Rapport de Stage (Enregistré Automatiquement)

Nord Africa Bottling Company Coca-Cola
Bottler
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Casablanca - ENCG Casablanca
MEMOIRE DE FIN DETUDE - CYCLE

NORMAL GESTION FINANCIERE ET
COMPTABLE
Mansour CHIHANI
Anne universitaire 2014-2015
La mise en place de la mthode ABC

dans une
Entreprise agroalimentaire : NABC
Coca-Cola
MEMOIRE DE FIN DETUDE - CYCLE NORMAL ; GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE

Bottler
Professeur Encadrant : Mr Said Youssef ; Consultant,

Professeur Universitaire
Encadrant Interne : Mr Youssef TAZI ; Responsable Service
Comptabilit
Analytique
Avoir une vie facile

est un but difficile atteindre...
William Cowper
Remerciements
A

Bottler
vant dentamer ce mmoire, la politesse, la courtoisie, le

devoir
et
la
reconnaissance
Voudraient
que
je
remercie
honntement et du fond du cur tous ceux qui ont contribuer, de

prs ou de loin, la ralisation de cet crit.
Cest ainsi que je remercie tout dabord Mr. Said Youssef Pour
ses prcieux conseils, son accompagnement et pour avoir mettre
notre
disposition
son
entire
disponibilit
sans
oublier
ses
prcieuses remarques durant la prparation de cette thse.

Par la mme occasion, mes remerciements vont galement Mr.
Youssef TAZI
Pour son grand soutient tout au long de mon passage au sein de
lentreprise daccueil NABC.
Je saisie lopportunit pour remercier mes parents, qui ont
toujours t l pour me soutenir, mon frre, mes amis proche et
loin, ma grande et petite Famille sans oublier le devoir de remercier
tout le personnel de la socit, pour son aide prcieuse et sa
collaboration tout au long de la ralisation de ce travail.
Que tous ceux que jai cits trouvent ici lexpression de ma
profonde gratitude.
Sommaire
Remerciements

Bottler
Sommaire
Rsum
Objectifs de ltude
Problmatique et Mthodologie
Introduction
1ERE PARTIE : LA METHODE ABC COMME OUTIL DE MESURE

DE LA PERFORMANCE 10
Introduction:
11
CHAPITRE I : COMPTABILITE DE GESTION COMME OUTIL DE PILOTAGE

DE
LENTREPRISE
13
INTRODUCTION
14
Section 1 : La comptabilit de Gestion
16
A. Dfinition de la comptabilit de gestion 16

B. Objectif de la comptabilit de gestion
17
Section 2 Les principales mthodes de calcules des couts

A. La notion du cout
19
19
B. Couts complets Traditionnels : mthode des centre danalyse

C. La mthode des couts partiels et les marges
21
26
Conclusion
38
CHAPITRE II : LA MISE EN PLACE DE LA METHODE ABC
39
Introduction
40
SECTION 1 : CONTEXTE DE LAPPARITION DE LA METHODE ABC :

A. CONTEXTE DE LAPPARITION DE LA METHODE ABC
B. OBJECTIFS ET PRINCIPE DE LA METHODE
41
41
44
SECTION 2 : METHODOLOGIE DANS LA MISE EN PLACE DABC :

A. Les entits finales ou objets de cots :
45
B. La dfinition des activits de lentreprise :
45
C. La dfinition des units duvre ou des inducteurs dactivits
45
46

Bottler
D. La dfinition des relations :
47
E. L'A B C entre l'chec et la russite :
47
Conclusion
50
2EME PARTIE : LA MISE EN PLACE DE LA METHODE ABC DANS

UNE SOCIETE
AGROALIMENTAIRE : CAS DE LENTREPRISE NABC COCA-COLA 51
Introduction
52
CHAPITRE I : LA STRUCTURE DACCUEIL
53
Introduction
SECTION 1
54
: Prsentation de lentreprise
55
A. NABC Vs the Coca-Cola Export Company
55
B. Histoire de NABC : 55
C. Fiche signaltique:
D. Organigramme
56
57
E. Processus de production 58
F. Produits de NABC 58
G. Territoires de NABC
59
H. Les Systmes de distribution : 61

I.
LA QUALITE 62
SECTION 2
: SERVICE DE COMPTABILITE ANALYTIQUE
63
A. La comptabilit analytique au sein de NABC 63

B. Les diffrents Rles assurer par le service comptabilit analytique
63
Conclusion
65
CHAPITRE II : LA METHODE ABC AU SEIN DE LA SOCIETE NABC 66


Bottler
Introduction
67
Section 1 : la mise en place de la mthode ABC
68
A. Objet du cout 69
B. Dfinition des activits de lentreprise
70

D. Le calcul du cout de revient
74
79
Section 2 : Interprtation des Rsultats obtenu de la mthode ABC
81
A. Analyse des Charges Indirectes laide de rsultats obtenu par la mthode ABC
81
B. Recommandation
86
Conclusion
87
Conclusion Gnrale
88
Webographie :
89
Bibliographie :
90
TABLE DES MATIERES
91
LISTE DES FIGURES
95
ANNEXE
96
Rsum
A force de forger on devient des forgerons, aprs une
formation qui a dur cinq ans au sein dune des grandes coles du
royaume marocain, il est temps de passer laction et de mettre en
place les connaissances acquises lors de mon parcours
universitaire.

Bottler
Le travail que vous avez entre vos mains est le fruit dun
travail organis et orient par lun des meilleurs conomistes, je
cite monsieur Said Youssef et monsieur Youssef Tazi.
Ce mmoire est compos de deux parties, la premire consiste
prsenter dune manire plus claire le mtier et le rle de la
comptabilit analytique au sein de diffrentes organisations ainsi

que les diffrentes mthodes de calcul des couts dont la mthode
ABC et la mthode UVA les deux mthodes quon va utiliser lors de
la partie pratique pour mieux prsenter le sujet on aura recours
des ouvrages et des articles web que vous trouverai dans la
webographie et la bibliographie.
Pour la deuxime partie on va passer lintroduction de
lenvironnement de notre cas pratique autrement dit la prsentation
de lentreprise daccueil, sans staler sur cette partie on passe la
mise en place de la mthode ABC au sein de lorganisation quon va
essayer de rapprocher avec la mthode UVA vers la fin de la partie.
Objectifs de ltude
Dans la vision de survivre face une concurrence qui devient

de plus en plus acharne, les entreprises doivent fixer des objectifs

Bottler
et essayer de les dfendre afin de rester comptitif sur le march,

parmi ces objectifs on trouve la bon maitrise de couts et lallocation
de ressources permettant lentit dassurer sa prennit et de
contrler ses charges.
Lentit daccueil, North Africa Bottling Company (NABC/Coca-
Cola) nchappe pas de la rgle et essaye son tour de mieux grer

ses couts travers son service comptabilit analytique, qui joue un
rle primordiale afin dassurer la prennit de la socit, qui utilise
la mthode des couts complets afin de dfinir ses charges et les
couts de reviens de lentreprise.
Afin de finaliser mes comptences acquises lors de ma
formation lcole nationale de commerce et de gestion jai choisi
comme thme la mise en place de la mthode ABC de calcul des
couts qui est une mthode dvelopp de la mthode des couts
complets adopte par lentreprise daccueil.
La problmatique choisie pour ce thme est lamlioration de
la mthode pratique par lentreprise afin de voir si elle va
permettre damliorer le rsultat analytique de lentreprise en
rependant la question : comment la mthode ABC peut-elle
rduire et dfinir avec prcision les couts indirects consomms par
les diffrents dpartements ?

Bottler
Pour rpondre la problmatique comment la mthode ABC
peut-elle dfinir prcisment les couts indirects consomms par les
diffrents dpartement ? , nous allons utiliser la mthode
synthtique, qui est une approche mthodologique allant du
gnral au particulier.
A travers cette approche, nous allons tout dabord pouvoir
introduire le concept de la comptabilit analytique tout en voquant
ses multiples mthodes de calcul pour que la fin prsenter la
mthode ABC ainsi que ces quatre principes pour sa mise en place.
Dans la premire partie de ce mmoire de fin dtude, je vais
faire une reprsentation thorique du concept du la comptabilit
Analytique et cela en proposant diffrentes dfinitions relatifs ce
concept, ses finalits, ses fonctions et ses caractristiques, par la
suite on passe la dfinition dtailler aux principales mthodes de
calcul de cout savoir la mthode des couts complet et des cout
partiels, tout cela en se rfrant des ouvrages tel que
Comptabilit de gestion de Alain Burlaud et Claude Simon
et
Comment implanter une gestion par les activits de Michel RIVET

& ric de WINTER ainsi qu mes connaissances dans le domaine
que jai acquis durant mon parcours et ma formation lcole
nationale de commerce et de gestion.
Dans la deuxime partie du mmoire, qui est considr
comme tant la partie pratique du rapport, je vais rpondre la
problmatique qui consiste mettre en place la mthode ABC de

Bottler
calcul des couts au sein du service comptabilit analytique de la
socit NABC Coca-Cola, pour cela je vais tout dabord ralis un

recensement
pour
dfinir
les
centres
couts
dont
dispose
lentreprise et cela travers une analyse de lancienne mthode

pratiquer par lentreprise, la mthode des couts complets, on
procde par la suite la dfinition des charges directe et des
charges indirectes pour quon puisse ultrieurement dterminer les
inducteurs et dduire le cout de reviens.
Cette mthode va tre rapproche avec la mthode UVA,
unit de valeur ajoute, afin de dterminer la mthode la plus
adquate pour lentreprise.
Introduction
Choisir la destination ou le but, nest pas suffisant lorient et le
contrl est essentiellement un grand pas dans la ralisation dun
projet.
Derrire chaque entreprise une ide, une ambition, un espoir
quune
ou
plusieurs
personnes
mettent
dans
projet
et
laccompagnent dans tous ces tapes. Dans ce mmoire on va

traiter une des leaders du march des boissons gazeuses, au Maroc
comme ailleurs, La socit NABC Botteleur de la boisson la plus
vendu au Maroc, Cocacola.
10

Bottler
Comme toutes les entreprises, NABC est le fruit dune ide qui,
avec le temps, a grandi grce lengagement de son personnel et
de ses diffrentes directions, notamment le contrle de gestion

dont on trouve le service de la comptabilit analytique, un outil trs
performent pour mesurer la bonne gestion dune entreprise, cest
ainsi quon commence la premire partie avec les principaux
objectifs de la comptabilit analytique et son rle dans lentreprise
ainsi que les principales mthodes de calcul des couts savoir, la
mthode des couts complet, couts partiel ainsi que la mthode UVA.
Dans la deuxime partie on va traiter le processus de la mthode
ABC qui fera lobjet de ce rapport en rpondant la problmatique
pralablement cit dans ce mmoire a not comment la mthode
ABC peut-elle dfinir prcisment les couts indirects consomms
par les diffrents dpartement ? avec une simulation chiffr et un
une analyse de ces resultats obtenu mais la question qui se pose,
est ce que la mthode ABC ou UVA admet damliorer la mthode
des couts complet et permet de maitriser mieux les couts
consomm par lentreprise ?
11

Bottler
1re Partie : La mthode ABC

comme outil de mesure de la
performance
12

Bottler
Introduction:
Piloter la performance de lentreprise, maitriser les outils daide
la dcision et identifier les facteurs clef de succs ont toujours t
lun des sujets les plus pertinents qui intressaient en masse les
dirigeants de quelconque entreprise de toutes les tailles et de
toutes natures.
La finalit derrire la cration des diffrentes directions,
dpartements et de services au sein de lorganisation est, certes,
daider cette dernire a gnr et amlior le chiffre daffaire et
assurer la prennit de lentreprise travers les diffrents objectif
allouer chaque direction. Parmi ces services on trouve la
comptabilit de gestion qui est un outil trs efficace qui joue un rle
primordiale dans la prise de dcision ainsi quelle aide la direction
gnrale et de contrle de gestion piloter les objectifs principaux
de lentreprise.
Les mutations qui touchent les techniques et lorganisation de
la production bouleversent le systme dinformation sur lequel
sappuient les outils classiques de gestion qui deviennent mal
adapts. Il faut donc rflchir aux volutions ncessaires pour
rendre au systme dinformation sa pertinence par rapport aux
besoins de lentreprise1.
En effet, si la logique de production volue, les critres de
gestion pour la contrler doivent eux aussi voluer : la stabilit des
fabrications dans le temps et dans lespace, la diversification,
ladaptabilit des produits, la dimension qualitative rendent plus
complexes la gestion des organisations.
1 Sabine SPARI, Claude ALAZARD ; DCG 11 Contrle de Gestion ;

2me Edition ; DUNOD
13

Bottler
Dautre part, la structure des charges voluant, les praticiens

prennent conscience que laffectation des charges indirectes est
non satisfaisante devant la varit des gammes, des modalits de
fabrication et lintroduction gnralise de la sous-traitance.
Par ailleurs, le modle classique dont la variable essentielle
semble tre le volume, conduit des subventions croises entre les
cots des produits. La volont de retrouver une traabilit
satisfaisante des flux internes ainsi que le dsir de rintroduire des
liens de causalit dans le calcul du cot des produits ont conduit les
praticiens vers une nouvelle mthode de calcul : la comptabilit par
activits.
14

Bottler
CHAPITRE I : comptabilit de
gestion comme outil de pilotage de
lentreprise
INTRODUCTION
Jusqu une date rcente, la comptabilit de gestion avait un objectif
prioritaire :
mesurer aussi prcisment que possible les objets de couts
inhrents (produits, services, fonctions)
15

Bottler
La moiti du 20me sicle a connu linvention de la premire

mthode de calcul du prix de revient mthode des sections
homognes
dvelopp
par
le
lieutenantcolonel
Rimailho 2,
lobjectif derrire cette mthode est la rpartition des charges

indirectes afin damliorer la connaissance du prix de revient 3.
La mondialisation ou autrement llargissement des primtres
de concurrence et lacclration de la circulation dinformation a
profondment chang les besoins des systmes dinformations
comptables de gestion. La pertinence des indicateurs de gestion et
la dtermination du cout exacte naboutissent pas la bonne prise
de dcision cependant cest loutil de gestion adapt au besoin de
la prise de dcision. Cette dernire est protiforme, et loutil doit
pouvoir sy confronter.
La comptabilit de gestion, devenue outil danalyse et de
maitrise des couts pour le contrle de gestion, nest plus
dconnecte des proccupations lies au pilotage de lorganisation
et sa stratgie de dveloppement. ABC, Target costing, UVA de
Nouveaux Outils sont apparus intgrant la valeur perue, Les
notions de risque et dincertitude, la ractivit ou la complexit des
organisations comme de leurs environnements.
Cest dans cet esprit que ce chapitre a t conu, le rle de la
compatibilit de gestion, les nouvelles techniques de Calcul sont
trait dune faon a montr lutilit de la comptabilit de gestion
2 mile Rimailho (n le 2 mars 1864 Paris 3e - mort Pontrambourg le 28 septembre 1954 est un artilleur et ingnieur franais issu de
l'cole polytechnique.
3 Rimailho (E.) ; tablissement des prix de revient, commission
gnrale dorganisation scientifique du travail, Paris, 1928.
16

Bottler
dans la prise de dcision ainsi que le choix de la mthode de calcul
est-il fait au hasard ou le faite dopter pour une nouvelle mthode

pertinente peut amliorer la comptitivit de lentreprise.
17

Bottler

A. Dfinition de la comptabilit de gestion
Contrairement la comptabilit gnrale qui est un lment
que toutes les entreprises doivent avoir dans leur socit, la
comptabilit de gestion reste un choix que la plupart des petites et
moyennes entreprises nadoptent pas au Maroc contrairement aux
grandes entreprises et multinationale qui sont dans lobligation de
lavoir, effet de la concurrence accrue que connais le march
international.
Si
la
comptabilit
gnrale
rpond
aux
besoins
des
investisseurs, banques, administration fiscales, clientsetc. la

comptabilit
analytique
permet
dassurer
la
prennit
de
lentreprise, la bonne prise de dcision et permet de rpondre aux

besoins de la gestion interne de lorganisation.
La comptabilit analytique procde au classement des charges
de lentreprise par destination. Afin de rpondre aux diffrentes
exigences dutilisateur interne de lentreprise la comptabilit
analytique se repose sur des systmes dinformation unifis et
intgrs dans le but doffrir une information aidante la bonne
gestion.
La
mondialisation
et
llargissement
du
primtre
de
concurrence et lacclration des processus de dveloppement

dans tous les domaines a profondment valoris le rle de la
comptabilit analytique au sein de lentreprise non seulement ca
mais la comptabilit de gestion a du dvelopper ses diffrente
mthodes afin de rpondre lexigence du march et au besoin de
lentreprise qui affronte chaque jours une concurrence affreuse.
18

Bottler
Plusieurs
dfinitions
ont t donnes
la
comptabilit
analytique parmi lesquelles on a choisi les deux dfinitions suivante

:
La comptabilit analytique est un outil de gestion conu pour
mettre en relief les lments constitutifs des cots et des rsultats
de nature clairer les prises de dcisions, le rseau danalyse
mettre en place, la collecte et le traitement dinformations quil
suppose, dpendent des objectifs recherchs par les utilisateurs .
(L. Dubrulle et D. Jourdain 2003)
La comptabilit analytique constitue loutil de gestion de
lentreprise et ses informations permettent deffectuer des choix
judicieux quant la prise de dcision .
(B. et F. Grandguillot 1998)
Ainsi on peut dire que la comptabilit analytique est un outil de
gestion
qui
rpond
aux
ncessits
de
lentreprise
au
tant
quinformation chiffres externes et internes pour les dirigeants afin

de mesurer la performance de lorganisation et de disposer de
donner pour aider la prise de dcisions, La comptabilit de gestion
permet une action sur le comportement des personnes qui
composent l'organisation, en particulier leur implication et leur
motivation. Elle utilise les techniques de la comptabilit analytique
en les actualisant (par ex., mthode des cots base d'activits) et
en largissant le champ d'analyse (par ex., cot de la qualit, cot
cach, analyse de la valeur et cot cible).
B. Objectif de la comptabilit de gestion

Chaque mthode, outil, programme est la naissance dun
besoin ressenti, autrement dit chaque procdure cre a derrire elle
19

Bottler
une finalit ou des objectifs atteindre. La suite de cette section va

nous permettre de dfinir les objectifs de la comptabilit de gestion
ou la comptabilit analytique se cache essentiellement derrire la

dfinition exacte des couts.
Outre
connaitre
le
cout
exact
consomm
par
chaque
dpartement, la comptabilit analytique a pour objectifs :

Sassurer que lemploi des ressources de lentreprise est
conforme aux exigences des dirigeants : vrifier si les
ressources employer par lentreprise rpond et permet la
ralisation des objectifs pralablement prise.
vrifier lutilisation des fond sans gaspillage ni pargne

excessive : le but derrire cest de prserver les
ressources de lentreprise mais en mme temps pas au
dtriment des employs, avant tout lemploy est
lappareil productive primordiale de lentreprise.
tablir un lien simple et rapide avec le compte rendu

financier ou le compte emploi ressources
Produire une information financire cibl sur un sous

ensemble dactivit, projet ou de secteur identifis :
permet de faire les couts destins chaque projet, par
consquence il permet daccroitre les produits rentable
et dliminer les produits ou projets qui rapportent peu
ou rien lentreprise
20

Bottler
Produire une information priodique afin de contribuer au
pilotage de gestion : prsenter aux diffrentes entits les

informations relatifs au cout consomm par chaque
dpartement, tat de stock rgulirement afin de
permettre une bonne gestion.
Explication des rsultats en faisant ressortir les carts

entre cot dachat de marchandises et leur prix de
vente.
Section 2 Les principales mthodes de calcules

des couts
La comptabilit analytique, comme dfini pralablement, joue
un rle primordial dans la prise de dcision est cela se traduit
essentiellement dans la dfinition des couts consomm par les
diffrents acteurs de lentit organisationnelle.
La dfinition des couts a connu un dveloppement durant
lhistoire afin de rpondre aux besoins des entreprises et cest ce
quon va essayer de prsenter durant cette partie en dfinissant :
La mthode des couts complets
Les couts partiels : variables ou directs
21

Bottler
La m thodeABC
Figure 1 CARACTRISTIQUES DES COTS SELON LE PLAN COMPTABLE
Avant dentamer notre partie il est ncessaire de dfinir

brivement la notion du cout.
Un cot est dfini comme la somme des charges relatives un
lment dfini au sein du rseau comptable. Le choix des cots
calculer se fait en fonction des activits de lentreprise, de sa
structure, de ses objectifs de gestion et de pilotage. Un cot se
caractrise par trois lments4 :
a) Le champ dapplication
Le champ dapplication du cot est trs vari :
4 Claude ALAZARD, Sabine SPARI ; DCG 11Contrle de
gestion MANUEL ET APPLICATIONS ; 2me Edition ; Dunod
22

Bottler
une fonction ou
lentreprise
une sous-fonction
conomique
de
(approvisionnement, production, distribution ou administration) ;

un moyen dexploitation cest--dire une machine, un poste de
travail, un rayon de magasin, un canal de distribution ;
une activit savoir une famille de produits, un produit, ou encore
une zone
dactivit ;
un centre de responsabilit cest--dire un sous-systme de
lentreprise dot dun indicateur de performance et qui est laisse
une certaine latitude dans les moyens mettre en uvre pour
satisfaire ses objectifs.
b) Le moment du calcul
Ce critre permet de distinguer deux types de cots :
Le cot historique qui est un cot calcul postrieurement aux

faits qui lont engendr : on parle aussi de cot constat ou cot
rel ;
le cot prtabli qui est un cot calcul antrieurement aux faits

qui lengendreront. Le cot prtabli peut avoir le caractre de
normes ou de simples prvisions. Selon loptique du calcul, on
parlera de cots standards, de devis ou plus simplement de cots
prvisionnels.
c) Le contenu
Pour une priode dtermine, un cot peut tre calcul, soit en
y incorporant toutes les charges enregistres en comptabilit
gnrale, soit en ny incorporant quune partie de ces charges. Le
Plan comptable distingue ainsi deux familles de cots : les couts
complets et les couts partiels
23

Bottler
B. Couts complets Traditionnels : mthode des centre

danalyse
i. La Mthode Des couts complets

Effectuer une analyse globale et dtaille ainsi que rpondre
de nombreux problmes tels que la rpartition des charges
indirectes, concordance, fixation des prix telle est la fonction ou
lobjectif de la mthode des couts complets travers les centres de
couts, une technique de rpartition puis dimputation des charges
indirectes dans les couts.
Avant dclaircir la mthode des centres danalyse, la mthode
traditionnelle de calcul des couts ou bien la mthode des couts
complets permet :
Calcule des couts de revient et des rsultats analytique
par produit : une vision plus claire pour lentreprise dfinir
les produits qui leur reporte le plus et dautre qui ont de faible
valeur ajoute.
Rapprochement
entre
deux
comptabilits
la
concordance entre le rsultat analytique dexploitation et celui

de la comptabilit gnrale peut sopre titre de vrification.
valuation des stocks des matires et des produits :
lvaluation de stock joue un rle double la fois il permet
didentifier
les
couts
dune
manire
exacte
et
aussi
llaboration des documents comptables de la comptabilit

gnrale.
24

Bottler
Imputation des charges indirectes dans les couts : leur

rpartition entre les fonctions de lentreprise, puis leur
imputation dans les couts, sont ncessaires au calcul des couts
complets.
Valorisation des en-cours, des sous-produits et des
produits rsiduels : une tape ncessaire pour le calcul du
cout de produit fini.
Pour
la
rpartition
des
charges
indirectes
il
existe
deux
mthodes : la mthode des coefficients et la mthode des centres

danalyse ou fonctions homognes.
Mthode des coefficients : cette approche repose sur la
relation de proportionnalit pouvant exister entre les charges
directes et indirectes. On utilise pour cela des coefficients
dimputation. Cette solution est assez arbitraire et dlicate
mettre en uvre.
Mthode
des
centres
danalyse
ou
fonction
homognes : elle sappuie sur une analyse plus dtaille des

oprations et centres dactivit de lentreprise et une analyse
moins approximative de la contribution de ces centres
lexploitation des produits.
Le schma suivant va nous permettre de bien comprendre la
dmarche gnrale du calcul des couts :
25

Bottler
Figure 2 integration des charges indirectes dans le calcul des couts 5
Dans
un
premier
temps,
les
charges
indirectes
sont
reclasses dans les centres de couts de lentreprise pour se

retrouver en dfinitive dans les seuls centres associs
directement un des trois types de couts lis lexploitation
(rpartition)
Ensuite le montant des charges indirectes de chacun de ces
centres est partag dans les couts des matires achetes et
des produits fabriqus et vendu (imputation), si lentreprise
nexploite quun seul produit le problme dimputation dans
les couts ne se pose pas.
5 Comptabilit de gestion, analyse et maitrise des couts ;
Thierry jacquot et Richard Mikoff ; Pearson ducation ; Page 120
Chapitre 6.
26

Bottler
La mthode de calcul des couts complets permet la rpartition

des couts grce au la mthode des centre danalyse qui permet de
dcortiquer lentreprise a des centre danalyse dans lesquels on

dduit les charges indirectes avant leur imputation.
ii. Les centres danalyse

Lactivit de lentreprise est divise en centre danalyse dans
lesquels sont regroupes et analyses les charges indirectes avant
leur rpartition et leur imputation aux couts.
Les centres danalyse correspondent soit :
-
une division relle de lentreprise appele centre de

travail (atelier, magasin, bureaux) selon lorganigramme ;
une division fictive de lentreprise relative aux fonctions

conomiques assures (administration, gestion de personnel,
approvisionnement).
Un centre danalyse rassemble des charges indirectes de
natures diffrentes. Il doit tre caractris par une activit

homogne et mesurable.
Lactivit des centres danalyse est value par une unit de
mesure physique, par exemple : kilogrammes, heures ou bien
montaire.
On distingue plusieurs catgories de centres danalyse, en
fonction du critre retenu pour leur classification :
27

Bottler
Centre d'analyse d'apres la nature de l'unit de

mesure
centre oprationnels
centre de structure
Centre oprationnels : Centre danalyse dont lactivit peut

tre mesure par une unit de mesure physique intitule unit
duvre. Ils correspondent le plus souvent une division de travail
ou une fonction.
Centre de structure : centre danalyse dont lactivit est
mesurer par une unit montaire intitule taux de frais, ce sont
gnralement des centres de frais (administration, financement).
Centre d'analyse d'apres leur destination

centre auxiliaires
centres principaux
Centre auxiliaires : centre danalyse dont les couts sont

imputs dautres centres auxiliaire et/ou principaux par exemple :
la gestion du personnel, la gestion du matriel, les prestations
connexes
Centre principaux : Centre danalyse dont les couts sont
imputs directement aux couts de produits. Par exemple : centre
dapprovisionnement, centre de production
iii. Les en-cours de production
28

Bottler
Pour chaque priode, lentreprise doit calculer le cout de
production ou services finis, prts tre vendu. Or certain produits

ou travaux peuvent ne pas tre achevs en fin de priode ; en
consquence, une partie des charges de la priode est consacres
aux produits ou travaux en cours dlaboration.
Pour connaitre le cout de production des produits fini, le cout
de production de production doit tre ajust par :
Les En-cours de dbut de priode ou initiaux : ils sont achevs
pendant la priode considre.
Les En-cours de fin de priode ou finals, ils seront achevs lors
de la priode suivante.
Figure 3 les en-cours initiaux et finals
iv. Limites de la mthode des couts

complets
Chaque mthode a des avantages et des inconvnients pour les
limites de la mthode des couts complets on trouve ;
29

Bottler
Cette mthode ncessite une analyse souvent trop dtaille

des activits de lentreprise ;
La multiplication des centres alourdit les calculs et rend plus
complexe la rpartition des charges indirectes ;
Les risques darbitraire ne sont pas ngligeables en raison de
trois difficults :
o Isolation des sections homognes (notamment des
centres auxiliaires).
o Dfinition des cls de rpartition pertinente pour la
rpartition primaire et surtout pour la rpartition

secondaire, les prsentations fournies par les centres
auxiliaires ntant pas toujours facilement mesurables ;
o Dfinition des units duvre des centres principaux,
qui
doivent
constituer
un
facteur
explicatif
de
lvolution des charges du centre et une unit duvre

pertinente de son activit ;
La mthode des centres danalyse est peu adapte aux
entreprises commerciales distribuant une large gamme de
produits ;
Ces couts a posteriori, valables uniquement pour lactivit
relle ralise, nautorisent pas les prvisions et rendent les
simulations dlicates.
C. La mthode des couts partiels et les marges

Les
diffrentes
mthodes
de
calcul
des
couts
partiels
permettent de dterminer des marges qui mesurent la contribution

de chaque produit ou de chaque activit absorber les charges
30

Bottler
communes et former le rsultat global. Ces mthodes amliorent

la prise de dcision et lanalyse de rentabilit.
Les lments de calcul des couts partiels, des marges, des

couts communs et du rsultat se prsentent dans un tableau. La
structure de ce tableau diffre selon la mthode applique.
i. La mthode des couts variables

Lun des objectifs de la mthode des couts variables est de calculer
et danalyser des marges sur couts variables par produit ou par
activit afin den mesurer la performance.
Cette mthode est pertinente lorsque les couts fixes sont faibles.
a. Le cout variable
Un cout variable est un cout partiel constitu uniquement par
les charges directes et indirectes qui varient avec le volume
dactivit. Il sagit des charges variables ou oprationnelles ; elles
sont reparties entre les produits afin de calculer le cout variable de
chaque produit.
La diffrence entre le total des charges et les charges variable
reprsente les charges fixes qui sont supportes par lentreprise
quel que soit le volume des ventes ralises dans une structure
donne.
Les charges fixes ne sont pas rparties par produits, elles sont
traites globalement pour la dtermination du rsultat.
La mthode des couts variables exclut, au niveau des couts
unitaires, lincidence des charges fixes lors des variations dactivit.
Cette mthode de calcul des couts partiels est particulirement
approprie lorsque les couts fixes sont faibles.
31

Bottler
Cout variable
=
Charges directes variables + charge indirectes variables
b. La marge sur cout variable

La marge sur cout variable est calcule par produit, par activit
et pour lensemble de lactivit. Elle mesure la performance dun
produit ou dune activit, sa contribution labsorption des couts
fixes et la formation du rsultat. Elle reprsente, pour chaque
produit, le manque gagner qui rsulterait de son abandon au
niveau global de lentreprise.
Marge sur cout variable = chiffre daffaire cout variable
La marge sur cout variable est proportionnelle au chiffre

daffaires. Il est donc utile de calculer le taux de marge sur cout
variable.
Taux de marge sur cout variable

=
marge sur cout variable/chiffre daffaires100
HT) x
c. Le cout fixe
Le cout fixe est constitu de lensemble des charges fixes qui
sobtient par la diffrence entre le total des charges et les charges
variables.
Les charges fixes ne sont pas reparties par produit ou par
activit ; elles sont en bloc au niveau de lactivit globale de
lentreprise.
32

Bottler
d. Le rsultat courant
Le rsultat courant de lentreprise sobtient par diffrence
entre la somme des marges sur cout variable et le cout fixe.
Rsultat = (C.A x taux de marge sur cout variable)
cout fixe
La mthode des couts variables ne permet pas de connaitre le
rsultat par produit ou par activit, contrairement la mthode des
couts complets, puisque les couts fixes ne sont pas repartis.
e. Le compte de rsultat diffrentiel

Les lments de calcul des couts variable, des marges sur
couts variables, des couts fixes et du rsultat courant se prsentent
dans un tableau intitul compte de rsultat diffrentiel.
Ce tableau stablit partit des quantits vendues, et non
partir des quantits achetes pour lentreprise commerciale.
Cout variable des matires premires consommes
=
cout dachat variable + Variation des stocks
Cout Variable de production des produits vendus

=
Cout variable de production
production stocke
Cout Variable des marchandises vendues

=
cout dachat variable + variation des stocks
Sa structure est la suivante
33

Bottler
Figure 4 comptes de rsultat diffrentiel
f. Limite de la mthode des couts variables

La distinction entre cots fixes et cots variables apparat un
peu sommaire dans les entreprises industrielles qui ont des moyens
de production diversifis pour l'laboration de produits non
homognes.
Les charges de structure ne restent stables en pratique que
dans le court terme et l'intrieur d'une fourchette d'activit.
Le cot variable intresse principalement les entreprises qui
produisent en grande srie un produit unique ou ayant une activit
commerciale.
ii. La mthode des couts directs direct costing

La mthode des couts directs permet de calculer et danalyser
des marges sur couts directs pas produit ou par activit afin den
mesurer la performance. Cette mthode est pertinente lorsque les
couts indirects sont faibles.
34

Bottler
a. Le cout direct
Le cout direct dun produit, dune activit ou de lensemble de
lactivit comprend essentiellement des charges oprationnelles
directes, mais il est compos galement de charges fixes qui sont
directement incorpores sans ambigut au produit.
Cout direct = charges variables directes + charges fixes directes
b. La marge sur cout direct

La marge sur cout direct est calcule par produit ou famille de
produits et pour lensemble de lactivit.
Elle mesure la performance dun produit, sa contribution
labsorption des couts communs ou indirects non repartis et la
rentabilit globale.
Marge sur cout direct = chiffre daffaires
cout direct
Taux de marge sur cout direct = (Marge sur cout direct/ CA HT) x 100
c. Le cout indirect
Le cout indirect est constitu de lensemble des charges
indirectes qui sobtient par diffrence entre le total des charges et
les charges directes.
Les charges indirectes ne sont pas reparties par produit ou par
activit ; elles sont traites en bloc au niveau de lactivit globale
de lentreprise.
Le rsultat courant de lentreprise sobtient par la diffrence
entre la somme des marges sur couts directs et le cout indirect.
35

Bottler
Rsultat = (C.A
x Taux de marge sur cout direct)

cout indirect
La mthode des couts directs ne permet pas de connaitre le

rsultat par produit ou par activit, contrairement la mthode des
couts complets, car le cout indirect nest pas reparti.
e. Le compte dexploitation analytique en couts directs

Les lments des couts directs, des marges sur couts directs,
des couts indirects et du rsultat courant se prsentent dans un
tableau intitul compte dexploitation analytique en couts directs.
(Tableau stablit partir des quantits vendues)
f. Limite de la mthode des couts

directs
Certaines charges fixes concernent spcifiquement une activit
mais ne peuvent tre affectes un produit.
L'intgration de charges fixes dans les cots peut engendrer
des erreurs si le niveau d'activit n'est pas stable. Pour remdier
cette critique, il est possible, comme dans le cas des cots
36

Bottler
complets, de prvoir une imputation rationnelle des charges de

structure
iii. La mthode UVA

La mthode UVA est une approche innovante du pilotage
conomique et stratgique de lentreprise. Cette mthode est le
dveloppement progressif du concept lunification de la mesure
de la production voqu par Georges Perrin au dbut des annes
1950.
a. Dfinition
La mthode UVE est une des mthodes de calcul des couts de
revient complets, dune origine Franaise, elle constitue une
mthode alternative face a dautre mthodes comme la mthode
ABC les couts par les activits et le calcul base de centre
danalyse.
La mthode UVA et le dveloppement de la mthode GP de
Georges Perrin6 dans les annes quarante. Au cours de son
exprience professionnelle, il a t rgulirement confront au
problme de la rpartition des charges indirectes dans le prix de
revient des articles fabriqus pour la simple raison quil nexiste pas
une unit de mesure commune.
La mthode UVA est un dveloppement de la Mthode GP qui,
contrairement aux autres mthodes, ne se contente pas de
dterminer les couts de production et grer les marges. Il sert
comprendre comment on fabrique les produits et comment on les
6 Georges Perrin est n le 6 novembre 1891 Chalon-surSane et tait ingnieur issu de lcole Centrale.
37

Bottler
vend, mesurer la valeur ajoute par chacune de ces dmarches

ainsi que mesurer les bnfices ou la perte au niveau le plus
lmentaire, autrement dit de chaque transaction qui est la
synthse des efforts quil a fallu accomplir pour raliser la vente
auprs des clients.
b. Objectifs
La mthode UVA va se poser comme objectif premier de
calculer le rsultat (bnfice ou perte) de chaque transaction
commerciale entre l'entreprise et ses clients. La transaction est
considre comme le processus transversal lmentaire dans
l'entreprise parce qu'elle regroupe tout le travail fait par toutes les
fonctions depuis l'enregistrement de la commande, en passant par
la production des produits, jusqu' leur livraison et l'encaissement
de la facture. Une transaction est une somme de produits et un
service.
La transaction, tant le processus transversal lmentaire,
constitue la brique de base qui permet de raliser toute autre
analyse de rentabilit : la rentabilit d'un client est la somme des
rsultats des transactions faites avec ce client, idem pour un
produit ou un march ou tout autre regroupement de clients ou de
produits.
c. Processus de la mthode
La mise en uvre de la mthode comporte plusieurs tapes.
1- Lanalyse
des postes
38

Bottler
La premire tape consiste raliser linventaire des postes

UVA et de procder leur analyse technico conomique.
Un poste UVA est considr comme un ensemble homogne de
moyens matriels et humains.
Une gamme opratoire est une suite doprations, ralises
sur des postes dans un temps donn. L'entreprise est constitue
d'une somme de postes UVA et fonctionne comme un rseau de
gammes opratoires.
Une opration lmentaire de travail correspond un poste de
travail ou une fraction dun poste de travail dont les charges
peuvent tre rparties sur les oprations de fabrication ou sur les
objets fabriqus. Le total des charges imputables une opration
lmentaire de travail, ou poste, est appel taux du poste. Il
sagit didentifier les ressources consommes par les diffrents
postes et non pas de rpartir les charges de lentreprise entre les
postes.
2- Le
choix de larticle de base
Larticle de base est dfini comme un article rel ou fictif

cens reprsenter le mieux les activits de lentreprise. Il est lunit
de mesure du calcul de la valeur ajoute produite et est appel
unit de valeur ajoute ou U.V.A. Ce sont les consommations de
ressources ncessaires la ralisation dun article de base.
LU.V.A. correspond, en fait, des modes opratoires un
instant t. Ainsi, lU.V.A.
reste
invariable
dans
le
temps
comme
le
mtre
ou
le
kilogramme, sauf si ces modes opratoires sont modifis.

39

Bottler
Le taux de larticle est obtenu en additionnant le cot de

chaque opration utile produire larticle de base.
3- Le
calcul des indices UVA
Une fois larticle de base fix et son taux calcul, les indices
UVA des postes sont forms par la division des taux de ceux-ci
par le taux de larticle de base. Tous les produits ou services
peuvent alors tre dtermins par leur quivalent UVA sachant
quils rsultent dune succession de gammes doprations.
quivalent UVA dune = Indices des postes UVA
Temps dutilisation
gamme UVA
utiliss (UVA/h)
(en h) Puis,
quivalent UVA dun
= quivalents UVA des gammes requises
bien ou service
service
pour le bien ou le
La stabilit de ces indices dans le temps est un aspect

important dans la mthode. Il sagit des constantes occultes
voques
par
Georges
Perrin.
Toutefois,
en
cas
dvolution
technologique, les indices des postes doivent tre rvalus et

tous
les
ans,
la
phase
danalyse
des
postes
doit
tre
recommence pour rvaluer les indices UVA. Il est galement

possible de calculer lindice UVA dune vente un client. Grce la
facture, les gammes administrative, commerciale et logistique
mises en uvre sont identifies.
quivalent UVA dune vente = quivalents UVA des biens ou services
mobiliss par la vente
40

Bottler
4- La mesure de la production globale de
lentreprise
La production globale de lentreprise peut tre suivie et
mesure par le nombre total dUVA produites pendant la priode
tudie. Pour cela, les gammes de production sont utilises pour
valoriser en UVA chacun des articles et services produits.
Production globale de lentreprise = quivalents UVA des

biens ou services produits au cours de la priode
Cet indicateur permet de suivre lactivit de lentreprise dans
le temps en neutralisant les effets de linflation. La mesure de la
production en une unit commune (UVA) est faite hors de toute
unit montaire. Les UVA des produits fabriqus peuvent tre
additionns sans difficult avec les UVA des services apports aux
clients.
5- Lvaluation
des cots de revient
Pour obtenir la valeur de lUVA en euros de la priode tudie,

il suffit de diviser le total des charges
imputables
de
lentreprise
par
le
imputables
nombre
dUVA
et
non
produites.
Sagissant dune approche de calcul de la valeur ajoute, ces

charges ne tiennent pas compte des achats incorporables aux
produits ni des charges spcifiques telles que transports sur ventes
ou commissions imputs directement par ailleurs aux services
fournis aux clients.
41

Bottler
Le cot de lUVA pour la priode dtermine tant calcul, il
est maintenant possible de valoriser les produits, les services ou les

factures.
Un produit est une somme de gammes opratoires pour le
concevoir, lindustrialiser, le fabriquer ou le contrler. La valeur
dun produit est gale la somme des UVA de ces gammes
opratoires de production, somme laquelle est ajout le cot des
matires incorpores.
Un service client est une somme de gammes opratoires pour
le commercial, le traitement de la commande, la livraison, La
valeur du service client est le total des quivalents UVA de cet
ensemble de services fournis par lentreprise au client.
Cot de revient dune vente = cot des produits livrs +
cot du service au client
Le cot obtenu est toujours complet, lensemble des charges
tant toujours rparti entre lensemble des produits et services de
lentreprise.
Il est suppos qu chaque vente est associe une et une seule
facture.
Rsultat dune vente = Chiffre daffaires de la vente
cot de revient de la vente
6- Lanalyse
de rentabilit des ventes
Les rsultats de toutes les ventes effectues au cours dune

priode
tant
connus,
il
est
possible
den
donner
une
reprsentation graphique sous forme dhistogramme. Les ventes

sont classes par ordre de rentabilit croissante.
42

Bottler
Figure 5 Mthode UVA; Echo-Gestion; Numro 5-mai 2005 Courbe de Rentabilit des
ventes
Les ventes hmorragiques se caractrisent par un pourcentage de

perte suprieur 20% du chiffre daffaires. Elles sont traiter en
priorit car elles grvent lourdement le rsultat moyen de
lentreprise.
Les ventes dficitaires correspondent des contrats quil est

ncessaire de rengocier avec les clients correspondants brve
chance.
Les ventes bnficiaires sont en relation avec des contrats

dvelopper autant que possible car ils assurent une rentabilit
durable et fiable dans le secteur dactivit de lentreprise.
Les ventes dangereusement bnficiaires : elles reprsentent

gnralement environ 5% du chiffre daffaires. Il convient de
ne pas trop consacrer defforts pour ces activits, alatoires du
fait quelles scartent des valeurs moyennes du march.
43

Bottler
Ces courbes font gnralement apparatre une forte dispersion des

rentabilits.
Cette dispersion est dautant plus grande que lentreprise est
htrogne et que les marchs se caractrisent par une forte intensit de

concurrence.
Les informations fournies par la mthode permettent damliorer les
processus dlaboration des produits, de dvelopper ou dabandonner des
couples produit/march, dexternaliser ou pas la production, de mettre jour
rapidement des catalogues ou tarifs, de slectionner des investissements,
deffectuer des simulations pour de nouveaux produits.
d. Avantages-inconvnients de la
mthode
1- Avantage
Mthode fine danalyse des activits permettant une analyse

prcise des cots et de la rentabilit des ventes. Cest l un
progrs par rapport la mthode ABC dont les difficults de
mise en uvre ne permettent pas lanalyse de toutes les
activits de lentreprise ;
Lhypothse de stabilit des indices dans le temps permet

dconomiser un temps considrable lors des phases de
calcul des cots et rsultats. De plus, ces calculs sont assez
simples et peuvent tre raliss par le service comptable sans
recours un contrleur de gestion ;
Le cot dutilisation de la mthode est modr et peut

convenir aux PME/PMI qui nont pas les moyens de financer et
dentretenir
un
systme
dinformation
labor
(ERP,
par
exemple) pour le suivi de modles plus complexes tel lABC ;
44

Bottler
2- Inconvnients
lanalyse technico conomique initiale des postes de lentreprise

est lourde
et complexe ; du fait de sa faible notorit, la mthode na t
applique qu quelques dizaines dentreprises, des P.M.E. pour
lessentiel, en France, au Brsil et aux tats-Unis.
La terminologie est encore approximative. Par exemple, le
concept de valeur ajoute employ dans la mthode peut
engendrer des confusions (consommation de toutes les ressources,
y
compris
les
matires
consommables,
matires premires) ; certains
aspects
lexception
techniques
des
de
la
mthode sont sans doute discutables : par exemple, toutes les

charges sont considres comme directes pour la valorisation des
postes UVA. De mme, il ny a pas de retraitement des charges de
la comptabilit gnrale et donc pas de charges non incorporables,
dlments suppltifs. Les seules charges non incorporables sont
celles pour lesquelles aucune loi, aucun lien na pu tre trouv avec
le
poste
UVA.
Ces
charges
sont
malgr
tout
affectes
proportionnellement aux charges directes.

La mthode semble prcise et fiable. Nanmoins, des tudes
complmentaires
semblent
lhypothse
stabilit
de
ncessaires
des
indices
pour
ou
pour
tester
mesurer
limpact du choix de larticle de base sur lensemble des cots.
45

Bottler
Conclusion
Dans cette partie prcdemment crite et qui se prsente dans
le premier chapitre de la premier chapitre de ce livrable on constate
que la comptabilit analytique ou comme la majorit lappellent
comptabilit de gestion, grce lvolution que connait la matire
pour atteindre un place importante dans la gestion de lentreprise.
Dfinition et objectifs de la comptabilit analytique mutent du
jour au lendemain grce la richesse et la disponibilit de plusieurs
mthodes que chaque entreprise essai dadapter ce qui est de
mieux pour elle.
Les mthodes voques durant la premire partie ne sont que
quelque une des mthodes que la comptabilit analytique englobe.
Le faite de nglig la mthode ABC qui est le sujet du projet de
fin dtude sest fait exprs pour quon puisse la dtaill durant le
reste du deuxime chapitre.
46

Bottler
CHAPITRE II : La Mise en place

de la mthode ABC
47

Bottler
Introduction
Actuellement, la concurrence dans le monde des affaires se fait
plus que jamais au niveau des systmes dinformation. tre inform
aussi bien au niveau interne quau niveau externe cote de largent.
La capacit inventer de nouveaux systmes dinformation et de
contrle adapts aux besoins de lentreprise reste le moyen le plus
efficace pour sortir gagnant de cette priode de concurrence. Dans
les annes quatrevingt se dveloppe aux tats-Unis un engouement
pour une approche apparemment nouvelle en comptabilit de
gestion : la mthode Activity-Based Costing (ou ABC, traduite par
la comptabilit par activit). Prsente comme une mthode
dvaluation
des
cots
adapte
au
nouvel
environnement
conomique, lambition dABC est de prsenter un cadre danalyse

permettant de dpasser les difficults rencontres dans les
pratiques classiques. Le principe de la procdure est simple. Il
sagit, grce une dfinition raliste des modes de consommation
des ressources de la part des produits et des services de
lentreprise, de donner aux cots limage dune mesure des
ressources consommes. Par une reprsentation du processus de
consommation proche de celui qui existe effectivement sur le
terrain, la mthode vise orienter les charges avec un maximum
de visibilit. Par ce principe, la mthode veut supprimer au
maximum lensemble des lments susceptibles de donner au cot
une image dforme de sa consommation de ressources (en
dautres termes, viter le recours des rpartitions arbitraires des
charges sur les produits, comme cela est couramment observ dans
les pratiques traditionnelles). Ceci passera par un fin dcoupage du
processus de consommation qui sattachera dfinir du mieux
possible les activits consommes par les produits. Par ce procd,
48

Bottler
le cot deviendrait vritablement un instrument qui rvlerait une

information utile la prise de dcision.
SECTION 1 : CONTEXTE DE LAPPARITION DE LA METHODE

ABC :
Dans les annes quatre-vingt se dveloppe aux tats-Unis un
engouement
pour
une
approche
apparemment
nouvelle
en
comptabilit de gestion : la mthode ActivityBased Costing (ou

ABC, traduite par la comptabilit par activit). Prsente comme
une
mthode
dvaluation
des
cots
adapte
au
nouvel
environnement conomique, lambition dABC est de prsenter un

cadre danalyse permettant de dpasser les difficults rencontres
dans les pratiques classiques. Le principe de la procdure est
simple. Il sagit, grce une dfinition raliste des modes de
consommation des ressources de la part des produits et des
services de lentreprise, de donner aux cots limage dune mesure
des ressources consommes. Par une reprsentation du processus
de consommation proche de celui qui existe effectivement sur le
terrain, la mthode vise orienter les charges avec un maximum
de visibilit. Par ce principe, la mthode veut supprimer au
maximum lensemble des lments susceptibles de donner au cot
une image dforme de sa consommation de ressources (en
dautres termes, viter le recours des rpartitions arbitraires des
charges sur les produits, comme cela est couramment observ dans
les pratiques traditionnelles). Ceci passera par un fin dcoupage du
processus de consommation qui sattachera dfinir du mieux
possible les activits consommes par les produits. Par ce procd,
le cot deviendrait vritablement un instrument qui rvlerait une
information utile la prise de dcision. Cette logique, apparemment
49

Bottler
trs proche de celle bien connue des sections homognes, fait
normment parler delle Outre-Atlantique, et aujourdhui en

Europe. Toute une srie de confrences, de formations, de livres, de
logiciels sert de support la propagation de ce nouveau courant de
pense. Pourquoi un tel engouement envers cette pratique ? Le
contexte typiquement anglo-saxon dans lequel est apparue cette
mthode peut aider en mieux comprendre son succs.
A. CONTEXTE DE LAPPARITION DE LA METHODE

ABC
La mthode Activity-Based Costing est apparue aux tats-Unis
dans la fin des annes 80, suite aux travaux dun groupe de travail
runi
au
sein
du
CAM-I
(Computer
Aided
Manufacturing
International), dont lobjectif est de sinterroger sur les nouveaux

concepts en termes de gestion, indispensables aux exigences de
lenvironnement concurrentiel et technologique moderne.
i. RAISON DE SON APPARITION :

Deux raisons principales expliquent lapparition de la mthode.
Elles trouvent leur origine au niveau : du contexte comptable ; du
contexte industriel.
a. Le contexte comptable :
Le premier lment susceptible dexpliquer lintroduction
dABC dans les pratiques dvaluations comptables amricaines,
nat de la tradition anglo-saxonne qui intgre trs largement la
comptabilit analytique dans la comptabilit gnrale. Dans ce
sens-l, ds le dbut du sicle, lobjectif principal de la comptabilit
analytique est de faire ressortir le cot des produits vendus pour
aider la mise en place de la comptabilit gnrale. Ceci est
50

Bottler
obtenu en regroupant lensemble des charges indirectes de

production dans un compte de frais gnraux et en 'clatant' ce
dernier sur la base de la proportion des produits vendus. Les autres
frais indirects sont considrs comme des charges de priode, non
rpartis sur les produits. On les retrouve dans les comptes de
charges administratives et de charges de commercialisation. Ainsi,
cest une mthode de cot partiel qui prvaut aux tats-Unis :
seules les charges de production sont orientes sur les produits. Ce
nest quau lendemain de la seconde guerre mondiale que le souci
de dterminer la rentabilit individuelle des produits se dveloppe.
Ne
disposant
pas
de
linformation
financire
des
charges
accumules dans les comptes charges administratives et de

commercialisation, la pratique la plus simple qui sest naturellement
impose a t de rpercuter cet ensemble de charges sur les
produits via une cl unique de rpartition base sur un lment
direct : le cot (ou le temps) de la main duvre directe. On
retrouve plus rarement les heures de machine ou la valeur des
consommations. On imagine bien que les prorata largement utiliss
(ceux des produits vendus pour les charges de production, et de
main duvre directe pour les autres charges) reprsentent des
critres assez loigns de ceux qui devraient prvaloir dans un
contexte o le cot complet dgagerait une marge exploitable dans
la dtermination de la rentabilit des produits. Le cot complet
apparat alors comme purement conventionnel, inutilisable dans la
prise de dcision.
b. Le contexte industriel
Paralllement ceci, le contexte industriel participe lui aussi
trs largement expliquer la ncessit de lintroduction dune
51

Bottler
mthode
de
type
ABC
Outre-Atlantique.
Trois
lments
fondamentaux participent expliquer ce besoin de plus en plus

accru de la mthode au cours de ces dernires dcennies : La
croissance des charges indirectes : La part des charges indirectes
dans la charge totale na cess daugmenter ces dernires annes
(aussi bien en proportion quen valeur absolue). Dans la plupart des
secteurs, elle reprsente aujourdhui llment principal du cot.
Cette forte augmentation est attribuable en partie lapparition
dune forte automatisation qui transfert la plupart des charges
directes gnres par la main-duvre en charges indirectes
gnres par des machines. cela, il faut ajouter lintensification
de la concurrence internationale qui ncessite un effort important
dans
le
domaine
de
la
publicit,
de
la
recherche
et
du
dveloppement et dont les charges sont traites comme indirectes

au niveau des produits. Une telle modification de structure fait que
lon ne peut plus se contenter dun systme de cot bas, dans la
plupart des cas, sur des indicateurs traduisant lvolution de la
charge directe. Le changement de nature des charges indirectes :
La charge indirecte est de plus en plus constitue par une charge
influence par la complexit, la diversit et la qualit des produits,
au dtriment dune variable plus lie au volume de production. Il
semblerait donc plus pertinent dajouter dautres variables dans
lacheminent de la charge, que celle uniquement du volume.
Lvolution de la main duvre directe : Symtriquement
lvolution de la charge indirecte, la part de la charge lie la main
duvre directe na cess de baisser dans la charge totale. Dans les
dernires tudes (par exemple celle dInnes et Mitchell, (1990)), elle
semblerait constituer peine moins de 5% de la charge totale dans
certains secteurs (lectronique entre autre). Une telle constatation
met en vidence linadquation de lutilisation massive de cette
52

Bottler
unit duvre pour rpartir la charge indirecte. Ces ralits

participent expliquer une volont de remise en cause de ces
pratiques inadaptes lenvironnement concurrentiel actuel.
i. OBJECTIFS :
La mthode privilgie deux objectifs principaux :
Le premier : Il sagit de dfinir le processus de circulation de la
ressource au travers des diffrentes activits et produits de
lentreprise de la manire la plus proche possible de la ralit. Le
processus se veut tre reprsent de manire assez fine, les
charges indirectes ntant pas traites de manire globale mais de
manire clate, afin dtre en mesure de mieux orienter leur
consommation sur les activits. De cette manire, la mthode ABC
a pour objectif de donner le maximum de visibilit la composition
et au cheminement des charges indirectes. Lambition de la
mthode est ainsi trs claire : permettre un meilleur diagnostic sur
lorigine
des
cots,
grce
une
orientation
raliste
des
consommations. Dans ce sens-l, les spcialistes dABC parlent

dun objectif qui consiste tracer, mettre en vidence, les
diffrentes relations. Description du processus de production
effectu avec le maximum de visibilit.
Le second au niveau stratgique : Il devient alors possible de
mesurer la consommation des ressources et la valorisation des
activits au niveau intermdiaire et ventuellement final.
53

Bottler
Ceci passera par la dtermination des cots mais aussi de la
valeur des activits et des produits. Lensemble de ces informations

permet de mener une rflexion sur les activits valeur ajoute et
non-valeur ajoute
ii. PRINCIPE DE BASE :

Le grand principe dABC snonce trs simplement : le produit
consomme de lactivit et lactivit consomme de la ressource.
Selon la mthode ABC : La logique qui se dgage de ceci est quil
faut remonter le processus de production.
Ainsi, on part du produit en se demandant quelles activits il
consomme, en quelles quantits (en termes dinducteurs dactivits
consomms), et enfin comment est consomme la ressource au
travers des activits.
SECTION 2 : METHODOLOGIE DANS LA MISE EN PLACE

DABC :
La mise en place dune approche ABC passe par quatre tapes
successives : la dfinition des objets de cots ou entits finales ; la
dfinition des activits de lentreprise ; la dfinition des units
duvre ou inducteurs dactivit ; et enfin celle des diffrentes
relations (entits finales - activits et activits- ressources).

Dans un premier temps, la mthode sinterroge sur lobjet sur
lequel va porter le calcul du cot. De manire courante, lentreprise
cherche dterminer un cot par produit. Mais rien nempche de
54

Bottler
faire porter le calcul sur dautres entits (comme des contrats,

projets,
commandes,...),
ds
lors
quils
font
lobjet
dune
consommation de ressources. Une des grandes originalits dABC

est de favoriser la flexibilit dans la dfinition de ces entits finales,
en vitant la rigidit des mthodes traditionnelles qui font porter
systmatiquement la dtermination des cots sur les produits.

La dfinition des diffrentes activits de lentreprise constitue
une tape importante de la mthode. Cest en effet le dcoupage
de lorganisation de production en activits qui va dfinir le
processus de consommation des ressources par les produits. Les
spcialistes de la mthode se sont mis daccord pour dfinir
lactivit comme une opration ncessaire au bon fonctionnement
de lentreprise. Par exemple Lorino (1991) dcrit une activit
comme Tout ce que lon peut dcrire par des verbes dans
lentreprise (par exemple : assembler, ngocier un contrat, traiter
une commande...). Certains auteurs introduisent une dimension
stratgique la dfinition. Cest le cas de Lebas (1991) par exemple
qui considre lactivit comme un ensemble dactions ou de tches
qui ont pour objectif de raliser, plus ou moins court terme un
ajout de valeur lobjet ou de permettre cet ajout de valeur. Il faut
ajouter cette conception que les tches doivent tre homognes,
dans le sens o elles doivent varier de manire identique (comme
dans la dfinition des sections de la mthode des sections
homognes). Ces activits peuvent tre de plusieurs natures. Ce
peut tre par exemple des activits de conception (dun produit,
dun service, dune organisation), de ralisation (de pices, de
tches), de maintenance (des quipements, en informatique, ou en
55

Bottler
formation de personnel), mais aussi des activits caractre plus

discrtionnaire (lancement dune campagne publicitaire ou autre).
Elles
peuvent
tre
aussi
distingues
en
fonction
de
leur
caractristique de variation. Ainsi, Cooper (1989) identifie trois

niveaux dactivits : les activits lies lunit de produit (cas le
plus frquent) ; les activits lies au lot de produit ; et celles
ncessaires lensemble de lentreprise, qualifies de soutien. Le
premier niveau est bien videmment directement fonction du
volume produit. Ces activits se caractrisent par le fait que la
consommation de la ressource est proportionnelle au nombre
dunits produites. Le second est fonction du nombre de lots
fabriqus, qui comprennent plusieurs units produites, et qui
peuvent tre de tailles diffrentes. Le troisime, dit de soutien,
regroupe les activits effectues pour permettre la fabrication dun
produit. Il dpend de la diversit et de la complexit des produits
fabriqus. Cest sur le terrain que se dfinissent ces diffrentes
activits. Le recensement est effectu grce la participation des
personnes qui sont le mieux informes sur les conditions de
fabrication. Ces personnes sont consultes au travers dinterviews
diriges par les responsables. Il leur est demand de dfinir leurs
diffrentes tches, le temps pass pour chaque activit, et toutes
sortes de dtails utiles la dfinition des activits. Le ct
oprationnel doit toujours tre privilgi. Ainsi, une bonne pratique
dABC suppose que lon donne une dfinition suffisamment
pertinente
des
activits,
sans
tomber
dans
lcueil
dune
description trop dtaille ou trop simplifie de lorganisation que

lon dsire reprsenter.
56

Bottler
C. La dfinition des units duvre ou des

inducteurs dactivits
Lanalyse de lunit duvre, apte mesurer lactivit est elle
aussi essentielle. Cest en effet la dfinition de lunit duvre,
associe son valuation qui va caractriser lactivit. Une grande
attention sur son choix doit donc tre pratique. Ceci seffectuera
au travers de lanalyse de la corrlation entre sa mesure et celle de
la ressource partager. Ainsi parmi plusieurs units duvre
possibles, la meilleure sera celle dont la quantit variera en
corrlation la plus troite avec le montant de la ressource. Cette
dfinition de lunit duvre, similaire celle donne dans la
mthode des sections homognes, est affine par les dfenseurs de
la mthode ABC. Les auteurs prcisent que linducteur, comme il
est entendu dans une approche base sur les activits ne se limite
pas un inducteur de type uniquement volumique (comme le
sousentendrait des approches plus traditionnelles). Loriginalit de
linducteur ABC est quil est susceptible de mesurer une activit
base sur lunit produite, mais pas uniquement. Ceci provient de la
considration de deux niveaux supplmentaires de variations
possibles : le niveau lot et le niveau soutien. Ces deux niveaux
assurent que la mesure de lunit duvre reflte au plus prs
lactivit.

La mthode ABC suppose que le processus de consommation
des ressources ait t dfini de telle sorte quil ne se dgage
aucune ambigut dans lorientation de la charge, par une bonne
connaissance de ce quil se passe rellement. Ceci est obtenu grce
la mise en place dentretiens avec des personnes informes, ou
57

Bottler
par tout moyen susceptible dclairer le mode de consommation
des ressources par les activits. Il apparat alors assez clairement

quil nexiste plus de vritable problme de rpartition.

Plusieurs entreprises se sont prcipites adapter le systme
de calcul de cot par activits. Cependant, les rsultats pratiques
montrent de plus en plus la faille que cette mthode prsente par
rapport la thorie, dclenchant ainsi un dbat sur les ventuelles
causes de cet chec.
i. Les intrts et les avantages d'une

comptabilit par activits :
Comme on pourrait le constater dans la premire partie, la
mise en uvre de l'Activity-Based Costing est une dmarche assez
longue et complexe, mais ceci afin de garantir la comptabilit par
activits certains avantages tel que : L'ABC prsente une mthode
de calcul de cot de revient, traduisant le plus fidlement possible
l'allocation des ressources par produit, et surtout une meilleure
matrise des cots indirects. La comptabilit par activit ouvre les
opportunits la gestion des cots et des performances. En effet,
lactivit constitue le cadre le plus pertinent pour mesurer la qualit
et le dlai, deux critres qualitatifs important dans la dcision
d'achat du consommateur dans une conomie mondialise. La
conception de l'entreprise en tant que rseau d'activits favorise la
logique de coordination indispensable dans l'laboration des
budgets. Et de ce fait, on aura un modle qui traduit le plus
fidlement possible les mcanismes de productivit et donc un outil
efficace de prvision et d'anticipation. Cette mthode vite d'une
part, le phnomne de refacturation interne et cela par le fait que
58

Bottler
les centres fournisseurs et les clients externes ou internes sont
parfaitement identifiables, d'autre part, elle limine le gaspillage

par une meilleure identification des liens de causalit entre cot et
ressources.
ii. Les limites de l'ABC :

Depuis quelques annes, les managers ont recouru au systme
ABC pour faire face certaines difficults : des frais gnraux en
augmentation vertigineuse, des effectifs en dcroissance, des cots
opaques et des bnfices en perptuelle diminution. Leurs objectifs
implicites tant d'avoir un systme de calcul de cot de revient
fiable et dans des dlais relativement courts qui leur permettent
une prise de dcision adquate tel que : l'abandon d'un produit, la
diminution ou l'augmentation du prix de vente, un choix de soustraitants etc.
Cependant, on se demande si la comptabilit par activits,
avec tous ses avantages, arriverait ou non raliser l'objectif
essentiel de ceux qui l'ont adopt. En se rfrant un sondage
labor par lIMA7, on constate que 41% des entreprises se servent
d'un systme d'ABC. Les 59% restantes se servent d'autres
mthodes pour amliorer leur pratique de gestion de cots. Il
dmontre aussi que 81% des entreprises sondes n'avaient pas
encore ralis d'amlioration de leurs bnfices grce la mise en
uvre de l'ABC. Par ailleurs, une autre tude converge sur la mme
ide et indique qu' peine une application ABC sur trois engendre
rellement une rentabilit accrue. Cet chec alarmant fait l'objet de
nombreuses critiques et questions concernant la validit de l'ABC et
les causes de non-aboutissement ses objectifs. Pour justifier cet
7
IMA
the
Association
of
Professionals in Business
Accountants
and
Financial
59

Bottler
chec, les avocats de l'ABC arguent que les entreprises ne se sont

pas servies convenablement des informations fournies pour pouvoir
tirer profit de cette mthode ; De ce fait il s'agit plutt d'un chec
d'application du systme dABC. Cependant, et en se basant sur les
sondages effectus, il s'avre que sur le plan pratique, l'ABC semble
techniquement rpondre aux attentes des entreprises ; Ainsi une
analyse base sur les activits fournit non seulement un cot de
revient pertinent, mais aussi des opportunits d'amlioration
potentielles
des
performances
des
entreprises
(exemple
limination des activits sources de gaspillage ou inefficacit). La

raison principale cite par les entreprises sondes est plutt l'chec
de l'organisation agir en consquence des informations fournies
par l'ABC. De ce fait, la mthode de la comptabilit par activits
procure
en
dfinitif
une
analyse
rationnelle
et
aisment
comprhensible de la formation du rsultat. Mais elle fournit peu de

levier pour amliorer ce rsultat global. Ainsi, un projet ABC,
soulve constamment le problme de la rduction et la matrise des
cots ; Mais si la connaissance des cots est un pralable, elle n'est
pas suffisante : une autre approche, d'autres outils, et d'autres
mthodes sont ncessaires pour entreprendre un processus de
matrise des cots. Paralllement au dbat sur les ventuelles
causes de lchec de lABC, l'activity-based -management trouve de
plus en plus d'ampleur comme tant une nouvelle philosophie de
management qui fait appel des outils et techniques de gestion
polyvalents.
60

Bottler
Conclusion
Lapplication de la mthode ABC dans lentreprise a un
retentissement important sur la rentabilit suppose du produit mais
comme on a pu voir dans la dernire section de chapitre prcdent
la mthode prouve quelque limites qui laisse lapplication de la
mthode ABC un exploit revoir pour certaine entreprise.
La mthode UVA qui est une mthode qui perfectionne la
mthode des couts complets et sert dalternative la mthode ABC
permet-il davoir des rsultats mieux que celle de la mthode ABC ?
Pour rpondre cette question la deuxime partie de ce
rapport va nous permettre didentifier lenvironnement du stage
ainsi que illustrer la mise en place de la mthode ABC dans cette
dernire et la rapprocher avec la mthode ABC.
61

Bottler
2me Partie : la mise en place de la

mthode ABC dans une socit
Agroalimentaire : cas de lentreprise
NABC Coca-Cola
62

Bottler
Introduction
Que serai le savoir sans quil soit exploit ?, telle est le but
derrire ce mmoire, dans la premire partie on a essay de donner
une ide claire sur le rle de la comptabilit analytique et ses
diffrents mthodes de calcul de cout, cela travers une approche
thorique, puis dans la deuxime partie, qui est sur le point de
commencer, on va voir un peu en dtail la structure daccueil qui
fera lobjet de la mise en place de la mthode ABC.
NABC, la structure daccueil, est une filiale du groupe
espagnole ECCBC dont le sige sociale se trouve Barcelone,
compos elle-mme de quatre sous socit (SCBG, CBGN, CBGS,
COBOMI), est une des multinationales du royaume marocain
utilisant des systmes de gestion trs dvelopper, tel que loutil de
gestion SAP, qui permet de synthtiser linformation.
La mthode ABC est le dveloppement de la mthode des
couts complets qui est la mthode utilis par NABC pour Imputer les
couts indirects dans les couts de production. Dans la deuxime
volet de cette partie on va voir dans une section la mise en place
de la mthode ABC puis avec la deuxime section on va voir une
analyse des rsultats obtenu avec des recommandations.
Sans oubli le rle que joue le service de la comptabilit de
gestion au sein de lentreprise ainsi que les objectifs de cette
dernire afin damliorer et accompagner le dveloppement de
lentit.
63

Bottler
CHAPITRE I : LA STRUCTURE
DACCUEIL
Introduction
Chaque entreprise adopte une structure et une organisation
qui rpond ses besoins en termes de directions et de services.
NABC nchappe pas de cette rgle quon trouve sous son nom des
acteurs, des directions, dont leur but est dassurer laspect excutif
des dcisions prise par le conseil administratif de lentreprise.
Parmi ces directions on trouve la direction financire qui
soccupe de la comptabilit gnrale, la gestion de trsorier, le
64

Bottler
contrle de gestion sans oublier la comptabilit analytique qui lie un

peu entre les diffrents services (il prend les donnes inscrit par la
comptabilit Gnrale pour dduire les couts indirectes et directes

pour calculer le cout de reviens et par consquence aider le service
de contrle de gestion qui veille au bon fonctionnement de
lentreprise) et qui fera lobjet de la deuxime partie de ce chapitre,
tant quau premier chapitre il va tre ddier pour donner une ide
de lentreprise, ces diffrents filiales, date de sa cration
Le but derrire ce chapitre est didentifier la structure daccueil
qui fera lobjet du cas pratique qui est la mise en place de la
mthode ABC dans une socit agroalimentaire : cas de lentreprise
NABC ; plus prcisment dans le service de la comptabilit
analytique qui fera lobjet du deuxime chapitre de cette section.
SECTION 1

La socit NABC est un groupe dembouteilleurs, qui
appartient la socit espagnole ECCBC Equatorial Coca-Cola
Bottling Company dont la finalit est le regroupement de tous
les embouteilleurs Coca-Cola sous une seule et mme bannire.
Cette dernire dtient 70% du capital de NABC, alors les 30%
restant sont dtenu par Coca-Cola International.
La relation entre NABC et The Coca-Cola Export Company
peut tre explique par une relation de franchise, dont le
premier est le franchis alors que le second est le franchiseur.
65

Bottler
Les dcisions prises sont valides communment, quant
aux budgets allous aux dites dcisions, quelles soient

stratgiques ou oprationnelles, sont cofinances par les deux
titre de 50%-50%.
B. Histoire de NABC :
La socit NABC est considre comme la filiale la plus importante
du groupe
ECCBC qui a tait cre en 1997 avec la participation de Cobega
et The Coca-Cola Export Company, il est spcialis dans
lembouteillage et la distribution des boissons gazeuses dans
toute lAfrique.
Cest le 22 dcembre 2003, quest ne NABC Nord Africa
Bottling Company, fruit de regroupement de 4 socits :
La SCBG Socit Centrale de Boisson Gazeuse :

cre le 1er Mai 2000 par
lONA suite la sparation des activits des boissons
gazeuses et bire de la SBM. LONA se dsengage de la SCBG
et de SBM en faveur de groupe Castel le 15 avril 2003. En
septembre 2003 la SCBG a t rachete par ECCBC. La SCBG
comporte deux sites de production (Casablanca et Sal)
La CBGN Compagnie des Boissons Gazeuses du Nord

: cre en 1952 par deux groupes : la famille BEN
ABDELAH et le groupe suisse France Hausse. En 2002 la
CBGN fut son tour acquise par lECCBC. Lunit de
66

Bottler
production de la CBGN est situe au quartier industriel

de Fs ;
La CBGS Compagnie des Boissons Gazeuses de Sud :

cre en 1968, elle acquiert la Socit Industrielle
Marocaine SIM en 1997, avant dtre achet par The
Coca-Cola Company en 1999 et puis par ECCBC en
novembre 2002.
La COBOMI Compagnie
des Boissons Marocaines
Internationales : cre le 1999. Cette union place le

groupe NABC comme filiale principale dECCBC, et
comme le plus important des concessionnaires de The
Cocacola Company en Afrique avec un effectif de plus de
3000 salaris.
Actuellement NABC dispose de 6 sites de production :
Une
Une
Une
Une
Une
usine
usine
usine
usine
usine
Casablanca (Tit Mellil) ;

Casablanca (Nouaceur) ;
Sal ;
Marrakech ;
Fs ;
Raison social
Nord Africa Bottling Company.
Forme juridique
Socit Anonyme.
Capital social
1 575 656 000 DH
Secteur dactivit
Agro-alimentaire
Date de cration
23/12/2003
Sige
1, Bd Ahl Loghlam, Casablanca
Effectif total
3000 Salaris
Tlphone
0522 76 27 00
67

Bottler
Fax
0522 76 28 18
Identifiant fiscal
01680227
Patente
31990023
D. Organigramme
Figure 6 Organigramme NABC
E. Processus de production
Un grand soin est pris chaque stade de fabrication pour
garantir la qualit de tous les ingrdients entrants dans la
composition dun produit Coca-Cola. Des mthodes prcises et
68

Bottler
efficaces sont employes pour maintenir la qualit de cette boisson

largement consomme dans le monde entier.
Reception des
matieres premieres
Preparation du
sirop simple : Eau +
sucre + Chaleur
Preparation du
sirop fini : Sirop
simple + concentr
Preparation de la
boisson
Soutirage :
remplissage et
capsulage des
bouteilles
Etiquetage
Mise en caisse
Palettisation
Stockage au
magasin
Figure 7 processus de production
F. Produits de NABC
Les gammes de produits de NABC sont rparties en quatre catgories :
Les boissons gazeuses :

Core Brand : qui regroupe les marques phares de NABC et surtout
de Coca- Cola
Company, et qui sont connues sous le nom : Coca-Cola, Fanta et sprite ;
69

Bottler
Premium Brand : qui comporte les marques qui ont moins

dimpact en terme de rentabilit mais aussi en terme de
symbolique, ces marques sont : Poms, Hawa et
Schweppes ;
Mga Premium Brand : regroupe des produits de luxe qui sont

destins une clientle spcifique. Ces produits sont : Coca-Cola
Light et Coca-Cola Zro ;
B.Brand : cette catgorie regroupe les marques dont le poids et
limpact viennent en dernier lieu, on cite Crush et tops.
Les boissons non gazeuses :

Boisson nergtique : BURN ;
Eau de table : CIEL ;
Jus : MIAMI, RANI ;
Les territoires commerciaux au niveau de NABC, suite au
nouveau dcoupage, se prsentent comme suit :
Le territoire centre :
Khouribga, Sidi Bennour.
Settat,
El
Jadida,
Beni
Mellal,
70

Bottler
Figure 8 Territoire centre
Le territoire Casablanca : Hazon, Sidi Maarouf, Zerktouni,

Mohammedia
Figure 9 Territoire
Casablanca
Le
territoire
Rabat:
Sal,
Rabat,
Kenitra, Sidi Slimane, Ain Atiq.
Sal
Figure 10 territoire Rabat-Sal
71

Bottler
Le territoire Marrakech : Marrakech, Safi, Kelaa, Essaouira,

Ouarzazate
Figure 11 territoire Marrakesh
Le territoire Fs : Fs, Errachidia, Khnifra, Azrou, Midelt.
Figure12 territoire FES
H. Les Systmes de distribution :

La distribution la NABC repose sur quatre systmes :
Le systme conventionnel (Direct)
Les livreurs visitent les points de ventes pour la distribution

des produits et la prise de commande.
Le systme de la pr-vente (Direct)
72

Bottler
Les tches de prise de commandes et de livraison sont

spares.
Le
pr-vendeur
soccupe
de
la
collecte
des
commandes auprs des clients par le systme HHT, les produits

sont
prpars
la
veille
sur
la
base
des
commandes
communiques par le systme HHT. La livraison seffectue le

lendemain.
Le systme moderne (GMS)
Touche les grandes et moyennes surfaces.
Le systme indirect
Concerne les semi-grossistes situs dans les zones o il y a trs peu

de points de vente .Les semi grossistes se chargent de livrer les
produits ces points de vente.
I. LA QUALITE
Engagement qualit :
NABC est formellement engage dans une dmarche intgre

Qualit, Scurit et Environnement et ceci dans le cadre du respect
des pratiques
des normes organisationnelles, rglementaires et
lgales ainsi que la charte du groupe dans le but de satisfaire les

clients, actionnaires, personnel et fournisseurs qui interviennent sur
les diffrents sites.
Les ralisations :
SCBG => Honore 4 fois de suite par des mdailles Qualit

lchelle de la division Coca-Cola.
73

Bottler
CBGS => Certifie SMI depuis 2004, TCCQS volution 3 en

mars 2006 et conforme au rfrentiel HACCP.
CBGN => Certifie
depuis 2003.
SMI
depuis
janvier
2005,
HACCP
74

Bottler
SECTION 2
ANALYTIQUE
: SERVICE DE COMPTABILITE
La comptabilit analytique doit tre replace au sein des

diffrentes disciplines du contrle de gestion et son domaine doit
tre circonscrit, notamment par rapport la comptabilit de gestion
dont elle n'est qu'une des techniques. 8
A. La comptabilit analytique au sein de NABC

Afin de piloter lentit, NABC, est depuis sa cration et
contrairement la majorit des entreprises crer un service de
comptabilit
analytique
ds
le
dbut
puisquil
sagit
dune
entreprise oprant dans le secteur de boisson gazeuse et quil faut

absolument une comptabilit qui donne clairement une ide sur le
cout de revient des multiples produit de la socit, son transport,
cout de stockage non seulement ca mais la comptabilit
analytique joue un rle important dans la prise de dcision et un
outil performant aidant le service de contrle de gestion se situer
par rapport aux objectifs pralablement dfini par le directoire.
B. Les diffrents Rles assurer par le service

comptabilit analytique
Cest ainsi quon peut dfinir lutilit de la comptabilit de
gestion toute en ajoutant, grce des informations tir par le
8 Cour de comptabilit analytique Niveau L2 Patrick

Boisselier dfinition et champs dapplication de la comptabilit
analytique
75

Bottler
responsable
de
la
comptabilit
analytique
laide
dun
questionnaire, dautres rles assurer par le service tel que :

Estimer la rentabilit des produits de lentreprise : L'un des
tous premiers rles de la comptabilit de gestion est
d'informer les responsables sur les cots des diffrentes
fonctions qui structurent l'entreprise et le cot des produits
qu'elle fabrique ou commercialise, afin d'en estimer la
rentabilit.
Elle
influence
ainsi
directement
le
comportement des dirigeants et responsables. Elle permet

galement de dterminer les bases d'valuation de certains
lments du bilan de l'entreprise, tels que la valeur des
stocks ou de la production immobilise au bilan dont a
besoin la comptabilit financire.
Estimer
la
valeur
des
stocks
pour
la
comptabilit
financire : En comptabilit, tous les stocks doivent tre

valus,
quil sagisse de marchandises, de matires
premires, den cours de production ou encore de produits

finis. Cette valuation est importante car elle permet de
dterminer la valeur globale des stocks figurant en
comptabilit au bilan (qui ont gnralement issues de la
comptabilit analytique).
76

Bottler
Outil du contrle de gestion : La comptabilit analytique,
longtemps considre comme l'instrument principal du

contrle de gestion pour ne pas dire confondue avec ce
dernier a vu ses frontires s'tendre et ses objectifs
s'largir : elle s'inscrit prsent dans un domaine plus
large, que l'on appelle comptabilit de gestion
Figure 13 : Le domaine du contrle de gestion et la place de la comptabilit analytique
Conclusion
Afin de conclure le chapitre, on va essayer de faire un petit
rcapitulatif afin de garder en tte les informations ncessaires la
77

Bottler
ralisation de la deuxime section de cette partie, est qui est la mise

en place de la mthode ABC.
NABC est un holding appartenant la socit ECCBC et qui
regroupe 4 filiales :
SCBG, CBGN, CBGS, COBOMI
La socit compte en elle-mme plusieurs produits ou boissons
savoir : Core Brand, Premium, Mga Premium Brand, B. Brand,
Boisson nergtique, Eau de table, jus.
Dans notre cas on va calculer les couts de reviens de deux
produits diffrent de la boisson coca-cola avec rfrence 1010 &
1014 (200 ml et 1litre Verre)
78

Bottler
CHAPITRE II : La mthode ABC

au sein de la Socit NABC
79

Bottler
Introduction
Chaque tudiant doit effectuer un stage de trois mois en
entreprise. Ce stage est une tape importante pour un tudiant, non
seulement du point de vue de la scolarit, mais aussi dun point de
vue personnel. La vie en entreprise est en effet ncessaire la mise
en pratique de lenseignement reu lcole nationale de commerce
et de gestion Casablanca.
Ce chapitre traite la partie pratique effectue au sein de la
direction financire de la holding NABC et prcisment dans le
service de la comptabilit analytique puisquil sagit de la mise en
place de la mthode ABC de calcul de cout, cette pratique consiste
impute les charges indirectes dune faon plus dtailler et plus
prcise que la mthode utilis par lentreprise et qui est la mthode
des couts complets classique.
Le processus de la mise en place de la mthode ABC se rsume
gnralement en quatre phases, dont lune delles est commune
avec la mthode classique a not, la dfinition des centres de couts
de lentreprise.
La mise en place de la mthode ABC permet en premier lieu
didentifier lobjet de couts dans notre cas a sera la bouteille de
la boisson Coca-Cola de deux type 1010 et 1014 , puis la dfinition
des activits de lentreprise, la dfinition des units duvre et des
inducteurs par la suite imputer les charges dans le cout de
production pour obtenir le cout de reviens.
Les rsultats obtenus par la mthode ABC vont me permettre
de tirer des avantages par rapport la mthode dj utilis mais
aussi des points ngatifs qui seront reproch.
80

Bottler
Donc la suite de ce chapitre cache derrire elle la mise en
place dune nouvelle mthode au sein de lentreprise tout en

rpondant la question suivante : est-ce que la mthode ABC
permettra-t-elle de calculer les charges indirectes avec une
prcision amliore que la mthode dj utiliser par lentreprise ?

La mthode des couts complets et la mthode utilise par
lentreprise daccueil sous le systme dinformation SAP, cette
mthode utilise limputation des charges indirectes laide des
centres couts chose qui va faciliter la mise en place de la mthode
ABC.
La mise en place de la mthode ABC se rsume en quatre phases
savoir, Les entits finales ou objets de cots, La dfinition des
activits de lentreprise (centre cout), La dfinition des units
duvre ou des inducteurs dactivit et finalement Calcul du cout
de reviens.
La figure suivante rsume le processus de la mise en place de la
mthode ABC.
81

Bottler
Figure14
allocation des charges dans la mthode ABC
On aura loccasion de voir cela en dtail durant la suite de

cette section toute en commenant avec la premire tape est qui
concerne lidentification de lobjet de cout.
A. Objet du cout
Avant didentifier lobjet du cout il sera primordial de donner une
ide sur les entreprises filiales de la holding NABC car le calcul de
cout se fera que sur une de ces socits.
CODE
SAP
Nom De l'entreprise
M100
SCBG - Socit Gnrale des boissons Gazeuses
M200
CBGS - Compagnie des boissons gazeuses Sud
M300
CBGN - compagnie des boissons gazeuses Nord
82

Bottler
M400
NABC
HOLDING
COBOMI - compagnie Des Boissons Marocaine et

internationale
Figure 15 Filiales de la Holding NABC
La socit M300 ou la compagnie des boissons gazeuses du

Nord fera lobjet de notre tude de cas, cette dernire assure le
provisionnement dans les rgions de Fs, Er-Rachidia, Khnifra,
Azrou, Midelt.
Apres avoir dfini lobjet dtude il mest ncessaire didentifier
lobjet dtude qui fera le sujet de calcul de cout dans notre cas on
va tudier la Coca-Cola 200 ml et 350 ml embouteiller dans des
bouteilles en verre.
Donc il sagit de deux produits Coca-Cola 200ml et 350 ml
produites dans les usines de la socit CBGN m300 .

Durant cette phase il est prvu de dfinir les activits de
lentreprise mais avant de procder au dtail des activits de
lentreprise, il faut noter que la socit CBGN M300 regroupe
aussi des sous socits qui sont dun nombre de sept, ces dernires
sont reparties par ville et elles sont comme suit :
83

Bottler
CBGN
M300
CBGN Siege
M399
CBGN
Meknes
M301
CBGN Sidi
Slimane
M302
CBGN
E rrachidia
CBGN Fes1
M303
M304
CBGN
Khenifra
CBGN Fes2
M305
Figure 16 La socit CBGN est ses sous entreprises
La dfinition des activits de lentreprise CBGN repose sur

lidentification des centres dactivits de toutes les sous filiales, la
rpartition des centres dactivits a t labore soigneusement
pour rpondre aux besoins de la comptabilit analytique.
Comme premire phase on va identifier la nature des activits
relatives chaque centre :
CBGN
Etablissemen
t
Meknes
M301
10 Activts
Administration de lAgence de distribution

Chargement & Dcharge
Convoyage
Dir Ventes & adm.ag
Distribution
Gestion Stocks Produit
Management Fees
Other Cost/ Reven
84
M306

Bottler
Services Gnraux
Supervision Commerciale &Prise de commande
Figure 17 la nature des activits de la sous filiale M301 Meknes (Source Interne)
CBGN
Administration des Agence de distribution
Etablissement
Sidi Slimane
M302
Chargement & Dchargement
Dir Ventes & adm.ag

Distribution
9 Activits

Maintenance Matriel
Management Fees
Services Gnraux
Superv. Com & Prise de commande
Figure 18 la nature des activits de la sous filiale M302 Sidi Slimane (Source Interne)
CBGN
Administration des Agence de distribution
Etablissement
Errachidia
M303

Dir Ventes & adm.ag
Distribution
85

Bottler
7 Activits

Management Fees
oth Cost/ Reven
Figure 19 la nature des activits de la sous filiale M303 Er-Rachidia (Source Interne)
CBGN
Maintenance Matriel
Etablissement
Khenifra
M305
VD Administration
Administration de l'Agence distribution

Chargement & Dcharge
11 Activits Dir Ventes & administration

Distribution
Gestion Stocks Pr
Management Fees
Services Gnraux
Superv.Com&Prise
Other Cost/ Revenu
Figure 20 la nature des activits de la sous filiale M305 Khenifra (Source Interne)
CBGN
Administration de l'Agence de distribution
86

Bottler
Etablissement
Fes1
M304
38 Activts
Administration du Personnel
Air Comprim
Carosserie & Travaux

Chaufferie
Conditionnement G
Conditionnement P
Conditionnement GR
Contrle des flux
Contrle Qualit
Convoyage
Dir Vtes & adm.ag
Direct Marketing
Direction Usine
Distribution
Frigos
Froid
Gestion Stocks Pr
Maintenance Equip
Maintenance Matr
87

Bottler
Management Fees
Other Cost/ Reven
PET (plastique)
Qualit, Scurit
Service Aprs Ven
Services Gnraux
Siroperie
Stks Matires & E
Stks PF PET
Stks PF Verre & E
Stks Pices Rech.
Superv.Com&Prise
Traitement des eaux
Utilits
VD Administration
VD Distribution P
Verre
Figure 21 la nature des activits de la sous filiale M304 FES1 (Source Interne)
CBGN
Administration de l'Agence distribution
Etablissement Chargement & Dcharge

88

Bottler
Fes 2
Convoyage
M306
Dir Vtes & adm.ag
12 activites Direct Marketing

Distribution
Gestion Stocks Pr
Maintenance Matr
Management Fees
Services Gnraux
Superv.Com&Prise
Taxes
Figure 22 la nature des activits de la sous filiale M306 FES2 (Source Interne)
CBGN
siege
Direction Commerciale
Direction des Ressources humaines

Direction Financiere
M399
Direction Gnrale
10 activits
Direction Informatique
Direction Qualit
Direction Supply chaine
89

Bottler
Direction Technique
Other Cost/ Reven
Services Gnraux
Figure 23 la nature des activits de la sous filiale M399 Siege (Source Interne)
Le Centre FES 1 dtient un nombre norme dactivit puisquil

sagit de lusine de la production qui alimente toutes les autres sous
socits de lentreprise CBGN. A not que chaque activit comporte
des couts lis directement la production et dautre charge
indirecte quon aura loccasion de voir avec dtail dans ltape qui
suit.
C. La dfinition des units duvre ou des

inducteurs dactivits
La dfinition des inducteurs reste la partie la plus pertinente
dans le processus de la mise en place de la mthode ABC, cette
tape consiste mettre en place des inducteurs permettant de
regrouper les activits homognes cela permettra dimputer les
couts indirectes au cout de production.
Dans la premire tape on va essayer de regrouper les centres
couts, puisquils se rptent presque dans toutes les sous-filiales,
ce regroupement se fera selon cinq centres de travail. Le choix des
centre de travail nest pas un hasard puisquil sagit dun
regroupement par actives homognes.
90

Bottler
Apres avoir dfini la nature des activits relatifs au diffrents

sous filiales de lentreprise CBGN Figure 17, 18, 19, 20, 21, 22 et
23 on va regrouper les centre de la manire suivante :
La premire tape :
Cette tape consiste regrouper les centres dactivit relatifs

chaque sous filiale, cela nous a permet de passe de 97 Sous activit
a 48 :
Centre d'activit regroup 1

Taxes
Management Fees
ME Direction Dveloppement
Services Gnraux
Direction Gnral
Direction Informatique
Direction Ventes & adm.ag
Direction Marketing
Administration des agences de
distribution
Convoyage
Distribution
Carrosserie & Travaux
stock Matires
Stocks PF PET
Stocks PF Verre & E
Stocks Pices Rechanges
Maintenance Matriel
Direction Supply chain
Supervision Commerciale &Prise de
commande
Air Comprim
Chaufferie
Conditionnement G
Conditionnement P
Conditionnement
Contrle des flux
Contrle Qualit
Direction Usine
Frigos
Froid
Maintenance Equipement
PET
Qualit, Scurit
Service Aprs-Vente
Services Gnraux
Siroperie
Traitement des eaux
Utilits
Verre
Direction Qualit
Direction Technique
ME Financial Incomes
Other Cost/ Revenu
Direction Financire
Figure 24 regroupements des natures dactivits identiques de CBGN
La deuxime tape :
91

Bottler
Il y a plusieurs classifications des inducteurs de cot, mais

nous retiendrons celles dHugues Boisvert qui distingue trois types
dinducteurs (CHAUVEY, 1997) :
Les units duvre qui correspondent l'unit de mesure du
travail ;
Les dclencheurs d'activits qui correspondent aux lments
qui dclenchent une activit ou une srie d'activits ;
Les facteurs de consommation de ressources correspondant
aux
lments
qui
influent
sur
la
consommation
des
ressources par les activits.

Le choix du bon inducteur dpend, alors, des objectifs
poursuivis, du degr de finesse des activits et de la disponibilit et
du cot des informations.
Pour notre cas on va choisir nos inducteurs la base des units
duvre suivantes :
Caisse
Caisse
Caisse
Caisse
conomique
physique
unitaire
physique vendue
Caisse
conomi
que
Caiss
e
unitai
re
Caisse
physiq
ue
Caisse
physique
vendue
X
X
distribution
Air Comprim
Convoyage
Direction Ventes & adm.ag
Direction Marketing
Distribution
X
X
X
X
X
X
92

Bottler
X
F1 Carrosserie & Travaux
X
F1 Chaufferie
X
F1 Conditionnement G
X
F1 Conditionnement P
X
F1 Conditionnement GR
X
F1 Contrle des flux
X
F1 Contrle Qualit
X
F1 Direction Usine
X
F1 Frigos
X
F1 Froid
X
F1 Maintenance quipement
X
F1 PET
X
F1 Qualit, Scurit
X
F1 Service Aprs-Vente
X
F1 Services Gnraux
X
F1 Siroperie
X
F1 Stocks Matires & E
X
F1 Stocks PF PET
X
F1 Stocks PF Verre & E
X
F1 Stocks Pices Rechange
X
F1 Traitement des eaux
X
F1 Utilits
X
F1 VD Administration
X
F1 Verre
X
X
KE VD Administration
X
Maintenance Matriel
X
Management Fees
X
ME Dir Dveloppement
X
X
Other Cost/ Revenu
X
Services Gnraux
X
X
X
Direction Financire
X
SG Direction Gnral
X
SG Direction Informa
X
SG Direction Qualit
93

Bottler
X
SG Direction Supply chain
X
SG Direction Technique
X
commande
Taxes
Figure 25 tableau de la rpartition des activits de l'entreprise CBGN selon les

inducteurs
Le tableau prsent dans la page prcdente nous permet de

classifier les activits de lentreprise CBGN selon les inducteurs
prcdemment cit et il nous permet daboutir au tableau de
rpartition des charges indirectes suivant :
Inducte
ur
d'activit
Activits Concernes
Ressources
Volume
Consomm d'inducteur
es
398 303,54
3 365
226,53
Caisse conomique
distribution
Air Comprim
3 187 691
Cout
d'inducteur
34,00
33 949,00
4 869
651,10
2 125
774,07
16 706
194,94
4 900,00
32 986,00
14 800,00
36 990,00
146 564,00
275 543,89
1 370
274,22
39 576
122,62
544 360,45
1 157
Convoyage
Distribution
Carrosserie & Travaux
Chaufferie
Conditionnement G
Conditionnement P
Conditionnement GR
Contrle des flux
Contrle Qualit
Direction Usine
Frigos
Froid
94

Bottler
792,79
2 896
Maintenance Equip
184,76
3 611
PET
720,30
2 294
Qualit, Scurit
263,42
461 356,91
Siroperie
2 653
Stks Matires & E
147,27
1 041
Stks PF PET
795,00
924 933,38
Stks PF Verre & E
472 832,95
Stks Pices Rech.
455 427,34
Traitement des ea
560 648,84
Utilits
2 972,00
VD Administration
8 103
Verre
523,09
2 820
366,87
880,00
77 197,66
Maintenance Matriel
8 591
Management Fees
128,55
2 731
SG Direction Qualit
640,74
Total 107 270
731,33
12 363
Direction Marketing
unitaire
805,12
Caisse Dir Vtes & adm.ag
3 378
935 540 168
0,02
661,29
15 742
Total
466,41
6
161,71
Dir Dveloppement
physique
11 182
229,11
Caisse commande
254 865
43.90
Total
Caisse
Physiqu F1 Services Gnraux
11 188
390,82
944 895
624 301,35 570
0,06
95
e
Vendue

Bottler
126 546,37
21 066
Other Cost/ Revenu
818,57
211 574,12
Services Gnraux
1 107
303,47
2 070
Direction des Ressources Humaines
873,96
2 023
SG Direction Financire
301,70
13 297
SG Direction Gnrale
616,90
633 568,14
412 933,39
SG Direction Supply chain
2 496
SG Direction Technique
446,43
8 636
Taxes
027,00
52 707
Total
311,40
186 908 899,96
Cout Consomm Global
Figure 26 tableau de rpartition des charges selon les inducteurs
La justification des calculs prsenter lors du tableau est

ncessaire afin de clarifier comment on est arriv lavoir :
Pour le volume dinducteur ces donnes ont t fournies par la
direction financire a not que ses donnes sont relatifs lexercice
2013 afin de prserver la confidentialit pour un souci de
confidentialit.
Pour le cout dinducteur, ce dernier a t calcul de la faon
suivante :
Figure 27 Formule de calcul du cout d'inducteur
96

Bottler
Cest ainsi que la troisime phase de la mise en place de la
mthode ABC sachev reste plus que le calcul du cout de deux

produits a not :
Coca-Cola 200 ml & Coca-Cola 1 Litre

Pour cette partie on va avoir recours au calcule de deux sousproduit de la boisson Coca-Cola qui sont Coca-cola embouteill dans
des verres de 200 ml et 1000 ml, la socit CBGN a Produit durant
lexercice 2013 de la quantit suivante :
Coca Cola
Coca cola 1
200ml
Litre
73023
159054
Caisse produite
Soit Caisse Physique
produite
Soit Caisse
Economique
Produite
Ave Charge Directe
c
3043
6627
76
166
1 441 941,89
2 289 434,57
Figure 28 Tableau de la Production de deux Produits avec leur Charges Directes
Coca Cola
200ml
87628
Caisse Vendu
Coca cola 1
Litre
190865
Figure 29 Nombre des Bouteille Vendu
Les charges directes ont t extraites du progiciel SAP ainsi

que la quantit vendu ces derniers vont nous permettre de calculer
le cout de Revient des deux produits choisi pour cette tudes.
Coca Cola 200ml

Quanti
Prix
Total
Coca Cola 1 Litre

Quanti
Prix
Total
97

Bottler
t
Cout Directs
73023
Unitai
re
19,75
Unitai
re
15905 14,39
4
t
1 441
941,89
2 289 434,57
Inducteur "Caisse
conomique"
76 34,00
2584,00
166 34,00
5644,00
inducteur "Caisse
73023
0,02
1460,46 15905 0,02
3181,08
unitaire"
4
inducteur
"
Caisse 3043 43.90 133587,70
6627 43,90
290 925,30
physique"
inducteur " Caisse
87628
0,06
5257,68 19086 0,06
11451,90
vendu"
5
Cout De Revient
73023 21,70
1 584 15905 16,35 2 600 636,85
831,73
4
A not que Chaque caisse de Coca Cola 200 ml Contient 24 pices et une caisse de Coca
Cola d'un litre Contient 12 pices
Figure 30 tableau de Calcul de cout de production
Donc
respectivement
30,49
Dhs
et
25.14
Dhs
sont
respectivement des couts de production de deux produits Coca-Cola

200 ml et Coca-Cola 1 Litre, a not que les caisses de la Coca Cola
200 ml Contient 24 bouteilles et lautre caisse contient 12
bouteilles.
Apres avoir calculer le cout partir de la mthode ABC dans la
premire section, la deuxime section comprendra une analyse des
rsultats obtenu.
98

Bottler
Section 2 : Interprtation des Rsultats obtenu

de la mthode ABC
Les produits consomment des activits telle est la logique
de la mthode ABC, aprs le calcul du cout de reviens il est
ncessaire danalys le rsultat obtenu par la mthode ABC et
cela dune faon clarifier les activits qui consomme le plus de
charge.
A. Analyse des Charges Indirectes laide de rsultats

obtenu par la mthode ABC
A laide de tableau de rpartition des charges Indirectes des
activits de lentreprise on obtient le tableau suivant :
Inducteu
r
d'activit
Activits Concernes
Ressources
Consomm
es
Caissedistribution
conomique
Air Comprim
Volume
d'inducteur
Cout d'un
seul
inducteur
pour
chaque
activit
0,12
1,06
398 303,54
3 187 691
0%
3 365
3%
226,53
33 949,00
0,01
0%
4 869
1,53
4%
651,10
Convoyage
2 125
0,67
2%
774,07
Distribution
16 706
5,24 15%
194,94
F1 Carrosserie & Trav
4 900,00
0,00
0%
F1 Chaufferie
32 986,00
0,01
0%
F1 Conditionnement G
14 800,00
0,00
0%
F1 Conditionnement P
36 990,00
0,01
0%
F1 Conditionnement GR
146 564,00
0,05
0%
F1 Contrle des flux
275 543,89
0,09
0%
F1 Contrle Qualit
1 370
0,43
1%
274,22
99
F1

Bottler
Direction Usine
39 576
12,42 37%
122,62
Frigos
544 360,45
0,17
1%
Froid
1 157
0,36
1%
792,79
Maintenance Equip
2 896
0,91
3%
184,76
PET
3 611
1,13
3%
720,30
Qualit, Scurit
2 294
0,72
2%
263,42
Siroperie
461 356,91
0,14
0%
Stks Matires & E
2 653
0,83
2%
147,27
Stks PF PET
1 041
0,33
1%
795,00
Stks PF Verre & E
924 933,38
0,29
1%
F1
F1
F1
F1
F1
Stks Pices Rech.

Traitement des ea
Utilits
VD Administration
Verre
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
472
455
560
2

Maintenance Matriel
Management Fees
SG Direction Qualit
Total
Direction Marketing
unitaire
Caisse
Dir Vtes & adm.ag
F1 Service Aprs Ven
Total
832,95
427,34
648,84
972,00
8 103
523,09
2 820
366,87
880,00
77 197,66
8 591
128,55
2 731
640,74
108 359
452,23
12 363
805,12
3 060
311,05
318 350,24
15 742
466,41
0,15
0,14
0,18
0,00
2,54
0%
0%
1%
0%
7%
0,88
3%
0,00
0,02
2,70
0%
0%
8%
0,86
3%
33,99
100
%
0,01 79%
0,00 19%
935 540 168

0,00
2%
0,02
100
%
100

Bottler
ME Dir Dveloppement
6 161,71
0,0241763 0%
physique
84
11 182
43,875136 100
Caisse Supervision Commerciale &Prise de
254 865
commande
229,11
36
%
Total
11 188
43,89931 100
390,82
274
%
F1 Services Gnraux
Caisse physique vendue
2 539
466,67
2 041
711,69
2 126
739,44
Services Gnraux
SG Direction Commercial
SG Direction des Ressource
Humaine
SG Direction Financire
SG Direction Gnral
SG Direction Supply
SG Direction Techniq
Taxes
Total
3 022
468,79
3 986
039,28
3 938
467,02
15 212
782,22
2 548
733,46
2 328
098,71
4 411
611,75
10 551
192,32
52 707
311,40
Charges Indirectes
Total
1%
0,04
0%
0,04
944 895 570
0,06
0%
2%
0,08
4%
0,07
4%
0,29 25%
0,05
1%
0,04
1%
0,0
5%
0,01 16%
187 997
620,86
340 697
634,21
528 695
255,07
Charges directes
0.05
100
%
36%
64%
100
%
Figure 31 Tableau de rpartition des charges selon les activits
Afin danalyse les activits de lentreprise on procdera par

inducteurs dactivit qui sont comme suit :
101

Bottler
Caisse conomique produite

Caisse physique produite
Caisse unitaire produite

Caisse Vendu
On procde premirement lanalyse des caisses conomique

produite.
i. Analyse par : Caisse conomique
Figure 32 Rpartition des charges selon les Activits - inducteur : Caisse Economique
Pour cet inducteur on remarque que plus que 50% des charges
ont
consomm
par
la
distribution
(Chargement
&
Dchargement, Convoyage & Distribution) et la gestion dusine

(Direction Usine) cela est d aux charges de carburant et de
transport puisque lunique usine se trouve Fs et tandis que les
102

Bottler
autres centres disposent seulement de hangars et des points de

distribution.
Concernant la direction les charges sont lies principalement

lachat de fourniture et petit outillage.
ii. Analyse de caisse unitaire
CAISSE UNITAIRE
F1 Service Aprs
Ven
2%
Dir Vtes &

adm.ag
19%
Direction
Marketing
79%
Figure 33 Rpartition des charges selon les Activits - inducteur : caisse unitaire
Pour cet inducteur la direction marketing consomme 79% des

charges avec une faible consommation de par le service aprs-vente
cela est expliquer par limportance de la direction marketing dans le
domaine de la publicit et les tudes de march afin de rpondre
aux besoins de consommateur.
Contrairement la direction marketing le service aprs-vente
ne consomme que 2% cela traduit par le type des produits prsente
qui sont des produits alimentaire destin la consommation finale.
103

Bottler
iii. Caisse Physique

Presque la totalit des charges sont consomm par lactivit
Supervision Commerciale & Prise de commande car il reprsente le
moteur de lentreprise, puisquil se charge de commercialiser et la
prise des commandes auprs des dtaillants, grande et moyenne
surface, La direction de dveloppement ne consomme presque rien
puisque la boisson se prpare avec un sirop import de la socit
mre et le cout consomm par cette dernire nest rien que pour la
vrification du dosage des composants de la boisson.
Figure 34Rpartition des charges selon les Activits - inducteur : caisse Vendu
La direction gnrale et les taxes reprsentent plus que 50% des

charges sous linducteur caisse vendu est cela du au taxe normes
104

Bottler
que lentreprise paye plus les autre entreprise qui oprent dans des
diffrentes secteurs.
La socit ne paye de plus que lIS, L IGR, TVA, La Taxe

Professionnelle la socit la TIC (Taxe intrieure de consommation)
et des retenu la source.
B. Recommandation
Inducteur
Activits qui consomment le plus Recommandation

Caisse conomique
- Chargement &
- la
sous-traitance
du
produite
service Livraison et de
Dchargement,
transport peut tre un
Convoyage & Distribution
bnfique
pour
- Direction Usine
lentreprise en terme de
rductions des couts de
cette activit.
- les
usines
peuvent
sapprovisionner par des
grandes
quantits
de
fourniture ce qui peut
rduire
le
cout
dapprovisionnement
de
ces matire.
Caisse physique
- La direction marketing
- logique mais on peut
produite
- Le service aprs-vente
amliorer le service aprsvente pour des
suggestions ou toutes
rclamations.
Caisse unitaire
- Supervision Commerciale & - la direction de
produite
Prise de commande
dveloppement peut
- La direction de
sajouter la direction
dveloppement
marketing et essayer de
produire des produits
nouveaux qui rpondent
105

Bottler
aux besoins des

consommateurs.
Caisse Vendu
- La direction gnrale
- Taxe
__________________________________
Conclusion
Cest ainsi que sachev la partie de la mise en place de la
mthode ABC au sein de la socit CBGN (filiale de la socit NABC)
cette mthode nous a permis de plus que le calcul du cout de
revient des deux produits, Coca-Cola 200 ml et Coca-Cola 1 Litre, la
mthode nous a permet didentifier les activits qui consomment le
plus de charges.
Notant que la mthode utilis par lentreprise actuellement et
la mthode de couts complet qui permet de calculer le cout laide
des centres de cout, cest centre sont gnralement correspond le
plus souvent une division comptable, comprenant des activits
non homognes.
La mthode ABC permet dimputer les charges dans le cout
laide
des
inducteurs
ces
derniers
regroupent
des
activits
homognes, linducteur de cout traduit une relation entre lactivit

et les ressources consomm par cette dernire cela permet de
maitriser les couts afin dtre plus comptitifs et dtecter les failles
dune faon plus prcise.
Dans notre cas nous avons pu calculer le cout de production
des deux produits choisie et aussi, comme dj citer, on a pu
106

Bottler
dtecter les activits qui consomment plus des ressources avec des
recommandations
qui
puissent amliorer
la
comptitivit de
lentreprise.
Conclusion Gnrale
Toute histoire a une fin, cest ainsi que sachve notre crit,
aprs une priode de stage de quatre mois dont lobjectif tait de
mettre en uvre mes connaissances acquises lors de ma formation
au sein de lcole de commerce et de gestion casablancaise, que je
remercie son corps administratif et professorales surtout.
Lobjet de notre projet de fin dtude tait de mettre en place
la mthode abc de calcul de cout et daboutir un rsultat
permettant de mieux maitriser les couts de lentreprise nous avons
pris les choses dune faon thorique suivant un enchainement et
une mthodologie de recherche synthtique, le but est de dfinir le
rle de la comptabilit analytique dans lenvironnement des
entreprises, cette dernire, quel que soit sa taille, elle cherche
tre comptitif sur le march grce aux mthodes de calcul qui
peuvent tre adapt tout sorte dactivit.
Dans la deuxime partie, on a dfini lentreprise daccueil ainsi
que ses diffrentes filiales quon a choisi une comme objet de notre
107

Bottler
crit, la Compagnie des Boissons Gazeuses du Nord (CBGN), aprs

la dfinition de lentreprise, lidentification de lobjet de cout est
ncessaire pour commencer le calcul, le choix du produit a tomb
sur les deux produits de la boisson Coca-cola des deux quantits ,
200 ml et 1 litre embouteiller dans des bouteilles en verre, laccs
aux informations nest, bien sr, pas donn tout le monde ce qui
nous pousse a remerci chaleureusement.
La mthode nous a permet didentifier, de plus que le cout de

la production, les activits qui consomme plus de ressources grce
une analyse des rsultats obtenu.
La mthode ABC et une amlioration de la mthode des couts
complets quutilise lentreprise NABC et bien sr ils existent
plusieurs autre mthodes mais le choix de ses derniers doit tre
adopt lactivit de lentreprise mais nous pensons que la
comptabilit analytique peut tre inspir dune mthode bien avant
invent mais qui est amlior pour tre converti pour sadapter aux
objectifs de lentreprise.
Webographie :
(PRESENTATION de la COMPTABILITE ANALYTIQUE ou COMPTABILITE de
GESTION) http://www.unit.eu/cours/kit-gestion-ingenieur/Chapitre3/Compta-gestioningenieur/ING-P3-01/Pdf/ING-P3-01.pdf
(Cours de Comptabilit analytique - niveau L2 - Auteur : Patrick
Boisselier-)
http://unt.unice.fr/aunege/Comptabilite_analytique_L2/html/lecon_0
1.html
(COURS DE COMPTABILITE ANALYTIQUE cole de Mines De Paris F. ENGEL ; F. KLETZ

108

Bottler
- Mars 2005) http://cgs-mines-paristech.fr/wp-
content/uploads/2012/01/ComptaAna2005new.pdf
Comptabilit de Gestion
http://www.chefdentreprise.com/Definitions-Glossaire/Comptabilite-degestion239899.htm
La comptabilit analytique, un outil de gestion indispensable mais pas

suffisant http://www.axege.com/la-comptabilite-analytique-un-outil-degestion-indispensablemais-pas-suffisant/
Contrle de gestion : la matrise des cots

http://expert-comptable.pwc.fr/fr/gestion-de-la-pme/controle-de-gestionla-maitrisedes-couts/les-couts-partiels-et-le-seuil-de-rentabilite.jhtml
Cours
de
Comptabilit
analytique niveau
L2
Patrick
Boisselier
http://unt.unice.fr/aunege/Comptabilite_analytique_L2/html/lecon_01.ht
ml
LA PERTINENCE DES INDUCTEURS UTILISE DANS LESTIMATION DU

COUT DE PRODUCTION ; Mohammed Mouadili, PhD Universit
Paris 13, Sorbonne Paris Cit, Villetaneuse, France Youssef
Elwazani, PhD EMAPES Research Group, Universit Ibn Zohr, Agadir.
Morocco ; Page 637.
http://eujournal.org/index.php/esj/article/viewFile/3383/3147
Bibliographie :
1) Comptabilit de gestion ; Alain Burlaud, Claude Simon ; juillet
2011 publication 3me dition.
109

Bottler
2) Comment implanter une gestion par les activits ; - Michel RIVET

& ric de WINTER - Pansard & Associs
3) L'essentiel de la comptabilit de gestion 2014, DUNOD ; dition
2014
4) la comptabilit de gestion 2014-2015 : couts complets et
mthode ABC cout partiels couts prtablis et analyse des
carts ; BEATRICE ET FRANCIS GRANDGUILLOT ; 15eme dition ;
Gualino
5) comptabilit de gestion, analyse et maitrise des couts ; Thierry
jacquot et Richard Mikoff ; Pearson Education.
6) Document interne de la socit NABC ; Direction Financire NABC

; Service
Comptabilit Analytique
TABLE DES MATIERES

Remerciements
Sommaire
Rsum
Objectifs de ltude
Introduction
1ERE PARTIE : LA METHODE ABC COMME OUTIL DE MESURE

DE LA PERFORMANCE 10
110

Bottler
Introduction:
11
CHAPITRE I : COMPTABILITE DE GESTION COMME OUTIL DE

PILOTAGE DE
LENTREPRISE
13
INTRODUCTION
14
16
A. Dfinition de la comptabilit de gestion
16
B. Objectif de la comptabilit de gestion 17

Section 2 Les principales mthodes de calcules des couts
19
19
B. Couts complets Traditionnels : mthode des centre danalyse 21 i. La

Mthode Des couts complets
21 ii. Les centres danalyse 23 iii. Les
en-cours de production
24 iv. Limites de la mthode des couts complets
25
C. La mthode des couts partiels et les marges 26 i. La mthode des
couts variables
26
a. Le cout variable
26
b. La marge sur cout variable
27
c. Le cout fixe
27
27
e. Le compte de rsultat diffrentiel
28
f. Limite de la mthode des couts variables 28 ii. La mthode des couts
directs direct costing 29 a. Le cout direct
29
b. La marge sur cout direct 29
c. Le cout indirect
29
30
e. Le compte dexploitation analytique en couts directs 30
f. Limite de la mthode des couts directs 30 iii. La mthode UVA
31 a.
Dfinition 31
b. Objectifs
31
c. Processus de la mthode
32 1- Lanalyse des postes 32
2- Le choix de larticle de base
32
3- Le calcul des indices UVA
33
4- La mesure de la production globale de lentreprise 34
5- Lvaluation des cots de revient
34
6- Lanalyse de rentabilit des ventes
35 d. Avantages-inconvnients de
la mthode 36
1- Avantage : 36
111

Bottler
2- Inconvnients :
37
Conclusion
38
CHAPITRE II : LA MISE EN PLACE DE LA METHODE ABC
39
Introduction
40
SECTION 1 : CONTEXTE DE LAPPARITION DE LA METHODE ABC :
41
A. CONTEXTE DE LAPPARITION DE LA METHODE ABC 41 i. RAISON DE SON

APPARITION : 42
a. Le contexte comptable :
42
b. Le contexte industriel
43
PRINCIPE DE BASE : 44
44 i. OBJECTIFS :
44 ii.
SECTION 2 : METHODOLOGIE DANS LA MISE EN PLACE DABC :

45
45

45
46
47

47 i. Les intrts et les avantages
d'une comptabilit par activits : 47 ii. Les limites de l'ABC :
48
Conclusion
50
2EME PARTIE : LA MISE EN PLACE DE LA METHODE ABC DANS

UNE SOCIETE
AGROALIMENTAIRE : CAS DE LENTREPRISE NABC COCA-COLA 51
Introduction
52
CHAPITRE I : LA STRUCTURE DACCUEIL
53
Introduction
SECTION 1
54
55
55
112

Bottler
B. Histoire de NABC : 55
D. Organigramme
56
57
E. Processus de production 58
F. Produits de NABC 58
59
H. Les Systmes de distribution : 61

I.
LA QUALITE 62
SECTION 2
: SERVICE DE COMPTABILITE ANALYTIQUE
63
A. La comptabilit analytique au sein de NABC 63

B. Les diffrents Rles assurer par le service comptabilit analytique
63
Conclusion
65
CHAPITRE II : LA METHODE ABC AU SEIN DE LA SOCIETE NABC 66

Introduction
67

A. Objet du cout
68
69
70

74
79
Section 2 : Interprtation des Rsultats obtenu de la mthode ABC
81
A. Analyse des Charges Indirectes laide de rsultats obtenu par la

mthode ABC 81 i. Analyse par : Caisse conomique
83 ii. Analyse de
caisse unitaire
84 iii. Caisse Physique
84
iv. Caisse Vendu
85
B. Recommandation
86
113

Bottler
Conclusion
87
Conclusion Gnrale
88
Webographie :
89
Bibliographie :
90
TABLE DES MATIERES
91
LISTE DES FIGURES
95
ANNEXE
96
114

Bottler
LISTE DES FIGURES

Figure
1
CARACTRISTIQUES
DES
COTS
SELON
LE
PLAN
COMPTABLE ..................................... 19
Figure 2 integration des charges indirectes dans le calcul des
couts ......................................... 22
Figure
3
les
en-cours
initiaux
et
finals ......................................................................................... 25
Figure
4
comptes
de
rsultat
diffrentiel.................................................................................... 28
Figure 5 Mthode UVA; Echo-Gestion; Numro 5-mai 2005 Courbe de
Rentabilit des ventes
.....................................................................................................................
................................ 35
Figure
6
Organigramme
NABC .................................................................................................... 57
Figure
7
processus
de
production
...............................................................................................
58
Figure
8
Territoire
centre ..........................................................................................................
.. 59
Figure
9
Territoire
Casablanca ..................................................................................................
.. 60
Figure
10
territoire
RabatSal .................................................................................................... 60
Figure
11
territoire
Marrakesh ....................................................................................................
60
Figure
12
territoire
FES................................................................................................................
61
Figure 13 : Le domaine du contrle de gestion et la place de la
comptabilit analytique ......... 64
Figure
14
allocation
des
charges
dans
la
mthode
ABC ............................................................. 68
Figure
15
Filiales
de
la
Holding
NABC .......................................................................................... 69
Figure
16
La
socit
CBGN
est
ses
sous
entreprises ................................................................... 70
Figure 17 la nature des activits de la sous filiale M301 Meknes (Source
Interne) ................... 70
115

Bottler
Figure 18 la nature des activits de la sous filiale M302 Sidi Slimane
(Source Interne) ............. 71
Figure 19 la nature des activits de la sous filiale M303 Er-Rachidia
(Source Interne) .............. 71
Figure 20 la nature des activits de la sous filiale M305 Khenifra (Source
Interne) .................. 71
Figure 21 la nature des activits de la sous filiale M304 FES1 (Source
Interne) ........................ 72
Figure 22 la nature des activits de la sous filiale M306 FES2 (Source
Interne) ........................ 73
Figure 23 la nature des activits de la sous filiale M399 Siege (Source
Interne) ........................ 73
Figure 24 regroupements des natures dactivits identiques de
CBGN ..................................... 75
Figure 25 tableau de la rpartition des activits de l'entreprise CBGN selon
les inducteurs ..... 76
Figure 26
tableau de rpartition des charges selon les
inducteurs ........................................... 78
Figure
27
Formule
de
calcul
du
cout
d'inducteur ....................................................................... 78
Figure 28 Tableau de la Production de deux Produits avec leur Charges
Directes ..................... 79
Figure
29
Nombre
des
Bouteille
Vendu ...................................................................................... 79
Figure
30
tableau
de
Calcul
de
cout
de
production .................................................................... 79
Figure
31
Tableau
de
rpartition
des
charges
selon
les
activits ............................................... 82
Figure 32 Rpartition des charges selon les Activits - inducteur : Caisse
Economique ............ 83
Figure 33 Rpartition des charges selon les Activits - inducteur : caisse
unitaire .................... 84
Figure 34 Rpartition des charges selon les Activits - inducteur : caisse
Vendu ...................... 85
116

Bottler
ANNEXE
117

Bottler
118

Rapport de Stage (Enregistré Automatiquement)

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Rapport de Stage (Enregistré Automatiquement)

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Nord Africa Bottling Company Coca-Cola

MEMOIRE DE FIN DETUDE - CYCLE

La mise en place de la mthode ABC

MEMOIRE DE FIN DETUDE - CYCLE NORMAL ; GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE

Nord Africa Bottling Company Coca-Cola

Professeur Encadrant : Mr Said Youssef ; Consultant,

Avoir une vie facile

Nord Africa Bottling Company Coca-Cola

vant dentamer ce mmoire, la politesse, la courtoisie, le

honntement et du fond du cur tous ceux qui ont contribuer, de

prcieuses remarques durant la prparation de cette thse.

MEMOIRE DE FIN DETUDE - CYCLE NORMAL ; GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE

Nord Africa Bottling Company Coca-Cola

1ERE PARTIE : LA METHODE ABC COMME OUTIL DE MESURE

CHAPITRE I : COMPTABILITE DE GESTION COMME OUTIL DE PILOTAGE

Section 1 : La comptabilit de Gestion

A. Dfinition de la comptabilit de gestion 16

Section 2 Les principales mthodes de calcules des couts

B. Couts complets Traditionnels : mthode des centre danalyse

CHAPITRE II : LA MISE EN PLACE DE LA METHODE ABC

SECTION 1 : CONTEXTE DE LAPPARITION DE LA METHODE ABC :

SECTION 2 : METHODOLOGIE DANS LA MISE EN PLACE DABC :

B. La dfinition des activits de lentreprise :

C. La dfinition des units duvre ou des inducteurs dactivits

MEMOIRE DE FIN DETUDE - CYCLE NORMAL ; GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE

Nord Africa Bottling Company Coca-Cola

E. L'A B C entre l'chec et la russite :

2EME PARTIE : LA MISE EN PLACE DE LA METHODE ABC DANS

CHAPITRE I : LA STRUCTURE DACCUEIL

A. NABC Vs the Coca-Cola Export Company

H. Les Systmes de distribution : 61

: SERVICE DE COMPTABILITE ANALYTIQUE

A. La comptabilit analytique au sein de NABC 63

CHAPITRE II : LA METHODE ABC AU SEIN DE LA SOCIETE NABC 66

Nord Africa Bottling Company Coca-Cola

Section 1 : la mise en place de la mthode ABC

C. La dfinition des units duvre ou des inducteurs dactivits

Section 2 : Interprtation des Rsultats obtenu de la mthode ABC

TABLE DES MATIERES

LISTE DES FIGURES

MEMOIRE DE FIN DETUDE - CYCLE NORMAL ; GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE

Nord Africa Bottling Company Coca-Cola

comptabilit analytique au sein de diffrentes organisations ainsi

Dans la vision de survivre face une concurrence qui devient

Nord Africa Bottling Company Coca-Cola

et essayer de les dfendre afin de rester comptitif sur le march,

Cola) nchappe pas de la rgle et essaye son tour de mieux grer

Nord Africa Bottling Company Coca-Cola

Comment implanter une gestion par les activits de Michel RIVET

Nord Africa Bottling Company Coca-Cola

calcul des couts au sein du service comptabilit analytique de la

socit NABC Coca-Cola, pour cela je vais tout dabord ralis un

lentreprise et cela travers une analyse de lancienne mthode

laccompagnent dans tous ces tapes. Dans ce mmoire on va

MEMOIRE DE FIN DETUDE - CYCLE NORMAL ; GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE

Nord Africa Bottling Company Coca-Cola

de ses diffrentes directions, notamment le contrle de gestion

MEMOIRE DE FIN DETUDE - CYCLE NORMAL ; GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE

Nord Africa Bottling Company Coca-Cola

1re Partie : La mthode ABC

MEMOIRE DE FIN DETUDE - CYCLE NORMAL ; GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE

Nord Africa Bottling Company Coca-Cola

1 Sabine SPARI, Claude ALAZARD ; DCG 11 Contrle de Gestion ;