Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Apostila atende
as disciplinas de
Gesto da Qualidade,
Gerencia da qualidade
e Controle da Qualidade.
BIOGRAFIA DO AUTOR
SUMRIO
I - A HITRIA E OS CONCEITOS BSICOS DA QUALIDADE
P.04
P.15
P.32
P.60
V QUALIDADE EM SERVIO
P.67
BIBLIOGRAFIA
P.76
UNIDADE I
A HITRIA E OS CONCEITOS BSICOS DA QUALIDADE
1. Qualidade: algumas vises tericas.
Talvez para o aluno uma das mais difceis misses ao longo do Curso seja um
entendimento claro no que consiste o termo qualidade. Ao afirmar que uma cadeira foi
feita com a melhor madeira e bem confortvel ou que fui bem atendido em determinada
loja, na realidade estamos avaliando a qualidade de um produto ou servio; mas no
definindo qualidade! Ao desvincular o termo qualidade de produtos e servios especficos
parece que a definio torna-se mais difcil em funo da abstrao caracterstica da
qualidade.
Definir algo concreto como uma cadeira, relativamente fcil, pois algo material,
concreto e tangvel: quatro pernas, um acento, um encosto, compostos por madeira e
unidos por metal, de cor predominantemente marrom e que serve para sentar.
timo! Agora defina amor....
idiotas.
(disponvel
em
www.superdivertido.pt/SuperDiv/forum_posts.asp,
acessado em 15.11.2008);
Conforme o machista: amor aquilo que a mulher faz, enquanto o homem faz sexo;
pessoa
especial.
(disponvel
em
www.cooperfil.com.br/arquivos/frases_
A partir dos cinco grupos classificados por Garvin, vamos trabalhar com quatro focos
da qualidade: produto, processo, cliente e valor.
Segundo esta classificao, Crosby define qualidade com foco no produto; Juran e
Feigenbaum definem qualidade com foco no processo; Tebou tem uma viso de qualidade
do ponto de vista do usurio; Ishikawa, e Garbo, um ponto de vista com foco no valor.
Naturalmente a classificao por focos uma sntese que traz uma simplificao
acadmica para o aluno. A classificao de um autor em determinado foco, no significa
que ele no tenha preocupao com outro foco. Por exemplo, na viso da NBR ISO 8402
(1994, p.03) qualidade a totalidade das propriedades e caractersticas de um produto ou
tcnicas foram implementados com os objetivos de: minimizar perdas, reduzir o custo de
produo e, principalmente, assegurar a qualidade dos produtos.
Conforme Cavalcantes (1997, p.64) durante a Segunda Guerra Mundial, a
indstria americana enfrentou uma tarefa adicional: uma imensa escassez de bens surgiu
no meio de um enorme crescimento do poder de compra. Este fato levou a uma queda da
qualidade, uma vez que a prioridade mxima era o prazo de entrega.
Nos anos 50 surgiu um novo conceito sobre qualidade. De acordo com Neves
(1999, p.5), as foras armadas dos pases aliados, principalmente devido a Guerra Fria,
demandavam contnuos e intensos programas na rea da indstria blica e continuaram
sendo os principais impulsionadores do controle da qualidade.
Nessa dcada a qualidade deixou de enfocar o produto e passou a orientar se
para o processo, o que do ponto de vista estratgico representou um passo
importantssimo. Na verdade, os itens defeituosos so conseqncia de falhas no
processo. Se o processo capaz e se est sendo devidamente controlado, os produtos
gerados devem estar em conformidade com as suas especificaes e, portanto, sem
defeitos.
Segundo Teboul, in Cavalcantes (1997, p.65), para sair do dilema, o custo do
defeito contra o custo de inspeo, necessrio introduzir um terceiro termo: a
preveno, pois a inspeo sempre aparece tarde demais.
Conforme Cavalcantes (1997, p.70) do incio dos anos 50 at o final dos anos 70,
os peritos em qualidade passaram a se preocupar principalmente com a qualidade dos
produtos fsicos, e o cliente (nos EUA) foi momentaneamente esquecido. A qualidade
ainda estava sobre a influncia do paradigma clssico, cuja nfase era a produo e a
preocupao era com o controle estatstico da qualidade. A vantagem competitiva entre
as empresas estava centrada na eficincia interna de seu processo produtivo, ou seja, no
volume da produo. Palavras como qualidade, marketing e cliente, raramente eram
preocupaes das organizaes.
Ainda segundo Cavalcantes (1997, p.64), em 1956 Feigenbaum props o conceito
Controle da Qualidade Total TQC (abreviao em ingls). Para ele, conseguir um
controle eficaz da qualidade exige que se comece pelo projeto do produto e s termine
quando este estiver nas mos do cliente o princpio que qualidade um trabalho de
todos.
2.2 Japo:
Para Garvin, in Cavalcantes (1997, p.66), as dcadas de 40 e 50 foram perodos
de reconstruo e de consolidao da qualidade no Japo. Algumas tcnicas foram
importadas dos EUA. a partir destas iniciativas. De acordo com Juran, in Cavalcantes
(1997, p.66), os japoneses articularam algumas estratgias inditas para criar uma
revoluo na qualidade.
Logo no perodo do ps - guerra, segundo Cavalcantes (1997, p.67), as empresas
americanas consideraram que a competio japonesa residia apenas nos preos e no
na qualidade, de fato seus produtos se caracterizavam pelos preos baixos e pela m
2.3 Europa:
Neves (1999, p.6) destaca que no final da dcada de 70 foi criado o Comit
Tcnico 176, pela International Organization for Standartization - ISO - cujos trabalhos
10
levaram aprovao das Normas ISO srie 9000, aprovadas em 1987. A aprovao das
Normas ISO srie 9000, representou uma mudana de paradigma e a Europa, bero
dessas normas, ocupou posio de destaque neste novo cenrio.
O modelo de desenvolvimento, aplicado aps a II Guerra Mundial, foi em parte,
muito bem sucedido. Sem entrar no mrito se era ou no ideal para a poca, ou mesmo
desejvel, o certo que este modelo no atende mais os requisitos estabelecidos para
qualidade. Embora ele seja capaz de lidar, de forma consistente, com as variveis que
definem a qualidade com foco no produto considerando as necessidades restritas do
cliente, ele falha ao no ser capaz de lidar com conceitos mais abrangentes, que incluem
aspectos relacionados com meio ambiente e valores sociais.
Ainda segundo o autor, as lideranas comearam a perceber com clareza
crescente a inadequao da abordagem reducionista para lidar com questes relativas ao
meio ambiente. Nesta rea a complexidade dos problemas demanda uma abordagem
sistmica na busca de solues para os mesmos. Assim, se inicia o processo de
redefinio dos conceitos relativos qualidade e desenvolvimento tecnolgico, com
engajamento crescente da sociedade.
Como no poderia deixar de ser, esses movimentos conservacionistas
influenciaram fortemente os conceitos de qualidade e motivaram a aprovao das
Normas ISO 14000, em 1996. Essas normas especificam os requisitos relativos a um
sistema de gesto ambiental e regem as relaes contratuais para o comrcio interno
entre os pases, operacionalizando grande parte dos recursos firmados na Rio - ECO 92,
que estabeleceu as bases para um desenvolvimento sustentvel.
A partir das Normas ISO 14000, o setor produtivo teve que redefinir a abrangncia
da funo de qualidade de modo a contemplar todas as fases da cadeia, do nascimento
a morte do produto. O mundo no pode mais ser visto como uma coleo de objetos
isolados, mas uma rede de fenmenos que esto fundamentalmente interconectados e
so interdependentes.
11
3 Porque qualidade?
De acordo com Miranda e Mariante (1999, p.5) h sete motivos para implementar
-se um sistema de qualidade:
(1) situao de crise;
(2) produtos voltados ao mercado externo;
(3) exigncia do governo;
(4) exigncia dos clientes;
(5) concorrentes qualificados;
(6) melhoria de processo;
(7) deciso da direo da empresa.
Segundo Salles, presidente da Xerox do Brasil, (1993, p.3) qualidade a nica porta
de sada para a competitividade.
Conforme Cullen, in Barros (1998, p.98), neste prximo milnio as tendncias
indicam que permanecero no mercado apenas dois tipos de empresas: aquelas que
investiro maciamente em qualidade, numa preocupao constante com a satisfao de
seus clientes, e as outras que no existiro mais!
12
Deming (1990, p.01) destaca que a qualidade aumenta a produtividade por dois
motivos bsicos: no h tanto desperdcio e menos retrabalho.
Goldbarg (1994, p.12) considera que a nova viso do conceito da qualidade, ou
viso sistmica, transforma o atributo, ou a soluo de um contexto tcnico, em uma
soluo definitiva para o novo contexto, muito mais abrangente e significativo. O autor diz
ainda que a qualidade pode orientar uma soluo capaz de atender as necessidades e
expectativas geradas no relacionamento entre uma organizao e seus clientes. O
paradigma da qualidade transforma se em um poderoso instrumento simplificador de
gesto. A soluo pela Qualidade Total uma sofisticada forma de resposta aos desafios
da gesto moderna, baseada no conceito expandido da qualidade.
Desse modo, trabalhar com qualidade total foi a melhor maneira encontrada pelas
organizaes que desejam superar as exigncias impostas por um mundo globalizado.
13
14
15
UNIDADE II
INTRODUO S FERRAMENTAS DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
etapa,
podem
ser usadas
algumas ferramentas
da
qualidade
como:
16
17
18
PASSOS DE
ANLISE/SOLUO
FERRAMENTAS
INSTRUMENTOS
DE APOIO
GUT
Diagrama Espinha de
Peixe
Histograma
Identificao do problema
Anlise
Situao
Levantamento de dados
Anlise
Problema
Histograma
Fluxograma
Anlise
Problema
Diagrama 5 M
Elaborao e avaliao de
alternativas e deciso
Anlise e deciso
Fluxograma
Elaborao do plano de
execuo
Preveno de problemas
de implantao
DO
Implantao
CHECK
Acompanhamento e
atuao sobre os
resultados
Atuao corretiva
10
Elaborao e reviso
padro, normalizao
11
Comunicao/Treinamento
PLAN
ACTION
GARANTIA
DOS
RESULTADOS
5W 1H
Cronograma
Anlise
Problema
Potencial
Reunio de anlise
crtica
19
passo
1
passo
3
resultado
passo
2
passo
4
continue a descrio
das tarefas conforme a
numerao das setas;
descreva dentro
da caixa o servio
como estando
pronto.
desenhe a
linha central
apontando
para a caixa;
comece aqui
a descrio
(1 tarefa);
desenhe as setas
sempre inclinadas
e tocando a linha
central;
registrar
dados do
visitante no
caderno de
registros
solicitar
cumpriuma
mentar
identificao visitante
ao chegar; o
instruir
o visitante
e encaminh-lo.
VISITANTE
ENCAMINHADO
perguntar comunicar
seu nome ao setor
e o setor onde
a chegada
pretende ir;
do visitante
devolver
documento
junto com
crach de
visitante
20
operador
o usurio
cumprichega com
menta o
o veculo
na cabine usurio
operador aciona o
painel com o valor
correspondente
ao veculo
entrega
o recibo
correspondente
cancela
liberada.
efetua a
cobrana
devolvendo troco
quando for
o caso
PEDGIO
COBRADO
DO USURIO
operador
deseja ao
usurio
boa
viagem
Mquinas e
Equipamentos
- Procedimentos
- Normas
- Limpeza
Manuteno
Lubrificao
Diagrama
5M
Mtodos ou
processos
PROBLEMA
- Facilidades
- Treinamento
Mo-de-obra
- Ambiente
- Instalaes
- Instalaes
Meioambiente
- Terceirizao
- Insumos
Material
21
c) Fluxograma
um diagrama semelhante espinha de peixe, ele permite a visualizao completa de
um processo de trabalho.
Figuras do Fluxograma
22
Incio:
Telefone Toca
Usurio retira o
fone antes do
terceiro toque
Diz o nome
da empresa, o seu
nome e cumprimenta
o interlocutor
Anota o ramal
desejado e pede
que o interlocutor
aguarde
Efetua
a
transferncia
Procura
ajuda
Achou
ajuda
?
Encaminha
telefonema
no
no
Tem
resposta
?
sim
Avisa a pessoa
sobre o
interlocutor
Promete
retorno mais
tarde e anota
o telefone do
interlocutor
Fim: coloca
Fone no gancho
23
Quadro de Anlise
SITUAO
PRIORIDADE
GRAVIDADE
URGNCIA
TENDNCIA
24
e) Histograma
55,5
Variao no cumprimento
16,2
Sem ponta
9,3
Empenado
4,1
2,3
Outros defeitos
12,6
TOTAL
100,0
2 passo:
Transferir os defeitos para um grfico, comeando por aquele que apresentar o maior
percentual.
25
DEFEITOS
f) 5 W 1 H
Antes de iniciar o processo de soluo do problema, preciso certificar-se de que o
grupo possui todos os dados a seu respeito e que o conhece profundamente.
Existe um modelo que auxilia na checagem da clareza do problema, que consiste na
elaborao das seguintes perguntas:
O QUE
POR QUE
QUANDO
ONDE
QUEM
COMO
26
- o manual da qualidade
II - os procedimentos
III - as instrues
IV - registros, formulrios, tabelas, grficos, radiografias, slos, etiquetas a seguir,
caracterizados.
ndice;
introduo organizao do manual;
poltica e objetivos da qualidade;
descrio da organizao, responsabilidades e autoridade;
descrio dos requisitos do sistema da qualidade e referncias aos procedimentos da
qualidade;
27
Uma empresa distribuidora de guaran natural vende seu produto em garrafas de 200 ml. Ela
possui 2 mquinas (1 e 2) que enchem as garrafas, uma mquina (3) que lacra as garrafas e dois
funcionrios: Antnio (A) que trabalha com a mquina 1 e Beto (B) que trabalha com a mquina 2.
H um ms apareceu um problema com Antnio. Suas garrafas estavam com volume abaixo
do limite mnimo de 200 ml. Esse problema era percebido visualmente, pois nas garrafas havia uma
marca na qual o volume completava 200ml. Sr. Carlos, o dono da empresa, estava prestes a mandar
Antnio, pois era ele quem levava as garrafas da mquina 1 para a 3 e, nessa passagem, segundo Sr.
Carlos, que ocorriam as perdas por descuido de Antnio. Como ele era um funcionrio antigo e
nunca houve esse tipo de problema, Sr. Carlos resolveu conversar com Antnio, que levantou outra
possibilidade: as garrafas podem no estar padronizadas
A capacidade mxima das garrafas era de 220 ml. Todas as mquinas eram ajustadas para 220
ml, pois ao passar de uma mquina para outra sempre se perdia algum volume. Entretanto, Sr. Carlos
no se preocupava com esse desperdcio, pois seu produto era tambm fabricado por ele a um custo
muito baixo. A preocupao era com a falta. Ele sabia que a venda do produto fora das especificaes,
estaria sujeito a multa e at a paralisao de seu processo produtivo.
O que Antnio havia dito era que uma garrafa com capacidade superior a 220 ml, vista a olho
nu, dava a impresso de no haver em seu interior os 200 ml. Sr. Carlos acreditasse que o culpado era
de fato Antnio: - esse paraba no dispensa uma Caninha da Roa. Mas para ter a conscincia
limpa antes de tomar sua deciso, resolveu nos contratar.
O nosso trabalho era apenas medir o volume das garrafas para detectar a causa do problema,
mas resolvemos investigar para sabermos se estas eram as verdadeiras causas. Para comear o
trabalho criamos uma folha de verificao do volume a fim de colher os dados necessrios. Essa folha
deveria conter informaes como o nome do funcionrio, a mquina, a hora e o dia. Sabamos que
para confirmar ou no o problema de Antnio era necessrio que ele trabalhasse com a mquina 2 e
Beto trabalhasse com a mquina 1. Essa mudana foi proposta a Sr. Carlos e durante todo o ms de
novembro os funcionrios trabalharam segundo a nossa escala. Para no atrapalhar a produo
resolvemos tirar apenas 8 amostras por dia; e para no haver nenhuma dvida em relao as medidas,
as garrafas eram separadas pelos funcionrios, de hora em hora, e medidas por ns no dia seguinte.
Durante o ms de novembro, enquanto colhamos os dados, comeamos a reunir e avaliar
todas as possveis causas de nosso problema. Visitamos o fornecedor das garrafas e descobrimos que
ele era possuidor do certificado ISO 9001 a menos de um ano. Questionamos porque o Sr. Carlos no
considerou provvel um problema com as mquinas, j que elas tinham mais de dez anos de idade. Ele
28
nos disse que elas eram revisadas anualmente e a ltima reviso havia sido em 30 de Setembro de
2001. Por coincidncia ou no, foi exatamente quando comearam os problemas com Antnio.
Outro fato que ns analisamos foi o mtodo adotado pela empresa. O Antnio tinha que pegar
as garrafas da mquina 1 para a mquina 3 porque a fbrica era pequena, o layaut da fbrica no
permitia a automao do processo, para passar da mquina 1 a mquina 3 era necessrio que a esteira
rolante fizesse uma curva de 360 graus, tornando se invivel. Para permitir uma mudana dessas s
com a derrubada de uma coluna que poderia afetar toda a estrutura do prdio. Alm disso: se Beto
consegue porque Antnio no!, disse Sr. Carlos.
Pede-se:
1. Construa uma espinha de peixe para possveis causas do problema em questo.
2. Crie histogramas relacionando os defeitos com as mquinas e os funcionrios.
3. Que concluso pode ser tirada atravs da anlise dos histogramas?
29
209,20
209,50
210,20
212,00
3/nov
208,50
208,70
206,20
207,80
8/nov
204,20
210,20
210,50
205,90
9/nov
208,10
207,90
211,00
206,20
18/nov
205,20
204,80
205,80
198,70
19/nov
204,60
207,00
200,80
204,60
22/nov
200,20
205,50
208,00
202,70
26/nov
201,10
209,20
205,50
200,00
29/nov
201,30
203,10
196,30
205,50
30/nov
200,60
FUNCIONRIO: ANTNIO DA SILVA
202,30
204,30
201,40
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
214,30
220,00
214,60
214,40
3/nov
215,30
216,70
212,30
212,00
8/nov
215,70
213,80
215,20
202,70
9/nov
212,30
216,20
208,40
210,80
18/nov
208,10
211,90
212,90
209,00
19/nov
212,20
209,80
207,60
212,60
22/nov
203,50
206,90
210,60
212,30
26/nov
209,10
206,30
209,80
211,40
29/nov
208,00
207,90
205,30
203,60
209,10
205,80
212,00
204,20
30/nov
FUNCIONRIO:
ANTNIO DA SILVA
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
30
FOLHA DE VERIFICAO DO VOLUME DAS AMOSTRAS
MQUINA
1
amostra
1
amostra
2
amostra
3
amostra
4
4/nov
204,00
203,30
198,20
199,90
5/nov
209,60
203,70
213,20
209,60
10/nov
199,00
197,70
202,00
213,10
11/nov
197,20
210,60
199,50
215,30
12/nov
199,10
207,20
200,80
201,20
16/nov
214,70
207,50
205,80
200,90
17/nov
204,10
196,60
204,60
199,40
23/nov
202,20
204,40
202,10
206,60
24/nov
194,10
211,00
208,40
202,60
204,80
201,30
208,40
212,30
DIA
25/nov
FUNCIONRIO:
ROBERTO PRADO
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
212,50
210,20
211,30
210,40
5/nov
208,40
214,90
212,80
214,80
10/nov
207,50
209,90
210,60
212,30
11/nov
206,90
207,10
213,60
212,20
12/nov
209,60
209,50
206,80
214,20
16/nov
211,40
211,20
214,40
212,60
17/nov
209,60
209,20
206,10
207,10
23/nov
210,00
209,40
209,10
207,00
24/nov
215,60
211,80
205,40
209,00
214,50
207,50
212,90
204,30
25/nov
FUNCIONRIO:
ROBERTO PRADO
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
em
ml
31
fev
355
mar
365
abr
375
maio
390
jun
401
32
UNIDADE III
FUNDAMENTOS DA GARANTIA DA QUALIDADE NAS EMPRESAS
3.1 Os 6s
Os japoneses desenvolveram uma tcnica de melhoria no ambiente de trabalho. Esta
tcnica chama-se 6S's e significa sensos de melhoria. So seis palavras fundamentais para
a Qualidade e Produtividade no trabalho:
SEIRI
SEITON
6S's
SEISO
SEIKETSU
SHITSUKE
SHIKAYI-YARO
33
34
35
DEZ
1994
36
genricas e independentes de qualquer setor
industrial/econmico especfico.
O projeto e a
implementao de um sistema da qualidade sero
influenciados pelas diversas necessidades de uma
organizao, por seus objetivos particulares, pelos
produtos e servios fornecidos e pelos processos e
prticas especficas empregadas.
inteno que estas normas sejam adotadas na sua
presente forma, porm, em certas ocasies, elas podem
necessitar adaptaes atravs de adio ou eliminao
de certos requisitos de sistemas da qualidade para
atender situaes contratuais especficas. A NBR ISO
9000-1 fornece orientaes para tais adaptaes, bem
como para a seleo do modelo apropriado para garantia
da qualidade, a saber: NBR ISO 9001, NBR ISO 9002 ou
NBR ISO 9003.
3.3
1 Objetivo
Esta norma especifica requisitos de sistema da qualidade
para uso onde h necessidade de demonstrar a
capacidade do fornecedor para projetar e fornecer
produtos conformes.
um
por
4.1
Responsabilidade da Administrao
4.1.1
Poltica da qualidade
4.1.2
Organizao
2 Referncia normativa
4.1.2.1
Responsabilidade e autoridade
3 Definies
Para os propsitos desta Norma, so aplicveis as
definies contidas na NBR ISO 8402 e as definies a
seguir.
3.1
NOTAS
37
deficincia ou condio insatisfatria tenha sido
corrigida.
4.1.2.2
Recursos
Representante da Administrao
Planejamento da qualidade
Sistema da qualidade
4.2.1
Generalidades
O fornecedor deve:
a) preparar
procedimentos
documentados
consistentes com os requisitos desta Norma e com
a sua poltica da qualidade e,
de
registros
da
38
O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos
documentados para anlise crtica de contrato e para
coordenao destas atividades.
4.3.2
Anlise Crtica
Emenda a um Contrato
Registros
4.4.4
Entrada de projeto
Sada de projeto
4.4.6
4.4
4.4.1
Controle de projeto
Generalidades
Verificao de projeto
4.4.2
ser
39
4.4.8
Validao de projeto
Alteraes de projeto
4.5.1
Generalidades
4.5.3
Aquisio
4.6.1
Generalidades
Avaliao de subcontratados
O fornecedor deve:
a) avaliar e selecionar subcontratados com base
capacidade destes para atender aos requisitos
subcontratao, incluindo requisitos de sistema
qualidade e de quaisquer requisitos especficos
garantia da qualidade;
na
de
da
de
40
4.6.4.1
Verificao
pelo
subcontratado
cliente
do
produto
Controle de processo
Inspeo e ensaios
4.10.1
4.10.2.1
4.10.2.2
Na determinao da abrangncia e da
natureza da inspeo de recebimento, deve
Generalidades
41
4.10.2.3
4.10.3
4.11
O fornecedor deve:
a) inspecionar e ensaiar o produto como requerido
pelo plano da qualidade e/ou procedimentos
documentados;
b) reter o produto at que as inspees e os ensaios
requeridos tenham sido concludos ou os relatrios
necessrios tenham sido recebidos e verificados,
exceto quando o produto liberado conforme
procedimentos de recolhimento (ver 4.10.2.3). A
liberao
conforme
procedimentos
de
recolhimento no deve possibilitar as atividades
prescritas em 4.10.3.a.
4.10.4
4.11.1
Controle de equipamentos
medio e ensaios
de
inspeo,
Generalidades
Procedimento de controle
O fornecedor deve:
a) determinar as medies a serem feitas e a
exatido requerida, e selecionar os equipamentos
apropriados de inspeo, medio e ensaios com
exatido e preciso necessrias;
b) identificar todos os equipamentos de inspeo,
medio e ensaios que possam afetar a qualidade
do produto e calibr-los e ajust-los a intervalos
prescritos ou antes do uso, contra equipamentos
certificados que tenham uma relao vlida
conhecida
com
padres
nacional
ou
internacionalmente reconhecidos. Quando no
existirem tais padres, a base utilizada para
calibrao deve ser documentada;
c) definir o processo empregado para a calibrao de
equipamentos de inspeo, medio e ensaios,
incluindo detalhes como: tipo do equipamento,
identificao nica, localizao, frequncia de
conferncia, mtodo de conferncia, critrios de
aceitao e a ao a ser tomada quando os
resultados forem insatisfatrios;
d) identificar equipamentos de inspeo, medio e
ensaios, com um indicador adequado, ou registros
de identificao aprovados, para mostrar a
situao da calibrao;
42
e) manter registros de calibrao para os
equipamentos de inspeo, medio e ensaios
(ver 4.16);
f) avaliar e documentar a validade dos resultados de
inspeo e ensaios anteriores quando os
equipamentos de inspeo, medio ou ensaios
forem encontrados fora de aferio;
g) assegurar que as condies ambientais sejam
adequadas para calibraes, inspees, medies
e ensaios que estejam sendo executados;
h) assegurar que o manuseio, preservao e
armazenamento dos equipamentos de inspeo,
medio e ensaios sejam tais, que a exatido e a
adequao ao uso sejam mantidas;
i)
Generalidades
atender
aos
d) rejeitado ou sucatado.
Quando requerido pelo contrato, o uso ou reparo
proposto do produto (ver 4.13.2.b) que no esteja em
conformidade com os requisitos especificados deve ser
relatado ao cliente ou seu representante, para fins de
concesso. A descrio da no conformidade que tenha
sido aceita, e dos reparos, deve ser registrada para
indicar a condio real (ver 4.16).
Produto retrabalhado e/ou reparado deve ser
reinspecionado conforme o plano da qualidade e/ou os
procedimentos documentados.
4.14
4.14.1
Ao corretiva e ao preventiva
Generalidades
Ao corretiva
requisitos
Ao preventiva
43
c) iniciao de ao preventiva e aplicao de
controle para assegurar que a ao efetiva;
d) assegurar que informao relevante sobre as
aes tomadas submetida anlise crtica pela
Administrao (ver 4.1.3).
4.15
4.15.1
Manuseio,
armazenamento,
preservao e entrega
embalagem,
Generalidades
Manuseio
Armazenamento
Preservao
Entrega
Embalagem
Treinamento
44
ser qualificado com base na instruo, treinamento e/ou
experincia apropriados conforme requerido. Registros
apropriados do treinamento devem ser mantidos (ver
4.16).
4.19
Servios associados
Tcnicas estatsticas
Identificao da necessidade
Procedimentos
Divulgar
as
prticas
de
gesto
bem
sucedidas,
com
vistas
ao
benchmarking.
O Modelo de Excelncia do PNQ est baseado em 12 Fundamentos da
Excelncia, que constituem os alicerces sobre os quais as organizaes devem
Gesto da Qualidade
46
Fundamentos da Excelncia
Viso sistmica
Aprendizado organizacional
Agilidade
Inovao
Liderana e constncia de propsitos
Viso de futuro
Foco no cliente e no mercado
Responsabilidade social
Gesto baseada em fatos
Valorizao das pessoas
Abordagem por processos
Orientao para resultados
Fonte: Critrios de Excelncia 2005
Gesto da Qualidade
47
FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA
Conceito dos Fundamentos e sua aplicao na prtica (FNQ).
PENSAMENTO SISTMICO
ENTENDIMENTO DAS RELAES DE INTERDEPENDNCIA ENTRE OS
DIVERSOS COMPONENTES DE UMA ORGANIZAO, BEM COMO ENTRE A
ORGANIZAO E O AMBIENTE EXTERNO.
Como este conceito colocado em prtica:
As organizaes so constitudas por uma complexa combinao de recursos
humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou
negativamente, a organizao em seu conjunto.
Como sistemas vivos, as organizaes precisam aprender a valorizar suas redes
formais com clientes, parceiros e fornecedores, bem como as redes que emergem
espontaneamente entre seus integrantes e estes com o ambiente externo.
As redes informais de relacionamentos que as pessoas estabelecem dentro das
organizaes so fundamentais para o cumprimento de suas tarefas e para a
disseminao
de
informaes,
agregando-lhes
valor,
mediante
o
compartilhamento dos contedos e contextos dos conhecimentos necessrios
deciso. A gesto de redes no se resume utilizao de ferramentas de
tecnologia de informao para armazenar e compartilhar informaes e
conhecimentos. necessrio criar um ambiente propcio para a disseminao de
conhecimentos e experincias que inclua as redes informais.
O Pensamento Sistmico mais facilmente demonstrado e compreendido pelas
pessoas de uma organizao quando esta adota um modelo de gesto e o
dissemina de forma transparente, com um monitoramento por meio de autoavaliaes sucessivas.
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
BUSCA E ALCANCE DE UM NOVO PATAMAR DE CONHECIMENTO PARA A
ORGANIZAO POR MEIO DA PERCEPO, REFLEXO, AVALIAO E
COMPARTILHAMENTO DE EXPERINCIAS.
Como este conceito colocado em prtica:
O aprendizado organizacional deve estar internalizado na cultura da organizao,
tornando-se parte do trabalho dirio em todos os nveis e em quaisquer de suas
atividades. Preservar o conhecimento que a organizao tem de si prpria,de sua
gesto e processos fator bsico para sua evoluo.
Prof Msc Carlos Reis
Gesto da Qualidade
48
CULTURA DE INOVAO
PROMOO DE UM AMBIENTE FAVORVEL CRIATIVIDADE,
EXPERIMENTAO E IMPLEMENTAO DE NOVAS IDIAS QUE POSSAM
GERAR UM DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA A ORGANIZAO.
Como este conceito colocado em prtica:
Para permanecer competitiva a organizao precisa gerar continuamente idias
originais e incorpor-las a seus processos, produtos, servios e relacionamentos.
importante gerar uma cultura que incentive o desejo de fazer as coisas de
maneira diferente,a capacidade de entender de forma simples questes
complexas, a propenso ao risco e tolerncia ao erro bem intencionado.
A promoo da cultura de inovao deve considerar mecanismos que incentivem
a gerao de idias,tanto de forma espontnea como induzida, com relao a
temas de interesse estratgico.
A capacidade de interao com o ambiente externo,assim como as redes de
relacionamentos formais e informais,so tambm fatores essenciais para a
criatividade.
A inovao no se reduz criao de produtos,servios, processos ou tecnologias
que rompem com a maneira convencional de fazer as coisas,mas considera
tambm mudanas que podem ter impactos abrangentes e duradouros na
organizao.
Gesto da Qualidade
49
Gesto da Qualidade
50
VISO DE FUTURO
COMPREENSO DOS FATORES QUE AFETAM A ORGANIZAO,SEU
ECOSSISTEMA E O AMBIENTE EXTERNO NO CURTO E NO LONGO
PRAZO,VISANDO A SUA PERENIZAO.
Como este conceito colocado em prtica:
A organizao com viso de futuro pensa, planeja e aprende
estrategicamente,obtendo resultados sustentveis e de alto desempenho em suas
atividades no presente e no futuro.
O planejamento deve estar voltado para o sucesso no longo prazo e para os
resultados no presente,sem comprometer o futuro em funo de ganhos no curto
prazo.
Antecipar-se com agilidade e proatividade, alm de adaptar-se s novas
tendncias do ambiente externo, s novas necessidades e expectativas das partes
interessadas, aos desenvolvimentos tecnolgicos, aos requisitos legais, s
mudanas estratgicas dos concorrentes e s necessidades da sociedade
essencial ao sucesso de uma organizao.
Prof Msc Carlos Reis
Gesto da Qualidade
51
GERAO DE VALOR
ALCANCE
DE
RESULTADOS
CONSISTENTES,ASSEGURANDO
A
PERENIDADE DA ORGANIZAO PELO AUMENTO DE VALOR TANGVEL E
INTANGVEL DE FORMA SUSTENTADA PARA TODAS AS PARTES
INTERESSADAS.
Como este conceito colocado em prtica:
Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relaes de
qualidade e assegurar o desenvolvimento da organizao.
A organizao que age desta forma, enfatiza o acompanhamento dos resultados
em relao s metas,a comparao destes com referenciais pertinentes e o
monitoramento da satisfao de todas as partes interessadas,obtendo sucesso de
forma sustentada e adicionando valor para todas elas.
A gerao de valor depende cada vez mais dos ativos intangveis,que atualmente
representam a maior parte do valor das organizaes. Alm disso,o conhecimento
tcito oriundo do trabalho em redes formais e informais tambm deve ser
considerado.
Gesto da Qualidade
52
DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS
DESENVOLVIMENTO DE ATIVIDADES EM CONJUNTO COM OUTRAS
ORGANIZAES, A PARTIR DA PLENA UTILIZAO DAS COMPETNCIAS
ESSNCIAIS DE CADA UMA, OBJETIVANDO BENEFCIOS PARA AMBAS AS
PARTES.
Prof Msc Carlos Reis
Gesto da Qualidade
53
RESPONSABILIDADE SOCIAL
ATUAO QUE SE DEFINE PELA RELAO TICA E TRANSPARENTE DA
ORGANIZAO COM TODOS OS PBLICOS COM OS QUAIS ELA SE
RELACIONA,
ESTANDO
VOLTADA
PARA
O
DESENVOLVIMENTO
SUSTENTVEL DA SOCIEDADE, PRESERVANDO RECURSOS AMBIENTAIS E
CULTURAIS PARA GERAES FUTURAS; RESPEITANDO A DIVERSIDADE E
PROMOVENDO A REDUO DAS DESIGUALDADES SOCIAIS COMO PARTE
INTEGRANTE DA ESTRATGIA DA ORGANIZAO.
Como este conceito colocado em prtica:
A responsabilidade social pressupe o reconhecimento da sociedade como parte
integrante do ecossistema da organizao, com necessidades e expectativas que
precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do exerccio
constante da conscincia moral e cvica da organizao, advinda da ampla
compreenso de seu papel no desenvolvimento da sociedade.
O respeito individualidade, ao sentimento coletivo e liberdade de associao,
assim como a adoo de polticas no-discriminatrias e de proteo das minorias
so regras bsicas nas relaes da organizao com as pessoas.
Prof Msc Carlos Reis
Gesto da Qualidade
54
Gesto da Qualidade
55
Gesto da Qualidade
56
Gesto da Qualidade
57
x
X
x
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Resultados
x
x
X
Processos
X
X
x
Pessoas
Sociedade
X
x
x
Informaes e
Conhecimento
Clientes
Estratgias e
Planos
FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA
Liderana
CRITRIOS
X
X
X
X
X
Gesto da Qualidade
58
no
Malcolm
Baldrige
Quality
Award
alcanaram
Gesto da Qualidade
59
Critrios de
Excelncia
Prmios
Regionais e
Setoriais
559
22.000
-----
19
2.726
337.000
49
297
19
300
2.400
1993
177
19
531
30.000
Equador
2001
19
100
4.500
-----
USA
(MBNQA)
1987
999
56
2.500
2.500.000
54
FUNDIBEQ
2000
74
23
786
15.000
-----
Mxico
1990
1.589
52
830
75.000
22
Peru
1999
55
311
12.000
-----
Uruguai
1993
173
21
300
3.600
-----
TOTAL
-----
3.727
229
8.943
3.001.500
131
Nmero de Examinadores
Premiadas
*
Criao
Nmero de
Candidatas
Argentina
1994
67
12
Brasil
1992
277
Chile
1997
Colmbia
Pas
Gesto da Qualidade
60
UNIDADE IV
AVALIAO DA QUALIDADE EMPRESARIAL
Estratgia da Qualidade:
Estratgia da Produtividade:
Ouvir o cliente;
Controlar custos;
Combater desperdcios;
Seguir padres;
Organizar o trabalho;
desempenho;
contnua;
Gesto da Qualidade
61
Gesto da Qualidade
62
PARA O PAS:
Empresas slidas, lucrativas e competitivas, preparadas para a
concorrncia internacional e geradoras de novos postos de trabalho.
4.2.3 Competitividade
A empresa competitiva est apoiada sobre dois pilares: Qualidade e
Produtividade.
Sem Qualidade o cliente fica insatisfeito e no compra mais.
Sem Produtividade os custos ficam elevados e a empresa no ter
competitividade.
Estratgia da Qualidade:
Estratgia da Produtividade:
Controlar custos;
Combater desperdcios;
Organizar o trabalho;
Utilizar a criatividade para melhoria
contnua;
Solucionar rapidamente os problemas Produzir mais com os mesmos recursos;
Trabalhar em equipe.
Ouvir o cliente;
Atender ao cliente com presteza;
Seguir padres;
Acompanhar e melhorar sempre o
desempenho;
Gesto da Qualidade
63
FJG
55 Alunos
37 Alunos
35 Alunos
35 Alunos
FGV
90 Alunos
80 Alunos
80 Alunos
35 Alunos
390 horas
R$ 50 mil
360 horas
R$ 100 mil
Gesto da Qualidade
64
INDICADOR
Eficincia
FRMULA
Eficcia
Produtividade
(investimento)
Qualidade
(processo)
Qualidade
(cliente)
Lucratividade
Rentabilidade
Efetividade
Competitividade
NDICE da FJG
NDICE da FGV
Gesto da Qualidade
65
CASO II - SME
A Secretaria Municipal de Educao SME realizou um projeto a fim de
conseguir um financiamento da Unesco. Para isto, necessrio ter indicadores de
performance organizacional.
Gesto da Qualidade
66
Gesto da Qualidade
67
UNIDADE V
QUALIDADE EM SERVIOS
5.1 - CARACTERSTICAS DOS SERVIOS
Estamos passando por uma verdadeira revoluo no setor de servios. H
muito j ultrapassaram o segmento industrial e nos pases desenvolvidos
representam mais de 70% do PIB. Alm disto os servios, mesmo para as
empresas industriais, passaram a ser uma fonte de vantagem competitiva, pois se
tornaram uma maneira possvel de diferenciao em relao aos concorrentes.
natureza
mais
ou
menos
intangvel
que
Um aspecto importante dos servios e que deve ser lembrado o das horas
da verdade, que Grnroos define como as interaes entre clientes e os
representantes da empresa ou suas reas e setores: por ex.. quando uma pea
entregue ao comprador, quando um cliente num restaurante est servido por um
garom ou quando uma pessoa opera um caixa automtico. Estas interaes do
um carter heterogneo aos servios pois dependero da motivao e humor de
quem executa e do cliente.
A definio de servios embora ajude no apresenta uma orientao prtica
para a operacionalizao dos servios, alm de existirem inmeras definies
para serem escolhidas.
Gesto da Qualidade
68
Bens Fsicos
Servios
Tangvel
Intangvel
Homogneo
Produo e distribuio separadas do
Heterogneo
consumo
Uma coisa
processos simultneos
processo de produo
Transferncia de propriedade
Gesto da Qualidade
Qualidade
em
assistncia
mdica
69
significa
Gesto da Qualidade
70
Gesto da Qualidade
71
Gesto da Qualidade
72
Gesto da Qualidade
73
Gesto da Qualidade
74
Gesto da Qualidade
Figura 1 O Modelo da Anlise do Gap da Qualidade
BIBLIOGRAFIA
75
Gesto da Qualidade
76
BIBLIOGRAFIA
BSI.
HomePage
da
British
Standards
Institution,
global.com/Health>, acessado em 11 de janeiro de 2005.
<http://www.bsi-
Gesto da Qualidade
77
Joo
Francisco
NEVES,
Maria
C.
Prata.
Qualidade
Gesto da Qualidade
78