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SISTEMAS Y SUBSISTEMAS

De manera simple, un sistema puede definirse como un conjunto de componentes


que interactan entre s para lograr cierto objetivo. Un grupo ordenado de
elementos como lo son, por ejemplo, los componentes fsicos y la gente. Estos
elementos se disponen, estructuran y relacionan para efectuar procesos sobre las
entradas y producir as las salidas deseadas. El proceso es un cambio de
materiales, informacin o energa entre los componentes o entre stos y el
ambiente.
Completando, la definicin anterior, un sistema es un conjunto de elementos
organizados que se encuentran en interaccin, que buscan alguna meta o
metas comunes, operando para ello sobre datos o informacin, sobre
energa o materia u organismos en una referencia temporal para producir
como salida informacin o energa o materia u organismos.
Un ejemplo de sistema es un hospital; en donde:

Sus metas bsicas son : prestar atencin mdica, realizar investigaciones,


ensear a mdicos y enfermeras.
Los elementos son: personas, edificios, mquinas.
Entradas: personas, materiales, energa, dinero, informacin
Salidas: personas, cuerpos, informes, servicios, desperdicios.

Los sistemas de los cuales nos ocuparemos reciben entradas del ambiente y
envan salidas hacia l. En el sistema existen procesos que cambian las entradas
en salidas.
Los principales elementos presentes en cualquier sistema son:

Los componentes del sistema: los elementos que forman parte del sistema
e interactan entre s. Un componente de sistema es una unidad que
trabaja con otros componentes (subsistemas) para lograr un fin especfico.
Las operaciones de los componentes modifican, de algn modo, las
entradas para cambiarlas y originar las salidas.

Las relaciones entre ellos, que determinan la estructura del sistema. En el


sistema debe existir una forma de comunicacin entre sus componentes
que permita que cada uno pueda realizar su tarea. La informacin es
transferida o coordinada entre los subsistemas o componentes a travs de
interfases, son los elementos de interconexin que permiten el paso de
informacin entre los componentes.
Los objetivos del sistema: o finalidad.

En cualquier tipo de sistema podemos identificar estos elementos.


Por ejemplo: en el sistema circulatorio del ser humano, podemos determinar sus
rganos constitutivos: corazn, arterias, venas, etc; las relaciones entre ellos: el
corazn bombea sangre hacia las arterias que estn dispuestas segn una
determinada estructura, etc; y el objetivo: asegurar el suministro de sangre a todo
el cuerpo.
En el caso de los sistemas abiertos, tambin podemos identificar otros elementos
importantes para comprender cmo son y cmo funcionan:

El entorno del sistema: aquello que lo rodean, dentro del cual est ubicado.
Este es el medio o ambiente que rodea al sistema; afectndolo y siendo
afectado por l. Todo aquello que ocurre en el entorno del sistema, es
desconocido y/o no es controlado por el sistema y/o no est dentro su
estudio.
Los lmites del sistema: la frontera entre lo que es el sistema y lo que
constituye el entorno. Los lmites o fronteras demarcan o separan el entorno
respecto del sistema. Este existe dentro de sus lmites y todo lo que est
fuera de ellos constituye el ambiente. La lnea que define los lmites del
sistema del sistema determina que est incluido dentro del sistema y qu
no lo est.
Las entidades externas: entidades que estn en el entorno del sistema,
con las cuales se relaciona el sistema. Estas relaciones con el exterior
suelen conocerse como entradas y salidas del sistema.
Entradas y salidas: El sistema interacciona con su medio ambiente por
medio de las entradas y salidas. Una entrada es cualquier cosa que ingresa
al sistema proveniente del entorno; una salida es cualquier cosa que egresa
del sistema, cruzando los lmites hacia el medio circundante. La salida se
produce a partir de una entrada sobre la que acta el sistema, y es devuelta
al entorno.

En el ejemplo del sistema circulatorio de los humanos, el entorno donde se localiza es el


cuerpo, y la frontera la constituye la membrana o el lmite de cada uno de sus rganos con
el resto del cuerpo que no pertenece al sistema.
Veamos un ejemplo:
El sector Administrativo recibe las facturas de los proveedores, controlando con el Pedido
de compra archivado en el sector. Luego enva la documentacin recibida a Tesorera.
Tesorera confecciona la Orden de pago por triplicado y el cheque. ando el cobrador se
dirige a Tesorera , cobra el cheque, entrega un Recibo y recibe la Orden de pago
(triplicado). Tesorera archiva el original de la Orden de pago junto con el Recibo y enva el
duplicado de la Orden de pago a Contadura. Contadura confecciona el Asiento diario por
duplicado, enviando el original a Procesamiento y archivando la copia junto con la Orden
de pago recibida.

Representamos primero la relacin del sistema en estudio con el medio ambiente


(identificando el sistema, su objetivo, las entradas, salidas y las entidades externas con las
que se relaciona):

Identificando ahora los subsistemas que lo componen , e incluyendo los Archivos (donde se
guarda o lee informacin):

Herramientas para la Toma de Decisiones


Tablas de Decisin

En cualquier problema de toma de decisiones, lo primero que se debe hacer es


identificar las condiciones y acciones.
Condiciones: son las variables que afectan al problema. Las condiciones cambian,
por esto el analista se refiere a ellas como variables de decisin. Por ejemplo la
variable puede ser REMITO y los valores o estados que puede tomar son los
siguientes:

Condicin

Valores

Remito

Firmado
No Firmado

En el anlisis del problema deben incluirse slo aquellas condiciones que son
relevantes para el estudio. Por ejemplo que el Remito est firmado o no es
relevante, pero no lo es el tamao del Remito.
Las variables (condiciones) pueden ser cuantitativas o cualitativas:
Condicin

Condicin

Cuantitativa

Cualitativa

Variable
Masculino
Sexo
Femenino
Menor de 25
Edad
Mayor o igual que 25

Segn el nmero de valores que pueden tomar se dividen en:


1. Binarias: poseen slo dos valores posibles (S, No; 0, 1).
2. Mltiples: poseen ms de dos valores posibles.
Las condiciones mltiples pueden ser reducidas a binarias.
Acciones: son alternativas u opciones (pasos, actividades, o procedimientos) que
puede elegir una persona cuando se enfrenta con un conjunto de condiciones.

Condicin

Accin

El Remito est firmado

Verificar el pedido

El Remito no est firmado

Rechazar el pedido

Tablas de decisin:
Una Tabla de Decisin es una herramienta que se utiliza para programar
decisiones estructuradas. Programar una decisin es expresarla como un
algoritmo, es decir, como una sucesin ordenada de acciones condicionadas a los
valores tomados por ciertas variables (condiciones) determinantes.
El algoritmo de resolucin de un problema establece cules condiciones son
determinantes y cules acciones se deben seguir segn los valores tomados por
estas condiciones.
Una tabla de decisin es una matriz cuyas filas (renglones) y columnas indican
condiciones y acciones. La interseccin de un rengln con una columna forma un
casillero en el cual se registra un "valor" aplicable a una condicin o accin. Cada
columna es entonces una Regla de Decisin.
Una Tabla de Decisin tiene cuatro secciones o cuadrantes:
Identificacin de

Valores de

Condiciones

Condiciones

Identificacin de

Valores de Acciones

Acciones

(Reglas de Decisin)

Identificacin de condiciones: seala o nombra aquellas condiciones que


son relevantes para el problema. No debe aparecer ninguna accin en el
rea de condiciones y viceversa.
Valores de condiciones: indican los distintos valores que puede tomar una
condicin determinada. Cada elemento concreto ser un nmero o smbolo
que expresa el valor de la condicin evaluada. Los valores de cada
condicin deben ser mutuamente excluyentes.
Este sector de la tabla debe contener todas las combinaciones de valores
de las condiciones posibles. Existen tantas situaciones como
combinaciones diferentes se puedan formar tomando para cada condicin
uno de sus valores y combinndolo con cada uno de los valores de las
otras condiciones.
Es posible que una situacin posible sea lgicamente absurda en cuyo caso
no se aplicar ninguna accin.

Identificacin de acciones: enumera una lista de acciones a aplicar en cada


situacin.
Valores de acciones: muestran las acciones especficas del conjunto que
deben emprenderse cuando ciertas combinaciones de condiciones son
verdaderas. En caso de tener que aplicarse ms de una accin para una
situacin, el orden de aplicacin es el orden de su colocacin en la tabla.
Reciben el nombre de Reglas de Decisin. Las Reglas de Decisin
establecen las condiciones a satisfacer para emprender un determinado
conjunto de acciones.
La interseccin de filas y columnas de este cuadrante toman valores que se
representan en la tabla con X cuando la accin es ejecutar.

Como construir tablas de decisin.


1. Determinar las variables ms relevantes en la toma de decisiones para
identificar las condiciones.
2. Determinar las actividades factibles bajo condiciones cambiantes para
identificar las acciones.

3. Estudiar las diferentes posibilidades de combinaciones de condiciones. Se


puede obtener mediante la multiplicacin de las posibilidades de las
distintas condiciones. El nmero resultante ser el nmero de Reglas de
Decisin que tendr la tabla. Si las condiciones son binarias, la tabla ser
binaria; si por el contrario las condiciones son mltiples, la tabla ser
mltiple.
Nmero de situaciones posibles:
a) Sea una tabla mltiple con k condiciones tal que:
la condicin C1 tiene N1 valores posibles,
la condicin C2 tiene N2 valores posibles,
la condicin Ck tiene Nk valores posibles,
si todas las condiciones son independientes entre s el nmero de
situaciones posibles ser: N1 x N2 x ...x Nk.
Dos condiciones son independientes cuando los valores tomados por una
de ellas son independientes de los valores tomados por la otra.
Dos condiciones son dependientes si los valores tomados por una de ellas
depende de los valores tomados por la otra.
b) Sea una tabla binaria con N condiciones, si todas las condiciones son
independientes el nmero de combinaciones posibles ser 2N. Si hay K
condiciones dependientes, entonces el nmero ser 2N-K x K , donde K es
el nmero valores de la condicin mltiple.
4. Crear las reas de acciones y condiciones, y hacer columnas suficientes
para todas las reglas.
5. Tomar la ltima condicin listada y alternar sus posibilidades (posibles
valores que pueda tomar) en todo el recorrido del rea de Valores de
Condiciones.
6. Notar con qu frecuencia se repite el patrn. Tomar la condicin inmediata
superior y cubrir cada grupo con un valor para esta condicin, repitiendo
cuando sea necesario. Repetir este paso para todas las condiciones
restantes.
7. Marcar las entradas correspondientes a las acciones con una X cuando
stas se deben ejecutar ante una determinada combinacin de condiciones.
Dejar las celdas vacas para sealar que no se ejecuta la accin.

8. Examinar la tabla para detectar reglas contradictorias y en caso de


detectarlas, suprimirlas: Las reglas de decisin son contradictorias entre s
cuando dos o ms reglas tienen el mismo conjunto de condiciones pero sus
acciones son diferentes. Esto significa que la informacin es incorrecta o
existe un error en la confeccin de la tabla.
9. Examinar la tabla para detectar reglas redundantes y en caso de
detectarlas, eliminarlas: La redundancia se presenta cuando las siguientes
condiciones son verdaderas al mismo tiempo:
a.
Dos reglas de decisin son idnticas salvo para una condicin del rengln.
Se dice que dicha condicin es indiferente para las reglas de decisin.
b.
Las acciones para las dos reglas son idnticas.
Al eliminar las redundancias se obtiene una nueva tabla conocida como
Tabla Reducida, formada por todas aquellas reglas de decisin que
cumplen las condiciones antes mencionadas. Tambin se le agregan las
reglas de decisin que no presentan redundancias. La tabla Reducida
contiene un nmero de columnas menor que el nmero de columnas de la
Tabla de Decisin original.

Resolucin de un caso
Se desarrollar paso a paso una tabla de decisin para el siguiente proceso de
toma de decisiones:
Una empresa que produce artculos para el hogar de loza, encomienda un estudio
para completar la definicin de su poltica comercial en lo que respecta a su fuerza
de ventas en ciudades de ms de 100.000 habitantes, recibiendo el siguiente
informe:

Instalar sucursales completas en ciudades:


con ms de 400.000 habitantes y con un potencial econmico de 2 3,
con poblacin entre 200.000 y 400.000 habitantes con potencial econmico
3, cualquiera sea en ambos casos las distancias que las separen de la
Casa Central,
si estn a ms de 500 Km y tienen potencial 3 y entre 100.000 y 200.000
habitantes.
Instalar sucursales reducidas en las ciudades:
con ms de 400.000 habitantes, y potencial 1,
con una poblacin entre 200.000 y 400.000 habitantes, con potencial 1 y
ubicadas a ms de 500 Km de Casa Central; con potencial 2 ubicadas a
ms de 800 Km de Casa Central,
con una poblacin entre 100.000 y 200.000 habitantes con potencial
econmico 3 ubicadas entre 200 y 500 Km o con potencial 2 ubicadas a
ms de 800 Km.
Designar representantes exclusivos en las ciudades:

con 200.000 a 400.000 habitantes con potencial 2 estn ubicadas entre los
200 y 800 Km,
con poblacin entre 100.000 y 200.000 habitantes con potencial econmico
2 se encuentren ubicadas a menos de 800 Km.
Asignar distribuidores zonales en las ciudades:
que cuenten entre 200.000 y 400.000 habitantes con potencial econmico 1
ubicadas entre 200 y 500 Km de Casa Central,
No sern atendidas directamente por la Empresa las ciudades con poder
econmico 1 y poblacin entre 100.000 y 200.000 habitantes cualesquiera
sea las distancia que las separe de Casa Central.
Pasos para su Resolucin.

1. Identificar las condiciones.


Las variables que afectan el problema son:
Cond. 1: Cantidad de habitantes
Cond. 2: Potencial econmico
Cond. 3: Distancia a la Casa Central
2. Identificar las acciones.
Las acciones a ejecutar son las alternativas u opciones que debe elegir la
empresa en el ejercicio descripto y se detallan a continuacin:
Accin 1: Instalar sucursales completas
Accin 2: Instalar sucursales reducidas
Accin 3: Designar representantes exclusivos
Accin 4: Asignar distribuidores zonales
Accin 5: No atender
3. Determinar los valores de cada una de las condiciones:

Condicin

Valores hallados en el texto


ms de 400.000 habitantes

Cantidad de habitantes

entre 200.000 y 400.000 habitantes


entre 100.000 y 200.000 habitantes
1

Potencial Econmico

2
3
ms de 500 Km
menos de 800 Km

Distancia a la Casa Central

ms de 800 Km
entre 200 y 500 Km
entre 200 y 800 Km

Todos los rangos de valores de cada condicin deben ser mutuamente


excluyentes, en la tercera condicin, hay valores que incluyen a otros
posibles rangos, por lo tanto una divisin de rangos mutuamente
excluyentes y correctos sera la siguiente:

Condicin

Valores hallados en el texto


ms de 400.000 habitantes

Cantidad de habitantes

entre 200.000 y 400.000 habitantes


entre 100.000 y 200.000 habitantes
1

Potencial Econmico

2
3
entre 200 y 500 Km

Distancia a la Casa Central

entre 500 y 800 Km


ms de 800 Km

4. Crear las reas de acciones y condiciones, y hacer columnas suficientes


para todas las reglas.
Hay tres condiciones, cada condicin tiene 3 valores posibles. Aplicando la
frmula, que consiste en multiplicar entre s la cantidad de posibles valores
de todas las condiciones, podemos hallar el nmero de posibles
combinaciones: 3 x 3 x 3 = 27.
A continuacin se dibuja la Tabla:

Completar el rea de Identificacin de las condiciones, listando cada una de


las condiciones halladas, en el orden en que aparecen en el texto.

Completar el rea de Identificacin de acciones, definiendo una lista con las


actividades o acciones halladas en el texto, respetando el orden de
aparicin.

Referencias:
Suc.comp.: Instalar Sucursal Completa
Suc.reduc.: Instalar Sucursal Reducida
Rep.excl.: Designar Representante Exclusivo
Dist.zona: Asignar Distribuidores Zonales
No atend.: No atender

5. Tomar la ltima condicin listada y alternar sus posibilidades (posibles


valores que pueda tomar) en todo el recorrido del rea de Valores de
Condiciones.

Referencias:
"a": entre 200 y 500 Km
"b": entre 500 y 800 Km
"c": ms de 800 Km
6. Notar con qu frecuencia se repite el patrn. Tomar la condicin inmediata
superior y cubrir cada grupo con un valor para esta condicin, repitiendo
cuando sea necesario. Repetir este paso para todas las condiciones
restantes.

Proceder de la misma manera para la condicin Habitantes.

7. Marcar las entradas correspondientes a las acciones con una X cuando


stas se deben ejecutar ante una determinada combinacin de condiciones.
Dejar las celdas vacas para sealar que no se ejecuta la accin.
Para el valor de la condicin habitantes correspondiente a ms de 400.000
habitantes, con potencial econmico 2 3, y cualquier distancia, en la
interseccin de dicha combinacin con la accin "instalar sucursales
completas", se coloca una X para identificar la Regla de decisin
correspondiente; de la misma forma se completa para el valor "entre
200.000 y 400.000", con potencial 3 y cualquier distancia:

Tambin en el rengln de "sucursales completas" se coloca una x en cada


interseccin con la combinacin de ms de 500 Km., potencial 3 y entre
100.000 y 200.000 habitantes.

Considerar la combinacin de condiciones: ms de 400.000 habitantes y


potencial 1. Colocar una x en cada interseccin del rengln "sucursales
reducidas" con dicha combinacin.

Considerar la combinacin de condiciones para habitantes entre 200.000 y


400.000, potencial 1 y a ms de 500 Km, colocar una x para cada
interseccin con la accin correspondiente. Proceder de la misma manera
para el valor de habitantes mencionado con potencial 2 y el valor de
distancia ms de 800 Km.

Para la combinacin de condiciones "entre 100.000 y 200.000 habitantes",


"potencial 3" y "entre 200 y 500 Km", colocar una x en la interseccin con
"sucursales reducidas". Realizar lo mismo para la combinacin "potencial
2" y "ms de 800 Km" dentro del rango de habitantes mencionado.

Continuar completando la tabla, siguiendo cuidadosamente cada


combinacin de condiciones y su interseccin con las acciones:

8. Examinar la tabla para detectar reglas contradictorias y en caso de


detectarlas, suprimirlas:
En este ejemplo no hay reglas contradictorias.
9. Examinar la tabla para detectar reglas redundantes y en caso de
detectarlas, eliminarlas.
En este paso se obtiene una Tabla Reducida, donde se colocan en una
misma columna aquellas Reglas de Decisin en las que se presenta una
condicin como indiferencia. Recuerde que una condicin se considera
como indiferencia cuando para todos o algunos de los posibles valores de
la misma se ejecuta una nica accin. Adems, para las otras condiciones
presentes en la combinacin se debe presentar la caracterstica de
compartir los valores.
En el ejemplo, siempre que la cantidad de Habitantes sea superior a
400.000, el Potencial sea 2 3, y para cualquier valor de la condicin
Distancia, la accin a ejecutar es slo una: "Instalar sucursales completas".
La condicin Distancia presenta indiferencia total, en tanto que la condicin
Potencial tiene una indiferencia parcial. La condicin Habitantes presenta
un valor comn o compartido para las seis Reglas de Decisin donde se
presenta la redundancia. Esta situacin se resume en la siguiente tabla
reducida:

Como la condicin Distancia presenta indiferencia total, esta situacin se


simboliza con un guin en el rengln correspondiente. El valor de
habitantes, que ya se determin como comn para las reglas de decisin
redundantes, se coloca en la nueva columna de la Tabla Reducida. En el
caso de la condicin Potencial, como los valores son 2 o 3, se pueden
agrupar como un valor > 1 (mayor que 1).

En la combinacin de condiciones: "habitantes entre 200.000 y 400.000,


potencial 3, cualquier valor de distancia" se presenta una nueva
redundancia para la accin "Instalar sucursales completas". Hay valores en
comn que son los correspondientes a habitantes y a potencial. Estas
Reglas de Decisin se pueden remover y agrupar en una columna en la
Tabla Reducida. La condicin Distancia presenta una indiferencia total:

Para el ltimo grupo de Reglas de Decisin que presentan la misma accin


(Instalar sucursales completas), procedemos de manera similar a los pasos
anteriores. En este caso hay valores de condiciones en comn, como
habitantes entre 100.000 y 200.000, y el potencial econmico 3, en tanto
que la condicin distancia presenta una indiferencia parcial.

Prosiguiendo de la misma forma, se verifican qu redundancias se


presentan en la siguiente accin: "instalar sucursales reducidas".
Se puede observar que las reglas de decisin cuyo valor de habitantes es
ms de 400.000 y potencial 1, con distancia como indiferencia, poseen las
mismas acciones, por lo tanto se puede eliminar la redundancia:

Verificando todas las reglas de decisin podemos llegar a la siguiente


Tablas Reducida. Debajo de cada regla de decisin de la Tabla de Decisin
se colocan nmeros que hacen referencia a qu columna de la Tabla
Reducida corresponden.

Cmo se puede observar en algunas reglas de decisin cuyas condiciones


presentan una indiferencia parcial, se ha indicado un nuevo rango de
valores que contempla los valores comunes para la accin donde se est
eliminando la redundancia. Esta situacin se presenta en las Reglas de
Decisin 1, 3, 5, 6 y 8.
Una vez obtenida la Tabla de Decisin Reducida se examina dicha tabla
para determinar si an quedan Reglas redundantes.

Teora de las Decisiones


Matrices de Decisin
La teora de decisiones trata de las decisiones contra la naturaleza, ya que el
resultado de una decisin depende de la accin de la naturaleza o de algo que el
decisor no puede controlar.
En las organizaciones, las decisiones que se toman dependen de un suceso que
ocurrir en el ambiente de dicha organizacin (demanda de los clientes, actitud de
la competencia, estado del tiempo, etc.) y que por lo tanto no se puede controlar.
Los componentes de un Modelo de Decisin son:
a. Decisiones o cursos de accin: son las alternativas disponibles para el
decisor.
b. Estados del suceso o estados de la naturaleza: son los posibles valores de
variables no controlables para el decisor. Los valores de las variables
deben ser mutuamente excluyentes.
c. Matriz de resultados: representa lo que se producir en el caso de
seleccionar un curso de accin y presentarse un determinado estado del
suceso. Resume todas las situaciones posibles. Los resultados de esta
matriz pueden representar beneficios o costos (monetarios o no)
ESTADOS DEL SUCESO
E1

E2

E3

CA
CA1
UC
RDC
CA2
SEI
O
CA3
SN

RESULTADOS

E4

El decisor elige uno de los Cursos de Accin.


Despus de tomar su decisin ocurre un Estado del Suceso. A partir de estos dos
datos (curso de accin elegido y estado del suceso ocurrido) es posible determinar
el resultado que se obtendr.
La pregunta es cul de los cursos de accin se debe elegir para que el resultado
sea el mejor?
Para tomar una decisin el decisor puede estar en alguna de las siguientes
condiciones:
a. Conocer con certeza qu estado del suceso ocurrir. Esto implica tomar
una decisin bajo condiciones de certeza.
b. Aceptar incertidumbre mxima sobre el estado del suceso que ocurrir, lo
cual significa tomar sus decisiones bajo condiciones de incertidumbre.
c. Manejarse con su experiencia previa o con informacin de la que dispone
porque en otras situaciones ocurri algo parecido. Esto le permitir
determinar la probabilidad de ocurrencia de cada estado del suceso. En
esta caso, la decisin que tomar ser bajo condiciones de riesgo.

1. Decisiones bajo condiciones de certeza


Son aquellas decisiones en las que se conoce con certeza cul estado del
suceso ocurrir, o lo que es lo mismo, se puede pensar en un caso en el
que hay un solo estado del suceso.
El nico problema del decisor consiste en elegir el mejor curso de accin,
es decir, elegir el curso de accin que le asegure el mejor resultado. Si la
matriz de resultados es de beneficios, elegir el curso de accin que le
asegure el mayor beneficio. Si en cambio es de costos, elegir aquel curso
de accin que le asegure el menor costo.

2. Decisiones bajo condiciones de riesgo


La mayora de los problemas de decisin se caracterizan por la falta de
certidumbre por lo que hay ms de un estado del suceso. Pero el decisor
puede estimar la probabilidad con la que ocurrir cada uno de estos
estados.
En este tipo de problemas la decisin no es directa.

i = 1 .. k

en donde:

ri, j es el resultado que se obtiene por haber elegido el curso de accin i y haber
ocurrido el estado del suceso j.
n: es la cantidad de estados del suceso
k: es la cantidad de cursos de accin
Si la matriz de resultados es de beneficios, elegir el curso de accin que le
asegure el mayor resultado esperado, es decir:

Si en cambio es de costos, elegir aquel curso de accin que le asegure el


menor costo, es decir:

3. Decisiones bajo condiciones de incertidumbre


Hay mas de un estado del suceso pero no el decisor no dispone de
informacin adicional para determinar las probabilidades de
ocurrencia de cada uno de los distintos estados, es decir, conoce los
distintos estados pero no conoce la probabilidad de ocurrencia
asociada a cada uno de ellos.
Ante problemas de este tipo, el decisor puede recurrir a alguno de
los siguientes criterios para elegir el mejor curso de accin.
a. Criterio de Laplace
"Si nada s, entonces todo es igualmente probable"
Como no se tiene informacin de los sucesos, el decisor asume que
los distintos estados del suceso tienen la misma probabilidad de
ocurrir.
Es un caso particular del Criterio del "Resultado Esperado".

i = 1 .. k

en donde:

ri, j es el resultado que se obtiene por haber elegido el curso de accin i y haber
ocurrido el estado del suceso j.
p j es la probabilidAd de que ocurra el estado del suceso j
n: es la cantidad de estados del suceso
k: es la cantidad de cursos de accin
como las probabilidades son iguales, es posible reescribir la frmula
de ls siguiente manera:

Si la matriz de resultados es de beneficios, elegir el curso de accin


que le asegure el mayor resultado esperado, es decir:

Si en cambio es de costos, elegir aquel curso de accin que le


asegure el menor costo, es decir:

b. Criterio MaxiMin (Pesimista o de Wald)


Cada decisin se evala segn lo peor que puede suceder al
tomarla.
Se elige despus el curso de accin que produzca el mejor
resultado. Es decir el curso de accin que asegura el mejor de los
peores resultados.
Si la matriz de resultados es de beneficios:

i = 1 .. k
j = 1 .. n
en donde:

ri, j es el resultado que se obtiene por haber elegido el curso de accin i y haber
ocurrido el estado del suceso j.
n: es la cantidad de estados del suceso
k: es la cantidad de cursos de accin
Se elige el curso de accin que asegure el mayor resultado esperado, es
decir:
o lo que es lo mismo:
Si la matriz de resultados es de costos:
i = 1 .. k
j = 1 .. n

en donde:

ri, j: es el resultado que se obtiene por haber elegido el curso de accin i y haber
ocurrido el estado del suceso j.
n: es la cantidad de estados del suceso
k: es la cantidad de cursos de accin
Se elige aquel curso de accin que le asegure el menor costo, es decir:
o lo que es lo mismo:

b. Criterio MaxiMax (Optimista)


Cada decisin se evala segn lo mejor que puede suceder al tomarla.
Se elige despus el curso de accin que produzca el mejor resultado. Es
decir el curso de accin que asegura el mejor de los mejores resultados.
Si la matriz de resultados es de beneficios:

i = 1 .. k
j = 1 .. n

en donde:

ri, j: es el resultado que se obtiene por haber elegido el curso de accin i y haber
ocurrido el estado del suceso j.
n: es la cantidad de estados del suceso
k: es la cantidad de cursos de accin
Se elige aquel curso de accin que le asegure el mayor beneficio, es decir:
o lo que es lo mismo:
Si la matriz de resultados es de costos:
i = 1 .. k
j = 1 .. n

en donde:

ri, j: es el resultado que se obtiene por haber elegido el curso de accin i y haber
ocurrido el estado del suceso j.
n: es la cantidad de estados del suceso
k: es la cantidad de cursos de accin
Se elige aquel curso de accin que le asegure el menor costo, es decir:
o lo que es lo mismo:

c. Criterio de Hurwicz
Este criterio enfatiza los valores extremos al proponer una combinacin
lineal entre los mejores y los peores valores.
Para esto es necesario definir un coeficiente de optimismo
La definicin de este coeficiente es subjetiva.

i = 1 .. k

en donde:

Si la matriz es de beneficios

Si la matriz es de costos

j = 1 .. n
ri, j es el resultado que se obtiene por haber elegido el curso de accin i y haber
ocurrido el estado del suceso j.
n: es la cantidad de estados del suceso
k: es la cantidad de cursos de accin
Si la matriz es de beneficios se elige el curso de accin que asegure el
mayor beneficios;

Si la matriz es de costos se elige el curso de accin que asegure el menor


costo.

Si

el decisor es pesimista y se estara aplicando el criterio MaxiMin

Si

el decisor es optimista y se estara aplicando el criterio MaxiMax.

d. Criterio de Savage
Este criterio se basa en el principio que un decisor muestra
mayor preocupacin por las prdidas de oportunidad de una
decisin (lo que deja de ganar por no haber tomado la mejor
decisin) que por maximizar sus beneficios o minimizar sus
costos.
El decisor elige pensando en lo que sentir despus de tomar
la decisin por lo que elige el curso de accin con el que
menos se arrepentir.

Presentado un determinado estado del suceso se debe


establecer cul hubiera sido el mejor resultado con respecto a
los diferentes cursos de accin disponibles:
Si la matriz es de beneficios:
Si la matriz es de costos:
Se confecciona una nueva matriz (matriz de arrepentimientos)
que se obtiene comparando cada resultado posible (de cada
curso de accin al ocurrir un determinado estado del suceso)
con el mejor resultado para ese estado del suceso:

Los resultados as obtenidos son las prdidas de oportunidad


por no haber seleccionado el curso de accin adecuado a ese
estado del suceso.
A la matriz as obtenida se le aplica alguno de los criterios
antes vistos considerando que lo que el decisor pretender es
minimizar su arrepentimiento o sus prdidas de oportunidad.

Valor esperado de la informacin perfecta (VEIP)


El valor de la informacin perfecta representa la cantidad mxima que un decisor
est dispuesto a pagar para obtener informacin que mejore el conocimiento del
estado del suceso que ocurrir.
El VEIP indica la cantidad prevista que se ganar por lo que impone un lmite
superior a la cantidad que se puede gastar para obtener ms informacin.

en donde:
(para una matriz de beneficios)
(para una matriz de costos)

Resolucin de un ejercicio paso a paso


Para aclarar un poco ms lo antes visto, se desarrolla un ejercicio paso a paso:
"La Empresa Spring tiene la oportunidad de comprar un nuevo producto a $ 10 la
unidad como oferta de lanzamiento al comenzar la temporada de venta. Debido a
las proporciones de su depsito, puede comprar como mximo 1000 artculos para
iniciar las ventas. Los ejecutivos de esta empresa saben que la decisin de
cuntas unidades comprar depende de las demandas que tengan de dicho
producto y supone que si la demanda es BAJA no se vender ms de 500
artculos, si es MODERADA las ventas podran ascender a 1000 artculos y si la
demanda es ALTA se podra llegar a vender 1500 artculos.
El proveedor slo vende este artculo en cajas de 500 unidades.
En el caso de necesitar ms artculos, podr adquirir slo una caja ms de 500
unidades pero a un nuevo precio ($ 15). La empresa ha contratado un seguro por
su depsito para toda la temporada por el valor de $1500; y ha estimado los
gastos de servicios e impuestos en $500.
Aplicando los criterios de decisin, analizar:
1. Qu cantidad de artculos deber adquirir para minimizar sus costos?
2. El departamento de Investigacin y Mercado realiz un estudio y estim
que existe una probabilidad de 0,3 que la demanda sea BAJA, un 0,5 que
sea MODERADA y un 0,2 que sea ALTA. Qu cantidad de artculos
deber adquirir para minimizar sus costos considerando esta informacin?
3. Cul es el VEIP y qu significa?
4. Si el valor de venta de los artculos es de $16 qu cantidad deber adquirir
para maximizar sus ganancias?

Pasos para su resolucin:


Ante un problema de Toma de Decisiones lo primero que se debe hacer es
entender el problema de forma que se puedan identificar los estados del suceso y
los cursos de accin o decisiones a tomar.
Recuerde que las alternativas o cursos de accin son las opciones que tiene el
decisor entre las cuales debe elegir slo una, en este caso es la cantidad de
productos que debe comprar:
Alternativa 1: Comprar 500 artculos
Alternativa 2: Comprar 1000 artculos

Alternativa 3: Comprar 1500 artculos


Recuerde adems que en general las decisiones que se toman en una
organizacin estn afectadas por algn suceso que el decisor no puede controlar
pero que afectan la decisin que deben tomar, y de los cuales se pueden
identificar los distintos valores que puede tomar y en algunos casos, cul es la
probabilidad de ocurrencia. En el ejemplo el suceso es la Demanda del producto a
comprar y los estados del suceso son:
Estado 1: Demanda Baja (500 artculos)
Estado 2: Demanda Moderada (1000 artculos)
Estado 3: Demanda Alta (1500 artculos)
Con estos datos se confecciona la matriz de resultados:
Suceso

Demanda

Alternativas

Baja

Moderada

Alta

Comprar 500 art.

R11

R12

R13

Comprar 1000 art.

R21

R22

R23

Comprar 1500 art.

R31

R32

R33

La "Matriz de resultados" se completa con los resultados que se producirn en el


caso de seleccionar un curso de accin (comprar cierta cantidad de artculos) y
presentarse un determinado estado del suceso (demanda).
Como en el problema slo tenemos datos de Costos la Matriz de resultados que
se debe confeccionar es una Matriz de Costos
Para poder completar los resultados, se debe tener en cuenta que si el producto
se compra al iniciar la temporada su costo unitario es de $10, pero si debe
comprar en el transcurso de la temporada (por necesidad de reponer stock) el
costo asciende a $15 por unidad. Tambin es necesario tener en cuenta que al
inicio de la temporada puede comprar como mximo 1000 artculos, y durante la
temporada, slo 500 artculos ms.
Cuando se confecciona la Matriz de resultados, se deben tener en cuenta todos
los costos involucrados. Pueden aparecer como datos costos variables y costos
fijos.

Los costos variables estn asociados a cantidades de productos o artculos. Para


su clculo deben multiplicarse los costos unitarios variables por las respectivas
cantidades que se requieran.
No ocurre lo mismo con los costos fijos, stos no dependen del volumen de
productos o artculos, por lo que slo deben sumarse a los restantes costos.
En el ejemplo, el pago del seguro, los servicios y los impuestos constituyen costos
fijos. Cualquiera sea la cantidad de unidades adquiridas, estos valores se
mantienen constantes.
Los costos variables son los costos de cada unidad.
Datos proporcionados por el enunciado:
Costo unitario:
Costo de compra: $10 (al inicio de la temporada)
Costo de compra: $15 (durante la temporada)
Costos fijos:
Seguro: $1500
Servicios e impuestos: $500
Total costos fijos: $2000
A continuacin, se calculan los resultados que completan la Matriz de Costos
Para el curso de accin "Comprar 500 artculos":

Si la demanda es BAJA (500 artculos), el costo total ser:


R11 = 500 art. x $10 + $2000 = $7000

Si la demanda es MODERADA (1000 artculos), significa que se comprarn


500 artculos al inicio y 500 artculos durante la temporada, por lo tanto el
costo total ser:
R12 = 500 art. x $10 + 500 art. x 15 + $2000 = $14500

Si la demanda es ALTA (1500 artculos), slo podr comprar 1000 artculos


al inicio, y 500 durante la temporada, por lo que el costo ser similar al paso
anterior.

R13 = 500 art. x $10 + 500 art. x $15 + $2000 = $14500


Estos valores se colocan en la matriz de resultados:
Demanda

Comprar 500 art.

Baja

Moderada

Alta

7000

14500

14500

Comprar 1000 art.


Comprar 1500 art.
Para el curso de accin "comprar 1000 artculos":

Si la demanda BAJA (500 artculos) el costo ser:


R21 = 1000 art. x $10 + $2000 = $12000

Si la demanda es MODERADA (1000 artculos), el costo total ser:


R22 = 1000 art. x $10 + $2000 = $12000

Si la demanda es ALTA (1500 artculos), el clculo del costo deber tener


en cuenta que se comprarn 1000 artculos al inicio y 500 artculos ms
durante la temporada:
R23 = 1000 art. x $10 + 500 art. x $15 + $2000 = $19500.

Estos valores se colocan en la matriz de resultados:


Demanda
Baja

Moderada

Alta

Comprar 500 art.

7000

14500

14500

Comprar 1000 art.

12000

12000

19500

Comprar 1500 art.

Para el curso de accin "comprar 1500 artculos":

En el caso de elegir comprar 1500 artculos, el costo ser independiente de


la demanda que se presente, es decir que en todos los casos se comprarn
1000 artculos al inicio de la temporada, y 500 artculos ms durante la
misma. El costo ser:
R31 = 1000 art. x $10 + 500 art. x $15 + $2000 = $19500.
R32 = 1000 art. x $10 + 500 art. x $15 + $2000 = $19500.
R33 = 1000 art. x $10 + 500 art. x $15 + $2000 = $19500.

Con estos nuevos valores se completa la Matriz de Costos:


Demanda
Baja

Moderada

Alta

Comprar 500 art.

7000

14500

14500

Comprar 1000 art.

12000

12000

19500

Comprar 1500 art.

19500

19500

19500

A partir de esta matriz de costos, se aplican los criterios de decisin para


determinar cul es la mejor decisin.
Para responder la primer consigna del enunciado: qu cantidad de artculos
deber adquirir para minimizar sus costos? no se conocen las probabilidades
de ocurrencia de cada uno de los estados del suceso por lo que los ejecutivos de
"Spring" debern tomar la decisin en "condiciones de incertidumbre"

Criterios de decisin en condiciones de incertidumbre


a) Criterio de Laplace
Recuerde que este criterio asume que todos los sucesos tienen igual probabilidad
de ocurrencia, es decir, son equiprobables. La probabilidad que les asigna es 1/n a
cada uno, siendo n el nmero de eventos que pueden presentarse.
En la Matriz de Costos, se agrega una columna donde se colocarn los resultados
de aplicar el criterio de Laplace. Recuerde que los valores para cada alternativa se
calculan utilizando la siguiente frmula:

i = 1 .. k

L1 = (7000 + 14500 + 14500) / 3 = 12000


L2 = (12000 + 12000 + 19500) / 3 = 14500
L3 = (19500 + 19500 + 19500) / 3 = 19500
Demanda

Criterios

Baja

Moderada

Alta

Laplace

Comprar 500 art.

7000

14500

14500

12000

Comprar 1000 art.

12000

12000

19500

14500

Comprar 1500 art.

19500

19500

19500

19500

Como el objetivo en una Matriz de Costos es minimizar los costos, se elige aquel
valor que represente el mnimo costo:

Segn el criterio de Laplace ser 12000. Este valor es el que corresponde al curso
de accin "comprar 500 artculos", por lo cual sta ser la decisin a tomar
siguiendo el Criterio de Laplace.
b) Criterio de Wald
Recuerde que con este criterio, cada decisin se evala segn lo peor que puede
suceder al tomarla. Se elige despus el curso de accin que produzca el mejor
resultado. Es decir el curso de accin que asegura el mejor de los peores
resultados.
Como la Matriz de Resultados es de Costos:
i = 1 .. k
j = 1 .. n

Se elige aquel curso de accin que le asegure el menor costo, es decir:


o lo que es lo mismo:
En el ejemplo:

W1 = max (7000, 14500, 14500) = 14500


W2 = max (12000, 12000, 19500) = 19500
W3 = max (19500, 19500, 19500) = 19500
Demanda

Criterios

Baja

Moderada

Alta

Wald

Comprar 500 art.

7000

14500

14500

14500

Comprar 1000 art.

12000

12000

19500

19500

Comprar 1500 art.

19500

19500

19500

19500

A continuacin, se comparan estos valores para encontrar aquel valor que


satisfaga el objetivo de nuestra matriz de decisin. De estos peores resultados, se
elige entonces el mejor, el "mnimo de los mximos" (por esto, este criterio
tambin se denomina Minimax): 14500.
El curso de accin elegido entonces es "comprar 500 artculos".
c) Criterio Optimista
Recuerde que con este criterio cada decisin se evala segn lo mejor que puede
suceder al tomarla.
Se elige despus el curso de accin que produzca el mejor resultado. Es decir el
curso de accin que asegura el mejor de los mejores resultados.
Como la matriz de resultados es de costos:
i = 1 .. k
j = 1 .. n

Se elige aquel curso de accin que le asegure el menor costo, es decir:


o lo que es lo mismo:
En el ejemplo:

O1 = min (7000, 14500, 14500) = 7000


O2 = min (12000, 12000, 19500) = 12000
O3 = min (19500, 19500, 19500) = 19500
Demanda

Criterios

Baja

Moderada

Alta

Optimista

Comprar 500 art.

7000

14500

14500

7000

Comprar 1000 art.

12000

12000

19500

12000

Comprar 1500 art.

19500

19500

19500

19500

A continuacin, se comparan estos valores para encontrar aquel valor que


satisfaga el objetivo de nuestra matriz de decisin. De estos mejores resultados,
se elige entonces el mejor, el "mnimo de los mnimos": 7000
d) Criterio de Hurwicz
Recuerde que este criterio enfatiza los valores extremos al proponer una
combinacin lineal entre los mejores y los peores valores. Para esto es necesario
definir un coeficiente de optimismo
i = 1 .. k

Como la matriz es de costos se elige el curso de accin que asegure el menor


costo.

Para nuestro ejemplo se define un coeficiente de optimismo a = 0,7


Se trabaja con dos columnas: una para indicar los mejores resultados (Ai) y otro
correspondiente a los peores resultados (ai). Los costos ms bajos de cada curso
de accin son los mejores resultados. Los costos ms altos, representan los
peores resultados.

Demanda

Hurwicz

Baja

Moderada

Alta

Ai

ai

Comprar 500 art.

7000

14500

14500

7000

14500

Comprar 1000 art.

12000

12000

19500

12000

19500

Comprar 1500 art.

19500

19500

19500

19500

19500

Una vez identificados los mejores y peores resultados, se calculan los resultados
de cada alternativa:
H1 = 7000 x 0,7 + 14500 x 0,3 = 9250
H2 = 12000 x 0,7 + 19500 x 0,3 = 14250
H3 = 19500 x 0,7 + 19500 x 0,3 = 19500
Demanda

Hurwicz

Baja

Moderada

Alta

Ai

ai

Hi

Comprar 500 art.

7000

14500

14500

7000

14500

9250

Comprar 1000 art.

12000

12000

19500

12000

19500

14250

Comprar 1500 art.

19500

19500

19500

19500

19500

19500

Se elige ahora aquel valor H que minimiza costos, en nuestro ejemplo sera H =
9250, que corresponde al primer curso de accin "comprar 500 artculos".

e) Criterio de Savage
Recuerde que este criterio se basa en el principio que un decisor muestra mayor
preocupacin por las prdidas de oportunidad de una decisin (lo que deja de
ganar por no haber tomado la mejor decisin) que por maximizar sus beneficios o
minimizar sus costos.
El decisor elige pensando en lo que sentir despus de tomar la decisin por lo
que elige el curso de accin con el que menos se arrepentir.
Se trata de convertir la matriz de resultados en otra que refleje la prdida de
oportunidad, se busca obtener entonces una matriz de arrepentimientos.

Ante un determinado estado del suceso se debe establecer cul hubiera sido el
mejor resultado con respecto a los diferentes cursos de accin disponibles:
Si la matriz es de costos:
Para el estado del suceso Demanda Baja:
min(7000, 12000, 19500) = 7000
En el caso de presentarse Demanda Moderada;
min(14500, 12000, 19500) = 12000
En el ltimo estado del suceso, Demanda Alta:
min(14500, 19500, 19500) = 14500
Para confeccionar la matriz de arrepentimientos se compara cada resultado
posible (rij) de cada curso de accin al ocurrir un determinado estado del suceso
con el mejor resultado para ese estado del suceso:

Demanda
Baja

Moderada

Alta

Comprar 500 art.

2500

Comprar 1000 art.

5000

5000

Comprar 1500 art.

12500

7500

5000

Los resultados as obtenidos son las prdidas de oportunidad por no haber


seleccionado el curso de accin adecuado a ese estado del suceso.
A la matriz as obtenida se le aplica alguno de los criterios antes vistos
considerando que lo que el decisor pretende es minimizar su arrepentimiento o
sus prdidas de oportunidad.
En general se aplica el criterio de Wald, y se elige el curso de accin que satisfaga
nuestro objetivo de minimizar arrepentimientos:

Demanda

Criterios

Baja

Moderada

Alta

Wald

Comprar 500 art.

2500

2500

Comprar 1000 art.

5000

5000

5000

Comprar 1500 art.

12500

7500

5000

12500

Se elige por filas el mximo "arrepentimiento", y luego de estos valores se elige el


mnimo, para nuestro ejemplo ser el correspondiente al curso de accin "comprar
500 artculos".
Atencin: en el ejemplo desarrollado, todos los criterios de decisin explicados han
coincidido en la eleccin del curso de accin que minimiza costos. Pero en otros
casos esto no ocurre, es decir que pueden presentarse diferencias en las
elecciones de los cursos de accin que sealen los criterios. En estas situaciones
es el decisor de acuerdo a su experiencia e intuicin quien decide qu criterio
adoptar.

Criterios de decisin en condiciones de riesgo:


Para responder el punto 2 hay que considerar los resultados del estudio realizado
por el Departamento de Investigacin y Mercado que proporciona informacin
estimada sobre las posibles demandas. Como se conocen o se pueden estimar las
probabilidades asociadas a cada estado del suceso, los ejecutivos de la empresa
tomaran esta decisin de cunto comprar en condiciones de riesgo:
Criterio del Valor Medio Esperado o Resultado Esperado
Se agregan a la Matriz de Resultados las probabilidades para cada estado del
suceso:
Demanda
Baja

Moderada

Alta

(0,3)

(0,5)

(0,2)

Comprar 500 art.

7000

14500

14500

Comprar 1000 art.

12000

12000

19500

Comprar 1500 art.

19500

19500

19500

Se aade una columna donde se colocarn los valores del Resultado Esperado.

i = 1 .. k
RE1 = 7000 x 0,3 + 14500 x 0,5 + 14500 x 0,2 = 12250
RE2 = 12000 x 0,3 + 12000 x 0,5 + 19500 x 0,2 = 13500
RE3 = 19500 x 0,3 + 19500 x 0,5 + 19500 x 0,2 = 19500
Demanda

Resultado

Baja

Moderada

Alta

(0,3)

(0,5)

(0,2)

Comprar 500 art.

7000

14500

14500

12250

Comprar 1000 art.

12000

12000

19500

13500

Comprar 1500 art.

19500

19500

19500

19500

Esperado

Como el objetivo de la aplicacin de criterios de decisin en una matriz de costos


es MINIMIZAR COSTOS, se debe elegir aquel valor esperado que minimice los
costos, es decir, el mnimo valor esperado es 12250, corresponde al curso de
accin comprar 500 artculos. sta sera, entonces la recomendacin del criterio
del valor esperado.

Clculo del Valor Esperado con Informacin Perfecta


Para responder al punto 3 es necesario calcular el VEIP
Recuerde que el valor de la informacin perfecta representa la cantidad mxima
que un decisor est dispuesto a pagar para obtener informacin que mejore el
conocimiento del estado del suceso que ocurrir.
El VEIP indica la cantidad prevista que se ganar por lo que impone un lmite
superior a la cantidad que se puede gastar para obtener ms informacin.
Para poder determinar el valor de la informacin perfecta, es necesario definir qu
es la "informacin perfecta". La "informacin perfecta" es aquella que indica qu
estado tomar el suceso en el futuro.

Para la empresa del ejemplo, esto significa que si los ejecutivos supieran que la
demanda que va a presentarse con seguridad es de 1000 artculos, para minimizar
sus costos elegir comprar 1000 artculos, pues este es el mejor resultado para el
mencionado estado del suceso.
Se determinan los mejores resultados que pueden presentarse para cada estado
del suceso.
Para Demanda Baja:

min(7000, 12000, 19500) = 7000

Para Demanda Moderada:

min(14500, 12000, 19500) = 12000

Para Demanda Alta:

min(14500, 195000, 19500) = 14500

A partir de estos datos se calcula el Resultado Esperado con Informacin Perfecta:

REIP = 7000 x 0,3 + 12000 x 0,5 + 14500 x 0,2 = 11000


Se calcula luego el VEIP:

en donde RE es el resultado correspondiente al curso seleccionado por el criterio


del Valor Medio Esperado
VEIP = |REIP - VE| = | 11000 - 12250 | = 1250
Este valor representa lo mximo que el decisor est dispuesto a pagar para
obtener ms informacin acerca de la ocurrencia de los estados del suceso.

Matriz de Ganancias
Para responder al punto 4 se debe incorporar un nuevo dato al planteo del
problema que es su precio de venta. De esta manera se determina que ser
necesario construir una Matriz de Ganancias.
Recuerde que las alternativas o cursos de accin son:
Alternativa 1: Comprar 500 artculos
Alternativa 2: Comprar 1000 artculos

Alternativa 3: Comprar 1500 artculos


Y que esta decisin se vea afectada por la Demanda del producto a comprar, por
lo que los estados del suceso son:
Estado 1: Demanda Baja (500 artculos)
Estado 2: Demanda Moderada (1000 artculos)
Estado 3: Demanda Alta (1500 artculos)
Con estos datos se confecciona la matriz de resultados:
Suceso

Demanda
Baja

Moderada

Alta

Comprar 500 art.

R11

R12

R13

Comprar 1000 art.

R21

R22

R23

Comprar 1500 art.

R31

R32

R33

Alternativas

Para poder completarla, recordemos que si el producto se compra al iniciar la


temporada su costo es de $10, pero si debe comprar en el transcurso de la
temporada (por necesidad de reponer stock) el costo asciende a $15, en ambos
casos, por unidad. Tambin es necesario tener en cuenta que al inicio de la
temporada puede comprar como mximo 1000 artculos, y durante la temporada,
slo 500 artculos.
Para poder calcular la ganancia neta, debemos restar estos valores o costos
variables al precio de venta de los artculos ($16):
ganancia neta = precio de venta - costo
La determinacin de los costos ya se explic en para responder al punto 1.
Datos proporcionados por el enunciado:
Costo unitario:
$10 (al inicio de la temporada)
$15 (durante la temporada)

Costos fijos:
Seguro: $1500
Servicios e impuestos: $500
Total costos fijos: $2000
Precio de venta unitario: $16
A continuacin, se calculan las ganancias netas
Para el curso de accin "Comprar 500 artculos":

Si la demanda es BAJA (500 artculos), la ganancia neta ser:


R11 = 500 art. x $16 - 500 art. x $10 - $2000 = $1000

Si la demanda es MODERADA (1000 artculos), significa que se comprarn


500 artculos al inicio y 500 artculos durante la temporada por lo que la
ganancia neta ser:
R12 = 1000 art. x $16 -( 500 art. x $10 + 500 art. x $15) - $2000 =
$1500

Si la demanda es ALTA (1500 artculos), el costo total ser: slo podr


comprar 500 artculos al inicio, y 500 durante la temporada, por lo que la
ganancia neta ser:
R13 = 1000 art. x $16 -( 500 art. x $10 + 500 art. x $15) - $2000 =
$1500

Para el curso de accin "comprar 1000 artculos":

Si la demanda es BAJA (500 artculos), la ganancia neta ser:


R21 = 500 art. x $16 - 1000 art. x $10 - $2000 = $ - 4000

Si la demanda es MODERADA (1000 artculos), la ganancia neta ser:


R22 = 1000 art. x $16 - 1000 art. x $10 - $2000 = $4000

Si la demanda es ALTA (1500 artculos), se deber tener en cuenta que se


comprarn 500 artculos durante la temporada: por la ganancia neta total
ser
R23 = 1500 art x $16 - 1000 art x $10 - 500 art x $15 - $2000 = $4500

Para el curso de accin "comprar 1500 artculos":


El costo ser independiente de la demanda que se presente, es decir
que en todos los casos se comprarn 1000 artculos al inicio de la
temporada, y 500 artculos ms durante la misma. El costo ser:
1000 art. x $10 + 500 art. x $15 + $2000 = $19500. Estos costos
deben restarse de las ganancias correspondientes:

Si la demanda es BAJA (500 artculos), la ganancia neta ser:


R31 = 500 art x $16 - $19500 = $ -11500

Si la demanda es MODERADA (1000 artculos), la ganancia neta ser:


R32 = 1000 art x $16 -$19500 = $ - 3500

Si la demanda es ALTA (1500 artculos), la ganancia neta ser:


R33 = 1500 art x $16 - $19500 = $4500

Se completa con estos valores la Matriz de Ganancias:


Suceso

Demanda

Alternativas

Baja

Moderada

Alta

Comprar 500 art.

1000

1500

1500

Comprar 1000 art.

- 4000

4000

4500

Comprar 1500 art.

- 11500

- 3500

4500

A partir de esta matriz de ganancias, se aplican los criterios de decisin para


determinar cul es la mejor decisin.
Criterios de decisin en condiciones de incertidumbre para la Matriz de
Ganancias
Suponga que no conoce las probabilidades de ocurrencia de los estados del
suceso.

a) Criterio de Laplace
Recuerde que este criterio asume que todos los sucesos tienen igual probabilidad
de ocurrencia, es decir, son equiprobables. La probabilidad que les asigna es 1/n a
cada uno, siendo n el nmero de eventos que pueden presentarse.
Se calculas los valores correspondientes:

i = 1 .. k
L1 = (1000 + 1500 + 1500) / 3 = 1333.33
L2 = ( - 4000 + 4000 + 4500) / 3 = 1500
L3 = ( - 11500 + ( - 3500) + 4500) / 3 = - 3500
Demanda

Criterios

Baja

Moderada

Alta

Laplace

Comprar 500 art.

1000

1500

1500

1333,33

Comprar 1000 art.

- 4000

4000

4500

1500

Comprar 1500 art.

- 11500

- 3500

4500

- 3500

Como el objetivo en una Matriz de Ganancias es maximizar los beneficios, se elige


aquel valor que represente el mximo beneficio:

Segn el criterio de Laplace ser 1500. Este valor es el que corresponde al curso
de accin "comprar 1000 artculos", por lo cual sta ser la decisin a tomar
siguiendo el Criterio de Laplace.

b) Criterio de Wald
Recuerde que con este criterio, cada decisin se evala segn lo peor que puede
suceder al tomarla. Se elige despus el curso de accin que produzca el mejor
resultado. Es decir el curso de accin que asegura el mejor de los peores
resultados.

Como la Matriz de Resultados es de Ganancias:


i = 1 .. k
j = 1 .. n
Se elige el curso de accin que asegure el mayor resultado esperado, es decir:
o lo que es lo mismo:
En el ejemplo:

W1 = min (1000, 1500, 1500) = 1000


W2 = min ( - 4000, 4000, 4500) = - 4000
W3 = min (- 11500, - 3500, 4500) = - 11500
Demanda

Criterios

Baja

Moderada

Alta

Wald

Comprar 500 art.

1000

1500

1500

1000

Comprar 1000 art.

- 4000

4000

4500

- 4000

Comprar 1500 art.

- 11500

- 3500

4500

- 11500

A continuacin, se comparan estos valores para encontrar aquel valor que


satisfaga el objetivo de nuestra matriz de decisin. De estos peores resultados, se
elige entonces el mejor, el "mximo de los mnimos": 1000.
El curso de accin elegido entonces es "comprar 500 artculos".
c) Criterio Optimista
Recuerde que con este criterio cada decisin se evala segn lo mejor que puede
suceder al tomarla.
Se elige despus el curso de accin que produzca el mejor resultado. Es decir el
curso de accin que asegura el mejor de los mejores resultados.
Como la matriz de resultados es de ganancias:
i = 1 .. k
j = 1 .. n

Se elige aquel curso de accin que le asegure el mayor beneficio, es decir:


o lo que es lo mismo:
En el ejemplo:

O1 = max (1000, 1500, 1500) = 1500


O2 = max (- 4000, 4000, 4500) = 4500
O3 = max (- 11500, -3500, 4500) = 4500
Demanda

Criterios

Baja

Moderada

Alta

Optimista

Comprar 500 art.

1000

1500

1500

1500

Comprar 1000 art.

- 4000

4000

4500

4500

Comprar 1500 art.

- 11500

- 3500

4500

4500

A continuacin, se comparan estos valores para encontrar aquel valor que


satisfaga el objetivo de nuestra matriz de decisin. De estos mejores resultados,
se elige entonces el mejor, el "mximo de los mximos": 4500
El curso de accin elegido entonces es "comprar 1000 artculos" o "comprar 1500
artculos". Con cualquiera de los dos obtendr el mximo beneficio.
d) Criterio de Hurwicz
Recuerde que este criterio enfatiza los valores extremos al proponer una
combinacin lineal entre los mejores y los peores valores. Para esto es necesario
definir un coeficiente de optimismo
i = 1 .. k

Como la matriz es de ganancias se elige el curso de accin que asegure el menor


costo.

Para nuestro ejemplo se define un coeficiente de optimismo a = 0,7


Se agregan las dos columnas para indicar los mejores resultados (Ai) y los peores
resultados (ai). Las ganancias mas altas de cada curso de accin son los mejores
resultados. Las ganancias ms bajas, representan los peores resultados.

Demanda

Hurwicz

Baja

Moderada

Alta

Ai

ai

Comprar 500 art.

1000

1500

1500

1500

1000

Comprar 1000 art.

- 4000

4000

4500

4500

- 4000

Comprar 1500 art.

- 11500

- 3500

4500

4500

- 11500

Una vez identificados los mejores y peores resultados, se calculan los resultados
de cada alternativa:
H1 = 1500 x 0,7 + 1000 x 0,3 = 1350
H2 = 45000 x 0,7 + (- 4000 x 0,3) = 1950
H3 = 4500 x 0,7 + (- 11500 x 0,3) = - 300
Demanda

Hurwicz

Baja

Moderada

Alta

Ai

ai

Hi

Comprar 500 art.

1000

1500

1500

1500

1000

1350

Comprar 1000 art.

- 4000

4000

4500

4500

- 4000

1950

Comprar 1500 art.

- 11500

- 3500

4500

4500

- 11500

- 300

Se elige ahora aquel valor H que maximiza las ganancias, en nuestro ejemplo
sera H = 1950, que corresponde al segundo curso de accin "comprar 1000
artculos".
e) Criterio de Savage
Recuerde que en este criterio se trata de convertir la matriz de resultados en otra
que refleje la prdida de oportunidad, se busca obtener entonces una matriz de
arrepentimientos.
Ante un determinado estado del suceso se debe establecer cul hubiera sido el
mejor resultado con respecto a los diferentes cursos de accin disponibles:
Como la matriz es de ganancias:
Para el estado del suceso Demanda Baja:
max(1000, - 4000, - 11500) = 1000

En el caso de presentarse Demanda Moderada;


max(1500, 4000, - 3500) = 4000
En el ltimo estado del suceso, Demanda Alta:
max(1500, 4500, 4500) = 4500
Para confeccionar la matriz de arrepentimientos se compara cada resultado
posible (rij) de cada curso de accin al ocurrir un determinado estado del suceso
con el mejor resultado para ese estado del suceso:

Demanda
Baja

Moderada

Alta

Comprar 500 art.

2500

3000

Comprar 1000 art.

5000

Comprar 1500 art.

12500

7500

Los resultados as obtenidos son las prdidas de oportunidad por no haber


seleccionado el curso de accin adecuado a ese estado del suceso.
Aplicando el criterio de Wald, se elige el curso de accin que satisfaga nuestro
objetivo de minimizar arrepentimientos:
Demanda

Criterios

Baja

Moderada

Alta

Wald

Comprar 500 art.

2500

3000

3000

Comprar 1000 art.

5000

5000

Comprar 1500 art.

12500

7500

12500

Se elige por filas el mximo "arrepentimiento", y luego de estos valores se elige el


mnimo, para nuestro ejemplo ser el correspondiente al curso de accin "comprar
500 artculos".

Criterios de decisin en condiciones de riesgo para la Matriz de Ganancias


Si se consideran los resultados del estudio realizado por el Departamento de
Investigacin y Mercado que proporciona informacin estimada sobre las posibles
demandas, los ejecutivos de la empresa tomaran esta decisin de cunto comprar
en condiciones de riesgo:
Criterio del Valor Medio Esperado o Resultado Esperado
Se agregan a la Matriz de Resultados las probabilidades para cada estado del
suceso:
Demanda
Baja

Moderada

Alta

(0,3)

(0,5)

(0,2)

Comprar 500 art.

1000

1500

1500

Comprar 1000 art.

- 4000

4000

4500

Comprar 1500 art.

- 11500

- 3500

4500

Se agrega una columna donde se colocarn los valores del Resultado Esperado.

i = 1 .. k
RE1 = 1000 x 0,3 + 1500 x 0,5 + 1500 x 0,2 = 1350
RE2 = (-4000 x 0,3) + 4000 x 0,5 + 4500 x 0,2 = 1700
RE3 = (-11500 x 0,3) + (-3500 x 0,5) + 4500 x 0,2 = -4300

Demanda
Baja

Resultado

Moderada

Alta
Esperado

(0,3)

(0,5)

(0,2)

Comprar 500 art.

1000

1500

1500

1350

Comprar 1000 art.

- 4000

4000

4500

1700

Comprar 1500 art.

- 11500

- 3500

4500

- 4300

Como el objetivo de la aplicacin de criterios de decisin en una matriz de


ganancias es MAXIMIZAR BENEFICIOS, se debe elegir aquel valor esperado que
maximice las ganancias,

El mximo valor esperado es 1700 y corresponde al curso de accin comprar 1000


artculos. sta sera, entonces la recomendacin del criterio del valor esperado.
Clculo del Valor Esperado con Informacin Perfecta
Recuerde que el valor de la informacin perfecta representa la cantidad mxima
que un decisor est dispuesto a pagar para obtener informacin que mejore el
conocimiento del estado del suceso que ocurrir. El VEIP indica la cantidad
prevista que se ganar por lo que impone un lmite superior a la cantidad que se
puede gastar para obtener ms informacin.
Para la empresa del ejemplo, esto significa que si los ejecutivos supieran que la
demanda que va a presentarse con seguridad es de 1000 artculos, para minimizar
sus costos elegir comprar 1000 artculos, pues este es el mejor resultado para el
mencionado estado del suceso.
Demanda
Baja

Moderada

Alta

(0,3)

(0,5)

(0,2)

Comprar 500 art.

1000

1500

1500

Comprar 1000 art.

- 4000

4000

4500

Comprar 1500 art.

- 11500

- 3500

4500

Se determinan los mejores resultados para cada uno de los estados del suceso:
Para Demanda Baja:

max(1000, 1500, 1500) = 1500

Para Demanda Moderada:

max(- 4000, 4000, 4500) = 4500

Para Demanda Alta:

max(- 11500, - 3500, 4500) = 4500

A partir de estos datos se calcula el Resultado Esperado con Informacin Perfecta:

(para una matriz de beneficios)


REIP = 1500 x 0,3 + 4500 x 0,5 + 4500 x 0,2 = 3195
Se calcula luego el VEIP:

en donde RE es la ganancia correspondiente al curso seleccionado por el criterio


del Valor Medio Esperado
VEIP = |REIP - VE| = | 3195 - 1700 | = 1495
Este valor representa lo mximo que el decisor est dispuesto a pagar para
obtener ms informacin acerca de la ocurrencia de los estados del suceso.

ORGANIGRAMAS
Toda empresa cuenta, en forma explcita o implcita, con un cierto juego de
jerarquas y atribuciones asignadas a los miembros de la misma.
Toda organizacin cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal.
La formal es la estructura explcita y oficialmente reconocida por la empresa. La
estructura informal es la resultante de la filosofa de la conduccin y el poder
relativo de los individuos que componen la organizacin, no en funcin de su
ubicacin en la estructura formal, sino en funcin de influencia sobre otros
miembros.
Las estructuras organizativas se sustentan en dos procesos:
a. Delegacin: es el proceso por el cual un miembro de una organizacin
transfiere o pasa una o ms funciones a otro miembro.
b. Departamentalizacin: es el proceso que consiste en agrupar tareas o
funciones en conjuntos homogneos, especializados en el cumplimiento de
cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias,
departamentos, secciones, etc.

Representacin grfica de la estructura formal de una organizacin


La estructura formal de una organizacin puede representarse grficamente
mediante un organigrama.
Un organigrama muestra grficamente las relaciones existentes entre las partes
que componen la organizacin. Puede ser considerado como una herramienta a
travs de la cual pueden lograrse algunos de los siguientes objetivos:
a. Mostrar las reas de actividad que componen la organizacin. Esto permite
a los miembros de la entidad visualizar su ubicacin relativa a la misma.
Facilita tambin una mejor definicin de la distribucin de las
responsabilidades de los funcionarios.
b. Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar, en
consecuencias, deficiencias de estructuracin. En este sentido, debe
recordarse la existencia de principios bsicos de organizacin que
determinan formalmente las pautas a que deben ajustarse las entidades en
cuanto a la distribucin de las funciones y responsabilidades.

Principio

Posibles Deficiencias Detectadas

Unidad de Mando

Un sector figura en el organigrama dependiendo jerrquicamente de dos o ms


sectores.

Definicin precisa de los


niveles jerrquicos

En consideracin a la ubicacin en que se encuentra un sector, no queda


definido con claridad el nivel que le corresponde en relacin al resto de los
sectores: departamento, divisin, seccin, etc.

Separacin de funciones

Una posicin rene en s misma funciones heterogneas que pueden crear,


condiciones incompatibles desde el punto de vista del control interno.

Precisin en la
determinacin de
funciones de lnea y de
asesoramiento.

La existencia de cargos "adscriptos" puede crear confusin en cuanto a su


consideracin de rgano de asesoramiento o ejecucin.

Espacio de control

Puede observarse un desequilibrio en cuanto a la distribucin de niveles o


responsabilidades, provocando deficiencias de control en algunas reas, en
razn del excesivo nmero de personas y funciones en supervisar. Por otro
lado podra darse la situacin inversa, cuando de un cargo depende solamente
un subordinado y a ste responde otro u otros subordinados.
En todas organizacin empresaria, una excesiva cantidad de subordinados bajo
el mando de un mismo supervisor disminuir la eficiencia e incrementar el
coeficiente de error en la operatoria de ste, como consecuencia de la excesiva
cantidad de decisiones y datos a su cargo. En forma inversa, una empresa en la
que en una de las reas de su estructura existen tres niveles en los que se da el
tipo de delegacin uno a uno y un cuarto nivel de ejecucin, la sospecha obvia
ser la de considerar que las funciones de los tres primeros niveles son
relativamente triviales y que por lo tanto, pudieron ser comprimidas en el
trabajo de un solo jefe o gerente.

c. Proponer una nueva estructura de una organizacin ya instituida o a


instituir.

Normalizacin de Organigramas
Las entidades normativas que han tratado este tema son AFNOR (Association
Francaise de Normalisation) e IRAM (Instituto Argentino de Racionalizacin de
Materiales)

Las distintas formas de diseo obedecen a los usos o preferencias de los


especialistas y a las decisiones o resoluciones de las asociaciones o instituciones
normativas.
Los mtodos de graficacin ms utilizados pueden agruparse en dos tendencias:
1. Los inspirados en formas geomtricas piramidales o triangulares;
a. Representacin vertical, que incluye los modelos piramidal vertical,
lineal y AFNOR antiguo
b. Representacin horizontal, que comprende los modelos piramidal
horizontal y AFNOR actual.
2. Los inspirados en formas geomtricas circulares.
a. Representacin circular
b. Representacin semicircular

Diagrama Piramidal Vertical


Es la forma de graficacin de organigramas ms difundida en nuestro pas.

Diagrama Piramidal Horizontal


El perfil de la pirmide no se muestra apoyada sobre la base, sino que se
desarrolla de izquierda a derecha, haciendo coincidir su vrtice con el extremo
izquierdo del diagrama.

Diagrama Mixto
Combina los dos anteriores.

Diagrama Piramidal Lineal


Esta forma de representacin grfica no utiliza smbolos geomtricos, pero su
estructura es similar a la modalidad piramidal vertical. Las descripciones de los
puestos se vinculan a travs de lneas que conforman la estructura del
organigrama.
GERENTE GENERAL
GERENTE COMERCIALIZACIN
JEFE SUCURSAL SUR
VENDEDOR
PROMOTOR
REPOSITOR

JEFE SUCURSAL NORTE


JEFE SUCURSAL ESTE
GERENTE PRODUCCIN
JEFE CORTE
JEFE PEGADO
JEFE TERMINADO
GERENTE RECURSOS HUMANOS
GERENTE ADMINISTRACIN

Diagrama Circular
El grfico se muestra en forma de crculos concntricos. La jerarqua mxima se
representa dentro del crculo central. A partir de ste los puestos que continan en
orden jerrquicos, dentro de los crculos que se desarrollan hacia la periferia.

Diagrama Semicircular
Sigue los mismos lineamientos grficos que los indicados para el diagrama
circular, con la limitacin a la representacin dentro de la mitad de un circulo.

Simbologa
a. Rectngulos
Se utilizan para representar cargos, funciones, categoras y/o personas de
acuerdo al tipo de diagrama que se quiere representar.
Se dibujan en posicin horizontal y su tamao est en relacin directa con
la importancia relativa de la posicin que representa.
Los rectngulos tendrn su lado mayor igual al doble del lado menor,
pudiendo ser ste de 15,20,25 o 30 milmetros. Las medidas indicadas en
milmetros permiten adecuar el tamao del rectngulo al nivel jerrquico del
sector que representa. Obviamente, todos los sectores de equivalente nivel
jerrquico se representarn con rectngulos de iguales dimensiones.
b. Lneas
Indican la relacin de autoridad existente entre los cargos, funciones,
categoras y/o personas. Si la relacin es de autoridad lineal o jerrquica se
utilizan lneas continuas, mientras que las relaciones de "staff" o de apoyo
utilizan lneas de trazos.
Se dibujan en sentido horizontal o vertical exclusivamente.
Deben partir del punto medio del lado inferior del rectngulo de mayor nivel
y arribar al punto medio del lado izquierdo, derecho o superior del
rectngulo de menor nivel.

En caso de ser necesario dividir el diagrama en ms de una hoja, en los


diagramas siguientes al primero deben tener como primer nivel una posicin ya
representada en el diagrama anterior.. Para relacionar los diagramas que son uno
continuacin de otro se utiliza un "conector" con el nmero de cdigo asignado a
los respectivos diagramas.

Si se desea graficar un solo sector de la organizacin y no su totalidad es


necesario indicar claramente que es slo una parte de un diagrama mayor para lo
cual las lneas horizontales que vincular el sector con los restantes sern
dibujadas con lneas de trazos.

Para ejemplificar lo antes visto se presenta un ejemplo con su resolucin paso a


paso:
Ejemplo:
Este organigrama pertenece a la editorial LEAMOS MAS S.R.L. que edita 3
revistas de inters general
La editorial cuenta con un Director General de quien dependen el Director
periodstico, el Jefe de Diagramacin e impresin, el Jefe de Comercializacin y el
Jefe de Administracin.
El Director periodstico (que cuenta con la ayuda de un Asesor literario externo a la
revista) tiene a su cargo al Jefe de periodistas, al Jefe de Columnistas, al Jefe de
Redactores, al Jefe de Fotgrafos y a los Jefes de cada una de las 3 revistas. Las
personas que trabajan en este sector estn asignadas a una revista especfica por
lo que responden tanto al Jefe de esa revista como al Jefe de su funcin
(periodista, columnista, redactor o fotografa).
Del Jefe de Diagramacin e Impresin dependel el Responsable de Diagramacin,
el de Pre-edicin, el de Edicin y el de Impresin.
El Jefe de Comercializacin tiene a su cargo al Responsable de Publicidad (de
quien dependen el Encargado de Publicidad en Argentina y el Encargado de
Publicidad en el Exterior) y el Responsable de Ventas de quien dependen el
Encargado de Ventas en Argentina y el Encargado de Ventas en el exterior. Del
Encargado de Ventas en Argentina dependen el Distribuidor de la zona centro, el
de la zona sur y el de la zona norte.
El Jefe de Administracin (asesorado por un Contador) tiene a su cargo a dos
administrativos y un auxiliar). (Los administrativos se encuentran un nivel por
debajo de los distribuidores).

Resolucin paso a paso:


La editorial cuenta con un Director General ...

... de quien dependen el Director periodstico, el Jefe de Diagramacin e


impresin, el Jefe de Comercializacin y el Jefe de Administracin. ...

...El Director periodstico (que cuenta con la ayuda de un Asesor literario externo a
la revista) ...

...tiene a su cargo al Jefe de Periodistas, al Jefe de Columnistas, al Jefe de


Redactores, al Jefe de Fotgrafos y a los Jefes de cada una de las 3 revistas. Las
personas que trabajan en este sector estn asignadas a una revista especfica por
lo que responden tanto al Jefe de esa revista como al Jefe de su funcin
(periodista, columnista, redactor o fotografa)...

... Del Jefe de Diagramacin e Impresin dependen los Responsables de


Diagramacin, de Pre-edicin, de Edicin y de Impresin...

... El Jefe de Comercializacin tiene a su cargo al Responsable de Publicidad y al


Responsable de Ventas...

... Del Responsable de Publicidad dependen el Encargado de Publicidad en


Argentina y el Encargado de Publicidad en el Exterior...

Del Responsable de Ventas dependen el Encargado de Ventas en Argentina y el


Encargado de Ventas en el exterior.

... Del Encargado de Ventas en Argentina dependen el Distribuidor de la zona


centro, el de la zona sur y el de la zona norte...

... El Jefe de Administracin (asesorado por un Contador) ...

... tiene a su cargo a dos administrativos y un auxiliar. (Los administrativos se


encuentran un nivel por debajo de los distribuidores)...

CURSOGRAMAS
Un cursograma se utiliza para representar grficamente las rutinas o
procedimientos administrativos de una organizacin, es decir, permite representar
sintticamente la secuencia de acciones que se realizan para satisfacer las
distintas finalidades de la organizacin.
Los cursogramas muestran los sectores, los soportes de informacin, y un detalle
de cada proceso para lograr una completa interpretacin del sistema (o
procedimiento) que se est representando.

Utilidad
Los cursogramas permiten indicar:

cuntos formularios se emiten cada vez,


cmo se ordenan los archivos y de qu tipo son,
cmo se distribuyen los formularios y hacia dnde se dirigen,
qu operaciones se llevan a cabo,
qu controles se realizan en los procedimientos,
qu decisiones se toman como consecuencia de los controles,
etc.

De esta forma se puede verificar si la descripcin del procedimiento es completa,


permitiendo la deteccin de errores, omisiones, reiteraciones o superposiciones a
fin de subsanarlos y lograr procedimientos ms eficientes.
En conclusin, los cursogramas permiten evaluar, a travs del anlisis, dnde
existen problemas que afectan al control interno de la organizacin.

Elementos
Se dibujan columnas que representan cada sector funcional que interviene en el
procedimiento. Dentro de cada una de ellas, segn cooresponda, se grafican
smbolos definidos segn Normas IRAM, que representan secuencialmente las
operaciones y controles que se efectan, as como tambin la emisin y
distribucin de los formularios necesarios para llevar a cabo las actividades.

Simbologa (segn Normas IRAM):


Smbolo

Denominacin
Operacin

Control

Control con operacin


Demora

Archivo Transitorio

Descripcin
Representa toda accin de elaboracin, modificacin o incorporacin de informacin,
por ejemplo: emisin de un documento, incorporacin de informacin sobre el mismo,
autorizaciones, firmas, consultas.
Representa toda accin de verificacin: cotejo entre comprobantes, comprobacin,
constatacin, examen sobre los datos contenidos en un soporte de informacin,
verificacin de clculos, validez de autorizaciones, etc.
Representa toda accin conjunta de consulta de datos para constatar la validez de los
datos contenidos en un soporte de informacin.
Representa toda detencin transitoria del proceso en espera de un acontecimiento
determinado.
Representa el almacenamiento sistemtico en forma temporaria de elementos
portadores de informacin. En estos tipos de archivos se realizan consultas
sistemticas por lo que deben presentar un ordenamiento adecuado a fin de ser posible
efectuar modificaciones o procesamientos.

Archivo Definitivo

Representa el almacenamiento sistemtico en forma permanente de elementos


portadores de informacin. El carcter de permanente se refiere a que la
documentacin se retiene prolongadamente por disposiciones legales o a los fines de
consultas durante los procedimientos.

Destruccin

Representa la eliminacin de la informacin , se destruya o no el elemento portador de


la misma.

Alternativa

Se utiliza para indicar que en el procedimiento pueden originarse distintos cursos de


accin y opciones.

Formulario o soporte
de informacin
Proceso no
representado o no
relevado

Representa el elemento portador de la informacin, ya sea escrita o magntica.


Representa el conjunto de acciones que se desconocen o que, definidas, no interesa
representar. Normalmente comprende procedimientos que se realizan fuera de la
organizacin o que no se explicitan a fin de simplificar la graficacin o por falta de
informacin acerca del procedimiento.

Traslado

Representa el traslado fsico del elemento portador de informacin. La flecha indica el


sentido de la circulacin. Es el smbolo que une a los otros smbolos del procedimiento.

Toma de informacin

Representa el desplazamiento de la informacin sin desplazamiento fsico de los


elementos que intervienen en el proceso. La flecha indica el sentido de circulacin. Se
utiliza para indicar todo dato que se extrae de un archivo, listado, etc. para ser
incorporado al circuito administrativo.
Representa el nexo entre procedimientos o procesos. Se aplica para:

Conector

Conectar cursogramas entre s.


Conectar procedimientos graficados en varias pginas.
Conectar partes distantes de un cursograma.

Tcnicas para la diagramacin (segn Normas IRAM):


1. Direccin del diseo:
El desplazamiento de las operaciones se deber realizar en forma
descendente (cuando las operaciones se realicen dentro de una misma
columna o unidad funcional) y en forma horizontal (cuando la informacin
se traspase de una unidad funcional o columna a otra). Como la
determinacin de los sectores funcionales se va colocando en columnas
comenzando por la izquierda de la hoja a medida que van apareciendo, el
desplazamiento del diseo tiene una orientacin de izquierda a derecha.
2. Ubicacin de smbolos:
Los smbolos se ubicarn dentro de columnas que representan, cada una,
una unidad o sector funcional. Las columnas se separan con rayas, y los
smbolos debern graficarse centrados en cada columna donde se
desarrollen las actividades que representan.
3. Lneas de traslado o de toma de informacin:
Se dibujan utilizando lneas rectas continuas o de trazos segn
corresponda, indicando el sentido con una flecha.
4. Cruce de lneas:
En lo posible debe evitarse el cruce de lneas verticales y horizontales.
Cuando sea inevitable, se utilizarn puentes en forma de media
circunferencia. sta se dibujar sobre la lnea que cruza a otra ya dibujada
de manera que la concavidad tenga el mismo sentido de la lnea a la que
corta. Por ejemplo:

5. Uniones de lneas secuenciales:


Las uniones de lneas de secuencia, tanto de traslado como de toma de
informacin siempre se efectan en ngulo recto.

6. Entrada y salida de lneas a los smbolos:


La entrada de lneas a los smbolos podr efectuarse por la parte superior o
lateral izquierda, y su salida por la parte inferior o lateral derecha. En el
caso del smbolo de alternativa, la entrada se realiza por el vrtice superior
y sus salidas son los restantes tres vrtices (si tiene ms de tres opciones,
sale una sola lnea desde el smbolo, la cual se ramifica en tantas lneas
como sea necesario).
A cualquier smbolo slo puede entrar una lnea de traslado y slo puede
salir una, salvo excepcin en el smbolo de alternativa. Cuando a un mismo
smbolo lleguen varias lneas de traslado, se unen las mismas antes de su
ingreso, la misma situacin se produce en las salidas.
7. Tabla de posibilidades de ubicacin de los smbolos
Smbolo

Inicial

Medio

Final

Operacin

Control

Demora

Archivo transitorio

Archivo definitivo

Destruccin

Alternativa

Soporte de informacin

Proceso no representado

Traslado

Toma de informacin

Conector

8. Emisin de formularios:
Se representa con el signo de operacin y a continuacin la designacin del
formulario. Cuando haya que dibujar varios ejemplares se dibujarn
superpuestas y desplazadas hacia abajo y hacia la derecha tantas figuras
como ejemplares intervengan en la accin, numerndolos partiendo desde
0 (cero) o 1 (uno).

9. Distribucin de los ejemplares:


Se dibujarn las lneas de salida partiendo de cada uno de los ejemplares,
o de cada grupo de ellos que tenga el mismo destino. En este caso, se une
con una lnea diagonal los vrtices de los ejemplares, de cuyo centro partir
la lnea de traslado. Para evitar cruces de lneas, puede alterarse el orden
natural de los ejemplares.
10. Descripcin de los smbolos:
Existen dos alternativas:
o
o

Dentro del mismo diagrama y cerca de los smbolos.


En una columna marginal donde se detallen las aclaraciones.

Esta ltima opcin es la que utilizaremos para describir las operaciones,


archivos y formularios simbolizados en el cursograma. A medida que se
dibujan las operaciones se numeran para luego utilizar esos nmeros como
referencias. De la misma forma, los archivos sern referidos con una letra
mayscula, y en la columna marginal se indicar su nombre y tipo de
ordenamiento. Cada formulario se identifica con las iniciales de su nombre,
explicando en la columna marginal el significado de las mismas (F:
"Factura"; NP: "Nota de Pedido"). En el caso del smbolo de alternativa,
dentro del mismo se escribir el tipo de opcin o la pregunta asociada, y en
cada una de las salidas se indica la alternativa de que se trate.
11. Identificacin del smbolo conector:
Cada vez que sea necesario interrumpir el diseo de un curso de accin
para volver a retomarlo en otra parte, se recurre a un smbolo conector, el
cual deber estar identificado con un cdigo de manera que su ubicacin en
el cursograma sea sencilla.

Ejemplo Operativo: Proceso de Ventas


Cada vez que el Jefe de Ventas recibe de los vendedores original y
duplicado de Notas de Pedido, controla con la Lista de Precios
(ordenada por cdigo de artculo) archivada en el sector. Si rechaza
el pedido deja constancia en el original recibido, lo devuelve al
vendedor correspondiente, y destruye el duplicado de la Nota de
Pedido. Si lo acepta, coordina con Expedicin la fecha de entrega,
deja constancia en los ejemplares de la Nota de Pedido y los remite

a Procesamiento. Procesamiento emite Factura por triplicado y


Remito por duplicado que enva a Expedicin junto con el original
de la Nota de Pedido, y archiva transitoriamente el duplicado de la
misma. Expedicin controla la documentacin recibida con el Stock
de Existencia (ordenado por Cdigo de artculo), si tiene la
mercadera facturada enva original y copia del Remito y de la
Factura al cliente. Demora el resto de la documentacin que tiene en
su poder. Cuando el cliente devuelve el original del Remito firmado,
deja constancia de la entrega en el triplicado de la Factura y en la
Nota de Pedido, actualiza el Stock, archiva definitivamente la Nota
de Pedido, y enva Remito y Factura a Contadura.
Pasos para su resolucin:

1. Identificar los subsistemas y/o entidades involucrados en el


proceso descripto.
En nuestro ejemplo, los sectores organizacionales y/o
entidades que intervienen son: Vendedores, Jefe de Ventas,
Expedicin, Procesamiento, Cliente y Contadura. A medida
que aparecen en la descripcin, se nombra cada columna del
cursograma con el subsistema hallado:

2. Representar la secuencia de acciones con los smbolos ya


definidos:
"Cada vez que el Jefe de Ventas recibe de los vendedores
original y copia de Notas de Pedido..." significa que los
vendedores, en un proceso no descripto o no relevado,
entregan un formulario con dos ejemplares:

3. Colocar el nombre del formulario en el ejemplar superior y los


nmeros de copia en cada ejemplar comenzando desde 0
(cero) para indicar el original. En una columna marginal,
colocar las referencias:

Referencias:
Formularios
NP: Nota de Pedido
Procedimientos
Archivos
4. Cada vez que un sector recibe formularios, se grafica cada
ejemplar recibido con su nombre y nmero de copia
correspondiente:

5. "...controla con la Lista de Precios (ordenada por cdigo de


artculo) archivada en el sector...":
Cuando se controla un formulario con informacin consultada
desde un archivo, se est realizando una operacin con
control:

La consulta a un archivo se representa con la lnea de trazo


discontinuo. El nombre del archivo y su ordenamiento se
colocan en las referencias. El proceso se identifica con un
nmero para luego realizar una breve descripcin en la
columna de referencias.

Referencias:
Formularios
NP: Nota de Pedido
Procedimientos
1 - Controla la Nota de Pedido consultando la Lista
de Precios.
Archivos
A - Lista de Precios, ordenada por cdigo de
artculo.
6. Luego de un control, siempre se presenta una alternativa,
donde se debern indicar los caminos o secuencias que se
presentan como opciones:
"...Si rechaza el pedido deja constancia en el original recibido,
lo devuelve al vendedor correspondiente, y destruye el
duplicado de la Nota de Pedido. Si lo acepta, coordina con
Expedicin la fecha de entrega, deja constancia en los

ejemplares de la Nota de Pedido y los remite a


Procesamiento...", la primera opcin es el rechazo, por lo tanto
a partir del vrtice izquierdo del smbolo de alternativa se
representa lo que sucede en ella. Con un smbolo de
operacin, se representa que el Jefe de Ventas dej
constancia del rechazo en el formulario, ste ltimo se grafica
como salida de la operacin, el original se enva al vendedor,
donde se vuelve a graficar. Como a cada formulario debe
drsele un destino, y, como se carece de informacin acerca
de que hace el vendedor con la Nota de Pedido rechazada,
esta situacin se refleja con un proceso no representado. El
duplicado se destruye, por lo tanto se coloca como salida del
formulario el smbolo de destruccin.

La segunda opcin es la aceptacin, por consiguiente, a partir


del vrtice derecho se representa la coordinacin (con el
smbolo correspondiente) que realiza el Jefe con Expedicin y
la indicacin de la fecha en la Nota de Pedido. Nuevamente se
grafican los formularios y su envo a Procesamiento. Dentro
del smbolo de alternativa se coloca una pregunta que resume
la decisin que se debe adoptar, en nuestro ejemplo podra ser
"acepta?", y sobre cada lnea de salida las respuestas que

representan las opciones: "NO" para el vrtice izquierdo y "SI"


para el vrtice derecho.

Cada operacin realizada debe indicarse en las referencias:


Referencias:
Formularios
NP: Nota de Pedido
Procedimientos
1 - Controla la Nota de Pedido consultando la Lista
de Precios.
2 - Deja constancia del rechazo en la Nota de
Pedido.
3 - Coordina con Expedicin la fecha de entrega y
deja constancia en la Nota de Pedido.

Archivos
A - Lista de Precios, ordenada por cdigo de
artculo.
7. "...Procesamiento emite Factura por triplicado y Remito por
duplicado que enva a Expedicin junto con el original de la
Nota de Pedido, y archiva transitoriamente el duplicado de la
misma..."
Cuando un formulario se guarda transitoriamente se coloca en
un archivo transitorio que puede llevar el mismo nombre de la
informacin al macenada.
la emisin de formularios se representa con una operacin,
con las lneas de traslado se indica el destino de los
formularios, y en el smbolo de archivo transitorio se guarda el
duplicado de la Nota de Pedido.

Cada operacin realizada y cada formulario emitido debe


indicarse en las referencias:
Referencias:
Formularios
NP: Nota de Pedido
F: Factura
R: Remito

Procedimientos

1 - Controla la Nota de Pedido consultando la Lista


de Precios.
2 - Deja constancia del rechazo en la Nota de
Pedido.
3 - Coordina con Expedicin la fecha de entrega y
deja constancia en la Nota de Pedido.
4 - Emite factura y remito.
Archivos
A - Lista de Precios, ordenada por cdigo de
artculo.
8. "Expedicin controla la documentacin recibida con el Stock
de Existencia (ordenado por Cdigo de artculo), si tiene la
mercadera facturada enva original y copia del Remito y de la
Factura al cliente..."
En algunos casos, en una alternativa puede slo conocerse la
secuencia de acciones de una de las opciones.
En el primer vrtice de salida, sobre la lnea de traslado se
coloca la respuesta "NO", y en el segundo vrtice, "SI".
En casos como el antes mencionado, en uno de los vrtices se
grafica un proceso no representado para indicar que no se
tiene informacin al respecto, o, si existe otro cursograma que
explique que se realiza en esta alternativa, entonces dentro del
smbolo de proceso no representado se puede colocar la
referencia a dicho cursograma. En el otro vrtice se desarrolla
la secuencia de acciones que se describen en el proceso, en
este caso slo es necesario graficar los formularios que tiene
en su poder Expedicin. La pregunta que se coloca en el
smbolo de alternativa puede ser "tiene mercadera?".

9. "...Demora el resto de la documentacin que tiene en su


poder..."
Por diversos motivos, se puede demorar documentacin en
espera de una respuesta.

Para representar esta situacin se utiliza el smbolo de demora


que tiene como entrada al formulario original de la Nota de
Pedido y el triplicado de la Factura.

10.
"...Cuando el cliente devuelve el original del Remito
firmado..."
Cuando llega la respuesta, se retiran los formularios
demorados con el smbolo de traslado de informacin que
ingresar a la prxima operacin, previo unirse con la lnea de
traslado que proviene con el formulario que enva el cliente.
Como el cliente es una entidad externa, los procesos que
realizan no son relevantes, por lo tanto se indica con un
proceso no representado la recepcin de la factura y el remito,
junto con el envo del remito firmado.

11.
"...deja constancia de la entrega en el triplicado de la
Factura y en la Nota de Pedido, actualiza el Stock, archiva
definitivamente la Nota de Pedido, y enva Remito y Factura a
Contadura."
La actualizacin de cualquier archivo se representa con un
smbolo de operacin, y el traslado de dicha informacin con
una lnea de trazo discontinuo puesto que no se traslada
ningn soporte fsico.
Luego de cualquier operacin se deben graficar todos los
formularios que ingresaron a la misma, junto con los nuevos
formularios que pudieran haber sido emitidos. El
almacenamiento definitivo se representa con un archivo
definitivo que puede tener el mismo nombre que la
documentacin que se almacena.

12.
Se debe controlar que todos los formularios graficados
tengan destino. Deben ser almacenados en un archivo. Si esto
no ocurriera, se indicar con un proceso no representado el
destino del formulario, como se represent en Contadura.
13.

Controlar que la columna de referencias est completa:

Referencias:
Formularios
NP: Nota de Pedido
F: Factura
R: Remito
Procedimientos
1 - Controla la Nota de Pedido consultando la Lista
de Precios.
2 - Deja constancia del rechazo en la Nota de
Pedido.
3 - Coordina con Expedicin la fecha de entrega y
deja constancia en la Nota de Pedido.
4 - Emite factura y remito.
5 - Controla la factura y el remito con el Stock.
6 - Deja constancia de la entrega, actualiza el Sotck.
Archivos
A - Lista de Precios, ordenada por cdigo de
artculo.
B - Notas de Pedido.
C - Stock de Existencia, ordenado por cdigo de
artculo.

D - Notas de Pedido.

Herramientas para la Planificacin y el Control de


Proyectos
PERT, CPM y Camino crtico
Uno de los interrogantes principales en la planificacin de proyectos consiste en
determinar la duracin total del mismo. Cuando un proyecto implica pocas tareas,
la respuesta a esta pregunta puede encontrarse fcilmente. Sin embargo, cuando
el desarrollo de un proyecto involucra cientos o miles de tareas interrelacionadas,
la respuesta no es tan trivial.
Para resolver este problema existen varias alternativas. Dado que las tareas que
deben ejecutarse para completar un proyecto pueden representarse como un
diagrama a travs de un modelo de red, pueden utilizarse mtodos grficos para
resolver este interrogante. Entre los mtodos ms eficientes se encuentran PERT
(Program Evaluation and Review Technique) y CPM (Critical Path Method).
Ambos mtodos fueron desarrollados casi al mismo tiempo (1957-1958) por
distintos grupos que trataban de crear mtodos ms efectivos para cumplir
funciones de planeamiento y control en la gestin de grandes proyectos.
El mtodo PERT fue desarrollado para facilitar la gestin del programa de misiles
Polaris por personal de la oficina de proyectos espaciales del Ministerio de Marina
de los Estados Unidos. El CPM fue desarrollado para programar y controlar todas
las actividades involucradas en la construccin de plantas qumicas por
investigadores de "Dupont de Nemours & Co.". Estos modelos diferan entre s en
la manera en que trataban los factores tiempo y costo.
Factor

PERT

CPM

Tiempo

Probabilstico: No conoce con certeza los


tiempos de las tareas.

Determinstico: Conoce con certeza los


tiempos de cada tarea.

Costo

No lo considera

Si lo considera

Modelo de Red Pone nfasis en los eventos. Los nodos


representan eventos, y las lneas representan las
tareas que deben ejecutarse.

Pone nfasis en las actividades. Los nodos


representan las tareas, y las lneas muestran los
requerimientos secuenciales del proyecto.

Los dos mtodos han sufrido modificaciones para involucrar caractersticas que
originalmente no posean, y hoy en da se hace difcil establecer diferencias entre
ambos mtodos.

Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el


mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin
y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el
menor tiempo y al menor costo posible.
El "mtodo del camino crtico" es un proceso administrativo de planeacin,
programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y
al costo ptimo.
Usos
El campo de aplicacin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo.
Este mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas
actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos,
pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos,
investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos
regionales, auditoras, planeacin de carreras universitarias, distribucin de
tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de
itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc.
Planificacin y Control de Proyectos
Un proyecto es un conjunto de tareas relacionadas entre s. Cada tarea tiene
algn tipo de prioridad respecto de otra, es decir existen restricciones para la
realizacin de cada una de ellas.
Los proyectos susceptibles de ser representados mediante Modelos de red son
aquellos que presentan problemas de ordenacin, es decir, aquellos proyectos
que satisfacen las 3 condiciones siguientes:

El objetivo del problema debe ser el estudio y/o la realizacin y control de


un proyecto.

El proyecto debe poder ser descompuesto en operaciones elementales o


actividades. El decir operaciones elementales no representa el llegar a un
grado de detalle que descomponga cada operacin en sus elementos
esenciales. El grado de detalle y, en consecuencia, la magnitud de la
actividad depende del proyecto en s y de la etapa de planificacin en que
se est.

La ejecucin de las actividades debe estar sometida a un conjunto de


limitaciones o restricciones que condicionan el momento en el cual se
desarrollar cada una de las tareas o actividades. Estas restricciones
pueden ser de distinto tipo:

Tecnolgicas: Una actividad no puede empezar hasta que otra u


otras hayan terminado o llegado a un cierto grado de realizacin.
Comerciales: Cumplir ciertos plazos parciales preestablecidos.
Limitacin de recursos: No se dispone ms que de un determinado
nmero de algn recurso particular.
Climatolgicas: Ciertas actividades no pueden realizarse mas que en
determinadas pocas del ao.
Demoras obligadas.
Modelos de Red
Para construir un Modelo de red es necesario realizar los siguientes pasos:
1. Confeccionar una lista con las tareas del proyecto.
2. Definir las relaciones entre las tareas. Debe incluir los requerimientos
secuenciales y restricciones de precedencia entre las mismas.
3. Determinar los recursos que se necesitan para la realizacin de cada tarea.
4. Definir la duracin de cada tarea.
5. Trazar el modelo de red.
6. Determinar el camino crtico
1. Confeccionar una lista con las tareas del proyecto

Esto implica realizar un estudio minucioso del proyecto para dividirlo en


actividades que deben quedar perfectamente definidas.
Para esto se deben tener en cuenta las siguientes pautas:

Cada tarea debe tener un comienzo y un final claros en el contexto del


proyecto.
La terminacin de cada tarea debe ser necesaria para la conclusin del
proyecto.
El tamao de cada tarea debe estar de acuerdo con el control que se pueda
ejercer sobre ella.

2. Definir las relaciones entre las tareas

Se debe especificar qu tareas preceden a qu otras tareas, es decir, qu tareas


debern estar terminadas para poder iniciar las siguientes. Por ejemplo, en la
construccin de un edificio, para poder realizar la tarea "pintar las paredes" es
necesario realizar primero la tarea "construir las paredes". Para construir esta
"tabla de precedencias" se deben tener en cuenta las siguientes pautas:
Para indicar las precedencias de una determinada tarea, slo deben indicarse
aquellas tareas que finalicen justo antes de comenzar la tarea en cuestin. Es
decir, slo deben indicarse las "precedencias inmediatas".
3. Determinar los recursos necesarios

Para esto, es necesario considerar cada tarea por separado e independientemente


de las dems para aislar completamente la necesidad de recursos de la tarea que
se considera.
4. Definir la duracin de cada tarea

Como el tiempo total que lleva completar todo el proyecto depende de alguna
manera del tiempo que insume cada tarea individual, es necesario obtener la
duracin de cada una de ellas. El tiempo correspondiente a cada tarea puede
obtenerse de experiencias pasadas en proyectos similares, consultando a las
personas a cargo de las tareas o bien utilizando datos de terceros.
5. Trazar el modelo de red

El proyecto se representa a travs de un grafo dirigido.

En este modelo, las tareas se representan mediante los segmentos dirigidos


(flechas) mientras que los nodos representan un suceso (el inicio o finalizacin de
una tarea).

Cuando se arma el modelo de red, es indistinto representar a los nodos utilizando


crculos, cuadrados o cualquier otra figura geomtrica. Suele ser mas prctico
utilizar un cuadrado o rectngulo ya que permiten colocar de manera mas sencilla
la informacin necesaria.

En algunas oportunidades, al pasar de la tabla de precedencias al modelo de red,


suelen presentarse problemas de graficacin por lo que se hace necesario utilizar
artificios grficos que dan lugar a las llamadas "tareas ficticias".
Una tarea ficticia es un mero recurso de graficacin que no consume tiempo y se
representa con lneas punteadas. Los problemas que se pueden presentar son
dos:
a. Tareas que tienen igual nodo de origen e igual nodo destino.
Tarea

Precedencias

--

B-C

b. Como se puede observar en el grfico, las tareas B y C tienen los mismos


"nodo origen" y "nodo destino". Esta situacin se resuelve agregando una
"tarea ficticia" de la siguiente manera:

c.
d. La direccin de la "tarea ficticia" depende de la duracin de las tareas
involucradas: tiene como "nodo origen" el "nodo destino" de la tarea mas
larga y como "nodo destino" el "nodo destino" de la tarea mas corta.
e. Si las dos tareas tienen la misma duracin es indistinto.
f. Aparecen en la red precedencias no sealadas en la Tabla de
Precedencias.
Tarea

Precedencias

--

--

C-D

g. Como se puede observar en el grfico, en el modelo de red, la tarea E tiene


como precedentes a las tareas C y D pero la tarea F tambin tiene como
precedentes a las tareas C y D lo cual no est de acuerdo con la Tabla de
precedencias ya que slo debe tener como precedente a la tarea D.
h. Esta situacin se resuelve de la siguiente manera:

i.
j. Como puede observarse en el grfico anterior, incorporando la tarea ficticia,
quedan correctamente especificadas las precedencias: la tarea F est
precedida slo por la tarea D, mientras que la tarea E tiene como
precedentes a las tareas C y D.
k. La direccin de la "tarea ficticia" depende de las precedencias de las tareas
involucradas: tiene como "nodo origen" el "nodo destino" de la/las tareas
que preceden menos tareas y como "nodo destino" el "nodo destino" de
la/las tareas que preceden ms tareas.
6. Determinar el camino crtico

Se llama "camino" a la sucesin de tareas que partiendo desde el evento inicial del
proyecto, llegan al evento final del mismo.
El "camino crtico" es el camino de mxima duracin. Por este motivo, las demoras
incurridas en las tareas que lo componen ocasionan iguales demoras en la
duracin total del proyecto.
Las tareas que integran el camino crtico se llaman "tareas crticas".
Las "tareas no crticas" admiten demoras dentro de ciertos lmites.
Mtodos para determinar el/los caminos crticos:

Mtodo de la suma de los tiempos:


Se enumeran todos los caminos posibles incluyendo aquellos que
resultan de seguir una tarea ficticia. Se suma el tiempo de las tareas
que conforma cada camino, obteniendo el tiempo total de cada uno
de ellos. El camino crtico ser aquel camino que insuma mayor
tiempo.

Mtodo del margen total:


Se recorre la red de principio a fin para obtener las "fechas
tempranas" de cada nodo. Se recorre la red desde el fin al principio

para obtener las "fechas tardas" de cada nodo. Se calcula el


"margen total" de cada tarea. Si el margen total es 0 (cero), la tarea
es crtico. El camino crtico ser aquel (o aquellos) que se forman
utilizando slo tareas crticas.
La fecha temprana de un nodo se calcula como la fecha temprana
del nodo anterior ms la duracin de la tarea que los une. Para
realizar este clculo se deben tener en cuenta las siguientes
consideraciones:




La fecha temprana del nodo inicial es 0 (cero).


Si a un nodo llega ms de una tarea, se realiza el clculo para
cada una de ellas y al nodo se le asigna la mayor de todas.
La fecha temprana del nodo final determina la duracin total
del proyecto.

La fecha tarda de un nodo se calcula como la fecha tarda del nodo


siguiente menos la duracin de la tarea que los une. Para realizar
este clculo se deben tener en cuenta las siguientes
consideraciones:



La fecha tarda del nodo final es igual a la fecha temprana de


dicho nodo.
Si de un nodo sale ms de una tarea, se realiza el clculo
para cada una de ellas y al nodo se le asigna la menor de
todas.

El margen total de una tarea se calcula como la diferencia entre la


fecha tarda del nodo siguiente menos la fecha temprana del nodo
anterior menos la duracin de la tarea. El valor que se obtiene indica
el retraso que puede sufrir esa tarea sin comprometer la duracin
total del proyecto.
Este mtodo, a diferencia del anterior, permite obtener informacin
adicional del proyecto como el "margen libre" de una tarea y la
"holgura" de un nodo.
El margen libre de una tarea se calcula como la diferencia entre la
fecha temprana del nodo siguiente menos la fecha temprana del
nodo anterior menos la duracin de la tarea. El valor que se obtiene
indica el retraso que puede sufrir esa tarea sin que se retrase la
iniciacin de la tarea siguiente.
La holgura de un nodo se calcula como la diferencia entre la fecha
tarda y la fecha temprana del nodo en anlisis. El valor que se

obtiene es la tolerancia que puede aceptarse para el cumplimiento


de un evento, es decir, la demora permitida para la iniciacin de las
tareas que se originan en ese nodo o la finalizacin de las tareas que
terminan en dicho nodo sin afectar la duracin total del proyecto.

Para que lo antes explicado quede ms claro se resolver un ejercicio paso a


paso:
Considere la siguiente tabla de precedencias
Tarea

Duracin
(en das)

Precedencias

--

--

--

A-B

--

D-F

G-H-I

G-H-I

L-J

L-J

Trazado del Modelo de Red


1 - Para trazar el modelo de red de este proyecto se grafica el "nodo inicio" del
proyecto. Todo proyecto slo tiene un momento de inicio, por lo tanto, el "nodo
inicio" es nico:

2 - Como todo proyecto tiene un nico "nodo inicio", todas aquellas tareas que en
la Tabla de precedencias no tienen precedencias indicadas, tendrn como "nodo
origen" al "nodo inicio" del proyecto. En este caso se puede observar que las
tareas iniciales son las tareas A, B, C y F.
Cada tarea se representa con un segmento dirigido.
Como la descripcin de la tarea puede ser larga, colocarla como identificador en el
segmento graficado dificultara la lectura del modelo, por esto se la suele nombrar
con una letra, nmero o abreviatura.
Todas las tareas tienen un momento de finalizacin, que se representa mediante
el "nodo destino" de dicha tarea.

3 - El "nodo origen" de una tarea es el "nodo destino" de las tareas que la


preceden ya que se supone que la siguiente tarea no puede comenzar si no han
terminado las tareas que la preceden. Por lo tanto, para graficar las tareas
siguientes es necesario considerar las tareas precedentes (que figuran en la
Tabla) de cada una de ellas.
La tarea D est precedida por la tarea C, lo que significa que la tarea D no puede
comenzar hasta que la tarea D est terminada, por lo tanto la tarea D tendr como
"nodo origen" el "nodo destino" de la tarea C.

4 - La tarea E tiene como precedentes a las tareas A y B, lo que significa que esta
tarea no puede comenzar hasta que hayan terminado las tareas A y B. Pero como
una tarea slo puede tener un nico "nodo origen", el "nodo destino" de las tareas
A y B deber ser el mismo.

Como se puede observar en la red, surge uno de los problemas de graficacin


antes vistos: Dos o ms tareas tienen el mismo "nodo origen" y el mismo "nodo
destino", lo que hace necesario incorporar una "tarea ficticia" que no consume
tiempo y que se representa con trazo discontinuo.
Las tareas A y B tienen el mismo "nodo origen" y no deberan tener el mismo
"nodo destino".

Ante este problema es necesario considerar la duracin de ambas tareas: la tarea


A dura 2 das mientras que la tarea B dura 4 das, por lo tanto la "tarea ficticia" a
agregar tiene como "nodo origen" el "nodo destino" de la tarea B y como "nodo
destino" el "nodo destino" de la tarea A.

5 - Para representar a la tarea G (que no puede comenzar hasta que haya


terminado la tarea E porque la tiene como precedente) se considera como su
"nodo origen" al "nodo destino" de la tarea E

6 - Para representar a la tarea H (que no puede comenzar hasta que haya


terminado la tarea D porque la tiene como precedente) se considera como su
"nodo origen" al "nodo destino" de la tarea D

7 - La tarea I tiene como precedente a las tareas D y F, por esto, para graficarla es
necesario definir su "nodo origen" que debera ser el "nodo destino" de las tareas
precedentes (D y F).
En el grfico anterior se observa que estas dos tareas (D y F) tienen diferentes
"nodo destino", lo que hace necesario definir un nico "nodo origen" para la tarea
I. Esto se soluciona juntando los dos "nodos destino" en uno solo:

Pero si se observa con atencin el grfico anterior se puede ver que en el Modelo
de red quedan definidas precedencias que no figuran en la Tabla de precedencias:
la tarea H est precedida por las tareas D y F pero esto no es as ya que en la
Tabla slo aparece como tarea precedente la tarea D. Por lo tanto se est en
presencia de otro de los problemas de graficacin que se solucionan utilizando
una "tarea ficticia".

De este modo claramente se puede observar que la tarea H slo tiene como
precedente a la tarea D y la tarea I tiene como precedentes a las tareas D y F.
8 - Para graficar las tareas J y K se consideran sus precedencias que son para
ambas las mismas: las tareas G, H e I. Por esto los nodos destino de estas tres
tareas se unen en un slo nodo, que a su vez es el nodo origen de las tareas K y
J.

Si se observa con detalle el grfico obtenido se puede determinar que no se ha


incurrido en ningn error de graficacin, por lo que, hasta ahora el Modelo de red
obtenida es correcto.
9 - Para representar la tarea L (que no puede comenzar hasta que haya terminado
la tarea K porque la tiene como precedente) se considera como su "nodo origen"
al "nodo destino" de la tarea K:

10 - Para graficar las tareas M y N se consideran sus precedencias que son para
ambas las mismas: las tareas J y L. Por esto los "nodos destino" de estas dos
tareas se unen en un slo nodo, que a su vez es el "nodo origen" de las tareas M y
N.

As como todo proyecto tiene un slo nodo de inicio, todo proyecto tiene un solo
nodo de finalizacin del mismo. Por lo tanto, los nodos destinos de las tareas M y
N deberan unirse en un mismo nodo.

Pero al observar detenidamente el grfico se ve que ambas tareas (M y N) tiene el


mismo "nodo origen" y el mismo "nodo destino", por lo que es necesario incorporar
otra "tarea ficticia".

Incorporacin de la variable tiempo


11 - Una vez terminada la red de precedencias, debemos agregar la duracin de
cada tarea al grfico:

Clculo de la Fecha Temprana


12 - Se comienza desde el nodo de inicio, al cual se le asigna como fecha
temprana el valor cero (0) y se recorre toda la red, de izquierda a derecha,
calculando las fechas tempranas, hasta llegar al nodo final.
Recuerde que la "fecha temprana" de un nodo se calcula como la fecha temprana
del nodo anterior ms la duracin de la tarea que los une y que la fecha temprana
del nodo final determina la duracin total del proyecto.
Para facilitar los clculos se realizan divisiones en cada nodo de la siguiente
manera:

Para determinar la Fecha temprana de un Nodo es necesario considerar cuntas


tareas tienen al Nodo en anlisis como "nodo destino" y realizar los clculos para
todas esas tareas. Se elige como Fecha Temprana del nodo en anlisis a la
mayor.
Nodo 0
FTe (Nodo 0) = 0

Como el Nodo 1 representa la finalizacin de 2 tareas (la A y la B, esta


ltima representada por una "tarea ficticia") es necesario realizar el clculo
considerando estas dos tareas
Para esto es necesario comenzar los clculo con el Nodo 2
Nodo 2
FTe (Nodo 2) = FTe(Nodo 0) + duracin (B) = 0 + 4 = 4
Nodo 1
FTe (Nodo 1) = FTe (Nodo 0) + duracin (A) = 0 + 2 = 2
FTe (Nodo 1) = FTe (Nodo 2) + duracin (ficticia) = 4 + 0 = 4
La Fecha Temprana del Nodo 1 es la mayor, por lo tanto es 4.
Nodo 3
FTe (Nodo 3) = FTe(Nodo 0) + duracin (C) = 0 + 3 = 3
Nodo 5
FTe (Nodo 5) = FTe(Nodo 1) + duracin (E) = 4 + 3 = 7
Nodo 6
FTe (Nodo 6) = FTe(Nodo 3) + duracin (D) = 3 + 2 = 5
Nodo 4
FTe (Nodo 4) = FTe (Nodo 0) + duracin (F) = 0 + 8 = 8
FTe (Nodo 4) = FTe (Nodo 6) + duracin (ficticia) = 5 + 0 = 5
La Fecha Temprana del Nodo 4 es la mayor, por lo tanto es 8
Nodo 7
FTe (Nodo 7) = FTe (Nodo 5) + duracin (G) = 7 + 2 = 9
FTe (Nodo 7) = FTe (Nodo 6) + duracin (H) = 5 + 3 = 8
FTe (Nodo 7) = FTe (Nodo 4) + duracin (I) = 8 + 1 = 9

La Fecha Temprana del Nodo 7 es la mayor, por lo tanto es 9


Nodo 8
FTe (Nodo 8) = FTe(Nodo 7) + duracin (K) = 9 + 1 = 10
Nodo 9
FTe (Nodo 9) = FTe (Nodo 8) + duracin (L) = 10 + 2 = 12
FTe (Nodo 9) = FTe (Nodo 7) + duracin (J) = 9 + 5 = 14
La Fecha Temprana del Nodo 9 es la mayor, por lo tanto es 14
Nodo 10
FTe (Nodo 10) = FTe(Nodo 9) + duracin (N) = 14 + 3 = 17
Nodo 11
FTe (Nodo 11) = FTe (Nodo 9) + duracin (M) = 14 + 2 = 16
FTe (Nodo 11) = FTe (Nodo 10) + duracin (ficticia) = 17 + 0 = 17
La Fecha Temprana del Nodo 11 es la mayor, por lo tanto es 17
Una vez determinadas las "Fecha Temprana" de todos los nodos, el Modelo de
red que se obtiene es el siguiente:

Por lo tanto, la duracin total del proyecto analizado es de 17 das.


Clculo de la Fecha Tarda
13 - En esta oportunidad la red se recorre de derecha a izquierda comenzando por
el nodo final del proyecto al cual se le asigna como Fecha Tarda la misma Fecha
Temprana de dicho nodo.
Recuerde que la Fecha Tarda de un nodo se calcula como la Fecha Tarda del
nodo siguiente menos la duracin de la tarea que los une.
Para determinar la Fecha Tarda de un Nodo es necesario considerar cuntas
tareas tienen al Nodo en anlisis como "nodo destino" y realizar los clculo para
todas esas tareas y elegir como Fecha Tarda del nodo en anlisis a la menor.
Nodo 11 (Nodo final del proyecto)
FTa (Nodo 11) = FTe(Nodo 11) = 17
Nodo 10
FTa (Nodo 10) = FTa (Nodo 11) - duracin (ficticia) = 17 - 0 = 17
Nodo 9
FTa (Nodo 9) = Fta (Nodo 10) - duracin (N) = 17 - 3 = 14

FTa (Nodo 9) = Fta (Nodo 11) - duracin (M) = 17 - 2 = 15


La Fecha Tarda del Nodo 9 es la menor, por lo tanto es 14
Nodo 8
FTa (Nodo 8) = FTa(Nodo 9) - duracin (L) = 14 - 2 = 12
Nodo 7
FTa (Nodo 7) = FTa(Nodo 8) - duracin (K) = 12 - 1 = 11
FTa (Nodo 7) = Fta (Nodo 9) - duracin (J) = 14 - 5 = 9
La Fecha Tarda del Nodo 7 es la menor, por lo tanto es 9
Nodo 5
FTa (Nodo 5) = Fta (Nodo 7) - duracin (G) = 9 - 2 = 7
Nodo 4
FTa (Nodo 4) = FTa(Nodo 7) - duracin (I) = 9 - 1 = 8
Nodo 6
FTa (Nodo 6) = Fta (Nodo 7) - duracin (H) = 9 - 3 = 6
FTa (Nodo 6) = Fta (Nodo 4) - duracin (ficticia) = 8 - 0 = 8
La Fecha Tarda del Nodo 6 es la menor, por lo tanto es 6
Nodo 3
FTa (Nodo 3) = FTa(Nodo 6) - duracin (D) = 6 - 2 = 4
Nodo 1
FTa (Nodo 1) = FTa(Nodo 5) - duracin (E) = 7 - 3 = 4
Nodo 2
FTa (Nodo 2) = FTa(Nodo 1) - duracin (ficticia) = 4 - 0 = 4
Nodo 0

FTa (Nodo 0) = FTa(Nodo 1) - duracin (A) = 4 - 2 = 2


FTa (Nodo 0) = FTa(Nodo 2) - duracin (B) = 4 - 4 = 0
FTa (Nodo 0) = FTa(Nodo 3) - duracin (C) = 4 - 3 = 1
FTa (Nodo 0) = FTa(Nodo 4) - duracin (F) = 8 - 4 = 4
Una vez determinadas las "Fecha Tarda" de todos los nodos, el Modelo de red
que se obtiene es el siguiente:

14 - Clculo del Camino crtico


a. Mtodo de la suma de los tiempos
Los caminos en este Modelo de red con sus respectivas duraciones
son los siguientes:
Camino

Duracin de las tareas

Duracin

A-E-G-K-L-M

2+3+2+1+2+2

12

A-E-G-K-L-N

2+3+2+1+2+3

13

A-E-G-J-M

2+3+2+5+2

14

A-E-G-J-N

2+3+2+5+3

15

B-E-G-K-L-M

4+3+2+1+2+2

14

B-E-G-K-L-N

4+3+2+1+2+3

15

B-E-G-J-M

4+3+2+5+2

16

B-E-G-J-N

4+3+2+5+3

17

C-D-H-K-L-M

3+2+3+1+2+2

13

C-D-H-K-L-N

3+2+3+1+2+2

14

C-D-H-J-M

3+2+3+5+2

15

C-D-H-J-N

3+2+3+5+3

16

C-D-I-K-L-M

3+2+1+1+2+2

11

C-D-I-K-L-N

3+2+1+1+2+3

12

C-D-I-J-M

3+2+1+5+2

13

C-D-I-J-N

3+2+1+5+3

14

F-I-K-L-M

8+1+1+2+2

14

F-I-K-L-N

8+1+1+2+3

15

F-I-J-M

8+1+5+2

16

F-I-J-N

8+1+5+3

17

Los caminos de mayor duracin son los "Caminos crticos" de este


proyecto:

1 camino crtico: B, E, G, J, N.
2 camino crtico: F, I, J, N.
b. Mtodo del Margen Total
El Margen Total de una tarea se calcula como la diferencia entre la
Fecha Tarda del nodo siguiente menos la fecha temprana del nodo
anterior menos la duracin de la tarea que los une. El valor obtenido
indica el retraso que puede sufrir esa tarea sin comprometer la
duracin del proyecto.
Tarea

Fecha tarda
Nodo siguiente

Fecha temprana
Nodo anterior

Duracin

Margen Total

4-0-2=2

4-0-4=0

4-0-3=1

6-3-2=1

7-4-3=0

8 - 0 - 8 =0

9-7-2=0

9 - 5 - 3= 1

9-8-1=0

14

14 - 9 - 5 = 0

12

12 - 9 - 1 = 2

14

10

14 - 10 - 2 = 2

17

14

17 - 14 - 2 = 1

17

14

17 - 14 - 3 = 0

Aquellas tareas cuyo Margen Total es cero (0) son tareas crticas, es
decir que cualquier demora que ocurra en su terminacin implica una
demora en la duracin total del proyecto.
Las tareas cuyo Margen Total es mayor que cero pueden tener
demoras en su ejecucin sin afectar la duracin total del proyecto.

Por ejemplo, la tarea K puede demorarse 2 das ms sin afectar la


duracin del proyecto.
Las tareas con Margen Total igual a cero forman parte del Camino
Crtico del proyecto.
Las tareas crticas son: B, E, F, G, I, J, N
Los caminos que se forman con estas tareas son los siguientes:
1 camino crtico: B, E, G, J, N.
2 camino crtico: F, I, J, N.
Como se puede observar, el resultado con ambos mtodos es el
mismo. Sin embargo, con el primer mtodo es posible que queden
sin enumerar algunos caminos y entre ellos podra estar el / los o
alguno de los "caminos crticos" del proyecto. En cambio, utilizando
el segundo mtodo el o los "caminos crticos" son obvios.
15 - A partir del clculo de las Fechas temprana y tarda de cada nodo se puede
obtener la siguiente informacin acerca del proyecto:

Duracin total del proyecto: 17 das.


Margen total de cada tarea: cunto puede retrasarse una tarea sin afectar
la duracin del proyecto?
Caminos Crticos: cules son las tareas que no pueden retrasarse porque
afectan la duracin del proyecto?
Pero tambin se puede obtener informacin adicional como son el Margen
Libre de una tarea y la Holgura de un nodo.
El Margen Libre es el retraso que puede sufrir una tarea sin que se retrase
la iniciacin de la tarea siguiente. Se calcula como la diferencia entre la
fecha temprana del nodo siguiente menos la fecha temprana del nodo
anterior menos la duracin de la tarea.

Tarea

Fecha temprana
Nodo siguiente

Fecha temprana
Nodo anterior

Duracin

Margen Libre

4-0-2=2

4-0-4=0

3-0-3=0

5-3-2=0

7-4-3=0

8 - 0 - 8 =0

9-7-2=0

9-5-3=1

9-8-1=0

14

14 - 9 - 5 = 0

10

10 - 9 - 1 = 0

14

10

14 - 10 - 2 = 2

17

14

17 - 14 - 2 = 1

17

14

17 - 14 - 3 = 0

Por ejemplo, la tarea A puede retrasarse 2 das sin que por ello se tenga
que retrasar la iniciacin de la tarea E.
La Holgura de un nodo es la tolerancia que puede aceptarse para el
cumplimiento de un evento, por ejemplo el inicio de una tarea que se inicia
en ese nodo, sin afectar la duracin del proyecto. Se calcula como la
diferencia entre la fecha tarda y la fecha temprana del nodo en anlisis.

Nodo

Fecha tarda

Fecha temprana

Holgura

Nodo 0 (inicial)

Nodo 1

Nodo 2

Nodo 3

Nodo 4

Nodo 5

Nodo 6

Nodo 7

Nodo 8

12

10

Nodo 9

14

14

Nodo 10

17

17

Nodo 11

17

17

Por ejemplo, la tarea C (cuya finalizacin se ve reflejada en el Nodo 3)


puede terminar 1 da despus o bien la tarea D (cuya iniciacin se ve
reflejada en el Nodo 3) puede comenzar 1 da despus.

Herramientas para la Planificacin y el Control de


Proyectos
Diagramas de Gantt
Los Diagramas de Gantt son grficos que establecen el orden y el lapso en que
deben ejecutarse las tareas que constituyen un proyecto.
Esta tcnica fue desarrollada por Henry L. Gantt en 1914, un ingeniero
norteamericano que procur resolver el problema de la programacin de
actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario, de manera tal que
se pudiese visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de
iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de
un trabajo. El instrumento que desarroll permite tambin que se siga el curso de
cada actividad, al proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada una
de ellas, as como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.
Usos
Esta herramienta se puede utilizar para:

Planificar un proyecto
Controlar el avance de un proyecto en un momento dado.

Formulacin del grfico


Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se
indica:

En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos


de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da,
semana, mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades o tareas que conforman el proyecto.

Las tareas se representan con barras de longitud proporcional a su duracin,


paralelas al eje horizontal.

A partir de este diagrama se puede obtener la siguiente informacin:

Iniciacin de una tarea


Trmino de una tarea
Duracin de una tarea
Porcentaje ejecutado de una tarea.
Plazo durante el cual no puede realizarse la tarea.
Fecha en la que se realizan controles

Procedimiento
1.
2.
3.
4.
5.

Identificar y listar todas las tareas que conforman el proyecto.


Determinar la secuencia de ejecucin de las tareas
Definir la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama
Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada tarea
Trasladar la informacin anterior a las ubicaciones correspondientes en el
diagrama

Ventajas

Requiere un mnimo nivel de planificacin


Son muy tiles en las etapas iniciales de la planificacin
Sencillo de utilizar cuando las tareas involucradas son pocas.

Desventajas

Difcil mantenimiento
Complejo de interpretar cuando las tareas involucradas son muchas.

En resumen, para la planificacin de actividades relativamente simples, el grfico


de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su
utilizacin. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y
fueron stas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo
del CPM, el PERT y otras tcnicas.

Ejemplo
A continuacin se indican las tareas necesarias para la ejecucin de un proyecto,
as como la duracin y relacin entre ellas:
Tarea

Duracin
(en das)

Precedencias

--

--

--

A-B

--

D-F

G-H-I

G-H-I

L-J

L-J

Pasos para su resolucin:

1 - Para realizar el Diagrama de Gantt del proyecto presentado, se debe comenzar


trazando un par de ejes cartesianos.

2 - En el eje de las abscisas se representa el tiempo, con una divisin acorde a la


unidad de tiempo utilizada en el proyecto. En el eje de coordenadas se
representan las tareas del proyecto.

3 - Las tareas se representan con barras de longitud proporcional a su duracin,


paralelas al eje de las abscisas, comenzando el dibujo en el extremo superior del
eje de las coordenadas. Las tareas que no tienen precedencia se grafican junto al
eje de las coordenadas, es decir, en el momento 0.

4 - Respetando las precedencias se dibujan todas las tareas del proyecto, en


forma descendente, teniendo en cuenta que, por ejemplo la ejecucin de la tarea
D slo podr realizarse cuando la tarea C haya concluido. Por lo tanto, la barra
que representa a la tarea D se grafica a continuacin de la barra de la tarea C, en
un nivel inferior.

5 - Es posible indicar con un segmento dirigido las relaciones de precedencias


entre las tareas.

Informe de Avance
A partir de un Diagrama de Gantt, es posible controlar y evaluar los tiempos de
ejecucin del proyecto, determinando si se estn desarrollando las tareas de
acuerdo a lo planificado.
Un Informe de Avance es una herramienta grfica que muestra el porcentaje de
ejecucin de una tarea a una fecha determinada en la cual se est ejerciendo el
control sobre el seguimiento del proyecto.
Para realizar un Informe de Avance se trabaja sobre el Diagrama de Gantt que
contiene las tareas planificadas. Se puede representar con otra barra el porcentaje
de las tareas que se ha cumplido a determinada fecha o bien pintando la barra
original en la proporcin correspondiente al avance de la tarea analizada.
Para ejemplificar este tema, se podra considerar que han pasado 6 das desde
que se comenz a desarrollar el proyecto planificado en el Diagrama de Gantt, y
se informa que:

Las tareas A, B, C y E se han desarrollado en su totalidad.


La tarea D tuvo un retraso de 1 da, pero ya ha sido terminada.
La tarea F se ha cumplido en un 50%.

Se traza una lnea vertical indicando el momento en el cual se realiza el control, en


este caso, en el da 6.

Con una nueva barra horizontal y de otro color, se representa la informacin que
se ha brindado.

Observando el grfico se puede notar que las tareas que requieren un anlisis
detenido son las tareas D (que termin con un da de retraso), la tarea E (que
termin con un da de anticipacin), la tarea F (que se est ejecutando con
atrasos) y la tarea H (que ya debera haber comenzado y la lo ha hecho). Para
cada una de estas tareas ser necesario analizar las tareas que las tienen como
precedentes para determinar el efecto en el proyecto.
La tarea D (que termin con un da de retraso y que es precedente inmediata de
las tareas H e I) produjo un retraso en el comienzo de la tarea H pero no afecta el
comienzo de la tarea I.
La tarea E (que termin con un da de anticipacin y que es precedente inmediata
de la tarea G) permitira que la tarea G comience con un da de anticipacin pero
esta decisin la deber tomar el responsable del proyecto. En caso de decidir que
la tarea G comience con un da de anticipacin ser necesario replanificar el
proyecto.
La tarea F (que tiene un retraso en su ejecucin y que precede a la tarea I) no
tiene efecto, por ahora, por lo que habr que esperar hasta que se cumpla el plazo
para su finalizacin.
La Tarea H (que debera haber comenzado el da 5 y que es precedente de las
tareas J y K) no pudo comenzar por que la Tarea D (que es su precedente) se vio

retrasada en un da por lo que ser necesario replanificar este proyecto


contemplando esta situacin.

Se puede observar que en la nueva planificacin, la duracin del proyecto no ha


variado, De esta forma se observa que fijando una fecha o Hito de Control, y
analizando los avances de las tareas, se puede determinar si los plazos de
tiempos se estn cumpliendo de acuerdo a lo planificado, y qu modificaciones se
deben realizar en la planificacin de las prximas tareas a desarrollar. Podra
suceder que la tarea que tiene alguna modificacin en su duracin fuese una tarea
crtica y que afectara la duracin del proyecto.