MDULO 03 - Recursos Humanos, Comunicaes, Aquisies e

Stakeholders
3.1. Recursos Humanos
O mundo uma aldeia global, no existem fronteiras culturais, empresas so
transnacionais, muitos escritrios ao redor do mundo, distncia fsica dificulta
implantao de uma cultura organizacional nica.
Dimenses das diferenas culturais:
Individualismo x Coletivismo;
Distncia do Poder;
Convivncia com incertezas;
Masculinidade x Feminilidade;
Orientao de Curto Prazo x Longo Prazo.
Cdigo de tica da Empresa: Padro de conduta a ser seguido pelos membros, como
lidar com fornecedores, concorrentes, etc.
Perodo Industrial: Estrutura vertical,
centralizada, trabalho repetitivo.

hierarquia

Perodo Ps-Industrial: Empresa horizontal,

liderana participativa e democrtica.

forte,

reduzidas

taylorismo,

camadas

chefia

hierrquicas,

Formao da Equipe=> Pensar na misso, viso, valores, crenas e expectativas, normas da

empresa x pessoas envolvidas, avaliar a compatibilidade.
Equipes de alto desempenho=> Meritocracia, problemas so e todos, tomada de deciso
mais compartilhada, explora-se a inovao, chega-se nos resultados de forma coletiva e
cooperativa. So equipe auto gerenciveis, funcionrios com um alto grau de maturidade.

Equipe
Equipe
Equipe
Equipe

Inicial (ALTA SUPERVISO);

de Transio (Superviso Mdia, lder passa mais a coordenar);
Experiente (Lder se afasta, baixa superviso);
Madura (Lder no existe, equipe se responsabiliza pelo trabalho).

Fases de Desenvolvimento da EQUIPE:

Formao / Confuso e Conflito / Normatizao / Desempenho / Desintegrao
Desenvolvimento de Pessoas -> PDI deve unir as necessidades da empresa e do colaborador,
alinhar as expectativas, fazer check anual, com critrios quantitativos e qualitativos.
Definir Objetivos -> Inventrio de Competncias -> PDI -> Execuo do Plano ->
Acompanhamento -> Avaliao Anual.
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Gesto POR Competncias -> Adoo do mapa de competncias como base para o
gerenciamento de pessoas,
Gesto DE Competncias -> Processo que busca adequar as competncias certas, no lugar
certo, na hora certa, o custo para a organizao.
Designao de pessoas -> Evita que as pessoas fiquem imobilizadas (hierarquia), h alocao
dinmica dos recursos, deve haver chances de desenvolvimento para as pessoas.
Remunerao Estratgica -> Premiar os colaboradores, estimular a melhora das entregas e
resultados atingidos.
Feedback de Desempenho -> Avaliaes de desempenho, ferramentas de aprendizagem
contnua e avaliao de metas e resultados.
Liderana participativa -> GP deve buscar integrao e incentivar/engajar os colaboradores.
Auto-desenvolvimento ao invs de paternalismo.
Estilos de Liderana:
Delegar (Baixo Apoio e Baixa Direo)
Dirigir (Baixo Apoio e Alta Direo)
Treinar (Alto Apoio e Alta Direo)
Apoio (Alto Apoio e Baixa Direo)

Dimenses do Clima Organizacional:

Clareza -> O quanto o colaborador est ciente sobre a importncia do seu
trabalho para e empresa;
Responsabilidade -> Autonomia que o colaborador tem em seu trabalho
(delegao do lder)
Reconhecimento -> Mede a percepo do colaborador quanto ao
reconhecimento.
Trabalho em Equipe -> Como o comprometimento dos colegas percebido na
equipe.
Relacionamentos Interpessoais -> Networking, convvio fora da empresa,
reunies sociais para iterao.
Vejamos, na tabela a seguir, as entradas, as ferramentas e tcnicas, e as sadas do item 9.1 planejar
desenvolvimento de RH...

9.1 planejar desenvolvimento de RH

Entradas

F&T

Sadas

Plano de gerenciamento de projeto

Networking

Plano de RH

Requisitos de recursos de atividades

Organograma

Ativos de processos organizacionais

Teoria organizacional

Fatores ambientais da empresa

Opinio de especialista

Reunies

ndices do gerenciamento de pessoas -> Abstensesmo, Turn-Over, Treinamentos.

Competncias Organizacionais -> Conjunto de habilidades, conhecimentos e tecnologias,
estratgias que conferem vantagens competitivas.
Viso tradicional dos conflitos -> at 1940 eram ruins, impacto negativo, afetava a
produtividade;
Viso Contempornea -> at 1970 eram aceitveis, naturais, inevitveis, deveriam ser
gerenciados ou eliminados
Viso Interacionista -> Conflitos so necessrios para melhorar o desempenho da equipe, um
nvel mnimo de conflitos garante auto-crtica, inovao e criatividade.
Como gerir os conflitos?
Retirada/Evitar;
Panos Quentes/Acomodao;
Imposio;
Colaborao;
Confronto/Soluo de Problemas;
Negociao.

Motivao de Pessoas -> Comportamento influencia o resultado! Desmotivado diferente de

preguioso!

Teorias Motivacionais (x e Y) de Douglas Mac Gregor

Teorias mutuamente exclusivas sobre a natureza das pessoas. Segundo McGregor, as pessoas
de tipo X encaram o trabalho como um mal necessrio para ganhar dinheiro. J as pessoas de
tipo Y pressupem que as pessoas querem e necessitam trabalhar.
Teorias de Higiene (Herzberg)
Teorias sobre a origem da motivao de funcionrios nas empresas. Segundo Herzberg,
fatores higinicos so os fatores que desagradam os funcionrios. No ter esses fatores evita
insatisfao, mas no so suficientes para provocar satisfao.

Pirmide de Maslow

Segundo Maslow, existem cinco tipos de necessidades sequenciadas relacionadas com o

comportamento humano...

Fisiolgicas;
Segurana;
Relacionamento;
Estima;
Realizao pessoal.

Teoria Congnitiva da Expectncia (VROOM) -> Motivao a juno de esforo realizado,

desempenho (determina a recompensa), recompensa, a atingir as metas pessoais.

Teoria Cognitiva do Reforo (Skinner)

Reforo Positivo: Aumenta a incidncia de um comportamento desejado. (Aumento de
Salrio)
Reforo Negativo: Se algum fizer algo errado, ser vtima de chacota e punio.
Punio: Punir comportamentos indesejados
Extino: Diminuir a incidncia de um comportamento indesejvel

Modelo de Tuckman-Jensen
I)
II)
III)
IV)
V)

Formao -> Momento que o time formado;

Idealizao -> Confronto por disputas internas de posio e controle;
Normatizao, Acomodao -> Os problemas do projeto so mais importantes que
problemas pessoais;
Execuo -> Mximo da efetividade de produo;
Separao -> Dissoluo da Equipe

Equipe de Projetos -> Uma dica a ser respeitada que o enfoque da prova no est no
gerente de projetos, e sim na equipe de projetos. importante saber todas as tcnicas de
negociao e administrao de conflitos para a prova.

3.2. Gesto das Comunicaes

PMBOK -> A maioria das habilidades em comunicao comum para o gerenciamento geral e
do projeto.
Emissor -> Meio -> Receptor
Dimenses de Comunicao num Ambiente de Projeto
Interna -> Dentro do Projeto
Externa -> Clientes, Fornecedores, Organizaes, Mdia.
Formal -> Relatrios, Minutas, Instrues
Informal -> E-mails, memorandos, conversas informais.
Vertical -> Nveis superiores-inferiores;
Horizontal -> Entre pares;
Oficiais -> Boletins Informativos, Relatrios Anuais;
No-Oficial -> Comunicaes no registradas, confidenciais;
Escrita e oral

Vejamos, na tabela a seguir, as entradas, as ferramentas e tcnicas, e as sadas do item 10.3 controle da
comunicao...

10.3 controlar a comunicao

Entradas

F&T

Sadas

Plano de gerenciamento da
comunicao

Sistemas de relatrios

Informao de performance do trabalho

Plano de gerenciamento de projetos

Opinio de
especialista

Solicitaes de mudana

Registro de ocorrncias

Reunies

Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto

Dados de performance do trabalho

Atualizaes de ativos de processos organizacionais

Ativos de processos organizacionais

comum o candidato ser inquirido sobre o nmero de possveis canais de comunicao em um determinado
projeto contendo n pessoas. Tambm possvel o candidato ser inquirido sobre sobre quantos canais foram
acrescidos com a entrada de novos colaboradores no projeto em questo, ou seja...
...por vezes, o foco concentrado no total de canais de comunicao...
...por vezes, em seu incremento.
As respostas, certamente, contero os dois valores. Portanto, cuidado!

Na prtica, comunicaes e negociaes so intrinsecamente ligadas aos processos de

comunicao.
Afinal, a negociao se d por meio de comunicao direta ou indireta.
Apesar disso, a negociao no ferramenta nem tcnica de gesto de comunicaes. A
gesto de comunicaes foi reduzida de cinco para trs processos na 5a edio do PMBOK.
Na 4a edio, constavam dois processos relacionados a stakeholders identificar e gerenciar
expectativas de stakeholders.
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Na 5a, esses processos foram agrupados em uma nova rea de conhecimento a gesto de
stakeholders, organizada no captulo 13. A gesto de stakeholders contm quatro processos.
Para a prova de certificao, o gerente de projetos o responsvel por quase tudo,
especialmente o gerenciamento dos canais e das comunicaes do projeto em si.
Para controlar as comunicaes de um projeto, o gerente de projetos utiliza-se de relatrios,
opinies de especialista e reunies.
A principal ferramenta do gerenciamento de comunicaes o Project Management
Information System, ou Sistema de Gerenciamento de Informaes do Projeto PMIS.

Na hora da prova, comum confundir gerenciamento da comunicao e controle da

comunicao. O gerenciamento da comunicao parte dos processos de execuo de um
projeto. O controle da comunicao parte dos processos de monitoramento e controle de
um projeto. A diferena pode parecer sutil, mas certamente ser explorada na prova.
Modelos de Comunicao em Projetos
Modelos de Relaes Humanas -> Enfatiza a participao, abertura, compromisso,
moral
Modelo de Sistemas Abertos -> Enfatiza inovao, adaptao, crescimento e aquisio
de recursos.
Modelo de Metas Racionais -> Enfatiza clareza de objetivos, direo, produtividade e
realizao
Modelo de Processos Internos -> Enfatiza documentao e gerenciamento de
informaes, estabilidade e controle.
Requisitos de Comunicao para Gerncia de Mudanas->
Mudanas Justificadas -> Mensurveis e capazes de serem sustentadas por longo
perodo;
Planejamento-> Cuidadoso na avaliao dos riscos;
Integrao da Equipe -> Para estar em sinergia com a mudana.
Reduo do risco das mudanas -> Comunicao, Feedbacks, Sustentao.
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Plano de Gerenciamento de Stakeholders -> Input bsico para o plano de

comunicaes, registram-se os stakeholders e avaliam-se os riscos.
Eventos de Comunicao ->
Seguinte ao plano de comunicao, estabelece a
periodicidade, tomar como base a EAP.
Gerenciar as Comunicaes -> Coletar e sintetizar as informaes, utilizar GED, ERP
para armazenar dados.
Controlar a Comunicao -> Garantir fluxo de comunicao otimizado entre os
stakeholders, follow-up, reunies, kick-off, lies aprendidas, acompanhamento de mudanas,
aes corretivas e preventivas.

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3.3 Gesto de Aquisies

Definio do gerenciamento de aquisies pelo PMBOK -> Inclui os processos de
contratao de servios, produtos ou resultados de fora da equipe de projeto necessrios para
realizar o trabalho.
Request For Information -> Consulta de especialistas para soluo do problema.
Fases-> Pr-Contratao, Contratao e Ps-Contratao.
Os processos de gerenciamento de aquisies so divididos em:
Planejar as aquisies;
Conduzir as aquisies;
Controlar as Aquisies;
Encerrar as Aquisies

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Deciso Make or Buy -> Core Business, compartilhar riscos. Avaliar EAP, analisar as
entregas, recursos disponveis x prazos.

Vejamos, na tabela a seguir, as entradas, as ferramentas e tcnicas, e as sadas do item 12.1 planejar
aquisies...
12.1 planejar aquisies

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Entradas

F&T

Sadas

Plano de gerenciamento de projeto

Anlise de comprar ou fazer

Plano de gerenciamento de aquisies

Documentos requeridos

Opinio de especialista

Atualizaes de documentos do
projeto

Registro de riscos

Pesquisa de mercado

Declarao do trabalho de aquisio

Requisitos de recursos de atividades

Reunies

Documentos de aquisio

Cronograma do projeto

Critrios de seleo de fontes

Estimativa de custo de atividades

Deciso de comprar ou fazer

Registro de stakeholders

Solicitaes de mudanas

Fatores ambientais da empresa

Ativos de processos organizacionais

Statement of Work -> Declarao do trabalho, reservado para a aquisio de um produto

claramente especificado.
Statement of Objectives -> Declarao de Objetivos, aquisio de um item que representa um
problema a ser resolvido.
Importncia de conhecer o mercado -> REQUEST FOR INFORMATION (RFI) -> No proposta,
apenas algumas informaes sobre o produto ou servio, tem uma base de custos unitrios,
para avaliar usar o fornecedor para o vendor list.
Critrios de Avaliao de Propostas -> Eliminatrios (Obrigatrios, so pr-requisitos);
Classificatrios (Ajudam na seleo, so facultativos).
Avaliao Final = (Fator Ponderao) x (ndice de Preo) + (10-Fator de Ponderao) x (ndice
Tcnico)
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Contratos -> Documento legal cujas condicionantes so previstas no CBC, devem ser
elaboradas e aprovadas pelas partes envolvidas, para que as clusulas e condies nele
informadas estejam de acordo com o que esperado pelas partes.

Tipos de Contrato (PMBOK):

Preo Fixo ou Global -> Escopo bem definido, alto risco para o fornecedor e baixo para o
cliente.
Custos Reembolsveis ou ADM -> Pagamento de custos reais + remunerao, escopo
no est bem definido, no cria incentivos para o fornecedor economizar.
Por Tempo ou Material -> um mix do preo fixo e do custo reembolsvel, busca-se
ganha-ganha.
Administrao (CONTROLE) das Aquisies -> Buscar valer o contrato;
Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento, Controle, Encerramento.
Sistema de Controle de Mudanas de um Contrato -> Envolve procedimentos padres,
aprovaes, avaliao dos impactos, necessrio ter rastreabilidade e registro do histrico.
Encerramento das Aquisies ->
Trmino das atividades estabelecidas no contrato;
Acordo mtuo entre as partes;
Resoluo e resciso, unilateral, cunho jurdico, pode haver exigncia do penalizado de
pagamento de danos morais ou indenizaes
Lies aprendidas!

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Vejamos, na tabela a seguir, as entradas, as ferramentas e tcnicas, e as sadas do item 12.3 administrar
aquisies...

12.3 administrar aquisies

Entradas

F&T

Sadas

Documentos de aquisio

Sistema de controle de mudanas do

contrato

Informao de performance do
trabalho

Plano de gerenciamento de projetos

Relatrios de performance

Solicitaes de mudana

Acordos

Inspees e auditorias

Atualizaes do plano de
gerenciamento do projeto

Solicitaes de mudanas aprovadas

Relatrios de performance em
aquisies

Atualizaes do projeto

Relatrios de performance do
trabalho

Sistemas de gerenciamento de
registros

Atualizaes de ativos de processos

organizacionais

Dados de performance do trabalho

Sistemas de pagamento

Reclamaes administrativas

17

18

Primeiro, os fornecedores so cadastrados, depois selecionados via critrios de pontuao.

Somente depois a licitao ocorre. Portanto, at a licitao ocorrer, todos os processos que a
antecedem esto reunidos na etapa de planejamento de aquisies.

19

3.4 Gesto de Stakeholders

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Mentalidade Gerencial -> Utilizar os conceitos ticos e de negcios para a tomada de

deciso.

Quadrantes Nolar e Kolb (Aliados, Bloqueadores, Membros da Rede e

Desaceleradores)-> Poder x Influncia.

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Vejamos, na tabela a seguir, as entradas, as ferramentas e tcnicas, e as sadas do item 13.1

identificar stakeholders...

13.1 identificar stakeholders

Entradas

F&T

Sadas

Termo de abertura

Anlise de stakeholder

Registro de stakeholders

Documentos de aquisies

Opinio de especialista

Fatores ambientais da empresa

Reunies

Ativos de processos organizacionais

Vejamos, na tabela a seguir, as entradas, as ferramentas e tcnicas, e as sadas do item 13.3 gerenciar
engajamento de 'stakeholders'...

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13.3 gerenciar engajamento de stakeholders

Entradas

F&T

Sadas

Plano de gerenciamento
de stakeholders

Mtodos de comunicao

Registro de ocorrncias

Plano de gerenciamento de
comunicaes

Habilidades interpessoais

Solicitaes de mudanas

Registro de mudanas

Habilidades de gerenciamento

Atualizaes do plano de
gerenciamento de projetos

Ativos de processos organizacionais

Atualizaes dos documentos do

projeto

Atualizaes de ativos de processos

organizacionais

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A gesto de stakeholders a rea de conhecimentos em gerenciamentos de projetos que foi

introduzida com a 5a edio do PMBOK. Com a criao dessa nova rea, dois processos foram
remanejados da rea de comunicaes identificar e gerenciar stakeholders.
Alm disso, dois processos foram criados planejar e controlar stakeholders.
Portanto, essa nova rea de conhecimentos em gerenciamento de projetos possui quatro
processos. So eles...
...iniciaes, planejamento, execuo e monitoramento e controle.

A primeira etapa lgica da gesto de stakeholders mapear quem efetivamente so eles. Os

principais stakeholders de um projeto so...
Sponsor;
Gerente de projeto;
Gerentes funcionais;
Campeo ou especialista tcnico, que detm o poder de referncia do projeto.

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 fundamental observar o papel do sponsor ou padrinho do projeto, que, segundo o PMBOK,

d suporte poltico a sua realizao.
Um investidor pode ser um sponsor, mas um sponsor no precisa, necessariamente, dar
suporte financeiro ao projeto.

A gesto de stakeholders tambm inclui o planejamento de interao, o gerenciamento de

engajamento e o posterior controle de stakeholders.
Um erro comum julgar que o termo de abertura a sada ou o produto da anlise de
stakeholders.
Pelo contrrio, o termo de abertura relaciona os principais stakeholders, mas a entrada de
seu processo de identificao.
Como em toda execuo, existe o registro antes do controle.
Portanto, se houver algum problema durante a execuo de um projeto, um registro da
ocorrncia aberto.

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