BOLILLA N 1

INTRODUCCIN
PUNTO 1: La Organizacin en el proceso administrativo. Conceptos segn las distintas
escuelas del pensamiento administrativo.
La Organizacin en el proceso administrativo
La Administracin es un campo de conocimiento que sistemticamente trata de entender por
qu y cmo se construyen y evolucionan unidades o grupos humanos especiales con personas
que trabajan juntas en un marco de relaciones o estructuras formales e informales, cumpliendo
diversas funciones, ocupando distintos puestos y llevando a cabo actividades y tareas para
cumplir fines, alcanzar objetivos y hacer tales unidades ms tiles a la sociedad.
La Administracin es el proceso de determinar los fines y las polticas, de fijar los objetivos y la
orientacin de una organizacin o de una de las reas que la conforman. Tal proceso incluye
necesariamente las funciones de disear e implementar los planes o programas, de organizar el
trabajo, de distribuir y asignar los recursos, de conducir al personal e influenciar sobre el mismo,
de coordinar el trabajo, de controlar y evaluar los resultados y de adoptar todas las decisiones y
efectuar todas las comunicaciones que sea menester para asegurar cumplir con aquellos fines y
aquella poltica.
La Organizacin es un conjunto de personas que desean alcanzar ciertos fines y objetivos,
basados en sus valores para lo cual se agrupan respetando una estructura formal, utilizando
recursos para el desarrollo de una actividad, empleando las tecnologas adecuadas y teniendo en
cuenta las restricciones del entorno socio- econmico.
Son un artificio adaptativo que permite no slo lograr sus fines sino tambin regular la conducta
individual y social.
Las Organizaciones nacen en un momento determinado y son creadas para lograr un propsito,
con la finalidad de contribuir a satisfacer alguna necesidad de la comunidad o de una parte de
ella, y en algunos casos, adems, por imperio de la constitucin y las leyes.
La existencia de propsitos, finalidades o fines no explica siempre lo que las organizaciones
persiguen en realidad, slo sirven como gua de accin.
PLANIFICACIN
Fines
Objetivos
Estrategias
AUTORIDAD
Polticas
Planes
HORIZONTAL
Programas

IDENTIFICACIN
Y CLASIFICACIN
DE LAS ACTIVIDADES
REQUERIDAS.

AGRUPAMIENTO DE
LAS ACTIVIDADES
DELEGACIN DE

COORDINACIN
Y VERTICAL
DIRECCIN Y CONTROL

PARSON: Las Organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente

construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. Enfoque sociolgico.
ETZIONI: Las Organizaciones se caracterizan por:
Divisin del trabajo, del poder y de las responsabilidades en la comunicacin,
deliberadamente planeadas para favorecer la realizacin de los fines especficos.
Presencia de 1 o ms centros de poder que controlan los esfuerzos concentrados y los
dirigen hacia sus fines.
Sustitucin del personal cuando su desempeo no es satisfactorio.
Enfoque estructuralista, importa el resultado.
HALL: Son una colectividad en el sentido de entidad y de grupo humano, con lmites
relativamente identificatorios, con un orden formativo, con escala de autoridad, con un sistema d
comunicacin y con sistemas coordinadores de alistamiento y reclutamiento del personal.
Existen sobre una base relativamente continua en un medio y se ocupan de actividades que por
lo general se relacionan con una meta y objetivos.

MAYNTZ: Son formaciones sociales complejas (entidades) concientes de sus fines y

racionalmente constituidas (estructuradas), en general burocratizadas, que han surgido en los
campos mas importantes de la vida.
PEREL: Organizacin formal es:
Sistema de tareas planificadas racionalmente como proyecto y con un enfoque apriorstico.
(Lo que se acepta basndose en datos anteriores a la experiencia o que no preceden de
ella).
Trata de conseguir objetivos predeterminados.
Formada por unidades organizacionales que tienen entre s rangos jerrquicos.
Se cuenta con una red de informacin y procedimientos administrativos.
Enfoque tradicional.
KOONTZ Y WEIHRICH: Caracterizan a la organizacin:
La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
Su agrupamiento.
La asignacin de cada agrupacin a un jefe o gerente para supervisarlas.
La obligacin de realizar una coordinacin horizontal y vertical.
Organizar implica bsicamente decidir QUIN hace el trabajo, DNDE lo hace y CMO lo hace,
eligiendo y asignando los recursos o medios humanos y materiales para ello.
SCHEIN: Caractersticas de las Organizaciones:
Deben ser concebidas como sistemas abiertos, en constante interaccin con su medio.
Tienen mltiples propsitos o funciones que encierran mltiples interacciones entre la
organizacin y su medio.
Consiste en muchos subsistemas que se encuentran en interaccin dinmica.
Son mutuamente dependientes, los cambios en un subsistema, afectar la conducta de los
otros subsistemas.
La organizacin existe en un medio dinmico que consiste de otros sistemas, algunos
menores y otros mayores.
DHASE: son unidades colectivas de accin formadas para alcanzar objetivos especficos y
prestar fines a travs de las actividades que desarrollan en una sociedad dada, que utilizan
categoras especficas de recursos, administradas por un poder propio, que establece formas de
autoridad y que determina los estatus y roles de sus miembros.
Conceptos segn las distintas escuelas del pensamiento administrativo
La TEORA CLSICA de la organizacin se construy sobre ciertos pilares fundamentales:
Responden al principio de la coherencia de la accin: deben dedicarse exclusivamente al
objetivo y no diversificarse a fines sin unidad.
Cientficas: deben establecer deberes y responsabilidades con cuadros de mando y de
control, mtodos, tiempo y autoridad.
Sistemticas: para vivir como si fueran organismos humanos.
Deben poseer lmites o tableros de control: de acuerdo con los tradicionales conceptos de
espacio de control.
Inducir al principio de jerarqua.
ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO:
Administracin Cientfica (1880 1925): F. Taylor, H Gantt, F. Gilbreth: Sustituyeron la
intuicin por pensamiento cientfico. Estudiaron tiempos y movimientos. Racionalizaron y
sistematizaron procesos operativos. Establecieron normas y mtodos operativos.
Administracin Clsica (1880 1925): H. Farol: Conceptualiz el proceso de administracin.
Defini seis reas bsicas de operaciones. Enunci principios de administracin.
Relaciones Humanas (1925 1939): E. Mayo: Dej sin efecto la teora clsica de motivacin
econmica. Incursion en el campo del comportamiento humano en las organizaciones.
Investig a los grupos y su implicancia en la eficiencia.
Neoclsica (1925 1945): M Koontz, C. ODonnell, W. Newman, L. Urwick: Readaptaron las
ideas clsicas. Profundizaron principios de la administracin sobre los cuales sustentaron
sus concepciones. Desarrollaron tcnicas de estructura A.C.M.E. (Assoc. Consulting
Management Engineers).

 Psicolgica (1939 1960): D. Mc Gregor, F Allport, F. Hersberg, A. Maslow: Incorporaron

conceptos sobre percepcin social. Profundizaron el estudio de motivacin como factor
de la conducta. Analizaron el aprendizaje y su influencia organizacional. Analizaron a la
personalidad como unidad, percepcin, motivacin y aprendizaje.
Relaciones Industriales o Administracin Personal (1939 1960): R. Maier, D. Yoder, W.
Knowles, Strauus y Sayles: Trataron de aplicar conceptos de las escuelas Relaciones
Humanas y Psicolgicas. Sistematizaron los conceptos tericos en elementos de gestin
de los recursos humanos.
Estructuralista (1939 1950): Mc. Weber: Intent explicar la relacin entre el poder formal
(burocracia) con el poder informal, desde un modelo macrosocial (Estado). Desarroll el
concepto del poder.
Teora de la Organizacin o Teora de la Decisin (1940 1960): H. Simn, Ch. Barnard, J.
March: Pusieron nfasis los objetivos de la organizacin. Desarrollaron teoras sobre las
decisiones. Desarrollaron tcnicas sobre anlisis y conduccin de conflictos.
Desarrollaron teoras de racionalidad y eficiencia.
Teora de Sistemas (1950 1975): W. Buckley, Johnson: Pusieron el esfuerzo sistemtico
para adjudicar a todas las ciencias un lenguaje comn para universalizar el mtodo
cientfico. Enfatizaron la desagregacin analtica de las funciones organizacionales para
interpretar su comportamiento.

PUNTO 2: Propiedades de la Organizacin.

Propiedades de las Organizaciones
UNICIDAD: Todas las Organizaciones constituyen una unidad en la diversidad. A partir de la
diversidad de las actividades y objetivos a corto plazo, la organizacin alcanza la unidad a travs
del fin por el cual fue creada. A partir de su propia identidad y conocer con claridad el fin de su
constitucin, adquiere su propia entidad. Es decir, su propio ser.
UTILIDAD: La constitucin social de la organizacin creada debe satisfacer el fin de su creacin.
Debe servir para el fin por el cual fue creada. Esto le da autenticidad de su ser. Cuando el fin
pierde utilidad social, su existencia se ve cuestionada.
PERDURABILIDAD: La constitucin de una organizacin con caractersticas empresarias lleva
implcito el sentido de una determinada permanencia de tiempo en su funcionamiento. Una
empresa se constituye con fines a largo plazo. Esto lo diferencia con el concepto de empresa y
negocio. Un emprendimiento orgnico como empresa tiene proyecciones a largo plazo, en tanto
un negocio tiene proyeccin a corto plazo. La perennidad de una organizacin no debe
confundirse con el concepto de eternidad ni perpetuidad.
PARTICULARIDAD: Las Organizaciones son partes (partculas) de un sistema mayor. Su unidad de
anlisis depende del nivel de desagregacin analtico que el tcnico est dispuesto a profundizar.
Las organizaciones son unidades operativas que actan interrelacionndose con un sistema
mayor que le da equilibrio externo; pero a su vez, interacta con otras unidades operativas de
menor nivel analtico donde debe tender a obtener su equilibrio interno. En sntesis, en su campo
interno y externo debe lograr un equilibrio general que le da su propia particularidad.
RACIONALIDAD: Las Organizaciones son construidas racionalmente para un fin determinado. El
objetivo es la razn de su existencia. Cada organizacin tiene su propia naturaleza en funcin al
objetivo con que racionalmente fue creada. Consecuentemente, cada organizacin social se la
disea en funcin a su naturaleza, lo cual constituye la razn de su existencia.
PERMEABILIDAD: Est dada por el nivel de intercambio entre la empresa y el medio a travs de
la comunicacin (informacin). Mayor grado de permeabilidad, mayor rapidez de adaptacin de
la empresa al contexto. Interaccin con el sistema mayor del cual forma parte la empresa.

PUNTO 3: Partes de la Organizacin segn la teora de sistemas.

Partes de la Organizacin segn la teora de sistemas
La Organizacin como sistema est compuesta de las siguientes partes:

Individuos: las personas son el sustento de toda organizacin. El hombre espera

satisfacer todo un rango de expectativas.

Organizacin Formal: es la estructura o esqueleto del sistema. Conjunto de relaciones

preestablecidas que determinan los derechos y obligaciones de las personas en el
ejercicio de sus funciones, la jerarqua, tipo de autoridad, responsabilidad, etc.

Organizacin Informal: relaciones entre los individuos y los grupos, requerimientos y

urgencias de tipo social, las normas grupales, etc., es el rea mas importante la
empresa.
Tecnologa: agente de cambio social, modificador de los objetivos de la organizacin, de
sus estructuras formales y actitudes y conductas de individuos y grupos.
Contorno socio- econmico: es el medio donde obtiene sus recursos (humanos,
financieros y materiales), y es a ese medio donde se enfocan sus objetivos.
Interdependencia: si bien no es una de las partes del sistema, si no existiese, la
organizacin tampoco podra existir. Es el mecanismo a travs del cual la organizacin se
desarrolla. Se instrumenta a travs de procesos que unen o ligan a las partes.

Para que una organizacin funcione adecuadamente, debe existir un proceso de

encadenamiento de las partes:

Comunicaciones: son las que permiten que la organizacin acte correctamente

posibilitando la coordinacin y control de sus acciones. Aporta informacin y hacen
coherentes a las organizaciones.

Equilibrio: hace que las partes se relacionen entre s funcionando integralmente como
sistema. Es el proceso mantenedor del sincronismo frente a los cambios internos y
externos.

Decisin: es el resultado de las interacciones entre los individuos y sus actitudes y los
requerimientos de la organizacin. La decisin hace que sta marche hacia sus fines sin
desviarse del camino planificado, es el nexo entre el pensamiento y la accin.
La interrelacin est dada por las actividades recprocas que desarrollan las diferentes partes de
la organizacin y hace que un cambio en alguna de esas partes produzca efectos en las dems.

PUNTO 4: Empresa. Misin. Fines. Objetivos. Tipos. Procesos para su formacin.

Empresa
Son aquellas organizaciones que se dedican a los negocios. Desarrollan actividades econmicas
a partir de ciertos recursos que aplican a procesos de produccin de bienes y/ o prestacin de
servicios, los que a su vez se comercializan para satisfacer necesidades de los consumidores.
Organizacin econmica que rene diversos factores de la produccin para combinarlos de tal
manera que proporcionen, por su cuenta y riesgo, los bienes y servicios destinados a la
satisfaccin de las necesidades del consumo.
Misin
Es la definicin de la actividad central de la organizacin con una perspectiva amplia.
Fines
Es la expresin de propsitos o finalidad perseguida por la organizacin entendida como una
entidad o sistema social, tecnolgico, econmico, etc. Es la razn de ser de la organizacin, el
trmino u objetivo ltimo permanente o casi permanente que se trata de lograr con acciones, lo
que justifica la existencia de la organizacin en el contexto.
Objetivos
Es la expresin concreta de los resultados esperados que deben ser obtenidos por el accionar de
la organizacin en su conjunto, cada una de las partes, reas o sectores en que se divide.
La empresa tiene por fin dirigir y coordinar las actividades de grupos humanos con otros
sistemas mayores hacia objetivos comunes que creen riquezas, asegurando la satisfaccin de
necesidades humanas y la obtencin de beneficios directamente para la empresa e
indirectamente para la comunidad.
Los objetivos principales son obtener ganancias y la subsistencia (cuando no cubre los costos
desaparece).
Los objetivos de una empresa son:
Rentabilidad: fin econmico. La empresa de hecho no maximiza el beneficio en abstracto,
sino el valor adualizado del beneficio futuro. Rentabilidad no es igual a maximizacin de
beneficios. Es el mayor rendimiento posible de los fondos propios. Se puede ver con
varios enfoques:
o Obtencin de ganancias.
o Mantenerse en el mercado: supervivencia (es el primer objetivo perseguido por
una organizacin. Es fundamental y condiciona a los otros.)
Crecimiento: el beneficio es necesario para lograr una supervivencia y crecimiento.

Satisfaccin de las demandas de la sociedad: la empresa posee la aptitud de percibir la

cantidad y la calidad de bienes y servicios, cuya produccin es deseable para el
perfeccionamiento de la vida social o dignificacin del hombre.
Prestigio y poder.
Estabilidad: permanencia de la empresa y ausencia de desrdenes de estructura.
Servicio a la comunidad: es comn en empresas creadas por iniciativa del poder pblico.
Tipos de Empresas
Las empresas pueden clasificarse por diferentes variables:
1. Segn el mbito geogrfico:

LOCALES: operan en un medio reducido como son la mayora en nmero pero las
de menor magnitud e importancia.

NACIONALES: sus actividades abarcan el territorio de un pas.

MULTINACIONALES: abarcan varios pases.

GLOBALES: surgen a partir del criterio de eliminar los lmites del mercado.
2. Segn su influencia en el mercado:

REGIONALES

NACIONALES

TRANSACCIONALES
3. Segn su tamao o capacidad:

MICROEMPRESAS

PyMES: pequeas y medianas empresas, individualmente consideradas podrn

no ser muy importantes pero constituyen alrededor del 90% de las empresas.
4. Segn la propiedad del capital o segn su naturaleza:

PRIVADAS: unipersonales, familiares, SRL, SA, grupos o corporaciones,

cooperativas, etc.

PBLICAS: pblicas propiamente dichas, mixtas y SA con mayora estatal

preponderante.
5. Segn los objetivos de la organizacin:
CON FINES DE LUCRO
SIN FINES DE LUCRO
6. Segn el ramo o funcin principal:

INDUSTRIALES

DE SERVICIOS
7. Segn el sector de la economa donde comercializan sus productos:

PRIMARIAS

SECUANDARIAS

TERCIARIAS

Procesos para su Formacin

Para crear una empresa tienen que surgir o generarse las ideas, la creatividad, y a partir de ah
se plantean las necesidades y se logra la idea para elaborar el producto o prestar el servicio.

IDEA

PROYECTO

FORMALIZACIN

PUESTA EN MARCHA

O EJECUCIN
Visin: es la visualizacin de una situacin futura y deseable que se aspira a lograr en un
horizonte lejano, aunque no necesariamente est claro el camino para ello.
Misin: es la orientacin principal de la organizacin, es la representacin de los criterios o
conceptos empresarios u organizacionales fundamentales, por los cuales se inserta en un
entorno determinado.
Objetivos: son la definicin concreta de la visin y misin de la empresa. Deben tener:
Atributos: da orientacin a los objetivos.
Unidad de medida: es el criterio por el cual se miden los objetivos.
Cantidad: define cuanto se aspira a alcanzar.

 Horizonte de tiempo: es el lapso en el cual se intentar llegar a los objetivos (corto,

mediano y largo plazo).
Estrategias: son el diseo de las formas que la organizacin utilizar para alcanzar los objetivos.
Son en cierto modo, el camino o los caminos que deciden recorrer los directivos para lograr los
objetivos. Es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, la adopcin
de cursos de accin y la asignacin de recursos para alcanzarlos.
Plan de negocios o de Gestin: es el plan de negocios de la empresa, el plan operativo, en el que
se desarrollan los planes correspondientes a las distintas unidades funcionales de la organizacin
o a las unidades estratgicas de negocios. Ej: Plan Comercial (objetivos dependientes, polticas,
presupuestos), plan de produccin (dem), plan econmico- financiero (dem), plan de
inversiones (dem), plan de recursos humanos (dem).

Visin
Misin
Objetivos
Estrategias
Plan de negocios o de gestin
Objetivos especficos
Planes operativos: objetivos dependientes, polticas, presupuestos.

BOLILLA N 2
DOCUMENTOS DE LA ORGANIZACIN FORMAL
PUNTO 1: Organigramas. Concepto. Metodologas de elaboracin. Aplicaciones.
Organigramas. Concepto
Es la representacin grfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una
organizacin. Es por lo tanto, la representacin de la forma e que estn dispuestas y
relacionadas sus partes. Es un elemento constitutivo del Manual de Organizacin. Nos muestra
los diferentes cargos de una estructura administrativa, sus relaciones y algunas veces los niveles
de autoridad y las principales funciones.
Su propsito es representar reas de actividad claras, definidas y eventualmente niveles
jerrquicos. Todo de manera SIMPLIFICADA.
El organigrama es una grfica que puede mostrar toda la estructura organizacional de la
empresa e incluso sealar como se vinculan entre s los departamentos a lo largo de la lnea de
autoridad principal.
Es una herramienta estratgica, porque la organizacin interviene en el contexto socioeconmico
y se debe adaptar la estructura a los requerimientos del contexto.
Es un instrumento de anlisis, porque me permite dividir las partes y entender como interactan.
Es un instrumento de informacin, para las personas que estn en la empresa y para las que
interactan con ella.
Metodologas de elaboracin
Formas de diagramacin:
ENTEGRAMAS: representan cargos, funciones, categoras, personas, etc.
LNEAS DE AUTORIDAD: indican autoridad presente en ese segmento del
organigrama (jerrquica o lineal).
LNEAS DE AUTORIDAD: autoridad funcional o de staff.

VERTICAL

CIRCULAR

HORIZONTAL

SEMICIRCULAR

LINEAL

La forma de representacin vertical es la de interpretacin ms simple, a la vez que representa

las mayores posibilidades en cuanto a la informacin a exponer.
Requisitos para la elaboracin:

Evitar agregar detalles y presentar de manera desorganizada la estructura.

Preservar el equilibrio y la armona de los espacios en blanco.

Extensin del organigrama: cuando son de grandes dimensiones se hace conveniente

subdividirlo en partes acudiendo a organigramas parciales para facilitar el
entendimiento.

Conservar el tamao de los cuadros que representan los departamentos.

Se recomienda evitar en su elaboracin:

Entrecruzamientos de lneas.

Utilizacin de varios colores.

Sombreado de los rectngulos,

Informacin ajena a la estructura.

Utilizacin de otros smbolos que no sean rectngulos y lneas.

Tipografa que no sea de rpida y fcil lectura.

El organigrama debe ser una descripcin clara de:

Los niveles jerrquicos:

Niveles de autoridad.

Centro de poder.

Relaciones de autoridad.

Los niveles funcionales

La departamentalizacin.

La divisin por funcin y por especialidad.

Aplicaciones
Como herramienta de comunicacin e informacin el organigrama puede ser utilizado para:
Informar a los miembros de la organizacin la posicin relativa que ocupan y la relacin
que tienen con el resto de la estructura.
Definir y hacer conocer las reas de accin a los integrantes de la empresa.
Proveer un cuadro global de la empresa.
Capacitar al personal de la organizacin especialmente al recin llegado.
Facilitar a las personas que se incorporan a la organizacin la toma de contacto con la
estructura de la misma.

Facilitar la comprensin acerca de las posibilidades que tiene cada persona de ascender
a otras posiciones de la estructura organizativa.
Informar a terceros interesados en la organizacin como se encuentra estructurada la
misma (proveedores, accionistas, etc.)
Como herramienta de anlisis sirve para:
Establecer comparaciones con otros departamentos u organizaciones.
Adecuar los objetivos y polticas que puedan sufrir modificaciones coyunturales.
Detectar fallas estructurales como ser:

Fallas de control interno: cuando un cargo tiene asignadas funciones

incompatibles desde el punto de vista de control interno, por ej: funciones de
caja y cuenta corriente asignadas a un mismo cargo.

Departamentalizacin inadecuada: cuando se le ha otorgado a un cargo

funciones heterogneas de manera tal que atentan contra los criterios de
departamentalizacin, por ej: funciones de contadura y ventas asignadas a un
mismo cargo.

Falta de unidad de mando: cuando dos o ms personas supervisan un mismo

cargo.

Superposicin de funciones: cuando dos o ms cargos tienen asignada

responsabilidad por el cumplimiento de igual o similar funcin.

Relacin de dependencia confusa: cuando la autoridad entre 2 cargos no est

claramente definida.

Subordinacin unitaria: cuando de un cargo depende un solo subordinado y de

ste dependen dos o ms cargos.

Alcance o espacio de control amplio: cuando a un cargo se le asigna una

cantidad demasiado grande de de subordinados poniendo en peligro la
supervisin eficiente.

Estructura desequilibrada: un rea tiene exceso de niveles, de personas, con

respecto a otras reas (indefinicin de niveles).

Indefinicin de niveles: cuando no est clara la posicin relativa que el cargo

tiene en jerarqua, remuneracin, etc.

Confusin sobre el tipo de autoridad: que se ha asignado al cargo: lineal,

funcional o asesora.

Inadecuada asignacin de niveles: situacin que se evidencia cuando una

posicin tiene asignada un nivel no acorde con los niveles relativos que ocupan
los otros cargos de la organizacin.

Designacin confusa de las funciones: categoras y nombres de los cargos.

Limitaciones:
o Simplicidad: debido a que el organigrama solo representa la estructura formal de la
empresa, dejndose de lado a los aspectos informales resultando el organigrama
incompleto en la informacin que suministra.
o Desactualizacin: en razn del dinamismo necesario de toda empresa, la
desactualizacin se pone de manifiesto inmediatamente.
o Afecta la creatividad de los integrantes de la organizacin: si son muy detalladas las
descripciones de funciones generan comportamiento sin estmulo para desarrollar
actividades complementarias.

PUNTO 2: Manuales de funciones. Concepto. Contenidos. Ventajas y limitaciones.

Manuales de funciones. Concepto
Son un complemento del organigrama o, mejor dicho, su parte literal.
Son cuerpos sistemticos que describen la estructura de la organizacin incluyendo para ello las
pautas para el diseo del organigrama, y para cada posicin, la definicin del nivel, dependencia,
autoridad, responsabilidades y funciones de la misma. Indica tambin las actividades que deben
cumplir los miembros de la organizacin y las formas en que las mismas deben ser realizadas.
Tiene por objeto instruir a cada integrante de la organizacin.
El manual de funciones tiene que indicar:
Denominacin formal del cargo dentro de la estructura. Ej.: jefe de contadura.

La misin de cada cargo: es para que est el cargo en la organizacin, el objetivo, qu

sentido tiene ese cargo en la estructura.
Funciones: las actividades que se deben realizar para alcanzar el objetivo, la misin.
Las caractersticas de su trabajo y los distintos tipos de vinculaciones dentro y fuera de la
empresa.
Quines dependen de cada cargo y las responsabilidades.
La informacin que se recibe, la que se procesa y la que se emite.
Los distintos tipos y niveles de autoridad.

Contenidos
Ley 34.505:
Objeto: establece el contenido y la presentacin de un manual de organizacin. Aclara
que el contenido se enuncia con carcter indicativo, esto es, que intenta servir de gua y
no de modelo inflexible.
Partes integrantes:
1. ndice: incluir la enunciacin de cada una de las partes componentes del
manual y la cantidad de pginas que corresponde a cada una.
2. Objetivo del manual: en sta parte se indicarn los fines y alcance de los
manuales de organizacin.
3. Objetivos y polticas de la organizacin: se indicarn los fines hacia los cuales se
dirigen los esfuerzos de la organizacin.
4. Jerarqua: se definirn y establecern los distintos niveles jerrquicos de los
rangos y e los entes de la organizacin.
5. Autoridad: se indicarn los distintos tipos de autoridad vigentes en la
organizacin.
6. Control: se definirn y establecern los tipos de control dentro de la
organizacin.
7. Misiones y funciones: se enunciarn las funciones de cada uno de los
departamentos de la organizacin y se definirn sus fines.
8. Atribuciones: se definirn y establecern las facultades delegadas a los
responsables de cada departamento de la organizacin.
9. Delegacin: se refiere a la enunciacin de las tareas que el personal jerrquico
puede asignar a sus subordinados.
10. Reemplazo: se definirn y establecern los regmenes de reemplazo entre los
responsables de los departamentos de la organizacin.
11. Informacin: se determinar cual es la informacin que debe generarse en el
departamento orgnico, tanto para su propio uso como para integrar el sistema
general de informacin de la organizacin.
12. Relaciones: se indicarn los tipos de relaciones existentes entre los distintos
departamentos internos de la organizacin o externos a la misma.
13. Responsabilidades: se definirn las obligaciones que emergen del ejercicio de
una determinada funcin.
14. Organigramas: se incluir la representacin grfica de la estructura orgnica
total y parcial de la organizacin.
15. Rgimen de autorizaciones: se refiere al establecimiento de disposiciones
generales que rigen a las autorizaciones para adoptar decisiones y/o para firmar
los documentos correspondientes.
Componentes:
ndice numrico.
Introduccin: objetivos para lo que fue creado, manera en que debe ser utilizado.
Cuerpo: subdividido en captulos.
Apndice: mayor claridad a los conceptos (complementario).
Glosario o referencia.
ndice temtico.
Para su elaboracin:
La redaccin ms clara posible, evitando expresiones temticas. Preciso.
La diagramacin, la secuencia de los contenidos, su tamao. Sistema de codificacin.
Manera de ser encuadernado (hojas mviles o no).

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Ventajas y limitaciones
Ventajas:
Instrumento que unifica las partes: facilita la coordinacin entre los distintos integrantes
de la organizacin.
Permite resolver conflictos, porque limita responsabilidades.
Permite rescatar y transmitir experiencia, capacidad y habilidad de los jefes.
Facilita las tareas de planificacin, ejecucin y evaluacin para la conduccin superior.
Constituye una herramienta de anlisis y de correccin continua.
Limitaciones:
Hay muchas actividades que no son enunciadas.
Estructuras muy rgidas que impiden la creatividad de los integrantes, se aferran a lo que
tiene que hacer y no hacen otras actividades que no son enunciadas pero que podran
realizarse.
Debe adaptarse a los cambios en el contexto socio-cultural.
Debe actualizarse.

BOLILLA N 3
SUBSISTEMA ORGANIZACIN FORMAL
PUNTO 1: Concepto. Partes componentes: Estructura y proceso.
Concepto
Organizacin formal es el conjunto de relaciones preestablecidas que determinan derechos y
obligaciones a las personas en la ejecucin de sus funciones.
Esqueleto o estructura del sistema, la disposicin de funciones y jerarqua, la disposicin de
tareas, dependencias, etc.
Es un conjunto de prescripciones formativas que establecen como deben ser las cosas.
La organizacin formal est configurada por pautas tales como:
Objetivos
Polticas
Estructura
Directivas
Lneas de autoridad
Dependencia
Debe ser flexible y proporcionar un ambiente en el que el desempeo individual, tanto actual
como futuro, contribuye con la mayor eficacia a alcanzar las metas.
En la organizacin formal la autoridad se delega de un nivel a otro, el flujo de rdenes es
descendente y la informacin ascendente. Es impersonal, las relaciones son ideales, y los

11

individuos cumplen sus funciones en pos de 2 objetivos de la organizacin sin demostrar agrado
o desagrado, o expresar acuerdo o desacuerdo.

Existen 3 clases:
1. Piramidal: pocas personas en el nivel superior, el nivel intermedio es especfico.
Es la tradicional y surgi de la teora estructuralista.
TRADICIONAL
2. Achatada: el nivel estratgico no puede estar a cargo de una sola persona, sino
a cargo de un conjunto de personas (directorio). Ms cargas en el nivel
intermedio y operativo.
BUROCRTICA
3. Tecnoestructura: desplazamiento y agrupamiento de reas. Hay menos
personas en la direccin superior asistida por los especialistas, apoyo del
responsable de las reas y los responsables de la empresa. Tercializacin
vinculada al nivel estratgico. La ejecucin, direccin y coordinacin a travs de
no tantos departamentos especializados.

MODERNAS

En la actualidad hay una tendencia a la separacin en el nivel intermedio, de la parte

tcnica y la de servicios, sta estructura se denomina de baln y campana.
Tiende a desparecer la relacin jefe subordinado.
Hay una mayor especializacin en el nivel inferior.
La toma de decisiones estar a cargo de un comit efectivo. Desaparece la figura del jefe
nico.
La tendencia histrica es mas vertical, burocrtica y rgida.
La tendencia actual es mas horizontal, flexible y se tiende a tercerizar.
La razn del cambio es para que las decisiones tomadas por el nivel gerencial lleguen
ms rpido al nivel operativo, ya que la velocidad de los cambios del medio es cada vez
mayor.

Partes componentes: estructura y proceso

Estructura: es el arreglo o disposicin de recursos de la organizacin. Es la coordinacin de todos
los recursos que la organizacin utiliza para realizar sus actividades.
Es el agrupamiento de personas que trabajan en la organizacin y constituyen sectores o
departamentos que se entrelazan entre si a travs de diferentes vinculaciones.
Elementos estructurales:
Intangibles: responsabilidad.
Tangibles: se puede inferir a travs de la estructura.
Todo esto se desarrolla
para obtener resultados, en los aspectos de la estructura y
procedimientos.
Es necesario que la estructura deba adaptarse a travs de los cambios en el medio.

12

Procesos: delegacin de autoridad para responsabilizar a nuevos sectores en el cumplimiento de

determinadas tareas, permite crecer en la estructura.
A travs del proceso de departamentalizacin se produce un crecimiento horizontal (permite
agrupar funciones homogneas en departamentos o sectores).
Los 2 procesos que contribuyen al diseo de la estructura son: la centralizacin y la
descentralizacin, y la departamentalizacin.

PUNTO 2: Descentralizacin. Concepto. Factores determinantes. Descentralizacin de

las funciones comercial, produccin, finanzas y recursos humanos.
Descentralizacin. Concepto
Es la tendencia a distribuir la autoridad de la toma de decisiones en una estructura organizada.
Es un aspecto fundamental de la delegacin, en la medida en que la autoridad no est delegada,
no est descentralizada.
Descentralizacin no significa ausencia de control, ni despoje de responsabilidad en los niveles
de conduccin superior. sta se manifiesta por el grado de delegacin de autoridad que los
niveles de ejecucin asignan a sus subordinados para cumplir sus funciones.
La descentralizacin es mayor cuanto mayor es el numero de decisiones que se van a adoptar en
los estratos inferiores sin consultar, cuanto mayor sea la importancia de tales decisiones, cuanto
mayor sea el numero de funciones que son efectuadas por las decisiones tomadas en los niveles
inferiores de la organizacin y cuanto menos tenga el gerente que consultar la decisin con
otros.
No podra haber una centralizacin absoluta en una sola persona: no habra subordinados ni
estructura organizativa.
No puede haber una descentralizacin absoluta: si los gerentes delegan toda su autoridad, su
status como tales cesara porque se eliminara y no habra organizacin.
Proceso de descentralizacin pasos:
Localizacin de autoridad a delegar.
Determinacin de la materia a delegar.
Fundamentos de que vamos a delegar.
Establecer mrgenes, reas en que se va a delimitar la autoridad delegada.
La delegacin es necesaria para que exista la organizacin, sta se da cuando un superior le
permite a un subordinado tomar decisiones. El proceso de delegacin implica:

Determinacin de los resultados esperados.

Asignacin de tareas a un puesto.

Delegacin de autoridad para ejecutar esas tareas.

Exigencia de responsabilidad a personas adecuadas para el cumplimiento de las tareas

asignadas.
ste proceso debe ser claramente expuesto por escrito de manera que el individuo documentada
y claramente sepa los objetivos y metas que debe alcanzar.
Tipos de centralizacin:
o Centralizacin de desempeo: concentracin geogrfica, como una compaa que opere
en un solo lugar.
o Centralizacin
departamental:
concentracin
de
actividades
especializadas
generalmente en un solo departamento.
o Centralizacin como aspecto de la administracin: tendencia a restringir la delegacin de
la toma de decisiones.
Factores determinantes
Aunque el temperamento del gerente influye en el grado de delegacin de autoridad, otros
factores tambin la influyen. La mayora de ellos estn mas all del control de los gerentes
individuales.
COSTO DE LA DECISIN: Cuanto mas alto sea el costo de la accin que ha de decidirse, ms
probable es que la decisin se tome en los niveles superiores de la direccin. El hecho de que el
costo de un error afecte la descentralizacin se basa en que los gerentes de alto nivel cometen
menos errores que los subordinados.
UNIFORMIDAD DE POLTICAS: Es aconsejable no delegar autoridad para tomar decisiones de
poltica de la empresa. S descentralizar la ejecucin de esa poltica adoptada. Este factor est
sustentado en un principio bsico de la administracin, cuanta mayor uniformidad en las

13

polticas que definen una organizacin, mayor facilidad en la ejecucin de las tareas especficas
porque da coherencia a las distintas acciones y facilita la coordinacin en las diversas reas.
TAMAO Y CARCTER DE LA ORGNIZACION: Cuanto mas grande sea la organizacin mas la
cantidad de decisiones a tomar, y cuanto mas lugares haya donde deban tomarse, ms difcil va
a ser coordinarlas y por consiguiente va a ser necesaria una delegacin de autoridad, o sea, que
favorece la descentralizacin. Un factor de riesgo es que cada sector pueda preocuparse
demasiado por sus objetivos particulares y descuidar los de la organizacin en general.
HISTORIA Y CULTURA DE LA EMPRESA: La descentralizacin de autoridad depende de cmo ha
sido construido el negocio. Se transmite por tradicin de generaciones. Las empresas que se
expanden desde adentro tienden a mantener la autoridad centralizada (aquellas que se
expanden bajo la direccin de sus dueos-fundadores). No ocurriendo lo mismo con aquellas
empresas que son el resultado de fusiones y consolidaciones.
FILOSOFA DE LA DIRECCIN: El carcter y la filosofa de los actos ejecutivos influyen en el grado
de descentralizacin de autoridad. A veces son despticos (no toleran interferencia en la
autoridad que atesoran). En otras ocasiones porque no pueden renunciar a la autoridad que
disfrutan. El estilo de liderazgo de la empresa puede ser autocrtico o democrtico, el primero,
es la persona que quiere concentrar en s todas las actividades y el segundo es aqul que pese a
poder cometer errores, delega autoridad en determinado subordinado, o sea, trabaja en equipo.
DESEO DE INDEPENDENCIA: Los individuos y los grupos a menudo desean independencia de los
jefes que estn alejados de ellos. Los individuos pueden frustrarse ante los retrasos en la toma
de decisiones, las largas lneas de comunicacin y el gran juego de no aceptar la responsabilidad
en decisiones difciles.
DISPONIBILIDAD DE GERENTES: Una verdadera escasez de gerentes limitara la descentralizacin
de la autoridad, pues, para delegar, los superiores deben tener gerentes aptos a los cuales dar
autoridad. La clave segura para la descentralizacin es la captacin adecuada de los gerentes.
TCNICAS DE CONTROL: Un buen gerente, en cualquier nivel de la organizacin no puede
delegar autoridad sin contar con alguna forma de control para saber si se usar apropiadamente.
Los avances en los mtodos estadsticos, los controles contables, el uso de computadoras y otras
tcnicas han ayudado a hacer posible la tendencia actual a una gran descentralizacin
administrativa; debido a que muchos gerentes no saben como controlar, no estn dispuestos a
delegar autoridad.
DESEMPEO DESCENTRALIZADO: Se refiere a la situacin donde los gerentes de una empresa
estn dispersos en un rea geogrfica. La autoridad tiende a estar descentralizada cuando el
desempeo est descentralizado, por la simple razn que el gerente ausente es incapaz de
administrar (aunque hay excepciones). Sin embargo, de lo anterior no se desprende
necesariamente, que cuando el desempeo est centralizado, la autoridad tenga que
centralizarse. La razn para el desempeo descentralizado es un asunto tcnico que depende de
factores tales como las economas de la divisin del trabajo, las oportunidades para usar
mquinas, la naturaleza del trabajo, la ubicacin de las materias primas, el suministro de la
mano de obra y los clientes.
DINMICA DE LA EMPRESA: Si su negocio est creciendo rpidamente y se enfrenta a problemas
complicados de expansin, sus gerentes, especialmente responsables de la poltica de la alta
direccin, pueden verse obligados a tomar gran parte de las decisiones. Pero aunque parezca
extrao, sta misma condicin dinmica puede obligarlos a delegar autoridad y correr un riesgo
calculado sobre los costos del error. Por lo general, este dilema se resuelve a favor de la
delegacin y, con el fin de evitar la delegacin a subordinados no preparados, se da una gran
atencin a la formacin rpida de polticas y a la aceleracin de la capacitacin gerencial.
INFUENCIAS AMBIENTALES: Existen fuerzas externas definidas que afectan al alcance de la
descentralizacin. Entre las ms importantes se encuentran los controles gubernamentales, el
sindicalismo y las polticas en materia de impuestos.
Los sistemas fiscales de los gobiernos nacionales, estatales y locales han tenido un marcado
efecto regulador sobre los negocios. El cobrador de impuestos, en especial a nivel federal influye
sobre cualquier ejecutivo que tome decisiones.
El aumento de los sindicatos nacionales en las ltimas dcadas ha tenido una influencia
centralizada sobre los negocios.
DISPONIBILIDAD DE UN SISTEMA DE IFORMACIN: Favorece la delegacin de autoridad.

PUNTO 3: Comits. Concepto. Naturaleza. Ventajas y limitaciones.

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Comits. Concepto
El comit es un grupo de personas a quienes como grupo, se les encomienda algn asunto. Es
sta caracterstica de accin de grupo la que distingue al comit de otros medios
organizacionales, aunque no todos los comits implican toma de decisiones en grupo.
Naturaleza
Los comits pueden ser:
Formales: si estn establecidos como parte de la estructura de la organizacin, con
deberes y autoridades especialmente delegados. La mayora de los comits con alguna
permanencia pertenecen a esta clase.
Informales: son aquellos que estn organizados sin delegacin especfica de autoridad
y usualmente por alguna persona que desea obtener pensamiento o decisin de grupo
sobre un problema particular.
Permanentes: continuidad, sin lmites de tiempo.
Temporales: puede ser para un trabajo determinado a cuya finalizacin desaparecen.
Cabra esperar que los comits formales fueran ms permanentes que los informales, pero no
necesariamente es as. Un comit formal podra establecerse por rdenes del presidente de una
compaa, con el nico propsito de estudiar la conveniencia de constituir una nueva fbrica y
ser disuelto inmediatamente despus de terminada su tarea. Y un comit informal establecido
por el gerente de la fbrica para aconsejar acerca de mejoramientos en la calidad del producto o
para ayudar a coordinar las fechas de entrega con los comits de ventas, podra continuar
indefinidamente.
De lnea: si su autoridad implica toma de decisiones que afecte a los subordinados
responsables ante l.
De staff: si su relacin de autoridad con un superior es de asesora.
A veces es difcil trazar una distincin clara entre comits y otras reuniones de grupo. La
caracterstica esencial del comit es que se trata de un grupo que se ocupa de un problema
especfico o de un rea de problemas particulares.
Ventajas y limitaciones
Ventajas:

Deliberacin y juicio de grupo: tal vez la razn mas importante del uso de comits sea
la ventaja de obtener deliberacin y juicio en grupo: dos ojos ven mejor que uno. Un
grupo de personas puede aplicar a un problema una gama ms amplia de experiencias
que una sola persona, una mayor variedad de opiniones, un examen ms detenido de
los hechos y una formacin ms completa en reas especializadas.

Temor de que una sola persona acumule demasiado poder: miedo en sentido de que no
sea conveniente, de esta forma de la autoridad se la otorga la grupo. Con frecuencia
los comits desarrollan las polticas financieras y de inversin de capitales importantes.

Representacin de grupos de inters: es deseo de que diversos grupos estn

representados en asuntos referidos a la poltica organizacional.

Coordinacin de departamentos, de planes y polticas: hay consenso general de que

los comits son muy tiles para coordinar las actividades entre diversas unidades
organizacionales, como as tambin para coordinar la plantacin y la ejecucin de
programas.

Son tiles para transmitir y compartir informacin: todos los miembros del grupo
afectados por un problema o proyecto mutuo pueden enterarse de l
simultneamente, las decisiones e instrucciones pueden recibirse uniformemente con
oportunidades de clarificacin.

Consolidacin de la autoridad: el gerente de un departamento, sucursal o seccin a

menudo solo tiene parte de la autoridad necesaria para realizar un programa
(autoridad fragmentada). Una forma de manejar un problema en sta situacin es
hacerlo ascender por la jerarqua organizacional hasta que llegue a un punto en el cual
exista la autoridad requerida.

Motivacin mediante la participacin: los comits permiten amplia participacin en la

toma de decisiones. Las personas que participan en la planeacin de un programa o en
la toma de una decisin usualmente se muestran mas entusiasmadas para aceptarlo y
ejecutarlo. Hasta la participacin limitada puede ser til. El uso de comits para

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motivar a los subordinados para que respalden un programa requiere de un presidente

hbil para que dirija intereses opuestos.

Evitar la accin: una de las formas ms seguras de retardar el enfrentamiento de un

problema o de postergar una decisin es nombrar un comit para que estudie el
asunto. Se selecciona a sus integrantes en una forma tendiente a demorar la accin.
Limitaciones:

Alto costo en tiempo y dinero: es probable que el costo de la accin del comit en
tiempo sea considerable, ya que un comit puede requerir que sus miembros viajen a
cierta distancia para asistir a una junta; este costo en tiempo y dinero podra ser
mucho menor si el problema fuera asignado a una sola persona con ayuda de un staff
mas pequeo.

Compromiso del mnimo comn denominador: cuando se requiera que los comits
saquen una conclusin o tomen una decisin, hay peligro de que su accin se diluya o
que incluso carezca de significado. Si el asunto en consideracin es tan sencillo que no
existen diferencias de opinin, el uso del tiempo del comit es un desperdicio. Si
existen diferencias de opinin, el punto en el cual todos o la mayora de los miembros
del comit puedan estar de acuerdo tender a estar en el mnimo comn denominador.

Indecisin: el tiempo requerido para una deliberacin profunda, la discusin de temas

perifricos o secundarios y la dificultad de llegar a un acuerdo dan lugar a menudo a
los aplazamientos sin accin. No es extrao que estos motivos impidan que el comit
llegue a un consenso sobre el tema oficial de decisin.

Tendencia a la destructividad: la indecisin puede dar al presidente la oportunidad de

obligar al comit a tomar una decisin en la forma en que ste quiera. Cuando una
persona toma un papel dominante se distorsiona la naturaleza del comit formado
como grupo de personas de igual nivel. Se llega a creer que el comit opera con base
en principios de la administracin grupal; cuando en realidad el equipo se compone
de asesores subordinados o personas que deben decir que si y seguir al lder.

Divisin de la responsabilidad: como nadie, lgicamente, puede sentirse responsable

personalmente por las acciones de un grupo, tampoco nadie se siente personalmente
responsable por alguna accin dentro del mismo.

Tirana de la minora: los miembros de la minora estn en una posicin fuerte, por la
insistencia en la aceptacin de su posicin o de una posicin de compromiso. Los
comits tienden a buscar decisiones unnimes por ello la oposicin de unos pocos
miembros pude ejercer una tirana injustificada sobre la mayora.
Pautas para el buen uso del comit:
Autoridad: la autoridad del comit deber explicarse en forma clara de modo que los
miembros sepan si su responsabilidad es tomar decisiones, hacer recomendaciones o
tan solo deliberar y darle al presidente algunas ideas sobre el asunto que se est
considerando.
Tamao: es muy importante definir la cantidad de integrantes. La complejidad de las
interrelaciones se acrecienta mucho con el tamao del grupo; si el grupo es demasiado
grande, tal vez no haya bastantes oportunidades de una comunicacin adecuada entre
sus miembros. Por otra parte, si el grupo consta solo de tres personas, existe la
posibilidad de que dos formen una coalicin en contra de la tercera. En general, un
comit debera ser lo bastante grande para fomentar la deliberacin, pero no tan
grande como para perder tiempo o alentar la indecisin.
Integrantes: a los miembros de un comit se los debe seleccionar con cuidado. Para
que el comit tenga xito, os miembros deben ser representativos de los intereses que
intentan promover, deben poseer la autoridad requerida y ser capaces de
desempearse bien en el grupo.
Temas: deben escogerse cuidadosamente. El trabajo del comit deber estar limitado
al tema que pueda manejarse en una discusin de grupo. Para lograr que los comits
sean eficaces, se debe comunicar anterior y oportunamente a sus integrantes el tema
de la reunin.
Presidente: las eleccin del presidente es crucial para una junta eficaz del comit. Esta
persona puede evitar las deficiencias, preparar la agenda, verificar que los resultados
de la investigacin estn disponibles para los miembros con la suficiente antelacin,
formular propuestas definitivas y dirigir la asamblea con la eficacia.

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Eficacia de los costos: el comit debe compensar con los resultados el costo que
supone para la organizacin. Puede resultar difcil medir los beneficios siendo estos
tangibles o intangibles.

PUNTO 4: Direccin Superior. Asamblea. rganos directivos. Gerencia General.

Conceptos. Caractersticas. Objetivos y funciones.
Direccin superior
Hablar de direccin superior es referirse al Gerente General, al presidente o vicepresidente de
una compaa, a un alto ejecutivo o directorio que ejerza real y sistemticamente la direccin de
la empresa. Lo importante es que las funciones que cumplan sean de direccin.
Llamamos direccin al nivel en que se toman las decisiones no programadas y se fijan las
polticas de la empresa. La direccin busca obtener que se mantengan las metas que satisfacen
los fines previamente establecidos, evitando que otros integrantes las modifiquen, ya sea por
querer satisfacer fines propios o como consecuencia de un comportamiento no racional; tambin
busca obtener la elaboracin de nuevas metas como consecuencia del proceso competitivo, por
las que se logre una satisfaccin mayor de los fines de la direccin superior.
Hay dos niveles:
Nivel Poltico-Legislativo: Es el que da toda la legislacin, las normas, el marco legal a
la organizacin, y tambin el marco poltico, es decir, en este nivel estamos dando
todas las pautas para que los otros niveles las apliquen. En este nivel se determinan
los objetivos generales, los planes, polticas y normas. Es el marco donde se desarrolla
la accin organizacional.
Nivel Ejecutivo: Da cumplimiento a todas las normas, da las pautas y polticas a travs
de las cuales se va a tener que desarrollar toda la organizacin. Ejecuta, lleva a cabo
las acciones que define el nivel poltico.
Tipos de participantes:

Grupo de dirigentes: Es el que fija objetivos y planes y de ellos emanarn las rdenes
generales.

Cuadros administrativos: Interpretan y transmiten las rdenes generales a los

subordinados. Ellos no pueden innovar, ni incorporar criterios propios a las rdenes,
solo deben cumplirlas.

Subordinados
Asamblea de accionistas
Es el acto constitutivo de voluntad, es un grupo de personas que se constituyen con fines
determinados, se vale de cuerpos colegiados como ser: Directorio (S.A.) y el Consejo
Administrativo (Cooperativas). Delega autoridad en el Directorio para que conduzca la empresa.
A su cargo estn las decisiones principales, tiene amplia delegacin de facultades pero tambin
amplias responsabilidades. La asamblea solo se rene cada cierto tiempo para tomar decisiones
de fondo.
Directorio
Es un cuerpo colegiado, al que le competen los objetivos y polticas bsicas de la organizacin.
Decide y hace ejecutar sobre temas principales de produccin, comercializacin, finanzas, etc.
Tiene responsabilidad de gestin ante la asamblea y selecciona los gerentes generales. Indica
relacin de autoridad hacia abajo y representan la voluntad de los accionistas desde el punto de
vista jurdico.
Consejo administrativo: Cuando a los comits se les otorga el poder para tomar decisiones y
emprender una o todas las funciones administrativas de planificacin, organizacin, integracin
del personal, direccin y control, se lo llama ejecutivo plural, el cual puede establecerse por Ley
o ser el resultado de una decisin administrativa; si se lo establece por Ley se llama Consejo de
Administracin.
Funciones del directorio y del consejo administrativo
Fideicomiso: Es una funcin de los administradores del ente que implica el desarrollo de
la gestin econmica, en beneficio de los accionistas.
Determinar los objetivos de la empresa en trminos generales.
Seleccionar a los gerentes generales.
Controlar los planes y resultados. Es el control superior.

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Aprobar los presupuestos.

Lograr la estabilidad de la empresa en el largo plazo.
Proponer la distribucin o inversin de los dividendos.
Contratar servicios externos.
Designar los bancos depositarios de la compaa.

Gerencia General
Es el rgano administrativo responsable de ejercer la administracin general de las actividades
de la empresa, por delegacin del directorio (objetivo). Tiene autoridad sobre los departamentos
de administracin, comercializacin, produccin, compras, personal, centro de cmputos, etc.
Funciones
Dirigir las actividades de la empresa de acuerdo con las polticas fijadas por el directorio.
Mantener debidamente informado al directorio.
Coordinar la actuacin de las distintas gerencias.
Aprobar o desaprobar los proyectos y planes propuestos.
Mantiene y hace cumplir el manual de la organizacin.
Aprueba los balances anuales y estados complementarios.
Controlar si las gerencias desarrollan su gestin de acuerdo a los objetivos establecidos.
Velar por el cumplimiento de las reglamentaciones y los procedimientos en vigencia, etc.
Atribuciones de la gerencia general:

Ejercer la autoridad jerrquica y autoridad delegada y responsabilidad asignada en el

nivel, para dar cumplimiento a los planes impuestos a la direccin superior y corrigiendo
los desvos toda vez que sea necesario.

Transformar las rdenes y criterios establecidos por el nivel superior en rutinas de trabajo
para cada departamento, porcentaje, sucesin, etc.

Instruir a los subordinados acerca de los recursos y procedimientos.

Controlar los resultados obtenidos e informar a la direccin superior.

Administrar los recursos (humanos, materiales, financieros), asignarlos y controlarlos.

Aplicar los sistemas recompensas y castigos.

Recurrir a la autoridad superior toda vez que sea necesario discernir conflictos que no
sea posible hacerlo desde el nivel de mando.
Gerencia General
si

SRL
SA

Direccin Superior
Nivel de Mando

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Lo importante no es el cargo en
sino la autoridad que tengan

BOLILLA N 4
SUBSISTEMA ESTRUCTURA ORGNICA
PUNTO 1: Concepto. Estructura tradicional, burocrtica y moderna. Sus principales
caractersticas.
Estructura orgnica. Concepto
Segn Etkin: La estructura es la forma de organizacin que adoptan los componentes de un
conjunto, o bien, de un sistema bajo condiciones de tiempo y lugar.
Decimos que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad y
representan propiedades especficas como conjunto y cuando adems las propiedades de los
elementos dependen (en una medida variable) de los elementos especficos de la totalidad.
Segn Mintzberg: La estructura de la organizacin puede definirse como el conjunto de todas las
formas en que se divide el trabajo, en tareas distintas consiguiendo luego la coordinacin de las
mismas.
Concepto de diccionario: Distribucin y ordenamiento de partes de un todo. La estructura
representa el estado interno, en un momento dado, de las interacciones. Cuando nos referimos a
las estructuras de la organizacin, estamos involucrando a un conjunto ordenado de partes.
Orgnico: que tiene armona y consecuencia.
Concepto de integridad: En la estructura las partes estn integradas, es decir que se relacionan
de tal forma que en una cambio de los elementos de los componentes, afecta y genera cambios
en los dems elementos, en las relaciones entre los mismos, en la conducta final de las
organizaciones.
Subsistema de estructura: Son partes en la disposicin del todo. Es la distribucin y orden de las
partes que sirven para sostn y apoyo del sistema de administracin. Ej.: reas de actividad
Niveles jerrquicos Funciones de cada rea interrelaciones.
Las estructuras son conjuntos de atributos y sus respectivas relaciones. Atributos mltiples y
cambiantes. Relaciones complejas.
Las estructuras evolucionan porque estn compuestas por individuos y las conductas de stos
influyen en la organizacin; tambin por avances tecnolgicos. La estructura no slo debe tener
una evolucin perpetua sino adaptable a cada etapa de la vida empresaria. La evolucin ayuda a
lograr gestiones administrativas eficientes. De all los distintos tipos de estructura a tratar.
Estructura Tradicional
Las estructuras organizativas se presentan desde las relativamente simples hasta las de elevado
marco de complejidad; en consecuencia, la formacin de las mismas ser significativamente
diferente. La complejidad provendr de la magnitud e importancia de los objetivos, de los
procesos de decisiones, del sistema de comunicacin empleado, de la incidencia del contexto,
entre otros.
Al pretender analizar las estructuras tradicionales surgen las siguientes caractersticas
distintivas:
Formalizacin atenuada: La formalizacin representa el uso de normas en una
organizacin, algunas organizaciones codifican cada tarea, describiendo hasta los
detalles ms nfimos, asegurando su cumplimiento. Las organizaciones con mayor grado
de normas escritas estn ms formalizadas, de todo ello se desprende que las
descripciones de los cargos organizativos se encuentran preferentemente especificadas,
mientras que las normas imperantes se revisan constantemente en razn de que se las
supervisa en su cumplimiento.
Se habla de formalizacin atenuada, cuando el cuadro estructural se encuentra
pobremente formalizado, inexistencia de organigrama y de manual de organizacin, las
funciones y las relaciones se desarrollan dentro del marco de la tradicin y la costumbre,
mientras que las consideraciones normativas no se revisan.
Tendencia a la estabilidad: En las estructuras tradicionales es factible encontrar cierta
predisposicin regresiva en materia de cambios y de expansin, es admirada la instancia
de estabilidad por la que atraviesa la empresa ya que absorbida adecuadamente la
situacin repetitiva que se presenta en el comn de los das, sin circunstancias de

19

cambio notorias, restar tiempo para otras actividades, fuera de las especficamente
desarrolladas dentro del marco empresario de que se trata.
Principio de la jerarqua: la estructura organizativa que se observa es estrictamente
jerrquica, con poco nfasis en el principio de especializacin, que logra eficiencia. Se
suele llamar a ste tipo de estructura jerrquica, por castas, es decir con insuficiente
movilidad vertical.
Las empresas medianas y pequeas, son claros ejemplos de estructuras organizativas
tradicionales, donde se manifiesta un estilo de gestin absolutamente personalizado.
Las relaciones entre superiores e inferiores jerrquicos tienen un profundo enlace
personal ya que todos los subordinados son tratados de similar manera y ello se realiza
de acuerdo al afecto personal entre las partes del sistema.
Dentro de stas relaciones nos encontramos con que:
o Las comunicaciones entre las partes son claras, amplias, buenas y frecuentes, las
informaciones se trasmiten por va informal.
o El grado de poder del superior sobre el subordinado es amplio, desde la eleccin
del subordinado hasta el despido sin justa causa.
o Existe centralizacin de las decisiones y sentido de monitorizacin; los superiores
conservan la decisin.
o Falta de suficiente planificacin estratgica.
Excesiva rigidez: estilo de conduccin autocrtica (dictadura).
Reglas acordadas por la costumbre y la experiencia.
nfasis en ubicacin jerrquica.
Centralizacin de las decisiones.
Existe mantenimiento de la organizacin con retroceso respecto a su contexto.
Permanencia en el mercado.
Bsqueda de objetivos a corto plazo, estabilidad y conservacin del patrimonio.
No cuestionamiento del poder.
Mercado protegido y tradicional.
Falta de motivacin y comunicacin.
Capacitacin y desarrollo: inexistencia de formacin adecuada. Se admiran los resultados
pero sin
asumir riesgos.
Relaciones interpersonales entre dirigentes y dirigidos: Las informaciones descendentes son
escasas, y el rumor ocupa un lugar preferencial. Las ascendentes se hacen para agradar y las
laterales no siempre se efectan directamente. No obstante, las comunicaciones son claras y
buenas (contenido informal). La relaciones laborales para discusin de problemas son
infrecuentes, representacin del poder como tctica.
El poder del superior es sumamente considerable. Naturaleza dominante de las decisiones
centralizadas, no se decide con libertad.
El subordinado:
Tiene inters de complacencia hacia el jerrquico superior.
Se adapta pasivamente a la organizacin.
Existe seguridad material cuando se es incondicional.
Responsabilidad basada en la obediencia.
No tiene iniciativas.
Necesidad del paternalismo del superior y de la organizacin.
El nivel de capacitacin es casi nulo, la disciplina se en cuenta sostenida por el jefe.
Se tiende a anular la capacidad innata.
Movilidad horizontal, vertical y criterios para el ascenso:
Cuanto mas arriba en la escala jerrquica se encuentre el individuo, mas inamovible ser
su posicin.
Priva por lo general en ascenso en base al conocimiento y estima personal. Simpata y
antipata del superior.
Evolucin de la organizacin: Los cambios en la organizacin son poco frecuentes. Involucin.
Estructura Burocrtica
Max Weber: Caracteriz al modelo burocrtico como un complejo organizativo donde se
encuentra suficientemente representada la variable divisin del trabajo, donde los grupos
humanos que componen la organizacin cumplen con las funciones que por escrito se les

20

asignan, de acuerdo a reglas tambin escritas y que son las que en principio determinan las
formas de resolucin de problemas.
Era una estructura emprica, es decir, basada en la experiencia.
Caractersticas:
Estilo de conduccin burocrtica, atada a normas y reglamentos.
Presencia de ordenanzas, decretos, reglamentaciones: Todo por escrito.
Respecto a la jerarqua: Centralizacin estructural y de la autoridad.
Eliminacin de aquello que se juzgue como arbitrario.
Principio de divisin del trabajo.
Centralizacin de las decisiones.
Especializacin creciente.
Ausencia de los factores creatividad, competencia e innovacin.
Relacin con el contexto:
Principio monopolstico
Los recursos de la organizacin deben ser libres de cualquier control anterior.
Tendencia a formalizar a proveedores e indiferencia hacia el pblico.
Bsqueda de objetivos: Independencia de cada individuo en la organizacin.
Relaciones impersonales de dirigentes y dirigidos:
Trato marcadamente impersonal.
Las informaciones descendentes son casi inexistentes.
Las informaciones segn reglamentos se dan con alto nivel de detalle.
Las informaciones laterales no estn formalizadas.
Muy formalizadas, nfasis en las importancia de las decisiones segn el nivel donde se
practiquen.
Acotado el poder de acuerdo a las especificaciones que surgen de los manuales escritos.
Induccin del personal de acuerdo a la reglamentacin de los menores detalles.
El subordinado:
No posee iniciativa.
Se adapta en forma pasiva.
La seguridad es muy grande.
Independencia y tranquilidad.
Responsabilidad basada en el reglamento.
Acomodamiento al reglamento para contar con seguridad psico-social.
La disciplina es mantenida por el reglamento.
La capacitacin es confiada a especialistas.
El peso de los formalismo y reglamentos anula la capacidad.
Cada individuo en la organizacin burocrtica mantiene el derecho adquirido a continuar
ejerciendo las funciones anteriores, aun cuando las necesidades empresarias hayan cambiado;
existe un acomodamiento integral entre el individuo y su actividad, sin observar aqul que sta
ya no es rentable.
Movimiento horizontal, vertical y criterios para el ascenso:
La movilidad horizontal es frecuente.
La movilidad vertical se encuentra limitada.
Entre los criterios de promocin, la antigedad sobresale como el mas importante.
Evolucin de las organizaciones: Atenuada ante la falta de competitividad.
Estructura Moderna
La aparicin de este tipo de estructura se debe al flujo de ideas provenientes de los pases con
alto grado de especializacin y desarrollo tecnolgico y a su vez como indispensable necesidad
para cubrir las debilidades e inconvenientes de otros tipos de estructuras organizativas, que no
cumplan con las potencialidades que los mercados requeran.
La brecha que cubre este tipo de estructura organizativa es la de la eficacia, es decir la manera
en que se cumplen los objetivos, de la eficiencia, atento al criterio mensurable denominado
beneficio, y al factor de perpetuacin de la empresa en el mercado: la expansin.
Caractersticas:
Flexibilidad. Estilo de conduccin basado en los resultados (operatividad).
Descentralizacin decisoria y comportamiento racional.
Divisin adecuada del trabajo y de la descentralizacin de la autoridad.

21

Comunidad de objetivos en relaciones cooperativas de grupo, consenso, integracin,

compenetracin, etc., todo de acuerdo a los objetivos de la organizacin.
La estructuracin empresaria es importante para lograr efectividad.
Encierra el concepto evolutivo.
Responsabilidad y confianza en cada individuo de la organizacin.
nfasis en el factor rentabilidad.
Relacin con el contexto:
Principio competitivo.
Movilidad del empresario en el mercado.
Innovacin.
Bsqueda de objetivos: Eficacia como medio y fin. Expansin. Racionalidad para el logro. nfasis
en el largo plazo.
Relaciones interpersonales entre dirigentes y dirigidos:
Trato personal y sistemtico.
El trato del superior con el subordinado se manifiesta en cada caso: ayuda, colaboracin
y una formacin adecuada.
Direccin por metas y delegacin de decisiones y responsabilidades.
Las informaciones ascendentes actan segn las pautas presupuestarias, existiendo
resistencia por la informacin que otorga ventajas.
Las informaciones laterales son frecuentes.
Las comunicaciones son intensas (formales e informales).
Discusin de problemas y anlisis de las alternativas en reuniones de equipos, nfasis en
la participacin.
Los poderes son amplios desde la seleccin y posterior calificacin.
El subordinado:
Amplitud de iniciativa.
Adaptacin activa.
Inseguridad ante los frecuentes cambios.
La responsabilidad se adecua a los objetivos a alcanzar.
Movilidad horizontal, vertical y criterios para el ascenso:
Existe una adecuada caracterstica de auto-disciplina.
La capacitacin se encuentra a cargo de especialistas.
Existe sentido de perspectiva de carrera (movilidad vertical).
La movilidad horizontal slo busca la generalizacin por la idea de habilidad conceptual.
Por lo general el criterio fundamental de formacin es la eficiencia tcnica-profesional.
La formacin no cuenta con otra limitacin que los compromisos presupuestarios.
Evolucin de las organizaciones: Permanente evolucin por la frecuencia de la presin de la
competencia.

PUNTO 2: Principios de estructuras orgnicas. Concepto. Unidad de mando. Espacio de

control. Homogeneidad operativa. Delegacin efectiva.
Principios de estructuras organizativas. Concepto
Conjunto de guas, pautas, orientaciones, fundamentos prcticos para quienes tienen que
departamentalizar y organizar la empresa.
Unidad de mando
Ningn empleado o funcionario en el cumplimiento de sus funciones responder a ms de un
superior, en consecuencia recibir todas las instrucciones solo por medio de dicho superior. Cada
subordinado debe saber a quien responder como superior y cada jefe debe saber quienes
dependen de l.
Autoridad
Dependencia

22

Pluralidad de mando

Este principio se viola cuando dos o ms jefes supervisan a un mismo departamento (dualidad o
multiplicidad de mando).

Espacio de control
Tambin llamado mbito de control. Posee dos acepciones:

Las unidades o personas que dependen de un superior no deben exceder el numero que
ste puede dirigir y coordinar efectivamente.

Ningn jefe debe tener mando directo sobre un numero de subordinados mayor que el
compatible con una supervisin efectiva.
A mayor complejidad de la organizacin, menor ser el mbito de control. Naturaleza del trabajo
(simple o complejo).
A mayor capacidad, el espacio de control tiende a ser mayor. Capacidad del dirigido y el
dirigente.
La disponibilidad de recursos de la empresa es otro factor a tener en cuenta. El tiempo del que
dispone el ejecutivo o responsable, la situacin geogrfica, los medios de comunicacin e
informacin, la mayor o menor concentracin de las personas, son otros factores a juzgar.
Ejemplo de violacin del principio, el gerente administrativo tiene una sobrecarga en la cantidad
de departamentos a controlar.
Gerente
administ.

Homogeneidad operativa
La palabra homogeneidad significa afinidad, posibilidad de agrupar bajo un mismo concepto.
Las actividades de la empresa se llevan a cabo mediante funciones para lograr los resultados
planeados por los jefes. Ningn jefe debe desempear funciones heterogneas. Cada jefe debe
realizar actividades homogneas.
Las (tareas) actividades asignadas a una jefatura deben ser compatibles en cuanto a su
naturaleza y caractersticas.
Se viola este principio si existe una departamentalizacin inadecuada, como por ejemplo:
Gerente
General

23

Contadura
y
Ventas

Personal y
Produccin

Delegacin efectiva de autoridad y asignacin de responsabilidad

Para que una actividad sea efectivamente realizada debe comprender una compatible delegacin
de autoridad y la correspondiente asignacin de responsabilidad.
Cada funcin necesaria en una empresa debe ser asignada especficamente a un jefe
responsable. Bajo condiciones normales, tal asignacin de funciones debe concretarse en una
sola cabeza. En cuanto a responsabilidad, sta debe estar equilibrada con la correspondiente
autoridad.
Autoridad: Es la facultad de mandar y poder de hacer obedecer. La autoridad es inherente al
cargo.
Delegacin de autoridad: Capacidad de trasladar el poder de decisin sobre una materia.
Trasladar autoridad no significa desligarse de la responsabilidad.
Responsabilidad: Respuesta comprometida. Es inherente a la persona. Es la obligacin que surge
al aceptarse una autoridad para cumplirse con una funcin determinada.

PUNTO 3: Relaciones formales. Concepto. Tipos de relaciones formales: lineal, asesora

y funcional.
Relaciones formales. Concepto
Son las que implican autoridad. Est dada por el organigrama. Lo formal en la estructura
organizativa es aquello que se puede identificar, surgen de las tareas bien definidas, son
relaciones planeadas, tienen lmites bien definidos.
La estructura formal es un mecanismo por medio del cual la gerencia orienta, coordina y
controla.
Las relaciones formales e informales se encuentran estrechamente ligadas.
Tipos de relaciones formales
Lineal o militar
Le proporciona a un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado. Existe en todos los
niveles de la organizacin, como una escala, de ah el principio escalar: cuanto mas clara sea la
lnea de autoridad, desde el puesto gerencial mas alto de una empresa hasta el puesto de cada
subordinado, mas clara ser la responsabilidad en la toma de decisiones y mas eficaz ser la
comunicacin organizacional.
Es la autoridad que ejerce en forma directa un superior sobre un subordinado. En el organigrama
se representa con lnea de trazo continuo.
Ventajas:
Favorece la aplicacin del principio de unidad de mando.
Permite la definicin clara de la dependencia, la autoridad, la responsabilidad y la
competencia.
Permite la clasificacin de la comunicacin en funcin a los canales ascendentes y
descendentes.
Desventajas:
Hace lento o burocrtico los pasos a seguir.
Dificulta la agilidad en las comunicaciones.
Limita las relaciones de tipo funcional.
Asesora o de staff
Consiste en investigar, estudiar y proporcionar consejos, propuestas, dictmenes, etc. a los
responsables de lnea facultados para tomar decisiones. Las funciones de staff son aquellas que
ayudan al personal de lnea a trabajar del modo mas eficaz para el logro de los objetivos. Solo
apoya, ayuda tcnicamente, no tiene posibilidad de tomar decisiones. En el organigrama se

24

representa a travs de trazos partidos. Puede estar presente en cualquier nivel de la

organizacin.
Ventajas:
Se recurre a la opinin de un especialista que puede aconsejar de manera ventajosa.
Permite realizar el trabajo de una manera mas tcnica.
Reduce el margen de errores.
Desventajas:
No le da al asesor la importancia que tiene como especialista en su materia.
Si se lo consulta, a veces no se aplica el consejo que proporciona.
Se debe considerar la relacin costo-beneficio de implementarlo.
Autoridad funcional
Es el tipo de autoridad que se le otorga a un responsable o a un departamento para conducir y/o
controlar ciertos procesos, prcticas, polticas y otras cuestiones relacionadas con las actividades
emprendidas por las personas que estn en otros departamentos, siempre sobre la materia de
su competencia. La pueden ejercer los jefes de los departamentos de lnea, de servicio o de
staff.
Ventajas:
Posibilita la agilidad de las comunicaciones.
Desventajas:
Dificulta la aplicacin del principio de unidad de mando.

Asesor
Legal

Asesor
Industrial

Producci
n

Gerente
General

Comercia
lizacin

Suc.
A

Asesor
Impositiv
o

Finanzas
y Control

Suc.
B

Personal

Suc.
C

*Autoridad de lnea
*Autoridad de staff
*Autoridad funcional

PUNTO 4: Departamentalizacin. Concepto. Proceso. Tipos de departamentalizacin

por funciones, por rea geogrfica, por tiempo, por cliente, por proceso, por producto y
matricial.
Concepto de departamento: Es una seccin definida en una empresa u organismo, llames
divisin o rama, sobre la cual ejerce su autoridad un administrador, que es responsable por la
realizacin de ciertas tareas especficas. Es un agrupamiento de actividades homogneas y
repetitivas a cargo de un responsable para alcanzar un objetivo determinado.
Departamentalizacin. Concepto
Es el proceso por el cual se agrupan ciertas actividades en determinados sectores para posibilitar
la dinmica de la organizacin, es decir, con propsito de administrar.

25

Es el proceso horizontal que consiste en agrupar funciones en conjuntos homogneos

especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma
de gerencias, departamentos, divisiones, secciones, etc.
Proceso
Etapas:

Enunciacin de los objetivos de la empresa.

Formulacin de objetivos secundarios, de polticas y de planes.

Identificacin y clasificacin de las actividades necesarias para realizar los objetivos

previstos.

Agrupacin de estas actividades segn los recursos humanos y materiales de que se

disponen y el modo mas adecuado para usarlos.

Delegacin en el jefe de cada grupo de la autoridad necesaria para ejecutar estas

actividades y asignacin de la responsabilidad respectiva.

Coordinacin de estos grupos en sentido vertical y horizontal por medio de relaciones de

autoridad y sistemas de informacin.
Tipos de departamentalizacin
Por funciones:
El agrupamiento de actividades se realiza de acuerdo con las funciones o tareas de una empresa.
Es el ms utilizado. Se agrupan las actividades de acuerdo con su naturaleza y en concordancia
con las actividades principales de la organizacin. Ejemplo: la facultad (alumnado, secretara,
mayordoma, etc.) en una empresa (produccin, finanzas, comercializacin, personal).
Ventajas:
o
Es reflejo lgico de las funciones.
o
Mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales.
o
Sigue el principio de la especializacin ocupacional.
o
Simplifica la capacitacin.
o
Promociona medios de control rgidos en la alta direccin.
Desventajas:
o
Resta importancia a los objetivos globales de la empresa.
o
Especializa demasiado y hace ms estrechos los puntos de vistas del personal clave.
o
Reduce la coordinacin entre funciones.
o
La responsabilidad de las utilidades solo en la alta direccin.
o
Adaptacin lenta a los cambios del ambiente o contexto.
Por rea geogrfica o por territorio
Comn en empresas que operan en reas geogrficas amplias. Consiste en agrupar bajo las
rdenes de un directivo todas las actividades que se realizan en un rea o regin geogrfica. El
factor es el lugar fsico donde se realizan las actividades. Ejemplo: empresas con sucursales.
Ventajas:
o
Sita la responsabilidad a un nivel mas bajo jerrquicamente. Crea una sucursal, una
oficina, etc.
o
Hace hincapi en los mercados y problemas locales.
o
Mejora la coordinacin en una regin.
o
Aprovecha la economa de las operaciones locales.
o
Mejor comunicacin personal con los intereses locales.
o
Proporciona un terreno de capacitacin mensurable para los futuros gerentes generales.
Desventajas:
o
Requiere mas personas con capacidad de gerente general.
o
Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales econmicos y puede requerir
de servicios como personal o compras a nivel regional.
o
Aumenta el problema de control para la alta direccin.
Por tiempo
En los niveles inferiores de la empresa, tambin llamado por turno, por horarios: en las
actividades continuas. Ejemplo: hospitales, comunicaciones, etc.
Ventajas:

26

Se puede prestar servicios ms all del horario cotidiano de trabajo.

Es posible usar un proceso ininterrumpido.
El equipo de capital caro se puede usar mas de ocho horas al da, cuando los
trabajadores usan las mismas mquinas en varios turnos.
o
Para algunas personas resulta conveniente trabajar de noche.
Desventajas:
o
Puede faltar supervisin en el turno de la noche.
o
Existe el factor fatiga para la mayora de las personas.
o
El hecho de tener varios turnos puede ocasionar problemas de coordinacin y
comunicacin.
o
El pago de tiempo extra puede aumentar el costo del producto o servicio.
o
o
o

Por cliente
Consiste en agrupar las actividades de las organizaciones en departamentos que permiten
reflejar el inters que la empresa tiene por el cliente. Para atender los requerimientos de grupos
consumidores claramente definidos. Los clientes son la clave de las formas en que las
actividades se agrupan, cuando cada una de las cosas que la empresa hace para ellos est bajo
la direccin de un jefe de departamentos.
Ventajas:
o
Estimula la concentracin sobre las necesidades del cliente.
o
Le da a los consumidores la sensacin de que se encuentra con un proveedor
comprensivo.
o
Adquiere destreza en el rea de la clientela.
o
Facilita captar las necesidades del demandante.
Desventajas:
o
Dificulta a veces coordinar operaciones entre demandas antagnicas del consumidor. Ej.:
mayorista, minorista.
o
Requiere gerentes y staff de asesoramiento, expertos en los problemas del consumidor.
o
Puede ser que los grupos de consumidores no estn claramente definidos. Ej.: grandes
corporaciones en contraste con otros negocios corporativos.
o
No siempre las ventas son iguales en todos los perodos. Entonces en las ventas para
algunos clientes que estuvieron en baja, los recursos aplicados a esa seccin quedan
desaprovechados.
Por proceso o por equipo
Se rene a los empleados, los materiales, la tecnologa y las instalaciones con el fin de ejecutar
una operacin particular. Se agrupan las actividades en departamentos atendiendo a las
caractersticas del proceso productivo, especialmente en sus etapas; o bien atendiendo al tipo de
equipo que se utiliza en el proceso. Ejemplo: empresas manufactureras industriales. Se busca
obtener ventajas econmicas. Un ejemplo de la departamentalizacin por equipo es el
departamento de procesamiento electrnico de datos.
Ventajas:
o
Logra ventajas econmicas.
o
Usa tecnologa especializada.
o
Utiliza habilidades especiales.
o
Simplifica la capacitacin.
o
Descentralizacin de las actividades-delegacin de autoridad.
o
Mayor productividad.
Desventajas:
o
Es difcil la coordinacin de los departamentos.
o
La responsabilidad de las utilidades est en la alta direccin.
o
Inadecuada para el desarrollo de gerentes generales.
o
Problemas de control para la alta direccin.
o
Es difcil mantener lo econmico centralizado.
Por producto

27

Consiste en asignar a una jefatura todas las actividades (fabricacin, venta, ingeniera, etc.)
relacionadas con un producto o lnea de producto determinado otorgando la autonoma
necesaria. Existirn tantos departamentos como lneas de productos elabore la empresa.
Ventajas:
o
Sita la atencin y el esfuerzo en la lnea de productos.
o
Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados.
o
Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios.
o
Mejora la coordinacin de las actividades funcionales, por ello, mejor servicio a los
clientes.
o
Coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de divisin.
o
Proporciona un campo de capacitacin mensurable para los gerentes generales futuros.
Desventajas:
o
Requiere mas personas con habilidades de gerente general.
o
Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales econmicos.
o
Presenta un mayor problema de control para la alta direccin.

Matricial
Es la combinacin de la departamentalizacin por funciones y por producto (o proyecto)
incorporado en la misma estructura organizacional. Ejemplo: empresa de construccin
(edificacin de un puente), en la industria aeroespacial (lanzamiento de un satlite), en
mercadotecnia, etc. Cada proyecto o programa requiere la identificacin de un responsable a
cargo.
Ventajas:
o
Orientado a los resultados finales.
o
Se mantiene la identificacin personal.
o
Identifica con precisin la responsabilidad de los resultados del proyecto o del producto.
o
Posibilita el desarrollo de especialistas.
o
Es adaptable, ya que permite la atencin simultanea de proyectos o productos muy
diferenciados.
o
Permite la utilizacin comn de recursos en varios proyectos.
Desventajas:
o
Existe conflicto en la autoridad de la organizacin.
o
Posible falta de unidad de mando.
o
Requiere un gerente eficaz en relaciones humanas.
o
Puede incrementar los costos de coordinacin y consumir mucho mas tiempo (en la
utilizacin de recursos comunes y de tiempos de ejecucin de proyectos).
o
Dificulta la comprensin de la tarea propia y a veces la del conjunto.
Pautas para la eficaz comprensin del criterio matricial:

Definir los objetivos del proyecto o tarea.

Planificar (clarificando) los roles, autoridad y responsabilidad de los gerentes miembros

del equipo.

Asegurarse de que la influencia se base en conocimientos e informacin mas que en el

rango.

Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de proyecto o producto.

Seleccionar para el proyecto, un gerente experimentado que pueda proporcionar

liderazgo.

Emprender el desarrollo de la organizacin y del equipo.

Instalar centrales apropiadas de costos, tiempo y calidad que comuniquen de una

manera oportuna las desviaciones de los estndares y del alcance del proyecto.

Recompensar con justicia a los gerentes del proyecto y a los integrantes del equipo.
Por nmeros puros o simples: consiste en reunir a todas las personas que han de ejecutar las
mismas tareas y colocarlos bajo la autoridad de un jefe.
Lo nico que se toma en cuenta es el nmero de personas que integran el rea, de eso depende
el xito. Fue un mtodo para la organizacin de tribus, clanes y ejrcitos. Hoy en da
prcticamente no tiene aplicacin. Ejemplo: ejrcito, limpieza (como sector), etc.

28

BOLILLA N 5
SUBSISTEMA DE ORGANIZACIN FUNCIONAL
PUNTO 1: Funcin Comercial. Concepto. Objetivos. Investigacin de mercados.
Variables productos, precios, comunicacin y distribucin. Estructura Orgnica.
Funcin Comercial. Concepto.
Es el proceso de determinar que desean las personas, que precios estn dispuestos a pagar, que
cantidades absorbern, que marcas prefieren, que esta haciendo la competencia, que
caractersticas deben tener los productos, en que zona se vendern y una vez fijados estos
elementos, ponerse de acuerdo con produccin para: los diseos, las mejoras, la fijacin de
costos, la decisin de empaques y marcas, canales de distribucin, etc.
Se ocupa de todo lo concerniente a la distribucin y estimulo de la corriente de mercaderas del
productor al consumidor o usuario a fin de satisfacer al mximo a estos y lograr los objetivos de
la empresa.
Es el rea bsica de la empresa encargada de colocar en el mercado los productos que elabora la
empresa, se entiende que lo debe hacer a los mejores precios y en las mejores condiciones de
cobranzas posibles. Son las VENTAS propiamente dichas, su PROMOCIN y PUBLICIDAD.
Es una funcin empresaria que involucra:
Investigacin de mercado.
Desarrollo de productos.
Fijacin de precios.
Comunicacin.
Promocin.
Ventas.
Distribucin de productos y servicios.

29

Caractersticas de la funcin comercial:

Es un subsistema esencial.
Sumisin a ella de otros subsistemas de la empresa.
Contiene normas generales aplicables universalmente, pero especficas a cada
empresa, pas y producto.
ntima relacin con la micro y macroeconoma.
ntima vinculacin con la competencia.
Precios fijados por margen de beneficios o por estrategias desiguales.
Comercializacin o mercadotecnia: proceso de determinar la demanda de los consumidores en
materia de productos o servicios, motivar su compra y distribuirlo hasta el consumo ltimo,
obteniendo un beneficio. (BRECH)
Marketing: funcin total relativa a analizar, crear y desarrollar nuevos productos, embalajes,
precios, distribucin, ventas, promocin y publicidad de las mercaderas y servicios de cualquier
empresa.
Pueden distinguirse 2 dimensiones del marketing:
o Estratgico: anlisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones. Lo que
el comprador busca no es el producto como tal sino el servicio que ste le puede
ofrecer. La funcin es seguir la evolucin del mercado de referencia e identificar los
diferentes productos mercados y segmentos actuales o potenciales.
o Tctico u operacional: es la gestin comercial, se centra en la realizacin de un objetivo
de cifras de venta y se apoya en los medios tcticos basados en la poltica de producto,
distribucin, precio y comunicacin.
Se pas desde un ENFOQUE DE VENTAS (colocar productos en el mercado), hacia el ENFOQUE DE
COMERCIALIZACIN (detectar las necesidades del consumidor).
As{i se establece un BLANCO DE MERCADO constituido por los consumidores, esto constituye la
base de la funcin empresaria. Para conocer el comportamiento y reacciones de los
consumidores y/ o eventuales compradores, es necesario integrar los enfoques de
comercializacin (necesidades del consumidor) y el de produccin (que parte de la tecnologa)
llamado ENFOQUE INTERFUNCIONAL.
La comercializacin es un proceso configurado por crculos concntricos que rodean al blanco del
mercado (consumidor) al que la organizacin accede a travs de variables controlables y no
controlables.
Variables Controlables: (las cuatro P de Mc. Carthy)

Producto

Precio

Plaza (canales de distribucin)

Promocin (comunicacin + ventas)

Variables No Controlables:

Ambiente social y cultural

Ambiente poltico y legal

Ambiente econmico

Estructura y recursos de la empresa

Competencia.

Ambiente social
y cultural

Producto

Ambiente poltico
y legal

Plazo

Consumidor
Precio

Promocin

30

Estructura y recursos
de la empresa

Competencia

Ambiente econmico

Objetivos
Mayor participacin en le mercado. Colocacin en el mercado de los productos elaborados por el
empresa a los precios mas remunerativos y en las mejores condiciones de cobranzas obtenibles,
informando a sus superiores sobre las posibilidades de demanda del mercado y sus precios
estimados.
Investigacin de Mercados
Proceso cientfico de deteccin, inteligencia, procesamiento y anlisis de la informacin
necesaria para la adaptacin y orientacin del sistema empresa.
Ve a qu mercado va a lanzar el producto, considerando clientela, gusto y analizando la
competencia.
Su objetivo es detectar las necesidades reales o latentes de los demandantes potenciales de los
productos o servicios con que la empresa interacta en el contexto socio- cultural.
La investigacin de mercado es una herramienta necesaria para conocer, entender, a partir de
ella, cules son las conductas del consumidor y as reducir la incertidumbre.
Pasa de un estado de incertidumbre total a un estado de riesgo en la toma de decisiones.
Certeza
Incertidumbre

Informacin

Riesgo

Informacin

Tipos de investigacin de mercado:

Investigacin de antecedentes: recurre a datos

secundarios, informaciones y estadsticas para conocer el fenmeno comercial en
cuestin. Se le dice investigacin de escritorio y aunque su costo es reducido, la
informacin que se obtiene es muy general y sirve slo de aproximacin al tema.

Investigacin cuantitativa: obtencin de datos primarios,

recurriendo a encuestas a los involucrados en el proceso comercial (consumidores
actuales y potenciales). Su costo y utilidad son mayores que en mtodo anterior.
Orientado a conocer el tamao del mercado y cuantificar el costo de venta por zona, la
cantidad de ventas de cada vendedor, la cantidad de ventas por zona geogrficas, etc.

Investigacin cualitativa: es anloga al mtodo anterior

en cuanto al procedimiento y en que se profundiza ms en cada encuesta, por ello,
obtiene informacin ms precia y detallada pero abarcando menor cantidad de casos.
Orientada a las caractersticas del mercado y a:
Quin usa el producto? Se debe distinguir entre el comprador y el consumidor ya
que ambos pueden o no ser la misma persona.
Cmo se usa el producto? Cambios o nuevos usos que el demandante le pueda dar.
Cules son sus costumbres y hbitos? Lealtad hacia la marca, esto afecta el uso del
producto y condicionan el consumo del mismo.
Investigacin motivacional: son secciones de grupos reducidos conducidos por un
psiclogo especializado en indagaciones comerciales. Tanto la motivacional como la
cualitativa, se suelen combinar con la cuantitativa para darles una validez estadstica.
Anlisis de distribucin: es la disponibilidad del producto al consumidor final. Analiza
tanto los canales de distribucin como su costo.
Investigacin publicitaria: es la difusin del producto y el grado de conocimiento del
mismo. Abarca el contenido del mensaje, los medios publicitarios utilizados y la
promocin de ventas utilizada.
Investigacin del producto: analiza las caractersticas del producto como ser: diseo y
contenido del producto, envase y presentacin, precio, ciclo de vida del mismo.

31

Variables
ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIN: el subsistema de comercializacin utiliza 4 variables que
son independientes para el anlisis, pero que al momento de su aplicacin convergen en una
estrategia integrada de comercializacin.
ESTRATEGIA DE PRODUCTO: su funcin principal es buscar y detectar los deseos ocultos y
latentes del consumidor por nuevos productos o por la innovacin de productos existentes.
Ventajas:
Diferencia fsica del producto: est dada por los atributos o caractersticas intrnsecas del
producto, se pone nfasis en la utilidad del mismo.
Diferencia simblica del producto: est dada por la aureola de simbolismo que envuelve
al producto. Se pone nfasis en la expresin.
Esto constituye la unidad porcentual del producto.
Para identificar y diferenciar el producto se pone nfasis en 2 aspectos:
1. En el envase o presentacin: por su caracterstica debe ser atractivo, seguro, cmodo.
Para definir el envase y su empaque se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
atraer la atencin, infundir confianza, que sea adecuado para almacenar y exhibir, que
conserve la higiene y la calidad, que tenga la cantidad adecuada para el consumo
habitual.
2. En la marca: debe ser fcil de recordar, identificar y de fcil pronunciacin. Debe tenerse
presente: identificacin (relacin entre el producto y el cliente), facilitar la recordacin
del nombre, facilitar la lectura y expresin.
ESTRATEGIA DE PRECIO: desde el punto de vista econmico existen distintos procesos para la
formacin del precio. stos procesos estn condicionados por los distintos mercados.
Existen 4 tipos bsicos de mercado:

Competencia perfecta.

Monopolio.

Competencia monopolstica.

Oligopolio.
Existen distintas metodologas para fijar el precio, que se pueden sintetizar de la siguiente
manera:
Mtodos de costos ms un plus: es el ms tradicional, pero el ms obsoleto por su
insensibilidad de la realidad del mercado (pone nfasis en todo el proceso productivo).
Margen flexible: anlogo al anterior, adecundose a las cambiantes circunstancias del
mercado.
Precio imitativo: segn la competencia.
Precio experimental: se utiliza especialmente en el lanzamiento del producto.
Precio segn el ciclo de vida del producto.
Precio de mercado: se basa en lo que los consumidores estn dispuestos a abonar por el
producto.
Precios impares o no redondeados: $0,99 es en realidad $1
Precio de prestigio: son aquellos que tienen un alto componente psicolgico, se fija en
cuanto a la expectativa o racionalidad de los consumidores (subjetivo).
Precio por discriminacin: cuando el consumidor adquiere por gran cantidad
(cuantitativo: pags 1, llevs 2).
Precio por zona geogrfica.
Precio por atraccin: ofertas.
Precios diferenciales: se diferencian por lnea de producto.
ESTRATEGIA DE COMUNICACIN: pone en contacto al productor con el comprador. Los objetivos
generales del proceso de comunicacin son bsicamente:
Informar: se utiliza en la etapa inicial, para dar a conocer el producto.
Persuadir: se utiliza en la etapa de madurez: inducir a la compra.
Recordar: para que se vuelva a comprar.
Los objetivos generales guardan relacin con el ciclo de vida del producto, para ello se basa en 2
metodologas:

32

Publicidad: es una comunicacin unilateral e impersonal dirigida a un determinado

segmento de mercado para persuadir a los consumidores potenciales en sus pautas de
comportamiento respecto a nuestro producto. Comunicacin hacia una audiencia
annima. Se consideran 3 aspectos:
La inversin a realizar: se pueden desarrollar los siguientes mtodos:
Porcentaje sobre el monto de ventas.
Porcentaje sobre los beneficios de la empresa.
Clculo en funcin al retorno estimado de la inversin publicitaria.
Comparacin con lo gastado por los competidores.
Un monto fijado por el directorio o la gerencia.
Medios a utilizar: hay que considerar, la cobertura del medio (alcance en el
mercado), la frecuencia (nmero de veces que se expone a la audiencia), el
tamao (en funcin a la duracin).
El mensaje: depende de lo que se quiere transmitir.
o Promocin de Ventas: son actividades destinadas a estimular la accin de compra sin
utilizar medios masivos de comunicacin, por ejemplo, demostraciones, muestras gratis,
etc.
La venta directa es considerada m{as efectiva que cualquier comunicacin o personal, pero es
mucho mas costosa.
o

ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIN O LOGSTICA DE DITRIBUCIN: puede estar dada por la presencia

de un depsito o expedicin o el establecimiento de la poltica del manejo de toda la distribucin.
La funcin bsica de los canales de distribucin es concretar el encuentro de la oferta y la
demanda. Se divide en:
Distribucin logstica de produccin: movimiento de materias primas hasta el final del
proceso de fabricacin.
Distribucin logstica de comercializacin: movimiento fsico del producto desde la planta
hasta el consumidor.
Funciones de la distribucin:
Transporte
Fraccionamiento
Almacenamiento
Promocin
Bsqueda y localizacin de clientes
Contacto con los compradores
Negociacin de las condiciones de venta
Preparacin de pedidos
Transferencias de propiedad
Financiacin
Cobranzas
Informacin del productor al consumidor y viceversa.
Estructura de los canales de distribucin:

Canales directos: posibilitan un mayor control de la comunicacin por parte de la

empresa productora, son ms flexibles frente a los cambios del mercado pero requieren
mayor inversin en bienes de uso, de cambio y crditos. Implican un esfuerzo mayor
para lograr una cierta cobertura. Pueden ser:
o Locales de venta
o Corredores
o Correos
o Instalaciones

Canales indirectos: facilitar la cobertura y requerir una menor inversin, pero

correlativamente son ms dbiles en control, promocin y flexibilidad. Pueden ser:
o Cortos:
- minoristas
o Largos:
- Distribuidores
- Mayoristas
por medio de eslabones
- Representantes

33

Cobertura de mercado:
Distribucin intensiva: trata de lograr la mxima cobertura llegando al mayor nmero
posible de puntos de venta.
Distribucin selectiva: recurre a intermediarios escogidos por su calidad de servicio,
actitud tcnica, orientacin comercial, etc.
Distribucin exclusiva: implica vender a un nico intermediario.

PUNTO 2: Funcin produccin. Concepto. Objetivos. Dimensin. Localizacin. Diseo

del producto y del proceso. Planeamiento y control de la produccin. Control de calidad.
Logstica de produccin. Estructura orgnica.
Funcin produccin. Concepto
Transformacin de ciertos insumos en productos (bienes o servicios). Todo fenmeno de
produccin puede ser concebido como un sistema, con sus insumos, procesos de transformacin
y productos.
Elabora los productos o se encarga de la prestacin de servicios por parte de la empresa.
Conjunto de actividades organizadas que tienen por objeto transformar determinados insumos
en productos que pueden ser bienes fsicos o servicios. A travs de este proceso de produccin
se busca generar valor agregado a los insumos que se incorporan al proceso.
Objetivos
nfasis en los atributos del producto, calidad. Los objetivos utilizados para medir el desempeo
de la produccin son:
Costo: Total de erogaciones en que debe incurrirse para obtener el producto.
Calidad: La medida en que el producto elaborado o servicio brindado satisface las
necesidades del cliente.
Flexibilidad: Adaptacin de la produccin a los requerimientos de la demanda.
Entrega: Aptitud para llegar al consumidor en momento y lugar adecuado.
Dimensin
Tiene relacin con la capacidad de procesamiento de la produccin. De la dimensin resultar la
capacidad instalada.
La capacidad instalada es la cantidad de productos que puede elaborar un proceso por unidad de
tiempo.
Hasta la dcada del 80 la tendencia fue instalar fbricas de gran dimensin sustentadas por el
principio de economas de escala. Luego hubo un trnsito hacia unidades productivas de menor
dimensin que logran ser econmicas en base a los adelantos de la automatizacin y que, por
ende, implican una aplicacin creciente de tecnologa informtica al equipamiento productivo.
Esto ha dado lugar a un avance desde el tradicional criterio de economa de escala hacia la
economa de alcance, donde un mismo equipamiento puede producir mltiples productos a
menor costo, en forma combinada que separadamente, ya que se observa la quiebra de
empresas dotadas de enormes instalaciones.
Con el trnsito de enormes instalaciones o unidades productivas de menor dimensin se
aportaron nuevos atributos:

Notable flexibilidad en el desarrollo y diseo del producto (materiales alternativos)

Rpida respuesta a los cambios del mercado

Veloz procesamiento de la produccin

Mejor planeamiento, programacin y control de la produccin y el mantenimiento

Localizacin
Ubicacin geogrfica de la planta, lo que tiende a minimizar el flujo de los costos a largo plazo.
Factores determinantes de la localizacin:
Disponibilidad de materias primas.
Disponibilidad de energa.
Posibilidad de contar con recursos humanos necesarios Cercana del mercado comn.
Leyes de promocin industrial.
Infraestructura adecuada.

34

No es fcil que todos estos factores coincidan en una ubicacin, lo que lleva a analizar la
combinacin mas conveniente ya que los costos de cambiar de lugar una planta resultan
elevadsimos.
La decisin de localizacin es poco frecuente, con mltiples alternativas, por lo cual se debe
elegir la ms conveniente, siempre con un enfoque de largo plazo, dado el impacto de la decisin
de localizacin en el tiempo, en razn de su irreversibilidad. Corresponde al nivel estratgico.
Tecnologa: constituye una de las variables claves de la estrategia organizacional en general y de
la estrategia de produccin en particular. Puede ser definida como estado en que se encuentra el
conocimiento aplicado a cerca de una actividad. Como tal, constituye un conjunto de
posibilidades o alternativas de acceder a nuevos productos y procesos de produccin (por
supuesto, ms eficientes).
Produccin y Transferencia de tecnologa: la tecnologa puede producirse internamente en la
empresa o adquirirse.
Los proveedores de tecnologa pueden ser otras empresas del ramo o entidades especializadas
en la produccin de los denominados paquetes de tecnologa. Las formas habituales de
retribucin consisten en un precio por el paquete, una regala sobre las ventas o una
combinacin de ambas.
La transferencia de tecnologa consiste en el traslado del conocimiento aplicado entre las
empresas, pases, ramas de la actividad econmica y/ o campos de conocimiento. Es limitada,
lenta, costosa y debe ser estudiada cuidadosamente.
La comercializacin de tecnologa se hace bajo la forma de 3 productos distintos:
Know How: incluye solamente los datos y especificaciones necesarios para desarrollar, a
partir de ellos, la ingeniera de produccin.
Ingeniera Bsica: comprende diagramas de procesos, caractersticas de los equipos,
especificaciones de los materiales, normas de diseo, etc.
Ingeniera de detalle: llega ya hasta los clculos detallados del diseo, los planos, las
especificaciones precisas de los equipos y los materiales, as como toda la informacin
necesaria para la construccin y montaje de la planta.
La tecnologa puede ser transferida bajo 2 modalidades distintas:
Incorporada: cuando se la vende junto con plantas, lneas de produccin o equipos.
Desincorporada: cuando se la transfiere como un producto independiente, por separado,
de cualquier bien fsico.
Diseo del producto y del proceso
En un principio, la produccin se estudiaba centrndose en el proceso, los tiempos, los
movimientos, la disposicin de la planta y todo lo inherente a la ingeniera industrial.
Luego del enfoque de comercializacin, se comenz con la misin de la organizacin y con las
necesidades de los consumidores.
Diseo tcnico del producto: definir la forma, color, tamao, calidad, confiabilidad y dems
atributos inherentes a la caracterizacin merciolgica del producto, as como ciertos aspectos
derivados de ella (desempeo, factibilidad de produccin, costo, etc.).
Es una labor que combina creatividad, investigacin, evaluacin, refinamiento y aprendizaje que
se desenvuelve a travs de un proceso iterativo que generalmente continua hasta alcanzar el
nivel deseado.
El diseo del producto puede estar orientado a la elaboracin de:
Productos estandarizados.
Productos pedidos a clientes.
Factores intervinientes en el diseo del producto:
Factor funcional: el producto debe realizar las funciones que satisfacen las necesidades
del consumidor.
Factor valor: beneficio que espera el usuario, calidad del producto.
Factor de uso: es la facilidad de manejo del producto.
Calidad del diseo.
Factor esttico: como est presentado el producto.
Factor de seguridad: probabilidad que el producto se desempee satisfactoriamente
durante un perodo determinado, garanta.
Factor de durabilidad: vida til probable del producto.
Esquema secuencial de la estrategia de produccin y su vinculacin con la comercializacin:

35

MISIN DE LA ORGANIZACIN

ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIN
BLANCO DE MERCADO: CONSUMIDOR
PRODUCTO

ESTRATEGIAS DE PRODUCCIN
PRODUCTO
Desarrollo y diseo del producto
PROCESO
Tecnologa, mtodos de produccin, equipamiento.
PLANTA
Dimensin, capacidad, localizacin.
Diseo del proceso productivo: desde la entrada de la materia prima hasta la salida del
producto en s. Se deben considerar 2 aspectos:

Tipo de produccin.

Influencia de la tecnologa o de la mano de obra en el proceso productivo.

En cuanto al tipo de produccin existen diferentes clases:

Produccin Continua: secuencia rutinaria y permanente en el proceso de elaboracin,

industrias donde entra la materia prima y sale directamente el producto.

Produccin por Montaje: comienzan con el mecanizado de piezas y concluyen en una

lnea de montaje, se fabrican primero las partes y luego se ensamblan (automviles).

Produccin Intermitente: se fabrica por partes, como los muebles, que implican armado,
pulido, pintado, etc.

Produccin por Proyecto: se adapta al producto final o a la demanda especfica del

consumidor, como en la industria de la construccin.
Con relacin a la influencia de la tecnologa o de la mano de obra, hay que definir claramente la
secuencia del proceso para lograr:

Eficiencia: relacin entre el proceso previsto y los resultados obtenidos.

Interaccin: relacin entre la mano de obra y el proceso, evitar mano de obra ociosa o
improductiva.
Planeamiento y control de la produccin
El planeamiento de la produccin se integra con el planeamiento de gestin de la organizacin y
nuclea las decisiones tcticas de la funcin de produccin. Orientado a evaluar costos del
proceso productivo y sus insumos. Se pone nfasis en la apropiada utilizacin de materias
primas, materiales, tecnologa, mano de obra y otros insumos generales durante el proceso de
produccin.
Su estructura es tpicamente jerrquica y se asocia con el horizonte temporal de los respectivos
planes:

Planeamiento: generalmente anual. Establece cantidad de productos a elaborar e

insumos requeridos para cada mes.

36

Programacin: para perodos mas breves (1 a 4 meses). Determina la secuencia (orden)

en que se ejecutarn las rdenes o lotes a producir, cronologa (tiempo) y recursos a
aplicar.
Lanzamiento: orden de ejecutar la produccin del da, semana.

Control de calidad
Es cuando se evala la calidad del producto. Existen 2 conceptos de calidad:

CALIDAD
DE
DISEO:
grado
de
coincidencia entre los atributos del producto diseado y los requerimientos del cliente.

CALIDAD DE CONCORDANCIA: grado de

coincidencia entre el producto elaborado y el producto diseado.
El propsito de un programa de calidad es lograr una vocacin permanente de todos y cada uno
para mejorar el desempeo, que es medido a travs de sus atributos claves con vistas a la
excelencia de la gestin conjunta.
El control de calidad se gua por ciertos principios, entre ellos:

La calidad de un producto no depende de su inspeccin final sino de su fabricacin.

El control de calidad no implica la seleccin ni la clasificacin de los productos.

Debe ser hecho con la idea de previsin, es decir, evitar que se produzcan fallas, en
lugar de esperar a ver si se producen y luego proceder a corregirlas.

Debe aplicar el mtodo cientfico en su mayor extensin.

Debe capacitar y entrenar adecuadamente al personal.

La responsabilidad por la calidad es compartida entre varios departamentos del rea produccin,
por lo que existen 3 funciones de la calidad:

Legislativa: definir la calidad del diseo y corresponde al departamento de ingeniera del

producto.

Ejecutiva: se efectiviza a travs del cumplimiento de las normas de calidad y efectuando

control en el proceso de produccin, llevado a cabo por Fabricaciones u Operaciones.

Judicial: radica en el control de que se cumpla con lo establecido, le corresponde al

departamento Control de Calidad.
La filosofa de la calidad total implica generalizar en la organizacin la aplicacin de los
criterios y mtodos de calidad que tradicionalmente se han centrado solo en el producto, de esta
forma se pretende que todo lo que se hace en la empresa, los servicios internos que un sector
presta a otro y las misiones que asume cada responsable alcancen estndares equiparables a los
que estableceran si fueran prestados a terceros si tuvieran que enfrentar las exigencias del
mercado.
Logstica de produccin
Est integrada por las actividades que convergen a apoyar la gestin de produccin. Las
principales actividades que brindan soporte logstico a la produccin son:
1) Abastecimiento: comprende 3 subfunciones que son almacenaje, compras y recepcin,
que interactan entre s. Es el rea que se ocupa de proveer materia prima e insumos
necesarios para el proceso productivo. Actividades de abastecimiento:

Manejo de los almacenes de materias primas, materiales y repuestos.

Control de la existencias y deteccin de la necesidad de compras.

Estudio del mercado proveedor y localizacin y desarrollo de fuentes de

aprovisionamiento.

Planeamiento de compras.

Ejecucin de las compras incluyendo importaciones.

Manejo y control del trfico de los bienes comprados.

Recepcin de los bienes.

2) Expedicin y distribucin fsica
3) Mantenimiento: conservar los bienes, ya sea, directa o indirectamente productivos en
condiciones adecuadas de funcionamiento y eficiencia. Los objetivos del mantenimiento
apuntan tanto a la satisfaccin de necesidades que surgen de su propia definicin como
la minimizacin de los costos en que incurra.
4) Recursos Humanos

37

5) Servicios de planta: son adicionales y actan de apoyo al proceso productivo principal.

Suministra energa elctrica, gas, aire comprimido, vapor, para llevar a cabo la
produccin. Tambin incluyen el tratamiento de afluentes contaminantes del ecosistema.

PUNTO 3: Funcin Finanzas. Concepto. Objetivos. Mercado Financiero. Decisiones

Financieras. Estructura Orgnica.
Funcin Finanzas. Concepto
Encargada de un ptimo uso de los recursos puestos a disposicin de la empresa, buscar y
obtener fondos necesarios para el giro de la misma.
Comprende todo lo que hace a la cuestin registral, contabilidad general, de costos, impositiva,
finazas, control y presupuestos, seguros, etc.
Tiene como propsito bsico elevar al mximo el valor de la empresa para sus dueos o
accionistas, que se logra a travs de la rentabilidad que se genera en la gestin empresarial.
Est subdividida en 2 secciones:
FINANZAS: referida al movimiento de fondos. Gestin financiera. Incluye:
- Otorgamiento de crditos a los clientes.
- Cobranzas.
- Manejo y custodia de fondos y valores.
- Programacin y control de actividades.
- Administracin impositiva, planificacin econmico- financiera.
- Seguros.
- Pagos
- Tesorera.
CONTROL: proceso de formacin orientada al control de gestin. Manejo de la
informacin en lo relativo a la gestin empresaria. Incluye:
- Contabilidad General.
- Contabilidad de costos.
- Auditoria Interna.
- Auditoria financiera.
- Cuantas a cobrar.
- Bienes de cambio.
Objetivos
Obtener fondos para el desarrollo de las actividades y elevar al mximo el valor de la empresa
para sus dueos o accionistas (se logra a travs de la rentabilidad generada en la gestin
empresaria).
Mercado Financiero
mbito donde actan la oferta y la demanda con respecto al dinero. Se rige por las leyes de la
oferta y la demanda, a una tasa de inters determinada se equilibra el mercado y se igualan
ambas fuerzas. Hay una legislacin de fondos: Ley de Entidades Financieras.
Caractersticas:
o Divisin entre financiacin del capital de trabajo (mercado de dinero) y financiacin de
proyectos de inversin (mercado de capitales).
o Segmentacin del mercado entre operaciones de relevancia (banca mayorista) y
operaciones con particulares y pequeas empresas (bancas minoristas).
o Concrecin de transacciones financieras donde no existe un movimiento real de fondos
(Economa simblica).
o Tendencia a operar a largo plazo cuando ms estable es la economa nacional.
o Tendencia a una creciente globalizacin.
o Operaciones entre dos o ms empresas o personas, las cuales toman fondos de
entidades especializadas a prestar.
o Mercados sumamente complejos y sensibles a las situaciones coyunturales. La incidencia
de las mismas puede afectar las distintas operaciones a que estn expuestas quienes
participen directa o indirectamente en este mercado.
Dentro del mercado financiero encontramos:

38

MERCADO DE DINERO: en este mercado los oferentes son las entidades financieras y los bancos.
Cuando las operaciones se efectan en el corto plazo entre entidades financieras, los fondos
negociados se denominan call - money.
MERCADO DE CAPITALES: presentan una mayor variedad:
bolsas y mercados de valores, en los que se negocian acciones, debentures, ttulos, etc.,
mediante los cuales las empresas y los Estados obtienen recursos.
Bancos especializados (banca de inversin).
Inversotes diversos y capitales de riesgo.
Decisiones Financieras
Desde una perspectiva a la gestin financiera, los mercados de dinero y de capitales, requieren
decisiones que se pueden sintetizar en 3 campos:
DECISIONES DE INVERSIN: es el conjunto de decisiones orientadas a utilizar ciertos
recursos en proyectos futuros o alternativas que redundar en resultados econmicos y
financieros habitualmente inciertos. Asignan esos recursos a la operacin corriente de la
organizacin (capital de trabajo) o a proyectos de incidencia en el mediano y largo plazo
(cartera o portafolio de inversiones). En sta clase de decisiones influye:
- Monto y composicin del activo de la empresa, se utiliza el activo corriente.
- Calidad e intensidad del riesgo empresario.
DECISIONES DE FIANCIAMIENTO: conjunto de decisiones orientadas a determinar la
fuente de financiamiento ms conveniente en atencin a los fondos a captar. En sta
clase de decisiones influye:
Composicin de los pasivos de la empresa, se utiliza el pasivo corriente.
Costo de la fuente de financiamiento.
Riesgo en el uso de tales fondos.
Estn referidas al destino de los fondos a captar en funcin de tiempo de recuperacin,
es decir, que puede tener como propsito financiar capital de trabajo (corto plazo) o
inversiones en activo fijo (largo plazo). Pueden ser:
Deudas/ fondos propios.
Deudas a corto o largo plazo.
Deudas en moneda nacional o extranjera.
Dividendos/ retencin de utilidades.
DECISIONES DE DIVIDENDOS: son decisiones orientadas a determinar la proporcin de
utilidades que se distribuirn en efectivo a los accionistas o titulares de la empresa, es
decir, se decide respecto de la parte de utilidades que se retendrn y capitalizarn, lo
cual constituye una fuente de financiamiento. En sta clase de decisiones influye:
Normas legales y disposiciones estatutarias.
Usos y costumbres del mercado accionario.
Liquidez.
Evolucin prevista de los resultados econmicos y la posicin financiera resultante.
Estructura financiera vigente de la empresa.
Incidencia impositiva.
Aspectos derivados del control del paquete accionario de la sociedad.

PUNTO 4: Funcin Administracin del Personal. Concepto. Objetivos. Anlisis de

puestos. Reclutamiento y seleccin. Evaluacin de desempeo. Relaciones Laborales.
Estructura Orgnica.
Funcin Administracin del Personal. Concepto
Se refiere a los conceptos y tcnicas requeridas para desempear adecuadamente lo relacionado
con el personal de la empresa.
Objetivos
Tiene como objetivos estimular el desarrollo del potencial de recursos humanos a travs de una
eficaz integracin social que facilite la integracin con los restantes subsistemas de la empresa,
tendiente a alcanzar eficientemente los objetivos organizacionales. Todo lo atinente al control y
registro del personal como lo que tiene que ver con los legajos de las personas.
Funciones:
Anlisis de puestos.

39

Plantacin de las necesidades de mano de obra y el reclutamiento de los candidatos a los

puestos.
Seleccin de los candidatos a ocupar los puestos.
Induccin y capacitacin a los nuevos empleados.
La administracin de sueldos y beneficios.
Evaluacin del desempeo.
Comunicacin interpersonal.
Desarrollo de gerentes.

Anlisis de puestos
Puesto: posicin en la estructura organizacional que conlleva ciertas funciones y
responsabilidades que la identifican y distinguen de las restantes.
El anlisis de puestos es el procedimiento que tiene por objetivo definir las caractersticas de los
puestos y los atributos que deben reunir las personas que los habrn de ocupar. Proporciona 2
elementos para la administracin del personal:
1. Descripcin de puestos: detalla los objetivos, funciones, atribuciones y responsabilidades
inherentes a cada puesto, es decir, lo que se conoce como contenido del cargo.
Generalmente comprende:

Identificacin, ttulo del cargo.

Nivel jerrquico.

Funciones.

Relaciones de dependencia.

Misin o responsabilidad principal.

Estndares de desempeo (metas a cumplir en el trabajo).

Condiciones de trabajo (esfuerzo fsico, condiciones ambientales, riesgos

diversos, etc.).

Horarios de trabajo.
2. Especificacin de puestos: establece las aptitudes y condiciones que deben reunir las
personas que habrn de cubrirlos. Referidas a:

Nivel de educacin requerida.

Experiencia, relacionada con el tiempo en actividades como las que comprende

el cargo a cumplir.

Conocimiento, son las aptitudes adquiridas o informacin en su profesin u oficio.

Personalidad y condiciones humanas necesarias: nivel de inteligencia, fuerza,

creatividad, dinamismo, dedicacin, espritu de cuerpo, identificacin, discrecin,
iniciativa, concentracin, presencia, edad, seriedad para efectuar los trabajos,
etc.
Reclutamiento y seleccin
Reclutamiento: conjunto de acciones que se realizan con el objeto de atraer candidatos
potencialmente calificados con el fin de incorporarlos a la organizacin.
Se recurre al mercado de trabajo y se trata de identificar a las personas potencialmente
calificadas.
Internas: dentro de la organizacin
Fuentes de reclutamiento:
Externas: en el mbito exterior, son presentacin
espontnea, presentacin de empleados, anuncios en los
medios de comunicacin, servicios de empleo de
universidades u otras entidades, agencias o firmas
especializadas, asociaciones profesionales, etc.
Seleccin: Tomar entre los candidatos reclutados aqul que mas se acerque al perfil del cargo a
cubrir. Comprende:
Evaluacin psicolgica
Prueba de conocimientos tcnicos
Exmenes de salud

40

La capacitacin es lograr el mejoramiento de las aptitudes de los empleados para el desempeo

de su profesin y oficio (formacin profesional) y sus funciones actuales (entrenamiento). El
desarrollo busca proporcionarles una formacin apropiada para su actividad futura.
Evaluacin del desempeo
Es una actividad que tiene por objeto calificar al empleado en funcin de la eficacia y eficiencia
con que realiza sus funciones, comunicndole los resultados a efectos de que pueda orientar su
accionar.
Se lleva a cabo de manera informal (cotidianamente) y formal (peridicamente).
A travs de ella se puede lograr:
o Detectar necesidades de adiestramiento
o Detectar potencial de desarrollo de cada empleado
o Incentivar econmicamente para el buen desempeo
o Mejorar las relaciones jefe-subordinado
Relaciones laborales
Tiene por objeto mantener buenas relaciones laborales con el personal y el sindicato. A veces se
logra con relativa facilidad, ya sea porque la empresa tiene en alta consideracin los intereses
del personal o porque el sindicato no es belicoso. En otros casos hay severos conflictos en
estas relaciones. Los temas que le competen son:

Arbitraje de quejas

Procedimientos disciplinarios

Horas de trabajo, tiempo extra

Vacaciones, das festivos, seguros, pensiones

Clusulas de higiene y salud

Clusulas de antigedad y seguridad

Fecha de terminacin del contrato

Cuando no se logra arribar a un acuerdo, se desemboca en conflictos en los que cada parte
utiliza factores de presin o negociacin como:
a.
Sindicatos y trabajadores: Huelga, piquetes (para disuadir a los que se resisten a
acatar una huelga), trabajo a desgano, ocupacin de fbricas, sabotaje y boicot (cuando
trabajadores no involucrados en el conflicto toman represalias contra la empresa).
b.
Empresarios y asociaciones patronales: Lock out (cierre de la fabrica), listas
negras (para identificar y desplazar a los empleados mas combativos)
c.
Ambas partes: Mediacin o conciliacin, impasse (se congelan las negociaciones
y no se avanza a un acuerdo)

41

BOLILLA N 6
SUBSISTEMA PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS

PUNTO 1: Conceptos bsicos y aplicaciones de procedimientos y procesos.

Conceptos bsicos
Estructura: la unidad bsica de estudio es el departamento, seccin, divisin, etc., o sea
fsicamente la unidad de organizacin dotada de ciertas funciones, siendo su objetivo final lograr
un grfico que relacione a las personas y un manual que describa qu tareas deben efectuar.
Procedimientos: la unidad bsica de estudio es la tarea o grupos de tareas homogneas, o sea el
trabajo continuo que eslabona la participacin de cada sector, independientemente del
encasillamiento jerrquico, en unidades de organizacin sectoriales, siendo su objetivo final
lograr un grfico que refleje el fluir de la informacin y un manual que describa cmo deben
hacerse las tareas.
El estudio de procedimientos es la parte de la teora de la organizacin que se ocupa de
desarrollar los mejores mtodos y prcticas de trabajo; comprende el registro, anlisis y examen
crtico-sistemtico de las formas existentes y propuestas de llevar a cabo una tarea,
desarrollando mtodos sencillos y eficaces.
Procesos: corresponde estudiar las formas en que se ejecutan las tareas en la organizacin, pero
no desde la visin del puesto, sino de la secuencia de actividades que enlaza distintas funciones
y departamentos. Los procesos constituyen una secuencia de pasos necesarios para concretar
una accin y son llevados a cabo por individuos.
Consiste en el conjunto de prcticas necesarias para llevar adelante la idea de constituir una
nueva organizacin y actualizarla permanentemente. Incluye por tanto la serie de acciones
desarrolladas para cumplir el objeto del subsistema: redaccin de manuales de organizacin, de
normas y procedimientos, obtencin de capitales, profesionales y expertos con conocimiento
tcnico adecuado, mano de obra, tecnologa, etc.

PUNTO 2: Cursogramas. Concepto. Simbologas. Tcnicas de elaboracin.

Cursogramas. Concepto
Son la representacin grafica de un procedimiento o rutina administrativa. Los cursogramas
administrativos son una herramienta fundamental para la simplificacin, normalizacin y la
definicin de la tarea administrativa, en cuanto es una documentacin en sntesis que permite
obtener una visin global y esquemtica de los procedimientos administrativos. Por otra parte,
su representacin es mas simple y fcil de interpretar que la explicacin escrita de los mismos
procedimientos. Representan simblica y grficamente como fluye la informacin a travs de los
canales de comunicacin de la organizacin.
Es la secuencia sistemtica de las operaciones en un circuito determinado, expresando los
elementos que se utilizan y el rea funcional que se interviene.
Las normas pertinentes se incluyen en el manual de procedimientos.
Se utilizan a los efectos de:

Confeccionar el recorrido de la rutina.

42

Preparar las normas de los procesos que se grafican.

Analizar peridicamente los procedimientos en curso.
Cotejar los distintos procesasen vigencia dentro de la empresa para estudiar su
interrelacin.

Observar la posibilidad de reemplazar procesos por otros que posean mas ventajas.
Las informaciones bsicas que se expanden en todo cursograma son:

Tipo de operaciones o trmites que integran el circuito representado.

Sentido de circulacin o flujo de la informacin verbal o escrita.

reas de responsabilidad donde se realiza cada operacin y los puestos que participan.
En la confeccin de los cursogramas se debe tener en cuenta los siguientes elementos:

Descripcin de las operaciones.

Descripcin de los puestos.

Delimitacin de cada funcin.

Simbologa utilizada.

Relevamiento de la operacin o conjunto de operaciones a los efectos de comprobar si el

manual de normas coincide con la realidad operativa.

Ventajas de los cursogramas:

Reducen el espacio de representacin mediante la utilizacin de smbolos.
Son un medio eficaz de comunicacin y anlisis.
Permite localizar con mayor rapidez y coherencia errores, cuellos de botella y tendencias
en los hechos que se representan.
Son ms adecuados para la representacin de las relaciones complejas.
Permiten una comparacin mas fcil entre dos o ms procedimientos.
Son ms fciles de actualizar.
Suelen no estar expuestos a interpretaciones diversas evitando as la ambigedad.
Resulta ms sencillo y rpido apreciar un proceso que leer toda la norma.
Desventajas:
No estn referidas al instrumento en s, sino al aspecto humano del personal encargado, ya
que necesita un entrenamiento tcnico en cuanto a simbologa y normas de procedimientos.
Los cursogramas pueden adoptar diversas formas segn la naturaleza del circuito:

Diagramas donde se indican nicamente los smbolos de los procedimientos. Con la

explicacin al margen de cada uno de ellos.

Diagramas donde indican smbolos, formularios y registros que se movilizan. No detallan

caractersticas del proceso, usados en empresa de mediana dimensin donde la
seccionalizacin no es muy amplia, siendo posible hacer aclaraciones dentro del mismo
espacio.

Diagramas donde se indican smbolos, formularios y registros. Se detalla al margen las

caractersticas de cada uno de ellos. Utilizados para el anlisis de circuitos complejos.
El anlisis de procedimientos y sistemas basados en circuitos, tienen dos etapas fundamentales:
1. Relevamiento del sistema actual: Toma de conocimiento de cmo se estn haciendo las
cosas actualmente.
2. Propuestas de cambio: Para mejorar el procedimiento.
Situaciones a tener en cuenta que sern consideradas errores de significacin en la confeccin
de cursogramas:
Omitir la graficacin de formularios.
Distribuir mal las copias de formularios entre los distintos sectores.
Confeccionar formularios de mas o de menos.
Omitir dejar un formulario en el sector que lo confecciona.
Omitir graficar operaciones.
Omitir pasos del procedimiento.
Graficar mal las lneas de comunicacin, no colocarles puntas de flecha o entrecruzarlas.
Tipos de errores:
Error de estructura: cuando un rea realiza tareas que no lo corresponden.
Error de procedimientos: cuando se realiza una tarea en forma inadecuada.
Error de norma: cuando la norma omite algn procedimiento indispensable.
Error de control interno: cuando el control que se realiza es deficiente o cuando no se
realiza el control.

43

NOMAS IRAM (Instituto Argentino de Racionalizacin de Materiales)

Consisten en documentacin elaborada por representantes de la tecnologa de nuestro pas que
establecen los requisitos mnimos y las definiciones necesarias para la aplicacin de una tcnica
adecuada o la fijacin de la terminologa adecuada para que responda a las exigencias de la
prctica.
La aplicacin de estas normas es estrictamente obligatoria, salvo que el Estado establezca un
imperio por algn tipo de norma legal o disposicin especial.
Si bien en el mbito privado no son de carcter obligatorio, su uso es sumamente aconsejable
para lograr establecer un idioma comn entre los especialistas y tcnicos.

Simbologas
La simbologa es convencional y puede tener algunas variaciones entre un autor y otro.
GRFICO

DENOMINACIN

OPERACIN

CONTROL

CONTROL
CRUZADO

Es similar al anterior pero se utiliza cuando un sector

controla la documentacin proveniente de dos o mas
sectores o fuentes distintas.

OPERACIN Y
CONTROL

Representa la accin simultnea de una operacin y de

un control.

DISTRIBUCIN

Representa la distribucin a dos o mas sectores distintos

del propio, duplicado de ejemplares de un mismo
documento, o bien diferentes documentos.

ARCHIVO
X

DEFINITIVO

POR ORDEN
CRONOLGICO

COMENTARIO
Representa toda accin de elaboracin, modificacin o
incorporacin de informacin o decisin. Con este
smbolo se representan las situaciones que dan
nacimiento a un documento (formulario, planilla, ficha,
libro, registro), e incorporan elementos de informacin al
mismo.
Representa toda actividad o accin que demuestre la
existencia de verificacin, inspeccin, cotejo,
constatacin, comprobacin, examen o comparacin
efectuada sobre los elementos de informacin
(documento, planilla, registro, etc.)

POR ORDEN
NUMRICO

El archivo de documentacin puede ser:

a)Transitorio: representa el almacenamiento en forma
temporaria y sistemtica de elementos portadores de
informacin (formularios, registros, disquetes) u otros elementos
de almacenamiento de informacin como el microfilm.
b)Definitivo: representa el almacenamiento realizado
permanentemente y sistemticamente de elementos que
transportan informacin. Se diferencia del transitorio porque la
documentacin es almacenada por lapsos mas prolongados, o
porque no ser empleada nuevamente salvo para exmenes de
auditoria o inspecciones de organismos estatales (AFIP, DGR,
Direccin del trabajo, ANSES, etc.)

44

ALTERNATIVA

DESTRUCCIN

COMUNICACIN O
TRASLADO

PUENTE
HORIZONTAL

PUENTE
VERTICAL

Se emplea para sealar diferentes caminos de accin que

pueden surgir en una etapa del proceso ante una
circunstancia planeada. A partir de un momento
determinado del proceso se presenta una situacin
disyuntiva- que origina la necesidad de optar por dos o
mas caminos de accin. Si bien una alternativa suele
presentarse en casi todas las etapas de un procedimiento
administrativo, se lo emplear en instancias
excepcionales o que merezcan su presencia.
Se utiliza a los efectos de representar la eliminacin fsica
de elementos (registros, formularios, documentos)
transportadores de informacin. El trmino eliminacin es
bastante amplio pues incluye la inutilizacin de los
elementos citados. La eliminacin no implica
necesariamente destruccin del elemento transportador
de la informacin. Normalmente se destruyen copias de
formularios que se confeccionaron en mayor cantidad
que las necesarias, o se lo hizo en forma transitoria.
Representa dos situaciones:
La unin entre los smbolos
El movimiento fsico de un documento
La punta de flecha indica el fluir de la informacin: cuando la
lnea se disea en sentido vertical, vincula operaciones que se
realizan dentro de un mismo sector. Cuando se disea en
sentido horizontal se refiere a un movimiento que afecta a dos o
ms sectores.

Dentro de lo posible debe tratarse de que las lneas no se

crucen; como a veces esto resulta difcil existe un recurso
que es el puente de media circunferencia. Los
semicrculos se dibujan de manera que el sentido de la
concavidad coincida con la orientacin de la lnea que
esta cortando.

TOMA DE
INFORMACIN

Representa el desplazamiento de la informacin sin

desplazamiento fsico de los elementos. Esa toma de
informacin significa la incorporacin de datos al
procedimiento administrativo, los que se extraen de
archivos o listados, puede ser escrito o verbal.

DEMORA

Representa toda detencin transitoria del proceso en

espera de un acontecimiento determinado. Ej.: demora
de la documentacin o la espera de verificacin, la
realizacin de un cheque. Comn en los procesos
administrativos.

Diagramacin de smbolos complementarios que acompaan a la simbologa convencional:

GRFICO

DENOMINACIN
FORMULARIO

COMENTARIO
Remito, Factura, Nota de Crdito, Nota de Dbito, Orden
de Compra, Orden de Pago, Boleta de Depsito, Recibo,
Pagar, Minuta y todo otro documento que se genere
dentro de la empresa o que provenga del exterior
(clientes, proveedores, bancos, contratistas, etc.)

45

REGISTRO

Registros o libros contables en general (Mayor, Diario,

Inventario y Balances, Deudores, Proveedores, Caja,
Bancos, Ventas, etc.) donde se asienten operaciones o
anoten datos a utilizar por la empresa.

PLANILLA

Instrumentos que en general puede reemplazar a los

registros o libros cuando el sistema de informacin est
computarizado; tambin se utiliza para listado,
movimiento diario de operaciones, etc.

FICHA

Soporte de asiento manual o a mquina (de deudores,

de proveedores, de cuentas corrientes, de clientes, etc.)

MERCADERAS

Productos o bienes que recibe o brinda la empresa.

DINERO

Dinero en efectivo por pagos o cobros que se realicen.

CHEQUE

Instrumento de pago por medio de ste documento.

TARJETA DE
CRDITO

Instrumento de pago por medio de ste documento.

TICKET

Tira de cinta registradora que puede reemplazar la

factura.

TELFONO

Se usa para comunicacin va oral.

46

CORRESPONDENC
IA

Documentacin de variado tipo que se emite o recibe

dentro de un sobre.

Adems de la informacin convencional, que en general siguen los lineamientos dictados por las
normas IRAM, se pueden incorporar smbolos que han surgido con el uso de computadoras u
ordenadores.

SMBOLOS

SIGNIFICADO
Indistintamente se usa para:
Alternativa
Decisin
Distribucin

Archivo transitorio.

Archivo definitivo.

Ingreso de informacin por teclado.

Lectura o informacin por pantalla.

Archivo en disco rgido (informacin

almacenada en la computadora)

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Archivo en disquete (elemento de archivo

transportable)

Formulario, registro o planilla.

Secuencia no revelada o revelada.

Conector.

Tcnicas de elaboracin
1. Los cursogramas se grafican de izquierda a derecha (secciones que intervienen en forma
horizontal) y la secuencia de operaciones se diagrama en forma vertical (de arriba hacia
abajo).
2. Los sectores varios y exterior donde participan terceros a la organizacin se ubican a los
extremos porque tienen poca participacin.
3. Se debe indicar el flujo de informacin a travs de cabezas de flechas en las lneas de
comunicacin para facilitar la lectura del diagrama.
4. Las lneas de comunicacin no deben entrecruzarse, cuando sea inevitable se utiliza el
puente.
5. Representar todos los registros y formularios que entran y hasta donde se distribuyen
para facilitar el seguimiento.
6. Realizar aclaraciones literales necesarias (a la izquierda los smbolos y a la derecha las
aclaraciones).
7. Cuando transcurre un lapso de tiempo es necesario hacer constar, ya se trate de un
sector o de todo el procedimiento, si es al final de tal da, al final del mes, etc.
8. Las acciones que se representan a travs de smbolos, deben seguir una secuencia
lgica.
9. Las fallas detectadas en el circuito actual deben ser marcadas en un crculo y
comentadas por separado.

PUNTO 3: Formularios. Concepto. Principios para su diseo. Componentes y

complementos formativos.
Formularios. Concepto
Son la materializacin de las comunicaciones internas y externas de una empresa.
Segn Terry: Pieza de papel impreso que proporciona espacio para anotar, registrar informacin
o instrucciones que han de llevarse o transmitirse a otros individuos, departamentos o empresas.
Segn Lazzaro: Es un objeto sobre el cual se imprimen informes constantes y que cuenta con
espacio para que se anote en ellos una informacin variable.
Segn Amrico: Toda actividad administrativa requiere la incesante utilizacin de diversos
formularios, como instrumentos operativos imprescindibles para su funcionamiento.
Objetivos principales:

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Conducir el curso de los procedimientos administrativos, sistematizar la registracin de

sus acciones y uniformar el tratamiento de tareas similares;

Mediante el registro metdico de datos y hechos, proporcionar informacin para la

actividad de la empresa;

Documentar el cumplimiento de las operaciones y actuaciones establecidas, a fin de

disponer de elementos de control. El formulario tiene aptitud funcional y celeridad
operativa, esto quiere decir que el formulario es eficiente, porque permite que se
cumplen los objetivos de:
Informacin, funcin contable.
Documentacin, funcin jurdica.
Control, funcin de control.
Adems el formulario debe justificar sus costos, mediante los beneficios que brinda mantenerlos
en la organizacin.

Principios para su diseo

Lineamientos generales para el eficiente diseo de los formularios:
1. La presentacin del formulario debe ser funcional y esttica. Funcional en cuanto a los
datos que contiene.
2. La distribucin de los datos debe ser secuencial en cuanto a su llenado y posterior
lectura.
3. El formato debe ser acorde a la cantidad de informacin contenida. Regulado segn
normas IRAM que para la administracin pblica es obligatoria.
4. El gramaje, el espesor del papel debe ser acorde a la cantidad de copias a emitir y al tipo
de archivo en el cual se almacenarn, considerando despus la frecuencia de utilizacin.
5. Se debe tender a la eliminacin de carbnicos que se intercalan manualmente.
6. La perforacin para archivo debe permitir una consulta y ubicacin gil.
7. Los formularios importantes que reflejen movimientos de bienes y/o dinero deben ser
prenumerados con una copia que quede adherida al talonario.
8. Se debe seleccionar la forma de presentacin segn su utilizacin, por ejemplo: hojas
sueltas, talonarios continuos, etc.
9. Se debe recurrir segn la utilizacin del formulario al tipo de impresin, que optimizando
la calidad de presentacin, minimice los costos.
10. Se debe determinar el consumo estimado a fin de precisar lotes de impresin que
optimicen la relacin costo fijo de impresin con el costo financiero de inmovilizacin por
stock.
Principios para su diseo (Segn Amrico)
Interdependencia entre formularios y procedimientos: toda vez que planificamos un
procedimiento administrativo, al mismo tiempo creamos los formularios que permitirn
instrumentar ese procedimiento.
Es imposible separar el procedimiento de sus formularios como tambin en los sucesivos
perfeccionamientos continuar existiendo esa interdependencia, es decir que, al
perfeccionarse el procedimiento, se perfeccionaran los formularios.
Instrumentacin unificada: para disear un formulario es necesario tener en cuenta lasa
actividades que se relacionan con l y su procedimiento, caso contrario si se implanta
sectorialmente se corre el riesgo de aumentar los gastos operacionales por
fragmentacin de informacin, superposiciones y posibles errores de transcripcin. Es
por ello que resulta necesario unificar las registraciones en el menor nmero de
formularios.
Determinacin precisa de ejemplares: La falta de ejemplares puede generar poca calidad
de informacin, pero el exceso puede generar costos operativos innecesarios. El nmero
adecuado de ejemplares est condicionado por:

Objetivos de la informacin. Para que y para quien se va a informar.

Disponibilidad de la informacin al momento en que se la necesita (permanente

o espordica).
Aptitud conductiva del formulario: uno de los atributos esenciales de los formularios es
la aptitud para conducir con certeza, celeridad y mnimo esfuerzo del operador.
Debemos considerar los siguientes aspectos:

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Comprensible disposicin de las partes que lo integran y que permiten conocer

su finalidad y modo de utilizarlos.

Redaccin adecuada de los textos impresos (se aconseja utilizar el lenguaje

habitual).

Ttulos concisos y explcitos que permitan identificar y expresar el objetivo

principal del formulario.
Reimpresin de formularios: en oportunidad de los pedidos de reimpresin es
conveniente la tarea de analista, teniendo en cuenta que todo formulario es susceptible
de ser mejorado y mucho mas si tuviramos en cuenta que es frecuente que se
produzcan variaciones en las condiciones de uso. Tambin conviene recordar que un
formulario permanece inmutable durante largo tiempo y despus de reimpresiones
sucesivas, puede ponerse en duda que haya conservado su eficiencia.
Constitucin de formularios:
a) Informacin preliminar: las registraciones relativas al desarrollo de un procedimiento
administrativo consisten esencialmente en una descripcin secuencial de tareas,
justamente con el cursograma, los que individualizan a la vez los formularios
pertinentes.
Esta informacin preliminar muestra con preferencia lo atinente a las acciones del
procedimiento, sin detallar de modo particular los componentes de los formularios
(por ello es necesario contar con informacin complementaria).
b) Informacin complementaria: consistir en una compilacin de los componentes del
formulario.
Constituir una registracin metdica del contenido del formulario, por cuanto no
sera factible retener en la memoria todos los elementos que recurrirn a su
informacin.

Aspectos especiales para su diseo:

Codificacin: los formularios deben llevar un nmero de cdigo o matrcula impreso
como pie de imprenta para su identificacin.
Ttulo: debe ser ilustrativo sobre los objetivos del formulario.
Orden de los datos: se puede disponer racionalmente en funcin de su llenado y de
sus usos posteriores.
Datos fijos y variables: los formularios contienen datos que son nicos (fijos) y datos
que pueden aparecer varias veces en distintas formas (variable).
Seales en los formularios: cuando a travs del formulario se requiere una tarea
especfica adicional, para su mejor utilizacin debe indicarse con marcas o seales
para orientar su correcto uso.
Los vistos buenos de los responsables: cuando los formularios requieran la
intervencin de varios de los responsables para toma de conocimiento o de
autorizacin, se deben prever los espacios necesarios para que se evidencie su clara
participacin en el proceso.
Respuestas dirigidas: son aquellas en que el empleado u operador marca con una
cruz cuando tiene que suministrar un dato.
Medios de escritura: para disear los formularios se debe tener presente el medio
que utilizar el operador para su llenado, que puede ser manual, electrnico,
mecnico, etc.
Componentes y complementos formativos
Las columnas, cuadros y casillas del formulario se destacan por ser sus principales componentes
formativos. El acertado diseo de estos es lo que contribuir a la eficiencia del formulario.
Antes de iniciar el diseo de los formularios, deber decirse si el llenado se realizar en forma
mecanogrfica o manuscrita. Es frecuente que en el mismo se necesiten espacio para una y otra
clase de escritura.
Con respecto a los complementos podemos citar:

Los mrgenes del formulario: las condiciones de utilizacin, diseo e impresin de los
formularios determina la conveniencia de proveerlos de mrgenes apropiados.
Todo formulario destinado a archivarse deber tener un margen totalmente libre de
expresin o escritura a fin de prevenirse su ocultamiento y eventual detrimento que
pudiera producir el perforado.

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Instrucciones para el llenado: la redaccin precisa y expresiva de los encabezamientos,

epgrafes y dems datos impresos del formulario, justamente con su conformacin
metdica, puede disminuir y obviar el agregado de instrucciones.
Los formularios no deberan necesitar explicaciones adicionales; tendrn que ser aptos
para ser llenados sin esfuerzo mental, poseer el consenso del mbito y ser comprendidos
con facilidad por el personal nuevo.
Distincin de los ejemplares del formulario: en formularios mltiples, la composicin
diferencial de cada ejemplar est asignada al uso de un determinado sector de la
organizacin, para llevar a cabo operaciones especficas inherentes al procedimiento. Los
ejemplares son adecuados a su funcin, por lo que deber facilitarse su rpida
individualizacin.
La utilizacin de papeles de color que diferencian cada sector, no lograra el fin buscado,
ni sera fcilmente practicable. Por similares razones y tambin por su elevado costo y
limitaciones deber desecharse la impresin con tintas distintas.
Mejor resultado podr ofrecer la seleccin de una gama de papeles de color, susceptibles
de destacar la impresin y escritura.
Numeracin de datos: las columnas, cuadros o renglones se numerarn cuando ello
corresponda a un fin manifiestamente til. Esencialmente sirve para relacionar dichas
partes con normas, instrucciones u otros textos, como as mismo vincular datos entre si y
facilitar el llenado de formularios.
Perforaciones de archivados y separativos: sirven para desglosar o separar partes de
formularios. Comnmente se realizan en una operacin posterior a la impresin.
Prenumeracin de formularios: cuando sea menester controlar la utilizacin de
formularios o individualizarlos de modo inequvoco se los numera en forma correlativa,
operaciones que generalmente estn a cargo de las imprentas.
Bloques y talonarios: bloque es un conjunto formado por una cantidad convencional de
hojas, pegadas por uno de sus cantos y fcilmente desprendibles. Son utilizables para
formularios prenumerados o sin numerar y tratndose de juegos de formularios, deber
asegurarse su fcil preparacin con los ejemplares unidos. Se componen las hojas que
comprenden talones abrochados o pegados por su borde y partes operativas de las
cuales todas pueden desprenderse o una de ellas ser fija, de acuerdo con su funcin.
Medios de calcado: el llenado simultneo de los ejemplares constitutivos de un
formulario mltiple podr efectuarse con los siguientes mtodos:

Intercalacin manual de papel carbnico, de multiuso.

Intercalacin fija de papel carbnico, de uso nico.

Carbono impreso al dorso.

Impresin de los ejemplares cobre papel autocopiado.

PUNTO 4: Manuales de procedimientos. Concepto. Contenidos. Ventajas y limitaciones.

Manuales de procedimientos. Concepto
Procedimiento (S/ Larden) es un conjunto de pasos a seguir para el logro de un objetivo, un
procedimiento administrativo implica la definicin de:

Las funciones y tareas para cada rea en que se halle estructurada una organizaron con
especificaciones claras y precisas del tratamiento o curso de accin a seguir con
alternativa factible de ocurrencia de cada variable constitutiva de un circuito
administrativo.

Formularios a utilizar, especificando emisor, oportunidad de emisin, cantidad de copias,

instrucciones para el llenado, distribucin de las copias, etc.

Archivos a utilizar, en cuanto a contenido, perodo de resguardo legal y operativo,

clasificacin de la informacin contenida, etc.

Un esquema de control operativo y patrimonial.

S/ Koontz: los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para manejar
actividades futuras. Son guas para la accin ms que para el pensamiento y describen la
manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronolgicas de
acciones requeridas y se encuentran en cualquier parte de la organizacin.

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El manual de procedimientos es una fuente de informacin que, permanentemente actualizada,

facilita al personal de la empresa la correcta ejecucin de las tareas normatizadas, y regula la
participacin de los distintos sectores de una organizacin y los externos (clientes, proveedores,
etc.).
Es la expresin analtica de los procedimientos operativos y administrativos a travs de los
cuales se canalizan las actividades de la organizacin.
Elementos constitutivos:
Cursogramas: son los grficos con que se representan los distintos procedimientos
descriptos, que habitualmente se los conoce como diagramas de procedimientos o
circuitos administrativos.
Formularios: son todos aquellos documentos y soportes de informacin (comprobantes)
que circulan dentro de los circuitos administrativos.
Normas de procedimientos: es la redaccin por escrito de la secuencia de
procedimientos. Es la descripcin de los procedimientos administrativos.
Contenidos
Segn normas IRAM (34.551) el contenido previsto es:
1. Estructura: codificacin, cantidad de pginas de cada norma, etc.
2. Objetivos: explicacin de los propsitos que dieron origen al manual.
3. Responsabilidad: indica la unidad orgnica que es responsable (departamento).
4. Alcance del procedimiento: indica los lmites sobre los cuales se aplica el manual y
cuando cesa su aplicacin.
5. Instrucciones: respecto al estructura formal, codificacin, actualizacin, criterios para su
cumplimiento.
6. Normas de procedimiento para los cursogramas: normas de trmites, formularios.
7. Normas de procedimiento para los anexos: grficos, tablas, cuadros.
8. Glosario: definicin de trminos tcnicos.
9. ndice temtico: permite ubicar los procedimientos o tcnicas para consultas.
10. ndice de referencias cruzadas: cuando los temas que figuran en el ndice estn
vinculados a otros manuales.
11. Verificacin y asesoramiento: se trata de verificar la autoridad orgnica facultada para
ello y consultar ante dudas.
12. Identificacin de fechas.
13. Numeracin de pginas.
14. Formato y armado: ordenamiento y disposicin de sus partes.
15. Apndice.
Ventajas y limitaciones
Ventajas:
Permite normatizar la ejecucin de tareas estndar y facilita la toma de decisiones
programadas.
Evita la superposicin de tareas.
Simplifica y/o racionaliza la ejecucin de tareas que pueden resultar confusas,
voluminosas y costosas cuando no estaban normatizadas.
Simplifica el asesoramiento y capacitacin de nuevos empleados.
Permite incrementar la motivacin de los empleados.
Reduce la participacin de jefes y gerentes ya que su intervencin se limitar a casos no
habituales, o sea, a participar en las decisiones no programadas.
Evita improvisaciones y decisiones apresuradas y a veces incongruentes con las tomadas
por otro sector.
Facilita la delegacin efectiva de tareas.
Es una fuente permanente de informacin.
Ayuda a institucionalizar los procedimientos y hacerlos efectivos.
Aseguran continuidad y coherencia de las prcticas y normas a travs del tiempo.
Aumenta la eficiencia de la realizacin de las actividades, porque el tiempo del empleado
es mejor utilizado.
Refleja la evolucin administrativa de la empresa y el nivel de organizaron adecuado.
Uniforma la terminologa tcnica de la tarea administrativa.
Motiva el trabajo individual.

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 Es una herramienta para el anlisis y evaluacin de tareas.

Limitaciones:
Su mantenimiento y actualizacin implican u alto costo.
Cuando estn mal elaborados son fuente de conflictos.
Son poco flexibles, muy rgidos y esquemticos.
Cuando los procedimientos estn muy esquematizados se limita la creatividad de los
integrantes de la organizacin.
Requiere permanente actualizacin.
Cuando son muy sintticos carecen de utilidad y si son muy detallados se desactualizan
rpido, hay que encontrar el punto de equilibrio.

BOLILLA N 7
SISTEMA DE INFORMACIN
PUNTO 1: Concepto. La organizacin y el Sistema de informacin. Informacin
contable.
Sistema
de
informacin.
Concepto.
Marco conceptual sobre los sistemas de informacin:
1) Los sistemas de informacin son subsistemas de los sistemas administrativos, a los que
sirven y apoyan para que estos puedan administrar la empresa u organizacin.
2) La informacin es un recurso organizacional esencial: las organizaciones estn en un
proceso de cambio del propio contexto en el que actan, que las llevan a convertirse en
organizaciones basadas en un sistema de informacin.
3) Los sistemas de informacin afectan a todos los niveles y actividades de la organizacin.
4) Los sistemas de informacin prestan apoyo a las distintas tareas, operaciones,
actividades, decisiones que en cada nivel jerrquico se realizan.
5) Los sistemas de informacin deben lograr adaptarse perpetuamente a la organizacin
para que puedan ser utilizados y para trabajar con mayor eficiencia.

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Datos: son hechos aislados y en bruto, los cuales situados en un contexto significativo, mediante
una o varias operaciones de procesamiento, permiten obtener deducciones relacionadas con la
evolucin e identificacin de personas, eventos y objetos.
La finalidad bsica para recopilar y procesar datos es la de producir informacin oportuna,
adecuada en cantidad y calidad, til para la toma de decisiones.
Resultado del procesamiento de datos: puede aplicarse a muy diversos fines desde la
elaboracin de cheques para el pago de sueldos hasta la presentacin de un informe para la
gerencia general para propsito de planificacin y control.
Interna de
la empresa
Pblico
Accionist
a
Gob.,etc.

Operaciones internas
Clientes
Ptos. y ss
Competidores

Procesamiento

Recopilacin

Salida

Interpretacin

Coyuntura econmica
Accin

Informacin: se distingue sustancialmente de los datos, en que estos ltimos, son mensajes en
bruto y no evaluados. Mientras que la informacin significa un aumento de conocimiento
obtenidos por el receptor mediante la coordinacin apropiada de los elementos de los datos con
las variables de un problema. Es decir, la informacin se nutre de los datos para producir
informes y reportes de alguna utilidad.
La informacin es el procesamiento de datos que pueden proporcionar un conocimiento o bien el
entendimiento de ciertos factores. La funcin primordial de la informacin, y por ende, de un
sistema de informacin consiste en aumentar los conocimientos del usuario o reducir su
incertidumbre.

Emisor
Datos

-Receptor
-Uso de la
informacin

Procesador

Sistema de informacin:
Segn Burch y Strater: es un conjunto sistemtico y formal de componentes capaz de realizar
operaciones de procesamiento de datos con los siguientes propsitos:
Llenar las necesidades de procesamiento de datos correspondiente a los aspectos
legales, patrimoniales, econmicos y financieros de las transacciones.
Proporcionar informacin a los administradores en apoyo de las actividades de
planeamiento, control y toma de decisiones.
Producir una gran variedad de informes segn se lo quiera para uso interno o externo.
Segn Etkin: dentro de la organizacin considerada como un sistema de informacin asume
bsicamente la forma de una red de comunicaciones que enlaza las entradas y salidas de
elementos fsicos y sus representaciones simblicas, el sistema de informacin es el marco
integrador, el esquema que est basado en la estructuracin de las relaciones y destinado a
resolver el problema de la fragmentacin de funciones derivadas de los procesos organizativos.
Segn Volpentesta: a fin poder definir adecuadamente los sistemas
desarrollaremos el marco conceptual dentro del cual se desenvuelven.

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de

informacin,

Puede definirse a un sistema de informacin como un sistema integrado y coordinado de

personas, equipos y procedimientos que transforman los datos en informacin, a fin de apoyar
las actividades de la organizaciones tales como las operaciones, la administracin y la toma de
decisiones, de modo que aquellas se desarrollen mas eficientemente.
Subsistema
informativo

Subsistema de
planeamiento

- contexto
- resultados
anteriores
- tendencias

- objetivos
- poltica
- plan
- decisiones
estratgicas.

Identificacin
tcnica de recursos
materiales y
humanos para
poder elaborar el
presupuesto.

- presupuestos
- metas
- programas

- tecnologa
- recursos humanos

- procedimiento
- acciones

Subsistema de
organizacin
Nivel
Estratgico

Nivel Tctico

Nivel Operativo

Subsistema de
control

Subsistema de
informacin

De gestin,
evaluacin de
resultados de la
administracin.

- variacin del
contexto
- internas
- resultados y
objetivos
alcanzados
Superior, evaluacin - controles
de rendimientos y
presupuestarios
posiciones
- costos y resultados
empresarias.
- situacin
econmica,
financiera,
patrimonial y
administrativa.
Operativo,
Datos sobre el
evaluacin de cmo cumplimiento de
se cumple.
normas y procesos.

Clasificacin de la informacin:
Accin versus no accin:
I. La de accin: requiere que el receptor realice alguna accin, ya sea inmediata o
mediata.
II. La no accin: indica que ya ha tenido lugar alguna accin o hecho.
Recurrente versus no recurrente:
I. Recurrente: es la que se genera en intervalos regulares. Ej.: informacin anual,
semestral, etc.
II. No recurrente: informacin espordica y especfica, no peridica. Ej.: proyecto de
inversin, estudio de mercado, estudio de lneas de crdito, etc.
Documental versus no documental:
I. Documental: expresa, por escrito u otras formas permanentes. Ej.: disquete,
extracto bancario, etc.
II. No documental: es la trasmitida por medio de la palabra oral u originaria en la
observacin personal y preservada en alguna forma escrita.
Interna versus externa:
I. Interna: proviene de la propia organizacin. Ej.: estados contables, presupuestos,
etc.
II. Externa: proviene del contexto.
Histrica versus proyeccin futura:
I. Histrica: referida a los hechos pasados o presentes hasta el momento en que se
produce la informacin.
II. Futura: vinculada con la hiptesis de comportamiento de variables internas y
externas.
Componentes de un sistema de informacin:
Equipos (hardware): son los dispositivos electrnicos y electromecnicos que procesan los datos,
que deben realizar las funciones de ingreso de datos, clculos, control, almacenamiento y salida
de los resultados.
Los resultados de procesamiento se transfieren al usuario por medio de las unidades de salidas,
donde las mas comunes son la impresora y las terminales de despliegue visual.
Software: compuesto por los programas requeridos por el sistema. El objetivo primario de esos
programas es controlar todas las actividades de procesamiento de datos y cerciorarse que los
recursos y capacidades del sistema sean aprovechados de la manera mas eficaz.
Procedimientos: son la manera de llevar a cabo un actividad. Se toman en cuenta como
elementos fsicos pues normalmente se encuentran volcados en manuales de procedimientos o

55

instrucciones. Los procedimientos operativos normales sealan las actividades diarias, y los
procedimientos de emergencia, los pasos a seguir en caso de fallas del equipo o cualquier otro
problema.
Personas: son los que disean los sistemas de informacin y los que los utilizan. Se los conoce
como usuarios del sistema, ya que, o estarn a cargo del manejo e ingreso de datos al sistema, o
utilizarn la informacin producida en l.
Base de datos: es un conjunto de datos almacenados en diferentes registros. Un registro es un
conjunto completo de datos relacionados.
Comunicacin: es el elemento que unifica y liga las partes de una organizacin, a travs de la
cual se transmiten las rdenes e informacin para que puedan realizarse las tareas y se pueda
verificar su cumplimiento. Se la puede dividir en:
Comunicacin formal: esta definida por la estructura de la organizacin formal.
Puede ser:
Comunicacin vertical de corriente de informacin descendente: sirven para
transmitir rdenes, consejos e instrucciones para explicar la forma de realizar las
tareas, para informar sobre procedimientos y prcticas de la organizacin; para
la retroalimentacin al subordinado respecto de elementos que hacen a una
tarea y tambin para conocimientos de planes, metas, operaciones, etc. Es la
comunicacin directa ente el superior y el subordinado. Los medios son
manuales, circulares, reglamentos, cartas, etc.
Comunicacin vertical de corriente de informacin ascendente: permite conocer
informacin acerca de la operacin y evaluacin de las tareas, los programas y
planes. Es la que proviene de los subordinados. Permite ejecutar el control y
adems sirve para estar en contacto con la persona que la emite u otros niveles
involucrados en la accin, recibir quejas o inquietudes.
Comunicacin horizontal: es la que se realiza entre los miembros de un mismo
nivel jerrquico, permite la coordinacin de las tareas y favorece el
entendimiento mutuo entre pares como consecuencia de las relaciones
funcionales que se dan.
Comunicacin oblicua: es la que se puede realizar entre en gerente del
departamento de comercializacin con un empleado de finanzas.
Comunicacin informal: comprende toda informacin no oficial entre los miembros que
integran la organizacin. Es el medio complementario de la comunicacin formal. Aqu se
intercambian consejos, opiniones, rumores, chismes. Etc.
Requisitos esenciales de un sistema de informacin:
1) Que la informacin sea:

Oportuna: la informacin debe emitirse en tiempo y lugar requerido por los

usuarios.

Clara: debe ser de fcil comprensin para los usuarios.

Precisa: debe buscar un acercamiento a la exactitud en la medida de lo posible.

Significativa: no debe omitir ningn elemento de importancia pero puede excluir

a elementos que no la posean.

Grado de detalle: la informacin debe expresar con el grado de detalle y la

sntesis adecuada a cada nivel de la organizacin.

Confiabilidad: se logra a travs de la claridad de la informacin.

2) Que el sistema sea:

Productivo: es decir que el costo de la informacin no supere los resultados

esperados (relacin costo beneficio)
La organizacin y el sistema de informacin:
Los sistemas de informacin afectan a todos los niveles y actividades de la organizacin. Estos
deben prestar apoyo a las diferentes operaciones, tareas, actividades y decisiones que en casa
nivel se realizan, considerando las distintas necesidades de cada uno de ellos. Tener
organizaciones donde en cada nivel los sistemas de informacin brindan el apoyo necesario,
hace que stos sirvan de medio para alcanzar fines sin convertirse en fines por s mismos.
Los sistemas deben adaptarse perfectamente a la organizacin que sirven, para que puedan ser
tiles y as, trabajar con mayor eficiencia.

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Informacin contable:
En la organizacin se generan diariamente una multitud de transacciones que afectan al
patrimonio de la empresa en forma cualitativa y cuantitativa, las cuales deben ser registradas.
La funcin contabilidad es aquella que proporciona una serie de registros detallados, de acuerdo
a una estructura orgnica y coherente, que describen la manera en que los detalles de las
operaciones deben ser registrados. Estos registros sern necesarios para responder cuatro
preguntas bsicas que los gerentes, empleados, auditores, accionistas, proveedores y otros
desean conocer:

Qu transaccin se ha realizado?

Cundo ocurri la transaccin?

Qu efecto caus la transaccin?

Cunto dinero est implicado en la transaccin?

Para llevar a cabo su funcin, el sistema contable se vale de un mtodo de registracin llamado
sistema de partida doble. Como resultado de esta funcin se preparan informes especiales en
perodos determinados de tiempo, que cumplen con ciertos requerimientos legales y comerciales
de informacin a terceros.
La contabilidad se considera como el centro generador de datos ms significativo de la empresa
que debe estar al servicio de la informacin de la organizacin.

PUNTO 2: Funciones bsicas del sistema de informacin. Etapas.

Funciones bsicas del sistema de informacin. Etapas:
1. Recoleccin de datos: la funcin de recoleccin de datos se ocupa de captar aquellos que se
refieren a acontecimientos que ataan a la organizacin y a su ambiente.
Los sistemas de informacin procesan entradas de datos, que se producen en todas las
transacciones rutinarias que a diario se realizan en la organizacin.
Mtodos de recoleccin de datos: consiste en dos etapas, la de captacin y la de registro de
datos. El grado de automatizacin
con que se cumple puede variar desde mtodos
completamente manuales hasta los automticos en su totalidad.
Antes que la informacin captada pueda ser empleada debe ser registrada de alguna forma. El
medio para ello consiste, generalmente, en un papel o tipo de material magntico o fotogrfico,
de acuerdo con las caractersticas del equipo utilizado por el sistema para que luego pueda ser
utilizado por el mismo.
Los datos deben ser capturados lo ms cercano posible, tanto en tiempo como en espacio, de la
fuente de la transaccin.
Reduccin de los datos recolectados: la captacin de datos es cara y al mismo tiempo
susceptible de un alto grado de error y, con frecuencia, representa uno de los elementos de
costos mas significativos en el funcionamiento del sistema de informacin. Por lo tanto se puede
conseguir sustanciales economas mediante la reduccin del volumen de datos recolectados. Se
debe lograr un equilibrio entre la cantidad y el valor de la informacin obtenida, tambin es
importante evitar recolectar la misma informacin mas de una vez.
2. Clasificacin de datos: el propsito de clasificacin de los datos es asociar un acontecimiento
con otros que guardan semejanzas significativas. Consiste en identificar los datos, agruparlos en
conjuntos homogneos y ordenarlos, teniendo en cuenta la manera en que ser necesario
recuperarlos. La importancia depende del propsito perseguido.
3. Comprensin de datos: el volumen de datos generados es normalmente tan enorme que, de
algn modo, de be ser reducido a fin de no inundar la organizacin con detalles triviales. El
propsito de la comprensin de datos es reducir el volumen de aquellos que se transmiten
dentro de la organizacin, sin reducir demasiado severamente su contenido de informacin. Por
ello existen diversos mtodos:
o Filtrado de la informacin insignificante: la gran masa de datos que se introducen en un
sistema en su mayor parte, no conducen a un cambio significativo en los planes, es por
ello que el sistema de informacin debera filtrar datos insignificantes y dejar pasar
solamente las excepciones que obliguen a una modificacin de los planes vigentes.
La identificacin de todas las excepciones requiere una formulacin completa del proceso
de planeamiento, cosa que normalmente no se puede hacer. El sistema de deteccin de

57

excepciones elimina solo las no-excepciones y al resto aplica un filtrado mas fino para
aislar aquellas excepciones, que resulten dudosas.
Agregado de datos: Consiste en agregar datos a la informacin ya procesada,
concurrentes a la misma. Es la adicin de datos de las dimensiones de clasificacin cuya
conservacin resulta indeseable y reducir de esta manera el volumen de los datos
presentados. Las dimensiones eliminadas no tienen importancia para el tema especfico
perseguido.
Comprensin de datos probabilsticos: representa una forma de reduccin de
incertidumbre. Una comprensin de datos de este tipo sirve para dos propsitos:
1. reduce el volumen de los datos comunicados y,
2. genera mayor consistencia a travs de toda la organizacin: porque si se
comunicara todo el conjunto de datos, cada uno de los usuarios tendra que
extraer de ellos sus propias conclusiones por cuanto las actividades dentro de la
organizacin podran volverse sumamente conflictivas.

4. Archivo de datos: el archivo de datos cumple la funcin de memoria y permite que la

organizacin acte sobre la base de informaciones relativas al pasado. Consiste en la
conservacin fsica de los datos y su adecuada proteccin. Si bien no todos los datos que procesa
un sistema de informacin se conservan en dispositivos de computacin, stos constituyen el
banco de datos principal de las organizaciones.

Organizacin de la base de datos: consiste en la suma total de la informacin archivada

disposicin de la organizacin. La base de datos es un conjunto integrado de datos
almacenados en diferentes tipos de registros. Para facilitar la recuperacin de la
informacin, la base de datos debe ser estructurada de manera que muestre las
importantes relaciones entre los elementos de los datos. Adems, cada elemento ha de
tener un formato especfico y un lugar determinado en el archivo. Normalmente la base
de datos se fragmenta en subconjuntos, denominados ficheros, los cuales contienen una
informacin relativamente homognea. Un fichero consiste en un conjunto de registros,
los cuales contienen una coleccin de informaciones referentes a un tema en particular.
A su vez los registros se dividen en campos.

Identificacin de los datos archivados: la identificacin de los datos archivados puede ser
explcita o implcita. Si se identifican en forma explcita, los datos tendrn una etiqueta o
marca, debidamente codificada. (ejemplo: una clave). Cuando sea implcita se basa en la
posicin de los datos, ya sea en la posicin fsica absoluta o relativa a otros datos. La
ventaja de la identificacin implcita consiste en eliminar la necesidad de archivar la
etiqueta junto con los datos.

Medios de archivo: cualquier medio puede ser utilizado para archivar datos. Los medios
mecnicos presentan la ventaja de que pueden ser ledos directamente por medio de
mecanismos automticos, sin embargo los medios magnticos son los ms usados
porque adems de la ventaja de ser legibles por mquinas, proporcionan una amplia
escala de volmenes, costos y tiempos de acceso.

Jerarqua de archivo: debido a las amplias diferencias en volumen, velocidad y costo, la

base de datos se archiva por lo general en una jerarqua de mecanismos fsicos de
archivo. Un dato determinado debe ser asignado a uno de los mecanismos comprendidos
en la jerarqua de archivos. A fin de minimizar el tiempo de acceso promedio. Adems los
datos podrn ser transferidos continuamente de un nivel a otro para mantener una
ubicacin que resulte eficiente.
5. Administracin de datos: consiste en facilitar el acceso a la informacin contenida en la base
de datos por medio de un adecuado sistema de ordenamiento y clasificacin de la informacin.
Acta como interfaz entre la jerarqua del almacenamiento y los diversos procesos de
informacin que utilizan o modifican el contenido de la base de datos. Esto incluye tanto las
decisiones que toman las personas como los programas de aplicacin, tales como clculos de
planilla de pagos y control de inventarios.
Requerimientos de la administracin de datos: a fin de que pueda servir a las necesidades de la
organizacin, la funcin de administracin de datos debe cumplir con los siguientes requisitos:
i.
Eficiencia en el procesamiento de rutina: el grueso de la informacin obtenida de la base
de datos es empleada en la preparacin de informes peridicos de rutina y en
documentos operativos. En consecuencia, debe prestarse mucha atencin a la eficiencia

58

ii.

iii.

de este proceso. Una de las maneras de aumentar la eficiencia consiste en segmentar la

base de datos en ficheros separados de modo que determinado tipo de proceso requiera
tener acceso a registros de datos relativamente homogneos.
Consultas ad - hoc: al disear un sistema no es posible prever con anticipacin y
preparar sobre una base peridica toda la informacin que resultar imprescindible
dentro de la organizacin. Las necesidades futuras de informacin no solo son
desconocidas, sino que no se pueden conocer. Por lo tanto, la funcin de administracin
de datos debera ser capaz de proporcionar aquella informacin que no es factible
anticipar detalladamente. Esa informacin es proporcionada por el sistema respondiendo
a consultas ad - hoc.
Seguridad: la base de datos representa un recurso de incalculable valor para la
organizacin, de modo que la integridad debe ser protegida. Al servir como punto de
contacto entre la base de datos y los diversos usos de la informacin, la funcin de
administracin de datos tiene la responsabilidad de mantener la seguridad de esa base.
Se deben considerar tres aspectos diferentes:

Proteccin contra la prdida o destruccin.

El secreto.

Validez.

Generalizacin y flexibilidad.

6. Computacin o procesamiento de datos: la funcin de computacin incluye todos los procesos

dentro del sistema de informacin que transforman los datos de entrada en datos de salida.
Consiste en convertir los datos en informacin que tenga valor y significado para el usuario. Ej.:
clculo de planilla de pago y facturas, preparacin de datos para contadura, etc.
Esta funcin incluye, asimismo, la manipulacin de datos de naturaleza no numrica por
ejemplo, el ordenamiento de un gran nmero de registros de acuerdo con su identificador
(clave). Cualquier manipulacin bien definida de smbolos, representen o no cantidades
numricas, constituye una forma de computacin.
El grueso de los datos manipulados proviene de la base de datos. Esto pasa por un proceso
continuo de reordenamiento, modificacin, agregados y supresiones, a fin de hacer de ella una
imagen actualizada de la organizacin. Todos estos cambios se efectan mediante algn tipo de
computacin.
7. Transmisin de los datos: implica la comunicacin entre puntos separados geogrficamente o
personas distintas. La comunicacin de la informacin puede efectuarse mediante el movimiento
fsico del medio en que est registrado el dato (papel o cinta magntica, por Ej.) o por
transmisin de una seal elctrica en la que est codificada la informacin.
La centralizacin en la computacin exige una menor capacidad total, adems reduce el costo
unitario de computacin. Este costo depende en primer lugar, de la distancia y del volumen de
datos transmitidos. En segundo lugar, de la sugerencia del mensaje y la variacin del volumen
de los mismos.
La disposicin ideal consiste, tal vez, en una red con una computadora central grande y varias
pequeas descentralizadas.
La justificacin mas importante en la transmisin de datos es que permite el planeamiento sobre
la base mas global.
La subunidades de una organizacin estn con frecuencia separadas geogrficamente, las
comunicaciones rpidas constituyen un requisito previo para una coordinacin estrecha.
8. Exposicin (salida) de datos: consiste en preparar la informacin en forma adecuada para la
percepcin humana. Proporciona el punto de contacto entre el sistema de informacin y los
miembros de organizaciones. Las decisiones tomadas en la organizacin estn basadas en
informacin expuesta de diversas formas, de modo que la eficiencia de este punto de contacto
tiene un papel importante en el xito de la organizacin.
Se exponen los datos a quien ha de usarlos con la periodicidad, forma, contenido y momento
adecuado.
Uno de los productos mas importantes para los usuarios de un sistema de informacin son las
salidas que este produce. Dentro de las salidas posibles la produccin de informes adquiere

59

especial significatividad. Toda salida de un sistema de informacin debe alcanzar uno o mas de
los siguientes objetivos:
Expresar informacin relacionada con actividades pasadas, estado actual y proyecciones
para el futuro.
Sealar eventos importantes, oportunidades, problemas o advertencias.
Iniciar una accin.
Confirmar una accin.
Normalmente se espera que un sistema de informacin produzca informes preparados con
anticipacin para satisfacer requerimientos de situaciones repetitivas. Pero no solo este tipo de
informes se espera que surjan de un sistema de informacin. Un buen sistema de informacin
debe permitir obtener informes especiales pedidos especficamente, basados en solicitudes no
programadas.
Dentro de un sistema de informacin se puede distinguir distintos tipos de informes:
Informes peridicos: son los que comnmente se esperan que proporcionen los sistemas de
informacin. Se producen en forma rutinaria en base a perodos establecidos con anticipacin:
informes semanales, quincenales, mensuales. Ej.: total de ventas de cada semana, los clientes
atrasados en sus pagos mensuales, etc.
El aumento de la velocidad y el costo descendente de las computadoras hace que, informes que
antes se producan en intervalos ms largos, se puedan obtener en menor tiempo, como as
tambin, informes que antes no resultaban econmicos hacer, se pueden obtener a bajsimo
costo. Por lo tanto, la computarizacin genera un aumento en el nmero de informes peridicos,
si bien resulta muy beneficioso para la administracin, el aumento de este tipo de informes en
ocasiones es tan grande que muchas veces, los administradores no tienen tiempo de visar todos
los que reciben.
Informes de datos crticos: son una variacin del anterior. Se utilizar para monitorear algunos
aspectos importantes y crticos de algunas operaciones en determinados intervalos, a fin de
actuar correctamente ante la aparicin de un desvo o problema. Se elige para ello indicadores
claves que son bsicos para el buen funcionamiento de la organizacin en ciertas reas
determinadas. Ej.: saldos de bancos a cierta hora, ventas de contado, unidades de materias
primas en existencia.
El principal beneficio de estos informes es que permite a los administradores mantener dentro de
los lmites de control actividades bsicas de la organizacin.
Informes al instante: cuando un administrador solicita antes de tiempo estipulado un informe
peridico, se dice que ste es un informe al instante. Diversas circunstancias (problemas,
amenazas, oportunidades) hacen que un administrador crea conveniente tener este tipo de
datos antes de la fecha en que se tiene que producir normalmente el informe. Para poder
obtenerlos solo se requiere que se mantengan actualizados los archivos que generan los
informes.

Informes de excepcin: informa sobre situaciones que no sean normales o que, siendo
normales, han excedido los lmites de control establecidos. Mercaderas recibidas que presentan
una gran cantidad de unidades rotas; compra por parte de un cliente que excede la cantidad de
compra habitual; variaciones significativas del costo real de produccin contra lo estimado;
descuentos inusuales realizados en ventas, son algunos elementos que determinan o impulsan la
confeccin de este tipo de informes.
Otras funciones de un sistema de informacin por el uso tan difundido de la informtica son:
Procesar preguntas: brindan la posibilidad de responder inmediatamente solicitudes realizadas
por el usuario, en contacto directo entre la computadora (por medio de la base de datos) y el
usuario. Esta posibilidad de interactuar en forma directa con el sistema de cmputos requiere
una aplicacin de sistema de informacin en lnea, que permite que cualquier registro o
cualquier dato sea fcilmente accesible a cualquier persona autorizada.
Procesar interacciones con modelos: en los sistemas que utilizan PED se puede contemplar a
posibilidad de que los usuarios interacten con el computador por medio de sistemas y soporte
de modelos, tanto de planeamiento, de anlisis, como de toma de decisiones. La computadora
realiza el procesamiento en base al modelo que el usuario designe, operando interactivamente
con l.
Modalidades de procesamiento.

60

Es importante conocer lo mejor posible los sistemas de informacin son capaces de hacer para
una organizacin. Los sistemas de informacin computarizados pueden tener ms capacidad y
funciones que los no computarizados. Dichas funciones y capacidades no solo hacen que cada
una las tareas de la organizacin se analicen en forma sistemtica, sino que los cambios tambin
se reflejen en la estructura de los mismos y en la forma en que son dirigidos cuando cuentan con
dichos sistemas. Lo que provoca que no solo se deben conocer las funciones y capacidades sino
tambin algunos aspectos relacionados en la forma particular de procesamiento de las
transacciones.
Procesamiento de transacciones en lotes: se renen todas las transacciones del mismo tipo
durante un perodo y se procesan como un lote de transacciones. Todos los datos y transacciones
del mismo tipo durante un perodo se codifican y renen en grupos (lotes) antes de ser
procesados. Por lo tanto el procesamiento es peridico, ya que se hace sobre determinados
perodos o intervalos: cada dos horas; cada diez horas; cada dos o siete das; etc.
Los datos se registran en documentos que posteriormente se agregan al flujo de trabajo.
Los lotes pueden variar de tamao, desde unas pocas transacciones hasta cientos de ellas.
Procesamiento de transacciones en lnea: en este caso casa operacin se procesa a medida
que van ocurriendo y se las ingresa de a una por vez. Es decir, cada operacin entra sola al
sistema de cmputos. Si la operacin adems de procesarse sola, se lo hace en el momento en
que ocurre, se dice que se procesa en lnea o en momento real.
Los usuarios desde sus puestos de trabajo ingresan los datos directamente al sistema y las
salidas son transmitidas directamente al usuario.

PUNTO 3: Tipos de sistema de informacin. Integrados y distribuidos. Costos.

Filosofa de la administracin

grado de

centralizacion
de autoridad y
responsabilidad.
Grado de
descentralizacin
La organizacin de la
Informacin depende de

de autoridad y
responsabilidad.
Enfoque jerrquico

Con procesam.
centralizado.
Con procesam.

Enfoque del diseo del

descentralizado.
sistema de informacin.
Integrado
Enfoque del sistema
distribuido
Tipos de sistema de informacin. Integrados y distribuidos.
Sistema de informacin integrado: implica canalizar todos los datos de la organizacin hacia un
banco comn para realizar el procesamiento y las funciones de informacin de toda la empresa
en forma conjunta.
Los componentes fundamentales de este sistema son:
Banco de datos comn: no significa un archivo sino varios archivos interrelacionados
donde los datos interactan.
El banco permite rpido acceso en lnea a los datos, almacenamiento masivo,
actualizacin de archivos, procesamiento centralizado de datos en lotes.
Todos los usuarios del sistema de informacin (sin importar su posicin dentro de la
organizacin) interactan directamente a travs del sistema integrado.

61

El jefe o responsable del sistema de informacin: debe ser un tcnico conocedor de las
actividades de la empresa y conocer cmo debe estructurar el sistema.

Caractersticas para considerar un sistema como integrado:

1) Los datos que se almacenan en los archivos de un subsistema son necesarios para otros
subsistemas al que le sera imposible generarlos.
2) Cuando varios subsistemas tienen acceso a los mismos elementos de datos de una
fuente comn; o cuando la salida de un subsistema es la entrada de otro subsistema.
3) Cuando los subsistemas se relacionan por la necesidad de proporcionar datos para una
misma tarea u operacin.
4) Cada uno de los distintos subsistemas utilizan los mismos datos de otra fuente.
5) Cuando es posible establecer uniones o relaciones, que permitan un flujo de stos
por distintos caminos.
De esta forma la integracin se manifiesta como el entrelazamiento de subsistemas de tal modo
que los datos de un subsistema puedan pasarse en forma rutinaria o recibirse por uno o varios
subsistemas ms.
El sistema de informacin de una organizacin es una asociacin de subsistemas funcionales
altamente integrados. Cada uno de estos subsistemas contienen aplicaciones individuales
desarrolladas para y por diferentes grupos de usuarios que realizan diferentes funciones. Si no
existiera la posibilidad de integracin, estas aplicaciones individuales podran llegar a ser
inconsistentes.

Procesamiento
rutinario de
comn datos
Entrada de
vendedores

transacciones
.

Informes para
los usuarios

Banco de datos
Archivo de finanzas
Archivo de

Procesamiento
electrnico de
datos

Archivo de clientes
Archivo de ventas
Archivo de

Respuesta a la
inventario
Tiempo
consulta

Reduccin de la redundancia y duplicacin en los

archivos y en el trabajo de
compartido
programacin con una mayor estandarizacin.
Mayor seguridad, control y proteccin al banco de datos contra el acceso de
personas no

Ventajas:
Reduccin de la redundancia y duplicacin en los archivos y en el trabajo de
programacin as como una mayor estandarizacin.
Mayor seguridad, control y proteccin al banco de datos contra el acceso de personas no
autorizadas. Ejemplo: en el caso de la competencia entre empresas, robos bancarios,
etc.
Reduccin en la intervencin del personal en las operaciones de entrada, procesamiento
y salida disminuyendo la posibilidad de error.
Permite la actualizacin instantnea de los archivos de datos.
Puesto que el sistema integrado satisface una gran necesidad de informacin y sirve a
mltiples aplicaciones de procesamiento en toda la organizacin, existe un potencial de
economicidad en gran escala. Con un volumen apropiado de procesamiento, la
tecnologa de computacin ofrece la posibilidad de un reducido costo de operacin
unitaria (al procesar una gran cantidad de datos posibilita la centralizacin, aspecto de
economa de escala).
Desventajas:
Para lograr una efectividad mxima, el personal del sistema de informacin sobre todo
los
analistas de sistemas, deben tener el nivel necesario de autoridad y

62

responsabilidad para ejecutar sus tareas en forma adecuada, si el personal no tiene

autoridad esto implica un fracaso y conlleva al fracaso de la organizacin.
Sin la cooperacin de todos los niveles administrativos el sistema no lograra sus
objetivos.
Falta de personal calificado para disear, implantar y mantener el sistema altamente
integrado y que utilice equipo complicado.
Existe la posibilidad de que un sistema integrado no responda a las necesidades de los
usuarios.
El costo puede ser muy elevado.

Sistema de informacin distribuida: utiliza un grupo o combinacin de sistemas de informacin

dispuestos de tal manera que se forma un sistema de subsistemas. El objetivo bsico del sistema
de informacin distribuido consiste en establecer subsistemas relativamente independientes,
que sin embargo, estn vinculados por las relaciones de comunicacin.
Los subsistemas se ubican en las reas de la organizacin que los necesiten, cada rea con sus
respectivas bases de datos.
El subsistema de informacin de cada rea tendra un tratamiento diferente, es decir, su propio
procesamiento de datos e informacin, y los datos no se prestaran a la totalidad de la
integracin establecindose una red de bancos.
Condiciones bsicas:

Algunos de los subsistemas tendrn que interactuar con otros subsistemas.

Algunos subsistemas debern compartir con otros los archivos y tambin el

procesamiento de datos.

Algunos subsistemas tendrn muy poca interaccin con los dems y para todo intento
estarn bastante separados y sern autosuficientes.
Investigacin de
mercado
-Procesamiento de datos
-Banco de datos

Finanzas
-Procesamiento de datos
-Banco de datos

Produccin
-Procesamiento de
datos
-Banco de datos

Gerencia General
-Procesamiento de
datos
-Banco de datos

Ventajas:
Su relacin costo efectividad conforma mayor economa al ser menor la inversin.
El empleo del sistema distribuido puede disminuir los costos generales relevando a la
instalacin central una parte de la carga de procesamiento y disminuyendo la cantidad
de datos que se puede transmitir.
El sistema se puede modificar con mayor facilidad cuando se trata de satisfacer las
demandas del usuario.
La seguridad, el respaldo, la recuperacin y el control pueden manejarse con facilidad.
La mayora de los sistemas distribuidos requiere una programacin y una tecnologa
relativamente sencilla.
Las demandas debidas al volumen, la complejidad, la oportunidad y las necesidades de
clculo de la empresa se pueden satisfacer con ms precisin.

63

Los archivos grandes pueden convertirse en varios archivos pequeos, situndose cada
uno en el rea de necesidad.
Se pueden establecer interacciones entre las reas funcionales. Interaccin con
elementos comunes.
Si se descompone un subsistema no afecta a los dems.

Desventajas:
Hay una reduccin considerable en las respuestas que se pueden proporcionar a los
usuarios en lnea por lo que se refiere al acceso de todas las partes del sistema.
La extraccin de datos concurrentes de diferentes archivos puede ser difcil.
Pueden producirse inconsistencias en el sistema dando lugar a desigualdades en la
edicin, en el formato y en los dispositivos del procesamiento de datos generales.
La coordinacin de actividades puede resultar ms difcil sobre todo en caso de que los
subsistemas llegan a quedar dbilmente acoplados y se tornan independientes.
Duplicidad de datos.
Costos:
La variable costos es cada vez menor en el equipamiento para el procesamiento de datos debido
al avance de la tecnologa, puede darse que en el sistema de informacin distribuido los costos
unitarios sean mayores.
El costo de los informes vara segn los factores de la potencia de los mismos. Es decir:
a. Frecuencia: en el tiempo que demanda su produccin.
b. Volumen: grado de detalle que lleva el informe.
c. Exactitud: proximidad que tenga a la realidad.
d. Velocidad de respuesta.
Todo informe justifica su costo con los beneficios de la informacin obtenida y se manifiesta a
travs de las decisiones que se han tomado.
PUNTO 4: Informacin funcional. reas donde se produce informacin para evaluar la gestin:
Comercial, Produccin, Finanzas, Recursos Humanos. Informacin externa.
Informacin funciona. reas donde se produce informacin para evaluar la gestin: Comercial,
Produccin, Finanzas, Recursos Humanos.

Sistema de
informacin
para
ejecutivos.

Sistema de
informacin
financiera

Sistema de
informacin de
comercializacin
.
Promociones de venta,
personal,
investigacin de mercado,
personal.
distribucin.
Sistema de
informacin
de
manufactura.

de
materiales,

Sistema de
informacin de
RR. HH.
Dotacin del

Inversiones, financiamientos
Y dividendos para el planeamiento,
direccin y medicin de resultados.
Control y preparacin de informes.

Informacin de bienes y
Servicios; control de calidad;

administracin del

Sistema de
informacin
de recursos.

Proteccin y despacho

64

materias primas y

Informacin y datos del

entorno
Poltica, sociologa, religin, cultura, economa
Competencia, proveedores, bancos, etc.

Subsistema de Comercializacin: este subsistema cubre las siguientes actividades: ventas y

promocin de productos o servicios; investigacin de mercados; y en algunos casos el desarrollo
de nuevos productos.
Con respecto a la investigacin de mercado, la informacin requerida estar referida a:
1. Informacin de mercado: cantidad de consumidores potenciales, su ubicacin geogrfica,
edad, sexo, nivel de ingreso y otros factores.
2. Hbitos de compra del consumidor: periodicidad o frecuencia, cantidades de compras,
poca o momento en que decide las compras, lugar de compras, personas de cada grupo
que deciden o influyen en las compras, identificacin con determinadas marcas.
3. Competencia: proporcin del mercado total del producto, proporcin del mercado zonal o
regional del producto, proporcin del mercado local o municipal, cantidad de
competidores por zona geogrfica, fuerza de venta de competidores, estrategias
comerciales de los principales competidores (caractersticas del producto, precios,
promocin y canales de distribucin).
4. Las ventas: ventas totales, al contado o a crdito, por zona, por vendedores, descuentos
concedidos, bonificaciones, gastos de comercializacin (por almacenamiento y despacho,
por transporte y distribucin, por promocin, etc.).
Subsistema Produccin: incluye todas las actividades que involucran directa o indirectamente la
fabricacin de productos; desarrollo de nuevos productos; determinacin de la capacidad fabril;
capacidad de planta; programacin y control de la produccin; control de calidad.
Necesitar informacin referida a:
1. Materias primas: cantidad y costos, materia prima adquirida, deteriorada, consumidas,
desperdiciadas.
2. Mano de obra: cantidad de empleados mensualizados y jornalizados, horas / hombres
disponibles mensualmente, ocupadas e improductivas, horas / mquinas instaladas y
trabajadas.
3. Gastos generales: costo de energa consumida, costo de materiales indirectos utilizados,
costo de mantenimiento de plantas y equipos.
4. Produccin final: cantidad y costo de los productos principales, derivados y deficientes.
Subsistema de Recursos Humanos: incluye el reclutamiento, la contratacin, el entrenamiento, la
capacitacin, el mantenimiento de registro de los empleados, los pagos y el planeamiento del
total de la fuerza de trabajo.
Utiliza informacin relacionada con:
1. Identificacin del personal: sus datos individuales, antecedentes laborales, su potencial
de aptitudes, condiciones personales, experiencias y formacin tcnica.
2. Estructuras de sueldos y salarios: anlisis y valorizacin de puestos de trabajo y
evaluacin del desempleo.
Subsistema de Finanzas: maneja las actividades financieras de la organizacin, tratando de
asegurar el financiamiento adecuado de las actividades de la misma al costo mas bajo. Las
operaciones habituales son: la administracin de la caja; prstamos financieros otorgados y
tomados; otorgamiento de crditos a clientes; maneja informacin acerca de la situacin
financiera, posicin financiera y resultados econmicos.
1. Estados Contables patrimoniales: de activo y de pasivo.
2. Situacin financiera: ingresos obtenidos por cobranzas, crditos y otras fuentes de
financiacin; egresos por compras de insumos, gastos erogables e inversiones.
3. Resultados econmicos: por ventas, gastos y resultados finales de gestin.

65

BOLILLA N 8
SUBSISTEMA PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS
ORGANIZACIONES
PUNTO 1: Planeamiento. Concepto. Naturaleza. Tipos de planes. Planeamiento
estratgico. Matriz FODA.
Planeamiento. Concepto
La planificacin constituye una de las etapas bsicas de la administracin; es el punto de partida
de la gestin de cualquier organizacin.
Tiene como funcin definir por anticipado hacia donde se pretende orientar los objetivos de la
organizacin.
Consiste en le adopcin de lneas de accin futuras para guiar los asuntos de la empresa
teniendo en cuenta que nada es esttico y que el riesgo son factores que influyen
constantemente en la organizacin.
Incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos, requiere tomar
decisiones, es decir, seleccionar entre varios cursos de acciones futuras.
Proceso de establecer:
Qu se
Quin lo
Cmo se
VA A HACER
Cundo se
Naturaleza
A travs de la planificacin, la organizacin desarrolla su comportamiento adaptativo en el
contexto en el que acta.

66

Para que la empresa se mantenga en el contexto socio-econmico debe adaptarse a los cambios
que ste contexto le imponga, y este proceso de adaptacin comienza por la planificacin, a
travs de un adecuado sistema de informacin. La informacin es la materia prima principal para
el proceso de planificacin.
La naturaleza de la planificacin se refleja en cuatro aspectos bsicos:

Contribucin a los objetivos: los planes debern contribuir al logro del propsito y los
objetivos de la empresa. ste principio se deduce de la naturaleza de la empresa
organizada, que existe para el logro del propsito del grupo mediante la cooperacin.

Primaca de la planificacin: aunque en la prctica todas las funciones se combinan como

un sistema de accin, la planeacin es nica, en el sentido que implica establecer los
objetivos hacia los cuales debe dirigirse el esfuerzo del grupo. Adems, es importante
porque las restantes funciones administrativas deben planearse para que las mismas
sean eficaces.
La planeacin y el control son inseparables, son los gemelos idnticos de la
administracin.
Cualquier intento de controlar sin planear carece de sentido, ya que no hay forma de que
las personas sepan si van en la direccin correcta (el resultado de la tarea de control), a
no ser que primero sepan a dnde quieren ir.

Generalizacin de la planificacin: la planeacin es una funcin de todos los gerentes,

aunque el carcter y el alcance de la planificacin vara con la autoridad y con la
naturaleza de los planes y polticas establecidas por superiores. Un gerente, debido a su
autoridad o posicin, puede planear ms que otro o una planeacin mas importante, o
bien, la planeacin de uno puede ser ms bsica y aplicable a una porcin mas grande
de la empresa que la del otro. Sin embargo, todos los gerentes, desde el presidente
hasta el capataz planifican. Aunque los ejecutivos de alto nivel planean la direccin
general de la empresa, los gerentes de todos los niveles deben preparan sus planes para
que contribuyan a los propsitos generales de la organizacin.

Eficiencia de los planes: la eficiencia de un plan se mide por su contribucin a los

objetivos, equilibrado por los costos y otros factores que se requieren para formarlo y
ejecutarlo. Un plan puede facilitar la consecucin de los objetivos, pero a un costo
excesivamente elevado. Los planes son eficientes si logran los propsitos a un costo
razonable, cuando el costo se mide no slo en trminos de tiempo, dinero o produccin
sino tambin por el grado de satisfaccin individual y de grupo.
Etapas de la planificacin:

Conciencia de las oportunidades: anticiparse a las oportunidades futuras donde se

cuentan con las posibilidades que brinda el ambiente externo, como el ambiente interno
de la organizacin.

Establecimiento de objetivos: una vez determinada la oportunidad, se requiere fijar

objetivos inmediatos y a largo plazo por cada unidad operativa. Cada unidad operativa
de un nivel superior condiciona los objetivos de otro nivel inferior.

Desarrollo de premisas: son suposiciones sobre las cuales operan quienes intervienen en
el desarrollo de un plan. Constituyen hiptesis de trabajo en que se sustentarn el
accionar de los distintos componentes de la organizacin. La tcnica clsica es la
simulacin.

Determinacin de cursos de accin: consiste en buscar las distintas alternativas para

alcanzar los objetivos fijados.

Evaluar cursos de accin alternativos: las alternativas seleccionadas se evalan en

funcin al riesgo que cada una de ellas representan.

Seleccionar una alternativa: constituye el resultado de la etapa anterior. Es importante el

compromiso asumido por la conduccin superior.

Formulacin de planes de alternativa: seleccionar una alternativa de accin requiere que

se acompae con planes complementarios para que el plan bsico alcance el xito
esperado.

Expresin numrica de los planes: es el reflejo en trminos numricos y monetarios del

curso de accin seleccionado cuyo resultado final se refleja en valores cuantificables.
Factores que limitan el planeamiento:

La limitacin bsica es la incertidumbre asociada a los valores pronosticados en los datos

de planeamiento. Esa incertidumbre existe con respecto a asuntos tales como

67

estrategias de los competidores, futuros desarrollos tecnolgicos, valor de las variables

sujetas a fluctuaciones.
Las exigencias del tiempo de respuesta pueden imponer a s mismo, severas
limitaciones, sobre la cantidad del planeamiento que es posible realizar. En ciertas
circunstancias, es mejor actuar rpidamente en lugar de dedicar mas tiempo a un
trabajo de planeamiento mas complejo.
La limitacin final del planeamiento es el costo. Al gastar recursos adicionales en el
planeamiento, se disminuyen eventualmente los beneficios.
La resistencia al cambio: esto est dado por la inflexibilidad en el proceso de
planificacin. Se debe recordar que el planeamiento debe adaptarse y anticiparse a los
cambios, es decir, debe readaptarse a las variables cambiantes del contexto; si no lo
logra la empresa puede que desaparezca.

Tipos de planes
El plan constituye el resultado de todo proceso de planeamiento.
Al tener presente que un plan abarca cualquier curso de accin futuro, puede verse que los
planes son variados. Se los clasifica en:
Objetivos: los objetivos son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan
no solo el punto final de la planeacin sino tambin el fin hacia el cual se dirige la
organizacin, integracin del personal, direccin y control. Los objetivos deben ser:
pocos, realistas, obtenibles, claros, comprensibles, corregidos constantemente y
progresivos. Adems de objetivos generales de la organizacin, hay que determinar los
objetivos parciales de cada rea y departamento. Tambin constituyen los puntos clave
de la direccin, por lo cual:

Habr que distinguir con claridad, lo posible y lo deseable.

Proponer fines concretos.

Mantener lapsos de tolerancia previstos frente a las eventuales dificultades.

Enumerar las polticas para alcanzar los objetivos.

Metas: son aquellas que contribuyen de modo natural a la consecucin de los objetivos
de la empresa.
Estrategias: determinacin de objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la
adopcin de cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para lograr las
metas. El propsito de la estrategia es determinar y transmitir, a travs de objetivos y
polticas bsicas, una imagen del tipo de organizacin que se pretende. Ofrece una
estructura para orientar el pensamiento y la accin.
Son programas generales de accin y despliegue de recursos para obtener objetivos
generales.
Es el programa de objetivos de una organizacin y sus cambios, los recursos usados para
lograr estos objetivos y polticas para la adquisicin, uso y disposicin de esos recursos.
Misin: se refiere normalmente a temas como rentabilidad, satisfaccin del cliente, clima
laboral apto para el empleado, responsabilidad social de la compaa, crecimiento y
expansin.
Describe el carcter y el concepto de las actividades que se realizan habitualmente y
que pueden realizarse en el futuro de una manera completa y especfica. Tiene como
objetivo hacer de los propsitos y de la visin, la realidad.
Visin: forma de motivar a los miembros de una empresa para lograr un estado ideal,
una imagen del futuro a la que se quiere llegar mediante el desarrollo mximo de la
capacidad de la empresa. Combinacin de sueos, oportunidades, esperanzas, peligros,
etc.
Polticas: constituyen declaraciones o entendimientos que orientan, guan o encauzan el
pensamiento en la toma de decisiones. Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes
de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situacin cada
vez que se presente y unifican otros planes. Las polticas existen comnmente en todos
los niveles de la organizacin. Pueden estar relacionadas con funciones o tan solo como
un proyecto. Las polticas deben permitir discrecin (margen de libertad), porque de lo
contrario solo seran reglas.
Procedimientos: son planes que establecen un mtodo obligatorio par manejar
actividades futuras. Son guas para la accin, mas que para el pensamiento y describen
la manera exacta en que deben realizarse determinadas actividades. Son secuencias

68

cronolgicas de acciones requeridas. Los procedimientos se encuentran en cualquier

parte de la organizacin.
Reglas: describen la accin o no-accin requerida o especfica, y no permiten discrecin.
En general constituyen el tipo mas sencillo de plan. Las reglas se diferencian de los
procedimientos en que guan la accin sin especificar una secuencia temporal.
Programas: son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignacin de
tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos para llevar a cabo un
determinado curso de accin; normalmente cuenta con el apoyo de presupuestos.
Algunos programas, particularmente los que requieren contratacin y capacitacin del
personal pueden cumplirse demasiado pronto o demasiado tarde, y entonces habr
gastos innecesarios debido a que los empleados estn disponibles y capacitados antes
de que se requieran sus servicios
Presupuestos: consiste en un resumen total del plan de operaciones de una organizacin,
para un perodo futuro, expresado en dinero. Como su nombre lo indica no es algo
inmutable. Es un estado de los resultados esperados, expresados en trminos numricos.
Se puede denominar programa con expresin numrica. El presupuesto puede
expresarse en trminos financieros o en trminos de horas-hombre, unidades de
productos, horas mquinas o en cualquier magnitud mensurable. Puede referirse: ms a
operaciones (presupuesto de gastos), ms a gastos de capital, ms al flujo de efectivo,
etc.
Los presupuestos son medios de control, pero no pueden servir como un estndar de
control a menos que se reflejen en ellos los planes. Los presupuestos pueden variar
segn la exactitud, detalle y propsito.
Son planes que prevn los ingresos o gastos para un perodo determinado.

Planeamiento estratgico
Es la determinacin de metas y objetivos bsicos de una empresa a largo plazo, la adopcin de
cursos de accin consiguientes y la asignacin de recursos necesarios para alcanzar los
objetivos.
La estrategia es el arte de razonar concisa y metodolgicamente y por medio del subsistema
poltico asigna y maneja recursos para resolver objetivos determinados.
Este control sirve de retroalimentador del proceso de planificacin estratgico, es decir, que
permite la permanente adaptacin de la empresa, para que sta pueda seguir actuando en el
mercado.
Considerando que el nivel decisorio en el que se realiza el planeamiento y su alcance temporal y
espacial, existen tres niveles de planeamiento:
NIVEL DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO:
El objeto de la estrategia es orientar el pensar y la actividad de los directivos. En este
nivel se definen fines, se establecen objetivos, pronsticos, polticas, metas,
considerando los recursos con que se cuenta, el ambiente econmico, el mercado y las
acciones de la competencia, o sea el contexto.
Funcin: analizar las amenazas y oportunidades, debilidades y fortalezas, posibilidades
de recursos.
Informacin: existe alta incertidumbre debido a la escasa informacin con que se cuenta.
Recursos: los compromete.
Frecuencia: es irregular a largo plazo porque est trabajando en un contexto coyuntural
que se va modificando.
Resultados:

Estrategias de la organizacin en su conjunto

Polticas globales de la organizacin

Parmetros

Objetivos (competitividad)
NIVEL DE PLANEAMIENTO TCTICO O DIRECTIVO:
En este nivel se disean los programas para el nivel operativo. Se definen
responsabilidades, presupuestos referidos a eventos y actividades requeridas para
implementar la estrategia seleccionada en el nivel superior.
Funcin: aplicar los medios y recursos en funcin al medio en el cual tiene que operar y
teniendo en cuenta el tiempo requerido para alcanzar las metas.
Informacin: existe riesgo y un cierto grado de incertidumbre.

69

Recursos: los asigna. Se eligen los recursos para lograr las metas.
Frecuencia: es peridica y a mediano plazo. Entre dos y cinco aos.
Resultados:

Programas por tareas y por reas.

Objetivos concretos.
NIVEL DE PLANEAMIENTO OPERATIVO:
Se define el CMO (como llevar a la prctica las polticas y objetivos propuestos). Se
seleccionan las normas, procedimientos que permiten la ejecucin de cada programa de
accin establecido por el nivel inmediato superior o nivel tctico. Se aplican los recursos
seleccionados.
Funcin: seleccionar las acciones y mtodos a llevar a cabo.
Informacin: existe un alto grado de certeza.
Recursos: los utiliza, los consume.
Frecuencia: en forma inmediata y a corto plazo (menor a un ao o a un ejercicio
econmico).
Resultados:

Procedimientos.

Decisiones programadas.

Normas.

Factores condicionantes:
Factores externos:

Tendencias del contexto

Mercado

Clientes

Competencia, etc.
Factores internos:

Anlisis del producto o servicios que se ofrecen, ya que ste va a influir en la

estrategia, por ello es el mas importante.

Fuente de recursos:
- humano (acompaa al proceso de adaptacin de la empresa)
- tecnolgico
- financiero

Cultura organizacional: es el conjunto de filosofa, valores, creencias, ideologas,

actitudes, motivaciones y deseos que tienen un significado comn para los
miembros de una organizacin y que la distingue de otras. Es uno de los factores
que mas influye sobre la estructura organizacional, sobre la divisin del trabajo y
la coordinacin de las partes.
Debe ser flexible para que se adapte a los cambios del contexto, caso contrario
lleva la
desaparicin de la empresa.

Sistema de informacin: de retroalimentacin, que permite evaluar

permanentemente como se est llevando a cabo la conduccin de la
organizacin.
Matriz FODA
La matriz FODA es uno de los instrumentos mas conocidos en el anlisis estratgico interno y
externo en forma conjunta. La expresin FODA expresa las cuatro palabras clave en dicho
anlisis: Fortalezas (strengths), Oportunidades (opportunities), Debilidades (weaknesses), y
Amenazas (thetas). En ingls es conocida como SWOT. Es un medio de ajuste para desarrollar las
diferentes estrategias.
La matriz permite el anlisis externo en trminos de amenazas y oportunidades que se listan de
la siguiente forma:
A1An y O1On, respectivamente
El anlisis interno en trminos de debilidades y fortalezas se listan:
D1Dn y F1Fn, respectivamente
Una vez que se hayan realizado los anlisis externo e interno, se pueden definir las estrategias a
seguir.

70

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

Anlisis
externo

FORTALEZA
S

DEBILIDADES

Anlisis interno

D1
.
.
.
.
Dn

F1
.
.
.
.
Fn

A1
.
.
.
.
An

O1
.
.
.
.
On

CUADRANTE 1
Estrategias a seguir de
debilidades y amenazas

CUADRANTE 2
Estrategias a seguir de
debilidades y
oportunidades

CUADRANTE 3
Estrategias a seguir de
fortalezas y amenazas

CUADRANTE 4
Estrategias a seguir de
fortalezas y
oportunidades

Este anlisis tiene la limitacin de ser solo un anlisis cualitativo. En cada cuadrante del anlisis
se ubican los aspectos ms relevantes de cada uno de los elementos del anlisis.
Esta matriz permite tener una visin global de la situacin de la empresa y ubicar en los
cuadrantes respectivos las estrategias a seguir.
Siguiendo el enfoque de Fred Davis en el cuadrante 1 las estrategias a seguir tendrn que ser
defensivas para disminuir las debilidades internas y amenazas externas, lo que supone que la
prioridad es la supervivencia. En ese caso puede hacer una alianza estratgica, atrincherarse,
liquidar el negocio, o pedir la quiebra. En el cuadrante 2 se tendrn que seguir estrategias para
superar las debilidades internas y aprovechar oportunidades externas. En el cuadrante 3 las
estrategias deben orientarse para aprovechar las fortalezas internas y evitar o neutralizar las
amenazas externas. En el cuadrante 4 las estrategias deben orientarse para aprovechar las
fortalezas internas y oportunidades del entorno.

PUNTO 2: Control. Concepto. Evolucin del concepto de control. Tipos de control:

operativo, superior y de gestin. Objeto. Contenido. Estructura Organizativa para el
Planeamiento y Control.
Control. Concepto
Es la medicin y correccin del desempeo de una gerencia, o de las actividades de los
subordinados para asegurar que los hechos se ajustan a los planes y objetivos trazados. Mide el
desempeo en relacin con las metas y los planes. La planificacin y el control estn
estrechamente vinculados.
El control es un sistema que permite seguir el funcionamiento de los planes una vez puesto en
funcionamiento, medir las desviaciones que se producen en ellos, conocer las causas de esas
desviaciones y tomar una accin correctora. Cierra el proceso administrativo.

71

El control administrativo se considera como un sistema de retroalimentacin donde:

Desempe
o

Desempe
o

Medicin del
Desempeo
REAL

Comparacin
del Desemp.
REAL con
estndares

Aplicacin
de las
correcciones

Desarrollo de
programas de
accin
correctiva

Anlisis
de las causas
de las
desviaciones

Identificacin
de las
desviaciones

SISTEMA DE RETROALIMENTACIN
Los administradores miden el desempeo real, comparan sta medicin con los estndares e
identifican las desviaciones, pero despus, para realizar las correcciones necesarias deben
desarrollar un programa de accin correctiva y ponerlo en prctica, a fin de llegar al desempeo
deseado.
Entre los instrumentos de control podemos nombrar:
Los presupuestos.
Informacin estadstica, ya sea en cuadros o grficos.
Informes o anlisis especiales que se aplican en reas donde existen problemas
especficos, no rutinarios.
Observacin personal, que es muy usada y aplicada a tareas segn su magnitud.
Evolucin del concepto de control
Veremos cmo el control ha ido evolucionando cronolgicamente y fundamentalmente cmo han
ido cambiando las verificaciones que se llevan a cabo sobre los objetos de control y los fines por
los cuales se realiza la accin de controlar.
Primera etapa:
El concepto enfatiza la comparacin entre lo que deba ser y lo que fue. En esta etapa es objeto
de control el nivel operativo.
Henry Fayol fue el primer autor que utiliz el trmino control como accin y efecto de controlar.
Entenda la actividad de controlar como: la verificacin y vigilancia de las operaciones, para que
las mismas se desarrollen en funcin de las reglas y rdenes emitidas. El control debe ser
realizado en tiempo oportuno y seguido de sanciones, de lo contrario no ser eficaz.
Segn Koontz y ODonnell: la funcin directiva de control consiste en la medicin y correccin
del rendimiento de los subordinados para asegurar que se cumplan los objetivos y planes
ideados para alcanzarlos.
Segunda etapa:
El control se preocupa de ver cmo conseguir que los participantes hagan lo que la organizacin
considera que tienen que hacer. Se trata de que los objetivos sean compartidos por los
integrantes de la organizacin, el control deja de ser prioritario en el proceso de supervisin para
empezar a dar cada vez ms importancia al proceso de verificar en qu grado se logran las
metas u objetivos operativos dados a los distintos sectores de la organizacin. Se empieza a
entender tambin el control como el proceso mediante el que se verifica el comportamiento de
los miembros de la organizacin.
En sta etapa se desarrollan sistemas de control que miden en qu grado de eficiencia acta
cada sector y en qu medida cada producto que vende o servicio que realiza contribuye a los
objetivos de la empresa. Son objeto de control, en sta etapa, los jefes y supervisores.
Tercera etapa:
En sta etapa el control se dirige a poner de manifiesto la continuidad de un proceso donde el
control tiene como finalidad asegurar que la actividad se desarrolle dentro de los objetivos

72

establecidos por la organizacin, mediante una adecuada realimentacin de la informacin de

desvos a los centros decisorios.
Los controles que existan hasta este momento no garantizaban que los objetivos de la
organizacin fueran alcanzados, dado que las reglas e instrucciones que se deban cumplir
podan no ser las ms convenientes, como tambin las metas fijadas y las polticas asignadas
podan ser insuficientes para lograr los objetivos ltimos de la organizacin.
Es por ello que debi cambiarse el enfoque de la verificacin. El control debi enfocar en sta
etapa, como objeto, en qu grado las decisiones que se toman para la determinacin de las
polticas, estrategias, metas, pronsticos, normas, etc., son las ms convenientes. O sea que en
sta etapa son objeto de control la direccin superior y cualquier otro estrato donde exista toma
de decisiones no programadas.
Sistema de control: es un sistema de informacin que permite seguir el funcionamiento de los
planes una vez puesto en funcionamiento, medir las desviaciones que se producen en ellos,
conocer las causas de ellas y tomar una accin correctora. El control integra un proceso continuo
e ininterrumpido de planificacin, gestin y control, que originar sucesivas etapas de
planificacin, gestin y control.
Requisitos: para que un sistema de control sea eficiente debe cumplir con una serie de
requisitos. La informacin que integra el sistema de control debe responder a los siguientes
aspectos:

Comparacin con metas estndares: debe haber un plan contra el cual comparar las
informaciones recibidas respecto del funcionamiento del sistema que se est
controlando. Este plan se traduce en la fijacin de metas u objetivos a alcanzar, lmites
estndares dentro de los que acta el sistema.

Existencia de regularidad en el sistema de informacin: la informacin que integra el

sistema de control debe influir en forma continua hacia los centros controlantes. Una
informacin que se suspende pierde valor.

Periodicidad de las informaciones: la informacin, adems de ser un flujo continuo, debe

referirse a perodos determinados de igual medida de tiempo.

Direccin a los controles adecuados: la informacin deber dirigirse a los centros de

control que puedan tomar decisiones respecto de la accin correctora a tomar sobre el
objeto de control, dado que de otra manera se perder al vaco.

Adecuacin de la informacin de acuerdo con el nivel donde se dirija: en general, los

niveles de control inferiores reciben informacin pormenorizada y detallada, y conforma
se eleva en la escala jerrquica el centro de control, la informacin se vuelve ms global
y general.

Rapidez en la comunicacin de la informacin: las informaciones deben llegar a los

centros de control en la forma ms rpida posible a fin de que los desvos sean
detectados de manera que produzcan el menor dao o costo posible y se puedan tomar
decisiones en forma oportuna.

Contabilidad del sistema de control: la informacin que integra el sistema de control

debe ser exacta o con un leve margen de tolerancia.

Economicidad del sistema: debe ser razonable y su utilidad debe ser mayor que su costo.

Claridad de la informacin de control: la informacin debe ser clara y precisa, de tal

manera que se pueda comprender con esfuerzo mnimo, tratando de evitar lenguajes
demasiado tcnicos.

Homogeneidad de la informacin: la informacin debe tener unidad y coherencia, es

decir, que la que se eleva a los niveles superiores debe estar respaldada, en forma
detallada por la correspondiente a los niveles inferiores.

Adaptabilidad de la informacin: dado a que las organizaciones de hoy da viven en un

contexto muy cambiante, la informacin debe ser continuamente adaptada a las
condiciones imperantes en ese medio.
Tcnicas de control: el control podr ser aplicado utilizando distintas tcnicas, las que originaran
distintos tipos de control:
Control cruzado: confrontacin de informaciones emitidas por distintos sectores de la
organizacin, referidas a un mismo asunto.
Control por oposicin de intereses: para crear la oposicin de intereses, se divide la
responsabilidad sobre el funcionamiento de un proceso entre varios participantes, de tal

73

manera que, al cumplirse un tramo del proceso, cesa la responsabilidad del que entrega
y empieza a efectivizarse la responsabilidad del que recibe.
Control por repeticin: una misma informacin es procesada simultneamente por dos
sectores distintos de la organizacin.
Control por excepcin: existencia de estndares, o parmetros respecto de la
informacin que se ha de recibir. Si la informacin recibida cae dentro de os parmetros
determinados, no se toma una accin correctora. Cuando los resultados informados
superan los estndares fijados, se inicia la accin de control destinada a corregir la
situacin de la unidad sujeta a control.
Elementos integrantes de un sistema de control: si falta alguno de los elementos no existir
sistema completo, y por lo tanto no existir control.

Una caracterstica o un atributo a controlar: no slo debe existir algo que deba ser
controlado, sino tambin una clara separacin entre los elementos esenciales y no
esenciales. Deber definirse cules de las operaciones, recursos y personas, por su
carcter de elementos esenciales, debern ser controlados.

El sensor: instrumento que reacciona con el comportamiento del atributo que se controla
y comunica al centro de control ese comportamiento a travs de la red de
comunicaciones. Est ubicado en algn lugar del flujo de las actividades
organizacionales.

Una red de comunicacin: une al sensor con el centro de control. Para su diagramacin
se debe tener en cuenta todos los problemas, tamao, direccin, longitud y ritmo del
flujo de informacin y posibilidad de ruidos y la claridad de las etapas de recepcin y
transmisin de informacin.

Un grupo activante o centro de control: persona o instrumento que compara la

informacin que llega por la red de comunicacin, contra la norma o el parmetro fijado
para el funcionamiento del atributo a controlar.
Tipos de control: operativo, superior y de gestin. Objeto. Contenido
La divisin entre los niveles de control no es uniformes en las distintas organizaciones. Esto
depende del grado de descentralizacin que exista en ellas, o sea, el grado de autoridad para
tomar decisiones no programadas.
El grado de descentralizacin definir en qu nivel de la organizacin se est en condiciones de
tomar este tipo de decisiones, cambiar normas, procedimientos o rutinas y crear nuevos planes.

Control operativo: es aqul que se ejerce sobre los niveles en dnde se ejecutan las
decisiones programadas y consiste en la verificacin del cumplimiento de las normas,
procedimientos, programas y reglas que se han elaborado en los niveles superiores.
A ste tipo de control tambin se lo denomina supervisin.
Muchas veces se reduce a un clculo, una medicin y hasta se efecta por una mquina.
Los factores que determinan la intensidad con que se realiza el control operativo son los
siguientes:

Cantidad de subalternos y nmeros de decisiones no programadas que ellos

pueden tomar (grado de descentralizacin existente). A mayor cantidad de
decisiones no programadas que puedan tomar los subalternos, menor cantidad
de stos se podr supervisar.

ndice de presin existente, entendindose como tal la necesidad de efectuar

cambios o lograr ms accin cuando no se alcanzan las metas. ste ndice de
presin est en funcin de los resultados obtenidos, las dificultades en alcanzar
las metas fijadas, los niveles de salarios abonados a los subalternos supervisados
y el esquema social existente en el contexto. A mayor dificultad en lograr las
metas, peores resultados, a mayor salario y ante un esquema social rgido,
aumenta el ndice de presin.

La cantidad de informacin recibida gravitar en la intensidad de la supervisin.

A mayor informacin recibida, mayor ser la supervisin que se est en
condiciones de ejercer.

Control superior: es aqul que prev un conjunto de informaciones que se dirigen a la

direccin de la organizacin y que tienen como propsito permitir evaluar la marcha de
los programas y polticas en vigencia. Adems se trata de controlar la tolerancia de los
sucesos que ocurren en la organizacin determinando el momento preciso en que es
necesaria una intervencin rectificativa.

74

La estructuracin de un sistema de este tipo se logra sobre la base de un manual de

control superior que rene en un cuerpo orgnico:

Los cuadros, grficos y dems instrumentos informativos, diseados para la

organizacin.

La designacin de responsables de reunir y presentar la informacin en tiempo,

as como, la especificacin de funciones que tiende a ello.

La cronologa de preparacin, presentacin y circulacin de los instrumentos

informativos que forman parte del manual.
El MANUAL DE CONTROL SUPERIOR debe encarar como mnimo cinco aspectos
fundamentales de la empresa:

Posicin comercial: se incluyen los datos referidos a la potencialidad de ventas

en unidades y valores, as como los costos de comercializacin conexos. Ejemplo:
anlisis de pedido, estadsticas de venta por producto, zonas de venta, artculos,
vendedores, etc.; y su relacin entre s.

Posicin operativa: involucra los datos relacionados con la actividad comercial o

industrial medida a travs de las compras, los datos de eficiencia industrial, los
datos de personal y los costos. Ejemplo: grado de productividad en los distintos
sectores, porcentaje de actividad fabril, rendimiento del material y equipo, de la
mano de obra, etc.

Posicin patrimonial: comprende la informacin referida a los activos y pasivos

de la organizacin, medidos en moneda corriente y constante y los ndices de
solvencia e inmovilizacin.

Posicin financiera: se incluyen en esta, los datos referidos a la disponibilidad

monetaria, el origen y la aplicacin de los fondos y los ndices de liquidez y
endeudamiento.

Posicin econmica: se refiere a la situacin de la empresa en cuanto a las

ganancias y prdidas por sectores y totales, punto de equilibrio, ndice de
rendimiento del capital propio, total de la inversin, cuadros de comparacin de
cmo contribuyen los distintos productos a las ganancias, etc.
ste manual se ocupa de medir la eficiencia de los distintos sectores de la organizacin y
establecer con qu grado el producto de cada uno de stos contribuye al logro de los
objetivos de la empresa.
Control de gestin: es el conjunto de sistemas de informacin que permite a los niveles
directivos superiores efectuar la revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos,
determinando en qu grado permite alcanzar los objetivos fijados para la organizacin y
marcando los ajustes que hay que efectuar a tales planes para corregir los desvos
producidos. La finalidad es proveer al hombre que dirige, de un sistema de informacin
integrado para minimizar sus incertidumbres, tomando y permitindole tomar decisiones
en forma dinmica que le posibiliten actuar ms eficientemente en el logro de los
objetivos organizacionales. Se lo encuentra relacionado con el planeamiento estratgico.

Estructura Organizativa para el Planeamiento y Control

Existe una tendencia cada vez mayor en organizaciones de cierto tamao, a una
descentralizacin creciente del control, con ncleos centrales pequeos que coordinan los
esfuerzos, establecen pautas y premisas, pero que descansan en la creatividad, la capacidad
analtica y la captura de informacin, hecha hoy en da por unidades operativas.
Esto contrasta con una tendencia vlida hasta el siglo anterior de grandes departamentos de
planeamiento y control centralizado, con escasa autonoma de las unidades ms prximas a los
mercados y consumidores.
Los programas de capacitacin de las compaas deberan incluir actividades en las diversas
reas de planeamiento y control, para los distintos niveles de supervisin y gerencias, las cuales
deberan cubrir tcnicas, conceptos, modelos, discusin de casos y procesamiento, as como
tambin fuentes de informacin.
Alternativas:
ALTERNATIVA 1: Un solo sector se ocupa de controlar todo lo que se genera en los
distintos departamentos. CENTRALIZACIN.
CONTROL

FUNCIN

FUNCIN
Control y
planificacin

75
FUNCIN

ALTERNATIVA 2: grupo asesor con autoridad funcional sobre toda la organizacin.

ASESORES.
Control y
Planificacin

ALTERNATIVA 3: cada departamento tiene independencia en su estructura de control y

planeamiento, pero a su vez stos deben rendir cuentas al gerente general. Interrelacin
en cuanto a las comunicaciones. DESCENTRALIZACIN.

Cont. y Plan.

Cont. y Plan.

Cont. y Plan.

Cont. y Plan.

La alternativa ms conveniente no solo depende del costo, sino tambin de la envergadura de la

empresa.

PUNTO 3: Sistema presupuestario. Concepto. Presupuestos parciales que lo integran.

Metodologa de elaboracin.
Sistema presupuestario. Concepto
El planeamiento de gestin se realiza en casi todas las organizaciones a travs del presupuesto;
es este un planeamiento general de duracin anual que resume toda la actividad que la
organizacin ha de llevar acabo en el lapso de su vigencia.
Un presupuesto es el sistema de valuar en dinero un plan o programa de accin. El control
presupuestario es el sistema de informacin que nos permite observar la marcha del plan y sus
desviaciones.
Tiene 3 subprocesos:

De estimacin: consiste en la propuesta de planes, es ascendente en la organizacin.

De planeamiento: la direccin evala y aprueba los planes del subproceso anterior, es

descendente en la organizacin.
Presupuestos parciales que lo integran
PRESUPUESTO DE VENTAS:

76

Es el resultado de la estimacin que se hace de la interaccin de los siguientes factores:

Factor ventas: tendencias, factores accidentales o duraderos que influyen.

Fuerzas econmicas generales: vinculadas a las ventas.

Influencia de la administracin sobre las ventas: corresponde a polticas de precio,

publicidad, mercado, tipos de producto, etc.
Al pronosticar las ventas debemos considerar cules son las tendencias, los factores que pueden
influir sobre las ventas y determinar si son factores de carcter incidencial o duradero.
La informacin bsica a considerar estar referida a:

Cantidad a vender.

Precio estimado de venta.

Importes totales a recaudar por perodos determinados.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIN:
La determinacin del tamao ptimo del inventario.
Al fin de lograr economas en el proceso productivo y evitar inmovilizaciones en inventarios
innecesarios, es importante estabilizar la produccin, de manera de conseguir mantener los
inventarios a niveles ptimos.
La informacin bsica a considerar estar referida a:

Cantidad de materias primas.

Cantidad de recursos humanos necesarios.

Cantidad a producir.
PRESUPUESTO DE GASTOS DE COMERCIALIZACION:
Estimacin de todas las erogaciones que se van a realizar en el perodo a presupuestar con
respecto a la comercializacin de los productos de la empresa.
La informacin bsica a considerar estar referida a:

Las ventas pronosticadas.

Formas de distribucin.

Almacenaje, etc.
PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIN:
Estimacin de todos los gastos en que va a incurrir la empresa que no corresponden ni a
produccin ni a comercializacin.
La informacin bsica a considerar estar referida a:

Gastos financieros, bancarios y oficiales.

Mantenimiento de oficinas (telfono, luz, gas, agua, etc.).

Sueldos y jornales.
PRESUPUESTO ECONMICO:
Se prepara a efectos de determinar el resultado correspondiente a cada uno de los
departamentos de la empresa.
La informacin bsica a considerar estar referida a:

Ventas totales.

Costo de ventas.

Ganancias y prdidas.
PRESUPUESTO FINANCIERO:
Sirve para determinar los probables saldos disponibles, basndose en los egresos y erogaciones
departamentales, resultante de todos los otros presupuestos. Tiene el objeto de mejorar el
aprovechamiento de las disponibilidades de la empresa.
PRESUPUESTO DE GANANCIA:
Plan. Expresa el resultado que se espera brindar la empresa por medio de las operaciones
presupuestadas en los distintos tipos de planes especficos.
PRESUPUESTO DE INVERSIONES DE CAPITAL:
Las inversiones de capital pueden clasificarse en:
Mantenimiento y sustitucin de equipos y mquinas actualmente en uso.
Expansin e instalacin de nuevos equipos y nuevas mquinas.
Para realizar un presupuesto hay que tener en cuenta la experiencia de los perodos anteriores y
los factores de modificaciones (de ajuste, de crecimiento, de cambio, de influencia econmica,
etc.).

77

Metodologa de elaboracin
Consta de tres etapas:
1. Recopilacin de informacin: se examina el medio de la organizacin en cuestin, toda la
informacin interna y el alcance de los objetivos. Adems de la situacin en el mercado,
de la competencia, las tendencias de la economa y de la demanda, la situacin de la
organizacin en s, y la capacidad econmica-financiera.
2. Elaboracin e instrumentacin del presupuesto: en sta etapa participan las distintas
reas funcionales distribuidas en los niveles de la empresa. Comercializacin, finanzas y
produccin elaboran los distintos elementos del presupuesto, la decisin para cada
presupuesto va desde abajo hacia arriba. El coordinador de sta tarea es el responsable
del rea finanzas y la decisin final estar a cargo del gerente general.
3. Control presupuestario: comparacin entre lo previsto y lo ejecutado, el instrumento
idneo para tal fin es el sistema de informacin. Este control se realiza a travs del plan
de cuentas, de los responsables de las distintas reas, estableciendo puntos de control y
determinando estndares.

PUNTO 4: Desarrollo Organizacional. Concepto. Objetivos. Metodologa. Reingeniera.

Desarrollo Organizacional. Concepto. Objetivos
Comnmente los trminos crecimiento y desarrollo son tomados como sinnimos, sin embargo
no lo son.
El crecimiento es cuantitativo, implica que la empresa produce y vende ms, que aumenta su
tamao, que contina incrementando su nivel de actividad, etc., pero elaborando las mismas
lneas de producto, utilizando la misma tecnologa, atendiendo a los mismos mercados.
El desarrollo radica en aprovechar mejor el potencial de la organizacin. Es bsicamente
cualicuantitativo. Se vale de nuevas tecnologas, crea nuevos productos, explora y ataca nuevos
mercados, evoluciona innovando.
El desarrollo organizacional es todo cambio planeado en la cultura, valores, actividades,
comportamientos, etc., que se da en una organizacin. Es la respuesta de la organizacin a los
cambios, con la finalidad de aumentar la eficacia y eficiencia de la organizacin (lvarez).
Como toda organizacin interacta con le medio ambiente, el desarrollo organizacional es una
solucin que se da para enfrentar los cambios en ese ambiente.
Para el desarrollo organizacional, es necesario un cambio organizacional.
ste, es todo aquello que implique una modificacin del contexto, es decir, pasar de un estado a
otro. Cada organizacin tiene su propio statu quo que es su estado de situacin, puede
evolucionar tanto en su cultura organizacional, en sus mtodos, sus conductas, valores, en
general, en sus caractersticas.
Una empresa puede desarrollarse si el flexible y si tiene capacidad para atender y adaptarse
rpida y eficientemente a los cambios del contexto, si no los capta, no evoluciona, si no
evoluciona, se queda en el tiempo, no avanza, y cae frente a la competencia. Para ello debe
hacer cambios en su estructura organizacional.
El objetivo de ese cambio organizacional es seguir en competencia, seguir en le mercado y
hacerlo de la mejor manera posible.
El desarrollo se fundamenta en una cierta fortaleza. Por eso, cuando una empresa sale de una
crisis, no es lgico lanzarse al desarrollo, sino que tiene que arreglarse con lo que dispone y
tratar de crecer. En el momento en que lo haya logrado y cuente con los recursos necesarios,
podr emprender con xito el desarrollo.
El D.O. es un enfoque integral, sistemtico y planeado para mejorar la eficiencia de los grupos de
personas que se desempean dentro de una empresa y tambin para mejorar el desarrollo de
toda la empresa, de una unidad de ella o de un sector importante de la empresa.
El D.O. es un enfoque con criterio de sistema, planeado y que no solamente apunta a una
persona, sino a todas las personas de la empresa.
Para ste enfoque se establecen tcnicas que permiten identificar y solucionar problemas:

Capacitacin de laboratorio: hacer que las personas se comuniquen en una situacin de

grupo.

Capacitacin en rejilla administrativa.

Retroalimentacin por encuestas y otros.

78

El desarrollo de la administracin se concentra en lo relativo a las personas y el desarrollo de la

empresa concentra su atencin en la empresa total. Estos dos aspectos son los que tienen que
integrarse en un todo.
Requisitos
Que la empresa tenga una predisposicin hacia el cambio.
Cuando estamos en omento de desarrollo se intercalan momentos de estabilidad
Momentos
Control crisis
Crecimiento
Desarrollo
Podemos tener situaciones de quebranto econmico o dficit financiero de gran crisis que nos
llevan a la crisis econmica.
El D.O. es diseado para solucionar problemas que nos permitan superar insuficiencias o
dificultades operativas. Se plantea lograr una mayor eficiencia y eficacia en los distintos niveles
de la empresa. Algunos dicen que el desarrollo nos lleva a ganar.
Factores que motivan el cambio organizacional:

Externos: el medio ambiente; los mercados y sus comportamientos, cada vez ms

turbulentos, innovadores y globalizados; el ritmo de cambios tecnolgicos que exige
material gerencial, a veces los recursos que incorpora la empresa tambin ofrecen
opciones diferentes, opciones que inducen a los cambios.

Internos: estrategias innovadoras que propone la direccin de la empresa; problemas y

conflictos internos (problemas de autoridad, administracin de informes, etc.); la accin
de agentes de cambio, etc.
Clases de cambios organizacionales:

Segn su motivacin:
a. Compulsivos: se realizan por la fuerza, cohesin, exigencia, se ordena, no se
consensa, no se consulta.
b. Imitativo: buscamos igualar, parecernos, parmetros, semejanzas, imitar otras
empresas,
otros procedimientos, otras funciones.
c. Creados: cambio de participacin que incentiva la inauguracin y la capacidad
creadora de los individuos.

Segn su origen:
a. Inducidos: impulsado, mecanismo de gua, de persuasin, se origina en el seno
de la organizacin.
b. No planeados: nadie lo dirige, nadie lo orienta, sino que espontneamente va
surgiendo por la influencia del contexto.
Segn la magnitud:
a. De gran escala: cambios de significacin para las empresas, modificacin total.
b. Cambios menores: pequeos cambios que se dan dentro de la empresa, en un
tramo de un procedimiento, un documento, etc.
Segn su ritmo:
a. Gradual o paulatino: indica que el cambio va teniendo etapas, es progresivo en el
transcurso del tiempo.
b. Radical: el cambio es totalizado, importante, y generalmente en poco tiempo,
muchas veces traumtico.
Segn su enfoque:
a. Estructural y/o tecnolgico: modificacin de procedimientos, reemplazo de
equipos, etc.
b. Teraputica: aconsejar a los gerentes de la empresa hacia el cambio para
mejorar su actividad operativa. Es a travs de consejos.
Segn el momento en que se genera el cambio:
a. Cambio pro-activo: cambio planeado para adaptarse al contexto con suficiente
antelacin, el cual surge de un planeamiento estratgico.
b. Cambio reactivo: surge por las exigencias de adaptacin que el contexto le
impone a la organizacin.

Metodologa
Proceso de cambio:
1. Preparacin detallada del primer lanzamiento de una iniciativa de cambio.

79

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Preparacin de los trminos de referencia, reglas para los cambios propuestos.

Definicin y alcance de problemas, hechos a abordar.
Seleccin del mtodo apropiado.
Recopilacin de datos e informacin.
Anlisis de datos.
Seleccin de la mejor opcin.
Ejecucin.
1.

Etapa
Preparatori
a

2.

Anlisis de la compaa y de la
industria.
Definir estrategias externas

3. Definir la misin y los valores

esenciales
internos.
5.

Lograr los compromisos de la gerencia

6.

Analizar la situacin actual, escoger el

proceso y fijar prioridades.

Etapa de
ejecucin

7.

Comunicacin, consistencia, cultura,

desafo
y cambio.

Etapa de
retroaliment
a-cin

8.

Retroalimentacin y verificacin del

progreso.

Etapa de
anlisis
crtico

4. Verificar el
impacto

Grupo de trabajo

Mtodos para el cambio:

Segn Kotter y Schlesing: los mtodos para el cambio son:

Participacin de la decisin del cambio.

Facilitacin y apoyo: orientar, apoyar, brindar el marco adecuado para el desarrollo de

nuevas destrezas que faciliten adaptarse a las exigencias del cambio.

Negociacin: otorga elementos de valor para facilitar o predisponer el cambio.

Manipulacin: es distorsionar la realidad, crea falsos rumores para predisponer el cambio.

Distorsionar o desvirtuar los hechos para que parezcan atractivos. Es muy rigurosa
porque el agente de cambio est expuesto a perder la credibilidad y por consiguiente el
proceso de cambio se torna imposible.

Coercin: aplicar amenazas o imponerlo por la fuerza a quien se resiste.

Comunicacin y capacitacin simultnea: a travs de un procedimiento de comunicacin

que facilite transmitir las causas y objetivos del cambio como una necesidad y que sea
percibido de sta manera por los miembros de una organizacin. Comnmente
bidireccional.
Segn Greiner: los mtodos para el cambio son:

Por decreto: instrumentar el cambio organizacional por la fuerza o coercitivamente.

Reemplazos: consiste en efectuar los relevos necesarios de individuos que ocupen

posiciones claves.

Estructural: modificar la estructura por parte de la gerencia con el propsito de producir

cambios en el comportamiento organizacional.

Decisin grupal: implica la participacin de miembros de grupos en la implementacin de

soluciones preconvenidas.

Discusin de la informacin: implica que un agente externo recopila informacin y acta

como catalizador del proceso de cambio suministrando elementos de juicio a los
miembros de la organizacin para que desarrollen sus propias propuestas.

Solucin grupal de problemas: se formar un grupo para que identifique y resuelva

problemas con la ayuda de un agente externo a la organizacin.

80

Grupo T (o grupos de entrenamiento): radica en promover los cambios organizacionales

a travs de grupos de anlisis que traten de introducir mejoras en sus trabajos y las
relaciones interpersonales.

Reingeniera
Consiste en reinventar los negocios, las organizaciones, los procesos. Da la idea de que es
necesario cambiar todo y empezar de nuevo.
Es la revisin fundamental y el resideo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas tales como costo, calidad de servicios, etc.
No se trata de mejorar lo existente, sino de desarrollar nuevas alternativas que no tienen nada
que ver con lo que se est haciendo ahora.
Implica un cambio total.

BOLILLA N 9
ANLISIS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
PUNTO 1: Concepto. Objetivos. Beneficios y dificultades.
Anlisis de sistemas administrativos. Concepto.
Sistema: es un conjunto de elementos humanos y materiales integrados para alcanzar un
objetivo que es le objetivo organizacional; mediante el manejo y control de materiales,
informacin, energa y hombres. Es un conjunto de elementos dinmicamente relacionados entre
s que utilizan recursos para el desarrollo de una actividad destinada a lograr sus objetivos.
Sistema administracin: es una red de procedimientos relacionados de acuerdo a un esquema
integrado tendiente al logro de los fines de una organizacin.
Requisitos que debe cumplir un sistema administrativo para ser eficiente:
Plazo: los actos y procesos se deben ejecutar en los plazos que se consideren oportunos
y ptimos.
Costo: el costo del sistema administrativo debe ser compatible con el beneficio que
genera su ejecucin o puesta en marcha.
Seguridad: los costos administrativos deben ser ejecutados dentro del sistema co un alto
grado de seguridad y brindar tambin un grado de certeza.
Informacin: debe proveer a la organizacin un cuadro informativo completo y
actualizado a los diferentes niveles de la organizacin.
Problemas que afectan a los sistemas administrativos y alejan las condiciones de eficiencia:
La repeticin de tareas innecesarias para la organizacin.
El individuo miembro de la organizacin asegura su supervivencia dentro de la misma e
intenta formar su propio entorno.

81

Se automatizan ms las actividades industriales que las administrativas porque la

automaticidad de stas van a destiempo.
Cuando la organizacin no tiene capacidad de respuesta inmediata a los problemas que
se presentan, entonces no est en condiciones de dar respuesta modificando sus
sistemas administrativos.
S/ Volpentesta: El estudio de sistemas es el proceso en el cual se determinan las necesidades
de informacin para la toma de decisiones y el desarrollo de las actividades administrativas de
cada nivel de la organizacin y se estudian los procedimientos de las transacciones con el
objetivo de aumentar la eficiencia general de la organizacin.
S/ Larden: El anlisis de los sistemas administrativos persigue el propsito de proporcionar un
enfoque integrado y sistematizado de los problemas administrativos a efectos de lograr las
soluciones adecuadas mediante el uso de tcnicas modernas de anlisis, diseo y decisin.
El anlisis de sistemas se ocupa de desarrollar los mejores mtodos y prcticas de trabajo para
aplicarlos en el procesamiento de las operaciones de la organizacin.
Actividades bsicas del anlisis de sistemas:
Registracin de los procedimientos actuales y desarrollo y mantenimiento del manual de
procedimientos.
Normalizacin y control de los formularios y equipos de oficina en la empresa.
Logro de uniformidad de procedimientos en los sectores similares de la empresa.
Solucin de problemas y dificultades en las tareas administrativas a medida que se
presentan.
Reduccin del costo y mejora de la efectividad final de los procedimientos.
Implementacin de nuevos procedimientos (surgidos como consecuencia de nuevas
operaciones de la empresa o de condiciones modificadas de operaciones anteriores).
Objetivos
El objetivo es determinar las necesidades de informacin en los centros de decisin de la
organizacin y establecer su interrelacin con los mtodos y procedimientos integrantes de su
dinmica funcional para aumentar la eficacia y la eficiencia organizacional. En definitiva lo que
se busca es optimizar las calidades, los costos, la velocidad, la coordinacin y el control.

Beneficios
Reduccin de costos administrativos: juegan dentro de los costos administrativos una
serie de factores que es necesario analizar para determinar su influencia dentro de la
economa total:

Economa de mano de obra: la economa potencial de mano de obra empleada

en tareas de oficina es asombrosa. El trabajo realizado por la mano de obra
directa es especfico, limitado y siempre tiene un propsito definido. Las hojas de
operacin o de ruta definen y controlan qu se debe hacer y cundo. Tambin
existen instrucciones precisas que indican como debe hacerse y mquinas
automticas que permiten determinar tiempos estndares. el aumento de la
complejidad aumenta los costos y reduce la eficiencia.

Economa por mejor ordenamiento: la ejecucin de tareas conforme a rutinas

precisas y definiciones claras trae como consecuencia orden en el trabajo,
reduccin de errores y regulacin del volumen de tareas junto al menor tiempo
insumido.

Economa de espacios, equipos, materiales y horas extras: los estudios de los

procedimientos ayudan a eliminar la necesidad crnica de horas extras y
economizar espacios, equipos y materiales de consumo.

Incentivo para buscar ahorro: los gastos administrativos suelen ser mayores que
las ganancias anuales de la empresa. Como la mayor parte de stos se compone
de sueldos resultan insensibles a las fluctuaciones del negocio.

Influencia de la reduccin del costo administrativo sobre el mejoramiento de la

calidad administrativa: al reducir el gasto es probable un desarrollo
administrativo ms eficiente. El error disminuye cuando se establecen oportunos
puntos de control y pr las medidas de simplificacin de tareas, eliminando la
complejidad (fuente de error).

82

Reduccin de costos directos: la efectividad con que se utiliza la mano de obra y las
mquinas es determinada por la eficiencia de los sistemas administrativos. Esto quiere
decir que los beneficios de una mejora en el sistema administrativo no se limita al
mbito d la oficina, tambin produce economas que se reflejan en el rea de produccin.
Mejora de la imagen frente al cliente: cuando los procedimientos responden a un buen
diseo, el servicio de los clientes tambin resulta beneficiado.
Mejora de la eficiencia operativa de la empresa: el estudio de procedimientos ayuda a
que los ejecutivos y personal tcnico dediquen ms tiempo a la funcin de planeamiento
y control, y no necesitan tanto tiempo para la funcin de ejecucin. Cuando las
operaciones est normalizadas se logra mejor eficiencia operativa de la empresa como
conjunto, sin necesidad de ejercer el control individual de las operaciones. En cuanto a
los empleados, es necesario que ellos sientan que su trabajo es fructfero y que estn
contribuyendo al producto final de la empresa.
Mejoramiento de la coordinacin entre los sectores: son los procedimientos que conectan
a los departamentos entre s, especifican como los departamentos sirven o son servidos
por los dems en el cumplimiento del trabajo respectivo de las empresas y ayudan a
minimizar las zonas de controversia. La interdependencia de las unidades orgnicas que
componen la empresa exige coordinacin para que exista unidad de conjunto.

Dificultades
Resistencia humana al cambio por parte de las personas que participan en la ejecucin
de, los procedimientos a estudiar.
Falta de apoyo eficiente por parte de la direccin superior.
Actitudes o condiciones de los jefes operativos en los que existe generalmente conceptos
o creencias que nos llevan a no admitir la necesidad en la mejora de los procedimientos.
Enfoque estrecho o descubierto por parte del analista de sistema:
Enfoque apaga incendio: pasar continuamente de un problema a otro sin encarar
integralmente el problema.
Enfoque contable: el analista de formacin contable pero de mentalidad estrecha
pone nfasis principalmente en el resguardo de los activos de la empresa y en la
obtencin de ganancias.
Enfoque de emisin y mantenimiento de manuales: creyendo que todos los
problemas se solucionan con manuales y normas.
Enfoque de control de formulario: enfoque muy parcial.
Enfoque de la mecanizacin: creer que toda la tarea de oficina pude y debe ser
mecanizada lo que no siempre se traduce en menores costos y mejoras de
procedimientos.

PUNTO 2: Anlisis estructural

Anlisis estructural
El anlisis estructural se refiere a la verificacin de que las diversas funciones que deben
desarrollarse dentro de una organizacin para cumplir los objetivos de sta, estn agrupadas
bien separadas, satisfaciendo los principios de la administracin. Es decir, toda estructura o
definicin de posiciones dentro de la organizacin deber atender fundamentalmente al principio
bsico de separacin de funciones, quien toma la decisin de ejecutar una operacin, debe estar
separado funcionalmente de quien tiene a su cargo el manejo y custodia de los bienes o valores
involucrados en esa operacin, y a su vez tambin separado del responsable de la registracin
contable de la operacin y de sus implicancias financieras o patrimoniales.
El concepto de separacin se funda en que ningn sector debe ejecutar el control de sus propias
operaciones, de lo contrario se corre el riesgo de generacin de errores o fraudes de difcil
deteccin.
En conclusin, una adecuada estructura de organizacin debe asegurar la independencia entre
los sectores que realizan la autorizacin, ejecucin, control y custodia de las operaciones.
Esto propone la existencia de oposicin de intereses y, por lo tanto un control mutuo.
El principio estudia la situacin vigente de toda la estructura de la organizacin y sus distintos
subsistemas y todos los componentes de la organizacin (organizacin, procedimientos,
informacin, circuitos, formularios, recursos, funciones, normas, etc.). La separacin de funciones
debe estar acompaada de una adecuada definicin de funciones y asignacin de
responsabilidades, por lo que quien la asuma debe contar con la respectiva autoridad.

83

La estructura siempre responde: el qu, el quin y el rea donde se desarrollan las funciones.
El sistema de informacin y el procedimiento nos indica: el modo, el cmo, el cundo, las etapas
y los pasos.
Hay que tener en cuenta:
El tipo de organizacin: grande, pequea, etc.
El modulo o tipo de estructura: reas de actividad, departamentalizacin, procesos de
descentralizacin y centralizacin, niveles jerrquicos y distribucin de autoridad.

PUNTO 3: Anlisis de procedimientos: compras, ventas, cobranzas, liquidacin y pago

de retribuciones. Otros procedimientos.
Anlisis de procedimientos
Cuando la estructura de la empresa se vuelve compleja, la diversidad y cantidad de hechos,
alcanza niveles importantes, pierden la condicin de hechos aislados, entonces, la calidad del
diseo de los procedimientos administrativos y su aplicacin prctica deben hacer a las
organizaciones ms efectivas y ms eficientes. El nivel de efectividad se mide a travs del grado
de cumplimiento de objetivos que persigue y la eficiencia se mide a travs de los recursos que
emplea.
La eficiencia aumentar a medida que tiendan a decrecer los recursos empleados para una
gestin de produccin o cuando sta se incremente permaneciendo constantes aquellos.
Esta eficiencia operativa no es privativa de un solo sector el ente, sino que abarca el total de
funciones que se desarrollan en la empresa.
Pautas para quien ejercita un procedimiento administrativo:
Divisin del trabajo: teniendo en cuenta las habilidades logradas por el personal a travs
de la especializacin es lgico que se tienda a segmentar las tareas complejas buscando
facilitar el estudio de ellas y aplicando los conocimientos especializados para lograr
mayor eficiencia operativa.
Se debe tener cuidado de no segmentar la tarea de estudio y que perdamos de vista la
visin de conjunto; y que esa excesiva segmentacin nos lleve a la prdida de inters o
aburrimiento.
Homogeneidad en la ejecucin de procedimientos: el anlisis de la homogeneidad en la
ejecucin de procedimientos permite determinar si las soluciones a aplicar en esos
procedimientos son las mismas a aplicar en otras situaciones similares.
Adems aplicar este criterio permite que frente a situaciones administrativas idnticas
no improvisemos.
Disposicin de oficinas: ste anlisis nos permite optimizar el funcionamiento de las
oficinas y la funcionalidad de las tareas administrativas reduciendo y agilizando los
recorridos fsicos de las personas, de los trabajos. Evitar entrecruzamiento intil de
papeles y personas, que adems nos permite uno de los caminos ms cortos para lograr
el objetivo.
Tecnologa actualizada y mtodo de trabajo: el avance de la tecnologa produce
reduccin en los costos y aceleracin de todos los procesos organizacionales. Se debe
analizar la capacidad de la organizacin para absorber los cambios y adaptarse a los
avances tecnolgicos sin perder la eficiencia operativa.
Instrucciones y normas de trabajo: tienen que ser claras, precisas, concretas, porque se
busca que sean de fcil comprensin para quien tiene que operarlas.
Las operaciones de control deben ser efectivas: se busca analizar si el control es
necesario si est justificado, y analizar el control en funcin de la relacin costobeneficio.
Anlisis de los archivos sistematizados: siempre hay que tener en cuanta que los
archivos son la memoria en la organizacin, y se debe mantenerlos con datos
actualizados.
Anlisis de control interno:
El anlisis de control interno a travs de normas de auditoria trata de proteger los bienes y el
patrimonio de la organizacin. Trata de controlar la exactitud y confiabilidad de las
registraciones. Trata de que se opongan intereses en la ejecucin de las tareas y adems trata
de relacionar las tareas a travs del control y evitar que todo el quehacer operativo recaiga sobre
una sola persona.

84

Anlisis de relevamiento:
Trata de detectar las incongruencias e imperfecciones en las afirmaciones expresadas en los
procedimientos administrativos relatados por los encuestados, etc.; y lo detectamos volcando
todos los datos en herramientas organizacionales como por ejemplo: cursogramas o circuitos.
Anlisis de procedimientos: Compras

ANLISIS ESTRUCTURAL
1. Determinar en qu sector se efectan las operaciones de compras.
2. Verificar la compatibilidad entre las operaciones de compra que surgen del
relevamiento y las funciones propias de ese sector.
3. Determinar se la funcin de compras depende jerrquicamente de un nivel
adecuado.
4. Verificar si las operaciones de compras estn centralizadas o si existe pluralidad
de centros operativos de compras.
5. Si la funcin de compras est centralizada, determinar si existen motivos que
justifiquen la descentralizacin.
6. si se cumple con el principio de separacin de funciones entre la de compras y la
de almacenes, recepcin y expedicin.
7. Determinar si los responsables de compras basan su comportamiento en normas
o procedimientos escritos.
8. Si no existen manuales o stos estn desactualizados, controlar si las prcticas
que se cumplen son homogneas con relacin a situaciones y entornos similares.
9. Verificar que los criterios de decisin que se aplican son coherentes frente los
casos similares y si guardan relacin entre s en los no similares.
10. Determinar si dentro de la organizacin se mantienen registros y archivos
adecuados.

ANLISIS DE PROCEDIMIENTOS Y DE CONTROL INTERNO

1. Controlar si la documentacin (formularios) cubre satisfactoriamente las
necesidades de datos e informacin.
2. Verificar si las operaciones de compra se originan en requerimientos autorizados.
3. Controlar si las cantidades solicitadas y compradas surgen de la aplicacin de un
mtodo de cuantificacin.
4. Controlar si se mantiene el registro de cotizaciones recibidas.
5. Analizar cmo se determina la asignacin de los proveedores.
6. Verificar si para todas las compras se extiende una orden de compra.
7. Verificar si las rdenes de compra se emiten respetando una numeracin
secuencial.
Anlisis de procedimientos: Ventas

ANLISIS ESTRUCTURAL
1. Analizar si los sectores vinculados al procedimiento de ventas se encuentran
claramente definidos en cuanto a su ubicacin dentro de la estructura misma y
en cuanto a las lneas de autoridad y responsabilidad.
2. Analizar si la empresa ha definido con precisin y por escrito las polticas en
materia de condiciones generales de ventas, otorgamiento de crditos,
condiciones de cobranzas y determinacin de precios.
3. Determinar si se dispone de un cuerpo orgnico escrito (manual), que defina las
funciones y procedimientos de ventas.
4. Analizar si se cuenta con un presupuesto de ventas.
5. Averiguar si existe un adecuado sistema de informacin que permita detectar si
se pierden operaciones de ventas que podran concretarse.

ANLISIS DE PROCEDIMIENTOS Y DE CONTROL INTERNO

1. Determinar si los formularios de Nota de Pedido son prenumerados.
2. Determinar si las ventas son aprobadas por la persona responsable de tal
situacin.
3. Verificar si la concesin de bonificaciones a los clientes en razn del volumen de
compra se efecta siempre a travs de autorizacin expresa del funcionario.
4. Determinar si las facturas son prenumeradas y si se controla en facturacin la
correlatividad numrica de las facturas emitidas.

85

5.
6.

Verificar si las facturas incluyen la discriminacin del IVA.

Verificar si los movimientos de productos entre Depsito, Expedicin, Distribucin
(repartidor) y clientes estn amparados por un comprobante.
7. Analizar si los artculos despachados estn cubiertos por seguros.
8. Determinar si las mercaderas que reingresan en su carcter de devolucin son
controladas en cuanto a cantidad, calidad y causa de devolucin.
9. Determinar si la emisin de Notas de Crdito por devoluciones se origina y
fundamenta en informes provenientes de Recepcin y de Control de Calidad.
10. Analizar si las ventas al contado son aprobadas por un funcionario ajeno al sector
Ventas.
Anlisis de procedimientos: Cobranzas

ANLISIS ESTRUCTURAL
1. Verificar si el sector Caja se encuentra separado de otros o integrado a otros.
2. Determinar si no tienen acceso a los ingresos de Caja personas ajenas al sector.
3. Verificar si los procedimientos que se aplican en materia de cobranzas estn
respaldados en documentos escritos.
4. Verificar si estn claramente definidas las lneas de autoridad y responsabilidad
dentro del sector Caja.
5. Determinar si el personal del sector Caja est autorizado a llevar o tener acceso
a los registros de Cuentas a Cobrar; conciliar saldos de cuentas individuales con
el saldo de la cuenta de control del Mayor general.
6. Analizar cual es la poltica de la empresa en relacin a la aceptacin o rechazo de
cheques de clientes.

ANLISIS DE PROCEDIMIENTOS Y DE CONTROL INTERNO

1. Verificar si existen normas o instrucciones sobre el procedimiento de cobranzas y
si stas estn documentadas, si son claras y precisas.
2. Determinar si los valores recibidos por correo son recibidos por personal no
relacionado con le manejo de fondos, Analizar si se lleva un registro con el
detalle de cheques y otros valores recibidos por correspondencia.
3. Determinar de dnde se recibe el dinero por cobranzas en efectivo..
4. Controlar si se cumple con efectividad el principio de que las cobranzas deben
ser depositadas diariamente.
5. Analizar las caractersticas de los recibos.
6. Verificar si alguien efecta el control numrico de los recibos emitidos.
Anlisis de procedimientos: Liquidacin y Pago de Retribuciones

ANLISIS ESTRUCTURAL
1. Determinar de quin depende el sector Administracin de Personal.
2. Investigar si se llevan legajos individuales de cada integrante de la empresa.
3. Analizar si los comprobantes de horas trabajadas son preparados por personal
independiente de quienes liquidan sueldos y jornales.
4. Analizar si el pago de haberes es efectuado por personas que no tienen
ingerencia en la preparacin de las liquidaciones.
5. Analizar si se efecta rotacin de las personas responsables de la liquidacin de
remuneraciones.

ANLISIS DE PROCEDIMIENTOS Y DE CONTROL INTERNO

1. Analizar si las normas y procedimientos para la liquidacin de sueldos y jornales
son adecuados y si se aplican con precisin.
2. Verificar que todo aumento en las remuneraciones, cambio de categora y
bonificacin, est autorizado por escrito por el funcionario responsable.
3. Analizar los casos de retribucin a destajo.
4. Analizar si siempre se paga directamente al beneficiario.
5. Verificar que siempre se deje constancia firmada del pago de haberes en copia
del recibo.
6. Revisar el diseo de los formularios de recibos.

PUNTO 4: Capacidades del Analista.

86

Capacidades del Analista

El analista es la persona que traduce las necesidades de la empresa hallando soluciones a
problemas surgidos.
Para desarrollar con eficiencia una labor en el rea de sistemas, se requiere de analistas que
renan determinadas condiciones para facilitar su tarea. Con esto no se pretende idealizar el
perfil de una analista, sino que son cualidades personales que ayudan para desarrollar el trabajo
encomendado.
Entre estas condiciones o cualidades que debera reunir, corresponde sealar algunas en
particular, como por ejemplo:
1) Perspectiva Global: debera percibir al sistema como un todo de tal manera que cuando
analice el subsistema en estudio, le permita darse cuenta como influyen las diversas
partes en el nuevo proyecto de sistema que est redefiniendo. Es decir, evitar una
perspectiva estrecha centrada nicamente sobre el trabajo de anlisis encomendado.
2) Actitud Constructiva: debera poseer una predisposicin hacia las modificaciones
constructivas sobre el sistema de anlisis. Su actitud ante el problema resolver debe
predisponer al cambio para mejorar el funcionamiento de la empresa.
3) Innovador: es condicin necesaria para el analista, disponer de la suficiente imaginacin
para afrontar y resolver situaciones sobre las propuestas de su trabajo. Es decir, que el
analista debe estar dotado de creatividad y originalidad para producir soluciones
innovadoras dentro de un marco de racional realidad en el contexto donde est
actuando. El analista debe conjuntar creatividad y realidad simultneamente.
4) Apertura Mental: esto implica que el analista no debe cerrarse a posiciones dogmticas,
sino que debe contar con la suficiente apertura mental para recibir sugerencias de
distinta naturaleza. Es decir, con criterios suficientemente amplios como para recibir
aportes desde diversos sectores y desde distintas perspectivas, que sin duda (previa
evaluacin tcnica del analista) enriquecer su trabajo, especialmente con la
fundamentacin de las solucione propuestas.
5) Perseverante: como todo trabajo de anlisis de sistemas, se requiere informacin
documental e informacin proveniente de los propios protagonistas que forman parte del
sistema bajo estudio. Ambas informaciones en la mayora de los casos son difciles de
obtener, lo cual puede generar desazn al analista para desarrollar su trabajo. Es aqu
cuando el analista debe demostrar tenacidad para superar estos obstculos. Ms an, en
la etapa de propuestas y sobre todo en la implementacin del nuevo sistema, donde se
exige mayor perseverancia ante las naturales resistencias al cambio.
6) Predisposicin hacia las Relaciones Humanas: el trabajo aislado de una analista de
sistema, lleva inexorablemente a su fracaso. Necesita interactuar con los protagonistas
del sistema bajo anlisis. Como primera medida, es oportuno que el analista explique
claramente cul es el objetivo de su trabajo, de tal manera de soslayar cualquier tipo de
suspicacias. Es decir, expresar que el trabajo a realizar es para mejorar lo vigente, donde
todos en alguna medida saldrn beneficiados.
7) Capacidad Comunicativa: debe poseerla tanto para recibir como para transmitir ideas, de
tal manera que predisponga a trabajar en equipo.

Adems el analista debe contar con:

Una mente analtica que le permita eliminar lo superfluo y llegar a lo esencial.

Agudeza: que le permita desarrollar el ingenio y la capacidad de penetracin al problema

y llegar as a la solucin del mismo.

Debe tener poder de persuadir: desarrollando la capacidad de vender sus ideas y lograr
participacin de terceros.

Practicidad: concentrar su objetivo en los problemas y en funcin de ello buscar las

soluciones adecuadas.

Entusiasmo y vocacin: aptitud y actitud positiva con capacidad creativa, para resolver
los problemas planteados.
El analista de sistemas adems, acta como asesor, aconseja, asiste, pero nunca imparte
rdenes ni crtica. Los problemas de la empresa necesitan un anlisis previo y no existen
frmulas ni recetas preconcebidas para solucionarlos.

87

Todas las personas miembros de una empresa son reacias y se resisten naturalmente a los
cambios. El analista va a tener que ser una persona con capacidad suficiente para resolver esa
situacin ya que sta existe.
Una de las formas ms comunes de la actitud del analista es incorporar a las personas,
esclarecer las ventajas del anlisis, tratar de que acompaen las propuestas, etc. Generar a
travs de la participacin una sensacin de pertenencia.
Las tareas del analista tienen que guardar un equilibrio con los costos que demanda la tarea de
anlisis y adems debe reconocer, presentar y explicar las limitaciones de los sistemas tanto de
anlisis como los sistemas de propuestas.
Capacidades del analista de sistemas:

Determinar o comprender los objetivos de un proyecto antes de iniciarlo.

Determinar el valor relativo que esos objetivos tienen para la organizacin.

Obtener informacin sobre los procedimientos actuales y operacin de rutina.

Segmentar, ordenar y evaluar la informacin recogida.

Elaborar un estado del problema.

Buscar posibles soluciones y alternativas considerando futuros requerimientos a los

efectos de establecer las debidas previsiones.

Seleccionar el sistema ms adecuado y eficiente para satisfacer los objetivos.

Sintetizar las alternativas elegidas y proponerlas en forma clara y persuasiva a los

supervisores de lnea para obtener su conformidad.

Presentar el plan a la gerencia afectada y lograr su aceptacin.

Coordinar el desarrollo de las distintas fases o etapas del anlisis de sistemas.

Instalar el sistema y controlar la forma en que es operado y sus resultados.

Caractersticas personales que deben tener los analistas:

Afinidad hacia el concepto de sistema.

Predisposicin constructiva hacia el cambio.

Originalidad y creatividad.

Mente abierta y dogmtica.

Elevado nivel de inteligencia.

Perseverancia y tenacidad.

Capacidad analtica.

Predisposicin hacia lo prctico, lo efectivo, lo concreto.

Aptitud hacia las relaciones humanas.

Habilidad para persuadir con estrategias y diplomticamente vender su funcin.

Voluntad de dedicar considerable tiempo y esfuerzo que aseguren la implementacin del

proyecto.

Facilidad de comunicaron.

Facilidad y capacidad para traducir la filosofa gerencial.

BOLILLA N 10
METODOLOGA DEL ANLISIS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
PUNTO 1: Concepto. Planificacin del trabajo a realizar.

88

Metodologa del anlisis de sistemas administrativos. Concepto

La metodologa es una disposicin lgica y secuencial de los pasos y procedimientos organizados
para el desarrollo de una tarea. Cuando se formula de manera escrita puede ser utilizada en
diferentes disciplinas.
Mtodo: es un conjunto de etapas que llevan a cabo en un orden determinado y que mantienen
entre s una estrecha relacin con el propsito de estudiar un sistema de informacin.
Metodologa: es el estudio del mtodo que se utiliza en el anlisis, desarrollo, diseo e
implementacin de sistemas de informacin.
Caractersticas:

Sencillez: porque es comprensible, no solamente por quien aplica la metodologa sino

tambin por los afectados por ella.

Practicidad: porque los anlisis aplican criterios basados en experiencias prcticas.

Metodologa de racionalizacin administrativa:
Es un proceso que busca conocer la situacin vigente de una organizacin, analizarla con sentido
crtico, proponer modificaciones (sobre toda la estructura, sobre procedimientos, registros,
formularios) con la finalidad de encontrar la mayor eficiencia en el funcionamiento de la
organizacin (pblica o privada, con o sin fines de lucro) lo que es que el objetivo ltimo de la
organizacin se logre con eficiencia.
La metodologa de estudio de sistemas involucra la serie de etapas que se deben desarrollar
para conocer, analizar, proyectar, e implementar un sistema administrativo.
Se caracteriza por:

Trabajo por niveles: se plantea el objetivo desde los niveles superiores hasta los
inferiores de la organizacin. Abarca todos los niveles de la estructura administrativa.

Conduccin por objetivos: todo el anlisis de sistemas obliga a seguir pensando

constantemente en los objetivos, an cuando de ellos deriven subobjetivos.

Subdivisin del problema a atacar: los problemas organizacionales en estudio son

segmentados para facilitar el anlisis y poder llegar a la profundidad de los problemas
planteados, cuidando no perder la visin del conjunto.

Comunicacin entre el analista y el usuario: a travs de la encuesta escrita o la

entrevista personal.
Se utiliza para ello el grfico de Grannt, que consta de barras que permite planificar y realiza
trabajos para el anlisis de sistemas a travs de segmentos, stos significan el tiempo que es
destinada a cada etapa.
ETAPAS

MES 1

TIEMPO DE EJECUCIN
MES 2
MES 3
MES 4

Planificacin del
trabajo
A realizar.
Estudio preliminar.
Relevamiento.
Anlisis crtico.
Propuestas.
Implementacin.

MES 5

COSTO
1500
2000
4000
2000
6000
4000

TOTAL

19500

Etapas del estudio de sistemas:

Estudio preliminar: en esta etapa se busca obtener una idea general del sistema objeto
de estudio y conocer las motivaciones para el inicio de un proyecto.
Anlisis: en esta etapa se realiza el estudio de la situacin actual y la definicin global
de un nuevo sistema que satisfaga los requerimientos de la organizacin

Investigacin: relevar toda la informacin necesaria que permita evaluar el

sistema actual y conocer sus requerimientos.

Diseo conceptual: desarrollar propuestas alternativas que satisfagan los

requerimientos y restricciones de la organizacin.

89

Desarrollo: en esta etapa se busca traducir el diseo conceptual en trminos que el

mismo pueda ser operable.

Diseo detallado: especificar con el mximo grado de detalle los elementos del
sistema proyectado.

Construccin: desarrollar los procedimientos y/o programas de computacin que

satisfagan las especificaciones definidas en el diseo detallado.
Implementacin: en esta etapa se persigue traducir en hechos la etapa anterior.

Prueba y conversin: realizar las pruebas finales y las inversiones de archivos al

nuevo sistema que permita pasar a la siguiente fase.

Puesta en marcha: dar comienzo efectivo al sistema diseado.

Planificacin del trabajo a realizar

Del estudio preliminar de las conversaciones y el examen que realiza el hombre de sistemas con
el ejecutivo que en cargo la tarea y con los jefes de la organizacin, surgen los problemas a
tratar o resolver. Esto posibilita definir lo que se llamar luego mandato, el cual tiene un objetivo
a alcanzar y lmites que son las restricciones. Se refiere al ordenamiento de la tarea de anlisis.
El mandato tambin tiene un alcance que determina hasta donde se extender el anlisis.
Con el estudio preeliminar se busca la aproximacin mxima al objetivo, alcance y lmites. El
objetivo del mandato es definido por quien encomienda la tarea de anlisis y el responsable del
rea de sistemas. Puede ocurrir que en el estudio preeliminar, en un primer momento se enuncie
un objetivo con carcter genrico, porque no se tienen todos los elementos necesarios para
precisarlo correctamente. Esto hace que el anlisis avance en el estudio y la investigacin,
buscando datos e informacin para acotar y definir ms precisamente al objetivo y los problemas
de la organizacin. En la medida que se avanza en el estudio, se va ajustando con ms detalles
el objetivo en la tarea de anlisis. Los objetivos de un anlisis de sistemas deben ser: concretos,
especficos, planificados debidamente y cumplidos en forma escalonada.
Proceso de definicin de los objetivos:

Expresin de necesidades y deseos: son las ideas que encierran los objetivos a alcanzar
a travs del anlisis de sistemas.

Restricciones y factibilidades operativas: referidas a las posibilidades y limitaciones para

alcanzar los objetivos.

Aproximacin al medio: se considera de qu instrumentos nos valemos para alcanzar los

objetivos del anlisis de sistemas. Los objetivos de un anlisis de sistemas se pueden
expresar en:

Productos.

Servicios a suministrar.

Mantenimiento de recursos.

Perfeccionamiento de relaciones con clientes, proveedores, etc.

Los objetivos deben ser concordantes con las lneas de responsabilidades. Tambin deben
considerarse las unidades de medidas que definen los mrgenes de tolerancia ante las
desviaciones que se produzcan. Se debe contar con los recursos suficientes para poder cumplir
con los objetivos del anlisis de sistemas; los objetivos tienen que ser de posible cumplimiento,
regulables y controlables.
Su propsito es elaborar un plan de accin, tendiente a lograr el mayor aprovechamiento de los
recursos que demandar la tarea de anlisis y aprovechar bien el tiempo que ella demandar,
porque todo se traduce en costos para la organizacin. En la medida que se avanza en la tarea
de anlisis, se deben realizar reuniones peridicas con quien recomend el mandato. Al plan de
accin deben conocerlo todos aquellos que participan en la tarea de anlisis, o sea, autoridades
que aprueban la tarea; el analista de sistemas (tcnico), todos los participantes de la
organizacin que contribuirn en la tarea de anlisis. El plan de accin deber especificar: cmo
y cuando comienza, contina y termina la tarea de anlisis, con que recursos, cules son los
objetivos, etc.
Planificacin del trabajo a realizar:
Determinar o comprender los objetivos de un proyecto antes de iniciarlo.
Determinar el valor relativo que esos objetivos tienen para la organizacin.
Obtener informacin sobre los procedimientos actuales y operaciones de rutina.
Segmentar, ordenar y evaluar la informacin recogida.
Elaborar un estado del problema.

90

Buscar las posibles alternativas y la solucin.

Seleccionar el sistema ms adecuado y eficiente para satisfacer los objetivos.
Presentar el plan a la gerencia afectada y lograr su aceptacin.
Instalar el sistema y controlar la forma en que es operado y su resultado.

PUNTO 2: Relevamiento general y particular de los sistemas a analizar. Instrumentos a

utilizar.
Relevamiento general y particular de los sistemas a analizar
Comprende el relevamiento de datos, la bsqueda e investigacin del objeto de estudio con el
mximo de detalles posibles. El analista recoge los datos, los registra y los convierte en hechos.
En esa bsqueda, el analista con su conocimiento, debe alcanzar la posibilidad de recrear una
tarea o funcin con tal exactitud que l mismo est en condiciones de reproducir los hechos que
la organizacin est relevando. Si se puede reconstruir los hechos, sus datos estn bien
relevados, de lo contrario, deber continuar con la bsqueda. El relevamiento no slo implica
recoger informacin, se requiere que los datos encontrados sean adecuadamente sistematizados
para establecer un esquema coherente que permita medir su fiabilidad.
El anlisis puede relevar informacin por puestos de trabajo o posiciones, o por procedimientos.
Los datos deben ser registrados ordenadamente, de manera que puedan ser convertidos en
hechos. Una herramienta de registro son los cursogramas o circuitos, como as tambin los
organigramas, los manuales. Son instrumentos o medios para la tarea de anlisis.
Instrumentos a utilizar:
Las tcnicas ms comunes para lograr conocer fehacientemente la forma en que se est
trabajando:
I. Mediante la recoleccin interna de datos:

ENCUESTAS: se desarrollan mediante el diseo de cuestionarios especficos que se

dirigen a los componentes de la organizacin. Para que tenga efectividad debe ser
concreta, no muy extensa, de fcil respuesta y deben acompaarse los cuestionarios
con instrucciones relativas a como completar cada punto de la misma. Mediante las
encuestas se pretende identificar las tareas, la frecuencia de la ejecucin, la
documentacin que se genera, los registros que se operan, los archivos que se
mantienen o a los que acceden, la posicin jerrquica, el detalle de los subordinados
a cargo.
Usualmente se utilizan tres tipos de formularios:
- los dirigidos a niveles gerenciales
- los dirigidos a los superiores
- los dirigidos al personal de lnea

ENTREVISTAS: son el medio ms idneo para llevar a cabo la recoleccin interna de

datos. Consiste en un intercambio directo de informacin entre un analista y un
componente de la organizacin, donde el analista de acuerdo con un plan de trabajo
elaborado previamente desarrolla una actitud activa de conduccin de la reunin.
Permite documentar, ver como se realizan actualmente las funciones de la empresa,
no por lo que dicen sino por lo que el analista capta directamente.

OBSERVACIN DIRECTA: se considera una serie de actividades que desarrolla el

analista a travs de las cuales toma conocimiento por simple visualizacin de temas
como: la disposicin fsica del personal y elementos de trabajo, circulacin de
personas e informacin, caractersticas de la interaccin con el pblico,
funcionamiento del equipo, estructura y ordenamiento de los archivos,
documentacin de base completa, etc.
II. Mediante la recoleccin externa de datos:
Involucra la bsqueda de antecedentes relacionados con el estudio que se est
desarrollando, que pueden hallarse disponibles en el medio, fuera del mbito de la
empresa misma.

BIBLIOGRAFA TCNICA: que si bien comnmente adolece del defecto de ser muy
general, puede aportar ideas y an diseos aplicables a casos muy especficos.

CARPETA DE ANLISIS Y DOCUMENTACIN DE APLICACIONES: en empresas o

sistemas; y a nivel de estudios profesionales, el archivo tcnico que se va formando
con el devenir del tiempo constituye una invalorable fuente de informacin.

91

POSIBILIDAD DE ADQUIRIR PROYECTOS MODULARES: ya debidamente estructurados

e inclusive implementados. Los elevados costos de los programas de anlisis de
sistema, los tiempos que se requieren y los inconvenientes que se presentan al poner
en marcha sistemas nuevos van inclinando a los analistas a considerar como una
muy buena solucin recurrir a la tecnologa disponible. Ya no es frecuente encontrar
un analista que pierda tiempo imaginando el diseo de algn formulario de uso
estndar que puede encontrarse en cualquier libro o archivo tcnico.

PUNTO 3: Anlisis crtico. Mtodos.

Anlisis crtico
La informacin debe evaluarse en dos aspectos:

Eficacia: grado de alcance de los objetivos de la organizacin

Eficiencia: cul es el grado de productividad y rendimiento con que hemos alcanzado los
objetivos.
En la etapa de anlisis se observa la congruencia de los objetivos; la concordancia entre la
actividad operativa y las metas propuestas; la concordancia entre al informacin disponible y las
actividades desarrolladas; la congruencia del sistema de informacin (debe ser coherente con los
objetivos organizacionales propuestos).
Mtodos
Ayuda en la tarea de alcanzar los objetivos. Se plantean las siguientes preguntas:
QU: tiene connotaciones de objetividad.
PORQU: tiene connotaciones de fundamentacin.
CMO: tiene connotaciones de modalidad.
QUIN: tiene connotaciones subjetivas.
CUNTO: tiene connotaciones de cuantificacin o valoracin.
CUNDO: tiene connotaciones de temporalidad.
DNDE: tiene connotaciones de ubicacin o lugar.
En cuanto a las respuestas a estas preguntas sacamos conclusiones, que nos permiten realizar el
diagnstico de las falencias que se manifiestan, para poder corregirlas luego.
Sirve para mejorar diferentes aspectos dentro de la organizacin en diversos grados, identificar
lo que se est haciendo y proponer nuevas ideas. Tiene como objeto evitar que se sigan
haciendo tareas por tradicin sin que contribuyan a las metas de la organizacin, para evaluar la
eficacia y eficiencia de la misma.

PUNTO 4: Conclusiones sobre la situacin actual.

Conclusiones sobre la situacin actual
sta etapa tiene como objetivos bsico recoger la informacin necesaria respecto de:
Las particularidades del trabajo administrativo, tal cual como se estn desarrollando
actualmente.
Los componentes de la organizacin y la forma en que se han divididos las tareas entre
ellos.
Los problemas que se presentan en la forma actual de ejecucin.
Las razones que justifican llevar adelante la labor de anlisis y las expectativas de la
direccin a niveles gerenciales y la supervisin respecto del desarrollo del programa.
Las opiniones de los entrevistados referentes a posibles soluciones alternativas.
El conocimiento de otras formas en que se ejecutaron los trabajos y de los motivos que
se tuvo para discontinuarlos.
Los estados de definicin, asignacin y supervisin de funciones, tanto formalmente
establecidos como informalmente implementados.
Otro propsito de sta etapa es poner de manifiesto los problemas que presenta el sistema
actual, plantear propuestas concretas de cambio y fundamentarlas en trminos tcnicos y
empresarios. (Diagnstico)
Existen dos planos bien definidos sobre los cuales versan los diagnsticos de sistemas: el plano
de la tecnologa utilizada y el plano de las deficiencias concretas en los procedimientos.

92

1.

2.

Cuando del estudio preliminar surge que la tecnologa utilizada es obsoleta y que la
solucin es un cambio de la misma, las fallas puntuales no tienen relevancia y solo se
tendrn en cuenta para no incorporarlas en el nuevo diseo. La propuesta incluir una
definicin de la arquitectura del sistema (tipo de equipamiento aconsejado, el mtodo de
enlace entre las unidades que actuarn en forma indiferente, el software de base a ser
utilizado, el lenguaje de programacin, las aplicaciones a ser desarrolladas), adems del
esquema de funcionamiento operativo.
Cuando el planteo de refiere a deficiencias concretas de funcionamiento, los problemas
pueden originarse por uso de la herramienta informtica o en el diseo de sistemas.

PUNTO 5: Propuestas. Fundamentacin.

Propuestas. Fundamentacin
El diagnstico obtenido, tiene distintas alternativas de solucin. Aqu se elaboran y estudian, se
evala la posibilidad de implementacin y en funcin de todo ello se elige una alternativa que se
considere como la mejor. Se elabora y se presenta la propuesta en relacin con el objetivo del
trabajo, el anlisis obtenido y las propuestas propiamente dichas para salvar las deficiencias, con
la suficiente fundamentacin de las mismas. sta es una etapa donde se desarrolla la actividad
creativa del analista.
sta pasa a ser la propuesta:

Diseo global: en l constan objetivos, componentes, costos del nuevo sistema

propuesto. Se debe formular el proyecto de sistema que incorporando los cambios
aceptados, d como resultado el sistema propuesto. Mediante el diseo global se
pretende plantear un cuadro completo y consistente enumerando subsistemas, y la
integracin de ellos en un todo orgnico y autocontrolado. El diseo global debe
contemplar todos los puestos de trabajo y secuencia de proceso, de forma tal de dejar
nicamente para el diseo detallado la redaccin de programas y manuales que lo
transforman en una realidad operativa.

Estudio de factibilidad o justificacin del proyecto propuesto, con todos los fundamentos.

Presentacin del informe con el nuevo proyecto.

Diseo detallado o especificacin: comprende todos los aspectos normativos y cuerpos

orgnicos que sustentan la propuesta. El diseo detallado involucra:

Redaccin de manuales de procedimientos.

Redaccin de manuales de organizacin.

Diseo de formularios definitivos.

Diseo de los registros y la identificacin de archivos.

La etapa de diseo detallado concluye cuando finalizan los programas de computacin y
estn disponibles los manuales de procedimientos.

PUNTO 6: Implementacin, seguimiento y evaluacin de resultados.

Implementacin, seguimiento y evaluacin de resultados
Una vez aprobada la propuesta, debe ponerse en marcha, acondicionando la organizacin con los
recursos necesarios. La direccin superior debe evaluar el tiempo de programacin de la
instalacin de la propuesta. En esta etapa es fundamental la presencia del analista, para
asesorar, persuadir, esclarecer acerca de la propuesta aprobada y para implementar y resolver
los imprevistos que se pueden presentar. Es la etapa de mayor relevancia, ya que todo el trabajo
que queda a nivel de proyecto no tiene utilidad real para la organizacin que lo requiri, si bien
ella sola no puede solucionar los problemas de un mal proyecto, la ejecucin inadecuada de un
programa de implementacin, puede hacer fracasar el mejor de los proyectos.
Adems la propuesta debe seguirse y controlarse, evalundola peridicamente, para ver si son
necesarias modificaciones, si guarda la misma efectividad del inicio, etc., es la etapa que se
extiende desde el lanzamiento del sistema hasta el momento en que el mismo funciona con el
grado de implementacin que se ha considerado como satisfactorio.
El analista debe acercarse a quien tiene a su cargo la ejecucin de la tarea y debe evaluar el
grado de cumplimiento de las normas de procedimiento emitidas, para determinar la real
aplicacin del nuevo sistema.
La implementacin es el proceso mediante el cual el sistema propuesto es llevado a la prctica,
sustituyendo al anterior.

93

La implementacin resulta una actividad compleja porque intervienen personas que deben
cumplir cada una su parte en el proceso, el analista pasa a depender de esas personas; tambin
es una actividad ingrata, porque las personas no prestan franca colaboracin por temor al
cambio, comodidad, o por intereses personales.
La etapa de implementacin se subdivide en cuatro fases:

Planeamiento de la implementacin: se refiere a la ejecucin de una cierta cantidad de

tareas preparatorias escalonadas en el tiempo. Esta etapa incluye: determinacin de
temas, establecimiento de relaciones, fijacin de plazos y fechas y determinacin de
responsables.

Desarrollo de tareas previas: la funcin del analista en esta fase previa al comienzo
efectivo del sistema propuesto se extiende a:
Efectuar el seguimiento activo repasando el avance de cada responsable con
respecto a la tarea asignada.
Resolver problemas sobre la marcha.
Desarrollar funciones preparatorias (cursos de capacitacin, desarrollo de
pruebas operativas, etc.).

Lanzamiento: es el momento en que el sistema se inicia efectivamente en operaciones.

La implementacin para ser efectiva deber ser siempre total, pero puede llegar a
factorizarse el sistema en subsistemas e implementarse cada uno de ellos en forma
total, por lo que sera total dentro de los subsistemas pero parcial referente al conjunto.
En relacin con el lanzamiento paralelo, solamente es viable en algunos casos de
procesamiento computarizado. Sera en paralelo cuando el nuevo sistema comienza sin
discontinuar el anterior que subsiste por un cierto perodo, con el propsito de servir de
respaldo para el caso de prdida de la informacin. O sea, que salvo casos
excepcionales, los procesos de lanzamientos son por sustitucin completa, debido a las
limitaciones del tiempo y el alto costo. La etapa de lanzamiento supone: eleccin de la
modalidad (total o parcial, por sustitucin o en paralelo), activacin del lanzamiento,
asesoramiento sobre problemas, sin sustituir mandos naturales.

Seguimiento: se extiende desde el lanzamiento del sistema hasta el momento en que el

mismo funciona con un grado de implementacin satisfactoria, o hasta cuando un
informe final crtico, el analista anuncia el fracaso de la implementacin.
Durante esta etapa el analista busca evaluar el grado de cumplimiento de las normas de
procedimiento emitidas, para determinar la real aplicacin del nuevo sistema. Las
revisiones y pruebas no se efectan sobre la totalidad del sistema, si no se concentran
en puntos especficos de control, que de ser cumplimentados, dan una idea del xito de
la implementacin.
Frente a los resultados obtenidos en las pruebas de seguimiento el analista adopta dos
actitudes:
o Ajustar el sistema, pues su puesta en marcha revela problemas de
funcionamiento,
o Producir informes crticos donde se ponen de manifiesto los incumplimientos.
La faz de seguimiento culmina con un informe final donde se detallan los logros
obtenidos y los puntos que han quedado pendientes, dicho informe se produce cuando el
sistema funciona a satisfaccin o cuando el grado de incumplimiento es tan generalizado
que ya no tiene sentido prolongar la etapa de seguimiento.
CONCLUSIN:
Si bien las etapas se exponen en un orden secuencial, no debe interpretarse, en un proyecto
complejo, que una fase comienza exactamente con la terminacin de la anterior, por el contrario,
algunas fases se superponen.
Por otra parte, puede darse tambin un comportamiento iterativo, pues en muchos casos el
hombre, de sistemas se ve ante la necesidad de volver reiteradamente a una etapa anterior a
raz de una falta de informacin, de una definicin incorrecta o de una investigacin incompleta.

PUNTO 7: Organizacin de oficinas. Clsicas y electrnicas.

Organizacin de oficinas
Es una tendencia dinmica (por la continua evolucin de los amoblamientos de oficinas y las
tcnicas arquitectnicas) que tienen por objetivo optimizar la distribucin de las reas de trabajo

94

de una organizacin y la maximizacin de la funcionalidad de ubicacin de equipos y

amoblamientos en cada una de ellas.
Por funcionalidad se comprende dos aspectos:
Funcionalidad operativa: correcta disposicin de equipos y amoblamientos.
Funcionalidad personal: condiciones ambientales y operativas que facilitan el trabajo y
crean un mbito laboral psicolgicamente adecuado.
Disposicin fsica de oficinas
Objetivos:
o Reducen y agilizan los recorridos fsicos de trabajo.
o Evitan circunscripciones excesivas y entrecruzamientos del personal.
o Incremento del espacio til para oficinas, archivos y depsitos.
o Optimizar la funcionalidad de las oficinas a fin de lograr un cmodo ambiente de trabajo.
Tcnicas de anlisis
La tcnica de anlisis de disposicin de oficinas a crear o el anlisis de la redistribucin de las
existentes, se compone de tres sub-etapas:
Determinacin de la situacin vigente:
A efectos de que el analista tome conocimiento de la situacin vigente, deber proceder
a:

Relevar las oficinas en cuanto al espacio fsico, equipos disponibles y su

distribucin. Con este relevamiento deber elaborar un plano o diagrama en
escala, en el cual expondr en detalle todos los aspectos salientes.

Relevar el aspecto de funciones de cada oficina y su asignacin a la situacin

actual.

Graficar, de acuerdo con las funciones y procedimientos vigentes, los recorridos

de mayor frecuencia del personal y de la documentacin.

Relevar los proyectos de modificacin de procedimientos y dotacin.

Anlisis de locales, funciones, requerimientos y dotacin:
El anlisis consistir en:

Formular una clara y precisa descripcin de tareas del personal, a nivel

individual.

Determinar cual es el rea de mayor movimiento y el trayecto de interacciones

de la misma.

Determinacin de las reas de atencin al pblico.

En funcin de los elementos anteriores, se preceder a formular un proyecto de
prediseo de la futura disposicin de oficinas.
Desarrollo de la propuesta:
La propuesta deber ser integral, lo cual implica:

Determinar la ubicacin fsica de cada oficina en el edificio o local disponible, en

forma tal que los sectores de mayor interaccin se hallen ubicados juntos. Esto
se logra mediante el armado de una red de interrelaciones departamentales, con
especificacin de la frecuencia.

Definir la distribucin de equipos y muebles de cada oficina, para lo cual se

requiere: definir la cantidad y tipo de equipos y muebles; y definir la ubicacin
fsica de los mismos.
En la presentacin de la propuesta se debe incluir:
Diagrama de la situacin vigente.
Diagrama de la distribucin propuesta.
Grfico de recorridos por cada procesamiento o gestin.
Anlisis de las ventajas que aporta la distribucin propuesta.
Ubicacin de accesos y reas de mayor caudal de trnsito.
Cantidad, tipo
y ubicacin de equipos y muebles, segn su destino y
operatividad de utilizacin.
Ubicacin de telfonos y paralelos.
Las tareas que se realizan normalmente en una oficina son:
Recibir informacin y procesarla.
Utilizar la informacin y registrarla.

95

 Decidir y ordenar la accin siguiente.

Las funciones se traducen en una secuencia de decisiones que se toman a partir de la
informacin disponible.
Consideraciones referidas al confort y eficiencia
Se puede afirmar que la funcionalidad y el confort que se brinda al personal, redundarn en un
entorno de eficiencia, pues est comprobado que en condiciones ambientales ptimas el
personal evidencia una mayor predisposicin laboral y como resultado se obtendr una mayor
eficiencia e identificacin con la empresa.
Aspectos a considerar
o Iluminacin: debe ser adecuada (ni excesiva, ni deficiente), y no debe dar directamente
en la vista del personal; adems debe graduarse en funcin del color de las oficinas:
muebles, equipos y paredes.
o Temperatura y ventilacin: debe mantenerse entre los 21 y 23.
o Ruidos: se debe tratar de eliminar los ruidos externos o propios de los equipos utilizados,
a fin de lograr un mayor nivel de concentracin.
Crear habitaciones cerradas y con material aislante.
Incorporar msica funcional.
Reemplazar los llamadores sonoros por indicadores luminosos.
Oficinas clsicas y electrnicas
Oficinas electrnicas:
Surge con la incorporacin de la computadora, es decir, la adaptacin al entorno espacial del
trabajo. Hoy no solo la computacin por su fabuloso desarrollo y acelerado abaratamiento de
costos, ha incluido cambios a los sistemas, sino que existe una amplia gama de dispositivos y
equipos para oficinas que modifican sustancialmente la habitual operatoria de las mismas.
Podemos citar las siguientes caractersticas:
Aparece la mquina de escribir elctrica.
Uso de la computadora para la ejecucin de tareas.
Aparece la informtica.
Rapidez de la informacin que se recibe de otras regiones.
Rapidez en las decisiones a tomar.
Rapidez en la recepcin de informes.
Transmisin documentada de muchos datos.
El expediente tiende a desaparecer, queda el disquete como archivo de la informacin.
Se diferencian de las oficinas clsicas porque pasan a ser distintas en cuanto ala disposicin de
los espacios, uso de los amoblamientos diferentes, incluso en el personal. El gran agente es la
tecnologa, que a travs de la computadora nos muestra una herramienta gil para nuestro
sistema de informacin y las actividades a desarrollar. Se incorpora el personal calificado, con
otras especialidades y conocimientos, como ser programadores, analistas de sistemas, etc.
Adems se trabaja con programas.

96

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