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La Quinta Disciplina: Cuarta Parte & Quinta Parte

LA QUINTA DISCIPLINA

CAPITULO 13: APERTURA

Cmo superar el Politiqueo interno que predomina en las
Organizaciones tradicionales?
El politiqueo es una perversin de la verdad y la honestidad, tan profunda
que la mayora de las organizaciones apestan con su hedor. Pero la
mayora de nosotros la damos tan por sentada que ni si quiera reparamos
en ella.
Un mbito poltico es aquel donde el quin es ms importante que el
qu. Si el jefe propone una idea, la idea se toma en serio. Si otra persona
propone una idea, se la ignora. Siempre hay ganadores y perdedores.
Gente que acumula poder y gente que pierde poder.
Una persona puede determinar el destino de otra, y no hay apelacin
posible. El manejo del poder arbitrario sobre los dems es la esencia del
autoritarismo, y en este sentido un mbito poltico es un mbito autoritario,
aunque quienes posean el poder no ocupen las posiciones oficiales de
autoridad.
La construccin de una visin compartida es el primer paso para desafiar
las maniobras de poltica interna. Pero podemos comenzar a construir un
clima dominado por el mrito y no por el politiqueo, donde hacer lo
correcto predomine sobre quin quiere hacerlo, pero un clima no poltico
tambin exige apertura, que es la norma de hablar sin rodeos sobre
cuestiones de importancia, tambin es la aptitud para cuestionar
continuamente el propio pensamiento. La primera se puede denominar
apertura participativa, y la segunda apertura reflexiva. Sin apertura es
imposible desbaratar el politiqueo de la mayora de las organizaciones. La
visin y apertura constituyen los antdotos contra las maniobras polticas
internas.
VISIN COMPARTIDA: CMO CONSTRUIR UN MBITO DONDE NO
PREDOMINE EL INTERS PERSONAL.
Cuando la organizacin alienta las visiones compartidas, sacan a la luz este
compromiso trascendente. La construccin de una visin compartida induce
a la gente a reconocer sus sueos ajenos. Cuando se maneja con
sensibilidad y perseverancia, la construccin de visin compartida
comienza por establecer una confianza que se genera naturalmente
cuando revelamos y compartimos nuestras aspiraciones ms profundas. El
comienzo consiste simplemente en sentar a las personas en crculos
pequeos para pedirles que hablen de lo que realmente les importa.
Cuando la gente comienza a describir y a escuchar visiones, el cimiento del
politiqueo comienza a derrumbarse, junto con la creencia de que slo nos
mueven intereses egostas las organizaciones que no alientan visones
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genuinamente compartida, o imponen visiones unilaterales y fingen que son
compartidas no logran explotar este compromiso. Aunque declamen contra
la politiquera interna, no hacen nada para crear un mbito neutral.
Podemos creer que las maniobras polticas desaparecen una vez que una
visin compartida cobra arraigo, divididas por el compromiso que genera la
visin.
La organizacin no cambia de inmediato porque algunas personas
comiencen a construir una visin compartida. Si una visin se introduce en
un mbito muy politizado, degenera fcilmente en objetivo poltico: Quin
concibi esta visin, a fin de cuentas? Esta pregunta cobra mayor
relevancia que el mrito intrnseco de una visin. Se necesita apertura para
desaprender los hbitos de la politiquera interna.
Pero la apertura es un concepto complejo y sutil que se puede entender
slo a la luz de las disciplinas del trabajo con modelos mentales y el
aprendizaje en equipo.
Apertura Participativa Y Apertura Reflexiva.
La apertura participativa, la libertad de expresar nuestra opinin es el
aspecto ms aceptado de la apertura. Ello se debe a que la filosofa del
management participativo, que permite mayor participacin en las
dediciones, goza de amplia difusin.
En algunas organizaciones es casi una religin: se transforma en
compaas de management participativo. Yo expreso mi opinin. T
expresas tu opinin. Aparentemente todos contribuimos al aprendizaje
colaborativo, Y sin embargo hay poco aprendizaje.
La apertura participativa puede inducir mayor adhesin ante ciertas
decisiones, pero rara vez conduce a mejores decisiones porque no influye
sobre el pensamiento de la gente. En trminos de dominio personal se
concentra en los medios o procesos de interaccin, no en los resultados
de esa interaccin. Por ejemplo, la gente dice: Fue una magnifica reunin.
Todos pudieron expresar su punto de vista. Pero nadie juzga la calidad de
las decisiones y acciones efectuadas a lo largo del tiempo. Por eso muchos
managers recelan del management participativo.
La apertura participativa induce a la gente a hablar, la apertura reflexiva
induce a la gente a examinarse. La apertura reflexiva comienza con la
voluntad de cuestionar nuestro propio pensamiento, de reconocer que toda
certidumbre es a lo sumo una hiptesis acerca del mundo. Por muy
convincente que sea, por mucho afecto que le profesemos, nuestra idea
siempre est sometida a la verificacin y el perfeccionamiento. La apertura
reflexiva vive en la actitud: quiz yo est equivocado y la otra persona est
en lo cierto. No se trata slo de analizar nuestras ideas, sino de un examen
mutuo de nuestro pensamiento.
Las organizaciones que toman la apertura en serio procuran que sus
integrantes desarrollen estas aptitudes para el aprendizaje. Pero se
requiere tiempo y perseverancia para desarrollarlas, y la mayora de los
managers no han odo hablar de ellas. La apertura reflexiva: indaga,
reflexiona, dialoga. Se basa en aptitudes y no slo en buenas intenciones.

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Apertura y Complejidad.
La certidumbre es el mayor obstculo para la apertura. Una vez que
creemos tener la respuesta, perdemos toda motivacin para cuestionar
nuestro pensamiento. Pero la disciplina de pensamiento sistmico muestra
que no hay respuesta correcta cuando se aborda la complejidad. Por esta
razn, la apertura y el pensamiento estn estrechamente relacionados.
Podemos afirmar nuestra capacidad racional para resolver problemas, y
usar esa capacidad del mejor modo posible, aun reconocimiento que nunca
ser suficiente. Luego la curiosidad, antes sepultada bajo la creencia de
que conocemos las respuesta es libre de aflorar. Se disuelve el temor a
Yo no s, pero quizs otra persona s o No s pero debera saber. No
nos molesta saber que no sabemos. Como dijo Einstein Lo ms bello que
podemos experimentar es lo misterioso. Es la fuente de todo arte y ciencia
verdaderos.
El espritu de apertura.
La apertura es algo ms que un conjunto de aptitudes. La apertura
trasciende la calidad personal. Es una relacin que se tiene con los dems.
Es un cambio de espritu, as como un conjunto de prctica y aptitudes.
Conviene pensar en la apertura como una caracterstica de las relaciones,
no de los individuos. En cierto nivel, no tiene sentido decir: Soy una
persona abierta. La misma persona experimenta genuina apertura con
algunas personas y no con las otras.
La apertura emerge cuando dos o ms individuos estn dispuestos a
suspender la certidumbre en presencia de otro. Estn dispuestos a
compartir los pensamientos y a dejarse influir por el otro.
El impulso hacia la apertura es el espritu del amor, no se refiere al amor
romntico. El tipo de amor que subyace a la apertura lo que los griegos
llaman gape tiene poco que ver con las emociones. En cambio, tiene
mucho que ver con las intenciones: el compromiso del servicio mutuo, la
voluntad de ser vulnerable en el contexto de ese servicio.
La mejor definicin del amor relacionado con la apertura es el compromiso
pleno e incondicional con la realizacin de otro, para que ese otro pueda
ser todo lo que puede y desea ser.
La Libertad.
Cuando decimos Soy libre de hacer lo que quiero, queremos decir: Tengo
libertad de accin. Nadie me dice qu hacer: nadie me impide actuar a mi
antojo.
Pero la libertad, en el sentido de estar libre de restricciones externas,
puede ser un trofeo hueco.
La gente cree que es libe en ausencia de controles externos, pero sin
embargo es prisionera de una forma de dominacin ms profunda e
insidiosa, tiene una sola manera de mirar el mundo.
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La libertad para (en contraste con la libertad respecto de) es la libertad

para crear los resultados que de veras deseamos. Es la libertad que buscan
las personas que procuran el dominio personal. Es el corazn de la
organizacin inteligente, porque el impulso hacia el aprendizaje generativo
es el deseo de crear algo nuevo, algo que tenga valor y significado para la
gente.
Captulo 14: LOCALISMO
Cmo se controla sin controlar?
El localismo significa en este contexto, que las decisiones descienden por l
jerarqua el diseo de unidades donde, en mayor medida posible, los
directivos locales afrontan los problemas y dilemas propios del crecimiento
y sostn de una empresa. Localismo significa liberar el compromiso, dando
a la gente libertad de actuar, poner a prueba sus propias ideas y ser
responsable de los resultados.
En la organizacin jerrquica tradicional, la cima piensa y el directivo local
acta. En una organizacin inteligente, hay que fusionar el pensamiento y
la accin en cada individuo.
La ilusin de ejercer el control.
Al pasar de la organizacin tradicional, autoritaria y jerrquica a una
organizacin manejada localmente, el mayor problema es el control. Ms
all del dinero y de la fama, el principal impulso de la mayora de los
ejecutivos tradicionales es el poder, el deseo de ejercer el control. La
mayora desistir de cualquier cosa menos del control.
Cuando los negocios andan bien, las decisiones se localizan cada vez ms.
Cuando los negocios flaquean, el instinto aconseja devolver el control a la
administracin central.
La comprensin de que es casi imposible controlar una organizacin
compleja desde arriba puede ayudar a los directivos a desistir de la
necesidad de ejercer el control.
Control sin control.
El hecho de que nadie ejerza el control no significa que no haya control.
Todos los organismos saludables tienen procesos de control. Sin embargo,
son procesos distribuido, no concentrados en una cabeza autoritaria.
Tolerancia.
Para ser efectivo, el localismo debe alentar a los managers locales a correr
riesgos. Pero ello implica tolerancia, capacidad para perdonar. El perdn
autntico incluye el perdn y el olvido.
Si usted comete errores, eso significa que toma decisiones y corre riesgos.
Y no creceremos a menos que usted corra riesgos.
Las organizaciones inteligentes practica el perdn porque cometer el error
ya es suficiente castigo
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Captulo 14 Localismo
ste captulo refiere que el localismo tienen 4 principios fundamentales
Liberar el compromiso
Dar libertad de actuar
Poner a prueba ideas propias
Ser responsable de los resultados de nuestros actos.
Cuando las persona aporta ideas y se compromete, adquiere un grado de
responsabilidad ms alto en comparacin si la idea es impuesta.
Cuando se habla de compromiso, est comprobado que los trabajadores
hacen mejor su trabajo cuando no se les est presionando bajo un
supervisin directa, si recursos humanos hizo bien su trabajo podemos
confiar que el trabajador est capacitado para hacer bien su trabajo y con
libertad de tomar decisiones relacionadas al desempeo del mismo.
Para poder crecer es necesario aprender a evaluarnos nosotros mismos, y
si cuestionamos nuestro propio conocimiento nos damos a la tarea de
indagar y re- aprender a hacer las cosas. Si llevamos stos
cuestionamientos a los colaboradores, se dar de manera natural la
autoevaluacin y el compromiso
El ltimo punto estipula que las personas deben hacerse responsables de
sus propios actos hacerse responsables de sus resultados
independientemente que sean buenos o malos, si las personas se sienten
identificadas con el proyecto, hay altas probabilidades que tome decisiones
encaminadas al objetivo de la empresa.
El localismo sostiene una premisa muy interesante que establece que,
aucno un trabajador se equivoque y cometa un error, no se le castigue o
sanciones, sino que se le perdone y olvide, pues esto demuestra que el
trabajador est comprometido con su trabajo y toma decisiones con el
objetivo de mejorar, sin embargo, en ocasiones el resultado no es el
esperado y tiene la certeza que el camino que tom no es el correcto. Esta
premisa es el control sin control, pueden tomar decisiones a su libre
albedro y estn siendo controlados los resultados por ellos mismos.
Captulo 15 El tiempo de un manager
Este captulo nos habla de que cada vez mas se ha ido apartando la idea
de sentarse a hacer reflexin sobre lo que estamos haciendo, a donde
vamos y como vamos, pues con la rutina diaria del da no nos damos
tiempo para sentarnos a pensar, porque consideramos que estamos
desperdiciando el tiempo en lugar de aprovecharlo, sin embargo, son los
mismos ejecutivos los que fijan las estrategias y cuando se enfrentan a
obstculos, en lugar de sentarse a reflexionar por que los resultados no
fueron los esperados deciden cambiar de direccin.
Por otra parte los ejecutivos son los que fijan el ritmo de trabajo de
los Trabajadores.
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Captulo 16 Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia

Cmo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el trabajo y
en el hogar?
Una organizacin inteligente, sabe que no puede respaldar el dominio
personal, sino impulsa de igual manera las aspiraciones del individuo.
Si una empresa quiere resultados positivos para la empresa, debe tener la
habilidad de mezclar las visiones personales con las organizacionales.
Es bien sabido que si una persona no est moralmente bien o tiene
problemas familiares que le atormentan, no rinde igual a la organizacin
comparada con una persona que sabe que cuenta con el respaldo por parte
de la organizacin y que los valores que pregonan son compatibles a los
que dicta el individuo.
La estructura del desequilibrio Familia/ trabajo
La empresa debe buscar la manera de estabilizar sta situacin, es por eso
que empresas grandes, proporcionan prestaciones que fortalecen el vnculo
con la familia y por tal razn constituyen centros deportivos o culturales
para mantener esa estabilidad y cercana con las familias.
Captulo 17 Micromundos: La tecnologa de la organizacin inteligente
Cmo podemos redescubrir al nio curioso que llevamos adentro?
Los micromundos son herramientas tiles para las empresas de cualquier
departamento, pues utilizan la simulacin para anticipar las posibles
variables de los factores o elementos que intervienen en los micromundos.
Micromundo 1: Aprendizaje sobre el futuro.
El autor expone un caso de ventas en una empresa, donde el objetivo a
alcanzar era capturar el mayor nmero de pedidos como fuera posible
y para ello necesitaba contar con un nmero considerable de vendedores,
debido a que los pedidos se incrementaban la empresa se vio en la
necesidad de contratar ms personal. El resultado fu una mezcla de
vendedores expertos con inexpertos, que dada su falta de experiencia, la
carga se desplaz hacia la reduccin de la productividad.
Micromundo 2: oportunidades estratgicas ocultas
Para determinar la influencia de los clientes es necesario trabajar sobre los
modelos mentales de los participantes.
Micromundo 3: Descubrimiento de potenciales desaprovechados.
Se analiza como el micromundo puede detectar espacios
desaprovechados y observar acciones futuros a travs de la simulacin y
sus consecuencias.
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Puede observar las variables de forma independiente y observar las

alteraciones del sistema si se modifica un elemento. Se pueden aplicar
estrategias y correr riesgos que no se pueden hacer en la vida real.
Captulo 18 La nueva funcin del lder
La organizacin inteligente requiere nuevos lderes, recordemos que las
empresas inteligentes buscan el compromiso de cada uno de los
colaboradores para que sean auto dirigidos y sean capaces de escoger la
mejor opcin y actuar, entonces Cul es la funcin del lder?
La funcin del lder en la actualidad es fomentar el aprendizaje dentro de su
organizacin y disear organizaciones inteligentes funcionales.
Anteriormente la funcin de un lder era dirigir un organismo y dar direccin
a los departamentos, ahora sabemos que ste papel puede ser
desempeado por un director o gerente general, por lo anterior podemos
determinar que el lder tiene tiempo para disear el futuro de la
organizacin y como pilares de la organizacin incentivar el pensamiento
sistemtico.

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