UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FSICAS Y MATEMTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERA ELCTRICA

ELEMENTOS ESENCIALES DE NEGOCIACIN

EXAMEN PARA EL CURSO EL5900

AUTOR:
CAROLINA PACHECO O.

PROFESOR:
LVARO SILVA M.

SANTIAGO DE CHILE
13 DE JULIO DE 2013

ndice de Contenido
1. La Negociacin .............................................................................................................. 1
2. Comprender la problemtica .......................................................................................... 2
3. Identificar la contraparte ................................................................................................ 4
4. Profundizar en el espritu del acuerdo ............................................................................ 7

1. La Negociacin
El proceso de resolucin de conflictos mediante acuerdo entre las partes es conocido como
negociacin, y manejar adecuadamente su desarrollo para llegar a acuerdos convenientes es
uno de los mayores desafos de los ejecutivos actualmente, pues su desempeo suele ser
medido en base a las gestiones que realizan tanto internamente en una institucin como en su
interaccin con otras.
Lejos de ser una tarea simple, negociar involucra numerosos e intrincados aspectos que van
desde definir adecuadamente los propios objetivos, hasta comprender profundos elementos
culturales de las partes en negociacin. Por lo mismo, si bien por mucho tiempo se ha
tratado la negociacin como una habilidad innata de ciertos individuos, cada vez ms se est
estudiando con un enfoque cientfico, intentando definir los factores esenciales que influyen
en el xito de la misma.
Un punto importante a sealar es que una negociacin existe nicamente cuando hay
diferencias entre las partes, frecuentemente por conflictos de intereses, por lo que es
necesario comprender que la negociacin es un dilogo en que cada una de las partes busca
un objetivo, pero a su vez est dispuesta a ceder en ciertos aspectos para lograrlo.
Con esto en mente, a continuacin en el presente documento basado en The Harvard
Business School Publishing Guide to Smart Negotiation, 2003 se detallan tres de los
aspectos que se han identificado como esenciales en cualquier negociacin: Comprender la
Problemtica, enfocado en determinar cules son los objetivos e intereses en la negociacin;
Identificar la Contraparte, ya que es fundamental entender la problemtica desde su
posicin para que logren acceder a acuerdos que nos sean convenientes; y Profundizar en el
Espritu del Acuerdo, para evitar malos entendidos en cuanto a las expectativas que cada una
de las partes tiene del acuerdo y as cada una logre tener del mismo lo que esperaba.

2. Comprender la problemtica
Un aspecto fundamental antes de comenzar un proceso de negociacin es comprender
completamente la problemtica que se abordar y definir los puntos de inters en ella.
En particular es necesario definir concretamente los objetivos que busca la negociacin y
determinar la prioridad de cada uno de los elementos que se desean, pues de este modo es
posible encausar adecuadamente las decisiones de manera de que el acuerdo resultante
cumpla con el objetivo fundamental.
Adems es til identificar los elementos de la propia parte que puedan ser atractivos para la
contraparte, y de este modo tener recursos que ofrecer para obtener los resultados deseados.
Tal como ya se mencion anteriormente, la negociacin no es un discurso en que cada una
de las partes expone sus objetivos exigiendo que la contraparte simplemente acepte, sino que
es una discusin en que cada una de ellas debe intentar convencer a la otra de llegar a un
acuerdo que cumpla sus objetivos.
Una vez identificado el objetivo y los recursos para lograrlo, es elemental conocer el propio
BATNA. Se entiende por BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) a la mejor
alternativa que tiene una parte de la negociacin para no negociar, lo cual establece un
mnimo de caractersticas que debe tener el acuerdo negociado para considerarse
conveniente y cerrar el mismo. Es comn encontrar casos de negociacin en que las partes
estn tan obstinadas en lograr un acuerdo que omiten la existencia de su BATNA, lo cual las
lleva a acuerdos con resultados menos favorables que los que podran haber obtenido sin
negociar, lo que sumado al gasto intrnseco asociado a largos periodos de negociacin
provoca consecuencias poco deseables para las mismas. Hay que tener en cuenta que no
siempre el acuerdo negociado es la mejor solucin.
Existen tres elementos involucrados en la negociacin que comnmente se confunden, y es
necesario distinguir para obtener resultados convenientes. Estos son: asunto, posicin e
intereses. El asunto es un tpico especfico que es tratado dentro de una negociacin por lo
que es comn a ambas partes; la posicin es la opinin de una de las partes con respecto al
asunto tratado; y los intereses son cada uno de los elementos que se ve afectado en la
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resolucin de la negociacin con respecto a determinado asunto. A modo de ejemplo

considrese el caso en que un joven profesional est postulando a un cargo en una empresa,
ha pasado numerosas entrevistas y se encuentra ad portas de negociar el salario que recibir.
En este ejemplo el asunto de la negociacin es el salario con el cual ser contratado el
profesional, la posicin del profesional es recibir al menos $850.000 lquido mensual y los
intereses del mismo son tener dinero suficiente para comida, transporte, vivienda y ahorro.
Por otro lado la posicin de la empresa es pagarle $830.000 lquido ms algunos beneficios
como que la misma empresa le proveera el almuerzo en los das de trabajo y adems existe
un transporte oficial que lo lleva directamente entre su domicilio y el lugar de trabajo. Si el
joven profesional estuviera centrado ms en una posicin rgida que en el cumplimiento de
sus propios intereses, rechazara la oferta pues el salario est por debajo de lo que l
esperaba, sin embargo al considerar que los beneficios que la empresa le ofrece se alinean
con sus intereses, y stos superan econmicamente el dficit en cuanto al salario, la opcin
ms adecuada sera aceptar la oferta y cerrar as el acuerdo (suponiendo que no tiene un
mejor BATNA).
Frecuentemente las partes de forma previa a la negociacin se han concentrado en definir
firmemente sus posiciones, por lo que al momento de negociar se centran en ellas ms que
en sus intereses. Al intentar hacer prevalecer sus posiciones en el acuerdo es posible que
tengan que ceder en aspectos que afectan negativamente a sus intereses, en el ejemplo
propuesto se reflejara en que la empresa accediera a pagar $850.000 lquidos pero le quitara
los beneficios de comida y transporte, lo cual econmicamente sera menos favorable para el
joven profesional. Por lo anterior, es importante recalcar que la discusin en la negociacin
debe centrarse en conciliar intereses ms que posiciones.

3. Identificar la contraparte
Si bien es cierto que el primer paso para comenzar a negociar es conocer la problemtica des
de la perspectiva propia e identificar all los objetivos e intereses, no es el nico paso que ha
y que dar, y uno que a menudo se olvida es entender la problemtica desde la contraparte.
Por muy firmes, convincentes o justas que sean las propuestas que plantea una de las partes,
la contraparte no aceptar un acuerdo si este no se alinea con sus propios intereses y objetivo
s, por lo que es fundamental ponerse en el lugar de la contraparte para lograr que las propues
tas que sirven a uno, le sean convenientes tambin a la contraparte, y as conseguir un acuer
do que beneficie a ambas. Cabe sealar que aunque en el inicio del estudio de las negociacio
nes se crea que en ellas siempre es posible identificar un ganador y un perdedor, actualment
e el enfoque ha cambiado, inclinndose ms a que en un acuerdo negociado cada una de las p
artes puede conseguir su objetivo y adems ceder un poco para lograrlo, lo cual a la larga se
traduce en mayores beneficios para ambas. Una frase utilizada en ingls para reflejar este fen
meno es the pie must be both expanded and divided, es decir, cuando dos partes desean u
n mismo trozo de torta, en una negociacin exitosa es probable que ambos reciban un poco d
e torta y algo ms que su contraparte tuvo que ceder para llegar al acuerdo.
Otro punto importante a considerar cuando se intenta llegar a un acuerdo negociado es que, i
ndependiente de la asimetra que exista en la relacin (jefe-empleado, padre-hijo u otro), es
necesario mantener una atmsfera de respeto y justicia, que la conversacin no se traduzca s
lo en la imposicin de propuestas, ya que si ambas partes estn negociando es porque cada
una de ellas tiene inters en algo que la otra puede entregar, de lo contrario no se tratara de
una negociacin. La razn de lo anterior es que las partes no siempre actan de manera raci
onal eligiendo la opcin que ms les convenga econmicamente, pues es probable que si se
aprecia injusticias o faltas de respeto en la negociacin, la parte afectada prefiera perder dine
ro antes que ceder en aspectos que puedan beneficiar a la otra.
Un ejemplo de lo antes expuesto es la situacin que se presenta a continuacin: Juan propon
e regalarle sin costo alguno $100.000 a Pedro, pero slo si este ltimo logra llegar a un acuer
do con Diego con respecto a la reparticin del dinero, es decir, si llegan a acuerdo entre Pedr
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o y Diego se reparten el dinero, pero de no existir acuerdo ninguno de ellos obtiene nada. Est
a situacin es particular ya que la propuesta est dirigida hacia Pedro, pero ste requiere la c
ooperacin de Diego para obtener beneficios. En un enfoque puramente racional, Pedro le pr
opondra a Diego que se repartieran el dinero en 90% y 10% respectivamente, pues pensar:
Diego tiene que aceptar ya que de lo contrario no recibe nada de dinero, sin embargo en es
ta propuesta Diego percibir cierta injusticia y asimetra que lo har preferir no recibir diner
o, antes de que Pedro lo utilice para ganar 9 veces ms subestimando su poder de negociaci
n (recordemos que de no existir acuerdo, Pedro tampoco obtendra beneficios). Por lo anterio
r, es necesario siempre cuidar la relacin con la contraparte, teniendo en cuenta que se requi
ere de su cooperacin para la obtencin de beneficios en la negociacin.
As como en una primera instancia tuvo que identificarse el propio BATNA, luego es necesa
rio identificar el BATNA de la contraparte, pues ambos definirn la zona de posibles acuerd
os negociados. Si no se conoce el BATNA de la contraparte es posible que constantemente s
e generen propuestas que no cumplan con sus expectativas lo cual se traduce en una prdida
de tiempo y recursos en la negociacin, o que por el contrario las propuestas generadas estn
muy por encima de las alternativas que la contraparte manejaba, produciendo un acuerdo per
o a un costo mucho ms alto de lo que se podra haber logrado. As pues al conocer el BATN
A de la contraparte se hace ms fcil generar propuestas que a sta le hagan sentido y la ince
ntiven a llegar a un acuerdo negociado con un uso eficaz de recursos.
Al igual que uno requiere conocer los objetivos de la contraparte, es importante ser claros en
la exposicin de los propios objetivos e intereses, pues de este modo la contraparte podr dir
igir sus esfuerzos a satisfacer las necesidades que se tienen, volviendo la discusin ms inter
esante y enfocada en los puntos realmente relevantes para ambas partes, lo cual como ya se h
a mencionado permite que el proceso de negociacin sea ms eficiente.
En el punto de la comunicacin con la contraparte hay que poner especial atencin ya que, si
bien es cierto es necesario expresar los puntos que son relevantes, hay que considerar que cie
rta informacin puede revelar debilidad resultando en acuerdos poco convenientes. Por ejem
plo, el dueo de un local comercial est negociando el precio de venta de su local con un pos
ible comprador porque necesita liquidez para pagar la hipoteca de su casa, de lo contrario l
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y su familia se quedan en la calle. Si bien es cierto el dueo del local debe poner nfasis al c
omprador en que requiere el dinero de manera rpida, no es necesario que le haga saber en d
etalle las consecuencias de que el acuerdo no se lleve a cabo, pues es posible que si el compr
ador se da cuenta de que el dueo del local se encuentra en una situacin de desventaja, inte
nte subestimar el precio del local a cambio de entregar el dinero rpidamente, que es el facto
r apremiante para el locatario.
Un factor importantsimo en la identificacin de la contraparte es poner atencin en las difer
encias culturales que existan entre ambas, las que se hacen evidentes en negociaciones entre
partes de diferentes pases, pero sin embargo estn presentes siempre que dos individuos se r
elacionan, porque tanto su ascendencia, como formacin profesional y experiencia de vida af
ectan en la percepcin que cada uno de ellos tiene de la realidad, la cual es necesario compre
nder para conocer el marco cultural en que la negociacin se llevar a cabo. Existen ciertos g
estos que tienen interpretaciones completamente diferentes dependiendo del contexto cultura
l en que se desarrollen y que de ser ignorados por alguna de las partes puede terminar en el fi
n de las relaciones entre ellas.
Por ejemplo, sea una firma A, con fuerte compromiso con el medio ambiente y con particula
r nfasis en evitar el maltrato de animales, que se dirige a negociar a otro pas con una firma
B, lugar en que por tradicin el mayor honor con que se puede honrar a una visita es permiti
ndole que elija el animal que ser muerto y cocinado para ellos en una gran cena. Una vez q
ue los representantes de la firma A llegan al lugar de la negociacin, se encuentran con que l
a firma B, a modo de honrar su presencia y sin ninguna aficin particular por el maltrato de
animales, les propone la tradicin ya mencionada, con lo cual los representantes de la firma
A desisten de la negociacin debido a que lo planteado va en contra de los valores de la mis
ma. En la situacin anterior la firma B aunque bien intencionada, ignor las diferencias cultu
rales existentes, lo cual en este caso ficticio provoc el fin de la negociacin, hecho que podr
a haberse evitado fcilmente. Si bien es cierto el caso presentado es extremista, pequeos de
talles pueden provocar una interpretacin errnea en la percepcin de la contraparte, impidie
ndo lograr un acuerdo negociado.

4. Profundizar en el espritu del acuerdo

Una vez que se cree que se ha llegado a un acuerdo negociado, es necesario poner por escrito
las condiciones en que esto se llevar a cabo, lo cual comnmente se aborda desde el punto d
e vista econmico o legal olvidando aclarar la percepcin que cada una de las partes tiene de
l acuerdo, traducindose en malos entendidos en el futuro que pudieran afectar la relacin en
tre las partes e incluso la disolucin del acuerdo antes pactado.
Para evitar esta problemtica, es necesario una vez que las partes se han acercado a la idea d
e un acuerdo, poner nfasis en el espritu del mismo, es decir, en cules son las caracterstica
s del acuerdo que motivaron a cada una de las partes a convenirlo y cules son sus expectativ
as en cuanto al cmo ste ser llevado a cabo.
Es comn que las partes convengan ciertos elementos desde un enfoque econmico, pero con
expectativas muy diferentes en cuanto a la metodologa con que el acuerdo se implementar.
Por lo mismo es necesario que cada una de las partes se preocupe de dar a conocer los punto
s que se esperan del acuerdo que no queden explcitos en el contrato, ya sea en relacin a las
responsabilidades, beneficios o compromisos que existirn entre ellas.
Lo antes mencionado referente a las expectativas de las partes se conoce como contrato socia
l, y suele dividirse en dos: Contrato Social Subyacente (Underlying Social Contract), que tie
ne relacin con el cul ser la verdadera naturaleza del acuerdo; y Contrato Social en Desarr
ollo (Ongoing Social Contract) que se relaciona con la forma en que el acuerdo ser llevado
a cabo.
Con respecto al Contrato Social Subyacente algunos puntos que vale la pena discutir con la c
ontraparte previa la firma del acuerdo son cul ser la verdadera naturaleza y propsito del
mismo, por ejemplo, se tratar de un acuerdo a plazo fijo con condiciones no negociables a
futuro o ser un primer acercamiento a lo que podra ser una alianza de largo plazo?
En cuanto al Contrato Social en Desarrollo son ms an los puntos que deben abordarse pues
la implementacin de una idea suele tener varias aristas en las que es posible ahondar. Algun
as de las preguntas que es recomendable hacerse antes de cerrar un acuerdo son, Cun frecu
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entemente se consultar con la contraparte en la toma de decisiones?, Cules son las vas m
ediante las cuales se resolvern los posibles conflictos que surjan en el desarrollo del acuerd
o?, Existirn instancias de renegociacin y evaluacin de los resultados?, Cmo afectarn
stas al desarrollo del mismo?
Una vez respondidas esas preguntas, tanto el contrato econmico como el social estarn alin
eados con los intereses, objetivos y expectativas de las partes, lo cual si bien disminuye la li
bertad en la interpretacin que tiene cada una de ellas del acuerdo, asimismo vela por que a
mbas obtengan del acuerdo lo que esperaban.
Si bien es cierto existen acuerdos en que slo con el contrato econmico el trato puede llevar
se a cabo de buena manera y sin ms complicaciones, existen ciertas situaciones en que pone
r sobre la mesa los aspectos relevantes del contrato social no es opcional, sino ms bien una
obligacin debido a las diferentes interpretaciones que se puedan tener de un mismo asunto.
Algunas de ellas son: cuando la negociacin no se realiza directamente con las personas que
tienen el poder de llevar a cabo los acuerdos, por lo que es necesario poner por escrito las ex
pectativas que se tienen; cuando el acuerdo no es realizado por todas las partes interesadas e
n el asunto; o cuando se genera un acuerdo entre partes con marcos culturales completament
e diferentes.
Suele existir cierta aversin a conversar los detalles de la implementacin de los acuerdos un
a vez que se ha obtenido en papel lo que se requera, sin embargo siempre que exista un acue
rdo habrn expectativas involucradas, se conversen estas o no. Se ha obtenido que discutir es
tas expectativas antes de firmar el acuerdo, si bien existe las posibilidad de que stas sean co
mpletamente diferentes y el acuerdo no se concrete, tambin puede aumentar significativame
nte las posibilidades de xito del trato, de manera que ambas partes queden conformes.