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Universidad Autnoma de

Tlaxcala
Facultad De Ciencias Econmico
Administrativas

LICENCIATURA EN
CONTADURA
TEMA:

Reingeniera
MATERIA:

Otros Sistemas de Costos


CATEDRTICO:
M.A.T. Leticia Barragn Romn
Integrantes:
Gricelda Tecuapacho Pluma.
Abril Zamora Palma
Vernica Silva Flores
Saqueo Martnez Ramrez
Fernando Daniel Cuapio Rodrguez
Fanny Berenice Cervantes Padilla
Ivan Cortes Romero
GRADO: 7 to. GRUPO: B

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NDICE
1.1

PROCESOS DE LAS EMPRESAS.................................................................3

1.2

ANTECEDENTES DE LA REINGENIERA.....................................................10

1.3

CONCEPTO DE REINGENIERA..................................................................12

1.4

CARACTERSTICAS DE LA REINGENIERA................................................14

1.5

OBJETIVOS DE LA REINGENIERA............................................................17

1.6

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA............................................................18

CONCLUSIN.................................................................................................... 21
BIBLIOGRAFA................................................................................................... 22

INTRODUCCIN
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A continuacin abordaremos todo lo relacionado con el tema de la Reingeniera


de Procesos, desde sus antecedentes hasta la funcin principal que funge en
una empresa.
Es importante tener conocimiento sobre dicho tema, pues no solo es til para
las grandes empresas sino tambin para las pymes, en ocasiones pensamos
que corregir errores o restaurar procesos, rutinas, etc., ser lo ms
conveniente, pero no es as!
La Reingeniera de procesos es todo un sistema que ayuda a la reinvencin a
salir de la rutina y tener la capacidad de disminuir tiempos y movimientos, de
hacer que el trabajo complejo se convierta en algo ms sencillo.
Explotar al mximo los recursos y las capacidades tanto individuales como en
equipo, la tecnologa ya es parte de nuestra vida y hay que adoptarla como tal.
Solo es cuestin de reinventarnos!!!

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1.1 PROCESOS DE LAS EMPRESAS


REINGENIERA DE PROCESOS
La reingeniera es un enfoque administrativo de gran aceptacin entre las
empresas en la actualidad, el cual consiste en administrar los procesos en vez
de las funciones, rediseando los procesos de la organizacin en vez de
introducir pequeos cambios para llevar a cabo una mejora continua.
La reingeniera de procesos es, por definicin, es el mtodo mediante el cual
una organizacin puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el
costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, por medio de la aplicacin de varias
herramientas y tcnicas enfocadas en el negocio, orientadas hacia el cliente,
en lugar de una serie de funciones organizacionales, Todas las personas deben
entender las metas finales, la manera de alcanzarlas y los indicadores que
medirn el xito.
De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar sus esfuerzos hacia el
logro de metas que consideren al cliente y sus criterios de valor. Para esto los
indicadores de actuacin que se establecen son:

Calidad

Tiempo
de
Fabricaci
n

Costo

Servicio

Algunos puntos bsicos que se pueden resaltar de la reingeniera son los


siguientes:
La mejora continua es substituida por una mejora radical.
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Se tiene una marcada orientacin hacia el mercado, buscando que el


producto o servicio ofrecido sea considerado como el mejor por los
consumidores.
Los resultados son medidos a
participacin de mercado.

travs factores externos como

la

Est orientada hacia los procesos bsicos de la organizacin.


Cuestiona los principios, propsitos y supuestos de los negocios.
Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total Quality
Management (TQM) se vean incrementados.
De acuerdo a Johansson, un aspecto muy importante del proceso de la des
funcionalizacin de proyectos es, el tener un panorama completamente nuevo
acerca de los principales componentes de una organizacin, los cuales de
acuerdo a Johansson, McHug, Pendlebury y Wheeler (los cuatro expertos de la
reingeniera actual), pueden ser identificados como:

TIPOS DE REINGENIERA DE PROCESOS


Son tres los tipos de reingeniera de procesos que pueden ser implementados
por una empresa:
Mejorar costos.
Lograr ser el mejor de su clase.
Realizar un punto de innovacin radical1.

1 Fuente: Johansson, et. al., Reingeniera de procesos de negocios, Ed. Limusa, Mxico, 1994.

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Ser el
mejor de
su Clase,
Enfoque
competitiv
vo

Reingenie
ra
Mejora de
Procesos,
Reduccin
de Costos

Punto de
Innovacion
radical,
Realiza
nuevas
Reglas

El enfoque bsico de la reingeniera de procesos se compone de tres fases:

FASE 1.
Descubrimiento:
La empresa define una visin estratgica en busca del domino y de la
competitividad renovada en el mercado, determinando la manera en que sus
procesos pueden ser modificados con el fin de alcanzar la visin estratgica
establecida.

FASE 2.
Rediseo:
Se detalla, planifica y organiza el proceso de rediseo.

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FASE 3.
Ejecucin:
Se lleva a cabo el rediseo para alcanzar la visin estratgica establecida.
Algunas de las caractersticas principales de los procesos rediseados a travs
de la reingeniera son los siguientes:
Varios oficios o tareas son combinados en uno.
Los trabajadores toman decisiones como parte de su trabajo.
Los procesos se ejecutan en orden natural.
Los trabajos tienen mltiples versiones, las cuales son aplicadas de
acuerdo a las circunstancias.
El trabajo se lleva a cabo en el sitio razonable Los controles y
verificaciones son reducidos.
La coalicin se minimiza.
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto.
Prevalecen las operaciones hibridas centralizadas y descentralizadas.
Como consecuencia de la implementacin del rediseo de los procesos de una
empresa, se pueden presentar los siguientes cambios:
Las unidades de trabajo pasan de ser departamentos funcionales a
equipos de proceso.
Los oficios dejan de ser tareas simples para convertirse en trabajo
multidimensional.
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Al trabajador se le otorgan las facultades necesarias para llevar a cabo su


trabajo sin necesidad de ser supervisado.
La preparacin para el oficio cambia de entrenamiento a educacin.
Las medidas de desempeo
sustituyendo a las actividades.

compensacin

son

los

resultados

Los ascensos son otorgados en base a las habilidades, en vez de


rendimiento.
Se dejan a un lado los valores proteccionistas, implantando valores
productivos.
Los gerentes toman el rol de entrenadores en vez de supervisores.
Las estructuras organizacionales se aplanan, formando organizaciones
menos complejas y con flexibilidad para adaptarse a los requerimientos
cambiantes del ambiente.
Los ejecutivos dejan a un lado su bsqueda por el reconocimiento
individual para asumir un papel de lder y motivador de los trabajadores
del equipo.
El proceso de reingeniera en la industria es muy importante no solo por el
simple hecho de la modificacin en los procesos productivos sino en los
procesos econmicos de la organizacin por ejemplo los sistemas de
inventarios y de costos.

CONTROL DE INVENTARIOS:
La mayora de los sistemas productivos contiene inventarios. En una planta de
produccin los inventarios incluyen materia prima, los bienes en proceso y los
artculos terminados.
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Mantener un inventario cuesta dinero; por tanto, los inventarios son


inherentemente indeseables porque mantenerlos no contribuye a la
transformacin directa de materiales y representan un costo de valor no
agregado del negocio. El propsito fundamental del inventario es propiciar un
desdoblamiento esencial entre desigualdades de flujo.

CONTROL DE LA PRODUCCIN:
El control de la planificacin y la produccin son trminos que se utilizan de
forma indistinta en algunas industrias, mientras que en otras industrias o
compaas pueden tener connotaciones claramente diferentes. En trminos
generales la planificacin de la produccin sugiere al menos un alcance mayor
que el control de la produccin.

La mayora de los departamentos de control de la produccin realizan una


funcin de administracin de personal en la planta, que involucra a los ms
obreros que se ocupan principalmente de la ejecucin cotidiana de los planes
de produccin; la planeacin de la produccin, por otro lado, suele estar a
cargo de ejecutivos de personal de produccin, ingenieros o planificadores que
hacen una labor de oficina para definir el plan de produccin global de una
planta o grupo de plantas con el fin de que sean congruentes con las metas de
produccin de una compaa o corporacin a corto y largo plazo. Dicho de otro
modo, el propsito de la planeacin de produccin consiste en determinar qu
es necesario producir, en periodos especficos de tiempo, a fin de alcanzar
metas divisionales o corporativas establecidas.
El control de produccin se ocupa de la planeacin y ejecucin detalladas en
una planta para hoy, maana y el mes entrante, a fin de asegurar que las
capacidades que requiere el sistema productivo estn disponibles cuando se
necesiten. El control de produccin hace la planeacin; la produccin ejecuta el
plan.
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Control de
Produccin

Planeaci
n

Ejecucin

QU NO ES LA REINGENIERA
Reingeniera NO es downsizing:
Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una mejor posicin
financiera en el corto plazo.
Reingeniera NO es una mera reestructuracin o reorganizacin:
stas se basan en la reduccin de niveles jerrquicos y en la modificacin de
ciertas reas de la empresa, pero aun cuando algunas de stas desaparezcan y
otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras
fragmentadas.
Reingeniera NO es automatizacin:
La tecnologa informtica juega un importante papel en el rediseo de
procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso en
cuyo caso, se estara sub-utilizando esta herramienta.
Reingeniera NO es una reingeniera de software:
No es una reconstruccin de sistemas informticos obsoletos en otros ms
modernos y efectivos.
Reingeniera NO es mejora continua:
Esta filosofa se basa en mejorar da a da un proceso establecido aplicando una
filosofa de Calidad Total que se transmite a toda la organizacin. La
reingeniera no implica realizar mejoras marginales, sino que pretende un
shock de cambio

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1.2 ANTECEDENTES DE LA REINGENIERA


La Post-Guerra
Dado el fin de la Segunda Guerra Mundial (1945) se vivi un modelo de
expansin hasta los aos 60 en el que se alcanz un impacto que llev a la
industria el desarrollo de estrategias productivas acordes con las necesidades
del mercado.
El Modelo Japons
A fines de los aos 60s en occidente comenzaron a desarrollarse herramientas
de gestin con la finalidad de analizar el mercado enfocndose en la calidad de
la produccin mediante la investigacin y desarrollo que les permiti generar la
base de una futura oportunidad de mercado, considerando una visin de
calidad y productividad.

Apertura de los mercados


A partir de 1973 las empresas japonesas implementaron polticas de incursin
de mercado occidental, con la finalidad de satisfacer la misma demanda en
condiciones de calidad y a menores costos lo cual dur aproximadamente 20
aos.
Y es as como a principios de 70s y comienzo de los 80s algunas compaas
occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos al adoptar paradigmas
que los japoneses haban desarrollado, mejorando sustancialmente las
actividades de la cadena de valor. Para 1983 los principios bsicos del sistema
de produccin Toyota (JIT) fueron estudiados con seriedad, conceptos bsicos
como eliminacin de desperdicios, fabricacin sincronizada, etc., fueron
adoptadas incluso por empresas ms pequeas. Sin embargo, las empresas
occidentales a pesar de poseer herramientas como JIT, TQM y la Planificacin
Estratgica no se desarroll la integracin entre las reas operativas y
directivas de la empresa. Ya a partir del ao 90 es cuando la globalizacin
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alcanza una necesidad de competitividad y permanente cambio en base a la


permanente evolucin de requerimiento del mismo.
Reingeniera de procesos de negocios
En 1993 se dio el inicio a la implementacin por Hammer y Champy de lo que
es llamado reingeniera la cual se describe que es un cambio radical de las
actividades de un proceso para alcanzar un mayor beneficio, ms gil, ms
productivo y sin afectar los costos de la empresa, involucrando de manera
directa a todo el personal de la misma El extraordinario xito obtenido por las
empresas fue motivo de investigacin y anlisis por parte de consultores y
estudiosos de estos temas, y quines son considerados los principales
exponentes de esta corriente. En este mismo ao fue publicado el libro
Innovacin de Procesos: Reingeniera por medio de la tecnologa de la
informacin, de Thomas H. Davenport. Durante este periodo las empresas en
muchos pases iniciaron procesos de reingeniera y el enfoque tuvo una
expansin extraordinaria.
A partir de 1995 se inician as las crticas acerca de las fuertes limitaciones de
este enfoque y detectaron los fracasos que atentaban contra el xito.
Los pioneros hicieron ajustes a la versin original, pero de una manera
independiente Hammer y Steven Stanton implementando: The reengeineering
Revolution y James Champy con Reingenieria de la Gerencia.
Durante los aos 90s toma mucha fuerza la implantacin de la reingeniera
constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional. El
mundo se enfrenta a un escenario relativamente abierto, con la predominacin
de las 3C: Cliente, Cambio y Competencia.
En la actualidad, la reingeniera acapara el inters de los gerentes y los
estudiosos de la administracin, es la estrategia gerencial, que ha despertado
mucho interes en el mundo empresarial, principalmente a partir de la
publicacin, en los Estados Unidos, del libro Reingeniera escrito por Michael
Hammer.
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella
dirige el proceso de negocios de una organizacin, ayuda a ajustar los negocios
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a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin. En


el futuro continuar moviendo el negocio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva.
Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en
cuenta que, de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas
organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los
negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la
tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se
preparen a s mismos para cambiar.

1.3 CONCEPTO DE REINGENIERA

La reingeniera es un mtodo mediante el cual, en funcin de las


necesidades del cliente, se redisean radicalmente los procesos
principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez. (Zeus Management Consultants ,
2016)

La Reingeniera implica un cambio esencial en la forma de concebir las


organizaciones, ya que stas dejan de observarse como funciones, divisiones,
tareas o productos, para ser visualizadas en trminos de procesos, esto
significa una revolucin en la forma de administrar la empresa; su xito no se
basa en mejorar lo existente sino en olvidar cmo se hacan las cosas y
disearlas de nuevo, para lograrlo se analiza el proceso, desde que se reciben
los primeros insumos hasta una salida que, por principio bsico, debe tener
valor para el cliente.
El proceso de reingeniera cambia las preguntas cmo, cundo, dnde y con
quin? y antepone la pregunta Por qu? Aqu se cambia radicalmente la
pregunta Cmo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo? por Lo que
estamos haciendo, es lo correcto? Hacer estas preguntas obliga a las
empresas a examinar las reglas tcticas y los supuestos en que descansa el
manejo de sus negocios.
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Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos


para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez. (Hammer y Champy). (F. Sez Vacas, 2016)
1. Fundamental:
El individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su empresa y su
funcionamiento. Por qu hacemos las cosas de esta manera?, No hay una
forma mejor de hacerlas? Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar
los supuestos ms bsicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo
una revisin de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran
incuestionables, determina qu es lo que debe hacer la empresa y,
posteriormente, cmo debe hacerlo.
2. Radical:
El rediseo planteado debe ser radical en el ms literal sentido de la palabra,
puesto que debe llegar a la raz de las cosas. No se trata de hacer cambios
superficiales o tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino que se debe
abandonar lo viejo.

3. Espectacular:
Como tercer concepto clave de la definicin, las mejoras que implica la
Reingeniera de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o
incrementales (propias de procesos de mejora o modificacin leve).

BENEFICIOS DE LA REINGENIERA2
Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar
Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones,
trabajos que no agregan valor, re-trabajos y errores, reduccin del ciclo de
los procesos
2 (Zeus Management Consultants , 2016)
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Mayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor


desempeo en las reas crticas y estratgicas del negocio
Mejor imagen de la empresa ante el mercado
Oportunidades de aumentar ventas
Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y
autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y
del mayor involucramiento entre la administracin y la fuerza de trabajo.

1.4 CARACTERSTICAS DE LA REINGENIERA


A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniera debe reunir para
alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente,
podemos determinar unas caractersticas comunes en dichos procesos:
1. Unificacin de tareas:
Se da pie a la unificacin de varias tareas en un equipo y como consecuencia
se logra una reduccin de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que se
mejora la calidad, al evitarse errores.
2. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones:
Son los propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las
responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida
contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para
que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la
disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptacin. Los
beneficios derivados son la reduccin de los plazos y de los costes, al
comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente.
3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos:
Con el protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compaa,
una vez introducida la Reingeniera de Procesos, las cosas se van a empezar a
realizar en el orden en que se beneficie a los procesos, olvidndonos del orden
seguido tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de
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trabajar es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reduccin posible en los


plazos.
4. Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto:
Con ello se pretende dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor
adaptacin de dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea
concuerda plenamente con uno de los principios de la Reingeniera de Procesos,
segn The Boston Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real
para el cliente.
Actualmente, los gustos, las necesidades y las caractersticas de los clientes
son muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado
global en el que las diferencias culturales son factores esenciales que se deben
tener en cuenta. La personalizacin del producto, a travs del lanzamiento al
mercado de varias versiones del mismo, contribuye a diferenciarse de los
competidores y, por supuesto, a cubrir ms satisfactoriamente las necesidades
de los consumidores a los que va destinada cada una de las versiones de dicho
producto.

5. Operaciones hbridas:
Las operaciones en todo proceso de Reingeniera de Procesos gozan de una
naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y descentralizadas
simultneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas que presenta
cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden trabajar con un
elevado grado de autonoma sin perder las ventajas que aporta la coordinacin
entre las mismas (economas de escala, por ejemplo). Esto es posible gracias a
la infotecnologa, uno de los instrumentos habilitadores fundamentales de la
BPR como veremos en el siguiente epgrafe.
6. Distincin con calidad:
No parte de los procesos actuales, sino que los descarta e introduce nuevos
7. Maximizar en lo absoluto el uso de la tecnologa de informtica:
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Parte de una visin agresiva de algo que se quiere lograr


8. Cuestiona TODO:
Olvidarse de lo que se hace actualmente, y volver a empezar desde cero (con
un papel en blanco)
Significativamente impacta y transforma la organizacin en todos sus
aspectos.
Estructuras organizacionales.
Polticas de negocio.
Procesos operacionales.
Sistemas y tecnologa.
Gente.

1.5 OBJETIVOS DE LA REINGENIERA


El objetivo primario de la reingeniera se concentra en aquellos procesos que
simultneamente son estratgicos y generan valor agregado, el xito en el
proceso de implantacin de la reingeniera est en la concentracin de todo el
esfuerzo en aquellas actividades que constituyen los procesos ms importantes
de la organizacin. Pero esto no significa que, se descuide los sistemas, las
polticas y las estructuras organizacionales.
La aplicacin de la reingeniera en cualquier organizacin, debe producir la
optimizacin del flujo de trabajo como de la productividad es decir la eficiencia.
Elevar la calidad del proceso.
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o
o

o
o

Mejoras en los niveles de satisfaccin del cliente interno y externo


Mejoras rpidas en la calidad de servicios
Aumentar la eficiencia del proceso.
Mejoras en los tiempos de ciclos.
Aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin
de costos.
A corto y/o a largo plazo
Mejorar las condiciones de trabajo
Horarios
Trabajo remoto
Reduccin de desperdicios
Mejorar la eficiencia y/o la efectividad
Reducir tiempo de entrega
Un producto de mayor calidad
Una mejor experiencia para el cliente
Viabilizar crecimiento futuro
Mayor capacidad de procesamiento
Mejoras de tiempo y espacio
Mejorar flexibilidad y la capacidad de adaptarse a un cambio

Los programas de reingeniera tienen que ser radicales, es decir resultados


notables y sorprendentes no solo resultados incrementales.
Estos objetivos se lograran a travs de:

Eliminacin de la duplicacin
Aseguramiento del valor agregado
Prevenir errores
Reduccin de tiempos de ciclo
Estandarizacin
Alianzas con proveedores
Automatizacin y/ o mecanizacin

1.6 PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA


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The Boston Consulting Group, gracias a sus aos de experiencia en la


consultora relacionada con la Reingeniera, estima en doce los principios clave
en los que se basa la Reingeniera de Procesos:
1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico,
que debe liderar el programa.
2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la
Reingeniera de Procesos.
3. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando
aquellos que necesitan cambios.
4. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que
hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la
nueva organizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera.
5. La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de
satisfaccin son un sistema bsico de retroalimentacin que permite
identificar hasta qu punto se estn cumpliendo los objetivos.
6. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son
necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino
que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de
Reingeniera de Procesos y se obtienen las primeras evaluaciones de los
resultados obtenidos.
7. Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada
negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa dos
veces.
8. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del
grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un
buen indicador. Sin embargo, no es el nico posible y en determinadas
ocasiones no es el ms adecuado.
9. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la
resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos
retrasos en el programa.
10.
La Reingeniera de Procesos no debe ser vista como un proceso
nico, que se deba realizar una nica vez dentro de la organizacin sino
que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean
nuevos retos.
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11.
La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a
todos los niveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras
(prensa, comunidad, sistema poltico, etc.).
12.
El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.
Segn Hammer y Champy las tres Cs, son:
Clientes:
Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le
pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en
algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de l cliente,
ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est dividido en
segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los clientes ya no se
conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples
opciones para satisfacer sus necesidades.
Competencia:
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar
en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra
vender. Ahora no slo hay ms competencia, sino que compiten de distintas
formas.
No hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de
competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar
atento a esto para poder hacerle frente.
Cambio:
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado,
pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia
ha cambiado.
Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero ahora es esencial la
formacin del personal en las organizaciones, as como su gestin, para llevar a
cabo con xito un programa de Reingeniera. La Reingeniera a diferencia de la
automatizacin, es innovacin, es explorar las ms nuevas capacidades de la
tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas y la reingeniera es la
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herramienta fundamental del cambio pues se utiliza el cambio continuo para


alcanzar la ventaja competitiva.
Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos son:
1. Orientacin hacia el proceso
2. Ambicin
3. Rompiendo reglas
4. Creatividad en el uso de la tecnologa.

CONCLUSIN
Una vez concluido el tema de Reingeniera de Procesos, es claro que no
debemos quedarnos en la llamada zona de confort, que tenemos un amplia
gama en donde desarrollarnos, nadie es igual y es por ello que hay un plan
para cada quien, solo es cuestin de aprovecharlo.
Pero es importante hacer nfasis, en que, si no estamos dispuestos al cambio,
nada de lo antes mencionado funcionara, pues cuando se acepta el cambio lo
dems llega casi de la mano, es decir, si nos quitamos el miedo, rompemos
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cadenas y nos reinventamos la competencia no ser un problema sino un reto y


la demanda de los clientes ser tomada como un incentivo a la innovacin,
cumpliendo con las 3 Cs.
La Reingeniera de Procesos es un sistema que ayudar pero no har todo!!!

BIBLIOGRAFA
GARZA, TREVIO JUAN GERARDO. Administracin Contempornea, Reto Para La Empresa Mexicana. Editorial Al
Hambra. Mxico 1996. Pg. 949 - 959.
PHILIP E. HICKS. Ingeniera Industrial y Administracin Una Nueva Perspectiva Editorial Patria, Mxico 2007
Pg. 152 166.

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HAMMER, MICHAEL Y CHAMPY, JAMES: Reingeniera


Ed. Norma. Colombia, 1995, 7 Edicin, 226

LVAREZ, M; B. RODRGUEZ (2002): Informe La Reingeniera de Procesos como herramienta de


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Otros Sistemas de Costos
M.A.T. Leticia Barragn Romn