Ao de la Promocin de la Industria Responsable y

del Compromiso Climtico

I.E. MONSEOR JUAN LUIS

MARTINBISSON LA PAZ

ARTE
PROFESOR

: WILLLY JOHNNY QUISPE RIOS

TEMA

: DANZAS AMAZONICAS

GRADO

: 4 A

ALUMAN

: MIRELLA SEIJAS VASQUEZ

FECHA

: 22-05-2014

MANATAY PUCALLPA
PERU

DEDICATORIA
Primero y antes que nada, dar gracias a
Dios por estar conmigo en cada paso que doy,
por fortalecer mi corazn e iluminar mi
mente y por haber puesto en mi camino a
aquellas personas que han sido mi soporte
y compaa de mis estudios.
Agradezco hoy y siempre a mi familia por
el esfuerzo que me dan cada da el apoyo
en mis estudios. A mis padres que me brindan
el apoyo, la alegra y me dan la fortaleza
necesaria para seguir adelante.

ADMINISTRACIN
EMPRESARIAL

Presentacin
La administracin empresarial

es una actividad destinada a organizar los recursos

empresariales, humanos y materiales, en vistas a la consecucin de sus objetivos. Para ello

se elabora un plan estratgico en miras a la misin o fin a largo plazo que la organizacin
se propone. Para planificar se deben tomar en cuenta las fortalezas y debilidades del
emprendimiento, y su relacin con otras empresas, en cuanto a su posicionamiento
relativo, para lo que se requiere una investigacin del mercado del que se trate.
Quien se ocupa de administrar la empresa debe producir con el mnimo costo el mximo
beneficio, siendo sus claves de accin, la eficiencia, la eficacia, la organizacin, la
investigacin, las ideas innovadoras y la toma de decisiones.
Modernamente el ambiente cambiante y altamente competitivo en que las empresas
desarrollan su existencia, obliga para subsistir y crecer, que los administradores de
empresas estn permanentemente informados de las nuevas necesidades de los usuarios o
consumidores, de las normas legales vigentes, de los avances tecnolgicos, de los cambios
en la competencia, para ir organizando y reorganizando sus propios recursos, a travs de la
estructura empresarial y de las estrategias o caminos escogidos para alcanzar sus fines.
Una vez hecha la planificacin y puesta en marcha de la accin empresarial, debe ejercerse
el proceso de control, que consiste en comparar el rendimiento real con el esperado, no
solo en cuanto a las ventas y rditos obtenidos, sino tambin en cuanto al desempeo del
personal o a la calidad de lo producido. De ser necesario, deben realizarse actividades
correctivas.

ADMINISTRACIN EMPRESARIAL
La administracin es una de las actividades ms importantes que realiza el hombre. Desde
que nuestros antepasados empezaron a agruparse para cumplir propsitos que no poda
lograr individualmente, en esta forma de administracin nace como base y parte esencial
para garantizar la coordinacin de los esfuerzos individuales. A medida que fueron creciendo
estos grupos dando lugar a la sociedad la tarea de los lderes o administradores de dichos
grupos se volva ms importante.
La administracin adquiere relevancia cundo no slo la utilizan los grupos ms grandes
sino que est presente para impulsar a un grupo pequeo; simplifica el trabajo para
establecer principios, polticas, para lograr mayor rapidez y efectividad en las actividades a
realizar. Sabemos que al aplicar adecuadamente todos los lineamientos establecidos por la
administracin el resultado ser mayor productividad y eficiencia en cualquier grupo social
organizado. En nuestra vida diaria tomamos un sin nmero de decisiones eligiendo
alternativas y buscando soluciones, es en ello en lo cul la administracin adquiera mayor
importancia, porque toma decisiones no es otra cosa ms que administrar. Para el
desarrollo exitoso de cualquier actividad que se realice es fundamental aplicar una buena
administracin.

Qu pasara si no existiera la administracin? La administracin es un arte e implica

complejidad en sus funciones, es por ello que se auxilia de otras ciencias. Para un grupo
social establecido que no hace uso de los elementos bsicos de la administracin es difcil
que logre la eficiencia y por lo tanto que se coloque como una empresa exitosa. Lo cul
puede traer como consecuencia un descontrol total dentro de la organizacin, ya que al no
ser respetados los objetivos, las polticas, etc. Que plantea la administracin, la empresa no

tendr un fin comn y cada miembro de la misma ir por caminos diferentes; sin obtener
resultados beneficios para todos. La administracin mucho de ser una herramienta para
ordenar a un grupo de personas, ya que administrar es liderar e implica coordinar y delegar
responsabilidades, cuando esta no existe las personas no se pueden ocupar de sus
verdaderas funciones, se sobrecargan de trabajo y se termina supervisando las tareas de
otro gastando tiempo y esfuerzo. Administracin igual al proceso de crear, disear y
mantener un ambiente en el que las personas trabajen en grupos, que individualmente
cumplan de manera eficiente objetivos especficos. La administracin es que las personas
realicen funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin, direccin y
control.
El proceso administrativo es la conjuncin dinmica de funciones y elementos que
permite al responsable de una unidad administrativa cualquiera que sea y cualquiera que
sea su nivel, desarrollar adecuadamente sus tareas. Este proceso esta integrado
armnicamente por una serie de etapas de las cosas que hay que ir haciendo, mismas que
aunque estn secuencialmente claras en la realidad se formulan interrogantes
constantemente. En toda institucin es necesaria la administracin porque sin ella la gente
procedera por cuenta propia y trabajara sin objetivos.
Etapas estn identificadas por las siguientes categoras: planeacin, organizacin,
integracin, direccin y control cada una tienen su propsito plenamente identificado, as
como las herramientas que habra que emplear.
Planeacin.- Tiene como propsito prever la visin a todo el equipo de lo que se va hacer,
prever el futuro, decidir por anticipado y en ltima instancia aplicar toda la racionalidad
posible al que se va a desarrollar, implica seleccionar misiones u objetivos, as como las
acciones necesarias para cumplirlos, requiere de toma de decisiones, esto es eleccin de
cursos futuros de accin a partir de diversas alternativas. Lo nico que existe es un estudio
de planeacin un anlisis o una propuesta en este momento no puede hablarse aun de un
plan real (Koontz, 1995:pg 35.)
Organizacin.- En esta etapa como propsito es controlar la base del trabajo con lo que se
espera cubrir las expectativas. Es definir claramente las normas y obligaciones de todo el
equipo. Supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los
individuos debern desempear en el sentido de que debe garantizar la asignacin de las
tareas necesarias para el cumplimiento de las metas la cual debe hacerse a las personas
mejor capacitadas para realizar esas tareas.
Integracin. - Comprende el establecimiento de una estructura formalizada,
permanentemente y asignacin de roles para las personas que integran la empresa. Su
propsito es reunir armnicamente los recursos institucionales. La comunicacin es un
aspecto importante en esta fase, implica llenar mantener ocupados los puestos contenidos
para la estructura organizacional. Esto se lleva a cabo mediante la identificacin de los

requerimientos de fuerza de trabajo, realizacin de inventario del personal disponible y el

reclutamiento, seleccin, ubicacin, asensos, evaluacin, compensacin y capacitacin
tanto de los candidatos a ocupar puestos como de los ocupantes de estos en un momento
dado a fin de lograr la eficaz y eficiente realizacin de las tareas ( Koontz, 1998: pg. 36 ).
Direccin.- El propsito de esta etapa es mantener orden institucional y hacer cumplir las
tareas, mediante el ejercicio de la autoridad. Las nuevas corrientes incluyen el aspecto del
liderazgo, puesto que implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes les
ofrecen medios para la satisfaccin de sus necesidades, anhelos y sus deseos, es
comprensible que la direccin suponga motivacin, estilos y enfoques del liderazgo y
comunicacin. La direccin es la funcin administrativa que trata de influir en las personas
de la organizacin para que de forma voluntaria y con inters contribuya al logro de los
objetivos de la empresa y de su unidad funcional.
Control.- Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional, para
garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del desempeo con
base a metas y planes, como deteccin de desviaciones respecto de las normas y la
contribucin a su correccin. Las actividades del control se relacionan con la medicin de
logros, algunos medios de control, presupuestos de egresos, expedientes de inspeccin, los
de horas hombre son muy conocidas. Se ejerce con referencia a los planes, mediante la
comparacin regular y sistemtica de las previsiones habidas respecto de los objetivos.
Misin.- Es la finalidad especfica que distingue ala empresa de las dems de su tipo,
responden a las preguntas qu vamos hacer? y cmo lo vamos hacer?, Identifica el
diseo, meta o empuje implcito de una de una compaa pueden ser expresadas de los
diferentes niveles de abstraccin. Es la identificacin del negocio y por ende es a input de
todas las decisiones restantes.

Los pasos para el desarrollo de una misin son:

Evaluar el pasado y el presente de la empresa
Obtener aportaciones de sus participantes acerca de la direccin futura
Equilibrio entre las supuestas necesidades de los interesados
Elaboracin de la declaracin de misin para el desarrollo de la direccin general, valores
y filosofa
Discusin de la declaracin con los interesados y realizacin de ajustes necesarios
Comunicacin de la declaracin de misin a todos los que deban conocerla.
( Koontz,1998 :pg. 129).
Importancia de la misin:
Determinan el rea de la competencia en dnde operan
Son importantes para la formulacin de estrategias

Determinan el tamao de la compaa

Facilitan la identificacin de oportunidades y riesgos que deben ser tratados en el proceso
de planeacin
Ofrecen nuevas oportunidades al igual que riesgos evitando que la gente pierda su tiempo
trabajando con estrategias y planes que pueden ser considerados inapropiados por la alta
direccin. (Steiner, 1994: pg,154).
Caractersticas de la misin:
Debe ser especfica
Deben ser realistas
Deben ser motivadoras
Deben ajustarse al ambiente del mercado
Deben basarse en sus competencias distintivas (Kotler, 1998:pg. 40)
Objetivos.- es necesario convertir la misin de la compaa en objetivos de apoyo
detallado para cada nivel de la gerencia. Cada gerente debe tener objetivos y ser
responsable de lograrlos (Steiner,1994: pg. 164-168).
Dentro de la organizacin deben existir objetivos a seguir los cuales pueden ser planteados.
Un objetivo es un resultado al cual se pretende llegar en un periodo de tiempo especfico.
Existe una serie de criterios para establecer objetivos: (Steiner, 1994: Pg.35)

Conveniente

Mensurable

Factible

Aceptable

Flexible

Motivador

Comprensible

Obligacin

Participacin de las personas

Relaciones departamentales.

Algunos mtodos utilizados para establecer objetivos son: (Steiner, 1994: Pg.

Basados en el desempeo pasado

Tendencias adaptadas a fuerzas futuras

Tendencia de la industria y participacin del mercado

Utilizacin de recursos

Negociacin

Dictaminado por la alta direccin

Reiteracin con estrategia

Resultados del anlisis (DOFA)

Estrategias

Medios analticos para la formulacin de objetivos.

Organigrama.- Es una grfica que muestra la estructura orgnica interna de la

organizacin formal de la empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua y las principales
funciones que se desarrollan
Cmo se elabora un organigrama:
Hacer una lista de funciones y subfusiones
Realizar una comparacin de funciones con una lista de comparacin
Preparar los cuadros o plantillas
Confeccionar el organigrama
Lista de comparacin.- Consiste en una serie de preguntas:
( Es necesaria la funcin para la organizacin
( Describir la funcin y subfunciones principales

( En que nivel jerrquico debe colocarse la funcin y subfusin

( A que funciones deber informar esta funcin
( Que funciones debern informar a esta funcin
Contenido del organigrama y lneas:
Estos cuadros representan cada uno de los puestos de la estructura organizacional, las
lneas de autoridad, canales de comunicacin que los unen.
Deben contener principalmente:
(Ttulos o descripcin condensada de las actividades
(Fecha de formulacin
(Nombre del funcionario o del analista que lo elabor
(Explicacin de lneas y smbolos especiales
Condiciones que se descubren al elaborar un organigrama:
El arreglo comn de un organigrama es mostrar la funciones en la parte superior con
sucesivas subfunciones en la parte inferior y es costumbre el hablar de niveles jerrquicos
(nivel superior, intermedio, medio y supervisin).
Cuando se elabora un organigrama se descubren aspectos como:
(Funciones importantes que se han descuidado
(Funciones secundarias a las que se le han dado demasiada importancia
(Duplicacin de funciones
(Una funcin que se ha dividido entre dos o ms
(Falta de lgica en la coordinacin de funciones
(Personal capaz en puestos inferiores
(Personal mediocre en puestos superiores
(Especialistas a cargo de funciones que no son de su especialidad

Una misma persona a cargo de varias funciones no relacionadas

Ejecutivos que estn cargados innecesariamente de trabajo.
Clasificacin de los organigramas:
Los podemos clasificar de acuerdo a arreglos convencionales las funciones que
desempean, su agrupamiento y sus relaciones entre una y otra.
Se pueden clasificar en tres grupos:
Contenido
mbito de aplicacin
Presentacin
1.- Subclasificacin:
(Estructurales.- muestran solo la estructura administrativa de la organizacin social.
(Funciones.- indican adems de sus unidades y sus relaciones, las principales funciones de
sus departamentos.
(Integracin de puestos.- destaca dentro de cada unidad los diferentes puestos establecidos
as como el nmero de plazas existentes y requeridas.
2.-. Generales: presentan toda la organizacin y sus interacciones
Especficas: representan la organizacin o departamento o seccin de una empresa.
3.- Verticales: Presentan a las unidades ramificadas de arriba hacia abajo, colocando el
titular el nivel superior.
Horizontales: representa a las unidades ramificadas, izquierda derecha, colocando el ttulo
al extremo izquierdo.
Mixtos: representan a la estructura utilizando combinaciones verticales y horizontales.
De Bloque: son una variante de los verticales y sirven para representar un mayor nmero
de unidades en espacios.
(Rodrguez Valencia 1999: pg 417-428)

Anlisis situacional se refiere al anlisis de datos pasados, presentes, futuros ya que stos
proporcionan una base para seguir el proceso de la planeacin estratgica. (Steiner, 1994:
Pg.123).
Para que una empresa pueda funcionar adecuadamente es necesario que tenga muy en
cuenta lo que ocurri, lo que ocurre y lo que an puede ocurrir dentro de la organizacin y
estar al tanto para evitar hechos que nos lleven al fracaso.

Expectativas de elementos externos.- se refiere a todos aquellos individuos o

grupos que tienen un inters en comn relacionado con la empresa, el cual servir
para que la planeacin estratgica se lleve a cabo adecuadamente.

Expectativas de personal interno.- los intereses de las personas son observadas por
el dueo o director de la empresa, conforme la empresa crece el director valora ms
al personal. En ocasiones los empleados no estn conformes con las actividades que
realizan en la organizacin por lo que es importante saber que ocurre dentro de la
organizacin para aplicar estrategias de mejora.

Desempeo pasado.- esto es importante considerarlo dentro de la organizacin ya

que a travs de datos pasados se pueden determinar posible situaciones futuras. De
estos datos pueden aprender todas aquellas personas que ingresen a la empresa o
aquellas que no conozcan mucho sobre la misma.

Situacin actual.- en este aspecto se deben considerar todos los recursos con los que
cuenta la empresa (instalaciones, financieros, productos nuevos, etc.), as como
todo lo referente a la competencia, para poder mantenerse en ventaja con respecto a
sta. Otro punto a considerar es el ambiente dentro del cual se desarrolla la
organizacin.

Pronstico.- los pronsticos realizados para facilitar la planeacin estratgica eran

econmicos y por lo general se enfocaban a factores ambientales que tuvieran
relacin directa con la empresa como: ingreso disponible del consumidor, ndices
de salarios, productividad de empleados, condiciones econmicas generales, etc.
(Steiner,1994: Pg. 130).

Identificacin de oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas: para que la

organizacin funcione adecuadamente es necesario que tenga muy en cuenta los
cuatro puntos anteriores y deben tratar de evitar desviaciones que traigan consigo el
fracaso de la organizacin.

El anlisis situacional tiene diversos propsitos: (Steiner, 1994: Pg. 131-147)

o

Ayuda a los directivos a identificar y analizar las fuerzas ms significativas

en el medio ambiente.

Ayuda a sistematizar el proceso de valuacin dl medio ambiente para tener

mejores resultados.

Proporcionan un foro para tratar los puntos de vista divergentes acerca de l

mismo.

Estimula el pensamiento creativo y proporciona una base para continuar con

el proceso de planeacin.

FODA
La empresa debe estar al tanto de las fuerzas demogrficas, econmicas, tecnolgicas,
polticas, legales, etc. Que puedan afectar el negocio y considerar al mismo tiempo
clientes, competidores, canales de distribucin, que afecten la capacidad para obtener
utilidades en el mercado por lo que es importante identificar debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas que se presenten en la empresa. (DOFA).

Entorno externo:
Oportunidades: rea de necesidades en la que una compaa puede alcanzar un desempeo
rentable (Kotler; 1996: pg. 80)
Una empresa puede alcanzar su xito dependiendo de la aptitud que tenga hacia los
negocios no slo se debe uno orientar hacia el xito de operar en un mercado objetivo,
siempre hay que ver hacia delante identificar a la competencia para tratar de superarla.
Para as obtener la lealtad de los clientes y mantenerlos ms tiempo con nosotros.

Amenazas: Reto planteado por una tendencia o desarrollo desfavorable en el entorno que
conducir en la ausencia de una accin de mercadotecnia al deterioro de ventas de las
utilidades (Kotler, 1996: pg. . 81)
Es importante tener en cuenta posibles amenazas, para elaborar un plan de contingencia
por anticipado y as saber que modificaciones hacer al respecto.
Entorno Interno:
Debilidades: La empresa debe tomar en cuenta cules son sus puntos dbiles para
considerarlos y tomar medidas correctivas al respecto. Todo ello considerando atributos del
producto, beneficios que ofrece, precio, calidad en comparacin con la competencia.
Fortalezas: Aspectos en los cuales la empresa se encuentra bien posicionada, pero los no
debe dejar olvidados ya que se tiene que seguir trabajando en ellos para que no lleguen a
convertirse en debilidades.
ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS
Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita informacin sobre los
recursos humanos y las necesidades de su organizacin.
La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la informacin disponible
respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la
productividad de la organizacin.
Anlisis de la informacin sobre puestos: perspectiva general.
A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin, ms funciones se
delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer informacin detallada
sobre los puestos de otros departamentos; esa informacin se debe obtener mediante el
anlisis de puestos, que consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin
sobre los puestos de una organizacin.
Quin lleva a cabo esta funcin es el analista de puestos.
Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que
lo desempean. Si carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la
toma de decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan las
caractersticas necesarias para un puesto, ni sealar niveles salariales de acuerdo con el
mercado. Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre el
anlisis de puestos son:
Compensacin equitativa y justa.

Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados.

Determinacin de niveles realistas de desempeo.
Creacin de canales de capacitacin y desarrollo.
Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes.
Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos.
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de los
empleados.
Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.
Obtencin de informacin para el anlisis de puestos
Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos, sus
caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o
servicios que brinda a la comunidad. Estudian tambin los informes que generan varias
fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de
un panorama general sobre la organizacin y su desempeo.
Descripcin de puestos:
Es una explicacin escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos
relevantes de un puesto especfico. Todas las formas para la descripcin de puestos deben
tener un formato igual dentro de la compaa, para preservar la comparabilidad de los
datos.( valencia 1998: pg 187)

Datos bsicos: una descripcin de puestos puede incluir informacin como el cdigo que
se haya asignado al puesto (clave del departamento, si el puesto est sindicalizado o no, el
nmero de personas que lo desempean):
Fecha, para determinar si la descripcin se encuentra actualizada o no.
Datos de la persona que describi el puesto, para que el departamento de personal verifique
la calidad de su desempeo y pueda proporcionar retroalimentacin a sus analistas.
Localizacin: departamento, divisin, turno (del puesto).
Jerarqua, para establecer niveles de compensacin.
Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y est vinculada de
muchas maneras con el desempeo que se logre.
Caractersticas especiales: rgimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios
de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etc.
Resumen del puesto: despus de la seccin de identificacin, suele continuarse con un
resumen de las actividades que se deben desempear. Es ideal que el resumen conste de
pocas frases, precisas y objetivas. Cada responsabilidad se describe en trminos de las
acciones esperadas y se destaca el desempeo.
Condiciones de trabajo: no slo las condiciones fsicas del entorno en que debe
desempearse la labor, sino tambin las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la
necesidad de viajar y otras caractersticas.

Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre personal. Es

preciso verificar su precisin. Esa verificacin la puede realizar el supervisor del analista,
el gerente de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal.
Especificaciones del puesto:
La diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin de puesto estriba en la
perspectiva que se adopte. La descripcin define qu es el puesto. La especificacin
describe qu tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la
persona que desempea el puesto.
No es frecuente separar enteramente la descripcin de la especificacin, resulta ms
prctico combinar ambos aspectos.
Niveles de desempeo:
El anlisis del puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo del puesto, con ello
se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir
a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados. Los sistemas de
control de puestos poseen cuatro caractersticas: niveles, medidas, correccin y
retroalimentacin.
Los niveles de desempeo en un puesto se desarrollan a partir de la informacin que
genera el anlisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeo, se toman
medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente.
La accin correctiva sirve al empleado como retroalimentacin. En algunos casos, no es la
conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto. Cuando
los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el personal
adecuado proceda a tomar medidas correctivas.
Las descripciones de puesto, las especificaciones y los niveles de desempeo integran la
base mnima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de
decisiones.
Cuando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la produccin
suele ser ms alta. ste es un enfoque mecanicista, que procura identificar todas las tareas
de un puesto, para que estas tareas puedan disponerse de manera que se reduzcan al
mnimo de tiempo y esfuerzo de los trabajadores. Una vez determinada la identificacin de
las tareas, se agrupa un nmero limitado de tareas y se integra un puesto. El resultado es
una especializacin en determinadas tareas. Los puestos especializados conducen a ciclos
cortos en el puesto.
Elementos del entorno en el diseo de puestos:

Al disear puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de

los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social.
Habilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas de eficiencia deben
balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados que puede proveer el
mercado. Demandas del entorno social. El grado de aceptacin de un empleo es tambin
influido por las demandas y expectativas del entorno social. Un diseador hbil dar a los
puestos que disea caractersticas que lo hagan deseable.
Elementos conductuales en el diseo de puestos:
Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que mejoren la
eficiencia. Los diseadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales
con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales.
Las personas con deseos de satisfacer necesidades de carcter superior se desempean
mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos.
Estos mbitos son:
Autonoma - responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonoma significa ser responsable
por la labor desempeada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al
entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse.
La ausencia de autonoma puede conducir a niveles pobres de desempeo o apata.
Variedad - uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad puede
producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.
Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problema de
algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea.
Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quiz no
muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene.
Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo
evala su aportacin a toda la sociedad.
Retroalimentacin - informacin sobre el desempeo. Cuando no se proporciona
retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su
actuacin mejore.
La productividad y la especializacin:
La creencia de que a ms especializacin correspondera siempre mayor productividad slo
es verdadera en cierto grado. A medida que un puesto se hace ms especializado, sube
tambin la productividad, hasta que elementos conductuales como el tedio hacen que se
suspendan los avances en productividad.

Aprendizaje y especializacin: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la

necesidad de aprender. Se requiere menos tiempo, por tanto, para aprender a desempear
un trabajo especializado.

Rotacin y especializacin:
Aunque un trabajo especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfaccin
generalmente asociados con esas tareas son ms bajos. A su vez, este factor puede conducir
a una alta tasa de rotacin. Cuando las tasas de rotacin son altas, un nuevo diseo del
puesto, con ms atencin a los aspectos conductuales, pueden reducirlas.
Tcnicas para el nuevo diseo de puestos.
El punto central en un nuevo diseo de puestos con frecuencia es si un puesto especfico
debe tener ms especializacin o no. La respuesta depender de si el puesto se encuentra ya
muy especializado.
El anlisis y la experimentacin constituyen los nicos medios para determinar el punto en
el que se ubica un puesto determinado.
El riesgo de la simplificacin estriba en producir aburrimiento, errores e incluso
accidentes. Este problema tender a producirse con ms frecuencia en proporcin directa al
grado de preparacin acadmica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor grado de
educacin, corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como manifestacin
grave.
Las tcnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen:
Rotacin de labores. Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian en s
mismos, son los empleados quienes rotan. La rotacin rompe la monotona del trabajo muy

especializado, porque requiere el uso de habilidades muy distintas. Es necesario tratar con
cautela esta tcnica, ya que no mejora los puestos en s mismos. La relacin entre tareas,
actividades y objetivos contina sin cambiar. Debe ponerse en prctica slo despus de
haber considerado otras tcnicas. Inclusin de nuevas tareas. Mediante esta tcnica se
incrementa el nmero y la necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Reduce la
monotona mediante la expansin del ciclo del puesto y apela a una gama ms amplia de
habilidades del empleado.
Enriquecimiento del puesto. Con base en el agregado de nuevas fuentes de satisfaccin,
esta tcnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonoma y control. La inclusin
de nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a las que ya se desempeaban. En
el proceso de enriquecer un puesto, se apela a aumentar la posibilidad de planeacin y
control. A la tcnica de inclusin de nuevas tareas se le puede describir como una
expansin del nivel de ejecucin.
El uso de tcnicas de enriquecimiento del puesto constituye un recurso al que siempre se
puede apelar. Las crticas hechas ms frecuentemente destacan la poca receptividad que
suele encontrarse en grupos sindicalizados, el costo de disearla y ponerla en prctica y los
escasos datos de que se dispone actualmente para prever sus efectos a largo plazo. Tambin
se seala que esta tcnica no es suficientemente radical.
Los componentes bsicos del sistema organizacional son:
1. Estructura organizacional
2. Especializacin del trabajo
3. Cadena de mando
4. Tramo de control o tramo administrativo
5. Departamentalizacin
6. Centralizacin o descentralizacin en la toma de decisiones
Estos componentes definen la forma que tendr la organizacin. La forma es sumamente
importante por que influye sobre el trabajo de los individuos.
El anlisis de un puesto es la descripcin detallada de las tareas comprendidas en un
puesto, la determinacin de las relaciones de ste con otros y la definicin del
conocimiento y habilidades necesarias para que un empleado desempee el puesto con
xito.
Una moda reciente es trabajar en anlisis de puestos desde la perspectiva de las

competencias necesarias para poder desempearse en l. El planteamiento por

competencias se basa en 3 elementos interrelacionados:
1. Conocimientos: Describe la informacin que la persona debe conocer.
2. Habilidades: Aquello que la persona puede hacer con los conocimientos, explicitando el
nivel habilidades.
3. Actitudes: Cmo esperamos que se enfrente a las tareas que su trabajo demanda.
SOCIEDAD ANNIMA Y DE CAPITAL VARIABLE
La Sociedad Annima es la que existe bajo una denominacin social y se compone
nicamente de socios cuya obligacin se limita al pago de sus acciones.
Caractersticas:

Existe bajo una denominacin social, se forma libremente, debe ser distinta de la de
cualquier otra sociedad e ir seguida de las abreviaturas S.A. de C.V.

Se compone exclusivamente de socios cuya obligacin se limita al pago de sus

acciones.

El capital se divide en acciones y debido a que en esta sociedad los socios son
titulares de una o ms acciones, reciben el nombre especial de accionistas. Las
acciones se representan por ttulos nominativos negociables.

Requisitos de Constitucin:

Ordinario o de constitucin simultanea:

o

Dos socios como mnimo, cada uno aporta cuando menos una accin.

Capital social no menor de S/.50 000 .

Exhibir en dinero efectivo por lo menos el 20% de casa accin pagadero en

numerario.

Nmero, valor nominal y naturaleza de las acciones en que se dividi el

capital social.

Modo como debe pagarse la parte insoluta de las acciones.

Participacin en las utilidades que se conceda a los fundadores.

Nombramiento de los comisarios.

Facultades de la asamblea general y las condiciones para la validez de sus

deliberaciones.

Derechos principales de los socios:

- Corporativo poltico, de participacin en las asambleas y votar en ella.
o

Participar en el reparto de dividendos

Participar, preferentemente en los asuntos de capital social.

Esta sociedad normalmente es de capital fijo, pero puede constituirse como Sociedad de
Capital Variable porque puede alterarse el monto de capital social, sin modificar la
escritura constitutiva.
Son Sociedades de Capital Variable aquellas en las que el capital social es susceptible de
aumento por aportaciones posteriores de los socios o por la admisin de nuevos socios y de
disminucin por retiro parcial o total de las aportaciones.
Derecho de Retiro:
Los socios pueden retirarse en los trminos fijados en el contrato social, retiro que habr de
disminuir el capital social.
Tanto los aumentos del capital como la forma y trminos en que deben hacerse las
emisiones de acciones correspondientes, deben fijarse en el contrato social o por la
asamblea general extraordinaria de accionistas.
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Las empresas que no desarrollan nuevos productos corren un riesgo debido a la intensa
competencia en la mayor parte de los mercados de hoy.
Existen muchos factores que impiden el desarrollo exitoso de nuevos productos

Escasez de ideas importantes de nuevos productos en reas especficas

Mercados fragmentados

Restricciones sociales y gubernamentales

Costo del proceso del desarrollo de nuevos productos

Falta de capital

Menor tiempo de desarrollo

Reduccin del ciclo de vida del producto

Todo esto exige que la empresa establezca una organizacin eficaz para poder
administrar el proceso de desarrollo a los productos nuevos.

Disposiciones organizacionales eficaces:

El desarrollo de un producto requiere que la alta direccin defina el rea de

influencia del negocio y las categoras de los productos que desee destacar; esta
debe establecer criterios especficos para la aceptacin de nuevos productos, una
decisin importante a la que se enfrenta la alta direccin es la referente a cunto
dinero asignar al desarrollo del nuevo producto las empresas manejan el desarrollo
de nuevos productos diferentes formas como:

Gastos de productos.- Carecen de habilidades especficas y del crecimiento

necesario para criticar y desarrollar nuevos productos.

Gastos de nuevos productos.- Tienden a pensar en trminos de modificaciones de

productos y ampliaciones de lneas limitadas al mercado de su producto.

Comits de nuevos productos.- Se tiene un comit para aprobar y revisar las

propuestas de nuevos productos.

Departamentos de nuevos productos.- En este se incluye la generacin y filtrado de

nuevas ideas, trabajar en el departamento de investigacin y desarrollo y realizar
pruebas de campo y comercializacin.

Equipos multidisciplinarios de nuevos productos.- Son empresarios internos a

quienes se revelan de sus otras funciones, se les asignan de presupuesto, una plaza
y un marco para sus maniobras.

Se dice que para acelerar y desarrollo eficaz de un producto muchas empresas adoptan hoy
en da un enfoque orientado sobre el trabajo de equipo, el cul es llamado desarrollo
simultneo de un producto, este requiere de los departamentos de investigacin y
desarrollo, ingeniera, produccin, compras, mercadotecnia y finanzas trabajan en equipo
desde el principio.
Generacin de la idea:
El proceso de desarrollo de un nuevo producto se inicia al buscar ideas que no debern ser
por casualidad, se debe especificar la cantidad de esfuerzos que se dedicarn al desarrollo

de productos originales, a la modificacin de los ya existentes y acopiar los productos de la

competencia.
Fuentes de ideas para productos nuevos:
Proceden de varias fuentes: clientes, cientficos, competidores, personal de ventas de la
empresa, miembros del canal de distribucin y la alta direccin. Se sostiene el punto lgico
de partida al buscar ideas para nuevos productos industriales son las necesidades y deseos
de los clientes esto a travs de encuestas, pruebas proyectivas, discusin dirigida de
grupos, quejas y sugerencias por escrito.
Tcnicas para la generacin de la idea:

Relacin de atributos: Sirve para otros usos?, Se adapta?, Se aumenta?, Se

disminuye?, Se sustituye?, S reacomoda?, Se invierte?, Se combina?.

Relaciones forzadas: Varios objetos se consideran en relacin con el resto.

Anlisis morfolgico.- Identifica dimensiones estructurales de un problema y el

examen de las relaciones entre ellas.

Identificacin de necesidades y problemas.- Se interroga a los consumidores sobre

necesidades, problemas e ideas.

Tormenta de ideas.- Las ideas comienzan a fluir, Una idea sigue a otra y en una
hora es probable gravar cien o ms ideas. Para que una deliberacin alcance un
mximo de eficacia se identifican cuatro principios:

No se permite la crtica

La espontaneidad es bienvenida

Estimular la cantidad

Estimular la combinacin y mejora de ideas

Sinttica: Se decide definir el problema en forma amplia y que el grupo no tuviera

la menor idea del problema especfico, se describirn cinco principios en los que se
apoye el mtodo:

Aplazamiento.- puntos de vista en lugar de soluciones

Uso de lo trivial.- aprovecha lo familiar como trampoln para lo desconocido.

Autonoma del objeto.- se deja que el objeto tome vida por si mismo.

Involucramiento e indiferencia.- altera la entrada a los detalles del problema y

alejarse de ellos, a fin de verlos como partes en conjuntos.

Uso de metforas.- Permite que cosas en apariencias relevantes o fortuitas sugieran

analogas que a su vez expresen nuevos puntos de vista.
Proceso de desarrollo de nuevos productos:
Puede variar entre las sean diseado algunos esquemas lgicos y secuenciales que pueden
constituir una interesante gua para tal efecto. Todos estos programas parten con el
establecimiento de los objetivos buscados, que deben estar desacuerdo con la planeacin
estratgica de la empresa y estos pueden ser de cuatro clases:

Modificacin de la lnea.- Rediseado del producto.

Extensin de la lnea.- Alcanza un nuevo segmento.

Productos complementarios.- Crecimiento en mercados relacionados.

Diversificacin.- Nuevas oportunidades.

Generacin de ideas:
No debe ser aleatoria, slo apoyarse una corriente espontnea de inspiracin, casualidad o
solicitudes espordicas de clientes, sino sistemtica.
Por ello, hay que establecer clara y previamente cules son los productos y mercados a los
que se les dar prioridad, indicando lo que se pretende alcanzar con los nuevos productos.

Conclusin

Llegamos a la conclusin de la importancia de la Administracin en toda organizacin, ya

que nos conlleva a obtener resultados ptimos dentro de la misma.
Toda nuestra vida diaria est basada en la administracin, ya que nuestras metas,
principios, objetivos, propsitos, etc; deben ser administrados como nuestra empresa
personal.
Cuando hablamos de administracin como una ciencia describimos todas las funciones o
elementos que la componen dentro de una empresa o gerencia. La administracin es un
producto social como tal, la funcin administrativa en cuanto a su desarrollo y evolucin,
depende de la capacidad creadora del hombre.