greim ca eligibilitatea geografica,
aa cum fusese definita prin Regulamentul 1083/2006 este nlocuita de o eligibilitate in baza
unei modelari statistice multicriteriale in noile regulamente europene.
Deoarece responsabilitatea coordonrii programelor cofinanate de Uniunea Europeana
este mprita ntre Comisie i Statul Membru,
utilizarea fondurilor provin
regulile i condiiile care reglementeaz
parial din regulamentele Comisiei i parial din legislaia
naional.20. In ceea ce privete prevederile naionale acestea nu pot fi niciodat mai permisive
dect regulile Comunitii.
16
http://dexonline.ro/definitie/eligibilitate
http://dexonline.ro/definitie/eligibil
18 http://dexonline.ro/definitie/eligibil
19
http://dexonline.ro/definitie/neeligibil
20
Trebuie menionat faptul ca in cazul statelor membre legislaia naionala este armonizata cu legislaia europeana. Se poate
ntmpla ns, ca anumite domenii specifice, legislaia naionala sa fie mai severa dect legislaia europeana caz in care
legislaia naionala va prevala.
17
176
Vom prezenta, mai jos, cteva din principalele dimensiuni21 ale eligibilitii:
o Localizarea geografic doar anumite zone sunt eligibile pentru anumite programe sau
activiti;
o Scopul interveniei22 exist restricii cu privire la tipurile de activiti ce pot fi
cofinanate din diferitele categorii de fonduri;
o Activitile finanate - respect regulile i principiile legislaiei comunitare i
naionale n domeniul ajutorului de stat, achiziiilor publice, mediului i egalitii de
anse.
o Tipologia costurilor doar anumite costuri pot fi finanate prin intervenia comunitar
n timp ce altele sunt excluse;
o Costurile - sunt angajate exclusiv n perioada de implementare definit de ctre
Programul Operaional.
o Beneficiarii proiectelor - pot furniza dovada cheltuielilor efectuate (facturi sau
documente echivalente) i conformitatea acestora cu regulile de eligibilitate definite
prin PO.
o Beneficiarii proiectelor - pstreaz n conformitate cu prevederile contractuale,
documentele suport precum i evidena/ dovada cheltuielilor efectuate.
o Investiiile realizate - respect principiul sustenabilitii i sunt meninute operaionale
n conformitate cu regulile diferitelor Programe Operaionale.
Din punctul de vedere al aplicabiliti eligibilitii putem evidenia 3 mari categorii:

A. Eligibilitatea beneficiarilor
B. Eligibilitatea proiectelor/ activitilor
C. Eligibilitatea cheltuielilor
A. Eligibilitatea aplicanilor
Din experiena dobndita cunoatem existenta unor criterii obligatorii ce se aplica
beneficiarilor/ solicitanilor de cofinanare din fonduri publice. De cele mai multe ori acestea
sunt criterii de natur instituional, legal i financiar conform prevederilor din Ghidurile
21
Formare continu a personalului implicat n gestionarea Fondurilor Structurale i de Coeziune, Proiect cofinanat din
Fondul European de Dezvoltare Regional prin Programul Operaional Asisten Tehnic 2007-2013, Publicat de: WYG
International
22
Anumite domenii nu vor fi eligibile pentru finanare din FEDER de exemplu, producerea, prelucrarea i comercializarea
tutunului i a produselor din tutun sau dezafectarea centralelor nucleare.
177
aplicatului/ solicitantului care sunt elaborate conforma regulamentelor europene in vigoare si in

conformitatea cu normele legale din statele unde se deruleaz operaiunea/ intervenia
Astfel conform definiiei:
Aplicatul/ solicitantul = entitate de drept public, privat sau parteneriat de entiti de drept
public si/ sau privat care elaboreaz/ propune/ implementeaz si eventual opereaz o intervenie
cofinanari din fonduri publice
Formulri de tipul23:
[]<denumirea organizaiei> nu se afl n nici una din situaiile de mai jos:
a) [UAT/APL24] este n stare de insolven, conform prevederilor Legii nr. 273/2006 privind
finanele publice locale, art. 75, cu modificrile i completrile ulterioare / [ADI] este n stare
de insolven, conform prevederilor Legii nr. 85/2006 privind procedura insolvenei, cu
modificrile i completrile ulterioare;
b) [UAT/APL/ADI] face obiectul unei proceduri legale pentru declararea sa n una din situaiile
prevzute la lit. a)
c)
nu i-a ndeplinit obligaiile cu privire la plata contribuiilor la bugetul asigurrilor sociale sau
la plata taxelor n conformitate cu prevederile legislaiei romneti i comunitare aplicabile
d) n urma altei proceduri de achiziie public sau n urma unei proceduri de acordare a unei
finanri nerambursabile, din bugetul comunitar, i-au fost aplicate, de ctre o autoritate
contractant, penaliti administrative constnd n excluderea sa din procedurile de atribuire a
contractelor de achiziii publice sau de acordare de finanare nerambursabil, pentru o
perioad de maxim 10 ani, perioad care nu a expirat la data depunerii cererii de finanare
e)
a suferit condamnri definitive, printr-o hotrre cu putere de res judicata (i.e. mpotriva
creia nu se poate face recurs) a unei instane judectoreti, pentru orice acte sau fapte care au
adus atingere eticii profesionale
f)
a fost condamnat, printr-o hotrre cu putere de res judicata a unei instane judectoreti,
pentru fraud, corupie, implicarea n organizaii criminale sau pentru orice alte activiti
ilegale, n detrimentul intereselor financiare ale Uniunii Europene
g) s-a fcut vinovat de abateri profesionale grave, abateri constatate de autoritile competente n
conformitate cu prevederile legale n vigoare la nivel naional i/sau comunitar
h) [pentru solicitanii care depun cereri de finanare pentru proiecte din categoria b) de operaiuni
eligibile, respectiv proiecte privind dezvoltarea durabil a mediului de afaceri]a fost subiectul
unui ordin de recuperare a unui ajutor de stat ca urmare a unei decizii a Consiliului
Concurenei i acest ordin nu a fost deja executat
i)
[pentru solicitanii care depun cereri de finanare pentru proiecte din categoria b) de operaiuni
eligibile, respectiv proiecte privind dezvoltarea durabil a mediului de afaceri] este n
dificultate, n conformitate cu Liniile Directoare Comunitare cu privire la ajutorul de stat pentru
salvarea i restructurarea ntreprinderilor n dificultate, publicate n Jurnalul Oficial al
Comunitilor Europene nr. C 244/01.10.2004
dreptul de proprietate asupra / darea n administrare a imobilului (infrastructur i/sau teren) care face
obiectul proiectului propus prin prezenta Cerere de finanare, a fost acordat / dobndit prin <denumirea
i datele de identificare complete ale documentului / documentelor care atest existenta dreptului de
proprietate al solicitantului asupra imobilului>
23
Programul Operaional Regional 2007-2013, Axa prioritar 1 Sprijinirea dezvoltrii durabile a oraelor poli urbani de
cretere, Domeniul de intervenie 1.1 Planuri integrate de dezvoltare urban, Sub-domeniul: Centre urbane
24 [UAT/APL] Situaia este valabil pentru solicitant unitate administrativ-teritorial. [ADI] - Situaia este valabil pentru
solicitant asociaie de dezvoltare intercomunitar. n declaraie se va menine opiunea aplicabil.
178
(vezi Seciunea II.2.2.A.1 Eligibilitatea solicitantului din Ghidul solicitantului)

infrastructura i terenul care fac obiectul proiectului propus prin prezenta Cerere de finanare, ndeplinesc
cumulativ, la data depunerii cererii de finanare, urmtoarele condiii:
o nu sunt grevate de sarcini
o
nu fac obiectul unor litigii n curs de soluionare la instanele judectoreti cu privire la situaia
juridic
nu fac obiectul revendicrilor potrivit unor legi speciale n materie sau dreptului comun
Subsemnatul declar c vom informa imediat Autoritatea de Management i Organismul Intermediar pentru
Programul Operaional Regional cu privire la orice modificare survenit n circumstanele sus-menionate pe
parcursul procedurii de evaluare i selecie a cererii de finanare, precum i pe parcursul derulrii contractului
de finanare n cazul n care proiectul propus va fi acceptat.
Subsemnatul declar c informaiile furnizate sunt complete i corecte n fiecare detaliu i neleg c Autoritatea de
Management i Organismul Intermediar pentru Programul Operaional Regional au dreptul de a solicita, n
scopul verificrii i confirmrii declaraiilor, situaiilor i documentelor care nsoesc cererea de finanare, orice
informaii suplimentare privind eligibilitatea noastr, precum i experiena, competenta i resursele de care
dispunem.
[]
specifice aplicaiilor/ solicitanilor instituii publice sau25:

[]
<< aplicantul/ solicitantul >> depune Cererea de finanare, din care aceast declaraie face parte integrant, n
cadrul Programului Operaional Regional 2007-2013, Axa prioritar [] n calitate de:
Solicitant
a)
<< aplicantul/ solicitantul >> se ncadreaz n categoria:

II.
ntreprinderi mijlocii, n sensul Legii nr. 346/2004 privind stimularea nfiinrii i
dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii, cu modificrile i completrile ulterioare,
din domeniul turismului i/ sau activitilor conexe
III.
ntreprinderi mici (inclusiv microntreprinderi), n sensul Legii nr. 346/2004 privind
stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii, cu modificrile i
completrile ulterioare, din domeniul turismului i/ sau activitilor conexe;
[]
b)
<< aplicantul/ solicitantul >>

nu a mai beneficiat de ajutoare de stat (inclusiv ajutoare de minimis) pentru unul sau
mai multe dintre costurile care fac obiectul prezentei cereri de finanare
c)
proiectul propus n prezenta cerere de finanare nu a mai beneficiat de finanare public, sau dup caz
surse private, n ultimii 5 ani nainte de data depunerii Cererii de finanare pentru acelai tip de activiti
(construire/ reabilitare/ modernizare/ amenajare) realizate asupra aceleiai infrastructuri turistice/
aceluiai segment de infrastructur turistic i nu beneficiaz de fonduri publice din alte surse de finanare
sau, dup caz, fonduri private
25
Programul Operaional Regional 2007-2013, Axa prioritar 5 Dezvoltarea durabil i promovarea turismului, Domeniul de
intervenie 5.2 Crearea, dezvoltarea, modernizarea infrastructurii de turism pentru valorificarea resurselor naturale i creterea
calitii serviciilor turistice
179
d)
<< aplicantul/ solicitantul >> nu se ncadreaz, din punct de vedere al obligaiilor de plat restante la
bugetele publice, ntr-una din situaiile de mai jos:
1.
obligaiile de plat nete depesc 1/12 din totalul obligaiilor datorate n ultimele 12 luni,
conform certificatului de atestare fiscal emis de Agentia Naional de Administrare
Fiscal;
2.
obligaiile de plat depesc 1/6 din totalul obligaiilor datorate n ultimul semestru,
conform certificatului de atestare fiscal emis de autoritile publice locale;
f) << aplicantul/ solicitantul >> nu se ncadreaz n nici una din situaiile:

1.
se afl n stare de faliment/ insolven sau fac obiectul unei proceduri de lichidare sau de
administrare judiciar, au ncheiat acorduri cu creditorii, i-a suspendat activitatea
economic sau fac obiectul unei proceduri n urma acestor situaii sau se afl n situaii
similare n urma unei proceduri de aceeai natur prevzute de legislaia sau de
reglementrile naionale;
2.
n urma unei proceduri de acordare a unei finanri nerambursabile, din fonduri publice
comunitare i/sau naionale, a fost gsit vinovat, printr-o hotrre judectoreasc
definitiv i irevocabil, de nclcarea contractului din cauza nerespectrii obligaiilor
contractuale;26
3.
a fost subiectul unui ordin de recuperare a unui ajutor de stat ca urmare a unei decizii a
Consiliului Concurenei i acest ordin nu a fost deja executat;
4.
este subiectul unei proceduri de recuperare a unor ajutoare de stat declarate ilegale i
incompatibile sau utilizate abuziv, cu excepia cazului n care acestea au fost restituite n
integralitate, mpreun cu dobnzile aferente;
5.
este considerat ca fiind firm n dificultate, n conformitate cu Liniile Directoare

Comunitare cu privire la ajutorul de stat pentru salvarea i restructurarea ntreprinderilor
n dificultate, publicate n Jurnalul Oficial al Comunitilor Europene nr. C
244/01.10.2004;
[]
specifice entitilor de drept privat27, trec in revista principalele condiii de eligibilitate impuse
aplicailor/ solicitanilor28. Este uor de remarcat ca dei condiiile impuse sunt diferite si
specifice caracterului public sau privat al aplicatului/ solicitantului, sunt urmrite in principiu
elemente comune care sa garanteze ca operaiunea propus spre evaluare si cofinanare este in
acord cu prioritile avute in vedere de Statul membru si cu principiile Uniunii Europene.
B. Eligibilitatea proiectelor/ activitilor

In elaborarea aplicaiei de finanare este necesar ca aplicantul/ solicitantul sa elaboreze
propria descriere precum si evaluarea sumara dar riguroasa a proiectului. Nu este suficienta
27
Atunci cnd se evalueaz eligibilitatea unui ONG, vor fi solicitate informaii privind scopul acestuia, actul normativ in baza
cruia s-a realizat asocierea, etc.
28 Ceea ce dorim sa accentuam este faptul ca in cazul parteneriatelor/ asocierilor condiiile de eligibilitate impuse entitii
aplicant/ solicitant se aplica individual fiecruia dintre parteneri.
180
doar furnizarea de detalii privind proiectul, ci trebuie prezentate principalele argumente ce

justifica propunerea fcut. In cazul in care aceasta categorie de informaii nu este suficient de
clara iar propunerea este insuficient fundamentata, AM/OI va reveni29 cu solicitri de
clarificri. Exista cteva categorii documente care pot fi utilizate in acest sens rapoarte ale
consultanilor, planuri de afaceri, registre de contabilitate. In cazul proiectelor generatoare de
venituri, este necesara elaborarea unui plan de afaceri detaliat care sa conin previziuni
financiare pentru un orizont de timp stabilit, in concordanta cu recomandrile comunitare in
domeniu.
Evaluarea eficienta si in timp util presupune obinerea de informaii clare si relevante din
partea aplicantului, motiv pentru care solicitarea acestor informaii nc din faza iniiala
faciliteaz procesul si mpiedica ntrzierile. Aplicaia precum si informaiile adiionale
transmise trebuie sa dovedeasc ca toate condiiile de obinere a finanrii au fost ndeplinite.
Proiectul astfel evaluat trebuie sa demonstreze ca se conformeaz cu regulile privind achiziiile
publice si publicitatea.
C. Eligibilitatea cheltuielilor
Criteriile de eligibilitate a cheltuielilor efectuate de ctre beneficiarii proiectelor finanate
prin intermediul fondurilor structurale i de coeziune sunt definite riguros n legislaia
comunitar i naional. Prevederile naionale se aplic n contextul n care regulile comunitare
lipsesc, respectiv acolo unde prevederile statului membru/ partener (n cazul programelor
finanate prin intermediul Instrumentului European de Vecintate30) sunt mai restrictive dect
legislaia european n domeniu.
Astfel, la nivel comunitar, criteriile de eligibilitate pot fi consultate n cadrul
Regulamentului (UE) nr. 1303/2013 al Parlamentului European i al Consiliului din 17
decembrie 2013 precum i n regulamentele31 specifice privind FEDR, FSE i Fondul de
coeziune, FEADR, FEPAM respectiv n cadrul regulamentelor privind obiectivul de cooperare
teritorial european i Gruparea european de cooperare teritorial (GECT).
Detalierea celor mai importante criterii privind eligibilitatea cheltuielilor
Cheltuielile sunt
Toate cheltuielile sunt efectuate n perioada cuprins ntre
29
Pana la primirea acestor informaii, aplicaia nu poate fi aprobata.

http://www.ro-ua-md.net//wp-content/uploads/2014/09/Regulament-ENI-897-engleza.pdf
31 Regulamente ale Comisiei Europene (http://www.adrse.ro/DezvoltareRegionala/DocumenteStrategiceNE.aspx):
Regulament FEDR (UE) Nr. 1301/2013
Regulament Fondul de Coeziune (UE) Nr. 1300/2013
Regulament FSE (UE) Nr. 1304/2013
Regulament privind FEDR pentru obiectivul de cooperare teritoriala (UE) Nr. 1299/2013
Regulament privind o grupare european de cooperare teritorial (GECT) (UE) Nr. 1302/2013
30
181
efectuate pe
parcursul perioadei
de implementare
nceputul perioadei de implementare (data semnrii

contractului de finanare de ctre pri) i finalul acesteia (data
final a implementrii conform prevederilor contractuale)
Procedurile de atribuire a contractelor pot fi iniiate dar nu pot
fi ncheiate (contractele nu pot fi atribuite) nainte de nceperea
perioadei de implementare a proiectului.
Costurile derivnd din contractele semnate nainte de data de
ncepere a proiectului nu sunt eligibile. Excepie de la aceast
regul fac programele operaionale care permit dezvoltarea
documentaiei suport (de exemplu a studiilor de fezabilitate,
planurilor de afaceri, etc) nainte de semnarea contractelor de
finanare.
Cheltuielile sunt
indicate n bugetul
proiectului
Doar costurile indicate n mod explicit n buget proiectului pot

fi considerate eligibile.
n contextul n care sunt necesare ajustri bugetare, beneficiarii
trebuie s informeze Autoritatea de Management/ Organismul
Intermediar pentru a verifica dac bugetul poate fi ajustat prin
transmiterea unei versiuni modificate (doar dac impactul
financiar este limitat!) sau dac modificarea necesit aprobarea
unui act adiional.
Cheltuielile sunt
necesare pentru
implementare
proiectului
Acesta reprezint un criteriu esenial n cadrul monitorizrii

implementrii proiectului. Astfel, beneficiarul se va asigura n
orice moment c toate costurile angajate corespund planului de
activiti i sunt necesare atingerii rezultatelor proiectului.
Cheltuielile sunt
identificabile i
verificabile
Beneficiarii de proiecte se vor asigura c toate cheltuielile

proiectului pot fi dovedite i verificate de ctre organismele
autorizate (structurile programelor operaionale, naionale i
ale Comisiei Europene), pentru efectuarea controlului
financiar.
Cheltuielile trebuie s fie justificate i s respecte principiile
unui management financiar adecvat
4.2.2. Recomandri privind evidenta contabila distincta si pstrarea documentelor

o n termen de 30 de zile calendaristice de la semnarea contractului trebuie notificat n scris
AM/OI cu privire la modul n care se realizeaz evidena contabil privind proiectul
precum i cu privire la locul i modul de pstrare a documentelor (specific POS CCE, POP,
POR etc)
o Este obligatoriu sa fie meninuta o eviden contabil distinct, folosind conturi analitice
distincte pentru proiect.
182
o Trebuie pstrate toate documentele originale, inclusiv documentele contabile, privind

activitile i cheltuielile eligibile n vederea asigurrii unei piste de audit adecvate, n
conformitate cu regulamentele comunitare i naionale n vigoare.
o Vor fi transmise AM/ OI, odat cu depunerea Cererii de Rambursare, fiele de cont pentru
conturile analitice utilizate n evidena contabil a proiectelor alturi de Nota contabil i
Balana de verificare.
o Va fi transmise AM/ OI codificarea structurii analitice a conturilor contabile conform
contractului de finanare - notificare privind modul de pstrare al documentelor i al
evidenei contabile legate de proiect, astfel nct fiecare din conturile utilizate n
contabilitatea proiectului s includ n structura analitic:
o numrul i data contractului de finanare;
o referirea la PO in cadrul cruia este cofinanat operaiunea
o codul SMIS al proiectului
4.2.3. Recomandri privind rambursarea cheltuielilor

o Asigurai finanarea tuturor cheltuielilor proiectului pn la momentul rambursrii de ctre
Autoritatea de Management a sumelor solicitate.
o Pentru rambursarea cheltuielilor trebuie deschis un cont ntr-o banc comercial, fie n
sistemul Trezoreriei Statului, conform specificaiilor din contractul de finanare.
o Moneda n care se efectueaz plile este moneda naional (LEI ).
o
Dac exist modificri n graficul de rambursare, este necesara notificarea AM/OI cu cel
puin 30 zile nainte de termenul de depunere a cererii de rambursare.
o Dac cererea de rambursare nu este depusa la sediul AM/OI la data menionat n graficul
de rambursare din contract i nu sunt justificate n scris, pn la aceast dat, motivele
nerespectrii acesteia, AM/ OI are dreptul de a rezilia contractul.
o Autoritatea de Management/Organismul Intermediar au dreptul de a solicita documente
suplimentare pentru nelegerea eventualelor neclariti.
o
Facturile trebuie s menioneze detaliat bunul achiziionat sau serviciul prestat.
183
o Pentru evitarea dublei finanri, toate facturile vor fi inscripionate pe fa, sub semntura
reprezentantului legal al beneficiarului, cu PO., Axa prioritar[.....] denumirea
proiectului, codul SMIS - CSNR i numrul contractului de finanare.
o n cazul nerespectrii prevederilor contractuale Organismul Intermediar/Autoritatea de
Management poate suspenda, aproba parial sau respinge la plat cererea de rambursare.
4.2.4. Informaii privind documentele justificative ce pot fi solicitate la rambursare de

ctre OI/ AM in vederea demonstrrii eligibilitii cheltuielilor
o Lista documentelor justificative nu este una exhaustiv, putnd fi completat i cu alte
documente justificative n funcie de specificitatea i decizia fiecrui organism intermediar
o Pentru toate documentele incluse n dosarul cererii de rambursare, redactate n alte limbi, se
va anexa o traducere n limba romn realizat de un traductor autorizat.
o Toate documentele - cu excepia cererii de rambursare i a raportului de progres - vor fi
prezentate n copie certificat "Conform cu originalul" de ctre reprezentatul legal al
beneficiarului sau o persoan mputernicit n acest sens de ctre reprezentantul legal.
Documente comune:
Cererea de rambursare
Raportul de progres
Contractele de achiziie de bunuri/prestri servicii/lucrri
Documente contabile
facturi - facturile vor fi inscripionate de ctre beneficiar cu urmtoarele
"Finanat n cadrul PO, axa prioritar ..., domeniul major de intervenie ....,
contractul de finanare nr" ;
ordine de plat;
fila CEC i extrase de cont;
note contabile;
fie contabile;
balane analitice de verificare aferente perioadei de raportare pentru cererea
de rambursare n cauz.
Documente referitoare la procedura de achiziie (n cazul n care nu se solicit ntreg

dosarul achiziiei):
dovada publicrii;
criterii de selecie;
184
raport de atribuire a contractului.

Documente referitoare la msurile de informare i publicitate:
copii
ale
publicaiilor
care
au
aprut
anunurile
publicitare,
anunurile/comunicatele de pres pentru nceperea i finalizarea proiectului;

n situaiile n care comunicatele/anunurile de pres au fost postate pe web-siteuri,
"un
print-
screen"
care
dovedeasc
elaborarea
corect
comunicatului/anunului de pres i copii a cel puin unui articol, tire generat

().
n situaiile n care comunicatele/ anunurile de pres au fost transmise
reprezentanilor mass-media prin e-mail, fax - macheta materialului care s
dovedeasc elaborarea corect a comunicatului anunului de pres, confirmrile
de transmitere a acestora i copii a cel puin unui articol, tire generat ().
fotografii ale bunurilor achiziionate n cadrul proiectului care s dovedeasc
amplasarea autocolantelor/ plcuelor;
fotografii de la locaia proiectului din care s reias amplasarea panourilor
pentru afiare temporar i a plcilor pentru amplasare permanent (dac este
cazul)
CD care s conin spotul/materialul difuzat prin radio/TV - documente pentru
evidenierea plii publicitii radio/ TV, realizat pentru promovarea
proiectului (dac acestea sunt cheltuieli eligibile);
1 exemplar din pliantul / broura / mapa realizat(dac acestea sunt cheltuieli
eligibile);
copii ale articolelor, anunurilor aprute n pres, interviuri radio/TV;
fotografii din care s reias amplasarea afielor / bannerelor(dac acestea sunt
cheltuieli eligibile);
fotografii de la locul de desfurare a evenimentelor de promovare a proiectului
etc. (dac acestea sunt cheltuieli eligibile);
4.2.5. Reguli i documente justificative

n conformitate cu prevederile asumate prin contract, beneficiarul are obligaia32 s depun
la Organismul Intermediar/ Autoritatea de Management urmtoarele documente:
o Rapoarte de progres33 periodice (trimestriale/ semestriala/anuale) - pe toat durata de
implementare a proiectului;
32
OI/ AM i rezerv dreptul de a solicita pe parcursul procesului de implementare orice alte clarificri
185
o Raportul final al proiectului nsoit de cererea de rambursare;

o Rapoarte anuale34 privind durabilitatea investiiei, timp de 3 ani / 5 ani (dup caz) dup
finalizarea proiectului.
In ceea ce privete documentele ce dovedesc eligibilitatea cheltuielilor realizate in cadrul
proiectului, acestea trebuie sa ndeplineasc o serie de condiii. Cele mai importante categorii
de condiii, pe tipuri de documente justificative sunt menionate in tabelul urmtor:
Specificaii Documente
Facturile emise
Documentele de plat
s menioneze detaliat bunul achiziionat, serviciul prestat sau lucrarea

efectuat;
s aib formatul prevzut de actele normative n vigoare i s fie
completate n conformitate cu acestea;
data nscris pe factur nu este anterioara datei semnrii contractului de
finanare (cu excepia cazurilor n care contractul de finanare prevede
altfel);
data nscris pe factur nu este anterioara datei semnrii contractelor de
achiziii;
s fie menionate numrul, data i/ sau obiectul contractului de achiziii
pentru servicii/bunuri/lucrri n baza crora au fost emise.
s confirme c plata nu s-a efectuat n numerar - pentru execuia de
lucrri i prestri servicii;
s fie emise ulterior semnrii contractului de achiziii;
s aib semntura i tampila bncii emitente i a beneficiarului
proiectului, exceptnd documentele de plat aferente plilor electronice;
s menioneze n clar numrul facturii sau contractului pe care le achit;
contul i banca beneficiarului plii s corespund cu datele din
contractul de achiziii sau din adresa furnizorului de lucrri/servicii privind
contul bancar al acestuia;
CEC-urile/ biletele la ordin trebuie s fie emise de beneficiarul
proiectului, n numele furnizorului, fr s fie girate ctre teri. (dac aceste
forme de plat sunt acceptate de ctre OI);
n cazul n care plile se efectueaz prin CEC-uri/ bilete la ordin,
beneficiarul trebuie s prezinte Borderourile de ncasare a acestor documente
de plat, care trebuie s fie tampilate i semnate de banc. (dac aceste
forme de plat sunt acceptate de ctre OI) ;
n cazul n care plata se efectueaz prin acreditiv extern, trebuie ca la
Dosarul Cererii de Plat beneficiarul s ataeze copii dup toate
documentele solicitate de banc pentru transferul sumelor respective
(conform contractului de credit). (dac aceste forme de plat sunt acceptate
de ctre OI).
33
Potrivit Contractului de finanare, raportul de progres poate fi prezentat: a.) nsoit de cererea de rambursare; b.)fr cererea
de rambursare.
34
Rapoartele mai sus menionate trebuie ntocmite corect, complet i n conformitate cu modelul convenit n contractul de
finanare.
186
Extrasele de cont
s fie datate i tampilate de banca (trezoreria) beneficiarului finanrii;

(cu excepia plilor electronice);
sa ateste, valoric i ca dat, efectuarea plilor din
documentul/documentele de plat corespondente.
Autorizaia de
construire (inclusiv
Autorizaia de
construire pentru
lucrrile cu caracter
provizoriu)
trebuie emise n conformitate cu legislaia n vigoare (Legea nr. 50/1991,

cu modificrile i completrile ulterioare) i s fie valabile pe toata durata
execuiei lucrrilor.
Certificatele de
calitate/conformitate
pentru bunurile achiziionate trebuie s fie datate, semnate i tampilate

de autoritatea emitent.
Declaraiile vamale
pentru importurile directe de bunuri achiziionate sunt ataate la facturi

(acolo unde este cazul). Aceste documente trebuie semnate i tampilate de
autoritatea emitent.(Importul reprezint intrarea de bunuri din afara
spaiului comunitar).
Ordinul de ncepere al
lucrrilor
este documentul care atest momentul nceperii executrii lucrrilor. Data

emiterii acestui document trebuie s fie anterioar oricror date de
nregistrare a buletinelor de analiz, a ntocmirii proceselor verbale de
lucrri ascunse i a proceselor verbale pe faze determinate (la prima cerere
de rambursare).
Procesul verbal de
predare al
amplasamentului i
planul de amplasare al
investiiei coninnd
poziiile bornelor
topografice
trebuie s fie datat, semnat (cu numele menionat n clar) i tampilat

conform Programului de urmrire i control al calitii lucrrilor. Data
elaborrii acestui document trebuie s fie ulterioar Ordinului de ncepere al
lucrrilor (la prima cerere de rambursare).
Programul de
urmrire i control al
calitii lucrrilor
trebuie vizat de Inspecia de Stat n Construcii, semnat de

reprezentantul legal al proiectului, de proiectant i executant (la prima cerere
de rambursare).
Procesele verbale de
recepie calitativ,
pentru lucrri ascunse
i faze determinate
trebuie s fie elaborate, datate i semnate conform programului de

urmrire i control al calitii lucrrilor din proiectul tehnic.
Procesele verbale de
predare- primire, de
recepie i de punere
n funciune a
bunurilor
achiziionate
trebuie completate, datate, semnate i tampilate de furnizorul de bunuri

i beneficiar.
187
trebuie semnate cu numele menionat n clar, tampilate i datate de
reprezentantul legal, de dirigintele/inspector de antier (pentru care s-a
prezentat certificatul de atestare) i de executantul lucrrii.
Situaii de plat
pentru lucrri i
centralizatoarele
situaiilor de plat
pentru servicii trebuie s fie datate, semnate i tampilate de furnizorul de

servicii i de reprezentantul legal al proiectului. Acestea trebuie s fie n
conformitate cu ofertele financiare prezentate de furnizorul de servicii i
declarate ctigtoare.
Devizele financiare
dup implementarea unui standard comunitar, beneficiarul trebuie s

prezinte la dosarul cererii de rambursare, un document emis pe numele
beneficiarului, semnat i tampilat de autoritatea n domeniu din care s
rezulte c standardul comunitar propus prin proiect a fost implementat.
Standard comunitar
In cele ce urmeaz vom prezenta principalele reguli precum si documentele justificative

necesare in procesul de raportare, pentru diverse tipuri de aciuni, implicate de implementarea
unui proiect cu cofinanare din fonduri publice:
a) Achiziia de bunuri
b) Execuia de lucrri (inclusiv lucrri suplimentare, diverse si neprevzute)
c) Prestri servicii
d) Achiziia de teren/ Achiziia de cldiri
e) Cheltuieli de personal
f) Cheltuieli cu transport, cazare, diurn
g) Asisten tehnic
h) Training
i) Cheltuieli privind nchirierile, amortizrile i leasingul
Astfel:
Reguli si Documente justificative
(documentele vor fi naintate ctre AM/OI n copie conform cu originalul")
Achiziia de bunuri
Execuia de lucrri
dosare de licitaii, (la cerere);

declaraii vamale (pentru bunurile de import);
declaraia din partea proiectantului care s certifice c echipamentul/
aparatura achiziionat() este n conformitate din punct de vedere tehnologic
cu cel (cea) prevzut() n proiect;
procesele verbale de predare-primire, de recepie i de punere n funciune a
bunurilor achiziionate.
dosarele de licitaii (la cerere);
procese verbale de verificare pe faze determinate de execuie, avizate de
188

n situaia n care pe
parcursul execuiei
lucrrilor se impun
modificri ale soluiei
din Proiectul Tehnic se
vor ntocmi i prezenta
urmtoarele documente:
Cheltuielile diverse i
neprevzute se pot
utiliza doar pentru
modificarea cantitilor
de lucrri n condiiile
prevzute de HG nr. 28/
2008
Prestri servicii
ISC;
autorizaia de construire;
garania de bun execuie;
procese verbale de recepie calitative;
procesul verbal de predare-primire a amplasamentului i a bornelor de
repere;
procese verbale de recepie la terminarea lucrrilor;
buletine de analiz ncorporate, certificatele de calitate/ conformitate a
materialelor folosite la lucrri/ buletinele de ncercri i argumentele tehnice;
situaii de plat pentru lucrri i centralizatoarele situaiilor de plat;
autorizaia dirigintelui de antier;
dispoziia de antier pentru execuia lucrrilor ntocmit de proiectant i semnat
de inspectorul de antier, beneficiar i constructor; aceast dispoziie de antier este
nsoit de memoriul justificativ ntocmit de proiectant i verificat de verificatorul de
proiect, acolo unde este cazul;
liste de cantiti pentru lucrrile la care se renun ntocmite de proiectant;
listele de cantiti pentru lucrri suplimentare ntocmite de proiectant;
nota de renunare;
nota de comand suplimentar care trebuie s fie semnat i stampilat de
reprezentantul legal al proiectului, de dirigintele de antier, de proiectant;
situaiile de plat aferente notelor de comand suplimentar trebuie s fie semnate
de ctre constructor, dirigintele de antier i beneficiar.
actul adiional ncheiat ntre beneficiar i constructor n care s se precizeze suma
suplimentar pentru realizarea lucrrilor care va fi solicitat la plat n limita sumei
disponibile n bugetul proiectului pentru "Cheltuieli diverse i neprevzute";
actul adiional ncheiat ntre beneficiar i proiectant, dac pentru reproiectare sunt
necesare sume suplimentare care vor fi solicitate la plat n limita sumei disponibile
n bugetul proiectului pentru "Cheltuieli diverse i neprevzute";
anexa la Proiectul tehnic cu partea reproiectat (unde este cazul) - anexa trebuie
verificat de un verificator atestat pentru categoria i clasa de important a lucrrii
respective care aplic tampila pe acest document. De asemenea, anexa va fi nsoit
de referatul de verificare;
dispoziia de antier pentru execuia lucrrilor diverse i neprevzute ntocmit de
proiectant i semnat de inspectorul de antier, beneficiar i constructor; aceast
dispoziie de antier este nsoit de memoriu justificativ ntocmit de proiectant i
verificat de verificatorul de proiect, acolo unde este cazul;
antemsurtoarea i listele de cantiti pentru lucrri suplimentare/ ntocmite de
proiectant;
nota de comand pentru lucrri suplimentare care trebuie s fie semnat i
stampilat de reprezentantul legal al proiectului, de dirigintele de antier, de
proiectant;
situaiile de plat distincte pentru lucrrile diverse i neprevzute executate care
trebuie s fie semnate de ctre constructor, dirigintele de antier i beneficiar;
s apar distinct pe factura de lucrri meniunea referitoare la "cheltuielile diverse
i neprevzute";
procesul verbal de negociere conform OUG nr. 34/2006 art. 122 lit. i.
aprobarea beneficiarului pentru documentele remise n cadrul consultanei;

n cazul prestrii de servicii care se finalizeaz cu obinerea unui aviz, acord
al unei alte instituii se va prezenta avizul/ autorizaia/ acordul etc. al
instituiei respective;
n cazul prestrii de servicii pentru care se solicit conform prevederilor
legale, prestarea de ctre un operator autorizat i/sau care are ca obiect de
activitate prestarea unui anumit tip de servicii se va solicita documentul care
atest autorizarea operatorului i/sau certificatul de nregistrare la RECOM
189

Achiziia de teren/
Achiziia de cldiri
Cheltuieli de personal
Salarii i alte
cheltuieli asimilate
acestora
Onorarii
Contribuii sociale
aferente cheltuielilor
salariale
extras de carte funciar;

ncheierea privind intabularea n cartea funciar;
certificat de atestare fiscal;
valoarea este certificat de un evaluator independent autorizat care confirm
c valoarea acestuia nu excede valoarea de pia;
declaraie pe propria rspundere c imobilul nu a beneficiat de finanri
comunitare nerambursabile n ultimii 10 ani pentru construcie sau reabilitare;
extras de carte funciar;
Documente justificative
contracte individuale de munc (sau echivalent) pe perioad determinat sau

nedeterminat nregistrate i vizate de ITM (dac este cazul);
ordin de plat/cotor fil CEC/foaie de vrsmnt,
borderou virare n cont de card, registru de cas;
dispoziia de plat (n cazul plilor n numerar);
extras de cont din care s rezulte viramentele i/sau extragerile;
list de avans chenzinal (dac este cazul);
centralizatoare state de plat;
fie de pontaj, fiele de post;
contracte de prestri servicii;
contracte de mandat;
fie de pontaj;
factura emis;
extras de cont din care s rezulte viramentele i/sau extragerile;
aprobarea beneficiarului pentru documentele remise n cadrul consultanei;
tate de plat;
centralizatoare ale tatelor de plat;
declaraii CAS/ CASS/omaj;
190
Cheltuieli cu transport,
cazare, diurn
Autoturism propriu
Autoturism de serviciu
asigurarea de sntate (n cazul deplasrilor externe);

bon fiscal de combustibil (pentru firme private si ONG-uri), cu
nscrierea pe verso a numrului mainii;
ordin de deplasare (pentru
salariaii instituiilor publice) i referatul de justificare;
bonuri taxe autostrad, poduri, parcare, etc.
foaia de parcurs i FAZ;
B.C.F. - uri;
tabel semnat i tampilat de beneficiarul finanrii care s cuprind

numele i prenumele persoanelor beneficiare ale transportului;
Transport cu avionul/ trenul/ biletele de cltorie/ tichetele (n condiiile prevzute de dispoziiile
navigaie fluvial
legale, fr a putea depi drepturile de aceast natur care se pot acorda
salariailor instituiilor publice) ;
ordinul de deplasare;
tabel semnat i tampilat de beneficiarul finanrii care s cuprind
numele i prenumele
Transport cu autocarul
persoanelor beneficiare ale transportului;
contractul de prestri servicii (unde se aplic);
Transport de materiale i contractul de nchiriere (unde se aplic);
echipamente;
factura extern sau intern emis de vnztor, prestator, locator;
Diurn
Cazare
factur extern sau intern de cazare cu menionarea numele

persoanelor cazate, a duratei cazrii i a tarifului perceput (sau tabel
centralizator cu persoanele cazate anexat la factur) ;
ordinul de deplasare..
Asisten tehnic
Expertize tehnice i financiare

Audit
Contabilitate
Taxe notariale
contractul de prestri servicii;

factura extern sau intern;
bon fiscal tampilat;
dovada dreptului de expertiz;
aprobarea beneficiarului pentru documentele remise n cadrul

consultanei.
polia de asigurare;
contractul de asigurare;
ordine de plat/cotor fil CEC/foaie de vrsmnt vizat de
banc, registru de cas;
dispoziia de plat/chitana (n cazul plilor n numerar);
extras de cont sau alt dovad a achitrii facturii (pentru plile
electronice).
Prime de asigurare
191
Training
Training
foi de prezen la cursuri;

fie de evaluare ale participanilor;
tatele de plat ale trainerilor;
copii dup devizele financiare pt. Servicii.
Cheltuieli privind nchirierile,

amortizrile i leasingul
nchiriere (locaii, bunuri)
Amortizare active
Rate de leasing
contractul de nchiriere/prestri servicii;

factura extern sau intern emis de vnztor, prestator;
registrul mijloacelor fixe;
fia mijlocului fix;
fia lunar de amortizare a activelor cu codul de clasificare ale
acestora;
procesul verbal de amortizare/casare;
declaraie de propria rspundere c nu a beneficiat de finanare
nerambursabil pentru achiziionarea acestuia la prima cerere de
rambursare.
contractul de leasing cu scadenarul ratelor de leasing;
factura fiscal cu ratele de leasing pltite;
procesul verbal de recepie provizorie/final.
192
4.3. Controlul intern asigurarea unui control intern eficient si adecvat

4.3.1. Noiuni generale i principii
La nivel generic, conceptul de control intern (CI) furnizeaz rspunsul la ntrebarea: ce

se poate face pentru a deine un control ct mai bun asupra activitilor? n practic, controlul
intern reprezint totalitatea procedurilor i politicilor concepute i implementate de ctre
managementul unei entiti. CI furnizeaz asigurare rezonabil n legtur cu:
Atingerea obiectivelor ntr-un mod economic, eficient i eficace
Respectarea regulilor interne i externe
Protejarea bunurilor i informaiilor
Prevenirea i depistarea fraudelor i erorilor
Respectarea standardelor n ceea ce privete calitatea documentelor
Producerea n timp util de informaii de ncredere referitoare la segmentul financiar

i de management
Principiile controlului intern:

Controlul intern se realizeaz n baza mai multor principii, n literatura de specialitate
fcndu-se referire la:
P RINCIPIUL ORGANIZRII - implic organizarea adecvat a fiecrei entiti elaborndu-se:
organigrama care cuprinde/ descrie toate structurile;
manuale de proceduri ce definesc: responsabilitile, delegrile de competen,

sarcinile, modul de transmitere a informaiilor etc.;
In cazul entitilor mari este necesar organizarea separat35 a patru funciuni

fundamentale, realizate de persoane/ ierarhii diferite:
funcia de decizie - implic angajarea entitii fa de parteneri, salariai etc.;
funcia de deinere de bunuri fizice i valori monetare (gestionarii);
funcia de contabilizare - exercitat de orice persoan care prelucreaz informaii

contabile;
funcia de control - implic verificarea operaiilor de decizie, deinere de bunuri,

contabilizare.
35
Lipsa acestei separri pentru cele patru funciuni fundamentale creeaz posibilitatea de fraud
193
P RINCIPIUL
AUTOCONTROLULUI
presupune c procedurile de control intern s cuprind i
proceduri de autocontrol menite s descopere neregularitile. Procedurile de autocontrol

implic:
verificarea unor informaii prin alte informaii, furnizate de diverse documente;
controlul reciproc - verificri, corelri ale informaiilor obinute de la dou persoane

diferite.
P RINCIPIUL
PERMANENEI
implic stabilitate pentru procedurile de control intern n
contextul n care este eliminat rigiditatea i este asigurat adaptarea la schimbrile interne i
externe aprute. Principiul permanenei permite delimitarea:
deficienelor controlului intern;
cazurilor de nerespectare a procedurilor de control intern.
P RINCIPIUL UNIVERSALITII presupune proceduri de control intern:
pentru toate persoanele din entitate;
pentru toate activele i pasivele deinute;
permanente.
P RINCIPIUL
INFORMRII
presupune ca informaia rezultat ca urmare a aplicrii procedurilor
de control intern s ndeplineasc dou caliti: s fie verificabil i s fie util. O informaie
este verificabil dac i se pot identifica sursele, documentele de unde rezult, adic poate fi
justificat i autentificat. Acest lucru este asigurat printr-o conservare adecvat a informaiei
care implic:
numerotarea, sortarea, arhivarea documentelor contabile;
pstrarea corespunztoare pe perioada prevzut de lege.
O informaie este considerat a fi util dac este obinut de la surs, este lipsit de redundan,
iar costul obinerii ei este inferior avantajelor pe care le genereaz.
P RINCIPIUL ARMONIEI const n adaptarea continu a controlului intern, avndu-se n vedere:
riscurile care pot afecta sistemul;
costurile implicate de introducerea procedurilor de control intern, comparativ cu

costurile deficienelor produse ca urmare a neefecturii controlului intern.
P RINCIPIUL CALITII PERSONALULUI

Controlul intern de calitate implic personal calificat, definit prin competen
profesional36 i moralitate.
36
Competena profesional implic o politic coerenta si adecvat ce vizeaz toate activitile ncepnd cu recrutarea
personalului, continund cu formarea profesional permanent, motivarea prin remuneraie i fixarea de obiective
profesionale.
194
4.3.2. Conceptul de control public intern n Romnia

In Romnia, controlul financiar i public intern a fost implementat n sectorul de stat i
include:
auditul intern i
coordonarea i armonizarea central a auditului extern i lupta mpotriva fraudei i/
sau a neregulilor
sistemul de control intern/managerial
N OIUNI GENERALE PRIVIND AUDITUL PUBLIC 37
A UDITUL INTERN N SECTORUL PUBLIC
Auditul public intern n sectorul public din Romnia este organizat dup cum urmeaz:
a) Unitatea Central de Armonizare pentru Auditul Public Intern (UCAAPI) - structur din
cadrul Ministerului Finanelor Publice responsabil, n principal, pentru elaborarea,
managementul, aplicarea unei strategii unitare n domeniul auditului public intern i
monitorizarea naional a acestuia; dezvoltarea cadrului legislativ n domeniul auditului
public intern; dezvoltarea i implementarea unor proceduri i metodologii uniforme, n
baza standardelor internaionale de audit, etc.
Comitetul de Audit Public Intern (CAPI) - este un organism cu caracter consultativ, al
crui rol este acela de a mbunti strategia de dezvoltare a activitii de audit intern,
de a promova schimbul de experien n acest domeniu i de a contribui la creterea
calitii sistemului de audit intern din entitile publice.
Structurile de audit public intern din cadrul entitilor publice - acestea sunt create n
cadrul fiecrei entiti publice i sunt subordonate direct managerului sau organismului
colectiv de management. Sarcinile acestora, aa cum sunt stabilite de lege, includ n
special evaluarea sistemelor de management al riscului, de control i bun guvernan,
precum i monitorizarea cu privire la transparen i conformitatea cu regulile privind
legalitatea, regularitatea, eficiena i eficacitatea.
A UDITUL EXTERN N SECTORUL PUBLIC
Auditul extern este efectuat de ctre Curtea de Conturi (CC) care auditeaz crearea,
managementul i utilizarea resurselor financiare din sectorul public. Astfel, funcia de
audit a CC este exercitat prin intermediul unor proceduri de audit public extern
prevzute n standardele elaborate n conformitate cu standardele de audit general
acceptate la nivel internaional. n acest context, Curtea de Conturi efectueaz activiti
37
Detaliile extensive privind activitatea de audit pot fi consultate n capitolul 5, seciunea 5.2.4.
195
specifice de control i audit extern cu privire la toate entitile publice (n special audit
financiar i al performanei).
Pentru a ndeplini obligaiile Romniei care decurg din calitatea de Stat Membru al UE,
a fost nfiinat Autoritatea de Audit (AA) care vizeaz fondurile europene pre i post
aderare acordate Romniei de ctre UE. n conformitate cu legislaia naional i
internaional, Autoritatea de audit este singura autoritate naional cu responsabiliti
de audit public extern a fondurilor nerambursabile acordate Romniei de ctre Uniunea
European.
n domeniul luptei mpotriva fraudei i/ sau a neregulilor, instituia naional este
Departamentul pentru Lupta Antifraud (DLAF), organism care coopereaz cu Oficiul
European Antifraud (OLAF). Departamentul pentru Lupt Antifraud asigur protecia
intereselor financiare ale Uniunii n Romnia, coopereaz cu OLAF, coordoneaz
activitile antifraud la nivel naional respectiv efectueaz controlul la faa locului
pentru proiectele finanate din fonduri europene.
Auditul n Uniunea European
n majoritatea statelor Uniunii Europene exist o funcie de audit intern, ns aceasta nu
acoper n mod necesar toate zonele instituionale. Obiectivele principale ale auditului vizeaz
atingerea unui nivel relevant de coordonare i armonizare. Conformarea tradiional i
auditurile financiare sunt suplimentate din ce n ce mai mult de serviciile de consultan i
auditul performanelor care implic existena un personal de audit intern profesionist i bine
instruit.
Referitor la auditul extern, n statele membre UE exist o relaie de lucru permanent i
complex ntre entitile care desfoar auditul public intern i cele care se ocup de auditul
extern. Aceast relaie s-a dezvoltat n timp, n unele ri ea este oficial i prevzut n legi i
regulamente, ns n toate cazurile are la baz chiar iniiativa organizaiilor de audit cu scopul
evitrii dublrii muncii i facilitrii procesului din perspectiva entitilor auditate.
4.3.3. Conceptul de control public Intern n statele membre ale uniunii Europene
Sistemele de control public intern (CPI) difer de la un stat la altul ca urmare a faptului
c CPI se conformeaz sistemului i principiilor de guvernan stabilite cu fiecare dintre
organismele constituionale guvern, parlament i instituia suprem de audit. De asemenea,
diferenele provin i din aranjamente structurale i operaionale care exist ntre aceste
instituii. CPI din statele membre UE difer i n funcie de modul n care se aplic rspundere
legal n raport cu respectarea regulilor i reglementrilor n vigoare i rspunderea
196
managerial legat de utilizarea resurselor publice n vederea ndeplinirii obiectivelor

instituionale.
Astfel, n ceea ce privete aranjamentul instituional de aplicare a CPI, n unele state UE

exist autoriti specializate de control intern independente de cele controlate n timp ce n alte
state responsabilitatea controlului intern este dat entitilor administrative n cauz. n unele
ri, acest sistem descentralizat de control intern a fost integrat i face parte din administraie.
Este important de menionat c necesitatea de stabilire a controlului intern, de a raporta n
privina acestuia i de a aplica o abordare de gestionare a riscurilor poate fi formulat distinct
n legi i reglementri sau poate decurge dintr-o baz legal existent. n sistemele
descentralizate, managerii din conducerea de vrf au obligaia de a raporta cu privire la
funcionarea sistemelor de control intern.
4.3.4. Controlul intern la nivelul beneficiarilor de proiect i al Autoritilor de

Management
C ONTROLUL INTERN LA NIVELUL BENEFICIARILOR DE PROIECT
Controlul intern reprezint un set de proceduri (contabile sau de alt natur, n funcie de
tipologia proiectului i organizaiei beneficiare) sau un sistem proiectat n vederea promovrii
eficienei implementrii, evitrii fraudelor i erorilor. Controlul cuprinde i este definit de
structura organizaional a beneficiarului de proiect, de procesele integrante (resurse umane,
structur managerial, etc.) i are rolul de a sprijini ndeplinirea scopului proiectului i a
obiectivelor acestuia.
Prin urmare, controlul intern trebuie s fie conceput pentru a se asigura c:
Condiiile contractuale sunt ndeplinite
Informaiile financiare sunt fiabile i corecte
Proiectele sunt eficace i eficiente
Rezultatele proiectelor sunt atinse
Lipsa unui sistem de control intern sau aplicarea incorect a principiilor acestuia
reprezint unul dintre riscurile majore pentru implementarea eficient i n conformitate cu
cerinele contractuale ale proiectelor finanate prin intermediul fondurilor structurale i de
coeziune. Astfel, configurarea sistemelor de control reprezint o etap cheie n faza de nceput
a proiectelor.
197
Principiile generale ale controlului intern vizeaz:

Respectarea principiului segregrii funciilor n cadrul organizaiei beneficiare
Evitarea conflictului de interese
Existena unui sistem financiar contabil conform standardelor n domeniu
Evitarea plilor confideniale
Prevenirea neregulilor, fraudei i corupiei
Implementarea unor controale regulate
Organizarea i exercitarea activitii de audit intern (n special pentru beneficiarii din
sectorul public)
Existena unui sistem adecvat de arhivare
n vederea implementrii unui sistem de control intern adecvat n cadrul unei organizaii
beneficiare, este necesar definirea n scris a tuturor responsabilitilor, sarcinilor i
controalelor, inclusiv a:
Fielor de post detaliate
Descrierea fluxurilor financiare cu indicarea punctelor de control
Organigrama
Exemple de demersuri privind asigurarea unui sistem de control intern:

Separarea funciilor de management i a celor privind autorizarea cheltuielilor
Separarea sarcinilor contabile de cele privind plata cheltuielilor
Verificarea i autorizarea fielor de pontaj de ctre managerului de proiect
Existena unui sistem corect i coerent al documentelor justificative (beneficiarul trebuie
s se asigure c deine copii ale documentelor justificative ale partenerilor din proiecte)
Deinerea de ctre beneficiar a procedurilor/ manualelor organizaionale implementate la
nivelul partenerilor pentru a se asigura c principiile generale privind controlul sunt respectate
Procesul de elaborare al sistemului de control intern la nivelul unui proiect:

(1) Etapa de
planificare
Mediul de control
(2) Elaborare controale
(3) Testare controale
(4) Raportare
deficiene
198
Este important de reinut c i n condiiile n care beneficiarii de proiecte sunt

organizaii mici, sistemele de control trebuie s existe i s fie implementate n conformitate
cu cele mai bune practici. Gradul de adecvare a sistemului de control al beneficiarului poate fi
verificat prin utilizarea unor liste standard.
Exemplu privind testarea msurilor implementate la nivelul beneficiarilor n ceea ce
privete Segregarea funciilor:
Organizaia a pus n implementare msuri pentru
segregarea funciilor ntre:
DA
Nu
N/A
Comentarii
- Custodia activelor i funciile de verificare?

- Funciile de management i funciile de autorizare? (de
exemplu derularea procedurilor de achiziii vs. semnarea
unui contract cu furnizorii de servicii/ bunuri)
- Funciile de management i funciile contabile? (de
exemplu aprobarea facturilor vs. emiterea acestora)
- Atribuiile privind efectuarea contabilitii i cele privind
plata? (de exemplu elaborarea ordinului de plat vs.
semnarea ordinului de plat)
Este important de reinut faptul c implementarea unui sistem de control intern

este un proces de durat ce presupune importante eforturi colective i individuale:
Implementarea cu succes a unui CI se poate realiza n condiiile n care sunt respectate
urmtoarele principii generale:
1) CI este guvernat de regulile minimale de management, cuprinse n standardele de
control intern.
2) Costurile aplicrii CI nu trebuie sa depeasc beneficiile rezultate din acesta
3) CI este adaptat dimensiunii, complexitii si mediului specific entitii
4) CI vizeaz toate nivelurile de conducere si toate activitile i operaiunile
5) Finalitatea sa const n asigurarea rezonabila c obiectivele vor fi atinse
4.3.5. Controlul intern la nivelul Autoritilor de Management

La nivelul Autoritilor de Management sistemul de management financiar i control
cuprinde:
Asigurarea corectitudinii operaiunilor finanate prin Programele Operaionale, precum
i implementarea msurilor de control intern n concordan cu principiile unui
management financiar riguros i transparent;
Asigurarea existenei procedurilor privind pstrarea unei piste de audit corespunztoare;
Derularea verificrilor la faa locului
199
Urmrirea i verificarea instituirii de ctre organismul intermediar a unui sistem

contabil distinct
Furnizarea informaiilor privind absorbia fondurilor
Validarea i transmiterea ctre Autoritatea de Plat a declaraiilor de cheltuieli verificate
i a cererilor de finanare
Transmiterea ctre Autoritatea de Plat a rapoartelor privind recuperarea sumelor
necuvenite precum i a celor neutilizate.
Efectuarea coreciilor financiare.
De reinut: legislaie relevant
ORDONAN DE URGEN
Nr. 66 din 29 iunie 2011 privind prevenirea,
constatarea i sancionarea neregulilor aprute n obinerea i utilizarea fondurilor

europene i/sau a fondurilor publice naionale aferente acestora
Obiect: reglementeaz activitile de prevenire, de constatare a neregulilor, de
stabilire i de recuperare a creanelor bugetare rezultate din neregulile aprute n obinerea i
utilizarea fondurilor europene i/sau a fondurilor publice naionale aferente acestora, precum
i de raportare a neregulilor ctre Comisia European sau ctre ali donatori internaionali.
4.3.6. Sistemul de control intern/managerial

1. M ODELUL COSO
Metodologia integrat privind control intern (Internal Control Integrated Framework) a
fost lansat n septembrie 1992 odat cu raportul COSO (Committee of Sponsoring
Organizations) elaborat de Treadway Commission. Astfel, Comisia reprezenta o iniiativ
privat care analiza factorii cauzali care au condus, n perioada respectiv, la scandalurile de
raportri financiare frauduloase de ctre companiile din Statele Unite ale Americii.
Raportul Comisia a definit controlul intern i trasat un model standard conform cruia
orice organizaie i poate evalua i n ultim instan mbunti sistemul de control al
activitilor sale. Modelul COSO este un model ce este din ce n ce mai mult aplicat n
managementul fondurilor structurale datorit aplicabilitii sale n creterea eficienei
organizaionale din perspectiva managerial, financiar i a resurselor umane.
200
Obiectivele modelului COSO se refer la:
mbuntirea calitii raportrilor financiare prin creterea performanelor manageriale,

integrarea standardelor legate de etica business-ului i introducerea sistemelor de control
intern
Unificarea conceptului de control intern ncorpornd conceptele legate de eficien

operaional, integritatea raportrilor financiare i armonizarea cu reglementrile i
legislaia existent.
Integrarea controlului intern n sistemele de management al riscului a organizaiilor.

Modelul COSO cuprinde 5 etape care sunt integrate procesului de management pentru a
mbuntii calitatea procesului de exercitare a entitii, a preveni pierderile i a asigura un

rspuns rapid la modificrile ce apar n sistem:
1. Mediul de control la nivelul organizaiei: stabilete bazele sistemului de controale interne
prin furnizare unei structuri i discipline generale. De asemenea stabilete o serie de
principii cum ar fi integritate i valori etice, competenele angajailor, filozofia managerial
i stilul de aplicare, dezvoltarea resurselor umane i directivele manageriale.
2. Evaluarea riscurilor: implica evaluarea si analiza fcut de ctre management, nu de ctre
auditorii interni, a riscurilor ce pot afecta obiectivele stabilite
3. Activitile de control a riscurilor: politicile, procedurile, controalele i alte practici a
cror scop este asigurarea ca obiectivele stabilite de management sunt atinse si riscurile
posibile sunt adresate.
4. Informarea si comunicarea: sprijin toate celelalte componente ale COSO prin
comunicarea ctre angajai a responsabilitilor privind controlul si furnizarea de informaii
ntr-un format adecvat i in timp util
5. Monitorizare:
implica
supervizarea
controalelor
interne
de
ctre
management,
supervizarea din partea altor membri externi procesului (auditori interni, organisme de
monitorizare, etc), sau aplicarea unor metodologii independente de tipul procedurilor sau
chestionarelor standard completate de angajaii din cadrul procesului de control intern.
201
Legislaia specific sistemului de control intern/managerial (SCMI) cuprinde:

Ordinul ministrului finanelor publice nr. 946/2005, republicat
OG nr.119/1999 privind controlul intern i controlul financiar preventiv
Legea 234/2010 pentru modificarea i completarea Ordonanei Guvernului nr. 119/1999

privind controlul intern i controlul financiar preventiv
La nivelul entitilor publice, conform prevederilor legale n vigoare, responsabilii cu

implementare SCMI sunt:
Conductorul entitii publice
Membrii comisiei de implementare SCMI
Preedintele comisiei de implementare SCMI
Conductorii departamentelor din entitatea public
Personalul entitii publice
Utilitatea implementrii procedurilor la nivelul entitii:
Procesele care au la baza proceduri sunt n general mai bine structurate, exist proceduri
standard care se adapteaz la particularitile instituiei, iar aceste proceduri intesc
ctre cele mai bune practici existente pe pia.
Prin procedurarea unui proces, acesta poate fi optimizat mai uor deoarece se pot
identifica paii redundani, interdependentele, activitile care nu aduc valoare,
blocajele din proces.
Procesul poate fi verificat mai uor cu rezultate mai bune att de ctre management ct
si de ctre auditori
Angajaii neleg mai bine procesul si paii care rbuiesc urmai astfel scade
probabilitatea de a face greeli dintr-o nelegere inadecvat
202
Controlul intern cuprinde 5 componente (i standardele CI aferente) strns interdependente care

decurg din maniera n care sunt administrate activitile; aceste componente sunt aplicabile
oricrei entiti i se realizeaz diferit, n funcie de particularitile entitii respective:
Mediul de control
Standarde:
1. Etica i integritatea
2. Atribuii, funcii, sarcini
3. Competena, performana
4. Funcii sensibile
5. Delegarea
6. Structura organizatoric
Performane i managementul riscului

Standarde:
7. Obiective
8. Planificarea
9. Coordonarea
10. Monitorizarea performanelor
11. Managementul Riscurilor
15. Ipoteze, re-evaluri
Informarea i comunicare
Standarde:
12. Informarea
13. Comunicarea
14. Corespondena
16. Semnalarea neregularitilor
Activiti de control
Standarde:
17. Proceduri
18. Separarea atribuiilor
19. Supravegherea
20. Gestionarea abaterilor
21. Continuitatea activitii
22. Strategii de control
23. Accesul la resurse
Auditarea i evaluarea
Standarde:
24. Verificarea i evaluarea controlului
25. Auditul intern
203
Exemple standard control managerial intern38

Standardul 8 Planificarea
1.
Descrierea standardului:
Entitatea public ntocmete planuri prin care se pun n concordan activitile necesare pentru
atingerea obiectivelor cu resursele maxim posibil de alocat, astfel nct riscurile de a nu realiza
obiectivele s fie minime.
2. Cerinele legale ale standardului:
Planificarea este una din funciile eseniale ale managementului unei instituii /
beneficiar
Planificarea se refer la repartizarea resurselor, pornind de la stabilirea nevoilor pentru

realizarea obiectivelor. Avnd in vedere caracterul limitat al resurselor, repartizarea
acestora necesit decizii cu privire la cel mai bun mod de alocare
Schimbarea obiectivelor, resurselor sau altor elemente ale procesului de fundamentare

impune actualizarea planului
Gradul de structurare a procesului de planificare, de detaliere a planurilor, variaz n

funcie de diveri factori, precum: mrimea entitii, structura decizional a acesteia,
necesitatea aprobrii formale a unor activiti
Dup orizontul de timp la care se refer, n general, se elaboreaz: planuri anuale;

planuri multianuale
Specific planificrii multianuale este stabilirea unei succesiuni de msuri care trebuie
luate pentru atingerea obiectivelor
38
Au fost selectate cele mai relevante standarde pentru PCM. Standardele sunt prezentate cu titlu de exemplu, lista complet a
standardelor precum i descrierea acestora poate fi consultat n Ordinul ministrului finanelor publice nr.946/2005,
republicat
204
Standardul 11 Managementul riscurilor

1. Descrierea standardului:
Entitatea public analizeaz sistematic, cel puin o dat pe an, riscurile legate de desfurarea
activitilor sale, elaboreaz planuri corespunztoare, n direcia
limitrii posibilelor
consecine ale acestor riscuri i numete personalul responsabil n aplicarea planurilor

respective.
Managerul are obligaia crerii si meninerii unui sistem de control intern sntos, n principal,
prin:
identificarea riscurilor majore care pot afecta eficacitatea i eficiena operaiunilor,

respectarea regulilor si regulamentelor, ncrederea n informaiile financiare i de
management intern si extern, protejarea bunurilor, prevenirea si descoperirea fraudelor;
definirea nivelului acceptabil de expunere la riscuri
evaluarea probabilitii ca riscul s se materializeze i a dimensiunii impactului

acestuia;
monitorizarea si evaluarea riscurilor si a gradului de adecvare a controalelor interne la

gestionarea riscurilor.
205
Standardul 13 Comunicarea
Entitatea public trebuie s dezvolte un sistem eficient de comunicare intern i extern, care s
asigure o difuzare rapid, fluent i precis a informaiilor, astfel nct acestea s ajung
complete i la timp la utilizatori.
Managerul asigura funcionarea unui sistem eficient de comunicare
Sistemul de comunicare servete scopurilor utilizatorilor
Sistemul de comunicare trebuie s fie flexibil i rapid, att n interiorul entitii cnd i
ntre aceasta i mediul extern
Procesul de comunicare trebuie sa fie adaptat la capacitatea utilizatorilor, in ceea ce

privete prelucrarea informaiilor si achitarea de responsabiliti n materie de
comunicare
206
Standardul 25 Auditul intern

Entitatea public nfiineaz sau are acces la o capacitate de audit, care are n structura sa
auditori competeni, a cror activitate se desfoar, de regul, conform unor programe bazate
pe evaluarea riscului.
Auditul intern asigura evaluarea independenta si obiectiva a sistemului de control intern

al entitii publice;
Auditorul intern finalizeaz aciunile sale prin rapoarte de audit, n care enun punctele
slabe identificate n sistem i formuleaz recomandri pentru eliminarea acestora
Managerul dispune masurile necesare, avnd in vedere recomandrile din rapoartele de

audit intern, in scopul eliminrii punctelor slabe constatate de misiunile de auditare
207
4.4 Managementul calitii n proiecte

Motto: Nu avem niciodat timp pentru a face ceva bine de la nceput, dar gsim ntotdeauna
timp pentru a reface ceea ce am fcut ..... prost!
(legea birocraiei, adaptat)
ntr-o organizaie, un nivel matur de aplicare a managementului calitii presupune nu
doar corectarea erorilor, de fiecare dat, n timp util i n mod eficient d.p.d.v. al resurselor
utilizate, dar mai ales prevenirea apariiei acestora. Dei se pot formula realist distincii ntre
calitatea rezultatelor proiectului i calitatea sistemului de management, abordarea din
aceast seciune nglobeaz ambele dimensiuni, deoarece ambele sunt necesare n activitatea
global de implementare de proiecte.
Managementul calitii n proiecte include procesele i activitile organizaiei
prestatoare care determin obiectivele i responsabilitile referitoare la calitate astfel nct
proiectul s rspund necesitilor pentru care a fost ntreprins. Sistemul de management
al calitii este implementat prin intermediul procedurilor, i prin efectuarea activitilor de
mbuntire continu a proceselor, adecvate necesitilor pe tot parcursul proiectului. n
aceast activitate39 sunt stabilite standarde cu privire la specificaiile livrabilelor i sunt utilizate
instrumente i tehnici specifice pentru controlul proceselor interne. Modul de lucru proactiv
pe care l presupune operarea cu un sistem de management al calitii poate conduce la
reducerea probabilitii unor riscuri care pot afecta buna derulare a proiectului.40
Procesele principale de management al calitii n proiecte41 sunt: planificarea calitii,
asigurarea calitii i controlul calitii. Aceste procese pot fi structurate42 n urmtoarele
etape succesive, marcnd principalele puncte din ciclul lui Deming (planific, efectueaz,
verific i acioneaz):
Etapa 1. Definirea tuturor proceselor de management de proiect, a interaciunii dintre

acestea, a documentelor i instrumentelor corespunztoare;
Etapa 2. Identificarea greelilor frecvente ale beneficiarilor n implementarea

proiectelor i analiza modalitii de evitare a acestora;
39
Dei n literatura de specialitate managementul calitii n proiecte este concentrat pe obinerea unor rezultate de calitate i pe
controlul produciei livrabilelor, n practica real a implementrii proiectelor FSC, aceast disciplin este deosebit de util
n vederea identificrii i controlului proceselor corespondente obligaiilor impuse de relaia cu Autoritilor de
Management: desfurarea a achiziiilor publice i urmrirea derulrii contractelor, ntocmirea cererilor de rambursare i
monitorizarea proiectelor. n acest mod, cnd procesele interne de management de proiect devin stabile, scad riscurile
asociate implementrii i crete nivelul de maturitate n management al structurii.
40
Principale riscuri care pot interveni n etapa de implementare a proiectului sunt: nerespectarea graficului de implementare a
proiectului, nerespectarea graficului cererilor de rambursare, declararea unor cheltuieli drept neeligibile, nendeplinirea
indicatorilor de realizare i de rezultate ai proiectului, realizarea unor modificri substaniale la proiect.
41
Conform Ghidul cunotinelor n managementul proiectelor (Ghidul PMBOK), Ediia a 4-a, publicat n 2010;
42 Succesiune prezentat este conceput de autor cu integrarea principalelor cerine corespondente etapelor de planificare,
asigurare i control a calitii n managementul proiectelor.
208
Etapa 3. Definirea caracteristicilor de calitate ale livrabilelor i rezultatelor i a

modului de msurare a fiecrei caracteristici de calitate;
Etapa 4. Stabilirea standardelor de calitate pentru fiecare caracteristic;
Etapa 5. Introducerea procedurilor de asigurare a calitii la nivelul proiectului;
Etapa 6. Instruirea echipei de management cu privire la utilizarea procedurilor i a

instrumentelor calitii;
Etapa 7. Colectarea i nregistrarea datelor n conformitate cu procedurile stabilite;
Etapa 8. Controlarea calitii n comparaie cu standardele stabilite prin verificri

proactive;
Etapa 9. Depistarea i corectarea cauzelor de calitate slab;
Etapa 10. Aducerea n continuare de mbuntiri i identificarea bunelor practici

pentru integrarea n proiectele viitoare.
4.4.1. Concepte de baz n managementul calitii

Privit separat, n calitate de concept independent, calitatea nu este uor de definit i de
transpus n termeni msurabili care pot fi operaionalizai. Majoritatea dintre noi descoperim
calitatea atunci cnd ne confruntm efectiv cu ea, dar descrierea i explicarea ei43 reprezint o
sarcin dificil, tratat superficial n activitatea zilnic, indiferent de specificul ei.
Calitatea reprezint msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci44
ndeplinesc cerinele. Termenului calitate45 i se poate asocia un calificativ (ca, de exemplu:
slab, mediocr, bun, excelent etc., n funcie de gradul de satisfacere a cerinelor
avute n vedere), iar prin termenul caracteristic intrinsec se nelege o proprietate inerent,
permanent, specific (a unui produs/ serviciu/ proces, etc.). Prin cerin, se nelege o nevoie
sau o ateptare care este declarat, n general implicit sau obligatorie. Cerinele pot fi generate
de diferitele pri interesate. Cerinele privind un produs / serviciu se pot referi la aspecte ca:
performanele, facilitile de utilizare, sigurana n funcionare (disponibilitate, fiabilitate,
mentenabilitate), securitatea produsului/ serviciului, etc.
43
Definiiile calitii acoper urmtoarele perspective. Calitatea nseamn potrivire cu utilizarea dorit, respectiv adecvare la
scop. (Juran, J.) Calitatea nseamn atingerea specificaiilor . (Crosby, Ph.) Prin calitate nu trebuie s se neleag cel mai
bun produs/serviciu n sens absolut, ci cel mai bun produs/serviciu n condiiile impuse de client, condiii izvorte din modul de
utilizare i preul de vnzare . (Feighenbam, A.)
44
Conform SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular
45 Calitatea reprezint totalitatea trsturilor i caracteristicilor unui produs sau serviciu, care genereaz acestuia posibilitatea
de a satisface nevoile date, cunoscute, exprimate de ctre clieni, precum i nevoile implicite, poteniale. (SR ISO 8402: 1986)
209
Figura 4.4.1.1. Procesul de evaluare a calitii
Satisfacia clienilor este o msur pe termen scurt specific operaiunilor realizate de

ctre prestator. Calitatea produselor i serviciilor46 reprezint o atitudine format printr-o
evaluarea general a performanei prestatorului realizat pe termen lung. Conceptele de
satisfacie a clienilor i de calitate a serviciului47 sunt interdependente, unii specialiti
apreciind c satisfacia clienilor conduce la perceperea calitii serviciilor, ali specialiti
considernd calitatea serviciilor ca fiind un factor determinant pentru aprecierea satisfaciei
clienilor. Se poate afirma c satisfacia clienilor determin revizuire48a percepiei cu privire la
calitatea serviciilor achiziionate (n mediul privat) sau accesate (n sistemul public).
Revizuirea sau consolidarea percepiilor privind calitatea serviciilor modific
intenia de achiziionare/accesare ale clienilor. Acest aspect este esenial n abordarea
grupurilor int i meninerea relaiei cu acestea pe durata implementrii proiectelor.
Bucla calitii49 reprezint conform "un model conceptual de activiti interdependente care
influeneaz calitatea n diferite etape, ncepnd cu identificarea necesitilor i terminnd cu
evaluarea satisfacerii acestora". Bucla calitii ncorporeaz principalele 3 procese care
influeneaz calitatea serviciilor: marketing, proiectare i prestare efectiv de servicii, i
trebuie luate n considerare la momentul conceperii procedurilor de lucru:
46
S-a optat pentru analizarea calitii serviciilor, deoarece activitile de management de proiect pot fi ncadrate n aria de
servicii profesionale i de consultan.
47
Serviciul reprezint conform SR ISO 9004-2:1994 (Conducerea calitii i elemente ale sistemului calitii. Partea 2: Ghid
pentru servicii) rezultatul general pentru satisfacerea necesitilor clientului, prin activiti desfurate la interfaa dintre
furnizor i client precum i prin activiti interne ale furnizorului. Furnizorul reprezint o organizaie care furnizeaz un produs
sau presteaz un serviciu unui cumprtor. Prestarea serviciului este reprezentat de acele activiti ale furnizorului necesare
pentru prestarea serviciului.
48 Percepiile clienilor cu privire la calitatea serviciilor de la un prestator de la care nu au accesat servicii pn n acel moment
se ntemeiaz pe ateptrile acestora. Clienii i pot revizui succesiv percepiile cu privire la calitatea serviciilor oferite
datorit informaiilor obinute n timp de la prestatorul de servicii. Clienii i revizuiesc sau consolideaz percepiile cu
privire la calitatea serviciilor oferite cu fiecare informaie nou obinut de la prestatorul de servicii.
49 Conform SR ISO 9004-2:1994
210
Figura 4.4.1.2. Bucla calitii serviciului
Concluzia desprins din modelul de management prezentat mai sus se refer la

influenarea nivelului de calitate al rezultatului furnizat de ctre gradul de definire i organizare
al procesului. Pe scurt, cu ct mai mult efort este investit n analiza necesitilor grupului
int i n structurarea i organizarea activitii interne, cu att mai mult crete
posibilitatea obinerii unor rezultate de calitate. Bucla calitii50 se poate utiliza cu succes n
proiectarea i desfurarea proceselor care presupun contact cu reprezentanii grupului int
vizat de ctre proiect. n acelai timp conceptul reprezint baza constituirii unui sistem de
monitorizare i control a activitii furnizorilor contractai n proiect.
Deoarece la nivel general calitatea se poate reprezenta cel mai bine ca fiind diferena
dintre ateptrile clientului n privina produsului/serviciului i percepiile sale asupra
produsului /serviciului, modelarea calitii n acest fel ne permite utilizarea unui instrument de
diagnostic care se bazeaz pe decalajul percepie ateptri. Acest decalaj, cunoscut ca i
decalajul percepiei, se ntlnete atunci cnd ateptrile clienilor difer () de percepia
clienilor n urma prestrii, i poate fi explicat prin existen urmtoarelor patru decalaje:
Decalajul cunoaterii, nregistrat cnd ateptrile clienilor percepia prestatorului;
50
Procesul de marketing (comunicare), urmrete determinare i suscitarea necesitii i a cererii pentru un anumit serviciu.
Procesul de proiectare, se refer la transpunerea specificaiei preliminare a serviciului n specificaii clare referitoare la serviciu,
la prestarea i la controlul acestuia, referindu-se i opiunile organizaiei n termeni de obiective, politici i costuri. Procesul de
prestare de servicii, vizeaz la respectarea specificaiilor stabilite referitoare la prestarea serviciului i a celor referitoare la
serviciu i reglarea procesului n condiiile apariiei unor abateri.
211
Decalajul dintre standarde nregistrat cnd percepia ateptrilor clienilor

proiectarea la standarde a serviciului;
Decalajul privind prestarea nregistrat cnd, specificaia proiectat calitatea

obinut;
Decalajul de comunicare nregistrat cnd calitatea prestat specificaiile promovate:

Decalajul percepiei seviciului51 reprezint diferena dintre ateptrile clienilor cu
privire la serviciul solicitat i percepia acestora n urma percepiei efective a acestuia. Calitatea
serviciului se concentreaz asupra unor atitudini cumulative a clientului fa de prestator i se
formeaz prin expunerea repetat la un anumit numr de experiene de succes sau insucces.
Figura 4.4.1.3. Modelul conceptul al calitii serviciilor52
Existena oricruia dintre aceste decalaje are ca rezultat o nepotrivire ntre ateptri i
percepii, prin urmare este important ca managerii s ia msuri pentru a impiedica apariia
decalajelor de calitate. n implementarea proiectelor sunt ntlnite decalajele menionate mai
sus la mai multe nivele de interaciune:
Nivelul manager de proiect echip de management;
Nivelul echip de management conducerea instituiei care implementeaz proiectul;
Nivelul echip de management reprezentani ai Autoritii de Management;
Nivelul echip de management furnizori contractai;
Nivelul furnizori contractai reprezentani ai grupului int.
51
Obiectivul unei organizaii prestatoare de servicii urmrete reducerea acestui decalaj ct mai mult posibil. nainte de
iniierea strategiilor pentru reducerea acestui decalaj, trebuie abordare celelalte 4 decalaje menionate mai sus.
52 Adaptare dup A conceptual model o service quality and its implications for service quality research, Parasuraman, A,
Zeithaml, V i Berry, L.
212
Identificarea acestor decalaje i luarea de msuri de abordare a acestora, nc de la

nceputul proiectului, pot fi de un real folos echipei de management. Deoarece de cele mai
multe ori, n practica real, derularea proiectelor ncepe rapid, cu pregtirile administrative
premergtoare semnrii contractului de finanare, iar sentimentul echipei de proiect este c se
afl deja semnificativ n urm fa de graficul de implementare, organizarea intern nu este
abordat53 ca o activitatea prioritar i implicit, nu este tratat ca atare.
n plus rezultatele maprii acestor procese i definirii sub forma de proceduri interne de
lucru pot fi aplicate i n alte proiecte finanate prin acelai PO sau chiar i la cele finanate prin
alte PO, deoarece tipurile de procese caracteristice implementrii de proiecte FSC sunt similare.
Astfel prin revizuiri succesive se vor integra leciile nvate din proiectele anterioare i
echipele de management din ntreaga organizaie vor putea utiliza bunele practici i
documentaie util n implementarea proiectelor. Dei activitatea de management al calitii nu
se bucur de o vizibilitate foarte mare, n momentele de stres cauzate de gruparea mai multor
termene limit sau momente cheie din implementarea proiectelor, se vor identifica atunci clar
beneficiile pe care aduce, ajutnd echipele de management s ctige timp i s evite
probleme, prin utilizarea unor procese i documente, pregtite din timp, revizuite n baza
experienei i adaptate specificulului activitii.
Costurile calitii54, sau non-calitii, dup unii specialiti, sunt activitile organizaiei
care influeneaz calitatea serviciului sau produsului. Gruparea n costurile de calitate permite
managerului gestionarea i relaionarea, mai uoar, a activititilor i resurselor, referitoare la
calitate. Costurile calitii se aplic la orice activitate efectuat de ctre o organizaie.
n managementul proiectelor nelegerea distribuia costurilor calitii are rolul de a asista
managerul de proiect n identificarea tuturor activitilor necesare a fi ntreprinse de membrii
echipei de proiect i implicit n calcularea real a efortului uman asociat. De asemenea poate
ndruma managerul de proiect n utilizarea unor instrumente pentru evitarea erorilor interne i
externe care pot genera corecii i probleme de ordin administrativ, legal i financiar: conflicte
de interese, indicatori de fraud, etc.
53
Acest aspect se va repeta aproape la fiecare proiect pe care organizaia l va implementa iar contextul administrativ general
care reglementeaz implementarea proiectelor va fi n continuare n curs de modificare. Dei la prima vedere paleta
opiunilor de abordare a problemei rmne limitat, exist posibilitatea alocrii timpului necesar n perioadele mai puin
ncrcate, de ex: ntre depunerea rapoartelor de progres i a cererilor de rambursare; sau n intervalele de la depunerea unor
cereri de finanare i pn la semnarea contractelor.
54 Tipologia costurilor este insear n Anexa 1. Caseta 1. Clasificarea costurilor referitoare la calitate sunt descrise costurile
de prevenire, evaluare, eroare intern i eroare extern.
213
4.4.2. Abordrile Total Quality Management (TQM), ISO 9001:2008, instrumentele i

ciclul de mbuntire a calitii
Managementul calitii totale (TQM55 Total Quality Management) este un sistem
dinamic de management, bazat pe mbuntire i schimbare comun, care are ca scop
satisfacia complet a clienilor prin identificarea i dezvoltarea celor mai bune practici cu
privire la procese, bunuri i servicii. Conceptul56 este strns legat de cultura organizaional,
atitudinile, comportamentele i competenele tuturor angajailor.
Pentru ca o organizaie s poat fi condus i s funcioneze cu succes este necesar

ca aceasta s fie coordonat i controlat ntr-un mod sistematic i transparent.
Implementarea i meninerea unui sistem de management, proiectat pentru mbuntirea
continu a performanei, poate conduce la obinerea unor rezultate planificate. Aceleai cerine
sunt solicitate i pentru implementarea proiectelor.
Au fost identificate opt principii de baz ale managementului calitii, conform seriei de
standarde SR EN ISO 9000:200657, pentru a fi utilizate n procesul de conducere a organizaiei.
Aceste principii constituie baza standardelor pentru sistemul de management al calitii din
cadrul familiei ISO 9000. 58
a) Orientarea ctre client59;
b) Leadership;
c) Implicarea personalului;
d) Abordarea bazat pe proces;
e) Abordarea managementului ca sistem;
f) mbuntirea continu;
g) Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor;
h) Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul.
Pentru a funciona, o organizaie trebuie s defineasc i s conduc un set de activiti
corelate. O activitate sau un ansamblu de activiti care utilizeaz resurse, condus (conduse)
astfel nct s permit transformarea elementelor de intrare n elemente de ieire poate fi
55
Calitatea este rezultatul unui mediu cultural construit cu foarte mult grij , Crosby, citat de Creech B. n lucrarea The
five pillars of TQM. How to make Total Quality Management work for you
56 Principiile care definesc o organizaie caracterizat de aplicarea paradigmei TQM, adaptate, sunt prezenate n Anexa 1.
Caseta 2. Principiile TQM (Total Quality Management).
57
SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular
58 n Anexa 1. Tabelul 1. Corespondena principiilor ISO 9000 cu managementul de proiecte FSC este prezentat definiia
acestora i aplicarea efectiv n activitatea de management al proiectulelor.
59
Exemplu de aplicare a principiului n MP: Proiectele trebuie s se concentreze pe abordarea nevoilor grupurilor int crora li
se adreseaz; dei identificarea nevoilor se realizeaz la momentul elaborrii cererii de finanare, echipa de management
trebuie s aib n vedere, n mod constant, urmrirea i adecvarea proiectului la acestea.
214
considerat (considerate) un proces. Adesea elementele de ieire dintr-un proces constituie, n

mod direct, elementele de intrare n procesul urmtor.
Figura 4.4.1 Abordarea bazat pe proces
Aplicarea unui sistem de procese n cadrul unei organizaii, mpreun cu identificarea i

interaciunile acestor procese, precum i conducerea acestora pentru a produce rezultatul dorit,
poate fi denumit "abordare bazat pe proces". Avantajele abordrii bazate pe proces sunt:
controlul permanent, att asupra legturii dintre procesele individuale n cadrul

sistemului de procese, ct i asupra combinrii i interaciunii acestora;
nelegerea i satisfacerea cerinelor clienilor;
obinerea de informaii n ceea ce privete performana i eficacitatea procesului i
mbuntirea continu a proceselor pe baza unor msurri obiective.
Pentru ca o organizaie s stabilieasc i s implementeze un sistem de management al

calitii60, aceasta trebuie:
a) s determine procesele necesare sistemului de management al calitii i aplicarea
acestora n ntreaga organizaie
b) s determine succesiunea i interaciunea acestor procese,
c) s determine criteriile i metodele necesare pentru a se asigura ca att operarea ct i
controlul acestor procese sunt eficace,
d) s se asigure de disponibilitatea resurselor i informaiilor necesare pentru a susine
60
Conform SR EN ISO 9001:2008 - Sistemul de management al calitii Cerine.
215
operarea i monitorizarea acestor procese,

e) s monitorizeze, s msoare atunci cnd este aplicabil i s analizeze aceste procese i
f) s implementeze aciuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate i
mbuntirea continu a acestor procese.
Astfel, aa cum se meniona n introducerea acestei seciuni, sistemul de

management al calitii se poate aplica la nivelul ntregului proiect, capacitatea
organizaiei de a implementa proiectele spre satisfacia grupurilor int i cu respectarea
cerinelor specifice ale Autoritilor de Management urmnd s creasc pe msura
ntreprinderii activitilor menionate mai sus.
n plus, tuturor proceselor li se poate aplica metodologia cunoscuta sub numele

Planific
Efectueaz
Verific
Acioneaz (PDCA sau Ciclul lui Deming).
PDCA poate fi descris pe scurt astfel:
Planific: stabilete obiectivele i procesele necesare obinerii rezultatelor n

concordan cu cerinele clientului i cu politicile organizaiei.
Realizeaz: implementeaz procesele.
Verific: monitorizeaz i msoar procesele i produsul fa de politicile,

obiectivele i cerinele pentru produs i raporteaz rezultatele.
Acioneaz: ntreprinde aciuni pentru mbuntirea continu a performanelor

proceselor.
Dintre instrumentele utilizate n managementul calitii, vom prezenta pe scurt cele apte
instrumente de baz61, concepute n principal pentru tratarea datelor numerice stabilite, pornind
de la fapte vizibile i msurabile; acestea se bazeaz pe controlul statistic.
61
Metoda PDCA este recunoscut ca o metod universal de management, ciclul de baz al oricrei aciuni de mbunire a
calitii i/sau de rezolvare a unor probleme din activitate. Cele 4 faze permit poziionarea utilizrii celor apte intrumente
clasice ale calitii, dup cum urmeaz, n Anexa 4.1, Figura 2. Distribuia instrumentele clasice pe ciclul de mbuntire a
calitii.
216
Figura 4.4.1.5. Tablou cu cele 7 instrumente de baz ale calitii
Tabelul 4.4.1.1. Instrumentele de baz ale calitii i utilizarea acestora
INSTRUMENTUL
Diagrama flux
Lista de control
Fia de urmrire /
verificare
Histograme
Diagrama Pareto
Diagrama cauz -efect

Stratificarea
Diagrama de dispersie
Grafice de control
Alte grafice
APLICAII
Reprezint etapele principale i acivitile unui proces, precum i
interaciunea dintre acestea;
Se pot asocia informaii relevante n funcie de scopul desenrii;
Strnge date pentru a obine o imagine clar asupra problemei;
Prezint tiparul variaiei datelor;
Demonstreaz vizual comportamentul unui proces;
Indic rezultatul unui proces n raport cu cerinele fixate;
Semnaleaz contribuia diferit asupra rezultatului total a unui ansamblu de
factori;
Acord prioritate oportunitilor de mbuntire;
Ajut la determinarea relaiilor ntre problema i posibilele sale cauze;
Permite soluionarea unei probleme plecnd de la simptome;
Clasific datele disponibile pe grupe avnd caracteristici similare;
Izoleaz cauza unei probleme identificnd gradul de influen a anumitor
factori;
Studiaz relaia ntre dou ansambluri de date;
Examineaz stabilitatea unui proces;
Indic cnd un proces trebuie s fie ajustat;
Evalueaz mbuntirile unui proces;
Evalueaz mbuntirile unui proces;
217
4.4.3. Procesele de management al calitii n proiect, planul de calitate, managementul

configuraiilor i aplicarea instrumentelor calitii n etapele implementrii proiectelor
Procesele de management al calitii n proiecte sunt:
1. Planificarea calitii - procesul de identificare a cerinelor de calitate i/sau
standardelor referitoare la calitate pentru proiect sau produs i documentarea modului n
care proiectul i va demonstra conformitatea cu acestea;
2. Asigurarea calitii - procesul de auditare a cerinelor de calitate i a rezultatelor
obinute din msurtorile de control al calitii pentru asigura utilizarea standardelor de
calitate i a definiiilor operaionale adecvate;
3. Controlul calitii - procesul de monitorizare i nregistrare a rezultatelor obinute
pentru evaluarea execuiei i recomandarea schimbrilor necesare.
Aceste procese interacioneaz ntre ele i cu procesele din ale domenii de cunotine.
Fiecare proces poate implica efortul uneia sau mai multor persoane sau grupuri n funcie de
cerinele proiectului. Dei procesele sunt prezentate sub form de elemente individuale cu
interfee bine definite, n practic aceste se pot suprapune i interaciona. Managementul
calitii n proiecte62 vizeaz managementul proiectului i produsele acestuia. Se aplic pentru
toate proiectele, indiferent de natura produselor acestora. Msura i tehnicile referitoare la
calitatea produsului sunt specifice tipului de produs realizat de proiect.
Planul de management al calitii (sau planul de calitate)descrie modul in care va fi

aplicat politica referitoare la calitate a organizaiei care implementeaz proiectul . El descrie
modalitatea in care echipa de management al proiectului planific satisfacerea cerinelor de
calitate stabilite pentru proiect. n funcie de proiect, documentul poate fi formal sau informal,
detaliat sau trasat in linii generale. Stilul i nivelul de detaliere sunt determinate de cerinele
proiectului.
O configuraie reprezint un set de livrabile combinate. Cofiguraia final a unui proiect

este suma tuturor produselor realizate de ctre proiect. Managementul configuraiilor, este o
component esenial a Managementul Calitii, se aplic att documentelor (de management i
tehnice), ct i celorlalte livrabile i urmrete:
Controlul livrabilelor care sunt produse;
62
n orice proiect nendeplinirea cerinelor referitoare la calitatea produsului sau proiectului poate avea consecine negative
severe pentru prile interesate de proiect. De exemplu, ndeplinirea cerinelor clientului prin supraaglomerarea echipei de
proiect poate genera solicitarea excesiv a angajailor, erori sau refacerea produsului. Sau, ndeplinirea obiectivelor de timp ale
proiectului prin grbirea inspeciilor planificate de control al calitii poate genera erori nedetectate.
218
Cunoaterea localizrii livrabilelor la orice moment din timp;

Cunoaterea responsabilitii pentru producerea fiecrui livrabil, n orice moment din
timp;
Cunoaterea ultimei versiuni a fiecrui livrabil.
Tabel 4.4.1.2. Relaia managementului calitii cu activitile specifice de implmentare FSC
AS
AS1
AS2
Activitatea specific de
implementare FSC
Organizeaz cadrul
administrativ pentru
demararea proiectului i
semnarea Contractului de
finanare
Gestioneaz relaia
contractual cu Autoritatea de
Management
AS3
Gestioneaz relaia cu
partenerii, conform Acordului
de Parteneriat i prevederilor
Contractului de finanare
AS4
Deruleaz activitile
proiectului, aa cum sunt
prevzute n cererea de
finanare i reglementate de
contractul de finanare
AS5
Organizeaz procedurile de
achiziie public specifice
proiectului, conform
prevederilor legale n vigoare
AS6
Urmrete executarea
contractelor ncheiate n urma
desfurrii procedurilor de
achiziie
AS7
Monitorizeaz, evalueaz i
raporteaz activitile
Activiti n care se aplic tehnici i instrumente de

managementului calitii
Definirea ntreg procesului de implementare a proiectului
i distribuirea tuturor activitilor componente, n mod
echilibrat, n fiele de post ale membrilor echipei de
management;
Asigur respectarea recomandrilor, termenelor de
rezolvare i aplicarea msurilor corective propuse de ctre
AM prin rapoartele de vizit i verificrile suplimentare;
Informarea partenerilor cu privire la procedurile i
documentele utilizate n implementarea proiectului,
transmiterea materialelor (inclusiv modele completate) i
verificarea nsuirii acestora prin ntlniri, dublate de scurte
sesiuni de pregtire;
Utilizarea unui grafic de timp i monitorizarea proactiv n
vederea colectrii documentelor necesare pt. rapoartele de
progres i cererile de rambursare;
Informarea la timp a partenerilor cu privire la modificrile
legislative i solicitrile suplimentare provenite din partea
AM;
Identificarea documentelor care vor fi utilizate n
implementarea proiectului i trecerea n revist a
experienelor din proiectele anterioare;
Elaborarea de liste de control cu privire la aspectele
specifice menionate expres de ctre AM;
Actualizarea procedurilor de management ( utilizarea
diagramelor flux);
Instruirea echipei cu privire la procedurile i cerinele AM;
Stabilirea specificaiilor produselor/ serviciilor / lucrrilor,
a modalitii de obinere i a modului de control;
Utilizarea unor liste de verificare a procedurii de atribuire
a contractelor, a incidenei de fraud i a conflictului de
interese;
Monitorizarea periodic a ndeplinirii contractelor prin
utilizarea listelor de control i a fielor de urmrire;
Generarea de grafice de control pt. monitorizarea proactiv
a nivelului de calitate a livrabilelor;
Analiza oportunitii modificrii contractelor n vederea
optimizrii implementrii;
Recepia rezultatelor i eliberarea certificatelor de
acceptan;
Identificarea greelilor frecvente ale beneficiarilor n
monitorizarea i evaluarea proiectelor;
219
AS
Activitatea specific de
implementare FSC
proiectului
AS8
Asigur managementul
financiar al proiectului
AS9
AS10
Respect temele orizontale i

msurile de informare i
publicitate
Finalizeaz proiectul i
asigur condiiile pentru
sustenabilitatea acestuia
Activiti n care se aplic tehnici i instrumente de

managementului calitii
Analiza suplimentar a datelor colectate, prin utilizarea de
Fie de urmrire, analize Pareto i diagrame cauz efect i
de dispersie;
Parcurgerea listei de greeli frecvente ale beneficiarilor n
ntocmirea cererilor de rambursare i analiza modalitii de
evitare a acestora prin msuri specifice de organizare i
control intern;
Identificarea situaiilor n care nu s-ar respecta, n mod
real, temele orizontale i stabilirea unor msuri de prevenire
a acestora;
Documentarea leciilor nvate i a bunelor practici;
Dezvoltarea unui plan de msuri pt. asigurarea
sustenabilitii;
4.4.4. Cadrul calitii i factorii calitii n Project cycle management (PCM)

Metodologia PCM ncorporeaz criterii cheie de evaluare a calitii, n vederea
documentrii unei analize structurate i lurii deciziilor necesare, pentru fiecare etap a ciclului
de proiect: programare, identificare, formulare, finanare, implementare i evaluare. n cadrul
acestui manual vom aborda Cadrul de calitate, la nivelul general al atributelor cheie i la nivelul
specific etapei de implementare63 a proiectelor.
Cadrul de calitate conine trei atribute64 cheie de calitate, i anume:
relevant - proiectul se adreseaz nevoilor prioritare majore i demonstrate;
realizabil - proiectul este bine conceput i va aduce beneficii sustenabile grupurilor

int;
eficace i bine condus - proiectul conduce la obinerea beneficiilor anticipate i este

bine condus.
Pentru a evalua calitatea implementrii proiectului, a fost definit un set de criterii cheie
i standarde de calitate, corespunztor atributului cheie: eficace i bine condus. Criteriile65

sunt:
Proiectul se menine relevant i realizabil;
Obiectivele proiectului sunt ndeplinite;
Proiectul este bine condus de ctre echipa responsabil de implementarea acestuia;
Aspectele legate de sustenabilitate sunt abordate n mod eficace;
63
A se vedea Anexa 1, Tabelul 2. Atributele i criteriile de calitate n etapa de implementare.

Pentru fiecare dintre aceste trei atribute de calitate principale exist un numr de criterii cheie (16), care indic aspectele
cheie care trebuie evaluate pentru a formula aprecieri cu privire la nivelul de calitate al proiectului. Fiecare criteriu cheie este
apoi descompus de un set de standarde cheie de calitate (68), care urmresc s furnizeze ndrumare n detaliu pentru
promovarea politicii de calitate.
65 Standardele de calitate, asociate acestor criterii sunt prezentate n Anexa 1, Tabelul 3. Criteriile i standardele de calitate n
etapa de implementare.
64
220
Principiile de bune practici n domeniul managementului de proiect sunt aplicate de

ctre manageri.
Pornind de la acest Cadru de calitate66, echipele de management, pot dezvolta propriul
model, prin adaptarea criteriilor i standardelor la specificul proiectului aflat n implementare.

De asemenea un astfel de cadru poate constitui un instrument de management util ca reper
echipelor de implementare a proiectelor i poate ncorpora leciile nvate din experienele
anterioare.
Factorii calitii n proiecte67 se refer la acele elemente critice de succes, a cror
ignorare poate conduce la eecul unor proiecte n a furniza beneficii pe termen lung grupurilor
int vizate. Asigurarea calitii unui proiect este asociat cu perspectiva durabilitii i trebuie
avut n vedere nc din prima etap a ciclului de proiect. Chiar dac este neglijat sau tratat n
mod superficial iniial, echipa de management poate corecta acest aspect i asigura integrarea
procesului pe perioada implementrii procesului.
Factorii calitii prezentai mai jos68 pot contribui la asigurarea unei nivel adecvat de
calitate al proiectului, n msura abordrii corespunztoare:
1. Participarea beneficiarilor la proiect i asumarea de ctre acetia a rezultatelor finale ale
proiectului;
2. Suportul politic69;
3. Tehnologia corespunztoare;
4. Aspecte socio-culturale;
5. Egalitatea de anse;
6. Protecia mediului;
7. Capacitatea instituional i de management;
8. Viabilitatea financiar i economic.
66 Cadrul de calitate poate fi aplicat att n mod independent, dar i dezvoltat prin cu asocierea unei scale de msur pentru
fiecare criteriu cheie i standard. Utilizarea unei scale de msur este un instrument eficient pentru a putea realiza comparaii
ntre proiecte, sau cu intenia de a obine o perspectiv asupra nivelului de calitate al unui portofoliu amplu de de proiecte, ntro perioad determinat de timp.
67 Menionai n Manualul Managementul Ciclului de Proiect conceput de ctre Comisia European, adaptat i publicat de
ctre Institutul European din Romnia, Bucureti, 2003
68 n Anexa 1, Caseta 3. Factorii calitii n proiecte este prezentat descrierea fiecrui factor menionai mai sus. Pornind de la
factori generali, echipa de management poate adapta descrierea la specificul proiectului propriu i asigura integrarea acestora n
etapa de implementare a proiectului.
69 Suportul politic se refer la sprijinul oferit de ctre structurile administrative locale n vederea asigurrii continuitii
politicilor publice iniiate prin proiect.
221
4.4.5. Benchmarking i niveluri de maturitate n implementarea proiectelor

Benchmarking-ul70 poate fi definit pe scurt ca procesul71 de cutare a celor mai bune
practici, idei inovatoare i proceduri operaionale care conduc la un nivel superior de
performan. Nimeni nu poate deine un monopol al celor mai bune sisteme, idei i proceduri
astfel nct reprezint o luare n consideraie a experienei celorlali i autoplasarea n
comunitatea extins a cunoaterii.
Definiiile, puternic ancorate n practica curent i prezentate n nota de subsol72, iar n
considerare i alte dimensiuni ale procesului. Dei sunt disponibile numeroase modele de
benchmarking, adaptate pe specificul unor sectoare i industrii sau revizuite de institute de
cercetare, organizaii profesionale i universiti, n esena urmtoarele elemente, care definesc
cadrul de baza la procesului, sunt comune tuturor:
Selectarea i documentarea proceselor care vor constitui obiectiectul studiului de

benchmarking;
Identificarea organizaiilor care desfoar aceste procese cel mai bine;
Analiza modului n care partenerul de benchmarking desfoar aceste procese, precum

i a nivelului de performan al acestora;
Identificarea cauzelor care au determinat un nivel superior de performan al

partenerului de benchmarking;
Implementarea mbuntirilor n cadrul proceselor proprii, pe baza informaiilor

obinute de la partenerul de benchmarking.
Desfurarea unui proces de benchmarking73 presupune derularare urmtoarelor etape74,
comune mai multor modele utilizate n activitatea de management al calitii la nivel

global:
1. Etapa de planificare, este cea mai important etap a ntregului proces i cu cea mai
mare durat, pe parcursul ei construindu-se bazele unui benchmarking eficace;
70
Benchmarkingul benchmark (cot de nivel, termen ntrebuinat iniial n topografie, ca punct de referin pentru a
determina o poziie sau altitudine curent n sondajele topografice i observrile mareelor, utilizat n prezent ca msur, de
obicei numeric prin care este exprimat performana unei funcii, operaiuni sau activiti). Dei benchmark-urile pot reflecta
diferene semnificative ntre organizaii n ce priveste sistemele i procedurile utilizate, nu ajuta la mbuntirea performanei
organizaiei, acesta fiind rolul procesului de benchmarking, care presupune investigarea, adaptarea, nvarea i implementarea
celor mai bune practici.
71
Adaptare dup Benchmarking for best practices. Winning through innovative adaptation, Bogan, C.E., English M.J.
72 Procesul continuu de msurare a produselor, serviciilor i practicilor organizaiei prin raportare la concurenii cei mai duri
sau la companiile recunoscute a fi lideri n industria respectiv ( Davin Kearns, ex- CEO Xerox). Un standard de excelen
sau o realizare fa de care pot fi comparate sau analizate lucruri similare (Sam Bookhart, Dupont Fibers Benchmarking
Manager). Un proces riguros de msurare a performanei organizaiei, prin compare cu cele mai bune companii din domeniu
i de utilizare a acesti analize pentru a ajunge la nivelul acestora i a le depi (Standardul Best-in-class).
73
Adapare dup Performance management. A business process benchmarking approach, Rolstadas, A.
74
n Anexa 1, Tabelul 4. Detalierea etapelor unui proces de benchmarking sunt prezentate informaii suplimentare cu privire
la desfurarea acestui proces.
222
2. Etapa de cutare, are scopul de a identifica potenialii parteneri de benchmarking,

selectai pentru nivelul superior de performan i de a-i contacta n vederea obinerii
acordului de a participa n acest proces;
3. Etapa de observare, desfurat pentru a observa partenerul selectat, a ntelege
procesele sale i a nva posibilitile de mbuntire;
4. Etapa de analiz, urmrete identificarea decalajelelor de performane existente ntre
organizaia proprie i partener i stabilirea cauzelor acestor decalaje;
5. Etapa de adaptare, are rolul de a facilita adaptarea (nu adoptarea) celor mai bune
practici identificate la condiiile concrete existente n organizaie.
Benchmarking-ul poate fi un instrument deosebit de util echipelor de management n mai
multe etape de implementare a proiectelor, urmrind urmtoarele obiective:
Cunoaterea factorilor care au determinat succesul sau insuccesul proiectelor

implementate de ctre alte organizaii;
nelegerea particularitilor asociate anumitor programe operaionale i/sau domenii

majore de intervenie;
Observarea modalitii n care anumite organizaii au gestionat relaia cu grupul int i

cum au asigurat ulterior accesul acestora la rezultatele obinute prin intermediul
proiectelor;
Lrgirea orizontului de cunoatere prin familiarizarea cu anumite bune practici care pot
fi de un real sprijin n implementarea propriilor proiecte sau pot inspira organizaia n
generarea unor noi idei de proiecte;
Dezvoltarea parteneriatelor cu organizaii care au dobndit experiene specifice i

intenioneaz s le adapteze i disemineze n cadrul unor parteneriate naionale i/sau
transnaionale.
n condiiile n care un numr ridicat de proiecte au prevzute vizite de studii n activitile

componente, utilizarea etapelor prezentate mai sus poate contribui eficient la maximizarea
rezultatelor obinute din interaciunea cu partenerii studiai, prin:
Definirea unor teme specifice de urmrit;
Structurarea procesului de lucru cu partenerii;
Facilitarea aportului partenerilor prin identificarea clar a temelor i posibilitatea

organizrii din timp a prezentrilor de pe parcursului vizitei;
Mobilizarea resurselor umane care pot ndrum organizaia iniiatoare.
223
Evaluarea gradului de maturitate75 al unei organizaii, sau n cazul de fa al unui

departament de implementare a proiectelor, capt sens n situaia n care structura este decis
s:
identifice zonele n care este nevoie de mbuntirea modului de lucru;
stabileasc soluiile adecvate specificului proceselor analizate; i
cel mai important, s implementeze msurile necesare, optimiznd practicile i

integrnd noua modalitate de a face lucrurile, n practica fireasc a entitii.
Obiectivul acestui instrument se refer la capacitatea organizaiei de a furniza n mod

constant rezultatele planificate i de a presta servicii ntr-o manier previzibil,
controlabil i sigur. Atunci cnd o organizaie intenioneaz s i creasc capacitatea de
dezvoltare a proceselor, mrind gradul de predictibilitate i repetabilitate al acestora, aceasta
avanseaz pe scara nivelurilor de maturitate. Pe scurt, cnd o organizaie sau structur care
trece la nivelul urmtor, deci se maturizeaz, aceasta va implementa noi seturi de procese i va
crete competena acestora.
n tabelul de mai jos sunt descrise nivelurile de competen conform Capability
Maturity Model Integration (CMMI)76, modelul poate fi utilizat pentru att pentru
mbuntirea proceselor de la nivel de proiect, dar i la nivelul organizaiei ca ansamblu.
Tabel nr. 4.4.1.6 Nivelurile de competene ale CMMI
Nivel de competen
Incomplet (0)
(Incomplete)
Realizat (1)
(Defined)
Gestionat (2)
(Managed)
Definit (3)
(Defined)
Gestionat cantitativ (4)
(Quantitatively managed)
Optimizat (5)
(Optimizing)
Descriere
Un proces incomplet este un proces care nu se realizeaz sau se realizeaz
parial.
Un proces realizat are ca rezultat producerea de produse/servicii.
mbuntirile obinute la acest nivel pot fi pierdute n timp dac nu sunt
ncorporate n activitatea curent prin procedurile corespunztoare.
Un proces gestionat este un proces realizat care este planificat i executat
conform unei proceduri, este monitorizat, controlat i reevaluat, corespunde
cu descrierea sa. Acest timp de disciplin asigur conservarea practicilor n
situaii de criz.
Un proces definit este un proces controlat, desprins din setul de procese
standard ale organizaiei i adaptat nevoilor specifice; are o descriere bine
documentat.
Un proces gestionat cantitativ este un proces definit (nivelul 2), control cu
utilizarea unor metode cantitative de management. La acest nivel,
organizaia stabilete obiective msurabile de calitate i le utilizeaz n
managementul proceselor
Un proces aflat n optimizare este un proces gestionat cantitativ, care este
mbuntit pe baza unei analize a cauzelor varianie sale. Nivelul 5 de
maturitate se concentreaz pe mbuntirea continu a proceselor i
utilizeaz inovaia.
75
Maturitatea se refert la o etapele de dezvoltare i acumulare de experien i know-how a unei organizaii. Evoluia
organizaiei poate fi urmrit, analizat i evaluat prin utilizarea unor modele de maturitate. Un model de maturitate este un
cadru de referin, folosit pentru a compara procesele unei organizaiei; include caracteristici i competene care pot fi msurate
n mod obiectiv, stabilindu-se nivelul de maturitate al proceselor evaluate, pe baza dovezilor existente.
76
CMMI Product Team, Raport tehnic al Software Engineering Institute
224
n figura de mai jos sunt prezentate nivelurile de maturitate n CMMI, recomandndu-se

abordarea succesiv a acestora, fiecare nivel constituind baza pentru nivelul urmtor prin
contribuia proprie la creterea capacitii de ansamblu a organizaiei. Experina a demonstrat
c ncercarea de a sri peste un anumit nivel nu genereaz beneficii sustenabile.
Figura nr. 4.4..1.6 Nivelurile de maturitate n CMMI
Astfel, pornind de la descrierea acestor niveluri, departamentele de proiect pot

iniia aciuni de evaluare a maturitii77 n managementul proiectelor, prin conceperea unor
chestionare specifice.
Dimensiunile evaluate pot urmri aspectele relevante dispuse de-a lungul proceselor de
management integrat conform PMBOK: iniiere, planificare, execuie, control i monitorizare,
finalizare. O alt abordare poate viza utilizarea cerinele specifice de implementare a
proiectelor FSC, chestionarul urmnd s ncorporeze referiri la modalitatea de operare cu
formularele i instrumentele utilizate de ctre Autoritile de Management n monitorizarea
proiectelor.
n condiiile gestionrii unui portofoliu extins de proiecte, un astfel de instrument
de evaluare poate oferi managementului informaii utile i va susine creterea capaciti
echipelor de proiect, n acelai timp facilitnd circulaia i adaptarea bunelor practici ntre
77
n anul 2011 s-a desfurat o analiz cu privire la determinarea nivelului de maturitate al ntreprinderilor mijlocii cu privire la
managementul proiectelor. Rezultatele cercetrii au fost publicate n lucrarea Managementul proiectelor: adevr sau
provocare: managementul proiectelor n ntreprinderile mijlocii, Simona Bonghez. O cercetare similar la nivelul
administraiei publice ar putea reprezenta tema de cercetarea a unui nou proiect.
225
echipe/proiecte. Rezultatele desfurrii procesului de evaluare/autoevaluare vor releva niveluri

diferite de maturitate pentru procesele organizaiei i pot indica managementului exact aria n
care trebuie s intervin. Compararea cu alte organizaii nu trebuie abordat din prisma unei
competiii, ntreg procesul avnd rolul de a oferi o hart cu indicaii clare a pailor de urmat n
vederea construirii i dezvoltrii capacitii instituionale de management de proiect; se poate
utiliza78 un chestionar79. Sinceritatea i realismul care caracterizeaz evaluarea sunt ingrediente
cheie ale parcurgerii procesului ntr-un mod util, care reprezint o radiografie la un anumit
moment i poate fi punctul de plecare n derularea aciunilor necesare.
78
Structura chestionarului, precum i elemente din coninutul acestuia au fost preluate din instrumentul dezvoltat n cercetarea
desfurat menionat n referina anterioar, a crei rezultate au fost publicate n lucrarea Managementul proiectelor:
adevr sau provocare: managementul proiectelor n ntreprinderile mijlocii, Simona Bonghez.
79 n Anexa 1, este inclus Tabelul 5. Chestionar pentru evaluarea maturitii n managementul proiectelor.
226
C APITOLUL 5 M ONITORIZARE I R APORTARE
5.1 ntocmirea rapoartelor tehnice de progres: trimestriale, aferente cererilor de

rambursare i final. Recomandri pentru completare i documentele i
documentele suport
5.1.1. Monitorizarea proiectelor aspecte generale
Monitorizarea, Evaluarea i Controlul sunt procese ale managementului de proiect. Ele
presupun msurarea i verificarea, n mod regulat, a progresului proiectului, precum i
identificarea soluiilor/strategiilor, astfel nct s poat fi efectuate aciuni corective, dac este
necesar, n vederea atingerii obiectivelor proiectului.
Monitorizarea unui proiect ncepe n momentul semnrii contractului de finanare i se
desfoar pe toat perioada de implementare a proiectului, continund i dup finalizarea
proiectului, pe o perioad conform contractului de finanare (perioada post-implementare).
Monitorizarea proiectului reprezint :
analiza periodic a resurselor, activitilor i rezultatelor proiectului, astfel nct s
se cunoasc n permanen starea acestuia;
un instrument de management de proiect, bazat pe utilizarea unor instrumente de
monitorizare i a unor proceduri clare;
un proces continuu, realizat pe toat perioada de implementare a proiectului;
evidenierea abaterilor fa de planificarea iniial;
baza pentru controlul proiectului.
Evaluarea proiectului
se realizeaz periodic;
se raporteaz la obiectivele i rezultatele planificate.
Monitorizarea i evaluarea proiectului se realizeaz :
intern, de echipa de management a proiectului;
extern: AM sau OI delegat.
Controlul proiectului
depinde de experiena i abilitile managerului de proiect i a echipei de
management;
se finalizeaz cu luarea de msuri.
Monitorizarea proiectelor cofinanate din instrumentele structurale are 3 dimensiuni:
227
tehnic / fizic : msoar realizrile i rezultatele atinse raportat la cele propuse;

financiar : msoar gradul de utilizare a bugetului unui proiect;
procedural : msoar gradul de implementare a activitilor i etapelor proiectului
raportat la planificarea aprobat prin cererea de finanare.
Pe parcursul implementrii, managementul proiectului monitorizeaz i controleaz activitile
i rezultatele realizate n raport cu cele planificate, att din punct de vedere a calitii, ct i din
punct de vedere a duratei i resurselor alocate.
Monitorizarea const n colectarea, analiza datelor, comunicarea i utilizarea informaiilor
obinute despre progresul unui proiect. n esen, monitorizarea este o descriere a situaiei
proiectului la un moment dat.
n timpul implementrii proiectului, monitorizarea asigur colectarea datelor ce vor genera
informaii despre stadiul ndeplinirii obiectivelor, constituind o surs important de informaii
privind leciile nvate pentru perioada urmtoare a implementrii proiectului precum i
pentru alte proiecte n domeniu. Procesul de monitorizare permite factorilor interesai (att la
nivelul proiectului ct i la nivelul AM/OI) s identifice problemele poteniale nainte de
apariia acestora sau imediat dup aceea.
Implementarea unor msuri de monitorizare corespunztoare d posibilitatea beneficiarilor de a
aplica msuri corective care s menin implementarea normal a proiectului. De aceea,
monitorizarea trebuie perceput mai mult ca un instrument de management dect un
mecanism de control.
ntlnim n practic dou categorii de instrumente de monitorizare, aflate ntr-o strns corelare
:
instrumente de monitorizare utilizate de beneficiari (monitorizare intern) :
instrumente de monitorizare a progresului implementrii proiectului utilizate de
AM/OI (monitorizare extern).
228
5.1.2. Instrumente de monitorizare utilizate de beneficiari monitorizare interna
Pentru beneficiari, monitorizarea proiectului face parte din managementul zilnic. A

monitoriza nseamn a cerceta ceea ce se ntmpl n timp ce se ntmpl.
Mecanismul de monitorizare se proiecteaz nc din faza de planificare a proiectului i poate
include urmtoarele instrumente, funcie de programul operaional :
calendare lunare i plan de urmrire;
rapoarte periodice pe activiti;
ntlniri de monitorizare (periodice i ad-hoc) la nivel de echip de proiect /
parteneriat;
fie de pontaj;
rapoarte de activitate ale experilor;
graficul activitilor proiectului sau alte instrumente de planificare (matrice alocare
resurse);
rapoarte de progres (conform contract de finanare form, numr, subiecte,
periodicitate);
plan de aciune;
rapoarte de monitorizare care s prezinte activitile realizate fa de cele
planificate;
urmrirea permanent a stadiului implementrii contractelor (de execuie lucrri,
prestri servicii, furnizare de bunuri);
verificarea ndeplinirii obiectivelor cheie ale proiectelor.
Echipa de management a proiectului, condus de managerul de proiect, va fi
responsabil cu monitorizarea i controlul desfurrii activitilor prevzute, respectiv
realizarea indicatorilor precizai n cererea de finanare.
n cazul n care se constat o deviaie n realizarea activitilor fa de planificarea iniial, este
recomandat ca managerul de proiect, mpreun cu experii implicai n activitile respective, s
realizeze un plan de contingen.
Planul de contingen include descrierea situaiei aprute, consecinele neinterveniei i
opiunile existente pentru corectarea acesteia, mpreun cu planul de implementare a opiunilor
i recomandri. Msurile corective ce au fost decise vor fi incluse n documentele de
management ale proiectului, cu implicaii n implementarea acestuia, astfel nct, prin
planificarea revizuit, s se respecte obiectivele proiectului n termeni de timp, calitate i
resurse.
229
5.1.3. Rapoartele de progres. Recomandri pentru completare. Documentele suport

Pentru o monitorizare eficient, trebuie asigurat nc de la nceputul proiectului
managementul documentelor.
Beneficiarul elaboreaz periodic rapoarte prin care descrie progresul proiectului, schimbrile
realizate, problemele aprute etc. Raportarea poate implica :
Rapoarte intermediare
Raport final
Rapoarte de evaluare
Rapoarte speciale, la cererea finanatorului.
Rapoartele de progres sunt standardizate i fiecare AM are instruciuni de completare
pentru beneficiari. Acestea trebuie s conin informaii privind modul de desfurare a
activitilor prevzute n cererea de finanare, precum i gradul de realizare a indicatorilor i a
rezultatelor proiectului. Beneficiarul finanrii are obligaia de a completa i de a transmite
rapoartele de progres n forma i la termenele stabilite de ctre AM, conform modelelor anexate
la manualul de implementare. La ntocmirea rapoartelor de progres trebuie completate toate
seciunile i corelate informaiile inserate n rapoarte cu cele prevzute n Cererea de finanare.
Raportul de progres este un instrument de monitorizare att a activitilor proiectului,
ct i a operaiunilor contabile i financiare derulate n perioada de raportare.
Procesul de monitorizare ncepe din momentul semnrii Contractului de finanare i se termin
la 36 / 60 de luni dup finalizarea proiectului, n funcie de tipul solicitantului i/sau al
Programului Operaional.
Pentru monitorizarea proiectelor de ctre AM/OI rapoartele tehnice de progres
trimise de ctre Beneficiar conin informaiile eseniale.
Acestea trebuie s conin informaii privind modul de desfurare a activitilor
prevzute n cererea de finanare, precum i gradul de realizare a indicatorilor i a rezultatelor
proiectului. Pe lng descrierea stadiului proiectului raportat la scop, cost, timp i calitate
rapoartele de progres trebuie s prevad i trendul , stabilind aciunile necesare pentru
obinerea indicatorilor planificai i/sau pentru remedierea eventualelor deviaii.
Beneficiarul finanrii are obligaia de a completa i de a transmite rapoartele tehnice de
progres n forma i la termenele stabilite de ctre AM/OI, conform modelelor anexate fie la
manualul de implementare, fie la contract sau la instruciunile elaborate. De regul modelele
230
rapoartelor de progres se regsesc i pe site-ul oficial al Autoritii de management a PO i/sau

pe site-urile specializate/dedicate finanrilor europene.
n principal rapoartele de progres cuprind :
Rezumatul privind progresul proiectului;
Indicatori fizici i financiari care se compar cu graficul de activiti i de resurse;
Realizrile prevazute comparate cu cele atinse pn la data raportrii;
Rapoartele de progres sunt folosite pentru:
Identificarea devierilor de la plan;
Identificarea problemelor i oportunitilor aprute;
Elaborarea aciunilor corective i a metodelor alternative.
Elaborarea i transmiterea rapoartelor de progres reprezint o obligaie contractual a
beneficiarului de finanare, fiind prevzute expres n toate contractele de finanare ale PO, dar
tipologia, formatul, periodicitatea i documentele justificative ataate difer de la un Program
Operaional la altul. (Tabel 1)
PROGRAM
OPERAIONAL
TIP RAPORT
FRECVEN
OBS.
PROGRAMUL
OPERAIONAL
REGIONAL
Raport de progres trimestrial

Raport de progres
Raport privind durabilitatea investiiei
Raport final
Trimestrial
Ori de cte ori AM POR/ OI solicit
Anual, pe durata de sustenabilitate a proiectului
La finalizarea proiectului
Pr.de
investiii
PROGRAMUL
OPERAIONAL
SECTORIAL
CRETEREA
COMPETITIVITII
ECONOMICE
Raport de progres trimestrial

Raport privind durabilitatea investiiei
Raport final
Rapoarte speciale (ad-hoc)
Trimestrial
Anual, pe durata de sustenabilitate a proiectului (3/5
ani)
La finalizarea proiectului
Ori de cte ori este necesar la solicitarea AM/OI
Raport de inceput
PROGRAMUL
OPERAIONAL
SECTORIAL MEDIU
PROGRAMUL
OPERAIONAL
DEZVOLTAREA
CAPACITII
ADMINISTRATIVE
Raport de progres lunar

Raport final
Raportul privind viabilitatea investiiei
rapoartele specifice ca i orice alte
rapoarte necesare
Raport tehnic de progres trimestrial
Raport tehnic de progres (la fiecare

cerere de rambursare)
Raport final (la finalul proiectului, cu
ultima cerere de rambursare
PROGRAMUL
OPERAIONAL
SECTORIAL
DEZVOLTAREA
RESURSELOR
UMANE
Raport tehnic de progres lunar

Raport tehnic de progres trimestrial
Raport tehnico-financiar care insoete
cererea de rambursare
Raport tehnic final
PROGRAMUL
OPERAIONAL
ASISTEN
TEHNIC
PROGRAMUL
OPERAIONAL
Raport de progres
Raport de progres cheltuieli de
personal
Raport final
Raport de progres
Raport final
Pr.de
investiii
ntocmit anterior Cererii de prefinanare, dar nu mai

trziu de 30 zile de la data semnrii Contractului de
Finanare
Lunar
Dup finalizarea proiectului
maxim 5 ani de la finalizarea Proiectului
Ori de cte ori este necesar la solicitarea AM/OI
Trimestrele calendaristice sunt:
a) I. ianuarie martie; II. aprilie iunie;
b) III. iulie septembrie;IV. octombrie decembrie
conform graficului de rambursare
c) n termen de maxim 30 de zile calendaristice de la
finalizarea perioadei de implementare a proiectului
n maximum 2 zile lucratoare dupa
sfrsitul fiecarei luni
nu mai trziu de 15 zile dupa finalizarea trimestrului
conform graficului de rambursare
nu mai trziu de 45 zile de la ncheierea perioadei de
implementare
Conform prevederilor contractuale
Conform prevederilor contractuale
231
PROGRAM
OPERAIONAL
SECTORIAL DE
TRANSPORT
PROGRAME DE
COOPERARE
TERITORIAL
TIP RAPORT
FRECVEN
Raport de progres al proiectului (

tehnic si financiar)
Raport intermediar
Raport final
Raport de follow-up
La cca. 4 luni
Prevederi contractuale
Dup finalizarea proiectului
Pe perioada de sustenabilitate a proiectului - 5 ani
OBS.
Dup cum se observ din tabel, ntlnim frecvent urmtoarele tipuri de rapoarte :
1. Raport de nceput
Raportul de nceput este solicitat pentru proiectele implementate n cadrul PO Mediu i
este ntocmit anterior Cererii de Prefinanare, dar nu mai trziu de 30 zile de la data semnrii
Contractului de Finanare.
Raportul de nceput are rolul de a demonstra capacitatea Beneficiarului de a atinge obiectivele
Proiectului n termenul i condiiile stipulate n Cererea de Finanare i trebuie s conin cel
puin informaiile cerute de Contract pentru cererea de prefinanare, ntocmit conform
modelului din Anexa a-II-a la Contractul de Finanare.
2. Raport lunar de activitate
Informaiile din cadrul acestui formular au ca scop urmrirea direct la un interval de
timp scurt a tuturor factorilor propui n Cererea de finanare.
Raportul lunar de activitate ntocmit de ctre beneficiar trebuie s conin urmtoarele
elemente:
stadiul de implementare al activitilor;
stadiul de ndeplinire al indicatorilor cuantificabili;
fia/planul de activitate al personalului angajat n cadrul proiectului;
raport de activitate lunar;
Raportul lunar se transmite de ctre beneficiar la Autoritatea Contractant cu
respectarea termenelor prevzute n contractul de finanare (de regul pn la data de 5/10 a
lunii urmtoare).
Acest raport va fi transmis i n variant electronic scanat pentru a crete operativitatea de
lucru.
3. Raportul de progres trimestrial
Acest tip de raport este necesar n vederea prevenirii i identificrii din timp a oricror
dificulti i/sau probleme ce ar putea aprea pe perioada de implementare a proiectului, pentru
a contribui astfel la gestionarea eficient a activitilor prevzute n contract i la evitarea
eventualelor nereguli. De asemenea, raportul este necesar n vederea colectrii, nregistrrii i
232
prelucrrii datelor care relev stadiul implementrii proiectului.

Raportul tehnic de progres trimestrial trebuie completat de ctre Beneficiar dup
ncheierea fiecrui trimestru calendaristic, cu urmtoarele elemente:
activitile derulate i cele aflate n desfurare;
valorile realizate ale indicatorilor n perioada de raportare(de la ultimul raport pn la
data actual)
valorile cumulate ale indicatorilor (valori realizate de la nceputul implementrii
pn la data raportrii);
Rezultatele obinute n perioada de implementare /indicatorii cuprini n cererea de
finanare.
planul achiziiilor (termenul de realizare i modalitatea);
Cnd se depune ?
Raportul de progres trimestrial va fi trimis n termen de 5/10 zile lucrtoare de la sfritul
fiecrui trimestru calendaristic i va fi completat cu activitile derulate i cu cele aflate n curs
de desfurare, precum i cu indicatorii pentru activitile finalizate n trimestrul precedent.
Trimestrele calendaristice sunt:
I. ianuarie martie
II. aprilie iunie
III. iulie septembrie
IV. octombrie decembrie.
De exemplu, dac proiectul va ncepe pe 15 august, primul raport trimestrial se va referi
la perioada august septembrie.
In dreptul rubricilor unde nu au fost efectuate activiti sau nu exist date / informaii de
raportat, Raportul va fi completat de ctre Beneficiar cu NU.
Raportul de progres trimestrial va fi depus de ctre Beneficiar chiar i n cazul n
care perioada de raportare se suprapune cu depunerea rapoartelor tehnice aferente
rambursrii sau raportului final.
Macheta i modul de completare al raportului trimestrial de progres sunt detaliate de
fiecare AM/OI n ghiduri sau instruciuni, avnd elemente specifice funcie de programul
operaional respectiv.
Ce documente nsoesc Raportul?

Raportul trimestrial va fi nsoit de:
233
datele necesare pentru identificarea proiectului i a organizaiei, descrierea

activitilor desfaurate i a rezultatelor obinute, descrierea abaterilor fa de
planificarea iniial i a coreciilor i aciunilor corective necesare, programul de
activiti pentru perioada urmtoare, conform noii planificri , rezumatul cheltuielilor
fcute, fa de bugetul iniial.
de regul Raportul trimestrial nu va fi nsoit de documente justificative, ns
informaiile cuprinse n acesta trebuie s reflecte realitatea i s se regseasc n
documentele justificative ce vor fi transmise AM /OI prin rapoartele tehnice de progres
care nsoesc cererea de rambursare.
Cum i unde se transmite Raportul ?
Raportul va fi completat electronic, listat, semnat, tampilat i transmis n numrul de
exemplare solicitat direct sau prin pot la sediul AM/OI care gestioneaz contractul, iar
pentru creterea operativitii este recomandat transmiterea acestuia i pe e-mail n atenia
Ofiterului de proiect.
4. Raportul tehnic de progres (la fiecare cerere de rambursare)
Fiecare cerere de rambursare este nsoit de un raport tehnic de progres care va fi
completat de beneficiar astfel :
la prima cerere de rambursare:
o cu activitile aprobate n cererea de finanare i desfurate nainte de semnarea
contractului de finanare (acolo unde este cazul);
o cu indicatorii, rezultatele i activitile derulate de la semnarea contractului de
finanare pn n momentul raportrii;
la urmtoarele cereri de rambursare: cu indicatorii cumulai, activitile derulate i
rezultatele realizate de la data transmiterii cererii de rambursare anterioare, pn n
momentul raportrii.
Cnd se depune ?
Raportul prezint i progresul fizic n implementarea proiectului, reflectat n valorile

indicatorilor i rezultatelor proiectului i se va transmite mpreun cu fiecare cerere de
rambursare a Beneficiarului, conform graficului estimativ privind depunerea cererilor
de rambursare, cu excepia cererii finale de rambursare, care va fi nsoit de raportul
final .
234
Primul raport de progres tehnic va fi transmis de ctre Beneficiar n maximum 4 luni

de la primirea prefinanrii.
Autoritatea contractant stabilete coninutul i formatul documentelor care nsoesc
raportul tehnic de progres aferent rambursrii precum i lista documentelor justificative ,
numrul de exemplare, modul de prezentare i de transmitere.
n general majoritatea PO solicit:
Cererea de rambursare ;
Raportul financiar;
Documentele justificative detaliate pentru activitile desfurate (n copie, avnd pe
fiecare pagin semntura managerului de proiect, tampila i meniunea conform cu
originalul);
De regul :
Documentele justificative pentru activitile desfurate vor fi trimise scanate i
inserate pe CD , iar documentele justificative n vederea validrii cheltuielilor eligibile
i efecturii plaii i documentele justificative pentru achiziiile publice vor fi trimise
att n format de hrtie, ndosariate separat pe categorii, ct i scanate i inserate pe
CD.
Dosarul cu documente justificative trebuie s conin un opis, iar fiecare pagin din
dosar trebuie numerotat.
Raportul tehnic de progres, cererea de rambursare i raportul financiar sunt completate
electronic, listate, semnate i tampilate i transmise n numrul de exemplare solicitat direct
sau prin pot la sediul AM/OI care gestioneaz contractul.
5. Raportul de progres intermediar
Rapoartele intermediare descriu progresul tehnic i financiar al proiectului derulat n
cooperare transfrontalier. Ele sunt asemntoare rapoartelor trimestriale de progres care
nsoesc cererea de rambursare, dar Calendarul pentru transmiterea rapoartelor intermediare
la nivel de proiect este prevzut n contractul de finanare, marcand de obicei momente cheie
ale proiectului, de regul la 4 luni .
Ele mai pot fi depuse n cazul n care suma solicitat la rambursare este egal sau mai mare de
100000 euro sau 10% din bugetul eligibil al proiectului (la programele de cooperare
transfrontalier).
235
Modelele de rapoarte intermediare de progres (tehnic i financiar) sunt
transmise de
autoritatea contractant prin instruciuni, dac nu sunt anex la contract.

Rapoartele se transmit att pe suport de hrtie ct i electronic, n format editabil i scan
(semnate i tampilate).
Promotorul de proiect prezint toate documentele justificative anexate rapoartelor n copie, pe
suport de hrtie i electronic, cu meniunea conform cu originalul, semnate i tampilate de
ctre reprezentatul legal. Documentele vor fi nsoite de OPIS.
Documentele justificative emise ntr-o alt limb dect limba romn / englez vor fi traduse de
ctre promotorul de proiect n limba romn/englez, semnate i tampilate de acesta pentru
conformitatea traducerii.
6. Raport final
Raportul final este necesar pentru evaluarea final a proiectului i are un rol esenial n
identificarea cheltuielilor eligibile din cadrul proiectului, n vederea rambursrii ultimelor
sume ctre Beneficiar. Raportul final include toate activitile desfurate i rezultate obinute,
precum i toi indicatorii realizai pe ntreaga perioad de implementare a proiectului.
Implementarea fizic a proiectului este reflectat de realizarea indicatorilor prevzui n Cererea
de finanare.
Cnd se depune ?
Raportul final, mpreun cu documentele justificative i rapoartele aferente, va fi transmis
de ctre Beneficiar, n termenul maxim de zile calendaristice de la finalizarea perioadei
de implementare a proiectului stabilit de finanator i va nsoi ultima cerere de
rambursare.
Raportul final va fi nsoit de:
Cererea de rambursare ;
Raportul financiar ;
Raportul de audit extern al activitilor, nregistrrilor i conturilor proiectului,
realizat cu respectarea standardelor de audit n vigoare de ctre un auditor;
documentele justificative detaliate n Anexe la contractual de finanare, instruciuni sau
ghiduri de implementare (trimise n copie avnd pe fiecare pagin semntura
managerului de proiect, tampila i meniunea conform cu originalul).
236
Informaii statistice centralizate privind grupul int (pentru proiectele finanate prin
FSE) pe toat durata de implementare a proiectului, conform cerinelor i modelelor
finanatorului.
Raportul tehnic de progres, cererea de rambursare i raportul financiar sunt completate
electronic, listate, semnate i tampilate i transmise n numrul de exemplare solicitat direct
sau prin pot la sediul AM/OI care gestioneaz contractul.
7. Raport privind viabilitatea investiiei
Este specific POR, POCCE, POMediu iar scopul verificrii durabilitii investiiei este de a
se asigura c pentru o perioad de min. 3/5 ani dup finalizarea proiectului (funcie de categoria
beneficiarului), nu au aprut modificri substaniale :
(a) care s le afecteze natura sau condiiile de aplicare sau s confere un avantaj inadecvat
unei ntreprinderi sau unui organism public; i
(b) care rezult dintr-o schimbare n natura proprietii unui element de infrastructur sau
din ncetarea unei activiti de producie.
Beneficiarii au obligaia de a informa anual si de a transmite la AM/OI informaii cu privire
la orice modificare substanial aprut n sensul art. 57 din Regulamentul CE nr. 1083/2006
prin completarea Raportului privind durabilitatea investiiei.
8. Raport de follow-up
Se depune
periodic dup finalizarea cu succes a proiectului de cooperare
transfrontalier, pe o durat de 5 ani, oferind informaii legate de sustenabilitatea rezultatelor

proiectului, utilizarea
lor, beneficiile aduse grupului int, continuarea cooperrii ntre
parteneri, activitile de comunicare /reelizare i impactul generat etc

9. Rapoarte ad-hoc, alte raportri, informri
Rapoartele ad-hoc i / sau alte informri sunt elaborate de ctre beneficiar la cererea AM/OI i
n formatul solicitat de ctre acesta, n funcie de necesitatea ad-hoc de raportare.
AM/OI i rezerv dreptul de a solicita, pe parcursul duratei de implementare a proiectului,
orice alte documente pe care le consider necesare n procesul de verificare.
Autoritatea contractant poate efectua monitorizarea implementrii proiectului i prin
intermediul corespondenei telefonice i electronice (e-mail),n cazul problemelor aprute
inopinat n cadrul proiectelor, n cazul solicitrilor de informaii sau de documente
suplimentare etc.
237
Deosebit de importante sunt rapoartele trimestriale privind informarea i

publicitatea, care pot fi solicitate i/sau separate, dei informaiile relevante sunt de
regul incluse n rapoartele de progres.
n cazul n care rapoartele naintate nu sunt complete sau necesit modificri
Beneficiarul are obligaia de a face completrile i modificrile solicitate i a retransmite
rapoartele n termenul solicitat ( de regula 3/5 zile lucrtoare de la primirea notificrii).
RECOMANDRI PENTRU COMPLETARE

Gndii monitorizarea i raportarea ca pe un proces continuu pe parcursul implementrii
proiectului. V ajut s obinei rezultate de calitate n timpul i cu bugetul aprobat, s luai
rapid msuri corective.
Verificai perioadele la care trebuie depuse rapoartele i culegei din timp informaiile!
Alocai timp pentru pregtirea i elaborarea rapoartelor !
Stabilii procedura de elaborare a rapoartelor ( cine, cum, cnd, circuitul documentelor,
semnturi , tampile, numr copii etc).
ncorporai regula celor 5 C n elaborarea rapoartelor : Clar, Concis, Complet, Corect i
Curtenitor !
A-i face pe principalii parteneri la proiect s accepte o metod de rutin pentru
raportrile regulate cu privire la desfurarea proiectului poate s nsemne pentru managerul
de proiect un test de capacitate !
La ntocmirea rapoartelor tehnice de progres trebuie completate toate seciunile i
corelate informaiile inserate n rapoarte cu cele prevzute n Cererea de finanare.
Rapoartele trebuie s prezinte datele eseniale clar i concis. Evitai ambiguitatea i nu
oferii informaii inutile.
ntocmii rapoartele mai sus menionate corect, complet i n conformitate cu modelul
convenit n contractul de finanare sau n manualele de implementare precum i cu indicaiile
specific de completare. CITII-LE CU ATENIE I RESPECTAI-LE !
Pstrai-v fiierele fiecrui raport de progres, urmtorul va prelua i corela informaiile
cu cele aferente noii perioade de raportare.
Pstrai-v un exemplar editat i unul scanat i furnizai-le i partenerilor .
238
DOCUMENTE SUPORT
Documentele care nsoesc rapoartele de progres difer de la un Program Operaional la
altul, precum i n funcie de perioada de raportare ( intermediar sau final).
Lista documentelor justificative nu este una exhaustiv, putnd fi completat i cu alte
documente justificative n funcie de specificitatea i decizia fiecrui organism intermediar.
Natura i numrul documentelor justificative care se solicit beneficiarului vor fi stabilite de
ctre OI/AM prin formatul standard de contract, funcie de specificul proiectului aprobat spre
finanare, de prevederile privind eligibilitatea cheltuielilor i/sau a proiectului cuprinse n
ordinele de cheltuieli eligibile i /sau schemele de ajutor de stat/de minimis aferente operaiunii
din care face parte proiectul finanat.
Documentele justificative vor fi menionate n contractele de finanare i/sau vor fi
notificate beneficiarului, prin lista complet a documentelor justificative.
ATENIE!
Toate documentele justificative transmise mpreun cu cererile de rambursare
trebuie s fie ndosariate n bibliorafturi, avnd pe cotor menionat codul SMIS al
proiectului, numele Beneficiarului i numrul cererii de rambursare depuse (de exemplu:
cod SMIS 1326, Ministerul Justiiei, cererea de rambursare nr. 2).
REINEI
Rolul rapoartelor de progres este unul proactiv. Ele sunt focusate pe planul de activiti
al proiectului.
n conformitate cu prevederile asumate prin contract, beneficiarul are obligaia s
depun la
Organismul Intermediar/ Autoritatea de Management urmtoarele documente:
Rapoarte de progres trimestriale - pe toat durata de implementare a proiectului;
Raportul final al proiectului nsoit de cererea de rambursare;
Rapoarte anuale privind durabilitatea investiiei, timp de 3 ani / 5 ani (dup caz) dup
finalizarea proiectului.
Potrivit Contractului de finantare, raportul de progres poate fi prezentat:
nsoit de cererea de rambursare;
fr cererea de rambursare.
OI/AM i rezerv dreptul de a solicita pe parcursul procesului de implementare orice alte
documente pe care le consider necesare.
239
Rapoartele se transmit att pe suport de hrtie ct i electronic, n format editabil i scan

(semnate i tampilate).
Promotorul de proiect prezint toate documentele justificative anexate rapoartelor n
copie, pe suport de hrtie i electronic, cu meniunea conform cu originalul, semnate i
tampilate de ctre reprezentatul legal. Documentele vor fi nsoite de OPIS.
Documentele justificative emise ntr-o alt limb dect limba romn / englez vor fi
traduse de ctre promotorul de proiect n limba romn/englez, semnate i tampilate de
acesta pentru conformitatea traducerii.
Dac n urma analizrii rapoartelor de progres (trimestrial/final) vor fi necesare
completri, clarificri, documente suplimentare etc., beneficiarul va primi din partea OI/AM o
scrisoare de solicitare de clarificri la care trebuie s rspund n termenul calendaristic
indicat .
5.2 Proceduri specifice de monitorizare: vizite la faa locului i verificri suplimentare.

Asistena post-contractare. Verificarea, controlul i auditul proiectului. Pstrarea i
arhivarea documentelor
5.2.1. Instrumente de monitorizare utilizate de AM/OI. Monitorizarea standard.
Rapoartele tehnice de progres trimise de ctre Beneficiar conin informaiile eseniale
pentru monitorizarea proiectelor de ctre AM/OI. Acestea utilizeaz urmtoarele
instrumente specifice de monitorizare :
verificarea rapoartelor de progres i a cererilor de rambursare transmise de
beneficiari ctre AM / OI - monitorizare standard
realizarea de vizite la faa locului (sau vizite de monitorizare) - monitorizare
specific
efectuarea de verificri suplimentare.
Not : n cazul POR, vizitele de monitorizare sunt distincte, prin scopul urmrit, de
vizitele de verificare la faa locului.
Monitorizarea realizat de AM/OI se poate face :
pe perioada de implementare a proiectelor
dup finalizarea proiectelor (pe o perioad de 3/5 ani dup finalizarea implementrii
proiectelor, funcie de programul operaional).
Monitorizarea standard se realizeaz prin analizarea i prelucrarea rapoartelor de
progres i a cererilor de rambursare transmise de beneficiari ctre AM / OI .
240
ATENIE ! Cererea de rambursare reprezint nregistrarea de baz a progresului

proiectului i este un document principal de monitorizare. Dac cererile de rambursare sunt
incorecte sau inconsistente, acest lucru va alerta AM/OI cu privire la problemele poteniale
legate de implementarea proiectului! Cererile de rambursare sunt cele care reflect ceea ce
proiectul a obinut n realitate, pn la momentul naintrii cererii. Solicitantul va trebui s
ofere anexate toate evidenele care susin cererea (facturi,chitane,contracte)!
5.2.2. Proceduri specifice de monitorizare: vizite la fata locului i verificri suplimentare

5.2.2.1. Vizitele de monitorizare
Vizitele de monitorizare a unui proiect sunt ntlniri oficiale care au loc la sediul
beneficiarului sau la locul de implementare al proiectului (la una sau la mai multe activiti
eseniale ale proiectului, inclusiv la partener/parteneri), pe durata de implementare a
proiectului, n cadrul crora particip reprezentani ai Beneficiarului i reprezentani ai OI/AM
(ofieri de proiect sau experi externi, funcie de programul operaional).
Scopul vizitelor de monitorizare este verificarea conformitii ntre situaia descris n
rapoarte i documentele aferente i situaia real de la locul implementrii proiectului, n
vederea prevenirii erorilor de implementare sau eventuale fraude i a limitrii efectelor
eventualelor erori sau fraude deja nfptuite. De asemenea, n cadrul acestor vizite se vor
discuta problemele aprute i msurile ntreprinse de beneficiar pentru soluionarea acestora.
Dup caz, vor fi recomandate beneficiarului posibile modaliti de eficientizare i/sau aciuni
corective, care se vor consemna n Raportul de vizit. n plus, se vor consemna i diferenele
ntre raportare i situaia de pe teren.
Prin vizitele de monitorizare de la locul implementrii proiectului, AM/OI urmrete
urmtoarele:
s verifice furnizarea de produse i servicii cofinanate i s controleze dac toate
cheltuielile declarate de beneficiari pentru operaiuni au fost suportate efectiv i sunt n
conformitate cu normele comunitare i naionale;
s se asigure de existena unui sistem de nregistrare i stocare, sub form electronic, a
documentelor contabile pentru fiecare operaiune n cadrul programului operaional i
de disponibilitatea acestora;
s se asigure c Beneficiarii i alte organisme care particip la aplicarea operaiunilor
aplic, fie un sistem de contabilitate separat, fie o codificare contabil adecvat pentru
toate tranzaciile privind operaiunea, fr a aduce atingere standardelor contabile
naionale;
241
s se asigure c proiectul exist fizic;

s culeag mai multe detalii dect cele prevzute n rapoartele de progres;
s monitorizeze evoluia activitilor conform intelor propuse
s verifice dac beneficiarul furnizeaz AM informaii reale (relev realitatea evoluiei
activitilor, obinerii rezultatelor, atingerii intelor indicatorilor de program i a
obiectivului general al proiectului)
dac dosarul proiectului existent la sediul proiectului conine toate documentele, de la
depunerea proiectului la AM pn la contractare, precum i cele provenite din procesul
de implementare
se asigur cu privire la respectarea obligaiilor n materie de informare i de publicitate.
Derularea vizitelor de monitorizare

Pentru a asigura buna desfurare a vizitelor de monitorizare, beneficiarii vor fi
ntiinai n prealabil despre data la care vor avea loc acestea. Obligaia Beneficiarului este de
a pune la dispoziia echipei de verificare la faa locului, toate documentele administrative i
contabile solicitate n original, de a asigura accesul la sistemele informatice i la toate
documentele stocate n format electronic privind gestiunea tehnic i financiar a proiectului.
Totodat Beneficiarul are obligaia de a garanta prezena, n timpul verificrii, a persoanelor
mputernicite s dea toate informaiile utile la nivel administrativ, contabil i tehnic.
Aspectele verificate pe parcursul unei vizite de monitorizare sunt urmtoarele :
ndeplinirea condiiilor privind capacitatea Beneficiarului (a echipei de
management a proiectului) de a implementa aciunile prevzute n proiect;
legalitatea, regularitatea i realitatea operaiunilor financiare;
nregistrarea corect n contabilitate a tuturor operaiunilor aferente proiectului;
respectarea legislaiei comunitare i naionale n materie de achiziii publice;
ndeplinirea obligaiilor privind asigurarea vizibilitii i publicitii proiectului;
stadiul tehnic de realizare a activitilor proiectului n conformitate cu obligaiile
asumate prin contractul de finanare / ordinul de finanare.
Pentru asigurarea transparenei, vizitele de monitorizare sunt stipulate n contractul de
finanare semnat ntre AM i beneficiar. AM are obligaia de a efectua cel puin o vizit de
monitorizare, precum i verificri tehnice i financiare la faa locului de desfurare a
proiectului, pe durata de implementare a acestuia. Prin contractul de finanare, AM are dreptul
s efectueze controale pe toat perioada de implementare a proiectului.
Vizitele de monitorizare se desfoar, de regul, nainte de depunerea unei cereri de
rambursare sau n momentul desfurrii unei activiti prevzute n cererea de finanare.
242
Vizitele de monitorizare sunt iniiate de ctre AM/OI i pot fi de mai multe tipuri:
a) planificate / periodice;
b) ad-hoc (anunate i neanunate).
Vizitele de monitorizare planificate efectuate de AM/OI au ca obiectiv verificarea
aspectelor tehnice privind implementarea proiectelor. Beneficiarul va fi ntiinat n scris
nainte de efectuarea vizitei, n vederea asigurrii condiiilor necesare efecturii vizitei i a
disponibilitii personalului implicat n proiect precum i a documentelor justificative. Urmare
ntiinrii primite de la AM/OI, beneficiarul are obligaia de a asigura disponibilitatea
persoanelor din echipa de implementare a proiectului i de a pregti documentaia i logistica
necesare vizitei.
Vizitele de monitorizare ad-hoc pot avea loc de fiecare dat cnd se consider
necesar verificarea realitii activitilor aflate n derulare i/sau dac apar probleme deosebite
n implementarea proiectului care trebuie constatate la locul de implementare (de exemplu
nerespectarea termenelor de transmitere al clarificrilor solicitate, verificarea unei activiti a
proiectului n timpul derulrii acesteia, etc).
Vizitele de monitorizare ad-hoc vizeaz n mod special urmtoarele elemente :
autenticitatea proiectului, respectarea termenului prevzut pentru executarea activitilor,
furnizarea bunurilor/serviciilor, gradul de executare al proiectului, respectarea regulilor
comunitare cu privire la publicitate, respectarea temelor orizontale asumate n cadrul
proiectului.
Vizita de monitorizare ad-hoc anunat se desfoar la sediul beneficiarului/locul de
implementare al proiectului/locul de desfurare al activitilor pentru a verifica conformitatea
ntre situaia descris n rapoarte/documente i situaia real de la locul implementrii
proiectului.
Vizitele de monitorizare se finalizeaz cu ntocmirea unui raport al vizitei de
monitorizare, document oficial, ntocmit de ctre reprezentanii AM/OI, pe baza observaiilor
directe, a discuiilor cu reprezentanii beneficiarilor i a documentelor prezentate i verificate i
propune beneficiarului msuri corective ce trebuie adoptate n vederea unei bune implementri.
Raportul de vizit cuprinde o prezentare a stadiului implementrii proiectului la momentul
vizitei, justificri pentru abaterile/ntrzierile de la calendarul i/sau condiiile contractului de
finanare i concluziile vizitelor de monitorizare cu eventuale recomandri i termene de
ndeplinire a acestora.
Problemele identificate n timpul vizitelor de monitorizare sunt nregistrate i expuse n
Raportul de vizit, conform unui model standard, stabilindu-se metodele de corectare-prevenire
243
a acestora n cadrul tabelului privind monitorizarea aciunilor subsecvente vizitei de

monitorizare.
Ofierii de proiect/experii externi pot solicita ridicarea unor nscrisuri, copii conforme
cu originalul dup documentele prezente la dosar, certificate de ctre Beneficiar prin semnarea
acestora.
Monitorizarea msurilor corective se realizeaz de AM/OI prin intermediul tabelului
privind monitorizarea aciunilor subsecvente vizitei de monitorizare, completat de ctre
beneficiar n momentul implementrii recomandrii. De asemenea, monitorizarea msurilor
corective se realizeaz i prin completarea de ctre Beneficiar a seciunii dedicate din cadrul
raportului de progres anexat cererii de rambursare. Implementarea msurilor corective i a
recomandrilor semnalate n urma vizitei de monitorizare vor fi urmrite de AM/OI n
urmtorul raport de progres.
Raportul de vizit va fi completat de ctre reprezentanii OI/AM i va fi transmis
Beneficiarului, spre informare. Dup primirea acestui document, beneficiarul poate transmite
observaii i comentarii cu privire la informaiile prezentate n cuprinsul Raportului de vizit.
Monitorizarea implementrii fizice a proiectului se realizeaz prin msurarea indicatorilor
(de realizare imediat i de rezultat) i evoluia lor n timp i msurarea rezultatelor proiectului.
Indicatorii care se urmresc la monitorizarea proiectelor :
indicatori de realizare monitorizai i raportai n perioada implementrii contractului
de finanare (exemple : active tangibile/intangibile achiziionate, lucrri realizate,
persoane instruite etc.)
indicatorii de rezultat monitorizai n perioada post-implementare, dar a cror
ndeplinire trebuie pregtit nc din perioada de implementare (exemplu : creterea
numrului de persoane angajate ca urmare a realizrii activitilor prevzute n
contract).
inta preconizat pentru indicatorii de program inclui n proiect, reprezint valoarea minim
a respectivului indicator ce trebuie realizat pe durata implementrii proiectului.
ATENIE ! Conform contractului de finanare i legislaiei incidente n vigoare, AM
i rezerv dreptul de a diminua corespunztor finanarea acordat n situaia n care
indicatorii tehnici ai proiectului prevzui n cererea de finanare sunt nendeplinii
i/sau nerealizai conform cererii de finanare.
Important! Vizitele de monitorizare faciliteaz contactul dintre reprezentanii OI/AM i
beneficiari. Ele trebuie privite ca un mijloc de a corecta probleme sau discrepane n timpul
244
desfurrii proiectului (cnd se mai pot corecta) i ca mod de a mprti cele mai bune
practici ntre OI/AM i beneficiari.
ATENIE !
Beneficiarul va colabora cu consultantul care asigur managementul
proiectului, constructorul, dirigintele de antier/consultantul pentru supervizare i ali

experi subcontractai n vederea respectrii tuturor cerinelor de monitorizare i raportare
ale OI/AM, Comisiei Europene i ale altor organisme abilitate conform legii.
5.2.2.2. Verificrile suplimentare

Se efectueaz n cazuri excepionale, dac n implementarea proiectului intervin
probleme deosebite, aspecte neclare sau situaii care necesit verificri de documente i discuii
ntre AM/OI i beneficiari. n astfel de cazuri, beneficiarul are obligaia de a prezenta pentru
verificri suplimentare toate documentele solicitate de AM, ori de cte ori va primi o solicitare
n acest sens.
n urma verificrilor suplimentare efectuate, beneficiarul va primi din partea AM un
raport care va cuprinde, dup caz : constatri, recomandri de aciuni corective i termene
propuse pentru remediere, observaii. AM va urmri ndeplinirea de ctre beneficiar a
recomandrilor i realizarea aciunilor corective, prin verificarea rapoartele trimestriale
ulterioare i, dup caz, prin efectuarea de vizite suplimentare n teritoriu sau invitarea
beneficiarului la sediul AM.
5.2.2.3. Monitorizarea n perioada post-implementare

Imediat dup finalizarea proiectului urmeaz o perioad de monitorizare, cu o durat
ntre 3 i 5 ani, n funcie de programul operaional accesat. n aceast perioad, AM/OI poate
desfura misiuni de verificare ex-post (pentru proiectele finalizate), care, n principiu,
urmresc urmtoarele :
sustenabilitatea proiectului, conform cererii de finanare;
gradul de realizare al indicatorilor prevzui a fi realizai dup finalizarea proiectului
(dac este cazul);
situaia activelor/stocurilor, respectiv resurselor materiale dobndite prin proiect;
modul n care s-a realizat reconcilierea ntre cererea de plat final validat i
contabilitatea beneficiarului;
arhivarea documentelor;
modul n care beneficiarul a respectat i promovat principiile egalitii de anse i
nediscriminrii.
245
Monitorizarea se face prin vizite periodice la faa locului de ctre reprezentani ai AM/OI
pentru a observa i a evalua modul n care sunt respectate angajamentele contractuale ale
beneficiarilor. Dintre aceste angajamente, cele mai importante vizeaz meninerea proprietii
asupra bunurilor achiziionate prin proiect, meninerea destinaiei de folosin a acestora sau
atingerea unor indicatori de performan care au fost declarai la ntocmirea cererii de
finanare. Exemple de cei mai des ntlnii indicatori monitorizai post-implementare :
cifra de afaceri / numrul de angajai / amplasarea investiiei (dac au fost punctate la
evaluare)
domeniul de activitate finanat
proprietatea asupra bunurilor finanate.
Nerespectarea anumitor clauze ale contractului de finanare de ctre beneficiar poate duce
pn la recuperarea integral a ajutorului financiar de ctre AM.
La nivelul fiecrui Program Operaional exist un sistem de monitorizare i raportare.
Referitor la PO aprobate de CE pentru perioada de programare 2014-2020
de exemplu, n perioada 2014-2020, msurile de reducere a sarcinilor administrative
pentru beneficiarii PO CA vor viza, printre altele, intensificarea vizitelor de
monitorizare.
5.2.3. Asistenta post-contractare

n cazul unor Programe Operaionale, asistena post-contractare reprezint ajutorul
oferit beneficiarilor de ctre AM / OI n implementarea proiectelor, n conformitate cu planul
de activiti din cererea de finanare, fiind, n acelai timp, o modalitate posibil de
monitorizare i aciune pentru a mbunti eficacitatea i performana intern.
Asistena post-contractare const n urmtoarele forme de sprijin a beneficiarilor pe
perioada implementrii proiectelor acestora :
help-desk;
ntlniri la sediul beneficiarului (inclusiv cu ocazia vizitelor de monitorizare)
sau la sediul AM / OI;
seminarii tematice.
Pe toat perioada de implementare a proiectelor, AM/OI ofer sprijin beneficiarilor n
vederea clarificrii problemelor aferente implementrii. Pentru orice ntrebri i informaii de
natur s asigure implementarea eficient a proiectelor sunt puse la dispoziia Beneficiarilor
linii telefonice, fax i adrese de e-mail.
246
Dup semnarea contractului de finanare cu AM / OI, beneficiarul se adreseaz

ofierului de proiect desemnat pentru orice problem sau nelmurire legat de implementarea
proiectului.
Programul activitii de help - desk asigurate de ctre ofierii de proiect se desfoar zilnic.
AM/OI poate organiza, de-a lungul perioadei de implementare, seminarii tematice
destinate sprijinirii beneficiarilor n implementarea proiectelor. n cadrul acestor seminarii
pot fi furnizate informaii noi, exemple de bun practic i sunt prezentate greelile frecvente
care pot aprea n implementare, n vederea prevenirii acestora.
Exemple de asisten post-contractare din perioada de programare 2007-2013

1. AM POS DRU a pus la dispoziia beneficiarilor un serviciu telefonic de tip Help Desk care
s rspund nevoilor de informare asupra implementrii proiectelor.
2. AM POS DRU a organizat n 2009 seminarii tematice pentru 855 de beneficiari (manageri
de proiecte i responsabili financiari) din toate regiunile de dezvoltare ale rii, cu privire la
implementarea proiectelor finanate n cadrul POS DRU i prezentarea Manualului
Beneficiarului.
3. AM POSDRU, prin Direcia de Monitorizare i Raportare, a implementat proiectul
mbuntirea capacitaii beneficiarilor de a implementa operaiuni co-finanate prin axele
prioritare 1-6 ale POSDRU 2007-2013 pentru a asigura sprijinul necesar beneficiarilor (att
liderilor de parteneriat, ct i partenerilor acestora) pentru o gestionare eficient i eficace a
proiectelor. Proiectul s-a derulat n perioada 2013-2015. Sesiunile de instruire i cele de
tutorat au avut n vedere mbuntirea competenelor i capacitii beneficiarilor de a
implementa proiectele i au vizat urmtoarele aspecte : management financiar i raportare,
suport juridic, inclusiv n domeniul achiziiilor publice i managementul parteneriatului,
evaluarea rezultatelor, sustenabilitatea proiectelor
4. Ageniile pentru Dezvoltare Regional (exemple Sud-Est, Vest), n calitate de Organisme
Intermediare pentru POR 2007-2013, au organizat un Birou de Informare POR / Birou de
informare i Help-Desk pentru a rspunde necesitilor de informare, ndrumare i consiliere
ale beneficiarilor n cadrul programelor de finanare european. n cadrul reelei de informare
constituit pentru Programul Operaional Regional, prin aceste birouri se asigur ndrumarea
i consilierea beneficiarilor.
5. n data de 25.01.2011, OI POS Mediu Regiunea Sud Est a organizat un seminar de
instruire pentru beneficiarii POS Mediu, Axele 2, 4 si 5, despre modalitatea corect de
ntocmire a unei cereri de rambursare i despre evitarea neregulilor.
247
6. AM POS CCE, n cadrul proiectului Sprijinirea Autoritii de Management n formularea

i implementarea operaiunii privind polii de competitivitate", a asigurat beneficiarilor
operaiunii 1.3.1. Poli de Competitivitate servicii de tip Help-Desk.
Referitor la PO aprobate de CE pentru perioada de programare 2014-2020

de exemplu, n perioada 2014-2020, msurile de reducere a sarcinilor administrative
pentru beneficiarii PO CA vor viza, printre altele, continuarea oferirii de suport de tip
help-desk beneficiarilor i intensificarea asistenei pentru fiecare proiect.
5.2.4. Verificarea, controlul i auditul proiectului

Sistemul de implementare al unui Program Operaional (PO) cuprinde urmtoarele
organizaii i responsabilitile aferente :
Beneficiari
persoanele juridice de drept public, de drept privat cu sau fr scop patrimonial, care au
obinut finanare prin PO, sunt responsabile n totalitate de implementarea proiectelor,
n conformitate cu prevederile contractului de finanare i cu reglementrile comunitare
i naionale n vigoare
Autoritatea de Management a PO
gestionarea i implementarea PO n conformitate cu principiile managementului
financiar riguros i a separrii clare a funciilor.
prin Serviciile sale va asigura implementarea eficient i eficace a PO
Organismul Intermediar
asigur monitorizarea corespunztoare a proiectelor, inclusiv prin
verificarea la faa locului i prin verificarea rapoartelor tehnice de progres
primete cererile de rambursare de la beneficiari
efectueaz verificarea administrativ a cererilor de rambursare
Autoritatea de Certificare i Plat
certificarea cheltuielilor, respectiv elaborarea i transmiterea ctre Comisia European a
declaraiilor de cheltuieli certificate i a cererilor de plat n format electronic
primirea plilor de la Comisia European;
virarea fondurilor din Fondul European ctre Unitatea de Plat din cadrul AM pentru
proiectele finanate din PO
Autoritatea de Audit
auditul de sistem, verificri pe baz de eantion i auditul final;
248
verificri i auditul extern pentru fondurile structurale;

verificri anuale ale sistemelor de management i control;
verificarea cheltuielilor eligibile declarate, pe baz de eantion reprezentativ;
efectuarea unor verificri adecvate n vederea emiterii declaraiilor de nchidere la
finalizarea msurilor i programelor;
verificarea existenei i corectitudinii cofinanrii naionale.
Curtea European de Audit
examinarea conturilor de cheltuieli i venituri ale CE
posibilitatea auditrii instituiilor care primesc fonduri comunitare
Departamentul pentru Lupt Antifraud
asigur protecia intereselor financiare ale Uniunii Europene n Romnia. Protecia
intereselor financiare ale Uniunii Europene presupune detectarea, combaterea i
monitorizarea eficient a fraudelor i a oricror alte fapte ilegale care au ca efect
utilizarea necorespunztoare a fondurilor comunitare i, implicit, prejudicierea
bugetului comunitar
controale la faa locului ale proiectelor finanate din fonduri europene
coordonarea tuturor instituiilor naionale implicate n lupta antifraud
cooperarea cu Oficiul European de Lupt Antifraud
Oficiul European de Lupt Antifraud
conduce investigaiile administrative antifraud
protejeaz interesele financiare ale Uniunii Europene
lupt mpotriva fraudei, a corupiei i a oricrei alte nereguli.
Cerine legale privind verificarea / controlul / auditul proiectului
Beneficiarul are obligaia de a asigura accesul nengrdit la :
locurile i spaiile unde se implementeaz sau a fost implementat proiectul
sistemele informatice
toate documentele i fiierele informatice privind gestiunea tehnic i financiar a
proiectului, al autoritilor naionale cu atribuii de verificare, control i audit, al
serviciilor Comisiei Europene, al Curii Europene de Conturi, al reprezentanilor
serviciului specializat al Comisiei Europene - Oficiul European pentru Lupta Antifraud
- OLAF, precum i al reprezentanilor Departamentului pentru Lupta Antifraud DLAF, n limitele competenelor care le revin, n cazul n care acetia efectueaz
verificri/controale/audit la faa locului i solicit declaraii, documente, informaii.
n cazul nerespectrii prevederilor de mai sus, beneficiarul este obligat s restituie ntreaga
sum primit, aferent proiectului, reprezentnd asisten financiar nerambursabil din
249
instrumente structurale, cofinanarea i finanarea contravalorii taxei pe valoarea adugat

pltite din fonduri de la bugetul de stat, dup caz, inclusiv dobnzile/penalizrile aferente.
Beneficiarul are obligaia de a asigura disponibilitatea i prezena personalului implicat n
implementarea proiectului, precum i a managerului proiectului verificat sau auditat, pe
ntreaga durat a verificrilor.
Beneficiarul are obligaia de a realiza, la termenele specificate, toate msurile incluse n
planurile de aciune pentru implementarea recomandrilor rezultate n urma misiunilor de audit
ale Comisiei Europene i/sau ale Autoritii de Audit de pe lng Curtea de Conturi a
Romniei, astfel cum aceste planuri de aciune sunt agreate cu OI/AM.
Verificarea, controlul i auditul proiectelor se poate realiza oricnd :

pe durata de implementare a acestora precum i
dup ncheierea contractelor de finanare, nc 5 ani de la data nchiderii oficiale a
programului operaional.
Funcie de programul operaional, verificrile la faa locului se efectueaz :
cel puin o dat pe perioada de implementare a proiectului i n mod obligatoriu nainte
de plata ultimei cereri de rambursare sau
pentru fiecare cerere de rambursare depus de beneficiar, n acest ultim caz fiecare
cerere de rambursare fiind nsoit de un raport de vizit la faa locului.
OI i / sau alte structuri care reprezint MFE, MDRAP, UCVAP sau ANRMAP verific
respectarea legislaiei naionale privind achiziiile publice efectuate de beneficiar n cadrul
contractului de finanare.
Funcie de programul operaional, atunci cnd OI verific toate documentele care nsoesc o
cerere de rambursare i realizeaz o verificare pe teren pentru fiecare cerere de rambursare, AM
va efectua verificri la faa locului prin sondaj, pe baza unei analize de risc stabilite la nivelul
AM.
ATENIE! AM i/sau alte structuri care reprezint finanatorul, cu atribuii de control /
verificare / audit a finanrilor nerambursabile din fondurile structurale, pot efectua misiuni de
control pe perioada de implementare a proiectului, ct i pe durata contractului de finanare,
inclusiv pn la expirarea termenului de 5 ani de la data nchiderii oficiale a Programului
Operaional.
250
Auditul financiar independent

Auditul financiar independent al proiectelor este o obligaie contractual ce revine
beneficiarilor.
Auditul reprezint un tip de serviciu prin care un auditor financiar autorizat n condiiile legii se
angajeaz s efectueze acele proceduri de natura unui audit, asupra crora auditorul a convenit
mpreun cu entitatea i orice alt ter parte interesat i raporteaz asupra constatrilor
efective, fr a emite o opinie.
Destinatarii raportului (AM/OI) i formeaz propriile lor concluzii pe baza raportului
auditorului. Raportul este adresat exclusiv acelor pri care au convenit asupra procedurilor
care urmeaz s fie efectuate, deoarece alte persoane, care nu cunosc motivele pentru care au
fost aplicate procedurile, ar putea interpreta n mod eronat rezultatele.
Funcie de prevederile din ghidul solicitantului, se vor realiza audituri periodice (pentru fiecare
cerere de rambursare depus), finale sau auditul poate rmne opional.
Verificarea cheltuielilor proiectului de ctre un auditor financiar independent
Auditorul verific faptul c toate cheltuielile declarate de Beneficiar n cererea de
rambursare intermediar sau final sunt reale, nregistrate corect i eligibile n conformitate
cu prevederile contractului de finantare i emite un raport de verificare a cheltuielilor n
conformitate cu formatul standard furnizat de AM. Acest raport va fi anexat la Cererea de
Rambursare intermediar/final depus de Beneficiar la AM/OI responsabil.
Sunt exceptate de la verificare cheltuielile aferente valorilor forfetare i a finanrilor la
rate forfetare.
Raportul de verificare a cheltuielilor ntocmit de ctre auditor i transmis odat cu
cererea de rambursare intermediar sau final, va viza toate cheltuielile declarate de Beneficiar
care nu au fost verificate prin raportul/rapoartele anterior/anterioare de verificare a cheltuielilor.
Beneficiarul trebuie s pun la dispoziia auditorului financiar independent i autorizat n
condiiile legii toate documentele i/sau informaiile solicitate i s asigure toate condiiile
pentru verificarea cheltuielilor de ctre acesta.
Costurile legate de serviciile auditorului financiar extern independent al proiectului sunt
eligibile prin bugetul proiectului. Auditorul financiar independent va fi selectat cu respectarea
conditiilor prevederilor legislatiei n vigoare privind achizitiile publice, din cadrul membrilor
activi ai Camerei Auditorilor Financiari din Romnia cu o conduit profesional
251
corespunztoare (nu a fost sanctionat pentru abateri disciplinare n ultimii 3 ani i a urmat
cursurile organizate n comun de ctre MFE i CAFR i au obinut certificatul de absolvire a
cursurilor pentru auditarea operaiunilor finanate din fonduri europene).
AM are dreptul de a efectua aciuni de control n cazurile n care exist indicii i/sau
sesizri provenite din interiorul i exteriorul autoritii, inclusiv a celor cuprinse n rapoartele
de audit, cu privire la gestiunea financiar defectuoas sau frauduloas a fondurilor provenite
din asistena financiar extern nerambursabil, precum i din cofinanarea naional aferent.
Auditul public extern

n vederea ndeplinirii unor obligaii n domeniul auditului extern, ce revin Romniei n
calitate de stat membru al Uniunii Europene, este organizat i funcioneaz Autoritatea
de Audit pentru fondurile nerambursabile acordate Romniei de Uniunea European, n baza
Legii nr.200 / 23.06.2005, privind aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 22/2005
pentru completarea Legii nr. 94/1992 privind organizarea i funcionarea Curtii de Conturi.
Autoritatea de Audit este un organism independent din punct de vedere operaional fa
de Curtea de Conturi i fa de celelalte autoriti responsabile cu gestionarea i implementarea
fondurilor comunitare nerambursabile. n teritoriu, Autoritatea de Audit are structuri regionale
organizate n judeele n care i desfoar activitatea agenii, autoriti de management i/sau
organismele intermediare care gestioneaz fondurile comunitare.
Autoritatea de Audit este singura autoritate naional competent s efectueze audit
public extern, n conformitate cu legislaia comunitar i naional, asupra fondurilor
nerambursabile acordate Romniei de Uniunea European.
n conformitate cu prevederile legislaiei comunitare i naionale, cu standardele de audit
acceptate pe plan internaional, Autoritatea de Audit efectueaz audit de sistem i audit al
operaiunilor.
Printre principalele atribuii ale Autoritii de Audit cu implicaii directe asupra
beneficiarilor sunt :
evaluarea conformitii sistemelor de management i control pentru programele
operaionale cofinanate prin instrumentele structurale i prin Fondul European pentru
Pescuit, cu prevederile legale comunitare
verificarea, pe baz de eantion reprezentativ, a cheltuielilor declarate de autoritile
responsabile cu gestionarea i implementarea fondurilor menionate
252
urmrirea modului de implementare de entitile auditate a recomandrilor formulate ca

urmare a aciunilor de audit efectuate de Autoritatea de Audit.
Autoritatea de Audit raporteaz Comisiei Europene asupra modului de utilizare a fondurilor
comunitare nerambursabile, iar principalele constatri i recomandri rezultate n urma
auditurilor efectuate sunt incluse n raportul public anual al Curii de Conturi.
Autoritatea de Audit are acces nengrdit la acte, documente i informaii necesare exercitrii
atribuiilor sale, oricare ar fi persoanele juridice sau fizice deintoare.
Demersuri ale beneficiarilor ale cror proiecte sunt auditate de Autoritatea de Audit :
informarea conducerii beneficiarului i a echipei de proiect cu privire la primirea
notificrii din partea Autoritii de Audit;
confirmarea ctre Autoritatea de Audit a primirii notificrii de misiune de audit de
operaiuni;
dispunerea de ctre conducerea beneficiarului i de ctre managerul de proiect a
msurilor ce se impun astfel nct s fie puse la dispoziia auditorilor publici externi actele,
documentele i informaiile ce vor fi solicitate, un spaiu adecvat i logistica necesar pe
perioada desfurrii aciunii;
pregtirea pentru misiunea de audit de operaiuni a ntregii echipe de proiect, a
documentelor proiectului, a bunurilor achiziionate prin proiect i organizarea unei bune
comunicri cu celelalte structuri organizatorice ale beneficiarului (contabilitate/economic,
juridic, achiziii);
verificarea situaiei pe teren (documente, bunuri achiziionate prin proiect etc.), nainte
de misiunea de audit public extern;
participarea ntregii echipe de proiect pe durata misiunii de audit public extern;
informarea conducerii beneficiarilui i a ntregii echipe de proiect cu privire la
concluziile misiunii de audit i la cele menionate n foaia de prezen interviu elaborat de
auditorii publici externi;
analizarea acestor informaii i luarea msurilor care se impun (la nivelul
beneficiarului);
comunicarea ctre finanator a msurilor luate n cadrul proiectului n urma
recomandrilor formulate ca urmare a aciunilor de audit efectuate de Autoritatea de Audit.
253
5.2.5. Pstrarea i arhivarea documentelor

Cerinele privind pstrarea documentelor
Beneficiarul unui proiect finanat din instrumente structurale are obligaia ndosarierii i
pstrrii n bune condiii a tuturor documentelor aferente proiectului, conform prevederilor
Regulamentului (CE) nr.1.083/2006. n cazul nerespectrii obligaiei de ndosariere i pstrare
n bune condiii a tuturor documentelor aferente proiectului, Beneficiarul este obligat s
restituie ntreaga sum primit, aferent proiectului, reprezentnd asisten financiar
nerambursabil din instrumente structurale, cofinanarea i finanarea contravalorii taxei pe
valoarea adugat pltite din fonduri de la bugetul de stat, dup caz, inclusiv
dobnzile/penalizrile aferente.
Beneficiarul are obligaia de a pstra toate documentele originale, inclusiv documentele
contabile, privind activitile i cheltuielile eligibile, n vederea asigurrii unei piste de audit
adecvate, n conformitate cu regulamentele comunitare i legislaia naional.
Toate documentele trebuie s fie uor accesibile, datate i arhivate corect pentru a
garanta o pist de audit corespunztoare care s permit verificarea documentelor originale de
ctre reprezentani ai AM, ai Comisiei Europene, ai Biroului European Anti-fraud, ai Curii
Europene a Auditorilor, ai Curii Europene de Conturi, precum i ai altor organisme abilitate, n
limitele competenelor care le revin.
Beneficiarii sunt obligai s pstreze documentele create pentru implementarea
proiectelor, n condiii corespunztoare, asigurndu-le mpotriva distrugerii, degradrii,
sustragerii ori comercializrii n alte condiii dect cele prevzute de lege.
ATENIE ! Lipsa documentelor justificative constituie un factor de risc de fraud!
Cerinele privind arhivarea documentelor

Beneficiarii trebuie s arhiveze toate documentele care rezult din implementarea unui
proiect.
Toate documentele referitoare la implementarea proiectului aprobat spre finanare trebuie s
fie arhivate de beneficiari n spaii special amenajate i destinate acestui scop, asigurnd
pstrarea unei piste de audit corespunztoare a operaiunilor efectuate pentru implementarea
proiectului. Spaiul destinat arhivrii va fi astfel amenajat nct s se asigure pstrarea n bune
254
condiii a documentelor, s se evite distrugerea intenionat/accidental sau sustragerea

neautorizat a acestora.
Beneficiarii trebuie s asigure n mod obligatoriu arhivarea urmtoarelor documente:
documente referitoare la solicitarea finanrii proiectului i la aprobarea acesteia de
ctre AM (cererea de finanare, anexele acesteia, contractul de finanare);
documente referitoare la procedurile de achiziii publice derulate n cadrul proiectului
aprobat i care constituie baza legal pentru efectuarea unor cheltuieli care vor fi
solicitate spre rambursare;
documente referitoare la implementarea proiectului, la verificrile efectuate, la fiecare
dintre
rezultatele obinute;
facturi i documente cu valoare probatorie similar, documentele justificative pentru
acestea, liste de verificare, documente de plat;
cereri de prefinanare i de rambursare a cheltuielilor i toate rapoartele elaborate pentru
proiect (raport tehnic trimestrial, raport trimestrial de nereguli, raport tehnico-financiar);
rapoarte de audit i de control ntocmite ca urmare a misiunilor efectuate de structuri
interne sau externe de audit sau control;
documente contabile conform prevederilor legale.
n conformitate cu prevederile art. 19 al Regulamentului Comisiei (CE) nr. 1828/2006,
documentele vor fi arhivate ntr-una din urmtoarele forme:
originale;
fotocopii ale documentelor originale (certificate conform cu originalul de ctre
persoana care a fotocopiat documentul);
microfie ale documentelor originale;
documente care exist doar n format electronic (n acest caz, beneficiarul se va asigura
c sistemul informatic respect cerinele de securitate conform standardelor acceptate).
Perioada de pstrare a documentelor
Pstrarea documentelor se realizeaz att pe parcursul, ct i dup expirarea perioadei
de implementare a proiectului, pe o perioad de cinci ani de la nchiderea oficial a
Programului Operaional.
Demararea procesului de arhivare a documentelor
Procesul arhivrii propriu-zise ncepe dup perioada de pstrare de cinci ani i se va
efectua conform dispoziiilor legale n vigoare cu privire la arhivarea documentelor.
Arhivarea se poate face:
255
a) pe format de hrtie, n dosare speciale de arhiv. Fiecare dosar are un opis pe care
este nscris fiecare document coninut de dosar, numrul de pagini precum i timpul de
arhivare. Dosarul proiectului cuprinde, pe lng documentele originale, i fotocopii ale
documentelor care trebuie trimise n original la AM. Aceste fotocopii trebuie semnate i
certificate conform cu originalul de persoana cu atribuii n acest sens din cadrul
instituiei Beneficiarului.
Dosarele se in ntr-un spaiu special amenajat pentru aceasta, dotat cu mijloace
adecvate de pstrare i protejare a acestora, precum i cu mijloace, instalaii i sisteme
de prevenire i stingere a incendiilor.
b) n format electronic, Beneficiarul asigurndu-se c sunt ndeplinite toate condiiile
de securitate cerute i acceptate de standardele de securitate n vigoare. Arhivarea pe
suport electronic se face pe CD-uri sau pe memorii externe, care, de asemenea,
ndeplinesc condiiile standard de securitate a informaiei.
Arhivarea documentelor trebuie asigurat corespunztor (nomenclator dosare, condiiile
de pstrare, arhivare i depozitare). Arhivarea este important att n perioada implementrii ct
i dup finalizarea proiectului, perioad n care pot interveni verificri suplimentare din partea
autoritilor.
Trebuie arhivate toate produsele proiectului, inclusiv materiale informative, publicaii.
Accesul la arhiva i fiierele informatice ale proiectului se face controlat.
Trebuie verificat periodic starea arhivei proiectului.
ATENIE!
Managementul documentelor reprezint un aspect important ce trebuie avut n
vedere pentru o monitorizare eficient!
Printre aspectele urmrite cu ocazia verificrilor ex-post este i cel al arhivrii
documentelor.
RECOMANDRI
Pstrarea i arhivarea documentelor aferente unui proiect s se fac separat de alte
documente ale organizaiei beneficiarului, n condiii n care se asigur securitatea
documentelor, precum i accesul controlat la acestea.
Dosarele i locurile de pstrare / arhivare a documentelor proiectului s fie identificate
prin etichete care conin elemente de identificare a proiectului / contractului de finanare (cod
SMIS, denumire etc).
256
5.3 Lecii nvate i bune practici n implementarea proiectelor n perioada 2007

2013 n Romnia. Erori frecvente ale beneficiarilor n implementarea proiectelor.
5.3.1. Greeli frecvente ale beneficiarilor i probleme identificate n implementarea
proiectelor
5.3.1.1. Greeli frecvente ale beneficiarilor

Prin prisma faptului c n Romnia se implementeaz proiecte finanate din fonduri
structurale de aproximativ apte ani, se poate vorbi despre o experien acumulat n acest sens,
dar i despre erori/greeli i probleme generale ntmpinate pe ntreg parcursul implementrii
proiectelor.
Greeli comune pentru toate programele operaionale
Erorile de pe parcursul implementrii pot avea un impact semnificativ asupra finalizrii cu
succes a unui proiect. n funcie de impactul lor, erorile pe perioada de implementare pot fi :
1. Erori ce duc la ntrzierea excesiv a proiectului (n general, erori tehnice sau
procedurale, care necesit refacerea unor documentaii sau parcurgerea din nou a unei etape
cum ar fi achiziiile, modificrile de soluie tehnic etc.);
2. Erori ce duc la penaliti sau corecii financiare (anumite erori procedurale, care nu
mai pot fi reparate prin reluarea sau refacerea unei etape sau documentaii; n general, sunt
erorile privind aplicarea procedurilor de achiziii publice, ncadrarea greit a unor cheltuieli
pe linii bugetare);
3. Erori ce duc la blocarea sau chiar respingerea proiectului (nclcarea grav a
procedurilor de achiziie, a procedurilor privind plile, frauda n procesul de implementare).
Erori frecvente ale beneficiarilor, referitoare la monitorizarea i raportarea proiectului
nerespectarea termenelor pentru depunerea rapoartelor periodice;
furnizarea unor rspunsuri evazive la solicitrile de clarificri transmise ctre AM/OI;
lipsa unor / tuturor documentelor justificative pentru activitile declarate n raportul de
progres ca fiind ndeplinite; unii beneficiari consider suficient ataarea documentelor
doar pentru plile cerute spre decontare;
introducerea de activiti desfurate n afara perioadei de raportare;
neincluderea n rapoarte a stadiului ndeplinirii recomandrilor fcute de AM/OI care
urmare a vizitelor de monitorizare/control sau la rapoartele anterioare;
257
Greeli specifice fiecrui program operaional

La nivelul fiecrui program operaional sectorial au fost evideniate unele greeli
specifice pentru fiecare din acestea. Mai jos sunt menionate erorile, greelile evideniate n
cadrul fiecrui program operaional.
Greeli frecvente ale beneficiarilor n implementarea proiectelor finanate prin PO DCA

Nr.
crt.
Etap / Document
Completarea
incorect a
RAPORTULUI
1
TEHNIC DE
PROGRES R2
Completarea
incorect a
2
FORMULARULUI
CERERII DE
RAMBURSARE
Completarea
3
incorect a
RAPORTULUI
FINANCIAR
Activiti
- Nu se transmite raportul R2 n formatul actual, fapt ce demonstreaz c beneficiarii
nu consult Manualul de implementare;
- La sectiunea activitti nu sunt completate toate activitile aferente perioadei de
raportare, nu sunt completate data de nceput i de sfrit a activitilor, conform
graficului Gantt i nici stadiul real al derulrii acestor activiti;
- La seciunea indicatori nu sunt completai indicatorii afereni DMI-ului
corespunztor proiectului i nici cei suplimentari din cererea de finanare;
- La seciunile informare i publicitate, dezvoltare durabil i egalitate de anse nu se
face corelarea cu meniunile din proiect;
- Nu sunt transmise toate documentele justificative pentru activitatile desfurate,
documentele nu sunt transmise n format electronic, aa cum prevede Manualul de
implementare, iar cele transmise nu sunt corect denumite, fiind greu de identificat pe
CD.
- Necorelare ntre perioadele de referin din cererea de rambursare, raportul financiar
si raportul tehnic de progres corespunztor;
- Nerespectarea procentelor stabilite prin contractele de finantare;
- Nu se transpun corect sumele din raportul financiar n cererea de rambursare
(respectiv aa cum acestea sunt defalcate pe anul anterior/curent);
- Nu se deduce corect prefinanarea, astfel nct aceasta s fie recuperat integral
nainte de ultima cerere de rambursare;
- Nu sunt specificate corect conturile n care se va face rambursarea cheltuielilor
eligibile;
- Nu se transmite cererea de rambursare pe formatul actualizat;
- Nu sunt actualizate graficele estimative de depunere a cererilor de rambursare i nu
se transmit odat cu cererile de rambursare.
- Confuzie ntre valoarea facturii (coloana 6 a raportului financiar) i valoarea
eligibil solicitat la rambursare (coloanele 9 i 11 ale raportului financiar;
- n coloanele 10 i 12 din raportul financiar sunt completate eronat TVA aferent
facturii, n loc de TVA aplicat cheltuielilor eligibile solicitate la rambursare;
- Nu sunt completate datele n coloana 7 a raportului financiar, respectiv numrul
contractului/referatului de necesitate sau alte documente justificative care au stat la
baza achiziiei;
- Algoritmul dup care se calculeaz cheltuielile generale de administraie nu este
corect aplicat;
- ncadrarea incorect a cheltuielilor solicitate la rambursare fa de categoriile de
cheltuieli din bugetul aprobat prin contractul de finanare, ceea ce duce chiar i la
depirea bugetului alocat acestora. Exemplu:obiectele de inventar sunt solicitate la
categoria de consumabile iar cheltuielile privind mijloacele fixe sunt ncadrate la
categoria de mobilier i alte obiecte de inventar i invers;
- Greeli de calcul frecvente la subtotalurile pe categorii de cheltuieli precum i la
totalurile generale, sume care se reflect eronat n cererea de rambursare;
- Defalcarea eronat a cheltuielilor eligibile solicitate la rambursare de tva-ul aferent
acestora (de exemplu, la bonurile de benzin, la valoarea cheltuielii eligibile se nscrie
suma solicitat integral, incluznd tva -ul);
- Cumularea eronat a valorilor documentelor justificative solicitate la rambursare
Exemplu: dac se solicit la rambursare contravaloarea mai multor facturi de
consumabile, nu se detaliaz numrul fiecrei facturi precum i suma solicitat
258
Nr.
crt.
Etap / Document
DOCUMENTELE
JUSTIFICATIVE
FINANCIARE CARE
4
NSOESC
CEREREA DE
RAMBURSARE
Deficiene/ nereguli
5
constatate ca urmare
a verificrii
DOSARELOR DE
Activiti
aferent.
- Neconcordane ntre datele de identificare ale beneficiarului din contractul de
finanare i datele de identificare care apar pe cererea de rambursare/ facturi i alte
documente justificative;
- Nu sunt ataate toate documentele justificative specifice fiecrei categorii de
cheltuial, semnate i tampilate conform cu originalul;
- Documentele justificative i de plat nu sunt prezentate n corelare direct cu
enumerarea categoriilor de cheltuieli din raportul financiar (de exemplu, aferent
categoriei de cheltuial de consultan i expertiz, documentele justificative nu sunt
prezentate n urmtoarea ordine: factur, contractul de prestare servicii, proces verbal
de recepie, ordin de plat/propunere de angajare a unei cheltuieli, angajament bugetar,
ordonanare de plat, extras de cont, nregistrarea contabil);
- Solicitarea la rambursare a unei cheltuieli pltite n perioada de referin, aferent
unei activiti neefectuate (prezentarea spre rambursare a contravalorii unui contract de
achiziie pentru un numr de 10 carnete de bonuri valorice de benzin n condiiile n
care au fost utilizate pn la data cererii doar un numr de 3 bonuri valorice) ;
- Lipsa extraselor de banc;
- n cazul beneficiarilor autoriti publice, nu sunt prezentate toate documentele
premergtoare efecturii plii (propunere de angajare, angajament bugetar,
ordonanare) i nu toate documentele prezentate au semntura i sigiliul pentru cfp;
- Lipsa anexelor contractelor de prestare servicii/furnizare bunuri, ncheiate de
beneficiari cu diveri operatori economici;
- Facturile nu prezint, n interiorul formatului, meniunile solicitate (bun de
plat,certificarea realitii, regularitii i legalitii precum i remis spre
rambursare pentru proiectul avnd codul smis;
- n cazul n care se solicit la rambursare o sum mai mic dect cea facturat, nu se
mentioneaz pe factur remis spre rambursare pentru proiectul avand codul smis,
pentru suma de.;
- Documente incomplete i incorect completate (spre exemplu: ordine de deplasare
nesemnate, netampilate la destinaie, nu se trec orele de plecare/sosire n vederea
calculrii diurnei corespunztoare, bonuri de benzin ilizibile i pe care nu s-a
menionat numrul mainii cu care s-a fcut deplasarea, etc);
- Facturile aferente cazrii/transportului unui grup de persoane, nu sunt nsoite de
centralizatorul cu persoanele cazate/transportate, semnat i tampilat de unitatea de
cazare/firma de transport;
- Pentru plata cheltuielilor generale de administraie nu sunt ataate actul
administrativ prin care se aprob metodologia de calcul i cota parte (procent) de
cheltuieli alocate pentru implementarea proiectului (nr. de telefon alocate, utilizarea
spaiului pentru managementul proiectului,etc.), n conformitate cu metotologia de
calcul stabilit de Autoritatea de Management;
- n cazul plilor n numerar nu sunt ataate i copie a registrului de cas, dispoziiei
de plat, respectiv a decontului de cheltuieli;
- Lipsa menionrii n documentele de recepie ( not de recepie i constatare
diferene, fia mijlocului fix) a componentelor care formeaz mpreun un mijloc fix;
- Neconcordane ntre copiile unor documente depuse n cererea de rambursare i
originalele acestor documente verificate la faa locului n cadrul misiunilor de control;
- Realizarea de cheltuieli n afara perioadei de implementare prevzute n contractul
de finanare;
- Pe facturi nu se menioneaz detaliat bunul achiziionat, serviciul prestat (nu se face
precizarea conform contract nr../) ;
- Solicitarea la rambursare a unor cheltuieli neeligibile (penaliti, dobnzi,
comisioane, timbre verde, etc.) incluse pe facturi care conin i cheltuieli eligibile ;
- Documentele sunt transmise nendosariate n bibliorafturi.
- Documente justificative incomplete, nesemnate, nenregistrate i fr data
ntocmirii. Exemplu: nu exist registre de intrare-ieire n care s poat fi nregistrate i
identificate documentele transmise/emise pentru uz intern sau primite; referate
justificative i note justificative nenregistrate/neavizate; rapoarte de proceduri
neavizate de ordonatorul de credite/conductorul entitaii verificate;
- Contractele de achiziie nu conin anexele menionate n contract. Exemplu: nu
259
Nr.
crt.
Etap / Document
Activiti
ACHIZIII
conin graficul de prestare a serviciilor, graficul de pli etc.;

- Folosirea n documentaia de atribuire a unor criterii referitoare la nume de mrci,
ri de origine ;
- Recepia defectuoas a mijloacelor fixe achiziionate pe loturi. Exemplu: lotul
cuprinde mai multe mijloace fixe, iar n registrul de inventar al mijloacelor fixe i s-a
alocat un singur nr. De inventar/lot;
- Modificarea comisiilor de evaluare a ofertelor (membrii ai comisiilor nlocuii,
plecai din instituie sau aflai n concedii de odihn ) fr existena unor dispoziii de
completare/modificare a celor prin care au fost numite comisiile de evaluare;
- Confuzie n denumirea procedurii de achiziie. Exemplu: dei se face achiziie
direct, cu valoare sub 15.000 euro, beneficiarii specific n documentele justificative
i raportul de progres cerere de ofert, fiind astfel confundat procedura de cerere de
ofert cu etapa de prospectare de pia aferent achiziiei directe ;
- nclcarea principiului transparenei prin finalizarea procedurilor de achiziii cu
atribuirea pe loturi, far s existe precizri clare n documentaia de atribuire, respectiv
anunul de participare;
- Suspiciuni privind dubla finanare generate de modul de redactare a unor contracte
subsecvente (ex.: materiale consumabile) ce conin clauze cu referire clar la alte
programe operaionale, dar solicitate spre rambursare la AM PO DCA;
- Utilizarea unor criterii de atribuire discriminatorii care restricioneaz participarea
operatorilor economici la procedura de achiziie, fiind de natur a limita competiia;
- Utilizarea de criterii de atribuire subiective sau insuficient detaliate care nu pot fi
punctate obiectiv.
PUBLICE
Greeli frecvente ale beneficiarilor n implementarea proiectelor finanate prin POR

Nr.
crt.
Etapa/Document
MONITORIZARE
Activiti
- Nerealizarea corespunztoare a indicatorilor stabilii n cererea de finanare;
- Necunoaterea prevederilor Contractului de finanare i a legislaiei aplicabile;
- Furnizarea unor rspunsuri evazive la solicitrile de clarificri transmise odat cu
depunerea cererilor de rambursare de ctre beneficiari;
- Nerespectarea 100% a termenelor de livrare, precum i a termenelor de plat
prevzute n contractele de lucrri/ furnizare/servicii ataate dosarelor de cereri de
rambursare;
- Erori n aplicarea prevederilor din cererile de finanare, precum: termene prevzute
pentru desfurarea de activiti, pentru ndeplinirea indicatorilor asumai prin
proiect, pentru msurile de informare i publicitate, ntrzieri nejustificate n
organizarea procedurilor de achiziii publice;
- Depunerea cu ntrziere a solicitrii de act adiional n termen, respectiv cu minim
30 zile nainte de data de expirare a contractului (ex.: transmiterea cu ntrziere a
unei cereri de prelungire a duratei de implementare, poate duce la neaprobarea
acesteia pe motiv c este tardiv i poate prejudicia grav proiectul, ducnd la
nefinalizarea acestuia);
- Neactualizarea datelor/ omiterea aplicrii modificrilor legislative (ex. omiterea
unor instruciuni date de ctre MDRT), intervenite pe parcursul implementrii;
- Completarea eronat a anumitor formulare (ex. Anexa III a Grafic de depunere a
cererilor de rambursare);
- Nerespectarea prevederilor contractului de finanare n ceea ce privete depunerea
cererilor de rambursare i a termenelor de modificare a Anexei III a Graficul de
depunere a cererilor de rambursare. Astfel, dac un beneficiar constat c nu poate
depune cererea de rambursare conform graficului, este obligat s transmit, pn n
data de 15 a lunii respective, un grafic revizuit. Este foarte important, ntruct aceste
grafice sunt centralizate i comunicate Autoritii de Management n vederea
stabilirii plafonului necesar plilor respective;
- Necorelarea dintre activitile propuse i bugetul estimat;
- Necorelarea valorii estimate n studiul de fezabilitate cu cea din Proiectul Tehnic;
- Lipsa capacitii financiare a beneficiarului de a derula investiia;
260
Nr.
crt.
Etapa/Document
ACHIZIII
FINANCIAR
Activiti
- Nesusinerea, prin documente justificative, a cererilor solicitanilor (ex.: se solicit
modificarea valorii echipamentelor, dar nu se anexeaz un studiu de pia efectuat n
acest sens i oferte care reflect o cretere a preurilor la echipamente);
- Confuzia dintre indicatorul de rezultat imediat i indicatorul de rezultat, astfel c,
frecvent, este lsat necompletat rubrica rezervat indicatorului de rezultat;
- Omiterea transmiterii notificrii beneficiarului cu privire la luna n care se
estimeaz depunerea cererii de prefinaare, ceea ce duce la lipsa previzionrii din
cash-flow-ul centralizat al lunii care se transmite la AM POR i, implicit, la lipsa
disponibilului la nivelul AM POR pentru a efectua plata prefinanrii;
- Lipsa rapoartelor dirigintelui de antier sau prezentarea lor neconform (ex.: nu
sunt detaliate activitile prestate i/ sau verificrile efectuate);
- Lipsa unor/ tuturor documentelor justificative pentru activitile declarate n
raportul de progres ca fiind ndeplinite; se consider suficient ataarea documentelor
justificative doar pentru plile cerute spre decontare;
- Nencadrarea n perioada de implementare prevzut;
- Nealocarea de resurse financiare suficiente n implementarea proiectului;
- Nerespectarea calendarului activitilor, planului de achiziii i a graficului
cererilor de rambursare;
- Nerespectarea termenelor pentru depunerea raportrilor trimestriale;
- Implicarea beneficiarilor n implementarea proiectelor, fr a deine competenele
necesare.
- Comiterea de greeli n desfurarea procedurilor de achiziii publice: dosare de
achiziie incomplete, nerespectarea tuturor termenelor impuse prin legislaie,
ntocmirea fielor de date i a caietelor de sarcini ntr-un mod neclar, n ceea ce
privete respectarea principiilor care reglementeaz procedurile de atribuire a
contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a
contractelor de concesiune de servicii;
- Nerespectarea prevederilor referitoare la modalitile de efectuare a plilor,
respectiv prin transfer bancar. Aceasta duce la considerarea respectivelor cheltuieli
ca fiind neeligibile;
- Lipsa tampilei de conformitate cu originalul, precum i a specificaiilor pe facturi
cu privire la finanarea proiectului, n momentul ntocmirii dosarului cererii de
rambursare;
- Nerespectarea prevederilor privind evidena contabil; beneficiarii sunt obligai s
in eviden contabil strict separat pentru proiect;
- Nedeschiderea unor conturi analitice pentru furnizori i a unor conturi n banc, n
ceea ce privete balana de verificare.
261
Greeli frecvente ale beneficiarilor n implementarea proiectelor finanate prin POS DRU
Nr.
crt.
Etap / Document
MONITORIZARE:
Rapoarte Tehnico
Financiare
ACHIZIII
PUBLICE
FINANCIAR
Activiti
- Transmiterea Rapoartelor tehnico-financiare ntr-o alt form dect cea
standard;
- Transmiterea Rapoartelor tehnico-financiare nesemnate, netampilate sau
semnate de ctre o alt person dect reprezentantul legal, fr s existe o
mputernicire scris, expres n acest sens;
- Lipsa formularelor de nregistrare a grupului int sau completarea acestora n
mod necorespunztor (exemple: n RTF se declar o anumit valoare realizat a
grupului int, dar este ataat un numr mai mic sau mai mare de formulare,
includerea unor persoane n grupul int care nu sunt eligibile);
- Lipsa declaraiilor de consimmnt cu privire la utilizarea datelor cu caracter
personal pentru membrii din grupul int sau necorelri ntre acestea i
formularele de nregistrare a grupului int (existena unui numr mai mare sau
mai mic de declaraii fa de valoarea raportat a grupului int);
- Completarea defectuoas a Rapoartelor tehnico financiare sub aspectul
indicatorilor realizai, activiti desfurate i rezultate atinse (exemplu: se declar
o valoare realizat a grupului int, din descrierea activitilor rezult o valore
diferit, iar n descrierea rezultatelor o alt valoare);
- Descrierea sumar i neconcludent a activitilor desfurate; - Necompletarea
sau completarea defectuas a Rapoartelor tehnico financiare sub aspectul
rezultatelor atinse pe perioada de raportare coroborat cu activitile desfurate
(lipsa rezultatelor cuantificabile);
- Abateri de la graficul de implementare aprobat cu privire la activitile
implementate n perioada raportat, fr ca OI/AM POSDRU s fie notificat n
acest sens;
- Lipsa documentelor suport care s ateste raporturile juridice de implicare a
resurselor umane n desfurarea activitilor din proiect;
- Includerea unor persoane n echipa de implementare a proiectului fr ca OI/AM
POSDRU s fie notificat n acest sens i/sau fr respectarea condiiilor
contractuale cu privire la notificarea acestora;
- Informaii contradictorii n documentele transmise (exemplu: n pontaje se
declar un anumit numr de ore, iar din rapoartele de activitate rezult un alt
numr);
- Completarea necorespunztoare a raportului financiar din cadrul RTF (exemplu:
solicitarea spre rambursare a unor cheltuieli cu participanii, dei valorea realizat
cu privire la grupul int este 0, iar din descrierea activitilor nu rezult ca au fost
desfurate activiti cu participanii);
- Necompletarea sau completarea necorespunztoare a Raportului tehnico
financiar sub aspectul obiectivelor orizontale asumate n Cererea de Finanare
prin prisma activitilor desfurate.
- Erori in procesul de achiziie public efectuat de beneficiari;
- Netrimiterea listelor de achiziii de ctre Beneficiari i imposibilitatea calculrii
riscului pe criteriul achiziii publice.
- Cererea de rambursare nu era semnat, tampilat, calculele au fost nscrise
eronat - a fost necesar redepunere;
- Cererile de rambursare nu sunt nsoite de Delaraia pe propria rspundere a
auditorului financiar din care s rezulte c acesta are calitatea de auditor financiar
recunoscut de CAFR;
- Anexa Evidena Cheltuielilor nu respect formatul standard i nu este semnat i
tampilat de expertul contabil;
- Nu este respectat Ordinul comun nr. MMFPS/MFP 1117/2170/2010, privind
ncadrarea corect a categoriilor de cheltuieli eligibile n anexa Evidena
262
Nr.
crt.
Etap / Document
Activiti
Cheltuielilor;
- Nu sunt evideniate cheltuielile conform modelului de buget prezentat n Ghid
(clasificaia pe categorii de cheltuieli);
- Lipsesc contractele de prestri servicii/furnizare;
- Nu este prezentat notificarea privind desemnarea/delegarea/nominalizarea
auditorului financiar ce va presta serviciile de audit financiar independent i a
expertului contabil;
- Nu prezint toate documentele justificative, n special:
a. Contractele individuale de munc pe perioad/ actele adiionale la
contractele de munc/contractele de prestri servicii ncheiate pentru
echipa de implementare a proiectului;
b. Contractele de prestri servicii (contabilitate, consultan expert
financiar, nchiriere auto .a.), ncheiate ntre beneficiar i furnizorii de
servicii, persoane fizice autorizate i/sau persoane juridice;
c. Nota justificativ cu privire la modul de calcul al cuantumului
cheltuielilor generale de administraie;
d. Facturi, notele de recepie, bonurile de consum, registrul obiectelor de
inventar, .a., pentru achiziii.
- Lipsesc fiele de post pentru personalul angajat n cadrul proiectului;
- Lipsesc centralizatoare, tate de plat i centralizatoare contribuii salarii pentru
persoanele pltite pe proiect;
- tampila Conform cu originalul nu este nsoit de semntur;
- tampila Solicitat rambursare FSE POSDRU ID nu este aplicat pe toate
documentele justificative.
263
Greeli frecvente ale beneficiarilor n implementarea proiectelor finanate prin POS CCE
Nr.
crt.
Etap / Document
Activiti
-
Completarea
incorect a
formularului cererii
de rambursare
Documentaia care
nsoete cererea de
rambursare este
incomplet
Semnarea
documentelor
aferente cererii de
rambursare de alte
persoane dect cele
mputernicite
confuzie ntre valoarea din factur i valoarea eligibil din factur, ceea ce
duce la completare eronat n coloanele 5 i 10 din tabelul 6A;
n coloana 11 din tabelul 6A se completeaz eronat TVA aferent finanrii
nerambursabile, n loc de TVA aplicat cheltuielilor eligibile, respectiv celor
din coloana 5;
nu se detaliaz achiziiile conform categoriilor/cheltuielilor din bugetul
proiectului n tabelul 6B;
ncadrarea incorect a cheltuielilor conform cererii de finanare i contractului
de finanare (nerespectarea ordinelor de cheltuieli eligibile ncadrarea eronat
a cheltuielii declarate n categoriile de cheltuieli menionate n ordinele de
cheltuieli, nerespectarea plafoanelor impuse pentru anumite tipuri de cheltuieli
etc.)
nerespectarea termenelor pentru modificarea graficului cererilor de rambursare
i depunerea modificrilor odat cu depunerea cererilor de rambursare.
nu sunt ataate toate documentele de plat specificate n contract sau acestea
nu conin elemente de autentificare a bncii;
notele contabile, fiele de cont i balanele analitice de verificare nu conin
acronimele POS CCE i numrul contractului de finanare;
lipsa documentelor de plat sau documente de plat incomplete/ilizibile, n
cazul cheltuielilor salariale exemplu: nu se ataeaz dovada virrii sumelor
n conturile angajailor;
n cazul achiziiilor de aplicatii informatice care conin i o component de
instruire pentru personal, nu se ataeaza la cerea de rambursare documente
care ateste realizarea instruirii i procese verbale de acceptare a beneficiarului
privind serviciile prestate;
n cazul plilor n numerar nu se ataeaz i copie a Registrului de
casa/Dispoziiei de plat/Decontului de cheltuieli;
n cazul plilor efectuate pe baza unor facturi proforma, nu se ataeaza i copii
ale acestor facturi alturi de factura fiscal, astfel nct informaiile din cererea
de rambursare s fie corelate cu documentele ataate;
pentru contractele de prestri servicii:
lipsa certificatului de nregistrare / certificat constatator, care face dovada
posibilitii de executare legal a serviciului respectiv de ctre prestator;
furnizorii de servicii de internet, semntur electronic nu sunt autorizai:
n cazul serviciilor de certificare ISO, lipsa certificatelor de acreditare a
prestatorului de servicii de ctre instituia specializat n acreditarea
acestora;
documentele justificative nu respect continutul minimal obligatoriu (format
standard) prevzut n OMEF 3512/2008 privind documentele financiar
contabile;
lipsa menionrii n documentele de recepie (NIR, fia mijlocului fix) a
componentelor care formeaz mpreuna un mijloc fix exemplu: centrala
telefonic, staii de lucru;
unele contracte de achiziie nu conin anexele menionate n contract
exemplu: graficul de prestare a serviciilor, graficul de pli etc.;
pentru operaiunile n cadrul crora cheltuielile cu salariile sunt eligibile, unele
state de plat nu menioneaz perioada pontat, numrul de ore lucrate sau
conin greeli de calcul exemplu: nu se respect calculul (Salariul brut lunar :
numrul de ore din lun) x numrul de ore pontate pe proiect, nu este egal cu
suma menionat n statul de plat.
nu exist documente din care s reias mputernicirea persoanei semnatare
264
Nr.
crt.
Etap / Document
-
Eroarea este frecvent n cazul contractelor de finanare cu o durat mic de

implementare.
Realizarea de
cheltuieli n afara
perioadei de
implementare
prevzute n
contractul de
finanare
Necorelare ntre
gradul de
ndeplinire a unei
activiti i suma
solicitat la
rambursare
n raportul de progres beneficiarul declar ca a ndeplinit activitatea de

publicare a 5 anunuri de nceput n proporie de 60%, respectiv a publicat 3
anunuri din totalul de 5 dar solicit la rambursare suma aferent publicrii
tuturor celor 5 anunuri.
nespecificarea n cadrul conturilor analitice a acronimului CCE, nr. contract de

finanare i numele furnizorului;
neutilizarea codificaiei pentru toate conturile folosite n proiect exemplu:
Conturi care nu au codificaia solicitat de AM / OI (4426, 581, 5121, 121);
nregistrri eronate n contabilitate ale sumelor solicitate la rambursare exemplu: se solicita la rambursare o anumit suma dintr-o factura de utiliti
i se nregistreaz n contul analitic aferent proiectului o alt sum;
cheltuielile generale de administraie nu sunt evideniate n conturi analitice
distincte;
nu sunt nregistrate n contabilitate ncasrile sumelor aferente prefinanrii i
rambursrii.
folosirea siglelor beneficiarilor pe materialele de informare si publicitate
privind proiectul fr consultarea OI/AM/ACIS;
materialele publicitare nu sunt ntocmite corespunztor: lips sigle, poziionare
greit a siglelor, lipsa slogan;
pliantele/materialele publicitare nu respect prevederea din Manualul de
Identitate Vizual, i anume: ,,Mesajele publicitare n favoarea societilor
comerciale nu sunt admise n materialele destinate publicului, produse n
cadrul unui proiect cofinanat de Uniunea European , acestea avnd ca scop
promovarea proiectului i nu a beneficiarului;
confuzie ntre anunul prin care se face invitaia de a participa la o anumit
procedur de achiziie (de obicei prima procedur lansat de beneficiar) i
anunul_comunicatul pentru nceperea proiectului - exemplu : cheltuielile cu
anunul prin care se face invitaia de a participa la o anumit procedur de
achiziie sunt solicitate la rambursare n categoria Cheltuieli de informare i
publicitate pentru proiect i raportate ca anunuri privind nceperea
activitilor proiectului ;
coninutul anunului prin care se face invitaia de a participa la o anumit
procedur de achiziie nu este acelai cu cel al invitaiei de participare , aa
cum prevd normele interne de achiziie (pentru beneficiari privai);
confuzie ntre criteriile de calificare i cele de atribuire; utilizarea unor criterii
de calificare (ce sunt specifice ofertantului) ca i criterii de atribuire (care sunt
specifice ofertei).
Activiti
Erori n evidenele
contabile ale
proiectului
Nerespectarea /
respectarea parial
a msurilor de
informare i
publicitate
Nerespectarea
prevederilor privind
achiziiile att de
ctre beneficiarii
publici ct i de
ctre beneficiarii
privai
265
Greeli frecvente ale beneficiarilor n implementarea proiectelor finanate prin POS

Mediu
Nr.
Crt.
Etap / Document
Activiti
-
1.
ACHIZIII
PUBLICE
-
MONITORIZARE
2.
-
Dei beneficiarul prezint, n conformitate cu prevederile contractului de

finanare, Declaraia anterioar demarrii procedurii de achiziie public,
prin care acesta declar conformitatea DA cu Cererea de finanare, aceasta
nu este conform, fapt ce conduce la reluarea ntocmirii acesteia i implicit
ntrzierea procedurilor de achiziie sau rezilierea unor contracte deja
atribuite n asemenea condiii;
Utilizarea criteriilor de selecie i calificare ca fiind criterii de atribuire;
Confuzie ntre anunul prin care se face invitaia de a participa la o anumit
procedur de achiziie (de obicei lansat de beneficiar) i anunul/
comunicatul pentru nceperea proiectului;
- Nerespectarea procedurilor de achiziie public (evaluare, criterii, caiet
de sarcini, contract);
- Introducerea n contracte a unor clauze contradictorii (ex: dac nu se
vor realiza pli n 30 zile de la semnarea prezentului contract acesta se
anuleaz de la sine pe cnd o alt clauz spune: livrarea produselor
achiziionate prin contract se face n 40 zile de la semnarea
contractului);
Utilizarea, ca i criterii de atribuire a unor criterii de calificare, ceea ce poate
atrage aplicarea unor corecii financiare n conformitate cu Anexa IVj la
Contractul de finanare: - criteriile de calificare sunt criterii referitoare la
ofertant (situaia economic i financiar, situaia personalului, etc). criteriile de atribuire sunt cele referitoare la ofert (pre, oferta cea mai
avantajoas economic). Unul dintre cele mai frecvente criterii de calificare
utilizate incorect, ca i factor de evaluare este experiena personalului);
Neconcordana ntre specificaiile din documentaia de atribuire i realizarea
efectiv a achiziiei; acest lucru duce la modificarea prin act adiional a
condiiilor care au stat la baza atribuirii contractului (pre, termen de livrare,
specificaii tehnice, perioada de garanie, etc); beneficiarii ar trebui s aib
grij deoarece un numr prea mare de acte adiionale poate reprezenta o
dovad a unui management defectuos;
Nu sunt ndeplinite n contractul de achiziie condiiile specificate n
documentaia de atribuire exemple identificate privind termenele de livrare
sau modaliti de plat;
Confuzie n denumirea procedurii de achiziie (ex: dei se face achiziie
direct cu prospectare de pia pentru achiziiile sub 15.000 euro, beneficiarii
specific n raportul de atribuire, cererea de ofert sau alt tip de achiziie);
Nu se respect termenul de transmitere a contractelor de achiziii, dup
semnarea acestora, ctre OI n vederea verificrii conformitii i certificrii
ulterioare de ctre AM a acestor contracte;
Nu sunt corelate datele din Planul finaciar, Planul de rambursare i Graficul
de achiziii;
Contractele de munc ale membrilor UIP nu sunt tampilate de ITM iar
uneori beneficiarul nu le transmite la AM.
Raportul de nceput/de progres este completat necorespunztor;
Raportul de nceput/de progres nu este trimis la termenul specificat n
contract;
Nu sunt prezentai indicatorii realizai, stipulai n contract sau sunt
completai incorect;
Nu sunt specificate toate activitile derulate n perioada de referin, n
conformitate cu prevederile contractuale;
Indicatorii nu sunt completai, n cazul n care nu exist nicio realizare n
perioada de referin, trebuie specificat valoarea iniial din contract;
- Indicatorii financiari sunt incorect completai i prezint deseori erori de
calcul;
- Inconsecven n folosirea unor termeni, n Raportele de progress lunar,
pentru aceeai activitate (ex: activitate terminat i activitate realizat
100 %);
266
Nr.
Crt.
Etap / Document
Activiti
-
3.
Completare
CERERI DE
RAMBURSARE
Necorelarea datelor cu privire la Indicatorii fizici, de la un Raport de

progress lunar la urmtorul.
Documentaie incomplet: o lipsa unor documente dei sunt solicitate ca
documente obligatorii, n multe cazuri lipsind din dosarul cererii de
rambursare; o aspecte neconforme cu cerinele de prezentare a documentatiei
depuse; o numerotare incorect; o lips tampil; o format neadecvat al unor
documente suport ;
ncadrarea incorect a cheltuielilor conform Cererii i Contractului de
Finanare de ctre Beneficiari;
Algoritmul dup care se calculeaz Cheltuielile Generale de Administraie
nu este neles corect de ctre beneficiari i ca atare apar erori de calcul sau
cheltuieli care ies din perioada de eligibilitate;
Nu sunt corelate datele Proceselor verbale de predare-primirea livrabilelor cu
datele de facturare (ex: data PV:16.01 iar data facturii 13.01)
Modificarea graficului de rambursare i depunerea Cererilor de Rambursare
n aceeai perioad au condus la suprapunerea acestora sau nerespectarea
graficului de rambursare ca timp i sume;
Beneficiarii nu anexeaz ntotdeauna toate documentele justificative
prevzute n Contractul de finanare i instruciunile AM;
Nu sunt corelate valorile din tabelele 7A, 7B i 7C;
La capitolul 6 din Cererea de rambursare, codificarea contractelor se nelege
greit (nu trebuie trecut nr. contractului ci codificarea lui aa cum apare ea n
Garficul de achiziii);
Extrase de cont nesemnate i netampilate de banc/ trezerorie;
Cheltuielile solicitate la rambursare sunt realizate n afara perioadei de
referin a Cererii de Rambursare;
Efectuarea plilor n conturi diferite dect cele prezentate n contractele
ncheiate;
n formularul Cererii de rambursare nu sunt detaliate cheltuielile aferente
oricrei categorii de cheltuieli eligibile sau sunt incorect calculate;
n Listele Anexe ale cererii de rambursare nu sunt trecute documentele
transmise efectiv care nsoesc cererea de rambursare;
Documentele contabile care nsoesc Cererea de rambursare (facturi, OP-uri,
extrase de cont) nu au specificat acronimul POS Mediu, nr. i data
contractului pentru operaiunile aferente;
Copiile documentelor justificative (facturi, extrase de cont, ordine de plat,
dispoziii de plat externe) sunt ilizibile;
Raportul de progres anexat la Cererea de Rambursare are o alt perioad de
referin, sau plile prezentate nu sunt corelate cu cele din Cererea de
Rembursare depus. Uneori Beneficiarii nu depun un Raport cu activitile
aferente perioadei i contractelor solicitate prin Cererea de rambursare ci
toate Rapoartele de progres lunar din perioada de referin a Cererii;
Nu sunt ataate, n cazul plii salariilor la caserie, statele de plat;
Prefinaarea se calculeaz greit;
Exist proiecte n cadrul crora se realizeaz un Plan de management care
are mai multe subcomponente ce se ntocmesc n timpi diferii. Aceste
subcomponenete se pltesc de Beneficiari i apoi sunt cerute la rambursare.
Ins nainte de a fi pltite ele trebuiesc aprobate;
n cazul plii salariilor pentru perioada de dinaintea ncheierii primului
contract de achiziie, la rambursarea acestor pli trebuie s se prezinte timesheet-uri din care s reias activitatea desfurat de membrii UIP pentru
care se solicit salariile.
n cazul solicitrii la rambursare a bunurilor achiziionate prin proiect n
Cererea de rambursare trebuie prezentat decizia intern prin care
beneficiarul stabilete numrul de persoane pentru care s-a fcut achiziia
respectivelor bunuri (conform clauzei din Contractul de finanare).
267
5.3.1.2. Probleme identificate la implementarea proiectelor

Problemele ntmpinate n procesul de demarare a implementrii programelor
operaionale i n implementarea proiectelor au avut diferite cauze ncepnd cu dificultile n
pregtirea proiectelor, n lansarea cererilor de proiecte, apoi ntrzieri n evaluarea i selecia
proiectelor, dificulti n demararea implementrii proiectelor la nivelul beneficiarilor, barierele
legislative, n special cele bugetare precum i problemele de natur instituional. Alte
obstacole se refer la gradul redus de atractivitate al unor tipuri de proiecte propuse spre
finanare, necesitatea corelrii cu strategiile i proiectele implementate de ctre alte instituii,
lipsa fluxurilor financiare la nivelul beneficiarilor publici.
Pregtirea proiectelor
Una din prioritile factorilor de interes a constituit-o pregtirea proiectelor care s
asigure o accesare rapid a fondurilor imediat dup aprobarea i lansarea programelor.
Capacitatea relativ limitat a autoritilor publice n ceea ce privete identificarea, prioritizarea
i pregtirea proiectelor de investiii a reprezentat un impediment semnificativ n realizarea
acestui demers, ceea ce s-a reflectat deseori ntr-o calitate a proiectelor sub nivelul solicitat.
n unele domenii, constituirea cu ntrziere a asociaiilor de dezvoltare intercomunitar
(ADI) ca o precondiie instituional pentru finanarea anumitor proiecte (n sectorul de ap i
ap uzat, managementul deeurilor sau dotri cu echipamente ale bazelor operaionale pentru
intervenii n situaii de urgen) a constituit o alt cauz major de ntrziere n procesul de
pregtire i depunere a proiectelor.
Dificultile ntmpinate n identificarea terenurilor necesare pentru construirea unor
obiective majore de investiii (ex. pentru staiile de tratare-eliminare a deeurilor) rmne, o
provocare major ce trebuie depit n procesul de pregtire a proiectelor. Pentru a minimiza
efectele acestei probleme, autoritile de management au informat din timp potenialii
beneficiari cu privire la condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc terenurile, precum i
asupra necesitii realizrii unui proces de informare i consultare adecvat a publicului
interesat. De asemenea, au fost realizate modificri legislative care s permit exproprierea
terenurilor la nivelul stadiului de fezabilitate pentru proiectele de infrastructur rutier de
interes naional.
268
Utilizarea asistenei tehnice de ctre autoritile de management pentru pregtirea

portofoliului de proiecte a avut ca principal efect o neasumare a responsabilitii beneficiarilor
asupra proiectului. n plus, n anumite situaii, autoritile de management nu au reuit s
ncheie n timp util contractele de asisten tehnic ceea ce s-a tradus prin ntrzieri dificil dac
nu imposibil de recuperat n pregtirea unor proiecte de calitate.
Lipsa de expertiz a unor solicitani n ntocmirea proiectelor a necesitat solicitri de
clarificare i a impus sprijinirea susinut a acestora prin intermediul facilitii de help-desk,
prin activiti de informare/publicitate, prin participri AM/OI la evenimente organizate pe plan
local, judeean sau regional de ctre teri parteneri.
Lansarea cererilor de proiecte

Un factor decisiv n ceea ce privete lansarea cererilor de proiecte l constituie viteza cu
care diversele autoriti de management au pregtit ghidurile solicitanilor. Abordarea a fost
aceea de a pregti aceste ghiduri ca documente detaliate i cuprinztoare, care s descrie pe larg
cerinele necesare pentru elaborarea cererilor de finanare i a documentaiei asociate, procesul
de depunere. Diferenele ntre programe, axe prioritare i operaiuni din punct de vedere al
momentului lansrii au depins n principal de tipul i complexitatea interveniei, numrul i
complexitatea actelor normative care reglementeaz domeniul respectiv, dar i de experiena i
gradul de ncrcare al personalului responsabil de pregtirea ghidurilor la nivelul structurilor
competente.
O alt dificultate cu un impact direct asupra lansrii unora dintre cererile de proiecte a
fost reprezentat de absena unor strategii naionale n diverse domenii sau de necesitatea
elaborrii unor strategii noi (ex: strategia privind polii de cretere) , inovative (ex : strategiile
privind polii de competitivitate, polii de excelen i dezvoltarea infrastructurii de
broadband), strategii care s asigure o implementare coordonat i complementar a
proiectelor cu finanare european i a celor ce beneficiaz de alt tip de finanare (naional,
local sau extern).
Absena unor strategii pe termen mediu i lung a dus la ntrzieri n implementarea
interveniilor privind protecia mediului, cele mai mari ntrzieri n depunerea i aprobarea de
proiecte fiind n domenii precum ecologizarea siturilor contaminate sau managementul riscului
la inundaii.
269
Influena instituiilor i procedurilor externe asupra procesului de evaluare, contractare

i implementare a proiectelor
n procesul de pregtire, evaluare i implementare a proiectelor finanate din
instrumente structurale ex: infrastructur -
a fost sesizat, n mod repetat, faptul c
reglementrile naionale specifice, dar i cele rezultate din transpuneri ale acquis-ului
comunitar, impun intervenii multiple asupra proiectului din partea unor instituii externe
sistemului de gestionare a instrumentelor structurale sub forma emiterii de avize, acorduri,
aprobri. Aceste intervenii pot ntrzia, uneori nejustificat, att pregtirea, ct i
implementarea proiectelor.
ntrzierea nceperii implementrii proiectelor la nivelul beneficiarilor

Nivelul nc redus al plilor ctre beneficiari, precum i al rambursrilor efectuate de
ctre CE, relev existena unor probleme i dificulti majore la nivelul beneficiarilor n ceea ce
privete implementarea proiectelor.
Principalele cauze ale acestor ntrzieri sunt determinate de urmtoarele aspecte majore:
Dificulti n desfurarea procedurilor de achiziie public. Au fost nregistrate ntrzieri n
procesul de atribuire a contractelor de achiziie public, din cauza unor factori precum:
- Elaborarea cu ntrziere a documentaiilor de atribuire de ctre beneficiari/consultani;
- Lipsa de experien a beneficiarilor n implementarea investiiilor de anvergur n
infrastructur;
- Interpretri diferite ale unor aspecte legislative ale achiziiilor publice de ctre
reprezentanii organismelor desemnate cu rol n monitorizare i control (ANRMAP,
UCVAP i CNSC);
- Numrul mare de contestaii ale procedurilor de achiziii publice, la care se adaug
termenele mari de emitere a deciziei CNSC i procese amnate la Curtea de Apel,
inclusiv anularea, respectiv reluarea procedurilor de achiziie public;
- Reluarea procedurii de achiziie pentru contractele de asisten tehnic ca urmare a
modificrilor criteriilor de calificare i selecie i a criteriilor de atribuire.
n vederea remedierii unora dintre problemele semnalate de ctre beneficiari, precum i
a accelerrii procesului de achiziie public, a fost modificat legislaia privind achiziiile
publice, n sensul diminurii perioadelor de licitare i al flexibilizrii procesului prin
posibilitatea de a utiliza o procedur accelerat de licitare.
Dificulti n asigurarea resurselor financiare necesare demarrii proiectelor sau a
contribuiei proprii la finanarea proiectelor, n special ca urmare a efectelor crizei economice.
270
Principala msur luat de Guvern n vederea sprijinirii beneficiarilor a constat n dublarea

cotei maxime de prefinanare acordat beneficiarilor, de la 15% la 30% din valoarea eligibil a
contractului de finanare, precum i introducerea prefinanrii pentru beneficiarii care intr sub
incidena ajutorului de stat, de pn la 35% din valoarea grantului.
Capacitate i expertiz destul de limitat a beneficiarilor din administraia central i local
de a pregti i implementa corespunztor proiecte.
Deficienele vizeaz n principal:
- inexistena unui personal specializat suficient i cu experien, mai ales la nivelul
autoritilor locale din oraele mici i mijlocii;
- lipsa unei planificri strategice i a unei programri bugetare riguroase;
- competene sczute n domenii cheie precum managementul de proiecte, achiziiile
publice sau managementul financiar-bugetar.
Bariere legislative
Barierele legislative pot interveni n toate etapele de implementare a programelor
operaionale, de la cele de definire a strategiilor sectoriale, la cele de pregtire a ghidurilor
solicitanilor, n contractarea proiectelor, i ulterior n implementarea acestora.
Cele mai importante deficiene legislative cu caracter orizontal deriv din legislaia
bugetar, care conine o serie de prevederi restrictive de natur s afecteze implementarea
eficient i rapid a proiectelor finanate din fondurile structurale i de coeziune. O parte dintre
deficiene au fost soluionate prin aprobarea OUG nr. 64/2009 privind gestionarea financiar a
instrumentelor structurale.
Alte probleme de natur bugetar urmeaz a fi soluionate prin aprobarea legislaiei
naionale privind cadrul bugetar multianual, ceea ce va facilita implementarea proiectelor de
investiii multianuale.
Din categoria reglementrilor privind managementul fondurilor publice care
ngreuneaz implementarea proiectelor fac parte i prevederile Legii finanelor publice, Legii
finanelor publice locale i HG nr. 264/2003, referitoare la condiiile de acordare i recuperare a
avansurilor ctre contractori de ctre beneficiarii din rndul autoritilor locale sau operatorilor
regionali. Plile n avans ctre contractori i nejustificate pn la sfritul anului prin bunuri
livrate, lucrri executate sau servicii prestate, trebuie recuperate de instituiile publice. n aceste
condiii, n ultimele luni ale fiecrui an beneficiarii instituii publice evit s mai acorde
271
avansuri contractorilor ntruct la sfritul anului vor trebui s recupereze mare parte din
sumele avansate.
Probleme instituionale
Una dintre problemele majore cu care se confrunt sistemul de management al
instrumentelor structurale o reprezint resursele umane insuficiente, slab motivate financiar la
nivelul autoritilor de management/organismelor intermediare. Volumul mare de munc i
gradul ridicat de responsabilitate al activitilor desfurate de personalul din AM/OI conduce
la o fluctuaie a personalului instruit n gestionarea acestor fonduri.
Dintre efectele deja vizibile ale acestei situaii pot fi menionate: ntrzieri n elaborarea
ghidurilor pentru solicitani i n contractarea de asisten tehnic; ntrzieri n finalizarea
pregtirii proiectelor majore i n aprobarea acestora de ctre CE; ntrzieri n implementarea
proiectelor, cu impact direct asupra gradului de absorbie i a nendeplinirii unor angajamente
asumate.
Deficienele privind personalul specializat i motivat se regsesc i la nivelul
beneficiarilor din administraia central i local, probleme la nivelul beneficiarilor viznd:
absena unei reglementri legale privind stabilirea unui mecanism unitar de salarizare, stimulare
a funcionarilor publici din administraia central angajai n echipele de proiect; neclaritile
privind componena echipelor de proiect i regimul angajailor contractuali, la nivelul
beneficiarilor din administraia central i local, n condiiile legislaiei muncii i a funciei
publice.
O alt problem este reprezentat de capacitatea administrativ relativ limitat a
UCVAP de a-i ndeplini eficient rolul de verificare ex-ante a procedurilor de achiziie public,
conform prevederilor din cadrul Protocoalelor tripartite ncheiate ntre fiecare Autoritate de
Management, ANRMAP i UCVAP. Protocolul de colaborare este important n condiiile n
care nu se prevede n nici un alt document verificarea ex-ante i avizul asupra documentaiilor
de achiziie public lansate de beneficiarii proiectelor.
Evaluarea, selecia i contractarea proiectelor
O problem major care se regsete la nivelul tuturor programelor operaionale este
durata relativ mare de evaluare i selecie a proiectelor, de la depunerea unui proiect i pn
la notificarea beneficiarului cu privire la rezultatul evalurii. Potrivit procedurilor de evaluare i
272
selecie aplicabile pentru diferite programe operaionale, durata acestui proces varia ntre 25 i
50 de zile lucrtoare, fr a lua n calcul perioada de soluionare a eventualelor clarificri
solicitate beneficiarilor.
Principalele cauze identificate de ctre autoritile de management vizeaz: numrul
insuficient de evaluatori raportat la numrul de proiecte primite i/sau ntrzierile n
contractarea unor evaluatori externi independeni (acestea din urm fiind generate de dificulti
n procesul de lansare i derulare a achiziiilor publice aferente); lansarea simultan a mai
multor operaiuni din cadrul aceleiai axe prioritare, ceea ce a impus o programare a activitii
de evaluare pe apeluri, astfel nct unele proiecte au intrat cu ntrziere n evaluare; lipsa de
experien n ntocmirea de proiecte a solicitanilor (n special autoriti locale din oraele mici
i mijlocii) corelat cu documentaia complex solicitat la depunerea cererilor de finanare, fapt
care a condus la necesitatea solicitrilor de clarificri, prelungind astfel procesul de evaluare i
selecie.
Pe lng durata procesului de evaluare i selecie, la nivelul acestui proces au fost
remarcate i alte tipuri de probleme care se reflect n final asupra procesului de absorbie:
nregistrarea unui numr mare de proiecte n ultimele zile dinaintea termenului limit de
depunere, ceea ce a condus la ntrzierea procesului de evaluare i selecie a proiectelor depuse;
respingerea unui numr relativ mare de proiecte (cca. 35% din totalul proiectelor depuse) n
urma verificrii administrative i a eligibilitii, ca urmare a nentocmirii corespunztoare a
proiectelor; neanticiparea corect a numrului de proiecte depuse i implicit subaprecierea
volumului necesar de activiti de evaluare; asigurarea cu ntrziere a evaluatorilor externi din
cauza nelansrii din timp a procedurilor de achiziie aferente sau a contestrii acestora; condiii
specifice de eligibilitate foarte stricte pentru anumite categorii de proiecte, referitoare la
infrastructur (cldire, teren) sau finanarea activitilor corespunztoare; pregtirea deficitar
de ctre unele AM/OI a lansrii cererilor de proiecte; prevederi prea generale sau neclare din
ghidurile pentru solicitani care au condus la dificulti de interpretare. .
Odat proiectele aprobate la nivelul autoritilor de management / organismelor
intermediare, unele dificulti i ntrzieri persist s apar i la ncheierea contractelor de
finanare, din motive precum: nerespectarea termenelor de ctre beneficiari n ceea ce privete
transmiterea documentelor suplimentare (bilan, CV-urile experilor pe termen lung) necesare
procesului de contractare; transmiterea de ctre beneficiari a unor documente incomplete sau
incorect completate; indisponibilitatea reprezentanilor legali al beneficiarilor .a.
273
Dificultile n implementarea programelor operaionale, aa cum sunt evideniate n Raportul

strategic naional 2012 privind implementarea Fondurilor structurale i de Coeziune se refer
la:
o Pregtirea proiectelor
o Lipsa de expertiz a unor solicitani n ntocmirea proiectelor
o Proces decizional greoi n structurile asociative care au avut ca beneficiari autoriti
publice locale
o Reglementrile naionale specifice care impun intervenii multiple asupra proiectului
din partea unor instituii externe sistemului de gestionare a instrumentelor structurale
sub forma emiterii de avize/acorduri/aprobri;
o Beneficiarii selectai au dificulti importante n respectarea cerinelor stabilite de AMuri pentru ncheierea contractelor;
o Numrul mare de contestaii depuse, precum i mecanismul anevoios de soluionare a
contestaiilor;
o Unele cerine nu sunt foarte clar precizate n ghidurile solicitantului (astfel nct
aplicantul nu tie de la depunerea cererii de finanare ce acte va trebui s depun dup
aprobarea proiectului
o La nivelul AM/OI nu exist suficient capacitate administrativ pentru a procesa cu
celeritate proiectele aprobate, n vederea semnrii contractelor.
o Cererile de rambursare neconforme procedural
o Necesitatea modificrii, n anumite situaii, a soluiilor tehnice iniiale
o Capacitatea financiar redus a beneficiarilor - beneficiari publici sau de interes publicde a-i asigura resursele necesare finanrii proiectelor
o Neaccesarea mecanismelor financiare garanii de stat puse la dispoziie de Guvernul
Romniei
o Procedurile de achiziie public i contractele de achiziie
5.3.2. Lecii nvate din implementarea proiectelor n perioada 2007-2013 n Romnia

Rezultatele cererilor de proiecte depuse pn n prezent au putut fi cuantificate i au fost luate
msuri de soluionare a problemelor menionate mai sus.
Printre msurile implementate se evideniaz:
- Comasarea etapei de verificare a conformitii administrative cu etapa de verificare a
eligibilitii ntr-o singur etap, ceea ce a condus la reducerea perioadei totale de
verificare n medie cu 90 de zile;
274
- Eliminarea etapei de prioritizare n Comitetul Regional de Evaluare Strategic i

Corelare a proiectelor selectate pentru finanare (pentru POR);
- mbuntirea structurii ghidurilor pentru solicitani: evidenierea, n partea de nceput
a ghidurilor, a unui set de informaii de baz referitoare la cererea de proiecte,
prezentate clar i succint; menionarea clar, n cuprinsul ghidului, a cerinelor i
indicaiilor privind alctuirea dosarului de finanare;
- Simplificarea dosarului cererii de finanare prin nlocuirea depunerii unor documente
cu declaraie pe propria rspundere a solicitantului i depunerea acestora la contractare.
La depunere, se vor solicita copii certificate conform cu originalul (n locul copiilor
legalizate);
- Stabilirea la nivelul tuturor Programelor Operaionale care includ asisten pentru
operatori economici care nu au calitatea de autoritate contractant n sensul legislaiei n
domeniul achiziiilor publice, a unor instruciuni simplificate pentru atribuirea
contractelor de lucrri, de furnizare i de servicii;
- Explicarea mai detaliat a modalitii de calcul a bugetului proiectului i a contribuiei
proprii a beneficiarului, inclusiv a modalitii de calcul al contribuiei nerambursabile n
situaia ajutorului de minimis;
- Externalizarea evalurii proiectelor, prin angajarea de evaluatori independeni, n
cadrul unor programe (POS DRU i POS CCE). Astfel, perioada de evaluare a
proiectelor s-a redus semnificativ;
- mbuntirea procedurii pentru accesarea fondurilor de ctre microntreprinderi
(depunere continu, simplificarea documentaiei necesare pentru etapa de evaluare i
selecie).
Una dintre problemele eseniale ale perioadei 2007-2013 - la nivelul instituiilor
responsabile de managementul programelor operaionale i la nivelul beneficiarilor o
reprezint deficitul de capacitate instituional n gestionarea instrumentelor structurale.
Leciile nvate se refer la necesitatea simplificrii procedurilor de sistem i la
externalizarea unor activiti. O alt deficien ntlnit n sistemul de administrare a
programelor operaionale a fost capacitatea redus de monitorizare a proiectelor i
managementul deficitar al riscurilor, n special n cazul POS Transport, POS CCE i POS
DRU.
275
Autoritile publice locale sunt i vor fi o important categorie de beneficiari, care

dein portofolii mari de proiecte i de care depinde n mare masur absorbia fondurilor
europene. La nivelul autoritilor trebuie s existe Centre de pregtire i implementare a
proiectelor cu o expertiz corespunztoare. De aceast expertiz depinde n mare msur
identificarea i soluionarea din timp a unor probleme legate de situaia juridic a terenurilor
aferente investiiilor i punerea acestora la dispoziia proiectului. Autoritile locale trebuie s
asigure fluxurile financiare i disponibilitile de numerar la nivelul bugetului local mai ales n
situaiile cnd sunt implementate concomitent mai multe proiecte.
Implementarea proiectelor majore, mai ales cele din cadrul POS Mediu i POS
Transport au relevat necesitatea corelrii proiectelor propuse cu alte strategii locale de
dezvoltare sau/i Master Planuri i realizarea unor analize aprofundate a alternativelor de
atingere a obiectivelor stabilite (ex.: reabilitri vs investiii noi, sistem de colectare a deeurilor
din poart n poart vs centre de colectare, compost centralizat vs compost individual).
Implemetarea proiectelor din Planurile Integrate de Dezvoltare ale Polilor de cretere
finanate n cadrul POR au relevat necesitatea implementrii unui sistem de corelare n evaluare
a proiectelor finanate din diverse programe operaionale dar care sunt subsumate unor
obiective strategice de dezvoltare teritorial.
Printre leciile nvate se mai pot include:
o dezvoltarea i operaionalizarea unui sistem de monitorizare care s permit realizarea
de prognoze financiare
o coordonarea ntre diferitele investiii susinute din fonduri publice n scopul concentrrii
resurselor i maximizrii impactului.
o Crearea la nivelul autoritilor publice locale a unor Uniti de pregtire i
implementare a proiectelor cu o expertiz corespunztoare;
o Necesitatea corelrii proiectelor propuse cu alte strategii locale de dezvoltare sau/i
Master Planuri i realizarea unor analize aprofundate a alternativelor de atingere a
obiectivelor stabilite (ex.: reabilitri vs investiii noi, sistem de colectare a deeurilor din
poart n poart vs centre de colectare, compost centralizat vs compost individual);
o Necesitatea simplificrii procedurilor de sistem i la externalizarea unor activiti;
o Realizarea unor strategii de asisten tehnic realiste i flexibile;
o Necesitatea dezvoltrii i operaionalizrii unui sistem de monitorizare bine definit
276
o Realocarea fondurilor dinspre domeniile neatractive ctre acele domenii unde au existat
solicitrii suplimentare alocrilor iniiale(ex: realocarea fondurilor neutilizate aferente
Axei prioritare 4 Sprijinirea dezvoltrii mediului de afaceri regional i local Domeniului major de intervenie 4.2 Reabilitarea siturilor industriale poluate i
neutilizate i pregtirea pentru noi activiti, n valoare de 173 milioane euro fonduri
FEDR, ctre alte domenii majore de intervenie, realocare aprobat i de Comisia
European prin Decizia 5989 din 12.08.2011)
o Organizarea de edine de coordonare ntre prile implicate pentru corelarea diferitelor
intervenii;
o Crearea unui mecanism privind decontarea cererilor de plat pentru asigurarea
fluxurilor financiare necesare implementrii proiectelor cu beneficiari publici
5.3.3. Bune practici n implementarea proiectelor, n perioada 2007-2013, n Romnia

n aceast seciune sunt prezentate cteva exemple de bune practici selectate din rndul
proiectelor aprobate i aflate n curs de implementare sau al unor politici implementate cu
sprijinul instrumentelor structurale.
Cretere durabil, a gradului de atractivitate a Statelor Membre, regiunilor i oraelor

Pentru evidenierea modului n care au fost alocate fondurile comunitare n cadrul
programelor operaionale astfel nct s se asigure creterea gradului de atractivitate a Statelor
Membre, regiunilor i oraelor, a fost selectat ca un exemplu de bune practici un proiect
finanat din POS Mediu, i anume Reabilitarea i extinderea sistemului de alimentare cu ap i
canalizare n judeul Tulcea, al crui beneficiar este un operator regional de ap. Alegerea
pentru acest tip de proiect deriv att din dimensiunea strategic a proiectului, plecnd de la
faptul c se are n vedere implementarea procesului de regionalizare a serviciilor de ap i ap
uzat, promovnd astfel eficientizarea serviciilor publice din acest sector, ct i de la faptul c
un astfel de proiect se justific pe baza unui program de investiii regional (Master Plan), prin
care se identific nevoile investiionale n domeniul apei i apei uzate pentru un areal geografic
identificat. n plus, prin acest proiect se urmrete implementarea cerinelor directivelor
europene n domeniu.
Creterea inteligent, ncurajarea inovrii, antreprenoriatului

Un exemplu excepional de promovare a inovrii, antreprenoriatului i creterii
economiei bazate pe cunoatere este proiectul Centru Est-European de Cercetare Aplicativ
277
Integrat (CEECAI), promovat n cadrul POS CCE, prin care se urmrete creterea capacitii
de cercetare a ntreprinderii n vederea creterii nivelului de inovare i a competitivitii pe
pia i crearea de noi locuri de munc pentru cercetare-dezvoltare, n domeniul sistemelor de
securitate, ingineriei traficului i al automatizrilor industriale din Romnia. Atingerea acestui
obiectiv este realizat prin promovarea unor investiii n valoare de cca. 27 mil. lei (6 mil.
Euro) pentru crearea a 10 laboratoare moderne de cercetare-dezvoltare n domeniul sistemelor
de securitate aviatic, securitatea transporturilor, securizarea frontierelor, precum i din
domeniul ingineriei traficului i al automatizrilor industriale, considerate componente ale
securizrii infrastructurilor critice. Investiia include i capaciti aferente pentru realizarea de
modele funcionale, prototipuri i simulatoare, precum i toate echipamentele, aparatele,
instrumentele i dotarea necesar pentru realizarea activitilor propuse.
Creterea inclusiv, crearea unor locuri de munc mai multe i mai bune
n vederea creterii adaptabilitii lucrtorilor i ntreprinderilor, unul dintre domeniile
de intervenie finanate din FSE vizeaz dezvoltarea parteneriatelor i ncurajarea iniiativelor
pentru partenerii sociali i societatea civil.
Pentru sprijinirea unor astfel de iniiative, n cadrul POS DRU au fost promovate
proiecte viznd nfiinarea unor secretariate tehnice permanente pentru Pactele Regionale
pentru Ocupare i Incluziune Social, avnd rolul de a ndeplini la nivel regional activiti
privind gestionarea, revizuirea i actualizarea Planurilor Regionale de Aciune pentru Ocupare,
implementarea msurilor prevzute de aceste planuri i promovarea acestora. Astfel, pentru
exemplul prezentat viznd Regiunea Centru, obiectivul general al proiectului const n
sprijinirea partenerilor sociali i a ONG-urilor din cadrul Pactului Regional pentru Incluziune
Social i Ocupare din Regiunea Centru n vederea asigurrii operaionalitii pactelor la nivel
regional i naional i a oferirii de asisten tehnic pentru creterea investiiei n capitalul
uman, crearea de parteneriate adaptate noilor caracteristici ale pieei muncii flexibile i
incluzive. Printre rezultatele urmrite prin implementarea proiectului se numr nfiinarea
Secretariatului Tehnic al Pactului i dezvoltarea Planului de Lucru 2008-2013 pentru
Implementarea Planului de Aciune Regional pentru Ocupare i Incluziune Social, precum i
alte aciuni de promovare specifice.
Dimensiunea teritorial a politicii de coeziune

Pentru evidenierea dimensiunii teritoriale, s-a optat pentru prezentarea politicii privind
sprijinirea polilor de cretere, ca o politic inovativ n Romnia prin care se promoveaz
dezvoltarea policentric la nivelul Romniei, n scopul valorificrii potenialului regional,
278
mbuntirii ocuprii, evitrii adncirii disparitilor interne, precum i al creterii capacitii

de a face fa competiiei impuse de globalizare i provocrilor viitoare.
Concentrarea activitilor economice n cei apte poli de cretere desemnai va impulsiona i va
stimula dezvoltarea economiilor regionale, precum i a economiei naionale. Sprijinul pentru
polii de cretere se realizeaz sub umbrela strategic a unor Planuri Integrate de Dezvoltare,
finanate ntr-o abordare coerent din toate programele operaionale finanate din instrumente
structurale, precum i din Programul Naional de Dezvoltare Rural, fonduri ale bugetului de
stat i bugetelor locale i mprumuturi.
Exemple de bune practici

o Reabilitarea Sitului Poluat Istoric - Batal de depozitare reziduuri petroliere Strada
Lacul Petelui (Municipiul Cmpina)- POS MEDIU - AP 2 Dezvoltarea
sistemelor de management integrat al deeurilor i reabilitarea siturilor contaminateCost Total (Euro) 2.393.999,95- Consiliul Local Cmpina Regiunea Sud
Muntenia;
o Extinderea i modernizarea sistemelor de ap i ap uzat n judeul CovasnaPOS MEDIU - AP 1 Extinderea i modernizarea sistemelor de ap i ap uzatDMI 1.1. Extinderea/modernizarea sistemelor de ap i ap uzat- Cost Total
(Euro) : 86.531.920 Euro- SC Gospodrie Comunal SA Sfntu GheorgheRegiunea Centru;
o mbuntirea statutului de conservare a speciei zimbru n Parcul Natural Vntori
Neam- POS MEDIU - AP 4 Implementarea sistemelor adecvate de management
pentru protejarea naturii- DMI 4.1. Dezvoltarea infrastructurii i a planurilor de
management n vederea protejrii biodiversitii i Natura 2000- Cost Total (RON)
2.979.216 - R.N.P. Romsilva Administraia Parcului Natural Vntori Neam
Regiunea NE;
o PLANUL INTEGRAT DE DEZVOLTARE AL MUNICIPIULUI IAI- POR - Axa
Prioritar 1 Sprijinirea dezvoltrii durabile a oraelor poli urbani de cretere,
Domeniul Major de Intervenie 1.1 Planuri integrate de dezvoltare urban- Cost
Total: 106,552,099.31 - Regiunea NE;
o Reabilitarea i extinderea sistemului de alimentare cu ap i canalizare n judeul
Tulcea- POS MEDIU - Axa 1 - Extinderea i modernizarea sistemelor de ap i ap
279
uzat - DMI 1.1. Extinderea / modernizarea sistemelor de ap / ap uzat - Cost

total: 113.786.589 Euro- S.C. AQUASERV TULCEA S.A.- Regiunea SUD Est;
o Adposturi pentru mame i copii aflai n situaii de urgen POR - Axa Prioritar
3, mbuntirea infrastructurii sociale, Domeniul Major de Intervenie 3.2
Reabilitarea /modernizarea / dezvoltarea i echiparea infrastructurii serviciilor
sociale- Cost total: 2.294.087 RON- Direcia General de Asisten Social i
Protecia Copilului, Constana Regiunea Sud EST
o Extinderea i dotarea Centrului Brncoveneti- POR - Axa Prioritar 3,
mbuntirea infrastructurii sociale, Domeniul Major de Intervenie 3.2
Reabilitarea, modernizarea, dezvoltarea i echiparea infrastructurii serviciilor
sociale Cost Total: 3.539.273 RON,- Direcia General de Asisten Social i
Protecia Copilului Mure, jude Mure- Regiunea CENTRU
o mputernicirea femeilor rome pe piaa muncii- POSDRU - Axa Prioritar 6

Promovarea incluziunii sociale, Domeniul Major de Intervenie 6.3 Promovarea
egalitii de anse pe piaa muncii- Cost total: 4.460.984 RON,- Agenia de
Dezvoltare Comunitar "mpreun", Bucureti Regiunea Bucureti- Ilfov
o REABILITARE MONUMENT TRIUMFAL TROPAEUM TRAIANI POR - Axa
prioritar 5 Dezvoltarea durabil a patrimoniului, DMI 5.1 Restaurarea i
valorificarea durabil a patrimoniului cultural, precum i crearea/ modernizarea
infrastructurilor conexe- Cost Total: 17731000 RON, Consiliul Judeean Constana
Regiunea SUD EST
o Reamenajare i conservare cetatea medieval Trgu-Mure- POR - AXA
PRIORITAR 5 Dezvoltarea durabil a patrimoniului, DOMENIUL MAJOR DE
INTERVENIE 5.1 - Restaurarea i valorificarea durabil a patrimoniului cultural,
crearea / modernizarea infrastructurilor conexe- Cost total: 29.220.376,70 lei, Primria
Trgu Mure, Regiunea Centru
280
A NEXA 1 - S CURT PREZENTARE A P ROGRAMELOR O PERAIONALE

Programul Operaional Competitivitate (POC)
Alocare financiar: 1,329 miliarde euro
AP1: Cercetare, dezvoltare tehnologic i inovare (CDI) n sprijinul competitivitii
economice i dezvoltrii afacerilor
OS 1.1 Creterea investiiilor private n CDI
OS 1.2 Creterea transferului de cunotine, tehnologie i personal cu competene CDI ntre
mediul privat i cel de cercetare
OS 1.3 Creterea capacitii tiinifice ca motor al inovrii
OS 1.4 Creterea participrii cercetrii romneti n cercetare la nivel UE
AP 2: Tehnologia Informaiei si Comunicaiilor (TIC) pentru o economie digital
competitiv
OS 2.1 Creterea utilizrii sistemelor de e-guvernare
OS 2.2 Dezvoltarea infrastructurii i sistemelor TIC, precum i a competenelor digitale
pentru
susinerea eeducaiei, e-sntii, a culturii online i a incluziunii digitale
OS 2.3 Creterea integrrii pe vertical a soluiilor TIC n economie
OS 2.4 Extinderea i dezvoltarea infrastructurii de comunicaii n band larg de mare
vitez
281
Programul Operaional Capital Uman (POCU)

Alocare financiar: 4,221 miliarde euro)
Programul Operaional Capital Uman stabilete prioritile de investiii, obiectivele i aciunile
asumate de ctre Romnia n domeniul resurselor umane, continund investiiile realizate prin
FSE n perioada 2007-2013 i contribuind la atingerea obiectivului general al AP 2014-2020,
acela de a reduce disparitile de dezvoltare economic i social dintre Romnia i SM ale UE.
AP 1: Iniiativa Locuri de munc pentru tineri
OS 1.1 Creterea ocuprii tinerilor NEETs omeri cu vrsta ntre 16 - 24 ani, nregistrai
la Serviciul Public de Ocupare i cu rezidena n regiunile eligibile (Centru,
Sud-Est i Sud Muntenia)
OS 1.2 mbuntirea competenelor tinerilor NEETs omeri, nregistrai la Serviciul
Public de
Ocupare i cu rezidena n regiunile eligibile (Centru, Sud-Est i Sud Muntenia)
AP 2: mbuntirea situaiei tinerilor din categoria NEETs
OS 2.1 Creterea ocuprii tinerilor NEETs omeri cu vrsta ntre 16 - 24 ani, nregistrai
la Serviciul Public de Ocupare i cu rezidena n regiunile eligibile (BucuretiIlfov, Nord-Est, Nord-Vest, Vest, Sud-Vest Oltenia)
OS 2.2 mbuntirea competenelor tinerilor NEETs omeri cu vrsta ntre 16 - 24 ani,
nregistrai la Serviciul Public de Ocupare i cu rezidena n regiunile eligibile
(Bucureti-Ilfov, Nord-Est, Nord-Vest, Vest, Sud-Vest Oltenia)
OS 2.3 Funcionarea mecanismului naional integrat de sprijin care vizeaz identificarea
i nregistrarea la PES a tinerilor din categoria NEETs
AP 3: Locuri de munc pentru toi
OS 3.1 Creterea ocuprii omerilor i a persoanelor inactive, cu accent pe omerii pe
termen lung, lucrtorii vrstnici (55-64 ani), persoanele din randul minoritatii
rome, persoanele cu dizabiliti, persoanele cu nivel redus de educaie,
persoanele din mediul rural n special cele din agricultura de subzisten i
semisubzisten
OS 3.2 mbuntirea competenelor omerilor i a persoanelor inactive, cu accent pe
omerii pe termen lung, lucrtorii vrstnici (55-64 ani), persoanele din randul
minoritatii rome, persoanele cu dizabiliti, persoanele cu nivel redus de
educaie, persoanele din mediul rural n special cele din agricultura de
subzisten i semisubzisten
OS 3.2 Creterea ocuprii prin ncurajarea antreprenoriatului i a nfiinrii de
ntreprinderi
282
OS 3.3.
Actualizarea cunotinelor, competenelor i a aptitudinilor angajailor din

ntreprinderile din sectoarele prioritare cu potenial competitiv identificate
conform SNC si SNCDI
OS 3.4. Susinerea ntreprinderilor, pentru a se adapta schimbrilor mediului de afaceri,

cu accent pe sectoarele prioritare cu potenial competitiv identificate conform
SNC si SNCDI
OS 3.5. Creterea calitii, diversitii i gradului de cuprindere a serviciilor oferite de
SPO, inclusiv prin externalizarea unora dintre servicii ctre furnizori privai
AP 4: Incluziunea social i combaterea srciei
OS 4.1 Reducerea numrului persoanelor aflate n risc de srcie i excluziune social,
prin implementarea de msuri integrate, cu accent pe comunitile marginalizate
OS 4.2 Creterea numrului de persoane apaerinnd grupurilor vulnerabile care au
depit situaia de vulnerabilitate
OS 4.3 Dezvoltarea economiei sociale i promovarea i susinerea antreprenoriatului
social
OS 4.4 mbuntirea calitii i accesului la servicii sociale
OS 4.5 mbuntirea calitii i accesului la servicii de asisten medical
OS 4.6 Asigurarea tranziiei de la sistemul de ngrijire de tip instituionalizat ctre
servicii oferite la nivelul comunitii
AP 5: Dezvoltare local plasat sub responsabilitatea comunitii
OS 5.1 Reducerea numrului persoanelor aflate n risc de srcie i excluziune social,
prin implementarea de msuri integrate, cu accent pe comunitile marginalizate
AP 6: Educaie i competene
OS 6.1 Creterea accesului i participrii la nvmntul ante-precolar i precolar de
calitate, n special pentru categoriile dezavantajate de copii
OS 6.2 Stimularea accesului i participrii la nvmntul primar i secundar de calitate
i de prevenire a abandonului colar, n special pentru categoriile dezavantajate
de copii/elevi.
OS 6.3 Diversificarea oportunitilor de revenire n sistemul educaional a copiilor/
tinerilor care au prsit prematur coala prin extinderea programelor de tip a
doua ans i asigurarea accesului la programe de calificare profesional
OS 6.4 mbuntirea sistemului preuniversitar de educaie prin actualizarea, validarea i
implemntarea unei oferte curriculare de calitate
OS 6.5 Diversificarea oportunitilor de revenire n sistemul educaional a tinerilor
NEETs omeri cu vrsta ntre 16 - 24 ani, nregistrai la SPO, care au prsit
283
prematur coala, prin extinderea programelor de tip a doua ans, inclusiv prin
asigurarea accesului la programe de calificare profesional.
OS 6.6 Creterea accesului i participrii la nvmntul teriar, n special pentru
persoane cu oportuniti reduse (categorii netradiionale de studeni, persoane
din mediul rural, persoane cu CES, persoane de etnie rom, persoane provenite
din medii socio-economice defavorizate etc.)
OS 6.7 mbuntirea calitii nvmntului teriar la nivel de sistem i instituii de
nvmnt n concordan cu cerinele pieei muncii
OS 6.8 Consolidarea capacitii sistemului de educaie i formare profesional n vederea
asigurrii calitii i relevanei programelor de FPI i FPC pentru piaa muncii
OS 6.9 Consolidarea capacitii furnizorilor de educaie i formare pentru a dezvolta i
implementa programe de calitate, relevante pentru piaa muncii, n special prin
stimularea parteneriatelor cu mediul de afaceri pentru sectoarele prioritare
identificate prin SNC
OS 6.10 mbuntirea eficienei nvmntului teriar la nivel de sistem i instituii de
nvmnt n concordan cu cerinele pieei muncii, n special n sectoare
economice cu potenial de cretere prin consolidarea parteneriatelor dintre
universiti i mediul academic i de cercetare i companii
OS 6.11 Creterea accesului i participrii la programele de PV, n special n rndul
persoanelor necalificate, cu un nivel sczut de educaie i calificare, inclusiv din
categorii dezavantajate, care s ofere inclusiv oportunitatea recunoaterii i
certificrii rezultatelor nvrii
AP 7: Asisten Tehnic
mbuntirea capacitii Autoritii de Management, Organismelor Intermediare i a
beneficiarilor PO CU de a gestiona i implementa n mod eficient i eficace PO CU.
Programul Operaional de Asisten Tehnic (PO AT)
Programul Operaional Asisten Tehnic (PO AT) 2014-2020 are drept scop asigurarea unui
proces de implementare eficient i eficace a Fondurilor ESI n Romnia n conformitate cu
principiile i regulile de parteneriat, programare, evaluare, comunicare, management, inclusiv
management financiar, monitorizare i control, pe baza responsabilitilor mprite ntre
Statele Membre i Comisia European.
AP1: ntrirea capacitii beneficiarilor de a pregti i implementa proiecte finanate din
fondurile ESI i diseminarea informaiilor privind aceste fonduri
284
OS 1.1 ntrirea capacitii beneficiarilor de proiecte finanate din fondurile ESI de a

pregti i de a implementa proiecte
OS 1.2 Asigurarea transparenei i a eficacitii comunicrii privind fondurile ESI i rolul
Politicii de Coeziune a UE
AP 2: Sprijin pentru coordonarea, gestionarea i controlul fondurilor ESI
OS 2.1 mbuntirea cadrului de reglementare, strategic i procedural pentru
coordonarea i
implementarea fondurilor ESI
OS 2.2 Dezvoltarea i meninerea unui sistem informatic funcional i eficient n vederea
mbuntairii managementului corect al informaiei necesare coordonrii i
controlului fondurilor ESI.
AP 3: Creterea eficienei resurselor umane implicate n sistemul de coordonare, gestionare
i control al fondurilor ESI n Romnia
OS 3.1 Dezvoltarea unei politici mbuntite a managementului resurselor umane care s
asigure stabilitatea, calificarea i motivarea adecvat a personalului care lucreaz n
cadrul sistemului de coordonare, gestionare i control al FESI.
285
Programul Operaional Capacitate Administrativ (POCA)

POCA are rolul de a contribui la crearea unei administraii publice moderne, capabil s
faciliteze dezvoltarea socio-economic a rii, prin intermediul unor servicii publice
competitive, investiii i reglementri de calitate, contribuind astfel la atingerea biectivelor
Strategiei Europa 2020. Pentru a putea ndeplini acest rol, administraia public are nevoie de
resurse umane competente i bine gestionate, un management efficient i transparent al
cheltuielilor publice, o structur instituional-administrativ adecvat, precum i proceduri
clare, simple i predictibile de funcionare. O astfel de administraie trebuie s fie capabil s
ofere decidenilor politici instrumentele necesare fundamentrii i implementrii unor politici
publice n interesul cetenilor.
AP 1: Administraie public i sistem judiciar eficiente
OS 1.1 Adaptarea sistemelor, structurilor i optimizarea proceselor pentru creterea
eficienei autoritilor i instituiilor publice centrale
OS 1.2 Dezvoltarea i implementarea de politici i instrumente moderne de management
al resurselor umane
OS 1.3 mbuntirea eficienei sistemului judiciar
AP 2: Administraie public i sistem judiciar accesibile i transparente
OS 2.1 Modernizarea structurilor i proceselor autoritilor i instituiilor publice locale
pentru oferirea de servicii publice de calitate
OS 2.2 Creterea transparenei, eticii i integritii la nivelul autoritilor i instituiilor
publice
OS 2.3 mbuntirea accesului i a calitii serviciilor furnizate de sistemul judiciar,
inclusiv prin asigurarea unei transparene i integriti sporite la nivelul
AP: Asisten tehnic
O.S 3.1 Sprijin pentru implementarea eficient i transparent a PO CA 2014 2020
286
5. Programul Operaional Infrastructur Mare (POIM)

Alocare financiar FEDR: 2,483 miliarde euro i FC: 6,935 miliarde euro
POIM adreseaz nevoile de dezvoltare din patru sectoare: infrastructura de transport, protecia
mediului, managementul riscurilor i adaptarea la schimbrile climatice, energie i eficien
energetic, contribuind la Strategia Uniunii pentru o cretere inteligent, durabil i favorabil
incluziunii.
AP 1: mbuntirea mobilitii prin dezvoltarea reelei TEN-T pe teritoriul Romniei i a
metroului
OS 1.1 Creterea mobilitii prin dezvoltarea transportul rutier pe reeaua TEN-T
OS 1.2 Creterea mobilitii n transportul feroviar pe reeaua TEN-T central
OS 1.3 Creterea atractivitii transportului pe naval prin dezvoltarea cilor navigabile i
a porturilor situate pe reeaua TEN-T central
OS 1.4 Creterea atractivitii reelei de metrou n Bucureti prin dezvoltarea
infrastructurii i serviciilor aferente
AP 2: Dezvoltarea unui sistem de transport multimodal, de calitate, durabil i eficient
OS 2.1. Creterea mobilitii prin dezvoltarea transportului rutier pe reeaua TEN-T
OS2.2 - Creterea accesibilitii regionale prin conectarea zonelor cu o conectivitate
redus la
infrastructura rutier a TEN-T
OS 2.3 Creterea mobilitii regionale prin dezvoltarea sustenabil a aeroporturilor
OS 2.4 Creterea atractivitii transportului intermodal pentru stimularea utilizrii
modurilor de transport sustenabil
OS 2.5 Creterea gradului de siguran i securitate pe toate modurile de transport i
reducerea impactului transporturilor asupra mediului
OS 2.6 Fluidizarea traficului la punctele de ieire din ar
OS 2.7 Creterea sustenabilitii i calitii transportului feroviar prin msuri de reform
i modernizare a reelei i serviciilor
AP 3: Dezvoltarea infrastructurii de baz n condiii de management eficient al resurselor
OS 3.1 Creterea gradului de reutilizare i reciclare a deeurilor prin asigurarea
premiselor necesare la nivelul sistemelor de management integrat al deeurilor de
la nivel judeean
OS 3.2. Creterea nivelului de colectare i epurare a apelor uzate urbane i creterea
gradului de asigurare a alimentrii cu ap potabil a populaiei
AP 4: Protecia mediului prin msuri de conservare a biodiversitii, monitorizarea calitii
aeruluii decontaminare a siturilor poluate istoric
287
OS 4.1. Creterea gradului de protecie i conservare a biodiversitii prin msuri de

management adecvate i refacerea ecosistemelor degradate
OS 4.2. Creterea nivelului de evaluare i monitorizare a calitii aerului la nivel naional
prin dezvoltarea instrumentelor de monitorizare
OS 4.3 Reducerea suprafeelor poluate istoric
AP 5: Promovarea adaptrii la schimbrile climatice, prevenirea i gestionarea riscurilor
OS 5.1 - Reducerea efectelor i a pagubelor asupra populaiei cauzate de fenomenele
naturale asociate principalelor riscuri accentuate de schimbrile climatice
OS 5.2 - Creterea gradului de pregtire pentru interveniile la dezastre prin susinerea
autoritilor implicate n managementul situaiilor de criz
AP 6: Promovarea energiei curate i eficienei energetice n vederea susinerii unei economii
cu emisii sczute de carbon
O6.1 - Creterea produciei de energie din resurse regenerabile prin noi capaciti de
producie de energie din resurse regenerabile mai puin exploatate
OS6.2 - Creterea eficienei energetice prin monitorizare a consumului de energie la
nivelul
consumatorilor industriali
OS6.3 - Creterea eficienei energetice prin implementarea sistemelor de msurare
inteligent la reelele electrice de joas tensiune
OS6.4 - Creterea eficienei energetice n industrie prin promovarea consumului de
energie produs n sisteme de cogenerare de nalt eficien
AP 7: Creterea eficienei energetice la nivelul sistemului centralizat de termoficare n
oraele selectate
OS 7.1 Creterea eficienei energetice prin modernizarea sistemelor centralizate de
transport i distribuie a energiei termice n oraele selectate
OS 7.2 Creterea eficienei energetice prin modernizarea sistemului centralizat de
furnizare a energiei termice n Municipiul Bucureti
AP 8: Sisteme inteligente i sustenabile de transport al energiei electrice i gazelor naturale
OS 8.1. Creterea siguranei Sistemului Energetic Naional prin extinderea i
consolidarea reelei electrice de transport pentru integrarea energiei din RER
OS 8.2 Creterea flexibilitii Sistemului Naional de Transport a gazelor naturale din
Romnia n vederea asigurrii interconectrii cu alte state vecine AP 9:
Dezvoltarea infrastructurii urbane n regiunea Bucureti Ilfov
288
Programul Operaional Regional (POR)

Alocare financiar : 6,700 miliarde euro
POR i propune ca obiectiv general creterea competitivitii economice i mbuntirea
condiiilor de via ale comunitilor locale i regionale prin sprijinirea dezvoltrii mediului de
afaceri, a condiiilor infrastructurale i a serviciilor, care s asigure o dezvoltare sustenabil a
regiunilor, capabile s gestioneze n mod eficient resursele, s valorifice potenialul lor de
inovare i de asimilare a progresului tehnologic.
AP 1: Promovarea transferului tehnologic
OS 1.1 Creterea utilizrii inovrii prin susinerea entitilor de inovare i transfer
tehnologic
AP 2: mbuntirea competitivitii ntreprinderilor mici i mijlocii
OS 2.1 Consolidarea poziiei pe pia a microntreprinderilor
OS 2.2 mbuntirea competitivitii economice prin cretrea productivitii muncii n
IMM
AP 3: Sprijinirea creterii eficienei energetice n cldiri publice
OS 3.1 Creterea eficienei energetice n cldirile publice
AP 4: Sprijinirea dezvoltrii urbane durabile
OS 4.1 Creterea eficienei energetice n cldirile rezideniale i sistemele de iluminat
public
OS 4.2 Reducerea emisiilor de carbon n municipii n special prin investiii n transportul
public urban
OS 4.3 Reducerea emisiilor de carbon n oraele de dimensiuni medii i mici, n special
prin investiii n infrastructura destinat deplasrilor nemotorizate i traficului de
tranzit
OS 4.4 Creterea calitii spaiilor publice n zonele urbane
AP 5: Conservarea, protecia i valorificarea durabil a patrimoniului cultural
OS 5.1 Conservarea, protejarea i valorificarea patrimoniului cultural n vederea
consolidrii identitii culturale i utilizrii eficiente a acestuia
AP 6: mbuntirea infrastructurii rutiere de importan regional i local
OS 6.1 Cresterea gradului de accesibilitate a zonelor rurale si urbane situate n
proximitatea retelei TEN-T prin reabilitarea i modernizarea drumurilor
judetene
AP 7: Diversificarea economiilor locale prin dezvoltarea durabil a turismului
OS 7.1 Creterea gradului de ocupare a forei de munc prin turism i domenii conexe
acestuia
289
AP 8: Dezvoltarea infrastructurii de sntate i sociale

OS 8.1 Creterea speranei de via prin sporirea accesibilitii serviciilor medicale i
sociale acordate i prin mbuntirea calitii acestora
AP 9: Sprijinirea regenerrii economice i sociale a comunitilor defavorizate din mediul
urban
OS 9.1 Reducerea concentrrii spaiale a srciei prin msuri integrate
AP10: mbuntirea infrastructurii educaionale
OS 10.1 Creterea gradului de participare n sistemul educaional
AP 11: Extinderea geografic a sistemului de nregistrare a proprietilor n cadastru i
cartea funciar
OS 11.1 Creterea gradului de acoperire geografic i incluziune a nregistrrii
proprietilor n Sistemul Integrat de Cadastru i Carte Funciar
AP 12: Asisten tehnic
OS 12.1 Sprijinirea implementrii transparente i eficiente a Programului Operaional
Regional
290
Programul Naional de Dezvoltare Rural 2014 2020

PNDR va aborda n mod strategic urmtoarele prioriti: i) schimbarea structural a
sectorului agro-alimentar i competitivitatea; ii) managementul resurselor naturale; iii)
dezvoltarea
rural local echilibrat, n conformitate cu Acordul de Parteneriat.
PNDR (finanat din Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rural) susine dezvoltarea
strategic spaiului rural prin abordarea strategic a urmtoarelor obiective:
OS.1 Restructurarea i creterea viabilitii exploataiilor agricole (P2+P3)
OS.2 Gestionarea durabil a resurselor naturale i combaterea schimbrilor climatice
(P4 +P5)
OS.3 Diversificarea activitilor economice, crearea de locuri de munc, mbuntirea
infrastructurii i serviciilor pentru mbuntirea calitii vieii n zonele rurale (P6)
ndeplinirea obiectivelor strategice din PNDR 2014-2020 se va realiza prin cele 6 prioriti de
dezvoltare rural:
P1 ncurajarea transferului de cunotine i a inovrii n agricultur, n silvicultur i n
zonele rurale
P2 Creterea viabilitii exploataiilor i a competitivitii tuturor tipurilor de agricultur
n toate regiunile i promovarea tehnologiilor agricole inovative si a gestionrii durabile a
pdurilor
P3 Promovarea organizrii lanului alimentar, inclusiv procesarea i comercializarea
produselor agricole, a bun strii animalelor i a gestionrii riscurilor n agricultur
P4 Refacerea, conservarea i consolidarea ecosistemelor care sunt legate de agricultur
i silvicultur
P5 Promovarea utilizrii eficiente a resurselor i sprijinirea tranziiei ctre o economie
cu emisii reduse de carbon i rezilient la schimb rile climatice n sectoarele agricol, alimentar
i silvic
P6 Promovarea incluziunii sociale, reducerea srciei i dezvoltare economic n zonele
rurale
Msuri de investiii n sectorul agricol, n ntreprinderi rurale i infrastructur rural:
M4 Investiii n active fizice
sM 4.1 Investiii n exploataii agricole contribuie OT 3 i OT 4
sM 4.2 Investiii pentru procesarea/marketingul produselor agricole contribuie OT 3 i
OT 8
sM 4.3 Investiii pentru ezvoltarea,modernizarea
291
i adaptarea infrastructurii agricole i forestiere contribuie OT 3 i OT 5

M6 Dezvoltarea exploataiilor i a ntreprinderilor
sM 6.1 Sprijin pentru instalarea tinerilor fermieri contribuie OT 3
sM 6.2 Sprijin pentru nfiinarea de activiti neagricole n zone rurale -contribuie OT 8
sM 6.3 Sprijin pentru dezvoltarea fermelor mici contribuie OT 3
sM 6.4 Investiii n crearea i dezvoltarea de activiti neagricole contribuie OT 4 i
OT 8
sM 6.5 Pli pentru fermierii eligibili n cadrul schemei pentru micii fermieri care-i
transfer definitiv exploataia altui fermier - contribuie OT 3
M7 Servicii de baz i rennoirea satelor n zonele rurale
sM 7.2 Investiii n crearea i modernizarea infrastructurii de baz la scar mica
contribuie OT9
sM 7.6 Investiii asociate cu protejarea patrimoniului cultural contribuie OT 9
Programul Operaional pentru Pescuit i Afaceri Maritime (POPAM)

POPAM este gestionat de Ministerul Agriculturii i Dezvoltrii Regionale, va urmri
ndeplinirea obiectivelor specifice corespunztoare nevoilor identificate i n acord cu
obiectivele tematice relevante identificate i prioritile de finanare din cadrul Acordul de
Parteneriat, prin intermediul unei selecii i prioritizri a msurilor, dup cum urmeaz:
creterea competitivitii i a viabilitii ntreprinderilor din domeniul pescuitului,

inclusive a flotei costiere la scar mic i mbuntirea siguranei sau a condiiilor de
lucru
furnizarea de sprijin pentru consolidarea dezvoltrii tehnologice i inovrii, inclusive a

creterii eficienei energetic i atransferului de cunotine.
292
Programul Operaional Ajutorarea Persoanelor Dezavantajate

Alocare financiar: 0,442 miliarde euro)
Programul Operaional Ajutorarea Persoanelor Dezavantajate sprijin distribuirea de alimente
i asisten material de baz pentru persoanele cele mai defavorizate la care se face referire n
art.2(5) din Regulamentul (UE) nr. 223/2014 al Parlamentului European i al Consiliului din 11
Martie 2014 privind Fondul European de Ajutor destinat celor mai Defavorizate Persoane.
Pentru implementarea POAD sunt selectate trei tipuri de operaiuni:
A - pentru deprivarea alimentar (lipsa alimentelor de baz): achiziia de alimente de
baz i distribuirea alimentelor de baz, nsoit dup caz de msuri auxiliare;
B - pentru precaritate material de baz la copii (lipsa materialelor colare): achiziia de
rechizite colare i ghiozdane i distribuirea rechizitelor colare i ghiozdanelor;
C - activiti n domeniul asistenei tehnice.
Programele de Cooperare Teritorial

In perioada de programare 2014-2020, Ministerul Dezvoltrii Regionale i
Administraiei Publice gestioneaz, n calitate de autoritate de management sau de autoritate
naional, 12 programe de cooperare teritorial european la care particip i Romnia,
programe care se deruleaz att la graniele interne, ct i la graniele externe ale Uniunii
Europene.
Programele pentru care MDRAP este Autoritate de Management (AM) sunt:
o Programul Interreg V-A Romnia Bulgaria 2014-2020,
o Programul operaional comun Romnia - Republica Moldova 2014 2020,
o Programul operaional comun Romnia - Ucraina 2014 2020,
o Programul IPA de cooperare transfrontalier Romnia - Republica Serbia 2014 2020,
o Programul Interreg V-A Romnia - Ungaria 2014 2020,
o Programul operaional comun ''Bazinul Mrii Negre'' 2014 2020.
Programele pentru care MDRAP este Autoritate Naional (AN) sunt:

o Programul Ungaria - Slovacia - Romnia - Ucraina 2014 2020,
o Programul de cooperare interregional INTERREG EUROPE,
o Programul operaional URBACT III,
o Programul de cooperare INTERACT III 2014 2020,
o Programul transnaional ''Dunrea'' 2014 2020,
o
Programul de cooperare ESPON 2020.
293
A NEXA 2 C HESTIONAR EVALUARE MEDIU DE CONTROL INTERN

Chestionar evaluare mediu de control intern
Nr
Crt.
1
2
ntrebri
Documente care probeaz

rspunsul
Entitatea a elaborat un Cod Etic aplicabil ntregului Codul etic

personal?
Toi angajaii cunosc reglementrile Codului Etic i Proceduri de raportare
procedurile de identificare i raportare a nclcrilor
de regulamente?
Exist o procedur de evaluare a abaterilor de la Proceduri de evaluare
Codul Etic (neregulariti/fraude), de investigare a
acestora i de aplicare de msuri?
Este Codul Etic revizuit i actualizat periodic?
Exist proceduri de evaluare a nivelurilor de Proceduri de evaluare

competene, respectiv a cunotinelor i aptitudinilor
necesare realizrii sarcinilor?
Personalul de conducere de la toate nivelele are Dosarul personal

calificarea i experiena corespunztoare realizrii
sarcinilor specifice, precum i n procesul de asumare
i gestionare a riscurilor ?
Sunt
stabilite
proceduri
de
delegare
a Proceduri de delegare
responsabilitilor ?
Sunt stabilite funciile sensibile, care sunt acestea i Proceduri de identificare i

dac exist o politic de rotaie a persoanelor care abordare a funciilor sensibile
lucreaz n astfel de funcii?
Exist o procedur de desemnare a autoritii, a Proceduri de raportare

ierarhiilor de autorizare, de limitare a autoritii i a
relaiilor de raportare?
10
Exist reglementri interne referitoare la angajare, Proceduri

de
angajare,
salarizare, evaluarea performanelor, sanciuni ale promovare i sancionare
non-performanei, promovare ?
11
Sunt realizate fie de post care definesc clar Fiele postului

atribuiile, funciile i responsabilitile?
Exist o organigram care definete n mod clar Organigrama
liniile de responsabilitate i de autoritate?
12
294
A NEXA 3 R ECOMANDRI C ONTROL I NTERN

Recomandri control intern
Ca urmare a experienei perioadei de implementare 2007 2013, urmtoarele msuri pot fi
implementate n vederea ntririi/ mbuntirii sistemului de control intern:
La nivelul entitii beneficiare:
-
Acolo unde este cazul, simplificarea/ mbuntirea procedurilor interne (att de sistem
ct i operaionale)
Existena unui cod etic la nivelul entitii
Existena procedurii de delegare a responsabilitilor
Existena politicii de rotaie a persoanelor care dein funcii sensibile
Existena fielor de post care definesc n mod clar atribuiile, funciile i

responsabilitile
Implementarea unui sistem electronic de management al documentelor (n special n

domeniul raportrilor, inclusiv financiare)
Monitorizarea aplicrii standardelor control intern
Creterea numrului de cursuri n domeniul specific al proiectului (de exemplu achiziii

publice, raportri n domeniul specific contractelor implementate, ajutor de stat).
La nivelul proiectului:
-
n faza de elaborare a proiectului: limitarea numrului de parteneri n vederea evitrii

necesitii crerii unui sistem complex de management care implic riscuri ridicate. Un
numr mai mic de parteneri ar face punerea n aplicare a obiectelor proiectelor mai
eficient i concentrat pe rezultatele urmrite.
n faza de implementare: elaborarea unui manual de implementare a proiectului, care

urmeaz s fie comunicat tuturor partenerilor
Elaborarea i implementarea unei proceduri de comunicare, aplicat unitar la nivelul

tuturor partenerilor
nfiinarea unui Comitet de Supraveghere a proiectului, format din reprezentanii ai

tuturor partenerilor, cu rol de monitorizare respectiv identificare, analizare i rezolvare a
problemelor aprute pe parcursul implementrii
Asigurarea monitorizrii respectrii principiilor PCM, prevederilor contractuale,

legislaiei naionale n domeniile specifice (de exemplu achiziii publice)
295
Creterea numrului de vizite la faa locului
n cazul lipsei de experien a beneficiarului n domeniul specific finanat i/sau PCM

este recomandat contractarea experilor externi cu mai mult experien n domeniul
managementului de proiect, sub supravegherea / coordonarea beneficiarului.
Sprijin, acolo unde este necesar, furnizat partenerilor de ctre liderul de proiect
Elaborarea analizelor aprofundate a premiselor pentru punerea n aplicare a ajustrilor

necesare contractului de finanare aflat n derulare.
296
A NEXA 4 E XEMPLE CONSTATRI AUDIT LA NIVELUL BENEFICIARILOR DE PROIECTE

Exemple constatri audit la nivelul beneficiarilor de proiecte
Nerespectarea principiului segregrii funciunilor
Proceduri i politici neformalizate
nregistrarea eronat n contabilitate a unor bunuri
Arhivarea necorespunztoare a documentelor justificative
Lipsa controalelor operaiunilor cu risc ridicat
Insuficienta organizare a resurselor umane
Proceduri de management a riscurilor ineficiente i aplicate secvenial
Lipsa conformitii cheltuielilor cu bugetul proiectelor
Utilizarea incorect i neconform a ratelor de schimb valutare
Atribuirea contractelor prin aplicarea n mod discriminatoriu a criteriilor stabilite n

anunul de participare/caietul de sarcini
Lipsa justificrii obiective a motivelor de alegere a procedurii de licitaiei restrns

accelerat pentru procedura de atribuire
Introducerea unor cerine restrictive n caietele de sarcini
Nerespectarea principiului egalitii de tratament n evaluarea i selecia ofertanilor,

prin introducerea unor cerine nelegale n documentaia de atribuire
297
A NEXA 5 - L ISTA PROCEDURILOR PE DOMENII DE ACTIVITATE
LISTA PROCEDURILOR PE DOMENII DE ACTIVITATE

Nr
DOMENIU
EXEMPLU PROCEDURI
Crt.
Procedura privind managementul riscului
1
2
Audit
Procedura privind auditul intern
Procedura privind activitatea de consiliere
Procedura privind gestionarea cazurilor de contencios

Juridic/
contencios
administrativ
Procedura privind acordarea avizului de legalitate
Procedura privind evitarea conflictului de interese
Procedura privind pregtirea profesional
Procedura privind recrutarea i selecia personalului
Resurse Umane
Procedura privind evaluarea performanelor profesionale
10
Procedura standard-politica privind posturile sensibile
11
Procedura privind managementul micrilor de personal
12
Securitate
13
Intern
14
Relaii cu
Procedura privind protecia informaiilor clasificate

Procedura de arhivare
Procedura privind activitatea de relaii cu publicul
publicul
15
Procedur privind planul de securitate informatic
16
Procedura de administrare a conturilor de utilizator
17
IT
Procedura privind strategia IT
18
19
Procedura privind politica de securitate
Parc auto
Procedur privind ntreinerea parcului auto
298
A NEXA 6 - M ANAGEMENTUL C ALITII IN P ROIECTE

aseta 1. Costurile calitii
Figura 1. Clasificare costurilor referitoare la calitate
Costurile de prevenire se nregistreaz n ncercarea de a preveni apariia problemelor i

erorilor de calitate. Se refer la:
Identificarea potenialelor probleme i ndreptarea procesului nainte s se diminueze

calitatea;
Proiectarea i mbuntirea soluiei conceptuale a produselor, serviciilor i proceselor n

scopul reducerii problemelor de calitate;
Instruirea i dezvoltarea personalului n modalitile optime de executare a sarcinilor lor;
Controlul statistic al proceselor.
Costurile de evaluare sunt asociate cu verificarea, monitorizarea i controlarea calitii, pentru

a se vedea dac au aprut problem sau erori. Se refer la:
Instituirea unor planuri de control statistic pentru acceptarea prin sondaj;
Timpul i eforturile necesare pentru inspectarea intrrilor, procesului i ieirilor;
Obinerea datelor de inspectare i testare a procesrii;
Investigarea problemelor de calitate i furnizarea rapoartelor de calitate;
Organizarea sondajelor de opinie printre clieni i a auditurilor de calitate.
299
Costurile de eroare intern sunt asociate cu erorile i defeciunile care se rezolv n interiorul
organizaiei dar care provoac perturbaii. Se refer la:
Costul materialelor re-prelucrate;
Timpul de producie pierdut din cauza necesitii de rezolvare a erorilor;
Lipsa de concentrare rezultat din consumarea timpului cu remedieri de urgen, n loc de

mbuntiri.
Costurile de eroare extern sunt asociate cu o eroare sau defeciune care ajunge la client. Se
refer la:
Pierderea bunvoinei clienilor, care va afecta activitile i proiectele viitoare;
Clieni nemulumii, care consum din timpul organizaiei;
Litigii (sau pli pentru evitarea litigiilor);
Costuri de onorare a garaniilor;
Costul nregistrat de organizaie pentru a furniza o capacitate excesiv.
300
Caseta 2. Principiile TQM (Total Quality Management)

Principiile care definesc o organizaie caracterizat de aplicarea paradigmei TQM, adaptate,
sunt:
Realizarea lucrurilor bine de prima dat80, adic proiectarea din start a calitii, mai
degrab dect includerea ei n urma inspectrii;
Dezvoltarea sistemelor i procedurilor care susin calitatea i mbuntirea;
Utilizarea unui sistem descentralizat i interactiv de comunicare i luare a deciziilor;
Focalizarea pe satisfacerea nevoilor i ateptrilor clienilor;
Structurarea organizaiei pe echipe mici i nu pe funciuni mari;
Orientarea activitii fiecrui angajat spre produs, nu n special doar pe postul pe care l
ocup i concentrarea managementului pe output;
Furnizarea de feedback n mod rapid i tuturor persoanelor implicate;
Fundamentarea deciziilor pe criteriul inseparabilitii ntre cost i valoare;
Implicarea total a tuturor angajailor i instruirea lor n domeniul metodelor i

tehnicilor de mbuntire continu;
Utilizarea celor mai bune metode aplicate de alte organizaii i adaptarea lor la
condiiile interne.
Chiar i programele de TQM implementate cu succes nu reprezint o garanie c mbuntirile

vor aprea sau/i se vor menine pe termen lung.TQM nu este un substitut pentru
responsabilitile conducererii manageriale normale, managerii ineficieni nu devin mai
performani prin simpla adoptare a principiilor TQM. Se recomand adaptarea principiilor la
specificul organizaiei, fiecare dintre acestea avnd necesiti diferite n funcie de capacitate,
nivelul de maturitate i presiunile mediului extern.
80
Se mut accentul de pe o abordare reactiv (ateptndu-se s se ntmple ceva nedorit) pe una proactiv (fcnd ceva nainte
s se ntmple acel lucru nedorit); modificarea de optic a aprut odat cu deplasarea dinspre inspecia calitii spre
proiectarea din start a acesteia.
301
Tabelul 1. Corespondena principiilor ISO 9000 cu managementul de proiecte FSC
Principiile SR EN ISO 9000:2006
Aplicarea principiilor n managementul de

proiect
Orientarea ctre client

Organizaiile depind de clienii lor i de aceea ar
trebui s neleag necesitile curente i viitoare
ale clienilor, ar trebui s satisfac cerinele
clientului i ar trebui s se preocupe s
depeasc ateptrile clientului
Proiectele trebuie s se concentreze pe abordarea

nevoilor grupurilor int crora li se adreseaz;
dei identificarea nevoilor se realizeaz la
momentul elaborrii cererii de finanare, echipa
de management trebuie s aib n vedere, n mod
constant, urmrrea i adecvarea proiectului la
acestea.
Leadership
Liderii stabilesc unitatea dintre scopul i
orientarea organizaiei. Acetia ar trebui s creeze
i s menin mediul intern n care personalul
poate deveni implicat n realizarea obiectivelor
organizaiei
Managerul de proiect i echipa de management

trebuie s dezvolte cadrul administrativ necesar,
nsoit de procedurile, instruciunile i fluxurile de
comunicare corespunztoare, pt. a susine buna
implementare a proiectului.
Implicarea personalului
Personalul de la toate nivelurile este esena unei
organizaii i implicarea lui total permite ca
abilitile sale s fie utilizate n beneficiul
organizaiei

trebuie s faciliteze implicarea pro-activ a
personalului i a contractorilor n implementarea
proiectului.
Abordarea bazat pe proces

Rezultatul dorit este obinut mai eficient atunci Toate activitile de implementare a proiectului i
cnd activitile i resursele aferente sunt conduse interaiunile dintre acestea trebuie identificate,
ca un proces
definite i gestionate sub forma unor procese.
Abordarea managementului ca sistem
Identificarea, nelegerea i conducerea proceselor
corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea i
eficiena unei
organizaii n realizarea
obiectivelor sale

trebuie s gestioneze activitatea global de
implementare a proiectului sub forma unui sistem
de procese, vor n considerare interaciunile dintre
acestea, vor evalua nivelul de eficacitate i
eficien i vor lua msurile necesare pentru
302
nivelarea81 relaiilor cnd este necesar.

mbuntirea continu
mbuntirea continu a performanei globale a Managerul de proiect i echipa de management
organizaiei ar trebui s fie un obiectiv trebuie s urmreasc aducerea de mbuntiri n
permament al organizaiei
zonele n care sunt necesare pt. a putea facilita
derularea corespunztoare a proiectului.
Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor
Deciziile eficace se bazeaz pe analiza datelor i Managerul de proiect i echipa de management
informaiilor
trebuie s structureze i s operaionalizeze un
sistem de informaii cu privire la desfurarea
proiectului82 care s poat furniz la timp date
reale i relevante pentru luarea deciziilor
Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul
O organizaie i furnizorii si sunt interdependeni Managerul de proiect i echipa de management
i o relaie reciproc avantajoas crete abilitatea trebuie s creeze cadrul n care furnizorii
ambilor de a crea valoare.
(contractorii) pot s aduc maximum de valoare,
acest aspect implicnd interaciuni, activiti
realizate mpreun n mod proactiv, avnd ca scop
final satisfacerea nevoilor grupurilor int
Viziunea combinrii abordilor TQM i a calitii bazat pe standarde este neoperaional,

deoarece rolurile celor dou demersuri sunt diferite: TQM promoveaz viziunea proactiv a
furnizorului, n timp ce viziunea asupra calitii bazat pe standarde pornete din perspectiva
convenional a clientului. Evitndu-se ncercarea nepotrivit a combinrii acestor dou
demersuri de asigurare a calitii, recomandm identificarea complementaritii acestora,
optimiznd fiecare demers corespunztor obietivelor sale specifice.
81
82
De exemplu, sincronizrile necesare ntre producerea rapoartelor de progres i depunerea cererilor de rambursare.
Se refer la sistemul de monitorizare, evaluare i control al proiectului.
303
Figura 2. Distribuia instrumentele clasice pe ciclul de mbuntire a calitii
Diagrama flux
Fi de urmrire i List de control
Fi de inspecie i
Legend:
grafice de control
Histogram
Diagrama Pareto
Analiza Cauz-efect
Diagrama de
dispersie.
304
Tabelul 2. Atributele i criteriile de calitate n etapa de implementare
RELEVANT
REALIZABIL
EFICACE I BINE
CONDUS
Proiectul se adreseaz
nevoilor
prioritare
majore i justificate
Proiectul
este
bine
conceput i va genera
beneficii
sustenabile
grupurilor int
n conformitate cu, i 6
sprijinind politicile de
dezvoltare i cooperare ale
Comisiei Europene
Scopul,
obiectivele, 12 Proiectul
se
menine
rezultatele i programul de
relevant i realizabil
activiti sunt stabilite n
mod clar i logic, i se
adreseaz
nevoilor
identificate
n conformitate cu, i 7
sprijinind
politicile
Guvernelor i programele
sectoriale relevante
Resursele i implicaiile 13 Obiectivele

proiectului
bugetare sunt clar stabilite,
sunt ndeplinite
proiectul este viabil d.p.d.v.
financiar
Factorii cheie interesai i 8

grupurile
int
sunt
identificai n mod clar,
echitabil, aspectele de
capacitate
instituional
sunt analizate i este
demonstrat
proprietatea
local
Mecanismele
de 14 Proiectul este bine condus
coordonare, management i
de
ctre
echipa
finanare sunt clar stabilite,
responsabil
de
sprijin
consolidarea
implementarea acestuia
capacitii instituionale i
asumarea proprietii locale
Problemele au fost abordate 9

i analizate n mod corect
Sistemul de monitorizare i 15 Aspectele

legate
de
evaluare i msurile de
sustenabilitate
sunt
audit sunt practice
abordate n mod eficace
Leciile
nvate
din 10
experienele anteriore i
conexiunile cu alte proiecte
n curs de desfurare /
planificate au fost analizate
i ncorporate n strategia
selectat
Riscurile sunt identificate i 16 Principiile de bune practici

sunt
stabilite
msuri
n
domeniul
adecvate de gestionare a
managementului de proiect
acestora
sunt aplicate de ctre
manageri
11
Proiectul
obinerea
anticipate
condus
conduce
la
beneficiilor
i este bine
Proiectul este robust i
305
RELEVANT
Proiectul se adreseaz
nevoilor
prioritare
majore i justificate
REALIZABIL
Proiectul
este
bine
conceput i va genera
beneficii
sustenabile
grupurilor int
EFICACE I BINE
CONDUS
Proiectul
obinerea
anticipate
condus
conduce
la
beneficiilor
i este bine
sustenabil din punct de

vedere
al
mediului
nconjurtor, tehnic i
social
Tabelul 3. Criteriile i standardele de calitate n etapa de implementare
EFICACE I BINE CONDUS

Proiectul conduce la obinerea beneficiilor anticipate i este bine condus
12.
Proiectul se menine relevant i realizabil
12.1.
Proiectul se menine relevant i sprijin politica public curent i prioritile programului de

finanare.
12.2.
Strategia i obiectivele proiectului se menin relevante pentru nevoile grupului int.
13.
Obiectivele proiectului sunt ndeplinite
13.1.
Rezultatele sunt obinute conform planificrii, sunt de bun calitate i grupul int le apreciaz ca
fiind relevante pentru nevoile acestora.
13.2.
Rezultatele obinute contribuie n mod eficace la ndeplinirea scopului proiectului.
13.3
Proiectul contribuie la ndeplinirea obiectivului general i exist dovezi c grupul int va

beneficia n mod reala de pe urma proiectului.
14.
Proiectul este bine condus de ctre echipa responsabil de implementarea acestuia
14.1.
Imputurile sunt livrate la timp i se ncadreaz n bugetul stabilit.
14.2.
Activitile sunt implementate conform calendarului agreat.
306

14.3.
Informaiile relevante cu privire la rezultatele proiectului sunt colectate i utilizate de ctre echipa
de proiect, iar acestea sunt accesibile factorilor interesani ntr-un format adecvat.
14.4.
Planurile operaionale i bugetele sunt revizuite i actualizate n mod regulat (inclusiv planul de
management al riscurilor) i ncorporeaz leciile nvate din experiena curent.
14.5.
Sistemele de asigurarea transparenei i trasabilitii (inclusiv sistemele de management financiar

i audit) sunt adecvate i eficace n detectarea posibilelor acte de fraud.
15.
Aspectele legate de sustenabilitate sunt abordate n mod eficace
15.1.
Aspectele de sustenabilitate financiar sunt abordate n mod proactiv.
15.2.
Tehnologia utilizat i promovat de ctre proiect este adecvat i poate fi utilizat n continuare.
15.3.
Aspectele relaionale mediului nconjurtor i social sunt abordate i gestionate.
15.4.
Sunt desfurate activiti de construire i consolidare a capacitii instituionale i de transfer de

abiliti.
15.5.
Exist conceput un plan pentru continuarea activitii dup finalizarea asistenei financiare i de
transfer al responsabilitilor de management necesare.
16.
Principiile de bune practici n domeniul managementului de proiect sunt aplicate de ctre

manageri
16.1.
Caietele de sarcini pentru activitile finanate din fondurile nerambursabile sunt clare,
cuprinztoare i nelese de ctre echipa de implementare.
16.2.
Proiectul este evaluat n mod corespunztor de-a lungulul ciclului de management de proiect, cu
utilizarea unui proces i a criteriilor corespondente de analiz a nivelului de calitate.
16.3.
Nivelul de calitate al documentelor produse n cadrul proiectului este evaluat i ndeplinete

standardele de calitate stabilite.
16.4.
Sunt utilizate metode i instrumente specifice de management n perioada desfurrii proiectului,

pentru a facilita realizarea analizelor i luarea deciziilor.
16.5
Contractele sunt gestionate n mod eficace, ncorpornd generarea unei documentaii de contract
307

cu nivel ridicat de calitate, monitorizarea proactiv a contractorilor, revizuirea rapoartelor i
efectuarea la timp a plii facturilor certificate.
Caseta 3. Factorii calitii n proiecte

Participarea beneficiarilor la proiect i asumarea de ctre acetia a rezultatelor finale ale
proiectului se refer la msura n care grupurile int sunt implicate n conceperea proiectului,
nc din primele etape, devenind cei crora le aparine de fapt proiectul i motivai s acorde
sprijin loc n implementare i apoi s-i asume responsabiliti pe termen lung.
Suportul politic urmrete relaionarea cu politicile publice de la nivel local, sectorial i

naional i msura n care autoritile publice i manifest sprijinul pentru continuarea
activitilor rezultate din proiect, dup ncheierea alocrii financiare de ctre organizaiile
donatoare
Tehnologia corespunztoare implic continuarea operrii acesteia pe termen mediu/lung,

dup finalizarea implementrii proiectului.
Aspectele socio-culturale presupun identificarea i abordarea adecvat a normelor i

obiceiurilor socio- culturale ale grupurilor int pentru a asigura accesul corespunztor al
acestora la serviciile i rezultatele proiectului, pe durata i dup implementarea acestuia.
Egalitatea de anse se refer la modalitatea n care proiectul conduce la accesul echitabil i

durabil al la servicii i rezultatele i contribuie la reducerea inegalitilor pe termen lung.
308
Protecia mediului reprezint gradul n care proiectul urmrete s protejeze i s nu

deterioreze mediul ambiant i, prin aceasta s sprijine dezvoltarea durabil.
Capacitatea instituional i de management vizeaz abilitatea, posibilitatea i dedicarea

solicitantului finanrii de a implement cu succes proiectul, dar i ncorporarea msurilor
necesare de construire a capacitii pe perioada implementrii, n cazul n care aceasta lipsete.
Viabilitatea financiar i economic prezint msura n care rezultatele proiectului valoreaz

mai mult dect costurile n termeni socio-economici.
309
Tabelul 4. Detalierea etapelor unui proces de benchmarking
ETAPA 1. DE PLANIFICARE
Alctuirea echipei de benchmarking;
Selectarea procesului ce va constitui obiectul studiului de benchmarking;
nelegerea i documentarea procesului ce va constitui obiectul studiului de benchmarking;
ntocmirea diagramelor de proces, care s descrie situaia real a procesului respectiv;
Stabilirea msurilor de performan pentru procesul respectiv.
ETAPA 2. DE CUTARE
ntocmirea unei liste de criterii care trebuie satisfcute de partenerul de benchmarking;
Identificare partenerilor poteniali;
Selectarea partenerului;
Stabilirea contactului cu partenerul/partenerii selectat.
ETAPA 3. DE OBSERVARE
Observarea nivelului de performan al organizatiei partenere;
Observarea modului de organizare i desfurare a proceselor, implicate n atingerea
nivelului de performan studiat;
Urmrirea generatorilor, respectiv a condiiilor din organizaie sau din imiediata apropiere a
proceselor care permit atingerea nivelului de performan studiat: echipamente, training,
sisteme informatice, procese suport.
ETAPA 4. DE ANALIZ
Procesarea datelor sub o form comun de exprimare care s poat permite compararea
unor date;
Identificare decalajelor de performan prin compararea nivelului propriu cu cel al
organizaie partener;
Identificarea cauzelor decalajelor.
ETAPA 5. DE ADAPTARE
Selectarea elementelor critice estimate a putea genera impactul cel mai mare i stabilirea
obiectivelor de mbuntire integrate i coordonate cu obiectivele generale ale organizaiei
proprii;
Dezvoltarea planului de implementare a celor mai bune practici ;
Implementarea planului de mbuntire stabilit;
Monitorizarea progresului pentru a asigura o implementare eficace, ndeplinirea
obiectivelor stabilite i respectarea constrngerilor de timp, calitate i cost;
Raportarea final a procesului de benchmarking.
310
Tabelul 5. Chestionar83 pentru evaluarea maturitii n managementul proiectelor
Planificarea proiectului
n ce msur utilizai planurile de proiect, n mod formal i documentat, ca instrumente de
coordonare n proiectele realizate de instituia reprezentat de dvs.?
1
n ce msur se definesc, n mod formal i documentat, cerinele proiectelor realizate de

instituia reprezentat de dvs.?
1
n ce msur se aplic, n mod formal i documentat, metoda structura defalcat a lucrrii

(WBS), n proiectele realizate de instituia reprezentat de dvs.?
1
n ce msur se utilizeaz, n mod formal i documentat, graficele de execuie sau planul

jaloanelor n proiectele realizate de instituia reprezentat de dvs.?
1
n ce msur se definesc, n mod formal i documentat, riscurile i msurile de abordare a

acestora, n proiectele realizate de instituia reprezentat de dvs.?
1
n ce msur se aplic, n mod formal i documentat, orice alt metod n afara celor
menionate mai sus n proiectele realizate de instituia reprezentat de dvs.?
1
Execuia i coordonarea proiectului

n ce msur se utilizeaz, n mod formal i documentat, ntlnirile, minutele i listele de
83
Structura chestionarului, precum i elemente din coninutul acestuia au fost preluate din instrumentul dezvoltat n cercetarea
desfurat n anul 2011 cu privire la determinarea nivelului de maturitate al ntreprinderilor mijlocii cu privire la
managementul proiectelor. Rezultatele cercetrii au fost publicate n lucrarea Managementul proiectelor: adevr sau
provocare: managementul proiectelor n ntreprinderile mijlocii, Simona Bonghez.
311
sarcini, ca instrumente de coordonare n proiectele realizate de instituia reprezentat de dvs.?

1
n ce msur se utilizeaz, n mod formal i documentat, planurile de proiect, ca instrumente

de coordonare n proiectele realizate de instituia reprezentat de dvs.?
1
Monitorizarea i controlul proiectului

n ce msur se actualizeaz planurile de proiect n mod formal i documentat, pentru
monitorizarea i controlul proiectelor realizate instituia reprezentat de dvs. ?
1
n ce msur se utilizeaz certificatele de acceptan n mod formal i documentat, ca

instrument de coordonare n proiectele realizate de instituia reprezentat de dvs. ?
1
Finalizarea proiectului
n ce msur se evalueaz, n mod formal i documentat, proiectele de instituia reprezentat de
dvs. ?
1
n ce msur rapoartele finale de progres, includ, n mod formal i documentat, lecii nvate i
recomandri de bune practici n proiectele realizate de instituia reprezentat de dvs. ?
1
312
B IBLIOGRAFIE
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)
17)
18)
19)
20)
21)
22)
23)
24)
Broura 10 Poveti de succes pe tema Egalitii de anse realizat n cadrul

contractului Evaluarea modului n care prevederile din domeniul oportunitilor
egale au fost transpuse n Cadrul aferent Instrumentelor Structurale din Romnia
Celia Burton & Norma Michael (1996), A practical guide to project management, Ed.
Kogan Page, London
Compendiu al sistemelor de control public intern n statele membre ale Uniunii
Europene 2012, Oficiul de Publicaii al Uniunii Europene, Luxemburg, 2011
Contractul de finanare i anexele la acesta
Dennis Lock(2000), Management de proiect, Ed. CODECS, Bucureti
Documentul cadru de implementare a Programului Operaional Regional 2007
2013, versiunea 17, iunie 2014
Documentul de programare pentru Programul Operational Regional 2007-2013
Dragan Z. Milosevic (2003), Project management tool box, Ed.John Wiley &Sons, New
Jersey
Ghid de evaluare a sistemului de control intern n entitile publice, Curtea de Conturi,
2011
Ghidul Solicitantului pentru proiecte n cadrul diferitelor domenii cheie de interventie
ale Programului Operational Regional
Glosar de termeni publicaie editat de Ministerul Dezvoltrii, Lucrrilor Publice i
Locuinelor, n octombrie 2007
Greeli frecvente ntlnite n dosarul cererilor de rambursare pentru proiectele
cofinanate n cadrul POS CCE - www.fonduri.mcsi.ro
Greeli frecvente ntlnite n dosarul cererilor de rambursare pentru proiectele
cofinanate n cadrul PODCA - www.fonduriadministraie.ro
Gruppo Soges (1998), Manual de managementul proiectelor, Bucureti
Hotrrea CAFR nr. 73 din 20/09/2006
Hotrrea de Guvern nr. 218 din 23.03.2012 pentru aprobarea Normelor
metodologice de aplicare a prevederilor OUG nr. 64/2009
Hotrrea de Guvern 518/1995
HG nr. 759/2007 privind regulile de eligibilitate a cheltuielilor efectuate n cadrul
operaiunilor finanate prin programele operaionale, cu modificrile i completrile
ulterioare;
HG nr. 1860/2006
Instruciuni privind implementarea mecanismului decontrii cererilor de plat
Instruciuni privind acordarea prefinanrii
ndrumar metodologic pentru dezvoltarea controlului intern n entitile publice Unitatea Central de Armonizare a Sistemelor de Management Financiar si Control
(MFP)
Legea contabilitii nr. 82/1991, republicat
Legea salarizrii unitare
313
25)
Legea 53/2003, Codul muncii
26)
27)
Legea nr. 672/2002, privind auditul public intern

Manualul Beneficiarului pentru diverse programe operaionale
Manual de implementare a proiectelor finanate din Programul Operaional

Dezvoltarea Capacitii Administrative, versiunea revizuit februarie 2015
29) Manualul Beneficiarului Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor
Umane 2007-2013, octombrie 2009
30) O.M.F.P. nr. 38/2003 pentru aprobarea Normelor generale privind exercitarea
activitii de audit public intern
31) O.M.F.P. nr. 522/2003, pentru aprobarea Normelor metodologice generale referitoare
la exercitarea controlului financiar preventiv
32) OMFP 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern i a msurilor pentru
dezvoltarea sistemelor de control managerial
33) OMFP nr.1649/2011 al ministrului finanelor publice privind modificarea i
completarea Ordinului nr.946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern i a
msurilor pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial.
34) Ordin 1117/2170/2010 pentru stabilirea regulilor de eligibilitate i a listei cheltuielilor
eligibile n cadrul operaiunilor finanate prin Programul operaional sectorial
Dezvoltarea resurselor umane 20072013
35) Ordinul Ministrului Finanelor Publice nr. 3055/2009 actualizat (curs valutar)
36) OUG 34/2006 republicata privind atribuirea contractelor de achiziie public, a
contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de
servicii
37) OUG 64/2009 privind gestionarea financiar a instrumentelor structurale i utilizarea
acestora pentru obiectivul de convergen, aprobat cu modificri prin Legea nr.
362/2009
38)OUG Nr. 66 din 29 iunie 2011 privind prevenirea, constatarea i sancionarea
neregulilor aprute n obinerea i utilizarea fondurilor europene i/sau a fondurilor
publice naionale aferente acestora
39) OUG 84/2013 pentru modificarea i completarea OUG/64
40) Procedurile operaionale ale instituiilor implicate n gestionarea fondurilor europene
28)
41)
42)
43)
44)
45)
46)
47)
48)
Probleme frecvente ale Beneficiarilor n implementarea proiectelor aflate n gestiunea

AM/OI POSDRU
Rapoartele anuale ale Programului Operaional Regional i minutele ntlnirilor
Comitetului de Monitorizare pentru Programul Operaional Regional;
Raport anual de implementare 2013 POR 2007-2013
Raportul public pe anul 2013 al Curii de Conturi a Romniei
Raport Strategic Naional 2012
Raport Anual de Implementare POR 2012
Raport Anual de Implementare POS CCE 2013
Raport Anual de Implementare PO DCA 2012
314
49)
50)
51)
52)
53)
54)
55)
56)
Raport Anual de Implementare POS MEDIU 2011

Regulament General (UE) Nr. 1303/2013 al Parlamentului European i al Consiliului
din 17 decembrie 2013 de stabilire a unor dispoziii comune privind Fondul european
de dezvoltare regional, Fondul social european, Fondul de coeziune, Fondul
european agricol pentru dezvoltare rural i Fondul european pentru pescuit i afaceri
maritime, precum i de stabilire a unor dispoziii generale privind Fondul european de
dezvoltare regional, Fondul social european, Fondul de coeziune i Fondul european
pentru pescuit i afaceri maritime i de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1083/2006
al Consiliului
Regulament FEDR (UE) Nr. 1301/2013
Regulament Fondul de Coeziune (UE) Nr. 1300/2013
Regulament FSE (UE) Nr. 1304/2013
Regulament privind FEDR pentru obiectivul de cooperare teritoriala (UE) Nr.
1299/2013
Regulament privind o grupare european de cooperare teritorial (GECT) (UE) Nr.
1302/2013
Trevor L.Young (2007), The handbook of project management, Ed. Kogan Page,
London
Surse web:
1) www.fonduri-ue.ro
2) www.inforegio.ro
3) www.posmediu.ro
4) www.fonduriadministratie.ro
5) www.fonduri-ue.ro/posdru/
6) www.fonduri-ue.ro/poscce/
7) www.poat.ro
8) www.anfp.gov.ro
9) www.curteadeconturi.ro
10) www.coso.org/
11) http://ceccar.ro/ro/wp-content/uploads/2013/06/Cadrul-general-revizuit-al-COSO-RO20.06.2013.pdf
315

Manual Modul 2 - Expert Implementare

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Manual Modul 2 - Expert Implementare

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Instruire aplicat pentru continuarea ntririi capacitii instituionale a administraiei publice din Romnia pentru o

gestionare eficient a fondurilor structurale- Cod SMIS 48159

Cadrul conceptual al managementului de proiect ..................................................................................... 7

Grupurile de procese din managementul de proiect................................................................................ 17

Cadrul instituional i legislativ al fondurilor structurale ....................................................................... 34

Capitolul 2. Conducerea echipelor, comunicare riscuri i calitate ......................................... 48

Etapa de precontractare .......................................................................................................................... 48

Rolurile i responsabilitile echipei de proiect. Managementul echipei. Managementul conflictelor.

Elaborarea fielor de post i a Rapoartelor de activitate. Managementul timpului in proiecte. ............................ 56

Managementul comunicrii n cadrul proiectului. Proceduri de comunicare. Disfunciile lucrului n

Managementul riscurilor. Registrul riscurilor. Planul de gestionare a riscurilor. .................................. 74

Capitolul 3. Implementare i derularea contractelor .................................................................... 85

Organizarea cadrului administrativ pentru demararea i desfurarea proiectului. Procedurile. ............ 85

Modificrile aprute: actele adiionale i notificrile ............................................................................ 88

Acordul de parteneriat ............................................................................................................................ 90

Principii n achiziiile publice ................................................................................................................. 94

Managementul procesului de achiziii publice ....................................................................................... 95

Supervizarea procesului de concepere a documentaiei de atribuire ...................................................... 98

Proceduri pentru atribuirea contractelor de achiziii publice ................................................................ 102

Urmrirea derulrii contractelor de achiziii publice. Finalizarea contractului .................................... 103

Evitarea abaterilor in atribuirea contractelor de achiziii publice ......................................................... 104

sau fraud. Corecii, puncte critice i strategii de evitare .................................................................................... 109

Definiii ................................................................................................................................................ 109

si frauda .............................................................................................................................................................. 111

Semnale de alerta in procedurile de achiziii publice ........................................................................... 117

Frauda ................................................................................................................................................... 120

Riscuri si puncte critice ........................................................................................................................ 127

Strategii de evitare a conflictului de interese ........................................................................................ 128

Msuri de informare i publicitate. Respectarea temelor orizontale. Asigurarea sustenabilitii

proiectului. .......................................................................................................................................................... 130

Msuri de informare i publicitate ......................................................................................................... 130

Respectarea temelor orizontale.............................................................................................................. 140

Asigurarea sustenabilitii proiectului .................................................................................................. 145

Capitolul 4. Management financiar, Control intern, Audit i managementul calitii. 150

Managementul financiar ....................................................................................................................... 150

Decontarea cheltuielilor ........................................................................................................................ 166

Eligibilitatea cheltuielilor, reguli i documente justificative. ............................................................... 176

Definiii i principii generale ............................................................................................................... 176

Recomandri privind evidenta contabila distincta si pstrarea documentelor ...................................... 182

Recomandri privind rambursarea cheltuielilor.................................................................................... 183

Informaii privind documentele justificative ce pot fi solicitate la rambursare de ctre OI/ AM in

vederea demonstrrii eligibilitii cheltuielilor ................................................................................................... 184

Reguli i documente justificative ......................................................................................................... 185

Noiuni generale i principii ................................................................................................................. 193

Conceptul de control public intern n Romnia .................................................................................... 195

Controlul intern la nivelul beneficiarilor de proiect i al Autoritilor de Management ...................... 197

Controlul intern la nivelul Autoritilor de Management ..................................................................... 199

Sistemul de control intern/managerial .................................................................................................. 200

Managementul calitii n proiecte ....................................................................................................... 208

Concepte de baz n managementul calitii ........................................................................................ 209

Procesele de management al calitii n proiect, planul de calitate, managementul configuraiilor i

aplicarea instrumentelor calitii n etapele implementrii proiectelor ............................................................... 218

Capitolul 5 Monitorizare i Raportare .............................................................................................. 227

ntocmirea rapoartelor tehnice de progres: trimestriale, aferente cererilor de rambursare i final.

Recomandri pentru completare i documentele i documentele suport ............................................................. 227

Monitorizarea proiectelor aspecte generale ....................................................................................... 227

Instrumente de monitorizare utilizate de beneficiari monitorizare interna ........................................ 229

Rapoartele de progres. Recomandri pentru completare. Documentele suport .................................... 230

Instrumente de monitorizare utilizate de AM/OI. Monitorizarea standard. .......................................... 240

Asistenta post-contractare ..................................................................................................................... 246

Verificarea, controlul i auditul proiectului........................................................................................... 248

Pstrarea i arhivarea documentelor ...................................................................................................... 254

Erori frecvente ale beneficiarilor n implementarea proiectelor. ......................................................................... 257

Bibliografie ................................................................................................................................................... 313