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Nord Africa Bottling Company Coca-Cola

Bottler
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Casablanca - ENCG Casablanca

MEMOIRE DE FIN DETUDE - CYCLE


NORMAL GESTION FINANCIERE ET
COMPTABLE

Mansour CHIHANI
Anne universitaire 2014-2015

La mise en place de la mthode ABC


dans une
Entreprise agroalimentaire : NABC
Coca-Cola

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Professeur Encadrant : Mr Said Youssef ; Consultant,


Professeur Universitaire
Encadrant Interne : Mr Youssef TAZI ; Responsable Service
Comptabilit
Analytique

Avoir une vie facile


est un but difficile atteindre...
William Cowper

Remerciements

A
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vant dentamer ce mmoire, la politesse, la courtoisie, le


devoir

et

la

reconnaissance

Voudraient

que

je

remercie

honntement et du fond du cur tous ceux qui ont contribuer, de


prs ou de loin, la ralisation de cet crit.

Cest ainsi que je remercie tout dabord Mr. Said Youssef Pour
ses prcieux conseils, son accompagnement et pour avoir mettre
notre

disposition

son

entire

disponibilit

sans

oublier

ses

prcieuses remarques durant la prparation de cette thse.


Par la mme occasion, mes remerciements vont galement Mr.
Youssef TAZI
Pour son grand soutient tout au long de mon passage au sein de
lentreprise daccueil NABC.
Je saisie lopportunit pour remercier mes parents, qui ont
toujours t l pour me soutenir, mon frre, mes amis proche et
loin, ma grande et petite Famille sans oublier le devoir de remercier
tout le personnel de la socit, pour son aide prcieuse et sa
collaboration tout au long de la ralisation de ce travail.
Que tous ceux que jai cits trouvent ici lexpression de ma
profonde gratitude.

Sommaire
Remerciements

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Sommaire

Rsum

Objectifs de ltude

Problmatique et Mthodologie

Introduction

1ERE PARTIE : LA METHODE ABC COMME OUTIL DE MESURE


DE LA PERFORMANCE 10
Introduction:

11

CHAPITRE I : COMPTABILITE DE GESTION COMME OUTIL DE PILOTAGE


DE
LENTREPRISE

13

INTRODUCTION

14

Section 1 : La comptabilit de Gestion

16

A. Dfinition de la comptabilit de gestion 16


B. Objectif de la comptabilit de gestion

17

Section 2 Les principales mthodes de calcules des couts


A. La notion du cout

19

19

B. Couts complets Traditionnels : mthode des centre danalyse


C. La mthode des couts partiels et les marges

21

26

Conclusion

38

CHAPITRE II : LA MISE EN PLACE DE LA METHODE ABC

39

Introduction

40

SECTION 1 : CONTEXTE DE LAPPARITION DE LA METHODE ABC :


A. CONTEXTE DE LAPPARITION DE LA METHODE ABC
B. OBJECTIFS ET PRINCIPE DE LA METHODE

41

41

44

SECTION 2 : METHODOLOGIE DANS LA MISE EN PLACE DABC :


A. Les entits finales ou objets de cots :

45

B. La dfinition des activits de lentreprise :

45

C. La dfinition des units duvre ou des inducteurs dactivits

45

46

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D. La dfinition des relations :

47

E. L'A B C entre l'chec et la russite :

47

Conclusion

50

2EME PARTIE : LA MISE EN PLACE DE LA METHODE ABC DANS


UNE SOCIETE
AGROALIMENTAIRE : CAS DE LENTREPRISE NABC COCA-COLA 51
Introduction

52

CHAPITRE I : LA STRUCTURE DACCUEIL

53

Introduction
SECTION 1

54

: Prsentation de lentreprise

55

A. NABC Vs the Coca-Cola Export Company

55

B. Histoire de NABC : 55
C. Fiche signaltique:
D. Organigramme

56
57

E. Processus de production 58
F. Produits de NABC 58
G. Territoires de NABC

59

H. Les Systmes de distribution : 61


I.

LA QUALITE 62

SECTION 2

: SERVICE DE COMPTABILITE ANALYTIQUE

63

A. La comptabilit analytique au sein de NABC 63


B. Les diffrents Rles assurer par le service comptabilit analytique
63
Conclusion

65

CHAPITRE II : LA METHODE ABC AU SEIN DE LA SOCIETE NABC 66


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Introduction

67

Section 1 : la mise en place de la mthode ABC

68

A. Objet du cout 69
B. Dfinition des activits de lentreprise

70

C. La dfinition des units duvre ou des inducteurs dactivits


D. Le calcul du cout de revient

74

79

Section 2 : Interprtation des Rsultats obtenu de la mthode ABC

81

A. Analyse des Charges Indirectes laide de rsultats obtenu par la mthode ABC
81
B. Recommandation

86

Conclusion

87

Conclusion Gnrale

88

Webographie :

89

Bibliographie :

90

TABLE DES MATIERES

91

LISTE DES FIGURES

95

ANNEXE

96

Rsum
A force de forger on devient des forgerons, aprs une
formation qui a dur cinq ans au sein dune des grandes coles du
royaume marocain, il est temps de passer laction et de mettre en
place les connaissances acquises lors de mon parcours
universitaire.

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Le travail que vous avez entre vos mains est le fruit dun
travail organis et orient par lun des meilleurs conomistes, je
cite monsieur Said Youssef et monsieur Youssef Tazi.
Ce mmoire est compos de deux parties, la premire consiste
prsenter dune manire plus claire le mtier et le rle de la

comptabilit analytique au sein de diffrentes organisations ainsi


que les diffrentes mthodes de calcul des couts dont la mthode
ABC et la mthode UVA les deux mthodes quon va utiliser lors de
la partie pratique pour mieux prsenter le sujet on aura recours
des ouvrages et des articles web que vous trouverai dans la
webographie et la bibliographie.
Pour la deuxime partie on va passer lintroduction de
lenvironnement de notre cas pratique autrement dit la prsentation
de lentreprise daccueil, sans staler sur cette partie on passe la
mise en place de la mthode ABC au sein de lorganisation quon va
essayer de rapprocher avec la mthode UVA vers la fin de la partie.

Objectifs de ltude

Dans la vision de survivre face une concurrence qui devient


de plus en plus acharne, les entreprises doivent fixer des objectifs
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et essayer de les dfendre afin de rester comptitif sur le march,


parmi ces objectifs on trouve la bon maitrise de couts et lallocation
de ressources permettant lentit dassurer sa prennit et de
contrler ses charges.
Lentit daccueil, North Africa Bottling Company (NABC/Coca-

Cola) nchappe pas de la rgle et essaye son tour de mieux grer


ses couts travers son service comptabilit analytique, qui joue un
rle primordiale afin dassurer la prennit de la socit, qui utilise
la mthode des couts complets afin de dfinir ses charges et les
couts de reviens de lentreprise.
Afin de finaliser mes comptences acquises lors de ma
formation lcole nationale de commerce et de gestion jai choisi
comme thme la mise en place de la mthode ABC de calcul des
couts qui est une mthode dvelopp de la mthode des couts
complets adopte par lentreprise daccueil.
La problmatique choisie pour ce thme est lamlioration de
la mthode pratique par lentreprise afin de voir si elle va
permettre damliorer le rsultat analytique de lentreprise en
rependant la question : comment la mthode ABC peut-elle
rduire et dfinir avec prcision les couts indirects consomms par
les diffrents dpartements ?
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Problmatique et Mthodologie
Pour rpondre la problmatique comment la mthode ABC
peut-elle dfinir prcisment les couts indirects consomms par les
diffrents dpartement ? , nous allons utiliser la mthode
synthtique, qui est une approche mthodologique allant du
gnral au particulier.
A travers cette approche, nous allons tout dabord pouvoir
introduire le concept de la comptabilit analytique tout en voquant
ses multiples mthodes de calcul pour que la fin prsenter la
mthode ABC ainsi que ces quatre principes pour sa mise en place.
Dans la premire partie de ce mmoire de fin dtude, je vais
faire une reprsentation thorique du concept du la comptabilit
Analytique et cela en proposant diffrentes dfinitions relatifs ce
concept, ses finalits, ses fonctions et ses caractristiques, par la
suite on passe la dfinition dtailler aux principales mthodes de
calcul de cout savoir la mthode des couts complet et des cout
partiels, tout cela en se rfrant des ouvrages tel que
Comptabilit de gestion de Alain Burlaud et Claude Simon

et

Comment implanter une gestion par les activits de Michel RIVET


& ric de WINTER ainsi qu mes connaissances dans le domaine
que jai acquis durant mon parcours et ma formation lcole
nationale de commerce et de gestion.
Dans la deuxime partie du mmoire, qui est considr
comme tant la partie pratique du rapport, je vais rpondre la
problmatique qui consiste mettre en place la mthode ABC de
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calcul des couts au sein du service comptabilit analytique de la

socit NABC Coca-Cola, pour cela je vais tout dabord ralis un


recensement

pour

dfinir

les

centres

couts

dont

dispose

lentreprise et cela travers une analyse de lancienne mthode


pratiquer par lentreprise, la mthode des couts complets, on
procde par la suite la dfinition des charges directe et des
charges indirectes pour quon puisse ultrieurement dterminer les
inducteurs et dduire le cout de reviens.
Cette mthode va tre rapproche avec la mthode UVA,
unit de valeur ajoute, afin de dterminer la mthode la plus
adquate pour lentreprise.

Introduction
Choisir la destination ou le but, nest pas suffisant lorient et le
contrl est essentiellement un grand pas dans la ralisation dun
projet.
Derrire chaque entreprise une ide, une ambition, un espoir
quune

ou

plusieurs

personnes

mettent

dans

projet

et

laccompagnent dans tous ces tapes. Dans ce mmoire on va


traiter une des leaders du march des boissons gazeuses, au Maroc
comme ailleurs, La socit NABC Botteleur de la boisson la plus
vendu au Maroc, Cocacola.

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Comme toutes les entreprises, NABC est le fruit dune ide qui,
avec le temps, a grandi grce lengagement de son personnel et

de ses diffrentes directions, notamment le contrle de gestion


dont on trouve le service de la comptabilit analytique, un outil trs
performent pour mesurer la bonne gestion dune entreprise, cest
ainsi quon commence la premire partie avec les principaux
objectifs de la comptabilit analytique et son rle dans lentreprise
ainsi que les principales mthodes de calcul des couts savoir, la
mthode des couts complet, couts partiel ainsi que la mthode UVA.
Dans la deuxime partie on va traiter le processus de la mthode
ABC qui fera lobjet de ce rapport en rpondant la problmatique
pralablement cit dans ce mmoire a not comment la mthode
ABC peut-elle dfinir prcisment les couts indirects consomms
par les diffrents dpartement ? avec une simulation chiffr et un
une analyse de ces resultats obtenu mais la question qui se pose,
est ce que la mthode ABC ou UVA admet damliorer la mthode
des couts complet et permet de maitriser mieux les couts
consomm par lentreprise ?

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1re Partie : La mthode ABC


comme outil de mesure de la
performance

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Introduction:
Piloter la performance de lentreprise, maitriser les outils daide
la dcision et identifier les facteurs clef de succs ont toujours t
lun des sujets les plus pertinents qui intressaient en masse les
dirigeants de quelconque entreprise de toutes les tailles et de
toutes natures.
La finalit derrire la cration des diffrentes directions,
dpartements et de services au sein de lorganisation est, certes,
daider cette dernire a gnr et amlior le chiffre daffaire et
assurer la prennit de lentreprise travers les diffrents objectif
allouer chaque direction. Parmi ces services on trouve la
comptabilit de gestion qui est un outil trs efficace qui joue un rle
primordiale dans la prise de dcision ainsi quelle aide la direction
gnrale et de contrle de gestion piloter les objectifs principaux
de lentreprise.
Les mutations qui touchent les techniques et lorganisation de
la production bouleversent le systme dinformation sur lequel
sappuient les outils classiques de gestion qui deviennent mal
adapts. Il faut donc rflchir aux volutions ncessaires pour
rendre au systme dinformation sa pertinence par rapport aux
besoins de lentreprise1.
En effet, si la logique de production volue, les critres de
gestion pour la contrler doivent eux aussi voluer : la stabilit des
fabrications dans le temps et dans lespace, la diversification,
ladaptabilit des produits, la dimension qualitative rendent plus
complexes la gestion des organisations.

1 Sabine SPARI, Claude ALAZARD ; DCG 11 Contrle de Gestion ;


2me Edition ; DUNOD

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Dautre part, la structure des charges voluant, les praticiens


prennent conscience que laffectation des charges indirectes est
non satisfaisante devant la varit des gammes, des modalits de
fabrication et lintroduction gnralise de la sous-traitance.
Par ailleurs, le modle classique dont la variable essentielle
semble tre le volume, conduit des subventions croises entre les
cots des produits. La volont de retrouver une traabilit
satisfaisante des flux internes ainsi que le dsir de rintroduire des
liens de causalit dans le calcul du cot des produits ont conduit les
praticiens vers une nouvelle mthode de calcul : la comptabilit par
activits.

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CHAPITRE I : comptabilit de
gestion comme outil de pilotage de
lentreprise
INTRODUCTION
Jusqu une date rcente, la comptabilit de gestion avait un objectif
prioritaire :
mesurer aussi prcisment que possible les objets de couts
inhrents (produits, services, fonctions)
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La moiti du 20me sicle a connu linvention de la premire


mthode de calcul du prix de revient mthode des sections
homognes

dvelopp

par

le

lieutenantcolonel

Rimailho 2,

lobjectif derrire cette mthode est la rpartition des charges


indirectes afin damliorer la connaissance du prix de revient 3.
La mondialisation ou autrement llargissement des primtres
de concurrence et lacclration de la circulation dinformation a
profondment chang les besoins des systmes dinformations
comptables de gestion. La pertinence des indicateurs de gestion et
la dtermination du cout exacte naboutissent pas la bonne prise
de dcision cependant cest loutil de gestion adapt au besoin de
la prise de dcision. Cette dernire est protiforme, et loutil doit
pouvoir sy confronter.
La comptabilit de gestion, devenue outil danalyse et de
maitrise des couts pour le contrle de gestion, nest plus
dconnecte des proccupations lies au pilotage de lorganisation
et sa stratgie de dveloppement. ABC, Target costing, UVA de
Nouveaux Outils sont apparus intgrant la valeur perue, Les
notions de risque et dincertitude, la ractivit ou la complexit des
organisations comme de leurs environnements.
Cest dans cet esprit que ce chapitre a t conu, le rle de la
compatibilit de gestion, les nouvelles techniques de Calcul sont
trait dune faon a montr lutilit de la comptabilit de gestion
2 mile Rimailho (n le 2 mars 1864 Paris 3e - mort Pontrambourg le 28 septembre 1954 est un artilleur et ingnieur franais issu de
l'cole polytechnique.
3 Rimailho (E.) ; tablissement des prix de revient, commission
gnrale dorganisation scientifique du travail, Paris, 1928.

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dans la prise de dcision ainsi que le choix de la mthode de calcul

est-il fait au hasard ou le faite dopter pour une nouvelle mthode


pertinente peut amliorer la comptitivit de lentreprise.

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Section 1 : La comptabilit de Gestion


A. Dfinition de la comptabilit de gestion
Contrairement la comptabilit gnrale qui est un lment
que toutes les entreprises doivent avoir dans leur socit, la
comptabilit de gestion reste un choix que la plupart des petites et
moyennes entreprises nadoptent pas au Maroc contrairement aux
grandes entreprises et multinationale qui sont dans lobligation de
lavoir, effet de la concurrence accrue que connais le march
international.
Si

la

comptabilit

gnrale

rpond

aux

besoins

des

investisseurs, banques, administration fiscales, clientsetc. la


comptabilit

analytique

permet

dassurer

la

prennit

de

lentreprise, la bonne prise de dcision et permet de rpondre aux


besoins de la gestion interne de lorganisation.
La comptabilit analytique procde au classement des charges
de lentreprise par destination. Afin de rpondre aux diffrentes
exigences dutilisateur interne de lentreprise la comptabilit
analytique se repose sur des systmes dinformation unifis et
intgrs dans le but doffrir une information aidante la bonne
gestion.
La

mondialisation

et

llargissement

du

primtre

de

concurrence et lacclration des processus de dveloppement


dans tous les domaines a profondment valoris le rle de la
comptabilit analytique au sein de lentreprise non seulement ca
mais la comptabilit de gestion a du dvelopper ses diffrente
mthodes afin de rpondre lexigence du march et au besoin de
lentreprise qui affronte chaque jours une concurrence affreuse.
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Plusieurs

dfinitions

ont t donnes

la

comptabilit

analytique parmi lesquelles on a choisi les deux dfinitions suivante


:
La comptabilit analytique est un outil de gestion conu pour
mettre en relief les lments constitutifs des cots et des rsultats
de nature clairer les prises de dcisions, le rseau danalyse
mettre en place, la collecte et le traitement dinformations quil
suppose, dpendent des objectifs recherchs par les utilisateurs .
(L. Dubrulle et D. Jourdain 2003)
La comptabilit analytique constitue loutil de gestion de
lentreprise et ses informations permettent deffectuer des choix
judicieux quant la prise de dcision .
(B. et F. Grandguillot 1998)
Ainsi on peut dire que la comptabilit analytique est un outil de
gestion

qui

rpond

aux

ncessits

de

lentreprise

au

tant

quinformation chiffres externes et internes pour les dirigeants afin


de mesurer la performance de lorganisation et de disposer de
donner pour aider la prise de dcisions, La comptabilit de gestion
permet une action sur le comportement des personnes qui
composent l'organisation, en particulier leur implication et leur
motivation. Elle utilise les techniques de la comptabilit analytique
en les actualisant (par ex., mthode des cots base d'activits) et
en largissant le champ d'analyse (par ex., cot de la qualit, cot
cach, analyse de la valeur et cot cible).

B. Objectif de la comptabilit de gestion


Chaque mthode, outil, programme est la naissance dun
besoin ressenti, autrement dit chaque procdure cre a derrire elle
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une finalit ou des objectifs atteindre. La suite de cette section va


nous permettre de dfinir les objectifs de la comptabilit de gestion

ou la comptabilit analytique se cache essentiellement derrire la


dfinition exacte des couts.
Outre

connaitre

le

cout

exact

consomm

par

chaque

dpartement, la comptabilit analytique a pour objectifs :


Sassurer que lemploi des ressources de lentreprise est
conforme aux exigences des dirigeants : vrifier si les
ressources employer par lentreprise rpond et permet la
ralisation des objectifs pralablement prise.

vrifier lutilisation des fond sans gaspillage ni pargne


excessive : le but derrire cest de prserver les
ressources de lentreprise mais en mme temps pas au
dtriment des employs, avant tout lemploy est
lappareil productive primordiale de lentreprise.

tablir un lien simple et rapide avec le compte rendu


financier ou le compte emploi ressources

Produire une information financire cibl sur un sous


ensemble dactivit, projet ou de secteur identifis :
permet de faire les couts destins chaque projet, par
consquence il permet daccroitre les produits rentable
et dliminer les produits ou projets qui rapportent peu
ou rien lentreprise

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Produire une information priodique afin de contribuer au

pilotage de gestion : prsenter aux diffrentes entits les


informations relatifs au cout consomm par chaque
dpartement, tat de stock rgulirement afin de
permettre une bonne gestion.

Explication des rsultats en faisant ressortir les carts


entre cot dachat de marchandises et leur prix de
vente.

Section 2 Les principales mthodes de calcules


des couts
La comptabilit analytique, comme dfini pralablement, joue
un rle primordial dans la prise de dcision est cela se traduit
essentiellement dans la dfinition des couts consomm par les
diffrents acteurs de lentit organisationnelle.
La dfinition des couts a connu un dveloppement durant
lhistoire afin de rpondre aux besoins des entreprises et cest ce
quon va essayer de prsenter durant cette partie en dfinissant :
La mthode des couts complets
Les couts partiels : variables ou directs

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La m thodeABC

Figure 1 CARACTRISTIQUES DES COTS SELON LE PLAN COMPTABLE

Avant dentamer notre partie il est ncessaire de dfinir


brivement la notion du cout.

A. La notion du cout
Un cot est dfini comme la somme des charges relatives un
lment dfini au sein du rseau comptable. Le choix des cots
calculer se fait en fonction des activits de lentreprise, de sa
structure, de ses objectifs de gestion et de pilotage. Un cot se
caractrise par trois lments4 :

a) Le champ dapplication
Le champ dapplication du cot est trs vari :
4 Claude ALAZARD, Sabine SPARI ; DCG 11Contrle de

gestion MANUEL ET APPLICATIONS ; 2me Edition ; Dunod

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une fonction ou
lentreprise

une sous-fonction

conomique

de

(approvisionnement, production, distribution ou administration) ;


un moyen dexploitation cest--dire une machine, un poste de
travail, un rayon de magasin, un canal de distribution ;
une activit savoir une famille de produits, un produit, ou encore
une zone
dactivit ;
un centre de responsabilit cest--dire un sous-systme de
lentreprise dot dun indicateur de performance et qui est laisse
une certaine latitude dans les moyens mettre en uvre pour
satisfaire ses objectifs.

b) Le moment du calcul
Ce critre permet de distinguer deux types de cots :

Le cot historique qui est un cot calcul postrieurement aux


faits qui lont engendr : on parle aussi de cot constat ou cot
rel ;

le cot prtabli qui est un cot calcul antrieurement aux faits


qui lengendreront. Le cot prtabli peut avoir le caractre de
normes ou de simples prvisions. Selon loptique du calcul, on
parlera de cots standards, de devis ou plus simplement de cots
prvisionnels.

c) Le contenu
Pour une priode dtermine, un cot peut tre calcul, soit en
y incorporant toutes les charges enregistres en comptabilit
gnrale, soit en ny incorporant quune partie de ces charges. Le
Plan comptable distingue ainsi deux familles de cots : les couts
complets et les couts partiels
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B. Couts complets Traditionnels : mthode des centre


danalyse

i. La Mthode Des couts complets


Effectuer une analyse globale et dtaille ainsi que rpondre
de nombreux problmes tels que la rpartition des charges
indirectes, concordance, fixation des prix telle est la fonction ou
lobjectif de la mthode des couts complets travers les centres de
couts, une technique de rpartition puis dimputation des charges
indirectes dans les couts.
Avant dclaircir la mthode des centres danalyse, la mthode
traditionnelle de calcul des couts ou bien la mthode des couts
complets permet :
Calcule des couts de revient et des rsultats analytique
par produit : une vision plus claire pour lentreprise dfinir
les produits qui leur reporte le plus et dautre qui ont de faible
valeur ajoute.
Rapprochement

entre

deux

comptabilits

la

concordance entre le rsultat analytique dexploitation et celui


de la comptabilit gnrale peut sopre titre de vrification.
valuation des stocks des matires et des produits :
lvaluation de stock joue un rle double la fois il permet
didentifier

les

couts

dune

manire

exacte

et

aussi

llaboration des documents comptables de la comptabilit


gnrale.

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Imputation des charges indirectes dans les couts : leur


rpartition entre les fonctions de lentreprise, puis leur
imputation dans les couts, sont ncessaires au calcul des couts
complets.
Valorisation des en-cours, des sous-produits et des
produits rsiduels : une tape ncessaire pour le calcul du
cout de produit fini.
Pour

la

rpartition

des

charges

indirectes

il

existe

deux

mthodes : la mthode des coefficients et la mthode des centres


danalyse ou fonctions homognes.
Mthode des coefficients : cette approche repose sur la
relation de proportionnalit pouvant exister entre les charges
directes et indirectes. On utilise pour cela des coefficients
dimputation. Cette solution est assez arbitraire et dlicate
mettre en uvre.
Mthode

des

centres

danalyse

ou

fonction

homognes : elle sappuie sur une analyse plus dtaille des


oprations et centres dactivit de lentreprise et une analyse
moins approximative de la contribution de ces centres
lexploitation des produits.
Le schma suivant va nous permettre de bien comprendre la
dmarche gnrale du calcul des couts :

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Figure 2 integration des charges indirectes dans le calcul des couts 5

Dans

un

premier

temps,

les

charges

indirectes

sont

reclasses dans les centres de couts de lentreprise pour se


retrouver en dfinitive dans les seuls centres associs
directement un des trois types de couts lis lexploitation
(rpartition)
Ensuite le montant des charges indirectes de chacun de ces
centres est partag dans les couts des matires achetes et
des produits fabriqus et vendu (imputation), si lentreprise
nexploite quun seul produit le problme dimputation dans
les couts ne se pose pas.
5 Comptabilit de gestion, analyse et maitrise des couts ;
Thierry jacquot et Richard Mikoff ; Pearson ducation ; Page 120
Chapitre 6.

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La mthode de calcul des couts complets permet la rpartition


des couts grce au la mthode des centre danalyse qui permet de

dcortiquer lentreprise a des centre danalyse dans lesquels on


dduit les charges indirectes avant leur imputation.

ii. Les centres danalyse


Lactivit de lentreprise est divise en centre danalyse dans
lesquels sont regroupes et analyses les charges indirectes avant
leur rpartition et leur imputation aux couts.
Les centres danalyse correspondent soit :
-

une division relle de lentreprise appele centre de


travail (atelier, magasin, bureaux) selon lorganigramme ;

une division fictive de lentreprise relative aux fonctions


conomiques assures (administration, gestion de personnel,
approvisionnement).
Un centre danalyse rassemble des charges indirectes de

natures diffrentes. Il doit tre caractris par une activit


homogne et mesurable.
Lactivit des centres danalyse est value par une unit de
mesure physique, par exemple : kilogrammes, heures ou bien
montaire.
On distingue plusieurs catgories de centres danalyse, en
fonction du critre retenu pour leur classification :

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Centre d'analyse d'apres la nature de l'unit de


mesure
centre oprationnels

centre de structure

Centre oprationnels : Centre danalyse dont lactivit peut


tre mesure par une unit de mesure physique intitule unit
duvre. Ils correspondent le plus souvent une division de travail
ou une fonction.
Centre de structure : centre danalyse dont lactivit est
mesurer par une unit montaire intitule taux de frais, ce sont
gnralement des centres de frais (administration, financement).

Centre d'analyse d'apres leur destination


centre auxiliaires

centres principaux

Centre auxiliaires : centre danalyse dont les couts sont


imputs dautres centres auxiliaire et/ou principaux par exemple :
la gestion du personnel, la gestion du matriel, les prestations
connexes
Centre principaux : Centre danalyse dont les couts sont
imputs directement aux couts de produits. Par exemple : centre
dapprovisionnement, centre de production

iii. Les en-cours de production

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Pour chaque priode, lentreprise doit calculer le cout de

production ou services finis, prts tre vendu. Or certain produits


ou travaux peuvent ne pas tre achevs en fin de priode ; en
consquence, une partie des charges de la priode est consacres
aux produits ou travaux en cours dlaboration.
Pour connaitre le cout de production des produits fini, le cout
de production de production doit tre ajust par :
Les En-cours de dbut de priode ou initiaux : ils sont achevs
pendant la priode considre.
Les En-cours de fin de priode ou finals, ils seront achevs lors
de la priode suivante.

Figure 3 les en-cours initiaux et finals

iv. Limites de la mthode des couts


complets
Chaque mthode a des avantages et des inconvnients pour les
limites de la mthode des couts complets on trouve ;

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Cette mthode ncessite une analyse souvent trop dtaille


des activits de lentreprise ;
La multiplication des centres alourdit les calculs et rend plus
complexe la rpartition des charges indirectes ;
Les risques darbitraire ne sont pas ngligeables en raison de
trois difficults :
o Isolation des sections homognes (notamment des
centres auxiliaires).
o Dfinition des cls de rpartition pertinente pour la

rpartition primaire et surtout pour la rpartition


secondaire, les prsentations fournies par les centres
auxiliaires ntant pas toujours facilement mesurables ;
o Dfinition des units duvre des centres principaux,
qui

doivent

constituer

un

facteur

explicatif

de

lvolution des charges du centre et une unit duvre


pertinente de son activit ;
La mthode des centres danalyse est peu adapte aux
entreprises commerciales distribuant une large gamme de
produits ;
Ces couts a posteriori, valables uniquement pour lactivit
relle ralise, nautorisent pas les prvisions et rendent les
simulations dlicates.

C. La mthode des couts partiels et les marges


Les

diffrentes

mthodes

de

calcul

des

couts

partiels

permettent de dterminer des marges qui mesurent la contribution


de chaque produit ou de chaque activit absorber les charges

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communes et former le rsultat global. Ces mthodes amliorent


la prise de dcision et lanalyse de rentabilit.

Les lments de calcul des couts partiels, des marges, des


couts communs et du rsultat se prsentent dans un tableau. La
structure de ce tableau diffre selon la mthode applique.

i. La mthode des couts variables


Lun des objectifs de la mthode des couts variables est de calculer
et danalyser des marges sur couts variables par produit ou par
activit afin den mesurer la performance.
Cette mthode est pertinente lorsque les couts fixes sont faibles.

a. Le cout variable
Un cout variable est un cout partiel constitu uniquement par
les charges directes et indirectes qui varient avec le volume
dactivit. Il sagit des charges variables ou oprationnelles ; elles
sont reparties entre les produits afin de calculer le cout variable de
chaque produit.
La diffrence entre le total des charges et les charges variable
reprsente les charges fixes qui sont supportes par lentreprise
quel que soit le volume des ventes ralises dans une structure
donne.
Les charges fixes ne sont pas rparties par produits, elles sont
traites globalement pour la dtermination du rsultat.
La mthode des couts variables exclut, au niveau des couts
unitaires, lincidence des charges fixes lors des variations dactivit.
Cette mthode de calcul des couts partiels est particulirement
approprie lorsque les couts fixes sont faibles.

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Cout variable
=
Charges directes variables + charge indirectes variables

b. La marge sur cout variable


La marge sur cout variable est calcule par produit, par activit
et pour lensemble de lactivit. Elle mesure la performance dun
produit ou dune activit, sa contribution labsorption des couts
fixes et la formation du rsultat. Elle reprsente, pour chaque
produit, le manque gagner qui rsulterait de son abandon au
niveau global de lentreprise.

Marge sur cout variable = chiffre daffaire cout variable

La marge sur cout variable est proportionnelle au chiffre


daffaires. Il est donc utile de calculer le taux de marge sur cout
variable.

Taux de marge sur cout variable


=
marge sur cout variable/chiffre daffaires100
HT) x

c. Le cout fixe
Le cout fixe est constitu de lensemble des charges fixes qui
sobtient par la diffrence entre le total des charges et les charges
variables.
Les charges fixes ne sont pas reparties par produit ou par
activit ; elles sont en bloc au niveau de lactivit globale de
lentreprise.
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d. Le rsultat courant
Le rsultat courant de lentreprise sobtient par diffrence
entre la somme des marges sur cout variable et le cout fixe.
Rsultat = (C.A x taux de marge sur cout variable)
cout fixe
La mthode des couts variables ne permet pas de connaitre le
rsultat par produit ou par activit, contrairement la mthode des
couts complets, puisque les couts fixes ne sont pas repartis.

e. Le compte de rsultat diffrentiel


Les lments de calcul des couts variable, des marges sur
couts variables, des couts fixes et du rsultat courant se prsentent
dans un tableau intitul compte de rsultat diffrentiel.
Ce tableau stablit partit des quantits vendues, et non
partir des quantits achetes pour lentreprise commerciale.
Cout variable des matires premires consommes
=
cout dachat variable + Variation des stocks

Cout Variable de production des produits vendus


=
Cout variable de production

production stocke

Cout Variable des marchandises vendues


=
cout dachat variable + variation des stocks

Sa structure est la suivante

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Figure 4 comptes de rsultat diffrentiel

f. Limite de la mthode des couts variables


La distinction entre cots fixes et cots variables apparat un
peu sommaire dans les entreprises industrielles qui ont des moyens
de production diversifis pour l'laboration de produits non
homognes.
Les charges de structure ne restent stables en pratique que
dans le court terme et l'intrieur d'une fourchette d'activit.
Le cot variable intresse principalement les entreprises qui
produisent en grande srie un produit unique ou ayant une activit
commerciale.

ii. La mthode des couts directs direct costing


La mthode des couts directs permet de calculer et danalyser
des marges sur couts directs pas produit ou par activit afin den
mesurer la performance. Cette mthode est pertinente lorsque les
couts indirects sont faibles.

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a. Le cout direct
Le cout direct dun produit, dune activit ou de lensemble de
lactivit comprend essentiellement des charges oprationnelles
directes, mais il est compos galement de charges fixes qui sont
directement incorpores sans ambigut au produit.
Cout direct = charges variables directes + charges fixes directes

b. La marge sur cout direct


La marge sur cout direct est calcule par produit ou famille de
produits et pour lensemble de lactivit.
Elle mesure la performance dun produit, sa contribution
labsorption des couts communs ou indirects non repartis et la
rentabilit globale.
Marge sur cout direct = chiffre daffaires
cout direct

Taux de marge sur cout direct = (Marge sur cout direct/ CA HT) x 100

c. Le cout indirect
Le cout indirect est constitu de lensemble des charges
indirectes qui sobtient par diffrence entre le total des charges et
les charges directes.
Les charges indirectes ne sont pas reparties par produit ou par
activit ; elles sont traites en bloc au niveau de lactivit globale
de lentreprise.

d. Le rsultat courant
Le rsultat courant de lentreprise sobtient par la diffrence
entre la somme des marges sur couts directs et le cout indirect.
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Rsultat = (C.A

x Taux de marge sur cout direct)


cout indirect

La mthode des couts directs ne permet pas de connaitre le


rsultat par produit ou par activit, contrairement la mthode des
couts complets, car le cout indirect nest pas reparti.

e. Le compte dexploitation analytique en couts directs


Les lments des couts directs, des marges sur couts directs,
des couts indirects et du rsultat courant se prsentent dans un
tableau intitul compte dexploitation analytique en couts directs.
(Tableau stablit partir des quantits vendues)

f. Limite de la mthode des couts


directs
Certaines charges fixes concernent spcifiquement une activit
mais ne peuvent tre affectes un produit.
L'intgration de charges fixes dans les cots peut engendrer
des erreurs si le niveau d'activit n'est pas stable. Pour remdier
cette critique, il est possible, comme dans le cas des cots

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complets, de prvoir une imputation rationnelle des charges de


structure

iii. La mthode UVA


La mthode UVA est une approche innovante du pilotage
conomique et stratgique de lentreprise. Cette mthode est le
dveloppement progressif du concept lunification de la mesure
de la production voqu par Georges Perrin au dbut des annes
1950.

a. Dfinition
La mthode UVE est une des mthodes de calcul des couts de
revient complets, dune origine Franaise, elle constitue une
mthode alternative face a dautre mthodes comme la mthode
ABC les couts par les activits et le calcul base de centre
danalyse.
La mthode UVA et le dveloppement de la mthode GP de
Georges Perrin6 dans les annes quarante. Au cours de son
exprience professionnelle, il a t rgulirement confront au
problme de la rpartition des charges indirectes dans le prix de
revient des articles fabriqus pour la simple raison quil nexiste pas
une unit de mesure commune.
La mthode UVA est un dveloppement de la Mthode GP qui,
contrairement aux autres mthodes, ne se contente pas de
dterminer les couts de production et grer les marges. Il sert
comprendre comment on fabrique les produits et comment on les
6 Georges Perrin est n le 6 novembre 1891 Chalon-surSane et tait ingnieur issu de lcole Centrale.

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vend, mesurer la valeur ajoute par chacune de ces dmarches


ainsi que mesurer les bnfices ou la perte au niveau le plus
lmentaire, autrement dit de chaque transaction qui est la
synthse des efforts quil a fallu accomplir pour raliser la vente
auprs des clients.

b. Objectifs
La mthode UVA va se poser comme objectif premier de
calculer le rsultat (bnfice ou perte) de chaque transaction
commerciale entre l'entreprise et ses clients. La transaction est
considre comme le processus transversal lmentaire dans
l'entreprise parce qu'elle regroupe tout le travail fait par toutes les
fonctions depuis l'enregistrement de la commande, en passant par
la production des produits, jusqu' leur livraison et l'encaissement
de la facture. Une transaction est une somme de produits et un
service.
La transaction, tant le processus transversal lmentaire,
constitue la brique de base qui permet de raliser toute autre
analyse de rentabilit : la rentabilit d'un client est la somme des
rsultats des transactions faites avec ce client, idem pour un
produit ou un march ou tout autre regroupement de clients ou de
produits.

c. Processus de la mthode
La mise en uvre de la mthode comporte plusieurs tapes.

1- Lanalyse

des postes

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La premire tape consiste raliser linventaire des postes


UVA et de procder leur analyse technico conomique.
Un poste UVA est considr comme un ensemble homogne de
moyens matriels et humains.
Une gamme opratoire est une suite doprations, ralises
sur des postes dans un temps donn. L'entreprise est constitue
d'une somme de postes UVA et fonctionne comme un rseau de
gammes opratoires.
Une opration lmentaire de travail correspond un poste de
travail ou une fraction dun poste de travail dont les charges
peuvent tre rparties sur les oprations de fabrication ou sur les
objets fabriqus. Le total des charges imputables une opration
lmentaire de travail, ou poste, est appel taux du poste. Il
sagit didentifier les ressources consommes par les diffrents
postes et non pas de rpartir les charges de lentreprise entre les
postes.
2- Le

choix de larticle de base

Larticle de base est dfini comme un article rel ou fictif


cens reprsenter le mieux les activits de lentreprise. Il est lunit
de mesure du calcul de la valeur ajoute produite et est appel
unit de valeur ajoute ou U.V.A. Ce sont les consommations de
ressources ncessaires la ralisation dun article de base.
LU.V.A. correspond, en fait, des modes opratoires un
instant t. Ainsi, lU.V.A.
reste

invariable

dans

le

temps

comme

le

mtre

ou

le

kilogramme, sauf si ces modes opratoires sont modifis.


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Le taux de larticle est obtenu en additionnant le cot de


chaque opration utile produire larticle de base.
3- Le

calcul des indices UVA

Une fois larticle de base fix et son taux calcul, les indices
UVA des postes sont forms par la division des taux de ceux-ci
par le taux de larticle de base. Tous les produits ou services
peuvent alors tre dtermins par leur quivalent UVA sachant
quils rsultent dune succession de gammes doprations.
quivalent UVA dune = Indices des postes UVA
Temps dutilisation

gamme UVA

utiliss (UVA/h)

(en h) Puis,

quivalent UVA dun

= quivalents UVA des gammes requises

bien ou service
service

pour le bien ou le

La stabilit de ces indices dans le temps est un aspect


important dans la mthode. Il sagit des constantes occultes
voques

par

Georges

Perrin.

Toutefois,

en

cas

dvolution

technologique, les indices des postes doivent tre rvalus et


tous

les

ans,

la

phase

danalyse

des

postes

doit

tre

recommence pour rvaluer les indices UVA. Il est galement


possible de calculer lindice UVA dune vente un client. Grce la
facture, les gammes administrative, commerciale et logistique
mises en uvre sont identifies.
quivalent UVA dune vente = quivalents UVA des biens ou services
mobiliss par la vente

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4- La mesure de la production globale de

lentreprise
La production globale de lentreprise peut tre suivie et
mesure par le nombre total dUVA produites pendant la priode
tudie. Pour cela, les gammes de production sont utilises pour
valoriser en UVA chacun des articles et services produits.

Production globale de lentreprise = quivalents UVA des


biens ou services produits au cours de la priode
Cet indicateur permet de suivre lactivit de lentreprise dans
le temps en neutralisant les effets de linflation. La mesure de la
production en une unit commune (UVA) est faite hors de toute
unit montaire. Les UVA des produits fabriqus peuvent tre
additionns sans difficult avec les UVA des services apports aux
clients.
5- Lvaluation

des cots de revient

Pour obtenir la valeur de lUVA en euros de la priode tudie,


il suffit de diviser le total des charges
imputables

de

lentreprise

par

le

imputables

nombre

dUVA

et

non

produites.

Sagissant dune approche de calcul de la valeur ajoute, ces


charges ne tiennent pas compte des achats incorporables aux
produits ni des charges spcifiques telles que transports sur ventes
ou commissions imputs directement par ailleurs aux services
fournis aux clients.

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Le cot de lUVA pour la priode dtermine tant calcul, il

est maintenant possible de valoriser les produits, les services ou les


factures.
Un produit est une somme de gammes opratoires pour le
concevoir, lindustrialiser, le fabriquer ou le contrler. La valeur
dun produit est gale la somme des UVA de ces gammes
opratoires de production, somme laquelle est ajout le cot des
matires incorpores.
Un service client est une somme de gammes opratoires pour
le commercial, le traitement de la commande, la livraison, La
valeur du service client est le total des quivalents UVA de cet
ensemble de services fournis par lentreprise au client.
Cot de revient dune vente = cot des produits livrs +
cot du service au client
Le cot obtenu est toujours complet, lensemble des charges
tant toujours rparti entre lensemble des produits et services de
lentreprise.
Il est suppos qu chaque vente est associe une et une seule
facture.
Rsultat dune vente = Chiffre daffaires de la vente
cot de revient de la vente
6- Lanalyse

de rentabilit des ventes

Les rsultats de toutes les ventes effectues au cours dune


priode

tant

connus,

il

est

possible

den

donner

une

reprsentation graphique sous forme dhistogramme. Les ventes


sont classes par ordre de rentabilit croissante.

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Figure 5 Mthode UVA; Echo-Gestion; Numro 5-mai 2005 Courbe de Rentabilit des
ventes

Les ventes hmorragiques se caractrisent par un pourcentage de


perte suprieur 20% du chiffre daffaires. Elles sont traiter en
priorit car elles grvent lourdement le rsultat moyen de
lentreprise.

Les ventes dficitaires correspondent des contrats quil est


ncessaire de rengocier avec les clients correspondants brve
chance.

Les ventes bnficiaires sont en relation avec des contrats


dvelopper autant que possible car ils assurent une rentabilit
durable et fiable dans le secteur dactivit de lentreprise.

Les ventes dangereusement bnficiaires : elles reprsentent


gnralement environ 5% du chiffre daffaires. Il convient de
ne pas trop consacrer defforts pour ces activits, alatoires du
fait quelles scartent des valeurs moyennes du march.

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Ces courbes font gnralement apparatre une forte dispersion des


rentabilits.

Cette dispersion est dautant plus grande que lentreprise est

htrogne et que les marchs se caractrisent par une forte intensit de


concurrence.
Les informations fournies par la mthode permettent damliorer les
processus dlaboration des produits, de dvelopper ou dabandonner des
couples produit/march, dexternaliser ou pas la production, de mettre jour
rapidement des catalogues ou tarifs, de slectionner des investissements,
deffectuer des simulations pour de nouveaux produits.

d. Avantages-inconvnients de la
mthode
1- Avantage

Mthode fine danalyse des activits permettant une analyse


prcise des cots et de la rentabilit des ventes. Cest l un
progrs par rapport la mthode ABC dont les difficults de
mise en uvre ne permettent pas lanalyse de toutes les
activits de lentreprise ;

Lhypothse de stabilit des indices dans le temps permet


dconomiser un temps considrable lors des phases de
calcul des cots et rsultats. De plus, ces calculs sont assez
simples et peuvent tre raliss par le service comptable sans
recours un contrleur de gestion ;

Le cot dutilisation de la mthode est modr et peut


convenir aux PME/PMI qui nont pas les moyens de financer et
dentretenir

un

systme

dinformation

labor

(ERP,

par

exemple) pour le suivi de modles plus complexes tel lABC ;

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2- Inconvnients

lanalyse technico conomique initiale des postes de lentreprise


est lourde
et complexe ; du fait de sa faible notorit, la mthode na t
applique qu quelques dizaines dentreprises, des P.M.E. pour
lessentiel, en France, au Brsil et aux tats-Unis.
La terminologie est encore approximative. Par exemple, le
concept de valeur ajoute employ dans la mthode peut
engendrer des confusions (consommation de toutes les ressources,
y

compris

les

matires

consommables,

matires premires) ; certains

aspects

lexception

techniques

des

de

la

mthode sont sans doute discutables : par exemple, toutes les


charges sont considres comme directes pour la valorisation des
postes UVA. De mme, il ny a pas de retraitement des charges de
la comptabilit gnrale et donc pas de charges non incorporables,
dlments suppltifs. Les seules charges non incorporables sont
celles pour lesquelles aucune loi, aucun lien na pu tre trouv avec
le

poste

UVA.

Ces

charges

sont

malgr

tout

affectes

proportionnellement aux charges directes.


La mthode semble prcise et fiable. Nanmoins, des tudes
complmentaires

semblent

lhypothse

stabilit

de

ncessaires
des

indices

pour
ou

pour

tester
mesurer

limpact du choix de larticle de base sur lensemble des cots.

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Conclusion
Dans cette partie prcdemment crite et qui se prsente dans
le premier chapitre de la premier chapitre de ce livrable on constate
que la comptabilit analytique ou comme la majorit lappellent
comptabilit de gestion, grce lvolution que connait la matire
pour atteindre un place importante dans la gestion de lentreprise.
Dfinition et objectifs de la comptabilit analytique mutent du
jour au lendemain grce la richesse et la disponibilit de plusieurs
mthodes que chaque entreprise essai dadapter ce qui est de
mieux pour elle.
Les mthodes voques durant la premire partie ne sont que
quelque une des mthodes que la comptabilit analytique englobe.
Le faite de nglig la mthode ABC qui est le sujet du projet de
fin dtude sest fait exprs pour quon puisse la dtaill durant le
reste du deuxime chapitre.

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CHAPITRE II : La Mise en place


de la mthode ABC

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Introduction
Actuellement, la concurrence dans le monde des affaires se fait
plus que jamais au niveau des systmes dinformation. tre inform
aussi bien au niveau interne quau niveau externe cote de largent.
La capacit inventer de nouveaux systmes dinformation et de
contrle adapts aux besoins de lentreprise reste le moyen le plus
efficace pour sortir gagnant de cette priode de concurrence. Dans
les annes quatrevingt se dveloppe aux tats-Unis un engouement
pour une approche apparemment nouvelle en comptabilit de
gestion : la mthode Activity-Based Costing (ou ABC, traduite par
la comptabilit par activit). Prsente comme une mthode
dvaluation

des

cots

adapte

au

nouvel

environnement

conomique, lambition dABC est de prsenter un cadre danalyse


permettant de dpasser les difficults rencontres dans les
pratiques classiques. Le principe de la procdure est simple. Il
sagit, grce une dfinition raliste des modes de consommation
des ressources de la part des produits et des services de
lentreprise, de donner aux cots limage dune mesure des
ressources consommes. Par une reprsentation du processus de
consommation proche de celui qui existe effectivement sur le
terrain, la mthode vise orienter les charges avec un maximum
de visibilit. Par ce principe, la mthode veut supprimer au
maximum lensemble des lments susceptibles de donner au cot
une image dforme de sa consommation de ressources (en
dautres termes, viter le recours des rpartitions arbitraires des
charges sur les produits, comme cela est couramment observ dans
les pratiques traditionnelles). Ceci passera par un fin dcoupage du
processus de consommation qui sattachera dfinir du mieux
possible les activits consommes par les produits. Par ce procd,
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le cot deviendrait vritablement un instrument qui rvlerait une


information utile la prise de dcision.

SECTION 1 : CONTEXTE DE LAPPARITION DE LA METHODE


ABC :
Dans les annes quatre-vingt se dveloppe aux tats-Unis un
engouement

pour

une

approche

apparemment

nouvelle

en

comptabilit de gestion : la mthode ActivityBased Costing (ou


ABC, traduite par la comptabilit par activit). Prsente comme
une

mthode

dvaluation

des

cots

adapte

au

nouvel

environnement conomique, lambition dABC est de prsenter un


cadre danalyse permettant de dpasser les difficults rencontres
dans les pratiques classiques. Le principe de la procdure est
simple. Il sagit, grce une dfinition raliste des modes de
consommation des ressources de la part des produits et des
services de lentreprise, de donner aux cots limage dune mesure
des ressources consommes. Par une reprsentation du processus
de consommation proche de celui qui existe effectivement sur le
terrain, la mthode vise orienter les charges avec un maximum
de visibilit. Par ce principe, la mthode veut supprimer au
maximum lensemble des lments susceptibles de donner au cot
une image dforme de sa consommation de ressources (en
dautres termes, viter le recours des rpartitions arbitraires des
charges sur les produits, comme cela est couramment observ dans
les pratiques traditionnelles). Ceci passera par un fin dcoupage du
processus de consommation qui sattachera dfinir du mieux
possible les activits consommes par les produits. Par ce procd,
le cot deviendrait vritablement un instrument qui rvlerait une
information utile la prise de dcision. Cette logique, apparemment
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trs proche de celle bien connue des sections homognes, fait

normment parler delle Outre-Atlantique, et aujourdhui en


Europe. Toute une srie de confrences, de formations, de livres, de
logiciels sert de support la propagation de ce nouveau courant de
pense. Pourquoi un tel engouement envers cette pratique ? Le
contexte typiquement anglo-saxon dans lequel est apparue cette
mthode peut aider en mieux comprendre son succs.

A. CONTEXTE DE LAPPARITION DE LA METHODE


ABC
La mthode Activity-Based Costing est apparue aux tats-Unis
dans la fin des annes 80, suite aux travaux dun groupe de travail
runi

au

sein

du

CAM-I

(Computer

Aided

Manufacturing

International), dont lobjectif est de sinterroger sur les nouveaux


concepts en termes de gestion, indispensables aux exigences de
lenvironnement concurrentiel et technologique moderne.

i. RAISON DE SON APPARITION :


Deux raisons principales expliquent lapparition de la mthode.
Elles trouvent leur origine au niveau : du contexte comptable ; du
contexte industriel.

a. Le contexte comptable :
Le premier lment susceptible dexpliquer lintroduction
dABC dans les pratiques dvaluations comptables amricaines,
nat de la tradition anglo-saxonne qui intgre trs largement la
comptabilit analytique dans la comptabilit gnrale. Dans ce
sens-l, ds le dbut du sicle, lobjectif principal de la comptabilit
analytique est de faire ressortir le cot des produits vendus pour
aider la mise en place de la comptabilit gnrale. Ceci est
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obtenu en regroupant lensemble des charges indirectes de


production dans un compte de frais gnraux et en 'clatant' ce
dernier sur la base de la proportion des produits vendus. Les autres
frais indirects sont considrs comme des charges de priode, non
rpartis sur les produits. On les retrouve dans les comptes de
charges administratives et de charges de commercialisation. Ainsi,
cest une mthode de cot partiel qui prvaut aux tats-Unis :
seules les charges de production sont orientes sur les produits. Ce
nest quau lendemain de la seconde guerre mondiale que le souci
de dterminer la rentabilit individuelle des produits se dveloppe.
Ne

disposant

pas

de

linformation

financire

des

charges

accumules dans les comptes charges administratives et de


commercialisation, la pratique la plus simple qui sest naturellement
impose a t de rpercuter cet ensemble de charges sur les
produits via une cl unique de rpartition base sur un lment
direct : le cot (ou le temps) de la main duvre directe. On
retrouve plus rarement les heures de machine ou la valeur des
consommations. On imagine bien que les prorata largement utiliss
(ceux des produits vendus pour les charges de production, et de
main duvre directe pour les autres charges) reprsentent des
critres assez loigns de ceux qui devraient prvaloir dans un
contexte o le cot complet dgagerait une marge exploitable dans
la dtermination de la rentabilit des produits. Le cot complet
apparat alors comme purement conventionnel, inutilisable dans la
prise de dcision.

b. Le contexte industriel
Paralllement ceci, le contexte industriel participe lui aussi
trs largement expliquer la ncessit de lintroduction dune
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mthode

de

type

ABC

Outre-Atlantique.

Trois

lments

fondamentaux participent expliquer ce besoin de plus en plus


accru de la mthode au cours de ces dernires dcennies : La
croissance des charges indirectes : La part des charges indirectes
dans la charge totale na cess daugmenter ces dernires annes
(aussi bien en proportion quen valeur absolue). Dans la plupart des
secteurs, elle reprsente aujourdhui llment principal du cot.
Cette forte augmentation est attribuable en partie lapparition
dune forte automatisation qui transfert la plupart des charges
directes gnres par la main-duvre en charges indirectes
gnres par des machines. cela, il faut ajouter lintensification
de la concurrence internationale qui ncessite un effort important
dans

le

domaine

de

la

publicit,

de

la

recherche

et

du

dveloppement et dont les charges sont traites comme indirectes


au niveau des produits. Une telle modification de structure fait que
lon ne peut plus se contenter dun systme de cot bas, dans la
plupart des cas, sur des indicateurs traduisant lvolution de la
charge directe. Le changement de nature des charges indirectes :
La charge indirecte est de plus en plus constitue par une charge
influence par la complexit, la diversit et la qualit des produits,
au dtriment dune variable plus lie au volume de production. Il
semblerait donc plus pertinent dajouter dautres variables dans
lacheminent de la charge, que celle uniquement du volume.
Lvolution de la main duvre directe : Symtriquement
lvolution de la charge indirecte, la part de la charge lie la main
duvre directe na cess de baisser dans la charge totale. Dans les
dernires tudes (par exemple celle dInnes et Mitchell, (1990)), elle
semblerait constituer peine moins de 5% de la charge totale dans
certains secteurs (lectronique entre autre). Une telle constatation
met en vidence linadquation de lutilisation massive de cette
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unit duvre pour rpartir la charge indirecte. Ces ralits


participent expliquer une volont de remise en cause de ces
pratiques inadaptes lenvironnement concurrentiel actuel.

B. OBJECTIFS ET PRINCIPE DE LA METHODE

i. OBJECTIFS :
La mthode privilgie deux objectifs principaux :
Le premier : Il sagit de dfinir le processus de circulation de la
ressource au travers des diffrentes activits et produits de
lentreprise de la manire la plus proche possible de la ralit. Le
processus se veut tre reprsent de manire assez fine, les
charges indirectes ntant pas traites de manire globale mais de
manire clate, afin dtre en mesure de mieux orienter leur
consommation sur les activits. De cette manire, la mthode ABC
a pour objectif de donner le maximum de visibilit la composition
et au cheminement des charges indirectes. Lambition de la
mthode est ainsi trs claire : permettre un meilleur diagnostic sur
lorigine

des

cots,

grce

une

orientation

raliste

des

consommations. Dans ce sens-l, les spcialistes dABC parlent


dun objectif qui consiste tracer, mettre en vidence, les
diffrentes relations. Description du processus de production
effectu avec le maximum de visibilit.
Le second au niveau stratgique : Il devient alors possible de
mesurer la consommation des ressources et la valorisation des
activits au niveau intermdiaire et ventuellement final.

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Ceci passera par la dtermination des cots mais aussi de la

valeur des activits et des produits. Lensemble de ces informations


permet de mener une rflexion sur les activits valeur ajoute et
non-valeur ajoute

ii. PRINCIPE DE BASE :


Le grand principe dABC snonce trs simplement : le produit
consomme de lactivit et lactivit consomme de la ressource.
Selon la mthode ABC : La logique qui se dgage de ceci est quil
faut remonter le processus de production.
Ainsi, on part du produit en se demandant quelles activits il
consomme, en quelles quantits (en termes dinducteurs dactivits
consomms), et enfin comment est consomme la ressource au
travers des activits.

SECTION 2 : METHODOLOGIE DANS LA MISE EN PLACE


DABC :
La mise en place dune approche ABC passe par quatre tapes
successives : la dfinition des objets de cots ou entits finales ; la
dfinition des activits de lentreprise ; la dfinition des units
duvre ou inducteurs dactivit ; et enfin celle des diffrentes
relations (entits finales - activits et activits- ressources).

A. Les entits finales ou objets de cots :


Dans un premier temps, la mthode sinterroge sur lobjet sur
lequel va porter le calcul du cot. De manire courante, lentreprise
cherche dterminer un cot par produit. Mais rien nempche de
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faire porter le calcul sur dautres entits (comme des contrats,


projets,

commandes,...),

ds

lors

quils

font

lobjet

dune

consommation de ressources. Une des grandes originalits dABC


est de favoriser la flexibilit dans la dfinition de ces entits finales,
en vitant la rigidit des mthodes traditionnelles qui font porter
systmatiquement la dtermination des cots sur les produits.

B. La dfinition des activits de lentreprise :


La dfinition des diffrentes activits de lentreprise constitue
une tape importante de la mthode. Cest en effet le dcoupage
de lorganisation de production en activits qui va dfinir le
processus de consommation des ressources par les produits. Les
spcialistes de la mthode se sont mis daccord pour dfinir
lactivit comme une opration ncessaire au bon fonctionnement
de lentreprise. Par exemple Lorino (1991) dcrit une activit
comme Tout ce que lon peut dcrire par des verbes dans
lentreprise (par exemple : assembler, ngocier un contrat, traiter
une commande...). Certains auteurs introduisent une dimension
stratgique la dfinition. Cest le cas de Lebas (1991) par exemple
qui considre lactivit comme un ensemble dactions ou de tches
qui ont pour objectif de raliser, plus ou moins court terme un
ajout de valeur lobjet ou de permettre cet ajout de valeur. Il faut
ajouter cette conception que les tches doivent tre homognes,
dans le sens o elles doivent varier de manire identique (comme
dans la dfinition des sections de la mthode des sections
homognes). Ces activits peuvent tre de plusieurs natures. Ce
peut tre par exemple des activits de conception (dun produit,
dun service, dune organisation), de ralisation (de pices, de
tches), de maintenance (des quipements, en informatique, ou en
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formation de personnel), mais aussi des activits caractre plus


discrtionnaire (lancement dune campagne publicitaire ou autre).
Elles

peuvent

tre

aussi

distingues

en

fonction

de

leur

caractristique de variation. Ainsi, Cooper (1989) identifie trois


niveaux dactivits : les activits lies lunit de produit (cas le
plus frquent) ; les activits lies au lot de produit ; et celles
ncessaires lensemble de lentreprise, qualifies de soutien. Le
premier niveau est bien videmment directement fonction du
volume produit. Ces activits se caractrisent par le fait que la
consommation de la ressource est proportionnelle au nombre
dunits produites. Le second est fonction du nombre de lots
fabriqus, qui comprennent plusieurs units produites, et qui
peuvent tre de tailles diffrentes. Le troisime, dit de soutien,
regroupe les activits effectues pour permettre la fabrication dun
produit. Il dpend de la diversit et de la complexit des produits
fabriqus. Cest sur le terrain que se dfinissent ces diffrentes
activits. Le recensement est effectu grce la participation des
personnes qui sont le mieux informes sur les conditions de
fabrication. Ces personnes sont consultes au travers dinterviews
diriges par les responsables. Il leur est demand de dfinir leurs
diffrentes tches, le temps pass pour chaque activit, et toutes
sortes de dtails utiles la dfinition des activits. Le ct
oprationnel doit toujours tre privilgi. Ainsi, une bonne pratique
dABC suppose que lon donne une dfinition suffisamment
pertinente

des

activits,

sans

tomber

dans

lcueil

dune

description trop dtaille ou trop simplifie de lorganisation que


lon dsire reprsenter.

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C. La dfinition des units duvre ou des


inducteurs dactivits
Lanalyse de lunit duvre, apte mesurer lactivit est elle
aussi essentielle. Cest en effet la dfinition de lunit duvre,
associe son valuation qui va caractriser lactivit. Une grande
attention sur son choix doit donc tre pratique. Ceci seffectuera
au travers de lanalyse de la corrlation entre sa mesure et celle de
la ressource partager. Ainsi parmi plusieurs units duvre
possibles, la meilleure sera celle dont la quantit variera en
corrlation la plus troite avec le montant de la ressource. Cette
dfinition de lunit duvre, similaire celle donne dans la
mthode des sections homognes, est affine par les dfenseurs de
la mthode ABC. Les auteurs prcisent que linducteur, comme il
est entendu dans une approche base sur les activits ne se limite
pas un inducteur de type uniquement volumique (comme le
sousentendrait des approches plus traditionnelles). Loriginalit de
linducteur ABC est quil est susceptible de mesurer une activit
base sur lunit produite, mais pas uniquement. Ceci provient de la
considration de deux niveaux supplmentaires de variations
possibles : le niveau lot et le niveau soutien. Ces deux niveaux
assurent que la mesure de lunit duvre reflte au plus prs
lactivit.

D. La dfinition des relations :


La mthode ABC suppose que le processus de consommation
des ressources ait t dfini de telle sorte quil ne se dgage
aucune ambigut dans lorientation de la charge, par une bonne
connaissance de ce quil se passe rellement. Ceci est obtenu grce
la mise en place dentretiens avec des personnes informes, ou
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par tout moyen susceptible dclairer le mode de consommation

des ressources par les activits. Il apparat alors assez clairement


quil nexiste plus de vritable problme de rpartition.

E. L'A B C entre l'chec et la russite :


Plusieurs entreprises se sont prcipites adapter le systme
de calcul de cot par activits. Cependant, les rsultats pratiques
montrent de plus en plus la faille que cette mthode prsente par
rapport la thorie, dclenchant ainsi un dbat sur les ventuelles
causes de cet chec.

i. Les intrts et les avantages d'une


comptabilit par activits :
Comme on pourrait le constater dans la premire partie, la
mise en uvre de l'Activity-Based Costing est une dmarche assez
longue et complexe, mais ceci afin de garantir la comptabilit par
activits certains avantages tel que : L'ABC prsente une mthode
de calcul de cot de revient, traduisant le plus fidlement possible
l'allocation des ressources par produit, et surtout une meilleure
matrise des cots indirects. La comptabilit par activit ouvre les
opportunits la gestion des cots et des performances. En effet,
lactivit constitue le cadre le plus pertinent pour mesurer la qualit
et le dlai, deux critres qualitatifs important dans la dcision
d'achat du consommateur dans une conomie mondialise. La
conception de l'entreprise en tant que rseau d'activits favorise la
logique de coordination indispensable dans l'laboration des
budgets. Et de ce fait, on aura un modle qui traduit le plus
fidlement possible les mcanismes de productivit et donc un outil
efficace de prvision et d'anticipation. Cette mthode vite d'une
part, le phnomne de refacturation interne et cela par le fait que
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les centres fournisseurs et les clients externes ou internes sont

parfaitement identifiables, d'autre part, elle limine le gaspillage


par une meilleure identification des liens de causalit entre cot et
ressources.

ii. Les limites de l'ABC :


Depuis quelques annes, les managers ont recouru au systme
ABC pour faire face certaines difficults : des frais gnraux en
augmentation vertigineuse, des effectifs en dcroissance, des cots
opaques et des bnfices en perptuelle diminution. Leurs objectifs
implicites tant d'avoir un systme de calcul de cot de revient
fiable et dans des dlais relativement courts qui leur permettent
une prise de dcision adquate tel que : l'abandon d'un produit, la
diminution ou l'augmentation du prix de vente, un choix de soustraitants etc.
Cependant, on se demande si la comptabilit par activits,
avec tous ses avantages, arriverait ou non raliser l'objectif
essentiel de ceux qui l'ont adopt. En se rfrant un sondage
labor par lIMA7, on constate que 41% des entreprises se servent
d'un systme d'ABC. Les 59% restantes se servent d'autres
mthodes pour amliorer leur pratique de gestion de cots. Il
dmontre aussi que 81% des entreprises sondes n'avaient pas
encore ralis d'amlioration de leurs bnfices grce la mise en
uvre de l'ABC. Par ailleurs, une autre tude converge sur la mme
ide et indique qu' peine une application ABC sur trois engendre
rellement une rentabilit accrue. Cet chec alarmant fait l'objet de
nombreuses critiques et questions concernant la validit de l'ABC et
les causes de non-aboutissement ses objectifs. Pour justifier cet
7

IMA

the

Association

of

Professionals in Business

Accountants

and

Financial

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chec, les avocats de l'ABC arguent que les entreprises ne se sont


pas servies convenablement des informations fournies pour pouvoir
tirer profit de cette mthode ; De ce fait il s'agit plutt d'un chec
d'application du systme dABC. Cependant, et en se basant sur les
sondages effectus, il s'avre que sur le plan pratique, l'ABC semble
techniquement rpondre aux attentes des entreprises ; Ainsi une
analyse base sur les activits fournit non seulement un cot de
revient pertinent, mais aussi des opportunits d'amlioration
potentielles

des

performances

des

entreprises

(exemple

limination des activits sources de gaspillage ou inefficacit). La


raison principale cite par les entreprises sondes est plutt l'chec
de l'organisation agir en consquence des informations fournies
par l'ABC. De ce fait, la mthode de la comptabilit par activits
procure

en

dfinitif

une

analyse

rationnelle

et

aisment

comprhensible de la formation du rsultat. Mais elle fournit peu de


levier pour amliorer ce rsultat global. Ainsi, un projet ABC,
soulve constamment le problme de la rduction et la matrise des
cots ; Mais si la connaissance des cots est un pralable, elle n'est
pas suffisante : une autre approche, d'autres outils, et d'autres
mthodes sont ncessaires pour entreprendre un processus de
matrise des cots. Paralllement au dbat sur les ventuelles
causes de lchec de lABC, l'activity-based -management trouve de
plus en plus d'ampleur comme tant une nouvelle philosophie de
management qui fait appel des outils et techniques de gestion
polyvalents.

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Conclusion
Lapplication de la mthode ABC dans lentreprise a un
retentissement important sur la rentabilit suppose du produit mais
comme on a pu voir dans la dernire section de chapitre prcdent
la mthode prouve quelque limites qui laisse lapplication de la
mthode ABC un exploit revoir pour certaine entreprise.
La mthode UVA qui est une mthode qui perfectionne la
mthode des couts complets et sert dalternative la mthode ABC
permet-il davoir des rsultats mieux que celle de la mthode ABC ?
Pour rpondre cette question la deuxime partie de ce
rapport va nous permettre didentifier lenvironnement du stage
ainsi que illustrer la mise en place de la mthode ABC dans cette
dernire et la rapprocher avec la mthode ABC.

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2me Partie : la mise en place de la


mthode ABC dans une socit
Agroalimentaire : cas de lentreprise
NABC Coca-Cola

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Introduction
Que serai le savoir sans quil soit exploit ?, telle est le but
derrire ce mmoire, dans la premire partie on a essay de donner
une ide claire sur le rle de la comptabilit analytique et ses
diffrents mthodes de calcul de cout, cela travers une approche
thorique, puis dans la deuxime partie, qui est sur le point de
commencer, on va voir un peu en dtail la structure daccueil qui
fera lobjet de la mise en place de la mthode ABC.
NABC, la structure daccueil, est une filiale du groupe
espagnole ECCBC dont le sige sociale se trouve Barcelone,
compos elle-mme de quatre sous socit (SCBG, CBGN, CBGS,
COBOMI), est une des multinationales du royaume marocain
utilisant des systmes de gestion trs dvelopper, tel que loutil de
gestion SAP, qui permet de synthtiser linformation.
La mthode ABC est le dveloppement de la mthode des
couts complets qui est la mthode utilis par NABC pour Imputer les
couts indirects dans les couts de production. Dans la deuxime
volet de cette partie on va voir dans une section la mise en place
de la mthode ABC puis avec la deuxime section on va voir une
analyse des rsultats obtenu avec des recommandations.
Sans oubli le rle que joue le service de la comptabilit de
gestion au sein de lentreprise ainsi que les objectifs de cette
dernire afin damliorer et accompagner le dveloppement de
lentit.

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CHAPITRE I : LA STRUCTURE
DACCUEIL
Introduction
Chaque entreprise adopte une structure et une organisation
qui rpond ses besoins en termes de directions et de services.
NABC nchappe pas de cette rgle quon trouve sous son nom des
acteurs, des directions, dont leur but est dassurer laspect excutif
des dcisions prise par le conseil administratif de lentreprise.
Parmi ces directions on trouve la direction financire qui
soccupe de la comptabilit gnrale, la gestion de trsorier, le
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contrle de gestion sans oublier la comptabilit analytique qui lie un


peu entre les diffrents services (il prend les donnes inscrit par la

comptabilit Gnrale pour dduire les couts indirectes et directes


pour calculer le cout de reviens et par consquence aider le service
de contrle de gestion qui veille au bon fonctionnement de
lentreprise) et qui fera lobjet de la deuxime partie de ce chapitre,
tant quau premier chapitre il va tre ddier pour donner une ide
de lentreprise, ces diffrents filiales, date de sa cration
Le but derrire ce chapitre est didentifier la structure daccueil
qui fera lobjet du cas pratique qui est la mise en place de la
mthode ABC dans une socit agroalimentaire : cas de lentreprise
NABC ; plus prcisment dans le service de la comptabilit
analytique qui fera lobjet du deuxime chapitre de cette section.

SECTION 1

: Prsentation de lentreprise

A. NABC Vs the Coca-Cola Export Company


La socit NABC est un groupe dembouteilleurs, qui
appartient la socit espagnole ECCBC Equatorial Coca-Cola
Bottling Company dont la finalit est le regroupement de tous
les embouteilleurs Coca-Cola sous une seule et mme bannire.
Cette dernire dtient 70% du capital de NABC, alors les 30%
restant sont dtenu par Coca-Cola International.
La relation entre NABC et The Coca-Cola Export Company
peut tre explique par une relation de franchise, dont le
premier est le franchis alors que le second est le franchiseur.
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Les dcisions prises sont valides communment, quant

aux budgets allous aux dites dcisions, quelles soient


stratgiques ou oprationnelles, sont cofinances par les deux
titre de 50%-50%.

B. Histoire de NABC :
La socit NABC est considre comme la filiale la plus importante
du groupe
ECCBC qui a tait cre en 1997 avec la participation de Cobega
et The Coca-Cola Export Company, il est spcialis dans
lembouteillage et la distribution des boissons gazeuses dans
toute lAfrique.
Cest le 22 dcembre 2003, quest ne NABC Nord Africa
Bottling Company, fruit de regroupement de 4 socits :

La SCBG Socit Centrale de Boisson Gazeuse :


cre le 1er Mai 2000 par
lONA suite la sparation des activits des boissons
gazeuses et bire de la SBM. LONA se dsengage de la SCBG
et de SBM en faveur de groupe Castel le 15 avril 2003. En
septembre 2003 la SCBG a t rachete par ECCBC. La SCBG
comporte deux sites de production (Casablanca et Sal)

La CBGN Compagnie des Boissons Gazeuses du Nord


: cre en 1952 par deux groupes : la famille BEN
ABDELAH et le groupe suisse France Hausse. En 2002 la
CBGN fut son tour acquise par lECCBC. Lunit de

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production de la CBGN est situe au quartier industriel


de Fs ;

La CBGS Compagnie des Boissons Gazeuses de Sud :


cre en 1968, elle acquiert la Socit Industrielle
Marocaine SIM en 1997, avant dtre achet par The
Coca-Cola Company en 1999 et puis par ECCBC en
novembre 2002.

La COBOMI Compagnie

des Boissons Marocaines

Internationales : cre le 1999. Cette union place le


groupe NABC comme filiale principale dECCBC, et
comme le plus important des concessionnaires de The
Cocacola Company en Afrique avec un effectif de plus de
3000 salaris.
Actuellement NABC dispose de 6 sites de production :

Une
Une
Une
Une
Une

usine
usine
usine
usine
usine

Casablanca (Tit Mellil) ;


Casablanca (Nouaceur) ;
Sal ;
Marrakech ;
Fs ;

C. Fiche signaltique:
Raison social

Nord Africa Bottling Company.

Forme juridique

Socit Anonyme.

Capital social

1 575 656 000 DH

Secteur dactivit

Agro-alimentaire

Date de cration

23/12/2003

Sige

1, Bd Ahl Loghlam, Casablanca

Effectif total

3000 Salaris

Tlphone

0522 76 27 00

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Fax

0522 76 28 18

Identifiant fiscal

01680227

Patente

31990023

D. Organigramme

Figure 6 Organigramme NABC

E. Processus de production
Un grand soin est pris chaque stade de fabrication pour
garantir la qualit de tous les ingrdients entrants dans la
composition dun produit Coca-Cola. Des mthodes prcises et
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efficaces sont employes pour maintenir la qualit de cette boisson


largement consomme dans le monde entier.

Reception des
matieres premieres

Preparation du
sirop simple : Eau +
sucre + Chaleur

Preparation du
sirop fini : Sirop
simple + concentr

Preparation de la
boisson

Soutirage :
remplissage et
capsulage des
bouteilles

Etiquetage

Mise en caisse

Palettisation

Stockage au
magasin

Figure 7 processus de production

F. Produits de NABC
Les gammes de produits de NABC sont rparties en quatre catgories :

Les boissons gazeuses :


Core Brand : qui regroupe les marques phares de NABC et surtout
de Coca- Cola
Company, et qui sont connues sous le nom : Coca-Cola, Fanta et sprite ;

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Premium Brand : qui comporte les marques qui ont moins


dimpact en terme de rentabilit mais aussi en terme de
symbolique, ces marques sont : Poms, Hawa et
Schweppes ;

Mga Premium Brand : regroupe des produits de luxe qui sont


destins une clientle spcifique. Ces produits sont : Coca-Cola
Light et Coca-Cola Zro ;
B.Brand : cette catgorie regroupe les marques dont le poids et
limpact viennent en dernier lieu, on cite Crush et tops.

Les boissons non gazeuses :


Boisson nergtique : BURN ;
Eau de table : CIEL ;
Jus : MIAMI, RANI ;

G. Territoires de NABC
Les territoires commerciaux au niveau de NABC, suite au
nouveau dcoupage, se prsentent comme suit :

Le territoire centre :
Khouribga, Sidi Bennour.

Settat,

El

Jadida,

Beni

Mellal,

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70

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Figure 8 Territoire centre

Le territoire Casablanca : Hazon, Sidi Maarouf, Zerktouni,


Mohammedia

Figure 9 Territoire

Casablanca

Le
territoire
Rabat:
Sal,
Rabat,
Kenitra, Sidi Slimane, Ain Atiq.

Sal

Figure 10 territoire Rabat-Sal

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Le territoire Marrakech : Marrakech, Safi, Kelaa, Essaouira,


Ouarzazate

Figure 11 territoire Marrakesh

Le territoire Fs : Fs, Errachidia, Khnifra, Azrou, Midelt.

Figure12 territoire FES

H. Les Systmes de distribution :


La distribution la NABC repose sur quatre systmes :

Le systme conventionnel (Direct)

Les livreurs visitent les points de ventes pour la distribution


des produits et la prise de commande.

Le systme de la pr-vente (Direct)

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Les tches de prise de commandes et de livraison sont


spares.

Le

pr-vendeur

soccupe

de

la

collecte

des

commandes auprs des clients par le systme HHT, les produits


sont

prpars

la

veille

sur

la

base

des

commandes

communiques par le systme HHT. La livraison seffectue le


lendemain.

Le systme moderne (GMS)

Touche les grandes et moyennes surfaces.

Le systme indirect

Concerne les semi-grossistes situs dans les zones o il y a trs peu


de points de vente .Les semi grossistes se chargent de livrer les
produits ces points de vente.

I. LA QUALITE

Engagement qualit :

NABC est formellement engage dans une dmarche intgre


Qualit, Scurit et Environnement et ceci dans le cadre du respect
des pratiques

des normes organisationnelles, rglementaires et

lgales ainsi que la charte du groupe dans le but de satisfaire les


clients, actionnaires, personnel et fournisseurs qui interviennent sur
les diffrents sites.

Les ralisations :

SCBG => Honore 4 fois de suite par des mdailles Qualit


lchelle de la division Coca-Cola.
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CBGS => Certifie SMI depuis 2004, TCCQS volution 3 en


mars 2006 et conforme au rfrentiel HACCP.
CBGN => Certifie
depuis 2003.

SMI

depuis

janvier

2005,

HACCP

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SECTION 2
ANALYTIQUE

: SERVICE DE COMPTABILITE

La comptabilit analytique doit tre replace au sein des


diffrentes disciplines du contrle de gestion et son domaine doit
tre circonscrit, notamment par rapport la comptabilit de gestion
dont elle n'est qu'une des techniques. 8

A. La comptabilit analytique au sein de NABC


Afin de piloter lentit, NABC, est depuis sa cration et
contrairement la majorit des entreprises crer un service de
comptabilit

analytique

ds

le

dbut

puisquil

sagit

dune

entreprise oprant dans le secteur de boisson gazeuse et quil faut


absolument une comptabilit qui donne clairement une ide sur le
cout de revient des multiples produit de la socit, son transport,
cout de stockage non seulement ca mais la comptabilit
analytique joue un rle important dans la prise de dcision et un
outil performant aidant le service de contrle de gestion se situer
par rapport aux objectifs pralablement dfini par le directoire.

B. Les diffrents Rles assurer par le service


comptabilit analytique
Cest ainsi quon peut dfinir lutilit de la comptabilit de
gestion toute en ajoutant, grce des informations tir par le

8 Cour de comptabilit analytique Niveau L2 Patrick


Boisselier dfinition et champs dapplication de la comptabilit
analytique

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75

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responsable

de

la

comptabilit

analytique

laide

dun

questionnaire, dautres rles assurer par le service tel que :


Estimer la rentabilit des produits de lentreprise : L'un des
tous premiers rles de la comptabilit de gestion est
d'informer les responsables sur les cots des diffrentes
fonctions qui structurent l'entreprise et le cot des produits
qu'elle fabrique ou commercialise, afin d'en estimer la
rentabilit.

Elle

influence

ainsi

directement

le

comportement des dirigeants et responsables. Elle permet


galement de dterminer les bases d'valuation de certains
lments du bilan de l'entreprise, tels que la valeur des
stocks ou de la production immobilise au bilan dont a
besoin la comptabilit financire.
Estimer

la

valeur

des

stocks

pour

la

comptabilit

financire : En comptabilit, tous les stocks doivent tre


valus,

quil sagisse de marchandises, de matires

premires, den cours de production ou encore de produits


finis. Cette valuation est importante car elle permet de
dterminer la valeur globale des stocks figurant en
comptabilit au bilan (qui ont gnralement issues de la
comptabilit analytique).

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Outil du contrle de gestion : La comptabilit analytique,

longtemps considre comme l'instrument principal du


contrle de gestion pour ne pas dire confondue avec ce
dernier a vu ses frontires s'tendre et ses objectifs
s'largir : elle s'inscrit prsent dans un domaine plus
large, que l'on appelle comptabilit de gestion

Figure 13 : Le domaine du contrle de gestion et la place de la comptabilit analytique

Conclusion
Afin de conclure le chapitre, on va essayer de faire un petit
rcapitulatif afin de garder en tte les informations ncessaires la

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ralisation de la deuxime section de cette partie, est qui est la mise


en place de la mthode ABC.
NABC est un holding appartenant la socit ECCBC et qui
regroupe 4 filiales :
SCBG, CBGN, CBGS, COBOMI
La socit compte en elle-mme plusieurs produits ou boissons
savoir : Core Brand, Premium, Mga Premium Brand, B. Brand,
Boisson nergtique, Eau de table, jus.
Dans notre cas on va calculer les couts de reviens de deux
produits diffrent de la boisson coca-cola avec rfrence 1010 &
1014 (200 ml et 1litre Verre)

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CHAPITRE II : La mthode ABC


au sein de la Socit NABC

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Introduction
Chaque tudiant doit effectuer un stage de trois mois en
entreprise. Ce stage est une tape importante pour un tudiant, non
seulement du point de vue de la scolarit, mais aussi dun point de
vue personnel. La vie en entreprise est en effet ncessaire la mise
en pratique de lenseignement reu lcole nationale de commerce
et de gestion Casablanca.
Ce chapitre traite la partie pratique effectue au sein de la
direction financire de la holding NABC et prcisment dans le
service de la comptabilit analytique puisquil sagit de la mise en
place de la mthode ABC de calcul de cout, cette pratique consiste
impute les charges indirectes dune faon plus dtailler et plus
prcise que la mthode utilis par lentreprise et qui est la mthode
des couts complets classique.
Le processus de la mise en place de la mthode ABC se rsume
gnralement en quatre phases, dont lune delles est commune
avec la mthode classique a not, la dfinition des centres de couts
de lentreprise.
La mise en place de la mthode ABC permet en premier lieu
didentifier lobjet de couts dans notre cas a sera la bouteille de
la boisson Coca-Cola de deux type 1010 et 1014 , puis la dfinition
des activits de lentreprise, la dfinition des units duvre et des
inducteurs par la suite imputer les charges dans le cout de
production pour obtenir le cout de reviens.
Les rsultats obtenus par la mthode ABC vont me permettre
de tirer des avantages par rapport la mthode dj utilis mais
aussi des points ngatifs qui seront reproch.
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80

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Donc la suite de ce chapitre cache derrire elle la mise en

place dune nouvelle mthode au sein de lentreprise tout en


rpondant la question suivante : est-ce que la mthode ABC
permettra-t-elle de calculer les charges indirectes avec une
prcision amliore que la mthode dj utiliser par lentreprise ?

Section 1 : la mise en place de la mthode ABC


La mthode des couts complets et la mthode utilise par
lentreprise daccueil sous le systme dinformation SAP, cette
mthode utilise limputation des charges indirectes laide des
centres couts chose qui va faciliter la mise en place de la mthode
ABC.
La mise en place de la mthode ABC se rsume en quatre phases
savoir, Les entits finales ou objets de cots, La dfinition des
activits de lentreprise (centre cout), La dfinition des units
duvre ou des inducteurs dactivit et finalement Calcul du cout
de reviens.
La figure suivante rsume le processus de la mise en place de la
mthode ABC.

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Figure14

allocation des charges dans la mthode ABC

On aura loccasion de voir cela en dtail durant la suite de


cette section toute en commenant avec la premire tape est qui
concerne lidentification de lobjet de cout.

A. Objet du cout
Avant didentifier lobjet du cout il sera primordial de donner une
ide sur les entreprises filiales de la holding NABC car le calcul de
cout se fera que sur une de ces socits.
CODE
SAP

Nom De l'entreprise

M100

SCBG - Socit Gnrale des boissons Gazeuses

M200

CBGS - Compagnie des boissons gazeuses Sud

M300
CBGN - compagnie des boissons gazeuses Nord
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M400

NABC
HOLDING

COBOMI - compagnie Des Boissons Marocaine et


internationale

Figure 15 Filiales de la Holding NABC

La socit M300 ou la compagnie des boissons gazeuses du


Nord fera lobjet de notre tude de cas, cette dernire assure le
provisionnement dans les rgions de Fs, Er-Rachidia, Khnifra,
Azrou, Midelt.
Apres avoir dfini lobjet dtude il mest ncessaire didentifier
lobjet dtude qui fera le sujet de calcul de cout dans notre cas on
va tudier la Coca-Cola 200 ml et 350 ml embouteiller dans des
bouteilles en verre.
Donc il sagit de deux produits Coca-Cola 200ml et 350 ml
produites dans les usines de la socit CBGN m300 .

B. Dfinition des activits de lentreprise


Durant cette phase il est prvu de dfinir les activits de
lentreprise mais avant de procder au dtail des activits de
lentreprise, il faut noter que la socit CBGN M300 regroupe
aussi des sous socits qui sont dun nombre de sept, ces dernires
sont reparties par ville et elles sont comme suit :

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CBGN
M300

CBGN Siege
M399

CBGN
Meknes

M301

CBGN Sidi
Slimane

M302

CBGN
E rrachidia

CBGN Fes1

M303

M304

CBGN
Khenifra

CBGN Fes2

M305

Figure 16 La socit CBGN est ses sous entreprises

La dfinition des activits de lentreprise CBGN repose sur


lidentification des centres dactivits de toutes les sous filiales, la
rpartition des centres dactivits a t labore soigneusement
pour rpondre aux besoins de la comptabilit analytique.
Comme premire phase on va identifier la nature des activits
relatives chaque centre :

CBGN
Etablissemen
t
Meknes

M301
10 Activts

Administration de lAgence de distribution


Chargement & Dcharge
Convoyage
Dir Ventes & adm.ag
Distribution
Gestion Stocks Produit
Management Fees
Other Cost/ Reven

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M306

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Bottler
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Services Gnraux
Supervision Commerciale &Prise de commande

Figure 17 la nature des activits de la sous filiale M301 Meknes (Source Interne)

CBGN

Administration des Agence de distribution

Etablissement
Sidi Slimane
M302

Chargement & Dchargement

Dir Ventes & adm.ag


Distribution

9 Activits

Gestion Stocks Produit


Maintenance Matriel
Management Fees
Services Gnraux
Superv. Com & Prise de commande

Figure 18 la nature des activits de la sous filiale M302 Sidi Slimane (Source Interne)

CBGN

Administration des Agence de distribution

Etablissement
Errachidia
M303

Chargement & Dchargement


Dir Ventes & adm.ag
Distribution

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7 Activits

Gestion Stocks Produit


Management Fees
oth Cost/ Reven

Figure 19 la nature des activits de la sous filiale M303 Er-Rachidia (Source Interne)

CBGN

Maintenance Matriel

Etablissement
Khenifra
M305

VD Administration

Administration de l'Agence distribution


Chargement & Dcharge

11 Activits Dir Ventes & administration


Distribution
Gestion Stocks Pr
Management Fees
Services Gnraux
Superv.Com&Prise
Other Cost/ Revenu
Figure 20 la nature des activits de la sous filiale M305 Khenifra (Source Interne)

CBGN

Administration de l'Agence de distribution

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Bottler
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Etablissement
Fes1
M304
38 Activts

Administration du Personnel

Air Comprim

Carosserie & Travaux

Chargement & Dchargement


Chaufferie
Conditionnement G
Conditionnement P
Conditionnement GR
Contrle des flux
Contrle Qualit
Convoyage
Dir Vtes & adm.ag
Direct Marketing
Direction Usine
Distribution
Frigos
Froid
Gestion Stocks Pr
Maintenance Equip
Maintenance Matr

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Bottler
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Management Fees
Other Cost/ Reven
PET (plastique)
Qualit, Scurit
Service Aprs Ven
Services Gnraux
Siroperie
Stks Matires & E
Stks PF PET
Stks PF Verre & E
Stks Pices Rech.
Superv.Com&Prise
Traitement des eaux
Utilits
VD Administration
VD Distribution P
Verre

Figure 21 la nature des activits de la sous filiale M304 FES1 (Source Interne)

CBGN

Administration de l'Agence distribution

Etablissement Chargement & Dcharge


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Fes 2

Convoyage

M306

Dir Vtes & adm.ag

12 activites Direct Marketing


Distribution
Gestion Stocks Pr
Maintenance Matr
Management Fees
Services Gnraux
Superv.Com&Prise
Taxes
Figure 22 la nature des activits de la sous filiale M306 FES2 (Source Interne)

CBGN
siege

Direction Commerciale

Direction des Ressources humaines


Direction Financiere

M399
Direction Gnrale

10 activits
Direction Informatique
Direction Qualit
Direction Supply chaine
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Bottler
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Casablanca - ENCG Casablanca
Direction Technique
Other Cost/ Reven
Services Gnraux
Figure 23 la nature des activits de la sous filiale M399 Siege (Source Interne)

Le Centre FES 1 dtient un nombre norme dactivit puisquil


sagit de lusine de la production qui alimente toutes les autres sous
socits de lentreprise CBGN. A not que chaque activit comporte
des couts lis directement la production et dautre charge
indirecte quon aura loccasion de voir avec dtail dans ltape qui
suit.

C. La dfinition des units duvre ou des


inducteurs dactivits
La dfinition des inducteurs reste la partie la plus pertinente
dans le processus de la mise en place de la mthode ABC, cette
tape consiste mettre en place des inducteurs permettant de
regrouper les activits homognes cela permettra dimputer les
couts indirectes au cout de production.
Dans la premire tape on va essayer de regrouper les centres
couts, puisquils se rptent presque dans toutes les sous-filiales,
ce regroupement se fera selon cinq centres de travail. Le choix des
centre de travail nest pas un hasard puisquil sagit dun
regroupement par actives homognes.

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Apres avoir dfini la nature des activits relatifs au diffrents


sous filiales de lentreprise CBGN Figure 17, 18, 19, 20, 21, 22 et
23 on va regrouper les centre de la manire suivante :
La premire tape :

Cette tape consiste regrouper les centres dactivit relatifs


chaque sous filiale, cela nous a permet de passe de 97 Sous activit
a 48 :

Centre d'activit regroup 1


Direction des Ressources humaines
Taxes
Management Fees
ME Direction Dveloppement
Services Gnraux
Direction Gnral
Direction Informatique
Direction Ventes & adm.ag
Direction Marketing
Direction Commerciale
Administration des agences de
distribution
Chargement & Dchargement
Convoyage
Distribution
Carrosserie & Travaux
stock Matires
Stocks PF PET
Stocks PF Verre & E
Stocks Pices Rechanges
Gestion Stocks Produit
Maintenance Matriel
Direction Supply chain
Supervision Commerciale &Prise de
commande
Administration du Personnel

Air Comprim
Chaufferie
Conditionnement G
Conditionnement P
Conditionnement
Contrle des flux
Contrle Qualit
Direction Usine
Frigos
Froid
Maintenance Equipement
PET
Qualit, Scurit
Service Aprs-Vente
Services Gnraux
Siroperie
Traitement des eaux
Utilits
Verre
Direction Qualit
Direction Technique
ME Financial Incomes
Other Cost/ Revenu
Direction Financire

Figure 24 regroupements des natures dactivits identiques de CBGN

La deuxime tape :
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Bottler
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Il y a plusieurs classifications des inducteurs de cot, mais


nous retiendrons celles dHugues Boisvert qui distingue trois types
dinducteurs (CHAUVEY, 1997) :
Les units duvre qui correspondent l'unit de mesure du
travail ;
Les dclencheurs d'activits qui correspondent aux lments
qui dclenchent une activit ou une srie d'activits ;
Les facteurs de consommation de ressources correspondant
aux

lments

qui

influent

sur

la

consommation

des

ressources par les activits.


Le choix du bon inducteur dpend, alors, des objectifs
poursuivis, du degr de finesse des activits et de la disponibilit et
du cot des informations.
Pour notre cas on va choisir nos inducteurs la base des units
duvre suivantes :

Caisse
Caisse
Caisse
Caisse

conomique
physique
unitaire
physique vendue
Caisse
conomi
que

Caiss
e
unitai
re

Caisse
physiq
ue

Caisse
physique
vendue

X
X

Administration du Personnel
Administration des agences de
distribution
Air Comprim
Chargement & Dchargement
Convoyage
Direction Ventes & adm.ag
Direction Marketing
Distribution

X
X
X
X
X
X

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Bottler
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Casablanca - ENCG Casablanca
X
F1 Carrosserie & Travaux
X
F1 Chaufferie
X
F1 Conditionnement G
X
F1 Conditionnement P
X
F1 Conditionnement GR
X
F1 Contrle des flux
X
F1 Contrle Qualit
X
F1 Direction Usine
X
F1 Frigos
X
F1 Froid
X
F1 Maintenance quipement
X
F1 PET
X
F1 Qualit, Scurit
X
F1 Service Aprs-Vente
X
F1 Services Gnraux
X
F1 Siroperie
X
F1 Stocks Matires & E
X
F1 Stocks PF PET
X
F1 Stocks PF Verre & E
X
F1 Stocks Pices Rechange
X
F1 Traitement des eaux
X
F1 Utilits
X
F1 VD Administration
X
F1 Verre
X
Gestion Stocks Produit
X
KE VD Administration
X
Maintenance Matriel
X
Management Fees
X
ME Dir Dveloppement
X
ME Financial Incomes
X
Other Cost/ Revenu
X
Services Gnraux
X
Direction Commerciale
X
Direction des Ressources humaines
X
Direction Financire
X
SG Direction Gnral
X
SG Direction Informa
X
SG Direction Qualit
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93

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Bottler
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Casablanca - ENCG Casablanca
X
SG Direction Supply chain
X
SG Direction Technique
X
Supervision Commerciale &Prise de

commande
Taxes

Figure 25 tableau de la rpartition des activits de l'entreprise CBGN selon les


inducteurs

Le tableau prsent dans la page prcdente nous permet de


classifier les activits de lentreprise CBGN selon les inducteurs
prcdemment cit et il nous permet daboutir au tableau de
rpartition des charges indirectes suivant :

Inducte
ur
d'activit

Activits Concernes

Ressources
Volume
Consomm d'inducteur
es
398 303,54
3 365
226,53

Administration du Personnel
Administration des agences de
Caisse conomique
distribution
Air Comprim
Chargement & Dchargement

3 187 691

Cout
d'inducteur
34,00

33 949,00
4 869
651,10
2 125
774,07
16 706
194,94
4 900,00
32 986,00
14 800,00
36 990,00
146 564,00
275 543,89
1 370
274,22
39 576
122,62
544 360,45
1 157

Convoyage
Distribution
Carrosserie & Travaux
Chaufferie
Conditionnement G
Conditionnement P
Conditionnement GR
Contrle des flux
Contrle Qualit
Direction Usine
Frigos
Froid

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Bottler
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Casablanca - ENCG Casablanca
792,79
2 896
Maintenance Equip
184,76
3 611
PET
720,30
2 294
Qualit, Scurit
263,42
461 356,91
Siroperie
2 653
Stks Matires & E
147,27
1 041
Stks PF PET
795,00
924 933,38
Stks PF Verre & E
472 832,95
Stks Pices Rech.
455 427,34
Traitement des ea
560 648,84
Utilits
2 972,00
VD Administration
8 103
Verre
523,09
2 820
Gestion Stocks Produit
366,87
880,00
KE VD Administration
77 197,66
Maintenance Matriel
8 591
Management Fees
128,55
2 731
SG Direction Qualit
640,74
Total 107 270
731,33
12 363
Direction Marketing
unitaire
805,12
Caisse Dir Vtes & adm.ag
3 378
935 540 168
0,02
661,29
15 742
Total
466,41
6
161,71
Dir Dveloppement
physique
11 182
Supervision Commerciale &Prise de
229,11
Caisse commande
254 865
43.90

Total
Caisse
Physiqu F1 Services Gnraux

11 188
390,82
944 895
624 301,35 570

0,06

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95

e
Vendue

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Bottler
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Casablanca - ENCG Casablanca
126 546,37
ME Financial Incomes
21 066
Other Cost/ Revenu
818,57
211 574,12
Services Gnraux
1 107
Direction Commerciale
303,47
2 070
Direction des Ressources Humaines
873,96
2 023
SG Direction Financire
301,70
13 297
SG Direction Gnrale
616,90
633 568,14
SG Direction Informa
412 933,39
SG Direction Supply chain
2 496
SG Direction Technique
446,43
8 636
Taxes
027,00
52 707
Total
311,40
186 908 899,96
Cout Consomm Global
Figure 26 tableau de rpartition des charges selon les inducteurs

La justification des calculs prsenter lors du tableau est


ncessaire afin de clarifier comment on est arriv lavoir :
Pour le volume dinducteur ces donnes ont t fournies par la
direction financire a not que ses donnes sont relatifs lexercice
2013 afin de prserver la confidentialit pour un souci de
confidentialit.
Pour le cout dinducteur, ce dernier a t calcul de la faon
suivante :

Figure 27 Formule de calcul du cout d'inducteur

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Bottler
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Cest ainsi que la troisime phase de la mise en place de la

mthode ABC sachev reste plus que le calcul du cout de deux


produits a not :
Coca-Cola 200 ml & Coca-Cola 1 Litre

D. Le calcul du cout de revient


Pour cette partie on va avoir recours au calcule de deux sousproduit de la boisson Coca-Cola qui sont Coca-cola embouteill dans
des verres de 200 ml et 1000 ml, la socit CBGN a Produit durant
lexercice 2013 de la quantit suivante :

Coca Cola
Coca cola 1
200ml
Litre
73023
159054

Caisse produite
Soit Caisse Physique
produite
Soit Caisse
Economique
Produite
Ave Charge Directe
c

3043

6627

76

166

1 441 941,89

2 289 434,57

Figure 28 Tableau de la Production de deux Produits avec leur Charges Directes

Coca Cola
200ml
87628

Caisse Vendu

Coca cola 1
Litre
190865

Figure 29 Nombre des Bouteille Vendu

Les charges directes ont t extraites du progiciel SAP ainsi


que la quantit vendu ces derniers vont nous permettre de calculer
le cout de Revient des deux produits choisi pour cette tudes.

Coca Cola 200ml


Quanti

Prix

Total

Coca Cola 1 Litre


Quanti

Prix

Total

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97

Nord Africa Bottling Company Coca-Cola


Bottler
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t
Cout Directs

73023

Unitai
re
19,75

Unitai
re
15905 14,39
4

t
1 441
941,89

2 289 434,57

Inducteur "Caisse
conomique"
76 34,00
2584,00
166 34,00
5644,00
inducteur "Caisse
73023
0,02
1460,46 15905 0,02
3181,08
unitaire"
4
inducteur
"
Caisse 3043 43.90 133587,70
6627 43,90
290 925,30
physique"
inducteur " Caisse
87628
0,06
5257,68 19086 0,06
11451,90
vendu"
5
Cout De Revient
73023 21,70
1 584 15905 16,35 2 600 636,85
831,73
4
A not que Chaque caisse de Coca Cola 200 ml Contient 24 pices et une caisse de Coca
Cola d'un litre Contient 12 pices
Figure 30 tableau de Calcul de cout de production

Donc

respectivement

30,49

Dhs

et

25.14

Dhs

sont

respectivement des couts de production de deux produits Coca-Cola


200 ml et Coca-Cola 1 Litre, a not que les caisses de la Coca Cola
200 ml Contient 24 bouteilles et lautre caisse contient 12
bouteilles.
Apres avoir calculer le cout partir de la mthode ABC dans la
premire section, la deuxime section comprendra une analyse des
rsultats obtenu.

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98

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Bottler
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Section 2 : Interprtation des Rsultats obtenu


de la mthode ABC
Les produits consomment des activits telle est la logique
de la mthode ABC, aprs le calcul du cout de reviens il est
ncessaire danalys le rsultat obtenu par la mthode ABC et
cela dune faon clarifier les activits qui consomme le plus de
charge.

A. Analyse des Charges Indirectes laide de rsultats


obtenu par la mthode ABC
A laide de tableau de rpartition des charges Indirectes des
activits de lentreprise on obtient le tableau suivant :
Inducteu
r
d'activit

Activits Concernes

Ressources
Consomm
es

Administration du Personnel
Administration des agences de
Caissedistribution
conomique
Air Comprim
Chargement & Dchargement

Volume
d'inducteur

Cout d'un
seul
inducteur
pour
chaque
activit
0,12
1,06

398 303,54
3 187 691
0%
3 365
3%
226,53
33 949,00
0,01
0%
4 869
1,53
4%
651,10
Convoyage
2 125
0,67
2%
774,07
Distribution
16 706
5,24 15%
194,94
F1 Carrosserie & Trav
4 900,00
0,00
0%
F1 Chaufferie
32 986,00
0,01
0%
F1 Conditionnement G
14 800,00
0,00
0%
F1 Conditionnement P
36 990,00
0,01
0%
F1 Conditionnement GR
146 564,00
0,05
0%
F1 Contrle des flux
275 543,89
0,09
0%
F1 Contrle Qualit
1 370
0,43
1%
274,22
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F1

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Direction Usine
39 576
12,42 37%
122,62
Frigos
544 360,45
0,17
1%
Froid
1 157
0,36
1%
792,79
Maintenance Equip
2 896
0,91
3%
184,76
PET
3 611
1,13
3%
720,30
Qualit, Scurit
2 294
0,72
2%
263,42
Siroperie
461 356,91
0,14
0%
Stks Matires & E
2 653
0,83
2%
147,27
Stks PF PET
1 041
0,33
1%
795,00
Stks PF Verre & E
924 933,38
0,29
1%

F1
F1
F1
F1
F1

Stks Pices Rech.


Traitement des ea
Utilits
VD Administration
Verre

F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1

472
455
560
2

Gestion Stocks Produit


KE VD Administration
Maintenance Matriel
Management Fees
SG Direction Qualit
Total
Direction Marketing
unitaire
Caisse
Dir Vtes & adm.ag
F1 Service Aprs Ven
Total

832,95
427,34
648,84
972,00
8 103
523,09
2 820
366,87
880,00
77 197,66
8 591
128,55
2 731
640,74
108 359
452,23
12 363
805,12
3 060
311,05
318 350,24
15 742
466,41

0,15
0,14
0,18
0,00
2,54

0%
0%
1%
0%
7%

0,88

3%

0,00
0,02
2,70

0%
0%
8%

0,86

3%

33,99

100
%
0,01 79%
0,00 19%

935 540 168


0,00

2%

0,02

100
%

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100

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ME Dir Dveloppement
6 161,71
0,0241763 0%
physique
84
11 182
43,875136 100
Caisse Supervision Commerciale &Prise de
254 865
commande
229,11
36
%
Total
11 188
43,89931 100
390,82
274
%
F1 Services Gnraux
Caisse physique vendue

2 539
466,67
2 041
711,69

ME Financial Incomes

2 126
739,44

Services Gnraux
SG Direction Commercial
SG Direction des Ressource
Humaine
SG Direction Financire
SG Direction Gnral
SG Direction Informa
SG Direction Supply
SG Direction Techniq
Taxes
Total

3 022
468,79
3 986
039,28
3 938
467,02
15 212
782,22
2 548
733,46
2 328
098,71
4 411
611,75
10 551
192,32
52 707
311,40

Charges Indirectes

Total

1%

0,04

0%

0,04

944 895 570

0,06

0%
2%

0,08

4%

0,07

4%

0,29 25%
0,05

1%

0,04

1%

0,0

5%

0,01 16%

187 997
620,86
340 697
634,21
528 695
255,07

Charges directes

0.05

100
%
36%
64%
100
%

Figure 31 Tableau de rpartition des charges selon les activits

Afin danalyse les activits de lentreprise on procdera par


inducteurs dactivit qui sont comme suit :
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Caisse conomique produite


Caisse physique produite

Caisse unitaire produite


Caisse Vendu

On procde premirement lanalyse des caisses conomique


produite.

i. Analyse par : Caisse conomique

Figure 32 Rpartition des charges selon les Activits - inducteur : Caisse Economique

Pour cet inducteur on remarque que plus que 50% des charges
ont

consomm

par

la

distribution

(Chargement

&

Dchargement, Convoyage & Distribution) et la gestion dusine


(Direction Usine) cela est d aux charges de carburant et de
transport puisque lunique usine se trouve Fs et tandis que les
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102

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autres centres disposent seulement de hangars et des points de


distribution.

Concernant la direction les charges sont lies principalement


lachat de fourniture et petit outillage.

ii. Analyse de caisse unitaire

CAISSE UNITAIRE

F1 Service Aprs
Ven
2%

Dir Vtes &


adm.ag
19%

Direction
Marketing
79%

Figure 33 Rpartition des charges selon les Activits - inducteur : caisse unitaire

Pour cet inducteur la direction marketing consomme 79% des


charges avec une faible consommation de par le service aprs-vente
cela est expliquer par limportance de la direction marketing dans le
domaine de la publicit et les tudes de march afin de rpondre
aux besoins de consommateur.
Contrairement la direction marketing le service aprs-vente
ne consomme que 2% cela traduit par le type des produits prsente
qui sont des produits alimentaire destin la consommation finale.

MEMOIRE DE FIN DETUDE - CYCLE NORMAL ; GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE

103

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iii. Caisse Physique


Presque la totalit des charges sont consomm par lactivit
Supervision Commerciale & Prise de commande car il reprsente le
moteur de lentreprise, puisquil se charge de commercialiser et la
prise des commandes auprs des dtaillants, grande et moyenne
surface, La direction de dveloppement ne consomme presque rien
puisque la boisson se prpare avec un sirop import de la socit
mre et le cout consomm par cette dernire nest rien que pour la
vrification du dosage des composants de la boisson.

Figure 34Rpartition des charges selon les Activits - inducteur : caisse Vendu

La direction gnrale et les taxes reprsentent plus que 50% des


charges sous linducteur caisse vendu est cela du au taxe normes

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104

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que lentreprise paye plus les autre entreprise qui oprent dans des
diffrentes secteurs.

La socit ne paye de plus que lIS, L IGR, TVA, La Taxe


Professionnelle la socit la TIC (Taxe intrieure de consommation)
et des retenu la source.

B. Recommandation

Inducteur

Activits qui consomment le plus Recommandation


Caisse conomique
- Chargement &
- la
sous-traitance
du
produite
service Livraison et de
Dchargement,
transport peut tre un
Convoyage & Distribution
bnfique
pour
- Direction Usine
lentreprise en terme de
rductions des couts de
cette activit.
- les
usines
peuvent
sapprovisionner par des
grandes
quantits
de
fourniture ce qui peut
rduire
le
cout
dapprovisionnement
de
ces matire.
Caisse physique
- La direction marketing
- logique mais on peut
produite
- Le service aprs-vente
amliorer le service aprsvente pour des
suggestions ou toutes
rclamations.
Caisse unitaire
- Supervision Commerciale & - la direction de
produite
Prise de commande
dveloppement peut
- La direction de
sajouter la direction
dveloppement
marketing et essayer de
produire des produits
nouveaux qui rpondent
MEMOIRE DE FIN DETUDE - CYCLE NORMAL ; GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE

105

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aux besoins des


consommateurs.

Caisse Vendu

- La direction gnrale
- Taxe

__________________________________

Conclusion
Cest ainsi que sachev la partie de la mise en place de la
mthode ABC au sein de la socit CBGN (filiale de la socit NABC)
cette mthode nous a permis de plus que le calcul du cout de
revient des deux produits, Coca-Cola 200 ml et Coca-Cola 1 Litre, la
mthode nous a permet didentifier les activits qui consomment le
plus de charges.
Notant que la mthode utilis par lentreprise actuellement et
la mthode de couts complet qui permet de calculer le cout laide
des centres de cout, cest centre sont gnralement correspond le
plus souvent une division comptable, comprenant des activits
non homognes.
La mthode ABC permet dimputer les charges dans le cout
laide

des

inducteurs

ces

derniers

regroupent

des

activits

homognes, linducteur de cout traduit une relation entre lactivit


et les ressources consomm par cette dernire cela permet de
maitriser les couts afin dtre plus comptitifs et dtecter les failles
dune faon plus prcise.
Dans notre cas nous avons pu calculer le cout de production
des deux produits choisie et aussi, comme dj citer, on a pu
MEMOIRE DE FIN DETUDE - CYCLE NORMAL ; GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE

106

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dtecter les activits qui consomment plus des ressources avec des
recommandations

qui

puissent amliorer

la

comptitivit de

lentreprise.

Conclusion Gnrale
Toute histoire a une fin, cest ainsi que sachve notre crit,
aprs une priode de stage de quatre mois dont lobjectif tait de
mettre en uvre mes connaissances acquises lors de ma formation
au sein de lcole de commerce et de gestion casablancaise, que je
remercie son corps administratif et professorales surtout.
Lobjet de notre projet de fin dtude tait de mettre en place
la mthode abc de calcul de cout et daboutir un rsultat
permettant de mieux maitriser les couts de lentreprise nous avons
pris les choses dune faon thorique suivant un enchainement et
une mthodologie de recherche synthtique, le but est de dfinir le
rle de la comptabilit analytique dans lenvironnement des
entreprises, cette dernire, quel que soit sa taille, elle cherche
tre comptitif sur le march grce aux mthodes de calcul qui
peuvent tre adapt tout sorte dactivit.
Dans la deuxime partie, on a dfini lentreprise daccueil ainsi
que ses diffrentes filiales quon a choisi une comme objet de notre
MEMOIRE DE FIN DETUDE - CYCLE NORMAL ; GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE

107

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crit, la Compagnie des Boissons Gazeuses du Nord (CBGN), aprs


la dfinition de lentreprise, lidentification de lobjet de cout est
ncessaire pour commencer le calcul, le choix du produit a tomb
sur les deux produits de la boisson Coca-cola des deux quantits ,
200 ml et 1 litre embouteiller dans des bouteilles en verre, laccs
aux informations nest, bien sr, pas donn tout le monde ce qui
nous pousse a remerci chaleureusement.

La mthode nous a permet didentifier, de plus que le cout de


la production, les activits qui consomme plus de ressources grce
une analyse des rsultats obtenu.
La mthode ABC et une amlioration de la mthode des couts
complets quutilise lentreprise NABC et bien sr ils existent
plusieurs autre mthodes mais le choix de ses derniers doit tre
adopt lactivit de lentreprise mais nous pensons que la
comptabilit analytique peut tre inspir dune mthode bien avant
invent mais qui est amlior pour tre converti pour sadapter aux
objectifs de lentreprise.

Webographie :
(PRESENTATION de la COMPTABILITE ANALYTIQUE ou COMPTABILITE de
GESTION) http://www.unit.eu/cours/kit-gestion-ingenieur/Chapitre3/Compta-gestioningenieur/ING-P3-01/Pdf/ING-P3-01.pdf
(Cours de Comptabilit analytique - niveau L2 - Auteur : Patrick
Boisselier-)
http://unt.unice.fr/aunege/Comptabilite_analytique_L2/html/lecon_0
1.html

(COURS DE COMPTABILITE ANALYTIQUE cole de Mines De Paris F. ENGEL ; F. KLETZ


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108

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- Mars 2005) http://cgs-mines-paristech.fr/wp-

content/uploads/2012/01/ComptaAna2005new.pdf

Comptabilit de Gestion
http://www.chefdentreprise.com/Definitions-Glossaire/Comptabilite-degestion239899.htm

La comptabilit analytique, un outil de gestion indispensable mais pas


suffisant http://www.axege.com/la-comptabilite-analytique-un-outil-degestion-indispensablemais-pas-suffisant/

Contrle de gestion : la matrise des cots


http://expert-comptable.pwc.fr/fr/gestion-de-la-pme/controle-de-gestionla-maitrisedes-couts/les-couts-partiels-et-le-seuil-de-rentabilite.jhtml

Cours
de
Comptabilit
analytique niveau
L2
Patrick
Boisselier
http://unt.unice.fr/aunege/Comptabilite_analytique_L2/html/lecon_01.ht
ml

LA PERTINENCE DES INDUCTEURS UTILISE DANS LESTIMATION DU


COUT DE PRODUCTION ; Mohammed Mouadili, PhD Universit
Paris 13, Sorbonne Paris Cit, Villetaneuse, France Youssef
Elwazani, PhD EMAPES Research Group, Universit Ibn Zohr, Agadir.
Morocco ; Page 637.
http://eujournal.org/index.php/esj/article/viewFile/3383/3147

Bibliographie :
1) Comptabilit de gestion ; Alain Burlaud, Claude Simon ; juillet
2011 publication 3me dition.
MEMOIRE DE FIN DETUDE - CYCLE NORMAL ; GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE

109

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2) Comment implanter une gestion par les activits ; - Michel RIVET


& ric de WINTER - Pansard & Associs
3) L'essentiel de la comptabilit de gestion 2014, DUNOD ; dition
2014
4) la comptabilit de gestion 2014-2015 : couts complets et
mthode ABC cout partiels couts prtablis et analyse des
carts ; BEATRICE ET FRANCIS GRANDGUILLOT ; 15eme dition ;
Gualino
5) comptabilit de gestion, analyse et maitrise des couts ; Thierry
jacquot et Richard Mikoff ; Pearson Education.

6) Document interne de la socit NABC ; Direction Financire NABC


; Service
Comptabilit Analytique

TABLE DES MATIERES


Remerciements

Sommaire

Rsum

Objectifs de ltude

Problmatique et Mthodologie

Introduction

1ERE PARTIE : LA METHODE ABC COMME OUTIL DE MESURE


DE LA PERFORMANCE 10
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110

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Introduction:

11

CHAPITRE I : COMPTABILITE DE GESTION COMME OUTIL DE


PILOTAGE DE
LENTREPRISE
13
INTRODUCTION

14

Section 1 : La comptabilit de Gestion

16

A. Dfinition de la comptabilit de gestion

16

B. Objectif de la comptabilit de gestion 17


Section 2 Les principales mthodes de calcules des couts
A. La notion du cout

19

19

B. Couts complets Traditionnels : mthode des centre danalyse 21 i. La


Mthode Des couts complets
21 ii. Les centres danalyse 23 iii. Les
en-cours de production
24 iv. Limites de la mthode des couts complets
25
C. La mthode des couts partiels et les marges 26 i. La mthode des
couts variables
26
a. Le cout variable
26
b. La marge sur cout variable
27
c. Le cout fixe
27
d. Le rsultat courant
27
e. Le compte de rsultat diffrentiel
28
f. Limite de la mthode des couts variables 28 ii. La mthode des couts
directs direct costing 29 a. Le cout direct
29
b. La marge sur cout direct 29
c. Le cout indirect
29
d. Le rsultat courant
30
e. Le compte dexploitation analytique en couts directs 30
f. Limite de la mthode des couts directs 30 iii. La mthode UVA
31 a.
Dfinition 31
b. Objectifs
31
c. Processus de la mthode
32 1- Lanalyse des postes 32
2- Le choix de larticle de base
32
3- Le calcul des indices UVA
33
4- La mesure de la production globale de lentreprise 34
5- Lvaluation des cots de revient
34
6- Lanalyse de rentabilit des ventes
35 d. Avantages-inconvnients de
la mthode 36
1- Avantage : 36

MEMOIRE DE FIN DETUDE - CYCLE NORMAL ; GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE

111

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2- Inconvnients :

37

Conclusion

38

CHAPITRE II : LA MISE EN PLACE DE LA METHODE ABC

39

Introduction

40

SECTION 1 : CONTEXTE DE LAPPARITION DE LA METHODE ABC :

41

A. CONTEXTE DE LAPPARITION DE LA METHODE ABC 41 i. RAISON DE SON


APPARITION : 42
a. Le contexte comptable :
42
b. Le contexte industriel
43
B. OBJECTIFS ET PRINCIPE DE LA METHODE
PRINCIPE DE BASE : 44

44 i. OBJECTIFS :

44 ii.

SECTION 2 : METHODOLOGIE DANS LA MISE EN PLACE DABC :


A. Les entits finales ou objets de cots :

45

B. La dfinition des activits de lentreprise :

45

C. La dfinition des units duvre ou des inducteurs dactivits


D. La dfinition des relations :

45

46

47

E. L'A B C entre l'chec et la russite :


47 i. Les intrts et les avantages
d'une comptabilit par activits : 47 ii. Les limites de l'ABC :
48
Conclusion

50

2EME PARTIE : LA MISE EN PLACE DE LA METHODE ABC DANS


UNE SOCIETE
AGROALIMENTAIRE : CAS DE LENTREPRISE NABC COCA-COLA 51
Introduction

52

CHAPITRE I : LA STRUCTURE DACCUEIL

53

Introduction
SECTION 1

54

: Prsentation de lentreprise

A. NABC Vs the Coca-Cola Export Company

55
55

MEMOIRE DE FIN DETUDE - CYCLE NORMAL ; GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE

112

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B. Histoire de NABC : 55
C. Fiche signaltique:
D. Organigramme

56
57

E. Processus de production 58
F. Produits de NABC 58
G. Territoires de NABC

59

H. Les Systmes de distribution : 61


I.

LA QUALITE 62

SECTION 2

: SERVICE DE COMPTABILITE ANALYTIQUE

63

A. La comptabilit analytique au sein de NABC 63


B. Les diffrents Rles assurer par le service comptabilit analytique
63
Conclusion

65

CHAPITRE II : LA METHODE ABC AU SEIN DE LA SOCIETE NABC 66


Introduction

67

Section 1 : la mise en place de la mthode ABC


A. Objet du cout

68

69

B. Dfinition des activits de lentreprise

70

C. La dfinition des units duvre ou des inducteurs dactivits


D. Le calcul du cout de revient

74

79

Section 2 : Interprtation des Rsultats obtenu de la mthode ABC

81

A. Analyse des Charges Indirectes laide de rsultats obtenu par la


mthode ABC 81 i. Analyse par : Caisse conomique
83 ii. Analyse de
caisse unitaire
84 iii. Caisse Physique
84
iv. Caisse Vendu
85
B. Recommandation

86

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113

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Bottler
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Conclusion

87

Conclusion Gnrale

88

Webographie :

89

Bibliographie :

90

TABLE DES MATIERES

91

LISTE DES FIGURES

95

ANNEXE

96

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114

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LISTE DES FIGURES


Figure
1
CARACTRISTIQUES
DES
COTS
SELON
LE
PLAN
COMPTABLE ..................................... 19
Figure 2 integration des charges indirectes dans le calcul des
couts ......................................... 22
Figure
3
les
en-cours
initiaux
et
finals ......................................................................................... 25
Figure
4
comptes
de
rsultat
diffrentiel.................................................................................... 28
Figure 5 Mthode UVA; Echo-Gestion; Numro 5-mai 2005 Courbe de
Rentabilit des ventes
.....................................................................................................................
................................ 35
Figure
6
Organigramme
NABC .................................................................................................... 57
Figure
7
processus
de
production
...............................................................................................
58
Figure
8
Territoire
centre ..........................................................................................................
.. 59
Figure
9
Territoire
Casablanca ..................................................................................................
.. 60
Figure
10
territoire
RabatSal .................................................................................................... 60
Figure
11
territoire
Marrakesh ....................................................................................................
60
Figure
12
territoire
FES................................................................................................................
61
Figure 13 : Le domaine du contrle de gestion et la place de la
comptabilit analytique ......... 64
Figure
14
allocation
des
charges
dans
la
mthode
ABC ............................................................. 68
Figure
15
Filiales
de
la
Holding
NABC .......................................................................................... 69
Figure
16
La
socit
CBGN
est
ses
sous
entreprises ................................................................... 70
Figure 17 la nature des activits de la sous filiale M301 Meknes (Source
Interne) ................... 70
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Figure 18 la nature des activits de la sous filiale M302 Sidi Slimane
(Source Interne) ............. 71
Figure 19 la nature des activits de la sous filiale M303 Er-Rachidia
(Source Interne) .............. 71
Figure 20 la nature des activits de la sous filiale M305 Khenifra (Source
Interne) .................. 71
Figure 21 la nature des activits de la sous filiale M304 FES1 (Source
Interne) ........................ 72
Figure 22 la nature des activits de la sous filiale M306 FES2 (Source
Interne) ........................ 73
Figure 23 la nature des activits de la sous filiale M399 Siege (Source
Interne) ........................ 73
Figure 24 regroupements des natures dactivits identiques de
CBGN ..................................... 75
Figure 25 tableau de la rpartition des activits de l'entreprise CBGN selon
les inducteurs ..... 76
Figure 26
tableau de rpartition des charges selon les
inducteurs ........................................... 78
Figure
27
Formule
de
calcul
du
cout
d'inducteur ....................................................................... 78
Figure 28 Tableau de la Production de deux Produits avec leur Charges
Directes ..................... 79
Figure
29
Nombre
des
Bouteille
Vendu ...................................................................................... 79
Figure
30
tableau
de
Calcul
de
cout
de
production .................................................................... 79
Figure
31
Tableau
de
rpartition
des
charges
selon
les
activits ............................................... 82
Figure 32 Rpartition des charges selon les Activits - inducteur : Caisse
Economique ............ 83
Figure 33 Rpartition des charges selon les Activits - inducteur : caisse
unitaire .................... 84
Figure 34 Rpartition des charges selon les Activits - inducteur : caisse
Vendu ...................... 85

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