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FACULDADE MACHADO DE ASSIS

GRADUAO EM ADMINISTRAO DE EMPRESAS

Apostila atende
as disciplinas de
Gesto da Qualidade,
Gerencia da qualidade
e Controle da Qualidade.

Prof Msc Carlos Reis


Rio de Janeiro, 2008.

BIOGRAFIA DO AUTOR

O professor Carlos Reis formou-se em Administrao de Empresas e Pblica em


1995, pela Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro. Possui um aperfeioamento em
Administrao Hospitalar, especializao em Gesto Estratgica da Qualidade Total,
MBA em Gesto de Sistemas Administrativos e mestre em Gesto e Estratgia em
Negcios. Foi Coordenador do Programa da Qualidade do Hospital Municipal
Loureno Jorge, Gerente de Pessoal e Diretor Administrativo do Hospital Municipal Souza
Aguiar. Atualmente trabalha como Assessor de Gesto Institucional, da Casa Civil, da
Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro, na rea de modelagem organizacional. Desenvolve
atividades acadmicas em cursos de graduao e ps-graduao nas reas de Gesto de
Pessoas, Gesto da Qualidade, Gesto Hospitalar e Modelagem Organizacional. Ministra
disciplinas na rea da Gesto da Qualidade na Faculdade Machado de Assis desde
2000.

SUMRIO
I - A HITRIA E OS CONCEITOS BSICOS DA QUALIDADE

P.04

II - INTRODUO S FERRAMENTAS DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

P.15

III - FUNDAMENTOS DA GARANTIA DA QUALIDADE NAS EMPRESAS

P.32

IV - AVALIAO DA QUALIDADE EMPRESARIAL

P.60

V QUALIDADE EM SERVIO

P.67

BIBLIOGRAFIA

P.76

UNIDADE I
A HITRIA E OS CONCEITOS BSICOS DA QUALIDADE
1. Qualidade: algumas vises tericas.
Talvez para o aluno uma das mais difceis misses ao longo do Curso seja um
entendimento claro no que consiste o termo qualidade. Ao afirmar que uma cadeira foi
feita com a melhor madeira e bem confortvel ou que fui bem atendido em determinada
loja, na realidade estamos avaliando a qualidade de um produto ou servio; mas no
definindo qualidade! Ao desvincular o termo qualidade de produtos e servios especficos
parece que a definio torna-se mais difcil em funo da abstrao caracterstica da
qualidade.
Definir algo concreto como uma cadeira, relativamente fcil, pois algo material,
concreto e tangvel: quatro pernas, um acento, um encosto, compostos por madeira e
unidos por metal, de cor predominantemente marrom e que serve para sentar.
timo! Agora defina amor....

Para o professor: sm 1. Palavra de quatro letras, duas vogais, duas consoantes e


dois

idiotas.

(disponvel

em

www.superdivertido.pt/SuperDiv/forum_posts.asp,

acessado em 15.11.2008);

Segundo o psiquiatra: uma insanidade temporria curada pelo casamento.


(disponvel em www.anica.com.br/2007/12/16/o-dicionario-do-diabo/ acessado em
15.11.2008);

Conforme o machista: amor aquilo que a mulher faz, enquanto o homem faz sexo;

Preconceituoso: forte inclinao por pessoa do outro sexo. (disponvel em


br.geocities.com/marciarock2000/queen2.htm acessado em 15.11.2008);

Platnico: quando o resto da tua vida no te suficiente para a compartilhar com


essa

pessoa

especial.

(disponvel

em

www.cooperfil.com.br/arquivos/frases_

motivacao/78_Bonito__dicionario.pps, acessado em 15.11.2008);

Racional: um estado perturbador na mente (os Pensadores, Descartes)

Voltando a definio de qualidade, no vamos aqui criar nenhuma nova, mas


trabalhar com os grandes gurus da qualidade.

Para Crosby (1979, p.15) qualidade a iseno de defeito e de no


conformidade. Este conceito pode ser resumido em uma nica frase: fazer certo da
primeira vez. A nfase na busca da excelncia pela preveno de defeitos.
Juran, in Prazeres (1996, p.13), considera que qualidade tem por base a existncia
de caractersticas de desempenho de um produto ou servio, necessrio ou suficiente para
o fim a que se destina. A sntese deste conceito a adequao ao uso.
De acordo com Feigenbaum (1961, p.1) qualidade o melhor possvel sobre
certas condies do consumidor. Estas condies so referentes ao uso real e ao preo
do produto.
Conforme Teboul, in Cavalcantes (1997, p.60), a capacidade de satisfazer as
necessidades dos clientes ao melhor custo possvel, minimizando as perdas, e melhor do
que seus concorrentes.
Ishikawa, in Cavalcantes (1997, p.60), afirma que qualidade consiste em desenvolver
mercadorias mais teis, econmicas e satisfatrias para o consumidor.
Segundo Garbo, in Cavalcantes (1997, p.62), qualidade consiste em antecipar as
necessidades dos clientes, traduzindo - as em produtos confiveis, teis e com o menor
preo possvel.
As definies dos autores podem ser classificadas, de acordo com Garvin, in Robles
Jr. (1994, p.23), em cinco grupos, sendo que algumas definies se enquadram em vrios
grupos:

Transcendentes: classificam a qualidade como excelncia inata;

Produto: afirmam que a qualidade precisa e mensurvel;

Usurio: dizem que a qualidade depende de quem observa;

Produo: qualidade a conformidade com as especificaes;

Valor: define qualidade em termos de preo e custo;

A partir dos cinco grupos classificados por Garvin, vamos trabalhar com quatro focos
da qualidade: produto, processo, cliente e valor.
Segundo esta classificao, Crosby define qualidade com foco no produto; Juran e
Feigenbaum definem qualidade com foco no processo; Tebou tem uma viso de qualidade
do ponto de vista do usurio; Ishikawa, e Garbo, um ponto de vista com foco no valor.
Naturalmente a classificao por focos uma sntese que traz uma simplificao
acadmica para o aluno. A classificao de um autor em determinado foco, no significa
que ele no tenha preocupao com outro foco. Por exemplo, na viso da NBR ISO 8402
(1994, p.03) qualidade a totalidade das propriedades e caractersticas de um produto ou

servio que lhe confere a aptido de satisfazer as necessidades implcitas e explcitas.


Vemos na definio citaes sobre produtos e necessidades dos clientes, embora seu foco
seja no processo! semelhante a uma banda de rock que tem o vocalista, o baterista e o
guitarrista. Quando o foco de luz est sobre o guitarrista, por exemplo, ele o mais
importante naquele momento, mas no quer dizer que a banda no tenha os outros
componentes.

2. A evoluo histrica do conceito de qualidade.


2.1 Estados Unidos da Amrica - EUA:
De acordo com Neves (1999, p.4) entre 1900 e 1920, iniciou se uma nova fase
para o controle da qualidade: a Era da Inspeo. No incio elas eram feitas no produto
acabado, nenhuma tcnica estatstica era usada, e tinham o objetivo de evitar que itens
defeituosos chegassem ao consumidor. Conforme Cavalcantes (1997, p.63) nesta poca,
Taylor, considerado o Pai da Administrao Cientfica, deu legitimidade atividade da
medio.
Segundo Juran, in Cavalcantes (1997, p.63), no final da dcada de 20 a
responsabilidade quanto funo da qualidade tornou se vaga e confusa.
Nos dias dos artesos, o mestre participava pessoalmente no processo de
gerenciamento da qualidade. O que surgiu foi um conceito no qual a alta gerncia
separou-se do processo de gerenciamento para a qualidade. No s a alta gerncia se
distanciou do processo, complementou Cavalcantes (1997, p.63), como tambm o
trabalhador pela limitao deste a executar uma nica tarefa na linha de produo, se
distanciou do produto final.
Neves (1999, p.4) ressalta que, no final dos anos 20, pressionados pela crescente
concorrncia e pela maior complexidade dos processos iniciou se a utilizao de
tcnicas estatsticas para o controle dos produtos. A primeira carta de controle da qual se
tem registro foi desenvolvida por Shewhart em 1924 e ficou conhecida como Carta de
Controle de Shewhart e d incio ao Controle Estatstico do Processo CEP ou SQC
(em ingls).
Na dcada de 40, o uso da estatstica como ferramenta para controle da qualidade
se consolidou como tcnica, principalmente devido s condies de guerra. A
necessidade de massificar a produo levou a uma inevitvel deteriorao da qualidade.
Nesse perodo, intensivos programas de treinamento orientados para a utilizao destas

tcnicas foram implementados com os objetivos de: minimizar perdas, reduzir o custo de
produo e, principalmente, assegurar a qualidade dos produtos.
Conforme Cavalcantes (1997, p.64) durante a Segunda Guerra Mundial, a
indstria americana enfrentou uma tarefa adicional: uma imensa escassez de bens surgiu
no meio de um enorme crescimento do poder de compra. Este fato levou a uma queda da
qualidade, uma vez que a prioridade mxima era o prazo de entrega.
Nos anos 50 surgiu um novo conceito sobre qualidade. De acordo com Neves
(1999, p.5), as foras armadas dos pases aliados, principalmente devido a Guerra Fria,
demandavam contnuos e intensos programas na rea da indstria blica e continuaram
sendo os principais impulsionadores do controle da qualidade.
Nessa dcada a qualidade deixou de enfocar o produto e passou a orientar se
para o processo, o que do ponto de vista estratgico representou um passo
importantssimo. Na verdade, os itens defeituosos so conseqncia de falhas no
processo. Se o processo capaz e se est sendo devidamente controlado, os produtos
gerados devem estar em conformidade com as suas especificaes e, portanto, sem
defeitos.
Segundo Teboul, in Cavalcantes (1997, p.65), para sair do dilema, o custo do
defeito contra o custo de inspeo, necessrio introduzir um terceiro termo: a
preveno, pois a inspeo sempre aparece tarde demais.
Conforme Cavalcantes (1997, p.70) do incio dos anos 50 at o final dos anos 70,
os peritos em qualidade passaram a se preocupar principalmente com a qualidade dos
produtos fsicos, e o cliente (nos EUA) foi momentaneamente esquecido. A qualidade
ainda estava sobre a influncia do paradigma clssico, cuja nfase era a produo e a
preocupao era com o controle estatstico da qualidade. A vantagem competitiva entre
as empresas estava centrada na eficincia interna de seu processo produtivo, ou seja, no
volume da produo. Palavras como qualidade, marketing e cliente, raramente eram
preocupaes das organizaes.
Ainda segundo Cavalcantes (1997, p.64), em 1956 Feigenbaum props o conceito
Controle da Qualidade Total TQC (abreviao em ingls). Para ele, conseguir um
controle eficaz da qualidade exige que se comece pelo projeto do produto e s termine
quando este estiver nas mos do cliente o princpio que qualidade um trabalho de
todos.

De acordo com Neves (1999, p.5) a evoluo do Controle Estatstico do Processo


CEP para o TQC, foi um dos mais importantes desdobramentos da funo da
qualidade. O reconhecimento de que a qualidade do produto final depende da qualidade
com que so conduzidos todos os processos crticos que lhe do origem, desde a
seleo dos fornecedores at a sua expedio, levou ao entendimento de que s o
adequado controle de todos esses processos poderia assegurar a conformidade do
produto s suas especificaes.
O passo seguinte foi reconhecer a necessidade de um Sistema de Gesto para
assegurar a conformidade das variveis de todos os processos dos quais depende o
produto. Deste modo, na dcada de 70, foram lanadas as bases para a implementao
dos conceitos de Gesto da Qualidade Total TQM (em ingls).
Para Juran, in Cavalcantes (1997, p.71), TQC um conceito que foi ampliado,
comeando com conceitos estatsticos e chegando hoje a ser entendida como um modelo
de administrao.
Conforme Cavalcantes (1997, p.70), foi somente no incio dos anos 80 que surgiu
o interesse pela qualidade dos servios e pelo comportamento humano. A qualidade
deixou de estar associada apenas produo e passou a designar um modelo de gesto.
Saiu do conceito de qualidade orientada para a inspeo para uma idia mais abrangente
visando satisfao do cliente.
Essa nova abordagem sobre qualidade de carter abrangente e preventivo. Alm
disso, est totalmente associado satisfao dos clientes, abrangendo, assim, no
somente os produtos, como tambm os servios e, principalmente, os processos que
geram produtos e servios.

2.2 Japo:
Para Garvin, in Cavalcantes (1997, p.66), as dcadas de 40 e 50 foram perodos
de reconstruo e de consolidao da qualidade no Japo. Algumas tcnicas foram
importadas dos EUA. a partir destas iniciativas. De acordo com Juran, in Cavalcantes
(1997, p.66), os japoneses articularam algumas estratgias inditas para criar uma
revoluo na qualidade.
Logo no perodo do ps - guerra, segundo Cavalcantes (1997, p.67), as empresas
americanas consideraram que a competio japonesa residia apenas nos preos e no
na qualidade, de fato seus produtos se caracterizavam pelos preos baixos e pela m

qualidade. Neste perodo houve uma tentativa de redirecionar a indstria de guerra


japonesa para a exportao de produtos manufaturados.
Conforme Ishikawa, in Neves (1999, p.5), Deming, que havia participado
ativamente do programa americano de mobilizao para a qualidade, foi para o Japo e,
juntamente com Juran e o prprio Ishikawa, tornaram se responsveis pela
disseminao dos conceitos da qualidade neste pas.
Segundo Deming (1990, p.353), as autoridades militares japonesas formaram para
o esforo da guerra diversos grupos de cientistas. Um deles se manteve unido aps a
guerra com um novo objetivo: a reconstruo do Japo. O nome deste grupo passou a se
chamar Unio da Cincia e Engenharia Japonesa - JUSE. Para Deming (1990, p.354) era
vital no se repetir os mesmos erros cometidos nos E.U.A. A administrao precisava
compreender suas responsabilidades. Este obstculo foi removido com a ajuda da JUSE.
Em 1950, Deming prev que os produtos japoneses em menos de cinco anos
invadiriam os mercados do mundo inteiro, e de fato, os caros da Toyota invadem o
mercado americano.
Ishikawa, no ano de 1960, formalizou os Ciclo de Controle da Qualidade - CCQ que, segundo o autor, a maneira natural dos japoneses trabalharem juntos. O CCQ
acabou retirando a praga das barreiras interdepartamentais que roubam do trabalhador o
orgulho pelo seu trabalho.
Apesar das muitas tcnicas utilizadas no Japo vieram dos E.U.A, de acordo com
Garvin, in Cavalcantes (1997, p.66), os japoneses desenvolveram um movimento da
qualidade que foi unicamente deles. De acordo com Neves (1999, p.7) os anos 80
caracterizaram se pela implementao em larga escala dos conceitos de TQM. O
Japo, mantendo a sua posio de vanguarda, liderou os pases industrializados na
implementao destes conceitos.
Nos anos 90 o Japo perde a hegemonia da qualidade para a Europa, pois
demorou muito a assimilar os novos conceitos sobre qualidade que surgiram no Velho
Continente.

2.3 Europa:
Neves (1999, p.6) destaca que no final da dcada de 70 foi criado o Comit
Tcnico 176, pela International Organization for Standartization - ISO - cujos trabalhos

10

levaram aprovao das Normas ISO srie 9000, aprovadas em 1987. A aprovao das
Normas ISO srie 9000, representou uma mudana de paradigma e a Europa, bero
dessas normas, ocupou posio de destaque neste novo cenrio.
O modelo de desenvolvimento, aplicado aps a II Guerra Mundial, foi em parte,
muito bem sucedido. Sem entrar no mrito se era ou no ideal para a poca, ou mesmo
desejvel, o certo que este modelo no atende mais os requisitos estabelecidos para
qualidade. Embora ele seja capaz de lidar, de forma consistente, com as variveis que
definem a qualidade com foco no produto considerando as necessidades restritas do
cliente, ele falha ao no ser capaz de lidar com conceitos mais abrangentes, que incluem
aspectos relacionados com meio ambiente e valores sociais.
Ainda segundo o autor, as lideranas comearam a perceber com clareza
crescente a inadequao da abordagem reducionista para lidar com questes relativas ao
meio ambiente. Nesta rea a complexidade dos problemas demanda uma abordagem
sistmica na busca de solues para os mesmos. Assim, se inicia o processo de
redefinio dos conceitos relativos qualidade e desenvolvimento tecnolgico, com
engajamento crescente da sociedade.
Como no poderia deixar de ser, esses movimentos conservacionistas
influenciaram fortemente os conceitos de qualidade e motivaram a aprovao das
Normas ISO 14000, em 1996. Essas normas especificam os requisitos relativos a um
sistema de gesto ambiental e regem as relaes contratuais para o comrcio interno
entre os pases, operacionalizando grande parte dos recursos firmados na Rio - ECO 92,
que estabeleceu as bases para um desenvolvimento sustentvel.
A partir das Normas ISO 14000, o setor produtivo teve que redefinir a abrangncia
da funo de qualidade de modo a contemplar todas as fases da cadeia, do nascimento
a morte do produto. O mundo no pode mais ser visto como uma coleo de objetos
isolados, mas uma rede de fenmenos que esto fundamentalmente interconectados e
so interdependentes.

2.4 A Qualidade no Brasil:


Loureno e Fonseca (1998, p.128) ressaltam que essas vertentes so
representadas no Brasil pela srie de normas NBR ISO 9000, da Associao Brasileira
de Normas Tcnicas e pelo Prmio Nacional da Qualidade PNQ.

11

Enquanto as normas NBR ISO 9000 fornecem as orientaes bsicas,


sistematizadas, com consenso internacional, para gesto e garantia da qualidade das
organizaes, harmonizando as relaes entre fornecedores, clientes e entidades
reguladoras, os prmios da qualidade facilitam a ligao dessas prticas com a estratgia
dos negcios e permitem a rpida incorporao dos avanos existentes na rea de
gesto.
De acordo com o Comit Nacional da Qualidade e Produtividade (1998, p.1), o
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - PBQP - foi lanado em 1990 como
ao do Governo Federal para apoiar o esforo de modernizao da indstria brasileira
atravs da promoo da qualidade e produtividade, com vistas a aumentar a
competitividade de bens e servios produzidos no Brasil.
Entretanto, a atividade de certificao por si s no assegura a qualidade
requerida para o prspero funcionamento dos negcios. Muitas organizaes
implementam sistemas apenas com o objetivo de obter um certificado de conformidade
que as credencie no mercado nacional ou internacional. Essas empresas podem no ter
um sistema realmente efetivo para os negcios.

3 Porque qualidade?
De acordo com Miranda e Mariante (1999, p.5) h sete motivos para implementar
-se um sistema de qualidade:
(1) situao de crise;
(2) produtos voltados ao mercado externo;
(3) exigncia do governo;
(4) exigncia dos clientes;
(5) concorrentes qualificados;
(6) melhoria de processo;
(7) deciso da direo da empresa.
Segundo Salles, presidente da Xerox do Brasil, (1993, p.3) qualidade a nica porta
de sada para a competitividade.
Conforme Cullen, in Barros (1998, p.98), neste prximo milnio as tendncias
indicam que permanecero no mercado apenas dois tipos de empresas: aquelas que
investiro maciamente em qualidade, numa preocupao constante com a satisfao de
seus clientes, e as outras que no existiro mais!

12

Deming (1990, p.01) destaca que a qualidade aumenta a produtividade por dois
motivos bsicos: no h tanto desperdcio e menos retrabalho.
Goldbarg (1994, p.12) considera que a nova viso do conceito da qualidade, ou
viso sistmica, transforma o atributo, ou a soluo de um contexto tcnico, em uma
soluo definitiva para o novo contexto, muito mais abrangente e significativo. O autor diz
ainda que a qualidade pode orientar uma soluo capaz de atender as necessidades e
expectativas geradas no relacionamento entre uma organizao e seus clientes. O
paradigma da qualidade transforma se em um poderoso instrumento simplificador de
gesto. A soluo pela Qualidade Total uma sofisticada forma de resposta aos desafios
da gesto moderna, baseada no conceito expandido da qualidade.
Desse modo, trabalhar com qualidade total foi a melhor maneira encontrada pelas
organizaes que desejam superar as exigncias impostas por um mundo globalizado.

4 Quem ganha com a qualidade?


De acordo com Miranda e Mariante (1999, p.5) todos ganham com a qualidade. A
empresa ganha com o aumento da participao no mercado; aumento da satisfao do
cliente; maior competitividade; maior lucro; melhoria da produo; diminuio dos custos e
melhoria da estrutura interna da empresa.
O cliente ganha com o aumento da confiana no produto; diminuio dos custos;
aumento da satisfao em relao ao produto ou servio adquirido e o aumento da
confiana na terceirizao.
A sociedade, com as empresas em condies de competitividade no mercado
internacional gerando o desenvolvimento da nao, que se traduzir em benefcio para toda
a sociedade com o melhoramento continuo da qualidade de vida.
Os empregados, com a diminuio dos conflitos, aumento da integrao entre os
setores, aumento de oportunidade de treinamento, menor possibilidade de acidente no
trabalho e melhoria da qualidade e da produtividade, gerando recompensas.

5 - Princpios e mtodos da qualidade: um breve resumo.


Para Goldbarg (1994, p.37) os princpios da Gesto da Qualidade Total orientam
filosoficamente a ao de gesto.
Mas como torn-la uma ferramenta real da competitividade? Segundo o autor, existem as
seguintes opes:

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Aplicar diretamente as ferramentas e as tcnicas da gesto da qualidade.


Estas ferramentas podem ser, por exemplo, o diagrama de Pareto, histograma,
folha de verificao, diagrama de causa-efeito, grfico de disperso, entre
outras. O grande problema para aplicar esta forma de qualidade conhecer as
tcnicas!

Aplicar um pacote de consultoria. A abordagem parecida com as da sbia


receita possuindo a vantagem de, em muitas ocasies, permitir um
acompanhamento personalizado, caso a caso; e a desvantagem que pode
ser caro e com prazo definido.

Desenvolver um sistema de garantia da qualidade. A vantagem dessa


abordagem permitir, muitas vezes o reconhecimento nacional e/ou
internacional do esforo da organizao para a qualidade; e a dificuldade
que as normas so frias e no conseguem transmitir toda a essncia da
abordagem. Como exemplo podemos citar as normas ISO srie 9000 e a ISO
14000, que so normas para o desenvolvimento sustentvel ou ter como base
os critrios de excelncia do PNQ.

Aplicar uma sbia receita de gurus da qualidade. Estas receitas so de fcil


compreenso e bastantes genricas. Como exemplo podemos citar os
quatorze princpios de Deming (1990, p.19), ou de acordo com Crosby, in
Robles Jr. (1994, p.25), as quatorze etapas para a implementao da
qualidade, ou para Juran seus dez pontos. Os mtodos esto tambm
associados personalidade de cada um.

Em seu livro Qualidade: a Revoluo da Administrao, Deming prope os


chamados 14 pontos, descritos a seguir, de forma a alcanar a qualidade total
(Deming, 1990).
1 estabelecer a constncia de propsito; 2 adotar a nova filosofia com base na
qualidade; 3 acabar com a dependncia da inspeo em massa; 4 cessar a
prtica de avaliar as transformaes apenas com base no preo; 5 melhorar
sempre o sistema de produo e de servio; 6 instituir o treinamento; 7 instituir a
liderana; 8 afastar o medo; 9 eliminar as barreiras entre as reas e o meio; 10
eliminar slogans; 11 eliminar as cotas numricas; 12 remover as barreiras ao
orgulho execuo do trabalho; 13 instituir um slido programa de educao e
retreinamento; 14 agir no sentido de se concretizar a transformao. Segundo
Deming (1990, p.15) seus 14 princpios constituem em um mtodo.

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De acordo com Crosby os 14 princpios so:


1. Deixe claro que a gerncia est comprometida com a qualidade.
2. Forme equipes de melhoramento da qualidade com representantes de todos
departamentos.
3. Determine onde esto os problemas de qualidade, correntes e em potencial.
4. Avalie a conscincia de qualidade e a preocupao pessoal de todos os funcionrios.
5. Eleve a conscincia de qualidade e a preocupao pessoal de todos os funcionrios.
6. Empreenda aes para corrigir os problemas identificados atravs dos passos anteriores.
7. Forme um comit para o programa de zero defeitos.
8. Treine os supervisores para que executem ativamente sua parte no programa de
melhoramento da qualidade.
9. Crie um dia zero defeitos, para que todos os funcionrios compreendam que houve uma
mudana.
10.Encoraje as pessoas a estabelecer metas de melhoramento para si mesmas e para seus
grupos.
11.Encoraje os funcionrios a comunicar gerncia os obstculos que encontrar para
atingir suas metas de melhoramento.
12.Reconhea e valorize aqueles que participam.
13.Estabelea conselhos de qualidade que se comunicam.
14.Faa tudo de novo, para que nunca termine.

Segundo Juran so 10 pontos, a saber:


1. Crie a conscincia da necessidade e da oportunidade para mudar.
2. Estabelea metas para melhoramentos.
3. Organize-se para atingir as metas (forme um conselho de qualidade, identifique
problemas, selecione projetos, nomeie equipes, designe facilitadores).
4. Fornea treinamento.
5. Execute projetos para resolver problemas.
6. Divulgue os progressos.
7. D reconhecimento.
8. Comunique os resultados.
9. Mantenha um sistema de contagem.
10.Incorpore e aperfeioe os sistemas da empresa.

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UNIDADE II
INTRODUO S FERRAMENTAS DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

2.1. Ciclo PDCA (Ciclo Deming)

O ciclo PDCA tornou-se um mtodo de orientao ao gerenciamento, constitudo das


pesquisas e trabalhos de Juran, Deming e Shewhart, entre outros. Shewhart foi porm, o
responsvel pela definio de sua representao grfica.
O PDCA um ciclo contnuo, que orienta os tomadores de deciso para considerar as
quatro etapas bsicas de gerenciamento de processo, prticas ou atividades.

Primeira etapa: P (PIan) Planejamento


Consiste na deteco de um problema ou possibilidade de melhoria, na busca de suas
causas, seleo das causas principais e montagem de um plano de ao.
Nessa

etapa,

podem

ser usadas

algumas ferramentas

da

qualidade

como:

Brainstorming, Multivotao, Sistema GUT-CD, Diagrama de lshikawa, as Sete Ferramentas


para o Planejamento da Qualidade, Modelagem Estatstica Matemtica, Teoria de
Amostragem, Simulao, Plano de Ao 5W1 H, etc.
A etapa de planejamento deve ser concluda com a elaborao de um documento
contendo o objetivo principal, as metas (sub-objetivos quantificveis, com indicadores de
desempenho e datas limite - deadlines) e mtodos. Cada meta deve contar com seu
mtodo, ou seja, a sequncia de aes para se atingir cada meta. O mtodo deve ser
checado pelo sistema 5W2H (o que deve ser feito, quando, como, onde, por que, quem ir
fazer, quanto ir custar).
As metas so definidas pela alta administrao ou a mdia gerncia e os mtodos pela
equipe responsvel pela implementao do PDCA. O processo de negociao de metas e
mtodos denomina-se Sistema de Negociao Ringi.
O documento elaborado deve ser assinado pela equipe responsvel pela implementao
e pela alta administrao da empresa.

Segunda etapa: D (Do) Execuo


O sucesso dessa etapa depende do sucesso da etapa anterior, considerando-se que a
eliminao de um erro na etapa de planejamento tem um custo menor do que a eliminao
do mesmo erro na etapa de execuo. A execuo consiste em seguir fielmente o plano de

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ao elaborado na primeira etapa do Ciclo PDCA.

Terceira etapa: C (Check) - Verificao, checagem


A checagem essencial para podermos avaliar o sucesso das etapas anteriores. Devem
ser utilizadas as Sete Ferramentas para o Controle Estatstico da Qualidade, assim como
outras ferramentas estatsticas, como por exemplo, Anlise de Varincia, Regresso,
tcnicas multivariadas (Principal Component Analysis, MANOVA, Cluster Analysis,
Discriminante, Correlaes Cannicas, etc).

Quarta etapa: A (Action) Agir


Esta etapa baseia-se no resultado da checagem, pois conclui sobre a necessidade de
aes corretivas (se a checagem detectou algum problema), preventivas (se no ocorreu
nenhum problema, porm, poderia ter ocorrido) ou de padronizao (se tudo ocorreu
conforme o planejado e uma nova maneira de executar determinado processo foi
descoberta). A finalizao da implantao de um PDCA d origem a outro PDCA, ou seja, a
quarta etapa (Action) de um PDCA dar origem primeira etapa (Plan) do prximo PDCA,
sendo esta a base da melhoria contnua da Gesto pela Qualidade Total. Essa conexo
entre Action-Plan, chama-se de circularidade do PDCA. Os resultados da implantao dos
PDCAs devem ser comunicados para a alta administrao num momento denominado
Workshop (prestao de contas). Normalmente existem datas fixas, mensais, para a
realizao de workshop, assim como existe toda uma tecnologia para gerenciar esses
eventos. Nas empresas encontramos vrios PDCAs rodando smultaneamente, sendo essa
a forma com que as equipes de trabalho dos diversos setores de uma empresa do suporte
para a implantao das polticas da alta administrao. Esse processo denomina-se
Administrao por Polticas.

Em sistemas de gesto pela qualidade a Gesto da Rotina o gerenciamento das


tarefas dirias, em nvel operacional, realizado por todos os funcionrios de uma
organizao, tendo como base o Ciclo PDCA. Atravs do gerenciamento da rotina podem
ser obtidas confiabilidade, padronizao e delegao. Os prprios funcionrios, quando
possuem certa autonomia, podem introduzir, atravs de planejamentos, pequenas melhorias
em suas atividades gerando um processo de melhoria contnua (KAIZEN) na empresa.
Entre as ferramentas de gesto pela qualidadeque ajudam na gesto da rotina temos:
PDCA, Programa 5S, CCQ, Procedimentos Operacionais, etc. Quando a rotina de uma
empresa est bem estabelecida, a alta administrao deve buscar melhorias visando maior

17

competitividade, eficcia, aumento de mercado e sobrevivncia empresarial. O rompimento


com a rotina, atravs de inovaes, chamado de Gesto da Melhoria. Para introduzir
mudanas na propriedade, que levem para uma maior qualidade e competitividade, a alta
administrao deve fazer uso de vrias ferramentas de gesto pela qualidade que ajudaro
na tomada de deciso e em todas as fases do Ciclo PDCA. Dentre essas ferramentas,
destacamos: Marketing, Benchmarking, Custos da Qualidade, FMEA, QFD, Auditorias,
Administrao por Polticas, etc. Devemos ressaltar que para a realizao deste artigo foi
fundamental a interao da Universidade de So Paulo com a Empresa Diagrama
Consultoria em Qualidade Ltda, com atuao em diversos pases e forte vnculo com
organizaes japonesas.

18

2.2.1 Metodologia de Anlise de Soluo de Problemas - MASP


CICLO
PDCA

PASSOS DE
ANLISE/SOLUO

FERRAMENTAS

INSTRUMENTOS
DE APOIO
GUT
Diagrama Espinha de
Peixe
Histograma

Identificao do problema

Anlise
Situao

Levantamento de dados

Anlise
Problema

Histograma
Fluxograma

Anlise para identificao


da causa

Anlise
Problema

Diagrama 5 M

Elaborao e avaliao de
alternativas e deciso

Anlise e deciso

Fluxograma

Elaborao do plano de
execuo

Preveno de problemas
de implantao

DO

Implantao

CHECK

Acompanhamento e
atuao sobre os
resultados

Atuao corretiva

10

Elaborao e reviso
padro, normalizao

11

Comunicao/Treinamento

PLAN

ACTION

GARANTIA
DOS
RESULTADOS

5W 1H
Cronograma
Anlise
Problema
Potencial

Reunio de anlise
crtica

19

a) Diagrama Espinha de Peixe (Sequencial de Ishikawa)


Para entender um trabalho preciso descrev-lo passo a passo!..

passo
1

passo
3
resultado
passo
2

passo
4

continue a descrio
das tarefas conforme a
numerao das setas;

descreva dentro
da caixa o servio
como estando
pronto.

desenhe a
linha central
apontando
para a caixa;

comece aqui
a descrio
(1 tarefa);

desenhe as setas
sempre inclinadas
e tocando a linha
central;

O diagrama Espinha de Peixe permite a visualizao da seqncia de tarefas para fazer


um servio, desde as tarefas de preparao (conhecidas por set-up) at o servio pronto.
Abaixo, as instrues de como fazer uma Espinha de Peixe.
Exemplos:
1) Procedimento para receber e encaminhar um visitante.
1

registrar
dados do
visitante no
caderno de
registros

solicitar
cumpriuma
mentar
identificao visitante
ao chegar; o

instruir
o visitante
e encaminh-lo.

VISITANTE
ENCAMINHADO
perguntar comunicar
seu nome ao setor
e o setor onde
a chegada
pretende ir;
do visitante

devolver
documento
junto com
crach de
visitante

20

2) Procedimento sobre uma operao de cobrana de pedgio.

operador
o usurio
cumprichega com
menta o
o veculo
na cabine usurio
operador aciona o
painel com o valor
correspondente
ao veculo

entrega
o recibo
correspondente

cancela
liberada.

efetua a
cobrana
devolvendo troco
quando for
o caso

PEDGIO
COBRADO
DO USURIO

operador
deseja ao
usurio
boa
viagem

b) Diagrama 5M (Causa e efeito)


Considerando que provveis causas de um problema esto relacionadas mo-de-obra,
material utilizado, mquinas e mtodos de trabalho, o Diagrama de Causa e Efeito (5M)
permite evidenciar qual ou quais dessas causas esto provocando o problema.
Coloca-se o problema na ponta do grfico, e nas setas as causas com o detalhamento de
seus componentes.

Mquinas e
Equipamentos

- Procedimentos
- Normas

- Limpeza

Manuteno
Lubrificao

Diagrama
5M

Mtodos ou
processos

PROBLEMA
- Facilidades
- Treinamento

Mo-de-obra

- Ambiente
- Instalaes
- Instalaes
Meioambiente

- Terceirizao
- Insumos

Material

21

c) Fluxograma
um diagrama semelhante espinha de peixe, ele permite a visualizao completa de
um processo de trabalho.

Figuras do Fluxograma

smbolo para descrio das tarefas ou atividades

seta que indica o fluxo de operao

losango para definir caminho alternativo, deciso.


Vejamos como ficaria o fluxograma de um atendimento telefnico.

22

Incio:
Telefone Toca

Usurio retira o
fone antes do
terceiro toque

Diz o nome
da empresa, o seu
nome e cumprimenta
o interlocutor

Anota o ramal
desejado e pede
que o interlocutor
aguarde

Efetua
a
transferncia

Procura
ajuda

Achou
ajuda
?

Encaminha
telefonema

no

no

Tem
resposta
?

sim

Avisa a pessoa
sobre o
interlocutor

Promete
retorno mais
tarde e anota
o telefone do
interlocutor

Fim: coloca
Fone no gancho

23

d) Matriz GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia)

Este modelo induz a determinao da situao prioritria, atravs do exame das


situaes ou problemas apresentados, sob o enfoque do nvel de gravidade, urgncia e
tendncia de cada uma delas
Gravidade o impacto em termos de pessoas, segurana, dinheiro, produo,
reputao/imagem.
Urgncia corresponde ao prazo limite para tomar a ao corretiva.
Tendncia a tentativa de prever qual a evoluo provvel do problema, em termos de
um desfecho positivo ou negativo.
Em primeiro lugar, cada situao deve ser analisada isoladamente, verificando qual a
sua gravidade, qual a sua urgncia de soluo e qual a sua possvel evoluo.
Em seguida, essas situaes so transportadas para o Quadro de Anlise e
comparada em cada item. Aquela que apresentar o maior grau de gravidade, urgncia ou
negatividade de tendncia receber peso 3 e para as de baixo grau, peso 1. possvel
ainda atribuir pesos intermedirios (ex.: 2, 4).
A situao prioritria ser aquela que somar o maior nmero de pontos.

Quadro de Anlise

SITUAO

PRIORIDADE
GRAVIDADE

URGNCIA

TENDNCIA

Quando utilizar o modelo apresentado til quando as situaes apresentadas no


oferecem a oportunidade de serem quantificadas, ou quando sua quantificao
prejudicada por falta de informaes.
Exemplos: melhorar o ambiente de trabalho, racionalizar o QL, melhorar mtodos de
trabalho da rea administrativa, etc.

24

e) Histograma

O histograma um grfico de barras que permite a visualizao de dados agrupados.


O histograma utilizado para registrar a freqncia de ocorrncia de defeitos ou
qualquer outro tipo de informaes que possa ser agrupada. bastante til quando se
deseja conhecer a distribuio dessas informaes.
Exemplos: identificar consumo atual dos estoques, identificar o tempo de execuo de
cada servio, identificar a natureza e incidncia de acidentes.
Como construir:
Considerando as informaes da fbrica de pregos em julho de maro/2006, os
seguintes passos devem ser seguidos:
1 passo:
DEFEITOS

Rebarba dura na ponta

55,5

Variao no cumprimento

16,2

Sem ponta

9,3

Empenado

4,1

Cabea fora de centro

2,3

Outros defeitos

12,6
TOTAL

100,0

2 passo:
Transferir os defeitos para um grfico, comeando por aquele que apresentar o maior
percentual.

25

DEFEITOS

O grfico assim chama-se histograma

f) 5 W 1 H
Antes de iniciar o processo de soluo do problema, preciso certificar-se de que o
grupo possui todos os dados a seu respeito e que o conhece profundamente.
Existe um modelo que auxilia na checagem da clareza do problema, que consiste na
elaborao das seguintes perguntas:

O QUE

Qual o problema, o que est errado ou o que pode ser melhorado.

POR QUE

Por que problema; qual o desvio em relao ao padro estabelecido

QUANDO

Quando ocorre o problema ou quando ocorreu pela primeira vez

ONDE

Em que rea est localizado o problema, ou em qual etapa do processo o


problema ocorre

QUEM

Quais as pessoas envolvidas na atividade, ou quem lida com o problema

COMO

De que maneira o problema acontece, quais suas causas, qual o mtodo


de trabalho que provoca o problema

26

2.3 Documentao e registro da qualidade

Uma completa descrio do sistema de gesto da qualidade da empresa e seu controle


realizado atravs de quatro nveis documentos:

- o manual da qualidade

II - os procedimentos
III - as instrues
IV - registros, formulrios, tabelas, grficos, radiografias, slos, etiquetas a seguir,
caracterizados.

O manual da qualidade definido como o documento que declara a poltica da qualidade


e descreve o sistema de gesto d qualidade de uma empresa, tem agora, para facilitar a
sua elaborao a norma ISO 10013 - Diretrizes para o Desenvolvimento d Manuais da
Qualidade, publicada pela ABNT em 1995 (ref. 23), que prope para seu contedo:

ttulo, escopo e campo de aplicao;

ndice;
introduo organizao do manual;
poltica e objetivos da qualidade;
descrio da organizao, responsabilidades e autoridade;
descrio dos requisitos do sistema da qualidade e referncias aos procedimentos da
qualidade;

uma seo ou apndice com definies;

apndices com formulrios, figuras, tabelas e etiqueta necessrios ao completo

entendimento do funcionamento do sistema de gesto da qualidade.


Esta norma encontra-se em reviso pela ISO e ser republicada com o ttulo Diretrizes
para a Documentao de Sistemas de Gesto da Qualidade.

27

ESTUDO DE CASO GUARAN: A APLICAO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Uma empresa distribuidora de guaran natural vende seu produto em garrafas de 200 ml. Ela
possui 2 mquinas (1 e 2) que enchem as garrafas, uma mquina (3) que lacra as garrafas e dois
funcionrios: Antnio (A) que trabalha com a mquina 1 e Beto (B) que trabalha com a mquina 2.
H um ms apareceu um problema com Antnio. Suas garrafas estavam com volume abaixo
do limite mnimo de 200 ml. Esse problema era percebido visualmente, pois nas garrafas havia uma
marca na qual o volume completava 200ml. Sr. Carlos, o dono da empresa, estava prestes a mandar
Antnio, pois era ele quem levava as garrafas da mquina 1 para a 3 e, nessa passagem, segundo Sr.
Carlos, que ocorriam as perdas por descuido de Antnio. Como ele era um funcionrio antigo e
nunca houve esse tipo de problema, Sr. Carlos resolveu conversar com Antnio, que levantou outra
possibilidade: as garrafas podem no estar padronizadas
A capacidade mxima das garrafas era de 220 ml. Todas as mquinas eram ajustadas para 220
ml, pois ao passar de uma mquina para outra sempre se perdia algum volume. Entretanto, Sr. Carlos
no se preocupava com esse desperdcio, pois seu produto era tambm fabricado por ele a um custo
muito baixo. A preocupao era com a falta. Ele sabia que a venda do produto fora das especificaes,
estaria sujeito a multa e at a paralisao de seu processo produtivo.
O que Antnio havia dito era que uma garrafa com capacidade superior a 220 ml, vista a olho
nu, dava a impresso de no haver em seu interior os 200 ml. Sr. Carlos acreditasse que o culpado era
de fato Antnio: - esse paraba no dispensa uma Caninha da Roa. Mas para ter a conscincia
limpa antes de tomar sua deciso, resolveu nos contratar.
O nosso trabalho era apenas medir o volume das garrafas para detectar a causa do problema,
mas resolvemos investigar para sabermos se estas eram as verdadeiras causas. Para comear o
trabalho criamos uma folha de verificao do volume a fim de colher os dados necessrios. Essa folha
deveria conter informaes como o nome do funcionrio, a mquina, a hora e o dia. Sabamos que
para confirmar ou no o problema de Antnio era necessrio que ele trabalhasse com a mquina 2 e
Beto trabalhasse com a mquina 1. Essa mudana foi proposta a Sr. Carlos e durante todo o ms de
novembro os funcionrios trabalharam segundo a nossa escala. Para no atrapalhar a produo
resolvemos tirar apenas 8 amostras por dia; e para no haver nenhuma dvida em relao as medidas,
as garrafas eram separadas pelos funcionrios, de hora em hora, e medidas por ns no dia seguinte.
Durante o ms de novembro, enquanto colhamos os dados, comeamos a reunir e avaliar
todas as possveis causas de nosso problema. Visitamos o fornecedor das garrafas e descobrimos que
ele era possuidor do certificado ISO 9001 a menos de um ano. Questionamos porque o Sr. Carlos no
considerou provvel um problema com as mquinas, j que elas tinham mais de dez anos de idade. Ele

28

nos disse que elas eram revisadas anualmente e a ltima reviso havia sido em 30 de Setembro de
2001. Por coincidncia ou no, foi exatamente quando comearam os problemas com Antnio.
Outro fato que ns analisamos foi o mtodo adotado pela empresa. O Antnio tinha que pegar
as garrafas da mquina 1 para a mquina 3 porque a fbrica era pequena, o layaut da fbrica no
permitia a automao do processo, para passar da mquina 1 a mquina 3 era necessrio que a esteira
rolante fizesse uma curva de 360 graus, tornando se invivel. Para permitir uma mudana dessas s
com a derrubada de uma coluna que poderia afetar toda a estrutura do prdio. Alm disso: se Beto
consegue porque Antnio no!, disse Sr. Carlos.
Pede-se:
1. Construa uma espinha de peixe para possveis causas do problema em questo.
2. Crie histogramas relacionando os defeitos com as mquinas e os funcionrios.
3. Que concluso pode ser tirada atravs da anlise dos histogramas?

29

FOLHA DE VERIFICAO DO VOLUME DAS AMOSTRAS


MQUINA
1
amostra amostra amostra amostra
1
2
3
4
DIA
1/nov

209,20

209,50

210,20

212,00

3/nov

208,50

208,70

206,20

207,80

8/nov

204,20

210,20

210,50

205,90

9/nov

208,10

207,90

211,00

206,20

18/nov

205,20

204,80

205,80

198,70

19/nov

204,60

207,00

200,80

204,60

22/nov

200,20

205,50

208,00

202,70

26/nov

201,10

209,20

205,50

200,00

29/nov

201,30

203,10

196,30

205,50

30/nov
200,60
FUNCIONRIO: ANTNIO DA SILVA

202,30

204,30

201,40

em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml

FOLHA DE VERIFICAO DO VOLUME DAS AMOSTRAS


MQUINA
2
amostra amostra amostra amostra
1
2
3
4
DIA
1/nov

214,30

220,00

214,60

214,40

3/nov

215,30

216,70

212,30

212,00

8/nov

215,70

213,80

215,20

202,70

9/nov

212,30

216,20

208,40

210,80

18/nov

208,10

211,90

212,90

209,00

19/nov

212,20

209,80

207,60

212,60

22/nov

203,50

206,90

210,60

212,30

26/nov

209,10

206,30

209,80

211,40

29/nov

208,00

207,90

205,30

203,60

209,10

205,80

212,00

204,20

30/nov
FUNCIONRIO:
ANTNIO DA SILVA

em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml

30
FOLHA DE VERIFICAO DO VOLUME DAS AMOSTRAS
MQUINA
1
amostra
1

amostra
2

amostra
3

amostra
4

4/nov

204,00

203,30

198,20

199,90

5/nov

209,60

203,70

213,20

209,60

10/nov

199,00

197,70

202,00

213,10

11/nov

197,20

210,60

199,50

215,30

12/nov

199,10

207,20

200,80

201,20

16/nov

214,70

207,50

205,80

200,90

17/nov

204,10

196,60

204,60

199,40

23/nov

202,20

204,40

202,10

206,60

24/nov

194,10

211,00

208,40

202,60

204,80

201,30

208,40

212,30

DIA

25/nov
FUNCIONRIO:
ROBERTO PRADO

em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml

FOLHA DE VERIFICAO DO VOLUME DAS AMOSTRAS


MQUINA
2
amostra amostra amostra amostra
1
2
3
4
DIA
4/nov

212,50

210,20

211,30

210,40

5/nov

208,40

214,90

212,80

214,80

10/nov

207,50

209,90

210,60

212,30

11/nov

206,90

207,10

213,60

212,20

12/nov

209,60

209,50

206,80

214,20

16/nov

211,40

211,20

214,40

212,60

17/nov

209,60

209,20

206,10

207,10

23/nov

210,00

209,40

209,10

207,00

24/nov

215,60

211,80

205,40

209,00

214,50

207,50

212,90

204,30

25/nov
FUNCIONRIO:
ROBERTO PRADO

em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml

31

EXERCCIO DE REGRESSO LINEAR


1. Como posso construir uma reta?
Precisamos de dois pontos ou um ponto e um grau. Vamos chamar os pontos de X e Y
e o grau de coeficiente angular ().
2. Para que se possa fazer um planejamento necessrio que haja dados histricos,
tanto de X como de Y. Quanto mais dados histricos voc tiver, melhor o seu
planejamento. Recomenda-se 12 meses (dados).
3. O objetivo da regresso linear fazer uma previso do passado para definir o quanto
minha previso futura ser confivel.
4. Vamos definir Y como a varivel dependente e X como varivel independente, ou seja,
independente de fatores externos voc ter como fazer a previso como,por exemplo,
depois de janeiro vem fevereiro ou depois de 1 vem 2.
_
_ _ _
5. A equao da reta dada pela expresso y y = (x x) , y e x representam as
mdias dos pontos.
6. Alm do coeficiente angular ( = Fxy / Fxx), vamos abordar o de determinao = (Fxy
/ (Fxx. Fyy)0,5 ) e de correlao (2).
7. Onde, Fxy = xy ((x. Y) / n), Fxx = x2 ((x)2 / n),
Fyy = y2 ((y)2 / n) e n o nmero de termos.

O atendimento no ambulatrio de Clnica Mdica nos ltimos 6 meses est demonstrado


pela tabela abaixo:
ms
jan
atendimento 340

fev
355

mar
365

abr
375

maio
390

1. Faa uma previso para o nmero de atendimentos em julho.


2. Diga o grau de certeza dessa previso.

jun
401

32

UNIDADE III
FUNDAMENTOS DA GARANTIA DA QUALIDADE NAS EMPRESAS

3.1 Os 6s
Os japoneses desenvolveram uma tcnica de melhoria no ambiente de trabalho. Esta
tcnica chama-se 6S's e significa sensos de melhoria. So seis palavras fundamentais para
a Qualidade e Produtividade no trabalho:

SEIRI
SEITON

6S's

SEISO
SEIKETSU
SHITSUKE
SHIKAYI-YARO

1. SEIRI (senso de uso)


- Elimine o que no necessita;
- Acabe com os estoques alm do necessrio;
- Deixe no local do trabalho apenas os materiais e equipamentos que voc vai utilizar
no momento, na quantidade certa.

2. SEITON (senso de organizao)


Organize o seu local de trabalho;
Cada coisa no seu lugar e um lugar para cada coisa.
a) O que for de uso constante, deixe ao alcance das mos;
b) O que for de uso eventual, coloque em segundo plano;
c) O que no tiver previso de uso, remova do seu local de trabalho;
d) Identifique o local de cada coisa para que todos a encontrem com facilidade.

3. SEISO (senso de limpeza)


- Ambiente limpo Qualidade;

33

- A limpeza tem que ser resultado de atitudes preventivas: proibido sujar.


- Limpar tem que ser uma tarefa presente na rotina de trabalho.

"Qualidade comea com a vassoura". (Kaoru Ishikawa)

4. SEIKETSU (senso de asseio/sade)


- A primeira imagem aquela que fica gravada.
Nos servios, a apresentao do trabalhador o ponto-chave para primeira
impresso do cliente:
Preocupe-se com...
- Uniforme ou roupa limpa;
- Cabelos bem cuidados, penteados e de preferncia presos;
- Nos homens, barba bem cuidada;
- Sapatos limpos;
- Postura:
- Boa vontade expressa na aparncia, no sorriso e na ateno;
- Cabea erguida e disposio para o trabalho.
- Qualidade de vida.

5. SHITSUKE (senso de disciplina)


- Seguir as regras e os passos do processo.
- Ateno ao processo.
- Faa certo como se fosse da primeira vez, sempre!!!

Qualidade tambm a constncia do processo de trabalho!

6. SHIKARI-YARO (disciplina no posto)


- Tirou, guardou;
- Abriu, fechou;
- Emprestou, devolveu;
- Acabou, reps;
- Estragou, consertou;
- Saiu, voltou!

34

3.2 - ISO 9.001/2000


A srie ISO 9000 um conjunto de normas que formam um modelo de gesto da
qualidade para organizaes que podem, se desejarem, certificar seus sistemas de gesto
atravs de organismos de certificao (tais como o BVQI, o Loyds, ou o DNV, entre outros).
Foi elaborada atravs de um consenso internacional sobre as prticas que uma empresa
pode tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade do cliente. A ISO 9000
no fixa metas a serem atingidas pelas empresas a serem certificadas, a prpria empresa
quem estabelece as metas a serem atingidas. A norma ISO 9001:2000, que a nica
norma certificvel da srie.
Em 1970 a OTAM adotou as normas Allied Quality Assurance Publication (APAQ),
primeira grande orientao voltada para a garantia da qualidade. Em 1976, impulsionados
pelos benefcios da APAQ, surgiram o grupo de trabalho da ISO denominado TC 176 e as
normas britnicas Defense Standart e na BS 5.750. Como conseqncia dos estudos do TC
176, em 1987 foram aprovadas as normas srie ISO 9000, fortemente baseadas na BS
5.750 (DE PAULA, 2004).
O aprimoramento das normas ISO 9.000 seguiu as tendncias mundiais dos
conceitos de gesto, fortemente influenciadas pelos novos conceitos do Total Quality
Management e pelo entendimento da importncia dos Stakeholders. As revises das
normas ISO 9.000 ocorreram em 1994, com pequenas atualizaes e modificaes, e em
2000, com modificaes mais contundentes do modelo e de sua estrutura normativa. A ISO
9001:2000 foi publicada em 15 de Dezembro de 2000, e antes dela havia a ISO 9001:1994,
a ISO 9002:1994 e a ISO 9003:1994, que foram substitudas por esta. Na verso 2000 as
normas ISO srie 9.000 so compostas (ISO, 2005):
-

ISO 9.000: Sistema de Gerenciamento da Qualidade Fundamentos e


Vocabulrio;

ISO 9.001: Sistema de Gerenciamento da Qualidade Requisitos;

ISO 9.004: Sistema de Gerenciamento da Qualidade Diretrizes para a Melhoria


do Desempenho.

35

DEZ
1994

NBR ISO 9001

Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da


qualidade em projeto, desenvolvimento, produo,
instalao e servios associados

Origem: Projeto NBR ISO 9001/1994


CB-25 - Comit Brasileiro da Qualidade
CE-25:002.11 - Comisso de Estudo de Sistemas da Qualidade
NBR ISO 9001 - Quality systems - Model for quality assurance in design,
development, production, installation and servicing
Descriptors: Quality assurance, quality assurance programme, quality
assurance systems, design, development (work), production, installation,
after-sale services, reference models
Esta Norma equivalente ISO 9001:1994
Esta Norma cancela e substitui a NBR 19001 (NB-9001)/1990
Descritores: Garantia da qualidade, programa de garantia 78 pginas
da qualidade, sistemas de garantia da
qualidade, projeto, desenvolvimento,
produo, instalao, servios ps-venda,
modelos de referncia
SUMRIO
Introduo
1 Objetivo
2 Referncia normativa
3 Definies
4 Requisitos do sistema da qualidade
ANEXO
A - Bibliografia
Introduo
Esta norma faz parte de um conjunto de trs normas que
tratam de requisitos de sistemas da qualidade que podem
ser utilizados para fins de garantia da qualidade externa.
Os modelos para garantia da qualidade estabelecidos nas
trs normas relacionadas a seguir representam trs
formas distintas de requisitos de sistemas da qualidade
adequadas para um fornecedor demonstrar sua
capacidade e para a avaliao dessa capacidade por
partes externas.
a) NBR ISO 9001/1994 - Sistemas de qualidade Modelo para garantia da qualidade em projeto,
desenvolvimento, produo, instalao e servios
associados.

- para uso quando a conformidade com requisitos


especificados tiver que ser garantida pelo
fornecedor durante projeto, desenvolvimento,
produo, instalao e servios associados.
b) NBR ISO 9002/1994 - Sistemas da qualidade Modelo para garantia da qualidade em produo,
instalao e servios associados.
- para uso quando a conformidade com requisitos
especificados tiver que ser garantida pelo
fornecedor durante a produo, instalao e
servios associados.
c) NBR ISO 9003/1994 - Sistemas da qualidade Modelo para garantia da qualidade em inspeo e
ensaios finais.
- para uso quando a conformidade com requisitos
especificados tiver que ser garantida pelo
fornecedor somente em inspeo e ensaios
finais.
enfatizado que os requisitos de sistema da qualidade
especificados nesta Norma, na NBR ISO 9002 e na NBR
ISO 9003 so complementares (e no alternativos) aos
requisitos tcnicos especificados (do produto). Estas
normas especificam requisitos que determinam os
elementos que os sistemas da qualidade devem
abranger, mas no tm o propsito de obrigar
uniformidade de sistemas da qualidade.
Elas so

36
genricas e independentes de qualquer setor
industrial/econmico especfico.
O projeto e a
implementao de um sistema da qualidade sero
influenciados pelas diversas necessidades de uma
organizao, por seus objetivos particulares, pelos
produtos e servios fornecidos e pelos processos e
prticas especficas empregadas.
inteno que estas normas sejam adotadas na sua
presente forma, porm, em certas ocasies, elas podem
necessitar adaptaes atravs de adio ou eliminao
de certos requisitos de sistemas da qualidade para
atender situaes contratuais especficas. A NBR ISO
9000-1 fornece orientaes para tais adaptaes, bem
como para a seleo do modelo apropriado para garantia
da qualidade, a saber: NBR ISO 9001, NBR ISO 9002 ou
NBR ISO 9003.

2 O termo produto pode incluir servio, materiais e


equipamentos, materiais processados e informao ou
uma combinao destes.
3 Um produto pode ser tangvel (como, por exemplo:
montagens ou materiais processados) ou intangvel (por
exemplo: conhecimento ou conceitos) ou uma
combinao dos dois.
4 Para os propsitos desta Norma, o termo produto
aplica-se somente para oferta de produto intencional e
no a subprodutos no-intencionais que afetam o meio
ambiente. Isto difere da definio dada na NBR ISO
8402.
3.2

Proposta: Oferta feita por um fornecedor em


resposta a um convite, tendo em vista uma
adjudicao de contrato para fornecimento de
produto.

3.3

Contrato: Requisitos acordados entre


fornecedor e um cliente, transmitidos
quaisquer meios.

1 Objetivo
Esta norma especifica requisitos de sistema da qualidade
para uso onde h necessidade de demonstrar a
capacidade do fornecedor para projetar e fornecer
produtos conformes.

um
por

4 Requisitos do sistema da qualidade


Os requisitos especificados destinam-se primordialmente
obteno da satisfao do cliente pela preveno de
no-conformidades em todos os estgios, desde o projeto
at os servios associados.
Esta norma aplicvel em situaes em que:
a) requerido projeto, e os requisitos do produto so
fixados, ou necessitam ser estabelecidos,
principalmente, em termos de desempenho; e
b) a confiana na conformidade do produto pode ser
obtida
pela
adequada
demonstrao
da
capacidade
do
fornecedor
em
projeto,
desenvolvimento, produo, instalao e servios
associados.

4.1

Responsabilidade da Administrao

4.1.1

Poltica da qualidade

A Administrao do fornecedor com responsabilidade


executiva deve definir e documentar sua poltica para a
qualidade, incluindo objetivos para a qualidade e seu
comprometimento com a qualidade.
A poltica da
qualidade deve ser coerente com as metas
organizacionais do fornecedor e as expectativas e
necessidades de seus clientes. O fornecedor deve
assegurar que esta poltica comprometida,
implementada e mantida em todos os nveis da
organizao.

NOTA 1 Para referncias informativas, ver o Anexo A.

4.1.2

Organizao

2 Referncia normativa

4.1.2.1

A norma mencionada abaixo contm disposies que,


atravs de referncia neste texto, constituem prescries
desta Norma. Na data da publicao desta Norma, a
edio indicada era vlida. Como todas as normas esto
sujeitas a revises, as partes interessadas dos acordos
baseados nesta Norma so encorajadas a investigar a
possibilidade de utilizao da edio mais recente da
norma indicada a seguir. A ABNT mantm registro das
normas vlidas atualmente.

A responsabilidade, a autoridade e a inter-relao do


pessoal que administra, desempenha e verifica atividades
que influem na qualidade devem ser definidas e
documentadas particularmente as do pessoal que
necessita de liberdade e autoridade organizacional para:

NBR ISO 8402/1994 - Gesto da qualidade e garantia da


qualidade - Terminologia

b) identificar e registrar quaisquer problemas


relativos ao produto, processo e sistema da
qualidade;

Responsabilidade e autoridade

a) iniciar ao para prevenir ocorrncia de quaisquer


no-conformidades relativas a produto, processo e
sistema da qualidade;

3 Definies
Para os propsitos desta Norma, so aplicveis as
definies contidas na NBR ISO 8402 e as definies a
seguir.
3.1

Produto: Resultado de atividades ou processos.

NOTAS

c) iniciar, recomendar ou providenciar solues


atravs de canais designados;
d) verificar a implementao das solues;
e) controlar o posterior processamento, entrega ou
instalao do produto no-conforme at que a

37
deficincia ou condio insatisfatria tenha sido
corrigida.
4.1.2.2

Recursos

O fornecedor deve identificar requisitos de recursos e


prover recursos adequados incluindo a designao de
pessoal treinado (ver 4.18) para gesto, execuo do
trabalho e atividades de verificao, incluindo auditorias
internas da qualidade.
4.1.2.3

Representante da Administrao

A Administrao do fornecedor com responsabilidade


executiva deve designar um membro da prpria
Administrao, o qual, independente de outras
responsabilidades, deve ter autoridade definida para:
a) assegurar que um sistema da qualidade est
estabelecido, implementado e mantido de acordo
com esta Norma, e
b) relatar o desempenho do sistema da qualidade
Administrao do fornecedor para anlise crtica e
como uma base para melhoria do sistema da
qualidade.

b) implementar efetivamente o sistema da qualidade


e seus procedimentos documentados.
Para os propsitos desta Norma, a abrangncia e o grau
de detalhamento dos procedimentos que fazem parte do
sistema da qualidade devem depender da complexidade
do trabalho, dos mtodos utilizados e das habilidades e
treinamento necessrios ao pessoal envolvido na
execuo da atividade.
NOTA 7 Procedimentos documentados podem fazer
referncia a instrues de trabalho que definem como
uma atividade executada.
4.2.3

O fornecedor deve definir e documentar como os


requisitos para a qualidade sero atendidos.
O
planejamento da qualidade deve ser consistente com
todos os outros requisitos do sistema da qualidade do
fornecedor e deve ser documentado em um formato
adequado ao mtodo de operao do fornecedor. O
fornecedor deve levar em considerao as seguintes
atividades, como apropriado, no atendimento aos
requisitos especificados para produtos, projetos ou
contratos:
a) preparao de planos de qualidade;

NOTA 5 A responsabilidade do representante da


Administrao tambm pode incluir ligao com partes
externas em assuntos relacionados ao sistema da
qualidade do fornecedor.
4.1.3

b) identificao e obteno de quaisquer controles,


processos, equipamentos (incluindo equipamentos
de inspeo e ensaio), dispositivos, recursos e
habilidades que possam ser necessrios para
atingir a qualidade requerida;

Anlise crtica pela Administrao

A Administrao do fornecedor com responsabilidade


executiva deve analisar criticamente o sistema da
qualidade a intervalos definidos, suficientes para
assegurar sua contnua adequao e eficcia em atender
aos requisitos desta Norma, a poltica e aos objetivos da
qualidade estabelecidos do fornecedor (ver 4.1.1).
Devem ser mantidos registros destas anlises crticas
(ver 4.16).
4.2

Planejamento da qualidade

c) asseguramento da compatibilidade do projeto, do


processo de produo, da instalao, dos servios
associados, dos procedimentos de inspeo e
ensaios e de documentao aplicvel;
d) atualizao, quando necessria, das tcnicas de
controle da qualidade, da inspeo e de ensaio,
incluindo
o
desenvolvimento
de
nova
instrumentao;

Sistema da qualidade

4.2.1

e) identificao de qualquer requisito de medio


envolvendo capacidade que exceda o estado da
arte conhecido, em tempo hbil para se
desenvolver a capacidade necessria;

Generalidades

O fornecedor deve estabelecer, documentar e manter um


sistema da qualidade como meio de assegurar que o
produto est em conformidade com os requisitos
especificados. O fornecedor deve preparar um manual
de qualidade abrangendo os requisitos desta Norma. O
manual da qualidade deve incluir ou fazer referncia aos
procedimentos do sistema da qualidade e delinear a
estrutura da documentao usada no sistema da
qualidade.
NOTA 6 Orientao sobre manuais da qualidade dada
na NBR ISO 10013.
4.2.2

Procedimentos do sistema da qualidade

O fornecedor deve:
a) preparar
procedimentos
documentados
consistentes com os requisitos desta Norma e com
a sua poltica da qualidade e,

f) identificao de verificao adequada, em


estgios apropriados, na realizao do produto;
g) esclarecimento de padres de aceitabilidade para
todas as caractersticas e requisitos, inclusive
aqueles que contenham um elemento subjetivo;
h) identificao e preparao
qualidade (ver 4.16).

de

registros

da

NOTA 8 Os planos da qualidade mencionados (ver 4.2.3


a) podem estar na forma de uma referncia aos
procedimentos documentados apropriados que fazem
parte integrante do sistema da qualidade do fornecedor.
4.3
4.3.1

Anlise crtica de contrato


Generalidades

38
O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos
documentados para anlise crtica de contrato e para
coordenao destas atividades.
4.3.2

Anlise Crtica

Antes da submisso de uma proposta ou da aceitao de


um contrato ou pedido (estabelecimento de requisitos), a
proposta, contrato ou pedido deve ser analisado
criticamente pelo fornecedor para assegurar que:
a) os requisitos esto adequadamente definidos e
documentados; quando a definio, por escrito, do
requisito no estiver disponvel, para um pedido
recebido por meios verbais, o fornecedor deve
assegurar que os requisitos do pedido esto
acordados, antes da sua aceitao;
b) quaisquer diferenas entre os requisitos do
contrato ou do pedido e aqueles contidos na
proposta esto resolvidas;
c) o fornecedor tem capacidade para atender aos
requisitos contratuais ou do pedido.
4.3.3

Emenda a um Contrato

O fornecedor deve identificar como uma emenda a um


contrato feita e transferida corretamente s funes
envolvidas dentro da organizao do fornecedor.
4.3.4

Registros

4.4.4

Entrada de projeto

Os requisitos de entrada de projeto relativos ao produto,


incluindo requisitos estatutrios e regulamentares
aplicveis, devem ser identificados e documentados, e
sua seleo deve ser analisada criticamente pelo
fornecedor quanto sua adequao.
Requisitos
incompletos, ambguos ou conflitantes devem ser
resolvidos com os responsveis pela definio destes
requisitos.
A entrada de projeto deve levar em considerao os
resultados de quaisquer atividades de anlise crtica de
contrato.
4.4.5

Sada de projeto

A sada de projeto deve ser documentada e expressa de


forma que possa ser verificada e validada em relao aos
requisitos de entrada de projeto.
A sada de projeto deve:
a) atender aos requisitos de entrada de projeto;
b) conter ou fazer referncia a critrios de aceitao;
c) identificar aquelas caractersticas de projeto que
so crticas para o funcionamento apropriado e
seguro do produto (por exemplo: requisitos de
operao,
armazenamento,
manuseio,
manuteno e disposio aps uso).

Devem ser mantidos registros das anlises crticas de


contrato (ver 4.16).

Os documentos de sada de projeto devem


analisados criticamente antes da sua liberao.

NOTA 9 Convm que sejam estabelecidos canais para


comunicao e interfaces com a organizao do cliente,
para estes assuntos contratuais.

4.4.6

4.4
4.4.1

Controle de projeto
Generalidades

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos


documentados para controlar e verificar o projeto do
produto, a fim de assegurar o atendimento dos requisitos
especificados.

Verificao de projeto

Planejamento de projeto e de desenvolvimento

O fornecedor deve preparar planos para cada atividade


de projeto e de desenvolvimento. Os planos devem
descrever ou referenciar estas atividades e definir
responsabilidades pela sua implementao.
As
atividades de projeto e de desenvolvimento devem ser
atribudas a pessoal qualificado, equipado com recursos
adequados. Os planos devem ser atualizados medida
que o projeto evolua.
4.4.3

Anlise crtica de projeto

Em estgios apropriados do projeto, devem ser


planejadas e conduzidas anlises crticas formais e
documentadas dos resultados do projeto. Dentre os
participantes de cada anlise crtica de projeto devem
estar includos representantes de todas as funes
concernentes ao estgio de projeto, que est sendo
analisado criticamente, bem como outros especialistas,
quando requerido. Devem ser mantidos registros destas
anlises crticas (ver 4.16).
4.4.7

4.4.2

ser

Interfaces tcnicas e organizacionais

As interfaces tcnicas e organizacionais entre diferentes


grupos que participam do processo de projeto devem ser
definidas, e as informaes necessrias devem ser
documentadas, transmitidas e regularmente analisadas
criticamente.

Em estgios apropriados do projeto, a verificao de


projeto deve ser feita para assegurar que a sada do
estgio do projeto atenda aos requisitos de entrada do
estgio do projeto. As medidas de verificao de projeto
devem ser registradas (ver 4.16).
NOTA 10 Em adio conduo das anlises crticas de
projeto (ver 4.4.6), a verificao de projeto pode incluir
atividades tais como:
- execuo de clculos alternativos,
- comparao do novo projeto com um projeto
similar comprovado, quando disponvel,
- realizao de ensaios e demonstraes,
- anlise crtica dos documentos do estgio do
projeto antes da liberao.

39
4.4.8

Validao de projeto

A validao de projeto deve ser feita para assegurar que


o produto est em conformidade com as necessidades
e/ou requisitos do usurio definidos.
NOTAS
11 A validao de projeto ocorre aps a verificao bemsucedida de projeto (ver 4.4.7).
12 A validao normalmente feita sob condies de
operao definidas.
13 A validao normalmente feita no produto final, mas
pode ser necessria em estgios anteriores concluso
do produto.
14 Validaes mltiplas podem ser feitas, caso haja
diferentes intenes de uso.
4.4.9

Alteraes de projeto

Todas as alteraes e modificaes de projeto devem ser


identificadas, documentadas, analisadas criticamente e
aprovadas por pessoal autorizado antes de sua
implementao.
4.5

Controle de documentos e de dados

4.5.1

Generalidades

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos


documentados para controlar todos os documentos e
dados que digam respeito aos requisitos desta Norma,
incluindo, na extenso aplicvel, documentos de origem
externa, tais como normas e desenhos do cliente.
NOTA 15 Documentos e dados podem estar sob a forma
de cpia fsica, meios eletrnicos e outros.
4.5.2

Aprovao e emisso de documentos e dados

Os documentos e dados devem ser analisados


criticamente e aprovados quanto sua adequao por
pessoal autorizado, antes de sua emisso. Uma listamestra ou procedimento equivalente de controle de
documentos, identificando a situao da reviso atual de
documentos, deve ser estabelecida e estar prontamente
disponvel, a fim de evitar o uso de documentos novlidos e/ou obsoletos.
Este controle deve assegurar que:
a) as emisses pertinentes de documentos
apropriados estejam disponveis em todos os
locais onde so executadas as operaes
essenciais para o funcionamento efetivo do
sistema da qualidade;
b) documentos no-vlidos e/ou obsoletos sejam
prontamente removidos de todos os pontos de
emisso ou uso, ou, de alguma outra forma,
garantidos contra o uso no-intencional;
c) quaisquer documentos obsoletos retidos por
motivos legais e/ou para preservao de
conhecimento
sejam
adequadamente
identificados.

4.5.3

Alteraes em documentos e dados

As alteraes em documentos e dados devem ser


analisadas criticamente e aprovadas pelas mesmas
funes/organizaes que realizaram a anlise crtica e
aprovao originais, salvo prescrio em contrrio. As
funes/organizaes designadas devem ter acesso s
informaes bsicas pertinentes para subsidiar sua
anlise crtica e aprovao.
Onde praticvel, a natureza das alteraes deve ser
identificada no documento ou em anexos apropriados.
4.6

Aquisio

4.6.1

Generalidades

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos


documentados para assegurar que os produtos
adquiridos (ver 3.1) esto em conformidade com os
requisitos especificados.
4.6.2

Avaliao de subcontratados

O fornecedor deve:
a) avaliar e selecionar subcontratados com base
capacidade destes para atender aos requisitos
subcontratao, incluindo requisitos de sistema
qualidade e de quaisquer requisitos especficos
garantia da qualidade;

na
de
da
de

b) definir o tipo e a abrangncia do controle exercido


pelo fornecedor sobre os subcontratados. Isto
deve depender do tipo do produto, do impacto do
produto subcontratado na qualidade do produto
final e, onde aplicvel, dos relatrios de auditorias
da qualidade e/ou registros da qualidade da
capacidade e do desempenho dos subcontratados
previamente demonstrados;
c) estabelecer e manter registros da qualidade de
subcontratados aceitveis (ver 4.16).
4.6.3

Dados para aquisio

Os documentos para aquisio devem conter dados que


descrevam claramente o produto pedido, incluindo, onde
aplicvel:
a) tipo, grau, classe ou outra identificao precisa;
b) ttulo ou outra identificao clara e edies
aplicveis de especificaes, desenhos, requisitos
de processos, instrues para inspeo e outros
dados tcnicos relevantes, inclusive requisitos
para aprovao ou qualificao de produto,
procedimentos, equipamentos de processo e
pessoal;
c) ttulo, nmero e edio da norma de sistema da
qualidade a ser aplicada.
O fornecedor deve analisar criticamente e aprovar os
documentos de aquisio quanto adequao dos
requisitos especificados, antes da sua liberao.
4.6.4

Verificao do produto adquirido

40
4.6.4.1

Verificao pelo fornecedor nas instalaes do


subcontratado

Quando o fornecedor se propuser verificar produtos


adquiridos nas instalaes do subcontratado, o
fornecedor deve especificar nos documentos de aquisio
as disposies de verificao e o mtodo de liberao do
produto.
4.6.4.2

Verificao
pelo
subcontratado

cliente

do

produto

Quando especificado no contrato, o cliente do fornecedor


ou o representante do cliente deve ter o direito de
verificar nas instalaes do subcontratado e do
fornecedor se o produto subcontratado est em
conformidade com os requisitos especificados.
Tal
verificao no deve ser usada pelo fornecedor como
evidncia de efetivo controle da qualidade pelo
subcontratado.
A verificao pelo cliente no deve isentar o fornecedor
da responsabilidade de prover produtos aceitveis, nem
deve impedir subsequente rejeio pelo cliente.
4.7

Controle de produto fornecido pelo cliente

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos


documentados para o controle de verificao, de
armazenamento e de manuteno de produto fornecido
pelo cliente, destinado incorporao aos fornecimentos
ou a atividades relacionadas. Qualquer extravio, dano ou
inadequao ao uso desses produtos deve ser registrado
e relatado ao cliente (ver 4.16).
A verificao pelo fornecedor no isenta o cliente da
responsabilidade de prover produto aceitvel.
4.8

Identificao e rastreabilidade de produto

Quando apropriado, o fornecedor deve estabelecer e


manter procedimentos documentados para identificao
de produto por meios adequados, a partir do recebimento
e durante todos os estgios de produo, entrega e
instalao.
Onde e na abrangncia em que a rastreabilidade for um
requisito especificado, o fornecedor deve estabelecer e
manter procedimentos documentados, de forma que os
produtos, individualmente ou em lotes, tenham uma
identificao nica. Esta identificao deve ser registrada
(ver 4.16).
4.9

Controle de processo

O fornecedor deve identificar e planejar os processos de


produo, instalao e servios associados que influem
diretamente na qualidade e deve assegurar que estes
processos sejam executados sob condies controladas.
Condies controladas devem incluir:

c) conformidade com normas/cdigos de referncia,


planos da qualidade e/ou procedimentos
documentados;
d) monitorizao
e
controle
de
parmetros
adequados do processo e caractersticas do
produto;
e) aprovao de processos e equipamentos, como
apropriado;
f) critrios de execuo, os quais devem ser
estipulados da maneira prtica mais clara (por
exemplo:
normas
escritas,
amostras
representativas ou ilustraes);
g) manuteno adequada de equipamentos para
assegurar a continuidade da capacidade do
processo.
Onde os resultados de processos no podem ser
plenamente verificados atravs de inspeo e ensaio
subsequentes do produto e onde, por exemplo, as
deficincias de processamento podem se tornar
aparentes somente depois que o produto estiver em uso,
os processos devem ser executados por operadores
qualificados e/ou devem requerer monitorizao contnua
e controle dos parmetros de processo para assegurar
que os requisitos especificados sejam atendidos.
Os requisitos para qualquer qualificao de operaes de
processos, incluindo equipamento e pessoal associados
(ver 4.18), devem ser especificados.
NOTA 16 Tais processos, requerendo pr-qualificao
de sua capabilidade, so frequentemente referenciados
como processos especiais.
Devem ser mantidos registros para processos,
equipamentos e pessoal qualificado, como apropriado
(ver 4.16).
4.10

Inspeo e ensaios

4.10.1

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos


documentados para atividades de inspeo e ensaios,
com o objetivo de verificar o atendimento aos requisitos
especificados para o produto. A inspeo e ensaios
requeridos, e os registros a serem estabelecidos, devem
ser detalhados no plano da qualidade ou em
procedimentos documentados.
4.10.2

Inspeo e ensaios no recebimento

4.10.2.1

O fornecedor deve assegurar que os produtos


recebidos no sejam utilizados ou processados
(exceto nas circunstncias descritas em
4.10.2.3) at que tenham sido inspecionados
ou verificados de alguma forma como estando
em
conformidade
com
os
requisitos
especificados. A verificao de conformidade
com os requisitos especificados deve estar de
acordo com o plano da qualidade e/ou
procedimentos documentados.

4.10.2.2

Na determinao da abrangncia e da
natureza da inspeo de recebimento, deve

a) procedimentos documentados definindo o mtodo


de produo, instalao e servios associados,
onde a ausncia de tais procedimentos possa
afetar adversamente a qualidade;
b) uso de equipamentos adequados de produo,
instalao e servios associados e um ambiente
adequado ao trabalho;

Generalidades

41

4.10.2.3

4.10.3

ser levada em considerao a abrangncia do


controle
exercido nas
instalaes
do
subcontratado e as evidncias registradas de
conformidade fornecidas.

4.11

Quando for liberado antes da verificao para


fins de produo urgente, o produto recebido
deve ser identificado e registrado de maneira
apropriada (ver 4.16), a fim de permitir
recolhimento imediato e substituio no caso
de no-conformidade com os requisitos
especificados.

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos


documentados para controlar, calibrar e manter os
equipamentos de inspeo, medio e ensaios (incluindo
software de ensaios) utilizados pelo fornecedor para
demonstrar a conformidade do produto com os requisitos
especificados. Os equipamentos de inspeo, medio e
ensaios devem ser utilizados de tal forma que assegurem
que a incerteza das medies seja conhecida e
consistente com a capacidade de medio requerida.

Inspeo e ensaios durante o processo

O fornecedor deve:
a) inspecionar e ensaiar o produto como requerido
pelo plano da qualidade e/ou procedimentos
documentados;
b) reter o produto at que as inspees e os ensaios
requeridos tenham sido concludos ou os relatrios
necessrios tenham sido recebidos e verificados,
exceto quando o produto liberado conforme
procedimentos de recolhimento (ver 4.10.2.3). A
liberao
conforme
procedimentos
de
recolhimento no deve possibilitar as atividades
prescritas em 4.10.3.a.
4.10.4

Inspeo e ensaios finais

O fonecedor deve executar toda inspeo e ensaios finais


conforme o plano da qualidade e/ou procedimentos
documentados, para completar a evidncia de
conformidade do produto acabado com os requisitos
especificados.
O plano da qualidade e/ou os procedimentos
documentados para a inspeo e ensaios finais devem
exigir que todas as inspees e ensaios especificados,
inclusive aqueles especificados tanto para o recebimento
do produto como durante o processo, tenham sido
executados e que seus resultados atendam aos requisitos
especificados.
Nenhum produto deve ser expedido at que todas as
atividades especificadas no plano da qualidade e/ou nos
procedimentos documentados tenham sido satisfatoriamente completadas e os dados e documentao
associados estejam disponveis e autorizados.
4.10.5

Registros de inspeo e ensaios

O fornecedor deve estabelecer e manter registros que


forneam evidncias de que o produto foi inspecionado
e/ou ensaiado.
Estes registros devem demonstrar claramente se o
produto foi aprovado ou no nas inspees e/ou ensaios,
de acordo com os critrios de aceitao definidos.
Quando o produto for reprovado em qualquer inspeo
e/ou ensaio, devem ser aplicados os procedimentos para
controle de produto no-conforme (ver 4.13).
Os registros devem identificar a autoridade de inspeo
responsvel pela liberao do produto (ver 4.16).

4.11.1

Controle de equipamentos
medio e ensaios

de

inspeo,

Generalidades

Quando software para ensaios ou referncias


comparativas, tais como materiais e equipamentos para
ensaio, so utilizados como meio adequado de inspeo,
eles devem ser conferidos, para provar que so capazes
de verificar a aceitabilidade do produto, antes da
liberao para uso durante a produo, instalao ou
servios associados e devem ser reconferidos a
intervalos pr-estabelecidos.
O fornecedor deve
estabelecer a extenso e a frequncia de tais verificaes
e deve manter registros como evidncia do controle (ver
4.16).
Quando a disponibilidade de dados tcnicos relativos a
equipamentos de inspeo, medio e ensaios for um
requisito especificado, tais dados devem estar
disponveis, quando requeridos pelo cliente ou seu
representante, para a verificao da adequao funcional
dos equipamentos de inspeo, medio e ensaios.
NOTA 17 Para os propsitos desta Norma, o termo
equipamentos de medio inclui dispositivos de medio.
4.11.2

Procedimento de controle

O fornecedor deve:
a) determinar as medies a serem feitas e a
exatido requerida, e selecionar os equipamentos
apropriados de inspeo, medio e ensaios com
exatido e preciso necessrias;
b) identificar todos os equipamentos de inspeo,
medio e ensaios que possam afetar a qualidade
do produto e calibr-los e ajust-los a intervalos
prescritos ou antes do uso, contra equipamentos
certificados que tenham uma relao vlida
conhecida
com
padres
nacional
ou
internacionalmente reconhecidos. Quando no
existirem tais padres, a base utilizada para
calibrao deve ser documentada;
c) definir o processo empregado para a calibrao de
equipamentos de inspeo, medio e ensaios,
incluindo detalhes como: tipo do equipamento,
identificao nica, localizao, frequncia de
conferncia, mtodo de conferncia, critrios de
aceitao e a ao a ser tomada quando os
resultados forem insatisfatrios;
d) identificar equipamentos de inspeo, medio e
ensaios, com um indicador adequado, ou registros
de identificao aprovados, para mostrar a
situao da calibrao;

42
e) manter registros de calibrao para os
equipamentos de inspeo, medio e ensaios
(ver 4.16);
f) avaliar e documentar a validade dos resultados de
inspeo e ensaios anteriores quando os
equipamentos de inspeo, medio ou ensaios
forem encontrados fora de aferio;
g) assegurar que as condies ambientais sejam
adequadas para calibraes, inspees, medies
e ensaios que estejam sendo executados;
h) assegurar que o manuseio, preservao e
armazenamento dos equipamentos de inspeo,
medio e ensaios sejam tais, que a exatido e a
adequao ao uso sejam mantidas;
i)

proteger as instalaes de inspeo, medio e


ensaios incluindo tanto materiais e equipamentos
como software para ensaios contra ajustes que
possam invalidar as condies de calibrao.

NOTA 18 O sistema de comprovao metrolgica para


equipamento de medio da NBR ISO 10012 pode ser
usado como orientao.
4.12

Situao de inspeo e ensaios

A situao de inspeo e ensaios do produto deve ser


identificada atravs de meios adequados, os quais
indiquem a conformidade ou no do produto com relao
a inspeo e ensaios realizados. A identificao da
situao de inspeo e ensaios deve ser mantida como
definido no plano da qualidade e/ou procedimentos
documentados, ao longo da produo, instalao e
servios associados do produto, para assegurar que
somente produto aprovado pela inspeo e ensaios
requeridos ou liberado sob concesso autorizada (ver
4.13.2) seja expedido, utilizado ou instalado.
4.13
4.13.1

Generalidades

Anlise crtica e disposio de produto noconforme

A responsabilidade pela anlise crtica e a autoridade


pela disposio de produto no-conforme devem ser
definidas.
O produto no-conforme deve ser analisado criticamente
de acordo com procedimentos documentados. O produto
pode ser:
a) retrabalhado para
especificados;

atender

aos

d) rejeitado ou sucatado.
Quando requerido pelo contrato, o uso ou reparo
proposto do produto (ver 4.13.2.b) que no esteja em
conformidade com os requisitos especificados deve ser
relatado ao cliente ou seu representante, para fins de
concesso. A descrio da no conformidade que tenha
sido aceita, e dos reparos, deve ser registrada para
indicar a condio real (ver 4.16).
Produto retrabalhado e/ou reparado deve ser
reinspecionado conforme o plano da qualidade e/ou os
procedimentos documentados.
4.14
4.14.1

Ao corretiva e ao preventiva
Generalidades

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos


documentados para implementao de aes corretivas e
aes preventivas.
Quaisquer aes corretivas ou aes preventivas
tomadas para eliminar as causas de no-conformidade
reais ou potenciais devem ser em grau apropriado
magnitude dos problemas e proporcionais aos riscos
encontrados.
O fornecedor deve implementar e registrar quaisquer
alteraes nos procedimentos documentados resultantes
de aes corretivas e aes preventivas.
4.14.2

Ao corretiva

Os procedimentos para ao corretiva devem incluir:


a) o efetivo tratamento de reclamaes de clientes e
de relatrios de no-conformidades de produto;
b) investigao da causa das no-conformidades
relacionadas ao produto, processo e sistema da
qualidade, e registro dos resultados da
investigao (ver 4.16);

Controle de produto no-conforme

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos


documentados para assegurar que produto no-conforme
com os requisitos especificados tenha prevenida sua
utilizao ou instalao no-intencional. Este controle
deve prover identificao, documentao, avaliao,
segregao (quando praticvel), disposio de produto
no-conforme e notificao s funes envolvidas.
4.13.2

c) reclassificado para aplicaes alternativas; ou

requisitos

b) aceito com ou sem reparo, mediante concesso;

c) determinao da ao corretiva necessria para


eliminar a causa de no-conformidades;
d) aplicao de controles para assegurar que a ao
corretiva est sendo tomada e efetiva.
4.14.3

Ao preventiva

Os procedimentos para ao preventiva devem incluir:


a) o uso de fontes apropriadas de informao, tais
como processos e operaes de trabalho que
afetem a qualidade do produto, concesses,
resultados de auditoria, registros da qualidade,
relatrios de servio e reclamaes de clientes,
para detectar, analisar e eliminar causas
potenciais de no-conformidades;
b) determinao dos passos necessrios para lidar
com quaisquer problemas que requeiram ao
preventiva;

43
c) iniciao de ao preventiva e aplicao de
controle para assegurar que a ao efetiva;
d) assegurar que informao relevante sobre as
aes tomadas submetida anlise crtica pela
Administrao (ver 4.1.3).
4.15

4.15.1

Manuseio,
armazenamento,
preservao e entrega

embalagem,

Generalidades

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos


documentados
para
manuseio,
armazenamento,
embalagem, preservao e entrega de produto.
4.15.2

Manuseio

O fornecedor deve providenciar mtodos de manuseio do


produto que previnam danos ou deteriorao.
4.15.3

Armazenamento

O fornecedor deve utilizar depsitos ou reas de


armazenamento designados, para prevenir danos ou
deteriorao de produto aguardando uso ou entrega.
Mtodos apropriados para autorizao de recepo e
expedio nestas reas devem ser estipulados.
De forma a detectar deteriorao, a condio do produto
em estoque deve ser avaliada a intervalos apropriados.
4.15.4

Preservao

O fornecedor deve aplicar mtodos apropriados para


preservao e segregao de produto, quando tal produto
estiver sob seu controle.
4.15.6

Entrega

O fornecedor deve providenciar a proteo da qualidade


do produto aps a inspeo e ensaios finais. Onde
contratualmente especificado, esta proteo deve ser
estendida para incluir a entrega do produto no destino.
4.16

NOTA 19 Registros podem estar sob a forma de cpia


fsica, meios eletrnicos e outros.
4.17

Auditorias internas da qualidade

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos


documentados para planejamento e implementao de
auditorias internas da qualidade, para verificar se as
atividades da qualidade e respectivos resultados esto
em conformidade com as disposies planejadas e para
determinar a eficcia do sistema da qualidade.
As auditorias internas da qualidade devem ser
programadas com base na situao atual e importncia
da atividade a ser auditada, e devem ser executadas por
pessoal independente daquele que tem responsabilidade
direta pela atividade que est sendo auditada.
Os resultados das auditorias devem ser registrados (ver
4.16) e levados ao conhecimento do pessoal que tenha
responsabilidade na rea auditada.
O pessoal da
Administrao responsvel pela rea deve tomar, em
tempo hbil, aes corretivas referentes s deficincias
encontradas durante a auditoria.

Embalagem

O fornecedor deve controlar os processos de embalagem,


acondicionamento e marcao (inclusive os materiais
utilizados) na extenso necessria, para assegurar a
conformidade com os requisitos especificados.
4.15.5

prontamente recuperveis, em instalaes que forneam


condies ambientais adequadas para prevenir danos,
deteriorao e perda. Os tempos de reteno dos
registros da qualidade devem ser estabelecidos e
registrados. Quando acordado em contrato, os registros
da qualidade devem estar disponveis para avaliao pelo
cliente ou seu representante durante um perodo
acordado.

Controle de registros da qualidade

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos


documentados para identificar, coletar, indexar, acessar,
arquivar, armazenar, manter e dispor os registros da
qualidade.
Os registros da qualidade devem ser mantidos para
demonstrar conformidade com os requisitos especificados
e a efetiva operao do sistema da qualidade. Registros
da qualidade pertinentes oriundos de subcontratados
devem ser considerados como parte destes dados.
Todos os registros da qualidade devem ser legveis e
armazenados e mantidos de tal forma que sejam

Atividades de acompanhamento de auditoria devem


verificar e registrar a implementao e a eficcia das
aes corretivas tomadas (ver 4.16).
NOTAS
20 Os resultados de auditorias internas da qualidade so
parte integrante das informaes necessrias s
atividades de anlise crtica pela Administrao (ver
4.1.3).
21 Diretrizes sobre auditorias de sistema da qualidade
so dadas na NBR ISO 10011.
4.18

Treinamento

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos


documentados para identificar as necessidades de
treinamento e providenci-lo para todo o pessoal que
executa atividades que influem na qualidade. O pessoal
que executa tarefas especificamente designadas deve

44
ser qualificado com base na instruo, treinamento e/ou
experincia apropriados conforme requerido. Registros
apropriados do treinamento devem ser mantidos (ver
4.16).
4.19

Servios associados

Quando os servios associados forem um requisito


especificado, o fornecedor deve estabelecer e manter
procedimentos documentados para execuo, verificao
e relato de que os servios associados atendem aos
requisitos especificados.
4.20
4.20.1

Tcnicas estatsticas
Identificao da necessidade

O fornecedor deve identificar a necessidade de tcnicas


estatsticas requeridas para estabelecimento, controle e
verificao da capabilidade do processo e das
caractersticas do produto.
4.20.2

Procedimentos

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos


documentados para implementar e controlar a aplicao
das tcnicas estatsticas identificadas em 4.20.1.

3.3- Prmio Nacional da Qualidade - PNQ


Em meados da dcada de 80 o governo dos Estados Unidos da Amrica
identificou a necessidade de incentivar a busca de um conjunto de conceitos
para orientar suas organizaes em resposta ao crescimento das indstrias
japonesas. Foi ento conduzido um estudo (Mackinsey) em empresas
consideradas de classe mundial (Ex. de empresas: Colgate, Gillette, CocaCola, Mc Donalds,...), que resultou na identificao de diversos fundamentos
bsicos necessrios para o sucesso competitivo de classe mundial. Esses
fundamentos foram desdobrados em requisitos, e agrupadas por critrios,
consolidando o Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). Assim,
os critrios de excelncia do MBNQA tornaram-se um mecanismo para
auxiliar as organizaes a melhorar sua competitividade por meio da busca
constante no aumento de valor para os clientes, da melhoria do desempenho e
da capacitao global da organizao (FORD e EVANS, 2000, p. 8).
Diversos pases seguiram a mesma estrutura lgica, definindo prmios
nacionais e modelos de referncia gesto. O Brasil, em 1992, instituiu o Prmio
Nacional de Qualidade - PNQ, tambm baseado no modelo americano, e sob a
administrao da Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade FPNQ
(FPNQ, 2005).
H que se destacar que os prmios nacionais e internacionais tm quatro
grandes objetivos, aqui apresentados em ordem de importncia:
-

Estimular o desenvolvimento cultural, poltico, cientfico, tecnolgico,


econmico e social de um pas.

Fornecer para as organizaes um modelo referencial para um contnuo


aperfeioamento.

Conceder reconhecimento pblico e notrio excelncia da qualidade da


gesto para organizaes Classe Mundial.

Divulgar

as

prticas

de

gesto

bem

sucedidas,

com

vistas

ao

benchmarking.
O Modelo de Excelncia do PNQ est baseado em 12 Fundamentos da
Excelncia, que constituem os alicerces sobre os quais as organizaes devem

Gesto da Qualidade

46

estruturar seu modelo de gesto, alm de oito Critrios de Excelncia que


complementam e se relacionam com os Fundamentos. Em funo de sua
flexibilidade e simplicidade de linguagem, e, principalmente, por no prescrever
ferramentas e prticas de gesto especficas, o Modelo til para avaliao,
diagnstico e orientao de qualquer tipo de organizao de porte pequeno, mdio
ou grande, no setor pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro.
A organizao pode adotar os Fundamentos da Excelncia, como a base de
sua gesto e fazer na seqncia auto-avaliaes, por meio dos Critrios. Os
Critrios no so uma ferramenta, mas um mtodo de gesto, que na realidade se
constitui em um modelo muito mais amplo e abrangente. Com a adoo do
Modelo de Excelncia do PNQ, a organizao deve passar a enxergar sua
gesto de uma forma correlacionada e sistmica, a partir de um modelo que
preconiza uma viso holstica da organizao, e que atende de forma
harmnica e balanceada todas as partes interessadas, estando orientado s
estratgias e aos resultados.

Fundamentos da Excelncia
Viso sistmica
Aprendizado organizacional
Agilidade
Inovao
Liderana e constncia de propsitos
Viso de futuro
Foco no cliente e no mercado
Responsabilidade social
Gesto baseada em fatos
Valorizao das pessoas
Abordagem por processos
Orientao para resultados
Fonte: Critrios de Excelncia 2005

Prof Msc Carlos Reis

Modelo de Excelncia do PNQ

Gesto da Qualidade

47

FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA
Conceito dos Fundamentos e sua aplicao na prtica (FNQ).
PENSAMENTO SISTMICO
ENTENDIMENTO DAS RELAES DE INTERDEPENDNCIA ENTRE OS
DIVERSOS COMPONENTES DE UMA ORGANIZAO, BEM COMO ENTRE A
ORGANIZAO E O AMBIENTE EXTERNO.
Como este conceito colocado em prtica:
As organizaes so constitudas por uma complexa combinao de recursos
humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou
negativamente, a organizao em seu conjunto.
Como sistemas vivos, as organizaes precisam aprender a valorizar suas redes
formais com clientes, parceiros e fornecedores, bem como as redes que emergem
espontaneamente entre seus integrantes e estes com o ambiente externo.
As redes informais de relacionamentos que as pessoas estabelecem dentro das
organizaes so fundamentais para o cumprimento de suas tarefas e para a
disseminao
de
informaes,
agregando-lhes
valor,
mediante
o
compartilhamento dos contedos e contextos dos conhecimentos necessrios
deciso. A gesto de redes no se resume utilizao de ferramentas de
tecnologia de informao para armazenar e compartilhar informaes e
conhecimentos. necessrio criar um ambiente propcio para a disseminao de
conhecimentos e experincias que inclua as redes informais.
O Pensamento Sistmico mais facilmente demonstrado e compreendido pelas
pessoas de uma organizao quando esta adota um modelo de gesto e o
dissemina de forma transparente, com um monitoramento por meio de autoavaliaes sucessivas.

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
BUSCA E ALCANCE DE UM NOVO PATAMAR DE CONHECIMENTO PARA A
ORGANIZAO POR MEIO DA PERCEPO, REFLEXO, AVALIAO E
COMPARTILHAMENTO DE EXPERINCIAS.
Como este conceito colocado em prtica:
O aprendizado organizacional deve estar internalizado na cultura da organizao,
tornando-se parte do trabalho dirio em todos os nveis e em quaisquer de suas
atividades. Preservar o conhecimento que a organizao tem de si prpria,de sua
gesto e processos fator bsico para sua evoluo.
Prof Msc Carlos Reis

Gesto da Qualidade

48

A organizao deve buscar o conhecimento compartilhado e o aprendizado


coletivo. A gesto do conhecimento, apoiada na gerao, codificao,
disseminao e apropriao de conhecimentos, valorizam e perpetuam o capital
intelectual.
O aprendizado organizacional incentiva a experimentao, utiliza o erro como
instrumento pedaggico, dissemina suas melhores prticas, compartilha
informao e conhecimento, desenvolve solues e implementa melhorias e
inovaes de forma sustentada.

CULTURA DE INOVAO
PROMOO DE UM AMBIENTE FAVORVEL CRIATIVIDADE,
EXPERIMENTAO E IMPLEMENTAO DE NOVAS IDIAS QUE POSSAM
GERAR UM DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA A ORGANIZAO.
Como este conceito colocado em prtica:
Para permanecer competitiva a organizao precisa gerar continuamente idias
originais e incorpor-las a seus processos, produtos, servios e relacionamentos.
importante gerar uma cultura que incentive o desejo de fazer as coisas de
maneira diferente,a capacidade de entender de forma simples questes
complexas, a propenso ao risco e tolerncia ao erro bem intencionado.
A promoo da cultura de inovao deve considerar mecanismos que incentivem
a gerao de idias,tanto de forma espontnea como induzida, com relao a
temas de interesse estratgico.
A capacidade de interao com o ambiente externo,assim como as redes de
relacionamentos formais e informais,so tambm fatores essenciais para a
criatividade.
A inovao no se reduz criao de produtos,servios, processos ou tecnologias
que rompem com a maneira convencional de fazer as coisas,mas considera
tambm mudanas que podem ter impactos abrangentes e duradouros na
organizao.

LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS


ATUAO DE FORMA ABERTA, DEMOCRTICA, INSPIRADORA E
MOTIVADORA DAS PESSOAS, VISANDO AO DESENVOLVIMENTO DA
CULTURA DA EXCELNCIA, PROMOO DE RELAES DE QUALIDADE E
PROTEO DOS INTERESSES DAS PARTES INTERESSADAS.
Prof Msc Carlos Reis

Gesto da Qualidade

49

Como este conceito colocado em prtica:


Os lderes devem atuar como mentores, precisam ter viso sistmica e
abrangente, ultrapassando as fronteiras da organizao e as restries do curto
prazo, comportamento tico e habilidade de negociao, liderando pelo exemplo.
Nas redes formais,o lder deve estar apto a lidar com negociao, coordenao,
superviso e cobrana das atividades acordadas. Nas redes informais,entretanto,
incumbe ao lder promover o conhecimento e os valores da organizao como
guia para as decises e atividades das pessoas envolvidas. Desenvolver
habilidades para gerenciar a operao de redes um requisito para o
desempenho adequado da liderana.
A participao pessoal, ativa e continuada dos lderes cria clareza e unidade de
propsito na organizao. Seu papel inclui a criao de um ambiente propcio
inovao e aperfeioamento constantes,ao aprendizado organizacional,ao
desenvolvimento da capacidade da organizao de se antecipar e se adaptar com
agilidade s mudanas no seu ecossistema.
A construo de um relacionamento baseado no respeito e na confiana mtua
pressupe comportamento tico e transparente. Esses princpios se aplicam a
todos os aspectos do relacionamento com clientes,fornecedores,acionistas ou
proprietrios,rgos do governo,sindicatos ou outras partes interessadas,e deve
ser a base de um sistema de governana eficaz.
A ao da liderana deve conduzir ao estabelecimento e manuteno de relaes
de qualidade com todas as partes interessadas, de forma a obter seu
comprometimento para concretizar a viso da organizao.
O levantamento e o mapeamento dos riscos busca minimizar a probabilidade de
eventos adversos aos objetivos estratgicos,ampliando assim as chances de
sucesso. Desenvolver as competncias do lder, nesta rea, requisito
fundamental para a governana da organizao.

ORIENTAO POR PROCESSOS E INFORMAES


COMPREENSO E SEGMENTAO DO CONJUNTO DAS ATIVIDADES E
PROCESSOS DA ORGANIZAO QUE AGREGUEM VALOR PARA AS PARTES
INTERESSADAS, SENDO QUE A TOMADA DE DECISES E EXECUO DE
AES DEVE TER COMO BASE A MEDIO E ANLISE DO DESEMPENHO,
LEVANDO-SE EM CONSIDERAO AS INFORMAES DISPONVEIS, ALM
DE INCLUIR OS RISCOS IDENTIFICADOS.
Como este conceito colocado em prtica:

Prof Msc Carlos Reis

Gesto da Qualidade

50

O funcionamento de uma organizao est baseada em um conjunto de atividades


transformadoras inter-relacionadas. Assim,para agregar valor ao negcio,
fundamental mapear e padronizar as atividades em processos e conhecer as
necessidades e expectativas das partes interessadas.
A satisfao das partes interessadas alcanada pela traduo de suas
necessidades e expectativas em requisitos para os produtos e servios e seu
desdobramento para cada processo na cadeia de valor. Isto permite planejar e
executar melhor as atividades pela definio adequada de responsabilidades, uso
dos recursos de modo mais eficiente, realizao da preveno e soluo de
problemas, eliminao de atividades redundantes a fim de aumentar a
produtividade.
Quando o domnio dos processos pleno, h previsibilidade dos resultados,o que
serve de base para a implementao de inovao e melhorias.
A tomada de deciso,em todos os nveis da organizao,deve se apoiar na anlise
de fatos,dados e informaes dos ambientes interno e externo,abrangendo todas
as partes interessadas. As medies devem refletir as necessidades e estratgias
da organizao e fornecer informaes confiveis sobre processos e resultados.
Para dar eficcia ao processo de tomada de decises,a organizao deve dispor
de sistemas estruturados de informao adequados s suas atividades e
desenvolver formas de obteno e uso sistemtico de informaes comparativas.

VISO DE FUTURO
COMPREENSO DOS FATORES QUE AFETAM A ORGANIZAO,SEU
ECOSSISTEMA E O AMBIENTE EXTERNO NO CURTO E NO LONGO
PRAZO,VISANDO A SUA PERENIZAO.
Como este conceito colocado em prtica:
A organizao com viso de futuro pensa, planeja e aprende
estrategicamente,obtendo resultados sustentveis e de alto desempenho em suas
atividades no presente e no futuro.
O planejamento deve estar voltado para o sucesso no longo prazo e para os
resultados no presente,sem comprometer o futuro em funo de ganhos no curto
prazo.
Antecipar-se com agilidade e proatividade, alm de adaptar-se s novas
tendncias do ambiente externo, s novas necessidades e expectativas das partes
interessadas, aos desenvolvimentos tecnolgicos, aos requisitos legais, s
mudanas estratgicas dos concorrentes e s necessidades da sociedade
essencial ao sucesso de uma organizao.
Prof Msc Carlos Reis

Gesto da Qualidade

51

GERAO DE VALOR
ALCANCE
DE
RESULTADOS
CONSISTENTES,ASSEGURANDO
A
PERENIDADE DA ORGANIZAO PELO AUMENTO DE VALOR TANGVEL E
INTANGVEL DE FORMA SUSTENTADA PARA TODAS AS PARTES
INTERESSADAS.
Como este conceito colocado em prtica:
Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relaes de
qualidade e assegurar o desenvolvimento da organizao.
A organizao que age desta forma, enfatiza o acompanhamento dos resultados
em relao s metas,a comparao destes com referenciais pertinentes e o
monitoramento da satisfao de todas as partes interessadas,obtendo sucesso de
forma sustentada e adicionando valor para todas elas.
A gerao de valor depende cada vez mais dos ativos intangveis,que atualmente
representam a maior parte do valor das organizaes. Alm disso,o conhecimento
tcito oriundo do trabalho em redes formais e informais tambm deve ser
considerado.

VALORIZAO DAS PESSOAS


ESTABELECIMENTO DE RELAES COM AS PESSOAS,CRIANDO
CONDIES PARA QUE ELAS SE REALIZEM PROFISSIONALMENTE E
HUMANAMENTE, MAXIMIZANDO SEU DESEMPENHO POR MEIO DO
COMPROMETIMENTO, DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS E ESPAO
PARA EMPREENDER.
Como este conceito colocado em prtica:
O sucesso das organizaes depende cada vez mais das oportunidades de
aprendizado das pessoas que as integram e de um ambiente favorvel ao
desenvolvimento de suas potencialidades.
Valorizar pessoas significa assegurar seu desenvolvimento,bem-estar e
satisfao,criando prticas mais flexveis e produtivas para atrair e reter talentos,
bem como um clima organizacional participativo e agradvel,que propicie um alto
desempenho pessoal e organizacional.
Criar uma cultura flexvel e estimulante ao conhecimento,disseminar os valores e
crenas da organizao e assegurar um fluxo aberto e contnuo de informaes
so fundamentais para que as pessoas se automotivem e atuem com autonomia.
Prof Msc Carlos Reis

Gesto da Qualidade

52

Para assegurar a motivao e comprometimento das pessoas mais talentosas,


incumbidas de criar e disseminar o conhecimento dentro e fora da organizao
necessrio dar-lhes livre acesso s suas redes internas e externas de
relacionamentos.

CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO


CONHECIMENTO E ENTENDIMENTO DO CLIENTE E DO MERCADO,
VISANDO CRIAO DE VALOR DE FORMA SUSTENTADA PARA O CLIENTE
E, CONSEQENTEMENTE, GERANDO MAIOR COMPETITIVIDADE NOS
MERCADOS.
Como este conceito colocado em prtica:
A organizao com foco no cliente, alm de conhecer suas necessidades atuais e
antecipar-se s expectativas, assim como s dos clientes e mercados potenciais,
busca estabelecer relaes duradouras e de qualidade. Quando essas
necessidades esto claras para toda a organizao e no somente para as reas
diretamente envolvidas com os clientes, possvel desenvolver e oferecer
produtos ou servios diferenciados que iro satisfazer os clientes dos mercados
atuais ou,mesmo, atingir novos segmentos.
Desta forma, a organizao deve estar atenta ao seu relacionamento com os
clientes e a todas as caractersticas e atributos do produto ou servio,pois so eles
que adicionam valor aos mesmos,intensificam sua satisfao, determinam suas
preferncias e os tornam fiis marca,ao produto ou organizao.
Organizaes focadas no cliente tambm buscam identificar as caractersticas e
atributos que diferenciam seu produto ou servio daquele oferecido pela
concorrncia. O foco no mercado mantm a organizao atenta s mudanas que
ocorrem sua volta,principalmente quanto aos concorrentes e movimentao
dos clientes em relao a novas demandas e necessidades.
A promoo da satisfao do cliente e a conquista de sua fidelidade por meio do
estabelecimento de relaes duradouras e a diferenciao em relao
concorrncia so, portanto, atores fundamentais para o aumento da
competitividade da organizao, configurando-se como uma questo estratgica.

DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS
DESENVOLVIMENTO DE ATIVIDADES EM CONJUNTO COM OUTRAS
ORGANIZAES, A PARTIR DA PLENA UTILIZAO DAS COMPETNCIAS
ESSNCIAIS DE CADA UMA, OBJETIVANDO BENEFCIOS PARA AMBAS AS
PARTES.
Prof Msc Carlos Reis

Gesto da Qualidade

53

Como este conceito colocado em prtica:


As organizaes modernas reconhecem que no mundo de hoje, mudanas
constantes, o aumento da demanda e o sucesso, podem depender das parcerias
que elas desenvolvem.
Essas organizaes procuram desenvolver maior interao, relacionamento e
atividades compartilhadas com outras organizaes, de modo a permitir a entrega
de valor agregado a suas partes interessadas por meio da otimizao das suas
competncias essenciais.
Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizaes de cunho
social ou mesmo com competidores e so baseadas em benefcios mtuos
claramente identificados.
O trabalho conjunto dos parceiros,apoiado nas competncias,conhecimento e
recursos comuns, assim como o relacionamento baseado em confiana mtua,
respeito e abertura, facilitam o alcance dos objetivos.
As parcerias so usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratgico ou
entrega de um produto ou servio. Desta forma,so formalizadas por um
determinado perodo que envolve a negociao e o claro entendimento das
funes de cada parte,bem como os benefcios decorrentes para ambas as partes.

RESPONSABILIDADE SOCIAL
ATUAO QUE SE DEFINE PELA RELAO TICA E TRANSPARENTE DA
ORGANIZAO COM TODOS OS PBLICOS COM OS QUAIS ELA SE
RELACIONA,
ESTANDO
VOLTADA
PARA
O
DESENVOLVIMENTO
SUSTENTVEL DA SOCIEDADE, PRESERVANDO RECURSOS AMBIENTAIS E
CULTURAIS PARA GERAES FUTURAS; RESPEITANDO A DIVERSIDADE E
PROMOVENDO A REDUO DAS DESIGUALDADES SOCIAIS COMO PARTE
INTEGRANTE DA ESTRATGIA DA ORGANIZAO.
Como este conceito colocado em prtica:
A responsabilidade social pressupe o reconhecimento da sociedade como parte
integrante do ecossistema da organizao, com necessidades e expectativas que
precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do exerccio
constante da conscincia moral e cvica da organizao, advinda da ampla
compreenso de seu papel no desenvolvimento da sociedade.
O respeito individualidade, ao sentimento coletivo e liberdade de associao,
assim como a adoo de polticas no-discriminatrias e de proteo das minorias
so regras bsicas nas relaes da organizao com as pessoas.
Prof Msc Carlos Reis

Gesto da Qualidade

54

A organizao deve buscar o desenvolvimento sustentvel; identificar os impactos


na sociedade que possam decorrer de suas instalaes, processos, produtos e
servios e executar aes preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos
em todo o ciclo de vida das instalaes, produtos e servios.
Adicionalmente, busca preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos
no-renovveis e racionalizar o uso dos recursos renovveis. Alm do
atendimento e superao dos requisitos legais e regulamentares associados a
seus produtos, servios, processos e instalaes.
O exerccio da cidadania pressupe o apoio a aes de interesse social e pode
incluir:a educao e a assistncia comunitria; a promoo da cultura, do esporte
e do lazer e a participao no desenvolvimento nacional, regional ou setorial.
A liderana na cidadania implica influenciar outras organizaes, pblicas ou
privadas, a se tornarem parceiras nestes propsitos e, tambm, estimular as
pessoas a se engajarem em atividades sociais.
CRITRIOS DE EXCELNCIA
Liderana Este critrio examina o Sistema de liderana e como analisado o
desempenho da organizao.
Estratgias e Planos Este critrio examina o processo de formulao das
Estratgias e Planos e como so estabelecidas as metas. Tambm examina o
sistema de medio do desempenho.
Clientes Este critrio examina como so identificadas as necessidades dos
Clientes, como tambm, o relacionamento melhorado e medida a sua
satisfao.
Sociedade Este critrio examina como so minimizados os impactos
ambientais e como a organizao interage com a sociedade de forma tica e
transparente.
Informaes e Conhecimento Este critrio examina a gesto das informaes,
bem como a gesto dos ativos intangveis (a marca, os sistemas e os processos).
Pessoas Este critrio examina como so proporcionadas condies para o
desenvolvimento e utilizao plena do potencial das pessoas.
Processos - Este critrio examina os principais processos, seus planos de ao
e a operao eficaz.
Resultados Este critrio examina a evoluo do desempenho da organizao e
os nveis de desempenho em relao as informaes comparativas pertinentes.
Prof Msc Carlos Reis

Gesto da Qualidade

55

Correlao entre os Fundamentos e os Critrios


Existe uma interdependncia entre os 11 Fundamentos da Excelncia e os oito
Critrios de Excelncia. Exigindo desta forma o conhecimento dessas interrelaes, o que ajudar na busca pela excelncia na gesto.

Liderana e Constncia de Propsitos Liderana, Estratgias e Planos,


Clientes e Sociedade: Participao pessoal e ativa do lder cria confiana e
unidade junto fora de trabalho, servindo de exemplo a todos. A ao da
liderana deve conduzir ao equilbrio e harmonia no relacionamento entre os
colaboradores e as demais partes interessadas. Uma das particularidades mais
importantes do lder ser firme em suas decises e propsitos.
Viso de Futuro Liderana, Estratgias e Planos, Clientes e Sociedade:
Toda estratgia e todos os planos devem estar buscando em sua essncia o
sucesso duradouro em todas as atividades e para tal h uma necessidade de
voltar o gerenciamento para o futuro. Uma gesto com esta viso, pensa, planeja
e aprende.
Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado Liderana, Estratgias e
\planos, Clientes e Sociedade: A satisfao do cliente o ponto focal de toda
organizao que deseja obter sucesso. E essa satisfao surge quando a
qualidade dos servios excede as expectativas do cliente, tornando o cliente fiel
marca e a organizao.
Responsabilidade Social Liderana, Estratgias e Planos, Clientes e
Sociedade: Esta interligao constitui uma relao tica e transparente da
organizao com a sociedade que ela se relaciona. Portanto a responsabilidade
social est alm da postura legal da organizao e significa basicamente uma
mudana de atitude como no caso especfico da COMLURB, ela passa de
empresa de limpeza urbana para uma agente fomentadora de educao na
limpeza urbana.
Orientao por Processos e Informaes Informaes e Conhecimento;
Pessoas; Processos : A tomada de deciso deve apoiar-se na anlise dos fatos,
para tal um sistema de informaes confivel fator preponderante para que as
decises sejam tomadas com alto grau de acerto e isso faz parte da estratgia da
organizao que tenha como objetivo a melhoria contnua. Sendo a organizao
um sistema, funciona com diversos processos e a identificao desses processos
fator fundamental para definio adequada de responsabilidades e utilizao
dos recursos de modo mais eficiente, eliminando o retrabalho o que aumenta de
forma significativa produtividade
Valorizao das Pessoas Pessoas e Processos : A satisfao da fora de
trabalho se torna fundamental para organizaes que buscam o alcance do alto
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Gesto da Qualidade

56

desempenho em todas as atividades (meio e fim). Valorizar as pessoas passa por


um ambiente agradvel de trabalho, valorizao da competncia, autonomia para
o alcance de metas, perspectiva de crescimento profissional, qualidade de vida,
entre outros.
Gerao de Valor Resultados: So os resultados que demonstram como a
organizao se situa na sua gesto. Uma organizao que no monitora de
maneira permanente seus resultados est fadada ao insucesso.Os resultados da
gesto devem tornar-se a principal fonte de informaes na elaborao dos
planos e melhoria dos processos.
Cultura da Inovao Liderana; Estratgia e Planos; Clientes; Sociedade;
Informaes e conhecimento; Pessoas; Processos; Resultados: Inovao,
essa a palavra do momento em organizaes que buscam a excelncia no
desempenho. Estamos entrando numa nova era econmica, baseado no avano
cada vez mais intenso da tecnologia da informao TI . Uma verdadeira
revoluo tecnolgica foi deslanchada e comea a alterar profundamente as
relaes de gesto das organizaes. A inovao no opcional mandatria
em todos os critrios.
Desenvolvimento de Parcerias - Liderana; Estratgia e Planos; Clientes;
Sociedade; Informaes e Conhecimento; Pessoas; Processos; Resultados:
No mundo de hoje, o sucesso pode depender das parcerias desenvolvidas, as
quais podem ser feitas com os Clientes, Fornecedores ou Organizaes . Essas
parcerias so baseadas em benefcio e confiana mtua e claramente
identificadas. Agindo de acordo com esses princpios, os objetivos da organizao
so alcanados com maior facilidade.
Aprendizado Organizacional - Liderana; Estratgia e Planos; Clientes;
Sociedade; Informaes e Conhecimento; Pessoas; Processos; Resultados:
A expresso rodar o PDCL a que melhor se aplica nessa correlao, j que a
organizao que avalia periodicamente o seu sistema de gesto e implementa
melhorias, tem mais condies de atingir e manter a excelncia no desempenho.
Pensamento Sistmico - Liderana; Estratgia e Planos; Clientes;
Sociedade; Informaes e Conhecimento; Pessoas; Processos; Resultados:
A organizao que busca uma gesto de excelncia no pode mais aceitar de
seus colaboradoreslderes, uma viso limitada de seu mundo particular pois se
no olharem para o todo, a tendncia um lugar de destaque no museu dos
dinossauros. Aquele modelo de gerente do passado seguidor de ordens,
burocrata, resignado, passivo, sem iniciativa, no serve mais.

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Gesto da Qualidade

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x
X
x

X
X
X
X

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Resultados

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X

Processos

X
X
x

Pessoas

Sociedade

X
x
x

Informaes e
Conhecimento

Clientes

Liderana e constncia de propsitos


Viso de futuro
Conhecimento sobre o cliente e o
mercado
Responsabilidade social
Orientao por processos e
informaes
Valorizao das pessoas
Gerao de valor
Cultura da Inovao
Desenvolvimento de parcerias
Aprendizado organizacional
Pensamento sistmico

Estratgias e
Planos

FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA

Liderana

CRITRIOS

X
X
X
X
X

Gesto da Qualidade

58

3.4 Os modelos de referncia e as organizaes brasileiras


Segundo as informaes do INMETRO (2005), existem atualmente 5.457
organizaes certificadas ISO 9.001:2000 no Brasil e mais de 11.000 certificaes
nas trs verses da norma. Em todo o mundo foram emitidos at 2003 mais de
560.000 certificaes da norma ISO 9.000 (INMETRO, 2005). Esses nmeros
expressam a importncia das normas ISO srie 9.000 como o modelo de
referncia gesto mais adotado do mundo e, certamente, como o grande
disseminador da importncia e aplicabilidade dos modelos de referncia a gesto.
No somente a ISO srie 9.000 vem sendo maciamente utilizada; a ISO srie
14.000 apresentou mais de 23.000 certificaes somente nos seus primeiros
quatro anos de existncia, entre 1996 e 2000 (CORBETT e RUSSO, 2001).
Os demais modelos de referncia acima, com exceo do modelo do eSCM
(modelo recm implementado), so utilizados internacionalmente por milhares de
empresas, sendo conhecidos e citados nas relaes comercias, nas estratgias de
comunicao e marketing e nas discusses sobre gesto organizacional.
Os modelos de referncia gesto estruturados por meio de Prmios e
fundamentados

no

Malcolm

Baldrige

Quality

Award

alcanaram

universalidade, existindo atualmente mais de 75 modelos de referncia


estruturados sobre a forma de prmios nacional e internacional, atendendo mais
de 100 pases (Global Excellence Model, 2004). No Brasil, o Prmio Nacional da
Qualidade, com 13 anos de existncia j consagrou 19 premiadas e 33 finalistas,
tendo avaliado ao longo dos seus processos um total de 277 organizaes. Foram
ainda distribudos ao longo de sua existncia mais de 335.000 Critrios de
Excelncia (documento que contem os modelo de referncia gesto e os
respectivos requisitos) e treinadas mais de 12.000 pessoas.
Podemos verificar pelos nmeros apresentados no quadro a seguir a
penetrao e a importncia que as organizaes vm dando aplicao dos
modelos no continente Americano e na Iberoamrica:

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Gesto da Qualidade

59

Critrios de
Excelncia

Prmios
Regionais e
Setoriais

559

22.000

-----

19

2.726

337.000

49

297

19

300

2.400

1993

177

19

531

30.000

Equador

2001

19

100

4.500

-----

USA
(MBNQA)

1987

999

56

2.500

2.500.000

54

FUNDIBEQ

2000

74

23

786

15.000

-----

Mxico

1990

1.589

52

830

75.000

22

Peru

1999

55

311

12.000

-----

Uruguai

1993

173

21

300

3.600

-----

TOTAL

-----

3.727

229

8.943

3.001.500

131

Nmero de Examinadores
Premiadas
*

Criao

Nmero de
Candidatas

Argentina

1994

67

12

Brasil

1992

277

Chile

1997

Colmbia

Pas

* mais de 1.000.000 de Horas de Trabalho Voluntrio / Fonte: Congresso de Gesto


Classe Mundial (FPNQ)

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Gesto da Qualidade

60

UNIDADE IV
AVALIAO DA QUALIDADE EMPRESARIAL

4.1 - Qualidade e Produtividade


A empresa competitiva est apoiada sobre dois pilares: Qualidade e
Produtividade.
Sem Qualidade o cliente fica insatisfeito e no compra mais.
Sem Produtividade os custos ficam elevados e a empresa no ter
competitividade.

Estratgia da Qualidade:

Estratgia da Produtividade:

 Ouvir o cliente;

 Controlar custos;

 Atender ao cliente com presteza;

 Combater desperdcios;

 Seguir padres;

 Organizar o trabalho;

 Acompanhar e melhorar sempre o

 Utilizar a criatividade para melhoria

desempenho;

contnua;

 Solucionar rapidamente os problemas  Produzir mais com os mesmos recursos;


 Trabalhar em equipe.
4.2 A qualidade na produtividade de bens e servios

Produtividade a reduo do tempo gasto para executar um servio, ou o


aumento da qualidade de produtos elaborados, com a manuteno dos nveis de
qualidade, sem o acrscimo de mo-de-obra ou aumento dos recursos
necessrios.
A PRODUTIVIDADE PODE SER SEMPRE MELHORADA ATRAVS DA
CRIATIVIDADE, DO TREINAMENTO E DA MELHORIA CONTNUA!
Produtividade no somente maior quantidade. preciso avaliar a qualidade
do servio.
Exemplo:

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Gesto da Qualidade

61

Um digitador produzia a emisso de 10 relatrios por dia. Com treinamento


especfico, passou a produzir 15 relatrios por dia, com a mesma qualidade. Isto
significa que houve um ganho de produtividade de 50%.
PRODUTIVIDADE O MXIMO DA PRODUO QUE A QUALIDADE
PERMITE!
Para conseguir melhor produtividade, importante:
1. Ter preocupao com o ambiente de trabalho, seja em seu aspecto fsico
ou no relacionamento com os colegas. (ambiente limpo, seguro, arejado, num
clima de amizade e confiana);
2. Investir na formao bsica e na qualificao profissional dos funcionrios
(cursos de alfabetizao, supletivos, de habilidades e atualizao tecnolgica);
3. Valorizar o profissional, afastando-o do medo, da insegurana, propiciando
o conhecimento de assuntos de interesse do seu trabalho (palestras, encontros,
trabalhos em grupo);
4. Demonstrar respeito pelos direitos e obrigaes dos funcionrios,
incentivando-os a uma maior auto-estima e confiana em sua capacidade.
4.2.2 As Vantagens da Qualidade e da Produtividade
 PARA O CLIENTE:
Recebe os servios dentro dos prazos, nas especificaes corretas e com
preo adequado, conforme combinado;
Pode sugerir melhorias para a empresa, adequando, cada vez mais, o servio
s suas necessidades.
 PARA A EMPRESA:
Cria sistemas que permitem a produo padro dos seus servios, atendendo
ao cliente de forma organizada e controlada;
Ganha fama, mais clientes e mais solidez no mercado.
 PARA O PROFISSIONAL:
Trabalho confivel, seguro e em ambiente saudvel;
As atividades so realizadas por todos de forma integrada e sob controle;
Desenvolvimento individual dos funcionrios.
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Gesto da Qualidade

62

 PARA O PAS:
Empresas slidas, lucrativas e competitivas, preparadas para a
concorrncia internacional e geradoras de novos postos de trabalho.
4.2.3 Competitividade
 A empresa competitiva est apoiada sobre dois pilares: Qualidade e
Produtividade.
 Sem Qualidade o cliente fica insatisfeito e no compra mais.
 Sem Produtividade os custos ficam elevados e a empresa no ter
competitividade.

Estratgia da Qualidade:

Estratgia da Produtividade:

 Controlar custos;
 Combater desperdcios;
 Organizar o trabalho;
 Utilizar a criatividade para melhoria
contnua;
 Solucionar rapidamente os problemas  Produzir mais com os mesmos recursos;
 Trabalhar em equipe.
 Ouvir o cliente;
 Atender ao cliente com presteza;
 Seguir padres;
 Acompanhar e melhorar sempre o
desempenho;

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Gesto da Qualidade

63

CASO JOO GOULART


O novo Prefeito da Cidade do Rio de Janeiro decidiu retornar com as atividades
educacionais da Fundao Joo Goulart e convocou um grupo de AGIs da CSGI
para ajuda-lo.
A proposta inicial seria vender cursos de ps-graduao em gesto pblica para
as demais Prefeituras do Estado do Rio de Janeiro e reverter os recursos para a
prpria Fundao.
A primeira atividade foi elaborar a estratgia da Fundao:
Misso
Participar efetivamente na formao de pessoas, contribuindo principalmente para
o desenvolvimento sustentvel da Regio.
Viso
Ser referncia educacional reconhecida por servios de excelncia na rea de
gesto pblica.
Aps definir sua misso e viso a Fundao definiu dois objetivos estratgicos e
as metas a serem atingidas:
INDICADORES
METAS da FJG
Nmero de diplomados (ano) 40 alunos
Carga horria padro
380 horas
Depois de um ano de curso, os resultados apresentados a seguir, e comparados
aos dados da FGV para avaliar a competitividade da Fundao:
INDICADORES
Alunos matriculados
Alunos diplomados
Alunos que recomendariam o curso a outros colegas
Alunos diplomados que conseguiram crescer
profissionalmente
Nmero total de horas ministradas
Investimento total (despesas planejadas + despesas
extras)

FJG
55 Alunos
37 Alunos
35 Alunos
35 Alunos

FGV
90 Alunos
80 Alunos
80 Alunos
35 Alunos

390 horas
R$ 50 mil

360 horas
R$ 100 mil

Cada aluno matriculado assinou um contrato se comprometendo a pagar dez


parcelas de R$ 100,00, independente de ter concludo ou no o Curso.
Levando em considerao as informaes dadas, determine:
1 Quais so os indicadores que no podero ser calculados e por qu?

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Gesto da Qualidade

64

2 Calcule os eficincia, eficcia, produtividade do investimento, qualidade (de


processo e do cliente), lucratividade, rentabilidade, efetividade e a competitividade,
onde for possvel, da FJG e da FGV.

INDICADOR
Eficincia

FRMULA

Eficcia
Produtividade
(investimento)
Qualidade
(processo)
Qualidade
(cliente)
Lucratividade
Rentabilidade
Efetividade
Competitividade

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NDICE da FJG

NDICE da FGV

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65

CASO II - SME
A Secretaria Municipal de Educao SME realizou um projeto a fim de
conseguir um financiamento da Unesco. Para isto, necessrio ter indicadores de
performance organizacional.

O Secretrio lhe solicitou que elaborasse os indicadores de Eficincia,


Eficcia, efetividade, produtividade dos professores, qualidade com foco no
processo, produto, cliente e colaborador, lucratividade e rentabilidade para o
Processo de Educao de uma determinada Escola do Municpio do Rio de
Janeiro, com os dados a seguir:

1000 vagas para 2008;


1132 alunos matriculados
941 alunos formados
meta de alunos formados de 990
Alunos com conceitos A e B: 373
Pais que responderam a pesquisa da qualidade: 751
Pais que aprovam a escola: 733
Alunos que conseguiram passar em concursos: 73
No de professores: 21
Professores com especializao: 16
Oramento rateado por escola: R$ 100.000,00
Gasto anual da Escola (Custos + despesas): R$ 96.000,00.
(Fonte de Dados: Secretaria Municipal de Educao).

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66

CASO 03: INDICADORES NA SADE


Em um determinado hospital da Prefeitura do Rio de Janeiro existe uma enfermaria de
pediatria com os seguintes dados em 2008:
1. Nmero de Leitos: 70
2. Taxa de Ocupao: 85,71 %
3. 10 Pediatras por leito/planto, enquanto a OMS preconiza 1 pediatra para 10 leito.
4. Taxa de mortalidade institucional mdia: 5%
5. ndice de permanncia: 15 dias.
6. Giro mdio: 2 giros/ms
7. Despreze o intervalo de substituio
A Direo da Unidade, dentro do novo modelo de gesto implementado pela SMS,
elaborou um planejamento estratgico e definiu os objetivos estratgicos e as metas, a
saber:
OBJETIVOS
METAS
aumentar o nmero de atendimento; Atender 210 pacientes/ms at 2010
reduzir a taxa de mortalidade;
Reduzir a taxa para 2% at 2010
diminuir a permanncia
Atingir uma permanncia mdia de 10 dias
at 2010
Para aumentar o nmero de atendimento, elaborou-se duas estratgias:
1. Contratao de mais pediatras e aumentar a taxa de ocupao
2. Treinamento tcnico e comportamental dos pediatras atuais a fim de atender o que
preconiza a OMS.
Como a SMS optou por implementar o treinamento, foi includo no oramento para 2009 o
valor de R$ 700.000,00 para um Programa de Capacitao dos Pediatras.
Supondo que em 2009 os ndices foram coletados e apresentados na tabela abaixo:
INDICADOR
NDICE
nmero de atendimento
175 pacientes/ms
taxa de mortalidade
3,43 %
permanncia
12 dias
Pede-se:
1. Qual o indicador relacionado com a 1a. estratgia?
2. Qual o indicador relacionado com a 2a. estratgia?
3. De acordo com o ndice de permanncia de 2009, indique o giro.
4. Estabelea uma relao de causa-efeito (Mapa de estratgico) entre os objetivos
adotando as perspectivas do BSc.
5. Defina as frmulas e os ndices de eficincia, eficcia do atendimento, qualidade do
processo e a produtividade do pediatra, adotando os dados de 2009.
6. Uma conseqncia negativa do aumento do giro foi o aparecimento de um nmero
de reinternao (9 pacientes no ano de 2009). Qual o indicador relativo a este dado e
qual o ndice?
7. Qual a taxa de ocupao dos leitos para que as metas para 2010 sejam atingidas?

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67

UNIDADE V
QUALIDADE EM SERVIOS
5.1 - CARACTERSTICAS DOS SERVIOS
Estamos passando por uma verdadeira revoluo no setor de servios. H
muito j ultrapassaram o segmento industrial e nos pases desenvolvidos
representam mais de 70% do PIB. Alm disto os servios, mesmo para as
empresas industriais, passaram a ser uma fonte de vantagem competitiva, pois se
tornaram uma maneira possvel de diferenciao em relao aos concorrentes.

Existem diversas definies para os servios, escolheu-se a de Christian


Grnroos que sintetizou a partir de diversos trabalhos:

O servio uma atividade ou uma srie de atividades


de

natureza

mais

ou

menos

intangvel

que

normalmente, mas no necessariamente, acontece


durante as interaes entre cliente e empregados de
servio e/ou recursos fsicos ou bens e/ou sistemas do
fornecedor de servios - que fornecida como soluo
ao(s) problema(s) dos cliente(s).

Um aspecto importante dos servios e que deve ser lembrado o das horas
da verdade, que Grnroos define como as interaes entre clientes e os
representantes da empresa ou suas reas e setores: por ex.. quando uma pea
entregue ao comprador, quando um cliente num restaurante est servido por um
garom ou quando uma pessoa opera um caixa automtico. Estas interaes do
um carter heterogneo aos servios pois dependero da motivao e humor de
quem executa e do cliente.
A definio de servios embora ajude no apresenta uma orientao prtica
para a operacionalizao dos servios, alm de existirem inmeras definies
para serem escolhidas.

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Gesto da Qualidade

68

No entanto, existem algumas caractersticas bsicas e comuns maioria


dos servios que ajudam a visualizar a dificuldade de implementao da
qualidade: so mais ou menos intangveis; so atividades ou uma srie de
atividades em vez de coisas; at certo ponto so consumidos e produzidos
simultaneamente e; o cliente pode participar da produo.

Bens Fsicos

Servios

Tangvel
Intangvel

Homogneo
Produo e distribuio separadas do

Heterogneo

consumo

Produo, distribuio e consumo so

Uma coisa

processos simultneos

Clientes normalmente no participam do

Uma atividade ou processo

processo de produo

Valor principal produzido nas interaes

Pode ser mantido em estoque

entre comprador e vendedor

Transferncia de propriedade

Clientes participam da produo


No pode ser estocado
No transfere propriedade

EXPECTATIVAS DOS CLIENTES

Segundo Grnroos, a qualidade nos servios deve ser considerada


segundo duas dimenses: a qualidade tcnica e a qualidade funcional. Estas so
complementadas pela imagem que a empresa passa ao consumidor e para a
comunidade. A qualidade tcnica est ligada tarefa, a o que fazer. Ou seja, aos
aspectos da competncia tcnica, dos procedimentos e normas, que visam
garantir a conformidade do servio ao seu projeto. A qualidade funcional,
relaciona-se a como fazer. Os procedimentos e normas podem fazer meno a
atender com cordialidade, a como se comportar etc, porm no garantem que o
funcionrio se comporte e comprometa como esperado.
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Gesto da Qualidade

Qualidade

em

assistncia

mdica

69

significa

fornecimento especializado e eficiente de servios de


sade, no apenas no sentido tcnico, mas no sentido
pessoal tambm. Portanto a Summit concentrou-se em
programas de educao e treinamento que enfatizam o
relacionamento com os pacientes.
Summit Health Limited, EUA
Devido s caractersticas dos servios, muito do know-how da qualidade
relacionada a bens no relevante ou pelo menos no se aplica diretamente s
organizaes de servio.

... a qualidade qualquer coisa que os clientes


afirmam ser, e a qualidade de um produto ou servio,
em particular, qualquer coisa que o cliente perceba
como tal.
(Buzzell e Gale, 1987)
A qualidade, ento, no pode ser avaliada somente pelas experincias das
dimenses tcnicas e funcional. A qualidade percebida pelo cliente ser a
diferena entre a qualidade que o cliente espera e a qualidade experimentada por
ele. A qualidade esperada ser influenciada pela comunicao com o mercado,
pela imagem da empresa, pela comunicao boca a boca e pelas necessidades
do consumidor.

As horas da verdade, que so as situaes em que o cliente se depara com


os recursos e com as formas de operar do fornecedor de servios, so crticas
para a experincia da qualidade. Nessas interaes, todas ou quase todas, as
qualidades tcnicas dos resultados so transferidas para o consumidor. quando
o prestador de servio tem a oportunidade de demonstrar ao cliente a qualidade
de seus servios, so um momento de oportunidade. Se um problema de

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Gesto da Qualidade

70

qualidade ocorrer no se podem tomar medidas corretivas facilmente e uma nova


hora da verdade deve ser criada.

Quando as horas da verdade no so gerenciadas, a


qualidade do servio regride mediocridade.
(Albrecht e Zemke, 1985)

No gerenciar e tentar garantir a qualidade funcional do processo vai


prejudica-la e causar deteriorao da qualidade.Parasuraman, Berry e Zeithaml
definiram algumas critrios para a avaliao do desempenho para os servios:

Confiabilidade - envolve coerncia e constncia de desempenho;


Rapidez de resposta - diz respeito disposio e rapidez dos empregados
para fornecerem o servio
Competncia - significa possuir habilidades e o conhecimento;
Acesso - envolve a facilidade de abordagem e contato;
Cortesia - envolve boas maneiras, respeito, considerao e contato amigvel do
pessoal;
Comunicao - significa manter os clientes informados em uma linguagem que
possam compreender, bem como ouvir os clientes;
Credibilidade - envolve confiana, crdito, honestidade e envolvimento com os
interesses dos clientes;
Segurana - estar livre de perigos, riscos e dvidas;
Compreender/conhecer o cliente - envolve fazer um esforo para compreender
as necessidades dos clientes;
Tangveis - incluem a evidncia fsica do servioSegundo Gummeson (1989) a
qualidade dos servios importante porque:
As organizaes prestadoras de servios ficam para trs doas indstrias no que
diz respeito aos esforos sistemticos para qualidade;
Os clientes em uma vasta gama de setores econmicos demonstram uma
insatisfao considervel com a qualidade do servio;

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Gesto da Qualidade

71

No setor pblico, onde o servio originalmente significava um elemento-chave, a


burocracia e outros elementos que no esto relacionados diretamente com
servio prestado passaram a dominar; e
Empresas que fabricavam bens tangveis esto necessitadas de novos meios
para diferenciarem-se e para desenvolverem uma vantagem competitiva e os
servios constituem uma fonte de oportunidades para faz-lo.

A qualidade percebida pode apresentar diversos resultados, como apresentado


na figura a seguir.

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72

Se a qualidade esperada for maior que a qualidade experimentada, a


qualidade ser considerada ruim pelos clientes. Se, no entanto, o resultado for
equivalente, a qualidade ser considerada aceitvel. Havendo um resultado
positivo, de qualidade esperada superior a da qualidade experimentada, a
qualidade ser considerada boa, satisfazendo e at surpreendendo o cliente.
Exagerando na diferena a qualidade passa a ser excessivamente boa, podendo
incorrer em custos no justificveis e at a poder impossibilitar facilmente uma
melhoria posterior. No se pode esquecer que depois de surpreendido pela
qualidade positiva quando recebe o servio, na prxima visita o cliente esperar
um desempenho igual ou melhor.

5.2 - Anlise do Gap

O modelo de anlise do Gap desenvolvido por Zeithaml, Berry e


Parasuraman uma ferramenta para verificar as falhas de qualidade (gaps)
produzidas devido aos erros no projeto e na conduo dos servios.
O modelo apresentado na figura 1 apresenta os cinco gaps da qualidade
possveis nos servios. A parte superior da figura apresenta os fenmenos
relacionados ao cliente, neste caso, os alunos e suas famlias. Na parte inferior
so apresentados os fenmenos relacionados ao prestador do servio, a
universidade. O servio esperado funo da experincia de ex-alunos e alunos
veteranos, das necessidades pessoais de novos alunos e da comunicao boca a
boca. As atividades de comunicao da universidade com o mercado tambm
influenciam o servio esperado.
O servio experimentado ou servio percebido o resultado de uma srie
de decises e atividades internas da universidade. Neste caso, cinco gaps da
qualidade podem acontecer e, so resultado das inconsistncias no processo de
gesto da qualidade. O Gap 5, que representa a diferena entre este servio
percebido e o esperado, o mais importante e, funo dos demais ocorridos no
processo.

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Gesto da Qualidade

73

1. O Gap 1 est relacionado com a percepo gerencial: como o responsvel


pelo projeto do servio percebe as expectativas de qualidade de forma
imprecisa. Esta falha pode ser provocada por:
- pesquisa de mercado e anlise da demanda imprecisas;
- m interpretao das informaes sobre as expectativas dos alunos;
- falta de anlise da demanda;
-nveis organizacionais em demasia, que estancam ou alteram informaes.
2. O Gap 2 est ligado s especificaes do servio e quando no coincidem
com as percepes da gerncia das expectativas da qualidade. Pode
ocorrer devido a:
- erros ou planejamento insuficiente de procedimentos;
- mau gerenciamento do planejamento;
- falta de estabelecimento de metas claras na universidade;
- suporte deficiente no planejamento;
- suporte deficiente no planejamento da qualidade do servio por parte da
alta gerncia.
3. O Gap 3, na entrega dos servios, ocorre quando as especificaes da
qualidade no so atendidas pelo desempenho do processo da produo e
entrega dos servios. Pode se dever a:
- um servio muito complicado ou especificaes muito rgidas;
- professores e funcionrios discordarem das especificaes;
- as especificaes no coincidirem com a cultura da universidade;
- mau gerenciamento das operaes de servios;
- falta ou insuficincia de endomarketing;
- tecnologia e os sistemas no facilitarem o desempenho em conformidade
com as especificaes.
4. O Gap 4 ocorre quando as promessas feitas atravs das atividades de
comunicao com o mercado no so coerentes com os servios
entregues. Pode dever-se a:
- planejamento da comunicao com o mercado no integrado com as
operaes dos servios;

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74

- coordenao inexistente ou deficiente entre o marketing tradicional e as


operaes;
- a universidade deixa de operar de acordo com as especificaes,
enquanto que campanhas de comunicao com o mercado seguem as
especificaes;
- uma propenso inerente a exagerar e, portanto, prometer demasiado.
5. O Gap 5, como foi mencionado anteriormente, o mais importante e,
ocorre quando o servio percebido ou experimentado no coerente com o
servio esperado. Pode dever-se a:
- qualidade confirmada negativamente (m qualidade) e problemas com a
qualidade;
- m comunicao boca a boca; impacto negativo na imagem corporativa
local.

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Gesto da Qualidade
Figura 1 O Modelo da Anlise do Gap da Qualidade

BIBLIOGRAFIA

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Gesto da Qualidade

76

BIBLIOGRAFIA
BSI.
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