UNIVERSIDAD NACIONAL

JOSFAUSTINOSNCHEZ CARRIN
FACULATAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

7.ENTREGA PODER
CONSIDERACIONES PARA ENTENDER EL
EMPOWERMENT
Empowerment no es ceder el poder a los empleados. Empowerment es liberar
el poder positivo de los empleados para mejorar la calidad. No significa decirles
tienen autoridad para hacer lo que quieran!. Eso sera una anarqua que no
beneficiaria ni a la empresa ni a los clientes.
Para conseguir el resultado del empowerwent se debe primero definir para
luego ampliar los lmites de la autoridad y del poder. Estos lmites estn
determinados por:

CONOCER LA MSION DE LA EMPRESA

La misin es una frontera saludable del poder. La misin debe ser conocida y
repartida por la organizacin, para concentrar la energa creativa de las
personas en lo verdaderamente importante para la empresa.

AUTONOMIA PARA UTILIZAR RECURSOS

Cuando lo empleados manejan y controlen su propio presupuesto. Se
convierten en pequeos empresarios dentro de la organizacin, lo que
aumenta su motivacin y eficiencia.

FLEXIBILIZAR NORMAS Y POLTICAS

Las normas y polticas son necesarias para el manejo ordenado de una
organizacin, pero pueden paralizar a nuestros empleados en el servicio al
cliente.
Cuantas veces mantenemos en la empresa normas y polticas que fueron
hechas para una realidad distinta de la que hoy vivimos.

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INFORMACIN CONOCIDA
Cuando tenemos informacin sentimos que las cosas estn bajo nuestro poder.
Recordar que la informacin es poder, y que no debemos de tener miedo de
compartirla. Nuestra competencia esta fuera, no adentro.

DESARROLLO DEL SUBORDINADO

Una persona que apenas empieza no puede tener igual poder que una persona
que trabaja en la empresa hace tres aos. Los gerentes deben formar y
desarrollar al personal para que incremente s autonoma de manera paulatina.
Su funcin debe ser ms la de un entrenador que la de un capitn.

AUTONOMIA EN LA TOMA DE DESICIONES

El nmero, la importancia y el nivel de toma de decisiones es quiz el lmite
ms importante del poder de una persona en la organizacin. Si li que se
necesita es responder con calidad y rapidez a los clientes en entornos
competitivos, los gerentes y jefes deben motivar a su personal para obtener su
mximo potencial, y para ello es indispensable entregar poder.

LOS TORNILLOS NO SE PONEN CON

MARTILLOS
Segn Ken Blanchard, experto en liderazgo y gerencia, el estilo de liderazgo no
tiene por qu ser fijo, sino que debe variar de acuerdo con el desarrollo del
subordinado.

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ltimamente se habla mucho del empowerment, trmino que significa darle
poder y autonoma a los subordinados para que se respondan con rapidez a las
exigencias del mercado. Sin embargo un error es dar poder cuando un
subordinado no est listo.
Los pasos para modificar el estilo del liderazgo, se describen en lo siguiente:

MEDIR EL NIVEL DE DESARROLLO DEL SUBORDINADO

Lo que significa definir las funciones ms importantes del subordinado y
evaluar su nivel de desarrollo en ellas.

COMPRTIR LA INFORMACION
Un subordinado prefiere normalmente autonoma y poder. Su usted cree que el
no est listo para recibirlos, debe ser transparente y explicarle al estilo del
liderazgo que ha planificado usar y por qu.

TRAZAR UN PLAN DE ENTRENAMIENTO

Como gerente, su labor ms importante es lograr el crecimiento de su
personal. Desarrolle un plan de entrenamiento para aquellas funciones que su
personal no puede desempear por su propia cuenta. Una de las razones por
las cuales los gerentes no entrenan a su personal es el deseo de sus egos de
sentirse necesarios y competentes. Otra razn por la cual los gerentes no
entrenan a su personal es el temor de ensear todo lo que saben y exponerse
a quedarse sin trabajo.

MODIFICAR SU ESTILO DE ACUERDO CON EL CRECIMIENTO DE SU

PERSONAL
Sea flexible para cambiar su estilo de liderazgo en aquellas funciones que su
personal ya no pueda solo. Recordar que equivocarse es la forma ms rpida
de aprender.
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LOS AUTOS ALQUILADOS NO SE LAVAN:

El autoliderazgo es la capacidad de liderarse a s mismo. Si un lder quiere
tener seguidores con la capacidad de autoliderarse, debe tratar de que estos
asuman cada vez ms responsabilidad y autonoma en la toma de decisiones.
Un medio de lograrlos es permitir a las que descubran sus propias respuestas,
propongan alternativas de solucin a los problemas y estn capacitadas para
resolverlos sin siquiera consultar.
Pero lograr esto no es fcil. Para el lder significa dejar de ser hroe, el que
tiene todo el poder y las ideas.
Cuando el jefe da las ideas y decide, el subordinado se limita a ejecutar sin
mayor responsabilidad. Pero cuando el jefe logra que el subordinado tome la
propiedad de las ideas, lo hace responsable.
Los pasos para pro mover el autoliderazgo son:

EVALUAR LAS COMPETENCIAS CRTICAS DEL PUESTO

Una persona no se puede liderar a si misma sino tiene las competencias
profesionales que requiere su puesto.

HACER UN PLAN D EENTRENAMIENTO (coaching)

Una vez definidas las competencias importantes, el lder debe hacer un plan de
entrenamiento para su personal. Lo ideal es llegar a lo que Ken Blanchard
denomina nivel D4 de desarrollo del subordinado, es decir, un nivel en el que
la persona se desempea con un alto grado de autonoma.

RETROALIMENTAR AL SUBORDINADO DE ACUERDO CON SU

DESARROLLO

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Esta es la parte ms difcil, pues implica un cambio de conducta de parte del
lder. Es aqu cuando el lder tiene que ser muy cuidadoso con su comunicacin
para impulsar al subordinado a tomar responsabilidad y autonoma. Pero la
nica forma de formar personas que se lideren a s mismas es hacindolas
tomar responsabilidad y propiedad sobre su trabajo.
El autoliderazgo adems, motiva y hace crecer al personal, y genera un clima
organizacional ptimo.

PARA DICTADORES Y SUBORDINADOS SI

SEOR
El lder autoritario y dictador se engancha neurticamente con el subordinado
si seor. Este tipo de lder tiene un problema de autoestima: en el fondo, no
se siente competente, no siente que vale. Por eso necesita mandar, sentirse
poderoso, tener la ltima palabra para demostrarse as mismo que es capaz. El
subalterno si seor tambin tiene una baja autoestima. No se siente
competente; por lo que acepta las indicaciones sin cuestionarlas.
Las consecuencias para la empresa son desastrosas: el lder pierde informacin
valiosa para la toma de decisiones; el personal trabaja desmotivado, y muchas
veces realiza las tareas por temor.
Hoy en da se necesitan personas que cuestionen, que no acepten las directas
como ordenes, que analicen y tengan la capacidad de discrepar. Que tengan la
valenta y la integridad de vivir sobre la base de lo que se piensa que es
correcto. Personas que salgan del negocio de buscar la aprobacin del jefe y
pasen al negocio de servir al cliente.

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8.TRABAJO EN EQUIPO
TRABAJA USTED EN GRUPO O EN EQUIPO
El aumento de la competencia y la velocidad del cambio estn cuestionando el
individualismo. La velocidad en la produccin de los conocimientos y su
distribucin inmediata por internet hace imposible que una persona sola
asimile la informacin.
En su libro La inteligencia emocional en el trabajo, Goleman menciona un
estudio donde se pregunt: Qu porcentaje de la sabidura que necesita para
hacer su trabajo est en su mente?. En 1986 la respuesta fue 75%; en 1997,
solo 20%. Hoy tenemos que repartirnos en equipo la responsabilidad de
aprender y actualizarnos.
Segn Katzenbach, autor de The Wisdom of Teams, las personas pueden
trabajar en conjunto de dos formas: en grupos o equipos. Cuando se trabaja en
grupo las personas son responsables solo de sus reas. En equipo en cambio,
la responsabilidad y el compromiso es por todas las reas y metas.
En grupo el nivel de confianza y comunicaciones mediano. La comunicacin se
limita al trabajo y se tocan temas personales. En equipo el nivel de confianza
es elevado y la comunicacin fluida e ntima, lo que aumenta el grado de
compromiso y la velocidad de la respuesta. Son como una familia y desarrollan
actividades fuera del trabajo. En grupo los conflictos son negativos y demoran
en resolverse. En equipo los conflictos, se los ve positivamente y se resuelven
rpido. En conclusin, en equipos la productividad y la velocidad para lograr
resultados se incrementan sustancialmente.
Para trabajar en equipo tenemos que tomar el riesgo de comprometernos con
el resultado del equipo. Para trabajar en equipo debemos de tener una actitud
de servicio con nuestros compaeros y no buscar culpables si algo no sale bien.
Los equipos no se forman de la noche a la maana sino que se requiere dos
aos de paciente trabajo y tolerancia entre los miembros.
Trabajar en equipo es cooperar. Es eliminar las barreras individualistas y
deshacer los territorios.

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MEJORANDO LAS REUNIONES

Se ha comprobado estadsticamente que las reuniones le cuestan a la empresa
un promedio de 10% de su planilla. Con el aumento del trabajo en equipo, las
personas estn trabajando cada vez ms en reuniones. Cmo se logra tener
reuniones efectivas?
A continuacin se detallan algunas sugerencias:
JUSTIFIQUE LA REUNION
Recuerde que usted es responsable de manejar su tiempo.
Si usted es responsable de organizar la reunin, cuestinese si realmente vale
la pena tenerla. Una reunin es necesaria cuando se debe tomar decisiones en
conjunto, cuando se requiere motivar y unificar al equipo, cuando se tiene que
resolver un problema que involucra al equipo o cuando es necesario planificar.

PLANIFIQUE LA REUNION
Planifique la agenda de la reunin, psela por adelantado a los participantes y
expngalas a los primeros minutos de la reunin. Luego, de acuerdo con el
tiempo, escoja en equipo los temas verdaderamente importantes y
concntrese en ellos.

MANEJE EL PROCESO
Los asistentes se sentiran cohibidos de participar o discrepar. Los lderes
tienden a acaparar la atencin. Por eso, es preferible que otra persona
administre la reunin. Las funciones del moderador son planificar la reunin
con apoyo del lder, dirigir el trfico de intervenciones asignando y cuidando los
tiempos, preocuparse de que los extrovertidos no acaparen la reunin y de que
los introvertidos participen.
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EVALUE
Finalmente, recuerde que las reuniones son para los equipos como el agua para
las plantas, un poco de agua las alimenta, las hace crecer y florecer.
Demasiada agua las ahoga y las mata. No destruya a su equipo con
demasiadas reuniones o con reuniones interminables. Tengan pocas reuniones,
bien dirigidas, y su personal y la empresa sern los ganadores.

VALORANDO LAS DIFERENCIAS

EXTROVERSIN/INTROVERSIN
El extrovertido obtiene su energa de quienes lo rodean; necesita gente a su
alrededor. Le encanta el trabajo en equipo. Es ms orientado al logro, es
prctico comunicativo y quiere actuar rpido. El introvertido obtiene su energa
estaado consigo mismo; disfruta trabajando individualmente y muestra un
perfil bajo. Es ms reflexivo y analtico. El extrovertido piensa mientras habla;
el introvertido piensa y despus habla.

SENSORIAL/INTUITIVO
El sensorial se interesa por los detalles, por lo datos especficos; tiene un
razonamiento concreto y se centra en el presente. Al intuitivo le inters todo;
se gua por corazonadas tiene un razonamiento abstracto y se concreta en el
futuro. El sensorial tiene los pies en la tierra: le gustan las cosas prcticas. El
intuitivo tiene la cabeza en las nubes: es visionario y piensa lo que podra ser.
Un equipo de puros sensoriales manejara bien detalles y cifras, pero le faltara
visin y creatividad. Un equipo de puros intuitivos tendr una visin
maravillosa, pero difcilmente ser capaz de ponerla en prctica.

RACIONAL/EMOTIVO
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El racional es objetivo, impersonal; piensa con la cabeza, toma decisiones
complejas y valora la lgica. El emotivo es subjetivo, personal; piensa con el
corazn, toma decisiones considerando a las personas, valora la armona y la
ayuda. El racional resuelve los conflictos tomando en cuenta lo justo y lo
correcto; el emotivo lo hace considerando los sentimientos de las personas.

PERCEPTOR/JUZGADOR
Al perceptor le gusta tener varias alternativas abiertas para tomar decisiones.
El juzgador las toma rpidamente, y una vez decidido no hay marcha atrs. El
perceptor se sale del tema en las reuniones y divaga; rompe horarios y planes;
empieza varios proyectos a la vez. Al juzgador le encantan las agendas
establecidas, cierra punto por punto sin salirse del tema.

9. SERVICIO
LIDERAZGO: UNA FORMA DE SERVIR
Lao Tzu cuestiona propone un liderazgo servidor en el que el enfoque principal
est en los seguidores. El lder deja de ser centro, aleja su ego y piensa en las
necesidades de crecimiento y desarrollo de su gente y la ayuda a lograr sus
objetivos. Este liderazgo obtiene el poder del respeto, gratitud y admiracin de
los seguidores, lo que genera un verdadero compromiso a largo plazo.

Otro tema que toca este captulo del Tao Te Chin es la humildad del lder. Hoy
en da, dada la verdad de los cambios, necesitamos mucha informacin para
tomar decisiones. Cuando un lder es soberbio se preocupa ms por alabarse y
sobrarse que por escuchar a sus subordinados, con lo que pierde una fuente
valiosa de retroalimentacin y se aleja de su realidad. La soberbia nos hace
sordos a las seales del mercado y reduce nuestra capacidad de responder
rpido.
Tenemos que olvidar los viejos paradigmas soberbios y autoritarios de
liderazgo y reemplazarlos por otros al servicio del personal. Tengamos coraje
para dejar nuestro ego y liberar el humilde servidor que todos llevamos dentro.
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ES RECOMENDABLE EJERCER UN LIDERAZGO SIN EGO

Al juzgar a otra persona la bajamos para, subconscientemente, ubicarnos
nosotros mismos por encima de ella. Quienes tienen una baja autoestima
normalmente poseen un ego fuerte, una personalidad inferior que quiere
desesperadamente subir la autoestima de forma ficticia. Al juzgar a otras
personas sentimos una sensacin temporal de competencia o valoracin.
Los lderes tienen un ego fuerte, causan muchos problemas interpersonales e
la organizacin. Un lder que busca errores en su personal para sentirse
superior, competente y valorado, lo desmotiva, porque solo ve los aspectos
negativos.
Como lderes tenemos que despertar y entender que somos ms que egos. En
el fondo somos seres bondadosos, humildes y con deseos de servir a nuestro
personal y de ayudarlo a desarrollarse. Es nuestro reto deshacer las cadenas
que nos esclavizan del ego.

LA VERDADERA EVOLUCION
En el mundo empresarial tratamos de sobrevivir a las guerras y miedos de la
globalizacin. La revista The Economist capto la esencia de esta situacin con
la siguiente cita: Cada maana en el frica una gacela despierta. Ella sabe que
debe correr ms rpido que el len ms lento o morir. Cada maana en el
frica un len despierta. l sabe que debe correr ms rpido que la gacela ms
veloz o morir de hambre. En el frica, no importa si eres un len o una gacela.
Cuando salga el sol, ms vale que te pongas a correr. La globalizacin ha
aumentado la cantidad de leones. Estamos en una carrera para que no nos
coman, o buscamos ganar fuerzas para convertirnos en leones. Es una carrera
fra, que nos genera miedos y nos hace mirar solo nuestro beneficio. Cuando se
trata de sobrevivir, es difcil mirar ms all.
En su libro The Seat of the Soul, Gary Zukav sostiene que la verdadera
evolucin del hombre viene cuando desarrolla actividades por encima de s
mismo, cuando hace servicio desinteresado, deja de pensar solo en sus
beneficios y se preocupa por los dems. La evolucin del hombre no radica en
la tecnologa, sino en su nivel de conciencia. Si por un momento todos los seres
humanos se dedicaran a entregar amor en vez de pedir y reclamar, acabaran
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las guerras, desigualdades, injusticias y miedos. El servicio es una fuente de
salud pero, sobre todo, es una fuente inagotable de paz y felicidad.

LIDERANDO CON INTEGRIDAD

As como depositamos dinero en un banco, los subordinados depositan en el
lder su capital ms preciado, su confianza, y esperan ser remunerados con
pagos de integridad.
Para evitar malos entendidos, el lder debe hacer explcito lo que es importante
para l.
Vivir basndonos en principios no es fcil. La historia da cuenta de muchos
lderes que han sufrido para mantenerse ntegros. Mahatma Gandhi fue
encarcelado y golpeado por ser consecuente de sus principios de justicia y
paz. A Martin Luther King lo asesinaron por mantener sus principios de justicia
e igualdad. Nelson Mandel. Estuvo 27 aos en la crcel por permanecer firme
a su principio de honestidad. l pudo alcanzar su libertad cambiando su
posicin pblicamente, pero no lo hizo los beneficios de vivir basndonos en
nuestros principios difcilmente se ven en el corto plazo. Al contrario: se
requiere mucha conviccin y coraje para sobrellevar las dificultades que
implica permanecer fieles a ellos.
Lo que decimos no es importante. Es lo que hacemos lo que realmente cuenta
y perciben nuestros subordinados. Hagamos lo que decimos y digamos lo que
hacemos. Vivamos sobre la base de nuestros principios. Solo as tendremos el
poder para liderar.

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