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Institut Universitaire Catholique Saint Jrme de Douala

Institut Suprieur des Sciences de Gestion Applique


Licence 3- Comptabilit- Contrle-Audit

AUDIT OPERATIONNEL
OBJECTIFS DU COURS
Ce cours vise amener ltudiant :
-

Savoir distinguer laudit oprationnel des autres types de contrle de


lorganisation

Pouvoir btir un programme daudit oprationnel bas sur les risques

Pouvoir conduire la prparation dune mission daudit oprationnel

Disposer doutils de ralisation daudits oprationnels

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PLAN DU COURS
CHAPITRE I- INTRODUCTION
SI- RAPPELS SUR LAUDIT
SII- DEFINITION DE LAUDIT OPERATIONNEL
SIII- CHAMP DAPPLICATION
SIV- NOTIONS VOISINES

CHAPITRE II LES OBJECTIFS DE LAUDIT OPERATIONNEL

SI- DETERMINATION DES OBJECTIFS


SII- LANALYSE DES RISQUES
CHAPITRE III DEMARCHE DE LA MISSION DAUDIT OPERATIONNEL
SI- PREPARATION
SII- DEROULEMENT
SIII- CONCLUSION
CHAPITRE IV- EXEMPLE DE LAUDIT OPERATIONNEL DU SERVICE
COMPTABILITE- FINANCES
SI- EVALUATION DE LORGANISATION ET DU FONCTIONNEMENT DU SERVICE

SII- EVALUATION DU PERSONNEL DU SERVICE


SIII- SYNTHESE DES OBSERVATIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE V EXEMPLE DE LAUDIT OPERATIONNEL DE LA QUALITE
SI- GENERALITES
SII- DIFFERENTES CATEGORIES DAUDIT QUALITE
SIII- LES ETAPES DE LAUDIT QULITE

CAS PRATIQUE DUNE MISSION DAUDIT OPERATIONNEL

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CHAPITRE I INTRODUCTION
SI- RAPPEL SUR LAUDIT
LAudit vient du verbe latin AUDIRE qui signifie couter.
LAudit peut tre dfini comme un examen mthodique indpendant et document
permettant dobtenir les preuves et de les valuer de manire objective pour dterminer
dans quelle mesure les critres dAudit sont satisfaits.
A- QUELQUES EXPRESSIONS
Les critres dAudit : ce sont lensemble de politiques, procdures ou
exigences par rapport auxquels les preuves dAudit sont compares.
Il sagit des objectifs atteindre dtermins par et accord avec le client
Les preuves dAudit : ce sont les enregistrements, les dclarations de fait ou
autres informations , pertinents pour lAudit et qui sont vrifis : les preuves
peuvent tre qualitatives et quantitatives.
Les constats dAudit : il sagit du rsultat de lvaluation des preuves dAudit
recueillies par rapport aux critres dAudit.
B- La dmarche dAudit
Elle est universelle. Les mthodes, techniques et rgles comportementales sont
identiques ; seuls diffrent les critres dAudit, c'est--dire la nature des objectifs viss
dfinis en accord avec le client de lAudit.
C- Les buts de lAudit
Lun des buts dun Audit est dvaluer le besoin dactions damlioration ou de
corrections pour atteindre les objectifs de satisfaction des critres daudit
considrs.
Les Audits peuvent tre conduits pour les besoins internes ou externes lactivit
audite.
Laudit interne dune activit est un audit effectu linitiative du responsable de
lactivit concerne pour les besoins internes.
LAudit externe peut prendre la forme dun Audit :
-

Du fournisseur par son client, qui met en contact direct les parties
contractantes ;

Par tierce partie, qui ne met pas en contact direct les parties contractantes,
mais utilise un organisme certificateur indpendant.
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SI-DEFINITION DE LAUDIT OPERATIONNEL


Il existe plusieurs dfinitions de laudit oprationnel.
Nous retenons celle de Jean Charles Becour et H.Bouquin qui considrent
lAudit Oprationnel comme une activit qui applique en toute
indpendance des procdures cohrentes et des normes qui lui permettent
dexaminer en toute objectivit toutes les actions dans un processus
sans privilgier leur consquence sur la tenue des comptes .
SII- CHAMP DAPPLICATION
Laudit oprationnel peut tre effectu aussi bien dans le cadre dune mission daudit
externe que dans le cadre dune mission dAudit interne.
Laudit oprationnel concerne les fonctions et les activits (thmes) de lentreprise
En fonction du domaine et de lobjectif recherch, laudit
apparatre les formes telles que :

oprationnel laisse

Laudit du management gnral qui repose sur tous les aspects stratgiques de
lentreprise.
Laudit de la fonction commerciale dont la proccupation est loptimisation
du gain par la conqute des marchs.
Laudit de la production dont linquitude permet dlucider ladquation
quantit-qualit / temps-demande.
Laudit des ressources humaines qui rpond des problmes lis au personnel
et leur domaine de comptence, dorganigramme et de discipline afin
doptimiser le rendement.
Laudit informatique qui repose sur lactualisation et la scurit de la fonction
informatique.
Laudit social qui traite des scurits sociales et juridiques du personnel.
Laudit fiscal dont la responsabilit repose sur le respect des normes fiscales.
Laudit juridique qui se proccupe des problmes de respect des conventions
et de Droit de toute lentreprise.
Laudit de la formation dont lobjectif est le savoir faire et savoir tre, de
manire brve lthique et la dontologie professionnelle.
Laudit stratgique qui est laudit global qui prend en compte toutes les
fonctions et les stratgies de lentreprise.

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SIII- NOTIONS VOISINES


1- Laudit externe : est dfini comme une fonction indpendante de lentreprise et

dont la finalit e s t d e p o r t e r u n e o p i n i o n s u r l e s c o m p t e s e t r s u l t a t s
d e l e n t r e p r i s e . I l s a g i t i c i d u n e dfinition universelle .Laudit externe
est souvent exerc par un cabinet indpendant et sintresse la manire dont
lentreprise ou ses entits dfinissent ses objectifs, les respectent, utilisent les
moyens mis la disposition de ses dirigeants.
Il sintresse la manire dont lentreprise est gre ou dirige. Cet audit se droule
dans le cadre dune mission lgale ou contractuelle.
2. Le contrle interne : Selon lordre des experts comptables agrs de France, le
contrle interne est lensemble des scurits contribuant la matrise de
lentreprise. Il a pour but dun ct dassurer la protection, la sauvegarde
du patrimoine et la qualit de l i n f o r m a t i o n , d e l a u t r e ,
lapplication des instructions de la direction et de favoriser
lamlioration des performances.
3 - Le contrle de gestion et laudit oprationnel sont des fonctions trs proches aux
frontires difficiles cerner.
Au niveau des ressemblances : Celles-ci se retrouvent aux niveaux suivants :
o les deux fonctions sintressent tous les processus et ont
un caractre universel ;
o le contrleur de gestion comme lauditeur oprationnel ne sont
pas des oprationnels, ils alertent, suggrent, proposent des solutions
et ne disposent daucun pouvoir oprationnel ;
o -les deux fonctions sont rattaches des niveaux hirarchiques
levs ce qui leur permet dtre indpendantes.
Au niveau des diffrences : Au niveau des objectifs ; laudit oprationnel utilise le
contrle de rgularit ou le diagnostic du contrle interne pour matriser les activits
alors que le contrle de gestion cherche la matrise mais en sappuyant sur le systme
dinformation et des procdures.

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CHAPITRE II- LES OBJECTIFS DE LAUDIT OPERATIONNEL


SI DETERMINATION DES OBJECTIFS
Quels que soient les objectifs prcis assigns une mission daudit oprationnel,
lensemble des dispositifs relatifs au contrle interne se trouve au cur de la mission.
Le contrle interne dans sa dimension extra comptable comprend lensemble des
principes et des procdures, de toute nature tablis par la Direction Gnrale,
permettant une gestion efficace et efficiente, une protection des actifs, une prvention
ou une dtection des fraudes et le respect des valeurs de lentreprise. Ainsi, il apparait
qu plusieurs titres, lobjectif premier de laudit oprationnel concerne le contrle
du contrle interne relatif la fonction tudie.
La dfinition des objectifs obit une dmarche complexe, car plusieurs structures
organisationnelles sont impliques. Il sagit de la Direction Gnrale et du comit
dAudit.
Le comit dAudit nest pas gnralement lorigine de ces missions et notamment
dans les deux cas suivants :
-

Le premier concerne la planification annuelle des missions dAudit qui


est tablie la suite de lanalyse des risques ;

Le second concerne des situations ponctuelles lorsque des vnements


particuliers justifient un tel audit.

Au titre de ces vnements, on peut trouver aussi bien des demandes de


responsables oprationnels, des problmes graves de non-conformit relevs par
le systme de contrle interne ou par des autorits indpendantes de lentreprise.
La dtermination des objectifs sera diffrente dans chacun de ces deux cas, elle
sera plus gnrale dans le premier que dans le second.
A- Objectifs de lAudit oprationnel dans le cas du cycle annuel dAudit
La planification des missions dAudit interne consiste construire un programme
annuel des missions dAudit partir de :
-

La cartographie des risques, rsultant de leur valuation ;

Objectifs de lorganisation ;

Proccupations nes de lactualit ;

Demandes du comit dAudit ;

Demandes du management

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Ce programme annuel comprend le thme de chaque mission, les tablissements et


services concerns, le rappel du demandeur et du motif ventuel de sa demande ; les
objectifs de chaque mission.
Ainsi par exemple, en fonction, dune planification annuelle de laudit de la suret
thique de lentreprise, on peut trouver la formulation des objectifs suivants :
-

Sassurer du respect des principes et valeurs dfinis par la charte thique


dans une filiale du groupe ;

Sassurer du respect des engagements dune entit (ou du groupe) vis-vis de ses parties prenantes ;

Sassurer de la qualit du contrle interne concernant les questions ayant


trait au respect de lthique ;

Vrifier que tous les risques en matire dthique aient t identifis et


soient maitriss par des moyens appropris ;

Sassurer du comportement thique des dirigeants, notamment concernant


les modes de rmunration.

B- Objectifs de laudit oprationnel face un problme ponctuel


Pour le mme exemple, de la suret thique, la formulation des objectifs sera la fois
plus prcise et souvent plus limite :
-

Vrifier les conditions de passation et/ou dexcution des marchs ;

Sassurer du respect de lquit dans certains processus de Gestion des


Ressources Humaines (recrutement, augmentation, promotion, etc.) :

Sassurer de la conservation du patrimoine dune entit face des risques


de fraudes ou de dtournements ;

Sassurer de linexistence de conflit dintrt relativement certaines


dcisions importantes ;

Sassurer de la non-conformit des pratiques vis vis dune partie


prenante dtermine (employs ; clients, sous traitants, environnement,
ONG, etc..) aux codes et rgles en vigueur.

SII- LANALYSE DES RISQUES


Lanalyse du risque demande davoir un regard pralable sur des considrations
gnrales autour de la notion de risque. On distingue trois types de risques :
-

Les risques objectifs

Les risques subjectifs

Les risques conjoncturels


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Par exemple, pour laudit de la scurit thique, on distinguera :


Les risques objectifs concernent des situations : cumul des mandats, conflits
dintrts, cumul des fonctions dlus et de conseil dentreprise, avec le risque
de commettre involontairement des faits dlictueux tels la prise illgale
dintrts ou le dlit de favoritisme.
Les risques subjectifs touchent lattitude du citoyen, de llu, du dcideur :
risque de se mprendre la fois sur la nature du problme la corruption en
loccurrence- et sur la solution y apporter : prvention- rpression. Les risques
subjectifs sont en partie lis avec les mentalits.
Les risques conjoncturels trouvent une origine dans des vnements,
incidents, crises anormales ; exemple : campagne de presse, crise financire,
crise outrageante vis--vis des responsables, etc

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CHAPITRE III- LA DEMARCHE DAUDIT OPERATIONNEL


SI- LA PREPARATION DE LA MISSION DAUDIT OPERATIONNEL
Il convient de sparer les deux cas habituels ; laudit interne et laudit externe.
Dans le cas de laudit externe, il peut exister de nombreuses phases pralables qui
se situent avant la mission proprement dite (lancement appel doffres pour
slection prestataire- proposition du cabinet, etc. .).
Dans le cas de laudit interne, il est habituel de distinguer trois phases
chronologiques :
-

avant la mission ;

Durant la mission

Aprs la mission

Avant la mission
Il convient de rassembler :
-

Les caractristiques de lactivit ou de lentit auditer ;

Les attentes de la direction gnrale et du demandeur ;

Les objectifs de la mission ;

Les moyens en hommes et en temps allous pour la mission ;

Les stades auxquels la supervision doit sexercer

-Rassembler les caractristiques de lactivit ou de lentit auditer constitue une


phase essentielle, une tape de familiarisation. Lauditeur doit acqurir une vision
densemble de lactivit ou de lentit auditer ; il doit galement rassembler les
divers documents qui ont trait la fonction ou lactivit auditer.
- les attentes de la Direction Gnrale ou des demandeurs de la mission doivent
permettre de formuler des objectifs prcis pour la mission.
- Les objectifs de la mission peuvent ensuite tre dclins en objectifs dAudit, qui
leur tour permettront de fixer les objectifs de vrification en fonction de lapprciation
du contrle interne.
- les moyens en hommes et en temps dpendent des capacits du service et de la
direction de laudit interne. Ils consistent dterminer qui dirigera lquipe qui la
composera et le temps que durera la mission.
Cette phase se termine par la rdaction dun ordre de mission.
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Exemple dordre de mission


ELECTROCAM SA

Douala, le 05 Janvier 2013


ORDRE DE MISSION

Destinataire : Le Directeur de lAudit interne


Copie pour information : le Directeur du personnel
Objet : Audit de fonction recrutement
La mission sera ralise par messieurs MBARGA et MOHAMADOU, auditeurs
internes et superviss par Monsieur SIMO, chef de mission.
Elle se droulera du Lundi 09 Janvier au Mercredi 15 Fvrier 2013
Elle se proposera danalyser la fonction Recrutement dans toutes ses composantes :
-moyens internes et moyens externes
- outils de slection,
- processus de recrutement depuis lapparition du besoin jusqu laffectation
du recrut ;
- organisation et efficacit du service de recrutement.
Les auditeurs sabstiendront danalyser la politique de recrutement de lentreprise.
Cette mission se droulera :
-au service Recrutement du sige social Douala
- lusine de Garoua, la Direction de linformatique et au secteur
commercial de Bafoussam, choisis comme zones tests. On prvoira un bureau
daccueil dans chacun de ces sites ; les auditeurs se dplaceront par leurs
propres moyens (avion et location de voiture).
Le budget de la mission ne devra pas dpasser FCFA 10 000 000
Le rapport sera diffus en la forme habituelle avant le 28 Fvrier 2013

Le Directeur Gnral

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La mission
Elle dbute aprs obtention de lordre de mission. Elle repose sur une planification des
oprations en cinq phases :
-

Le cadrage

La dfinition des orientations

Les vrifications

La supervision

Les conclusions

o Le cadrage dun audit oprationnel consiste rappeler la place de cet audit par
rapport aux activits de contrle. Les activits de contrle sont constitus des
politiques et des procdures qui permettent de sassurer que le traitement des
risques souhaits par la direction fonctionne correctement. Elles comprennent :
Des vrifications systmatiques
Des validations
Des autorisations
Des rapprochements des donnes
Des revues de dlgation
Des revues de performance
Des inventaires dactifs, etc.
o La dfinition des orientations dune mission daudit oprationnel permet de
formaliser les axes dinvestigation de la mission et ses limites ; il les exprime en
objectifs atteindre par laudit. Le but nest pas de dcrire les travaux ou
techniques spcifiques, mais de prciser les points qui seront analyss lors de la
mission. Les orientations peuvent tre formules de la manire suivante :
Sassurer que----------------- Apprcier si------------------ Evaluer------------------------- Corroborer que--------------- Vrifier que----------------------

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o Les auditeurs internes doivent laborer et documenter un programme de travail


permettant datteindre les objectifs de la mission.
Ce programme de travail doit faire rfrence aux procdures appliquer pour
identifier et analyser, valuer et documenter les informations lors de la mission. On
parlera de rapport ou de note dorientation, ou encore de plan de mission.
Les vrifications et les conclusions boucleront la mission.
ILLUSTRATION
A loccasion dun Audit du Dpartement technique dune usine, un chef de mission et
son auditeur rendent une premire visite au Directeur Technique. Celui-ci aprs les
prsentations leur tient le propos suivant :
Je suis dans mon poste depuis 10 ans et je pense tre un trs bon professionnel dans
mon domaine : nos objectifs sont toujours atteints et jai mme reu rcemment les
flicitations de la Direction Gnrale .Je suis assist par Monsieur NLEND qui est en
place depuis 8 ans et a acquis des comptences reconnues en matire de scurit du
travail.
Alors, tout fait entre nous, je ne vois pas trs bien ce que vos jeunes auditeurs vont
pouvoir nous apporter.
A ce discours qui nest pas inhabituel dans la pratique de lAudit oprationnel, que
convient-il de rpondre ?
Le chef de mission et son auditeur vont atteindre leur double objectif : connaitre et se
faire connaitre en rpondant en trois temps :
1- En premier lieu, il faut rappeler ce quest lAudit oprationnel en attirant
lattention sur les points suivants :
-

Cest une fonction universelle, elle peut donc sadapter tous les
domaines, y inclus lentretien dune usine.

Les auditeurs qui dans ce cas particulier ont une formation technique,
connaissent la mthodologie spcifique appliquer pour dtecter les
insuffisances du contrle interne de la fonction.
Ils ont pour vocation dassister : il sagit donc de collaborer pour
amliorer et non denquter pour punir.
La technique et le savoir faire des auditeurs font quils ont une
meilleure
aptitude

dcouvrir
insuffisances
et
dysfonctionnements que celui qui est plong dans laction
quotidienne.

Au terme de ce plaidoyer explicatif sur lAudit Oprationnel, et si bien conduit soit-il,


le Directeur Technique sera-t-il convaincu ?
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Pas vraiment.
Et pour la simple raison que pour emporter la conviction, tout discours thorique
doit saccompagner dexemples pratiques .
2- En second lieu, il faudra donc imprativement illustrer les propos :
En indiquant ; quels sont les diffrents points ou aspects sur lesquels
lauditeur pourrait avoir formuler un jugement ;
En citant des exemples daudits similaires mens bonne fin dans
dautres secteurs.
3- Cest aprs cet effort dexplication pratique que le chef de mission et son
auditeur pourront aborder la phase positive qui leur permet denrichir leurs
connaissances : mais vous-mme Monsieur le Directeur, peut tre avezvous des points que vous souhaiteriez voir explorer par les auditeurs .
On peut tre assur que le Directeur ainsi interrog proposera des axes
dinvestigations sur des sujets qui le proccupent.
La partie sera alors gagne sur tous les plans :
On connaitra les proccupations majeures du management et on pourra les
prendre en compte,
On aura instaur un vritable esprit de collaboration qui va enrichir toute
la mission et faciliter, ds ce premier contact, toutes les demandes et
questions sur les informations dont les intresss ont encore besoin pour
parfaire leur connaissance du sujet.
Aprs la mission
Toute mission daudit oprationnel comporte des constats, mais galement des
recommandations damlioration de la situation existante. En revanche, ni la dcision
dadopter ces dcisions, ni leur mise en uvre ventuelle ne relve de lauditeur.
Il est de la responsabilit de la direction de lAudit Interne dapprcier la pertinence et
lefficacit des solutions proposes. Si les solutions apparaissent pertinentes et
efficaces par rapport aux problmes soulevs par lAudit, la Direction de lAudit peut
interroger le niveau comptent si elles ne sont pas mises en uvre.

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SII- LE DEROULEMENT DE LA MISSION DAUDIT OPERATIONNEL


La mission dAudit oprationnel comprend les tapes suivantes :
-

La runion douverture

Le programme de vrification

La conclusion

A- LA REUNION DOUVERTURE
La runion douverture cherche atteindre trois objectifs :
-

Permettre aux auditeurs et audits de se connaitre et dtablir entre eux


un climat de confiance.

Installer lquipe daudit et confirmer les objectifs de la mission,

Rpondre aux questions : lever les incomprhensions et rduire les


craintes.

Cette runion aura lieu au site qui fera lobjet de lAudit. Traditionnellement, le plus
haut responsable de ce site accueille les auditeurs, il montre ainsi quil est au
courant du droulement de laudit. Il assure les auditeurs de son soutien actif et
rassure-les audits.
Il passe rapidement la parole au chef de mission dont la prsence rpond en quelque
sorte celle du directeur local. Il est dusage que celui ci se prsente et prsente les
membres de lquipe qui va raliser laudit.
Le tour de table est ainsi complt par le personnel prsent de lentit audite.
Installer lquipe daudit et confirmer les objectifs de la mission

Le rappel du contenu de lordre de mission constitue un bon pralable la prsentation


des objectifs de la mission. Le rapport dorientation de la mission qui constitue une
forme de rfrentiel de laudit sert galement de support la prsentation ; il offre
lavantage dtre dj connu du responsable de lentit audite.
Les auditeurs exposent leurs mthodes de travail, et sils le peuvent, ils fixent les
premiers entretiens avec les personnes prsentes. La logistique et lagenda de la
mission sont galement abords.

Rpondre aux questions ; lever les incomprhensions et rduire les craintes

La dernire partie de la runion est consacre au jeu de questions- rponses entre


auditeurs et audits. Lauditeur devra insister sur la particularit de la fonction ou de
lactivit auditer.
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PROGRAMME D'AUDIT
Domaine audit..
Principaux
Sujet
interlocuteurs
Direction
Ingnieur Qualit

Echelon Direction
qualit- scurit

Cellule
commerciale

Lieu

Runion d'ouverture

Salle de 1 Heure 9H00 10H


runion

-prparation de l'organisation gnrale


et du systme qualit
-politiques et objectifs gnraux
-mthodes de management,
planification
- Dclinaison des objectifs : efficacit
-liaisons des processus, indicateurs et
objectifs

- Ecoute du client: orientation et


initialisation des contrats : suivi global
( budget/ Dlai/Qualit )

Chefs de projets
- Droulement et suivi des contrats
et correspondants - Examen du jalonnement des projets
- Mesures, bilans des projets,
qualit
amlioration
- satisfaction client

ingnieurs qualit
et correspondant

Date de l'audit
Dure
Heures
Commentaires

1H30

10H30-11H30

1 Heure

11H30
12H30

3heures

15H30
18H30

Tous les audits

-planification des audits internes


- planification et suivi des actions

-prparation de la synthse

Runion de fin d'Audit

Examen des
derniers
comptes rendus de
Direction

Choisir 03 projets
et
vrification des
actions menes
suite aux audits
prcdents

1H30

0830-10H00

1H00

16H00- 17H00

1H00

17H30- 18H30

correctives et prventives - efficacit


Auditeur seul

Finalisation des
points auditer

Salle de
Runion

Examen des
lements
documents de
planification et
suivi

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B- LE PROGRAMME DE VERIFICATION
Lauditeur aura recours aux mthodes classiques de linvestigation :
-

Observation physique

Lexamen analytique

Lentretien

Les sondages statistiques

Les outils informatiques

Les questionnaires de contrle interne

La grille danalyse des taches

Lobservation physique : elle vise vrifier lexistence ou non dlments du


patrimoine, de documents ; le constat des comportements et pratiques des
ressources humaines mobilises.
Lobservation est particulirement utile pour la vrification des stocks, la prsence des
matriels, de certains actifs figurant au bilan et leur tat rel de conservation,
dutilisation.
Lobservation doit tre transparente, faite en prsence de tmoins, ne doit pas tre
ponctuelle, mais rpte dans lespace et dans le temps, doit tre valide, documente
et argumente.
Lexamen analytique des donnes, des faits consiste :
-

Faire des comparaisons entre les donnes rsultant des comptes et des
donnes antrieures ; postrieures ou prvisionnelles de lentit ou des
donnes dentits similaires afin dtablir les relations entre elles ;

Analyser les variations significatives et les tendances ;

Etudier et analyser les lments ressortant de ces comparaisons ;

Rechercher des anomalies, dysfonctionnements, non conformits :

o sur les chiffres : erreur de comptage, erreur de calcul, de codification, fausse


imputation, etc.
o sur les informations : omissions, mal positionnes, destruction ;
o sur les documents : perte, classement, incomplets.

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Les sondages statistiques


Le sondage est une technique essentielle dans le cadre de la mission d'audit
Tenu d'une obligation de moyens, et non de rsultat, lauditeur n'a pas vrifier
toutes les oprations qui relvent du champ de ses missions, ni rechercher
systmatiquement toutes les erreurs et irrgularits qu'elles pourraient comporter.
Son objectif est dacqurir un degr raisonnable d'assurance quant l'opinion qu'il
est appel formuler.
Les risques lis aux sondages sont en relation troite avec le risque de non dtection
de lauditeur. Ces risques dcoulent de la possibilit que lauditeur parvienne, compte
tenu de l'chantillon slectionn, des conclusions diffrentes de celles qu'il aurait
tires s'il avait effectu le mme contrle sur la population toute entire .
On distingue gnralement deux types de risques :
- Les incertitudes dues aux techniques de sondage
- Les incertitudes lies d'autres facteurs.
Lauditeur court le risque que l'chantillon ne soit pas reprsentatif de la population.
pour les sondages mises en uvre pour la vrification du fonctionnement des
procdures ;
il ya un risque de surestimation ou de sous-estimation de la fiabilit d'un contrle ;
Pour les sondages relatifs au contrle des comptes ;
Il ya un risque de rejet ou d'acceptation tort d'une population comptable.
Les risques de sous-estimation et de rejet incorrect affectent principalement
l'efficience de l'audit.
Les risques de surestimation et d'acceptation incorrecte conduisent l'expression
d'une opinion errone
La dmarche gnrale de mise en uvre des sondages est la suivante :
- Dfinition des objectifs recherchs et de la population concerne
- Choix de la technique
- Dtermination de la taille de lchantillon
- Slection de lchantillon
- Etude de lchantillon et synthse des rsultats
- Extrapolation des rsultats de lchantillon et des conclusions

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Lors de la prparation de ses programmes de travail, lauditeur doit choisir


populations sur lesquelles il va travailler en fonction de ces objectifs.

les

Ce choix de la population initiale est fondamental pour que les rsultats des sondages
soient probants.
Cette population initiale doit si ncessaire tre analyse en sous- populations
homognes par rapport aux objectifs recherchs.
La dfinition de la population doit galement tenir compte de la priode qui doit tre
contrle
La population qui doit tre soumise aux sondages tant correctement dfinie par
rapport aux objectifs recherchs, lauditeur doit choisir la technique de sondage
approprie.
Lauditeur dispose de deux types de techniques :
- le sondage empirique : fond uniquement sur lexprience professionnelle de
lauditeur
- le sondage statistique : on distingue gnralement deux types de sondage
statistique : la mthode alatoire et la mthode systmatique.
La mthode alatoire : tous les individus dune population ont une chance gale
dtre slectionns.
La mthode systmatique : intervalle constant entre deux slections
Le choix entre les deux mthodes (empirique et statistique) dpend du jugement
professionnel de lauditeur et du degr de confiance quil veut avoir dans ses
conclusions gnrales.
Les techniques statistiques fournissent lauditeur les paramtres ncessaires au calcul
de la taille de lchantillon. Ces paramtres varient selon la mthode choisie, mais
peuvent tre utiliss par lauditeur qui procde des sondages empiriques.
Parmi ces paramtres, on trouve :
- la taille de la population
- le degr de confiance souhait
- le niveau de risque accept par lauditeur
- la nature du contrle faisant lobjet du sondage
- la confiance du rviseur dans le contrle interne de lentreprise
Cest en fait la combinaison de tous ces lments qui permet lauditeur de fixer la
taille de lchantillon.
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En fonction de tous les lments prcdents, lauditeur doit choisir la mthode quil
va utiliser pour slectionner son chantillon.
Lauditeur devra sassurer que tous les lments de la population dfinie ont la mme
chance dtre slectionns pour que son chantillon ne soit pas biais la base.
Aprs avoir ralis les contrles de lchantillon, lauditeur aborde une tape
essentielle qui est celle de lextrapolation des rsultats obtenus lensemble de la
population concerne.
Le tableau ci-contre rsume les principales situations quil peut rencontrer et les
actions qui peuvent en dcouler :
Caractristiques des erreurs

Actions prendre

-Non significatives (en principe ou en Signaler lerreur la socit pour viter


valeur)
son renouvellement
-Significatives et chiffrables

Evaluer lincidence

-Significatives et non chiffrables

Demander la recherche des lments


permettant le chiffrage.

-Significatives, plus fraude ou irrgularit Mentionner le problme lchelon


hirarchique appropri en fournissant les
preuves.

Les outils informatiques


Dans les entreprises dotes dun systme dinformations, lauditeur interne ou externe
peut dornavant faire appel des outils informatiques.
Les questionnaires de contrle interne
Tout examen dune situation pour tre complet doit utiliser une grille de six questions
fondamentales que les auditeurs dnomment questionnaire de contrle interne (QCI),
naturellement utilisable par lauditeur oprationnel.
Que, Qui, Quoi, O, Quand, comment
Que : Questions relatives lobjectif de lopration fixe par les responsables ;
Qui : Questions relatives loprateur quil faut identifier avec prcision pour
dterminer quels sont ses pouvoirs ; pour rpondre ces questions, on utilise les
organigrammes hirarchiques et fonctionnels, les analyses de postes
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Quoi : Questions relatives lobjet de lopration, quelle est la nature de la tache, du


produit ou du service dlivr, objet du contrle.
Qui : concerne les endroits o se droule lopration,
Quand : Questions relatives au temps, dbut, fin, dure, priodicit.
Comment : Questions relatives la description du mode opratoire, comment se
ralise la tche.
La grille danalyse des taches
Elle est la photographie un instant T de la rpartition du travail. Sa lecture va
permettre de dceler sans erreur possible les manquements la sparation des taches et
donc dy porter remde.
On peut concevoir une grille pour chaque grande fonction ou chaque processus
lmentaire.
On peut ainsi prtablir des grilles danalyse des taches pour :
-

La fonction achat

La fonction ventes

La fonction trsorerie

La fonction investissements

Toute fonction dont lensemble des taches peut tre numre de faon
squentielle.

La grille danalyse devra mentionner la nature des taches suivantes :


-

Simple tache dexcution

Dautorisation

Denregistrement

Financire

Contrle (vrification)

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Illustration
Dans une PME ; le processus de paiement des factures fournisseurs comprend 10
oprations :
-

Rception au service courrier

Transcription des factures reues

Rapprochement factures/ bons de commande

Rapprochement factures/ bons de rception

Vrification de la facture

Comptabilisation

ordonnancement

Etablissement du chque

Signature du chque

Envoi du chque

Les informations recueillies par lauditeur permettent de remplir la grille ci-aprs :


Resp
courrier
X

Taches

Responsable.
achat Y

Rception

Ex

transcription

Ex

Rapp fact/BC

Rapp fact/BR

Vrification fact C

comptabilisation EN

comptable A

Gestionnaire
B

FN

Signature du
chque

Envoi du
chque

Ex

Non
ralis

x
x

ordonnancement A
Etablissement
du chque

Fond de
pouvoir C

x
x
x
x

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La simple lecture de cette grille lmentaire permet de dceler les faiblesses


suivantes :
1- Les factures ne sont pas transcrites sur un registre leur arrive,
2- Le responsable des achats qui tabli la commande- effectue des taches de
vrification /contrle qui incombent normalement la comptabilit.
3- Le chque ne devait pas tre tabli par le comptable, mais par le trsorier.
B-1 LETAPE DAUDIT OPERATIONNEL
Lexamen systmatique, sur le site, des activits audites est planifi par le programme
dAudit et support par le guide dAudit prpar par lauditeur.
Cette tape lui permet de comparer mthodiquement les activits relles observes et
dcrites au rfrentiel de laudit dune part et aussi rfrentiel dobjectifs de
lauditeur, cest--dire aux critres daudit retenus.
Les carts documentaires ou dapplication, sont alors mis en vidence sous forme de
constats et leur impact ventuel confirm par lobservation des rsultats des
processus mis en uvre, au regard des objectifs atteindre.
La proccupation majeure de lauditeur est lapprciation objective des risques.
Il doit donc avant tout comprendre la manire dont on procde dans le secteur audit et
proscrire tout particulirement les jugements et les questions fermes.
La formulation des questions est primordiale ; adquate, elle permettra une
communication riche et fructueuse.
B-2 COMMENT AUDITER UN PROCESSUS
Bien redfinir lobjectif du processus concern et sassurer de laudit partage
cet objectif. Il sagit de la finalit du processus considr, auquel on peut ou
non associer un ou plusieurs indicateurs et objectifs mesurables, quil
conviendra par la suite dexaminer ;
Se faire expliquer et montrer comment le processus est mis en uvre. Au cours
de cet examen, les lments de mesure de lefficacit du processus seront
recherchs et tudis.
Demander quels sont les rsultats obtenus, relativement latteinte des
rsultats : lexamen des indicateurs et/ou des objectifs mesurables est ici
particulirement intressant.

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Demander comment sont exploits les rsultats, et conduites les actions


damlioration. Il est important den vrifier la trace et le suivi interne et de
connaitre quelle est lvolution constate, en ce qui concerne la dynamique
damlioration continue.
En fin dexamen, rsumer les principales tapes, les constats relevs et sassurer
du consensus de laudit.
EXEMPLE : A l occasion dun Audit oprationnel raliser sur la gestion du
personnel , lidentification des risques a donn lieu au dcoupage suivant :
- Recrutement
- Gestion des carrires
- Relations au travail et uvres sociales
- Paie
- Formation,
Et pour la rubrique paie :
- Organisation du service
- Fixation du salaire de base,
- Prparation de la paie,
- Paiement,
- Contrles et rapprochements,
Lexamen de ces diffrents points a rvl labsence de procdures dfinissant avec
prcision le droulement des diffrentes tapes du processus de paie. Do la dcision
de procder laudit oprationnel de lactivit paie.
La note dorientation a prcis les 5 points examiner en rappelant lobjectif
examiner les dispositifs de contrle interne et sassurer de la bonne maitrise des
oprations
Le programme dAudit a dfini le travail de chacun partir de llaboration du
questionnaire de contrle interne ci-aprs et en reprenant les 5 points du rapport
dorientation :
1- Fixation du salaire de base
Premier salaire : qui le fixe ?
Qui lautorise ?
Quand ? Comment ? Et vrifications

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2- Modifications des salaires :


Qui dcide ?
Qui autorise ?
Quand ? Comment ? Et vrification.
3- Prparation de la paie :
O la paie est elle prpare ?
Par qui ?
Quand ?
Comment et vrifications.
4- Paiement :
Qui dclenche le paiement (lapprobation) ?
Qui paie ?
O et quand ?
Comment (procdures informatiques, paiement par chques, espces) et
vrifications.
5- Contrles et rapprochement :
Qui effectue les rapprochements prvus ?
Quand ?
Quels sont les rapprochements prvus et raliss (bulletin de salaire, montants
pays etc)
Ya til des contrles par sondages ;
Comment sont raliss rapprochements, contrles et vrifications ?
6- L Organisation du service :
Qui commande qui ?
Qui fait quoi ?
Limplantation gographique (scurits ?)
Les mthodes de travail ?
Lefficacit ?

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Techniques danalyse des processus


Objectifs : rponse aux questions : pourquoi cette activit est elle ncessaire ? quel en est lobjectif

Questions principales
demandes dexplication

Aide- Mmoire

Preuves tudier :
mmorisation rechercher et
vrification effectuer

Comment cette activit


est elle ralise

Circuit :
-Organisation des tapes du processus
audit en reprant principalement qui
fait quoi

Procdures effectives (crites


et / ou rellement appliques)

Expliquer les moyens du Maitrise technique de lactivit


comment
-Etude des moyens mis en uvre
(matriels, humains, mthodologiques)

Elments de mmorisation
correspondants
Adquation des comptences
effectives avec les besoins des
actions mener.
Directives et enregistrements
Application effective sur site
Examen en profondeur par

Afin den vrifier la pertinence et les


sondage et suivant
moyens de mmorisation du comment prsomptions
pour chaque tape du quoi .

Comment vous assurez


vous que lobjectif de
cette activit est
atteint ?

Validation

Directives

-contrle de validit des dcisions


prises et des rsultats obtenus

- raction si lobjectif nest pas atteint.

Quelle est votre


dmarche si ce nest pas
le cas

Quelles traces en
conservez-vous ?
-

Aval des
dcisions prises
Trace des
validations
Vrification des
rsultats obtenus
par rapport aux
objectifs (par
sondage)
Vrification des
indicateurs et
objectifs
mesurables
ventuels
Vrification de la
dynamique
damlioration

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C- LA CONCLUSION DE LA MISSION DAUDIT OPERATIONNEL


La conclusion de la mission dAudit oprationnel comporte deux tapes :
-

La prparation du pr-rapport

Le rapport contenant les ventuelles remarques des audits.

Le suivi des recommandations constitue lpilogue de la mission

C-1 LE PRE- RAPPORT


Pendant et lissue des oprations de vrification, les auditeurs crivent des working
papers, prparent le projet de rapport, puis ils organisent la runion de clture de la
mission
Le projet de rapport est construit autour de la recension et du classement des feuilles
danalyse de problme que lauditeur a rdiges au cours de la mission.
Cette feuille comprend les parties suivantes :
-

Problme

Consquences

Recommandations

Solution en cours

Pour ce qui est de la colonne solution : laudit a connaissance de cette feuille et peut
accepter la solution alors mme que laudit est en cours. Dans ce cas, il signera cette
feuille en dclarant mettre en uvre la recommandation qui deviendra de facto, la
solution du problme.
C-2 LA REUNION DE CLOTURE
Il sagit de la runion finale sur site qui va tre consacre la communication des
rsultats aux audits. Elle runit pour lessentiel, les mmes participants que la
runion douverture.
Avant la runion
suivantes :

finale, lauditeur doit donc pouvoir rpondre aux questions

Quels sont les rsultats ? (points du systme verrouill et points


amliorer)

Les procdures et les directives sont elles prises en compte dans la


ralit ?

Quelles sont les incompatibilits du rfrentiel par rapport aux objectifs :


manques, inadquation ?
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Quels sont les risques et leurs consquences en interne et en externe ?

Cette runion est prcde dune priode de rflexion entre auditeurs seuls pour
prparer la synthse .
Ce travail comprend :
-

Lordonnancement des tapes successives du plan daudit et des constats


de chaque tape.

La prparation des libells dcarts clairs, prcis, objectifs et arguments


de preuves dAudit

Lvaluation de chaque cart, mesure par limpact sur les objectifs issus
des besoins du commanditaire (les critres dAudit).

C-3 LE RAPPORT
Ce rapport comprendra :
-

Les destinataires du rapport ; avec ventuellement une numrotation des


exemplaires et des indications de confidentialit

Le sommaire avec la pagination

Une note de synthse

Les conclusions de la mission

Les feuilles danalyse des problmes classes dans un ordre appropri

Le relev des problmes mineurs

Le relev des faiblesses fortes, et le point de vue des audits

Le plan daction

Le suivi propos des actions

Les annexes

La note de synthse ( executive Summary ) reprend le rappel de la mission , de ses


limites, la priode observe ; les enjeux , les risques et les objectifs fixs de la mission.
Elle fournit ensuite les principales conclusions de la mission et notamment lopinion
globale des auditeurs sur lefficacit du contrle interne relatif la fonction ou
lactivit (thme) de lentit audite.

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CHAPITRE IV- EXEMPLE DE LAUDIT OPERATIONNEL


FONCTION : LE SERVICE COMPTABILITE- FINANCES

DUNE

Pour tre efficace, la structure dorganisation du service comptable et financier dune


entreprise doit lui permettre de :
-

Grer rationnement les biens qui lui sont affects ;

Protger lintgrit de ses biens et de ses ressources ;

Maintenir un systme de contrle interne efficace ;

Prvenir les erreurs et les fraudes ;

Assurer un enregistrement correct en comptabilit de toutes les


oprations ;

Produire une information financire et comptable fiable dans dlais


raisonnables ;

Pour atteindre ces objectifs, les critres fondamentaux ci-aprs doivent tre runis :
-

Lexistence dun plan systmatique dorganisation ;

La formalisation
comptables ;

Un personnel comptent et intgre ;

Une rpartition des tches optimale entre les employs dans le respect des
dispositions du contrle interne ;

Lexistence dune documentation satisfaisante.

des

procdures

administratives,

financires

et

A- OBJECTIF DE LAUDIT OPERATIONNEL


Lobjectif de lAudit Oprationnel du service comptable et financier dune entreprise
consiste une valuation la formulation des recommandations en vue de
lamlioration des performances de ce service.
Cet objectif peut tre dclin comme suit :
-

Evaluation de lorganisation du service et de la rpartition de la charge de


travail

Apprciation des procdures de traitement comptable

Evaluation du dispositif de contrle interne

Apprciation de la qualit des informations financires et comptables


produites
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Evaluation du personnel comptable

Apprciation des dlais de production de linformation

B- NOTE DORIENTATION
Les travaux devront comporter toutes les analyses nous permettant dvaluer
lorganisation et le fonctionnement du service en vue de formuler des
recommandations pratiques pour amliorer son efficacit.
Ils se drouleront en trois phases :
-

Description de lexistant

Vrification du respect de lapplication des procdures par le biais des


tests ;

Formulation des propositions damlioration

C- DEROULEMENT DES TRAVAUX


REUNION DOUVERTURE
Dans le cadre du de dmarrage de mission, une runion douverture devrait avoir lieu
au sige de la structure audite.
Cette runion comprendra :
-

Le directeur de la structure audite

Lquipe daudit

Le personnel de la fonction audite

Lordre du jour portera sur le programme et le planning de la mission


Description de lexistant
Au cours de cette phase, lauditeur devra procder aux travaux ci aprs :
-

Obtenir un organigramme formalis du service, sil nen existe pas, le


retracer ;

Raliser les entretiens avec le Directeur du site et avec tout le personnel


du service impliqu dans la gestion administrative, financire et
comptable ;

Responsable du service
Comptables
Trsorier etc..

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Ces entretiens nous permettront davoir une parfaite connaissance de la structure


organisationnelle actuelle du service et de procder une description des systmes en
place et porteront sur :
-

Lorganisation du service

Les tches accomplies par chacun des employs dans le cadre de leurs
fonctions

Les supports utiliss

Les difficults rencontres dans lexcution de leurs tches

Description du systme comptable (discussion avec chef comptable) :

Plan comptable utilis


Si informatis, logiciel utilis, intgr ou pas
Procdures de prparation du budget
Procdures informatiques
Procdures de traitement comptable comprenant :
o prparation des enregistrements et documents comptables
o ltablissement des balances
o la frquence danalyse des comptes
-

description du suivi de la trsorerie :


o situation de trsorerie
o conditions
dintrts)

bancaires (dates de valeur, ticket dagios, chelle

organisation des travaux de fin dexercice :


o planification
o rpartition des taches
o laboration des programmes de travail
o excution du programme de travail
o tablissement des documents annuels (Grand livre et balances, DSF,
tats financiers et annexes, rapport de gestion etc.

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EVALUATION DU RESPECT DE LAPPLICATION


PROCEDURES PAR LE BIAIS DES TESTS

DES

Sur la base des rsultats des entretiens suivis de lanalyse de la documentation


existante, les auditeurs procderont lidentification des principales faiblesses du
systme dorganisation ainsi qu lanalyse des causes de dysfonctionnement du
service financier et comptable.
Lvaluation sur la base des tests portera sur :
-

lorganisation administrative du service

les procdures de traitement comptable

o imputations comptables, oprations diverses


o validation des enregistrements comptables
o lettrage des comptes
o saisies informatiques
o balances ges
o rception factures fournisseurs
o procdures de clture informatique
-

la gestion de la trsorerie :

o tenue des documents de trsorerie (brouillards de banque et caisse)


o caissier (cumul des fonctions incompatibles)
o transmission pices de caisse
o inventaire de caisse
o rconciliation bancaire
-

organisation travaux de fin dexercice

o planification du travail
o excution du programme de travail
o tablissement des documents annuels
-

Evaluation du personnel

SYNTHESE DES RECOMMANDATIONS


Lauditeur devra prsenter dans un tableau, la synthse des recommandations.
Ce tableau comprendra :
-

Les faiblesses releves

Les consquences ou risques encourus

Les recommandations formuler


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D-REUNION DE CLOTURE
Ces recommandations seront discutes avec le Directeur du site et le personnel du
service dans le cadre dune runion de clture.
Aprs discussion et prise en compte des observations des audits, un projet de rapport
sera transmis au directeur du site.
Un rapport dfinitif dAudit oprationnel bouclera la mission.

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CHAPITRE V EXEMPLE DE LAUDIT OPERATIONNEL DE LA QUALITE


SI-GENERALITES
Lobjectif de lAudit Qualit est de dterminer laptitude dun organisme satisfaire
durablement aux exigences de ses clients et leur donner confiance par la mise en
uvre dun systme de management de la qualit efficace, conforme aux exigences de
la norme IS0 9001.
LAudit Qualit est donc une activit dautovaluation rgulire qui a pour objectif de
percevoir en permanence cette aptitude de lorganisation respecter sa finalit,
laquelle est rgule par ladoption dun rfrentiel ISO 9001.
LAudit qualit va sintresser aux ressources et leurs emplois, ainsi quaux activits,
c'est--dire aux mthodes de travail.
SII- LES DIFFERENTES CATEGORIES DAUDIT QUALITE
Les audits qualit se divisent en trois grandes familles, en fonction de la nature du
commanditaire de lopration.
A- LAudit qualit interne
LAudit qualit interne est commandit par la Direction : cest le client de lAudit. Cet
audit est dit de premire partie car il est demand par la Direction, pour son propre
organisme. LAudit qualit interne est un des processus cls dun systme de qualit,
quil soit dassurance ou de management.
B- LAudit qualit externe
LAudit qualit externe est un audit de seconde partie, il est commandit par le client
de lorganisme, celui qui achte et paie ses prestations. Il est dclench comme tout
Audit, soit en raison dun vnement extraordinaire (par exemple dysfonctionnement
anormal de livraison, accident, etc.), soit selon les dispositions dun calendrier
tabli lavance.
Les inconvnients majeurs dun Audit de seconde partie sont essentiellement le
manque de rigueur et dobjectivit qui risque dentacher les rsultats et les conclusions
de lAudit. En effet, les relations commerciales qui lient le commanditaire de lAudit
et son audit jettent le doute parfois sur le bien fond des recommandations.
On distinguera gnralement :
- Les audits dcouvertes
- Les audits damlioration
- Les audits de contrle
- Les audits de surveillance
- Les audits de prcertification
- Les audits de processus
- Les audits de produits
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Les audits dcouvertes : Ce sont les audits inter-services qui permettent de


dcouvrir les activits des autres secteurs de lentreprise.
Les audits damlioration : Ce sont des oprations qui se pratiquent sur des
activits qui fonctionnent mal, dans le but de rflchir des amliorations.
Les audits de contrle : Ce sont les audits qui portent sur des points dont on
narrive pas faire respecter les rgles, comme le rangement, la proprit ou la
scurit.
Les audits de surveillance : Ce sont les audits mens rgulirement sans
raisons prcises pour viter les drives et dtecter les problmes sous- jacents.
Les audits de pr certification : Ce sont des oprations qui permettent de
vrifier la conformit dun organisme au rfrentiel concern.
Les audits de processus : Ce sont les audits de procds ; ils ont pour finalit,
de vrifier la conformit des paramtres de procds de fabrication avec les
documents concerns ; par exemple : le respect des modes opratoires
( rglages, outillages, etc.).
Les audits de produits : ils ont pour objectifs de vrifier la conformit des
caractristiques dun produit par rapport son cahier des charges, une norme
ou une rglementation technique.
SIII- LES ETAPES DE LAUDIT QUALITE
Un Audit qualit se droule en Cinq (5) grandes tapes qui sont :
La programmation
La prparation
La ralisation
Les conclusions
LAprs Audit
A- LA PROGRAMMATION DES AUDITS
Les audits doivent couvrir la totalit dun systme qualit dans une priode donne.
Il est possible de raliser des audits complets du systme qualit des frquences
dterminer ; de mme quil est possible de fractionner la pratique en audits partiels
raliss tout au long de lanne.
Il convient que cette planification identifie les ressources (les auditeurs), propose des
dates ou des priodes de ralisation et fasse lobjet dun enregistrement.

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B- LA PREPARATION DE LAUDIT
La prparation commence par un inventaire des exigences spcifis qui constitueront
les rfrentiels de lAudit : ce sont les diverses informations qui servent de rgles de
fonctionnement du domaine auditer. Nous y retrouverons par exemple ; le manuel
qualit, les procdures, les modes opratoires, les plans de contrles, les catalogues,
etc...
Elle se poursuit par une analyse de ces exigences et par un plan dAudit. Le plan
dAudit prcise le contenu (les diffrents secteurs auditer dans le domaine) et
lhoraire de lAudit (heure de dmarrage et de fin de chaque tape). Il doit tre
communiqu au responsable du domaine audit.
Cette prparation se termine par lorganisation de la runion douverture.
C- LA REALISATION DE LAUDIT SUR LE TERRAIN
Le droulement de lAudit consiste examiner les composantes du systme qualit. Il
est effectu sur la base dentretiens avec un chantillonnage de personnes, avec des
examens dchantillonnage de situations et de dossiers.
Lauditeur doit identifier les carts entre ce qui est fait (la bonne pratique prsente
sous forme de documents, procdures, modes opratoires) et ce qui est rellement fait
sur le terrain. Auparavant, il aura analys les documents pour vrifier leur conformit
aux exigences du rfrentiel ou des rfrentiels concerns.
Tous les carts dtects doivent tre enregistrs et signals au responsable du domaine
audit. Ils devront tre classs par ordre dimportance (en fonction du risque de
dysfonctionnement du systme) et devront tre signals de manire factuelle en
sappuyant sur des preuves tangibles afin quil ny ait pas de contestation de la part des
audits.
Les diffrents carts pouvant tre dtects sont les suivants :
-

Ecart sur les interrelations entre les processus ;

Ecart sur les objectifs ;

Ecart sur les achats ;

Ecart sur la politique ;

Ecart sur la formation ;

Ecart sur lanalyse des donnes ;

Ecart sur lamlioration.

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Illustration dun cart sur objectifs


La scne se passe chez un fabriquant de ressorts industriels pour poids lourds, le
Prsident Directeur Gnral a expos sa politique qualit dans une charte,
communique au personnel.
Cette charte est la suivante :
-

Amliorer le service rendu aux clients, notamment en rduisant les dlais de


livraison et en supprimant les retards.
Poursuivre lamlioration de la qualit intrinsque des produits et
particulirement la durabilit et la fiabilit du fonctionnement.
Devenir des partenaires de la suspension des clients constructeurs.

Les objectifs qualit dcids par la direction, en cohrence avec la ligne politique sont
les suivants :
-

Atteindre zro retard de livraison dans les trois mois qui viennent.
Rduire quatre semaines, les dlais de livraison standard qui sont actuellement
de six semaines. cet objectif devra tre atteint en 18 mois.
Augmenter la dure de vie en essais de laboratoire de 10% de tous les produits
conus dans les trois dernires annes. Objectifs atteindre dans les douze
mois.
Augmenter la dure de la garantie de 50% lanne prochaine, avec une
rduction des couts de 50% sur la dure actuelle. Objectifs un an.

Les moyens ces objectifs sont les suivants :


-

Constitution dun groupe de travail dlai et dtachement dun ingnieur


temps complet pour lanimation du groupe ;
Constitution dun groupe de travail fiabilit et durabilit et dtachement
dun ingnieur temps complet pour lanimation du groupe ;
Dsignation de correspondants dans tous les processus concerns par les
objectifs qualit ;
Achat et mise en uvre dun systme ERP pour amliorer les flux et diminuer
les cycles de fabrication et de livraison ;
Formation et mise en place de plans dexpriences pour amliorer la fiabilit et
la durabilit ;
Runions de suivi de lavancement chaque mois avec la direction ;
Allocation dun budget pour les essais et la formation.

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Lors de laudit interne de la Direction, lauditeur pense quune orientation politique


nest pas concrtise par un ou des objectifs qualits : il sagit du partenariat de la
suspension avec les constructeurs. Aucun objectif na de lien apparent avec cette
politique.
LAuditeur en fait part au PDG en lui demandant comment la mise en uvre de ce
souhait peut se mesurer concrtement par rapport un objectif qualit. Le PDG rpond
que ce fait le gne un peu effectivement, mais quil ne voit pas comment identifier un
objectif sur un point aussi peu factuel.
Lauditeur le questionne en lui demandant ce quil entend concrtement par
partenariat. Le PDG donne des exemples de collaboration et souligne : Nous devons
avoir de projets communs et devons les aider amliorer leurs propres performances
et devenir ainsi, des partenaires indispensables de leur dveloppement .
En quoi ces projets communs pourraient favoriser nos propres objectifs qualit ? Par
exemple en nous informant sur lutilisation de nos produits, par des retours
dexprience. Nous pourrions les associer notre groupe fiabilit en les conviant nos
runions mensuelles et en les intressant certains travaux.
Trs bien, pouvons-nous, ajouter cela nos objectifs qualit demande le responsable
qualit ? Bien entendu, lui rpond le PDG !
Un objectif complmentaire a fait son apparition dans la charte :
-

Mettre en uvre un systme de retours dexprience avec nos plus quatre plus
gros clients, dans un dlai de six mois.

Un autre a t modifi :
-

Runions de suivi de lavancement chaque mois avec la Direction et les


reprsentants de nos quatre plus gros clients.

D- LES CONCLUSIONS DE LAUDIT


Elle se passe en 2 temps :
-

Immdiatement en fin dAudit, lAuditeur anime une runion de clture


au cours de laquelle, il fait part aux personnes prsentes des carts
dtects (observations contraignantes qui devront faire lobjet dactions
correctives) et de ses observations diverses, points forts et points
sensibles.

Quelques temps aprs, il rdige un rapport quil transmet au responsable


dAudit et la Direction. Ce rapport formalise les conclusions de lAudit
pour les points forts, ainsi que les carts contraignants.

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E- LAPRES AUDIT
LAprs Audit est ltape de la correction des carts. Il sagit de dcider et de raliser
des actions correctives senses remettre les choses en place, dans leur tat dorigine ou
de faire voluer lorganisation.
Il convient de dfinir les rles de chacun des acteurs dans cette phase.
Pour chaque cart dtect, annonc en runion de clture et confirm dans le rapport ;
le responsable audit sengage dans ces actions. Celles ci doivent tre suivies en ce
qui concerne leffectivit de mise en uvre et lefficacit.
EXEMPLE DAPPLICATION :
AUDIT DES ECARTS SUR LES INTERRELATIONS ENTRE LES PROCESSUS

A la suite une rclamation client, un auditeur interne dcouvre, un jour, lors de


lanalyse dune action corrective, une situation tonnante.
Lhistoire :
Une comptable constate quune facture na pas t rgle par un client, depuis deux
mois, et dcide de relancer celui-ci. Au tlphone, son correspondant lui signale quil
a une bonne raison de ne pas avoir pay : les pices reues ntaient pas conformes et
il a fait un courrier de rclamation pour signaler ce fait. Il attend donc un
remplacement des produits et stonne que la comptable ne soit pas informe de cette
situation et, en passant, lui signale sur un ton un peu moqueur que la communication
gagnerait tre amliore dans son entreprise.
La comptable va voir la responsable qualit et lui demande sil a bien reu une lettre
de rclamation de ce client. En effet sexclame, son interlocuteur, nous lavons reue
et lavons traite. Une fiche daction a t ouverte et transmise la direction de la
logistique pour un remplacement des produits dfectueux. La comptable lui demande
si cette production a t lance et le responsable qualit lui rtorque quil ne sait pas,
il a fait son travail. Aprs cela nest plus de son ressort.
La comptable se rend auprs du responsable de la logistique qui confirme avoir
programm cet ordre de fabrication dans le planning de la semaine qui vient de
scouler. Il ne sait pas si cette production a t ralise. Mais il pense que oui, car il
nya aucune raison quelle ne lai pas t. Le mieux est de demander au directeur de
la production.
La comptable suit ce conseil et le directeur de production lui explique que lordre de
fabrication a t ralis conformment au planning et expdi ladresse indique sur
lordre de fabrication. La comptable sinquite de savoir si cette expdition a t bien
envoye gratuitement en remplacement du lot dfectueux signal par le client. Le
directeur de production lignore. Son travail consiste produire selon le planning et
ces questions ne sont pas de sa responsabilit.
La comptable sinforme auprs de la personne concerne dans son service et dcouvre
catastrophe quune facture a t dclenche comme laccoutume par lexpdition
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du colis et transmise au client. Elle imagine la raction de celui-ci qui stait dj


moqu de lorganisation et de la communication lors de sa relance au sujet de la
facture initiale impaye.
En dsespoir de cause, elle se rend au bureau du commercial pour prendre contact
avec le client et essayer de trouver un prtexte valable expliquant ce nouvel incident.
Le commercial tombe des nues. Il nest au courant de rien. Il ne savait pas que le
client avait rclam et que lentreprise lui avait remplac le lot dfectueux.
Ce dysfonctionnement est reprsentatif des problmes de communication et
dinterfaces entre les processus. Outre la mauvaise image quil gnre auprs des
clients, il fait perdre un temps important en interne. Il est visible que chaque service
travaille dans son coin sans se soucier de ses clients internes. Linformation sest
perdue entre deux processus, ce qui a conduit au problme voqu.
Laudit interne a mis en vidence cette situation et en a fait une piste de progrs.

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CAS PRATIQUE DUN AUDIT OPERATIONNEL : ELECTROCAM
AUDIT OPERATIONNEL DU SERVICE FINANCIER ET COMPTABLE
La Direction Gnrale de la socit ELECTROCAM a pos le constat de graves
dysfonctionnements au sein de son service financier et comptable dont voici quelques
illustrations :
Les oprations de clture dexercice ne sont jamais ralises dans les dlais lgaux
Le service est incapable de produire en cours dexercice, une situation des dettes
fournisseurs;
Au terme dune analyse de lexistant suivie des tests de conformit il ressort ce qui suit :
Lorganisation actuelle du service financier et comptable dELECTROCAM comprend un
effectif de 14 personnes dont 2 cadres et 12 agents de maitrise :
-

Un chef de service
Un chef de service adjoint
Une caissire principale
2 caissiers- guichetiers
6 comptables
Une opratrice de saisie
2 secrtaires

Lors de notre intervention, lorganigramme du service


Financier et comptable
dELECTROCAM ntait pas formalis ; cependant la lumire des renseignements qui nous
ont t communiqus, la structure organisationnelle de ce service peut tre prsente comme
suit (en annexe) :
Par ailleurs, au terme de lvaluation des procdures, il ressort ce qui suit :
Les imputations comptables sont prpares tous les jours par les comptables et
valides par ces derniers, il en est de mme des imputations des oprations diverses ;
La validation informatique des enregistrements comptables est effectue tous les 6
mois par le responsable informatique ;
Les lettrages informatiques des comptes des tiers prvus dans le logiciel comptable
sont effectus tous les 6 mois ;
Les saisies informatiques sont effectues par les comptables en fin de semaine
(comptable fournisseur) ou la fin du mois (dpenses de caisse) ;
La balance antrieure des dettes fournisseurs est tablie une fois tous les 6 mois aprs
validation informatique des comptes ;
Le logiciel comptable permet lexistence dune comptabilit fournisseurs, la
comptabilit auxiliaire clients sera mise en place sur la base dun logiciel comptable
acqurir dans un mois ;

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Les factures des fournisseurs, aprs leur enregistrement au service courrier, sont
transmises directement aux services utilisateurs et ne sont parfois reues au service
financier et comptable que un deux mois plus tard ;
Depuis trois annes, les comptes dELECTROCAM nont pas fait lobjet de clture
informatique ;
Laccs lintrieur des guichets des caisses auxiliaires est libre au personnel
dELECTROCAM qui y entre rgulirement pour procder au change.
Limprimante du service clientle est situe lintrieur de lun des guichets de la
caisse
Lentreprise dispose dun restaurant et les bordereaux des tickets restaurants sont
rgulirement numrots par le responsable du service clientle et sont disponibles en
un seul exemplaire.
Les arrts de caisse matrialisant le transfert de fonds de la caisse secondaire vers la
caisse principale sont effectus tous les jours sur des feuilles volantes.
Le caissier principal, employ polyvalent assure galement ltablissement des bons de
dpenses, le paiement et la conservation desdits documents.
Tous les trois quatre mois aprs lopration de dcaissement, le comptable procde
limputation et la saisie des bons de dpenses.
Les espces sont verses la banque sur la base dun ramassage tous les jours,
quelques bordereaux de versement des espces en banque revtent le cachet de la
banque.
Le livre de caisse est tenu par le caissier en un feuillet et enregistre toutes les
oprations de caisse, il enregistre galement les chques reus.
Deux inventaires physiques de caisse ont t raliss durant lexercice
Le chef de service financier et comptable, la demande du Directeur Gnral tablit
une situation de trsorerie qui comprend les valeurs en banque.
Les travaux de fin dexercice en vue de ltablissement des tats financiers dmarrent
le 15 Dcembre de chaque anne.
Le chef de service adjoint a une formation en droit et soccupe de la gestion du
personnel.
TRAVAIL A FAIRE :
-

Aprs un rappel de la mthodologie dAudit oprationnel dun service, Faire une


proposition dorganigramme du service Financier et comptable dELECTROCAM
Dceler les faiblesses de contrle interne de ce service
Formuler des recommandations permettant damliorer le rendement et lefficacit de
ce service.

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