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El fracaso de la seleccin
Por qu la mayora de las empresas fallan al definir una estrategia? Por qu los gerentes evitan tomar decisiones
estratgicas? O habindolas tomado en el pasado, por qu las evitan ahora?
Una buena estrategia se puede echar a perder si se tiene una visin errnea del mercado y de la competencia o por la
imprudencia de crecer a cualquier costo.

ltimamente los gerentes se sienten confundidos por la necesidad de tomar decisiones frente a la complejidad de las
actividades de la organizacin. Estos mismos gerentes deben tener claro que entre ms lejos est su compaa de la
frontera de la productividad, definir estrategias resulta nefasto. Desgraciadamente en el otro lado los gerentes que no
requieren trabajar integralmente, piensan que serlo en el futuro sera un sntoma de debilidad. La obsesin de lograr la
efectividad operativa, ha llevado a los gerentes, a decidir bajo la presin del desarrollo de la competencia, a entrar en la
era de la imitacin de las mejores prcticas del mercado y de adoptar cualquier nueva tecnologa por estar de moda. La
tentacin reside en el proceso definido y de gran aplicacin. Desafortunadamente los gerentes sumidos en la bsqueda de

una mejor efectividad operativa se confunden con la gran cantidad de informacin acadmica y de nuevos programas para
mejorar la eficiencia, ellos estn olvidando la esencia de la estrategia.
Las compaas de alguna manera tambin evitan tomar decisiones estratgicas por otras razones. Algunos gerentes slo
consideran como vital lograr la flexibilidad de su empresa para responder, errneamente, a todas las necesidades de los
clientes o a todas las solicitudes de su canal de distribucin. As, la realidad organizacional est en contra de la estrategia.
Definirla representa asumir riesgos, luego por la incertidumbre es mejor no asumirlos y no perder quienes fueron buenos
directores frente a un error predecible. Lo mismo sucede con las buenas intenciones de los nuevos empleados que tratan
de mejorar la efectividad operacional de su nueva empresa.
El sofisma del crecimiento
Entre otras muchas consecuencias, el deseo de crecer puede resultar en detrimento de la organizacin y de su estrategia.
Esta puede afectar el crecimiento, si al servir a sus clientes con exclusividad, abandona a otros creando un resentimiento y
discriminacin. Por ejemplo, definir una estrategia en precios bajos puede afectar el comportamiento de los clientes, que
son sensibles a estos cambios. Los gerentes por lo general estn tentados a tomar decisiones que permitan a sus
compaas mejorar su posicionamiento y, en consecuencia, amplan sus portafolios de productos, crean nuevas
presentaciones, reproducen las mejores prcticas y realizan nuevas adquisiciones.
Por muchos aos Maytag Corporation bas el xito de su marca en sus famosas lavadoras, secadoras y lavaplatos. En ese
sentido y bajo la presin del crecimiento del mercado, extendieron su lnea de productos a los refrigeradores y otros
equipos de cocina. A la vez, adquiri otras marcas como Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral y Magic Chief. Las
ventas superaron los US$684 millones en 1.994, pero su margen de utilidad baj de 8% y 12% en los 70 y los 80 a menos
de 1% entre 1.989 y 1.995. La reduccin de costos puede superar lo anterior, pero los nuevos productos siguieron
anclando la rentabilidad de Maytag.
Neutrogena cay en la misma trampa en los inicios de los 90 al masificar la venta de sus productos a travs de la cadena
de tiendas Wal-Mart. Bajo el nombre de Neutrogena, la empresa cre una variedad de productos (champs y
desmaquilladores) en los cuales no era lder y en donde tena que afrontar la competencia de promociones y precios de
una experimentada competencia.
Una bsqueda inconsistente en el crecimiento puede erosionar lo conseguido con la virtud y originalidad de la estrategia
de una compaa. Tratar de competir simultneamente en diferentes frentes ocasiona la desmotivacin de toda la
organizacin. Continuamente los rivales en un mismo segmento del mercado tratan de superarse unos a otros hasta que el
ciclo es roto y regresa al posicionamiento original de cada uno.
El crecimiento y la rentabilidad
Muchas compaas despus de reestructurarse y ajustar sus precios, colocan su meta en el crecimiento. Es comn que este
cambio afecte las ventajas competitivas sobresalientes y reduce la sinergia. De hecho, el crecimiento obligado es
peligroso para mantener la estrategia.

Cules son los caminos al crecimiento que mantienen y fortalecen la estrategia? Muchas veces se est ms preocupado
por profundizar en un posicionamiento estratgico que en comprometerse con ste. Una forma de evitarlo es buscar
ampliar la estrategia que soporta la existencia del sistema de actividades mediante la oferta de nuevos productos y
servicios que la competencia encuentra difcil de imitar. En otras palabras, los gerentes deben preguntarse cules son las
actividades o formas de competir menos costosas y ms aceptables para sus organizaciones; pero hay que tener en cuenta
las actividades complementarias que ya desarrollan con xito. Especializar su posicionamiento requiere hacer ms
exclusivas las actividades que desempea una compaa, fortalecer la sinergia y difundir su estrategia entre sus clientes
principales. Cualquier adicin mal realizad a a la estrategia, puede afectar la subsistencia de la organizacin, para luego
realizar con cuidado el proceso de crecimiento en funcin del xito.
La globalizacin de los mercados permite un crecimiento consistente con la estrategia al abrir oportunidades que se
pueden manejar con la expansin de la identidad de una organizacin. Dentro de este proceso, una empresa puede evitar
que la estrategia se afecte al reforzar puntualmente cada unidad de negocio con sus respectivas marcas y actividades.
Maytag Corporation por un lado se ha esforzado en la aplicacin de este mtodo al organizar en unidades independientes
sus principales marcas, mientras por otro lado cre una sombrilla protectora para toda la compaa, consistente en
desarrollar actividades nter funcionales de diseo, manufactura, distribucin y servicio al consumidor. Esto hace ms
difcil llegar al estndar. Si una unidad de negocio entra a competir en una posicin con productos y servicios diferentes,
el evitar un conflicto con las dems actividades nter funcional sera casi imposible.
El rol del liderazgo
Con tantas decisiones sobre cuales desarrollar y moldear sus cambios, se requiere de un lder que lleve a buen trmino el
proceso que en principio es de por si abstracto.

En muchas compaas el liderazgo se ha convertido slo en realizar mejoramientos operacionales y en lograr acuerdos
internos de cooperacin. Pero el papel del lder debe ser otro: la estrategia. As, se tiene que definir claramente el
posicionamiento de la organizacin y trabajar en la integracin y la sinergia de sus procesos. El lder debe definir cules
son los cambios que se requieren y cuales las necesidades de los clientes. Debe orientar a los mandos medios en el
cumplimiento de la estrategia y en el proceso de toma de decisiones y, si se requiere, aprender sobre las mismas.

Pero tambin el liderazgo debe establecer los lmites que no pueden ser traspasados por la organizacin, decidiendo cul
es el nicho de mercado en el que se trabajar y con cules productos y servicios se contar. Para lograrlo, el lder debe
mantener una estricta disciplina y una excelente comunicacin interna en el da a da.
Mejorar la efectividad operacional es una responsabilidad de la administracin, pero no es necesariamente la estrategia. Si
ambas se confunden, las directivas deben llevar a sus organizaciones a una competitividad convergente en donde se
mezclan la estrategia y la misma efectividad operativa. Pero las agendas de cada una son diferentes. La operacional es una
agenda para el mejoramiento en todas las partes donde no se presenten definiciones de estrategias. Incluye cambios
continuos y una mayor flexibilidad para lograr las mejores prcticas de trabajo.
La agenda estratgica, por su parte, es el escenario para definir, con disciplina, el posicionamiento, la definicin de la
sinergia e introducir la colaboracin necesaria entre las reas funcionales.

Lo dinmico de la visin estratgica impide mirar estticamente a la competencia.

La organizacin debe continuamente retar sus logros en la productividad, as la gerencia debe cambiar y ajustar
tambin su estrategia, pero debe hacerlo garantizando su ventaja competitiva ya ganada.