MAPA DE PROCESOS Y DIAGRAMA DE FLUJO

INFORMACIN SOBRE EL TRABAJO FINAL DE CICLO:

EXAMEN FINAL
El trabajo es individual, y estar basado en una descripcin de la organizacin que
selecciones el estudiante (de su experiencia laboral), haciendo uso de modelos
administrativos, talleres y herramientas, aprendidos en clase.
El estudiante preparar un informe en MS Word (Arial 10, A4, espaciado simple), que no
contenga ms de 10 pginas. Este informe debe ser enviado al e-mail:
drojask.ind@gmail.com , hasta el 1 de agosto.
El estudiante preparar una presentacin (Prezi, Power Point) de la informacin
preparada para su trabajo final, y la realizar haciendo uso de los conocimientos y
habilidades adquiridos durante los ciclos anteriores. Esta presentacin debe estar
planificada para una duracin no mayor a 10 minutos. El plazo para el envo de la
presentacin vence el 15 de agosto. La exposicin de la presentacin se realizar en la
fecha programada para el Examen Final.
Temas del Trabajo Final:
- Mapa de Proceso y Diagrama de Flujo de cuatro (04) procesos
- Propuesta de mejoramiento de la calidad
- Resultados de talleres y aplicacin de herramientas aprendidas en clase

TIPOS DE PROCESOS

Procesos Operativos
Procesos de Apoyo
Procesos de Gestin
Procesos de Direccin

PROCESOS OPERATIVOS

Combinan y transforman recursos para obtener un resultado

Son los principales responsables de conseguir los objetivos de una organizacin
No pueden funcionar solos: necesitan recursos para su ejecucin, e informacin para
su control y gestin

PROCESOS DE APOYO

Proporcionan las personas y recursos necesarios por el resto de los procesos

Proceso de Gestin de los Recursos Humanos
Proceso de Aprovisionamiento
Sistema de Integral de Gestin

PROCESOS OPERATIVOS

Aseguran el funcionamiento controlado del resto de procesos

Proporcionan informacin que necesitan los otros procesos para tomar decisiones y
elaborar planes
Funcionan recogiendo datos del resto de los procesos y procesndolos para
convertirlos en informacin
Gestin de la Calidad, Gestin del Medio Ambiente, Auditora Interna

PROCESOS DE DIRECCIN

De carcter transversal a todo el resto de procesos de la organizacin

Gestin Estratgica, Anlisis Prospectivo, Comunicacin Interna

MODELACIN DE PROCESOS

1.

Mapa de procesos

2.

Flujograma de informacin del

proceso

3.

Listas de tareas de la actividad

LISTA DE TAREAS
ACTIVIDAD: PREPARAR DESPACHO

LISTA DE TAREAS
ROL: ADMINISTRATIVO

TAREA

DESCRIPCIN DE LA TAREA

Recibir al cliente

saludando segn protocolo y recibir la OE

Ingresar OE

en el sistema de ventas y confirma que

existe el stock

Imprimir GD

en 4 ejemplares, los 3 primeros para el

despacho y el 4 para archivar

Archivar OE y GD

en el archivador del rea administrativa de

la bodega (punto de control)

Guardar GD

en la carpeta del mesn de despacho,

ejemplares 1 a 3.

OBSERVACIONES:
1. Observar en que el cliente se sienta grato mientras espera
2. Asegurar la disponibilidad de GDs en blanco

ACTIVIDAD: ENTREGAR

ROL: DESPACHADOR

TAREA

DESCRIPCIN DE LA TAREA

Tomar GD

desde la carpeta de GDs los 3 ejemplares

de la GD. Forma FIFO

Buscar producto

en la bodega segn ubicacin indicada en

la misma GD

Registrar

en la ficha de producto ubicada en el

estante destinado al producto

Rebajar stock

en el mesn de despacho, usa el lector de

cdigo de barras

Verificar producto

junto con el cliente a quien pide firmar los

3 ejemplares de la GD (punto de control)

Entregar al cliente

los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con el

producto

Enviar a finanzas

a travs del estafeta, cada ejemplar 3 de la

GD firmada por el cliente

OBSERVACIONES:
1. Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso
2. Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs

MAPA DE PROCESOS

El mapa de procesos presenta una visin general del sistema organizacional de la

empresa
Representacin grafica que ayuda a visualizar todos los macro procesos que existen
en una organizacin, y su interrelacin entre ellos
Antes de realizar el mapa de procesos es necesario identificar todos los macro
procesos
No existe un formato predeterminado para construir un mapa de procesos: cada
organizacin deber adoptar el diseo que mejor se adapte a su sistema

PASOS PARA DESARROLLAR UN MAPA DE PROCESOS

1. Identificar a los actores: clientes, proveedores y otras organizaciones de su entorno

2. Identificar la lnea operativa: la lnea operativa est formada por la secuencia
encadenada de procesos necesarios para realizar el producto
3. Aadir los procesos de soporte/apoyo a la lnea operativa, y los de Direccin:
direccin, mejora continua, estrategia, y afines
4. Aadir los procesos que afectan a todo el sistema: gestin de reclamaciones,
recursos humanos, auditoras internas

EJEMPLO MAPA DE PROCESOS

EJEMPLO MAPA DE PROCESOS CORPORACIN RETAIL

EJEMPLO FLUJO DE INFORMACIN DE UNA ETAPA DEL PROCESO

EJEMPLO LISTA DE TAREAS

TCNICA DE DIAGRAMACIN

Objetivo: brindar a toda la organizacin los elementos de juicio idneos para la

representacin de procedimientos y procesos, as como las pautas para su manejo
en diferentes versiones
Diagramar es representar grficamente hechos, situaciones, movimientos o
relaciones de todo tipo, por medio de smbolos
Ventajas:
Facilita su empleo
Permite la correcta identificacin de actividades
Simplifica su comprensin
Facilita la coordinacin de actividades
Ayuda a gestionar la complejidad en las organizaciones
Se elabora con rapidez
No requiere de recursos sofisticados

SIMBOLOGA UTILIZADA EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

American Society of Mechanical Engineers (ASME)

American National Standard Institute (ANSI)
International Organization for Standarization (ISO 9000)
Deutches Institut fr Normung (DIN)
Smbolos del flujograma de ingeniera de operaciones y de administracin y mejora
de la calidad del proceso (DO)
Diagramas integrados de flujo (DIF) en las versiones de Yourdon-De Marco y Gane &
Sarson

SMBOLOS DE LA NORMA ASME PARA ELABORAR DIAGRAMAS

DE FLUJO

SMBOLOS DE LA NORMA ANSI PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE

FLUJO

SMBOLOS DE LA NORMA ISO 9000 PARA ELABORAR

DIAGRAMAS DE FLUJO

DIAGRAMAS DE FLUJO

Propsito: muestra tareas, secuencias de tareas, entradas y salidas para un proceso

especfico
Nivel de detalle: mximo
Enfoque: detalles del proceso
Caractersticas principales:
Muestran las tareas detalladas que constituyen un proceso
No muestran quin realiza las tareas
No muestran los enlaces entre proveedores y clientes
Responden a la pregunta: cmo se realiza el trabajo en realidad?

DIAGRAMA DE FLUJO: PASOS PARA EL MAPEO DE PROCESOS

Identificar todas las actividades del proceso, as como sus entradas y salidas
respectivas
Crear un diagrama de flujo del proceso, en base a la informacin de la secuencia en
que ocurren las actividades
Establecer los puntos de Inicio y Fin del proceso
Hacer uso de los dems smbolos ( actividad, documento, decisin, etc.) para
preparar el borrador del diagrama de flujo completo
Realizar visitas y entrevistas de verificacin del diagrama propuesto
Registrar el diagrama de flujo final

EJERCICIOS: MAPEO DE PROCESOS Y DIAGRAMAS DE FLUJO

MICROSOFT VISIO

LA GESTIN DE LA CALIDAD POR

PROCESOS

VDEO PROCESO

http://www.youtube.com/watch?v=lPkYqX-ATvo

ENFOQUE POR PROCESOS

El Sistema de Gestin de Calidad

es una red de procesos

Entradas

Salidas
Proceso

Recursos

ETAPAS EN LA GESTIN DE UN PROCESO

DIAGRAMA DE FLUJO: PASOS PARA EL MAPEO DE PROCESOS

C
L

Entrada E

Salida E

PROCESO E

SOPORTE
Entrada A

AP

DIRECCION

VH

Salida A

PROCESO A
SOPORTE

DIRECCION
AP

DIRECCION

Entrada C

VH

Entrada D

PROCESO C

Salida C

SOPORTE

N
T

DIRECCION

DIRECCION

Entrada B

PROCESO B

Salida D

PROCESO D
SOPORTE

AP

AP

VH

VH

N
T

Salida B

SOPORTE

AP

VH

A P
VH

Retroalimentacin

DIAGRAMA DE FLUJO: PASOS PARA EL MAPEO DE PROCESOS

Procesos de Direccin

Clientes/
Partes
Interesadas

Entrada
s

Salidas

Procesos Operativos

Procesos de Soporte

GLA/2003

Clientes/
Partes
Interesadas

APLICACIN DEL ENFOQUE DE PROCESOS EN LA GESTIN

DE LA CALIDAD

Plan

Act
IMPLEMENTACIN DEL
MEJORAMIENTO

IDENTIFICACION,
SECUENCIA, INTERACCION
CRITERIOS Y METODOS

MONITOREO,
MEDICIN Y
ANALISIS

IMPLEMENTACION
DE LA PLANIFICACION

Check

Do

APLICACIN DEL ENFOQUE DE PROCESOS EN LA GESTIN

DE LA CALIDAD

ETAPA PLAN

1. Definir los objetivos

El primer paso es determinar los objetivos y metas a conseguir. stos deben ser
claros y concisos
2. Decidir los mtodos a utilizar para alcanzar el objetivo

Con la definicin de objetivos y metas no es suficiente; tambin se deben establecer

los medios a travs de los cuales se van a alcanzar.

Los medios son normas tcnicas y operativas de funcionamiento que deben referirse
a las principales causas o factores que afectan a los procesos.

Las normas han de ser coherentes entre s y permiten la delegacin de autoridad y

responsabilidad.

ETAPA DO

3. Llevar a cabo la educacin y la formacin

Para poner en marcha el plan diseado en la fase anterior, es necesario que las
normas establecidas se comprendan y se sepan aplicar.

En este paso se proporciona la educacin y formacin necesaria a todas las

personas implicadas, siendo la formacin de tres tipos: (1) en grupo; (2) de los
superiores a los subordinados en el lugar de trabajo, y (3) individual mediante
delegacin de autoridad sobre su trabajo.
4. Hacer el trabajo

Este paso consiste en poner en marcha las normas establecidas en la fase de

planificacin.

ETAPA CHECK

5. Comprobar los resultados

En este paso se comprueba si el trabajo se est llevando a cabo conforme a lo

planificado en la primera etapa: comprobar los resultados y ver si las cosas han ido
bien.

La comprobacin del trabajo y de los procesos se debe realizar de dos formas: (a)
observar en el lugar de trabajo que efectivamente todo funciona conforme a las
instrucciones y normas, y los procesos funcionan con los factores clave bajo control,
y (b) verificar a travs de resultados.

Los elementos que se pueden verificar en esta etapa no estn restringidos a la

calidad. Tambin se pueden incluir los costes unitarios, el volumen de produccin, el
volumen de ventas y otros elementos.

ETAPA ACT

6. Aplicar una accin: en esta etapa se pueden dar dos situaciones distintas:
(a) Se ha alcanzado el objetivo.

Sucede cuando en la etapa Check, etapa anterior, se confirma lo establecido en la

etapa Plan. En este caso, las actuaciones irn en la lnea de normalizar los
procedimientos y establecer las condiciones que permitan mantenerlo.
(b) No se ha alcanzado el objetivo.

En este caso, una vez detectadas las posibles anomalas de los procesos y las
causas que las producen, se debe proceder a su eliminacin.

Hay que comenzar un nuevo ciclo PDCA, empezando por la etapa Plan.

CICLO PDCA Y LAS HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA

CALIDAD

LA GESTIN DE LA CALIDAD Y EL
CAMBIO ORGANIZACIONAL

HISTORA DE LA GESTIN DEL CAMBIO

Empez a emerger en los 80s con compaas Fortune 50: GE, Ford, and AT&T
Primeros modelos de GC: GEs Change Acceleration Process (CAP) y John Kotters
Eight Step Process for Leading Change
Disponible a travs de servicios de consultora y algunos libros y textos disponibles
Durante los 90s, las compaias sufrieron grandes cambios. rea como TI y RH
lograron beneficios a travs de programas de GC a gran escala
El uso de GC gan ms visibilidad y credibilidad
A partir del 2000, la GC fue aceptada como una competencia de negocios para
liderar al cambio; esto increment la crebilidad de la GC en los negocios mundiales y
equipos de trabajo
La data de benchmarking sobre use of a methodology, muestra un incremento de
34% en 2003 a 73% en 2013: investigaciones sobre su impacto por Prosci, IBM and
McKinsey
Ms de 300 empresas de consultora ofrecen servicios de GC, algunas con sus
propias metodologas
Se form la Association of Change Management Professionals (ACMP).

TENDENCIAS DE LA GESTIN DEL CAMBIO

La conciencia del valor y necesidad de la GC se incrementa en todos los niveles de

las organizaciones
Las organizaciones continan destinando ms recursos y posiciones de trabajo para
la GC
La GC est siendo introducida cada vez ms en programas de Gestin de Proyectos
La demanda crece en el desarrollo de competencias internas en GC versus
consultora externa
Hay una ms grande demanda para entrenamiento en GC y certificaciones para
organizaciones

VDEOS

https://www.youtube.com/watch?v=WzWoYcI53yY
https://www.youtube.com/watch?v=mMmQyxdx0NU
https://www.youtube.com/watch?v=3Jk6clmMycI

CONCEPTOS

Cambio es la transformacin fsica, qumica, social, poltica, econmica, etc. que

experimentan las cosas y los seres vivos de forma individual o grupal.
Cambio organizacional es una modificacin en la organizacin que al ser
significativa puede afectar a uno o ms integrantes de ella. Gestin o
administracin del cambio es la planeacin, organizacin, direccin y control del
cambio para que se d eficazmente.

TEORAS Y MODELOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Descongelamiento

Nuevo congelamiento

Viejas ideas y
prcticas se desechan
y se desaprenden

Nuevas ideas y prcticas se

incorporan a la conducta a
travs de soporte y refuerzo

Cambios
Nuevas ideas y
prcticas se ejercen y
aprenden por medio
de la identificacin e
interiorizacin

TIPOS DE CAMBIO

PREMISAS PARA EL CAMBIO

Contar con los lderes que dirijan el cambio

Contar con los recursos
Tener el conocimiento
Un ambiente adecuado o que se pueda adecuar
Definir el mtodo
Debe estar contextualizado
Requiere que se desaprenda y aprenda

AFECTADOS POR EL CAMBIO

Empleados
Clientes
Proveedores
Accionistas
Comunidades

FUENTES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

ALGUNAS COMPLEJIDADES DEL CAMBIO

Consecuencias no anticipadas de la accin ordinaria

Problemas que conducen soluciones
La tendencia a la innovacin
La naturaleza endgena del medio ambiente creado
Interaccin de requerimientos del sistema: Individuos Organizaciones Medio
Ambiente

ADAPTACIN ORGANIZACIONAL

El Ciclo Adaptativo
El Problema Empresarial
El Problema de Ingeniera
El Problema Administrativo
Racionalizacin y Articulacin

LA COMUNICACIN DEL CAMBIO

La comunicacin es uno de los fenmenos individuales y organizacionales ms

complejo.
Es importante clarificar y enfatizar ms all de las prioridades de la estrategia.
Un enfoque es enfatizar un nmero limitado de componentes clave o aspectos de la
estrategia, en lugar de comunicar la estrategia con todas sus complejidades y
ramificaciones.
Los medios de comunicacin tambin varan, dependiendo de las tcnicas
empleadas: uno a uno, a travs de boletines, peridicos murales.
Una tcnica efectiva para lograr feed back es el Focus Group.
Otra poderosa tcnica es el Grapevine (rumores, cuentos).

PRINCIPIOS CONSIDERADOS EN EL MODELO DE CAMBIO

SELECCIONADO

Liderazgo efectivo
Cultura inclusiva
Colaboracin amplia
Equipos de cambio
Proceso probado de cambio
Consideraciones racionales, polticas y emocionales

LIDERAZGO EFECTIVO

Un cambio exitoso descansa en una cultura abierta.

Adoptando un estilo participativo e inclusivo, el grupo de liderazgo ser visto como
un modelo de desempeo para el personal: apoyo y aliento al cambio positivo.
Significa: delegar responsabilidad para el emprendimiento de retos clave, al personal
correcto (destrezas apropiadas, experiencia, compromiso, independiente de la
posicin).
Es til para proveer direccin clara y enfoque.
Alienta a los miembros del equipo de cambio.

BENEFICIOS DEL LIDERAZGO EFECTIVO

Las personas se sienten involucradas y valoradas.

Ms amplias y enriquecidas ideas y creencias (insights).
Mejora la moral del personal: mejor reclutamiento y retencin.
Responsabilidad compartida: las personas trabajan juntas, con ms control y con
menos stress.
Efectiva colaboracin interna y externa.
Interacciones ms honestas y directas: los problemas son ventilados y resueltos ms
rpidamente.

CULTURA INCLUSIVA

El lder necesita alentar el aporte de contribuciones de todo el personal para

asegurar la valoracin y reconocimiento de sus esfuerzos.
La organizacin debe contribuir positivamente a crear e implementar el cambio.
El personal de culturas inclusivas, explora oportunidades y encara retos de manera
profesional.
Conciencia y contribucin positiva de la alta direccin y otros stakeholders, para
apoyar la cultura inclusiva y el cambio duradero.
Cuando esta cultura est totalmente arraigada, tanto el empoderamiento del
personal como una actitud progresiva para mejorar, el escenario de cambio esperado
llegar.

BENEFICIOS DE UNA CULTURA INCLUSIVA

Ayuda a combinar el talento correcto con el planteamiento correcto.

Permite a la organizacin adoptar el cambio mientras permanece enfocada en su
misin.
La organizacin alienta a sus miembros a tomar parte en la conduccin de la agenda
de cambio.

COLABORACIN AMPLIA

El cambio efectivo es sostenido por el desarrollo de una colaboracin amplia:

Organizacin Stakeholders.
Algunos proyectos de cambio requieren coordinaciones y colaboracin con la
comunidad de influencia (vecindario, polica, servicios de salud, familiares de
trabajadores).
Algunas organizaciones tienen relaciones con instituciones crticas para el negocio
(MINTRA, Fuerzas Armadas, iglesias, confederaciones empresariales y de
trabajadores).

BENEFICIOS DE LA COLABORACIN AMPLIA

Recursos, conocimientos y experiencias son compartidas a travs de redes semi

formales de trabajo.
Ayuda a arraigar una cultura de apertura al cambio positivo.

EQUIPOS DE CAMBIO

Es una herramienta probada para implementar cambios sustentables.

La inclusin es vital porque el personal en diferentes roles (funcin + posicin) tiene
diversas y valiosas ideas sobre el cambio.
Las personas generalmente apoyan lo que ha co-creado y se involucran el la
implementacin de las mejoras.

RECOMENDACIONES PARA LA FORMACIN DE EQUIPOS DE

CAMBIO

Una de las primeras acciones de un lder exitoso del cambio, es formar un equipo
representativo.
Asegurar que el equipo de cambio incluya a ms personas que solamente los
cabeza de rea y/o lderes senior.
Recordar a los representantes del cambio: involucrar colegas para proveer feedback
en reuniones regulares y para solicitar input.

BENEFICIOS DEL USO DE EQUIPOS DE CAMBIO

Los miembros del equipo de cambio son un canal de comunicacin entre los lderes
del programa de cambio y la fuerza de trabajo.
Los miembros del equipo de cambio estn involucrados en la implementacin.
Es un mecanismo para identificar ganancias rpidas y priorizar iniciativas.
Pueden tener un profundo y positivo efecto en la cultura organizacional porque el
personal se siente involucrado (va representacin).

PROCESO PROBADO DE CAMBIO

Asegurar un progreso positivo requiere un bien probado, estructurado y adaptable

proceso de gestin del cambio.
Proceso apoyado por destrezas y herramientas efectivas.
Los elementos del proceso de cambio de cinco etapas tambin pueden ser usados
de manera aislada.

BENEFICIOS DEL UN PROCESO PROBADO DE CAMBIO

Permite la identificacin y acuerdo donde el cambio es necesario.

A travs del consenso se crean e implementan planes de cambio.
Facilita una visin de futuro a travs de toda la organizacin y su entorno social.
Facilita la colaboracin efectiva (interna y externa), con otras organizaciones e
instituciones (MINTRA, Fiscala, proveedores, etc.).
Arraiga una cultura inclusiva y proactiva.

CONSIDERACIONES RACIONALES, POLTICAS Y

EMOCIONALES

La organizacin debe trabajar con los aspectos emocionales y polticos antes de

establecer una cultura de progreso continuo.
Las personas, generalmente, llegan a ser co-creadoras entusiastas del cambio, si
ellas creen en sus aportes y comprenden el proceso; si no, ellas se sienten
subestimadas y pueden llegar a ser obstructivas.
Los equipos de cambio deben dar igual importancia a los factores emocionales,
polticos y racionales, cuando discuten e implementan el cambio, con la finalidad de
comprender cmo los aspectos polticos y emocionales del programa podran ayudar
o dificultar su implementacin.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Esfuerzo sistemtico para recuperar el equilibrio interrumpido por el cambio (nivel

sistema social).
Conjunto de fuerzas que contribuyen a la estabilidad en la personalidad (nivel
individual).
La resistencia al cambio puede generarse desde el nivel jerrquico ms bajo de la
organizacin (obreros), hasta el ms alto (directores, accionistas).

GESTIN DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO (PETER SENGE)

1.
2.
3.
4.

Adecuada concepcin del cambio y la resistencia.

Distinguir las fuentes de la resistencia.
Entender y abordar la resistencia como un proceso.
Tcticas, herramientas y estrategias para gestionar y reducir la resistencia al cambio.

VDEOS

Overcoming Resistance to Change - Isn't It Obvious

John Kotter - Resistance to Change

MARCO CONCEPTUAL DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

PERCEPCIN

COGNICIN

AFECTACIN

Impacto al
cambio

Ideas
irracionales

Emocin:
turbacin,
agitacin

TIPOS DE RESISTENCIA AL CAMBIO

Resistencia abierta e inmediata

Quejas manifiestas
Trabajo ms lento
Amenaza de huelga
Resistencia implcita o diferida
Prdida de la lealtad a la organizacin
Prdida de la motivacin a trabajar
Incremento de errores
Aumento de descansos mdicos por enfermedades

FUENTES DE LA RESISTENCIA

Resistencia individual: residen en caractersticas humanas bsicas como

percepciones, personalidades y necesidades.
Hbitos
Seguridad
Factores econmicos
Temor a lo desconocido
Procesamiento selectivo de la informacin
Resistencia organizacional
Inercia estructural
Enfoque limitado del cambio
Inercia del grupo
Amenaza a la habilidad
Amenaza a las relaciones establecidas de poder
Amenaza a las distribuciones establecidas de los recursos

RESPUESTAS GRUPALES AL CAMBIO

RESPUESTA INDIVIDUAL AL CAMBIO

Negacin
Falta de motivacin
Incompetencia
Cuestionamiento de la competencia, conocimientos, habilidades o motivacin
de los lderes de cambio
Impaciencia con el proceso de cambio
Escepticismo
Pesimismo

TCTICAS PARA SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Educacin y comunicacin
Participacin
Facilitacin y apoyo
Negociacin
Manipulacin y cooptacin
Coercin

PROCESO DE CAMBIO HACIA UN SISTEMA DE GESTIN DE LA

CALIDAD

PRIMERA FASE DE LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE

GESTIN DE LA CALIDAD: INSATISFACCIN

Se inicia desde las ms altas esferas de la Direccin General. Su concienciacin y su

compromiso con el cambio resultan imprescindibles.
Es necesario que la Alta Direccin entienda la importancia de la Gestin de la
Calidad, sus principios, prcticas y herramientas, as como la influencia de su
implantacin sobre los resultados empresariales en trminos de productividad,
costes y beneficios.
El paso siguiente es el anlisis del estado actual de la organizacin, comparndolo
con el estado deseable si se aplicaran los principios de gestin asimilados en la fase
anterior.
De esta fase deben derivarse dos resultados: por una parte, el convencimiento del
equipo de direccin de la necesidad de cambio y, por otra, el compromiso con el
programa a desarrollar y con los nuevos principios de gestin.
Todos los modelos de implantacin coinciden en remarcar que esta fase del proceso
resulta crtica en el xito o fracaso del sistema Gestin de la Calidad.
La falta de liderazgo y compromiso por parte de la direccin es una de las principales
causas de fracaso de los procesos de implantacin.

SEGUNDA FASE DE LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE

GESTIN DE LA CALIDAD: CAMBIO

Esta fase incluye la definicin de un sistema de objetivos, para lo cual es necesaria

la generacin de una visin y una misin que incorporen los principios de Gestin de
la Calidad.
La misin debe concretarse en un conjunto de objetivos que abarquen todas las
reas de la organizacin y cuyo diseo debe realizarse basndose en informacin
relevante fruto del diagnstico estratgico.
Los objetivos deben enfocarse hacia el desarrollo y consecucin de ventajas
competitivas significativas y duraderas.
La definicin de una estrategia en la que estn integrados los principios de Gestin
de la Calidad es necesaria si se quiere elevar esta cuestin al mximo nivel
organizativo.
Luego del establecimiento de objetivos, y su concrecin en una estrategia
competitiva, sta se plasmar a su vez en una serie de polticas, planes y programas
de actuacin, guiados y coordinados por un propsito comn.

TERCERA FASE DE LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE

GESTIN DE LA CALIDAD: ACEPTACIN

El cambio hacia un sistema de Gestin de la Calidad necesita remarcar el carcter

de proceso continuo: la evaluacin de los resultados hasta ahora alcanzados se
utiliza para valorar la necesidad de seguir mejorando en un bucle infinito que reinicia
el proceso de forma imparable.
La informacin obtenida de los indicadores y dems sistemas de evaluacin es
recibida y analizada por directivos, operarios slo la informacin que compete a su
puesto o rea de responsabilidad y equipos de trabajo.
En base a anlisis, se plantea el rediseo de objetivos, estructuras, procesos e
indicadores, todo en orden a mejorar el nivel de calidad tanto de los procesos como
de los productos y servicios desarrollados en la organizacin.
Las iniciativas de mejora pueden partir bien de los directivos, bien de cualquier
miembro de la organizacin, a travs de los mecanismos de participacin, o bien de
los equipos de mejora