LA NEGOCIACIN TRADICIONAL

1. Enfoque centrado en el poder

A diferencia de la negociacin por principios la negociacin tradicional se
caracteriza por su enfoque centrado en el poder y la influencia que una de las
partes pueda ejercer sobre la otra para salir victoriosa del encuentro. En este
caso se dan claras diferencias entre ganadores y perdedores.
2. Forcejeo para imponer una posicin
En la negociacin tradicional, cada uno de los participantes se aferra a una
posicin y concentra sus esfuerzos en imponerla sobre la quien se encuentra
al otro lado de la mesa, a quien considera su rival. En este proceso de forcejeo
no siempre hay ganadores o perdedores rotundos. En muchas ocasiones las
partes van cediendo parte de su territorio frente a la presin del otro, hasta
llegar a un acuerdo intermedio.
La determinacin del precio de un objeto ilustra bien esta caracterstica de la
negociacin tradicional. Al comienzo cada una de las partes se encuentra en
los extremos de un continuo de precios. El vendedor tratando de obtener el
mayor valor posible por el bien que entrega, y el vendedor buscando
conseguir el menor precio posible. A lo largo de un proceso de regateo, las
partes van aproximndose a un acuerdo que se encuentra en algn punto
intermedio entre los extremos.
3. No se generan mejores alternativas
En la negociacin tradicional cada parte defiende su propuesta de solucin
como la nica posible. Se trata finalmente de la eleccin entre dos
propuestas. No se da un esfuerzo consciente de las partes para desarrollar
nuevas y mejores alternativas a las presentadas por los negociadores.
Una de las razones por las cuales se adopta esta posicin consiste en el
hecho de que la negociacin es asociada con la metfora de la distribucin
de un pastel cuyo tamao es fijo. Cada quien trata de obtener una mayor
porcin del mismo.
4. Ausencia de criterios objetivos
Finalmente, la negociacin tradicional se caracteriza por la ausencia criterios
objetivos para evaluar la calidad de las soluciones sugeridas para resolver el
conflicto. Como quiera que cada una de las partes tiene una forma de ver el

mundo y de interpretar la situacin, tratar de imponer esta visin a la otra,

por todos los medios posibles.
Inconvenientes de la negociacin tradicional
La no aplicacin de los cuatro principios de la negociacin moderna, conlleva
por lo menos cuatro inconvenientes fundamentales:
1. Se considera a las personas como parte del problema
En la negociacin tradicional, los negociadores tratan a los otros como parte
del problema. Al convertir a las personas en partes del problema
generalmente lesiona la posibilidad de una atmsfera apropiada para la
negociacin. La esencia del asunto en negociacin se ensombrece con la
aparicin de referencias, muchas veces peyorativas entre los participantes.
El lenguaje utilizado por las partes puede adquirir matices desagradables, y
en ltimo trmino alguien termina maltratado, ofendido, sin deseos de volver
a negociar con las misma personas, aunque el resultado de la negociacin
sobre los asuntos substanciales hayan resultado satisfactorios. Al no separar
a las personas de los problemas, perdemos la oportunidad de convertir a
aquellas en nuestros aliados.
2. No hay objetivos de largo plazo
Las partes tienen mucho que perder cuando se aferran desde un comienzo a
una posicin determinada. Ese enfoque puede hacer perder la perspectiva de
los objetivos de ms largo plazo. Un negociador tradicional, luego de haber
vencido al otro al imponer su posicin, puede luego descubrir que su
propsito ms importante no fue alcanzado.
An ms importante, es el hecho de que quien se aferra a toda costa su
posicin, pasa por intransigente, inflexible y poco razonable. Alguien con
quien no es deseable volver a negociar.
3. Situacin de antagonismo
En la negociacin tradicional cada uno de los participantes defiende una
solucin a partir del supuesto de que es la mejor. En esta situacin antagnica
cualquiera que sea el resultado final, ambas partes pierden la oportunidad de
explorar de manera creativa nuevas forma de atender sus diferencias y
alcanzar sus propsitos.

4. Resultados con satisfaccin parcial

Finalmente, en la negociacin tradicional las partes terminan aceptando un
acuerdo, que obedecer ms al capricho de una de las partes que a un juicio
objetivo de la calidad de ese acuerdo. Usualmente se concluye en un acuerdo
que solo satisface parcialmente a las partes.
TIPOS DE NEGOCIACIN
La negociacin acomodativa es aquella en la que el negociador da su
brazo a torcer, pierde la negociacin, porque pierde tal vez los intereses
econmicos, con el objetivo de perpetuar una relacin de confianza y
continuidad con el cliente. Este tipo de negociacin es el ms
complicado, porque debemos estar seguros de que realmente el cliente
no desaparecer despus del cierre de la negociacin.
La negociacin competitiva, es aquella en la que el negociador va a
por todas con un carcter agresivo, con el fin ltimo de vencer, de
llevarse consigo el trofeo; este tipo de negociacin se debe dar en
negociaciones en las que no nos importa la relacin con el cliente, en
negociaciones que solo se dan en una sola ocasin y se cierran, como
en la venta de un piso, compra de un coche, etc
La negociacin colaborativa, En esta negociacin ambos negociadores
les importan tanto la relacin como los intereses y se conduce la
negociacin a un acuerdo beneficioso para los dos negociadores.
La negociacin evitativa es aquella en la cual el negociador no quiere
negociar ya que el fruto de la negociacin conlleva el deterioro de la
relacin y resultados negativos. El negociador evita una negociacin
perder/perder, donde pierden ambas partes. Opta por no negociar.
ESTILO DE NEGOCIACIN AMERICANA
En la negociacin americana, las caractersticas se arraigan histricamente
en los valores del individualismo y de la independencia. Sin embargo, estos
valores crean problemas en las negociaciones por haber situaciones de
interdependencia
Solucionar el problema uno mismo
Los hombres de negocios americanos generalmente prefieren manejar ellos
mismos la negociacin, tomando la responsabilidad completa de las
decisiones tomadas en la mesa de negociacin. Las razones pueden ser por
la valoracin al comportamiento independiente y a la responsabilidad, o bien
por factores econmicos (costo ms bajo debido a un nmero menor de

negociadores).
Informalidad en las relaciones humanas
La preferencia americana a la informalidad y a la igualdad en las relaciones
humanas tambin refleja indiferencia hacia las distinciones de los niveles
sociales.
Dificultad para dominar idiomas extranjeros
La carencia de capacidades para dominar idiomas extranjeros pone a los
negociadores americanos en desventaja en la negociacin por tres razones:
vEl uso de intrpretes da a negociadores extranjeros una oportunidad mejor
de observar las respuestas no verbales del americano, proporcionndose
ms tiempo para responder.
v Permite que los negociadores extranjeros utilicen la tctica de
"comprensin selectiva" como cambiar comentarios anteriores basndose en
supuestos malentendidos debido a las dificultades de la lengua.
v Los americanos asumen a menudo que la persona en el equipo de
negociacin extranjero con la mejor capacidad de discurso inglesa representa
el ms inteligente e influyente del grupo. Esto es indebido ya que puede
conducir a menudo a prestar la mayor atencin a la persona incorrecta.
Autoridad completa en la toma de decisin en la mesa de negociacin.
Los americanos suelen tener una completa autoridad en la toma de
decisiones en una negociacin, y esperan lo mismo de la otra parte.
Enfoque en la etapa de la persuasin.
Desde el punto de vista americano, las primeras dos etapas del proceso de
negociacin son menos importantes que la etapa de persuasin. Por lo tanto,
los negociadores americanos tienden a pasar poco tiempo en las tareas
secundarias y prefieren las tareas relacionadas para centrarse en la discusin
de los argumentos lgicos durante la etapa de persuasin.
Comercio recproco de informacin honesta.
Los negociadores americanos esperan negociar la informacin con el otro de
una manera recproca. Los americanos valoran la franqueza, esperan
franqueza (informacin honesta) en la negociacin.

Solucionar problemas secuenciales.

Los americanos tienden a solucionar un problema de negociacin
separndolo en sub-temas y tratndolos de manera secuencial, conduciendo
a un acuerdo definitivo como la suma de varias concesiones de temas
individuales. Esto conduce al problema de que los negociadores americanos
no pueden medir el progreso de las negociaciones, as, los acuerdos son a
menudo inesperados incluyendo concesiones necesarias de la parte
americana.
Ganar o perder la negociacin.
Los americanos tienen una vista competitiva, en la negociacin esperan un
resultado definido, que determinar un ganador y un perdedor. Algunas veces
las negociaciones se consideran con un carcter adversario en vez de una
cooperativa.
Evitacin del silencio.
El estilo americano de conversacin contiene generalmente pocos perodos
largos de silencio. Particularmente en respuesta a un callejn sin salida, la
reaccin del negociador americano comn es intentar llenar estos perodos
silenciosos con concesiones o recurriendo a la persuasin.
Acuerdos obligatorios.
Para los americanos un contrato constituye un acuerdo explcitamente escrito
que se espera a que sea honrado bajo todas las circunstancias, de all, la
expresin "un trato es un trato".
Estilo de negociacin inflexible.
La cultura del americano valora la determinacin, la persistencia y la
competicin, conduciendo a un estilo inflexible de negociacin.
ESTILO DE NEGOCIACIN JAPONESA
Los factores ambientales tales como la geografa insular y la densa poblacin
condujeron a los valores culturales y a las normas del comportamiento que
son solo constantes y homogneos.
El concepto ningensei se traduce como "prioridad a la humanidad". El estilo

japons de negociacin se basa en el ningensei, en la conversacin, el

comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la negociacin.
Por esto, los negociadores japoneses se esfuerzan por el desarrollo y la
consolidacin del cuidado estratgico de las relaciones personales en la
mesa de negociacin.
Tate Shakai
Viviendo y trabajando en una sociedad vertical. Una de las diferencias ms
importantes entre el japons y los otros estilos de la negociacin es el estatus
de relacin. En el nivel interpersonal, el estatus es determinado por la edad,
el sexo, la educacin, o la ocupacin, mientras que en las relaciones de
negocio, depende del tamao y del prestigio de la compaa, de la estructura
de la industria, y particularmente del papel (comprador o vendedor). En
general, los compradores japoneses esperan y reciben el respeto de los
vendedores japoneses, respetando las diversas normas del comportamiento
en la negociacin entre compradores y vendedores. Los japoneses se sienten
incmodos si las distinciones de estatus no existen o no estn claras, no se
establece igualdad interpersonal.
Amae
Dependencia Indulgente. Se relaciona con el concepto anterior tate shakei,
es el concepto japons de una dependencia indulgente entre las dos partes
(amae). Aunque el comprador japons tiene una posicin ventajosa en los
negocios, el vendedor est conciente de que l no tendr la ventaja, puesto
que el papel del comprador incluye la responsabilidad implcita de considerar
las necesidades del vendedor antes de exigir que los vendedores difieran. En
fin, no existe igualdad de responsabilidad entre el vendedor y el comprador.
Nagai Tsukiai
Relaciones de largo plazo. El comportamiento de la negociacin es tambin
influenciado por la importancia de las races culturales, arraigadas de
establecer relaciones a largo plazo entre las partes. Al igual que en las
relaciones personales y grupales, las relaciones de negocio se hacen para el
resto de la vida y por lo tanto se hacen de manera lenta y cuidadosa, de una
manera social prescrita. Se puede mencionar dos implicaciones importantes
de este aspecto:
vEl negociador japons invertir ms esfuerzos en preliminares y rituales de
negociacin
v La estructura y la presentacin del negocio acordado reflejarn la

importancia de una comisin a largo plazo que beneficia ambas partes.

Aunque los beneficios a corto plazo tambin se perciben como importantes,
son solamente secundarios en una perspectiva a largo plazo.
Shiny
La intuicin. Los japoneses se preocupan por las actividades no imprevistas
o secundarias. La negociacin japonesa tpica implica el requerido aisatsu
(saludo formal), la hospitalidad y el regalo ceremonial que da as inicio a una
reunin muy larga. Esto sirve para establecer una relacin armoniosa
ESTILO DE NEGOCIACIN EUROPEA
Es imposible establecer un estilo de negociacin europeo propio debido a la
diversidad cultural que hay en esta regin. Quizs esto cambie con el tiempo
debido al fenmeno de la unin econmica y social entre los pases europeos,
pero esto no se tomara en cuenta. Las caractersticas de los negociadores
europeos que a continuacin se establecen, son generales, es decir, pueden
variar en algunos pases.
vSon puntuales y responsables, si se acuerda una cita no hay necesidad de
confirmacin.
v Se le suele dar un trato caballeroso a las mujeres. Los detalles son
importantes, como por ejemplo saludarlas primero, cederles el paso, estar
atento a sus necesidades.
vEn cuanto a la comunicacin no verbal, en funcin del interlocutor, pueden
ser mucho o poco gesticulantes. De cara a los extranjeros, el comportamiento
gestual y ocular es muy parecido, aunque no as el hptico: hay menos
contacto fsico, los besos o el cogerse de la mano entre varones es tab. La
mirada directa e intensa es una seal de honestidad y franqueza.
v Cree habitar en un mundo dividido entre amigos y extraos, y su trato y
comportamiento con unos o con otros es muy distinto. El trmino "amigo"
puede abarcar desde el amigo de la infancia hasta el simple conocido. Pero
hay que sealar que un extrao deja de serlo tras el primer encuentro.
v Ser directo. Se debe explicar el motivo de la visita, los objetivos, quin es
quin de una manera breve pero precisa. En entornos profesionales y de
negocios se valora la contencin, las demostraciones de carcter y emocin
exageradas no son bien recibidas. As mismo, un exceso de retrica y de

lenguaje florido puede resultar contraproducente.

vLa relacin profesional es fra. No se consideran aspectos personales como
el origen, la familia. Siempre se exige formalidad.
v La toma de decisiones se le asigna a la persona encargada que no
necesariamente es el jefe.
v Aunque est cambiando, el estilo tradicional de direccin es autoritario,
burocrtico y compart mentalizado. Las organizaciones tradicionales estn
construidas sobre el concepto de jerarqua personal. Los organigramas
suelen ser piramidales y la comunicacin es vertical y descendente.
v Debido a la diversidad de idiomas existentes, se debe acordar con
anticipacin cual ser el oficial. Si las dos partes no dominan un mismo
idioma, se suele recurrir al idioma ingls. En algunos casos, por cuestiones
de soberana u orgullo, el europeo prefiere hablar en su lengua natal, por lo
cual es necesario un traductor entre ambas.
partes, que es muy importante para ellos.