A hora da verdade

Grupo Alpha

ndice
1.

INTRODUO...............................................................................................................3

2.

RESUMO.........................................................................................................................4
2.1.

CAPTULO 1..................................................................................................................4

2.2.

CAPTULO 2..................................................................................................................4

2.3.

CAPTULO 3..................................................................................................................4

2.4.

CAPTULO 4..................................................................................................................5

2.5.

CAPTULO 5..................................................................................................................5

2.6.

CAPTULO 6..................................................................................................................6

2.7.

CAPTULO 7..................................................................................................................6

2.8.

CAPTULO 8..................................................................................................................6

2.9.

CAPTULO 9..................................................................................................................7

2.10.

CAPTULO 10..............................................................................................................7

2.11.

CAPTULO 11..............................................................................................................8

2.12.

CAPTULO 12..............................................................................................................8

1. Introduo
O livro A hora da verdade, de Jan Carlzon, reflete um conjunto de teorias da
Administrao que o autor coloca como experincias vividas por ele nas empresas
onde trabalhou.
Todo o livro baseado na Teoria da Qualidade Total onde todos sabem da
importncia do cliente para a empresa. O funcionrio deve ter autonomia de tomar
algumas decises, pois segundo o autor, os primeiros quinze segundos so decisivos
para o cliente.
Constataes evidenciam que o Controle da Qualidade Total vem
indiretamente modificando o comportamento das pessoas, de forma constante e
gradativa. Quando o controle de qualidade total estudado e observado mais
atentamente, pode-se notar que alguns conceitos comeam a ser incorporado,
modificando os ritos e rituais j existentes e criando outros conceitos que visam o
fortalecimento de uma cultura mais corporativa.

Esta cultura corporativa objetiva o maior entrosamento entre seus membros,

intensificando as redes informais de relacionamento. Busca-se melhora nas relaes
internas e externas das organizaes, para que estas possam sobreviver, competir e
enfrentar as exigncias de mercado.
A companhia moderna deve estar sempre preparada para mudanas. Uma
companhia muito burocratizada no ter "flexibilidade" diante do cliente. Deve se
acabar com as barreiras internas da comunicao.
Segundo o autor, uma das caractersticas das organizaes modernas
exatamente o fortalecimento do pessoal da linha de frente para resolver tudo. Na
Teoria da Qualidade Total, os funcionrios devem ter autonomia para
resolver os problemas dos clientes.
H uma abordagem da Teoria Estruturalista quando o autor menciona que a
anlise sempre dirigida para a estratgia do negcio como um todo, e no para os
elementos individuais de tal estratgia.

2. Resumo

2.1. Captulo 1
O autor relata que a distribuio de papis numa organizao voltada ao
cliente descentralizada, delegando poder aos que esta na base da pirmide. Para
que tal fato ocorre, deve-se estabelecer uma boa comunicao entre o alto da
pirmide com a base.
A descentralizao s possvel quando a alta direo est consciente desta
forma de gesto.
Isto contraria totalmente a Teoria da Burocracia onde a autoridade tem o poder
de controle resultante de uma posio, ou seja, inerente ao cargo e no ao
indivduo que desempenha o papel oficial. A burocracia uma estrutura social
hierarquicamente organizada.

2.2. Captulo 2
Quando Carlzon assumiu a presidncia da Linjeflyg e convocou todos os

funcionrios para uma reunio, ficou claro que os funcionrios seriam

imprescindveis para a recuperao da empresa.
Pela Teoria das Relaes Humanas, o empregado deve estar socialmente
integrado para a organizao consiga o mximo de proveito deste empregado.
Torna-se indispensvel conciliar e harmonizar as duas funes bsicas da
organizao industrial: a funo econmica (produzir servios para garantir o
equilbrio externo) e a funo social (distribuir satisfaes entre os
participantes para garantir o equilbrio interno).

2.3. Captulo 3
Em 1980, Calzon assumiu cargo de diretor geral de operaes da SAS onde
implantou um plano de cortar despesas, sem cortar a capacidade de competio da
empresa.
Avaliaram que o "homem de negcio" a nica parte estvel no mercado, ao
contrrio dos turistas.
Um das teorias que podemos usar neste captulo a Administrao por
Objetivos onde gerentes e subordinados formulam em conjunto os objetivos que a
empresa deve alcanar e o meio pela qual deve ser executado.
Neste caso chegou-se a ser distribudo para todos os 20.000 empregados um
livro "Vamos Luta" que definiam quais eram os objetivos que deveriam ser
alcanados. Lgico que todos opinaram na elaborao das metas a ser comprida.

2.4. Captulo 4
O autor reserva este captulo para falar de Liderana. Segundo ele, um bom
lder deve proporcionar o ambiente interno adequado para que todos opinem sobre
a organizao.
Um lder deve ter qualidades genricas: bom senso de negcios e uma
ampla compreenso da maneira como as coisas se encaixam. Jan afirma que no
sabe pilotar um avio mas tem uma viso geral no negcio. Encaixar os vrios
ramos da empresa para que trabalhem da melhor forma possvel.
Um lder passa a delegar responsabilidade s pessoas por toda a empresa
para efetuar mudanas, caractersticas das organizaes modernas. Seria um pouco
razovel esperar que cada uma dessas pessoas

pudesse ser um especialista em cada um dos assuntos.

No importa os autores das boas idias, o que interessa que as boas idias
funcionem.

2.5. Captulo 5
O autor deixa claro que as empresas devem se focar no mercado, e no com o
produto que esta comercializando. O produto/servio deve ser uma resposta s
necessidades que o mercado pede.
Em oposio a uma companhia orientada para o produto, em que as decises
so motivadas por consideraes tecnolgicas e pelo produto, a companhia
orientada para o usurio comea com o mercado e deixa que o mercado conduza
cada deciso, cada investimento e cada alterao.
Depois de descobrir o que seus clientes realmente querem, voc pode se voltar
a tarefa de estabelecer seus objetivos e sua estratgia para atingi-los.

2.6. Captulo 6
Neste captulo o autor menciona alguns conceitos da administrao vistos
anteriormente. A todo o momento ele cita a necessidade do achatamento da
pirmide hierrquica onde os funcionrios da base necessitam de autoridade para
assumir algumas responsabilidades.
Um conceito novo citado o de job rotation, muito usado em empresas que
prezam pelo seu departamento de RH, o job rotation tem a caracterstica que cada
funcionrio deve permanecer em outros cargos p um perodo de tempo. S assim
ele ser capaz de saber o que realmente o outro faz e o que influncia no seu
trabalho.
Jan Carlzon menciona o caso da SAS em Stuttgart onde havia um escritrio na
cidade, alm da operao no aeroporto. Como medida de reduzir o custo, sem
reduzir a qualidade no servio prestado, o gerente de operaes fechou o escritrio
da cidade.
Com isso houve uma melhor utilizao do staff da cidade onde anteriormente
ficava muito tempo sem fazer nada. Os servios melhoraram, pois a organizao
est muita mais flexvel.

2.7. Captulo 7
Podemos destacar neste captulo a necessidade que os executivos devem de
assumir certos riscos. Risco a condio na qual os resultados de qualquer
deciso ou curso de ao no so definitivamente conhecidos, mas que
provavelmente cairo dentro de uma amplitude conhecida.
A razo pela quais muitos executivos no assumem riscos a crena de que a
maioria das coisas no pode ser feita. Os funcionrios da linha de frente devem
tomar decises mas para isso assumem certo grau de risco. Esse funcionrio deve
dispor de conhecimento tcnico e segurana para tomar decises.
O executivo utiliza muito mais na intuio do que a razo para assumir certo
grau de risco.

2.8. Captulo 8
Podemos encaixar nos captulos sete e oito, a Teoria Comportamental da
Administrao. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se
necessrio o estudo da motivao humana.
O autor destaca que numa companhia descentralizada voltada para o mercado,
o bom lder passa mais tempo ocupando-se com a comunicao do que com
qualquer outra coisa.
Mensagens claras e simples transmitidas por um lder ajudam a estabelecer
metas que todos podem trabalhar para atingir. As mensagens mais poderosas so
as simples e diretas.
A Teoria Comportamental enfatiza o processo decisrio. Todo indivduo um
tomador de deciso, baseando-se nas informaes que recebe do seu ambiente,
processando-as de acordo com suas convices e assumindo atitudes, opinies e
pontos de vista em todas as circunstncias.

2.9. Captulo 9
Numa gesto caracterizada pela descentralizao, a SAS buscou "ouvir" o
sindicato dos funcionrios e a opinio do Conselho da empresa.
Os sindicatos no podem mais se opor as decises da empresa tendo em vista
que os funcionrios participam ativamente nas polticas adotadas pela empresa. Os
sindicatos que aceitam estes papis tornam-se colaboradores de importncia e no

ameaas para o sucesso gerencial.

O autor ressalta a importncia de criar desde o incio um envolvimento
freqente no trabalho junto ao sindicato e ao conselho. Se ambos compreenderem
a viso conceitual da companhia, no s o relacionamento da gerncia com eles
ser cooperativo, como a sua participao e as suas contribuies sero
inestimveis para organizao.

2.10.

Captulo 10

A empresa teve que mudar a mentalidade no que diz respeito ao transporte de

carga. S transportava carga porque havia espao vazio na "barriga" do avio.
Como mudana a palavra de ordem nas organizaes modernas, a SAS
verificou
que no estava entregando suas encomendas de acordo com o que os clientes
desejavam e por isso resolveu mudar.
A empresa no apresentava pontualidade na entrega das cargas. Foi traada
uma estratgia que a SAS seria a empresa area com mais alto nvel de preciso.
Com o conceito de Just in Time desenvolvido pelas organizaes japonesas, a
empresa resolveu implantar no setor de carga onde prometia pontualidade na
entrega.
No entanto, numa organizao descentralizada, os empregados de todos os
nveis devem compreender exatamente qual a meta e qual a melhor forma de
atingi-la.

2.11.

Captulo 11

Notamos neste captulo a estratgia de recompensa estabelecida pela empresa.

Todo esforo desempenhado pelo funcionrio deve ser recompensado de alguma
forma. No caso da empresa em questo foram feitas algumas festas, alm de
presentes enviados aos funcionrios.
importante reforar a cada dia o senso de auto-importncia dos
empregados de diversas formas. Toda pessoa tem necessidade de sentir que sua
contribuio notada. O trabalho que fazemos e o reconhecimento que recebemos
pelo mesmo contribuem para nossa auto-estima.
Todos ns precisamos de recompensas e, alem disso, trabalhamos melhor

quando podemos ter orgulho daquilo que estamos fazendo. claro que as pessoas
competentes so bem pagas por sua colaborao, mas receber responsabilidades
definidas, confiana e interesse ativo dos outros uma recompensa muito
mais satisfatria e pessoal.

2.12.

Captulo 12

Quando a empresa alcana os objetivos primeiramente traados, devem-se

traar novos objetivos. Esta frase parece simplria, mas no compreendida pelas
empresas.
Logo que a SAS alcanou ao lucro em 1981, surgiram vrios grupos
("panelas") apoiando idias diferentes onde cada grupo defendia o seu ponto de
vista e no verificava a empresa como um todo.
Talvez se voc traado um objetivo Maximo em longo prazo, o lucro
alcanado em curto prazo seria meio de conseqncia dos esforos.
Dar aos empregados responsabilidade e autoridade genuna requer uma
estrutura organizacional radicalmente diferente. O modelo ser horizontal e os
papeis tem de ser definidos. O executivo no pode nunca deixar de acreditar nas
polticas de recursos humanos. S assim ser capaz de alcanado o sucesso na
empresa que dirige.

Bibliografia
CARLZON, Jan. (2005). A hora da verdade . 5a edio. Rio de Janeiro: Sextante.