Guia Bench 201006 PDF

DIRECCIN DE OPERACIN
COORDINACIN DE PROGRAMACIN Y
ANLISIS ADMINISTRATIVO
HOJA
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FECHA DE ELABORACIN
GERENCIA DE CONTROL DE GESTIN
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GUA METODOLGICA DE
BENCHMARKING EN LA DIRECCIN DE
OPERACIN
COMISIN FEDERAL DE ELECTRICIDAD

GUA METODOLGICA DE BENCHMARKING
COORDINACIN DE PROGRAMACIN Y ANLISIS ADMINISTRATIVO
CLAVE:
DA
MES
AO
20
10
2006
ELABORADO POR:
FORMALIZACIN:
DEPARTAMENTO DE
APOYO METODOLOGICO
OFICINA DE
PROMOCIN DE
INDICADORES
LIC. JOSE BUSTANI HID

COORDINADOR DE PROGRAMACIN Y ANLISIS
ADMINISTRATIVO
LIC. JOSE GUADALUPE SERDAN DELGADO

GERENTE DE CONTROL DE GESTIN
==============================
PRESENTACIN:
UNA GUA
DR. VICTOR MANUEL MARTINEZ CHAVEZ
SUBGERENTE DE METODOLOGA
RP- TB001-MET-0601/06
FR-OPE-TB001-MET-06
OBSERVACIONES:
PRIMERA ACTUALIZACION
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NDICE
PAGINA
1.
INTRODUCCIN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.
ANTECEDENTES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.
OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.
DEFINICIN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.
EL PROCESO DE BENCHMARKING. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
6.
ACTORES DEL PROCESO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15
7.
FASES DEL PROCESO DE BENCHMARKING. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
16
8.
9.
Fase de planeacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
Fase de anlisis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
Fase de integracin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27
Fase de Accin. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28
CODIGO DE CONDUCTA PARA BENCHMARKING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30
Principios de preparacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30
Principios de contacto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30
Principios de cambio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31
Principios de confidencialidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31
Principios de uso. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31
Principios de legalidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32
Principios de consecucin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32
Principios de comprensin y acuerdo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32
CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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1.- INTRODUCCIN
En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas en el mismo ramo de actuacin,
sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y pases, lo
anterior debido a la globalizacin que se ha estado presentando. Por lo anterior, las empresas deben buscar
formas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayores para poder ser competitivas. Una de estas
herramientas o frmulas es el benchmarking.
La Comisin Federal de Electricidad (CFE) es una de las ms importantes empresas elctricas en el mundo,
con 69 aos de existencia y se ha consolidado como una empresa de clase mundial, ha pasado del modelo
administrativo tradicional con el que diriga sus asuntos pblicos, a un nuevo modelo de gestin pblica.
La CFE es la encargada de planificar la expansin del Sistema Elctrico Nacional para cubrir el
crecimiento de la demanda del servicio de energa elctrica que requiere el pas, en condiciones de cantidad,
calidad y precio con la adecuada diversificacin de fuentes de energa.
Este compromiso se ha logrado cumplir construyendo los proyectos de generacin, transmisin, control y
distribucin que requiere la industria elctrica para cumplir con su misin en el corto y mediano plazo.
Para consolidar los avances de la empresa, se mantiene la vigilancia de sus objetivos centrales que son:
Incrementar la infraestructura para asegurar el suministro de energa, esto es la incorporacin de nueva
capacidad de generacin, transmisin, control y distribucin.
Generar y obtener mayor volumen de energa elctrica mediante el mantenimiento adecuado de sus
plantas, haciendo uso de los recursos renovables y el mejor aprovechamiento de los combustibles.
Desarrollar nuevas reas de oportunidad, como son las del gas y la utilizacin de la red elctrica en
telecomunicaciones.
Como una empresa de clase mundial, operar con base a indicadores internacionales de productividad,
competitividad, tecnologa y el desarrollo de sus trabajadores.
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Con todo esto, en CFE coexisten diferentes tcnicas y mtodos que perfeccionan el camino hacia la calidad
o la mejora continua. Entre los ms importantes se sealan el Programa Institucional de Calidad y
Competitividad, el Seis Sigma y el benchmarking o prctica de incorporacin de las mejores experiencias
externas.
A travs del benchmarking se identifican los principales indicadores de la entidad en diversas reas, tales
como recursos humanos, sistemas de produccin y procesos de servicio. Estos indicadores pueden
compararse con los de otras organizaciones similares que se hayan distinguido por su calidad y alta
productividad.
El benchmarking en CFE es una bsqueda de mejores prcticas, que permitir alcanzar mejores
resultados en la calidad de sus servicios.
Si bien el benchmarking es un instrumento de uso general en el sector privado, tambin se puede aplicar
en entidades del sector pblico como la CFE.
En este sentido la Gerencia de Control de Gestin que tiene entre sus funciones sustantivas la promocin de
la autoevaluacin, se dio a la tarea de instrumentar una gua de benchmarking, sobre todo para aquellas
reas de la Direccin de Operacin que buscan en el mbito nacional e internacional mejores prcticas en
sus procesos operativo, y que independientemente de la existencia de bibliografa sobre el tema, proporcione
al personal de la Direccin de Operacin un panorama breve y conciso sobre su concepcin, beneficios,
fases y principios del benchmarking .
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2.- ANTECEDENTES
Segn Robert C. Camp, precursor del mtodo de benchmarking este se puede aplicar tambin a los
servicios. Teniendo en cuenta que, prcticamente todos los outputs en la Administracin Pblica son
servicios, el benchmarking se convierte en una herramienta de plena utilidad para la Administracin
Pblica, dado que esas actividades se desarrollan en un entorno cada vez ms competitivo.
En consecuencia, para conocer la eficiencia de CFE, podemos efectuar comparaciones entre las unidades
de la propia Entidad. Sin embargo, las comparaciones se hacen ms consistentes con casos externos que
sirven en algunos casos, para revelar mejores prcticas utilizadas por otras industrias o servicios y
promover su adopcin. A esta tcnica se le da el nombre de Benchmarking, trmino extrapolado de las
prcticas de topografa consistentes en comparar resultados.
En este sentido la Direccin General de CFE, dentro del marco del Programa Institucional de Calidad y
Competitividad (PICC) y consciente de la necesidad de conformar una estructura institucional fortalecida,
que le garantice en el futuro, adems de un desarrollo sustentable, el estricto cumplimiento de la
normatividad aplicable, decidi crear el Sistema de Gestin de Calidad, Proteccin Ambiental y Seguridad
Industrial. En el caso del Sistema de Gestin de Calidad se tiene como propsito, consolidar e integrar los
esfuerzos conjuntos que se realizan en torno a los conceptos que hoy en da adquieren una importancia
relevante, los cuales permiten elevar los ndices de confiabilidad de sus procesos y servicios y reducir sus
costos de operacin.
Este esquema establece nuevas perspectivas dentro de la Institucin al involucrar aspectos relevantes de
competitividad; asimismo, permite la participacin de todos los centros de trabajo de CFE y otorga una
dinmica relevante a los conceptos de liderazgo, planeacin y mejora de procesos, los cuales se
perfeccionan con la participacin y desarrollo de los recursos humanos, la consideracin del impacto en la
sociedad, el anlisis y administracin de la informacin, sin dejar de tomar en cuenta los requerimientos
bsicos de recursos materiales y financieros que hagan posible alcanzar y superar las metas establecidas.
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Uno de los propsitos fundamentales de la Direccin de Operacin consiste en implantar acciones de

mejora continua en cada una de las reas, suministrando los recursos necesarios para llevar a cabo sus
funciones, dotndolas de una autonoma de gestin que facilite la medicin de su desempeo hacia el logro
de sus objetivos y el benchmarking representa una estrategia, que permitir identificar los factores crticos
de xito que impiden optimizar los sistemas y procesos de trabajo, aprovechando al mximo los recursos
con los que cuentan las reas de la Direccin de Operacin para la consecucin de sus objetivos y metas.
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3.- OBJETIVO
La Gua fue realizada con la finalidad de cumplir con los propsitos de Innovacin Gubernamental de la
Administracin 2000-2006 y pretende ser un instrumento para potenciar la actividad de benchmarking en la
Entidad, ya que representa una alternativa que debemos aprovechar y promover como titulares de nuestros
centros de trabajo, adoptando y adecuando las mejores prcticas para alcanzar una mejora continua en
beneficio de quienes reciben nuestros productos y servicios, as como alcanzar mayores niveles de eficacia
en el cumplimiento de metas y de eficiencia en el uso de los recursos utilizados en los procesos.
ESTRATEGIA:
Seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresa destacar para establecer una diferencia
sostenible en el mercado
MERCADO:
La infraestructura elctrica se planea a futuro tomando en consideracin el crecimiento econmico,

poblacional, energtico, etc. Para abastecer la demanda a futuro.
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4.- DEFINICIN
El benchmarking es una metodologa que conlleva un proceso continuo de bsqueda, aprendizaje y
aplicacin de mejores prcticas, que consiste en descubrir y conocer qu hacen y cmo lo hacen otras
organizaciones, identificadas como las mejores, para as mejorar las propias actuaciones y capacidades,
manteniendo una retroalimentacin. El trabajo de benchmarking constituye un eficaz medio de
aprendizaje en tiempo real que consiste en someter sistemticamente a juicio comparativo todas las
reas y procesos de la organizacin as como sus innovaciones, tecnologas, productos, servicios y
capacidad directiva.
El concepto puede resultar mejor acotado si se tiene en cuenta lo que no es benchmarking:
No provee respuestas, sugiere prioridades o prescribe una accin, como una estrategia de negocios.
No es copiar, ilegal, inmoral, espionaje industrial y no tico.
No es un proceso de recetas de cocina que slo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener
xito.
No es un estudio puntual; es un proceso continuo, ya que en un entorno competitivo los cambios se
producen muy rpidamente, este ritmo de cambio se acenta precisamente en los sectores donde el
benchmarking es habitual.
No es una actividad deturismo. Las visitas superficiales no aportan nada al proceso de mejora, ya que
con ellas es muy difcil familiarizarse o conocer en profundidad una actividad o proceso.
No es una actividad independiente. El benchmarking debe ser un elemento ms de una estrategia de
mejora continua que debe incluir otros instrumentos, como la reingeniera de procesos, los estudios de
calidad total o los equipos de mejora interfuncionales.
El objetivo es introducir cambios que conduzcan a una mejora continua y cuantificada en los procesos,
productos y servicios. Como resultado del proceso de benchmarking se debe llegar a la identificacin e
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implantacin de las mejores prcticas, fomentando el trabajo en equipo, avances tecnolgicos y de

gestin en cualquier rea operativa de la Entidad.
TIPOS DE BENCHMARKING
Benchmarking Interno
En este tipo de benchmarking se identifican los resultados de las distintas reas o incluso, unidades
funcionales dentro de una misma rea; comparando una contra otra para que, con el anlisis de las
actividades y funciones del rea que obtuvo el mejor resultado definir las mejores practicas. Este tipo de
benchmarking es sencillo de organizar, se obtiene fcilmente la informacin y los datos son inmediatos,
pertinentes y tiles.
Benchmarking competitivo
Este tipo es til para comparar resultados de las organizaciones pblicas con reas competitivamente
coincidentes o con empresas privadas que suministren los mismos servicios. Es difcil de realizar, ya que por
razones de confidencialidad, es muy improbable que se consiga una imagen completa del funcionamiento de
un competidor directo. El examen de los datos pudiera conducirnos a error si no podemos determinar los
procesos que los generaron.
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Benchmarking Funcional
Implica estudiar funciones o procesos que estn en el mismo sector, pero no en competencia directa. Los
lderes funcionales son fciles de identificar en muchas reas, la confidencialidad normalmente no es un
problema, se descubren mtodos novedosos y se pueden crear asociaciones bidireccionales muy fructferas.
El mayor obstculo lo constituye la dificultad de adaptar las prcticas de otros a las actividades propias,
sobre todo si se trata de una comparacin entre una empresa privada y un organismo pblico.
Benchmarking Genrico
Es la comparacin de procesos o funciones de negocio con independencia del sector de actividad. Toda
empresa de cualquier sector puede ser comparada. Este tipo de benchmarking es el que potencialmente
puede ofrecer ms informacin ya que puede hacerse con un gran nmero de empresas y con gran cantidad
de procesos que no son especficos de un sector de actividad (por ejemplo; gestin de recursos humanos,
atencin al usuario, gestin de archivos, etc). Desde otra perspectiva, cualquiera de los tipos de
benchmarking antes definidos pueden ser: de tipo Estratgico, si se pretenden tratar metas corporativas, con
una visin amplia y a largo plazo o de tipo Operativo, que se centra sobre tareas ms especficas y
operativas.
BENEFICIOS DEL PROCESO
Permite identificar los procesos, actividades, sistemas y prcticas que son susceptibles de mejorar, cambiar
o suprimir. Las mejores prcticas identificadas se convierten en metas y objetivos de las reas de la
Direccin de Operacin, proporciona una perspectiva de las tecnologas, procesos y prcticas necesarias
para alcanzar los objetivos identificados.
En cuanto a la relacin laboral, ayuda a romper resistencias al cambio, puede motivar a los empleados a
travs de la fijacin de metas ambiciosas, realistas y alcanzables y contribuye a sustituir las dbiles
relaciones que a veces se dan entre las reas funcionales por un dilogo orientado hacia la eficacia, la
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mejora continua y los resultados que han de obtenerse. Ayuda a la toma de decisiones fundamentadas en
hechos y datos objetivos.
TOMA DE DECISIONES
INFORMACION
INTERNA
Satisfaccin del cliente
SOLIDEZ
DECISIONES
Calidad Total
Personal
Decisiones
estratgicas
Control presupuestario
Estadsticas de ventas
Decisiones
Tcticas
Balances Resultados
Sector de actividad
Tendencias
INFORMACION
EXTERNA
Competidores
Estrategia
Contribuye a identificar amenazas futuras y a configurar las estrategias de la organizacin. En algunas

ocasiones, un estudio de benchmarking es til para llamar la atencin de la Direccin, aportando los hechos
objetivos sobre la necesidad de iniciar un programa de mejora dotado de los recursos necesarios.
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5.- EL PROCESO DE BENCHMARKING

Existen diversos modelos de benchmarking que se pueden usar para identificar, comparar y aprender de
otros. El ms utilizado es el cuadrante desarrollado por el sector privado. La grfica no pretende transmitir
una idea de actuacin secuencial ni nica. El orden de numeracin slo se da para facilitar la identificacin
de actividades diferentes.
Los dos cuadrantes superiores (Q1 y Q2) hacen referencia a preguntas sobre resultados o procesos propios
(Nosotros), mientras que los inferiores (Q3 y Q4) se refieren a con quin o con qu se est haciendo la
comparacin (Ellos) y puede referirse a otra organizacin externa u otra rea de la Direccin de
Operacin.
Verticalmente los cuadrantes de la izquierda (Q1 y Q3) sugieren la comparacin entre salidas y resultados
mientras que los de la derecha (Q2 y Q4) indican la comparacin entre procesos, prcticas o mtodos.
La comparacin de los cuadrantes de la derecha constituye el verdadero benchmarking. Es necesario

entender las razones de las diferencias evidenciadas por el anlisis de los datos y de la informacin interna
y externa que se sugiere en el centro del grfico y llegar a detectar qu cambios en procesos, prcticas o
mtodos deben incorporarse para alcanzar o exceder el nivel del objeto de la comparacin.
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CUADRANTE
NOSOTROS
Q1
Q2
CMO LO
HACEMOS
NOSOTROS
Recopilacin
de Datos
Internos
ANLISIS DE DATOS
Recopilacin
de Datos
Externos
QUIN ES EL
MEJOR
CMO LO HACE EL
MEJOR
Q3
Q4
ELLOS
PROCESOS, PRCTICAS, MTODOS
QU ANALIZAR
MEDIANTE
BENCHMARKING
FACTORES CRTICOS DE XITO
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6.- ACTORES DEL PROCESO

En un proceso de benchmarking se debe designar a una serie de personas o grupos comprometidos con
distinto nivel de responsabilidad, que pertenezcan tanto al mbito interno de las reas de la Direccin de
Operacin, como al mbito externo.
INTERNO
A. Cliente interno: es quien realiza el encargo y a quien se le presentan los resultados. Puede ser el Director
General o un jefe funcional.
B. Ejecutivo Sponsor: un alto directivo comprometido con el proyecto. Es el promotor de alto nivel.
C. Propietario del proceso: responsable funcional del proceso objeto de benchmarking. Es quien conoce el
proceso.
D. Lder/facilitador del equipo: la persona que facilita y coordina al equipo de benchmarking. Debe conocer
la tcnica de benchmarking.
E. Equipo de benchmarking: conjunto de personas que llevan a cabo el estudio de benchmarking. Es
conveniente que este equipo refleje la composicin multidisciplinaria de la organizacin y que sus
miembros tengan el nivel suficiente que les permita utilizar con propiedad los conceptos y criterios
estratgicos de la organizacin.
F. Experto funcional/tcnico: persona que aporta un profundo conocimiento y experiencia en el asunto para
apoyar al equipo. No tiene necesariamente que formar parte del equipo de benchmarking, se les puede
utilizar en momentos determinados.
EXTERNO
A. Recursos de investigacin: Personas internas o consultores que permiten acceder a la informacin que se
necesita (encuestas, publicaciones, etc.)
B. Socios del benchmarking: Organizaciones externas o internas objeto del estudio comparativo.
C. Proveedores: Organizaciones que proporcionan productos o servicios al proceso objeto de
benchmarking.
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7.- FASES DEL PROCESO
Se trata en definitiva de aprender de los mejores competidores para inspirarnos en ellos e innovar y mejorar
nuestros productos y servicios, para satisfacer las necesidades y demandas de energa elctrica de nuestros
clientes en el mercado interno y externo de nuestro pas.
PROCESO DE BENCHMARKING
Determinar en qu
actividades hacer el
benchmarking
Determinar en qu
factores clave medir
Medir la actuacin de
las compaas
modelo
Identificar empresas
modelo con prcticas
ms avanzadas
Los datos deben ser cuantitativos

y cualitativos, se obtendrn de:
expertos Externos e Internos,
Bibliografa, Instituciones y
Organismos Pblicos,
Cuestionarios, Entrevistas y
Visitas Directas
Desarrollar el plan
para igualar, mejorar
y superar el modelo
Medir la propia
actuacin
Obtener el
compromiso de
direccin y empleados
Poner en prctica el
plan y supervisar los
resultados
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La descripcin secuencial de todo el proceso del benchmarking son las siguientes fases, constituye un
instrumento didctico de primer orden para comprenderlo a profundidad.
PLANEACIN
IDENTIFICAR TEMAS
IDENTIFICAR SOCIOS DE BENCHMARKING
PLANEAR Y EJECUTAR LA CONSOLIDACION DE DATOS
ANLISIS
FIJAR DIFERENCIA ACTUAL CON EL SOCIO

PROYECTAR NIVELES FUTUROS DE RESULTADOS
INTEGRACIN
COMUNICAR LOS RESULTADOS Y GANAR ACEPTACIN

ESTABLECER METAS FUNCIONALES
ACCIN
DESARROLLAR EL PLAN DE ACCION

IMPLEMENTAR PLANES Y REALIZAR SEGUIMIENTOS
ESTABLECER UN NUEVO PUNTO DE REFERENCIA
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FASE DE PLANEACIN
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos
de cualquier desarrollo de planes Qu? Quin? y Cmo?
Identificar temas
Un aspecto previo es definir el mbito de estudio de manera que ste sea factible. Si se escoge un tema
demasiado amplio, por ejemplo en un proceso importante desde su inicio hasta su fin, pretender estudiar
todos sus aspectos en profundidad sera una postura demasiado ambiciosa, por lo que debera ser tratado
superficialmente o por el contrario, restringir el tema y tratarlo en profundidad.
Otro aspecto previo a la eleccin de temas es la identificacin de los procesos que estructuran nuestra
actividad, comprobar si se conocen los datos ms significativos que los describen, tales como el tipo y la
cantidad de recursos empleados, resultados, objetivos y las diferencias con las expectativas del cliente as
como la que pueda existir entre los resultados internos y la media en el sector, puesto que la eleccin del
tema objeto de benchmarking debe apoyarse en el nivel de madurez en calidad de la Entidad, para
identificar los procesos crticos, se suele utilizar una matriz del siguiente tipo:
FACTORES CRTICOS
RESULTADOS
PROCESOS
FACTOR 1
FACTOR 2
FACTOR 3
FACTOR 4
IMPACTO
CALIDAD
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 4
Impacto del proceso: 5 Fundamental, 4 Elevado, 3 Medio, 2 Discreto, 1 Modesto.

Calidad del proceso: A ptima, B Buena, C Discreta, D Apenas suficiente, E Insuficiente
Cruzando los procesos con los factores crticos se puede valorar la importancia (impacto) relativa de cada
proceso y juzgando (de forma subjetiva) la calidad con la que se est realizando en la actualidad cada uno
de ellos, obteniendo los elementos necesarios para construir una matriz en la que la conjuncin de la
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importancia de un proceso con la calidad con la que se realiza nos determina su estado crtico para la
Direccin de Operacin. Un proceso es ms crtico cuanto mayor es su impacto y menor su calidad.
Los procesos crticos para la Direccin de Operacin, o las tareas que se desarrollan dentro de un proceso,
nos indican las reas importantes de mejora que pueden constituir temas de benchmarking.
La eleccin concreta de un tema, teniendo en cuenta los criterios anteriores, puede venir determinada por
la evidencia interna de que hay algo que no funciona correctamente o es susceptible de mejorar,
porque hay evidencia de que existe alguien que hace algo mejor que nosotros o bien nos puede venir
sugerida por el examen de las listas publicadas de temas de benchmarking en los que han trabajado otras
empresas o por publicaciones y noticias en general.
Los asuntos potenciales para benchmarking que se identifiquen deben ser relevantes, crticos (urgentes, que
exijan una mejora), tener un alto retorno potencial (que suponga un beneficio claro para la organizacin,
estimado directamente o bien en funcin del costo de la no calidad).
Asimismo, deben tener garantizado el acceso a fuentes de informacin (ya sean primarias, obtenidas de
publicaciones etc., o secundarias, es decir que se puedan obtener de los socios potenciales) y tienen que
estar definidos de forma especfica, es decir, concretarlos muy bien para que al comunicarlos al socio ste
nos vea como profesionales que trabajan con seriedad. La definicin especfica del tema no puede reducirse
a una expresin formal que puede ser ms o menos afortunada, sino que debe acompaarse de un glosario
de cada uno de los trminos utilizados en la definicin que los traduzcan en expresiones operativas.
Por ejemplo:
Si el equipo de benchmarking hubiera llegado a la conclusin de que hay algo que no funciona o es
susceptible de mejora en el proceso de atencin e informacin a los usuarios y ms concretamente, en su
capacidad para facilitar una informacin completa y rpida, es probable que el tema elegido pudiera
definirse como: Rapidez de respuesta a las consultas de los clientes. Lo recomendable sera que se
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desarrollaran los significados operativos de los trminos utilizados segn un esquema como el del siguiente
ejemplo:
TRMINO
DEFINICIN OPERATIVA
Cliente
Externo a la organizacin, que accede a cualquier Centro de Informacin de nuestra

red y formula una consulta
Consulta
Presencial, no se consideran las formuladas por telfono o por correo
Respuesta
Rapidez
Completa.- El informador debe asegurarse que el cliente ha comprendido todos los

aspectos del servicio que van a incidir en su expectativa; requisitos que se le exigen,
documentacin que debe aportar y tiempo medio del trmite
Se mide por el tiempo medio de atencin por consulta y por productividad del Centro
de Atencin (No. de consultas por informador y jornada de trabajo).
En todo caso la eleccin del tema exigir del consenso operativo, es decir, la decisin debe ser tomada
por la direccin apoyada por el acuerdo de todos los miembros del equipo.
Identificar socios
El trmino no debe entenderse en un sentido absoluto, muchas veces da mejores resultados centrar la
bsqueda en encontrar un socio que, simplemente haya desarrollado un mtodo mejor de realizar el proceso
o tarea que se quiere mejorar, renunciando de antemano a encontrar al mejor entre los mejores, teniendo
siempre muy en cuenta nuestro propio nivel de madurez como organizacin.
Considerando lo anteriormente indicado, es til distinguir los diversos tipos de benchmarking (Interno,
Competitivo, Funcional y Genrico) que constituyen otras tantas reas en las que realizar la bsqueda del
socio para el estudio.
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En cualquiera de los casos, lo fundamental en esta fase es que el equipo se esfuerce por establecer y
priorizar los criterios para la seleccin del socio y establecer la importancia relativa de cada uno de ellos
para poder identificar un primer conjunto o lista de socios potenciales entre los que elegir. Los criterios a
establecer deben ser lo suficientemente concretos, como por ejemplo:
Que el socio posea la informacin que queremos
Que esa informacin sea accesible
Que el costo de obtenerla (desplazamientos u otros) sea aceptable
Similar estructura organizacional y condiciones operativas
Cultura anloga
Pertenencia al mismo sector
Sean estos u otros los criterios que el equipo maneje, lo importante es que existan y que tengan una
definicin clara para los miembros del equipo, ya que stos deben realizar una pequea investigacin para
encontrar un primer conjunto de socios potenciales en funcin de los criterios utilizados.
Para ordenar el listado de socios potenciales y estar en condiciones de elegir el ms conveniente para
nosotros, podemos utilizar una sencilla tcnica de anlisis que consiste en:
Ponderar numricamente peso relativo que el equipo otorga a cada uno de los criterios.
Establecer una escala para cada criterio, que permita reflejar la medida en que cada socio potencial
cumple el criterio de seleccin.
Ejemplo:
Si el equipo utiliza los criterios de seleccin que se han expresado anteriormente, stos pueden ponderarse
asignando el valor para el criterio 6 Pertenencia mismo sector y asignando sucesivamente valores a los
dems criterios hasta el valor para el criterio 1 Que el socio posea la informacin que queremos
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El equipo puede decidir utilizar una escala para cuantificar su estimacin sobre el grado en que cada
socio cumple cada uno de los criterios de seleccin, que otorgue cinco puntos cuando el equipo aprecie
que el socio cumple rigurosamente el criterio de seleccin, cuatro puntos si estima que lo cumple en gran
medida, tres puntos si las
deficiencias son apreciables, dos puntos si las deficiencias son muy
significativas y un slo punto si el incumplimiento del criterio es absoluto.

Combinando estos elementos se puede construir una matriz de clasificacin en la que, para cada socio
potencial la valoracin directamente apreciada por el equipo se sita en las columnas de la izquierda y
correlativamente se utilizan las columnas de la derecha para colocar el resultado de aplicar a cada valor,
la ponderacin que le corresponde.
Resultando fcil seleccionar al socio o socios que nos interesan para efectuar la comparacin.
SOCIOS POTENCIALES
Criterios
Ponderacin
de criterios
Valoracin Socio A
Directa
Ponderada
Valoracin Socio B
Directa
Ponderada
Valoracin Socio C
Directa
Ponderada
Criterio 1
1.5
1.5
Criterio 2
1.4
2.8
5.6
Criterio 3
1.3
3.9
5.2
2.6
Criterio 4
1.2
2.4
2.4
3.6
Criterio 5
1.1
2.2
4.4
3.3
Criterio 6
17
22.5
17
20.8
17
20.6
TOTALES
Planear y ejecutar la consolidacin de informacin.

Antes de establecer contacto con el socio potencial de benchmarking conviene realizar una bsqueda de
informacin en publicaciones, memorias anuales, bases de datos, estadsticas, etc. Esta bsqueda primaria
puede aportar mucha informacin bsica sobre las reas de la Direccin de Operacin en sus procesos y
resultados.
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Es posible que la investigacin nos proporcione la referencia cuantitativa de resultados, que marcan la
diferencia entre nuestra rea y el socio potencial, pero no es muy probable que nos muestre las prcticas
que las determinan.
Profundizar en la integracin de datos implica iniciar los contactos con los socios potenciales para
comprobar que estn interesados en el tema que se ha decidido abordar y asegurarse que estn de acuerdo
en proporcionar la clase de informacin que se busca. Es conveniente elaborar y remitir a los socios
potenciales una carta en la que se expondr el alcance y los objetivos de la investigacin que se est
realizando, y se ofrecer retroalimentacin en el acceso a la informacin que pueda serles til y que est
disponible dentro de nuestra rea. El anlisis inicial de nuestros procesos las tareas que los componen, sus
resultados y toda la informacin acumulada hasta el momento, debe permitirnos la elaboracin de un
cuestionario para ser remitido a nuestro socio, que constituir la base para posteriores entrevistas, bien
telefnicas o en reuniones de trabajo en las que trataremos todos los aspectos que consideremos que hay que
conocer para mejorar nuestros mtodos.
El cuestionario debe ser sencillo no ms de siete u ocho preguntas y no ms de tres de ellas abiertas. Debe
ser elaborado con la participacin de un experto, preferiblemente el propietario del proceso objeto del
estudio y centrado en comprender las prcticas que determinan los resultados comparativamente superiores
del socio seleccionado.
El haber utilizado previamente diagramas causa-efecto del tipo de la espina de Ishikawa u otros, debe
servirnos para estructurar debidamente las causas de los problemas detectados en nuestro propio proceso y
traducirlas en preguntas que nos permitan aprender a mejorarlo. Tampoco hay que perder de vista que en la
construccin de un cuestionario por ms que sea minucioso en su preparacin y exhaustivo en el uso de la
documentacin disponible sobre el socio, slo seremos capaces de formular preguntas dirigidas hacia la
informacin que creemos que nos puede proporcionar el socio. Es muy posible que, a partir de sus
respuestas, se detecten aspectos en los que se vea la necesidad de profundizar, aclarar o considerar nuevos
puntos de vista.
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En estos casos y cuando la naturaleza del tema lo exija, o de los contactos previos con el socio, se
desprenda la necesidad o conveniencia de tratar los temas con mayor detalle el equipo plantear al socio la
posibilidad de realizar reuniones de trabajo conjuntas o incluso visitar sus instalaciones. Tanto en un caso
como en el otro, debemos preparar una Gua que recoja de la forma ms exhaustiva posible todos los
aspectos que consideremos que hay que conocer para mejorar nuestros mtodos.
Por respeto al socio y para garantizar los resultados de la reunin la Gua se le facilitar con carcter
previo y con el tiempo suficiente para que pueda reunir y preparar la informacin que nos interesa.
En general, si el tema de estudio elegido es amplio, las preguntas debern ser de carcter estratgico, es
decir, de formulacin de objetivos y de decisiones organizativas.
Por lo contrario, los estudios restringidos darn lugar a formular preguntas a nivel operativo, buscando
concretar cmo se realizan las tareas.
FASE DE ANLISIS
Despus de determinar Qu, Quin y Cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los
datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso, as como
la de los socios en el benchmarking.
El proceso de benchmarking no se plantea como un sistema para copiar las realizaciones de otros, sino
para adaptar a la cultura de la organizacin las prcticas que permitan mejorar en aspectos concretos.
Si se han realizado correctamente las fases anteriores, el equipo de benchmarking dispondr de la
siguiente informacin:
- Una descripcin de la situacin actual del proceso objeto de estudio, sus componentes crticos, inputs,
fases, tareas intermedias y outputs, as como las medidas que se utilizan para su evaluacin con el
complemento de una descripcin de las relaciones causa-efecto en aquellos aspectos en los que se
detectan problemas.
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- La situacin actual del asociado, sus resultados en unidades de medida homogneas con las nuestras, sus
factores clave de xito, sus agentes facilitadores y las prcticas y mtodos que le han permitido alcanzar
sus resultados.
Fijar diferencia actual con el socio.
Las actividades que podemos incluir en este apartado son las referidas a:
Registrar y analizar los datos. Lo que significa reunir los datos obtenidos y la mtrica que se ha utilizado
en una matriz de comparacin:
ELEMENTOS A COMPARAR
(mtrica)
SOCIO
NOSOTROS
Beneficio/Activo
Productividad del proceso
etc.
Determinar el nivel competitivo actual. Significa, sencillamente, establecer la relacin de cada elemento
cuantificado en el socio con su homlogo en nuestra organizacin y calcular su distancia a la unidad:
Si se tienen datos histricos, es conveniente y esclarecedor realizar su representacin grfica para
evidenciar tendencias si las hubiere.
ELEMENTOS A
COMPARAR
(mtrica)
Productividad del
proceso
(Consultas/informador
y da)
SOCIO
NOSOTROS
TENDENCIA
1996
1998
1996
1998
1996
1998
30
50
30
32
0%
36%
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Analizar el nivel competitivo y su causa, significa revisar las actividades que dan lugar a los resultados,
tanto las de nuestro proceso como las del socio y significa considerar los datos descriptivos de la
organizacin de la empresa y del propio proceso que nos parezca que pueden tener una mayor influencia
en el resultado final.
SOCIO
NOSOTROS
Medida del Rendimiento
Equipos de gestin con Software

estadstico
Toma de datos manualmente por el

informador
Requerimientos del Cliente
Encuestas de opinin
Gestin de reclamaciones
Las define el rea funcional a la que

se atribuyen las competencias
Estrategia cliente-proveedor
Inspecciones ocasionales
Pruebas de la Calidad de la
Informacin
Para comparar los procesos podemos apoyarnos en diagramas de flujo descriptivos de las actividades que
hacen las dos organizaciones dentro del mismo proceso, colocando las actividades de ambas en paralelo.
Para comparar los datos descriptivos podemos utilizar una matriz de comparacin.
Proyectar niveles futuros de resultados
Si se tomaran los resultados actuales de la comparacin como referencia de mejora, estaramos aceptando
automticamente la posibilidad de mantener diferencias de resultados con el socio, dado que la evolucin
de la mejora de sus resultados no tiene por qu detenerse en el momento en que se est estudiando. Por el
contrario, lo normal es esperar una cierta evolucin que podemos estimar analizando la tendencia
histrica observada de los resultados del socio y teniendo en cuenta tambin los factores que pueden influir
en esta tendencia, como pueden ser:
- Que hubieran utilizado un avance tecnolgico cuyo efecto diferenciador se est acabando.
- Que hubieran operado con unos mrgenes de reduccin de costos que ya no puedan seguir manteniendo.
- Que estn amenazados por un cambio normativo.
Los factores que se tengan en cuenta para determinar la tendencia es conveniente que estn apoyados por el
juicio de un experto.
FASE DE INTEGRACIN
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Los resultados del anlisis una vez formalizados y estructurados por los miembros del equipo de
benchmarking, es recomendable que se remitan al socio para su conocimiento sobre todo si se han llegado a
celebrar reuniones de trabajo o visitas a sus instalaciones. Esto debe hacerse como referencia y muestra de
respeto a su participacin, pero tambin para que pueda introducir modificaciones en la informacin que
nos ha proporcionado, ya sea porque detecte malos entendidos, porque estime que debe manifestar alguna
inconformidad a la publicacin de sus datos o la descripcin de las prcticas que hemos podido conocer.
Comunicar los resultados del anlisis y ganar aceptacin.
Tan importante como realizar un trabajo serio y riguroso, es respetar la atencin debida al modo en el que
se van a comunicar los resultados del estudio para lograr que se acepten sus recomendaciones, dado que
su implantacin va exigir el consenso de la organizacin. Por esta razn y una vez que se ha obtenido el
consenso del socio acerca de la informacin de l obtenida, el equipo debe preparar un plan para la
aceptacin de sus conclusiones.
El plan debe incluir la elaboracin de un informe con los datos estructurados para la direccin, sin olvidar
incorporar un resumen de los resultados clave que se han obtenido, la seleccin de las personas que tengan
inters en los resultados o influencia en su aceptacin, el nivel de detalle de la informacin que se les va a
suministrar y los mtodos de comunicacin que se utilizarn.
Lo ms conveniente es que se hubiera previsto desde el principio que todos aqullos que tuvieran algn
inters en el estudio, directivos en general, propietarios del proceso, clientes internos, hubieran ido
recibiendo informacin suficiente antes y no despus de terminado el estudio, y si hubiera sido posible haber
sido involucrados en l. De este modo y dado que la experiencia de benchmarking induce un cambio de
mentalidad en los participantes, quienes tienen inters en el estudio probablemente aceptarn ms
fcilmente las recomendaciones y contribuirn a implementar los cambios necesarios.
Establecer metas funcionales
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Partiendo de los resultados del estudio y teniendo en cuenta la proyeccin de resultados que contiene,
corresponder a la Direccin decidir si la estrategia de mejora debe centrarse en alcanzar la igualdad con
la situacin actual del socio con la proyeccin de mejora calculada o proponerse el liderazgo, superando
incluso la situacin prevista para el socio en un periodo de tiempo determinado. Las consecuencias de esta
decisin sern el establecimiento de metas funcionales, para que la direccin gane el acuerdo de los
involucrados.
FASE DE ACCIN
Es conveniente incorporar este instrumento a dicho proceso, que es el que transforma las prioridades de la
Direccin de Operacin en estrategias y planes que, cuando se ponen en prctica, dan lugar a una mejor
eficiencia.
El final de un estudio de benchmarking debe concluir en el desarrollo de unos Planes de Accin que
permitan gestionar el cambio y graduarlo en el tiempo, estableciendo los objetivos de mejora a corto y
largo plazo, as como implantar los planes, asignando los recursos y estableciendo los indicadores o
medidas de cuantificacin, realizar el seguimiento del proceso y valorar los progresos realizados.
Los logros alcanzados como consecuencia de la implementacin de proyectos de mejora derivados del
proceso de benchmarking, incrementan necesariamente la madurez de las organizaciones y las sitan en
un nuevo punto de partida para plantearse nuevos retos, lo que obligar a establecer nuevos puntos de
referencia desde los que se habr de partir de nuevo, para conseguir nuevas ideas de forma y que stas
sucesiones constituyan procesos de mejora continua que en definitiva, es la esencia de una buena gestin
de calidad de cualquier organizacin.
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FACTORES DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
7.- CULTURA
8.- LIDERAZGO
6.- ESTRATEGIA
1.- PRODUCTOS
FACTORES
5.- INICIATIVA,
DESARROLLO E
INNOVACIN
2.- NEGOCIACIONES
4.- VENTAJAS
COMPETITIVAS
3.- ALIANZAS
Productos: productos / servicios con sus atributos y caractersticas.

Negociaciones: core business en las actividades de la empresa.
Alianzas: redes estratgicas, franquicias, acuerdos de cooperacin
Ventajas Competitivas: son generadas en las diferentes actividades core business de la cadena de valor.
Iniciativa, Desarrollo e Innovacin: calidad y profesionalismo de las actividades.
Estrategia: principios estratgicos de xito en un contexto globalizado.
Cultura: principios culturales de xito en un contexto globalizado.
Liderazgo: caractersticas humanas y profesionales de los lderes exitosos,
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8.- CDIGO DE CONDUCTA PARA BENCHMARKING
Durante todo el proceso de benchmarking es importante tener en cuenta una serie de principios que deben
normar las relaciones entre organizaciones que van a poner en comn informacin que, incluso, pueden
afectar a derechos de propiedad legalmente protegidos. Estos principios se recogen en el cdigo de
conducta para benchmarking, que no es un documento que obligue legalmente ni implica proteccin o
inmunidad ante la ley, pero que cumple la funcin de orientar dichas relaciones. La adhesin al cdigo
siempre es aconsejable cuando se inicia un proceso de benchmarking.
PRINCIPIOS DE PREPARACIN
Demuestra un compromiso claro con la eficiencia y la eficacia del benchmarking estando dispuesto a
realizar un benchmarking inicial de contacto. Obtn el mximo rendimiento del tiempo de tus socios de
benchmarking a partir de una plena preparacin para cada intercambio.
Ayuda a la preparacin de los socios de benchmarking proporcionndoles con anticipacin un cuestionario
y agenda de la visita o visitas de benchmarking. Antes de cualquier contacto de benchmarking,
especialmente en los envos de cuestionarios, solicita asistencia legal.
PRINCIPIOS DE CONTACTO
Respeta la cultura corporativa de las organizaciones en el benchmarking y trabaja con procedimientos

acordados conjuntamente. Usa los contactos de benchmarking designados por la organizacin, si es este el
procedimiento escogido por ella.
Acuerda con el contacto de benchmarking designado cmo ha de
delegarse la comunicacin o la asuncin de responsabilidad en el transcurso de un ejercicio de

benchmarking. Verifica que existe comprensin recproca. Ante la solicitud de un determinado contacto,
obtn permiso individualizado con antelacin a poner a disposicin su nombre. Evita comunicar el nombre
de un contacto en un foro abierto sin su permiso previo.
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PRINCIPIOS DE CAMBIO
Disposicin a proporcionar el mismo tipo y nivel de informacin que pidas a tu socio de benchmarking, con
la anuencia de que se observar el Principio de Legalidad. Mantener comunicacin permanente en tiempo y
forma con el contacto establecido, a fin de aclarar expectativas, evitar malas interpretaciones y establecer
un inters mutuo en el intercambio de benchmarking. S honesto y resolutivo.
PRINCIPIOS DE CONFIDENCIALIDAD
Trata los resultados de benchmarking de modo confidencial con respecto a los individuos y las
organizaciones involucradas. Dicha informacin no debe comunicarse a terceros sin consentimiento previo
del socio de benchmarking que comparti tal informacin. Cuando se busque consentimiento previo,
asegrate que especificas claramente qu informacin se va a compartir y con quin.
La participacin de una organizacin en un estudio es confidencial y no se debe comunicar a extraos al

proceso, sin el permiso precedente de dicha organizacin.
PRINCIPIOS DE USO
Utiliza la informacin obtenida mediante benchmarking nicamente para propsitos planteados y acordados
con el socio de benchmarking.
El uso o comunicacin del nombre de los socios de benchmarking con los datos obtenidos y las prcticas
observadas, requiere el permiso previo de ese socio.
Las listas de contacto u otra informacin de contacto, proporcionadas por las redes de benchmarking (en
cualquiera de sus formas), no podrn usarse para propsitos distintos a los de benchmarking.
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PRINCIPIOS DE LEGALIDAD
Si existiera cualquier posible duda sobre la legalidad de una actividad, se deber solicitar asesoramiento
legal. Evita discusiones o acciones que puedan implicar un inters en la limitacin del comercio, mercado
y/o proyectos de distribucin de clientes, fijacin de precios, manipulacin de licitaciones, soborno, o
cualquier otra prctica anticompetitiva. No trates tu poltica de precios con la competencia. Evita la
adquisicin de informacin por
cualquier medio que pueda interpretarse inadecuado, incluyendo la
infraccin o aliciente a infringir, del deber de mantener la confidencialidad oportuna. No reveles o uses
ninguna informacin confidencial que pueda haber sido obtenida mediante medios inadecuados, o revelada
por cualquier otra actuacin que suponga violacin del deber de confidencialidad.
Como consultor, cliente u otra parte interesada, no transfieras los hallazgos de benchmarking a otra
organizacin sin primero obtener el consentimiento de tu socio de benchmarking y sin asegurarte de que los
datos se codifican adecuadamente para que as queden protegidas las identidades de los participantes.
PRINCIPIOS DE CONSECUCIN
Cumple de modo pertinente cada compromiso asumido con tu socio de benchmarking. Esfurzate en
completar cualquier estudio de benchmarking a la satisfaccin de tus socios, tal y como mutuamente se
acord.
PRINCIPIOS DE COMPRENSIN Y ACUERDO
Reflexiona sobre cmo le gustara a tu socio de benchmarking que fuera el trato que recibiese de ti y trtalo
de tal manera. Acuerda con tu socio cmo espera que utilices la informacin proporcionada, y no la uses de
forma que se rompa ese acuerdo.
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9.- CONCLUSIONES
La prctica de benchmarking es una herramienta fundamental para la bsqueda externa de ideas y estmulo
de cambios y mejoras continuas, con el propsito de alcanzar la madurez en CFE en sus procesos continuos
y esenciales, ser institucional y parte de la poltica, cultura, valores, costumbres, hbitos y sistemas de
comunicacin.
Las crticas habituales que se hacen respecto al mtodo se refieren a:
Espionaje, especialmente en el caso de la prctica del benchmarking competitivo. Sin embargo, existen
culturas como la japonesa en la que el conocimiento de la competencia forma parte de la descripcin del
puesto de trabajo de cualquier directivo.
Copia que reduce la creatividad y que a largo plazo, resulta perjudicial. Pero por el contrario, la finalidad
es la de aprender nuevos modos de pensar sobre viejos problemas, de hecho ya se ha insistido en el hecho
de que todo proceso de benchmarking ha de ser flexible y dinmico para poder introducir modificaciones,
segn vayan surgiendo las nuevas necesidades.
Otro argumento es el rechazo a menudo en sectores enteros, hacia todo aquello que no se considera como
inventado all o no se entiende como directamente relacionado con su proceso de elaboracin del producto
o servicio. En este rechazo tiene mucho que ver el miedo a enfrentarse a posibles fallos que puedan
aparecer en el intento de comprensin total del proceso de la propia organizacin y necesita de un
entrenamiento para cambiar de mentalidad y de enfoque por parte de los directivos. (Vencimiento de
barreras).
Como puede verse, segn lo desarrollado en esta Gua, la filosofa del benchmarking es crear redes de
aprendizaje y de retroalimentacin constante que ayuden a conocer y a aplicar las mejores prcticas, en un
proceso continuo con una metodologa estructurada respecto a los principales pasos que se han de seguir;
pero nunca un programa que se pueda extrapolar airadamente a cualquier situacin o proceso.
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Se trata de un nuevo enfoque administrativo que obliga a la prueba constante de acciones internas contra
estndares externos, fomenta el trabajo en equipo y elimina la subjetividad en la toma de decisiones como
respuesta a las nuevas necesidades que el propio entorno global va marcando en CFE.
Nota: Para cualquier comentario derivado de esta Gua, por favor comunicarse a la Gerencia de Control
de Gestin con: Lic. Jos Gpe. Serdan Delgado, Dr. Vctor Manuel Martnez Chvez, Ing. Federico Rubio
Flores, en sus respectivos correos electrnicos en Lotus Notes.

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CODIGO DE CONDUCTA PARA BENCHMARKING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5.- EL PROCESO DE BENCHMARKING

La comparacin de los cuadrantes de la derecha constituye el verdadero benchmarking. Es necesario

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6.- ACTORES DEL PROCESO

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7.- FASES DEL PROCESO

Los datos deben ser cuantitativos

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COMUNICAR LOS RESULTADOS Y GANAR ACEPTACIN

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