PCP - 1. Planejamento e Controle de Projetos

UNIP - INSTITUTO DE CINCIAS EXATAS E TECNOLOGIA
Curso: 1.36.01 Anlise de Sistemas
Campus Anlia Franco
Turma: AS7P19
Disciplina: 2003 PCP I

Planejamento e Controle de Projetos
CONTEDO
CONCEITOS
O QUE UM PROJETO?
O QUE GERENCIAMENTO DE PROJETOS?
CICLO DE VIDA DO PROJETO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
GRUPOS DE PROCESSOS
TCNICAS DE REDES
10
REPRESENTAES
11
ADM - DIAGRAMA DE FLECHAS
11
Datas Associadas aos Eventos
13
Datas Associadas s Atividades
13
Folga de Caminho
13
PDM - DIAGRAMA DE PRECEDNCIA

Alguns exemplos
12
12
MTODO DO CAMINHO CRTICO
14
PROCEDIMENTOS
14
CURVAS TEMPO X CUSTO
14
DETERMINAO DO CAMINHO CRTICO
15
PROGRAMAO
16
DIAGRAMA DE BARRAS
16
SOLUES TIMAS COMPRESSO E DESCOMPRESSO
17
Prof. Fernando R. Machado
http://geocities.com/frm53/sistemas
frm53@yahoo.com
jan-03
Curso: Anlise de Sistemas - 4 ano
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Turma: AS7P19
PCP I Planejamento e Controle de Projetos
CONCEITOS1
O QUE UM PROJETO?
Organizaes executam trabalhos. Trabalhos geralmente envolvem Operaes ou Projetos,
embora os dois possam se sobrepor. Operaes e Projetos compartilham muitas
caractersticas. Por exemplo, so:
Executados por pessoas.

Restringidos por recursos limitados.
Planejados, executados e controlados.
As operaes e projetos diferem entre si principalmente porque as operaes tm um

carter contnuo e repetitivo, ao passo que os projetos tm um carter temporrio e nico.
Um projeto pode, portanto, ser definido em termos de suas caractersticas distintivas um
projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto ou servio nico .
Temporrio significa que todo projeto tem um incio e um trmino definido. nico significa
que o produto ou servio , de algum modo, diferente de todos os produtos e servios
similares.
O QUE GERENCIAMENTO DE PROJETOS?

Gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
tcnicas s atividades do projeto a fim de atender ou superar as necessidades e
expectativas que os interessados possuem no projeto. Atingir ou exceder necessidades e
expectativas dos interessados invariavelmente envolve balancear demandas conflitantes
entre:
Escopo, tempo, custo e qualidade.

Interessados (stakeholders) com necessidades e expectativas diferentes.
Requisitos
identificados
(necessidades)
e
requisitos
no
identificados
(expectativas).
- PMI Project Management Institute. PMBOK Guide Project Management Body Of

Knowledge. PA, USA, 1996. Verso em portugus no oficial, produzida pelo PMI-SP
www.pmisp.org
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CICLO DE VIDA DO PROJETO
Projetos na rea da
Construo. Morris [1]
descreve um ciclo de vida do
projeto de construo conforme
ilustrado na Figura 2-3.
Viabilidade formulao do
projeto, estudos de viabilidade e
elaborao e aprovao de
estratgias.
Toma-se
uma
deciso do tipo segue/pra
(go/no go) no trmino desta
fase.
Planejamento
e
Projeto
(design)
desenhos
de
referncia,
custos
e
programao,
termos
e
condies
contratuais
e
planejamento detalhado. Os
contratos
principais
so
autorizados ao final desta fase.
Execuo
fabricao,
entrega, obras civis, instalao e
testes. A obra est praticamente
concluda ao trmino desta fase.
Entrega (Turnover) e Partida
(Start-up) testes finais e
manuteno.
A
instalao
(facility) est em operao plena
ao trmino desta fase.
Desenvolvimento de Software. Muench et al. [3] descrevem um modelo em espiral para

o desenvolvimento de software com quatro ciclos e quatro quadrantes, conforme ilustrado
na Figura 2-5:
Ciclo da Prova do Conceito coleta requisitos do negcio, define os objetivos para
a Prova do Conceito, produz projeto (design) conceitual do sistema, projeta e constri
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a Prova do Conceito, produz planos de teste de aceitao, executa anlise de riscos e
faz recomendaes.
Primeiro Ciclo Construtivo deriva requisitos do sistema, define objetivos para a
primeira verso, produz projeto (design) lgico do sistema, projeta e constri a
primeira verso, produz planos de teste do sistema, avalia a primeira verso e faz
recomendaes.
Segundo Ciclo Construtivo deriva requisitos de subsistemas, define objetivos
para a segunda verso, produz projeto (design) fsico, constri a segunda verso,
produz planos de teste do sistema, avalia a segunda verso e faz recomendaes.
Ciclo final completa os requisitos de mdulo, projeto (design) final, montagem da
verso final, executa testes de unidade, subsistema, sistema e testes de aceitao.
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura da organizao executora geralmente limita a disponibilidade de ou os termos
sob os quais os recursos se tornam disponveis ao projeto. As estruturas organizacionais
podem ser caracterizadas como cobrindo um espectro variando desde funcional a por
projetos, com uma variedade de estruturas matriciais entre elas. A Figura 2-6 detalha as
principais caractersticas relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas
organizacionais empresariais.
A organizao funcional clssica mostrada na Figura 2-7 uma hierarquia onde cada
funcionrio est subordinado a um nico superior. O pessoal est agrupado por
especialidades, tais como produo, marketing, engenharia e contabilidade, no topo do
organograma, com a rea de engenharia sendo subdividida em mecnica e eltrica. As
organizaes funcionais podem possuir projetos, porm o escopo conhecido do projeto est
delimitado pelos contornos da funo: o departamento de engenharia em uma organizao
funcional far seu trabalho independentemente dos departamentos de fabricao e
marketing. Por exemplo, quando se faz o desenvolvimento de um novo produto em uma
organizao funcional pura, a fase de engenharia freqentemente denominada projeto
de engenharia e inclui somente o pessoal do departamento de engenharia. Se surgirem
perguntas sobre fabricao, elas tramitaro pela hierarquia at chegar ao chefe do
departamento, que discutir com o chefe do departamento de fabricao. O chefe do
departamento de engenharia ento apresentar a resposta segundo os mesmos canais
hierrquicos at retornar ao gerente de engenharia do projeto.
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No extremo oposto do espectro est a organizao por projetos mostrada na Figura 2-8.
Em uma organizao por projetos os membros da equipe so freqentemente agrupados
em um mesmo local (collocated). A maioria dos recursos da organizao est envolvida
com atividades do projeto e os gerentes de projeto possuem grande independncia e
autoridade. Organizaes por projetos freqentemente possuem unidades organizacionais
denominadas departamentos, mas esses grupos ou reportam diretamente ao gerente do
projeto ou fornecem servios de apoio aos vrios projetos.
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Organizaes matriciais como as mostradas nas Figuras 2-9 a 2-11 so uma combinao
de caractersticas funcionais e por projetos. Matrizes fracas conservam muitas das
caractersticas de uma organizao funcional e o papel do gerente de projeto mais o de
um coordenador ou agilizador do que de um gerenciador. Da mesma forma, as matrizes
fortes possuem muitas das caractersticas de uma organizao por projetos gerentes de
projeto em perodo integral com autoridade considervel e pessoal administrativo do
projeto em regime de tempo integral.
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A maioria das organizaes modernas engloba todas essas estruturas em vrios nveis
conforme mostrado na Figura 2-12. Por exemplo, mesmo uma organizao
fundamentalmente funcional pode criar uma equipe especial de projeto para conduzir um
projeto crtico. Tal equipe pode ter muitas das caractersticas de um projeto em uma
organizao por projeto: pode incluir pessoal trabalhando em tempo integral proveniente
de diferentes departamentos funcionais; pode desenvolver seu prprio conjunto de
procedimentos operacionais e pode operar fora da estrutura formal e padronizada.
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GRUPOS DE PROCESSOS
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada
um deles com um ou mais processos:
Processos de iniciao reconhecem que um projeto, ou uma fase de um
projeto, deve comear e geram o comprometimento para que isso acontea.
Processos de planejamento elaboram e mantm um esquema operacional
(workable) para atender s necessidades para as quais a realizao do projeto foi
proposta.
Processos de execuo coordenam pessoas e outros recursos para realizar o
plano.
Processos de controle asseguram que os objetivos do projeto sejam atingidos
pelo monitoramento e medio do progresso, tomando medidas corretivas quando
necessrio.
Processos de encerramento formalizam a aceitao do projeto ou da fase do
projeto, conduzindo-o a um final ordenado.
Os grupos de processos esto ligados pelos resultados que eles produzem o resultado ou
produto de um torna-se um insumo para um outro. Dentro dos grupos de processos
essenciais, as ligaes so iterativas o processo de planejamento logo de incio fornece ao
de execuo um Plano Global do Projeto documentado, que, por sua vez, fornece
atualizaes documentadas ao plano medida que o projeto progride. Essas ligaes esto
ilustradas na Figura 3-1.
Alm disso, os grupos de processos de gerenciamento de projetos no so discretos, nem

eventos singulares; so atividades que se sobrepem e que ocorrem em nveis variados de
intensidade durante cada uma das fases do projeto. A Figura 3-2 ilustra como os grupos de
processos se sobrepem e variam em uma fase.
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Finalmente, as interaes dos grupos de processos tambm cruzam as fases de tal forma
que o encerramento de uma fase fornece os insumos para a iniciao da seguinte. Por
exemplo, o encerramento da fase de projeto requer a aceitao, por parte do cliente, dos
documentos de projeto. Simultaneamente, os documentos de projeto definem a descrio
do produto para o desenvolvimento da fase de implementao. Essa interao ilustrada
na Figura 3-3.
TCNICAS DE REDES2
Representao grfica de um conjunto de atividades inter-relacionadas que descrevem

um plano de execuo
Utilizadas para modelar processos, apresentando seqncias e datas para execuo das
atividades deste processo
Composta por
EVENTOS:
ATIVIDADES:
EVENTOS
ATIVIDADES
so acontecimentos dentro do plano, aos quais associam-se datas
so tarefas ou servios a serem executados, aos quais associam-se

duraes e recursos
- VEDROSSI, Alessandro. Administrao. UNIP Alphaville - Engenharia Civil, 1999.
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Mtodos de clculo das redes
determinstico:
CPM Critical Path Method ou Mtodo do Caminho Crtico,
desenvolvido pela DuPont e Remington Rand, em 1957. o mtodo de programao
fundamental utilizado pelos softwares de gerenciamento de projetos
probabilstico:
PERT Program Evaluation Review Technique (ou Diagrama de
Rede), desenvolvido pela Lockheed para o programa de construo dos msseis
Polaris, da Marinha dos EUA, em 1958
grfico:
GANTT Henry L. Gantt desenvolveu um mtodo para representar
graficamente as atividades ao longo do tempo Diagrama de Barras
Formas de apresentao
ADM Arrow Diagram Method ou Diagrama de Flechas
PDM Precedence Diagram Method ou Diagrama de Precedncia
CAMINHO CRTICO representa a seqncia de atividades cujas duraes conduzem a

maior durao para o plano. Uma rede pode conter um ou mais caminhos crticos
REPRESENTAES
ADM - DIAGRAMA DE FLECHAS
No ADM as atividades so representadas por flechas que se interligam atravs de ns, que
por sua vez, representam os eventos ou acontecimentos dentro da rede.
ATIVIDADE
EVENTO
INCIO
EVENTO
FIM
Toda rede inicia-se por um

EVENTO que caracteriza o FIM
Todas as atividades so definidas por dois eventos, que correspondem ao seu incio e a
seu fim, ou seja, DOIS EVENTOS CARACTERIZAM UMA NICA ATIVIDADE;
Um evento ser ALCANADO ou

tenham sido CONCLUDAS;
Para manter a lgica da rede, so utilizadas

demandam tempo nem recursos.
A
EVENTO que
DO PLANO;
atividade
B
fictcia
caracteriza um
CONCLUDO,
quando
INCIO DO PLANO
TODAS AS ATIVIDADES
ATIVIDADES FICTCIAS
ou
e termina em um
que o precedam
FANTASMAS
ATIVIDADE
PREDECESSORA
AeB
atividade
fictcia
C
que no
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PDM - DIAGRAMA DE PRECEDNCIA
No PDM as atividades so representadas por crculos, retngulos ou outras figuras planas, e
as relaes de dependncia so representadas por segmentos orientados, denominados
conectores.
PDI
PDT
ATIVIDADE durao
UDI
UDT
As flechas ou conectores indicam os caminhos possveis da rede, atravs das ligaes

entre atividades
Opes de ligao entre atividades
Fim para incio (FS - finish to start) indicando que a atividade posterior s
pode ser iniciada aps o trmino da
anterior
Fim para fim (FF - finish to finish) indicando que a atividade posterior s
pode ser concluda aps o trmino da
anterior
F lag S
B
lag
Incio para incio (SS - start to start) indicando que a atividade posterior s
pode ser iniciada aps o incio da anterior
lag
Incio para fim (SF - start to finish) indicando que o trmino da atividade
posterior s poder ocorrer aps o incio
da anterior
lag
os lags indicam as esperas entre as atividades
Alguns exemplos
representao ADM
representao PDM
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C
C
B
A
F
B
Datas Associadas aos Eventos
Cedo de um evento corresponde data mais cedo em que este evento pode ser
alcanado, sendo que todas as atividades que chegam at o mesmo devem estar
concludas.
Tarde de um evento corresponde data mais tarde em que este evento pode ser
atingido, sem que ocorram atrasos no final do plano.
Datas Associadas s Atividades
Primeira data de incio (PDI) a data mais cedo para o incio de uma atividade,
considerando-se o trmino de suas predecessoras. A primeira data de incio de uma
atividade coincide com o cedo de seu evento incio.
PDI = CEDO do evento incio
Primeira data de trmino (PDT) a data mais cedo para o trmino de uma atividade,
considerando-se que seu incio ocorreu na data mais cedo.
PDT = PDI + Durao da atividade
ltima data de trmino (UDT) a data mais tarde em que uma atividade pode
terminar, sem que ocorram atrasos no plano.
UDT = TARDE do evento fim
ltima data de incio (UDI) a ltima data em que uma atividade pode iniciar, sem
que ocorram atrasos no plano.
UDI = UDT - Durao da atividade
Folga de Caminho
Representam ATRASOS que as atividades de CAMINHOS NO CRTICOS podem ter, sem provocar
atrasos no plano. Ao serem consumidas, tornam crtico o caminho ao qual pertencem
Folga total de uma atividade representa o tempo total que se pode atrasar o incio de
uma atividade, mantida sua durao, sem afetar a durao total do projeto.
FT = UDT - PDI - Durao da atividade
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Folga livre de uma atividade representa o perodo de tempo que pode ser utilizado
para completar uma atividade, que tenha se iniciado na sua primeira data de incio, sem
atrasar o incio de suas atividades sucessoras.
As atividades pertencentes ao CAMINHO CRTICO no possuem folgas, sendo que, as datas

CEDO e TARDE relativas aos eventos correlacionados so iguais.
Quando consumida a FOLGA

qual a atividade pertence.
FL = PDIsucessora - PDI - Durao da atividade
TOTAL
de determinada atividade, torna-se
CRTICO
o caminho ao
MTODO DO CAMINHO CRTICO3

PROCEDIMENTOS
Agrupar os procedimentos lgicos para aplicao do CPM em:
PLANEJAMENTO: o processo de escolher o mtodo e a ordem de trabalho a serem

adotados para o projeto, entre todas as modalidades e seqncias pelas quais pode ser
concretizado.
PROGRAMAO: a determinao dos tempos das operaes que fazem parte do

projeto e a maneira como se entrosam para dar o tempo total de execuo.
CURVAS TEMPO X CUSTO
Soluo de custo mnimo (ou soluo normal):

ao menor custo direto possvel
a que permite completar o projeto
- ANTILL, James; WOODHEAD, Ronald W. CPM aplicado s construes. Rio de Janeiro,

Livros Tcnicos e Cientficos Editora e EDUSP, 1968.
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Soluo de tempo mnimo: a que permite a consecuo do projeto no menor tempo
possvel, ao custo mnimo para aquele tempo de execuo
Ponto normal: o tempo necessrio para fazer o trabalho ao menor custo direto
possvel. Todos os tempos de execuo inferiores devem custar mais caro (horas extras,
turnos de trabalho, mais equipamentos, etc.)
Custo de acelerao correspondente ao tempo mnimo:
para a realizao do trabalho no tempo mais curto possvel
custo direto mnimo
DETERMINAO DO CAMINHO CRTICO
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PROGRAMAO
DIAGRAMA DE BARRAS
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SOLUES TIMAS COMPRESSO E DESCOMPRESSO
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Prof. Fernando R. Machado

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