LAN AIRLINES: CIELO NUBLADO

Hace un da soleado en Santiago de Chile. Enrique Cueto, el principal

dueo de Lan entra sonriendo a una sala donde se encuentran reunidos unos
cuarenta ejecutivos superiores de la empresa. Todos ellos son profesionales
exitosos, reclutados de las mejores universidades chilenas, aunque unos pocos
de los ejecutivos son argentinos, peruanos y algn ecuatoriano, pero todos
comparten el mismo perfil bajo el cual la compaa recluta a sus miembros.
El motivo de la reunin no importa demasiado. Lo clave es la conferencia
de Cueto acerca del pasado, presente y futuro de la empresa. Una compaa
que pese a ser una de las marcas mas reconocidas en Latinoamrica, uno de
los lugares sistemticamente mejor evaluados para trabajar, se enfrenta por
primera vez quizs, a una amenaza real.
La competencia hasta ahora no le ha hecho mayor dao. Lan goza de una
posicin muy dominante en los mercados domsticos chileno y peruano y en
menor medida en Argentina -, y ha mantenido una imbatible ventaja por la
combinacin del negocio de pasajeros y carga en distancias largas, en especial
a USA.
Pero ahora una lnea de bajo costo brasilea, llamada GOL, puede
empezar a hacerle la vida difcil y fundamentalmente cuestionar su modelo de
negocio y forma de operar. Todos se preguntan cmo responder Lan a esta
amenaza.
LA INDUSTRIA AEREA EN EL 2006.
Latinoamrica representa el 6% del trfico areo mundial, y sin Brasil,
este nmero llega al 2,8%. Chile, apenas el 0,4% (ver grfico 1).
La industria area, desde su nacimiento ha pasado por ciclos de
regulacin y desregulacin. Desde un pasado donde todos los pases tenan una
aerolnea nacional, donde el Estado era regularmente el nico propietario, hasta
el s.XXI, donde la gran mayora de las aerolneas son privadas, salvo
excepciones como Alitalia o Iberia. Pero la intervencin mayor del Estado en la
industria no ha sido tanto por las empresas, sino por el monopolio de los
derechos de trfico areo tanto para pasajeros como para cargas, junto con el
derecho a operar en los aeropuertos locales. Slo en las ultimas dcadas,
acuerdos bilaterales de polticas de cielos abiertos (open skies) han permitido
que exista mayor competencia donde naturalmente nunca la hubo.
Adems de lo anterior, y ante la difcil posicin competitiva de la industria
dados sus altos costos fijos de operacin, las empresas empezaron a desarrollar
diversas formas de colaboracin, por lo que en 1999 existan en operacin unos
500 acuerdos internacionales sobre esta materia, y ms de la mitad se haban
suscrito en los ltimos tres aos. De esta manera, las aerolnea podan ofrecer
servicios a sus clientes y traspasar fronteras, sin chocar con restricciones
________________________________
Este caso ha sido preparado por el profesor Juan Sebastin Montes P. para apoyo de clases. Derechos
reservados. Prohibida su reproduccin.
Edicin. Noviembre 2006. Rev Nov 07.

legales y a un menor costo. En el 2000 existan tres o cuatro grandes consorcios

de aerolneas globales: Star Alliance, One World, Delta y Wings. En menos de
tres aos estos consorcios a nivel global quedaran reducidos a dos grandes:
One World y Star Alliance.
Desde la perspectiva financiera, la industria aeronutica se parece ms
bien a una montaa rusa (ver grfico 2). Prcticamente todo lo que la industia
area consigui ganar entre 1995-2000, lo perdi en los siguientes cinco aos, y
las proyecciones son que recin el 2007 las cifras del sector vuelvan a ser
azules (ver grfico 3). En gran medida la crisis de los ltimos aos se debi al
impacto devastador de la cada de las Torres Gemelas en Nueva York (Sept
2001). Sin embargo, el impacto de esta crisis fue desigual en los distintos
continentes ya que los que ms sufrieron fueron las aerolneas americanas y en
menor medida las europeas, y finalmente las asiticas. En USA prcticamente
todas las grandes aerolneas quedaron en quiebra (chapter 11), pero por el
sistema de quiebras en USA, las compaas siguieron funcionando hasta
recuperar su valor. Por ejemplo, American Airlines pas de un margen
operacional precrisis en torno al 7,1% (1995-2000), a un margen operacional
bajo el 15% para el 2001 y 2002, retomando un leve margen operacional positivo
recin en el 2005 (ver grfico 4).
FAST AIR, LAN CHILE, Y LAN.
Lan Chile fue originalmente la lnea del Estado de Chile, y su origen se
remonta a 1929. En la dcada del 40 tena diversas rutas nacionales y en los 50
se abri a rutas internacionales como Per, Bolivia y USA. Sin embargo, como la
mayora de las aerolneas estatales, sus resultados no eran competitivos y el
Estado no estaba dispuesto a afrontar el nivel de inversin que el negocio
requera, por lo que en 1989 se vendi el 51% de la propiedad a Icarosan S.A.,
una compaa propiedad de Scandinavian Airlines System (SAS).
En 1994, la familia Cueto junto con otros socios adquir Lan Chile, que a
esa fecha ya estaba totalmente privatizada. Desde Lan Chile adquirieron Fast Air
Courier S.A. su propia empresa de transporte areo de carga, y desde la cual
ellos haban aprendido del negocio, creciendo fuertemente propulsados por el
auge exportador de la economa chilena, en especial por transporte northbound
desde Chile a USA. Pronto consiguieron un aumento de capital de US$20MM lo
que le permiti renegociar los pasivos de la empresa y reestructurarla en
condiciones ventajosas. Al ao siguiente compraron Ladeco a la familia Ibez.
Esta era la otra aerolnea nacional, que tena una importante posicin en trfico
internacional, y lo ms importante, era duea de los derechos de trfico que
necesitaba Lan Chile para crecer.
La historia de la familia Cueto en la industria se inici cuando Enrique, el
hijo mayor de Juan Cueto, hizo su prctica profesional en Fast Air y se dio
cuenta del potencial del negocio de carga area en Latinoamrica. La compaa
estaba en dificultades financieras, por lo que no fue difcil para ellos adquirirla en
1984, justo despus de una gran crisis econmica en el pas por el paso de un
tipo de cambio fijo a uno variable. Enrique Cueto empez a hacer crecer las

JS. Montes / 2006

operaciones, en un ambiente de dificultades econmicas. Logr reclutar amigos

de la universidad e incluso a su hermano Ignacio, para imprimirle a la empresa
un alto grado de compromiso y motivacin. En unos pocos aos el negocio se
estabiliz con la consolidacin de trficos a Brasil y Mxico. El negocio de carga,
si bien era menos atractivo en apariencia que el de pasajeros, ofreca menos
barreras econmicas y legales de entrada, requera menos soporte y
comercializacin que una aerolnea de pasajeros. Esto les permiti tener
acotado el negocio y poder poner mucho foco en el crecimiento.
Con la compra de Lan Chile, los Cueto atrajeron a otros inversionistas,
mayoritariamente familias, como los Hirmas y Ramon Eblen. Pero adems de
ellos, entr en la propiedad el empresario y poltico Sebastin Piera, quien a
esa fecha era el socio mayoritario de Aeromexico, lo cual, aparte del capital, le
daba mucho conocimiento de la industria de pasajeros. Los nuevos socios
pagaron US$50MM en 1994, una suma menor en comparacin a lo que
esperaban recibir, pero todos saban que la industria tiene riesgos muy
importantes y requiere inversiones considerables para operar.
La compra de Lan fue vista como una oportunidad de optimizar el
negocio, dado que Lan no haca un buen manejo de la carga, que era lo que los
Cueto saban hacer. Posteriormente, para consolidar rutas y tomar nuevos
derechos de trfico, que daban ms espacio para crecer en carga y pasajeros,
compraron Ladeco en 1995. Bsicamente, lo que los Cueto saban hacer era
optimizar la rentabilidad del avin (tube profitability) ya que con una carga
diaria y a cualquier destinacin en Amrica, el factor de ocupacin necesario
para ser rentable bajaba considerablemente en trminos absolutos y
comparados con la competencia, ms enfocada mayormente en el negocio de
pasajeros. Lan se constituy en una de las aerolneas con mayor cantidad de
ingresos por carga en el mundo (32% del total de ingresos).
Desde el inicio de la toma de control en Lan, los socios iniciaron una
renovacin y estandarizacin de la flota (Boeings 767-300). Hay que pensar que
la compra de un avin debe hacerse entre 3 a 5 aos de anticipacin.
Todas las operaciones de la empresa se centralizaron en un solo edificio
cercano al aeropuerto. Empez adems, una fuerte expansin internacional, con
operaciones locales en Per, Argentina y Ecuador. Esto hizo cambiar la imagen
corporativa de Lan Chile a un neutro y nuevo logo, de Lan, con sus bajadas
domsticas a Lan Per, Lan Ecuador, o Lan Argentina, para vuelos domsticos.
Paralelamente la estrategia se orient a desarrollar un Hub (*Eje radial
de vuelos de conexin, que pasan siempre por una misma ciudad), en Santiago.
sto no era tarea fcil, ya que por ubicacin geogrfica, Chile es destinacin
final y no intermedia, por lo que lo hace una localizacin poco idnea para
montar un hub.
Tanto la creacin de un hub como la estandarizacin de la flota fueron
parte de la estrategia para lograr bajos costos y eficiencia operacional. En 1997,
la compaa se lista en el New Cork Stock Exchange (NYSE) y su VP de
Corporate Finance se declaraba satisfecho con la colocacin de un paquete de
US$100MM. El road show llev a la compaa ante una audiencia de unos 600
inversionistas internacionales, a los cuales se les presentaba el plan estratgico

JS. Montes / 2006

de la compaa, el cual cerraba diciendo que el principal objetivo era

transformarse en una de las diez principales compaas areas del mundo, en
trminos de servicio, calidad y eficiencia.
Posteriormente a la apertura en el mercado de USA la compaa creci
fuertemente tanto en ingresos como utilidades, pasando en los primeros de
US$600MM a US$900MM desde 1995 a 1997. Las utilidades crecieron de
US$6.3MM a US$64.1MM entre 1994 a 1997.
En 1999, Lan ingres oficialmente a la alianza One World, liderada por
American Airlines y British Airways, lo cual reforz su red previa de alianzas para
compartir millas en los programas de fidelizacin de clientes. Entre sus alianzas
se contaban TAM y Varig en Brazil, Quantas (Australia) y Canadian Airlines. En
1999, se abre oficialmente Lan Per, la que pronto se convirti en la principal
aerolnea de servicios domsticos. Su propiedad estaba distribuida 49% Lan y
51% socios locales.
LAN EN LA CRISIS DE LA INDUSTRIA GLOBAL.
Gracias al modelo de combinacin de carga con pasajeros, la crisis de las
torres gemelas no afect tanto a Lan, como s lo hizo respecto de las otras
aerolneas, en especial las ms grandes. En el ao 2001 fue una de las cinco
aerolneas en el mundo que tuvieron utilidades.
Durante los primeros cinco aos del siglo Lan apur el paso en tratar de
constituir una estrategia de multi hub (ver grfico 6). Tratando de aumentar su
cobertura geogrfica a la vez que tratar de evitar que otros tomasen fuertes
posiciones en su rea de influencia natural, lo cual era viable por la situacin
internacional de la industria que limitaba fuertemente el crecimiento y haca
menos visible el mercado latinoamericano para las grandes aerolneas.
Lan sigui creciendo a pasos agigantados, pasando de 3.207 empleados
y 16 aviones en el 1995 a 10.173 empleados y 60 aviones en el 2001. Sin
embargo, producto de la crisis la rentabilidad de Lan se vio seriamente afectada
y aunque las ventas crecieron del 2001 al 2006 de US$1.428MM a US$3.000MM
(e) el Ebitdar% se mantuvo en el rango del 16 a 17%, y la capitalizacin burstil
se ha movido entre 2.1 y 2.4 US$BN.
Cuando Enrique Cueto empez su presentacin a los ejecutivos mostr
sus cifras y las de sus competidores, los cuales lejos de provenir de USA o EU,
han surgido desde Latinoamrica, implementando modelos de negocios distintos
a los que aplica Lan. Cueto relat el caso de Copa, o de Tam, pero el ms
importante es el caso de Gol, la aerolnea Brasilea de tarifas bajas, que adapt
el modelo iniciado por South West Airlines en USA, y que ha crecido a una tasa
impresionante entre el 2004 y 2006, pasando de una capitalizacin de mercado
de US$3.0 BN a US$7.0 BN (ver grfico 8).
La red y el modelo de Lan no se ajusta al modelo de competencia en el
que opera Gol. La red de pasajeros combina el largo alcance con el corto
alcance (Long Haul & Short Haul), con multi hub y combinando carga con
pasajeros (ver grfico 9). Cueto termin su exposicin mostrando hacia donde
va el negocio. Esta nueva estrategia se basa en reducir los costos operacionales

JS. Montes / 2006

en el negocio domstico (ver grfico 10), e implementar un nuevo modelo para

este segmento (ver grfico 11).
LOW COST LAN?
Para implementar este nuevo modelo de negocios migrando del actual
diseo a uno nuevo de corto alcance, Lan contrat a McKinsey, la consultora de
estrategia, que bajo la rbrica de Proyecto Laser, le asesora en su
transformacin. Una sntesis del proyecto Laser, tal como se comunic a los
empleados se reproduce al final del caso.
Existen otras recetas en el mercado para convertirse al modelo de bajo
costo. La de Patrick Murphy, un consultor experto que adems trabaj en Air
Lingus y posteriormente para Ryanair la lider europea de bajo costo e IATA.,
tambin se reproduce al final de caso.
El gran problema para Lan es que durante los ltimos 10 aos el discurso
hacia el cliente ha sido dar una excelente calidad de servicio, ofreciendo
puntualidad y calidad de servicio, y extrayendo por otro lado el mximo del
excedente del consumidor, en especial los viajeros de negocios. Sin mucha
competencia (Chile & Per) o con una competencia deteriorada (Argentina) no
les ha sido difcil cobrar tarifas altas, discriminando fuertemente por perfil de
pasajero y tipo de ruta. Este manejo de los ingresos ha sido un eje esencial del
crecimiento en ventas de Lan (Revenue Management).
Sin embargo, durante los ltimos dos aos las tarifas se han mantenido
altas, pero la calidad de servicio se ha deteriorado. Por el lado de las tarifas, la
falta de competencia directa ha permitido que si bien en todo el mundo las low
cost las han reducido tarifas hasta niveles que bajan de los US$100 para
distancias de 1.000 Km, Lan pueda seguir cobrando sobre USD $240 en
promedio para un pasaje con multiples restricciones (pasar un fin de semana en
el destino, penalidad del 80% para el cambio de pasaje), hasta USD$450 para
un pasaje sin restricciones para la misma ruta. Incluso dado el alza de los
precios del petrleo, tanto a clientes de carga como a pasajeros se les ha
transferido este extra costo, bajo la forma de un polinomio denominado fuel
surcharge.
En cuanto a la calidad del servicio, se elimin la clase business en vuelos
domsticos. Se redujo drsticamente las comidas, pasando de bandejas
completas a una especie de cajita feliz con tres productos cuyo costo no llega
al dlar.
Producto de la expansin, el retraso en la llegada de aviones nuevos, y el
aumento de los mantenimientos en los antiguos, han aumentado los atrasos. Los
clientes antiguos saban que nunca se quedaban en tierra, pero ahora los
atrasos son habituales, incluso la suspensin de vuelos.
Por otra parte Lan tiene que seguir sirviendo, en especial en su mercado
chileno, destinos que si bien no son rentables. Dejarlos le significara un grave
problema de relaciones pblicas, con el gobierno y las autoridades locales.
Ciudades pequeas o con aeropuertos de poca infraestructura, donde
frecuentemente por condiciones climticas, es difcil operar y cumplir el itinerario.

JS. Montes / 2006

Las lneas de bajo costo generalmente no enfrentan estos problemas y muchas

de ellas abren y cierran rutas con facilidad, teniendo un periodo de evaluacin
del trfico que son capaces de estimular, que no supera los dos meses.
Es justamente este foco en el cliente, ofreciendo tarifas bajas y
puntualidad lo que hace tan potente el discurso de las aerolneas de bajo costo.
En realidad se las debera de llamar de tarifas bajas ms que de bajo costo.
No obstante, aunque muchos lo pongan en duda, la verdad es que estas
aerolneas tienen costos estructuralmente ms bajos que las denominadas
aerolneas tradicionales o Legacy Carriers. Esta ventaja les puede significar
entre un 20% y un 30% menos de costos. Su fuente est, entre otras cosas, en
operar slo una clase de aviones (reduce costos de mantencin). Vuelos punto a
punto, en distancias relativamente cortas. Poco tiempo de rotacin del avin
tiempo en que se demoran los pasajeros en salir y entrar del avin - con una
diferencia bajo los 25 min para las Low Cost, versus mnimo 45 min para las
tradicionales. Personal ms flexible, con contratos que continenen jornadas y
sistemas de incentivos estndar y ms bajos que el resto de sus pares en la
industria. No tienen oficinas. No venden usando agencias, por lo que no pagan
comisiones. No usan sistemas universales de booking, como Amadeus u otros.
No entregan comidas, las venden en el vuelo. No llevan carga ni equipajes hasta
otro vuelo. No entregan millas y sus programas de fidelizacin son simples, al
igual que los sistemas de tarifas.
Despus de la exposicin de Enrique Cueto, tanto algunos empleados
como el mercado se preguntaban si ser posible para Lan adecuarse a este
nuevo escenario competitivo. Veremos cambiar el modelo de negocios de Lan?
Se podr convertir en una aerolnea de bajo costo? Si bien los consultores y
una task force de la compaa han trabajado duro en el Proyecto Laser, tendr
ste el xito esperado? Qu pasar con la estructura actual y la organizacin
de Lan? Cual ser la reaccin de los clientes y el mercado? La historia para
Lan no ha sido fcil. Pero aunque sigue haciendo sol en Santiago, por primera
vez el cielo est realmente nublado para Lan.

JS. Montes / 2006

GRAFICOS Y TABLAS
GRAFICO 1. INDUSTRIA AERONUTICA MUNDIAL 2004.

Distribucin de Trfico de pasajeros de la Industria

Europa: 29% del
trfico mundial

Amrica del Norte:

32% del trfico
mundial

Amrica Latina:
6% del trfico
mundial
Africa: 4% del
trfico mundial
...y sin Brasil:
2.8% del
trfico mundial

Asia: 29% del

trfico mundial

Chile: 0,4% del

trfico mundial

Fuente: IATA, World Air Transport Statistics 2004

GRAFICO 2. UTILIDAD NETA INDUSTRIA

Utilidad Neta de la Industria Aeronutica
US$ mill (pax+cargo)
10.000

5.000

20
05

20
03

20
01

19
99

19
97

19
95

19
91

19
93

19
89

19
87

19
85

19
83

19
81

19
79

19
75

19
77

19
73

19
71

19
69

-5.000

-10.000

-15.000

GRAFICO 3.

JS. Montes / 2006

Evolucin Resultados Industria Mundial

Resultados Netos y Margen Operacional
Margen operacional precrisis en torno a 2,5%

% de ingresos

$10,0

10%

(US$ en mil millones)

$6,0

6%

$2,0

2%
est.
1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006e

2007e

($2,0)

-2%

($6,0)

-6%

($10,0)

-10%

($14,0)

-14%

Utilidades /
(perdidas)
netas (US$bn)

Fuente: IATA

GRAFICO 4.

American Airlines
Margen operacional precrisis en torno a 7,1%
% de ingresos
$2.700,0

20%

$2.200,0

16%

$1.700,0

12%

$1.200,0

8%

$700,0

4%

$200,0
($300,0)

0%
1995

1996

($800,0)
($1.300,0)

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

-4%
-8%

($1.800,0)

-12%

($2.300,0)

-16%

($2.800,0)

-20%

Utilidades /(perdidas) netas

(miles de USD)

Fuente: compaa

GRAFICO 5.

JS. Montes / 2006

En que nos convertimos

nica aerolnea listada en el NYSE
Market Cap Dic-2001 de US$ 506,3 millones.

nica latinoamericana en ONEWORLD

Anti Trust Inmunity AA
Una de las empresas ms admiradas de Amrica Latina
La mejor aerolnea de Amrica Latina
Entre las 10 empresas con mayores ventas en Chile.
Una de las cinco aerolneas con utilidades en 2001

GRAFICO 6.

Multi Compaa Multi Hub

Guayauil

Lima

Sao Paulo

Santiago
Buenos Aires

1.500 KM

Crecimiento
GRAFICO 7.

JS. Montes / 2006

Evolucin LAN 1993-2006

1993

1995

2001

2006

Aviones

13

16

60

77

Empleados

2.227

3.207

10.173

15.099

Pax mill.

1,4

8,3

Toneladas Carga

48.000

112.935

315.247

543.000

Ventas US$ mill.

318

471

1.428

3.000

17,4

16,3

10,8

221

EBITDAR %

Utilidad US$ mill.

25,3

GRAFICO 8.

No somos los nicos

Capitalizacin Bursatil

Dic 2004

(US$ B)

Dic 2005

7,0

Sept 2006
5,5
4,9

3,0
2,1

2,7

2,4 2,4

1,2

Lan

Gol

T am

1,5

Copa

GRAFICO 9.

JS. Montes / 2006

10

Proporcin de Pasajeros Long y Short Haul

77% SH (6,2 mill)

23% LH (1,8 mill)

GRAFICO 10.

Importante disminucin del CASK en negocio domstico

CASK ex-fuel evolution 2005 2008e for Chile Domestic Business

6,00
5,50
0,81
5,00

30% less
costs

0,16
4,50

0,14

5,65

0,23

5,20
0,32

4,00

4,40
3,99

3,50

CASK
C ASK
2006e
2005

S&D

Mantto

On
Board

C rew

-60%

-16%

-50%

-31%

Otros

-15%

C ASK
2008

GOL

TAM

Change 2006-2008

GOL, TAM costs are from 1H 2006

Reduccin de Costo por ASK de 30% en 2008 representa ahorros de

US$150 MM en el total de costos operacionales

GRAFICO 11.

JS. Montes / 2006

11

Nuevo Modelo de Negocio para la de Corto Alcance

Flota
Flota
Flota
Flotade
defamilia
familianica
nica/ /A320
A320family
family

Producto
Producto/ /Nivel
Nivelde
deServicio
Servicio

Densificacin
Densificacinde
deaviones
aviones

Light
LightService
ServiceaaBordo
Bordo
70%
70%self
selfcheck-in
check-inen
enaeropuerto
aeropuerto

Costos
Costos
16%
16%de
dedisminucin
disminucinen
encosto
costounitario
unitariode
de
mantenimiento
mantenimientopor
porA320
A320family
familyfleet
fleet
30%
30%de
dereduccin
reduccinde
decostos
costosen
enoverhead
overhead

Estimulacin
Estimulaci
Demanda
EstimulacinDemanda
Reduccin
ReduccinyySimplificacin
Simplificacinde
de
Tarifas
Tarifaspara
paraincrementar
incrementar
demanda
en
cerca
de
un
40%
demanda en cerca de un 40%

Utilizacin
Utilizaci
deAviones
Aviones
Utilizacinde
11.5
11.5horas
horas
Aumentar
Aumentarelelpromedio
promediode
deflight
flightleg,
leg,yy
point-to-point
point-to-point

Ventas
VentasyyDistribucin
Distribuci
Distribucin

Das
Dasms
mslargos,
largos,less
lesspeak
peak

60%
60% de
depenetracin
penetracinen
enInternet
Internet

Vuelos
VuelosNocturnos
Nocturnos

Disminuir
Disminuircomisiones
comisionesbase
basede
de6%
6%aa1%
1%

Turnarounds
Turnaroundsrpidos
rpidos

GRAFICO 12.

Red de Pasajeros del Holding LAN

New York
Los Angeles

Frankfurt
Miami
Madrid
Cancun
Pta. Cana
Mexico City

LAN

Caracas

Codeshare

Bogot
Quito

Guayaquil
Piura
Chiclayo
Trujillo

Lima
Papeete
Easter
Island

Sydney
Auckland

Iquitos
Tarapato
Pucalpa

Puerto Maldonado
Cuzco
La Paz

Arequipa
Tacna
Arica
Iquique
Antofagasta
Calama
Copiapo
La Serena

Rio de Janeiro
Sao Paulo
Salta

Iguaz
Montevideo

Santiago
Concepcion
Temuco
Valdivia
Osorno
Pto. Montt
Balmaceda
Pta. Arenas

Rosario
Cordoba
Mendoza
Bariloche

Buenos Aires

Com. Rivadavia
Rio Gallegos

599 destinations
worldwide

Ushuaia

Alliances

TAM

JS. Montes / 2006

12

Porque el proyecto LASER es tan importante para LAN

LAN ha conseguido posicionarse en pocos aos como un carrier importante no solo en el

contexto latinoamericano si no en lo que respecta a las conexiones de nuestro sub-continente
con Norteamrica, Europa y Oceana. Esto gracias a un modelo que conjuga una operacin
bastante eficiente en el long haul de pasajeros con nuestra reconocida operacin carguera.
Por otro lado, en el short-haul se nos presentan una serie de desafos importantes en el corto,
mediano y largo plazo tanto a nivel interno como externo, similares a los que han enfrentado los
principales carriers en Europa y Estados Unidos. Por un lado tenemos el aumento de
elementos importantes de costo como el combustible y por otro, factores externos como la
posible llegada de operadores de bajo costo a nuestros mercados.
Esto hace que tengamos que prepararnos para enfrentar con xito estos desafos a travs de
un nuevo modelo de negocio en el short haul que nos permita alcanzar niveles de eficiencia
muy por encima de los actuales. De esta forma podremos generar una base slida de
crecimiento y rentabilidad a futuro.
Este nuevo modelo de eficiencia se basa en una serie de pilares entre los cuales cabe destacar:
Una flota nica y moderna que nos permita tener mejores indicadores
operacionales de consumo de combustible y mantenimiento.
-

Una mayor utilizacin de dicha flota que permita hacer un mejor uso de los
recursos y as tener una mayor eficiencia en costo por ASK. Esto implica el tener
vuelos ms temprano en la maana y ms tarde en la noche.

Una reduccin del costo a los pasajeros que los incentive a volar en esos
horarios alternativos a la operacin tradicional y de esta forma conseguir altos
factores de ocupacin a lo largo de toda la red de corto alcance.

Una optimizacin en los procesos de aeropuertos que nos permitan hacer el

proceso ms rpido y eficiente para el pasajero, incentivando entre otras medidas
el self-checkin a travs de Internet y kioscos adems de procesos ms costoeficientes de embarque y rampa que permitan tener un turn around ms rpido.

Una optimizacin del costo de distribucin al incentivar el uso de la Internet

para la compra de estos tickets. Lan.com tambin debe ser una herramienta
importante para la prestacin de otros servicios de inters para nuestros clientes.

Al final, queremos ofrecerles a nuestros clientes un producto que se enfoque en aquellos

elementos que ellos ms valoran en un vuelo de corto alcance, como son el volar en un avin
moderno, con la ms alta tecnologa, donde se respete su tiempo con una alta puntualidad y
donde tengan una amplia oferta de vuelos punto a punto, con una red que satisfaga sus
necesidades y a un costo razonable. Este proceso a su vez debe ser sencillo, rpido y lo ms
transparente posible, desde la compra del ticket hasta la llegada a su destino.
Este es nuestro compromiso con nuestros clientes, el cual debemos incorporar todos los que

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LA RECETA DEL CONSULTOR. PATRICK MURPHY.

THE COMPLETE GUIDE TO BECOMING A
LOW-COST AIRLINE
The experts guide to becoming a successful low-cost carrier. Top aviation
consultant and coach Patrick Murphy sets out the essentials.

Fact
Recent years have seen a flurry of new low-cost airlines as the traveling public
responds ever more enthusiastically to cheap and frequent services. While the
competition is hot, success in the long-term can only come from getting all the
ingredients right.
The essential pre-requisites
Three things need keeping in mind from the outset. First, that starting up a lowcost airline requires a deregulated market on both the domestic and the
international fronts to allow full reign for innovation paramount in this fiercely
competitive business. Second, its a costly business demanding significant
financial resources in the form of equity, loans or guarantees. And third, that to
keep ahead of the game needs top-class management talent with strong
leadership and negotiation skills.
The keys to ongoing success
Ongoing success depends on three key factors: low costs, high efficiency, and
innovative marketing.
Achieving low costs
Airline operations cost a lot of money, and for low-cost airlines in particular
its vital to trim wherever possible. Here are a few examples where the
innovative operator can achieve significant savings.
Aircraft costs
Smart decisions on aircraft purchase will save money - whether to buy
or lease, and whether new or second-hand. These decisions will of
course depend on cash considerations that is, the availability of
capital or loans. Obviously buying new directly from the manufacturer
not only allows negotiation on quantity discounts but also on

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specifications such as seating density, cockpit layout, cabin

configuration and passenger amenities, which in turn impact on
operating revenues. And regardless of nature of purchase, direct
operating costs can be kept down with careful decisions about stage
lengths, altitude, fuel consumption levels and airports served.
Staff-related costs
Market forces always drive pay rates so there isnt much room for
maneuver here. But conditions of employment can be imaginatively
geared to getting higher productivity and keeping staff numbers at costeffective levels. Employment contracts can be offered to provide
flexibility in hours, shift-work, leave entitlements and pension
contributions and thus reduce unit costs. Reasonable job flexibility
means fewer staff with broader skills; and outsourcing maintenance,
ground handling, catering, reservations and information technology can
reduce core staff overheads effectively.
Other low cost factors
Many of todays highly successful low-cost airlines use secondary
airports, which are only too eager to offer financial and operational
incentives to attract them there. Whilst the latest information technology
for reservations, departure control and accounting necessitates high
initial investment, this will definitely pay off in the long run. And most
passengers these days are ultimately looking for cheaper fares so are
quite content to forgo high levels of on-board service, which means that
staff numbers can be held at the statuary minimum.
Achieving high efficiency
Just as important as cost trimming is to ensure that resources are used to
full efficiency. Again, here are some examples.
Aircraft related efficiency
Get the most out of equipment investment by maximizing aircraft flying
hours, minimizing turnaround times and optimizing on-board seating
density.
Staff related efficiency
Maintain optimum staffing levels. Highly trained employees with a
range of multi-tasking skills will attain higher levels of productivity.
Encourage a working relationship of mutual trust and interaction by
treating unions as partners, not adversaries, or perhaps even by
creating employee interest groups as alternatives to conventional trades
unions. And financial incentives to staff will without doubt encourage a
higher level of productivity.

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Other high efficiency factors

Avoid copying traditional and legacy carriers because the nature of their
operation is different and costs more. They provide interline services, a
two- or three-class service, seat selection and frequent-flyer programs,
and they carry cargo. All these features necessitate complex pricing
and fare rules. Low-cost airlines fly point-to-point only, provide a oneclass service with no seat selection nor frequent-flyer programs, do not
carry cargo, and so have simplified pricing and fare rules.
Innovative marketing
Innovative marketing will stimulate travel, create new markets, beat the
competition, and find new revenue sources. Heres how.
Pricing
In addition to gaining market share from existing competitors, a highly
effective revenue management system can tweak seat pricing to
stimulate new air travelers and divert them from surface transport.
Distribution
The website lets the end-user book and buy directly on-line, cutting out
the costs of travel agents and other intermediaries. Also, payment at
time of booking means money up front for the airline; and restricting
refunds minimizes reimbursements and the consequent administration
costs.
Promotion
Develop a dynamic public profile so that the world knows youre out
there and active. Keep up a steady stream of sale offers, and keep
announcing new routes. Sell up from the lowest available fare. Take
advantage of low-cost advertising through posters, leaflets, competitions
and the like.
Non-ticket revenue sources
Opportunities abound for non-ticket revenue earners, and here are
some examples. Use the website to promote and sell hotels, car hire
and travel insurance. Offer seat assignment and checked baggage, and
charge for them. Charge for paper tickets and for any changes to
bookings and cancellations. Charge a transaction fee for phone
bookings and the use of credit cards. On board sell food, drinks,
newspapers and magazines, tobacco, perfumes, leisure products, and
mail-order goods. In addition advertising space is a revenue source
not just in the in-flight magazine but also on monitors, seats, the
overhead bins even on the aircraft fuselage!
The rewards

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A smart combination of imaginative cost trimming, highly efficient use of

resources, and innovative and energetic marketing are the three keys to
sustained success and growth in this highly competitive and exciting young
market.

Patrick Murphy is Chairman of Aviation Performance Consultants

Geneva Switzerland
www.aviation-performance.com

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