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Manuscrit auteur, publi dans "Finance Contrle Stratgie 10, 3 (2007) 5-41"

Favoriser linnovation radicale dans une entreprise multidivisionnelle


Extension du modle ambidextre partir de lanalyse dun cas
Sihem Ben Mahmoud Jouini, HEC - CRG (CNRS & Ecole polytechnique)
Florence Charue-Duboc, CRG (CNRS & Ecole polytechnique)
Franois Fourcade, ESCP-EAP
Rsum
Le modle dorganisation ambidextre constitue lune des rponses avances par la littrature
pour dvelopper des innovations radicales dans les grandes entreprises. Il met en avant la
coexistence dunits ddies lexploitation et dautres lexploration et au dveloppement

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de ces innovations. Larticulation de ces units, la fois spares et intgres, a t peu


tudie. Sur la base dune tude longitudinale dune nouvelle unit organisationnelle cre
pour favoriser linnovation dans une grande entreprise multidivisionnelle, nous caractrisons
plusieurs modes dintgration situs des niveaux diffrents et fonds sur des mcanismes
varis. Les processus de reconfiguration de ressources qui favorisent le dveloppement
dinnovations radicales sont galement analyss.

Mots cls : Organisation ambidextre, innovation radicale, industrie automobile, entreprise


multidivisionnelle, analyse longitudinale

Introduction
La place quoccupe linnovation dans la comptition entre firmes et lacclration du rythme
de renouvellement des produits conduisent aujourdhui sinterroger sur le management de
flux dinnovations et lquilibre entre innovations incrmentales et radicales. Nous analysons
les modalits organisationnelles qui contribuent gnrer ces multiples innovations et
permettent de piloter les processus dexploration associs.
Plusieurs travaux ont montr les obstacles rencontrs par les grandes entreprises tablies dans
le dveloppement des innovations radicales et ont avanc de nouveaux modles pour les

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surmonter. Lorganisation par projets apporte des rponses qui restent partielles. En effet, ds
lors quil sagit dinnovations de rupture, lorganisation de processus dexploration, moins
focaliss que les projets, constitue une dimension primordiale dans le management de
linnovation et reste peu analyse. Certains auteurs (Henderson& Clark 1990, Galunic &
Eisenhardt 1996, 2001) considrent que la reconfiguration des ressources permet de
dvelopper les innovations de rupture, et en particulier les innovations architecturales. Mais,
si les enjeux stratgiques de telles recompositions sont bien analyss, les processus qui
permettent daboutir ces reconfigurations le sont moins. Dautres travaux se focalisent sur

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les modalits organisationnelles permettant de combiner innovation incrmentale et radicale.


Le concept dorganisation ambidextre, introduit dans la littrature depuis plusieurs annes
(Duncan 1976, McDonough et Leifer 1983, Tushman et OReilly, 1997) insiste sur
limportance quil y a dvelopper des structures spares pour que puissent effectivement
coexister ces deux types dinnovation. Les units par lignes de produits, ou units
dexploitation, entirement tournes vers une logique de productivit et doptimisation sont
ainsi distingues des units dexploration tournes vers linnovation radicale. Cependant, les
entreprises ont rencontr un certain nombre de difficults mettre en uvre cette forme
dorganisation. En effet, cette sparation structurelle peut conduire un certain isolement des
structures focalises sur lexploration qui chouent faire accepter leurs ides et sappuyer
sur les ressources des autres structures de lentreprise. Il apparat donc quun des challenges
de ce type de structure est, dune part de sparer ces entits assez diffrentes et, dautre part
de les intgrer.
Lobjectif de notre recherche est de caractriser plus avant ce modle organisationnel qui
constitue une rponse lquilibre entre innovation incrmentale et radicale dans la grande
entreprise multidivisionnelle.

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Notre contribution sappuie sur lanalyse longitudinale de la cration dune plateforme


dinnovation, mise en place dans une grande entreprise multidivisionnelle pour piloter sa
croissance par linnovation. Cette nouvelle entit est complmentaire la structuration de
lentreprise en divisions.
Aprs avoir prsent la littrature, nous montrons en quoi lentreprise Domauto,
multinationale fournisseur des constructeurs automobiles, est une organisation pertinente pour
analyser le pilotage des stratgies dinnovation de rupture. Nous analysons le fonctionnement
de cette nouvelle entit en caractrisant les activits dployes. Nous reprons les tensions

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que ces activits ont fait merger. Nous montrons quelles sont caractristiques des
organisations ambidextres et sont dues linterdpendance entre les units dexploitation et
lunit dexploration. Nous mettons en vidence les modalits organisationnelles dployes
pour les dpasser et articuler lentit exploratoire au reste de lorganisation.
Notre thse est que lintgration entre les units dexploration et dexploitation dune
organisation ambidextre se situe diffrents niveaux dans lorganisation et non pas
uniquement celui de la direction gnrale et se fait travers divers mcanismes dans
lesquels les managers des entits dexploration tiennent un rle cl. Nous identifions ces
modes, compltant en cela les travaux qui considrent que lintgration reposerait uniquement
sur le comit de direction de lentreprise (OReilly et Tushman 2004, Benner et Tushman
2004) et dautres qui linverse (Gibson et Birkinshaw, 2004) soulignent que chaque individu
dans lorganisation doit tre ambidextre habit tout la fois par des objectifs dexploration
et dexploitation. Nous montrons enfin comment cette entit dexploration contribue la
reconfiguration des ressources considres par Galunic & Eisenhardt (1996, 2001) comme
ncessaire dans un contexte dynamique et concurrentiel.
1 Le cadre danalyse et la question de recherche

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Nous prsentons la littrature en management de linnovation, en rcapitulant dabord les


principaux obstacles que rencontrent les entreprises dans le dveloppement dinnovations de
rupture. Nous rappelons ensuite les diffrentes rponses organisationnelles apportes par cette
littrature, leurs limites et les voies de prolongement que nous considrons.
1.1 Les obstacles linnovation de rupture dans les grandes entreprises
Depuis les annes 60, plusieurs travaux ont mis en vidence les obstacles rencontres par les
grandes entreprises dans le dveloppement dinnovations de rupture (Dougherty, 1992 ;
Leonard-Barton, 1992 ; Christensen, 1998 ; Henderson et Clark, 1990). Un premier courant,

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reprsent par Dougherty (1992), souligne les barrires qui existent entre les fonctions ou
entre les lignes de produits, et qui rendent difficile une comprhension partage de lintrt
dune innovation et des problmes rsoudre pour la dvelopper. Ces barrires rsultent de
lexistence de mondes de pense diffrents, et de routines organisationnelles qui sparent ces
mondes et limitent des apprentissages conjoints. Un second courant sest appuy sur les
travaux de Burns et Stalker (1961) et de Abernathy et Utterback (1978) qui distinguent les
organisations performantes en production de celles performantes en innovation. Les premires
mettent en place des routines organisationnelles, pour produire et amliorer continment les
processus et les produits tablis, mais qui sont un obstacle pour explorer de nouvelles
technologies et anticiper des innovations de rupture. Ainsi, Leonard-Barton (1992) souligne
que les comptences cls de la firme peuvent devenir des rigidits. Christensen (1998)
prolonge cette ide en montrant quen sappuyant exclusivement sur ces comptences, les
stratgies de dveloppement des firmes peuvent conduire des trajectoires dcales par
rapport au march. Henderson et Clark (1990) montrent que la rpartition des connaissances
dans lorganisation peut constituer un obstacle au dveloppement dun certain type
dinnovations de rupture : les innovations architecturales. En effet, selon ces auteurs, les
innovations architecturales qui modifient les liens entre les composants dun produit

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ncessitent la remise en cause de la rpartition des connaissances entre les units de


lorganisation qui dveloppent ces composants. Ils soulignent alors que lentreprise tablie
dveloppe facilement des innovations incrmentales ou modulaires portant sur les
composants, mais peu dinnovations architecturales ou radicales qui remettent en cause la
fois les composants et larchitecture.
1.2 Le management de projet : une composante du management de linnovation
En rponse lanalyse des difficults rencontres dans le dveloppement de produits
innovants, plusieurs travaux (Clark et Fujimoto, 1991 ; Midler, 1993 ; Nonaka et Takeuchi,

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1994) ont caractris de nouvelles formes de management de projet (heavyweight project


manager, plateau projet, concurrent engineering, partenariat) et ont tudi la nature des
interactions et des dmarches de conception rendues possibles par ce type de structure
(articulation de savoirs, anticipation des contraintes de laval, prototype remplissant plusieurs
objectifs). Cest surtout la transversalit fonctionnelle entre les diffrents mtiers qui a t
souligne pour expliquer les gains de performance de ces projets notamment en dlai.
Sans remettre en cause les principes defficacit de ces formes organisationnelles, plusieurs
auteurs ont soulign les limites des modles dorganisation par projets pour piloter
linnovation dans les firmes. Selon Lenfle et Midler (2002), ces modles de management ne
sont pas adapts au dveloppement dinnovation de rupture et des dmarches doffre
innovante. Ben Mahmoud-Jouini (2004) montre que le dveloppement de stratgies doffres
innovantes ne peut pas se faire uniquement par le biais du management de projet mais
ncessite de larticuler au management des connaissances et denchaner les projets en
trajectoires dapprentissage. Pour Charue-Duboc et Midler (2001), les structures projets ne
rsolvent que partiellement la question des apprentissages qui sous-tendent linnovation
puisquil sagit dorganiser aussi des apprentissages inter-projets et de structurer des
processus de constitution et de dveloppement de connaissances en amont des projets.

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Hatchuel et al. (2001) situent ce pilotage dans la structuration dune nouvelle fonction : la
fonction Innovation.
Ainsi, plusieurs travaux convergent pour souligner que le pilotage de linnovation de rupture
est mal pris en compte par le management de projets et appellent la structuration dautres
dispositifs au sein de lentreprise qui poursuit une stratgie de rupture.
1.3- Comment quilibrer innovations incrmentales et radicales ?
Les travaux qui sintressent aux rponses organisationnelles de nature maintenir une
position comptitive sur les marchs courants tout en dveloppant des innovations de rupture

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sappuient sur lopposition entre exploration et exploitation introduite par March (1991) quils
appliquent aux processus dinnovation (Chanal et Mothe 2005, notamment). Ils distinguent
linnovation incrmentale et radicale et insistent sur la ncessit dquilibrer ces diffrents
types dinnovations. Tout en partageant ce fondement, ils relvent de trois approches
diffrentes.
La premire renvoie au modle de lquilibre ponctu de Romanelli et Tushman (1994), selon
lequel les processus dvolution organisationnelle alternent deux types de priodes
diffrentes : de longues priodes de stabilit interrompues par de courtes priodes de
changements radicaux qui tablissent les nouvelles bases de lactivit pour la priode de
stabilit suivante. En sappuyant sur ce modle, Brown et Eisenhardt (1997) proposent un
modle dans lequel des priodes de dploiement dinnovations incrmentales sont
interrompues par de courtes priodes de lancement dinnovations radicales. Les premires
priodes se caractrisent par des fonctionnements stabiliss dans des organisations
formalises alors que les secondes ont des fonctionnements plus informels avec des rles et
des missions plus floues.
Une seconde approche souligne la ncessit de maintenir en permanence et paralllement la
possibilit de dvelopper des activits radicalement innovantes de nature prmunir la grande

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entreprise dun enfermement sur les positions acquises. Ces activits exprimentales
(Leonard-Barton, 1995) sources dinnovations de rupture, sont dveloppes au sein des
divisions structures, au positionnement march et la stratgie trs clairs, tout en tant en
dcalage par rapport cette stratgie ou ce positionnement. Lester et Piore (2004),
considrent galement que deux processus bien distincts doivent coexister continment dans
lentreprise : des processus dinterprtation sources dinnovations de rupture, qui supposent
une capacit projeter de nouveaux usages sur une technologie, identifier des performances
qui ne sont pas encore atteintes ou imaginer des complmentarits entre des technologies

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qui nont jamais t intgres, et des processus analytiques et finaliss source dinnovations
incrmentales.
Enfin, une troisime approche insiste sur la structuration dentits ddies spcifiquement
des activits exploratoires et spares du reste de lorganisation. Cest le modle ambidextre
de Tushman et OReilly (1997) dans lequel deux types dentits sont distingues : les entits
dexploitation au fonctionnement routinis laissant place principalement des innovations
incrmentales et les entits dexploration autonomes et moins finalises et formalises que les
prcdentes. Au del de la sparation entre ces entits, les travaux les plus rcents (Benner et
Tushman, 2003 ; OReilly et Tushman, 2004) portant sur lorganisation ambidextre, insistent
sur leur intgration stratgique, quils situent principalement au niveau des quipes
dirigeantes. De plus, ils soulignent la ncessit pour les entits exploratoires daccder aux
ressources (comptences, accs aux clients, financement) situes dans les entits
dexploitation, sans dvelopper plus avant les dispositifs qui le permettent. Dautres situent
lintgration au niveau dindividus ambidextres (Gibson et Birkinshaw, 2004).
1.4 La reconfiguration des ressources
La ncessit de reconfigurer les ressources de lentreprise afin de dvelopper des innovations
de rupture est prsente dans les travaux que nous venons de prsenter mais le pilotage de

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telles dynamiques nest pas au cur du modle organisationnel propos. Pourtant Henderson
et Clark (1990) considrent que la reconfiguration des ressources de lorganisation est
incontournable pour dvelopper des innovations architecturales. Ils ne prcisent cependant pas
si la reconfiguration de lorganisation et notamment des divisions est lorigine de
lidentification des innovations architecturales ou au contraire postrieure celle-ci.
Galunic et Eisenhardt (1996, 2001), qui se sont intresss aux dynamiques dinnovation des
firmes multidivisionnelles, soulignent galement la capacit de ces entreprises recomposer
les divisions, et donc les ressources, de manire continue tout au long de la vie de lentreprise

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et sadapter aux volutions rapides des technologies du march. Leurs analyses renouvellent
profondment les travaux portant sur la forme multidivisionnelle des annes 1990 qui
insistaient sur ses rigidits et sa faible capacit dinnovation. Selon ces auteurs, ces
reconfigurations ne sont pas aises. Elles sont gnralement du ressort des dirigeants de
lentreprise qui, en plus de leur rle de management des performances, assument le
management des frontires entre divisions.
Ainsi les travaux portant sur la reconfiguration de lorganisation prcisent rarement les
processus de recombinaison des ressources et leur pilotage.
1.5 La question de recherche
Au del de son intrt pour favoriser linnovation radicale, le modle ambidextre nous parat
pertinent pour aborder la question de linnovation architecturale dans lentreprise
multidivisionnelle. Il permet aux acteurs des entits dexploration de sappuyer sur les
comptences des divisions ou entits dexploitation, et notamment celles associes aux
composants qui y sont dvelopps. Il stimule galement lexploration de nouvelles pistes
conduisant la modification de larchitecture voire la re-conception radicale de certains
composants. Pour cela ce modle suppose la fois la sparation des entits dexploitation et
dexploration et leur intgration. Comment ces entits exploratoires, qui ont explicitement

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pour mission de favoriser linnovation de rupture combinent une sparation des divisions
focalises sur des lignes de produits existantes et une intgration stratgique avec ces mmes
divisions ? Telle est une premire question que nous proposons de creuser dans ce travail.
Ltude des modalits dintgration nous parat alors essentielle.
A ces considrations organisationnelles statiques se rajoutent des considrations dynamiques
qui ne sont pas non plus traites dans la littrature. En effet, la dynamique de recombinaison
des ressources qui permettrait lmergence dorganisations ambidextres et que ces
organisations favoriseraient nest pas analyse par les travaux sur le modle ambidextre.

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Comment se fait la recombinaison des divisions considre par Galunic et Eisenhardt (1996,
2001) comme lun des facteurs cls de succs dune entreprise multidivisionnelle plonge
dans un contexte turbulent ? Cette seconde question renvoie une analyse en dynamique de
lorganisation globale et de lentit exploratoire en particulier.
2 Terrain de recherche et mthodologie
Notre travail sappuie sur lanalyse longitudinale dune nouvelle entit spcifiquement ddie
au dveloppement dinnovations radicales chez un quipementier du secteur automobile.
Nous prcisons dabord quelques caractristiques du secteur et de lentreprise tudie
(dsigne par Domauto). Puis nous prsentons brivement cette entit afin de souligner la
pertinence de ce cas pour la question tudie. Enfin, nous prcisons notre mthodologie de
recherche et le mode de recueil du matriau.
2.1 Domauto : un quipementier qui adopte une nouvelle organisation pour renforcer sa
dynamique dinnovation
Lindustrie automobile se caractrise par une trs forte concurrence qui se fait aussi bien sur
les prix que sur les prestations offertes (intgration des NTIC, recyclage des matriaux,
rduction des missions, scurit, etc). Dans ce contexte, les constructeurs automobiles ont
transform leur relation avec certains fournisseurs dune relation de sous-traitance une

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relation dimpartition (Barryere 1988). Ils ont ainsi accru lampleur des missions confies aux
quipementiers, dune part et rduit leur nombre dautre part entranant une concentration
forte dans ce secteur. Ainsi, les quipementiers se sont vus confier des primtres de plus en
plus larges du vhicule : des systmes (ensemble de composants contribuant une fonction
donne comme le systme de freinage par exemple) ou des modules (ensemble de composants
se trouvant dans la mme zone gographique du vhicule, indpendamment des fonctions
auxquelles ils contribuent comme le module face avant par exemple). Les fournisseurs ont
donc pris un rle croissant dans la conception du produit. Cette tendance avait dj t mise

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en vidence par Clark et Fujimoto (1991) et tudie plus avant depuis par Garel et Midler
(1995), Kesseler (1998), Lenfle et Midler (2002), Helper et Sako (1995), Takeishi (2002),
Fourcade (2004), Quesada et al. (2006). La capacit dinnovation dans le secteur automobile
sest ainsi dplace vers les quipementiers qui interviennent dsormais trs en amont dans les
projets.
Lentreprise Domauto est un quipementier automobile mondial parmi les dix plus importants
du secteur. Elle a bnfici des mouvements de concentration et hirarchisation des soustraitants, multipliant par 12 son chiffre daffaires en dix ans, voluant dun sous-traitant de
composants vers un concepteur et fournisseur de systmes puis de modules. Domauto est
structure en divisions autonomes et spcialises sur des composants fonctionnellement
cohrents.
Afin dassurer sa croissance lhorizon 2012 par linnovation, une nouvelle organisation a t
adopte en Janvier 2004 ; trois nouvelles entits organisationnelles, les plates-formes
dinnovations, ont t cres en complment de lorganisation qui prvalait. Ces entits ont
pour mission de dvelopper de nouveaux business partir doffres intgres innovantes. Leur
objectif est doffrir aux constructeurs automobiles des produits innovants qui sappuient sur la
fertilisation croise des divisions et exploitent des synergies entre elles (leurs produits,

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comptences et capacits industrielles) portant ainsi sur un primtre plus large que celui de
chacune des divisions.
2.2- Les caractristiques de cette entit organisationnelle ddie linnovation
La recherche sest intresse lune des plates-formes dinnovationsfocalise sur le primtre
du powertrain. Nous prsentons les caractristiques de cette plateforme dinnovation (note
PI dans la suite) et soulignons son articulation avec le reste de lorganisation de lentreprise
dans le but de montrer la pertinence de ce cas pour la question de recherche.
Les divisions de Domauto sont focalises sur des lignes de produits et assurent le chiffre

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daffaires. Chacune a une trs forte autonomie (budget, R&D propre, portefeuille de produits,
etc). Elles mettent en uvre une stratgie de rduction des cots et poursuivent des gains de
productivit pour remporter les appels doffres. Les forces de R&D des divisions sont
principalement focalises sur des innovations incrmentales. Elles peuvent ainsi tre
assimiles aux units dexploitation du modle ambidextre.
La mission de la plateforme dinnovation est dexplorer de nouvelles pistes dinnovation et
notamment des innovations architecturales en mettant laccent sur les synergies entre
divisions. Nous dtaillerons ci-dessous les liens quentretient cette entit avec les units
dexploitation ou divisions. Pour cela, nous insisterons sur trois composantes de PI : son
primtre, lquipe de management ddie et le groupe de travail qui constitue cette entit.
PI est en charge dexplorer les pistes dinnovation sur un primtre fonctionnel relativement
tendu de la voiture, le powertrain, qui couvre un ensemble de systmes entourant le moteur
et contribuant sa performance globale : les systmes lectriques de dmarrage et production
dlectricit partir du moteur (alternateurs) ; les autres accessoires entrans par le moteur
comme des pompes et le compresseur de climatisation ou le turbo ; la transmission du couple
au roues (systmes dembrayage) ; le systme de refroidissement du moteur, le calculateur qui
contrle le fonctionnement du moteur. Certains des composants de ce primtre sont produits

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par des divisions de Domauto (division systmes lectriques, division systmes dembrayage
et division refroidissement moteur). Mais Domauto ne produit pas tous les composants dans
ce primtre.
PI est dirig par un DPI (Directeur de Plateforme dInnovation ). Cet acteur tait
prcdemment directeur de la R&D dune division et a plus de 15 ans dexprience dans
lentreprise. Il rend compte deux instances : un comit de validation, compos des directeurs
des trois divisions impliques dans ce primtre, de leur directeur marketing et de leur
directeur R&D, et un comit de direction, compos du directeur R&D et du responsable

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stratgie de lentreprise. Il est rattach la direction gnrale du groupe. (cf figure N1). Il
gre un budget propre qui finance les projets visant explorer et tester des solutions nouvelles
et sappuyant sur les expertises de lentreprise ou sur des expertises externes. Il sest entour
de deux acteurs pour constituer une petite quipe de management de PI. Ces deux cadres
ddis PI sont respectivement chargs du suivi des projets de dveloppement techniques
identifis par la plateforme dinnovation et des actions marketing.
La plateforme dinnovation sappuie sur un groupe de travail transverse (GTT) aux divisions
qui sest runi trs rgulirement. Pour chacune des trois divisions contribuant au primtre
fonctionnel du powertrain, un acteur R&D et un acteur marketing ont t nommment
dsigns. Ces personnes sont gnralement dun niveau hirarchique infrieur celui du DPI.
Ils ont t choisis pour leur fonction dans leur division, leur expertise mais aussi pour leur
parcours et leurs comptences personnelles : plusieurs acteurs ont eu des expriences
professionnelles chez des constructeurs automobiles. Un expert appartenant la fonction
recherche de la direction gnrale a galement rejoint ce groupe. Ils consacrent 20% de leur
temps cette nouvelle entit (runions et travail de prparation) et cumulent ainsi deux
fonctions. Pendant les premires annes dexistence de la plateforme dinnovation, le groupe
sest runi trs rgulirement : toutes les semaines pendant le premier semestre puis de

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manire bimensuelle pendant le semestre suivant et enfin de manire mensuelle pendant la


seconde anne.
Lentit plateforme dinnovation peut tre assimile une entit exploratoire du modle
ambidextre. Elle se dfinit dabord par son primtre, plus large que celui des divisions, et sur
lequel peuvent tre envisages des innovations architecturales. Elle a en charge la croissance
par linnovation sur ce primtre moyen terme. Elle a un directeur ddi avec un statut fort
dans lentreprise, une structure de rattachement qui se situe au mme niveau hirarchique que
celles des divisions, une petite quipe de management et un budget. Elle est value sur sa

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capacit identifier des pistes dinnovation et non sur le chiffre daffaires ralis dans
lanne. Enfin, tant un dispositif rcent dans lorganisation et de faible taille, cette nouvelle
entit se caractrise par un faible formalisme.
Ainsi, la cration des plateformes dinnovations en complment de lorganisation multidivisionnelle confre Domauto plusieurs caractristiques de lorganisation ambidextre.
Aprs deux annes de travail, cette nouvelle entit a effectivement conduit lidentification
dun grand nombre de pistes dinnovation. En reprenant la typologie de Henderson et Clark
(1990), ces pistes dinnovation se rpartissent de la sorte : 29 sont radicales, 2 architecturales,
4 modulaires et 5 sont incrmentales. Parmi ces pistes, 26 ont t considres et analyses
plus attentivement par le groupe et 5 projets dexploration ont t financs et suivis par la
plateforme dinnovation.
Nous analysons le rle de cette nouvelle entit dans le dveloppement dinnovations radicales
et architecturales et dans la dynamique de reconfiguration des divisions pour permettre le
dveloppement de ces innovations.
2.3 Mthodologie et recueil du matriau
Face la responsabilit de structurer cette nouvelle organisation, le DPI de PI a souhait que
des chercheurs en gestion laccompagnent dans ce processus en contribuant une dmarche

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rflexive. Il sagit dapprendre en marchant, nous sommes sur un mode aventure ; tels sont
les propos tenus par le DPI sur sa dmarche. Accompagner la structuration de cette nouvelle
entit organisationnelle consacre au dveloppement dinnovations constituait une
opportunit (Girin 1990) pour les chercheurs. Lintrt mthodologique daccompagner des
processus de changement organisationnel a t soulign (Midler 1992, David 2000). Cela
permet de caractriser la nouvelle forme organisationnelle, danalyser finement son mode de
fonctionnement et les relations quelle entretient avec le reste de lentreprise ; autant de
dimensions centrales pour le dveloppement dinnovations radicales par les entreprises

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multidivisionnelles. Tous ces lments rendaient ce cas particulirement intressant pour la


question de recherche.
Le recueil du matriau a commenc ds la cration de cette nouvelle entit et a accompagn
sa structuration progressive. Il sest chelonn sur 2 ans de janvier 2004 Dcembre 2005.
Nous avons particip aux runions rgulires du groupe de travail transverse de PI : 53 au
total. Elles se tenaient un rythme hebdomadaire pendant le premier semestre de 2004, bimensuels pendant le second semestre de 2004 puis mensuels en 2005. Ces runions duraient
gnralement toute la journe. Lordre du jour tait tabli de manire collective dune sance
lautre. Les sances dbutaient toujours par un point dinformation au cours duquel le DPI
prsentait lactualit de la plateforme dinnovation (les interactions quil avait eues avec les
directions des divisions, avec des clients, avec le comit de direction, avec dautres industriels
partenaires ou concurrents potentiels, etc.). Puis un sujet tait explor de manire plus
approfondie. Tout au long de la structuration de lactivit de PI, les thmes abords pendant
ces runions ont vari (sances de crativit pour identifier des pistes dinnovation, synthse
des principales volutions technologiques sur le powertrain, prparation de prsentation aux
clients des activits de la plateforme dinnovation, etc.). A partir du second semestre de 2004,
les projets dexploration lancs par la plateforme dinnovation taient systmatiquement

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passs en revue pendant ces runions. Les chercheurs taient inscrits sur la liste de diffusion
du GTT et taient ainsi destinataires des documents changs y compris les documents
prparatoires aux runions, les notes et prsentations produites par les membres du groupe et
plus gnralement tous les documents relatifs PI (prsentation au comit de pilotage, veille
concurrentielle, etc.). Lun des chercheurs avait une trs bonne connaissance de lentreprise,
ce qui permettait de comprendre la plus grande part des changes notamment techniques en
runions. La dure des runions permettait de dvelopper de multiples contacts informels avec
les membres du groupe notamment pendant les pauses djeuner. Ces contacts permettaient des

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changes plus interactifs et personnaliss. En plus de ces nombreux entretiens informels, une
vingtaine dentretiens avec des personnes qui ntaient pas directement impliques dans PI
ont t mens.
La posture des chercheurs au cours de ces runions tait variable selon les sances : ils ont
tantt anim des sances de crativit du groupe, tantt fait des prsentations acadmiques sur
le management de linnovation, tantt observ les changes en formulant, la fin de la
runion, des rapports dtonnements portant sur les dbats du groupe. Parmi les trois
chercheurs, il y avait toujours au moins deux prsents pendant les runions. Un compte rendu
tait rdig lissue des runions et un change entre les trois chercheurs tait fait le
lendemain. La ncessit de rendre compte au chercheur absent poussait une premire
formalisation et prise de recul. Le dispositif de validation interne (Girin 1990) a consist
restituer rgulirement au DPI ( un rythme mensuel) et la direction de la R&D du groupe (
un rythme semestriel), les analyses du fonctionnement et de la structuration de PI. Ainsi, ces
rapports dtonnement, analyses, les comptes rendus formaliss des runions ainsi que tous
les documents recueillis ont constitu le matriau principal de la recherche qui a t constitu
progressivement.

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La caractrisation des activits de la plateforme dinnovation sest faite de manire mergente


et interactive. Nous avons situ notre analyse au niveau des activits oprationnelles conduites
par une telle entit exploratoire. Ces activits rvlent la ncessit darticuler cette entit avec
les divisions focalises sur des lignes de produits existantes Elles permettent galement
danalyser les modes dintgration entre PI et les divisions.
3.- Monographie : La plateforme dinnovation
Dans le but danalyser le mode de fonctionnement de cette nouvelle entit et son articulation
au reste de lentreprise, nous nous focalisons sur les activits qui ont t dployes par la

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plateforme dinnovation pour remplir sa mission et dont la structuration sest faite


progressivement. Ces activits permettent de rvler les interdpendances ou tensions entre la
plateforme dinnovation et les divisions que nous prsenterons dans un second temps. Nous
identifierons la manire selon laquelle ces tensions ont t gres chez Domauto pour
permettre le bon fonctionnement de PI. Nous illustrerons les activits et les tensions en
dtaillant une exploration particulire note SEA (Systme dEntranement des Accessoires)
dans la suite : nous insisterons sur les caractristiques de cette innovation par rapport aux
composants dvelopps dans les divisions et sur les interdpendances et les tensions associes
quil a fallu grer pour poursuivre cette exploration.
3.1 Les activits dployes par la plateforme dinnovation
Nous avons identifi cinq types dactivits qui se sont structures progressivement. Nous les
numrons avant de les prsenter plus en dtail. Une premire activit est lidentification de
pistes dinnovation partir de dmarches de crativit. Elle a abouti la structuration de
projets dexploration. Une deuxime activit est lorganisation dune communication externe
relative la plateforme dinnovation. La troisime est ltablissement de relations auprs de
clients cibls sur le nouveau primtre powertrain dont PI a la charge avec des acteurs ayant
une position hirarchique leve et une vision moyen terme de lvolution des produits. Une

-16-

quatrime activit est llaboration dune stratgie technologique sur le primtre powertrain
articulant une analyse du march et de ses volutions et une prsentation cohrente des
diffrents projets dexploration envisags dans une roadmap technologique. Une cinquime
activit est la participation lanalyse des firmes dont lacquisition pouvait tre envisage et
la formulation des prfrences de la PI quant aux comptences et activits de ces cibles
potentielles. Enfin, PI est intervenue pour faire des propositions de rorganisation et de
rationalisation de lignes de produits existantes.
3-1-1 Crativit et structuration de projets dexploration

hal-00263306, version 1 - 11 Mar 2008

Une des premires activits de PI a t dengager des dmarches de crativit pour mener une
rflexion collective permettant dune part, de partager les trajectoires technologiques propres
chaque division et didentifier partir de ces trajectoires des synergies possibles sur le
primtre powertrain. Dautre part, ces dmarches avaient deux autres objectifs : reprer des
tendances dvolution des performances globales du powertrain( axes de valeur cf. encadr
N1) comme la rduction de la consommation dessence, la rduction du poids ou de la taille
ou lamlioration de la ractivit moteur et envisager, de manire trs ouverte, des types de
rponses techniques ( concepts de solutions ) de nature satisfaire ces exigences. Ces
rponses associes des performances nouvelles constituent des pistes dinnovation
explorer.
Encadr N1 : Les axes de valeur
- Compacit
- Faible cot
- Faible diversit
- Scurit (choc piton)
- Puissance
- Faible bruits/vibration
- Faible poids
- Consommation efficiente de carburant
- Plaisir de conduite
- Faibles missions

-17-

Cette double dmarche, lune, partant des trajectoires technologiques des divisions pour
identifier des associations et proposer des offres globales intgres et, lautre, identifiant des
performances atteindre et des types de rponses techniques, a conduit slectionnerune
dizaine de projets dexploration sur lesquels Domauto compte tenu de ses comptences et
des trajectoires technologiques des divisions pouvait se positionner. Le projet SEA, prsent
dans la suite en 3-3 en est un exemple.
Cette dynamique de crativit, didentification daxes de valeurs, de concepts de solution et
de pistes dinnovations sest dploye dans le cadre du GTT sur lequel sest appuy PI. Elle a

hal-00263306, version 1 - 11 Mar 2008

conduit de nombreux dbats sur la pertinence des axes de valeur, lintrt respectif des
diffrents concepts de solutions envisags et sur les comptences de Domauto qui pouvaient
tre mises profit ou au contraire qui faisaient dfaut pour mener ces explorations.
Cette dmarche initiale sest droule pendant le premier semestre. Lactivit de crativit
sest ensuite poursuivie mais de manire moins intensive. Des dmarches ont t conduites
sur des thmatiques spcifiques ou pour analyser de nouvelles opportunits et ont galement
conduit la structuration de nouveaux projets dexploration.
Parmi lensemble des pistes dinnovation identifies, 10 projets dexploration ont t
structurs. Ce portefeuille de projets et les allocations budgtaires associes ont t valids
par le comit directeur de PI. Lautonomie budgtaire de la plateforme dinnovation et son
horizon moyen terme lui ont permis de structurer des projets dexploration qui ne pouvaient
tre engags au niveau des divisions.
3.1.2 - Communication externe lentreprise
Une seconde activit sur laquelle PI sest positionne est la communication externe. Le salon
automobile de Paris doctobre 2004 a ainsi constitu une chance forte et a t lorigine de
la structuration de cette activit un semestre aprs la cration de la plateforme dinnovation
environ. PI sest trouve un acteur majeur de la communication externe de lentreprise en

-18-

matire dinnovation sur ce nouveau primtre. Dans un premier temps, elle a fdr la
communication des trois principales divisions contributrices. Elle a associ et imbriqu des
innovations issues des divisions prsentant le tout de manire cohrente sur des maquettes
fonctionnelles. Ces maquettes fonctionnelles ont rendu visible le primtre daction de la
plateforme dinnovation. Cette communication externe a contribu une construction rapide
de lidentit de cette nouvelle entit vis--vis de lextrieur, et a gnr de nouveaux types
dinteraction avec les clients.
Dans un second temps, lanne suivante, un vhicule de dmonstration a t dvelopp

hal-00263306, version 1 - 11 Mar 2008

linitiative de PI. Il sagit dun vhicule de srie dans lequel sont intgres des innovations
prototypes fonctionnelles qui peuvent tre donc essayes. A la diffrence des vhicules de
dmonstration des divisions qui prsentent les innovations sparment, PI a associ plusieurs
innovations et prsente un bouquet de solutions innovantes issues des diffrentes
divisions. Ce vhicule a constitu un levier de communication fort, tmoignant dune certaine
maturit du dveloppement technologique et des comptences constitues. Il a t le support
dinteractions riches avec les clients. PI a assur le leadership dans la communication et
ltroite coordination ncessaire entre les divisions.
Ces actions de communication ont contribu rendre visible auprs des clients une stratgie
dinnovation de Domauto sur un nouveau primtre plus large, le powertrain, et mettre en
avant lacteur en charge de llaborer et de la dvelopper : PI.
3.1.3 Des interactions nouvelles avec le client
Poursuivant ces actions de communication de manire plus cible, PI a organis des journes
techniques sur le nouveau primtre. Pour chaque constructeur, une journe de prsentation
des concepts de solution explors sur ce primtre est organise rgulirement. Ces journes
ont permis de nouer des relations chez les clients avec des acteurs diffrents de ceux qui sont
en contact avec les divisions. En effet, les divisions sont focalises sur des composants. Leur

-19-

interlocuteur chez le constructeur est lacteur en charge de lintgration de cette famille de


composants dans les vhicules : il na donc pas une comprhension globale de larchitecture
dans laquelle les composants sinsrent et les dterminants de leurs volutions sont peu
discuts dans le cadre de ces relations.
Au contraire, en intgrant des composants de trois divisions, la plateforme a un primtre
dintervention plus large que celui des divisions. De plus, il interagit sur un ventail de
solutions techniques de maturits diverses. Les pistes dinnovation prsentes peuvent
ncessiter des explorations techniques totalement nouvelles ou au contraire sappuyer sur des

hal-00263306, version 1 - 11 Mar 2008

solutions dj dveloppes par les divisions. Leur exploration intresse alors des
interlocuteurs trs diffrents chez le client : situs trs en amont, au stade de lavant-projet ou
au stade du projet lorsque lintgration de la solution est aisment faisable. Leur
dveloppement peut sappuyer sur une grande varit de relations entre constructeurs et
fournisseurs : la co-exploration de solutions, le co-dveloppement et dans une moindre
mesure une transaction traditionnelle.
Des relations avec des acteurs ayant une vision globale et prospective des technologies et des
besoins sur ce primtre ont ainsi t construites. Ils se trouvent, souvent, un niveau
hirarchique plus lev que les interlocuteurs habituels des divisions chez le client. PI sest
ainsi constitue un panel dinterlocuteurs diversifi chez les constructeurs.

3.1.4. Formulation dune stratgie technologique


Sur la base du travail de crativit men, des premires explorations de concepts de solutions
technologiques et des multiples interactions avec les clients, PI a labor au bout de 18 mois
unestratgie technologique sur ce nouveau primtre. Il sagissait prsenter de manire
cohrente les diffrents projets dexploration structurs et la comprhension du march qui
constituait ainsi une vision dans laquelle ces explorations sinscrivaient. Ce document est

-20-

lquivalent, au niveau de la plateforme dinnovation, dun document tabli par chaque


division pour prsenter sa stratgie technologique. Au niveau des divisions, un tel document
est labor par les responsables R&D et marketing sous la responsabilit du directeur de la
division. Il est ensuite soumis lapprobation de la direction gnrale reprsente notamment
par le patron de la R&D du groupe. Llaboration dun document similaire au niveau de PI a
soulev plusieurs questions. En effet, certains projets dexploration proposs par PI ne
sintgraient pas dans la stratgie technologique des divisions qui pourtant dtenaient les
comptences pour les poursuivre. Certaines pistes dinnovation pouvaient conduire des

hal-00263306, version 1 - 11 Mar 2008

dplacements de valeur dune division lautre et entrer en conflit avec les stratgies des
divisions considres isolment. PI btissant sa stratgie dexploration sur un primtre plus
large que celui des divisions, appuie son analyse sur une comprhension des volutions sur ce
primtre global dans lequel sinsrent les composants. Il peut ainsi complter les analyses
des divisions synthtises dans leurs road map technologiques. Cela a soulev les questions de
la coordination entre les stratgies technologiques des divisions et celle de la plateforme et de
la capacit de cette dernire influer sur le portefeuille des technologies et des produits
dveloppes par les divisions.
Elaborer au niveau de la plateforme un tel document a conduit organiser le dbat sur la
compatibilit entre les stratgies des divisions et celle de la plateforme dinnovation en amont
des projets dexploration. Diffrents dispositifs ont alors t instaurs. Le DPI a particip
des runions de revue des stratgies technologiques des divisions dans le but didentifier des
synergies entre les stratgies R&D des divisions entre elles et avec la plateforme
dinnovation. Symtriquement, le DPI a prsent la stratgie de PI, savoir une roadmap, une
analyse concurrentielle et mme des lments conomiques de chiffre daffaires, la direction
gnrale et aux responsables des divisions impliques.
3.1.5- Prconisation et analyse des cibles dacquisition

-21-

Lidentification de comptences manquantes et ncessaires pour dvelopper certaines


innovations particulirement prometteuses dune part et les objectifs de croissance de
lentreprise dautre part, ont conduit PI prendre part lanalyse dopportunits dacquisition
externes dentreprises. Le DPI a particip lanalyse des dossiers dacquisition et a propos
des cibles potentielles dacquisitions ou de partenariats stratgiques choisies pour leur
positionnement produit/comptences. . Il a valu ces cibles dacquisition en enrichissant les
dmarches habituelles qui privilgient les critres financiers. La plateforme dinnovation a
ainsi t troitement associ lacquisition dune division dun fournisseur de lindustrie

hal-00263306, version 1 - 11 Mar 2008

automobile.
Dans un second temps, PI a contribu lintgration dans Domauto des quipes de cette
division nouvellement acquise afin de concrtiser les synergies anticipes. Une nouvelle
division a t constitue. PI a particip la remise plat des roadmap technologiques de cette
nouvelle division et a contribu structurer des dveloppements sur lesquels il y avait des
complmentarits avec les autres divisions. Cette nouvelle division cre a t associe au
groupe de travail transverse sur lequel sappuie PI.
Ces processus dacquisition sont hautement stratgiques et confidentiels. En ayant un statut
lev dans lentreprise, un rattachement hirarchique au niveau de la direction gnrale et des
relations troites avec les directions des divisions, le DPI a t bien plac pour contribuer ce
processus. Il a pu souligner lintrt dacquisitions de socits ayant des comptences
identifies comme manquantes par plusieurs divisions de Domauto et leur apport dans une
volution du positionnement de lentreprise. Il a galement fait valoir une valuation de ces
cibles tenant compte de la dynamique des technologies. En consquence, lanalyse des cibles
dacquisition ne sest pas cantonne une valorisation des business existants et na pas
privilgi les enjeux dune division unique.

-22-

3.1.6 - Rorganisation de lignes de produit


Une dernire activit sur laquelle PI sest mobilise a trait des propositions de
rationalisation de lignes de produits entre diffrentes divisions. Ayant en charge le
dveloppement doffres intgres, PI est amene cooprer avec les divisions qui y
contribuent au titre de certains composants. Cest ainsi quelle peut identifier des redondances
entre diffrentes divisions ou au contraire des complmentarits qui pourraient tre
dveloppes. PI a ainsi t mandate par la direction pour faire des propositions de
rorganisation sur des thmatiques spcifiques. A titre dexemple, la plateforme dinnovation

hal-00263306, version 1 - 11 Mar 2008

a notamment propos le regroupement, de composants rpartis dans des divisions diffrentes,


en une nouvelle activit pouvant soutenir des innovations produit et/ou process porteuses de
cration de valeur. En effet, la multiplication des capteurs dans lautomobile, par exemple,
peut conduire plusieurs divisions dvelopper en leur sein des comptences sur ce
composant. Or, lclatement de ces comptences entre plusieurs divisions est limitant pour
penser les dveloppements moyen terme sur ce type de composants car aucune quipe
natteint la taille critique.
PI peut sappuyer sur sa connaissance technologique des composants et de lenvironnement
dans lequel ils sont intgrs. Cela lui confre une capacit danalyse et de proposition. Le fait
quil ne soit pas partie prenante dune division est galement un atout et explique sans doute
que le management de lentreprise lui ait confi linstruction de questions organisationnelles
de ce type.
Lexistence dune entit spare en charge de lexploration a t indniablement un atout pour
conduire chacune de ces activits. Elle a permis de structurer des dmarches complmentaires
celles qui taient menes dans les divisions. Tout en gardant une autonomie quant au
pilotage de ces activits, aux dcisions prises et leur mise en uvre, PI est cependant

-23-

dpendante des divisions notamment parce quelle sappuie sur des comptences situes dans
les divisions. Cette position na pas manqu de gnrer des tensions qui ont d tre gres.
3. 2 - Les tensions lies linterdpendance entre la plateforme dinnovation et les divisions
et les modes dintgration adopts
Nous voudrions mettre en lumire les besoins darticulation de PI avec les divisions qui sont
apparus. Nous les prcisons activit par activit et dtaillons les tensions rencontres. Nous
considrons en effet que ces tensions sont rvlatrices des interdpendances entre entits
dexploration et dexploitation. Nous prsentons galement les modalits mises en uvre pour

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surmonter ces tensions qui permettent de combiner sparation et intgration des deux types
dentit. Nous dveloppons ces lments dans le tableau n1.
Tableau N 1 : interdpendances et tensions gnres par les activits
Activits
conduites par la
plateforme
dinnovation
Crativit
et
structuration et
de
projets
dexploration

Pourquoi articuler la
plateforme dinnovation
aux divisions ?
-Les
expertises
trouvent
dans
divisions

Tensions observes

se -Manque de ressources
les pour mener les projets,
-Concurrence entre les
projets de dveloppement
des divisions et les projets
dexploration de PI

plateforme
Dfinition dune La
dinnovation a
pour
stratgie
mission de construire une
technologique
vision moyen terme pour
lentreprise
et
par
consquences pour les
divisions qui participent
son primtre

Lorsque
certaines
technologies appartiennent
la road-map dune
division et pas celle dePI
ou symtriquement

-Sappuyer
sur
des
produits existants
-Sappuyer
sur
la
rputation des ples de
comptence
de
lentreprise
-Resituer les composants
des divisions dans une

-Dsaccords
sur
les
produits mettre en avant :
degr
de
maturit
technologique,
enjeu
commercial pour la division
-Equilibre entre les produits
des diffrentes divisions
contribuant la plateforme

Communication
externe
en
matire
dinnovation

-24-

Comment combiner sparation


/intgration

-Budget propre au niveau de PI


-Autonomie de PI dans les choix
des projets
-Validation de ces choix en comit
de direction
- Entretiens rguliers entre le DPI
et les directeurs R&D des
divisions
-Les experts restent dans les
divisions
-PI construit sa stratgie et la
prsente devant un comit
-Les divisions prsentent leur
stratgie technologique devant le
mme comit, le DPIest convi
- Les stratgies des divisions et de
PIsont ainsi confrontes et
harmonises
- La DG supervise ces revues
croises
permettant
la
coordination entre les stratgies
des divisions et dePI
-PI est pilote pour les choix de
communication
en
matire
dinnovation sur le nouveau
primtre.Elle
le
fait
en
coordination avec les divisions et
sappuie sur la direction de la
communication du groupe qui est
un acteur dintgration

offre
de
globales

solutions dinnovation

hal-00263306, version 1 - 11 Mar 2008

-Sappuyer
sur
des
Interactions
nouvelles avec le produits existants
-Eviter une multiplication
client
des sollicitations auprs
des clients sur des
problmatiques
analogues.
-Prise en compte directe
dans
les
divisions
concernes des feedback
des clients recueillis par
PI
-Meilleure
comprhension
des
demandes du client et de
leurs volutions
Prconisation et
analyse des cibles
dacquisition
dentreprise

- Articulation avec les


comptences existantes :
identification
de
synergies et de lacunes
- PI peut mettre en
vidence
une
convergence
dintrt
entre plusieurs divisions
par rapport des enjeux
dinnovation

Exige une connaissance


Rorganisation
des lignes de et une analyse dtaille
des comptences et des
produits
spcificits des marchs
pour mettre en vidence
des
regroupements
possibles

-Interprtations diffrentes
par les divisions et la
plateforme dinnovation des
feedback
du
client
conduisant justifier des
choix divergents
en
matire
de
stratgie
technologique pour les
mmes composants
-Laccs une quantit et
une varit dinformations
qui peuvent devenir des
ressources
dans
la
formulation de la stratgie
technologique
-Suivi des contacts clients
dans les divisions
-Des divergences peuvent
tre observes entre les
cibles prconises par des
divisions particulires en
fonction de leur propre
stratgie technologique et
celles proposes par PI en
cohrence
avec
son
primtre plus large et sa
priorit linnovation

Sujets
potentiellement
conflictuels :
fusion
dquipes,
mise
en
concurrence de la technicit
des contributeurs

- Constitution au niveau dePI dun


groupe marketing form des
correspondants marketing des
divisions
-Le DPI a le profil, la lgitimit et
le rseau et il y consacre un temps
important
-PI a dvelopp un vhicule de
dmonstration qui intgre les
composants
innovants
des
divisions
-Les directeurs R&D des divisions
sont gnralement convis aux
changes avec le client organiss
par PI et les comptes rendus
largement diffuss

-Processus pilots au niveau du


groupe : les division ne sont pas
systmatiquement convies
-PI a un accs privilgi ce
processus stratgique,
-PI est un contributeur parmi de
nombreux
autres,
lanalyse
financire reste un critre majeur

-PI est mandate par la direction


pour faire une analyse
- PI propose des rorganisations
qui concernent les divisions mais
nest pas dcideur
- Les dcisions sont prises au
niveau du management du groupe

3.3 Illustration sur une piste dinnovation


SEA (Systme dEntranement des Accessoires) est une piste dinnovation qui a t gnre et
explore par PI. Nous illustrerons laide de cet exemple les activits de PI, les tensions
gnres ainsi que leur mode de traitement.
Commenons par situer cette piste dinnovation dans un environnement technologique et de
valeur. La consommation lectrique lintrieur des vhicules automobiles ne cesse de
crotre. Une des divisions de Domauto conoit et fabrique des alternateurs qui gnrent
llectricit dans le vhicule. Cette division poursuit donc lobjectif de concevoir des
alternateurs de plus en plus puissants. En consquence, ces derniers deviennent de plus en
-25-

plus lourds et bruyants, crent des vibrations toujours plus importantes, et sont de plus en plus
difficiles refroidir. Le traitement de ces contraintes entrane un accroissement des cots si
lon reconduit les mmes solutions techniques. Mais elles peuvent aussi tre lorigine
dopportunits de cration de valeur pour le client. On retrouve en effet les diffrents axes de
valeur mis en avant par la dmarche de crativit comme par exemple, le poids, la rduction
des vibration ou la compacit du powertrain afin notamment de donner plus de marge de
manuvre au designer.
Aujourdhui lalternateur est entran grce une courroie relie laxe du moteur. Ce mode

hal-00263306, version 1 - 11 Mar 2008

dentranement est une contrainte lourde pour le dimensionnement des alternateurs : ils
doivent pouvoir dlivrer suffisamment dnergie lectrique un vhicule qui serait larrt,
moteur au ralenti, avec plusieurs fonctions actives (les essuies glaces, lautoradio, la
climatisation en route, etc.). Dans ce dominant design (Abernathy & Utterback 1978), la
conception de lalternateur est un compromis, au rendement non optimal du fait de la
contrainte de lien au rgime moteur. En recherchant une manire de satisfaire les axes de
valeur identifies plus haut et qui correspondent lamlioration de lefficacit du powertrain,
le groupe transverse a propos de dcoupler lentranement de lalternateur du moteur et de
rflchir un autre mode dentranement. Cette ide, de par la valeur quelle semble gnrer a
t considre comme prometteuse par PI.
Il est important de noter ce stade que dix annes auparavant, un concept de solution proche
avait t tudi par la division spcialise dans les alternateurs, mais les solutions techniques
de lpoque ne permettaient pas de surmonter les obstacles techniques sa ralisation.
Lincertitude sur la faisabilit, les cots et la dure de dveloppement ont eu raison de ce
projet dexploration qui a alors t arrt. Daucun aurait pu voir dans ce projet une
rsurrection de lancien projet de la division alternateur. Mais SEA visait au dcouplage du
rgime moteur de lalternateur mais aussi dautres accessoires lis par courroie au moteur : la

-26-

pompe eau, le compresseur de climatisation, la pompe de direction assiste, etc. En


englobant plus daccessoires que le seul alternateur, la perspective de gain dpassait
largement le primtre de la division ddie aux alternateurs.
Lexploration de cette piste dinnovation devait ainsi aboutir des innovations architecturales
remettant en question le dominant design du systme. De plus, loptimisation des accessoires
entrans par le moteur pouvait conduire des innovations radicales car de nouvelles
technologies allaient pouvoir tre explores partir du moment ou la contrainte architecturale
dentranement au rgime du moteur tait leve.

hal-00263306, version 1 - 11 Mar 2008

Une premire tension rencontre est lie la mobilisation des quipes sur le projet. Le projet
devait sappuyer sur les expertises de la division en charge des alternateurs, mais aussi sur des
expertises provenant dautres divisions. Le DPI a donc ngoci, paiement lappui, les
ressources auprs des responsables R&D des divisions mais avec plus ou moins de succs. En
effet, certaines divisions nont jamais affect de personne ce projet, ou dautres ont affect
10 % dun expert dj surcharg. Les quipes comptentes taient fortement sollicites sur
des projets court terme au sein des divisions. Pourtant le DPI disposait dun budget permettant
par facturation interne de financer les experts des divisions qui se consacreraient
lavancement de ce projet.
Une deuxime source de tension trs forte est apparue lorsque la solution technique a t
suffisamment labore pour tre prsente aux constructeurs. Cette solution reprsentait une
rupture par rapport aux produits courants de la division. En effet, le modle conomique de la
division en charge des alternateurs reliait fortement le prix, la taille et la puissance de
lalternateur. En revanche, la nouvelle solution tait capable de livrer plus de puissance, avec
un alternateur de taille moindre et ne prsentant pas les inconvnients lis laugmentation de
la masse. Le projet entrait en concurrence avec les dveloppements dalternateurs de forte
puissance en cours dans la division.

-27-

Pour surmonter les tensions, le DPI a multipli les runions au sein des divisions dune part,
et avec la direction R&D au niveau du groupe dautre part. En facilitant la communication
avec ses collgues, et en refusant de dcider dinvestir sur telle ou telle technologie, le DPI a
pouss le management instituer des procdures nouvelles darbitrage.
Linscription au budget de lanne suivante, du besoin de ressources issues des divisions
destination des projets de PI, a rendu possible des embauches dans les divisions dans un
contexte plutt morose. Ceci a t trs bien reu par les divisions qui ont mis disposition par
la suite leurs experts avec moins de rsistance. Enfin, dans le mme esprit, PI a parfois t

hal-00263306, version 1 - 11 Mar 2008

amen co-financer des projets internes aux divisions, apportant de fait une source de
financement aux R&D des divisions, parce que des projets de PI dpendaient de briques
technologiques qui devaient tre dveloppes dans des projets des divisions.
Le tableau N2 rsume le cas prsent ci dessus selon la mme logique utilise pour la
prsentation des tensions gnres par les activits compte tenu des interdpendances entre PI
et le reste de lorganisation, et les moyens dploys pour y remdier.
Tableau N 2 : Illustration des interdpendances, tensions et solutions
Les bnfices dune
entit spare
des divisions
Les cots et la dure
des projets
exploratoires
dpassent les
standards de
lorganisation,
imposs aux
divisions.

Les interdpendances entre


la plateforme dinnovation
et les divisions
Le dveloppement des projets
de la plateforme dinnovation
ncessite la prsence
dexperts des divisions.
.

Les tensions
gnres

Les solutions apportes

Pas ou peu de
support rel des
divisions en terme de
ressources, cause
des priorits
diffrentes des
divisions.
Concurrence possible
des projets
plateforme
dinnovation avec
des projets divisions.

Un comit de validation des


priorits entre la plateforme
dinnovation et les divisions
Les nombreuses runions en
tte tte du DPI avec ses
diffrents interlocuteurs au sein
des divisions
Les allocations de ressources
financires.

4 Discussion
Lanalyse du fonctionnement de la plateforme dinnovation en relation avec le reste de
lorganisation de Domauto nous a conduit mettre laccent sur les interdpendances entre

-28-

entits dexploration et entits dexploitation et sur limportance de lintgration entre ces


deux types dentits. Cette intgration est mentionne dans les travaux les plus rcents sur le
modle ambidextre mais les modalits qui y contribuent ne sont pas caractrises. Nous
montrons que lintgration se situe diffrents niveaux et repose sur diffrents mcanismes
que nous prcisons.
Ce travail nous permet galement daborder en dynamique la question de la reconfiguration
des ressources.
4-1 Les modes dintgration dans une organisation ambidextre : niveaux et mcanismes

hal-00263306, version 1 - 11 Mar 2008

dintgration
Lanalyse de Domauto et de la plateforme dinnovation met laccent sur les diffrentes
tensions qui sont apparues dans la conduite des activits de lentit dexploration et qui sont
directement lies aux interdpendances entre cette entit et les divisions ou entits
dexploitation. Nous rcapitulons dans le tableau N3 les types de tension identifis.
Tableau N 3 : Type de tensions
Tensions rsultant des interdpendances entre entit dexploration et dexploitation
Disponibilits des ressources des entits dexploitation
Certaines comptences ncessaires lexploration et au dveloppement des innovations sont rares
et difficiles constituer. Il nest pas facile dy accder par contractualisation avec un prestataire
extrieur. Elles doivent donc tre rparties entre des activits dexploitation et des activits
dexploration. De plus ces deux types dactivit contribuent dvelopper et valoriser les
comptences de la firme.
Incohrences entre les stratgies technologiques des entits dexploration et dexploitation
Du fait des missions respectives des entits dexploration et dexploitation, elles peuvent avoir des
visions diffrentes quant aux technologies qui vont simposer sur certains sous ensembles ou aux
architectures dans lesquelles les composants devront sintgrer. Mais mme si lhorizon temporel
de rfrence et le primtre sur lequel se situe lanalyse prospective au niveau des deux entits
diffrent, elles ne sont pas indpendantes. Une stratgie technologique long terme des
implications sur le moyen court terme et rciproquement une stratgie court terme fabrique des
irrversibilits quant aux possibilits long terme.
Dcalage entre les innovations futures sur lesquelles lentit dexploration communique et
les produits commercialiss par les entits dexploitation
Lentreprise en se positionnant sur un primtre nouveau et innovant, capitalise sur des
comptences, des produits et une image auprs des clients mais lobjectif est dtendre son offre.
Il peut y avoir un dcalage entre ces nouvelles offres et les produits commercialiss ou prt
ltre qui sont la priorit de la stratgie commerciale des entits dexploitation.
Mobilisation des comptences de lentit dexploration
La position spcifique de lentit dexploration la conduit constituer des comptences qui lui
sont propres soit sur des technologies nouvelles qui pourraient complter les produits de
lentreprise soit sur les attentes du march et les solutions concurrentes values par les clients.
Ces comptences peuvent tre utiles aux entits dexploitation pour la construction de leur
stratgie technologique et pour la constitution de partenariats de dveloppement. Le partage de ces

-29-

comptences et leur mise profit au niveau de lensemble de lentreprise suscite des tensions.

Afin de surmonter les tensions entre lentit dexploration et les entits dexploitation, nous
avons identifi plusieurs modes dintgration. Ces modes varient par le niveau auquel ils se
dploient dans lorganisation et par leur mcanisme.
Lintgration ne se situe pas uniquement au niveau du top management de lentreprise comme
le suggrent Tushman et OReilly (1997) ni au niveau dindividus ambidextres comme le
suggrent Gibson et Birkinshaw (2004). La direction gnrale apparat comme un niveau

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dintgration parmi dautres. De mme, le directeur de la plateforme joue un rle majeur dans
la dynamique dintgration rvlant des caractristiques ambidextre, mais ce comportement
ambidextre nest pas largement rpandu dans lorganisation. Nous dtaillons ci-dessous les
niveaux dintgration que nous distinguons savoir, la direction gnrale, le directeur de la
plateforme, les directions des divisions, les managers de niveau intermdiaire dans les
divisions.
Le premier niveau implique le top management de lentreprise qui a une responsabilit
danimation transversale sur lensemble des divisions. Dans notre cas, les principaux acteurs
de ce niveau sont le directeur R&D au niveau groupe qui a la responsabilit de la stratgie
R&D sur toutes les divisions et le membre du comit excutif de lentreprise auquel le
directeur de la plateforme rapporte. Ce niveau est impliqu dans les comits directeur de
lentit exploratoire. Ces acteurs valident les choix des projets exploratoires et les allocations
budgtaires. Ils valident galement la stratgie technologique propose par lentit
exploratoire dans laquelle ces projets sinscrivent. Ce sont galement les acteurs de ce niveau
qui confient au directeur de la plateforme linstruction de questions transversales aux
divisions comme les rorganisations de lignes de produits, par exemple, lui donnant de facto
une responsabilit dintgration des divisions.
Un deuxime niveau dintgration est le directeur de la plateforme dinnovation. Il a

-30-

systmatis des contacts rguliers formels et informels avec les directeurs de divisions et leurs
directeurs R&D. Il les a systmatiquement invit aux vnements organiss par lentit
exploratoire comme par exemple lors des journes de prsentation des pistes dinnovation
explores aux clients. Il a galement pris linitiative dorganiser des comits de coordination
runissant des acteurs de la direction des divisions pour partager de linformation sur des
sujets critiques, pour confronter les positions respectives et tenter dlaborer une vision et une
stratgie commune. Cest ce qui a t fait par exemple lors de llaboration de la stratgie
technologique de la plateforme dinnovation. Ce niveau dintgration se manifeste galement

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par sa communication trs large au sein de lentreprise sur les activits de lentit
exploratoire.
Le troisime niveau renvoie aux directions des divisions et leurs responsables R&D. Par
leur participation diffrents comits, comme le comit de direction et de validation de
lentit exploratoire, ces acteurs ont contribu lintgration entre les divisions et lentit
exploratoire. Ils y ont contribu galement par laffectation des ressources des divisions sur
les projets dexploration.
Enfin, le quatrime niveau implique des managers de niveau intermdiaire dans les
divisions. Les membres du groupe de travail transversal sur lequel sest appuy la plateforme
dinnovation travaillaient la fois pour leur division dappartenance en inscrivant leurs
activits dans les objectifs de ces divisions et pour la plateforme en mettant profit leurs
comptences pour les objectifs spcifiques de cette entit. En menant de front cette double
mission, ils contribuent intgrer les entits dexploration et dexploitation. De la mme
manire, les quipes de projets constitues pour conduire les projets dexploration de la
plateforme dinnovation se situent ce niveau intermdiaire et contribuent intgrer entits
dexploration et dexploitation.
En mettant en vidence que lintgration se situe plusieurs niveaux et non pas uniquement

-31-

au niveau de la direction gnrale, nous rejoignons les analyses de Burgelman (1983, 2001)
qui en sintressant au dveloppement de nouvelles activits, insiste sur des processus multiniveaux qui permettent dintgrer ces nouvelles activits au reste de lentreprise. Par rapport
ce travail, notre analyse se focalise sur des phases trs amont de dfinition et dexploration de
concept, qui peuvent in fine conduire au dveloppement de nouvelles activits.
Notre analyse met galement en vidence quatre types de mcanismes dintgration : des
groupes transverses multi-division institus, des comits de coordination trans-division
convoqus de manire adhoc, la dlgation de questions transversales un acteur ayant un

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fort statut dans lentreprise, et enfin des acteurs ayant eux-mmes un rle dintgration du fait
de leur double appartenance ou de leur double mission.
Groupe trans-division se runissant rgulirement sur le long terme
Le groupe de travail transverse sur lequel sest appuy la plateforme dinnovation est un
dispositif dintgration institu. Il amenait des personnes de diffrentes divisions travailler
ensemble sur des sujets choisis par cette nouvelle entit. Il en est de mme du comit directeur
de la plateforme dinnovation (cf. figure N1) qui convie des directeurs des divisions et des
responsables au niveau de la direction gnrale pour passer en revue les avances de la
plateforme, ses perspectives et valider les orientations prises. Enfin, les quipes projets
transverses constitues pour explorer les thmatiques identifies au niveau de la plateforme
dinnovation entrent galement dans cette catgorie.
Comits transverses aux divisions instaurs de manire adhoc sur des questions
spcifiques
Un second mcanisme dintgration a consist runir ponctuellement des comits conviant
des reprsentants des diffrentes divisions, de la plateforme dinnovation et ventuellement de
la direction gnrale pour discuter de questions qui soulevaient des problmes dintgration
particulirement critiques. Ces comits ad-hoc, transverses aux divisions, sont des lieux de

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coordination, de discussion et/ou de dcision, ils sont prsids par un membre de la direction
gnrale. Cest dans le cadre de ces comits que la plateforme dinnovation a prsent sa
stratgie technologique : des responsables R&D des divisions ont t invits participer
cette prsentation. Symtriquement, le directeur de la plateforme a particip au comit de
revue des stratgies technologiques des divisions. Lobjectif poursuivi tait une harmonisation
entre les stratgies technologiques de la plateforme dinnovation et des divisions lorsquil y
avait des interactions. Lintgration repose ainsi sur lorganisation de ces processus et comits
permettant daboutir un accord entre entit dexploration et dexploitation.

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Mandater un acteur de statut lev dans lorganisation pour instruire des questions
transverses
Le directeur de la plateforme dinnovation sest vu confier des missions qui ncessitaient
dintgrer les contributions des divisions. Par exemple, il a pris en charge la communication
externe de lentreprise en matire dinnovation sur un primtre couvrant plusieurs divisions.
Il a donc t amen coordonner les actions de communication des divisions. Il a galement
t mandat pour valuer des entreprises qui pouvaient constituer des cibles dacquisition. L
aussi il avait la fois un rle de coordination des contributions des divisions et une
contribution propre la plateforme dinnovation. De manire plus ponctuelle, il a galement
t charg de faire des propositions de rorganisation sur des activits reparties entre
diffrentes divisions.
Individus ambidextres linitiative de contact informels
Sur la base de lactivit quils ont conduire et de leur fonction, certains acteurs reprsentent
eux-mmes des mcanismes ou des agents dintgration. Cest notamment le cas du directeur
de la plateforme dinnovation, du fait de ses frquents contacts informels avec les divisions en
particulier lorsquil invite les managers des divisions aux vnements importants organiss
par la plateforme dinnovation auprs des clients. Cest le cas galement des membres du

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groupe de travail sur lequel sest appuye la nouvelle entit qui travaillent la fois pour la
plateforme dinnovation et pour leur division. Les contacts informels quils facilitent et leur
comportement quotidien de relais dinformation vers leur division et vers la plateforme
dinnovation ont t galement facteur dintgration. Ces constats prolongent les travaux
rcents sur les processus dinnovation (Obsfeld 2005) qui ont montr que des comportements
dagents qui facilitent des connexions directes entre des acteurs qui nont pas de relations
institus sont un facteur favorisant linnovation.
Notre analyse montre ainsi que lintgration entre entit dexploration et entit dexploitation

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sappuie sur diffrents types de mcanismes dintgration aussi bien formels quinformels.
4-.2 Lentit exploratoire : pivot de la recombinaison des ressources
La deuxime question de recherche que nous explorons est celle de la reconfiguration
dynamique des ressources ncessaires pour le dveloppement dinnovations radicales dans les
grandes entreprises (Galunic et Eisenhardt,1996 ; 2001). Nous avons, travers Domauto et la
plateforme dinnovation, analys des pratiques et des modalits contribuant ces
recombinaisons comme la cration de la nouvelle entit en elle mme, lanalyse par cette
entit des redondances et des regroupements possibles entre lignes de produits et sa
participation lvaluation des cibles dacquisition selon des critres complmentaires aux
critres financiers. La plateforme dinnovation est ainsi un acteur de la recombinaison des
ressources par les reconfigurations et les acquisitions quil a suscit. Lintervention des
dirigeants a certes t indispensable dans ce processus mais non suffisante. Ces
recombinaisons sont favorises par lexistence dun acteur capable de reprer et dinstruire ce
type de dcision grce une certaine autonomie et lgitimit qui lui est confre par la base
de connaissances quil a constitu. En effet, la plateforme dinnovation a constitu au fur et
mesure de sa structuration et des activits dployes, une base de connaissance
technologiques et de march unique dans lentreprise et situes un niveau intermdiaire

-34-

entre celui, local, des divisions centres sur les composants et celui, global, de la direction
gnrale. Ainsi, aussi bien le regroupement des ressources lies aux capteurs dans lentreprise
que lacquisition dune entreprise conduisant la structuration dune nouvelle division ont t
analyss selon des critres nouveaux et diffrents de ceux habituellement mobiliss. Les
recombinaisons sappuyant sur cette nouvelle connaissance se trouvent ainsi facilites et
articules la dynamique dinnovation. Elles sont pilotes par de nouvelles motivations
diffrentes et complmentaires de celles de la direction gnrale et de celles des divisions
lorsquelles changent des activits.

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Par ailleurs, lvolution dans le temps des entits dexploration nest pas analys par les
travaux sur le modle ambidextre. Observe-t-on une volution vers une entit dexploitation
des entits dexploration lorsque les innovations radicales dveloppes atteignent un degr de
maturit suffisant ? Le cas analys apporte des lments de rponse cette question et permet
darticuler les travaux de Galunic et Eisenhardt (1996, 2001) ceux de Tushman et OReilly
(1997). En effet, la plateforme dinnovation reprsente un exemple de reconfiguration
temporaire des ressources. Elle est diffrencier fondamentalement dune structure
permanente dans laquelle elle reprsenterait une superdivision qui consisterait tirer profit
des synergies entre les divisions existantes. Loin de l, la structuration des platesformes
dinnovations au sein de Domauto, dans le but de dvelopper des innovations radicales, nest
pas une situation transitoire pralable une restructuration des divisions mais une volution
vers une organisation ambidextre formalisant des entits exploratoires structurellement
spares des divisions permanentes et stratgiquement intgres selon les diffrentes
modalits et niveaux prcises ci dessus. Les innovations identifies par la plateforme
dinnovation sont explors dans ce cadre (budget, structuration et suivi du projet) jusqu ce
quune division sen empare dans le but de dvelopper un produit commercialisable. Le rle
de la plateforme dinnovation ne consiste pas dvelopper linnovation jusquau bout mais

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en explorer la faisabilit jusqu intresser une division. Lenfle & Midler (2003) ont montr le
risque de drive couru par ce type de dispositif vers de lexploration pure sans accrochage aux
entits dexploitation capables de dvelopper et de commercialiser les innovations ou de
dveloppement totalement pris en charge par lentit exploratoire qui se trouve donc
totalement absorbe par cette activit pour laquelle elle nest pas prpare.
5 - Conclusion
La plateforme dinnovation est une nouvelle entit mise en place par une grande entreprise
multidivisionnelle pour explorer des pistes dinnovation aux frontires de ses divisions

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permanentes et remettre en question son organisation. Notre analyse de la structuration de


cette entit dexploration prolonge et complte les travaux portant sur lorganisation
ambidextre. Dune part, nous soulignons limportance de lexistence dune entit
structurellement spare en charge de lexploration de pistes dinnovation radicales et nous
mettons en lumire les activits oprationnelles qui y sont dployes. Dautre part, nous
montrons la ncessit darticuler cette dmarche dexploration aux divisions tablies de
lentreprise en soulignant les interdpendances entre entits dexploration et dexploitation et
les tensions qui se sont fait jour. Enfin nous avons caractris des modes intgration entre
lentit dexploration et les divisions qui ont permis de surmonter ces tensions. Cette
caractrisation contribue au dbat soulev par la question de lintgration stratgique dans le
modle ambidextre. Certains travaux considrent en effet que cest la direction de lentreprise
qui garantit larticulation entre sparation et intgration. Dautres au contraire, critiquent la
sparation structurelle et considrent lambidextrie comme une qualit des individus.
Au del de la discussion du modle ambidextre, nous prolongeons et compltons galement
les travaux qui sintressent aux recompositions des ressources entre les divisions en montrant
comment une unit comme la plateforme dinnovation peut y contribuer. Ainsi, nous pensons

-36-

apporter un clairage sur la mise en oeuvre des stratgies dinnovation dans les grandes
entreprises multidivisionnelles.
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Groupe
Dir
Div1
Rsp
Mktg
Rsp
Rsp
R&D
R&D

Resp Stratgie
Groupe
Dir
Div2
Rsp
Mktg
Rsp
R&D

Resp mktg
Groupe

Dir
Div3
Rsp
Mktg
Rsp
R&D

Comit de
direction

Autres
Divs
Comit de
validation
Directeur de la Plateforme
dinnovation DPI

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Groupe
Transversal
de Travail
Figure N1 : La plateforme dinnovation et ses instances de rattachement

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