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Le management par projet : Qu e n e st - il a u j ou r d h u i ?

Yannick BARBIER

Les auteurs
Le management est un mot trs utilis par les cadres. Mais quelle dfinition peut on
donner ce mot ? De nombreux auteurs dfinissent le management en quelques
verbes. D autres com m e H. MINTZBERG ont une dfinition quelque peu diffrente.
Et pourtant travers une enqute, on peut dcouvrir que ces dfinitions sont bien
incom pltes quand il s agit de m anager le changem ent travers un projet.
Prenons comme exemple H. FAYOL [1] , pour cet auteur, le management se dfinit en
cinq fonctions : la prvoyance, l organisation, le com m andem ent, la coordination et le
contrle. Ultrieurement ces grandes catgories furent ramenes quatre : la
planification, l organisation, le commandement et le contrle. Nous retrouvons
galement ces catgories dans la lgislation. Selon la loi du 31 juillet 1991, n91-748,
relative la rforme hospitalire, le cadre est garant de la qualit des soins infirmiers,
il organise, contrle et coordonne le travail d quipe. De m m e la Haute Autorit de
Sant (H.A.S.) reprend ces critres pour valuer le m anagem ent de l encadrem ent
dans les tablissem ents de sant. L H.A.S. dfinit le m anagem ent travers les
premires lettres des verbes suivants : Prvoir, Organiser, Dcider, Evaluer, Motiver,
soit le PODEM.
Ce qui distingue un rassem blem ent quelconque d hom m es, d une organisation
form elle, c est avant tout la prsence d une autorit, d un m anager, dont la tche est
d unir les efforts, dans un but donn. Les premiers travaux de H. MINTZBERG furent
consacrs au management [2] .Si on dem ande un cadre de nous dcrire ce qu il fait,
il va nous rpondre qu il organise, planifie, coordonne, contrle. Mais
paradoxalem ent, certains vont rpondre la suite de cette brve description qu ils
grent l im prvu. N est-ce pas l une injonction paradoxale ? Ces travaux permettent
de dfinir diffremment le management. Cet auteur divise le management en trois
catgories, elles-mmes divises en rles.

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La premire catgorie lie aux rles interpersonnels se dcompose en trois parties :
L un des rles dcrit est li au symbole qu incarne le chef . De par sa fonction, il
est oblig d assister certaines crm onies de l entreprise et d autres plus informelles
pour le personnel qu il encadre, com m e aller au m ariage d un de ses subordonns par
exemple.
Le cadre est charg de l organisation d o son rle de leader. Certaines de ses
activits impliquent directement son leadership. Il doit savoir encourager, motiver
ses em ploys. L influence du m anager est la plus vidente dans son rle de leader.
Son autorit form elle l investit d un grand pouvoir potentiel, son leadership
dterm ine en grande partie la faon dont il peut l em ployer.
Le dernier rle de cette catgorie nomme les rles interpersonnels est d tre
un agent de liaison. Le cadre est en qute perm anente d inform ations qui pourraient
lui tre utiles, il passe donc beaucoup de temps construire un rseau autour de lui.
Selon une tude de MINTZBERG, il est surprenant de constater que les managers
passent beaucoup plus de tem ps avec leurs pairs et d autres personnes extrieures
leur organisation qu avec leurs propres subordonns et encore m oins de tem ps avec
leur hirarchie.
La seconde catgorie dcrit le s r le s li s l in fo rm atio n . Le fait d avoir un rle de
liaison perm et au cadre d avoir beaucoup plus d inform ations que son quipe. La
recherche d inform ations est une des cls de la profession de m anager. Dans le rle
d observateur actif, le cadre scrute en permanence son entourage la recherche
d inform ations.
Un de ses rles est de diffuser ces inform ations ses subordonns qui n y ont pas
accs.
Les inform ations propres son groupe doivent tre diffuses l extrieur. C est
alors son rle de porte-parole qu il exerce. Cette fonction fait partie intgrante de son
mtier. Elle est trs importante pour communiquer des informations aux personnes
influentes.
L inform ation a une grande im portance, m ais elle n est pas une fin en soi. Elle sert
prendre des dcisions, orienter la direction d une nouvelle organisation. Cette

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optique dcisionnelle est dcrite travers les quatre rles de cette troisime
catgorie : les rles dcisionnels.
C est par son rle d entrepreneur que le manager va construire les projets pour
l institution dans laquelle il travaille. Il est important de relever que la dcision de
mettre en place un projet merge de dcisions prises les unes aprs les autres. La
m ise en place d un nouveau projet peut tre supervise ou dlgue par le dirigeant.
Ainsi, il peut superviser plusieurs projets la fois.
Alors que le rle d entrepreneur dcrit le manager comm e l initiateur volontaire du
changement, le rle de rgulateur montre celui-ci comme rpondant
involontairement aux pressions. Ici, le changement se fait en dehors de son contrle.
Le manager est aussi un rpartiteur de ressources. Il doit savoir rpartir les
diffrentes activits qu on lui dem ande. C est lui que revient la responsabilit de ce
qui doit tre attribu et qui, dans l organisation. Il est charg de l laboration de la
structure. Cette tche va lui permettre de rpartir certaines activits en fonction des
ressources pour lui donner du temps.
Le dernier de ces rles dcisionnels est celui de ngociateur. Il est clair que le
manager va consacrer une grande partie de son temps ngocier. Cela fait partie
intgrante de ses rles car il est le seul dtenir toutes les informations sur son
organisation, et surtout sur ses ressources.

L e nqu t e
A travers un mmoire pour mes tudes de cadre de sant, a t ralise une enqute
auprs de 280 agents hospitaliers (IDE, AS, ASH) [3] par questionnaire et de cinq
cadres de sant par des entretiens. L objet de cette enqute tait de recueillir le
ressenti des agents vis vis du management des cadres de proximit lors de la mise
en place de projets institutionnels et les faons de faire des cadres pour mener bien
ces projets.
L lm ent qui sem ble tre le plus im portant est le m ode de m anagem ent. 84 % des
agents enquts par questionnaires souhaitent un management de type
participatif . Les cadres interrogs disent tous tre dans ce style de management,
m m e si l analyse de leurs entretiens m ontre qu ils adaptent tous les styles m is part
le style dit laisser faire . A chaque projet, ils commencent par en informer les

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agents, afin de raliser un appel candidature pour travailler sur le projet.
Paradoxalement, trois quarts des agents disent travers le questionnaire ne jamais
tre sollicits.
Il est apparu aprs l analyse de cette enqute que les agents n arrivent pas se
projeter, imaginer le projet tant que celui-ci n est pas m is en

uvre. Certaines

personnes ne com prennent pas les textes lgislatifs ou n arrivent pas se les
approprier. Ce qui semble tre accentu, moins les agents sont qualifis. Une
vritable relation d aide doit alors s tablir entre l quipe et le cadre de sant, afin
d aider les agents s im aginer le projet et s approprier les textes de lois. Cette aide
devra donc tre plus soutenue en fonction des catgories de personnel. Cette relation
d aide peut s tablir avec des intervenants extrieurs au service. La participation
d autres acteurs, n appartenant pas au service n est pas un frein au projet m ais bien
au contraire une aide. C est ainsi que certains cadres font appel la formation
continue pour m ettre en place un projet. Il s agit de donner du sens au projet. Pour
cela l laboration et l annonce d objectifs clairs sont essentielles.
Une relation de confiance est galem ent ncessaire entre le cadre et l quipe.
Pour tablir cette relation de confiance, il semble important que le cadre donne des
informations de faon authentique et soit le plus transparent possible sur le
projet. 55% des agents interrogs pensent que la rsistance au changement sera
moins grande lors de la m ise en

uvre, si le cadre participe l laboration du projet

dans sa globalit.
Com m ent russir dim inuer cette rsistance, si l quipe n a pas confiance en son
cadre ? Il a t mis en vidence que la communication autour du projet tait un point
essentiel afin de rencontrer le moins de rsistance possible. En effet, le fait de parler
des avantages m ais aussi des inconvnients du projet facilite la m ise en

uvre par la

diminution des rsistances au changement. Cette relation de confiance repose donc


sur la fiabilit et l authenticit des inform ations dlivres.
Est galem ent ressorti de l enqute que le cadre de sant doit savoir motiver,
communiquer, fdrer, tre ferme et tenace. La motivation passe par la
valorisation du travail de chacun, et la dlgation. Quoi de plus motivant pour un
agent que de se voir confier une mission par son suprieur hirarchique ? La
com m unication doit s tablir ds le dbut du projet. Certains cadres vont m m e
jusqu signifier qu au dbut le projet allait tre une surcharge de travail. Mais il s agit
l aussi d tre honnte, ce qui contribue tablir un clim at de confiance. Le rle du
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cadre est galement de savoir fdrer son quipe autour du projet. Pour cela le
management dit participatif est apparu comme un point important. A travers les
questionnaires, il est demand aux cadres, pilotes de projet de savoir tre fermes et
tenaces pour aller au bout. L inform ation est un point im portant. Les agents
revendiquent la ncessit d tre inform s tout au long du projet. 82% des enquts
pensent qu un projet ne peut aboutir si les changes sur l organisation du travail sont
insuffisants. Cependant les cadres pensent qu une inform ation est essentielle au
dbut du projet, m ais par la suite ils estim ent que l inform ation ne doit tre dlivre
qu aux grandes tapes du projet. Selon les cadres interrogs, Trop d infos tuent
l info . Trs peu de cadres ont parl d valuation. Cependant un cadre m a parl
d autovaluation. En envoyant les agents en form ation, ds leur retour ces derniers
vont mettre des choses en place. Puis comme tous les agents ne partent pas en mme
temps en formation les sessions suivantes vont valuer ce qui a t mis en place par
leurs collgues et ainsi de suite. Cette faon d valuer sem ble intressante, car ce n est
pas la hirarchie qui value. De plus le travail de chacun est valoris. Au travers de
cette enqute, nous percevons que le cadre a bien d autres actions que celles cites
dans le PODEM. Le m anager qu est le cadre doit savoir prvoir, organiser, dcider,
valuer et motiver, mais pour le management du projet cela ne suffit pas.
L inform ation dont parle MINTZBERG est aussi essentielle. Mais l enqute m ontre
que pour mener bien un projet, la confiance, la tnacit, la fermet, la relation
d aide, la communication et la participation sont des points importants. On peut alors
se dem ander quelle valuation aura l HAS, au m om ent de l valuation du
m anagem ent des cadres dans la deuxim e version de l accrditation ?

Notes :
[1] Fayol H., Administration industrielle et gnrale, DUNOD, 1918
[2] H. MINTZBERG, Le management, voyage au centre des organisations, Editions d organisation, Paris, 2001, pp 21
45.
[3] Lire IDE : Infirmiers(ires) diplm(e)s d Etat, AS : Aides soignant(e)s, ASH : Agents des Services Hospitaliers

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