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CURSO
PS GRADUAO LATO SENSU
GESTO DE PESSOAS

MDULO
GESTO DA QUAADE

PROFESSOR
WILIAN TONELI

SUMRIO
1 - Conceitos bsicos do modelo de Gesto baseado na Qualidade Total GQT................ 05

2 - Evoluo do conceito e processo da qualidade.................................................................. 16

3 - Ciclo PDCA. Ferramentas clssicas para o gerenciamento de processos. ..................... 25

4 - Normas ISO.............................................................................................................................. 34

5 - PNQ (Programa Nacional da Qualidade................................................................................ 38

6 - Estratgia e etapas para implantao da GQT..................................................................... 41

7 - Resistncia e fatores crticos de sucesso............................................................................ 43

Atividade Avaliativa..................................................................................................................... 47

Professor:
Wilian Toneli

Formao Acadmica:
Bacharel Administrao FUNORTE
Ps-Graduao Gesto da Qualidade - GAMA FILHO
Ps-Graduao Educao Distncia - IFNMG
Mestrando em Desenvolvimento Social - UNIMONTES

Experincia Profissional
COCA-COLA

NESTL HAVAIANAS REDE PRISMA

Experincia Profissional (Docente)

SENAC

FAP

FUNORTE

IFNMG

CONTATOS

e-mail: wtoneli@yahoo.com.br

Telefones: (38) 99194-9907 TIM (whatszap)

(38) 98406-3838 CLARO

CURSO DE PS GRADUAO LATO SENSU

EMENTA MDULO - GESTO DA QUALIDADE

Objetivos do Curso
Capacitar profissionais atuantes nas diversas reas das organizaes para o exerccio e
aplicao dos modernos conceitos e ferramentas de gesto de pessoas, bem como aprimorar e
formar profissionais com base cientfica, sociolgica, administrativa e mercadolgica para
ampliarem suas perspectivas, possibilitando um desempenho com competncia.

Pblico Alvo
Graduados em Administrao e demais reas do conhecimento, que pretendam aprimorar sua
performance no mercado de trabalho ou desenvolver atividade docente no ensino superior.
Ementa: Conceitos bsicos do modelo de Gesto baseado na Qualidade Total GQT. Evoluo
do conceito e processo da qualidade. Anlise, padronizao e melhoria de processos. Ciclo
PDCA. Ferramentas clssicas para o gerenciamento de processos. Mtodos da qualidade.
Normas ISO. Prmio nacional da qualidade como estratgia competitiva e modelo sistmico para
implantao da GQT. Estratgia e etapas para implantao da GQT. Resistncia e fatores crticos
de sucesso.

Referncias Bibliogrficas:
PALADINI. Edson Pacheco. Gesto da Qualidade: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia,
prticas. 25. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
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1 - Conceitos bsicos do modelo de Gesto baseado na Qualidade Total GQT.

Conceito de Qualidade
Existem diversas definies para o termo qualidade, o que torna impossvel ter-se uma
postura em definitivo para a idia do que seja realmente qualidade. O certo que a mesma
chegou para ficar, seja no trabalho, em casa, na produo de bens ou na prestao de servios.
Enfim, em qualquer atividade humana, a qualidade tornou-se consenso. Aqui, a nfase ser
dada no s para a qualidade do produto, mas de forma idntica para a qualidade da prestao
de servio. Segue comentrios do que seja realmente qualidade do produto, posteriormente, a
nfase ser dada para a qualidade da prestao de servio.
Antes, porm, de serem feitas as consideraes anteriores, ser feito um breve
retrospecto das principais etapas do movimento da qualidade, tudo isso dentro da viso de David
Garden. De acordo com esse autor, a qualidade num primeiro momento, era vista
fundamentalmente sob a tica da inspeo, na qual, atravs de instrumentos de medio,
tentava-se alcanar a uniformidade do produto; posteriormente, buscava-se atravs de
instrumentos e tcnicas estatsticas conseguir um controle estatstico da qualidade; a terceira
etapa do movimento da qualidade est mais preocupada com a sua prpria garantia. Para isso,
coordena de forma tal toda o processo produtivo desde o projeto do produto at a sua chegada
ao mercado consumidor; finalmente, a nfase volta-se para o gerenciamento estratgico da
qualidade, no qual a preocupao maior poder concorrer num determinado mercado,
buscando-se no s satisfazer as necessidades do consumidor, mas tambm a do prprio
mercado. A metodologia que vai dar sustentao a essa nova mentalidade baseia-se no
planejamento estratgico, no qual sob a liderana da direo, todos na empresa passam a ter a
oportunidade de serem tambm agentes da qualidade.
Partindo do que dizem Philip Kotler & Gary Armstrong, o nvel de qualidade que se deseja
alcanar num determinado produto necessita estar em consonncia com o mercado- alvo que se
quer atingir. Para os referidos autores, qualidade do produto significa que o mesmo seja capaz
de mostrar um alto desempenho, atravs de alguns critrios, tais como: durabilidade,
confiabilidade, preciso, facilidade de operao e reparos, dentre outros. Afirmam que a
qualidade precisa ser medida do ponto de vista do consumidor, enfatizando que melhoria da
qualidade est alm de uma simples reduo de defeitos: significa, pois, satisfazer os desejos e
necessidades dos clientes melhor que os concorrentes. Expem ainda que de fundamental
importncia que o nvel de qualidade seja percebido pelos consumidores, seja atravs de sua
aparncia ou de outros elementos do mix de marketing.
Falconi sintetiza o conceito de qualidade nos seguintes termos: um produto ou servio de
qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma
segura e no tempo certo s necessidades do cliente. Isso significa para o mesmo: um projeto

6 e
perfeito; sem defeitos; baixo custo; segurana do cliente, entrega no prazo certo, no local certo
na quantidade certa.
Levando-se em considerao o conceito de produto total, visto anteriormente,
imprescindvel que a qualidade seja apreendida tanto de um ponto de vista interno como externo.
Dessa forma, faz-se a seguir uma rpida explanao sobre a qualidade interna e externa.
Qualidade Interna - na obteno da qualidade interna faz-se necessrio cumprir algumas
etapas, quais sejam: determinar, com a maior preciso possvel, quais so as necessidades,
desejos e expectativas dos consumidores; converter essas caractersticas em especificaes do
desenho; adequar os processos de produo para cumprir com preciso essas especificaes e
finalmente estabelecer normas ou parmetros de qualidade que permitam controlar a produo
no sentido de que a mesma se ajuste a essas especificaes e evitem que se comercializem
produtos que no cumpram com essas normas.
Qualidade Externa - pode ser definida como a forma pela qual se realiza a prestao do
servio. Significa identificar as caractersticas que possui o produto quando da entrega ao
cliente.
Essas caractersticas podem ser melhor visualizadas quando leva-se em considerao as
dez dimenses da qualidade externa. So elas: aspectos fsicos (aparncia de instalaes,
pessoal, equipes, disposio dos materiais); confiabilidade (habilidade para realizar o servio
prometido de forma confivel e de acordo com as normas tcnicas do setor); capacidade de
resposta (disposio para ajudar o cliente e oferecer um servio rpido e a tempo);
profissionalidade (posio demonstrada dos conhecimentos e habilidades que permitem realizar
o servio com eficcia); cortesia (respeito, considerao e sentido de simpatia e amizade que se
demonstra aos clientes); credibilidade (confiana, f,honestidade que a empresa projeta no seu
pessoal e nos servios que presta); seguridade (ausncia de danos, riscos, incertezas);
acessibilidade (disponibilidade e facilidade de contato com a empresa e seus diretores);
comunicaes (capacidade para manter os clientes informados em uma linguagem que podem
entender e tenham disposio para lhes escutar); compreenso do usurio (esforos que se
realizam para conhecer, com a maior amplitude possvel, as necessidades, desejos e
expectativas dos usurios.
Enfim, para que uma empresa oferea um produto ou servio de alta qualidade de
fundamental importncia que faa parte de sua filosofia de Marketing a adoo do conceito de
qualidade interna e externa. S, dessa forma, ter xito a longo prazo. Pelo exposto, percebe- se
que o conceito de qualidade, sob essa perspectiva, mostra quo importante entender que a
empresa precisa ter esse enfoque mais amplo, ou seja, viso interna (preocupada com a
qualidade do produto) e viso externa (mais preocupada com a prestao do servio ao cliente),
caso queira inserir-se nas novas tendncias do mercado e, com isso, alcanar sobrevivncia
com o passar do tempo. Uma vez que o setor de servios tem crescido bastante nos ltimos

tempos, representando, pois, uma nova tendncia para o Marketing, faz-se necessrio 7tecer
algumas consideraes sobre as teorias do marketing nas quais se enquadra essa nova
abordagem. De acordo com o livro, Las tres dimensionnes del marketing de servicios, essa
nova postura insere-se em trs dimenses atravs das quais o marketing pode ser expresso,
quais sejam: marketing tradicional, marketing interativo e marketing interno. Dentro da tica
dessa coleo, pretende-se aclarar melhor qual o significado de cada uma delas,
conseqentemente como a empresa pode empreg-las para uma gesto efetiva do mix de
marketing.

Evoluo da Qualidade
A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faras
governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes no cumpriam as
especificaes governamentais.
O movimento da qualidade tem contribudo de forma marcante at os dias atuais na
obteno das vantagens competitivas junto s empresas.
1 etapa (1900) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR - Um trabalhador ou
um grupo pequeno era responsvel pela fabricao do produto por inteiro, permitindo que cada
um controlasse a qualidade de seu servio.
2 etapa (1918)

CONTROLE

DA QUALIDADE

PELO

SUPERVISOR -

Um

supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo

as aes e executando as tarefas onde fosse necessrio e conveniente em cada caso.
3 etapa (1937) - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEO - Esta fase surgiu com
a finalidade de verificar se os materiais, peas, componentes, ferramentas e outros esto de
acordo com os padres estabelecidos. Deste modo seu objetivo detectar os problemas nas
organizaes.
4 etapa (1960) - CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE - Esta etapa ocorreu
atravs do reconhecimento da variabilidade na indstria. Numa produo sempre ocorre uma
variao de matria-prima, operrios, equipamentos etc. A questo no era distinguir a variao
e sim como separar as variaes aceitveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo
surgiu o Controle Estatstico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas.
Surgiram tambm as sete ferramentas bsicas da qualidade na utilizao da produo:
Fluxograma, Folha de Verificao, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito,
Histograma, Diagrama de Disperso e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu restrita s
reas de produo e em nvel de cho de fbrica, se desenvolveu de forma lenta e aplicada
nas organizaes at os dias de hoje.
5 etapa (1980) - CONTROLE DA QUALIDADE - A qualidade passou de um mtodo
restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal

de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem alm8 da

estatstica, tais como: quantificao dos custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia
da confiabilidade e zero defeitos.
Segundo Ferreira (1994), a qualidade passa para outra etapa, a Viso Estratgica Global,
com o objetivo da sobrevivncia da empresa e competitividade em termos mundiais para atender
as grandes transformaes que vm ocorrendo no mercado. Hoje muitas organizaes esto
divulgando a melhoria da qualidade, como a JUSE ( Unio Japonesa de Cientistas e
Engenheiros), a ASQC ( Sociedade Americana para o Controle de Qualidade), a EOQC
(Organizao Europia para o Controle da Qualidade), a IAQ (Academia Internacional para a
Qualidade). Diversas universidades fundaram centros para estudarem a melhoria da qualidade:
Universidade de Miami, de Wisconsin, de Tennessee e a Fordham, e o Centro para Estudo de
Engenharia Avanada do MIT (Ministery of Industry and Trade). Surgiram, assim, muitos
consultores envolvidos em abordagem para a melhoria da qualidade.
O objetivo principal de uma empresa satisfao das necessidades das pessoas:
consumidores (atravs qualidade), empregados (atravs crescimento do ser humano) acionistas
atravs produtividade, e vizinhos (atravs contribuio social)Este pode ser atingido pela prtica
do Controle da Qualidade Total (Total Quality Control TQC).
TQC o controle exercido pr todas as pessoas para a satisfao das necessidades de
todas as pessoas. Conceito do TQC formado de seguintes tpicos:
1. Orientao pelo cliente: Produzir e fornecer servios e produtos que sejam definitivamente
requisitados pelo consumidor.
2. Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivncia atravs do lucro continuo pelo
domnio da qualidade.
3. Aes orientadas pr prioridades: Identificar o problema mais critico e solucion-lo pela mais
alta prioridade.
4. Ao orientada pr fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos.
5. Controle de processos: Uma empresa no pode ser controlada pr resultados, mas durante o
processo. O resultado final tardio para se tomar aes corretivas.
6. Controle da disperso: Observar cuidadosamente a disperso dos dados e isolar a causa
fundamental da disperso.
7. Prximo processo seu cliente: O cliente um rei ou uma rainha com quem no se deve
discutir, mas satisfazer os desejos desde que razoveis. No deixe passar produto/servio
defeituoso.
8. Controle de monte: A satisfao do cliente se baseia exclusivamente em funes a montante. As
contribuies a jusante so pequenas. [Identificar as necessidades verdadeiras dos clientes,
assegurar a qualidade em cada estagio, prev falhas, preparar padro tcnico, etc.]
9. Ao de bloqueio: No permita o mesmo engano ou erro. No tropece na mesma pedra. Tome

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ao preventiva de bloqueio para que o mesmo problema no ocorra outra vez pela mesma
causa. [utilizando FEMA- failure mode and effect analysis, FTA- falt tree analysis, etc]
10. Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como seres humanos
independentes. [padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar tarefas, usar sua
criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.]
11. Comprometimento da alta direo: Entender a definio da misso da empresa e a viso e
estratgia da alta direo e executar as diretrizes e metas aravas de todas as chefias. [Publicar
definio da misso da empresa, viso e estratgia de alta direo, diretrizes de longo e mdio
prazos, metais anuais, etc.]

Conceito de processo
Processo um conjunto de causas [maquinas, materiais primas, etc.]que provoca um ou
mais efeitos [produtos].
O processo controlado atravs dos seus efeitos. Os itens de controle de um processo
so ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua
qualidade total.
Um "problema" o resultado indesejvel de um processo. Portanto, problema um item
de controle com o qual no estamos satisfeitos. Para conduzir um bom gerenciamento, temos
que, numa primeira instancia, aprender a localizar os problemas e ento aprendemos a resolver
estes problemas.
A meta mais imediata de uma empresa a sua sobrevivncia a competio internacional.
A luta pela sobrevivncia de cada pessoa da empresa. cada um deve comparar os seus
itens de controle com os melhores do mundo [Benchmark]. Enquanto houver diferena, haver
problemas!

Conceito de controle
Manter sob controle saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e
estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra.
As pessoas so inerentemente boas e sentem satisfao pr um bom trabalho realizado.
Quando um problema ocorre, no existe um culpado! Existem causas que devem ser
buscadas pr todas as pessoas da empresa de forma voluntria.

Conceito de controle de processo

1. Estabelecimento de "diretriz do controle" [planejamento]
a. meta
b. mtodo

2. Manuteno do nvel de controle

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a. atuar no resultado [queimo o motor - troca o motor]

b. atuar na causa [queimo o motor - pr que queimo o motor]

3. Alterao da diretriz de controle [melhoria]

a. alterar a meta
b. alterar o mtodo

Prtica do controle da qualidade

O controle de qualidade total um novo modelo gerencial centrado no controle do
processo, tendo como meta a satisfao das necessidades das pessoas. A participao das
pessoas no conseguida pr exortao, mas pr educao e treinamento na pratica do
controle da qualidade. O controle da qualidade abordado com trs objetivos:

1. planejar a qualidade desejada pelo clientes.

2. manter a qualidade
3. melhorar a qualidade

Gesto da Qualidade no Processo Produtivo

De todos os componentes operacionais das organizaes que sofrem alteraes por fora
da adoo do conceito da qualidade total, o que registrou oi impacto mais visvel foi a Gesto da
Qualidade do Processo.
A Gesto da Qualidade no Processo pode ser definida como o direcionamento de todas
as aes do processo produtivo para o pleno atendimento ao cliente.
O roteiro prtico para viabilizar a gesto da qualidade no processo envolve a implantao
de atividades agrupadas em trs etapas: a eliminao de perdas; a eliminao das causas das
perdas e a otimizao do processo (PALADINI, 1995).

Produzindo qualidade do projeto ao produto

o empenho de produzir qualidade no produto considerando-se o projeto e o processo de
produo como partes fundamentais dessa ao. Dois conceitos que refletem essa preocupao
abrangente so os de qualidade do projeto e qualidade de conformao. Ambos trabalham com
avaliao global do produto.
Outros dois conceitos trabalham mais com a avaliao detalhada das caractersticas do
produto trata-se da avaliao por atributos e avaliao por varivel.

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Avaliao global do produto

Como j foi dito, na avaliao global do produto um conceito a ser analisado diz respeito a
qualidade de projeto. Este se denomina a analise que se faz do produto em termos da
qualidade a partir da estruturao do seu projeto.
Uma forma simples de avaliar a qualidade do projeto feita ao comparar as diversas
formas de apresentao e as caractersticas funcionais de um mesmo produto ou produtos
similares.

Avaliao detalhada do produto

Nessa anlise o que se busca considerar os detalhes que diferenciam os produtos e os
identificam. Concentra-se nos caractersticos da qualidade definidos como os elementos de
deciso que um consumidor elege para adquirir um produto.
O caracterstico da qualidade um elemento bsico de controle no processo de produo,
j que ele tem reflexo direto e fundamental na adequao do produto ao uso. O caracterstico o
aspecto primrio da qualidade.
interessante notar que o termo caracterstico foi criado para diferenciar

de

caracterstica da qualidade, que corresponde ao conjunto de vrios caractersticos.

H duas formas bsicas de proceder-se avaliao dos caractersticos de qualidade: por
atributos e por variveis.
A avaliao por variveis feita por tcnicos que dispe de instrumentos especficos para
tal fim. J a avaliao por atributos realizada com o uso dos cinco sentidos do avaliador.

Noo e avaliao dos defeitos

Em sua forma mais simples, defeito a falta de conformidade de um produto quando
determinado caracterstico da qualidade comparado s suas especificaes. O defeito, assim,
aparece sempre pela confrontao de cada caracterstico a seu respectivo padro. Os seguintes
aspectos so fundamentais para a definio do defeito:

No existe produto defeituoso. O que existe caracterstico defeituoso;

No existe defeito se no houver sido definido, primeiro, um padro;

O mencionar especificaes, o conceito de defeito exige que um caracterstico tenha um padro

de anlise mensurvel.

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Classificao do defeito
Os defeitos podem ser classificados em termos de acabamento e aparncia ou de suas
caractersticas funcionais.

a) acabamento e aparncia: nesse caso os defeitos envolvem desvios na face do produto,

incluindo aes de acabamento, aparncia e formas de apresentao do produto.
b) Caractersticas funcionais: nesse caso, os defeitos esto relacionados com o funcionamento
do produto.

Em termos de importncia do defeito, h trs classificaes usualmente empregados.

a) defeitos crticos: nesse caso, tem-se os defeitos associados funo essencial do produto;
b) defeitos maiores: so defeitos que no impedem a utilizao dos produtos, mas tendem a curto
ou mdio prazo inviabilizar sua utilizao;
c) irregulares: nessa categoria no afetam o uso do produto, eles no chegam a provocar
alteraes na funo essencial do produto, mas podem ser atribudos a imperfeies de
acabamentos.

Princpios da Qualidade Total

A qualidade total (perfeio) nossa grande meta, o que devemos almejar em nossas
relaes, tanto comerciais quanto pessoais.
Na estrutura tradicional da empresa, quase sempre os clientes so colocados como
receptores passivos dos produtos e dos servios oferecidos. No raro, so vistos como aqueles
que perturbam a rotina. A Qualidade Total inverte esse quadro e coloca o cliente como a
pessoa mais importante para a organizao. Tudo que a ele se relaciona torna-se prioritrio.

Para se obter sucesso na busca da QUALIDADE TOTAL, deve-se observar

rigorosamente o cumprimento dos dez princpios que levaro sua empresa a uma
posio de destaque.

1. Busque a plena satisfao dos clientes

A empresa precisa prever as necessidades e superar as expectativas do cliente. A total
satisfao dos clientes a mola mestra da gesto pela qualidade. Os clientes so a prpria

razo de existncia de uma organizao.

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A gesto pela qualidade assegura a satisfao de todos os que fazem parte dos diversos
processos da empresa: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e
empregados.

2. Administre de forma participativa

Estabelea um vnculo de parceria entre seus colaboradores, sejam empregados,
prestadores de servio e fornecedores, para que todos estejam comprometidos com aes
voltadas ao sucesso da operao.
A participao fortalece decises, mobiliza foras e gera o compromisso de todos com
os resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal objetivo conseguir o "efeito sinergia", no
qual o todo maior que a soma das partes.

3. Estimule a competncia em seu quadro funcional

possvel ter o mximo controle sobre os colaboradores, determinar normas rgidas,
supervisionar, fiscalizar. Mas nada ser to eficaz quanto o esprito de colaborao e iniciativa
daqueles que acreditam no trabalho.

4. Estabelea propsito claro e bem definido

O papel da administrao fundamental no acatamento e na prtica dos mandamentos da
Qualidade Total. A prioridade de qualquer projeto sempre determinada pelas atitudes e
cobranas dos dirigentes.
Alm disso, determina comprometimento, confiana, alinhamento e convergncia de
aes dentro da empresa.
Estabelea um propsito desafiador para seus resultados de todo ms. Busque
envolver e contagiar toda empresa com tais propsitos estabelecidos.
Acompanhe diariamente os resultados obtidos; faa ajustes e correes imediatamente
quando isto se fizer necessrio. Reconhea os resultados atingidos e valorize quem os realizou.

5. Melhore continuamente tudo, sempre

O avano tecnolgico, a renovao dos costumes e do comportamento, leva a mudanas
rpidas as reais necessidades dos clientes.
Acompanhar, e at mesmo antecipar as mudanas que ocorrem na sociedade, uma
forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de negcios.
6. Gerencie por processos: veja as partes e enxergue o todo
A empresa um grande processo com a finalidade de atender s necessidades dos

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clientes/usurios, atravs da produo de bens e servios, gerados a partir de insumos
recebidos de fornecedores e beneficiados e/ou manufaturados com recursos humanos e
tecnolgicos.
Os processos se interligam formando cadeias cliente fornecedor. A partir do cliente
externo, os processos se comunicam: o anterior o fornecedor; o seguinte, cliente.
Para que as vendas aconteam, deve haver uma integrao adequada entre pedidos,
estoques, crdito, atendimento, embalagem e entrega. Se um dos processos falhar, falham os
demais!

7. Permita autonomia e exija responsabilidade

O melhor controle aquele que resulta da responsabilidade atribuda a cada um.
impossvel ao empresrio estar sempre presente em todas as situaes, em todo o lugar e com
todos ao mesmo tempo. A sada delegar competncia.
Mas necessrio saber delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que
tenham condies tcnicas e emocionais para bem assumir o que lhes for delegado. preciso
contar ainda com gil sistema de comunicao, capaz de proporcionar respostas rpidas. Assim,
possvel vencer medos, barreiras, preconceitos associados diviso de poder e
responsabilidade.

8. Tenha Qualidade nas Informaes

A implantao da Qualidade Total tem como pr-requisito transparncia no fluxo de
informaes dentro da empresa. Todos devem entender qual o negcio, a misso, os grandes
propsitos e os planos empresariais.
A participao coletiva na definio dos objetivos a melhor forma de assegurar o
compromisso de todos com sua execuo. Serve tambm para promover maior conhecimento
do papel que a atividade de cada um representa.

9. Garanta a Qualidade em tudo

A base da garantia da qualidade est no planejamento e no rastreamento da informao.
Esta, por sua vez, baseia-se principalmente na estrutura da documentao escrita, que deve ser
de fcil acesso, permitindo identificar o caminho percorrido.
O registro e o controle de todas as etapas relativas garantia proporcionam maior
confiabilidade ao produto. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez o
desejvel. No setor de servios, especialmente em consumo instantneo, acertar de primeira
fundamental. A garantia de qualidade desses servios assegurada pela utilizao das tcnicas
de gerncia de processos.

10. Enxergue os erros e falhas como grande oportunidade para melhoria

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O padro de desempenho desejvel na empresa deve ser o de zero defeito. Esse

princpio deve ser incorporado maneira de pensar de empregados e dirigentes, na busca da
perfeio em suas atividades.
Todos na empresa devem ter clara noo do que estabelecido como o certo. Essa
noo deve nascer de um acordo entre empresa e clientes, com a conseqente formalizao
dos processos correspondentes dentro do princpio da garantia da qualidade.
Estas so as 10 abordagens fundamentais que propiciam sua empresa a trabalhar com
qualidade. Desta forma, chegamos a um ponto onde se pode concluir que em qualquer empresa,
independente de seu porte, existe a necessidade de se gerir a qualidade. E somente dessa
maneira que se consegue fazer com que a empresa seja uma entidade competitiva e vitoriosa
no mercado onde atua.
Essa gesto far com que o processo seja contnuo e permanente, e que estar sendo
vivenciado e aprimorado a cada dia.
Qualidade estar para a empresa como est para o homem o ar que ele respira. Todos na
empresa devero estar empenhados em fazer a cada dia o melhor, dentro do melhor que j se
faz.

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2 - Evoluo do conceito e processo da qualidade.

Os Mestres da Qualidade

Os Seis Mestres que Marcaram a Histria da Qualidade

Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento da qualidade. Os nipnicos
consideram-os os inspiradores do milagre industrial japons iniciado na dcada de 50. Os norteamericanos s os descobriram nos anos 80. As suas ideiasforam a base de uma revoluo da
qualidade que restabeleceu a confiana na indstria nacional. Mas seria injusto associar o
movimento a estes dois gurus. Do lado norte-americano, Philip Crosby deu uma preciosa ajuda
com a sua teoria dos zero defeitos e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do
conceito de controlo total da qualidade. Do lado japons, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi so
dois nomes sonantes. Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho japons aos ensinamentos de
Deming e Juran e criou as sete famosas ferramentas do controle estatstico da qualidade. Foi
tambm o grande inspirador dos crculos de qualidade. Taguchi prestou um forte impulso
promoo do design industrial, que marcou a segunda fase do movimento da qualidade no
Japo aps a primeira fase baseada no controle estatstico. Fora da lista ficam outros gurus
respeitveis como Massaaki Imai (criador da filosofia Kaisen, que significa melhoria contnua);
James Harrington (cujos passos para a melhora contnua ficaram clebres); Richard
Schonberger (que fez a transio de tcnicas japonesas como o just-in-time para o mundo
ocidental); e, por fim, Blanton Godfrey (o actual presidente do Juran Institute). Eis a vida e a obra
daqueles que a "Sociedade Latino-americana para a Qualidade" (SLC) elegeu como os seis
gurus da qualidade.

A vingana dos pais da qualidade

Santos de casa no fazem milagres. As carreiras de Juran e Deming, os pioneiros da
qualidade, ilustram a veracidade deste provrbio popular. Aps a Segunda Guerra Mundial,
ambos alertaram os empresrios norte-americanos para a importncia do conceito. Poucos
foram, no entanto, os que levaram a srio. Mas a histria deu-lhes razo. A mensagem seria
ouvida no longnquo Japo, onde a aplicao das suas idias deram origem a um autntico
milagre industrial. Ironicamente, Juran e Deming so tidos como os inspiradores desse milagre,
que tantas dores de cabea causaram aos norte-americanos. Neste pas, a dupla de gurus s
seria redescoberta nos anos 80. Foi nessa altura que o movimento da qualidade arrancou em
fora e que Juran e Deming criaram uma legio de fiis. Fruto dessa revoluo nasceram o
prmio da qualidade Baldrige Award e vrias instituies de promoo da qualidade, como a

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American Society for Quality Control (ASQC). Muitos defendem que a atual supremacia industrial
americana em reas estratgicas como os automveis e a eletrnica (onde os japoneses foram
reis e senhores durante dcadas) so o sinal mais visvel desse esforo iniciado na dcada de
80.

1. DEMING, EDWARDS
Biografia: Nasceu em 14 de Outubro de 1900 em Sioux City, Iowa. Em 1921 licenciou-se em
Fsica, na Universidade do Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemtica pela Yale
University. Trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial
e, em 1950, foi convidado para dirigir aes de formao em estatstica e controle de qualidade
no Japo. O impacto das suas idias foi de tal forma elevado que Deming , hoje, considerado
como o pai do milagre industrial japons. Em sua homenagem, a JUSE (Japan Union of
Scientists and Engineers) instituiu o Deming Prize, que premia anualmente as melhores
empresas no campo da qualidade. Deming foi condecorado pelo imperador com o mais elevado
galardo alguma vez atribudo a um estrangeiro: a Medalha de 2. Ordem do Sagrado Tesouro.
Os Estados Unidos s o descobriram na dcada de 80. Em 1986, Reagan atribuiu-lhe a National
Medal of Technology e nesse ano foi lanado o livro Out of Crisis, a obra que consolidou de vez
a sua fama como o grande mestre da qualidade. Durante mais de 40 anos, Deming exerceu uma
intensa atividade como consultor, escritor e formador e professor da Stern School of Business
(Nova Iorque). Em sua homenagem foi criado o Edwards Demings Institute. Morreu em 1993,
com 93 anos.
O essencial da obra: Para Deming, a qualidade defenida consoante as exigncias e as
necessidades do consumidor. Como elas esto em permanente mudana as especificaes de
qualidade devem ser alteradas constantemente. S que Deming considera no ser suficiente
cumprir as especificaes. preciso utilizar os instrumentos de controle estatstico de qualidade,
em vez da mera inspeo de produtos. Esta no melhora a qualidade, no a garante e at aceita
um certo nmero de defeitos. Ele recomenda igualmente uma seleo criteriosa

dos

fornecedores com que a empresa trabalha.

Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por no apostar na participao
dos trabalhadores no processo de deciso. Ele argumenta que os gestores so responsveis
por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal papel remover as barreiras na
empresa que impedem a realizao de um bom trabalho. Os executivos devem fazer os
outros trabalhar melhor, e no apenas mais, uma das suas frases famosas. Os 14
pontos de Deming para a melhoria da qualidade (veja caixaOs 14 passos recomendados por
Deming), as sete doenas mortais da qualidade e os 12 grandes obstculos tornaram-se uma
referncia universal no ensino e na prtica da qualidade. A vida e a obra de Deming foram
objecto de quatro livros biogrficos que se tornaram best-sellers da gesto. Bibliografia:

18
Japonese Methods for Productivity and Quality (George Washington University, 1981); Quality,
Productivity and Competitive Position (MIT Press, 1982);

e Out of the Crisis (MIT Press, 1986).

Os 14 passos recomendados por Deming

1 Crie uma viso consistente para a melhoria de um produto ou servio.

2 Adote a nova filosofia e assuma a sua liderana na empresa.
3 Termine com a dependncia da inspeo como via para a qualidade.
4 Minimize os custos com a seleo de um fornecedor preferencial.
5 Melhore de uma forma constante e contnua cada processo.
6 Promova a aprendizagem no terreno (training on the job). 7 Encare a liderana como algo que
todos podem aprender.

8 No lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritrio de gesto.

9 Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais.
10 Elimine as campanhas ou slogans com base na imposio de metas.
11 Abandone a gesto por objetivos com base em indicadores quantitativos.
12 No classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking.
13 Crie um ambicioso programa de formao para todos os empregadores.
14 Imponha a mudana como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores.

2. JURAN, JOSEPH
Biografia: Joseph Juran nasceu em 1904, na Romnia e emigrou para os Estados Unidos em
1912. Licenciado em Engenharia e Direito, comeou a sua atividade como gestor de qualidade
na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia na New York University at decidir
iniciar a carreira de consultor em 1950. Juran considerado o outro pai da revoluo da
qualidade do Japo (a par de Deming), pas onde lecionou e dirigiu aes de formao e
consultoria. Modestamente, ele atribui o mrito do milagre industrial nipnico ao elevado nvel
dos gestores de produo e especialistas em qualidade do pas. Mas os japoneses consideram
Juran e Deming os grandes obreiros desse milagre. Em 1979 fundou o Juran Institute, a
instituio que maior actividade de promoo da qualidade tem desenvolvido em todo o mundo.
Juran recebeu 40 prmios internacionais de 12 pases. O seu ltimo livro intitula-se A History for
Managing for Quality

19
O essencial da obra: Joseph Juran considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade
estratgia empresarial, em vez de a ligar meramente estatstica ou aos mtodos de controle
total da qualidade.
Na sua opinio, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma
ptica de resultados a qualidade consiste nas caractersticas do produto que satisfazem as
necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores
custos. De acordo com uma ptica de custos, a qualidade a ausncia de defeitos ou erros de
fabrico. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas. Juran
defende que a gesto da qualidade se divide em trs pontos fundamentais (Veja caixa A
famosa trilogia de Juran: planejamento; melhoria; e controle de qualidade. No livro Managerial
Breakthrough, Juran pe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita
que os processos de negcio so a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. Os
estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade so causados por processos de
gesto. Juran considera o planejamento a segunda prioridade, um esforo que deve ter a
participao das pessoas que o vo implementar. Na sua opinio, a separao entre o
planejamento e a execuo uma noo obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em
ltimo lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegao para os
nveis operacionais da empresa. Devido crescente qualificao dos trabalhadores, ele acredita
profundamente nas equipas autogeridas (self
superioridade japonesa

management teams). Segundo Juran a

na gesto de qualidade deve-se

aos

seguintes fatores: o

empenhamento da gesto de topo; formao em qualidade para todos os trabalhadores; a sua

participao nas decises; e a adoo de objetivos de qualidade. Bibliografia: Managerial
Breaktrough (McGraw-Hill, 1964); Quality Planning and Analysis (McGraw-Hill, 1980) com Frank
Gryna; Juran on Quality Improvement Workbook (Juran Enterprises, 1981); Quality Control
Handbook (McGraw-Hill, 1988); Juran on Planning for
Quality (Free Press, 1988); Managerial Breakthrough (McGraw-Hill, 1995); e A History of
Managing Quality (ASQC Quality Press, 1995)

A famosa trilogia de Juran

Melhoria da qualidade
1 Reconhea as necessidades de melhoria.
2 Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores.
3 Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipas de projeto e de
facilitadores.
4 Promova a formao em qualidade.

5 Avalie a progresso dos projetos.

20

6 Premie as equipes vencedoras.

7 Faa publicidade dos seus resultados.
8 Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nvel de melhorias.
9 Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negcio da empresa.

Planejamento da qualidade
1 Identifique os consumidores.
2 Determine as suas necessidades.
3 Crie caractersticas de produto que satisfaam essas necessidades.
4 Crie os processos capazes de satisfazer essas caractersticas.
5 Transfira a liderana desses processos para o nvel operacional.

Controle da qualidade
1 Avalie o nvel de desempenho atual.
2 Compare-o com os objetivos fixados.
3 Tome medidas para reduzir a diferena entre o desempenho atual e o previsto.

ISHIKAWA, KAORU
Biografia: Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em Qumica Aplicada pela
Universidade de Tquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos impulsionadores da
Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE), promotora da qualidade no Japo, e foi
presidente do Musashi Institute of Tecnology. Ishikawa a figura nipnica mais representativa do
movimento da qualidade. Recebeu diversos galardes das mais diversas instituies entre os
quais se destaca a Medalha de 2. Ordem do Sagrado Tesouro, atribuda pelo imperador
japons. Nos anos 50 e 60 lecionou cursos para executivos sobre controlo de qualidade. Como
membro do jri do Deming Prize, criou um rigoroso mtodo de auditoria de qualidade para
escolher a vencedora. Esteve envolvido nas normas japonesas e internacionais de certificao.
Faleceu em 1968. Em sua homenagem, a ASQC atribui anualmente a Ishikawa Medal aos
indivduos ou grupos de trabalho que mais se salientaram nos aspectos humanos da qualidade.
O essencial da obra: Ishikawa aprendeu as noes bsicas de controle de qualidade com os
norte-americanos. Com base nessas lies soube desenvolver uma estratgia de qualidade
para o Japo. Uma das suas principais contribuies foi a criao dos seus sete instrumentos
do controle de qualidade: anlise de Pareto; diagramas de causa-efeito (hoje chamados de

21
Ishikawa); histogramas; folhas de controle; diagramas de escada; grficos de controle; e fluxos
de controle). Na sua opinio, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser resolvidos
com estas sete ferramentas da qualidade.
Mas o nome de Ishikawa est associado principalmente ao conceito dos crculos de
qualidade. O sucesso desta idia, nomedamente fora do Japo, surpreendeu-o. Ele julgava que
qualquer pas que no tivesse uma tradio budista ou confusionista iria rejeitar esta tcnica.
Hoje h 250 mil crculos de qualidade registrados no Japo e mais de 3500 casos de empresas
que os aplicaram em mais de 50 pases. Julgo que a razo deste sucesso est no fato de os
crculos de qualidade apelarem natureza democrtica do ser humano, escreveu no prefcio do
livro QC Circle Koryo, lanado em 1980.
Bibliografia: Guide to Quality Control (Kraus, 1976); QC Circle Koryo (JUSE, 1980); Quality
Control Circles at Work (JUSE, 1984); e What is Total Quality Control? (Prentice Hall, 1985).

3. TAGUCHI, GENICHI
Biografia: Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prmio Deming, do Japo. Ele recebeu o
primeiro destes prmios de excelncia pela sua contribuio para o desenvolvimento da
estatstica aplicada qualidade. Mas Taguchi tornou-se especialista mundial no processo de
desenvolvimento e design de novos produtos (foi o criador do movimento Robust Design). Ele
comeou a ser conhecido no incio dos anos 50, quando trabalhou na Nippon Telegraph and
Telephone. Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos Estados Unidos e muitas foram as
empresas que usaram as suas idias com sucesso caso da ITT. Em 1990 recebeu do imperador
japons a Blue Ribbon Award pela sua contribuio para o desenvolvimento da indstria
japonesa. Taguchi director executivo do American Supplier Institute, sediado em Michigan. O
filho, Shin Taguchi, apontado como o seu sucessor na liderana do instituto.
O essencial da obra: A filosofia de Taguchi relativa a todo o ciclo de produo desde o design
at transformao em produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas geradas
por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em funo do tempo
que compreende a fase de expedio de um produto at ao final da sua vida til. So medidas
em dlares de forma a permitir que os engenheiros comuniquem com os no especialistas
atravs de uma linguagem comum.
Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas no est na conformidade com as
especificaes, mas na reduo da varincia estatstica em relao aos objetivos fixados. A ITT
considera ter poupado cerca de 60 milhes de dlares, em apenas 18 meses, com a
metodologia de Taguchi. Na sua opinio, a qualidade e o custo de um produto so determinados
em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabrico. Bibliografia: Introduction to

22
Quality Engineering (American Supplier Institute, 1986); System of Experimental Design
(American Supplier Institute, 1987); e Introduction to Off-line Quality Control Systems (Central
Quality Control Association, 1980).

4. FEIGENBAUM, ARMAND
Biografia: Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922. Passados 24 anos era tido como o perito
em qualidade da General Electric (GE), em Nova Iorque. Em 1951 conclui o doutoramento em
Cincias pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Nesse ano lanou o best-seller Total
Quality Control, a obra que lhe conferiu notoriedade mundial. Em 1958 foi nomeado director
mundial de produo da GE e vice-presidente da American Society for Quality Control (ASQC).
Trs anos depois foi eleito presidente desta instituio. Em 1968 fundou a General Systems, da
qual presidente. Em 1986 passou a membro honorrio da ASQC, um justo prmio para os
seus 35 anos de atividade profissional ligada

qualidade.

O essencial da obra: Feigenbaum o pai do conceito de controle da qualidade total (total

quality control). De acordo com a sua abordagem, a qualidade um instrumento estratgico que
deve preocupar todos os trabalhadores. Mais do que uma tcnica de eliminao de defeitos nas
operaes industriais, a qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso com a
excelncia. voltada para o exterior da empresa baseado na orientao para o cliente e
no para o seu interior reduo de defeitos.
Feigenbaum reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As suas
maiores contribuies para o ensino da qualidade so os 19 passos para a melhoria da
qualidade e os seus quatro pecados mortais.
Bibliografia: Total Quality Control (McGraw-Hill, 1983).

6. CROSBY, PHILIP
Biografia: Nasceu em 1962 em Wheeling, West Virginia. Em 1952 trabalhou como engenheiro
na Crosley Corporation e, em 1957, passou a gestor da qualidade da Martin- Marietta. Foi nesta
empresa que desenvolveu o conceito de zero defeitos. Em 1965 foi eleito vice-presidente da ITT,
onde trabalhou 14 anos. Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates e lanou a obra Quality is
Free, um clssico do movimento da qualidade que vendeu mais de 2,5 milhes de cpias e foi
traduzido para 15 lnguas. Em 1991 criou a empresa de formao Career IV, Inc. Vive em Winter
Park, Florida. Em 1996 lanou um novo livro intitulado Quality Is Still Free
O essencial da obra: Philip Crosby est associado aos conceitos de zero defeitos (lanada em
1961) e de fazer bem primeira vez. Na sua opinio, a qualidade significa conformidade com
especificaes, que variam consoante as empresas de acordo com as necessidades dos seus
clientes. O objetivo ter zero defeitos e no produzir suficientemente bem.

Essa

meta

ambiciosa ir encorajar as pessoas a melhorarem continuamente. Crosby acredita que23

zero
defeitos no s um slogan. um standart de desempenho da gesto. Ele justifica esta idia
com a interrogao: Se os erros no so tolerados na gesto financeira por que no se faz o
mesmo na rea industrial? Crosby defende que os responsveis pela falta de qualidade so os
gestores, e no os trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo,
lideradas atravs do exemplo. Isso exige o empenhamento da gesto de topo e a formao
tcnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade. Crosby defende a criao
de um grupo estratgico de especialistas da qualidade nas empresas.
Crosby considera a preveno como a principal causadora de qualidade. Logo, as
tcnicas no preventivas como a inspeo, o teste e o controlo so pouco eficazes. Em
alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contm trs ingredientes: determinao;
formao; e liderana. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade Crosby encara
este esforo como um processo, no um programa. Logo, a melhoria da qualidade deve ser
perseguida de modo permanente.
Bibliografia: Cutting the Cost of Quality (Industrial Education Institute, 1967); Quality is Free
(McGraw-Hill, 1979); The Art of Getting Your Own Sweet Way (McGraw-Hill, 1981);Quality
Without Tears (McGraw-Hill 1984); Running Things (McGraw-Hill, 1986); The Eternally
Successful Organization (McGraw-Hill, 1988); Lets Talk Quality (McGraw-Hill, 1989); Cutting the
Cost of Quality (The Quality College Bookstore, 1990); Quality for the 21st Century (Dutton,
1992); Reflections on Quality (McGraw-Hill, 1995); e Quality is Still Free (McGraw-Hill, 1995).

As 5 iluses da qualidade segundo Crosby

A qualidade tem sido encarada como um assunto tcnico limitado aos profissionais. Estes
seguem o princpio da inevitabilidade do erro. Eu discordo desta viso. Se concentrarmos os
esforos na preveno dos problemas, em vez da sua posterior resoluo, podemos atingir zero
defeitos.
O segredo est na atitude de preveno. Mas na prtica, ela resume-se s aes de
policiamento dos gestores. Tal como nos filmes do 007, eles tm licena para matar (leia-se
despedir) todos os que ousam desobedecer s suas regras. A maior parte das empresas
continua a dispender elevados recursos nesta luta, embora sem grandes resultados.
Em alternativa, eu prefiro pensar que as pessoas sabem o que fazem e encaram a
melhoria da qualidade como uma atividade nobre e necessria. H quem considere este
princpio uma iluso. Julgo, no entanto, que as iluses sobre a qualidade so de outro tipo. A
principal est na crena de que as comisses de qualidade ou as campanhas de sensibilizao
para a melhoria contnua so suficientes. Tambm os governos e as organizaes institucionais
vivem na iluso de que a certificao, segundo as normas ISO9000, contm todas as
informaes e aes necessrias qualidade total. Esta atitude revela uma grande ingenuidade.

Nenhuma outra rea das empresas, como o marketing ou as finanas, aceitaria 24

uma
normalizao semelhante. A certificao ou os processos de candidatura aos prmios de
qualidade s beneficiam os consultores.
As tentativas para criar uma cultura de preveno falham devido s seguintes cinco
iluses fundamentais sobre qualidade:
1 A qualidade significa luxo ou notoriedade. Est na moda dizer-se que a qualidade um
esforo para satisfazer as necessidades dos clientes, ou para ultrapassar as suas expectativas.
Encantar o cliente um objetivo aceitvel na fase de concepo de um produto. Depois
preciso assegurar que o cliente vai receber aquilo que esperava. Na minha opinio, a qualidade
significa conformidade com as exigncias do cliente (e no com especificaes tcnicas). Numa
conjuntura de negcios cada vez mais turbulenta fundamental cumprir as promessas.

2 A qualidade algo intangvel e no mensurvel. A maior parte dos programas de

qualidade falha devido falta de empenhamento da gesto de topo. Este alheamento deve-se
ausncia de estimativas sobre os custos da no conformidade. Os gestores lidam com dinheiro e
tendem a avaliar todos os problemas segundo uma abordagem financeira. A determinao dos
custos da no conformidade tm outra vantagem: revelam onde concentrar os esforos de
preveno.

3 A convico de que impossvel fazer bem primeira. A sabedoria convencional diz que
caro fazer tudo bem primeira. Em 1961 criou o conceito de zero defeitos para combater esta
idia. Eis um bom exemplo do que quero demonstrar. Um hotel criou um linha direta de apoio ao
cliente. A assistente responsvel pelo servio de quartos era de uma eficincia notvel. Apesar
disso, o nvel de satisfao decaiu e os custos do departamento subiram em flecha. A empresa
s resolveu o problema quando instituiu cursos de formao na preparao dos quartos. Fazer
bem primeira sempre a melhor soluo.

4 Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Um gestor de topo disse-me que

se tivesse trabalhadores japoneses no teria 8% de defeitos nos automveis que produzia. Eu
respondi-lhe que s teria uma percentagem menor se o lder da empresa fosse japons. Ele
reagiu mal ao comentrio. Os trabalhadores no so a causa de todos os males. Por exemplo,
os bancos, seguradoras, restaurantes e hotis tm um ndice de rotao de pessoal de 40%, um
valor que s justificvel devido ausncia de treino para um bom desempenho das tarefas.

5 A qualidade criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais errado. A qualidade

uma responsabilidade de todos os empregados e nasce da tomada de aces concretas. No
criada por departamentos, comisses ou normas impostas e controladas por

terceiros.

3 - Ciclo PDCA. Ferramentas clssicas para o gerenciamento de processos.

25

26 da
O mtodo PDCA (Plan-Do-Check-Act) uma das mais famosas ferramentas da Gesto
Qualidade Total. De acordo com a ABNT NBR ISO 9001 (2008), este mtodo pode ser descrito
resumidamente conforme as informaes abaixo:

Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessrios para gerar resultados de

acordo com os requisitos do cliente e com as polticas da organizao.

Do (fazer): implementar os processos.

Check (checar): monitorar e medir processos e produtos em relao s polticas, aos

objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados.

Act (agir): executar aes para promover continuamente a melhoria do desempenho do

processo.
Desta forma, considera o PDCA, como mtodo de melhoria contnua, no esgota sua

aplicabilidade com uma nica utilizao no processo, visto que implementa, na organizao, uma
cultura de melhoria que permeia todos os processos. Ele compreendido como um ciclo que
identifica novos problemas ou avanos a cada movimento, com vistas melhoria contnua.
No Brasil, o ciclo PDCA foi adaptado pelo especialista Vicente Falconi Campos, para
MASP (Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas). Essa metodologia permite identificar e
estabelecer parmetros para a anlise de problemas at a obteno da soluo. O MASP deve
ser utilizado de modo sistmico nas organizaes, uma vez que sua adequada aplicao conduz
soluo de problemas e a sistematizao dos resultados, traduzindo em um diferencial
competitivo de mercado, para Mello (2011). O MASP formado por alguns passos que podem
ajudar a organizar de forma produtiva, as ferramentas, a fim de otimizar a anlise e a soluo de
problemas. Seguem as etapas a serem seguidas na aplicao:

I. Identificao do problema: identificado um desvio e/ ou uma no-conformidade. O

objetivo identificar e delimitar claramente o problema que se quer resolver.

II. Observao: Investigao dos problemas, ou seja, descobrir as caractersticas do

problema.

III. Anlise para descobrir causas: Sugestes e idias para contribuir para identificao das
causas.

IV. Plano de ao: So planejadas as contramedidas para eliminar o problema.

necessrio elaborar a estratgia para certificar-se de que as aes propostas agiro sobre
as causas.

V. Ao para eliminar as causas: Atuar para eliminar as causas principais dos problemas
por meio de reunies e capacitao.

VI. Verificao da eficcia da ao: Verificar os resultados apresentados, avaliar 27

se as
aes foram executadas conforme planejado e registrar os efeitos indesejados.

VII. Padronizao: Documentao dos procedimentos a serem seguidos por todos os

colaboradores, para evitar a no-conformidade. necessrio comunicar os novos padres,
educar e capacitar os colaboradores e, posteriormente, controlar o cumprimento dos
mesmos.

VIII. Concluso: Estabelecer uma cultura de aprendizagem organizacional para que os

problemas sejam resolvidos e que todos estejam integrados.
Desta forma, a metodologia MASP permite identificar e estabelecer parmetros para a

anlise de problemas at a obteno da soluo, a qual, ao se integrar com as ferramentas,

permite a aplicao prtica do mtodo.
Ambos os mtodos, PDCA e MASP, podem ser utilizados e aplicados em qualquer rea da
organizao para criar alternativas, solucionar problemas, ajudar a tomada de deciso dos
gestores, e melhorar os processos e o padro existentes.
Atualmente, uma das formas de melhorar os processos e alcanar as metas desejadas, as
empresas utilizam o Gerenciamento da Rotina do dia-a-dia e o Gerenciamento Pelas Diretrizes.
O Gerenciamento da Rotina est relacionado com as atividades operacionais de uma
empresa, presente na rotina de trabalho de todos os seus colaboradores. De acordo com Campos
(1996, p. 37), o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia refere-se atividade que
busca a confiabilidade, a competitividade e o resultado do nvel de controle.
Conforme ilustra a figura 3, as ferramentas da qualidade total aplicadas melhoria do
servio logstico normalmente dividem-se em duas categorias segundo: seu grau de
sofisticao: Ferramentas Bsicas ou Ferramentas Avanadas sua natureza de anlise: Anlise
de Processo ou Anlise Estatstica.

Figura 3 - Principais Ferramentas para Melhoria de Servio

28 de
Geralmente o processo de melhoria iniciado com ferramentas bsicas de anlise
processo como o Brainstorming e os diagramas de Causa e Efeito. Em seguida so feitas
quantificaes acerca da qualidade do servio prestado com base em ferramentas bsicas de
anlise estatstica como histogramas e anlise ABC (Pareto). Por fim, utilizam-se ferramentas
avanadas de anlise de processo e anlise estatstica. Os prximos pargrafos descrevem
estas ferramentas.

Brainstorming
Tambm conhecida como "tempestade de idias", consiste numa ferramenta bastante til
na elaborao de Diagramas de Causa&Efeito. Isto porque permite gerar rapidamente um
grande nmero de idias acerca dos principais problemas (efeitos) e suas causas associados
m qualidade do servio logstico.
Geralmente uma sesso de Brainstorming conduzida em grupos de 5 at 10 pessoas,
com o auxlio de flip-chart onde so anotadas as idias sugeridas pelos seus componentes.
importante ressaltar que a criatividade no inibida nestas sesses, ou seja, um elemento do
grupo em hiptese alguma critica a idia levantada por algum outro membro.

Diagrama de Causa&Efeito
Outra ferramenta bsica de anlise de processo, visa ilustrar esquematicamente (ver
figura 4) a relao entre as causas potenciais e o efeito (problema) existente em um servio.
Esta ferramenta tambm conhecida como Diagrama de Espinha de Peixe, por seu formato, ou
como Diagrama de Ishikawa, homenagem a Kaoru Ishikawa, um dos grandes pensadores da
qualidade total no sculo XX.

Figura 4 - Aspecto Esquemtico dos Diagramas de Causa&Efeito

Conforme dito, as causas potenciais so levantadas em sesses de Brainstorming.

29
Normalmente quando analisado o ciclo de atividades da distribuio fsica, so percorridos
quatro grupos principais de causas: hardware, software, peopleware e ambiente externo. A figura
5 contempla uma lista no exaustiva destas causas.

Figura 5 - Principais Categorias de Causas

Uma vez levantadas as causas potenciais para a deficincia no servio, os tempos de
execuo e atendimento em cada uma destas atividades devem ser mensurados e
quantificados. Com isto, possvel validar as causas levantadas, mensurando sua
variabilidade e caracterizando se o atendimento ao cliente est sob controle ou no.
Geralmente, as empresas podem levantar estes tempos com base em duas fontes principais:

Bancos de dados corporativos: empresas que so integradas por sistemas corporativos como
SAP, BPCS e Oracle normalmente possuem em seus registros os horrios de incio e trmino
de cada atividade.

Auditorias internas: visam mapear e detalhar as atividades do ciclo de distribuio fsica,

sendo acompanhadas de cronometragem.
Mensurados os vrios tempos referentes s atividades do ciclo de distribuio fsica,
so aplicadas ferramentas de anlise estatstica no sentido de quantificar a variabilidade e
caracteriz-la se est sob controle ou no.

Histogramas
O histograma um grfico obtido com base na distribuio de freqncias de um dado
evento. Assim, por exemplo, se o evento considerado for o tempo total de atendimento ao
cliente, o histograma nos diz quantas vezes na amostra coletada este tempo esteve entre 0 a 24
horas, 24 a 48 horas, e assim sucessivamente. Com isto possvel avaliar como o nmero de
ocorrncias de um determinado evento varia com a intensidade do mesmo. A figura 6
exemplifica um histograma, referente ao tempo de permanncia para carregamento de veculos
em uma fbrica.

30

Figura 6 - Exemplo de Histograma com Tempos de Carregamento de Veculos

Percebe-se claramente um forte indcio da atividade de carregamento estar fora de controle

por meio de duas consideraes:

O histograma apresenta uma elevada amplitude, ou seja a diferena entre maior e o menor
tempo verificado.

H uma queda abrupta direita no grfico, indicando descontinuidade na amostra coletada.

Anlise ABC (Pareto)

Esta anlise tem como ponto de partida as causas levantadas no Brainstorming, alm de
possuir processo de construo e elaborao semelhante aos dos histogramas. A diferena
que ao invs de avaliar a distribuio de freqncias do efeito principal, a anlise ABC permite
identificar como se distribuem as causas que contribuem para este efeito principal.
Com isto possvel avaliar:

o pequeno nmero de causas responsvel pelo maior nmero de vezes em que h

deteriorao na qualidade do servio (poucas, mas vitais).

o grande nmero de causas responsvel pelo menor nmero de vezes que o problema
ocorre (muitas, mas triviais)
A anlise ABC tambm pode ser aplicada na interpretao de histogramas. Ao calcular a
distribuio de freqncias acumuladas de um dado evento, possvel, por exemplo, responder
questes do tipo:

qual o percentual de clientes atendidos em at 24 horas?

quantos clientes so atendidos em mais de 72 horas?

Em diversas empresas, como a Federal Express, o controle e a especificao das polticas

de servio em programas de entrega rpida so baseados em anlises desta natureza.

31
Diagramas de Fluxo de Processo
uma ferramenta avanada de anlise de processo, pois esquematiza a seqncia de
atividades e decises de um ciclo de atividades. Alm de visualizar onde esto as causas
levantadas nos diagramas de Causa&Efeito, esta ferramenta possui vrias aplicaes:

facilita o entendimento do processo

ajuda na identificao de oportunidades para melhoria, ou seja, de gargalos e

redundncias que no agregam valor para o cliente.

auxilia no desenvolvimento, descrio e documentao de melhorias

A figura 7 ilustra a simbologia normalmente utilizada para representar as diversas etapas
de um processo. J a figura 8 exemplifica o processo de carregamento de veculos numa
unidade industrial. Ao analisar diagramas de fluxo de processo, o tomador de deciso deve
direcionar sua ateno para atividades como esperas, conferncias e movimentaes internas,
as quais normalmente so de pouco valor para o cliente final e s adicionam custo operao.

Figura 7 - Simbologia Comumente Adotada na Representao de Diagramas de Fluxo de Processo

Figura 8 - Exemplo de Grfico de Fluxo de Processo

32

Procedimento Operacional Padro

O Procedimento Operacional Padro POP (Standard Operation Procedure - SOP) um
documento que expressa o planejamento do trabalho repetitivo que deve ser executado para o
alcance de uma meta padro.
Tem como objetivo padronizar e minimizar a ocorrncia de desvios na execuo de tarefas
fundamentais, para o funcionamento correto do processo. Ou seja, um POP coerente garante que
a qualquer momento as aes tomadas sejam as mesmas, independentemente de dia, de
operador, ou de qualquer outro fator. Ou seja, aumenta-se a previsibilidade de seus resultados,
minimizando as variaes causadas por impercia e adaptaes aleatrias.
O POP torna-se uma excelente ferramenta para o treinamento da fora de trabalho, pois
sistematiza todas as atividades que devam ser executadas, dentro de um processo.
A padronizao de processos nasceu logo aps a revoluo industrial com o incio da
mecanizao dos processos industriais, saindo assim da forma artesanal predominante at o
momento. No incio do sculo vemos um exemplo claro da busca pela padronizao diante da
produo dos carros da Ford, onde a linha de produo s fabricava carros da cor preta.
Acontece que esta forma de padronizao tem seu foco no processo, claro que para a
administrao da indstria automobilstica a ideia de se produzir carros de apenas uma cor vista
com bons olhos. Porm, para o usurio, a falta de opes no seria de sua satisfao.
Como hoje, num mercado extremamente competitivo, satisfao e qualidade andam juntas
no h mais espaos para produtos padronizados sem a satisfao de seus clientes. Com isso,
temos hoje uma padronizao de produtos e servios com foco no cliente, seus interesses e
desejos de satisfao tm carter prioritrio. No devemos engessar uma organizao para
dentro de forma a podarmos sua capacidade de interagir com seus clientes e captar suas
necessidades e desejos. Assim como a Ford se adaptou com novas necessidades de mercado e
hoje produz carros com inmeras cores e modelos, o mercado tambm exigiu de outras
organizaes, inclusive as pblicas, novas adaptaes de modo a suprir o desejo por garantia da
qualidade na prestao de servios.
O Manual de Procedimentos a sistematizao de todos os Procedimentos Operacionais
Padro (POPs) de uma organizao. Esta coletnea de procedimentos de responsabilidade da
Alta Administrao da organizao (ou pessoa designada) e dever estar completa,
atualizada e revisada por pessoa capaz. As organizaes, numa viso mais ampla de atividade,
tornaram a padronizao de seus servios e produtos como ponto primordial para conquistar a
satisfao dos usurios de seus servios. O Procedimento Operacional Padro (POP), seja
tcnico ou gerencial, a base para garantia da padronizao de suas tarefas e assim garantirem
a seus usurios um servio ou produto livre de variaes indesejveis na sua qualidade final.

33 de
O contedo dos POPs varivel e depende da natureza da organizao e do tipo
processo que est sendo padronizado. A seguir, apresentada uma lista do contedo bsico de
um procedimento, lembrando que esta lista apenas uma referncia. Os itens devem ser
escolhidos de acordo com a necessidade do processo.
- Objetivos;
- rea de aplicao;
- Responsabilidade;
- Lista de equipamentos;
- Lista de material;
- Padres esperados;
- Detalhamento (descrio das atividades, incluindo as condies de realizao e os pontos e
mtodos de controle);
- Registros;
- Anexos;
- Informaes sobre reviso e aprovao do documento.

Etapas para Elaborao do Procedimento Operacional Padro

So apresentados neste item, os passos necessrios para a elaborao de um
Procedimento Operacional Padro. Transcrever as tarefas rotineiras que todos fazemos
mecanicamente para uma folha de papel nem sempre uma tarefa fcil, talvez seja um pouco
cansativa, mas devemos tomar alguns cuidados.
- Utilize o fluxograma do processo para visualizar todas as etapas do mesmo;
- Descreva, em sequncia, as etapas da realizao do processo. Ateno quelas atividades
crticas, que interferem diretamente no resultado final;
- As pessoas que executam as tarefas devem colaborar com o desenvolvimento do procedimento,
ainda que a redao final do documento fique a cargo de uma rea especfica para isso;
- A linguagem do procedimento dever estar em consonncia com o grau de instruo das
pessoas envolvidas nas atividades. D preferncia uma linguagem simples e objetiva.
- Nunca copie procedimentos de livros ou de outras organizaes. Existem particularidades que
devem ser consideradas em cada processo organizacional;
- Faa anlises crticas (pelo menos duas vezes por ano) sobre a aplicabilidade de seus
procedimentos, sobre o seu contedo e se os mesmos esto sendo seguidos.
O contedo do POP, assim como sua aplicao, dever ter o completo entendimento e
familiarizao por parte dos funcionrios que tenham participao direta e/ou indireta na
qualidade final daquele procedimento. Normalmente a ingerncia de supervisores, coordenadores
e diretores neste ponto uma das causas de ineficincia na implantao de um Sistema da
Qualidade. Cabendo aos mesmos as responsabilidades pela reviso e aprovao do POP.

4 - Normas ISO

34

a Organizao Internacional de Normalizao, com sede em Genebra, na Sua. Foi

criada em 1946 e tem como associados organismos de normalizao de cerca de 160 pases.
A ISO tem como objetivo criar normas que facilitem o comrcio e promovam boas prticas
de gesto e o avano tecnolgico, alm de disseminar conhecimentos.
Suas normas mais conhecidas so a ISO 9000, para gesto da qualidade, e a ISO 14000,
para gesto do meio ambiente.
A srie de normas ISO foram criadas pela Organizao Internacional de Padronizao
(ISO) com o objetivo de melhorar a qualidade de produtos e servios. A ISO uma das maiores
organizaes que desenvolve normas no mundo e foi criada a partir da unio da International
Federation of the National Standardizing Associations (ISA) e a United Nations Standards
Coordinating Committee (UNSCC). Assim, a ISO comeou a funcionar oficialmente no ano de
1947.
Estas normas certificam produtos e servios em vrias organizaes no mundo todo. Essa
normalizao est baseada num documento de normas que oferece um modelo padro para a
implantao do Sistema de Gesto da Qualidade.
No Brasil, estas normas so compostas pela sigla NBR e so criadas e gerenciadas pela
Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT).
Com relao qualidade, as normas ISO so formadas por um grupo de normas
direcionadas para o Sistema de Gesto da Qualidade, das quais as principais so:

ABNT NBR ISO 9000 - Sistema de Gesto da Qualidade (Fundamentos e Vocabulrio) documento que contm todos os termos utilizados no sistema.

ABNT NBR ISO 9001 - Sistema de Gesto da Qualidade (Requisitos) - explica os

requisitos para obter a certificao.

ABNT NBR ISO 9004 - Gesto para o Sucesso Sustentado de uma Organizao (Uma
abordagem de Gesto da Qualidade) - um documento com instrues para implantar o
Sistema de Gesto da Qualidade.
As normas ISO 9000 e 9001, so uma das principais normas relacionadas ao modelo de

gesto da qualidade. Essas normas so utilizadas por empresas que desejam utilizar sistemas de
gesto e serem certificadas por meio desse organismo internacional.

35 de
Ela foi criada a partir de uma reunio internacional para a definio do conjunto
melhores prticas de qualidade a serem adotadas para atender os clientes.
A empresa que escolhe seguir estas normas dever estipular as metas a serem atingidas
para conseguirem a certificao e tambm passar por um projeto com vrias etapas para
implantar a gesto de qualidade e obter o certificado ISO.
Algumas Normas:

36 da
As normas ISO so formadas por normas gerais e especficas de acordo com a rea
atividade ou de acordo com o sistema de gesto.
Na gesto de qualidade, a ISO 9000 um conjunto composto pelas normas ISO 9000,
9001, 9004 e 19011. Elas podem ser aplicadas em diversos tipos de organizao: indstrias,
empresas, instituies e afins e se referem apenas a qualidade dos processos da organizao e
no dos produtos ou servios. Esse grupo de normas descreve regras relacionadas a
implantao, desenvolvimento, avaliao e continuidade do Sistema de Gesto da Qualidade.
Elas se tornaram oficiais a partir do ano de 1987, baseada em normas britnicas e desde ento
vem sofrendo revises.
Empresas que aplicam as normas ISO 9000 tem uma vantagem adicional, ao contrrio das
outras, pois tem maior credibilidade frente aos seus clientes e concorrentes.
O que ISO 9000?
A ISO 9000 a norma que regulamenta os fundamentos e o vocabulrio do Sistema de
Gesto de Qualidade, portanto, ela no capaz de orientar ou certificar o sistema, mas mostrar a
organizao qual o seu objetivo e os termos que devem ser aplicados, bem como suas vantagens
para a gesto da qualidade. O documento possui os conceitos principais utilizados no sistema.
O sistema ISO fornece uma infinidade de tcnicas para a otimizao dos processos
internos de uma indstria, empresa ou instituio. A aplicao dessas profcua para a empresa,
uma vez que so posturas flexveis, todas estudadas e fundamentadas para a melhor satisfao
do cliente. A padronizao fornecida pelo sistema ISO aconselhvel para qualquer instituio
que quiser lucrar, beneficiando ambos os lados: oferta e demanda.
Principais normas da Famlia ISO 9000:

ISO 9001 - orientaes sobre a qualidade dos projetos, bem como o seu desenvolvimento,
produo, instalao e manuteno. uma das normas mais especficas e mostra como
deve ser cada processo da empresa. Ela envolve as normas 9002 e 9003.

ISO 9004 - estabelece as diretrizes para o sucesso sustentado - orientaes bsicas para
a implantao do sistema de gesto da qualidade.

ISO 19011 - possui as diretrizes para auditorias de sistema de gesto.

Vantagens da Utilizao das Normas ISO 9000

Quando uma empresa utiliza as normas ISO 9000 ela apresenta uma certificao, isso
garante solidez, responsabilidade, credibilidade e facilidade nas relaes comerciais. Alm disso,

37
os usurios dos produtos ou servios dessa empresa podem ter maior segurana ao consumirem
ou utilizarem. A empresa se torna tambm sustentvel, pois ela toma medidas que no agridem o
meio ambiente. Outro ponto que os custos reduzem e consequentemente h uma melhora nos
processos produtivos e tambm os empregados comeam a se integrar com os processos e
contribuir para o desenvolvimento da empresa.
Como implantar as normas ISO 9000?
Para implantar as normas ISO 9000 numa empresa, necessrio contratar uma empresa
de consultoria especializada no assunto ou mesmo organizar um grupo de funcionrios para
realizar o servio.
Para adquirir a certificao, necessrio que auditores de uma instituio credenciada
certificao faam uma auditoria. Assim, eles iro verificar e fazer um relatrio sobre cada ponto
relacionado as normas. Exemplo de organizaes brasileiras certificadores:

Associao Brasileira de Normas Tcnicas

Fundao Vanzoli
O ISO 9000 tem vrias verses. Essas, que expem os fundamentos de sistema de gesto

de qualidade. No Brasil, est associada Associao Brasileira de Normas e Tcnicas (ABNT) e

forma as sigla ABNT NBR ISO 9000. O conjunto de normas e tcnicas de aplicao em
instituies que buscam a gesto de qualidade; confiana nos fornecedores, qualidade do
produto, satisfao do cliente, etc.

5 - PNQ (Programa Nacional da Qualidade

38

Prmio o reconhecimento mximo excelncia da gesto das organizaes no Brasil

Realizado anualmente, o ciclo de avaliao do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ)
reconhece empresas nvel classe mundial e ocupa uma posio central na misso da Fundao
Nacional da Qualidade (FNQ), de estimular e apoiar as organizaes para o desenvolvimento e a
evoluo de sua gesto, por meio da disseminao dos Fundamentos e Critrios de Excelncia,
para que se tornem sustentveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade.

O PNQ reconhece as organizaes que so referncia em excelncia da gesto no Brasil.

O processo visa estimular o desenvolvimento do Pas, promover a melhoria da qualidade da
gesto e o aumento da competitividade das organizaes.

Benefcios ao participar do PNQ

Com base na avaliao recebida no final do processo do PNQ, fruto de uma anlise do
Relato Organizacional (RO) preenchido pela candidata e da visita s instalaes da candidata, as
pessoas ligadas organizao passam a observ-la de maneira abrangente, ou seja, de forma
sistmica, considerando todos os seus processos. Isso faz com que os colaboradores foquem nos
mesmos objetivos e, como consequncia, na obteno de resultados globais.
O Relato Organizacional permite avaliar no somente fornecedores e clientes, como
tambm parceiros e at concorrentes. A partir desse ponto, a organizao candidata j comea a
ter um diferencial. a porta de entrada para o seleto grupo das empresas de nvel classe
mundial.
Ao se candidatar ao PNQ, a organizao realiza uma profunda anlise de sua gesto, que
efetuada por avaliadores treinados e capacitados pela FNQ, guiados por um rigoroso cdigo de
tica. Ao final do processo, a empresa obtm um amplo Diagnstico de Maturidade da Gesto
(DMG), com comentrios que sinalizam os pontos fortes e as oportunidades de melhoria, assim
como os eixos potencializadores e fragilizadores da gesto.
Aps criterioso processo de avaliao, com durao de aproximadamente quatro meses,

39
realizado o anncio das organizaes reconhecidas pelo Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).
Ele representa um momento singular para o empresariado brasileiro, pois o momento em
que lderes em qualidade, produtividade, competitividade e gesto so destacados por sua
trajetria em busca da excelncia da gesto.
O Prmio Nacional de Qualidade um prmio concedido anualmente no Brasil
organizaes tanto do setor privado como do pblico. Tem como referncia internacional
o Prmio Baldrige (Malcolm Baldrige National Quality Award) dos Estados Unidos e
procura reconhecer as prticas de excelncia em gesto reconhecidas mundialmente
aplicadas s empresas sediadas no Brasil.
O Prmio busca promover: entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia
do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade, a troca de informaes sobre
mtodos e sistemas de gesto que alcanaram sucesso e sobre os benefcios
decorrentes da utilizao dessas estratgias. A participao no Prmio ocorre em uma
das cinco diferentes categorias de premiao:
- Grandes empresas
- Mdias empresas
- Pequenas e microempresas
- Organizaes sem fins lucrativos e,
- rgos da administrao pblica
O PNQ est baseado em um conjunto de oito Critrios para a excelncia do
desempenho que envolvem as questes de Liderana, Estratgias e Planos, Clientes,
Sociedade, Informaes e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados. Esses
Critrios foram desenhados no somente para servir como referencial para o processo de
premiao, mas, principalmente, para permitir um diagnstico, aplicado a qualquer tipo
de organizao, no que se refere ao sistema de gesto do desempenho.
As organizaes que desejam participar necessitam elaborar um Relatrio da
Gesto, abordando os Itens dos Critrios de Excelncia. As organizaes premiadas
podem fazer uso do Prmio, na forma de trofu, para publicidade. As organizaes
premiadas devem compartilhar informaes sobre suas estratgias de desempenho que
alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas prticas. As

organizaes vencedoras a partir de 1992 foram as seguintes:

1992 - IBM (Sumar, manufaturas);
1993 - Xerox do Brasil (manufaturas);
1994 - Citibank (segmento de pessoas fsicas, prestadora de servios);
1995 - Serasa (prestadora de servios);
1996 - Alcoa (Poos de Caldas, manufaturas);
1997 - Copesul e Weg Motores (manufaturas), e Citibank Corporate Banking (servios);
1998 - Siemens (Unidade deTelecomunicaes
1999 - Cetrel S.A. (categoria Mdias empresas) e Carterpillar (categoria manufaturas
2000 - Serasa (categoria grandes empresas
2001 - Bahia Sul Celulose S.A. (categoria grandes empresas
2002 - Gerdau S.A. (Politeno) e Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre
2003 - Dana Albarus - Diviso de Cardans, Gravata, (categoria Grandes Empresas) e
Escritrio de Engenharia Joal Teitelbaum, (categoria Mdias Empresas)
2004 - Belgo Juiz de Fora, (categoria Grandes Empresas)
2005 - Companhia Paulista de Fora e Luz e Petroqumica Unio S.A. (categoria
Grandes Empresas); Serasa S.A. e Suzano Petroqumica S.A., (categoria Mdias
Empresas).

40

6 - Estratgia e etapas para implantao da GQT.

41

A implantao de um Sistema de Gesto um projeto que qualquer empresa, seja de que

porte for, pode implementar. Ao lado de uma efetiva liderana da alta administrao e conseguir o
envolvimento de todos os colaboradores da empresa, fundamental que se utilize uma
metodologia de implantao que assegure rapidez, segurana, entusiasmo e transferncia das
tecnologias envolvidas. Abaixo um modelo de implantao:

Estudo da norma ou dos critrios a serem implantados: Antes de implementar um

sistema de gesto ou de rever o sistema atual, convm, verificar se pretende obter
futuramente o certificado de conformidade, estudar o quadro normativo vigente sobre o
assunto.

Planejamento para a implementao da norma ou dos critrios O planejamento do

projeto de implementao fundamental para programar as diferentes fases do processo
de implementao e identificar os diferentes recursos fsicos e humanos necessrios. Ao
planejar o tempo das fases de implementao dever adequ-las disponibilidade das
pessoas chave e dos recursos necessrios.

Formao do grupo de trabalho e escolha de um Representante da Direo (RD) No

caso da ISO 9001, o seu referencial bem claro: a definio e a implementao do
sistema de gesto no so de responsabilidade nica do gestor da qualidade. Dever ser
criada uma equipe multidisciplinar, representativa dos vrios setores da empresa, visando
sua definio e implementao. Desta forma, toda a organizao ser parte ativa na sua
implementao.

Definio dos processos Um sistema de gesto ter que ser um sistema de processos.
Alis, a norma ISO 9001 muito clara a esse nvel. O sistema consiste num conjunto de
processos em que cada um deles bem como a sua interao so identificados. O grupo de
trabalho dever desenvolver a estrutura de processos da organizao e identificar
processos no definidos, mas que correspondam aos requisitos normativos.

Planejamento detalhado das atividades Aps a identificao da estrutura de processos

deve-se proceder a um planejamento mais detalhado pelos elementos do grupo de
trabalho: atividades a desenvolver, responsabilidades e prazos de concluso. Os
processos e as suas interaes devem ser estruturados hierarquicamente (macroprocessos, processos e subprocessos).

Incio da implementao medida que os processos e as suas interaes vo sendo

identificados e programados, devem ser implementados.

Realizao de uma auditoria interna Aps a implementao do sistema de gesto

devem ser realizadas auditorias internas, a fim de se verificar se o sistema implementado
est em conformidade com os requisitos normativos ou com os critrios adotados. Todas

as no conformidades detectadas devem ser examinadas de forma a garantir a42 sua

eliminao.

Solicitao da certificao Se o objetivo final obter a certificao do sistema de

gesto, a empresa dever pedir a um organismo certificador o inicio de todo um processo
com vista obteno da respectiva certificao.
Importante dizer que qualquer programa de gesto tem sido implementado por intermdio

de normas ou critrios. Eles so o conjunto de regras e procedimentos bsicos para que a

organizao atinja a sua finalidade, orientando a maneira de fazer, do ponto de vista operacional,
o que, por si s no garante o sucesso pela busca da Qualidade. Sempre existiro fatores
internos ou externos que afetam a organizao e que podem retardar o processo ou torn-lo
inoperante.
Se a qualidade se tornou hoje um dos maiores desafios para uma organizao, a
maioria delas tende a agir e raciocinar somente em termos operacionais. A qualidade deixou de
ser alguma coisa ligada somente ao cho de fbrica e deve ser objeto de discusso da alta
administrao. A cultura da qualidade deve se propagar por toda a organizao. A
conscientizao deve partir do alto escalo e ser permeada por toda a cadeia descendente de
influncia. A qualidade comea e termina na alta administrao. Isso reflete no desenvolvimento
de estratgias que no buscam resultados somente a curto prazo.
Enfim, o processo de implementao de programas de qualidade necessita de uma
estrutura que permita a melhoria contnua de toda a organizao. necessrio um maior
envolvimento de toda a empresa em prol da Qualidade, sobretudo da Alta Gerncia, da qual se
espera o comprometimento necessrio para a gesto estratgica da Qualidade. Isso implica a
incluso da Qualidade no processo de planejamento estratgico. Mos obra.

7 - Resistncia e fatores crticos de sucesso.

43

Todos os profissionais da qualidade sonham com o dia em que 100% das empresas
divulgaro os ganhos espetaculares de produtividade e de mercado advindos da adoo de
Sistemas de Gesto da Qualidade SGQ.
J h algum tempo vemos um crescente nmero de empresas adotando sistemas e
programas da qualidade que tm em comum, no somente a melhoria do desempenho dos seus
processos, como tambm serem vistas de modo diferenciado por seus clientes.
Dentre esses modelos, no h dvida que o maior sucesso o Sistema de Gesto da
Qualidade baseado na norma ISO 9001. Em agosto de 2005 havia 7634 certificados de Sistemas
de Gesto da Qualidade vlidos no Brasil e mais de 500.000 no mundo!
Qual a razo deste sucesso se, na origem, a certificao do Sistema de Gesto da
Qualidade era vista como mais adequada a negcios tipo B2B Business to Business, deixando
certificao de produtos os negcios do tipo B2P Business to People?
A realidade tem mostrado surpresas. Cada vez mais empresas que fornecem para pessoas
buscam os Sistemas de Gesto da Qualidade ISO 9001. Marketing? Ferramenta para aumento
da competitividade?
Estas empresas buscam tangibilizar o intangvel, onde a moeda de maior valor a
credibilidade. Aqui, a certificao do Sistema de Gesto da Qualidade atesta que a empresa
gerenciada de forma preventiva, com foco nos processos do negcio visando assegurar a entrega
de um produto (bem ou servio) de qualidade.
Pesquisa recente do Comit Brasileiro da Qualidade ABNT CB25 identificou que metade
das empresas certificadas segundo a NBR ISO 9001 tiveram como motivao a exigncia dos
clientes e a busca da melhoria da qualidade.
A estratgia embutida na abordagem de processos da verso do ano 2000 da NBR ISO
9001 a cada dia mais percebida por empresas e Organismos de Certificao. No toa que a
abordagem de processos apresentada como um dos oito princpios de Gesto da Qualidade na
NBR ISO 9000:2000. As empresas perceberam a importncia de se trabalhar proativamente,
onde a gesto dos processos uma das chaves do sucesso!
Em no poucos casos empresas gastam recursos de todo tipo para terem seus Sistemas
de Gesto da Qualidade certificados e, por falta de viso, perdem a oportunidade de colher os
resultados em ganho de produtividade, fidelizao de clientes, etc. que a gesto dos processos

44
pode trazer. Essas empresas equivocadamente reclamam da burocracia necessria para obterem
a certificao de seus Sistemas de Gesto da Qualidade antes mesmo de perceberem seus
benefcios.
Relacionamos, a seguir, alguns fatores crticos para o sucesso da gesto dos processos
nas organizaes:
O primeiro o mapeamento dos processos da organizao.
No basta apenas represent-los em fluxogramas. H que se identificar as interfaces entre
os sub processos ou atividades do processo e promover uma verdadeira negociao clientes
fornecedores internos. Esta negociao visa prevenir que um cliente interno tenha no
conformidades causadas por seu fornecedor interno. Na mudana necessria de cultura, cada
fornecedor interno deve ter pleno conhecimento das caractersticas das sadas de seu processo
que mais podem influenciar a qualidade do processo de seu cliente interno e responsabilizar-se
por prevenir problemas que possam eventualmente causar a este cliente. Essa cadeia deve
chegar at o cliente externo e/ou usurio dos produtos (bens ou servios) da organizao. Notese, em organizaes prestadoras de servio, a enorme importncia do processo interno que tem
interface com o cliente.

O segundo a correta identificao dos indicadores de desempenho de cada processo (ou

conjunto de processos).
Algumas empresas tm uma quantidade to grande de indicadores de desempenho que
no sobra energia sequer para analis-los e investigar as causas de perturbaes no
desempenho dos processos.
Outras empresas criam indicadores apenas para ter o que mostrar aos auditores do
Organismo de Certificao, perdendo a oportunidade de usarem estes indicadores na melhoria do
negcio da empresa.
Como previsto pela ISO 9001, a percepo que o cliente tem da qualidade dos produtos
um dos principais indicadores de desempenho, numa demonstrao da importncia da qualidade
percebida no sucesso da organizao. A este devem ser somados os indicadores referentes
poltica e objetivos da qualidade e os indicadores do desempenho dos processos do negcio.

O terceiro o uso desses indicadores para monitorar o desempenho dos processos. 45

Investigaes das causas de eventuais perturbaes so deflagradas por luzes verdes,
amarelas ou vermelhas comandadas pelos indicadores de desempenho.
Ferramentas CAPA (Corrective Action/ Preventive Action) enfatizam a importncia da
qualidade dos dados, do conhecimento do assunto pelos responsveis, da identificao da
abrangncia do problema, dentre outros, para a investigao das causas das tendncias, desvios
e perturbaes no desempenho dos processos.

O quarto fator crtico do sucesso da gesto de processos est nos planos de ao para a
implementao de aes corretivas ou preventivas.
Dentre as organizaes que analisam seus indicadores de desempenho, muitas falham na
implementao dos projetos decorrentes. Aqui repetimos um jargo bem conhecido no meio da
Qualidade que diz: o importante fazer acontecer.
Sua implementao segue a lgica bsica de qualquer projeto de melhoria, resumido a
seguir:
1- Justificar Por que o projeto deve ser implementado;
2. Definir Quem o competente suficiente, em termos de conhecimentos e alada, para ser
designado como o responsvel pelo projeto;
3. Definir O que o projeto;
4. Estabelecer quando acontecer cada providncia do projeto;
5. Definir claramente Onde acontecero as atividades do projeto;
6. Detalhar Como ser o passo a passo do projeto;
7. Alocar os Recursos necessrios implementao do projeto.

O quinto o estabelecimento das metas para os indicadores de desempenho.

46 o
O estabelecimento dessas metas, que devem ser realistas e coerentes com
balanceamento das necessidades e recursos da organizao, servir para balizar o grau de
sucesso da gesto dos processos.
A peridica reviso das metas, com negociao e alocao dos recursos para que se atinja
novas metas mais rigorosas que as anteriores, concretiza a melhoria contnua do desempenho
dos processos da organizao.

O sexto, igualmente importante, fator crtico de sucesso a incluso da gesto de

processos na rotina das pessoas e da empresa.
Por mais redundante que possa parecer esta afirmao, os benefcios esto ligados a um
mnimo de transpirao. Esse sexto fator crtico de sucesso consolida a mudana cultural
necessria para o sucesso permanente da gesto de processos.

O stimo fator crtico de sucesso est relacionado ao reconhecimento pelos resultados

alcanados.
O sucesso pertence a todos os envolvidos e aes de endomarketing reforam o
comprometimento do tecido social da empresa com a gesto dos processos.
Errar menos e explorar essas oportunidades de melhoria equivale, em resultados
econmico-financeiros, a se montar uma nova empresa (esta produtiva) dentro da sua atual
companhia como na hidden factory citada por Juran quando se referia s oportunidades de
melhoria que existem ao longo dos processos das organizaes.
Concluindo, h muito espao para ganhos atravs do correto gerenciamento dos
processos, sendo importante que se evite as armadilhas citadas e se faa uma divulgao
adequada dos resultados advindos da adoo de Sistemas de Gesto da Qualidade baseados na
NBR ISO 9001.

47

CURSO DE PS GRADUAO LATO SENSU

MDULO - GESTO DE RECURSOS HUMANOS

ATIVIDADES AVALIATIVAS

Segue abaixo as orientaes para a realizao das Atividades Avaliativas, que devero ser
realizadas Individualmente. As atividades devero ser encaminhadas por e-mail, de uma s vez,
at o dia 16/01/2015.

RELAO ATIVIDADES AVALIATIVAS - MDULO GESTO DE PESSOAS

1 Atividade: Valor: 25 Pontos - ( Texto no mnimo 1 pgina )

Com base no texto 01 (pgina 48-49), elabore um texto dissertativo, conceituando qualidade e
descrevendo a importncia do investimento em qualidade.

2 Atividade: Valor: 25 Pontos - ( Texto no mnimo 1 pgina )

O texto 02 (pgina 50-51-52), aborda um estudo de caso das lojas Marisa, sobre o seu processo
histrico de renovao e de melhoria contnua constante.
Aponte e explique alguns pontos neste estudo de caso, que apesar de no estar explicito, levanos a entender que os processos de qualidade foram implementados nesse rede de lojas.
3 Atividade: Valor: 25 Pontos (Texto no mnimo 1 pgina)
Vimos que as pessoas tm um papel fundamental nas organizaes, visto que so consideradas
o ativo mais importante das empresas, pois sem elas no possvel gerir processos.
Descreva quais os impactos da gesto da qualidade para as pessoas e como as pessoas podem
contribuir para que as empresas possam ofertar um produto de qualidade aos seus clientes.

4 Atividade: Valor: 25 Pontos

A partir da Figura 1 - Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em processo,
disponvel em:
http://www.ifba.edu.br/professores/antonioclodoaldo/11%20ISO/NORMA%20ABNT%20NBR%20I
SO%209001.2008.pdf - pgina vii
Explique o modelo grfico com base nas informaes dispostas nessa pgina

48

ANEXOS
Texto 01 - Gesto da Qualidade

A qualidade a nossa melhor garantia da fidelidade do cliente, a nossa mais forte defesa
contra a competio estrangeira e o nico caminho para o crescimento e para os lucros. Jack
Welch.
Por ser um assunto complexo e controverso, alm de fundamental para as organizaes
modernas, a gesto da qualidade ser tratada fora das reas funcionais da empresa. Geralmente
se fala de qualidade dentro da rea de produo como afirma Garvin (2002, p. 45): Em sua
verso original, a qualidade era responsabilidade do departamento de produo; hoje saiu da
fbrica e entrou na sala de alta gerncia., Garvin (2002) complementa dizendo que essa
mudana foi fundamental para o entendimento da qualidade. Por isso ser realizado um estudo
especfico sobre a qualidade percebendo que esse um tpico que deve ser compreendido a
partir de uma viso sistmica e total do negcio, e no a partir de uma rea funcional da empresa.
Sobre a evoluo histrica dos estudos da qualidade, Garvin (2002) destaca quatro etapas:
Inspeo; Controle Estatstico da Qualidade; Garantia da Qualidade; e Gerenciamento
Estratgico da Qualidade. As duas primeiras etapas tratam de mtodos e ferramentas para
certificar a qualidade do produto e da produo, seja atravs de inspeo ou controle estatstico.
A terceira etapa traz uma inovao ao buscar a garantia da qualidade de uma forma total, atravs
da qualidade em todos os processos, desde a concepo e desenvolvimento at a entrega ao
cliente atravs de bons servios. J a ltima etapa trata de utilizar a qualidade como um fator
estratgico e competitivo, relacionando qualidade lucratividade.
Conceituar a qualidade pode ser muito arriscado por se tratar de uma palavra to comum e
popular, o que gera uma diversidade grande de significados, por isso sero utilizadas duas
classificaes que interagem entre si.
A primeira classificao de Garvin (2002) que diz que a qualidade pode ser definida
dentro de cinco abordagens principais, so elas:
1- Transcendente: Qualidade vai alm das definies racionais e cientficas, qualidade uma
percepo intuitiva, no se sabe porque algo possui qualidade, mas se sente e se sabe que esse
algo de qualidade;
2- Baseada no produto: A qualidade baseada em uma srie de especificaes mensurveis que
a garantem e certificam;
3- Baseada no usurio: A qualidade parte da percepo do cliente, o que ele acha bom o satisfaz
de qualidade;

49 foi
4- Baseada na produo: A qualidade a eficincia em se produzir exatamente o que
projetado, de forma otimizada e sem perdas;
5- Baseada no valor: a definio que passa pelo custo e preo, quanto maior o desempenho
com o menor preo ou custo, mais qualificado ser o produto.
Segundo Garvin (2002) dessas cinco abordagens pode-se identificar oito dimenses ou
categorias da qualidade. Dentro da abordagem baseada no produto tem-se as dimenses de
desempenho, caractersticas e durabilidade. Na abordagem baseada no usurio pode ser
identificadas as dimenses de atendimento, esttica e qualidade percebida. Na abordagem
baseada na produo tem-se as dimenses de conformidade e confiabilidade.
Dessa forma construdo uma conceituao de qualidade ampla, baseada em cinco
abordagens e oito dimenses. A segunda classificao de Paladini (2000)que conceitua a
qualidade baseado em dois elementos: Espacial; e Temporal. Para Paladini (2000):
1. a qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente, ou seja, uma multiplicidade de itens.
Essa seria a componente espacial do conceito;
2. a qualidade sofre alteraes conceituais ao longo do tempo, isto , trata-se de um processo
evolutivo. Essa seria a componente temporal do conceito. (Paladini, 2000, p. 24)
Paladini (2000) diz que se deve acertar o conceito primeiro, o que seria a parte espacial,
para se direcionar o processo da qualidade total posteriormente, o que seria a parte temporal.
Embora a qualidade seja difcil de se conceituar, fundamental busc-la incessantemente
como uma maneira de se obter vantagem competitiva e diferencial estratgico.
Empresas que no investem em qualidade, desde os pequenos detalhes aos maiores
planejamentos estratgicos integrados, esto perdendo espao para outras que investem e
colhem o retorno, seja ele atravs da fidelidade do cliente e da alta rentabilidade deste cliente
satisfeito, ou evitando os desperdcios produtivos atravs de uma otimizao das operaes
tornando-as mais eficientes.
O investimento na qualidade to importante ou at mais que os investimentos nas reas
funcionais da empresa.

Referncias:
GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de Janeiro:
Qualitymark Ed., 2002.
PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da qualidade: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2000.

Disponvel em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/gestao-da-qualidade/25638/

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Texto 02 - Um caso de sucesso - Marisa

Com 60 anos de experincia, a Marisa a maior rede de lojas especializadas em moda

ntima feminina e uma das maiores redes de lojas de departamento de vesturio feminino,
masculino e infantil do Brasil. Conhecendo e acompanhando as necessidades do seu pblicoalvo, a Marisa construiu uma relao de cumplicidade e intimidade com a mulher brasileira. A
marca Marisa, associada ao reconhecido slogan De Mulher para Mulher, possui forte
reputao por sua ampla variedade de produtos de qualidade, de acordo com as ltimas
tendncias da moda, segmentados por estilo de vida e a preos atrativos.
A histria da Marisa est intimamente relacionada aguada viso empresarial do
fundador da empresa: Bernardo Goldfarb. Sua experincia no mundo dos negcios veio do
bero, pois desde muito cedo se envolveu nas atividades da loja de sapatos de seu pai. Sob o
seu comando, a empresa abriu sua primeira loja, a Marisa Bolsas, em 1948, e aos poucos foi
conquistando o pblico consumidor feminino. Desde o incio, a Marisa sempre quis atender o
pblico de baixa renda. Era uma filosofia do prprio Bernardo Goldfarb, que apostou num
segmento com essas caractersticas de consumo.
Com o intuito de ampliar as oportunidades da Marisa, em 1950, por meio de seu
pioneirismo no segmento de varejo voltado ao pblico feminino, a companhia criou a primeira
ponta de estoque conhecida no Brasil: a Marisa Malhas, terceira loja do grupo. Em seguida, a
empresa passou a utilizar o nome Marisa para todas as suas lojas. Vendendo pronta entrega
de estoques de grandes fabricantes, a preos competitivos, a Marisa teve um desenvolvimento
gradativo e planejado e se tornou nacionalmente reconhecida como uma rede de lojas de moda
feminina e moda ntima feminina.
A partir de 1952, a Marisa iniciou sua expanso por todo o territrio nacional, abrindo
lojas em Porto Alegre, Belo Horizonte, Salvador, Recife e Manaus. Em 1982, a Marisa j estava
presente em todas as regies do pas. Em 1991, acompanhando as tendncias do mercado de
varejo, inaugurou a sua primeira loja em Shopping Center, na cidade de So Paulo. Os
shoppings foram um dos componentes chaves para a estratgia de crescimento da rede de
lojas Marisa. A capacidade de concentrar de maneira conveniente, em um nico
estabelecimento, uma variedade de produtos que atendiam a diversos interesses, alm de
oferecer segurana, facilidade de acesso, estacionamento e outros servios associados, fez do
Shopping Center o principal destino para compras dos consumidores urbanos brasileiros.
Em 1999, a Marisa iniciou uma estratgia de expanso a fim de aumentar a variedade de
produtos oferecidos, rejuvenescer a marca Marisa e modernizar suas lojas, reformando-as e
ampliando-as. A liderana da Marisa foi reforada depois que a companhia encerrou, em
outubro de 1999, as operaes deficitrias das Lojas Brasileiras, outra marca do grupo. Quando

anunciou o fechamento das 63 Lojas Brasileiras, Mrcio Goldfarb, filho de Bernardo, j 51

tinha
sua carta na manga: o projeto das lojas Marisa & Famlia.
A partir da larga experincia da companhia, ratificada por meio de pesquisas de mercado
conduzidas pela InterScience, uma das empresas de pesquisa mais bem conceituadas em
consumo de varejo, a Marisa verificou a necessidade de um novo modelo de loja que
aumentasse a variedade de produtos oferecidos para toda

a famlia, criando maior

convenincia de compra para suas clientes em um mesmo local . Esse foi o estalo inicial para a
criao da nova rede de lojas batizada Marisa & Famlia. Livre de dvidas, a empresa se lanou
na nova empreitada. Segundo Mrcio Goldfarb, todo o investimento foi feito com recursos
prprios, j que os resultados da Marisa permitiram cobrir o rombo deixado pelas Lojas
Brasileiras.
O novo formato marcou a entrada da Marisa nos segmentos de roupas masculinas e
infantis, alm de cama, mesa e banho. A nova rede manteve o alvo nas camadas de baixa
renda e se apresentou como uma espcie de Marisa ampliada. Porm, o segmento feminino
continuou a ser o carro-chefe nas novas lojas do grupo, representando sozinho quase 50%
dos itens comercializados.
Alm dos novos nichos, a Marisa lanou, em 1999, um carto para oferecer crdito
facilitado, com compras parceladas em at cinco vezes. O Carto Marisa foi uma ferramenta
importante na estratgia de negcios para a fidelizao da clientela, bem como para o aumento
das receitas em vendas. Ainda no mesmo ano, inaugurou a Marisa Virtual, possibilitando s
suas clientes a realizao de compras pela internet em seu website.
A partir de 2001, a fim de aprimorar e atualizar a imagem da marca Marisa, a empresa
desenvolveu uma nova fase de modernizao, expandindo sua metragem e implementando o
conceito de exposio dos produtos nas lojas por estilo de vida. A moda feminina passou a ser
apresentada nos estilo de vida: jovem, contemporneo, clssico, surfwear, aerbico e praia; a
moda ntima, nos estilos de vida: jovem, contemporneo, sensual e clssico; a moda masculina,
nos estilos de vida: jovem, contemporneo, casual e social; e a moda infantil foi segmentada
por faixa etria: de 1 a 3 anos, de 4 a 8 anos e de 10 a 16 anos.
Em 2006, a InterScience, em pesquisa realizada por iniciativa do mercado, apontou a
Marisa como a empresa do setor txtil de varejo que mais respeita o consumidor, levando em
considerao os seguintes atributos: qualidade do produto, atendimento, preo, propaganda,
responsabilidade social e monitoramento da satisfao de clientes, ficando frente de seus
principais concorrentes.
Nas lojas Marisa, a empresa presta um atendimento diferenciado, em ambiente
agradvel e moderno, em relao aos demais locais freqentados por seu pblico-alvo. As
lojas so bem decoradas e iluminadas e possuem vitrines criativas e atrativas. A Marisa
acredita que se diferencia de sua concorrncia por proporcionar uma experincia de compra

52
nica em suas lojas, onde busca oferecer s suas clientes um sonho e no meramente vender
produtos. Atualmente, a Marisa tem presena em todas as regies brasileiras e forte posio
competitiva, por meio de 201 lojas e

quatro centros

aos maiores centros consumidores do Brasil.

Disponvel em: http://www.casodesucesso.com/?conteudoId=76

de

distribuio prximos