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EVALUACIN FINAL TRABAJOS CLASE EJECUTIVA

Comentario general
No todos los grupos repararon en que quizs el stakeholder ms
relevante son las propias AFPs que constituyen la Asociacin. Los
cotizantes son por supuesto esenciales tambin, y con la ley de 2008
emergen matices importantes que tienden a beneficiar a los de menores
ingresos (y, comparativamente, a beneficiar menos a los de mayor
ingreso); algunos grupos distinguieron adems a los ya jubilados. Ojo
que tambin son relevantes las empresas empleadoras que retienen el
porcentaje del sueldo de los cotizantes que debe abonarse a su cuenta
previsional respectiva, aunque por este lado no parecen haber
problemas inminentes. Otro matiz que en general fue omitido, un poco
ms sutil, tiene que ver con el carcter de las AFPs como inversionistas
que colocan el dinero de los cotizantes en negocios (a veces
complicados) como Enersis, SQM y otros que han sido motivo de
disputas debido a que las AFPs suelen ser accionistas minoritarios que
pueden salir perjudicadas por decisiones de los mayoritarios.
Recuerden que es importante basarse en aspectos claves del curso
como el dilema realidad/percepciones, las fuentes de informacin que
van formando las convicciones de los diferentes stakeholders (lo que la
empresa dice, hace y terceros dicen de ella).
Ms que buscar una respuesta correcta, en esta evaluacin se revis la
pertinencia del anlisis y si tanto el diagnstico como la propuesta que
surga de l estaba bien justificado, bien analizado, bien considerado.
Se trata de un ejercicio preliminar, donde se buscaba poder integrar la
materia del curso a un caso lo ms real posible.

Modalidad avanzada
Grupo de Javiera Constanzo, Mareike Zoellner, Catalina Cabello,
Vilma Jelvez Pealillo, Patricia Rodrguez.
De tan obvio que es, parece que no repararon en que las AFPs son
quizs el principal stakeholder de la Asociacin. Tampoco se menciona el
aspecto de las AFPs en cuanto inversionistas (minoritarios) en negocios
controversiales, notablemente Enersis y SQM. Habra sido mejor
distinguir entre la comunidad y los cotizantes propiamente tales,

porque se trata de intereses diferentes: aunque los ciudadanos sean


tambin cotizantes, estos ltimos van a tener una preocupacin muy
puntual respecto a sus propias pensiones. Ojo que los medios sociales
no son necesariamente un stakeholder en s: es ms til identificar las
personas o agrupaciones que se valen de estas plataformas para
movilizarse.
El diagnstico se centra en la insatisfaccin general, aunque no precisa
si especficamente de los cotizantes, por lo haber prometido ms
beneficios de los que ha entregado. Se propone, en general, contactar y
dialogar con el pblico. Eso es por cierto recomendable e indispensable,
pero se echa de menos un anlisis ms profundo y claro respecto al
dilema realidad/percepciones respecto a las pensiones y cotizaciones as
como de las acciones y discursos de la Asociacin. Eso es la base de
todo, no solo procurar ser buena onda. Como se dijo en clases,
cualquier relacionamiento debe basarse en la realidad concreta: lo que
est bien debe recalcarse, lo que no deber enmendarse o, al menos,
negociar las expectativas. Por ejemplo, la Asociacin podra presionar a
los legisladores y al Gobierno para aumentar la edad de jubilacin y/o
endosarle a ellos la responsabilidad de que con el porcentaje y tiempos
de cotizacin que indica la ley no alcancen a acumularse los fondos
necesarios.
Este trabajo es un primer intento de aplicar la materia, pero requiere
ms comprensin y anlisis para que sea til y aplicable. As como est
es vago e impreciso. Como ejercicio acadmico, suficiente, digamos.
Nota 4.
Grupo de Elba Fuentealba y Paula Seplveda: Una muy buena
caracterizacin de stakeholders que, aparte de calificar la relacin con
datos concretos y un anlisis cuidadoso, entrega matices importantes
tales como la distincin entre cotizantes y jubilados, el perfil de algunas
AFPs en disputas accionarias en que participan como minoritarios, la
consideracin de los propios trabajadores de las AFPs, entre otros. Muy
acertado el diagnstico de que se est jugando la continuidad del
sistema previsional actual. El plan de accin que diferencia
adecuadamente entre los diferentes grupos de inters, ms all de si
realmente procede en la realidad, es razonable y bien fundamentado.
Aunque no lo menciona, s se est considerando cmo conciliar lo que
las AFPs hacen en realidad con las percepciones que los diferentes
pblicos tienen. En resumen, muy bien. Nota 6,8.

Grupo de Nancy Hermosilla, Roco Arrate, Tamara Ziga,


Sebastin Allende, Paula Alvarado: hay una buena y detallada
descripcin de los principales stakeholders, con varios matices
interesantes tales como los cotizantes normales y los beneficiarios de
pensiones solidarias. En efecto, la apreciacin de uno y otro grupo
pueden ser muy diferentes. No todos los grupos lo consignaron. No todas
las calificaciones, sin embargo, son adecuadas: por ejemplo, se indica
que la relacin con los empresarios es favorable, aunque eso mezcla
tanto a (a) los empleadores que trasfieren a las AFPs el porcentaje del
sueldo de cada empleado a su cuenta previsional, entidades con las que
la relacin es al menos neutral, (b) empresas donde las AFPs participan
como inversionistas, lo cual en algunos casos ha sido bastante
conflictivo, y (c) el gremio de los (grandes) empresarios, que tienen un
perfil poltico claro y que, cierto, favorecen a las AFPs por razones
ideolgicas. Otro aspecto complicado es la ambigedad para calificar la
relacin, sobre todo con los entes reguladores: es ms bien
crtica/adversa, aunque no extremadamente.
Consignan que el dolor de fondo es la desconfianza, falta de
informacin e insatisfaccin que existe por parte de los afiliados
respecto a su labor (de las AFPs). En general, s. Pero no es una frase lo
suficientemente precisa. Desconfianza, desinformacin e insatisfaccin
son problemas diferentes y pueden o no estar relacionados entre s, ese
tipo de problemas hay que especificarlos mejor porque cada uno deber
ser atacado como corresponde. Adems se habla de los afiliados sin
distinguir mayormente entre diferentes subgrupos, o incluso entre otros
actores sociales que incluso pueden ponerse de parte de los cotizantes.
Dicho lo anterior, los planes de accin sugeridos son, al igual que todo el
resto, adecuados en general. Se pueden hacer precisiones. Hay mucho
nfasis en relacionamiento y transparencia, pero probablemente adems
de eso hay un problema de expectativas no realistas a causa de factores
fuera del poder de las AFPs: simplemente la gente vive ms tiempo del
que se supuso en 1980 y las cotizaciones individuales no alcanzan a
replicar los sueldos; para cambiar eso se requiere un cambio de la
realidad, no solo un cambio de las percepciones (En este caso, por
ejemplo, negociar con los polticos para conseguir un cambio legislativo
para aumentar la edad de jubilacin). En resumen, un buen trabajo que
requiere algunas precisiones. Nota 6.

Grupo de Cristin Bruna, Olivia Donoso, Claudia Hidalgo, Sira


Moran, Gloria Ponce: Un muy detallado, exhaustivo y matizado mapa
de stakeholders resultante en casi 30 entidades. Aunque no era parte de
este ejercicio porque se trataba de algo ms bsico, como el grupo fue
capaz de llegar a este nivel de detalle hay que consignar que si llegan a
estas alturas deben priorizar en aquellos ms relevantes y/o urgentes
segn criterios como (a) capacidad de matar a la organizacin o su
modelo de negocio (influencia en el curso), (b) disposicin a
movilizarse en contra/favor de la organizacin, (c) otros criterios. Pero,
de nuevo, eso no se evaluaba en este ejercicio. Hecha esa salvedad, la
caracterizacin de la relacin es tambin desarrollada con cuidado.
El problema principal se define como no contar con una alta credibilidad
dentro de la opinin pblica adems de la inquietud de las autoridades
de gobierno en relacin a que la entidad sea una verdadera solucin a
los problemas de pensiones. Esto suena razonable a primera vista, pero
pudo ser ms preciso. Primero: la baja credibilidad, se debe a un
desajuste entre realidad y percepciones?Cul est bien, cul est
mal? Segundo, se relaciona o no esa falta de credibilidad general con
la inquietud de las autoridades respecto a ser una verdadera
solucin a las pensiones? Qu pasa si no es una solucin?
De aqu surge un tema bien crucial: se van a hacer cargo slo de las
percepciones desfavorables que puedan haber o, adems, van a meter
mano en la solucin en s, en el producto, en el modelo de negocios de
las AFPs? Las soluciones propuestas apuntan a lo primero, y eso est
bien. (En trminos simplificados generar transversalidad entre los
discursos, y los planes de accin. Al mismo tiempo de definir la posicin
con respecto al cambio del sistema). Pero no est claro hasta dnde
llega ese cambio de posicin. Quizs no les corresponda a Uds
pronunciarse sobre los cambios de la realidad del negocio (aunque Uds
podran haberse propuesto presionar a legisladores y autoridades y/o al
menos transferirle a ellos responsabilidad que les corresponde por el
orden de cosas existente), pero al menos s pudieron haber consignado
que las percepciones de los stakeholders no pueden ir a contrapelo de
esa realidad. Explicar y transparentar la labor de las AFPs no
necesariamente aliviar el dolor identificado. En todo caso, un muy
buen trabajo. Nota 6,5.
Nota: el nombre del profesor Opazo es Eduardo, no Jorge.

Grupo () de Mauricio Corts Tavilo: Un trabajo bastante escueto,


pero que en lo esencial apunta a lo correcto: hay un mapeo bastante
acertado de stakeholders y el estado de la relacin con ellos se presenta
de manera clara y manejable. Hay adems un mapa de issues y un
mapa deseado de stakeholders, lo cual es interesante pero presentan
inconsistencias entre s. O, al menos, no se explica de dnde salen estos
asuntos disruptivos y cmo se relacionan con el mapa de stakeholders
actual y el deseado/futuro. Quizs es ms bien un problema de lo
escueto del trabajo, hizo falta alguna explicacin adicional. En todo caso,
de estos diagrama emerge un insight interesante y que nadie ms
explor: el posible rol de nuevos entrantes al negocio de las pensiones y,
adems, el rol que podran tener los cotizantes potenciales. Por ahora
los cotizantes no tienen dnde elegir fuera de las AFPs afiliadas a la
Asociacin (a menos que sean funcionarios de las FFAA), pero es cierto
que un cambio regulatorio podra introducir una incertidumbre no
considerada originalmente. En resumen, un trabajo interesante pero que
le falta ms profundizacin y justificacin para asegurar que est bien
fundamentado. Nota 5.
Grupo (?) de Lorena Avello: Entendi bien cul era el trabajo? El
ttulo y algunas secciones mencionan a la Asociacin de AFPs, pero en
otras se habla de las isapres. No queda claro cul es cul. El desarrollo
del trabajo, en todo caso, no slo no lo deja en claro sino que es
demasiado general y vago. No permite evaluar que exista comprensin
acabada de la materia. Nota 3,8.
Grupo de Angelika Ovando, Alexis Matamala, Nelson Colil: un
trabajo satisfactorio de aplicacin de criterios generales del curso al
caso de la Asociacin de AFPs. No es genial ni muy memorable, pero es
eficaz en cuanto a un primer apresto en el entendido que no se trata de
una propuesta como debiera ser, sino como ejercicio de aplicacin de la
materia en un caso del cual no se tiene mucho conocimiento. En efecto,
el listado de stakeholders es genrico y razonable, sin entrar en
demasiados detalles y sin indagar demasiado en sutilezas y matices que
s hubiesen sido necesarios en un caso real (como s hicieron otros
grupos): por ejemplo, las propias AFPs afiliadas, los distintos tipos de
cotizantes, el rol de las AFPs como inversionistas en diferentes negocios
(es decir, custodias de los fondos de los ahorrantes).
El principal problema identificado es una cadena de disconformidades
con los stakeholders en conflicto, lo cual es un vago porque no

establece de qu disconformidades se trata ni qu relaciones hay entre


ellas (se trata de una cadena). Como solucin se plantea
esencialmente realizar una Campaa de Difusin orientada a los
usuarios del sistema de AFP (clientes afiliados) que d a conocer que se
cobrarn las comisiones slo cuando los resultados de las inversiones
sean positivos. Puede ser, pero no ataca realmente al tema de fondo.
Es decir, no es muy estratgico sino ms bien accesorio. Es cierto que
jugar con las comisiones puede tener algunos efectos, pero no es causa
del problema esencial de que las pensiones no alcanzan los montos que
casi todos esperan tener. Y hay varias razones de fondo: el aumento de
las expectativas de vida, las lagunas de cotizacin durante la vida
laboral de la gente, las crecientes necesidades materiales de las
personas en la medida que el pas prospera. Modificar las comisiones de
los vendedores no altera mucho ese panorama, sino que se requieren
cambios legales ms de fondo. No es necesario que Asuntos
Corporativos se haga cargo de ese tema de fondo, pero en caso de no
hacerlo s debe (a) aclararle a la organizacin que sin cambios de la
realidad relevante las percepciones pueden seguir siendo
desfavorables; y/o (b) le puede endosar a los legisladores y autoridades
la responsabilidad de no modificar esas condiciones de fondo (mientras
que trata de demostrar que, dentro de las condiciones existentes, es la
mejor opcin de ahorro de las cotizaciones laborales).
Al igual que en las etapas anteriores, los KPIs que se proponen estn
correctamente planteados y son coherentes con el conjunto. Eso es un
mrito, sin perjuicio de que el conjunto no sea en verdad- la mejor
solucin posible al caso. Pero como ejercicio de aplicacin, vale:
demuestra que se comprendi la materia y que pudo aplicarse de
manera satisfactoria, sin deslumbrar. Nota 5,8.

Modalidad normal
Grupo
de
JAVIER CRDENAS,
ELIZABETH CARISAYA,
VALENTINA ESPINOZA,
XIMENA IBEZ,
PAULINA MANIEU,
ANDREA SANDOVAL.
- El Stakeholder comunidad incluye grupos dismiles y que justificaran
verlos por separado. Por ejemplo Afiliados.
- Al valorar la relacin con Autoridades/Reguladores, se les considera
neutros. Las autoridades de Gobierno han manifestado preocupacin e
intencin de reformar el sistema y han designado una nueva comisin
para ello. Habr que revisar esa calificacin de neutralidad, al menos
con el grupo Gobierno
- Al intentar definir el dolor en base a la relacin con stakeholders en
el diagnstico se confunde esto con acciones que la AAFP debiera
emprender. En este punto lo importante es definir lo mejor posible el
diagnstico en el que se basar todo el diseo de la estrategia
- El escenario deseado se confunde tambin con acciones. Este debera
ser la proyeccin ideal de la relacin con stakeholders que resuelva de
forma realista el problema detectado en el diagnstico. Luego
determinar los objetivos. Estos temas se confunden.
En general hay una buena comprensin del contexto en el que opera la
AAFP, de la situacin por la que atraviesa. Habra que poner atencin en
los temas que aqu se sealan.
Nota. 5,8
Grupo de Gabriela Egua, Toms Elguera, Elba Fuentealba, Paula
Seplveda, Alejandra Valdivieso
En general hay una buena comprensin del contexto en el que opera la
AAFP, de la situacin por la que atraviesa. Respecto de la identificacin
de stakeholders: Los medios, por ejemplo, continuamente recogen las
opiniones de los distintos actores y es un tema recurrente. Las redes
sociales (medios sociales) pueden con facilidad convocar a los
descontentos y existen ONGs que estn realizando activismo en contra
del sistema.
- Buen diagnstico acerca del dolor de la AAFP. Tal vez lo de Enersis,
siendo importante, es algo ms puntual, pero la visin general es
acertada.
- Estado deseado y objetivos se definen con claridad y se basan en el
diagnstico. Bien
- Estrategia/Plan de accin segmentado y coherente con el diagnstico y
objetivos definidos. Bien.

Buen trabajo.
Nota 6.8
Grupo
de
FRANCISCO
EPULEO AMADA
RIFFO CLAUDIO RUIZ GABRIEL SEPULVEDA

MEDINA NATHALIE

Hay una buena identificacin de stakeholders y su relacin con la AAFP.


- El dolor o diagnstico est explicado de una manera un poco confusa
pero apunta a la falta de cohesin de los miembros. Tambin se habla de
su debilidad en la comunicacin con la opinin pblica y algunas
operaciones que daan la percepcin acerca del sistema. Habra que
precisar y llegar a una definicin de este diagnstico ms precisa.
- La estrategia propuesta y plan de accin est bien orientado y revela
comprensin del problema de un modo que no queda tan claro al
explicar el diagnstico.
- La lnea de escuchar y dialogar con stakeholders es interesante y
puede producir beneficios como los que se buscan.
- Es conveniente separar la estrategia (estado deseado y objetivos o
lineamientos estratgicos) del Plan de Accin que es su materializacin.
Esto ayuda a identificar si el conjunto de acciones que se propone
conduce al estado deseado.
Nota: 5,8
Grupo
de
Antonio
Sisejkovic Claudio
Guerrero Mario Ernesto Daz Patricio Urbina

Guevara Hctor

Buena descripcin del contexto de la AAFP y de la situacin por la que


atraviesa el sistema
- Identificacin completa y exhaustiva de stakeholders.
- Completo diagnstico, buena identificacin de los problemas que
enfrenta la AAFP y sus afiliados
- Correcta y completa definicin del estado deseado, objetivos y plan
de accin.
Nota. 6,8
Grupo de Carla Alvarez Stephanie Muoz Jessica Toledo Marina
Arancibia
- Al analizar los stakeholders no queda claro a qu se refiere al decir
"Los Accionistas siguen frente a un menor
retorno por la menor rentabilidad del negocio no queda claro si se
refiere a los accionistas de la AFP.

- El diagnstico no une la percepcin pblica del sistema con las


posiciones de los diferentes stakeholders que han sido analizadas. Esto
reforzara dicho diagnstico, tema clave para la construccin de una
estrategia
- La visin de punto de llegada o estado deseado de la relacin con
stakeholders es completa pero tienden a confundir el diseo de estos
escenarios, la determinacin de los objetivos que conducirn a esta
visin y las acciones que materializan la estrategia. Todo est all, pero
no genera credibilidad entre los conceptos de escenarios, caminos
posibles y acciones. Esto es recomendable para que se facilite el proceso
de ejecucin.
Nota. 5,8
Grupo de Juan Pablo Ortzar, Pablo Ruiz Bustos, Yasna rdenes
Mery, Alexander Torres Bello, Jorge Mege Maldonado
- El anlisis de stakeholders est bien orientado tanto en la identificacin
de ellos como en la calificacin del estado de la relacin.
- No obstante, al definir el diagnstico no se refleja que estos anlisis
hayan sido considerados.
- Al definir el estado deseado de la relacin con stakeholders, como
parte del diseo de la estrategia, se confunde la descripcin de este
escenario ideal, con acciones que podran conducir a l.
- Lo mismo ocurre al definir objetivos que se confunden con el plan de
accin que materializa la consecucin de los objetivos. Implcitamente se
consideran lneas de accin como: mejoras en el modelo de negocio,
mejoras en la comunicacin, establecer lneas de asesora a los afiliados,
etc. Las acciones que se mencionan llevan a conseguir estos
lineamientos. La importancia de diferenciar entre objetivos y acciones
para conseguirlo es que permita dar seguimiento a la ejecucin de la
estrategia y poder comprobar si se producen cambios en el sentido
deseado y que las lneas de accin sean adecuadas.
- El Plan de accin debiera profundizarse. Queda como un planteamiento
que imcompleto.
Nota: 5,4
Grupo de MAURICIO CONCHA, MACARENA GMEZ, ROBINSON
CARRASCO, PAOLA MUOZ, PAULINA DAZ
- Descripcin muy detallada y buen anlisis de sensibilidades de
stakeholders
- No queda muy claro por qu se da tanta importancia al caso Enersis
desde un punto de vista de la AAFP

- En el diseo de la estrategia de Asuntos Corporativos hay una mezcla


de los conceptos de estado deseado, objetivos y plan de accin. Lo
que se seala es ms bien un conjunto de acciones que conducen a un
punto ideal de relacin con stakeholder y por medio de ciertos
lineamientos que no son explicitados. Esta confusin hace difcil el
seguimiento posterior de la ejecucin del plan para evaluar el impacto
que tenga para avanzar hacia un estado deseado de la relacin con
stakeholders
Nota: 5,8

Grupo
de
Andrea
Arellano, Valeria
Ibarra, Carolina
Spaggiari, Maria Ignacia Fracchia, Felipe Alister, Susan Daz
- Adecuada identificacin de stakeholders, de sus sensibilidades y los
riesgos que representan actualmente para la AAFP
- El diagnstico es bien abordado y plantea la situacin de la empresa
ante el escenario actual
- Sin embargo en cuando a la visin de futuro o estado deseado se
comienzan a confundir los planos del diseo estratgico (estado
deseado y objetivos) y el plan de accin que materializa la estrategia.
Esta confusin har posteriormente difcil el seguimiento de la ejecucin
del plan estratgico en cuanto a medir su impacto en la mejora de la
relacin de la empresa con stakeholders.
Nota: 5,8

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