Processos Organizacionais

Prof Fabio Uchas de Lima

Contedo
1. CONCEITO DE PROCESSO ........................................................................................... 3
2. A ORGANIZAO ORIENTADA PARA OS PROCESSOS DO NEGCIO ................. 4
2.1 A Organizao Tradicional versus a Organizao Orientada para Processos ....... 4
2.2 Tipos de Processo .................................................................................................. 6
2.3 Tipologias de Processos do Negcio: Abordagens ................................................ 8
2.4 Elementos de um processo e caractersticas de processos bem denidos .......... 12
2.5 Desdobramento dos Processos ............................................................................ 14
3. IDENTIFICAO DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ..................................... 15
3.1 Macroprocesso ..................................................................................................... 15
3.2 Descrio dos processos organizacionais-chave e de apoio ............................... 16
3.3 Modelagem de processos ..................................................................................... 19
4. GESTO DOS PROCESSOS .................................................................................... 25
4.1 Objetivos da organizao versus objetivos dos processos ................................... 25
4.2 Desempenho dos processos organizacionais ...................................................... 26
4.3 Principais atributos dos indicadores ..................................................................... 27
4.4 Os indicadores de processos................................................................................ 28
5. REFERNCIAS .......................................................................................................... 31

1. CONCEITO DE PROCESSO
Segundo Harrington (1993, p. 10), processo qualquer atividade que recebe uma
entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma sada (output) para um cliente interno ou
externo. Os processos fazem ) para um cliente interno ou externo. Os processos
fazem uso dos recursos da organizao para gerar resultados concretos. O
processo de fabricao recebe como entrada uma solicitao do cliente e matriaprima, trabalha essa matria-prima segundo as especicaes do produto e gera o
produto solicitado pelo cliente.
De acordo com Hammer e Champy (1994), processo um grupo de atividades
realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem, ou um servio que
tem valor para um grupo especfico de clientes.
Davenport (1994) conceitua um processo como uma ordenao especfica das
atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, inputs e outputs
claramente identificados. Segundo o autor, tais atividades so estruturadas com a
finalidade de agregar valor aos inputs, resultando em um produto para um cliente.
Na abordagem de Oliveira (1996), processo um conjunto de atividades
seqenciais que apresentam relao lgica entre si, com a finalidade de atender e,
preferencialmente, suplantar as necessidades e expectativas dos clientes externos e
internos da empresa.
Gonalves (2000) define processo como qualquer atividade ou conjunto de
atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente
especfico. O autor destaca tambm a caracterstica de interfuncionalidade dos
processos, ou seja, a maioria dos processos empresariais, especialmente os processoschave ou primrios, atravessa as fronteiras das reas funcionais da organizao, podendo
envolver no s aspectos intra-organizacionais (interao entre os processos internos da
empresa), mas tambm

inter-organizacionais (interao com os processos de outras

organizaes).
A abordagem de Gonalves alinha-se com a de Porter (1992) que enfatiza, em uma
organizao, a importncia da sua cadeia de valores e do seu sistema de valores para a
criao de vantagem competitiva. A cadeia de valores definida como o conjunto de
atividades fsica e tecnologicamente distintas atravs das quais uma empresa cria um
produto valioso para os seus compradores. O sistema de valores representa a integrao
da cadeia de valores da organizao com as cadeias de valores dos fornecedores e dos
canais de distribuio.

Adair e Murray (1996) citam que um processo consiste em um conjunto de tarefas

executadas seqencialmente com a finalidade de gerar um resultado identificvel, que
pode ser um bem, um servio, dados, ou informaes. O resultado do processo sempre
direcionado a um cliente - seja ele interno ou externo - que quem define e avalia esse
resultado.
Comparando as abordagens dos autores acima citados (vide Quadro 2), podemos
concluir que um

processo consiste em um conjunto de atividades executadas

seqencialmente e que apresentam uma relao lgica entre si. Tais atividades
adicionam valor aos inputs (insumos) do processo, gerando um resultado identificvel sob
a forma de bens, servios ou informaes: os outputs. O resultado do processo sempre
direcionado a um cliente, seja ele interno ou externo.

Quadro 2: Comparao das abordagens de processo

Aspectos abordados
Abordagem

Atividades
Estruturadas

Inputs

Hammer / Champy

Davenport

Oliveira

Adair / Murray

Gonalves

Agrega
valor

Outputs

Cliente

2. A ORGANIZAO ORIENTADA PARA OS PROCESSOS DO NEGCIO

2.1 A Organizao Tradicional versus a Organizao Orientada para Processos
Na opinio de Dreyfus (1995), as empresas tradicionais tendem a fragmentar o
trabalho em atividades especializadas, encerradas dentro de unidades organizacionais
delimitadas e estticas, cada uma comandada por um chefe que controla as tarefas de
seus subordinados. Nesse tipo de organizao as atenes esto voltadas para dentro
de cada clula organizacional e no para a sua cadeia de atividades que cria os bens e
servios para os seus clientes, sejam eles externos ou internos. A Figura 2 representa
uma abordagem de organizao tradicional.
Entretanto, segundo as opinies de diversos autores, esse enfoque tradicional j
no se adequa ao novo contexto em que as organizaes se encontram.

F
o
r
n
e
c
e
d
o
r

Gerncia Geral

Depto. "A"

Depto. "B"

Depto. "C"

Depto. "D"

Depto "E"

C
l
i
e
n
t
e

Adaptado de Slack et alli. Administrao da produo. Edio compacta. (p. 464)

Figura 2: A Organizao Tradicional

Gonalves (2000) destaca que a nfase anteriormente dada aos departamentos
da estrutura e s tarefas isoladas migrou para um modelo organizacional mais simples
e dinmico: a viso centrada em processos. A orientao para os processos do negcio
possibilita que a organizao seja vista, no como um conjunto de departamentos
estanques mas, sim, como um fluxo contnuo de atividades encadeadas que comeam e
terminam no cliente. De acordo com o autor, entender como os processos funcionam e
quais so os tipos de processos existentes em uma organizao importante para
determinar como eles devem ser gerenciados para a obteno do mximo resultado.
Graham e LeBaron (1994), apud Gonalves (2000), afirmam:
todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. No existe um
produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma,
no faz sentido existir um processo empresarial que no oferea um produto ou um servio para um
cliente, seja ele interno ou externo empresa.

Segundo Davenport (1994), grande parte do sucesso das empresas japonesas nas
dcadas de 80 e 90 decorreu da implementao da viso de processos, o que resultou
em processos mais rpidos em reas importantes como inovao de produtos, logstica e
vendas.
Segundo Kaplan e Norton (1997) as organizaes modernas operam com
processos de negcio interfuncionais e enfatizam a melhoria contnua dos produtos e
processos visando garantir o sucesso organizacional.
Hammer (1997) enfatiza que "a essncia do gerenciamento de um negcio o
gerenciamento de seus processos: garantindo que seu desempenho esteja de acordo

com seu potencial, procurando oportunidades de aperfeio-los e traduzindo tais

oportunidades em realidade".
Assim sendo, a organizao centrada em tarefas deve dar lugar organizao
orientada para os processos do negcio (vide Figura 3). No Quadro 3 podem ser
comparadas as caractersticas dos dois tipos de organizao.

f
o
r
n
e
c
e
d
o
r

Gerncia Geral

Proprietrio do
Processo "A"

Processo
"A"

Proprietrio do
Processo "B"

Proprietrio do
Processo "C"

Proprietrio do
Processo "D"

Processo
"C"

Processo
"D"

Processo
"B"

c
l
i
e
n
t
e

Adaptado de Slack et alli. Administrao da produo. Edio compacta. (p. 464) e Jos
Ernesto Lima Gonalves. Processo, que processo? RAE v. 40, p. 8-19.

Figura 3: A Organizao Orientada para os Processos do Negcio

Quadro 3: Organizao Tradicional x Organizao Orientada para os Processos do
Negcio
Caractersticas

Organizao tradicional

Organizao Orientada para os

Processos do Negcio

Foco

Na organizao

No cliente (externo / interno)

Responsabilidade

Tarefas individuais

Estrutura

Vertical / departamentalizao

Processo inteiro / resultados

Horizontal / processos essenciais /
proprietrio do processo

Integrao (interna / empresa e

Fraca
Forte
ambiente externo)
Equipes
Funcionais / dirigidas
Multifuncionais / auto-dirigidas
Resistncia mudana / autocracia / Aprimoramento contnuo / confiana
Cultura
desconfiana / individualismo
/ colaborao / eficincia

Adaptado de Jos Ernesto Lima Gonalves. Processo, que processo? RAE v. 40, p. 8-19 e Richard L. Daft.
Organizaes: teorias e projetos. So Paulo:Pioneira Thomson Learning, 2002, p. 97 e 100.

2.2 Tipos de Processo

s vezes, interessante separar os processos de produo dos bens e servios
oferecidos dos demais processos que ocorrem na organizao, como os processos
relacionados com a gesto da organizao e os de apoio aos processos produtivos
(HARRINGTON, 1993).

Existem trs categorias bsicas de processos organizacionais:

a) os processos de negcio (ou

de

cliente

ou

produtivo)

so

aqueles

que

caracterizam a atuao da organizao e que so respaldados por outros

processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente
externo;
Exemplos:
vendas;
desenvolvimento de produtos;
distribuio;
cobrana;
atendimento de pedidos;
atendimento de garantia;
fabricao;
manuteno das mquinas.

b) os processos organizacionais ou de integrao organizacional so centralizados

na organizao e viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas
da organizao em busca de seu desempenho geral,

garantindo

o suporte

adequado aos processos de negcio;

Exemplos:
planejamento estratgico e ttico;
oramento organizacional;
recrutamento e seleo;
compras;
treinamento operacional;
armazenamento.

c) os processos gerenciais, que so aqueles focalizados nos gerentes e nas suas

relaes (Garvin, 1998) e incluem as aes de medio e ajuste do desempenho
da organizao.

Exemplos:
xao de metas;
avaliao do resultado da organizao;
gesto integrada;
destinao de recursos.

2.3 Tipologias de Processos do Negcio: Abordagens

Para melhor entendimento dos processos em uma organizao e a fim de que se
possa escolher a abordagem de processos do negcio a ser utilizada nesse trabalho,
analisaremos a seguir os enfoques de diferentes autores.
Porter (1992) classifica o conjunto das atividades de uma empresa em duas
categorias, conforme representado na Figura 4.
Na primeira categoria encontram-se as Atividades Primrias, que so aquelas
relacionadas com a "criao fsica do produto, venda e transferncia para o comprador" e
com a "assistncia ps-venda". Segundo o autor, tais atividades abrangem:
Logstica interna: recebimento / armazenagem / gesto de estoques de
materiais, fornecimento produo e gesto da frota interna de veculos.
Operaes: atividades ligadas transformao dos insumos

no produto

final.
Logstica externa: coleta,

armazenagem e entrega do produto final,

gesto da frota de veculos externos e processamento de pedidos.

Marketing e Vendas: propaganda, promoo, administrao da fora de
vendas, definio de preos e canais de distribuio.
Servio: atividades relacionadas assistncia tcnica ao cliente.
Na segunda categoria esto as Atividades de Apoio, que do suporte ao
funcionamento das atividades primrias e a si mesmas. Englobam:
Aquisio: atividades ligadas "funo

de

compra

dos insumos"

utilizados na empresa.
Desenvolvimento de tecnologia: atividades ligadas ao aperfeioamento do
produto e dos processos da organizao.

Gerncia de recursos humanos: atividades de recrutamento, seleo,

admisso, desenvolvimento, motivao e remunerao do pessoal, as quais
no esto restritas somente ao rgo de Recursos Humanos, mas fazem
parte tambm das atividades dos gerentes.
Infra-estrutura da empresa: abrange atividades de planejamento, gesto
financeira, contabilidade, sistemas de informaes gerenciais, soluo de
problemas jurdicos, gesto da qualidade e relaes pblicas.

Infra-estrutura da Empresa
Gerncia de Recursos Humanos

Atividades
de
Apoio

Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisio

Atividades
Primrias

Logstica
Interna

Operaes

Logstica
Externa

Marketing e
Vendas

Servio

Adaptado de Michael E. Porter. Vantagem competitiva: criando e sustentando

um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992, p. 35

Figura 4: Atividades Primrias e de Apoio em uma Organizao

Gonalves (2000) classifica os processos das organizaes conforme representado
no Quadro 5.
Quadro 5 - Categorias de processos nas organizaes

Processos Primrios
Ligados

essncia
funcionamento da organizao
So
suportados
processos internos

por

Processos de Suporte
do

Centrados nos gerentes e nas suas

Garantem o suporte adequado aos
interaes
processos de negcios

outros

Incluem aes de medio e ajuste

Viabilizam
o
funcionamento
do desempenho da organizao
coordenado dos vrios subsistemas
Resultam no produto/servio que da organizao
Incluem aes de suporte gerencial
oferecido ao cliente
Desenvolvimento de produto
Vendas e distribuio
Atendimento de pedidos
Atendimento de garantia

Planejamento estratgico
Oramento empresarial
Recrutamento

treinamento de pessoal

Definio de metas departamentais

seleo

/ Avaliao de resultados
Alocao de recursos

Suprimentos

Processos
Processos
organizacionais
gerenciais
Adaptado de Jos Ernesto de Lima Gonalves. Revista de Administrao de Empresas Jan/Mar 2000, v.
40, n. 1, p. 6 19

Nessa abordagem, o autor considera os seguintes processos em uma organizao:

Processos Primrios: identificados como aqueles que caracterizam a

estratgia de atuao da empresa e geram um produto ou servio para o
cliente externo. De acordo com o autor, tais processos assumem especial
importncia, pois eles so ligados essncia do funcionamento da
organizao e por meio deles que se pode agregar valor ao cliente. Nessa
categoria Gonalves cita genericamente os processos de desenvolvimento
de produto, vendas e distribuio, atendimento de pedidos e atendimento de
garantia, sem especificar os seus contedos.

Processos de Suporte: servem de apoio ao funcionamento dos processos

primrios. Nessa categoria esto includos:
o Processos organizacionais ou de integrao organizacional, que
garantem o suporte adequado operao dos processos do negcio.
Segundo o autor, tais processos geralmente produzem resultados
imperceptveis para os clientes externos, mas so essenciais para a
gesto efetiva do negcio e, assim como os processos gerenciais, eles
so processos de informao e deciso. Entre as atividades pertinentes
a esses processos, incluem-se o planejamento estratgico, oramento
empresarial, recrutamento / seleo / treinamento do pessoal e
suprimentos.
o Processos gerenciais, que so focalizados nos gerentes e nas suas
relaes e incluem as aes de medio e ajuste do desempenho". Tais
processos

abrangem

atividades

como

definio

das

metas

departamentais, alocao de recursos para a execuo das atividades,

avaliao de resultados e gesto das interfaces com as diversas reas
da organizao.
Outra tipologia de processos do negcio apresentada por Adair e Murray (1996),
segundo os quais
praticamente todas as empresas se organizam em torno de quatro processos centrais
fundamentais, dos quais depende, em ltima anlise, a sua capacidade de proporcionar
significativo valor ao cliente, fator de sobrevivncia e crescimento. (grifo nosso)

Na opinio dos autores, esses quatro processos centrais englobam:

Processo de Desenvolvimento do Produto, que abrange as atividades de

projeto do produto / servio.

Processo de Gerao de Pedidos, que contempla as atividades de

marketing e vendas ligadas propaganda e promoo, gerando no
cliente o desejo de compra.

Processo de Execuo do Pedido, que engloba as atividades de entrada

do pedido, fabricao e entrega ao cliente.

Processo de Atendimento ao Cliente, que diz respeito s atividades do

ps-venda, como assistncia tcnica e atendimento / soluo das
reclamaes ou sugestes dos clientes.

Segundo esses autores e conforme apresentado no Quadro 6,

o aspecto exterior desses quatro processos pode variar de uma indstria para outra e
entre diversas empresas da mesma indstria, mas eles esto sempre presentes,
mesmo que o seu aspecto exterior no seja uniforme e para eles que converge a maior
parte da ateno da empresa.

Adair e Murray citam tambm os processos de apoio em uma organizao, tais

como o financeiro e o de recursos humanos, que servem de suporte a esses quatro
processos centrais.

Quadro 6: Processos centrais em diferentes indstrias

Setor da
Indstria

Processos Centrais
Desenvolvimento
do Produto

Gerao
do Pedido

Execuo
do Pedido

Atendimento
ao Cliente
Servios em garantia
Atendimento
de
sugestes
e
reclamaes

Manufatura

Projeto do produto e
Publicidade
do
processo
de
Vendas
produo

Entrada do pedido
Fabricao
Expedio

Construo
civil

Projeto
arquitetura
Projeto
engenharia

Seleo de opes
para construo
Servio de garantia
Construo

Hospitais

Servios a
prestados

de
Publicidade
de Vendas

serem Publicidade
Convnios

Acompanhamento
do paciente
Prestao
dos
Soluo
de
servios mdicos
reclamaes
/
sugestes

Adaptado de Charlene B. Adair e Bruce A. Murray. Revoluo total dos processos. So Paulo: Nobel,
1996(1996)

Kaplan e Norton (1997), na perspectiva dos processos internos do negcio,

identificam trs processos crticos (ver Figura 5) capazes de gerar valor para o cliente e
produzir resultados financeiros:

Processo de Inovao, que abrange duas atividades principais:

identificar, por meio de pesquisas, o tamanho do mercado e os tipos de
benefcios que os clientes mais valorizam; desenvolver os produtos e
servios que proporcionem tais benefcios aos clientes e atendam as
necessidades da demanda. Pelo que se infere dessa abordagem, o
processo de inovao engloba atividades de pesquisa de mercado e
projeto do produto / servio.

Processo de Operaes, que se refere s atividades de produzir e

entregar os produtos / servios aos clientes.

Processo de Servio Ps-venda, que engloba as atividades de suporte

ao cliente aps a entrega do produto / servio, tais como garantia e
conserto, correo de defeitos e devolues, e processamento de
pagamentos, como a administrao de cartes de crdito.

Processo de
Inovao

Identificao
das necessidades
dos clientes

Identificar
mercado

Idealizar a
oferta de
produtos/
servios

Processo de
Operaes

Gerar
produtos/
servios

Entregar
produtos/
Prestar
servios

Processo de
Servio
Ps-venda

Servios
aos
clientes

Satisfao
das
necessidades
dos
clientes

Fonte: Robert S. Kaplan e David P. Norton. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro:
Campus, 1997

Figura 5 - Os trs principais processos do negcio

2.4 Elementos de um processo e caractersticas de processos bem denidos

Todos os processos bem denidos e bem gerenciados tm algumas caractersticas
em comum:

algum responsvel pelo processo (responde por seus resultados);

o incio e o m do processo esto bem denidos (fronteiras bem

delineadas);

relaes internas e o sistema de autoridade e responsabilidade so

bem denidos;

procedimentos, tarefas e especicaes de treinamento bem

entendidos e, preferencialmente, bem documentados;

sistemas de controle e realimentao prximos de onde a atividade

executada, orientados para atender as necessidades dos clientes;

prazos de execuo consensuais entre as partes envolvidas;

cultura da melhoria contnua

Ao se denir um processo, busca-se:

a eccia: grau com que as necessidades dos clientes so atendidas.

Ser e caz fazer o que o cliente solicitou e obter os resultados
desejados. As necessidades e expectativas dos clientes se relacionam
tipicamente s caractersticas do produto e/ou servio: aparncia,
pontualidade, exatido, desempenho, conabilidade, utilidade, facilidade
de manuteno, durabilidade, custo, receptividade e conabilidade.

a ecincia: grau de aproveitamento dos recursos para obter os ilDrablD>-20

2.5 Desdobramento dos Processos

Dependendo do grau de detalhamento exigido para apresentar um processo e tambm de
para quem ele ser apresentado ou de quem ir execut-lo (diretoria, gerncia ou
operacional), pode-se hierarquiz-lo conforme a seguir:

macroprocesso: geralmente apresenta um conjunto de processos cuja

operao tem impacto signicativo na organizao;

processos: divises do macroprocesso com objetivos especcos organizados

seguindo linhas funcionais. Os processos recebem entradas e geram suas
sadas, que se iniciam e terminam com o cliente externo;

subprocessos: grupos de atividades da organizao que envolvem um ou mais

departamentos;

atividades e tarefas: trabalho tipicamente executado por um departamento ou

pessoa.

3. IDENTIFICAO DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

3.1 Macroprocesso
Tomando por referncia a representao do Sistema de Gesto da Qualidade denida
pela NBR ISO 9011:2008, observamos os principais macroprocessos organizacionais:

Pode se representar o uxo dos processos organizacionais conforme a seguir:

3.2 Descrio dos processos organizacionais-chave e de apoio

Toda organizao possui processos que descrevem seu dia a dia. Esses processos
podem ser divididos em processos-chave e de apoio.
O contedo desses processos pode variar de uma organizao para outra.
Processos-chave
II-

c
l
i
e
n
t
e

Desenvolvimento
do
do
Produto
Produto

Gerao

Atendimento

do

do

Pedido

Pedido

Servios
Ps-Venda

c
l
i
e
n
t
e

Processos de apoio

Figura 6: Tipologia geral de processos do negcio

Quadro 7: Comparao entre as abordagens de processos do negcio
Autor

Abordagem de Processos
Processos essenciais ao negcio

Processos de apoio ou suporte

Classifica as atividades de uma empresa em atividades primrias e de apoio:

Atividades primrias: logstica interna, operaes, logstica externa, MKT / Vendas e
servio ps-venda. Tais atividades esto presentes em qualquer empresa e so essenciais
para a vantagem competitiva.
Atividades de apoio: compras, desenvolvimento de tecnologia, gerncia de RH e infraestrutura da empresa.

Porter

Embora enquadre o desenvolvimento de tecnologia - que abrange o projeto de produtos /

servios - em atividades de apoio, considera essa atividade como crtica para a criao de
vantagem competitiva em qualquer empresa. Logo, o desenvolvimento de tecnologia um
processo essencial ao negcio.
Portanto, podemos considerar como essenciais na abordagem de Porter as atividades
primrias acima especificadas e as atividades de projeto de produtos / servios. Partindo dessa
premissa, podemos inferir que os processos considerados como essenciais por Porter se
enquadram nas abordagens dos demais autores analisados.
As atividades de apoio (com exceo do desenvolvimento de tecnologia) enquadram-se
tambm nas abordagens de Gonalves e Adair / Murray.
Inovao (pesquisa de mercado / clientes e
desenvolvimento de produtos / servios)

Kaplan e
Norton

Operaes (produzir e entregar o produto / servio

ao cliente)

No abordados na perspectiva de
processos internos

Servios ps-venda (garantia e tratamento de

reclamaes)

A tipologia representada na Figura 6 apresenta os seguintes tipos de processos do

negcio:

Processos-chave
Essa categoria de processos est presente nas quatro abordagens analisadas,
embora sob rtulos diferentes: atividades primrias (Porter), processos crticos (Kaplan e
Norton), processos primrios (Gonalves) e processos centrais (Adair e Murray). Ela
abrange os processos essenciais ao negcio, ou seja, capazes de proporcionar
significativo valor aos clientes e gerar vantagem competitiva, a saber:
Desenvolvimento do produto / servio: atividades relacionadas identificao dos
requisitos do mercado e clientes bem como ao projeto dos produtos e servios que
atendam a esses requisitos. Com relao s abordagens vistas sobre esse processo,
cabe ressaltar que:

embora Porter (1992) enquadre como atividade de apoio o projeto de

produtos e servios, ele considera essa atividade como essencial ao
negcio;

na abordagem de Kaplan e Norton (1997) as atividades de projeto esto

contempladas no processo de inovao;

Gonalves (2000) cita genericamente a atividade de vendas na categoria de

processos primrios, sem especificar o seu contedo. Assim, partiremos da premissa de
que tais atividades incluem pesquisas sobre as necessidades do mercado e dos clientes,
propaganda, promoo e vendas. Isso posto, na nossa abordagem estamos considerando
as atividades de pesquisa das necessidades do mercado e clientes como pertinentes ao
desenvolvimento do produto / servio, enquanto que as atividades de propaganda,
promoo e vendas esto contempladas no processo de gerao do pedido.
Gerao do pedido: atividades de marketing e vendas que geram no cliente o
desejo de compra, tais como propaganda, promoo e vendas. Com exceo de Kaplan e
Norton, essas atividades esto presentes nas abordagens dos demais autores
pesquisados.
Atendimento do pedido: atividades referentes entrada do pedido do cliente,
produo e entrega do produto / prestao do servio ao cliente. Tais atividades esto
tratadas nas quatro abordagens sob a denominao de operaes (Porter, Kaplan e
Norton), atendimento de pedidos (Gonalves) e execuo do pedido (Adair e Murray).
Servios ps-venda: atividades ligadas assistncia tcnica, atendimento de
reclamaes e sugestes, e orientaes ps-venda. As quatro abordagens tambm
contemplam essas atividades, embora sob a denominaes diferentes: servio ou

atendimento ps-venda (Porter), servio ps-venda (Kaplan e Norton), atendimento de

garantia (Gonalves) e atendimento ao cliente (Adair e Murray).

Processos de Apoio
So os processos que do suporte ao funcionamento dos processos-chave e a si
mesmos. Nessa categoria esto includas atividades como: planejamento e controle de
resultados; recrutamento, seleo e treinamento de pessoal; suprimentos e gesto das
interfaces interdepartamentais. Tais processos esto abordados pelos autores com
nomes diferentes: atividades de apoio (Porter), processos de suporte (Gonalves) e
processos de apoio (Adair e Murray). Kaplan e Norton, na obra pesquisada, no tratam
desses processos.
Tomando por base essa tipologia genrica e considerando que as delimitaes j
colocadas no incio desse trabalho se concentram na reengenharia dos processos-chave
de desenvolvimento do produto, atendimento do pedido e servios ps-venda, a
abordagem de processos do negcio adotada para esse estudo a representada na
Figura 7.
Processos-chave para a reengenharia

c
l
i
e
n
t
e

Desenvolvimento

Atendimento

do

do

Produto

Pedido

c
l
i
e
n
t
e

Servio
Ps-Venda

Figura 7: Abordagem de processos para a RPN

O contedo desses processos o mesmo da abordagem genrica j descrita
anteriormente, isto :

Desenvolvimento do produto / servio: atividades relacionadas

identificao dos requisitos do mercado e clientes bem como ao projeto
dos produtos e servios que atendam a esses requisitos.

Atendimento do pedido: atividades referentes entrada do pedido do

cliente, produo e entrega do produto / prestao do servio ao cliente.

Servios

ps-venda:

atividades

ligadas

assistncia

tcnica,

atendimento de reclamaes e sugestes, e orientaes ps-venda.

3.3 Modelagem de processos

3.3.1 Tcnicas de mapeamento e documentao
A representao grca de como os processos so feitos denomina-se uxograma.
Os uxogramas so um importante instrumento para a compreenso e a avaliao de
como os processos so realizados, indicando sua sequncia e os responsveis por sua
execuo.
Ao se montar um uxograma, deve-se ter em mente que o nvel de detalhamento
dever ser aquele necessrio para o bom entendimento do processo e, principalmente,
deve se considerar a quem ele se destina ou quem o utilizar. Um dos erros mais comuns
na descrio de um processo faz-la para si prprio e no para quem vai utiliz-lo
(aquilo que bvio para alguns no o para outros).
Principais vantagens do uso do uxograma para representar um processo:
identicao fcil de duplicidade de tarefas, de tarefas desnecessrias e/ou que
podem ser fundidas;
percepo da melhor sequncia das tarefas a serem executadas;
facilidade de compreenso do processo, principalmente em condies de
treinamento;
permite a viso holstica (sistmica) dos processos, representada pelo
uxograma do macroprocesso.

Para que os uxogramas apresentem um processo, necessrio:

a denio do que ser representado (processo de compras, processo de
escovar os dentes, processo de estudar, processo de armazenamento etc);
a denio de onde comea e termina o processo em questo;
que se identique cada uma das tarefas que compem o processo;
a identificao dos registros (formulrios, instrues, normas) utilizados no
processo.

3.3.2 Tipos e padres de uxogramas

Existem vrias formas de representar gracamente um processo. Sero apresentadas
trs delas, as mais comumente encontradas nas organizaes:
diagrama de blocos, que fornece uma viso geral do processo;
uxograma padro do American National Standards Institute (Ansi), que apresenta
o processo de forma mais detalhada, considerando seus inter-relacionamentos;
uxograma funcional, que apresenta o uxo do processo entre organizaes ou
reas, considerando os responsveis pelas tarefas apresentadas.

3.3.3 Diagrama de blocos

Um diagrama de blocos a representao mais simples
de um processo.
o mais simples dos fluxogramas, indicado apenas as
atividades realizadas sem diferenci-las por tipos;
- Utilizado para umas visualizaes rpida do processo;
- Pode ser horizontal ou vertical;
- Devem ser utilizadas frases curtas que identifiquem as
atividades realizadas.

Exemplo:

1. Reconhecer a necessidade

2. Aprovar a requisio

3. Apresentar uma lista de candidatos

4. Entrevistar candidatos

5. Fazer pesquisa externa

6. Selecionar candidatos

7. Entrevistar candidatos

8. Classificar candidatos

9. Ofertar emprego

10. Apresentar o novo funcionrio a

empresa

3.3.4 Fluxograma funcional

Um uxograma padro Ansi apresenta uma representao detalhada de um
processo, mais rica que aquela dada por um diagrama de blocos. Normalmente, o
diagrama de blocos usado como ponto de partida, um rascunho do processo a ser
representado. J no uxograma funcional, pode-se apresentar um processo no nvel de
detalhamento desejado/necessrio. Embora esse tipo de uxograma tenha vrios blocos
para representar as diferentes atividades de um processo, este pode ser representado
pelo conjunto dado a seguir:

O fluxograma funcional retrata o movimento entre as diferentes reas de trabalho,

uma dimenso adicional que se torna particularmente til quando o tempo de ciclo um
problema. O mesmo processo de compras representado no diagrama de blocos ser
agora representado de forma mais detalhada.

Outros exemplos:

Pegar o equipamento de
pesca
Pescador

possivel
chegar de
Carro?

No

Pegar os equipamento e
caminhar at o lago
Pescador

Sim

Dirijir at o lago
Pescador

Pescar
Pescador

Hora de
voltar?

No

Sim

Dirijir de volta para casa

Pescador

FIM

4. GESTO DOS PROCESSOS

4.1 Objetivos da organizao versus objetivos dos processos
Para o sucesso de uma organizao, importante que os objetivos dela sejam
divulgados e compreendidos por todas as partes interessadas ou stakeholders
(acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores e sociedade).
Para que isso acontea, preciso inicialmente que a direo da organizao dena
sua viso. Aps essa denio, os objetivos e metas da organizao podem ser
identicados. Com os objetivos organizacionais denidos, passa-se ao desdobramento,
isto , identi cao de como os processos afetam esses objetivos, assim, determina-se
os objetivos dos processos e suas metas. Deve existir especial cuidado com o
alinhamento dos objetivos dos processos com os objetivos organizacionais.
Os envolvidos no processo devem ser capazes de identicar todos os
produtos/servios nais, bem como estabelecer quais produtos/servios so os mais
percebidos pelos clientes, de forma a satisfaz-los. Por exemplo, se um dos objetivos da
organizao garantir a satisfao dos clientes, ento preciso denir como os
processos-chave e de apoio participaro desse intuito.
O processo de marketing deve estar em permanente contato com os clientes da
empresa, identicando claramente suas necessidades e expectativas. Isso pode ser
observado pelas vendas, pela participao no mercado, entre outros.
O processo de produo deve contar com equipamentos em boas condies de
trabalho, com pessoas qualicadas e tarefas bem denidas. Pode-se observar esses
pontos atravs da produtividade, do retrabalho, do desperdcio etc.
O processo de gesto de pessoas deve garantir a contratao de pessoas
qualicadas e adequadas s necessidades da organizao. Esse processo perceptvel
pela rotatividade (turnover) de pessoal, pela satisfao interna etc.
O processo de administrao de materiais deve cuidar da esfera de compras. Ele
acompanha o que foi especicado comprar (o que, quanto, para quando, a que preo, em
que condies) e se seu armazenamento est sendo feito adequadamente. Essa
atividade se d por meio da observao das paradas de produo, da falta de matriaprima, da perda no estoque etc.
O processo nanceiro deve controlar as nanas e realizar anlises adequadas da
situao nanceira da organizao. Isso poder ser observado pelo grau de
endividamento, de liquidez, entre outros.

4.2 Desempenho dos processos organizacionais

Os objetivos e medies de desempenho dos processos organizacionais devem

estar orientados e ser desdobrados segundo o negcio. Em outras palavras, isso signica:
eccia, ecincia e adaptabilidade.
Uma gesto voltada para resultados necessita que todos os processos e sistemas
de apoio estejam integrados. As principais caractersticas desse tipo de gesto so:

toda atividade precedida de um planejamento que deve estabelecer seus

objetivos e metas (para que fazer? o que se espera ao fazer?);

participao de representantes dos processos envolvidos nesse planejamento;

avaliao sistemtica das condies (dos recursos) para que os resultados

possam ser atingidos;

denio e comunicao a todos os envolvidos sobre como fazer;

compreender como cada um (pessoas e processos) contribui para os

resultados organizacionais;

preservar a cultura bsica da organizao, mantendo seus valores e nalidade.

Para que se possa medir o desempenho organizacional, a organizao deve definir

seu conjunto de medidores de desempenho, tambm chamados de indicadores. Estes
devem representar ou quantificar uma caracterstica ou o desempenho de uma
organizao, de um processo, de um produto ou de servio. Um indicador pode ser
simples (resultado de uma nica medio) ou composto (resultado de um conjunto de
medies integradas). Os indicadores podem ser classificados em:
indicadores estratgicos;
indicadores de processos:
indicadores de eccia;
indicadores de ecincia;
indicadores de exibilidade.
indicadores de projetos.

Os indicadores tm a caracterstica de:

explicitar (divulgar) para a organizao as necessidades e expectativas dos

clientes, sejam eles internos ou externos;

proporcionar uma anlise crtica dos resultados de aes tomadas, com o

objetivo de aperfeioar o processo de tomada de deciso na organizao;

avaliar e racionalizar (melhorar) continuamente os processos organizacionais;

permitir a anlise comparativa dos resultados (desempenho) da organizao.

4.3 Principais atributos dos indicadores

Para que os indicadores se tornem viveis e prticos, eles devem possuir algumas
caractersticas:

adaptabilidade: capacidade de atendimento s exigncias dos clientes e s

suas contnuas mudanas de comportamento. Os indicadores podem tornar-se
desnecessrios ao longo do tempo e, assim, devem ser imediatamente
eliminados ou substitudos por outros de maior utilidade;

representatividade:

as

medies

denidas

devem

ocorrer

de

forma

estruturada e sistemtica, desse modo, precisam ser feitas por pessoa

qualicada e no momento e local adequados. Dados desnecessrios no
devem ser coletados. Esse atributo merece certa ateno, pois indicadores
muito representativos tendem a ser mais difceis de serem obtidos. Deve haver,
portanto, certo equilbrio entre a representatividade e a disponibilidade para a
coleta;

simplicidade: signica que o medidor deve ser entendido facilmente. Os

termos e expresses devem ser conhecidos e compreendidos por todos os
envolvidos, de forma homognea. Ao denir um indicador, deve-se saber quem
vai ger-lo e utiliz-lo;

rastreabilidade: a origem dos dados precisa ser bem identicada, assim como
seu registro e manuteno. Sempre que possvel, deve-se apresentar os
resultados de forma grca para melhor visualizao dos resultados e
comparao com desempenhos anteriores;

disponibilidade: os indicadores devem estar disponveis a tempo e para as

pessoas certas a m de que as decises sejam tomadas. De nada adiantam
informaes corretas, fora ou dentro do prazo, dirigidas pessoa errada;

economia: os benefcios trazidos com os indicadores devem ser maiores que

os custos incorridos na medio;

praticidade: o indicador deve permitir a tomada de decises. Para isso, ele

deve ser testado, ter sua validade vericada e, se necessrio, deve ser
modicado ou excludo;

estabilidade: este atributo signica conseguir manter a medio por um tempo

de forma a permitir a formao de uma srie histrica que possa ter seus
resultados comparados e sua tendncia avaliada.

Os indicadores de processos devem representar as caractersticas dos processos

de forma a permitir que estes possam ser continuamente melhorados.

4.4 Os indicadores de processos

4.4.1 Indicadores de ecincia

Os indicadores de ecincia medem como os produtos ou servios so executados

pela organizao ou como os recursos so utilizados para atingir os resultados.
Uma organizao precisa racionalizar o uso dos recursos usados na execuo de
qualquer trabalho e eliminar/reduzir ao mnimo o desperdcio e as tarefas que no
agregam valor. Os indicadores de ecincia usualmente utilizados pelas organizaes
so:

tempo de processo ou tempo de ciclo: tempo total para que o processo seja
integralmente executado (no exemplo de uxograma funcional, citado
anteriormente, cou evidente que o tempo de ciclo precisa ser otimizado)
recursos gastos por unidade produzida;

porcentagem do tempo na execuo de atividades que agregam valor em

relao s que no agregam valor;

custo de falta de qualidade na produo: desperdcio, refugos (perdas),

retrabalhos etc.;

relao entrada/sada: custos operacionais por colaborador;

o tempo para efetuar uma contratao uma medida de ecincia da

contratao de pessoal;

a disponibilidade de recursos nanceiros uma medida de ecincia do

planejamento nanceiro e seu acompanhamento;

o tempo para atendimento de solicitao de separao de material no

almoxarifado uma medida de ecincia do armazenamento.

4.4.2 Indicadores de eccia

Os indicadores de eccia assinalam como o produto ou servio percebido pelo

cliente e tambm a capacidade do processo de atender aos requisitos denidos. Esses
requisitos devem ser determinados, transformados em termos que possam ser medidos
(denir uma frmula de clculo). Alm disso, preciso denir como coletar os dados
(onde, quem, quando etc.).
Para avaliar o grau de conformidade entre a sada e o que foi solicitado pelo
cliente, pesquisas, entrevistas e/ou questionrios devem ser aplicados. Essas atividades
so relacionadas ps-venda.
Os indicadores mais utilizados para medir a eccia so:

produtividade: total de produtos prontos para venda e total de produtos

produzidos;

quantidade de pessoas atendidas e total de pessoas que procuraram

atendimento;

entregas no prazo e total de entregas feitas;

lucratividade do negcio: lucro lquido e total receitas;

quantidade de problemas solucionados e total de problemas identicados;

quilmetro percorrido por litro de combustvel utilizado;

prazo de garantia;

rotatividade de pessoal;

recebimentos no prazo e total dos recebimentos obtidos.

4.4.3 Indicadores de exibilidade

Num mundo cada vez mais competitivo e globalizado, as organizaes precisam

exceder as necessidades e expectativas dos clientes. Dessa forma, h a necessidade de:

delegar s pessoas autoridade para a tomada de providncias especiais;

buscar identicar as expectativas dos clientes e consumidores e super-las;

aperfeioamento contnuo dos processos para se manter a competitividade em

relao concorrncia.

Os processos exveis devem ter a capacidade de atender as expectativas dos

clientes e de inserir inteligncia nos processos da organizao de forma que as
necessidades e expectativas especiais e/ou individuais dos clientes sejam atendidas. J o
processo tradicional denido para atender e satisfazer a maioria dos clientes na maior
parte do tempo.
Processos exveis so aqueles que so projetados para que possam ser
facilmente alterados com vistas a atender as expectativas futuras dos clientes. O intuito
torn-los mais atraentes e reduzir os custos de processamento. A nica certeza que se
tem que os processos que esto sendo aperfeioados hoje sero alterados para serem
ainda melhores no futuro.
Enquanto a equipe estiver trabalhando para aperfeioar um processo, a facilidade
de mudana e a exibilidade devem sempre ser observadas.
Das trs caractersticas-chave do processo eccia, ecincia e exibilidade , a
exibilidade a mais difcil de ser medida, contudo ser uma das primeiras a provocar
reclamaes de seus clientes. Podem ser considerados indicadores de exibilidade:

o tempo mdio necessrio para atender a uma solicitao especial do cliente

comparado com o tempo padro de atendimento;

a porcentagem de solicitaes especiais que no so aceitas em relao ao

total de solicitaes especiais;

a porcentagem de vezes que uma solicitao especial precisa ser levada

chea imediata ou mesmo mediata para aprovao.

5. REFERNCIAS

ADAIR, C. B. ; MURRAY, B. A. Revoluo total dos processos. So Paulo: Nobel,

1996.
COULSON -THOMAS, Colin. Reengenharia dos processos empresariais. Rio de
Janeiro: Record, 1996.
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
GONALVES, Jos E. Lima. As empresas so grandes colees de processos. So
Paulo: Revista de Administrao de Empresas, Jan./Mar. 2000, v. 40, p. 6-19.
...........A necessidade de reinventar as empresas. So Paulo: Revista de Adminstrao
de Empresas, Abr./Jun. 1998, v. 38, n. 2, p. 6-17.
...........Processo, que processo? So Paulo: Revista de Administrao de Empresas,
Out./ Dez. 2000, v. 40, n. 4, p. 8-19.
GONALVES, J. E. Lima; DREYFUS, Cassio. Reengenharia das empresas: passando
a limpo. So Paulo: Atlas, 1995.
GRAHAM, Morris; LeBARON, Melvin. The horizontal revolution. San Francisco: JoseyBass, 1994.
HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengineering the corporation. New York:
HarperBusiness, 1994.
HAMMER, Michael. Alm da reengenharia. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, R. ; NORTON, D. A estratgia em ao. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
MAXIMIANO, A. C. Amaru. Teoria geral da administrao: da escola cientfica
competitividade na economia globalizada. So Paulo: Atlas, 2000.
MATTOS, Marcos Eduardo de. Processos Organizacionais. So Paulo: Sol, 2011
OLIVEIRA, Djalma de Pinho R. Revitalizando a empresa: a nova estratgia de
reengenharia para resultados e competitividade: conceitos, metodologia, prticas.
So Paulo: Atlas, 1996.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992.