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COLLOQUE INTERNATIONAL

UNIVERSITE DE TECHNOLOGIE DE COMPIEGNE


CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS, GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES ET COMMUNAUTE DE PRATIQUES
21 au 23 janvier 2003
Polyvalence, polycomptence ouvrires et intensit du travail : l'exemple de
l'industrie automobile
Armelle Gorgeu et Ren Mathieu
CEE-CNRS

Les pratiques de polyvalence et de polycomptence ont t tudies dans lindustrie


automobile en France. L'analyse de ces pratiques s'inscrit dans le cadre plus gnral des liens
entre intensit et complexit du travail ouvrier dans une organisation en volution
permanente. Les constructeurs automobiles ont t pionniers en matire dassurance de la
qualit et de juste--temps, ds la fin des annes 1980, ce qui sest concrtis par des
exigences nouvelles envers leurs salaris et ceux de leurs fournisseurs, mais celles-ci se sont
ajoutes des contraintes de productivit, qui sont devenues particulirement prgnantes au
cours de la dcennie 1990. Le modle dusine au plus juste , en volution permanente, se
propage chez les constructeurs et leurs fournisseurs, qui a des effets en chane sur lensemble
des ouvriers de production, notamment sur leurs conditions de travail (Gorgeu, Mathieu, 1999
et 2001). Le personnel de production, toujours soumis un travail rptitif sous fortes
contraintes de temps, joue un rle de rgulateur dans ce modle. Rappelons que lindustrie
automobile, soumise une forte pression du march, est un des secteurs industriels qui a
connu la plus forte volution des contraintes de rythme industriel depuis 1984 (Valeyre 2001).
Antoine Valeyre, qui se base sur une analyse des enqutes Conditions de travail de

lINSEE, note par ailleurs une corrlation entre la diffusion des contraintes de rythme
imposes par les clients et le dveloppement de la polyvalence des postes.

Lanalyse de la polyvalence et de la polycomptence dans lindustrie automobile sappuie sur


des entretiens mens en 2000, 2001 et 2002, auprs la fois de directions dusines (ces
entretiens tant suivis de visite des ateliers), de reprsentants syndicaux, et douvriers chez les
constructeurs et quipementiers automobiles (Gorgeu, Mathieu, Pialoux, Blum, 2002). Elle
prend en compte galement les informations recueillies depuis de longues annes, par
enqutes successives auprs des directions et des ouvriers, sur les changements
organisationnels et sociaux dans lindustrie automobile (Gorgeu, Mathieu, Pialoux, 1998 et
Beaud, Pialoux, 1999).

Ltude des liens entre polyvalence, polycomptence et intensit du travail dans lautomobile
ncessite une analyse pralable de lvolution de lorganisation inter et intrafirmes dans cette
industrie. Cest en effet dans le contexte de la monte des exigences de qualit, de juste
temps et de productivit des constructeurs envers leurs fournisseurs, et dune rorganisation
du travail dans les usines aboutissant linstauration dlots autonomes de production, que se
sont dveloppes les pratiques de polyvalence et polycomptence ouvrires dans la filire
automobile. Une premire partie de cette communication prsente un bref historique de la
mise en place et des transformations de la filire automobile en France. Lorganisation en lots
autonomes de production fait lobjet de la seconde partie. La polyvalence et la
polycomptence ouvrires et leurs liens avec lintensit du travail sont analyses dans la
troisime partie.

I HISTORIQUE DE LA FILIERE AUTOMOBILE

La filire automobile s'est mise en place avec l'application des normes qualit. Lanne 1987
est marque par la sortie des normes internationales de la srie Iso 9000 (9001 9004) par
lAFNOR et surtout du document commun PSA et Renault Assurance Qualit Fournisseur
(AQF) pour la mise en place de procdures aboutissant la responsabilit totale du
fournisseur en matire de qualit . Les rsultats les plus tangibles ont t la slection
naturelle , concrtise par la rduction du nombre des fournisseurs et sous-traitants du
fichier des constructeurs franais, ainsi quune hirarchisation des entreprises entre les

fournisseurs de premier rang (pour la plupart des quipementiers de taille importante), qui
travaillent directement pour les constructeurs, et les autres qui nont plus de relations directes
avec ces derniers.

La formalisation de ces relations, devenues trs contraignantes, va se renforcer avec


laccroissement continuel au fil des annes des exigences des constructeurs franais et de
celles des normes Iso de la srie 9000. Linstauration de ces nouvelles relations va permettre
aux constructeurs dappliquer une nouvelle organisation productive, inspire du modle
japonais, en se dpartissant dune partie de leurs domaines de comptences vers lextrieur et
en repensant le flux de production. Un fournisseur direct des constructeurs franais nest pas
seulement responsable de la qualit de ses produits, il doit aussi livrer en juste--temps,
concevoir ses produits et travailler en collaboration avec les quipes de projet des
constructeurs, et tre leader dans son domaine de comptences pour rivaliser avec des
concurrents internationaux.

A partir de 1988 les premires usines de proximit cres par les quipementiers livrent en
flux tendu lusine Citron de Rennes-la-Janais et celle de Renault-Sandouville. Au cours de la
dcennie 90 les crations dusines de proximit vont se multiplier car les constructeurs, pour
se recentrer sur le cur de leur mtier (conception, assemblage, et fabrication des moteurs et
boites de vitesse) et rduire leurs cots, ferment leurs ateliers dans des activits occupant une
main-duvre ancienne, taylorise et faiblement qualifie, et confient leurs quipementiers
ces fabrications (cest le cas du sige, du cblage, de la ligne dchappement, de la planche de
bord, etc.).

Lexternalisation de la production des constructeurs franais sest faite dans le cadre dune
organisation des livraisons en JAT qui fonctionne sous des tensions diffrentes du fait de la
diversit des produits. Le site dassemblage des constructeurs est le centre nerveux o sont
prises les dcisions de mise en place des formes de juste--temps avec leurs fournisseurs et de
la logistique adquate. Plus le flux est tendu, plus linterdpendance entre lusine de montage
et les units fournisseurs concernes est forte. Plus le flux est tendu, plus il impose une
rorganisation de la production chez les fournisseurs et plus la distance entre le site
constructeur et le site fournisseur doit tre courte (Gorgeu, Mathieu, 1995). La production en
flux tirs amne faire adopter tous les stades de la filire automobile les modes de gestion

de la main-duvre expriments dans les tablissements quipementiers de proximit, qui


visent conomiser de la main-duvre, et rduire les cots.

Ainsi, aprs les exigences de qualit et de dlais, celles de cots se font de plus en plus
prgnantes, comme le mentionne en mai 2000 ce directeur dune usine de plasturgie, cre en
1989 dans le bassin de Montbliard : On est soumis des baisses de prix des constructeurs
de 4 8% par an. La plasturgie en souffre car nous, on ne peut pas matriser les prix
dachats de la matire premire, les fournisseurs tant trop gros. La partie recherchedveloppement, car les constructeurs nous demandent dy participer, nous cote trs cher. On
a donc des rsultats trs mdiocres . Renault et PSA incitent leurs fournisseurs, lors des
audits de productivit, faire des conomies sur la main-duvre, nous a prcis un
responsable du personnel : "Ils nous disent qu'on est trop en qualit et trop en magasinage. Ils
nous poussent rduire nos effectifs car ils veulent des rductions de 5% des prix. On leur
prsente des plans d'amlioration de productivit et ils pluchent tous nos comptes et
n'admettent pas qu'on fasse des profits . Ou dans cet autre entreprise : Aujourdhui les
oprateurs participent la satisfaction des exigences des clients. On a 3 mots, cots, qualit,
dlais, mais laccent est mis aujourdhui dabord sur les cots. Les constructeurs demandent
entre 5 et 10 % de baisse de prix par an. On ne peut pas rduire les prix des matires
premires car ce sont de grands groupes qui en ont la matrise. Donc il faut rduire les cots
en interne et agir sur ceux de nos sous-traitants. On fait des plans de progrs, des conomies.
La pression du cot est norme. Un quipementier dun peu moins bonne qualit peut tre
choisi en fonction des cots. On agit sur nos sous-traitants par nos audits qualit. Si on a
calcul que le prix sera de 300 francs au moment du projet dun nouveau vhicule, il faudra
que le prix soit de 300 francs trois ans aprs. On na pas intrt se planter dans le prix
dcid lavance. Cela provoque du stress tous niveaux". (DRH)

Les exigences de qualit-dlai-cot sont indissociables, elles tendent toujours saccrotre, et


se rpercutent sur l'organisation du travail dans l'ensemble de la filire. Aujourdhui en
matire de qualit, de nouvelles normes rentrent en application avec l'ISO 9001 version anne
2000, qui remplacera l'ISO de la srie 9000 dfinitivement la fin de l'anne 2003, et avec
celle spcifique et commune tous les constructeurs automobiles dans le monde, l'ISO TS
16949, sortie en 1999, et dj modifie en 2002. Cette nouvelle norme automobile va au del
de lassurance de la qualit, car elle vise la performance globale de lorganisation et le respect

des exigences clients en matire non seulement de qualit, mais aussi de dlais et de cots. Il
faut y ajouter aussi l'application de la norme 14001 sur l'environnement. Par ailleurs, les
dlais de livraison se sont encore raccourcis d'o les crations de parcs industriels
fournisseurs proches des usines constructeurs, dont certains s'installent dans l'enceinte de
l'usine du constructeur comme c'est le cas chez Renault. La concurrence par les cots saccrot
avec les risques de dlocalisation dans des pays bas salaires. L'effet mondialisation se fait en
effet nettement ressentir par une pntration forte de capitaux trangers (notamment
amricains) chez les quipementiers (toutes activits confondues) mais aussi par le transfert
d'activits forte main-d'uvre vers des pays bas salaires (pays de l'Europe de l'Est, pays
d'Afrique du Nord).

II LIMPLANTATION DILOTS AUTONOMES DE PRODUCTION

En France, dans la filire automobile, cest laccroissement de productivit qui est


principalement recherch travers la constitution dlots autonomes de production , et leur
mise en place est relativement rcente (Gorgeu, Mathieu, 2002). Lexacerbation de la
concurrence internationale, et la financiarisation de lconomie ont favoris en effet le
dveloppement dinnovations qui visent diminuer les cots, en supprimant les temps morts,
les disfonctionnement, les doublons, accrotre la flexibilit des quipements et de la mainduvre pour augmenter la ractivit aux demandes des clients. Depuis le dbut des annes
1990, la filire automobile connat un double processus : achats dentreprises dquipement
automobile par des groupes puissants, avec transformation dtablissements en filiales et
clatement dusines en plusieurs units distinctes. Les constructeurs rpercutent les risques de
la gestion de la main-duvre sur leurs fournisseurs, qui sont confies une part croissante de
la production. A leur tour, les tats majors des groupes quipementiers dlguent la gestion au
quotidien aux directions dusines. Chez les constructeurs comme chez leurs fournisseurs, les
processus conjoints de concentration financire et de dconcentration productive favorisent
dans les usines la constitution dlots autonomes de production , qui peuvent apparatre
comme les units de production de base, o les disfonctionnements sont rgls la source.
Cette mise en place est un facteur de dveloppement de la polyvalence et de la
polycomptence des ouvriers de production.

La mise en place dlots autonomes de production sinscrit dans une dmarche globale
dinnovations organisationnelles visant la fois abaisser les cots, accrotre la qualit et
dvelopper la flexibilit interne pour raccourcir les dlais de livraison. Le restyling dun
vhicule, tous les deux ans, et surtout la sortie d'un nouveau vhicule sont des moments
importants pour transformer les usines des constructeurs et celles des fournisseurs. Plus
gnralement, une usine ou un atelier sera cr pour assurer cette nouvelle production qui
devra supplanter terme les autres productions de l'usine.

La mise en place dlots autonomes de production est souvent lobjectif terme dun
ensemble doprations de rorganisation du travail qui mobilisent les comptences des
salaris au service de lentreprise.
Limplantation effective dlots autonomes de production nintervient gnralement dans
les usines anciennes quaprs une priode de prparation qui peut tre longue, o se
dveloppent la fois des emplois intermdiaires entre la hirarchie et les ouvriers de
production et de nouvelles mthodes destines changer les habitudes de la main-doeuvre de
production.

1) Une dmarche pralable de prparation

Les usines tudies, quelles appartiennent aux constructeurs ou leurs fournisseurs, utilisent
des mthodes trs comparables pour inciter les salaris accrotre lefficacit de leur propre
travail, amliorer les processus, ne plus garder pour eux leur savoir-faire (comme ctait le
cas dans le taylorisme), mettre leurs comptences intellectuelles au service de lentreprise.
Ces mthodes qui se diffusent ont en commun dassocier contraintes et incitations et
demprunter au taylorisme tout en voulant en sortir. Selon lexpression de Steffen Lehndorff
(1997), elles constituent une demi-rforme , avec dlgation de responsabilits sans rel
largissement du domaine de comptences. En dfinitive, la rorganisation du travail accrot
la pression et la pnibilit du travail ; elle tend remplacer un contrle du travail formalis,
incarn en production par le chef dquipe ou le contrematre, par des formes de contrle
moins formelles mais tout aussi prgnantes : contrle par le groupe de travail lui-mme, par
des animateurs sans rle hirarchique reconnu, par des techniciens ou cadres des services
qualit, mthodes, ou logistique, prsents dans latelier, contrle par des systmes lumineux
ou sonores reprables par tous, etc. Ces nouvelles formes jouent sur lamour propre,

lmulation, la crainte du chmage, et dstabilisent les groupes constitus et les collectifs


autonomes. Elles peuvent faire natre un climat de mfiance, peu propice la communication
qui est pourtant recherche par le biais de ces innovations organisationnelles. Cette mfiance
brise le collectif ouvrier au point de rejaillir sur les relations hors usine (Beaud, Pialoux,
1999).
Mme dans les usines o la constitution dlots autonomes de production ntait pas
formellement envisage, des emplois de moniteurs ou danimateurs , se dveloppent
depuis plusieurs annes. Leurs titulaires nont pas de fonction hirarchique, ils ont un rle
danimation, de rglement des dysfonctionnements et ils remplacent les absents.
Des mthodes dorigine japonaise ou anglo-saxonne sont utilises pour prparer le terrain,
former le personnel ou simplement pour changer les mentalits , expression couramment
utilise par nos interlocuteurs. Certaines sont de vritables mthodes dapprentissage dune
technique spcifique, le changement rapide doutil (mthode SMED), la maintenance de
premier niveau (mthode TPM), la gestion de la production en flux tirs par laval (mthode
Kanban), le contrle statistique de la qualit (mthode SPC), qui visent accrotre la
polycomptence des ouvriers de production. Dautres ont lambition de dranger les
habitudes, de dvelopper lesprit dinitiative, de rompre avec le taylorisme. Les tableaux de
polyvalence se sont gnraliss dans la plupart des usines constructeurs et fournisseurs ; ils
ont un triple usage : prciser le rle de chacun lors des audits qualit, inciter chacun voluer,
faciliter la gestion quotidienne du personnel ouvrier. En rgle gnrale, le tableau croise
lensemble des postes de travail et lensemble du personnel ouvrier dans un atelier, dans un
lot, etc. Des prcisions sont aussi apportes sur les formations ( en cours de formation sur
le poste, form , ou confirm car les connaissances ont t mises en pratique). Ces
tableaux sont affichs de faon tre vus par tout le personnel.
Quelques unes de ces mthodes peuvent tre utilises dans une organisation reste trs
taylorise et dans des locaux vtustes, alors que d'autres mthodes supposent des acquis. Dans
l'exprimentation de ces outils, il faut suivre un ordre progressif mme si certains peuvent tre
adopts en mme temps. Ces mthodes sont utilises aussi dans des usines dj dotes
dlots autonomes de production , car il est rare que cette forme dorganisation soit
gnralise une usine entire, et, en tous cas, elle continue voluer. Une des mthodes les

plus frquemment adoptes est le 5S 1 qui peut tre utilise en pralable toute autre pour
remettre en cause les habitudes.
La mthode 5S vise faire acqurir des ouvriers de production des habitudes de
nettoyage, de rangement, de classement. Elle savre trs utile dans le cadre de lassurance de
la qualit, car la propret des ateliers est un critre dvaluation lors des audits.

2) La mise en place effective dlots

Dans lindustrie automobile en France, Renault a jou un rle de pionnier dans linstauration
des lots autonomes de production, les premiers apparaissant en 1989 sous la forme d'"Units
Elmentaires de Travail" (UET), cette forme dorganisation tant gnralise assez
rapidement dans lensemble de ses usines et de ses filiales dans le monde. Le groupe PSA a
commenc exprimenter lorganisation en lots plus tardivement. Les quipementiers sont
eux aussi incits dvelopper le travail en modules.
Si lon excepte un groupe quipementier trs innovant o lorganisation en lots date de
plusieurs annes, la constitution des lots est assez rcente dans tous les tablissements
fournisseurs tudis, et cette forme dorganisation est encore appele se transformer. Les
entretiens mens en 1996-1997 et en 2000, 2001 et 2002 montrent que cette forme
dorganisation tend se gnraliser chez les fournisseurs, mais reste encore exprimentale
dans beaucoup dusines. Nous prsentons ci-dessous, lexemple dune usines de plasturgie, o
la mise en place dlots est quasiment gnralise, et o les propos du directeur montrent que
cette forme dorganisation vise avant tout accrotre la productivit.
Cette usine, visite en avril 2002, appartient depuis longtemps un groupe suisse. Lusine est
entirement organise en lots autonomes de production depuis la fin 2001. Le directeur, qui a
travaill auparavant chez Renault, nous a expliqu sa dmarche.
Lobjectif tait doptimiser le fonctionnement de lusine, et de former le personnel pour
accrotre la productivit. Cest depuis 1997 que nous parlons dlots autonomes. On voulait
au pralable voir ce que faisaient dautres entreprises qui en principe fonctionnaient en lots.
On en a vu 3, et cela ne nous a pas satisfais. On sest rapproch de Renault et aussi de
consultants. Nous nous sommes aids de LInstitut Renault de la Qualit et dun consultant
qui fait des audits chez PSA, pour essayer de faire changer les mentalits. Nous avons en effet
1

Cette mthode est appele ainsi parce que les cinq verbes qui la rsument (Dbarrasser, Ranger, Standardiser,
Tenir propre, Respecter) commencent par un S en japonais.
8

de gros problmes de main-duvre et de rentabilit qui sexpliquent par lhistoire. Lusine


est fortement syndicalise pour des raisons historiques, car son dmarrage en 1971, elle a
embauch une population dorigine docker, le port tant en rduction dactivit. Les grves
taient frquentes, et dans lanne 1994, quand je suis arriv, il y a eu 6 jours de grves.
Dans lesprit du personnel, faire des gains de productivit cest porter atteinte lemploi, et
il tait trs difficile de faire des actions pour accrotre la productivit. On a cherch
nanmoins impliquer le personnel en parlant dunits de travail, de groupes de travail, et
avec lInstitut Renault de la Qualit et le consultant proche de PSA, on a introduit dans
lusine, le 5S, la mthode de maintenance prventive TPM, et une mthode danalyse visuelle
des problmes. Mais ctait difficile, car quand le personnel simpliquait dans des actions de
productivit, le syndicat voyait son pouvoir diminuer et bloquait. Donc il ny avait pas
beaucoup de rsultats de productivit. On risquait de fermer ou de se faire racheter, car le
groupe suisse, cot la Bourse de Zurich, voulait que les usines soient toutes rentables : ils
ont ainsi ferm une usine en Allemagne. En mars 2001, il y a eu une menace de fermer
lusine, et cest partir de ce moment l que les lots autonomes de production ont commenc
fonctionner. Je mtais donn un an pour les implanter en octobre 2000, et jai russi
puisque toute lusine est en lots autonomes depuis janvier 2002.
Les lots comprennent entre 5 et 12 personnes, gnralement 8, avec un animateur qui est un
oprateur polyvalent sans responsabilit hirarchique, qui peut occuper tous les postes de
llot, et qui peut former tout nouvel arrivant. On lui donne 10% de son temps pour faire
passer les consignes lanimateur de lquipe suivante ( celle de laprs-midi sil est du
matin). Lanimateur de laprs midi rencontre ainsi celui du matin pendant 5 10 minutes et
est mis au courant des problmes rencontrs, ce qui est un bon moyen dviter les
dysfonctionnements. Ce sont les oprateurs qui avec lanimateur tiennent jour les
indicateurs dinformations sur llot, et qui discutent des carts entre les rsultats et les
objectifs. Llot est charg de la maintenance prventive ; tous les oprateurs sont forms
nettoyer les moules, maintenir les outils en bon tat , mais pour les pannes on appelle la
maintenance. Derrire les lots, il y a un plateau technique avec une personne des mthodes
et une personne de la qualit. Lanimateur est polyvalent mais les autres oprateurs peuvent
ltre aussi. Chaque lot a son tableau de polyvalence. Les animateurs nont pas de fonction
hirarchique, mais sont classs un coefficient nettement plus lev que les oprateurs et ont
un salaire suprieur. Cest nous qui les choisissons aprs un entretien, mais il faut quils

soient volontaires. Ceux qui se sont prsents, ce sont ceux qui staient dj rvls dans le
cadre de la formation comme capables de communiquer, de faire des rapports .
Maintenant je nai plus de grves. Jai incit dautres organisations syndicales se
constituer, et le dlgu central du syndicat contestataire a laiss tomber son mandat et est
devenu animateur dlot. Cest toujours ce syndicat qui est majoritaire, mais je nai plus de
problmes. Lesprit a chang .

Chez les constructeurs comme chez les fournisseurs, lorganisation en lots recouvre des
ralits trs diffrentes. Le nombre doprateurs au sein de llot peut varier du simple au
double. Le responsable peut avoir une fonction hirarchique, ce qui est le cas avec les chefs
dUET de Renault et les responsables dUEP de PSA, qui sont des agents de matrise ou
mme des ingnieurs. Ce peut tre aussi un simple animateur, sans rle hirarchique, class
un coefficient un peu suprieur celui doprateur. Le taylorisme nest pas ncessairement
remis en cause avec une organisation en lots. Entre le dsir managrial et le pragmatisme, la
distance est importante.

La polyvalence se limite souvent aux postes de llot car les personnes sont affectes
durablement cet lot, mais toutes les personnes ne sont pas ncessairement aptes occuper
tous les postes. La polyvalence peut tre nettement moins importante que dans des usines
nouvelles de taille rduite, o le personnel a t form pour occuper tous les postes de lusine
(non seulement en production, mais aussi en maintenance, en logistique, en expdition, y
compris le poste de chef datelier, si celui-ci est absent), et o chacun change obligatoirement
de poste tous les jours car si on les laissait dcider entre eux de leur affectation, des
habitudes auraient t prises . Dans lune de ces petites usines, appartenant un groupe
allemand qui vient dtre achet par une multinationale amricaine, que nous avons visite
lors de son dmarrage, et que nous avons revue en 2002, des lots sont installs depuis
larrive rcente de robots de soudure, ce qui remet en cause lorganisation de dpart. Le
directeur reconnat que la polyvalence est moindre, et le travail plus tayloris. Avant a
tournait de faon artisanale. Aujourdhui il ny a plus de passage en principe entre les deux
lots, mais il y a une meilleure gestion du budget, de la main-duvre et de la formation. .

Lautonomie de loprateur nest pas toujours non plus trs importante, car ce sont souvent les
responsables dlots qui ont en charge les oprations dassistance (maintenance, gestion de

10

production par exemple). Au sein de llot, il peut y avoir une hirarchie formelle ou
informelle, avec un chef et un adjoint. Cette forme dorganisation par produit, qui vise
accrotre la fois la productivit et la flexibilit interne, transforme le mode de contrle du
travail et facilite la mise en place du management participatif, des runions ayant lieu
rgulirement au sein de llot pour amliorer les rsultats, trouver des solutions aux
problmes qui se posent quotidiennement, mettre des suggestions.

3) Llot, un lieu dexprimentation, en cours dvolution

Mme si les lots sont gnraliss, il peut y avoir volution de cette forme dorganisation.
On va exprimenter le travail en modules, en sinspirant de pratiques mises en uvre au
Japon, o cinq ou six oprateurs polyvalents vont tourner entre eux en connaissant bien les
postes", nous a prcis un responsable dune usine Renault. Avec la participation de Renault
au capital de Nissan, des ides ont t prises chez ce dernier pour gagner en productivit.
Ainsi, le groupe Renault a dcid, en 1999, dimiter Nissan en constituant des modules de
travail de 4 6 personnes par clatement de lUET (qui occupe environ 25 personnes), et
dexprimenter cette organisation en modules dans tout le groupe. Ce nest pas une remise
en cause de lUET, car il y aura toujours un chef dUET et un calcul des rsultats par UET ,
nous a prcis notre interlocuteur.

De mme, dans lusine de plasturgie prsente en exemple ci-dessus, o les lots sont
gnraliss depuis le dbut de lanne 2002, le directeur envisage de nommer animateurs des
professionnels de la maintenance. Comme cela la maintenance sera intgre llot. Je
lavais dj fait chez Renault. Jai dit aux gens de maintenance : Pourquoi ne pas postuler
pour prendre une fonction danimateur, puisque les animateurs sont au mme coefficient que
vous ? Comme cela, si des gens de maintenance deviennent animateurs, les animateurs ne
seront plus mpriss par la maintenance. Pour le moment, je nai pas eu de rponse
ngative .

Ces volutions entranent leur tour des changements dans les pratiques de recrutement, de
formation, et dvaluation des oprateurs, et de faon gnrale une monte des exigences,
ce qui risque de faire des exclus a ajout un directeur que nous avons vu en avril 2002.

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4) Les consquences de lorganisation en lots sur les modes de gestion de la maindoeuvre

La mise en place des lots autonomes de production a des consquences importantes sur la
structure des emplois : suppression demplois indirects, cest--dire ne participant pas
directement la production, et raccourcissement de la ligne hirarchique, un chelon tant
souvent supprim cette occasion, celui de chef dquipe le plus souvent ou celui de chef
datelier. En production, elle favorise lapparition de nouveaux emplois aux contours flous.
Elle a galement des incidences sur les relations professionnelles, ces nouveaux collectifs
pouvant concurrencer les anciens.

La rorganisation en lots acclre un mouvement, que lon retrouve dans quasiment tous les
tablissements tudis, de rduction des emplois annexes la production (en qualit, en
gestion de production notamment, et souvent en maintenance) et des emplois de matrise au
profit des emplois de production. Cette diminution peut rsulter de dparts (dparts en retraite,
licenciements, prretraites ngocies, dmissions), mais elle peut se faire aussi par des retours
la production : les anciens agents de matrise, par exemple, doivent alors assurer une
production comme les autres oprateurs sans avoir de fonction hirarchique, mais en jouant
un rle d'animation, de leader, en cas de rorganisation en lots autonomes de production.

Les changements dorganisation les plus importants, et en priorit la constitution dlots de


production, font apparatre de nouveaux emplois aux contours flous, qui sont peu reconnus, et
qui se substituent dautres considrs comme qualifis et mieux rmunrs. Ainsi, les
conducteurs dlot , pilotes de ligne , leaders , animateurs dlot etc., ont pour
rle la fois dassurer la production et de rendre les mmes services que les rgleurs et/ou les
chefs dquipe que ces nouveaux mtiers font disparatre. Ils nont pas de rle hirarchique et
ils sont posts comme les ouvriers de production. La formation ces nouveaux mtiers peut
tre longue, et peut tre rserve des jeunes ayant un diplme ou qui lacquirent dans
lentreprise. Leur mergence montre que, de plus en plus, les fonctions techniques doivent
tre au service de la production, ce qui sest traduit dans un premier temps par linstallation
des services qualit, maintenance, gestion de production, mthodes, dans les ateliers sous la
responsabilit des chefs datelier ou du directeur de production. Dune entreprise lautre,
lappellation, le contenu et la classification de ces nouveaux emplois varient, trs proches de

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ceux des oprateurs dans la plupart des usines, comparables ceux des techniciens dans
dautres2. Lmergence de ces nouveaux mtiers brouille les frontires entre catgories
professionnelles et questionne sur les objectifs du raccourcissement de la ligne hirarchique et
sur les systmes de contrle du travail dans le cadre du management participatif.

Pour un ouvrier de fabrication ou oprateur, la possibilit de devenir un vrai polyvalent


c'est d'tre animateur d'un lot de production. Sa responsabilit sera celle assume jadis par la
matrise, de veiller au bon fonctionnement de son quipe et de servir de relais entre les
oprateurs et le suprieur hirarchique ; "c'est un expert" mais il n'a pas pour autant de rle
hirarchique ; il reste ouvrier avec un coefficient un peu plus lev que celui d'oprateur, c'est-dire l'quivalent d'un P1, mais infrieur celui dun chef d'quipe dans une organisation
taylorise.

Le dveloppement du management participatif dans la filire automobile et lorganisation en


lots tendent remettre en cause la rgulation conjointe (Reynaud, 1994), cest--dire des
relations de confrontation entre direction et syndicats aboutissant de rels compromis. La
mise en place dlots peut tre un moyen dvincer le contre-pouvoir syndical. Le directeur du
personnel dune usine constructeur estime ainsi que les dlgus du personnel nont plus de
place dans une organisation en lots autonomes de production, puisque tous les problmes
sont rgls au sein de lunit . Dans le cas de lusine de plasturgie prsente ci-dessus,
lorganisation en lots vise augmenter la productivit, et pour ce faire affaiblir la
contestation syndicale, les grves ayant pour thme laccroissement de la productivit tant
frquentes dans cette usine. Le moyen utilis par la direction a t, rappelons-le, de favoriser
la venue dautres organisations syndicales, mais aussi de nommer animateur un dlgu
syndical trs revendicatif, ce dernier abandonnant ainsi, nous a prcis le directeur, toute
responsabilit syndicale pour se consacrer sa nouvelle fonction.

Ainsi, avec le dveloppement des lots de production apparaissent dans une usine de travail des mtaux, des
pilotes de ligne sans rle hirarchique mais qui font 80% de production et 20% de rglage et assistance
(assistance signifiant animation et expression des besoins journaliers de llot), ce qui a permis de supprimer un
chelon hirarchique de chef dquipe, le pilote de ligne, class P1, tant la fois producteur, rgleur et chef
dquipe . Dans une autre usine, organise en lots, danciens techniciens des services mthodes, qualit ou
gestion de la production deviennent, aprs formation animateurs dlots , mais, pour ce nouveau mtier, on a
aussi recrut lextrieur un technicien qualit ayant de lexprience en matire dencadrement et une bonne
connaissance de langues trangres.
13

III LES PRATIQUES DE POLYVALENCE ET DE POLYCOMPETENCE

La polyvalence et la polycomptence sont des composantes du management contemporain


que les directions des usines des constructeurs et quipementiers sont incites appliquer
pour se conformer aux normes qualit internationales en vigueur dans ce secteur, et pour
faciliter la mise en place dune organisation en juste temps. La polyvalence et la
polycomptence des oprateurs sont relier lvolution de lorganisation. Chaque sortie
dun nouveau vhicule, chaque modification de produit, sont l'occasion de faire voluer
l'organisation de la production, de ramnager les postes de travail ce qui se concrtise pour
loprateur par des tches plus complexes et/ou plus nombreuses qu'il doit assimiler dans un
court laps de temps. La tendance est de rendre les oprateurs plus autonome dans leur travail
en largissant leurs connaissances hors fabrication, et de repenser les emplois ; des emplois
spcifiques sont supprims (rgleurs, caristes) ou en rduction comme ceux de maintenance
(qui exigent par ailleurs des comptences accrues du fait de l'automatisation) ; par contre, des
emplois nouveaux apparaissent en production, en lien notamment avec linstallation dlots
autonomes de production, comme nous lavons montr prcdemment.

1) La polyvalence

La polyvalence est un outil de gestion du personnel de production, universellement adopte, et


visualise dans chaque atelier, rappelons-le, par un tableau croisant les personnes (intrimaire
compris), et les oprations de production, qui vise inciter chacun progresser en se formant
sur plusieurs postes. Sa dfinition basique est simple "cest la capacit pour une personne de
connatre et doccuper plusieurs postes de travail, au moins deux". Il existe des variantes qui
sexpliquent par les spcificits de chaque usine (taille, activit, produits, et organisation). En
pratique, la polyvalence pour les oprateurs est diffrente selon le nombre et la difficult des
postes, la frquence et la rgularit des rotations, et le temps de formation-adaptation. La
polyvalence, applique dans une organisation en juste temps demande, outre un effort
physique de plus ou moins grande intensit selon les postes 3, un effort mental de tous les
instants. Elle a comme vertu, selon les directions du personnel, de pallier les absences, de
rduire les risques de troubles musculo-squelettiques (TMS) en vitant la rptitivit des
gestes, de rpondre aux -coups de la production. Cependant, dans la grande majorit des
3

Des efforts ergonomiques importants sur les postes les plus pnibles ont t faits dans les usines constructeurs
que l'on ne retrouve pas chez les quipementiers.
14

usines, la polyvalence "reconnue" (oprateur-polyvalent) ne concerne gnralement qu'une


minorit de personnes. La polyvalence reste difficile mettre en place dans les usines o le
personnel est g. Le recrutement de jeunes et l'utilisation massive d'intrimaires (les deux
sont complmentaires) permettent de rpondre aux variations de cadences et de dvelopper la
polyvalence.

2) La polycomptence

La dfinition de la polycomptence qui nous a t communment donne "c'est tenir plusieurs


mtiers" ou '"assurer des activits dans des mtiers priphriques la production, comme la
maintenance, la qualit, la logistique". Nos interlocuteurs nous rappellent que les mtiers
voluent en quelques annes, que les prrequis des postes sont revoir frquemment. De
nouveaux mtiers apparaissent partir de la fusion ou de l'absorption de mtiers dont les
qualifications taient reconnues dans les conventions collectives, ce qui n'est plus le cas
aujourd'hui. Chaque usine a, en effet, ses propres termes et ses propres dfinitions de ces
emplois aux contours flous, qui remplacent des emplois gnralement mieux rmunrs,
comme ceux de rgleurs ou de chefs dquipe. Les fonctions de rglage tendent tre
assumes par des oprateurs volus , qui font de la production. De mme, le
raccourcissement de la ligne hirarchique a fait gnralement disparatre le poste de chef
dquipe, et les animateurs qui les remplacent sont aussi considrs comme des oprateurs
volus . Les emplois de caristes tendent terme la suppression car de nombreuses
entreprises donnent dornavant une formation de cariste leurs oprateurs.

La comptence caractrise la personne mais la reconnaissance de la "poly"comptence est peu


frquente. Nanmoins, dans deux usines de mcanique appartenant aux constructeurs
automobiles franais, se dveloppent des emplois dexploitants ou de techniciens
dexploitation , mtiers, reconnus et valoriss par la direction, qui associent maintenance et
fabrication. Cette polycomptence vise rduire, voire supprimer, le personnel des services
de maintenance. Le principe est que chaque fabricant reoit une formation spcialise dans
une technique, de ce fait chacun a une matrise partielle de la maintenance.

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3) Les liens avec lintensification du travail

Les points de vue des directions, des reprsentants syndicaux, et des ouvriers sur les liens
entre polyvalence, polycomptence, et intensification du travail, convergent en ce qui
concerne laccroissement de la charge mentale. Les DRH voquent les impratifs de
rentabilit exprims par les tats majors des groupes qui les contrlent, et la rpercussion de
ces exigences sur les oprateurs, qui doivent participer cette rduction de cots en
simpliquant davantage, et en assumant la fois la production et des tches priphriques. Les
propos dun chef datelier dans une usine de plasturgie montrent que la surcharge impose aux
oprateurs a atteint les limites du supportable.

Dans le milieu automobile, il faut beaucoup de formation, et il y a 10 15 % des oprateurs


qui narrivent pas suivre. Pourtant il y a trs peu dillettrs dans lusine. Lvolution a t
trop rapide : contraintes techniques et objectifs, on est 30 PPM livrs au client dans
lanne, ce qui revient quasiment 0 dfaut. La charge mentale est trop forte. On sature
certaines personnes. En charges physiques cest jouable ct dautres usines, mais le
problme cest la charge mentale (contrle, retouche, etc). Une partie de la population ne
peut plus tenir. En gnral, pas de problmes pour les moins de 30 ans. Mais parmi ceux de
35 ans , il y en a certains qui sont hors jeu .

Lintensit du travail est un thme qui a t largement abord lors de nos entretiens avec les
responsables syndicaux, qui tous considrent quelle saccrot depuis plusieurs annes, et que
lapplication des 35 heures contribue cette intensification. Les liens avec la polyvalence ne
sont pas toujours directement tablis, comme le montrent ces propos dun responsable
syndical dune trentaine dannes dans une usine de montage automobile cre depuis 1992,
o la polyvalence est fortement dveloppe car le personnel de production est jeune.

Moi, comme je suis dlgu syndical, je suis cantonn au mme poste, et il ny a pas de
polyvalence pour moi. Mais sinon, la polyvalence est gnralise ici. Tout le monde est
polyvalent au sens de passer dun poste lautre. Il y a aussi des quipes de polyvalents pour
remplacer les autres. Du point de vue mdical, la polyvalence cest bien. Mais, ce qui est
caractristique chez nous, malgr la polyvalence, cest la monte des TMS cause de
lintensification du travail .

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Cette monte des TMS est aussi dnonce dans dautres usines, particulirement chez les
constructeurs, et malgr des efforts importants en ergonomie. La rotation sur les postes
semble plutt bien accepte dans les usines de cration rcente o le personnel est jeune, car
elle permet de rompre la monotonie du travail. Dans une usine de cblage lectrique cre en
1995, o les conditions de travail sont particulirement pnibles, une ouvrire regrette quil
ny ait pas plus de polyvalence.

On a toutes mal au dos. Ca vient du fait que tous les gens font normment la mme chose.
On ne change pas souvent de postes parce que bon cest comme cela. On tient un poste, on
arrive le tenir. La personne, elle va rester l au lieu de la changer tous les deux ou trois
mois. Au dbut surtout, il y avait trs peu de polyvalence. Cest venu aprs du fait quil y a eu
beaucoup de maladies. Ils ont commenc faire de la polyvalence, mais il fallait tre bien vu
pour pouvoir tre mis sur un autre poste, ou alors il fallait vraiment un avis du mdecin du
travail qui dise Il faut la changer, Mettez l lessai tel ou tel poste. Mais il y a trop
dabsences. Avec labsentisme, on ne peut pas faire de la vraie polyvalence. Ca peut
marcher que si les gens sont toujours l .

Dans cette usine, la DRH veut dvelopper la polyvalence pour compenser labsentisme, mais
daprs les ouvrires, labsentisme constitue un frein. Un autre frein, voqu la fois par la
direction et les ouvrires, est la bagarre sur les postes de travail, car il y a des postes
durs que personne ne veut tenir. On retrouve ce problme dans beaucoup dusines et la
polyvalence ne permet pas de le rsoudre, comme le montrent les propos de ce team
leader dans la nouvelle usine de montage de Toyota implante dans le Nord prs de
Valenciennes, o la rotation sur les postes est pourtant systmatique.

Toyota depuis toujours fait des quipes de production peu nombreuses, entre 5 et 7
personnes, composes doprateurs appels team members, et dun team leader, qui est
un animateur polyvalent qui pilote le module sans avoir de rle hirarchique. Le nombre de
personnes dans llot varie en fonction du rythme de sortie des voitures. Si celui-ci sacclre,
on est plus nombreux. Ainsi, un rythme de 108 secondes on tait 7, mais maintenant une
voiture sort toutes les 90 secondes et on est 8. Il est prvu un rythme de 72 secondes, et on
sera 9. A chaque changement il y a des gains de productivit pour lentreprise, et lintensit
du travail saccrot. Dans llot, chaque oprateur est au moins sur 3 ou 4 postes, et on

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change de postes beaucoup plus frquemment que chez Renault, toutes les 2 heures, et mme
toutes les heures sur les postes durs, alors que chez Renault cest tous les jours. Dans un
module, il y a la fois entraide et comptition. Certains postes sont durs tenir
physiquement passe la trentaine, et je demande aux plus jeunes de les tenir en priorit, mais
ils rpondent je serais cass 30 ans, eux ils le seront 40 ans .

Pour ce team leader, ce nest pas la polyvalence en soi qui est un facteur dintensification du
travail, mais les gains de productivit lis lacclration du rythme des sorties de voitures, le
personnel tant en nombre insuffisant. Des recherches en ergonomie ont nanmoins montr
que la polyvalence pouvait accrotre la pnibilit travail, surtout lorsquelle est mise en place
dans des usines o les effectifs sont calculs au plus juste (Gaudart, 2000), ce qui est le cas
dans lindustrie automobile. La polyvalence nest pas un moyen de rduire les risques de
TMS, lorsquelle est conue comme un outil de gestion de la production, destine
augmenter la flexibilit et permettre de rguler le volume des effectifs. La polyvalence
bouche-trous entrane souvent une dgradation des conditions de travail, daprs les
ergonomes (Bourgeois et alii, 2000, Gaudart, 2000), surtout si la formation aux nouveaux
postes est insuffisante.

Le cumul des tches, lobligation de connatre plusieurs techniques, sont, par contre, points
par nos interlocuteurs syndicaux comme des facteurs dintensification du travail, comme le
montrent ces propos dun militant dans une usine de montage dun constructeur, qui sinquite
aussi de lintensification du travail chez les fournisseurs.

Il faut faire le maximum de travail dans un minimum de temps. Aujourdhui on demande


un soudeur par points de faire aussi de la soudure larc et des retouches, et cest trs
stressant. Cest encore pire chez les fournisseurs. On va sous-traiter la prparation des
planches de bord. Il y avait 13 personnes chez nous, et il ny en aura que 7 pour faire le
mme travail. Ici il y a trois caristes pour approvisionner les chanes, et dj on a eu des
accidents de travail. Chez le fournisseur, il ny aura quun seul cariste pour, la fois,
approvisionner, mettre la boulonnerie et toutes les petites pices, et en mme temps remplacer
le chef dunit lmentaire de travail. Lintensit du travail sera encore plus importante, et il
risque dy avoir encore plus daccidents du travail .

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Laccroissement de la charge mentale, les efforts de mmorisation, dus la rotation des postes
et au cumul de tches, sous forte contrainte de temps, sont considrs comme source de stress
pour les ouvriers, et cela dautant plus sils ne sont pas assez forms et sils doivent se
dbrouiller seuls pour arriver tenir le poste dans les temps requis, ou pour assumer les tches
qui sajoutent la production. La rduction du temps de formation depuis quelques annes
lors de changements de postes ou dactivits nouvelles a t pointe comme un facteur
dintensification du travail par plusieurs responsables syndicaux.

La polyvalence et la polycomptence apparaissent plus pnibles quand elles ne donnent lieu


aucune reconnaissance dans les classifications et les rmunrations, mais quelles sont
nanmoins un facteur de diffrenciation entre oprateurs (Hatzfeld, Durand 2001), incitant
la comptition, entre jeunes et vieux, entre personnel permanent et intrimaires, ce qui semble
tre frquemment le cas. Les DRH estiment que la polyvalence est aujourdhui une exigence
qui fait partie du contenu du travail de loprateur. qui permet de conserver son emploi, voire
dtre mieux apprci lors de lentretien dvaluation, ce qui peut faciliter une ventuelle
promotion, mais quelle na pas vocation tre rtribue et encore moins se traduire par un
changement de coefficient. Dans certaines usines constructeurs, et dans quelques usines
fournisseurs, il existe cependant des oprateurs reconnus officiellement polyvalents, car ils
sont considrs comme plus polyvalents que les autres, qui sont classs un coefficient
suprieur, ou qui reoivent une prime. Le problme est encore plus complexe en ce qui
concerne la polycomptence. Les exigences dauto-contrle font partie du contenu du travail
depuis de longues annes et ne sont pas considres comme de la polycomptence.
Ladjonction de tches comme la maintenance de premier niveau, la gestion de production,
nentrane gnralement aucun changement en termes de rmunration et de classification si
elle concerne la majorit des oprateurs. Par contre, si ces tches priphriques sont rserves
certains ouvriers slectionns, qui occupent de nouveaux emplois aux contours flous, dont le
nom diffre dune entreprise lautre, elles peuvent entraner le passage un coefficient
suprieur. Mme pour ces polyvalents officiels, ou pour ces moniteurs , leaders , qui
nont pas de rle hirarchique, mais qui sont dvolues de nouvelles fonctions danimation
rserves auparavant lencadrement intermdiaire, le cumul des tches entrane une
intensification du travail qui est particulirement ressentie lorsque la reconnaissance semble
drisoire, comme nous le montrons dans le deuxime exemple de la troisime partie.

19

4) Prsentation dexemples

a) Polyvalence et polycomptence dans une organisation en JAT

Le premier exemple concerne une petite usine de plasturgie (27 CDI, 1 CDD, et 7 intrimaires
en dcembre 2001), cre en juillet 2000, par un groupe important, dans le Parc Intgr
Fournisseurs (PIF) de Renault Sandouville4. Elle est situe 700 mtres de lusine de
montage vehicules de Renault quelle livre en synchrone, comme les 5 autres usines
dquipement automobile installes sur ce PIF. La production est galement en synchrone. Les
propos du directeur du site et la visite de lusine montrent que tout le personnel, du directeur
loprateur, subit un stress permanent, en raison de sa dpendance vis vis de lusine Renault.
La polyvalence et la polycomptence ouvrires sont des outils au service de cet objectif
prioritaire la satisfaction du client et contribuent lintensification du travail quentrane
le juste--temps pouss jusquau paroxysme. Cette intensit peut tre dautant plus ressentie
quil existe plusieurs formes de contrats dans lusine, et des diffrences de salaires entre les
polycomptents, qui changent de mtiers, et les polyvalents qui tournent seulement entre les
postes des deux lignes de production.

On fait le montage des quipements sur le produit et on livre en synchrone (4 livraisons par
heure et par ligne) avec un chariot contenant 12 pices, tir par un tracteur. On est coll au
client et on fait les pauses comme lui. Il est en panne 10 minutes, nous, on arrte 10 minutes.
On a deux lignes de production comme lui. Renault met un vhicule en dbut de montage et
remplit un ordre de rquisition. Le temps de cycle chez lui est de 1 minute 7 secondes. Chez
nous, on a un local o on reoit les ordres de rquisition. Toutes les deux minutes, on va
chercher les informations quon rcupre ici. Entre le moment o elles arrivent et le moment
o le chariot doit tre au bord de chane, il se passe 136 minutes, et dans ce temps il faut
traiter les ordres, fabriquer, livrer. Il faut en tracteur 6 minutes aller et 6 minutes retour, mais
on se donne 1 heure 1 heure et quart de souplesse. La premire chose, cest denregistrer
les ordres de rquisition, de les trier, et de crer informatiquement un chariot de 12 produits
dans lordre . On les envoie sur les automates des deux lignes de production et loprateur
4

Gains en transport, en qualit, en ractivit : les atouts des parcs industriels fournisseurs( pif ) sduisent de
plus en plus les industriels de lautomobile. Aprs Ford en Espagne, Fiat en Italie, ou la Smart Hambach
(Moselle) dans le milieu des annes 90, cest au tour de Renault et PSA Peugeot-Citron dadapter ce modle
dorganisation leurs usines. Aprs Sandouville pour Renault, et Sochaux (PSA), des pifs devraient voir le jour
Douai avec la remplaante de la Mgane, Maubeuge pour laprs Kangoo, et se renforcer Rennes pour le
successeur de la 607 de PSA (Automobile : Place aux pifs , Enjeux-les Echos, dcembre 2001)
20

sait ce quil doit fabriquer et a ltiquette de traabilit. Nous, ce nest jamais encore arriv
quon arrte les chanes de Renault, mais plusieurs quipementiers lont fait ; Cela cote 10
000 francs la minute darrt. On doit tre trs rigoureux. Cela reste trs tendu. Au dbut cest
trs stressant. Il faut anticiper tape par tape tous les flux et prvoir tout ce qui peut arriver.
Si il y a une panne de tracteur, comment faire ? On a 6 tracteurs alors quon en a besoin que
de 4. On a des lignes dquipement trs simples contenant beaucoup dautomatismes et
dinformatique avec des modes dgrads si on tombe en panne. Pour viter toute erreur, une
lumire sallume pour que loprateur cherche la pice au bon endroit, et si il y a une erreur
de montage, on ne peut pas sortir le produit du poste. On joue sur la scurisation. Le lundi
matin, si le chef est malade, les gens sont habilits prendre les clefs et dmarrer la ligne.
Ils ont le numro de tlphone du chef dquipe (cest le premier appeler), du responsable
qualit (2me), puis de moi. Nous, le staff, on donne un coup de main en production sil le
faut .

Dans cette usine, o le travail est en trois quipes (matin, aprs midi, nuit), comme chez
Renault, chacune comprend 6 oprateurs de production, 2 caristes, et 2 tractoristes chargs de
livrer le client. En production, on change de postes toutes les heures sur les deux lignes. Les
intrimaires ne sont quen production, alors que le personnel ouvrier en CDI et en CDD doit
connatre les trois mtiers , oprateur de production, cariste, et tractoriste.

Chaque semaine en principe chacun change de mtier. En ralit, ils sont tous forms ces
trois mtiers, et on a fait passer tous une capacit professionnelle de cariste, mais tous ne
peuvent pas tre tractoristes ou caristes, car il ny a pas assez de postes. Ce sont ceux qui ne
bougent pas de faon habituelle qui sont au coefficient le plus bas de la convention collective
de la plasturgie. Tous au dpart ont le mme salaire, mais ensuite la polycomptence leur
permet dvoluer. Tous les polycomptents ont accs, si tout se passe bien, un coefficient
suprieur. On suit les cadences de Renault (48 vhicules par heure chez Renault), mais on
peut aller plus vite, faire 52 vhicules par heure. Les tractoristes vont jusquau bord de la
ligne chez Renault. On transpose les 35 heures de Renault chez nous mais pas de la mme
faon. Chez nous, ds quil y a un problme chez Renault, on peut mettre du jour au
lendemain les gens en RTT .

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b) Les propos dun ouvrier devenu polyvalent dans une usine de montage

Cet oprateur de 27 ans, dabord intrimaire chez ce constructeur, puis embauch en CDI en
1997, a t interrog deux reprises : en 1998 il esprait devenir polyvalent et voluer dans
lentreprise, mais en septembre 2000, alors quil lest devenu, il souhaite quitter lusine, car
ses conditions de travail ont empir, et il a perdu toute illusion sur une ventuelle promotion.

Extraits de lentretien de 1998

Moi je sais que je bosses bien. Un mec qui bosse, qui fait zro dfaut, ils en ont besoin. On
ma dit que je devrai tre polyvalent. Alors quand jai refus de bosser samedi prochain, mon
chef ma dit ici on naime pas les polyvalents pas disponibles. Moi je lui rponds
Maintenant je ny suis pas. Ne me prenez pas pour un polyvalent. Moi jattends, et puis en
fin de compte , ce nest que des promesses. Quand on es polyvalent, a augmente un peu le
salaire, mais ce nest pas tellement a qui compte. Ton travail ne sera pas monotone, parce
que tu ne feras pas tous les jours la mme chose. Et puis tu as plus de chances de penser un
avenir que si tu es toujours ouvrier un poste. Quand tu es polyvalent, tout de suite derrire
tu as moniteur, et puis aprsMoi je ne me vois pas dans cinq ans ouvrier la chane. Tous
les mois, en fonction des voitures, ils diminuent des postes. Et puis le boulot, il est rparti sur
toute la ligne, en fin de compte on a toujours un peu plus de boulot.

Extraits de lentretien de 2000

Ce boulot, tout le temps pareil ! Il ny a pas dvolution. Polyvalent cela leur permet de
couvrir les postes dabsents ou de crer de nouveaux postes, davoir un gars pour les essayer.
Ca leur sert un peu tout. A boucher les trous un peu partout. On te dit tu es polyvalent
datelier. Mais, en vrit tas rien. Ta feuille , cest toujours 170 points. Ils te font bosser le
samedi. Jattendais une prime, jen ai pas eu. Jattendais de monter en points. Je ne suis pas
mont. Cest quoi la chance dtre polyvalent : dtre un jour par mois ou tous les deux mois
pas en poste. Et moi je trime comme un gogol tous les postes. Jai toujours pas de
formation ni rien de tout. Les cadences se sont acclres. Tu trimes comme un chien et pour
rien. Jai pas envie de faire cela toute ma vie.

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Les liens entre polyvalence, polycomptence, et intensification du travail sont complexes et


ne peuvent se comprendre que resitus dans le contexte plus gnral de lvolution de
lorganisation du travail inter et intra-firmes dans lindustrie automobile. La polyvalence et la
polycomptence nentranent pas ncessairement une intensification du travail ; la premire
peut rompre la monotonie du travail, la seconde se traduire par un enrichissement des tches
contribuant accrotre la qualification. Cest le cadre dans lequel ces pratiques sont mises en
uvre qui en fait des outils au service de la rduction des cots. La polyvalence et la
polycomptence impliquent des exigences contradictoires, comme le prcise ce responsable
emploi dune usine de montage : pour occuper un poste aujourdhui, il ne suffit plus de
connatre le mode opratoire, car loprateur doit faire son contrle et ses retouches,
participer lapprovisionnement et la maintenance, mettre des suggestions pour amliorer
les cots, et si on veut essayer de dvelopper la polycomptence, on ne peut pas demander
aux oprateurs doccuper un grand nombre de postes . Le cumul de la polyvalence et de la
polycomptence intensifie le travail, et llargissement des tches en production est en luimme facteur dintensification parce quil saccompagne de compression des postes. Les
performances recherches signifient la fois productivit au sens taylorien du terme et
monte de la part des services dans le travail industriel. Ces pratiques sont rapprocher de ce
qucrit Marc Bartoli (2000) Il ny a pas de substitution dune catgorie de performances
lautre. Cest plutt une addition, une combinatoire nouvelle de performances Cest un
ensemble o il faut la fois faire de la productivit, de la qualit, et tre flexible. Cest ce la
fois qui est important dans lexplication de lintensification du travail. . Le dveloppement
de la polyvalence et de la polycomptence dans lindustrie automobile est aussi replacer
dans le cadre dun recours accru lintrim 5, dune rorganisation du temps de travail, avec
les 35 heures, dune pression de plus en plus forte des constructeurs sur leurs fournisseurs en
matire de rduction des cots, et ce contexte est source dintensification du travail.

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Les intrimaires occupent les postes les plus pnibles, servent de bouche-trous , et peuvent faire du zle,
sans se soucier de leur sant et du collectif de travail, dans lespoir dtre embauchs.
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