Izanere

FACULDADE TECSOMA
Curso de Administrao
A IMPORTNCIA DA GESTO DE PROJETOS EM

PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS: um estudo de caso na
Eletro Pedro Ltda - Paracatu/MG
Izanere Silva Souto
Paracatu
2011
Izanere Silva Souto
A IMPORTNCIA DA GESTO DE PROJETOS EM

PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS: um estudo de caso na
Eletro Pedro Ltda - Paracatu/MG
Monografia apresentada a disciplina metodolgica do

Estgio Supervisionado II, ministrada pelo professor
Geraldo B. B. de Oliveira, como requisito parcial para
obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.
Orientador: Carlos Alberto Kraemer
Paracatu
2011
FICHA CATALOGRFICA
Souto, Izanere Silva

A importncia da gesto de projetos em pequenas e mdias
empresas: um estudo de caso na Eletro Pedro Ltda - Paracatu/MG.
/ Izanere Silva Souto. Paracatu, 2011.
92f.
Orientador: Carlos Alberto Kraemer
Monografia (Graduao) - Faculdade Tecsoma, Metodologia
do Estgio Supervisionado II.
Bibliografia
1. Metodologia PMI (Project Management Institute). 2.
Conceitos de projetos. 3. Estudo de caso. 4. Outros problemas
verificados. 5. Sugestes de melhorias continuas para os problemas
identificados. I. Antunes, Fernando Antnio. II. Faculdade
Tecsoma. III. Ttulo.
CDU: 658.5
Izanere Silva Souto

A Importncia da Gesto de Projetos em Pequenas e Mdias Empresas:
um estudo de caso na Eletro Pedro Ltda Paracatu/MG
Trabalho de Concluso de Curso apresentado a

Disciplina de Estgio Supervisionado II do Curso
de Administrao da Faculdade Tecsoma.
______________________________________________________
Fernando Antnio Antunes
Coordenador do Curso de Administrao
Professor de Estgio Supervisionado II
______________________________________________________
Carlos Alberto Kraemer
Professor Orientador
_____________________________________________________
Professor Convidado
_____________________________________________________
Geraldo B. B. de Oliveira
Orientador Metodolgico
Paracatu,
de junho de 2011.
Dedico este trabalho a Deus e a minha famlia

por terem acreditado e confiado na minha
potencialidade para realizao do mesmo.
AGRADECIMENTO
Agradeo primeiramente Deus por ter me abenoado e tornado possvel a conquista

desta importante etapa de minha vida. Tenho certeza de que nada por acaso, tudo j estava
predestinado em minha vida, e tudo isso hoje, resultado de uma batalha muito grande, e sem
f e esperana eu no conseguiria.
Agradeo ao meu esposo William pelo apoio e compreenso pelas ausncias e por
acreditar que sempre estar comigo em todas as fases da minha vida.
Agradeo aos meus filhos Ruann e Renann que souberam compreender que era
necessrio essa ausncia para que eu pudesse crescer profissionalmente e aperfeioar.
A minha me pelas oraes, incentivo e por acreditar em mim.
Aos meus irmos Ananere, Arnon e Meiriele pelo apoio e incentivo.
Enfim, agradeo a todos os familiares, especialmente as minhas primas Jordania e
Graciele, que contriburam direto e indiretamente por este trabalho.
Aos colegas, fonte de amizade e grandes risadas, as minhas eternas saudades e a
lembrana de grandes momentos partilhados e vivenciados.
Aos colaboradores da Faculdade Tecsoma responsveis pelo bom andamento de todas
as atividades organizacionais e que tambm nos ajudaram sempre que solicitados. O meu
muito obrigado!!
melhor tentar e falhar, que preocupar-se e ver a vida passar.

melhor tentar, ainda que em vo que sentar-se, fazendo nada at o final.
Eu prefiro na chuva caminhar, que em dias frios em casa me esconder.
Prefiro ser feliz embora louco, que em conformidade viver.
Martin Luther King
RESUMO
Os estudos sobre a gesto de projetos tem aumentado nos ltimos tempos, a grande demanda
por profissionais capacitados para o preenchimento dessas vagas, tem feito com que as
pessoas busquem mais conhecimento e estejam aptas a atender esse anseio. As empresas de
consultoria tambm aproveitam esta sndrome da globalizao para se preparar cada vez mais
para atender as expectativas do mercado que est em crescente competitividade. Este trabalho
teve como objetivo nortear o departamento de engenharia da empresa, mostrando atravs da
literatura a importncia da gesto de projetos, para que o seus processos desenvolvam de
maneira gradual e lgica, sem a necessidade de retroceder ou estagnar o fluxo do projeto, o
que impactaria diretamente no cumprimento do prazos. Para isso foi apresentado
fundamentao terica para as definies de gesto de projetos, escopo, planejamento, EAP,
ciclo de vida do projeto, oramento, incertezas, complexidades, e benefcios da gesto de
projetos, foi feito uma breve explanao sobre a metodologia PMI. Em sequncia no estudo
de caso, foi realizado um levantamento da situao dos projetos do departamento de
engenharia de um determinado perodo, com o objetivo de mensurar sua eficcia, em relao
a literatura abordada. Finalizando, com apresentao dos resultados do levantamento com
recomendaes em relao aos problemas encontrados e sugestes de melhorias contnuas nos
processos. Em sequncia apresentou-se a concluso com as principais recomendaes em
relao a gesto de projetos.
Palavras-Chave: Gesto de projetos. Prazos. Custos. Planejamento. Stakeholders.
ABSTRACT
The studies on the administration of projects have been increasing in the last times, the great
demand for professionals qualified for the completion of those you wander, he/she has been
doing with that the people look for more knowledge and be capable to assist that longing. The
consultoria companies also take advantage of this syndrome of the globalizao to get ready
more and more to assist the expectations of the market that it is in growing competitiveness.
This work has as objective orientates the department of engineering of the company, showing
through the literature the importance of the administration of projects, so that your processes
develop in a gradual and logical way, without the need to go back or to stagnate the flow of
the project, which impactaria directly in the execution of the periods. For that theoretical
fundamentao will be presented for the definitions of administration of projects, mark,
planning, EAP, cycle of life of the project, budget, uncertainties, complexities, and benefits of
the administration of projects, it will be made an abbreviation explanation on the
methodology PMI and in the case study, it will be lifted up the situation of the projects of the
department of engineering of a certain period. with the objective of your mensurar
effectiveness, in relation to approached literature. Concluding, it will be presented the results
of the rising with recommendations in relation to the found problems and suggestions of
continuous improvements in the processes. In sequence the conclusion with the main
recommendations in relation to administration of projects.
Word-key: Administration of projects. Periods. Costs. Planning. Stakeholders.
LISTA DE ILUSTRAES
FIGURA 1
FIGURA 2
Organograma Organizacional ..................................................................
18
Viso Geral das reas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos

e os Processos de Gerenciamento de Projetos..........................................
28
FIGURA 3
Fases do Ciclo de Vida do Projeto ..........................................................
43
FIGURA 4
Nvel dos custos e de pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto.........
46
FIGURA 5
Processo de gerenciamento de projetos ..................................................
51
FIGURA 6
Relao entre partes interessadas e o projeto .........................................
53
LISTA DE TABELAS
TABELA 1
Recursos Materiais .....................................................................................
22
TABELA 2
Recursos Financeiros .................................................................................
22
TABELA 3
Total Geral dos Recursos ...........................................................................
22
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1
Cronograma de Atividades Monografia 2011 ............................................
21
QUADRO 2
Fases dos Processos de Gerenciamento de Projetos ................................... 70
QUADRO 3
Demonstrativo de Obras Concludas ..........................................................
73
LISTA DE GRFICOS
GRFICO 1
Tempo Gasto para Liberao do Projeto ....................................................
71
GRFICO 2
Percentual de Projetos Concludos de Dentro e Fora do Prazo ................
72
GRFICO 3
Percentual de obras em atraso / motivos.....................................................
73
LISTAS DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANEEL
Agncia Nacional de Energia Eltrica
ART
Anotao de Responsabilidade Tcnica
CELG
Centrais Eltricas de Gois
CEMIG
Companhia Energtica de Minas Gerais
CNPJ
Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica
DAIA
Documento de Interveno Ambiental
EAP
Estrutura Analtica de Projetos
GO
Gois
Km/h
Quilmetro por hora
Ltda
Limitada
MG
Minas Gerais
PMI
Project Management Institute
PMBOK
Project Management Body of Knowledge
R$
Reais (moeda corrente)
SE
Subestao
SENAI
Servio Nacional de Aprendizado Industrial
WBS
Work Breakdown Structure
SUMRIO
1 TITULO........................................................................................................................... 16
2 TEMA .............................................................................................................................. 16
3 DADOS DA EMPRESA .................................................................................................16

3.1 Razo Social ................................................................................................................. 16
3.2 Nome Fantasia .............................................................................................................16
3.3 Endereo ....................................................................................................................... 17
3.4 CNPJ ............................................................................................................................. 17
3.5 Inscrio Estadual ....................................................................................................... 17
3.6 Quadro Societrio ........................................................................................................17
3.7 Capital Social ............................................................................................................... 17
3.8 Organograma da Empresa ......................................................................................... 18
4 OBJETIVOS ................................................................................................................... 18
4.1 Objetivo Geral ............................................................................................................. 18
4.2 Objetivos Especficos ...................................................................................................18
5 PROBLEMATIZAO ................................................................................................ 19
5.1 Hiptese ........................................................................................................................ 19
6 JUSTIFICATIVA ...........................................................................................................19
7 RESULTADOS ESPERADOS ......................................................................................20
8 METODOLOGIA DE TRABALHO ............................................................................ 20
9 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES ...........................................................................21
10 RECURSOS ..................................................................................................................21
10.1 Recursos Humanos ....................................................................................................21
11 INTRODUO ............................................................................................................23
12 METOLOGIA PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE)..........................25
13 CONCEITOS DE PROJETOS ................................................................................... 29

13.1 Escopo de produto .....................................................................................................31
13.2 Escopo de projeto ......................................................................................................31
13.3 Planejamento e Gerenciamento do escopo do projeto ........................................... 33
13.4 Estrutura Analtica de Projetos ............................................................................... 35
13.5 Benefcios da Gesto de Projetos..............................................................................36
13.6 Oramento .................................................................................................................. 39
13.7 Incerteza e complexidade .......................................................................................... 40
13.8 Ciclo de vida do projeto ............................................................................................ 41
13.9 Gerenciamento de projetos e processos ................................................................... 46
13.10 Stakeholders ............................................................................................................. 51
13.11 Planejamento da qualidade .................................................................................... 53
13.12 Gerenciamento de recursos humanos do projeto ................................................. 54
14.13 Gerenciamento de custos do projeto ...................................................................... 56
13.14 Gesto Comunicativa do projeto ............................................................................ 58
13.15 Gesto de Riscos ....................................................................................................... 59
13.16 Lei de Murphy ......................................................................................................... 61
14 ESTUDO DE CASO ..................................................................................................... 64

14.1 Informaes sobre a Eletro Pedro Ltda .................................................................. 64
14.2 Estudo dos processos internos .................................................................................. 66
14.2.1 1 Fase: Processo de iniciao Definio do Escopo .......................................... 66
14.2.2 2 Fase: Planejamento criao da EAP - Aplicao ........................................... 67
14.2.3 3 Fase: Execuo.................................................................................................... 68
14.2.4 4 Fase: Controle ..................................................................................................... 69
14.2.5 5 Fase: Encerramento ............................................................................................ 69
14.3 Levantamento de dados ............................................................................................ 71
14.4 Mensurando os resultados ........................................................................................ 72
14.5 Identificando os possveis gargalos .......................................................................... 74
14.5.1 Equipe de projeto ..................................................................................................... 74
14.5.2 Instituto Estadual de Florestas - IEF ..................................................................... 75
14.5.3 Vencimento das cartas de liberao de carga da CEMIG ..................................... 75
14.5.4 O cliente ................................................................................................................... 76
14.5.5 Clientes de outro estado ........................................................................................... 76
15 OUTROS PROBLEMAS VERIFICADOS ................................................................76

15.1 Escassez de mo-de-obra ..........................................................................................77
15.2 Centralizao da expanso de redes da CEMIG em Montes Claros/MG ............77
15.3 Divergncias nas listas de materiais .........................................................................77
16 CONSIDERAES FINAIS ....................................................................................... 79

16.1 Sugestes de melhorias contnuas para os problemas identificados ..................... 80
REFERNCIAS ................................................................................................................ 82
ANEXOS ............................................................................................................................ 84
16
1 TTULO
A importncia da Gesto de Projetos em pequenas e mdias empresas: um estudo de

caso na Eletro Pedro Ltda
2 TEMA
Gesto de Projetos
3 DADOS DA EMPRESA
3.1 Razo Social
Eletro Pedro Ltda
3.2 Nome Fantasia
Eletro Pedro Ltda
3.3 Endereo
Rodovia BR 040 / km 43,5 - Bairro Nossa Senhora de Ftima, s/n - Paracatu-MG

CEP: 38.600-000.
17
3.4 CNPJ
18.508.275/0001-04
3.5 Inscrio Estadual
470.187.736-0054
3.6 Quadro Societrio
9 Amilton Soares Frana

9 Sebastio Monteiro
9 Lucimar Maria Silva
9 Olivar Gonalves Borges
9
Franco Soares Frana
3.7 Capital Social
R$ 1.500.000,00 (hum milho e quinhentos mil reais).
18
8
3.8 Organogram
O
ma da Emp
presa
Cons
selho
Ges
stor
Comercial
C
Projetos
Obrra
Exec
cuo
Ad
dministrativo
Financeiro
SST
Supervisor
Eletric
cista
Engenh
heiro
S
Supervisor
Financeiro
o
Engenh
heiro de
Segurana
Vendedor
Tcnico
o em
Proje
etos
En
ncarregado
Recursos
Humanos
Tcnic
co em
Segurana
Auxiliar
Administrativ
vo
Auxilliar
Administrativo
E
Eletricista
Frota
Aux
xiliar
Tcn
nico
Topg
grafo
M
Motorista
Suprimento
os
Auxilia
ar de
Topg
grafo
Ajjudante de
E
Eletricista
Recepcionis
sta
Servios
Gerais
Office Boy
y
Figurra 1: Organogrrama Organizaacional

Fon
nte: Elaborado pela autora
4 OB
BJETIVOS
S
4.1 Objetivo
O
Geeral
Identificcar a importncia do gerenciamento do escopoo para o successo do pro

ojeto.
19
4.2 Objetivos Especficos
9 Fazer mapeamento dos processos existentes;

9 Analisar os processos e identificar possveis gargalos;
9 Realizar Pesquisa Bibliogrfica direcionada ao tema;
9 Confirmar a importncia do gerenciamento do escopo para o sucesso do projeto;
9 Apresentar sugestes de melhorias contnuas.
5 PROBLEMATIZAO
9 Falhas na gesto dos processos de implantao de projetos;

9 Falta de metodologia por gesto orientada por projetos;
9 Desconhecimento dos processos de gesto de projetos.
5.1 Hiptese
9 Contribuir com a ampliao do conhecimento existente, incluir processos funcionais e

oferecer subsdios resoluo de problemas prticos relacionados ao tema;
9 Desenvolver as cinco etapas do projeto: iniciao, planejamento, execuo, controle e
concluso.
6 JUSTIFICATIVA
Mostrar a relevncia da gesto de projetos em uma empresa, adotando o controle e

boas prticas para o gerenciamento do escopo, de modo que seja seguido a sequncia
cronolgica das fases do projeto: incio, planejamento, controle, execuo e concluso da
20
obra, conforme o tempo previsto na EAP, bem como a entrega do projeto dentro dos prazos
acordados entre a empresa e o cliente e assim obter a satisfao dos mesmos.
A avaliao da qualidade dos servios prestados na rea de engenharia do setor
eltrico surgiu da necessidade de melhoria contnua nos seus processos como um todo, pois a
qualidade desse servio o que garante o sucesso e consequentemente, a continuidade da
empresa no mercado onde ela se insere.
7 RESULTADOS ESPERADOS
A crescente modernizao da sociedade e consequentemente, do setor eltrico exigem

que haja cada vez mais, uma melhoria na qualidade da prestao de servios por qualquer
empresa.
A satisfao das necessidades e expectativas dos clientes tem sido uma constante nesta
busca da melhoria da qualidade dos servios prestados, onde a qualidade percebida pelo
cliente e deve corresponder ou superar as expectativas.
Com a aplicao da gesto de projetos no setor de engenharia da empresa, espera-se
que haja melhorias contnuas nos processos, bem como na qualidade dos servios prestados e
a agregao de valor ao trabalho da empresa, melhorando seus prazos e como conseqncia os
seus lucros.
8 METODOLOGIA DE TRABALHOS
No desenvolvimento do trabalho sero acompanhadas as atividades executadas no

departamento de engenharia de eletrificao rural e urbana, buscando as principais
recomendaes e boas prticas indicadas na literatura, para medir o nvel da qualidade nos
servios prestados durante os processos internos deste setor.
Aps a anlise das atividades e do levantamento de dados, sero disponibilizadas
sugestes de melhorias contnuas.
21
9 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES
Meses
Atividade
2
Diagnstico Identificao dos Problemas
Pesquisas e levantamentos bibliogrficos
Orientao com o professor
Tabulao dos dados levantados

Apresentao dos resultados
X
X
Relatrio Final
Entrega Concluso do TCC
Quadro 1: Cronograma de Atividades Monografia 2011

Fonte: Elaborada pela autora
10 RECURSOS
10.1 Recursos Humanos
9 Graduando: Izanere Silva Souto

9 Orientador na Empresa: Olivar Oliveira Borges
9 Professor Coordenador: Fernando Antnio Antunes
9 Professor Orientador: Carlos Alberto Kraemer
9 Estagirio: Izanere Silva Souto
22
10.2 Recursos materiais
Material
Quantidade
Valor Unitrio
Valor Total
Papel A4
01
R$12,00
R$12,00
Canetas
01
R$2,50
R$2,50
Pendrive
01
R$30,00
R$30,00
Aquisio de Livros
02
R$30,00
R$60,00
Pasta Plstica
01
R$ 3,00
R$3,00
Total Geral
R$ 107,50
Tabela 1: Recursos Materiais
10.3 Recursos financeiros
Despesas
Quantidade
Valor Unitrio
Valor Total
Xerox
100
R$0,15
R$15,00
Contatos
01
R$100,00
R$100,00
Tinta para impressora
02
R$17,00
R$34,00
Total Geral
R$ 149,00
Tabela 2: Recursos Financeiros
10.4 Total geral dos recursos
Material
Valor
Recursos materiais
R$107,50
Recursos financeiros
R$149,00
Total geral das despesas do projeto
R$ 256,50
Tabela 3: Total geral dos recursos

23
11 INTRODUO
O conceito de Gesto tem evoludo muito ao longo do ltimo sculo. Para NUNES
(2006), embora no seja possvel encontrar uma definio universalmente aceita, existe algum
consenso quanto ao fato de que este deve incluir, obrigatoriamente, um conjunto de tarefas
que procuram garantir a utilizao eficaz de todos os recursos disponibilizados pela
organizao, a fim de serem atingidos os objetivos pr-determinados.
O Dicionrio Aurlio define Gesto como o ato de gerir ou gerenciar. Neste sentido,
gesto poderia ser definida como o gerenciamento do conjunto de aes e estratgias nas
organizaes, visando atingir seus objetivos.
Em outras palavras, cabe gesto a melhoria do funcionamento das organizaes
atravs da tomada de decises racionais e fundamentadas na coleta de dados e informaes
relevantes e assim, contribuir para o seu desenvolvimento e para a satisfao dos interesses
dos seus proprietrios, bem como a satisfao das necessidades dos clientes.
J a definio de projeto para Maximiano (2002 p. 26), um empreendimento
temporrio ou uma sequncia de atividades com comeo, meio e fim programados e tem por
objetivo fornecer um produto singular dentro das restries oramentrias.
Os projetos contemporneos apresentam-se em muitas formas e tamanhos. Alguns
so de curta durao, empreendimentos baratos que duram apenas alguns dias e
necessitam de recursos mnimos. Projetos de mdio ou longo prazo, por outro lado,
podem representar empreendimentos ambiciosos que se estendem por muitos anos e
exigem grandes recursos financeiros e materiais, altos nveis de habilidade tcnica e
cientfica e estruturas de administrao complexas. (KELLING, 2002, p. 4).
Num panorama de competitividade crescente e busca por aumento da qualidade e

produtividade, o estudo de gesto de projetos tem como objetivo compreender como se
estrutura a organizao de um projeto ao longo do seu ciclo de vida: Iniciao, planejamento,
execuo, controle e encerramento. Para isso, imprescindvel o gerenciamento das tarefas,
dos prazos, custos, com a finalidade de alcanar um objetivo definido.
O objetivo deste estudo demonstrar a importncia da gesto de projetos na rea de
engenharia da Eletro Pedro Ltda, para tal ser apresentado sugestes de melhorias contnuas,
instrumentos com aes efetivas e simples, para a entidade, iniciando um processo de
identificao de processos internos quotidianos e prazos a serem cumpridos.
A conscientizao da equipe de projetos ser de suma importncia para que os
objetivos sejam alcanados, de forma que os mesmos consigam realizar suas tarefas no tempo
24
estabelecido, aplicando as fases do ciclo de vida de um projeto e assim obter xito e qualidade
nos projetos dentro dos prazos acordados com o cliente.
Enfim, contribuir com a ampliao do conhecimento existente em administrao de
projetos, incluir processos funcionais e oferecer subsdios resoluo de problemas prticos
relacionados gesto de projetos.
25
12 METOLOGIA PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE)
A metodologia PMI foi criada pelo Project Management Institute, lder em

gerenciamento de projetos em todo o mundo e continua sendo a mais utilizada, visto a
experincia de 30 anos nesta rea.
Estabelecido em 1969 e sediado na Filadlfia, Pensilvnia EUA, o Project
Management Institute (PMI) a principal associao mundial sem fins lucrativos em
Gerenciamento de Projetos, atualmente com mais de 500.000 associados em mais de 185
pases.
O PMI uma entidade internacional sem fins lucrativos que congrega os
profissionais de reas relacionadas Gerncia de Projetos (Project Management).
Foi fundado em 1969 nos EUA e hoje esta presente em todo o mundo, inclusive no
Brasil, onde tem escritrio em So Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais. Sua misso
promover o profissionalismo e desenvolver o estado-da-arte na gesto de
projetos provendo aos seus associados servios e produtos e estabelecendo a
aceitao do gerenciamento de projetos como uma disciplina e uma profisso.
(MARTINS, 2007, p. 3).
Em agosto de 1987, o PMI publicou um documento denominado The Project

Management Body of Knowledge. Esse documento foi revisado e reeditado em 1996 com o
nome de A guide to the Project Manegment Body of Knowledge (PMBOK), tendo sido
atualizado em 2000, 2004 e 2008. O PMBOK sugere quais processos devem ser executados,
durante o gerenciamento de projetos nas reas de escopo, tempo, custo, recursos humanos,
comunicaes, risco e aquisies.
Com o passar do tempo, o PMI se tornou, e continua sendo, a principal associao
profissional em Gerenciamento de Projetos.
So pessoas praticando e estudando o Gerenciamento de Projeto nas mais diversas
reas, como aeroespacial, automobilstica, administrao, construo, engenharia, servios
financeiros, tecnologia da informao, farmacutica e telecomunicaes. Todo conhecimento
reunido comprovado e no se restringe somente a prticas tradicionais, mas tambm as
inovadoras e avanadas. O PMBOK est em constante evoluo e em decorrncia disso
possui diversos materiais que foram publicados e alguns que no foram publicados, alm de
vrias edies revistas e mais atualizadas.
26
Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos completo inclui prticas
tradicionais comprovadas amplamente aplicadas, alm de prticas inovadoras que
esto surgindo na profisso, inclusive materiais publicados e no publicados. Como
resultado disso, o Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos est em
constante evoluo. (UM GUIA, 2004, p. 3).
De acordo com Daychoum (2005) o estudo do gerenciamento de projetos foi se

aprofundando e o PMI (Project Management Institute) identificou outras reas alm das
quatro anteriores (prazo, custo, qualidade e o escopo) que tambm influenciavam diretamente
o projeto de forma decisiva. Hoje trabalhamos com nove reas de conhecimento,
denominadas reas do Conhecimento do Gerenciamento de Projetos do PMI descritas do
PMBOK (Project Management Body of knowledge), Guia de Conhecimentos que descreve
todos os requisitos necessrios para se desenvolverem projetos com sucesso. As reas do
conhecimento encerram os conhecimentos e prticas do gerenciamento de projetos, onde cada
rea descrita atravs de processos.
Para isso, o Um Guia (2004) tem como base as nove reas do conhecimento:
1. Gerenciamento de integrao do projeto descreve os processos e as atividades que
integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que so identificados,
definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de
gerenciamento de projetos. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos:
Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver a declarao do escopo preliminar
do projeto, Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciar a execuo
do projeto, Monitorar e controlar o trabalho do projeto, Controle integrado de mudanas e
Encerrar o projeto.
2. Gerenciamento do escopo do projeto descreve os processos envolvidos na
verificao de que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o trabalho necessrio,
para que seja concludo com sucesso. Ele consiste nos processos de gerenciamento de
projetos: Planejamento do escopo, Definio do escopo, Criar EAP, Verificao do escopo e
Controle do escopo.
3. Gerenciamento de tempo do projeto descreve os processos relativos ao trmino do
projeto no prazo correto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Definio
da atividade, Seqenciamento de atividades, Estimativa de recursos da atividade, Estimativa
de durao da atividade, Desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma.
4. Gerenciamento de custos do projeto descreve os processos envolvidos em
planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que o projeto termine
dentro do oramento aprovado. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos:
Estimativa de custos, Oramentao e Controle de custos.
27
5. Gerenciamento da qualidade do projeto descreve os processos envolvidos na

garantia de que o projeto ir satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Ele consiste
nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento da qualidade, Realizar a garantia
da qualidade e Realizar o controle da qualidade.
6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto descreve os processos que
organizam e gerenciam a equipe do projeto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de
projetos: Planejamento de recursos humanos, Contratar ou mobilizar a equipe do projeto,
Desenvolver a equipe do projeto e Gerenciar a equipe do projeto.
7. Gerenciamento das comunicaes do projeto descreve os processos relativos
gerao, coleta, disseminao, armazenamento e destinao final das informaes do projeto
de forma oportuna e adequada. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos:
Planejamento das comunicaes, Distribuio das informaes, Relatrio de desempenho e
Gerenciar as partes interessadas.
8. Gerenciamento de riscos do projeto descreve os processos relativos realizao do
gerenciamento de riscos em um projeto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de
projetos: Planejamento do gerenciamento de riscos, Identificao de riscos, Anlise
qualitativa de riscos, Anlise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos e
Monitoramento e controle de riscos.
9. Gerenciamento de aquisies do projeto descreve os processos que compram ou
adquirem produtos, servios ou resultados, alm dos processos de gerenciamento de contratos.
Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejar compras e aquisies,
Planejar contrataes, Solicitar respostas de fornecedores, Selecionar fornecedores,
Administrao de contrato e Encerramento do contrato.
O Objetivo do PMBOK fornecer uma viso geral dos conhecimentos e processo em
gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como as melhores prticas, bem
como a sua padronizao, conforme ilustra figura 02.
28
12.1 Viso geral das reas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os

processos de gerenciamento de projetos
Figura 2: Viso Geral das reas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Fonte: UM GUIA (2004, p. 11).
29
13 CONCEITO DE PROJETOS
Projeto um conjunto de eventos e atividades interligados e inter-relacionados, que se

iniciam num certo momento do tempo e terminam em outro momento previamente definido,
quando se caracteriza o alcance bem sucedido da meta do referido plano.
Para Keelling (2002), genericamente projeto significa empreendimento e como tal
um trabalho que visa a criao de um produto ou a execuo de um produto especfico,
temporrio, no repetitivo e que envolve um certo grau de incerteza na realizao. O trabalho
normalmente executado por pessoas que vo consumir horas, esto limitadas no prazo, custo
e escopo. Como em qualquer empreendimento as atividades precisam ser planejadas,
programadas e, durante a execuo precisam ser controladas.
Uma definio semelhante a esta apresentada de conceito de um projeto fornecida
por Maximiano (2002, p. 26) da seguinte forma: Projetos so atividades temporrias, com
comeo, meio e fim programados, que tem como objetivo fornecer um produto singular.
Segundo Maximiano (2009, p. 06):
Nenhum projeto pertence a apenas uma categoria. Todos os projetos sempre
combinam elementos fsicos, conceitos e servios. Um exemplo a realizao das
competies esportivas que envolvem conceitos (idealizao, planejamento,
organizao), produtos fsicos (construes) e eventos (os jogos).
Para o Um Guia (2004, p. 5) Um projeto um esforo temporrio empreendido para

criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
De acordo com a norma ISO 10006 (Diretrizes para qualidade de gerenciamento de
projetos p. 2), projeto um processo nico, consistindo de um grupo de atividades
coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um
objetivo conforme requisitos especficos.
O projeto de um produto compreende mais que uma rea de conhecimento e no
apenas uma rea especfica. A perspectiva do projeto definida, limitada por tempo custo e
recursos, e os objetivos do projeto so mais especficos.
Segundo Mathias (1986), projeto o conjunto de informaes internas e/ou externas
empresa, coletadas e processadas com o objetivo de analisar-se uma deciso de investimento.
J Vargas (2005, p. 7) define projeto da seguinte maneira:
30
Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara
e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo
claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Para Maximiano (2002) as operaes baseadas em processos contnuos e repetitivos

so diferentes dos projetos, pois estes, so temporrios e nicos, com datas programadas para
incio e trmino, devido s suas caractersticas ou condies exclusivas a complexidade pode
aumentar ou diminuir de acordo com cada projeto, ou seja, cada um tem suas peculiaridades e
tem como objetivo um produto nico, podendo este ser tangvel, intangvel, ou eventos e
servios. Mesmo que produza produtos conhecidos, o projeto nico e deve ser conduzido
passo a passo de forma progressiva.
Orth (2009 p.15) tem a seguinte definio sobre projeto:
Um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica
de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e
definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo,
custo, recursos envolvidos e qualidade.
E por fim a criatividade e o comprometimento so essenciais para que se tenha sucesso

na realizao das atividades, no transcorrer do projeto e ao mesmo tempo comprometimento
com as atividades que esto sendo realizadas, bem como as limitaes de tempo, custos e
recursos.
De acordo com Maximiano (2002) os projetos envolvem trs reas de atuao:
engenharia, suprimentos e obras. Dependendo da natureza dessas reas cada uma pode ter um
peso maior ou menor. A rea de engenharia contempla as funes de especificao do produto
ou servio a ser produzido pelo projeto, rea de suprimentos consiste nas funes de
compras e contrataes necessrias para a produo do produto ou execuo do servio
resultante, e finalmente a rea de obras est associada s atividades de criao ou
desenvolvimento do produto ou execuo dos servios.
Neste contexto, pode-se concluir que projeto um conjunto de aes, executado de
maneira coordenada por uma organizao transitria, ao qual so alocados os insumos
necessrios para, em dados prazo, alcanar os objetivos determinado. O conceito de
organizao transitria est diretamente relacionado a um esquema organizacional particular e
temporrio que somente existe para tornar o trabalho com projetos mais eficiente e intuitivo
por parte da organizao.
Os projetos atingem todos os nveis da organizao. Eles podem envolver uma
quantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia ou vrios
31
anos. Os projetos, muitas vezes, extrapolam os limites da organizao, atingindo

fornecedores, clientes, parceiros e governo, fazendo parte, na maioria das vezes, da estratgia
de negcios da companhia.
13.1 Escopo do produto
O escopo do produto composto pela especificao tcnica que descreve o conjunto

de funcionalidades e o desempenho desejado para o produto, e deve ser elaborado antes do
escopo do projeto.
Refere-se s caractersticas do produto ou servio que se quer como resultado do
projeto. Ele explicitado por meio das especificaes.
13.2 Escopo do projeto
O escopo do projeto o entendimento dos objetivos do projeto, dos resultados

esperados e descrio sumria do trabalho a ser realizado para entrega do produto.
elaborado na etapa de iniciao do projeto e detalhado na etapa de planejamento,
que o ciclo inicial do projeto. Descreve as caractersticas do projeto e o trabalho necessrio
para realiz-lo.
O Um Guia (2004), define escopo do projeto como o trabalho que precisa ser realizado
para entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas.
J Maximiano (2002, p. 65) tem a seguinte definio do escopo, consiste em dividir o
produto principal em partes administrveis, por meio da tcnica do desenho da estrutura
analtica (tambm chamada estrutura do projeto), retratando a diviso do produto em partes.
O consenso inicial sobre o escopo do projeto estabelecido entre pessoas,
organizaes ou departamentos de organizaes, sendo uma pessoa, empresa, o cliente, o
demandante do servio, o prestador de servios designado ou outra pessoa, para faz-lo que
ir dividir o projeto em partes.
Para Vargas (2007, p. 28), o processo definio do escopo envolve o desenvolvimento
de uma declarao de escopo detalhada do projeto como a base para futuras decises do
32
projeto. Neste processo a declarao do escopo detalhada considerando-se as principais

entregas, premissas e restries, j documentadas durante a iniciao do projeto.
Para Daychoum (2005, p. 34):
Uma adequada definio do escopo um aspecto crtico para o sucesso do projeto.
Quando existe uma definio pobre do escopo, pode ser esperado um custo final do
projeto mais alto por causa de inevitveis mudanas que quebram o ritmo do projeto,
causam retrabalho, comprometem o prazo e diminuem a produtividade e o moral da
fora de trabalho.
De acordo com Maximiano (2002) os processos de gerncia de escopo do projeto so:

a) iniciao: o processo de autorizao formal de um novo projeto ou da continuao de
um projeto j existente para uma nova fase;
b) planejamento do escopo: o processo de elaborar e documentar a estratgia para
desenvolvimento do trabalho (escopo) que ir gerar o produto do projeto;
c) definio do escopo: subdiviso dos deliverables (resultados principais) que se espera
alcanar com o projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis;
d) verificao do escopo: o processo de obteno da aprovao formal do escopo do
projeto por parte de seus interessados (stakeholders);
e) controle de alteraes de escopo: controle das alteraes feitas no escopo do projeto.
Keelling (2002), descreve o escopo do projeto como A soma dos produtos
(receptveis = deliverables) e servios a serem fornecidos como um projeto (PMI =
Project Management Institute).
Isso implica o modo como o projeto atender necessidades e desejos e que receptveis,
mas no essenciais, podero ser includos ou omitidos, resultando em objetivos principais
claros, critrios de sucesso, custos da qualidade e durao.
Enfim, a definio do escopo do projeto ajuda a evitar que as equipes de projeto
percam tempo e recursos resolvendo problemas que fogem da sua competncia. O escopo
divide o projeto em partes administrveis, cabendo a cada um a sua parte que facilitar no
decorrer do mesmo;
A base para o planejamento de qualquer projeto a definio do escopo, indicando o
que vai ser entregue ao cliente. Com base no escopo possvel planejar um prazo e um custo
para execuo dos trabalhos.
33
13.3 Planejamento e Gerenciamento do escopo do projeto
Segundo o Um Guia (2004), o processo de planejamento do escopo tem por objetivo a

elaborao e a documentao progressiva do trabalho que ser executado durante o projeto,
ou seja, o escopo do projeto. A entrada bsica para este processo a descrio do produto que
ser produzido, ou do servio que ser realizado, pelo projeto. Outras entradas relevantes so
as restries impostas pelos stakeholders externos ao projeto, como prazo, custos, leis
ambientais, e outras, e as premissas assumidas pela equipe de projeto. A descrio do produto
a ser produzido dever conter os requisitos definidos pelo cliente assim como as suas
necessidades (escopo do produto).
De acordo com Daychoum, 2005, p. 33:
O planejamento de escopo, segundo o PMI, o processo de elaborar e documentar
progressivamente o trabalho do projeto (escopo do projeto) produzindo o produto do
projeto. O planejamento do escopo tem como entrada o Termo de Abertura do
projeto e deve conter a definio inicial das restries e premissas do projeto. As
sadas do planejamento de escopo so a declarao do escopo e o Plano de
Gerenciamento do Escopo.
De acordo com Possi (2006), o escopo do projeto fornece a base da sustentao para
executar o projeto e tomar decises. Ele contm as seguintes informaes:
Justificativa do projeto (necessidade do negcio);
Sumrio descritivo dos produtos a serem entregues. Definio dos resultados
intermedirios e finais. Este item responde as perguntas do tipo: O que o projeto vai produzir?
Um novo servio? Um produto? Vai consertar um defeito? A descrio detalhada do produto
ou servio a base para definio dos resultados;
Objetivos quantificveis do projeto. Quais critrios auferem o sucesso? Basta cumprir
o prazo e o oramento ou existem outros objetivos a serem cumpridos? Como o projeto ser
gerenciado e como as mudanas sero integradas ao projeto. Quem ir controlar as
solicitaes de mudana no escopo? Como sero solicitadas? Quem deve aprovar as
mudanas?
Durante a execuo do projeto o escopo deve ser controlado com muito critrio, pois
qualquer mudana normalmente afeta todo planejamento. importante que toda equipe
entenda exatamente o que deve ser feito e qual o prazo e o oramento. Para o cliente o
sucesso de um projeto normalmente medido segundo estes critrios:
a) dentro do oramento;
b) dentro do prazo;
34
c) alta qualidade conformidade com as exigncias, que devem ser especificadas no

incio do projeto:
9 funcionalidades
9 desempenho esperado
9 aderncia as leis e normas
Na definio do escopo segundo Kelling (2002), devem estar claras a estratgia e as
tticas que sero utilizadas. A estratgia est associada abordagem que ser utilizada para
realizar o projeto.
O gerenciamento do escopo precisa estar bem alinhado aos outros processos, de
maneira que o resultado do trabalho do projeto seja a entrega do escopo do produto
especificado. Espera-se que os projetos tenham um objetivo claro e entendido por todas as
partes interessadas, o que nem sempre acontece na realidade.
O detalhamento do escopo importante para se ter condio de melhorar a preciso
das estimativas de custo, definir uma linha de base para medir e controlar o desempenho e
facilitar uma atribuio clara de responsabilidades.
Para Orth (2009), o planejamento o escopo definido em detalhes incluindo as
seguintes informaes:
Objetivos do projeto, descrio do escopo do produto, requisitos do projeto, limites do
Projeto, entrega do Projeto, critrios de aceitao do produto, restries do Projeto, premissas
do Projeto; organizao da equipe e partes interessadas, riscos iniciais definidos, marcos do
cronograma.
9 Limitaes de recursos financeiros
9 Estimativa de custos
9 Requisitos de aprovao.
Os processos de gerncia de escopo do projeto de acordo com Um Guia (2004) so:
a) planejamento do escopo criao de um plano de gerenciamento do escopo do
projeto que documenta como o escopo do projeto ser definido, verificado e controlado e
como a estrutura analtica do projeto (EAP) ser criada e definida;
b) definio do escopo desenvolvimento de uma declarao do escopo detalhada do
projeto como a base para futuras decises do projeto;
c) criar EAP subdiviso das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto
em componentes menores e mais facilmente gerenciveis;
d) verificao do escopo formalizao da aceitao das entregas do projeto
terminadas;
35
e) controle do escopo controle das mudanas no escopo do projeto.
13.4 EAP - Estrutura Analtica de Projeto
No Um Guia (2004), o termo Estrutura Analtica de Projeto (EAP) chamado de

Work Breakdown Structure (WBS). O WBS um checklist que identifica todas as partes de
um projeto e as tarefas associadas, ou seja, o WBS subdivide o trabalho do projeto em partes
menores que podem ser gerenciadas com maior facilidade e, como tal, ele apresenta os
produtos finais que sero entregues ao cliente, assim como os subprodutos intermedirios;
fornece uma ilustrao detalhada do escopo do projeto; d origem ao cronograma e permite
monitorar o progresso; mostra o detalhamento de custo de equipamento, mo-de-obra e
materiais; auxilia na montagem da equipe e distribuio do trabalho; facilita a identificao de
riscos.
Para Maximiano (2009), a EAP a pea central no planejamento de qualquer projeto,
uma vez que ele permite definir o escopo do projeto, ou seja, o conjunto de atividades que
precisa ser executado. com base no EAP que todos os elementos do projeto so planejados:
escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos e aquisies.
A EAP uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser
executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as
entregas necessrias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A
EAP
subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciveis,
em que cada nvel descendente da EAP representa uma definio cada vez mais
detalhada do trabalho do projeto. possvel agendar, estimar custos, monitorar e
controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nvel mais baixo da
EAP, denominados pacotes de trabalho. (UM GUIA, 2004, p. 112).
Segundo Orth (2009), independentemente do tipo de projeto, a construo da EAP no

deve enfatizar a seqncia das tarefas. O objetivo identificar os pacotes de trabalhos,
elaborando um check list de todas as atividades que sero executadas na construo do
produto.
A EAP sempre montada com base no escopo do produto e do projeto, sem do que o
primeiro nvel pode ser montado seguindo um dentre dois critrios diferentes:
Com base no escopo do produto listam-se os produtos ou subprodutos que devero ser
produzidos durante a execuo do projeto, para cada produto, nos nveis seguintes da EAP,
listam-se as tarefas que devero ser executadas para produzir o produto ou subproduto
pertinente;
36
Com base nas fases do projeto (especificao, compras, construo, testes, entrega e
instalao e outras) para cada fase, nos nveis seguintes da EAP, listam-se as atividades que
sero executadas.
O objetivo dividir uma tarefa complicada em vrias outras menores. Este processo
pode continuar at no ser mais possvel a subdiviso, ou quando as tarefas puderem ser
estimadas mais precisamente quanto a prazo e custo. O ideal que as tarefas tenham
tamanhos gerenciveis, como por exemplo, entre um dia e uma semana.
A decomposio do trabalho, mas comumente conhecido em Gerenciamento de
Projetos como WBS, o corao de todo esforo de planejamento do projeto, tendo
por objetivos a melhora da preciso das estimativas de custo, tempo e recursos,
definindo o primeiro baseline importante do plano de projeto onde se permite medir
o controlar o desempenho do projeto, facilitando a atribuio clara de
responsabilidades dentro da equipe. (DAYCHOUM, 2005, p. 34).
Ainda Segundo Orth (2009), Aps a montagem da lista, para cada tarefa, ser
necessrio descrever o trabalho a ser feito, definir o critrio de finalizao, listar os materiais
e equipamentos que sero necessrios para a execuo da atividade e definir os tipos dos
profissionais que executaro a tarefa. Para que a EAP esteja completa, tambm necessrio
considerar na sua composio as atividades de gerenciamento do projeto, como reunies,
elaborao de relatrios de anlise de progresso, monitoramento de riscos e outras.
De acordo com Possi (2006), a decomposio do trabalho do projeto costuma envolver
as seguintes atividades:
identificao das entregas e do trabalho relacionado;
estruturao e organizao da EAP;
decomposio dos nveis mais altos da EAP em componentes detalhados de nvel

mais baixo;
atribuio de cdigos de identificao aos componentes da EAP;
verificao do grau de decomposio do trabalho, se necessrio e suficiente.
13.5 Benefcios da gesto de projetos
O gerenciamento de projetos proporciona inmeras vantagens sobre as demais formas

de gerenciamento, tendo se mostrado eficaz em conseguir os resultados desejados dentro do
prazo e do oramento definido pela organizao. A principal vantagem do gerenciamento de
37
projetos que ele no restrito a projetos gigantescos, de alta complexidade e custo. Ele pode
ser aplicado em empreendimentos de qualquer complexidade, oramento e tamanho, em
qualquer linha de negcios.
Segundo Kelling (2002), a diferena entre a empresa comum e a que obtm a
excelncia em gesto de projetos est na maneira pela qual as etapas de crescimento e
maturidade do ciclo de vida da gesto de projetos so implementadas. neste ponto que a
aplicao dos conceitos tem seu maior impacto na gesto de projetos.
O gerenciamento de projetos um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem
que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e
capacidades individuais, destinados ao controle de eventos no repetitivos, nicos e
complexos, dentro de um cenrio de tempo, custo e qualidade predeterminados.
(VARGAS, 2005, p. 7)
Para Possi (2006), garantir que o compromisso assumido pelo profissional no aceite de
uma misso seja cumprido respeitado os acordos contratuais, os requisitos de qualidade do
cliente, os aspectos ambientais e a manuteno dos relacionamentos tcnicos e profissionais
envolvidos.
As empresas que optam por utilizar uma metodologia de gesto de projetos percebem,
em seguida, que o potencial de benefcios existente bem maior do que o original visto como
possvel.
De acordo com Daychoum (2005), dentre os principais benefcios, podem-se destacar
os seguintes:
evita surpresas durante a execuo dos trabalhos;
permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas, uma vez que toda a
metodologia est sendo estruturada;
antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes
preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situaes se consolidem
como problemas;
adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos;
agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas;
aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implantadas devido ao

detalhamento de ter sido realizado;
facilita e orienta as revises da estrutura do projeto que forem decorrentes de

modificaes no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de
adaptao do projeto;
38
aperfeioa a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios;
documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

O gerenciamento de projeto, quando adotado por uma organizao, pode ajudar no
direcionamento e melhor aplicao de recursos escassos, ajustar o foco da
organizao para metas e objetivos, criar oportunidades de desenvolvimento das
habilidades da equipe, atravs de motivao, inovao e aprendizado e construo
do convvio multifuncional e multidisciplinar levando ao melhor entendimento das
redes internas de produo que permeiam os diferentes setores e departamentos de
uma organizao. (POSSI, 2006, p. 15).
De acordo com a Possi (2006), falta de convencimento dos executivos a razo maior
pela qual, em algumas empresas, a gesto de projetos poucas vezes consegue atingir todas as
suas potencialidades. No basta os executivos reconhecerem que as mudanas so necessrias
para que elas se concretizem; os executivos precisam entender que o sucesso e a excelncia
em gesto de projetos exigem descentralizao, e que cabe a eles proporcionar aos gerentes de
projetos informaes crticas e um controle parcial das despesas. Como controle da
informao e dos recursos uma das fontes de poder dos executivos, muitos deles relutam em
se desfazer daquilo que consideram um poder total e tambm em se comprometer plenamente
com a implantao plena por considerarem os seus conceitos dispensveis.
Os gerentes realmente profissionais so aqueles que no hesitam em contar a histria
completa dos seus projetos. Informaes precisas de projeto deveriam ser aceitas como a
melhor recompensa por uma gesto de projetos pr-ativa e realmente profissional.
As pequenas empresas tm uma cultura de gesto de projetos que permeia a
organizao como um todo. J as grandes empresas tm pontos focalizados de projetos.
Alguns destes podem ser muito bem-sucedidos, enquanto outros ainda tm um longo caminho
pela frente.
A gesto de projetos veio para ficar. O mundo globalizado e com a rapidez que anda
com a reengenharia de processos e abordagens em continuada mudana que torna cada vez
mais evidente a indispensabilidade da gesto de projetos e dos gerentes de projetos. Este
grupo de pessoas-chave na organizao continuar sendo o nico capaz de dar sentido a todas
estas mudanas, o grupo que ir manter a capacidade de ver a proporo certa de detalhes
sem, no entanto, perder a viso do todo.
39
13.6 Oramento
Num mundo voltado ao capitalismo, onde a questo de investimento de certa forma,

parte estratgica de uma empresa, calcular de maneira errada o quanto ser gasto, ou at
mesmo o prazo de execuo de um projeto, pode mudar completamente o rumo da empresa,
refletindo direto nos custos e como conseqncia nos lucros.
O custo para se elaborar o oramento aumenta quando a tecnologia desconhecida ou
quando h algum outro fator de incerteza no que diz respeito ao projeto.
Segundo Maximiano (2002), no comeo de um projeto, impraticvel, em muitos
casos, ir alm de uma idia aproximada de custos. A preciso s possvel no comeo,
quando as pessoas envolvidas tm muita familiaridade com o tipo especfico de projeto, e,
alm disso, quando o projeto pertence a uma rea de aplicao na qual a tecnologia j esteja
consolidada, como o caso da engenharia civil, por exemplo.
Para a NBR ISO 10006 (2000 p. 9):
Convm que o oramento seja baseado nas estimativas de custos e cronogramas,
com um procedimento definido para a sua aprovao. Convm que o oramento seja
consistente com os requisitos do Projeto, sendo quaisquer hipteses, tolerncias e
contingncias identificadas e documentadas. Convm que o oramento inclua todos
os custos autorizados e tenha um formato adequado ao controle de custos do Projeto.
Segundo Maximiano, (2002) O oramento a estimativa dos custos do projeto. A

informao relativa ao oramento pode ser apresentada em dois formatos principais.
a) Oramento global: uma relao dos custos totais, item a item, ou seja, pegamos a
lista de atividades e colocamos valor para cada item.
b) Cronograma de desembolso: a programao das despesas ao longo do ciclo de vida
do projeto. Nos contratos o cronograma de desembolso estipula o nmero e o valor
das parcelas a serem pagas pelo cliente.
O oramento, em qualquer formato tambm o principal instrumento de controle
financeiro do projeto. Podendo ser apresentado em grfico, tabela, etc. O oramento
planejamento resumido das operaes que a empresa, o qual deve adotar em determinado
nvel de atividade, para tanto na sua elaborao recomendado o envolvimento de todas as
pessoas que controlaro e sero responsveis pela sua execuo.
Por ser um plano deve ser acompanhado (controlado) e ajustado, ou seja, deve passar
por revises peridicas a fim de atender aos diferentes nveis de atividade da empresa.
40
A oramentao envolve a agregao dos custos estimados de atividades do
cronograma individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base
dos custos totais para a medio do desempenho do projeto. A declarao do escopo
do projeto fornece o oramento sumarizado. No entanto, as estimativas de custos da
atividade do cronograma ou do pacote de trabalho so preparadas antes das
solicitaes de oramento detalhado e da autorizao do trabalho. (UM GUIA, 2004,
p. 167).
Para Kelling (2002), o oramento tem o objetivo de estabelecer compromissos com

metas a serem atingidas, estabelecer e criar responsabilidades dos executivos com o resultado
projetado ou desejado, criando limites as gastos e diretrizes para os executivos nos diversos
setores da empresa.
De acordo com Gorges (2007), o processo de oramentao agrega os custos
estimados dos itens do WBS para estabelecer uma linha de base dos custos totais do projeto.
A declarao do escopo fornece um oramento sumarizado, enquanto que o oramento
apresenta os detalhes.
O desempenho do projeto pode ser avaliado com base no dinheiro que entra e sai
durante o projeto, ou seja, no fluxo de caixa do projeto e no resultado final. Os valores
considerados na elaborao do oramento do projeto devem incluir, alm dos custos, as
contingncias para os riscos.
13.7 Incerteza e complexidade
O processo de incerteza natural a todos os tipos de projetos, sendo este elemento

responsvel, entre outras coisas, pelo descumprimento de prazos e oramentos.
Todo projeto tem um grau de incerteza, a incerteza o desconhecimento do resultado,
ou do caminho para chegar a ele, ou ambos. Quanto maior o desconhecimento, maior a
incerteza e o risco. A principal conseqncia da incerteza a dificuldade de fazer previses.
Devido incerteza, um projeto pode comear com definies imprecisas e impactar nos
resultados do projeto.
Segundo Maximiano (2002), a incerteza inerente a todos os tipos de projetos
responsvel pelo descumprimento de prazos e oramentos. Um dos casos em quem isso
aconteceu em grande escala o tnel do Canal da Mancha, que comeou com um oramento
de 7 bilhes de dlares e terminou custando 14 bilhes de dlares. Outro exemplo a
barragem de Trs Gargantas, na China, para a construo de uma hidreltrica, que foi orada
em 8 bilhes de dlares e chegou a 30 bilhes.
41
Para Vargas (2005, p. 33):

Ao se comparar a incerteza do risco com a quantidade arriscada, tem-se que, no
incio do projeto, o nvel de incerteza elevado, porm a quantidade arriscada
pequena, uma vez que se est em uma fase inicial do projeto. Com o seu desenrolar,
a incerteza a respeito do risco diminui enquanto a quantidade arriscada aumenta, j
que o projeto se encontra em fase avanada de execuo. O perodo mais crtico e o
perodo de transio, quando se tem o mais alto impacto do risco (maior produto
probabilidade x quantidade arriscada).
Para Keelling (2002), a complexidade de uma situao mede-se pelo nmero de

variveis que ela contm. Projeto complexo aquele que apresenta grande nmero de
variveis para serem administradas. A complexidade tambm uma escala. Projetos quem
exigem poucas pessoas de uma nica disciplina ou profisso, durante pouco tempo, mesmo
que essas pessoas estejam separadas por grandes distncias, so pouco complexos.
Projetos que exigem muitas pessoas de profisses diferentes, durante muito tempo,
mesmo que elas estejam trabalhando juntas, so projetos complexos.
Algumas variveis que normalmente fazem parte de um projeto complexo, de acordo
com Maximiano (2002):
a) multidisciplinaridade;
b) tipo e nmero de pessoas envolvidas;
c) distncia geogrfica;
d) disperso das equipes;
e) diversidade e volume de informaes;
f) nmero de organizaes envolvidas;
g) volume de informao;
h) organizaes envolvidas;
i) condies de risco e segurana.
13.8 Ciclo de vida do Projeto
A compreenso do ciclo de vida importante para o sucesso na gesto de projetos, por

que acontecimentos significativos ocorrem em progresso lgica e cada fase deve ser
devidamente planejada e administrada. A palavra vida, associa-se ao tempo decorrido entre o
surgimento e o desaparecimento funcionais de um ser. J a palavra ciclo, relaciona-se a uma
srie de fenmenos que sucedem em uma mesma ordem.
42
Os gerentes de projetos podem dividir os projetos em vrias fases com o intuito de

obter melhor controle gerencial. Estas fases so conhecidas como ciclo de vida dos projetos.
As fases do ciclo de vida de um projeto, segundo Maximiano (2002) a sequncia de
fases que vo do comeo ao fim de um projeto.
Todo projeto passa por uma srie de fases desde sua concepo at seu ponto de
concluso. Cada fase tem suas prprias necessidades e caractersticas. medida que
o projeto passa por essas fases, o montante cumulativo de recursos e tempo
despendido aumentar e o prazo e recursos restantes diminuiro. Est srie de fases
conhecida como o ciclo de vida de um projeto. (KEELING, 2002, p. 13).
Para Menezes (2003) e Keelling (2002) o ciclo de vida de um projeto se divide em

quatro fases, so elas:
1 fase: conceitual;
2 fase: planejamento;
3 fase: execuo;
4 fase: concluso.
Para Maximiano (2009), o ciclo de vida tambm se torna um instrumento de
qualidade. Isso se aplica conduo do projeto em si, j que as expectativas de qualidade so
estabelecidas entre uma fase e outra, e aos seus deliverables ou produtos, onde o ciclo de vida
fornece pontos de referncia para confirmao da qualidade do produto.
43
13.8.1 Fases do Ciclo de Vida do Projeto
Figura 3: Fases do Ciclo de Vida do Projeto

Fonte: UM GUIA (2004, p. 68) adaptado pela autora.
A organizao ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para

oferecer melhor controle gerencial com ligaes adequadas com as operaes em
andamento da organizao executora. Coletivamente, essas fases so conhecidas
como o ciclo de vida do projeto. Muitas organizaes identificam um conjunto
especfico de ciclos de vida para serem usados em todos os seus projetos. (UM
GUIA, 2004, p. 19).
Segundo Keelling (2002), muitos problemas de qualidade de projeto podem ser

previstos por uma slida avaliao de viabilidade e de risco na fase conceitual, e por um
planejamento cuidadoso e especificaes precisas na fase de planejamento. A correo de
falhas de qualidade torna-se progressivamente dispendiosa medida que o ciclo de vida
avana.
De acordo com Maximiano (2002), um dos elementos que caracterizam o projeto o
seu carter temporrio. A conseqncia disso o desdobramento das atividades referentes a
um projeto dentro de um espao determinado de tempo, ao qual foi dado o nome de ciclo de
vida.
A essncia da administrao de um projeto o planejamento e a execuo das
atividades de seu ciclo de vida, para que o produto seja fornecido ao final. A
administrao sistemtica de um projeto comea com a elaborao de um plano, que
conte, informaes sobre o produto que se pretende alcanar e estimativas do prazo
e do custo necessrios para chegar at ele. (MAXIMIANO, 2002, p. 47).
44
A definio do ciclo de vida do projeto de acordo com Keelling (2002), pode ajudar o
gerente de projetos a esclarecer se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do
projeto ou como um projeto autnomo separado.
Embora vrios autores possuam nomes de fases dos ciclos de vida de um projeto
semelhantes, com entregas semelhantes, mas, poucos ciclos de vida so iguais. Alguns podem
ter quatro ou cinco fases, enquanto outros, nove ou mais.
Segundo o Um Guia (2004). O ciclo de vida de um projeto foca basicamente em
definir o comeo e o trmino do projeto, estabelecendo qual a atividade deve ser realizada em
cada fase, e quem deve estar envolvido.
O ciclo de vida pode ser dividido em um conjunto de fases, normalmente fixas para
todos os tipos de projeto, contendo uma srie de passos principais do processo de
contextualizar, desenhar, desenvolver e colocar em operao uma determinada
necessidade do projeto. Essas fases, por sua vez, so subdivididas em estgios, ou
etapas especficas de cada natureza do projeto (construo, desenvolvimento de
produtos etc). Esses estgios so, ento, subdivididos em atividades, ou tarefas e
especfica de cada projeto. (VARGAS, 2005, p. 27).
Segundo Maximiano (2002), conhecer as fases do ciclo de vida proporciona uma srie
de benefcios para quaisquer tipos de projetos. Dentre eles, podem ser destacados os
seguintes:
a) a correta anlise do ciclo de vida determina o que foi, ou no, feito pelo projeto;
b) o ciclo de vida avalia como o projeto est progredindo at o momento;
c) o ciclo de vida permite que seja indicado qual o ponto exato em que o projeto se
encontra no momento;
d) ao longo do ciclo de vida, diversas consideraes podem ser feitas, principalmente;
e) as caractersticas do projeto tendem a mudar com a concluso de cada fase do projeto;
f) a incerteza relativa aos prazos e custos tendem a diminuir com o trmino de cada fase.
Para Vargas (2007), o ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o
incio de um projeto ao seu final, a visualizao sistmica a ser seguido em sequncia de
fases, vo do comeo ao fim do projeto. Facilitando o estudo, o planejamento do prazo, dos
custos e complexidades. O objetivo bsico do ciclo de vida de um projeto o alinhamento de
decises e informaes, sobre um projeto, ainda que preliminarmente. Cada fase
estabelecida com os propsitos de conseguir um melhor controle gerencial sobre os recursos,
proporcionar o acompanhamento e o desenrolar dos processos favorecendo ajustes nos planos.
45
O ciclo de vida de desenvolvimento de software de uma organizao pode ter uma
nica fase de projeto, enquanto outro pode ter fases diferentes para projeto
arquitetural e detalhado. Os subprojetos tambm podem ter ciclos de vida do
projeto distintos. Por exemplo, uma empresa de arquitetura contratada para projetar
um novo prdio de escritrios est envolvida primeiramente na fase de definio do
proprietrio enquanto faz o projeto, e na fase de implementao do proprietrio
enquanto d suporte ao esforo de construo. No entanto, o projeto de design do
arquiteto ter sua prpria srie de fases, desde o desenvolvimento conceitual,
passando pela definio e a implementao, at o encerramento. (UM GUIA, 2004,
p. 22).
Algumas organizaes adotaram uma padronizao de projetos com um nico ciclo de

vida, enquanto outras deixam a critrio da equipe de gerenciamento de projetos a escolha do
ciclo de vida mais adequado para cada projeto. No existe a melhor maneira de definir um
ciclo de vida ideal, ficando assim, a cargo da equipe de projeto essa definio.
A NBR ISO 10006 (2000, p. 3) define as fases de um projeto como:
Um Projeto um processo que pode ser dividido em muitos subprocessos
interdependentes. A implementao do Projeto de forma ordenada e progressiva
requer (em alguns casos exige) o agrupamento consistente destes subprocessos em
fases. Para a organizao responsvel pelo Projeto, a diviso em fases permite a
superviso da realizao de objetivos (e determinao dos riscos relacionados), de
forma a se obter um desempenho progressivo. A superposio de fases significativas
pode ocorrer no ciclo de vida do Projeto.
Na maioria dos ciclos de vida de projetos os nveis de custo e de pessoal so baixos no

incio, atingem o valor mximo durante as fases intermedirias e conforme o projeto se
aproxima do seu encerramento diminuem rapidamente, conforme mostra a figura.
46
13.8.2 Nvel de custos e de pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto
Figura 4 Nvel de custos e de pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto

13.9 Gerenciamento de projetos e processos
Administrao, gerenciamento, gesto e management so palavras de origem latina,

que tem como significado: tomar decises sobre a utilizao de recursos para realizar
objetivos.
a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do
projeto, a fim de atender aos seus requisitos. O Gerente de Projeto a pessoa responsvel pela
realizao dos objetivos do projeto.
A gesto de projetos segundo Possi (2006) no nova. As grandes obras das antigas
civilizaes, tais como, as pirmides do Egito, os jardins suspensos da Babilnia, o templo de
Salomo, o Coliseu, etc. certamente necessitaram de coordenao e planejamento. Miguel
ngelo ao construir a Baslica de So Pedro enfrentou todos os problemas de um gerente:
especificaes incompletas, mo-de-obra insuficiente, verbas vacilantes, cliente influente, que
so alguns dos problemas que enfrentamos quando temos que gerenciar um projeto.
47
Mas no mundo globalizado de hoje, com necessidade de criatividade e agilidade nas

adaptaes das empresas a uma competio muito mais ampla e acirrada que a gerncia de
projetos se tornou uma questo de sobrevivncia.
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e da integrao dos
seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento,
execuo, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos a
pessoa responsvel pela realizao dos objetivos do projeto. (UM GUIA, 2004, p.
8).
Para Maximiano (2002), o gerenciamento de projetos tem por objetivo, entre outros,
propiciar reduo de custos, minimizao dos riscos e reduo dos erros nos processos
produtivos. Sua validao, no entanto, se d a partir de indicadores de eficcia de desempenho
na gesto de seus fluxos de trabalho.
Alm dos prazos dos projetos, serem cada vez mais curtos, administrar e controlar o
tempo para cumpri-los, dentro dos custos pr-determinados, tarefa cada vez mais
preocupante ao gerente, pois o ritmo de desenvolvimento do projeto no depende apenas da
dinmica interna de sua realizao e sim de todos os fatores que influenciam resultados.
Fatores como integrao dos projetos, gesto do escopo, disponibilidade dos recursos
necessrios, entre outros.
Para a NBR ISO 10006 (2000, p. 3):
O gerenciamento de Projetos inclui o planejamento, organizao, superviso e
controle de todos os aspectos do Projeto, em um processo contnuo, para alcanar
seus objetivos. Os processos e objetivos da gesto da qualidade so aplicados a
todos os processos de gerenciamento de Projetos.
De acordo com Xavier (2006), quando se vai gerenciar um projeto, um grande desafio
definir claramente os produtos e/ou servios relacionados aos seus objetivos que, por sua
vez, sero entregues ao patrocinador/cliente, estabelecendo o escopo de trabalho que dever
ser realizado pela equipe.
Marcus Possi (2006), tem a seguinte definio para gerenciamento de projeto, a
realizao de um projeto e sua misso atravs de trs elementos bsicos: Habilidades
Tcnicas, Habilidades Interpessoais e Habilidades Administrativas.
Para Gorges (2007, p. 8) um escritrio de projeto pode fornecer ferramentas e orientar
melhor prticas para a gesto de projetos, mas jamais poder determinar uma regra nica e
inflexvel. Um projeto tem uma outra caracterstica determinante, que o fato de possuir um
perodo ou marco de incio e trmino determinado. Todas estas caractersticas juntas que
48
definem a diferena entre projeto e operao. Na maioria das vezes, ao trmino do projeto ter
incio a operao onde as tarefas so repetitivas e no tm um fim estabelecido.
De acordo com Daychoum, 2005, p. 36
Gerenciar um projeto combinar pessoas, tcnicas sistemas necessrios
administrao dos recursos indispensveis ao objetivo de atingir o xito final do
projeto. Significa fazer o necessrio para concluir o projeto dentro das metas
predefinidas. A gerncia por projetos evoluiu dos conceitos tradicionais para
horizontes mais amplos em nvel organizacional. Hoje, ela considerada uma
filosofia gerencial, e parte do princpio de que a organizao como um todo pode ser
vista como um grande Portflio de Projetos.
De acordo com Keelling (2002) fundamental entender o ambiente de projeto para o

sucesso do mesmo: a equipe precisa conhecer os aspectos econmicos, sociais, culturais e
outras caractersticas que estejam envolvidas no projeto. Se negligenciados, leis, costumes e o
ambiente poltico podem afetar negativamente o andamento e o sucesso do projeto.
Fazer um novo projeto no como uma fbrica que produz sempre o mesmo bem, do
mesmo modo, as caractersticas do projeto que o diferenciam dos demais devem orientar as
adaptaes na sua gesto. O gerenciamento de projetos precisa respeitar o conhecimento e os
regulamentos da rea de aplicao, seja um departamento funcional da empresa ou um setor
de mercado.
Frequentemente, o gerente de projetos ter que resolver problemas e tomar decises,
mesmo sem todas as informaes que seriam desejadas para anlise de todas as alternativas.
Espera-se do gerente de projetos que ele seja pessoa proativa e com grande
habilidade de comunicao. Em muitos casos sara mais caro protelar uma deciso
do que tom-la: sempre que estiver diante de uma deciso a tomar e pretende decidir
em outro momento, avalie o custo de no decidir naquele momento. (GORGES,
2007, p. 9).
Segundo Daychoum (2005), a gesto por processos uma evoluo que provoca
mudanas generalizadas, pois a adoo efetiva do foco no cliente, visando no s atende-lo
melhor, mas atende-lo como ele deseja ser atendido, provoca um novo arranjo nas relaes de
preferncia dos consumidores. Numa poca em que a tecnologia permite que qualidade
extrnseca de produtos e servios similares, produzidos por diferentes empresas, seja muito
semelhante, conhecer a Gesto por Processos e entender a base das mudanas organizacionais
que levam os clientes a preferirem uma organizao a outra.
Processo a forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma
insumos (entradas), agregando-lhes valor, com a finalidade de produzir bens ou
servios, com qualidade, para serem entregues a clientes (sadas), sejam eles
internos ou externos. (CRUZ, 2002, p. 106).
49
Processo uma srie de aes que geram um resultado. Os processos do projeto so

realizados por pessoas. Os processos so descritos por suas entradas, ferramentas e tcnicas e
sadas:
a) entradas qualquer item, interno ou externo, que exigido por um processo antes
que esse processo continue. Pode ser uma sada de um processo predecessor.
b) ferramentas e tcnicas alguma coisa tangvel, como um modelo ou um programa
de software, usada na realizao de uma atividade para produzir um produto ou resultado. So
mecanismos aplicados as entrada para criar as sadas.
c) sadas - um produto, servio ou resultado gerado por um processo.
De acordo com o Um Guia, (2002, p. 39):
O gerente de projetos e a equipe do projeto so responsveis pela determinao de
que processos dos grupos de processos sero empregados e por quem, alm do grau
de rigor que ser aplicado execuo desses processos para alcanar o objetivo
desejado do projeto.
Para a NBR ISO 10006 (2000, P. 3) processo o conjunto de recursos e atividades

inter-relacionadas que transformam insumos em resultados.
Basicamente, todas as etapas devem ser desenvolvidas dessa forma, formando uma
corrente que tem como foco um nico objetivo o resultado final do servio, para isso os
departamentos de uma organizao devem unir as informaes para alcanar o melhor meio
de executar o processo, com o objetivo de no haver divergncia de execuo. A comunicao
por exemplo, deve ser efetiva, para que durante a execuo dos processos haja alinhamento de
informaes .
Neste conceito, o gerenciamento de projetos aparece elaborando um formato
especfico para que os processos transcorram de maneira enxuta e sem grandes interferncias
internas e externas e com foco no resultado final.
Enfim, a partir dos recursos de uma organizao, a administrao dever direcionar e
tirar o melhor proveito destes, para que os objetivos finais sejam alcanados, de forma a
sempre utilizar o que est ao seu alcance e buscar o aperfeioamento contnuo da forma de se
trabalhar. Desta forma conhecer os processos a serem administrados e o levantamento de
necessidades ou oportunidades que impulsionam novos projetos fundamental para o sucesso
da organizao.
De acordo com Gorges (2007), os processos de gerenciamento de projetos so
orientados para a aplicao do conhecimento e das habilidades durante as fases do projeto,
sendo aplicados de forma interativa e revisados ao longo do projeto. O ciclo PDCA (plan-do-
50
check-act) planejar, fazer, verificar e agir, liga os resultados de uma parte entrada para a
outra, provocando uma melhoria contnua nos processos de gerenciamento de um projeto.
J Daychoum (2005), tem a seguinte definio para processos uma srie de aes
que geram um resultado. Os projetos so compostos de processos e so realizados por
pessoas. Normalmente, se enquadram em uma das duas categorias: processos de gerncia de
projetos e processos orientados ao produto.
Segundo o Um Guia (2004), os processos de gerenciamento de projetos podem ser
agregados em cinco grupos, conforme mostra figura 05:
a) grupo de processos de iniciao: onde o projeto definido e autorizado
formalmente;
b) grupo de processos de planejamento: onde os objetivos do projeto so refinados e
detalhados. Planeja as aes necessrias para alcanar os objetivos;
c) grupo de processos de execuo: coordenao de pessoas, materiais e equipamentos
executando o que foi planejado para atender s especificaes do projeto;
d) grupo de processos de monitoramento e controle: realizam o acompanhamento e
medies regulares, buscando garantir que os objetivos sejam atingidos, identificando desvios
do plano e implementando aes corretivas, quando necessrias;
e) grupo de processos de encerramento: caracterizam o encerramento formal do
projeto e aceitao final atravs da avaliao dos trabalhos realizados. Comunicao s partes
interessadas e arquivamento.
13.9.1 Processos de Gerenciamento de Projetos
Conforme apresentado no item anterior, os processos de gerenciamento de projetos so

divididos em cinco grandes grupos.
51
Figura 5: Processos monitoramento e controle

13.10 Stakeholders
imprescindvel que seja feito um trabalho de identificao das partes envolvidas pelo
gerente de projeto e sua equipe e que as expectativas de cada um sejam claramente conhecidas
e validadas, pois s assim podem ser gerenciadas. O gerenciamento das expectativas no
tarefa meramente tcnica e requer habilidades de comunicao. As expectativas dos
interessados podem estar implcitas e em alguns casos serem ambguas.
Para NBR ISO 10006 (2000, p. 2) caracteriza parte interessada como sendo um
indivduo ou grupo de indivduos com interesse comum no desempenho da organizao
fornecedora e no ambiente em que ela opera.
De acordo com Maximiano (2002), as partes interessadas podem incluir:
Clientes diretos do produto do Projeto; Clientes indiretos ou consumidores, tal como
um usurio do produto do Projeto; Proprietrios e acionistas, tal como a organizao
empreendedora do Projeto; Parceiros, como em Projetos por joint-venture; Fundaes, tais
como instituies financeiras; Fornecedores, organizaes fornecedoras de produtos s
organizaes responsveis pelo Projeto; Sociedade, tais como rgos jurdicos ou legais e o
pblico em geral; Pessoal interno, tal como membros da organizao do Projeto; Agncias do
52
governo (ANATEL, ANEEL, ANP) e rgos governamentais reguladores em geral; Agncias

de publicidade.
Partes interessadas no projeto so pessoas e organizaes ativamente envolvidas no
projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execuo ou do
trmino do projeto. Eles podem tambm exercer influncia sobre os objetivos e
resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as
partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do
possvel, gerenciar sua influncia em relao aos requisitos para garantir um projeto
bem-sucedido. (UM GUIA, 2004, p. 24).
As partes interessadas possuem diversos nveis de responsabilidade e de autoridade

quando participam de um projeto e eles podem mudar durante o ciclo de vida do projeto. Sua
responsabilidade e autoridade variam desde contribuies eventuais em estudos e "focus
groups" at o patrocnio total do projeto, que inclui o fornecimento de apoio financeiro e
poltico. As partes interessadas que ignoram essa responsabilidade podem ter um impacto
prejudicial nos objetivos do projeto. Da mesma forma, os gerentes de projetos que ignoram as
partes interessadas podem esperar um impacto prejudicial nos resultados do projeto.
Stakeholders so pessoas, grupos de pessoas ou entidades que participam ou
influenciam o projeto e que, direta ou indiretamente, tem interesses em sua
evoluo, ou que so atingidas pelos seus resultados. De modo geral, eles tm um
interesse bem fundamentado tanto no sucesso do projeto (ou da organizao), como
no contexto em que este projeto (ou organizao) se insere. (ORTH, 2009, p. 28).
Embora o cliente tenha prioridade na definio de objetivos, certos projetos podem

exigir e normalmente exigem a participao de todas as partes interessadas relevantes. Em
certos tipos de projetos, a consulta aos stakeholders obrigatria. o caso das grandes obras
de infra-estrutura, quem precisam da aprovao do poder pblico e das comunidades em
quem so instaladas, na figura 06, mostra a relao entre as partes interessadas e o projeto.
53
13.10.1 A relao entre as partes interessadas e o projeto
Figura 6: A relao entre as partes interessadas e o projeto

13.11 Planejamento da qualidade
O processo de planejamento da qualidade ocorre em paralelo com outros processos de

planejamento e busca definir os padres de qualidade que precisam ser seguidos. O resultado
do planejamento da qualidade um plano que descreve como a qualidade do projeto ser
garantia, assim como as atividades que a equipe do projeto ter quem executar para atingir
este objetivo, os indicadores que sero monitores e as metas que sero perseguidas. O plano
tambm deve definir algumas atividades extras, pertinentes qualidade, no gerenciamento do
escopo, custos e prazo.
De acordo com Gorges (2007) no planejamento da qualidade examinam-se as
caractersticas do produto ou servio, comparando-as s necessidades explcitas e implcitas
dos stakeholders para entender como se correlacionam.
Para Possi (2006) a qualidade de um produto se aplica tanto aos elementos tcnicos e
funcionais como documentao. A soluo deve agradar ao cliente, ser fcil administrao,
robusta, confivel e estvel. A documentao deve ser completa, clara, de fcil consulta e
54
seguir os padres impostos pelo cliente. No mbito do projeto, a qualidade est associada ao
cumprimento das metas, prazos e oramentos de cada pacote de trabalho, gerenciamento dos
riscos e tudo mais, conforme fora planejado. Os princpios de qualidade podem ser definidos
da seguinte forma:
a) fazer o trabalho certo na primeira tentativa, economizando dinheiro e tempo;
b) a qualidade um processo preventivo;
c) cumprir as exigncias e especificaes;
d) produzir produtos e servios que atendam s necessidades do cliente;
e) entregar produtos cujas funcionalidades foram devidamente testadas;
f) no deve haver falhas no produto entregue;
g) a qualidade responsabilidade de todos os membros da equipe;
h) a qualidade um processo de aprimoramento contnuo.
De acordo com Um Guia (2004, p. 179):
O planejamento da qualidade envolve a identificao dos padres de qualidade
relevantes para o projeto e a determinao de como satisfaz-los. Ele um dos
principais processos durante a execuo do grupo de processos de planejamento e o
desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e deve ser realizado em
paralelo com outros processos de planejamento do projeto. Por exemplo, as
mudanas necessrias no produto para atender aos padres de qualidade
identificados podem exigir ajustes nos custos ou no cronograma ou a qualidade
desejada do produto pode exigir uma anlise de risco detalhada de um problema
identificado.
De modo a garantir todas as exigncias de qualidade, vrios elementos precisam ser

observados. As necessidades do cliente devem ser registradas de forma clara e sucinta no
WBS, na descrio do produto e nas ilustraes. De acordo com a filosofia moderna do
gerenciamento da qualidade, a preveno de erros muito importante que a deteco. mais
barato e mais rpido trabalhar na preveno de problemas de que na sua correo. O custo do
retrabalho vai alem das despesas financeiras e do tempo, Tambm pode prejudicar a imagem
da equipe de projeto, da empresa e causar grande stress nas pessoas.
13.12 Gerenciamento de recursos humanos do projeto
O planejamento de recursos humanos envolve a determinao de funes,

responsabilidades e a hierarquia das pessoas no projeto. O plano de gerenciamento de pessoal
pode incluir informaes sobre o cronograma de alocao das pessoas, os critrios para
55
liberao das pessoas do projeto, identificao de necessidades de treinamento, planos de

premiao, dentre outras coisas.
A matriz de responsabilidades uma das principais ferramentas de planejamento dos
recursos humanos. Ela uma tabela que mostra a relao das pessoas associadas ao projeto e
suas responsabilidades. Geralmente ela especfica para um determinado nvel do WBS,
normalmente o primeiro ou ltimo nvel.
O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam
e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto composta de pessoas com
funes e responsabilidades atribudas para o trmino do projeto. Embora seja
comum falar-se de funes e responsabilidades atribudas, os membros da equipe
devem estar envolvidos em grande parte do planejamento e da tomada de decises
do projeto. O envolvimento dos membros da equipe desde o incio acrescenta
especializao durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o
projeto. O tipo e o nmero de membros da equipe do projeto muitas vezes podem
mudar conforme o projeto se desenvolve. Os membros da equipe do projeto podem
ser chamados de pessoal do projeto. (UM GUIA, 2004, p. 199).
A equipe de gerenciamento de projetos um subconjunto da equipe do projeto e

responsvel pelas atividades de gerenciamento de projetos, como planejamento, controle e
encerramento. Esse grupo de pessoas pode ser chamado de equipe principal, executiva ou
lder. Em projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento de projetos podem ser
compartilhadas por toda a equipe ou administradas unicamente pelo gerente de projetos. O
patrocinador do projeto trabalha junto com a equipe de gerenciamento de projetos,
normalmente auxiliando com questes como recursos financeiros do projeto, esclarecendo
dvidas sobre o escopo e exercendo influncia sobre outras pessoas para beneficiar o projeto.
Os processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto incluem:
a) planejamento de recursos humanos Identificao e documentao de funes,
responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao do plano de
gerenciamento de pessoal;
b) contratar ou mobilizar a equipe do projeto Obteno dos recursos humanos
necessrios para terminar o projeto;
c) desenvolver a equipe do projeto Melhoria de competncias e interao de membros
da equipe para aprimorar o desempenho do projeto;
d) gerenciar a equipe do projeto Acompanhamento do desempenho de membros da
equipe, fornecimento de feedback, resoluo de problemas e coordenao de
mudanas para melhorar o desempenho do projeto.
56
13.13 Gerenciamento dos custos do projeto
O planejamento dos custos tem por objetivo a elaborao do oramento do projeto,

definindo-se os recursos que sero utilizados (pessoas, equipamentos e materiais de
consumo), suas respectivas quantidades e as datas em que sero necessrios.
Para Maximiano (2004), o WBS a principal fonte para o planejamento dos custos, j
que ele identifica os resultados do projeto. Tambm podem ser utilizadas informaes
histricas de custos de outros projetos. O planejamento dos custos desenvolvido de forma
interativa. No incio do projeto, geralmente o planejamento composto de uma estimativa
preliminar que apresenta apenas uma ordem de grandeza, que pode ter uma preciso entre 25% e +75%. medida que o projeto evolui estimativas mais precisas so elaboradas, com
preciso entre -10% e +25%. A estimativa definitiva do planejamento do custo geralmente
tem uma preciso entre -5% e +10%, uma vez que h mais conhecimento sobre o trabalho que
ser desenvolvido.
Convm que todos os custos do Projeto sejam claramente identificados (atividades,
bens e servios) e estimados considerando as fontes pertinentes de informao, bem
como se relacionando estrutura analtica do Projeto. Convm que a estimativa de
custos a partir de experincias anteriores seja verificada para garantir adequao s
condies atuais do Projeto. Convm que os custos sejam documentados e
rastreveis at as respectivas fontes. Convm que a estimativa de custos permita o
estabelecimento e desenvolvimento dos oramentos de acordo com procedimentos
contbeis aprovados, e tambm com as necessidades do gerenciamento do Projeto.
(NBR ISO 10006, 2000, p. 8).
Ainda segundo Maximiano (2004), as estimativas de custos devem ser feitas para os
custos diretos e indiretos. O custo direto totalmente alocado ao projeto, como o caso da
mo-de-obra alocada diretamente a uma atividade do projeto. O custo direto esta associado
aos recursos compartilhados simultaneamente por vrios projetos, como o pessoal
administrativo da empresa, sendo que neste caso o custo geralmente alocado ao projeto por
servio prestado. No clculo do oramento, deve-se considerar a mo-de-obra com encargos,
o custo do pessoal de gerncia de projetos e os materiais consumveis.
O resultado do planejamento dos custos a descrio dos tipos e das quantidades de
recursos que sero consumidos pelo projeto, no nvel mais baixo do WBS, assim como a
previso de consumo destes recursos, no cronograma do projeto.
De acordo com Possi (2006), dependendo da necessidade de preciso requerida para o
projeto, diferentes mtodos de estimativa podem ser utilizados: top-down ou bottom-up.
57
A estimativa top-down utilizada nas fases iniciais do projeto, quando as informaes

disponveis so bastante limitadas. Neste mtodo elaborada uma nica estimativa para o
projeto inteiro, sendo, depois, este valor rateado entre os elementos do WBS. A estimativa
pode ser obtida consultando-se especialistas ou o histrico de custos de projetos similares, ou
utilizando-se modelos matemticos parametrizados. Os modelos matemticos trabalham com
parmetros que permitem calcular o custo e o esforo necessrios para a execuo do projeto,
como a anlise por ponto de funo, para estimativas de desenvolvimento de software. A
principal vantagem desta abordagem quem ela requer pouco esforo, enquanto que a
desvantagem est na baixa preciso.
Ainda de acordo com Possi (2006), o mtodo de estimativa bottom-up usado quando
h necessidade de preciso nos valores. Nesta abordagem as estimativas de custos so
definidas para elementos dos nveis mais baixos do WBS. Para obter o custo de um item
intermedirio, de um nvel mais alto do WBS, basta somar os custos dos elementos que esto
abaixo dele. Quando h incerteza no clculo dos custos, pode ser utilizada a tcnica
probabilstica do PERT, tambm usada na estimativa de tempo. Desta forma, a estimativa de
custo igual a:
Custo Otimista + Custo Pessimista + (Custo Provvel * 4)
6
A grande vantagem do mtodo botton-up a maior preciso, enquanto que a principal
desvantagem o tempo e os esforos necessrios no processo de clculo dos custos.
As estimativas de custos podem se beneficiar do refinamento durante o andamento
do projeto para refletir os detalhes adicionais disponveis. A exatido de uma
estimativa de projeto ir aumentar conforme o projeto se desenvolve a travs do
ciclo de vida do projeto. Por exemplo, um projeto na fase de iniciao poderia ter
uma estimativa grosseira na faixa de -50 a +100%. Numa etapa posterior do projeto,
conforme mais informaes so conhecidas, as estimativas poderiam se reduzir a
uma faixa de -10 a +15%. Em algumas reas de aplicao, existem diretrizes para
definir quando esses refinamentos so realizados e qual o grau de exatido esperado.
(UM GUIA, 2004, p. 160).
Para Keelling (2002), O custo estimado do projeto no o mesmo que o preo do

projeto e o custo estimado do produto final.
As estimativas de custos continuam durante todo o projeto, j que precisa ser refinada
medida que a equipe de projeto obtm informaes mais precisas. O custo inclui todos os
recursos alocados em cada item do WBS, considerando-se materiais, equipamentos, servios,
instalaes, provises, dentre outros.
58
13.14 Gesto comunicativa do projeto
O gerenciamento da comunicao til para ajudar a equipe ver qual tipo de

mecanismo ser necessrio para que o empreendimento flua entre todas as partes
interessadas alinhando assim toda a expectativa de comunicao proativa (acesso) entre os
membros da equipe e todo o material informativo (documentao) dentro dos critrios
usualmente adotados qual status de informao ser utilizado, quais reunies e encontros de
equipe sero feitos, como as decises sero documentadas e quais membros se encarregaro
das revises peridicas.
Para serem efetivas, convm que as informaes sejam relevantes para as
necessidades dos usurios, claramente apresentadas e distribudas com estrita
observncia aos prazos estabelecidos. Convm que todos os acordos, inclusive os
informais, que afetem o desempenho do Projeto sejam formalmente documentados.
Onde for possvel, o uso de meios eletrnicos pode ser vantajoso. (NBR IS0 10006,
2000, p. 11).
Como define Xavier (2006) um subconjunto do gerenciamento de projetos que

inclui os processos necessrios para garantir gerao, coleta, divulgao, armazenagem e
disposio final apropriada das informaes do projeto.
Esse gerenciamento, conforme o Um Guia (2004), consiste nos seguintes processos:
a) planejamento das Comunicaes identificao das informaes e das comunicaes
requeridas pelos interessados (stakeholders): quem requer a informao, quando ser
necessria e como ser fornecida.
b) distribuio das Informaes fazer com que as informaes necessrias estejam
disponveis para os interessados do projeto no momento oportuno.
c) relatrio de Desempenho coleta e divulgao de informaes sobre o desempenho.
Isso inclui: relatrio de andamento do projeto, medio do progresso e previses.
d) enceramento Administrativo gerao, coleta e distribuio das informaes para que
se formalize a concluso da fase ou do projeto.
Conforme a NBR ISO 10006 (2000, p. 12) o sistema de comunicao deve ser
implementado como planejado, supervisionado e analisado criticamente, para garantir que
continua a atender as necessidades do Projeto. Portanto, que ateno particular seja dada a
interfaces entre as funes e organizaes onde erros de interpretao e divergncias ocorrem
com freqncia.
59
A comunicao fundamental ao individual e ao esforo conjunto. o sistema
nervoso da liderana, trabalho em equipe, cooperao e controle. Ela determina a
qualidade dos relacionamentos, os nveis de satisfao e a medida de nosso sucesso
ou fracasso. Sua ruptura uma das principais causas de discrdia ou conflito, mas
sendo ela comunicao o veculo fundamental para resolver as dificuldades.
(MAXIMIANO, 2002, p. 46).
amplamente reconhecido que a maioria das pessoas se preocupa menos com o modo
como se comunica do que com o modo como respira, somente se preocupando quando algo
sai errado. A comunicao a habilidade orgnica da administrao, na qual muitos de ns
somos notoriamente inaptos e, por mais que nos empenhamos em aperfeio-la, geralmente
ela continua a ser o item mais grosseiro em nossa caixa de ferramentas gerenciais.
No trabalho de projeto, a omisso ou falta de ateno necessidade de comunicao
a raiz de muitos problemas de desentendimento ou conflito, mas o planejamento e o esforo
consciente podem lanar as bases de uma boa rede de negcios para evitar, ou, em ltimo
caso, sanar as srias conseqncias do colapso da comunicao.
13.15 Gesto de riscos
O gerenciamento de riscos no projeto lida com incertezas atravs de todo o projeto e

requer uma abordagem estruturada. A meta dos processos relacionados ao risco minimizar o
impacto de eventos potencialmente negativos e obter total vantagem das oportunidades para
melhoria. Nesta norma, o termo risco cobre ambos os aspectos. Os riscos so relativos tanto
aos processos quanto ao produto do Projeto.
Para Maximiano (2002), gesto de riscos o conjunto de aes para identificar,
analisar e responder aos riscos do projeto. Inclui os resultados de eventos positivos visando
minimizar as conseqncias de eventos adversos.
O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realizao
de identificao, anlise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do
gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses processos atualizada
durante todo o projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto so
aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a
probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto. (UM GUIA, 2004, p.
237).
Antes de se envolverem em um projeto, proprietrios, patrocinadores e potenciais
financiadores desejaro:
60
certificar-se da viabilidade do projeto;
avaliar a possibilidade de ameaa ao resultado desejado; e
considerar as conseqncias de risco potencial ao projeto e certificar-se de sua

administrabilidade.
Segundo Keelling (2002), em todos os projetos existe um elemento de risco. Em
alguns, estes elementos so mnimos, enquanto em outros haver uma forte propenso a eles.
A administrao dos riscos um processo contnuo ao longo da vida de todos os
projetos, a comear pelo estgio da viabilidade, quando os riscos previsveis so identificados,
classificados e avaliados.
Ao longo do Projeto, convm que os riscos sejam controlados por um processo
interativo de identificao, avaliao e reao a riscos. Convm que o Projeto seja
gerenciado levando-se em conta que sempre haver riscos, sendo as pessoas
encorajadas a antecipar, identificar e relatar novos riscos. Convm que os planos de
contingncia sejam mantidos em um estado de prontido para o uso. Convm que a
situao de riscos no Projeto seja monitorada e que registros sobre riscos faam
parte das avaliaes de progresso. (NBR ISO, 2000, p. 12).
De acordo com Possi (2006), uma ameaa sria pode fazer com que o projeto seja
modificado ou abandonado, mas, na maioria dos casos, o planejamento ser capaz de fornecer
mecanismos que evitem os riscos, reduzindo a probabilidade de trauma e/ou minimizando as
conseqncias.
A administrao dos riscos ocorre em quatro fases: identificao, avaliao, anlise; e
eliminao.
Para Orth (2009), os riscos mais diretos, provveis e importantes, porm, so
normalmente percebidos e investigados durante o estudo de viabilidade, o qual tambm pode
identificar sinais que alertem os gerentes para o surgimento de um problema iminente.
Os modelos de riscos, entre os quais os decorrentes de projetos politicamente
delicados ou os que envolvem desenvolvimento simultneo de tecnologia no experimentada,
tendem a ser representados por uma curva de distribuio normal em quem a maioria dos
riscos de baixo impacto e podem ser evitados por um bom planejamento, ou tratados no
decorrer das atividades normais de administrao.
Existem muitos programas que auxiliam a anlise de risco em circunstncias de
especializao como atividades de construo ou engenharia mecnica (em que
dados histricos sobre custos, erros e oportunidades da tarefa so freqentemente
disponveis) e para projetos internos como, por exemplo, modelagem por
computador para desenvolvimento de produto ou decises de marketing.
(MAXIMIANO, 2002, p. 55).
61
A dificuldade da avaliao do risco aumenta exponencialmente com o prazo. Por esse

motivo os riscos relacionados a projetos estratgicos e de longo prazo so mais difceis de
avaliar e deve-se buscar um apoio maior em fatores de probabilidade e em julgamentos de
viabilidade.
13.16 Lei de Murphy
Se alguma coisa pode dar errado, dar. E mais, dar errado da pior maneira, no pior
momento e de modo que cause o maior dano possvel. Muitos dos aborrecimentos do
cotidiano so bem mais freqentes do que gostaramos. As catstrofes no so coincidncias,
apenas a comprovao da inevitabilidade da Lei de Murphy.
De acordo com Maximiano (2002), a Lei de Murphy uma forma de tornar mais
populares e didticos os conceitos da fsica e da matemtica. Quando voc toma como
exemplos situaes rotineiras como a queda da torrada no cho com a parte da manteiga para
baixo e as filas que demoram mais, fica mais fcil explicar coisas que, do contrario, soariam
abstratas demais. O estudo da lei das probabilidades tem aplicaes prticas muitos srias e
teis.
Na verdade, embora essa Lei possa parecer pessimista, ns devemos utiliz-la como
um importante alerta quanto necessidade de ateno a todos os detalhes de nossos
planejamentos, pois se deixadas sua sorte a tendncia das coisas ir de mal a pior.
Segundo Possi (2006), a Lei de Murphy sustentada por uma lei natural aceita: a
entropia. Essa lei usada com mais freqncia no estudo da termodinmica, a maneira como a
energia muda de uma forma para outra e diz que, no universo, os sistemas tendem a acabar em
desordem e confuso. A entropia, tambm conhecida como a segunda lei da termodinmica,
sustenta a afirmao da Lei de Murphy que diz que o que pode dar errado vai dar errado.
Para Gorges, (2007), a Lei de Murphy no prova nada, no explica nada.
Simplesmente expressa uma mxima: que as coisas vo dar errado. Mas esquecemos de que
h outras foras em ao quando falamos da Lei de Murphy. Supostamente, foi o escritor
Rudyard Kipling quem disse que no interessa quantas vezes voc derruba uma fatia de po
no cho, pois ela sempre cai com a manteiga para baixo. Kipling, autor de "O Livro da Selva"
entre outros, fez uma observao que a maioria de ns sabe: a vida difcil, quase ao ponto de
ser engraada.
62
Mas quanto fatia de po com manteiga, devemos levar em conta o fato de que um
lado est mais pesado que o outro. Significa que no seu caminho at o cho, o lado mais
pesado vai virar para baixo graas gravidade, e no vai virar para cima de volta justamente
por causa da gravidade. Afinal o lado da manteiga mais pesado do que o lado sem manteiga.
Ento Kipling estava certo - uma fatia de po com manteiga vai sempre cair com a manteiga
para baixo.
Normalmente as pessoas no se do conta da quantidade de projetos de que participam
na vida cotidiana: seja a preparao de um churrasco na casa de praia ou o nascimento de um
filho, os projetos esto presentes em vrios momentos da vida.
Os projetos esto em toda parte, e grande parcela de seu sucesso vem de um bom
planejamento e adequado controle de execuo. Muitos projetos falham e,
frequentemente, lembramos da Lei de Murphy: Se h duas ou mais formas de fazer
alguma coisa e uma das formas resultar em catstrofe, ento algum far.
(GORGES, 2007, p. 2).
Muitos estudos demonstram o fracasso de projetos, seja porque so cancelados ou

porque estouram os custos planejados, o prazo ou tm o escopo reduzido.
Pela Lei de Murphy, tudo leva mais tempo do que todo o tempo que voc tem
disponvel e nada executado dentro do prazo ou do oramento previstos.
Para Maximiano (2002), um dos fatores crticos de sucesso de um projeto o controle
de escopo: conforme as atividades evoluem, o cliente demanda novas entregas para o projeto.
Mudanas sempre iro ocorrer, mas devem sempre ser replanejadas e novos prazos e custos
precisam ser acordados entre todos os interessados.
a mesma situao quando se aceita o pedido da esposa para pintar as paredes de um
quarto da casa: a nova parede fica linda, e dali a pouco ser necessrio pintar tambm os
armrios, o teto e a porta. J que est pintando a porta, pinta-se tambm as outras portas da
casa e o quarto da empregada. J que o pintor esta l mesmo pinta-se os tetos e as demais
paredes. Este efeito tambm conhecido como Teorema de Jacques ou Complexo de
Jaqueline: j que est fazendo alguma atividade relacionada, aproveita e amplia o escopo.
Tudo estaria perfeito se o pintor no cobrasse mais, e se o nmero de latas de tinta necessrias
tambm continuasse o mesmo, e o tempo necessrio tambm no se alterasse, mas no mundo
real no assim: toda mudana tem o seu reflexo.
Segundo Gorges (2007, p. 6):
63
Uma causa tradicional de fracassos em projetos o mau hbito de no registrar
problemas e desvios durante o projeto. Dali a algum tempo, tendo oportunidade de
gerenciar um projeto semelhante, o gerente aproveita o planejamento que fizera para
o projeto anterior e segue o mesmo caminho, repetindo muitos erros. Por que
cometer os mesmos erros se h tantos erros novos a escolher?, disse Bertrand
Russel. Se voc utiliza mtricas para planejar uma atividade, precisa medir o tempo
efetivamente gasto, para poder revisar suas mtricas - e planejar melhor na prxima
vez. Os problemas encontrados devem ser analisados e, no prximo projeto ou na
prxima etapa do mesmo projeto - sero levados em considerao para minimizar
desvios na execuo.
Para Maximiano (2002), uma falha comum no planejamento ser muito otimista. A
tcnica de estimativa de trs pontos se baseia na determinao de trs estimativas: a otimista
(o que ocorre na melhor hiptese), a mais provvel (a mais realista levando em considerao
interrupes e dependncias para a realizao da tarefa) e a pessimista (se a Lei de Murphy
estiver contribuindo para o fracasso da atividade). Relacionado ao otimismo no planejamento
est o otimismo nas medies.
Use o histrico dos projetos e a experincia para planejar os atrasos: crie perodos
no cronograma para revises, testes e retrabalho.
Conhecer os motivos de fracasso de projetos e entender o uso de tcnicas para o
gerenciamento a base para aumentar a probabilidade de sucesso de um projeto.
64
14 ESTUDO DE CASO
14.1 Informaes sobre a Eletro Pedro Ltda
A empresa Eletro Pedro Ltda uma empresa credenciada a CEMIG e tem por
finalidade a prestao de servios particulares na rea de construo, bem como manuteno
de redes eltrica, tanto na zona rural como urbana.
Seus servios esto relacionados em sua maior parte a eletricidade de mdia tenso,
mas em alguns momentos lida, tambm, com baixa tenso. Leva desenvolvimento as mais
variadas reas da regio do noroeste mineiro com qualidade e empenho para bem atender seus
clientes.
A empresa foi fundada na cidade de Patos de Minas/MG, a 35 (trinta e cinco) anos
atrs, quando o scio majoritrio (hoje), comprou a empresa, desde ento a empresa tem como
sede o municpio de Paracatu e filial no municpio de Una, sendo que a matriz possui uma
rea de 10.000m2, abrangendo rea administrativa e almoxarifado e a filial uma rea de
3.750m2.
A empresa almejava participar de um processo licitatrio em rgos pblicos e obter
entre outros, o credenciamento para a realizao de servios de manuteno para a
concessionria de energia Companhia Energtica de Minas Gerais (CEMIG) para tal, fez uma
parceria com a empresa Eletro Santa Clara (de Patos de Minas) e fundaram a Soelt. A
empresa Soelt Construes MG atende nica e exclusivamente a CEMIG, com construo e
manuteno de redes eltricas, atendimento de falta de energia, corte e religao de
consumidores.
A Eletro Pedro possui um quadro de pessoal 141 funcionrios e a Soelt de 173
funcionrios em diversas funes, totalizando 314 funcionrios.
A empresa uma empresa bem estruturada e presta servios a empresas urbanas e
rurais, pequenos e grandes produtores no que diz respeito construo e manuteno de Rede
de Distribuio, topografia, projetos eltricos, para ligao de consumidores em mdia e baixa
tenso, subestao e cabines, instalaes e manuteno de pivs, com isso, gera muitas frentes
de trabalho, em vrios municpios da regio.
A rea de atuao da mesma todo o Noroeste de Minas Gerais, atendendo aos 19
municpios, tanto na zona rural como urbana.
65
Por estar relacionada ao segmento de eletrificao rural e urbana, preocupa-se muito

com a segurana de todos os envolvidos em suas atividades, investindo muito em
treinamentos e melhorias organizacionais.
Os clientes atendidos pela empresa so aqueles que tm necessidade de energia em
suas propriedades rurais e/ou urbanas. O cliente entra em contato com a empresa, apresenta
sua necessidade de servios, ou seja, adquirir, melhorar ou ampliar seu sistema eltrico por
interesse particular ou por exigncia da Cemig.
O contato com os fornecedores se d atravs de telefone, e-mail ou mesmo
pessoalmente, pois muitos fornecedores esto sediados em So Paulo, Belo Horizonte, Bahia,
Rio Grande do Sul, ou seja, distantes da sede da empresa. So aproximadamente 20
fornecedores.
Qualquer empresa cadastrada na Cemig pode prestar servios em Paracatu, totalizando
aproximadamente 45 empresas. Na regio do Noroeste Mineiro, existem 04 empresas que
disputam o mercado. O grande diferencial da Eletro Pedro em relao s outras estar sediada
na regio e consequentemente tem um custo menor que as demais, pois estas esto localizadas
no tringulo mineiro e outras regies de Minas Gerais. A proximidade com o cliente outro
diferencial que pesa na negociao, a confiabilidade. O prazo de entrega dos servios outro
diferencial, muitas vezes quando cliente procura a empresa, o mesmo j est necessitando dos
servios em carter urgente ou emergencial. A confiabilidade tambm um fator
determinante quando da contratao da empresa, tendo em vista a seriedade da empresa e o
tempo no ramo de prestao de servios no setor eltrico.
A maior dificuldade encontrada pelas empresas do segmento a falta de mo-de-obra
especializada, pois h necessidade de cursos e treinamentos especficos para o sistema eltrico
e a maioria dos profissionais que procuram uma vaga na empresa no possui este perfil
exigido. Em funo dessa escassez de mo-de-obra qualificada, a empresa perde no volume
de obras que poderiam ser contratadas e no prazo de atendimento exigido pelo cliente. Desta
forma, temos que estender o prazo de concluso das mesmas e que s vezes no atende a
necessidade do cliente. A empresa em parceria com o SENAI E CEMIG, contrata os
funcionrios que recebem treinamento interno e externo, qualificando estes profissionais para
o exerccio da funo.
66
14.2 Estudos dos processos internos
14.2.1 1 Fase: Processo de iniciao Definio de Escopo
O processo de iniciao envolve a fase de contato comercial e escopo inicial para

elaborao de um novo projeto. A iniciao caracterizada pelo primeiro contato com o
cliente, onde manifestada a inteno da contratao dos servios da empresa. Na sequncia
obtida junto ao futuro cliente a descrio da obra a ser realizada e apresentado um oramento
estimativo, baseado nas informaes fornecidas por ele. Em seguida, caso o futuro cliente
demonstre interesse em concretizar a negociao, feito o levantamento planialtimtrico (in
loco) pelo topgrafo, que ir apurar as distncias reais, coletar dados da rede existente, do
terreno, planejar o traado da rede, verificar se h impacto ambiental e se ser necessrio a
passagem da rede em terreno de terceiros.
De posse de todas essas informaes apresentado um oramento definitivo para o
cliente e negociado as formas de pagamento. Caso o cliente desista de negociar a obra com a
empresa, ele deve arcar com os custos da topografia feita em sua propriedade e o processo
encerra-se neste momento. Se optar por negociar, colhida a documentao necessria para
cadastro do cliente e montagem do dossi e em seguida, defini-se o escopo do projeto.
Quando estes so clientes de mdia tenso e pretendem instalar cargas maiores, acima
de 75kVA, a empresa elabora uma carta para a CEMIG, solicitando a carga pleiteada pelo
cliente. A CEMIG tem um prazo de 30 (trinta) dias para apresentar o resultado do estudo para
o cliente, sendo que esta anlise ir relatar se ser necessrio obras de reforo na rede
existente para aquisio da carga solicitada.
Aps a disponibilizao do resultado pela CEMIG, a empresa pode apresentar o
oramento definitivo para o cliente, baseado na carta de liberao de carga, e d incio ao
processo, conforme, relato no pargrafo anterior.
67
14.2.2 2 Fase: Planejamento - criao da EAP: Aplicao
A entrada bsica para a fase de planejamento a descrio do servio que ser

realizado pelo projeto, bem como as restries impostas pelos stakeholders externos ao
projeto, prazo, custos, leis ambientais, e outras.
Nesta fase, confeccionado o contrato de prestao de servios e enviado para o
cliente assinar e ento criado a EAP com a definio do servio a ser realizado no projeto e
os prazos, conforme anexo 01.
montado uma pasta e identificada com o nome do cliente local da obra, nmero do
contrato, data e a EAP. Dentro desta pasta deve conter a caderneta de campo (dados da obra);
levantamento de impacto ambiental, contrato, dados pessoais, bancrios, dados dos
confrontante (quando necessrio).
Caso seja necessrio autorizao do rgo ambiental para a passagem da rede,
montado um processo e enviado ao IEF para vistoria e liberao da obra. O mesmo tem 30
(trinta) dias responder a solicitao, mas isso no regra, h casos que foram necessrios 120
(cento e vinte) dias para liberar a passagem da rede de distribuio.
Os clientes que so atendidos em mdia tenso, ou seja, acima de 75kVA, ser
necessrio o envio de um dossi para a CEMIG contendo o projeto eltrico da SE, dados dos
motores que sero utilizados e ARTs, que tem 30 (trinta) dias para analisar e responder, antes
do envio do dossi.
Preparar documentao: No dossi que enviado para CEMIG, deve ser anexado
alguns documentos que so padro e so enviados em todos os dossis de obras particulares
(onde se altera os dados do cliente, valores, descrio do servio, de acordo com cada obra) e
enviado para o cliente assinar.
Em sequncia dado incio na confeco do projeto de extenso da rede eltrica em
um programa especfico de desenhos de engenharia, auto CAD, quando da concluso do
projeto feito uma lista de materiais codificada, no padro CEMIG, esses cdigos so
inseridos em um programa utilizado pela CEMIG, aps o trmino possvel retirar a lista com
todos os matrias que sero necessrios para a construo da obra, s ento passado a lista
de materiais para o almoxarifado / suprimentos.
De posse de todos os documentos necessrios para o envio da pasta, como o projeto de
extenso da rede, toda documentao, relao de carga, relao de dados fsicos, ART, projeto
eltrico, DAIA, autorizao de passagem (terceiros), passa-se para a montagem completa do
68
dossi. Dever ser anexado 04 (quatro) vias de cada documento ao dossi que ser enviado
para a CEMIG e uma sub pasta que ficar arquivada na empresa com 01 (uma) cpia de todos
os documentos. O protocolado na CEMIG de Paracatu e em seguida enviado por malote
para Montes Claros para anlise e liberao, que um prazo de 30 (trinta) dias para autorizar se
no houver erros e correes.
A sub pasta enviada para o almoxarifado/suprimentos far um oramento com os
valores reais dos materiais que sero utilizados no obra e solicita a compra ao setor
responsvel.
14.2.3 3 Fase: Execuo
A fase de execuo tem o seu incio quando se da o trmino da anlise do dossi pela
CEMIG, que envia o acerto financeiro para a empresa que dever colher as assinaturas do
cliente no documento, juntamente com assinaturas do representante da empresa e
testemunhas. Neste documento informado os valores baseados na tabela da CEMIG, onde
estratificado os valores de mo-de-obra, materiais, servios administrativos, ao passo que
informado se o cliente ter restituio de valores ou no, ou ainda, se ter que pagar algum
valor para a CEMIG.
Aps o envio do acerto financeiro, o projeto liberado para o departamento de obras
para construo.
O departamento de obras da Eletro Pedro, juntamente com a CEMIG, agendam o dia
para interrupo e construo da rede, sendo que os consumidores monofsicos at 15kVA e
os trifsicos at 75kVA em 220/127V ficam ligados ao trmino da construo e os acima de
75kVA em 380/220V aps o comunicado de concluso, dever entrar em contato com a
CEMIG que ir fazer um contrato de demanda e s depois fazer a energizao da rede.
69
14.2.4 4 Fase: Controle
Na fase de controle enviado um comunicado de concluso para a CEMIG

evidenciando o trmino da obra, que a partir de ento, passa a ser de responsabilidade da
concessionria (CEMIG).
14.2.5 5 Fase: Encerramento
Na fase de encerramento, enviado ao cliente uma carta comunicando a concluso da

obra e agradecendo pela confiana depositada na empresa.
Em seguida feito o fechamento da obra e balano com o material gasto na obra,
mensurando com o que foi detalhado no escopo do projeto para apurar se a referida obra deu
lucro ou prejuzo. A sub-pasta arquivada e encerra-se o processo.
Apresenta-se a seguir a o quadro 03, que contm o mapeamento dos processos internos
em relao ao processo de gerenciamento de projetos.
FASES
1 fase
2 fase
3 fase
4 fase
5 fase
* Documentao Completa
INICIAO
* Interrupo / construo da obra
* Liberao do projeto para construo
* Acerto financeiro assinado e RD pago
EXECUO
* Comunicado de concluso
CONTROLE
Quadro 3: Fases dos processos gerenciamento de projetos

Fonte: Elaborado pela autora
* Anlise pela CEMIG do dossi
* Montagem completa do dossi
* Confeco do projeto
* Preparar documentao
* Montagem processo IEF
* Confeco do projeto eltrico
* Confeco do contrato
PLANEJAMENTO
FASES DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
* Fechamento da obra
* Envio de carta ao consumidor
ENCERRAMENTO
70
71
1
14.3 Levantamento de dad

dos
Na intenno de melhhor anlise dos projeto

os da empreesa foi realizzado um lev
vantamentoo
de daados em toddas as obraas negociadaas durante os
o meses dee maro, abbril e maio de 2010. A
escollha deste peerodo foi coom o objetivvo de apuraar uma pocca que no ssofresse a in
nterfernciaa
de peerodos de frias,
f
nem grandes feriados, com
mo carnaval, haja vista, que nessas pocas ass
pessooas viajam muito
m
e podderia impacttar na quanttidade de obbras negociaadas.
A empreesa tem com
mo meta o ennvio do dosssi para a CEMIG
C
denntro de um prazo
p
de 455
(quarrenta e cincco) dias, a partir
p
da data de assinattura do conttrato entre aas partes, em
m situaess
norm
mais, ou sejaa, sem impaacto ambienntal e nenhu
um impedim
mento por ppartes de co
onfrontantess
do clliente (vizinnhos).
Com base no levanntamento, foi
f constataado que 355 (trinta e cinco) projjetos foram
m
negoociados noss referidos meses, senndo que, 12
2 (doze) fooram atenddidos dentro
o do prazoo
estabbelecido de 45 (quarentta e cinco) dias e 23 (v
vinte e trs)), fora do prrazo, conforrme grficoo
01.
Tempo gas
sto para libe
erao do prrojeto
4
400
350
Tempo (dia)
300
250
200
150
100
50
0
1 14 15 16 17 18 19 20 21 22
2 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
3 33 34 35
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Identifica
o do Clientte
Grfico 1: Tem
mpo gasto parra liberao doo projeto
Fon
nte: Elaborado pelo autora
Portanto, apenas 31% dos projetos atingirram as metaas e 69% no conseguiiram atingirr
o objjetivo. Confforme ilustrra no grficoo 02.
72
2
Percentual de obras
o
conclu
udas dentrro do prazo / fora do prazo
p
de 45
dias
31%
Projetos conllcudos no
tempo determ
minado
Proojetos conclu
udos
foraa do prazo
69%
%
Grfico 2: Percentual
P
de obras
o
conclud
das dentro do prazo
p
/ fora do prazo
Fon
A partir da anlise do grfico 02, ntid

da a deficinncia da emppresa com relao aoss
proceessos e j se
s conseguee delimitar e identificarr alguns prooblemas, poor isso o foco ser noss
69% que foram projetos quue extrapolaram nos praazos e que ser
s alvo doo estudo.
ndo os resulltados
14.4 Mensuran
Aps a realizao
r
d um estuddo detalhad
de
do dos 23 projetos
p
quee foram libeerados com
m
d engenharria, possv
vel precisar a situao ppresente nos processoss
atraso pelo depaartamento de
mpresa. Apeesar do plaanejamento para atendder os projjetos dentro
o do prazoo
internnos da em
previisto, a situaao bem diferente, pois,
p
mais da
d metade dos
d projetoss so liberad
dos fora doo
prazoo, conformee quadro 02.
73
3
Dem
monstrativo de obras co
oncludas forra do prazo
R
Responsvel
Q
Quantidade dee obras
Equiipe de projetos
18
CEL
LG GO
Venccimento da carta
c
Cliennte
IEF
1
TOTAL
23
Quadrro 02 : Demon
nstrativo de obrras concludas fora do prazoo
Fon
O fato bem preoocupante, pois

p
no estu
udo realizaado, demonnstra que dos projetoss
entreegues em atrraso, 79% so
s em funo de proceessos internoos da equipe de projeto
os e os 21%
%
restaantes, dos stakeholders envolvidos no projeto,, conforme grfico
g
03.
Vencim
mento da
carta
4
4%
Cliente
4%
IEFF
4%
%
CELG - GO
G
9%
Equipe
e de projetos
79%
G
Grfico
3: Perrcentual de obrras em atraso / motivos
Fon
74
14.5 Identificando possveis gargalos
14.5.1 Equipe de projeto
O setor de engenharia responsvel por definir, planejar e executar o escopo do

projeto, ou seja, o que ser feito ou no no projeto e no produto. Na empresa, esta equipe
composta por 01 engenheiro de eletricista, 02 projetistas e 01 auxiliar administrativo. Cada
projeto tem suas peculiaridades e complexidades, mas basicamente o procedimento
operacional padro desta equipe seria: a confeco do projeto eltrico (quando necessrio), a
montagem do dossi para o IEF (quando necessrio), preparar a documentao, confeccionar
o projeto de extenso de rede, lista de materiais e montagem do dossi.
Com o resultado do estudo ficou evidenciado que grande parte dos projetos que foram
entregues com atrasos, foi em funo das atividades desenvolvidas no decorrer do projeto, ou
seja, da equipe de projeto. Os projetos no esto sendo gerenciados e controlados conforme
pde-se verificar na literatura, de acordo com diversos autores. Alguns projetos ficaram
estagnados ou at esquecidos. Embora esta equipe tenha um planejamento inicial com a
criao da EAP, a mesma no colocada em prtica. Alguns projetos que deveriam ter
prioridade, como por exemplo, quando necessrio a autorizao do IEF e projeto eltrico,
pde-se constatar que houve ocorrncia de caso em que foram gastos mais de 100 dias para o
envio do dossi para o IEF e mais de 40 dias para o envio de um projeto eltrico para CEMIG,
ou seja, h uma discrepncia entre a prtica e a teoria (literatura). Fica clara a falta de
gerenciamento desta equipe, haja vista, que quando da negociao de uma obra o prazo
comea a ser contado e no h tempo suficiente para que se percam dias sem se quer tocar em
um projeto.
imprescindvel o planejamento, a definio das atividades, a estimativa de durao
das mesmas, o sequnciamento, bem como o controle e este deve ocorrer em paralelo com a
execuo dos processos internos. O projeto no pode parar, enquanto se aguarda definies
por parte dos stakeholders, ele continua em trmite, dando sequncia em outra atividade que
no dependa da que ainda est indefinida
75
14.5.2 Instituto Estadual de Florestas IEF
Na apurao dos resultados foi possvel visualizar que um pequeno percentual de 4%

dos projetos que extrapolaram nos prazos de entrega, foi em funo da demora na liberao
do IEF para a construo da rede em APP. Sempre que necessrio, preciso que seja enviado
ao IEF um dossi informando sobre a extenso de rede, quantidade de rvores a serem
cortadas e ou podadas, levantamento arbreo (identificao das espcies vegetais, locao e
dimenses, altura, dimetro da copa espcie), se ir margear rio, crrego e nascentes,
distncia. Este procedimento faz com que algumas obras gerem atrasos nos prazos de entrega
do projeto, tendo em vista, que os prazos do IEF so diferentes dos aplicados pela empresa.
14.5.3 Vencimento das cartas de liberao de carga da CEMIG
O estudo e liberao de carga feito pela CEMIG outro problema identificado, que
impacta na liberao do projeto, pois a carta tem um prazo 60 a 100 dias para vencimento a
contar da data de liberao, sendo insuficiente para alguns projetos dependendo de sua
complexidade. Aps a liberao do estudo para o cliente, o mesmo quase sempre demora um
tempo para cotar a obra e decidir a negociar e com quem negociar, esse tempo ir reduzir
ainda mais o prazo que a empresa tem para enviar o dossi para a CEMIG, antes do
vencimento da carta. O tempo perdido neste caso, pode ser crucial para o projeto, pois uma
vez vencida a carta necessrio a solicitao de um novo estudo que ser disponibilizado
dentro de 30 (trinta) dias, que no garante a carga disponibilizada anteriormente, e pode ser
que o novo estudo venha com obras de reforo na rede existente para a liberao da nova
carga, inviabilizando a continuidade do projeto, sem que seja feito uma nova negociao, com
novos valores e novo escopo, causando transtorno entre a empresa e o cliente, que na maioria
das vezes no concorda com os custos a mais.
76
14.5.4 O cliente
Com base nos levantamentos realizados, verifica-se a ocorrncia de um percentual de

4% de obras em atraso, em funo do cliente. O fato que o cliente recebe a documentao
para assinar e reconhecer firma e demora a fazer a devoluo, com isso a equipe perde tempo,
pois o projeto fica parado aguardando os documentos para serem enviados para a CEMIG.
14.5.5 Clientes de outro estado
Ocorre que alguns clientes que residem em cidades que fazem divisa com o estado de
Minas Gerais, tambm procuram a empresa para a melhoria do sistema eltrico, quando esta
energia no disponibilizada pela concessionria que atende o estado, por falta de energia
disponvel, como o caso do municpio de Cristalina/GO. Os produtores rurais daquele
municpio no conseguem a liberao de mais energia para aumentar o seus negcios. A
CELG Concessionria de energia do estado de Gois, no tem energia suficiente para
atender a demanda de toda regio de sua competncia, ento essas pessoas contratam as obras
para serem atendidas partir de ento pela CEMIG. S que para que isso acontea
necessrio que a concessionria do estado de Gois, libere os trmites, ou seja, a execuo da
obra na regio de sua abrangncia. Essa autorizao pode demorar algum tempo, pois no de
interesse da concessionria que a concorrncia venda energia dentro de sua rea de cobertura
e esse mais um dos fatores que impactaro em atraso dos projetos. Esse mais um dos
gargalos levantados no estudo com um o percentual de 9%.
15 OUTROS PROBLEMAS VERIFICADOS
Foi verificado no decorrer do estudo, que existem outros problemas que tambm
impactam no atraso dos projetos, mas porm, no foram alvos do estudo, como:
77
15.1 Escassez de mo-de-obra
A falta de mo-de-obra qualificada faz com que a empresa perca no volume de obras
que poderiam ser contratadas e no prazo de atendimento exigido pelo cliente. A empresa
apresenta dificuldades evidentes de fluxo interno em funo dessa escassez. Desta forma,
necessrio estender o prazo de concluso das mesmas, o que ocasiona na insatisfao do
cliente e na necessidade de repactuao de prazos com a CEMIG e no desgaste entre ambas as
partes.
15.2 Centralizao da expanso de redes da CEMIG em Montes Claros/MG
O fato da rea da CEMIG responsvel por obra particulares ser em Montes Claros,
dificulta e atrasa a concluso de obras, pois so necessrios em torno de 6 (seis) dias teis s
de tramites. Estes dossis so protocolados em Paracatu, em seguida vo para Belo Horizonte
e so separados e enviados para os ncleos, isso quando o dossi aprovado em Montes
Claros, sem nenhuma anomalia ou extravio. Se o setor fosse sediado em Paracatu adiantaria
bastante e evitaria a devoluo de alguns dossis, pois poderamos tirar dvidas com a equipe
responsvel, antes do envio do dossi.
15.3 Divergncias nas listas de materiais
Os materiais que so comprados e reservados para construo ou modificao da rede

e no momento da construo ou separao dos materiais, estes esto diferentes do que foi
informado no projeto, quando para maior, o problema no tanto, mas no pode exceder
muito que somos questionados pela concessionria, mas quando a diferena para menor,
que temos bastante desgaste, pois o material e toda uma equipe j foi deslocada para o local
da obra e quando esse material no suficiente, a equipe no consegui concluir a obra
esperada pelo cliente. A mesma deve retornar posteriormente e depender da Cemig para uma
nova interrupo da rede existente, que s ocorrer mais ou menos 15 dias aps, resultando
78
em custos mais para a empresa, pois a equipe parou para executar a essa obra e houve,
gastos com transporte de materiais e pessoas at o local da obra.
79
19 CONSIDERAES FINAIS
No h dvidas de que a gesto de projetos algo incontestvel. As atuais

organizaes, no esto dispostas a colocar toda a sua produo em xeque e investem
pesadamente em gestores e profissionais capacitados para se manterem no atual mercado
globalizado.
As literaturas existentes mostram muitas ferramentas teis para direcionar e conduzir
projetos complexos, de grande escala ou no. Esses ferramentas no so obrigatrias, apenas
sugestivas, mas bastante coerentes e aplicveis a qualquer projeto.
Os projetos esto no cotidiano de cada pessoa, seja a reforma de uma casa, a aquisio
de um bem, a aprovao em um concurso e at mesmo um projeto monogrfico. Todos esses
projetos tem as suas complexidades e so nicos, mas a literatura aplicvel a todos, com
previso de incio e trmino, bem como o planejamento, execuo e controle. No h uma
literatura que possa ser definida como a que ir atender as necessidades do projeto. A equipe
de projeto, deve adotar um modelo adequado s suas necessidades e complexidades, assim
como a definio das fases de seus projetos.
Todo projeto deve ter bem definido seu incio e fim. A Falta desse planejamento pode
culminar em projetos mal sucedidos, com prazos extrapolados e custos bem maiores do que o
que foi orado preliminarmente.
O sucesso de um projeto est diretamente ligado a satisfao das necessidades dos
clientes, mas isso no depende somente do gerente de projetos, mas de toda equipe e seu
envolvimento.
Ficou claro atravs da literatura abordada e do estudo realizado para avaliar os
procedimentos internos da equipe de projetos, que um dos pr-requisitos para esse sucesso o
planejamento, bem como a obedincia criteriosa de todas as suas sequncias, com seus
respectivos prazos. Um projeto deve ter objetivos bem definidos, com mecanismos que
permitam saber se estes esto sendo alcanados.
A comunicao, bem como as informaes deve ser algo primordial na gesto de
projetos, e deve circular de modo horizontal para que todos tomem cincia no transcorrer do
projeto, de todas as sua alteraes e andamento. O monoplio da comunicao deve ser
extinguido da equipe de projetos. importante que o gestor de projetos, adote a iniciativa do
brainstorming entre a equipe de projeto.
80
Enfim a adoo de uma metodologia bem segmentada para a gesto de projetos,

definida e implementada, no , por si s, um elemento suficiente para atestar o sucesso
organizacional, mas a maturidade, a motivao, o conhecimento, as habilidades e atitudes da
equipe de projetos, tambm so fundamentais para esse sucesso e o alcance dos objetivos.
19.1 Sugestes de melhorias contnuas para os problemas identificados
Maximiano (2002, p. 152) tem a seguinte definio para equipe de projetos:

Uma equipe diferente de uma simples coleo de indivduos competentes que
trabalham juntos em uma organizao de projeto. De fato, possvel juntar pessoas
individualmente muito competentes, mas que fracassam ou tm desempenho
medocre como membros de equipes. A principal caracterstica de uma equipe eficaz
a capacidade que seus integrantes tm de trabalhar coletivamente, produzindo um
resultado maior que a simples soma de suas contribuies individuais, e no como
simples ajuntamento de indivduos.
O autor expe com clareza o sentido da palavra equipe, pois, no uma simples
aglomerao de pessoas trabalhando juntos, mas um grupo de indivduos coletivamente
imbudos dos mesmos objetivos e metas.
De acordo com os pontos falhos identificados no estudo, ficou claro, que a maioria foi
em funo da equipe de projeto. Em funo disso, com base na bibliografia consultada, as
sugestes sero direcionadas para esta equipe:
elaborar planos de bonificao e motivao oferecida pela misso do projeto;
alterar o trabalho de funcional para gesto por projetos;
implantar as cinco fases da gesto de processos: iniciao, planejamento, execuo,

controle e encerramento;
a definio e o planejamento do escopo deve acontecer a cada incio de um novo

projeto, e a equipe deve estar preparada para as mudanas que podem ocorrer no
decorrer do projeto;
estabelecer parmetros e objetivos a serem seguidos no desenvolvimento do projeto;
reavaliao da distribuio de tarefas na equipe;
para o gestor da equipe: treinamentos de gesto de projetos, trabalho em equipe,

liderana e processo decisrio;
A comunicao, a coeso, a organizao, a qualidade, habilidade, conhecimento deve
ser algo constante entre a equipe.
81
Para se ter um melhor rendimento necessrio que se conhea cada membro da equipe
de projeto e tambm que haja um planejamento adequado, para mensurar o tempo que ser
gasto para a execuo de cada tarefa, sendo assim pode-se programar uma nova tarefa para ser
executada logo em seguida.
A busca para que a equipe de projetos desenvolva os atributos do alto potencial deve
ser contnua, tanto tecnicamente como humanamente falando e para isso deve ser estimulado
atravs de treinamentos e incentivos. A equipe deve ser motivada a alcanar suas metas.
Deve ser explorado as idias da equipe e as decises serem coletivas em reunies que
devero acontecer a cada semana com alinhamento de informaes, abordando os pontos
fortes e fracos de cada projeto e aprendendo com eles.
82
REFERNCIAS
CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organizaes & Mtodos: estudo integrado das novas tecnologias
de informao. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
DAYCHOUM, Merhi. Gerncia de projetos: programa delegacia legal / Merhi Daychoum.
Rio de Janeiro: Brasport, 2005.
FERREIRA, A.B.H. Aurlio: o dicionrio da lngua portuguesa. So Paulo: Positivo, 2005.
GORGES, Eduardo. A lei de Murphy no gerenciamento do projetos / Eduardo Gorges
Rio de Janeiro: Brasport, 2007.
KEELLING, Ralph. Gesto de Projetos: uma abordagem global / Ralph Keelling; traduo
Cid Knipel Moreira, reviso tcnica Orlando Cattini Jr. So Paulo: Saraiva, 2002.
KELLER, Kevin Lane. Planejamento de Marketing. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
MARTINS, Jos Carlos Cordeiro. Gerenciando projetos de desenvolvimento de software
com PMI, RUP e UML / Jos Carlos Cordeiro Martins. 4. ed. atual. Rio de Janeiro:
Brasport, 2007.
MATHIAS, Washington Franco. Projetos: planejamento, elaborao, anlise. So Paulo:
Atlas, 1986.
MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Administrao de Projetos: como transformar idias
em resultados. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Administrao de Projetos: como transformar idias
em resultados. 3. ed. 2 reimpr. So Paulo: Atlas, 2009.
MENEZES, Lus Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2. ed. So Paulo. Atlas, 2003.
NUNES, P. Conceito de Gesto e de Gestor. 2006. Disponvel em
<<http://www.notapositiva.com/trab_professores/textos_apoio/gestao/01conc_gestao.htm>>.
Acesso em 16 de maro 2011.
83
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 10006: Normas de

gesto da qualidade: Diretrizes para a Qualidade no Gerenciamento de Projetos. Rio de
Janeiro: ABNT, 2000.
ORTH, Afonso Incio. Planejamento e gerncia de projetos / Afonso Incio Orth, Rafael
Prikladnicki. Porto Alegre: EDIPUCRS, 2009.
POSSI, Marcus. Gerenciamento de Projetos V. 3 Guia do Profissional Fundamentos
Tcnicos, 1 ed. Brasport, 2006.
POSSI, Marcus. Gerenciamento de Projetos V. 1 Guia do Profissional Abordagem Geral
e definio de escopo, 1 ed. Brasport, 2006.
UM GUIA do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia
PMBOK). 3. ed. 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown
Square, Pensilvnia, USA, 2004.
XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o
escopo do projeto. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2009.
XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos - Como definir e controlar o
escopo do
projeto, 2006.
VARGAS, Ricardo Viana. Manual Prtico do Plano de Projeto. 3. ed. Rio de Janeiro:
Brasport, 2007.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projeto - Estabelecendo diferenciais
competitivos / Ricardo Viana Vargas; prefcio de Reeve Haroldo R. - 6. ed. atual. Rio de
Janeiro Brasport 2005.
84
ANEXO A Contrato de Prestao de Servio
CONTRATO DE PRESTAO DE SERVIOS N. 000/10
TERMO DE CONTRATO QUE ENTRE SI FAZEM:

CONTRATANTE E CONTRATADA
Pelo presente Instrumento Particular de Prestao de Servios que fazem entre si a empresa
CONTRATADA, inscrita no CNPJ/MF sob o n 00.000.000/0001-00 e no estado sob o n
000.000000.0000, e Inscrio junto ao Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e
Agronomia de Minas Gerais n 10.564, estabelecida na Rodovia BR 040 no KM 43,5 no
bairro Nossa Senhora de Ftima na cidade de Paracatu-MG, doravante denominada
simplesmente CONTRATADA, aqui representada por seu scio-gerente, brasileiro, casado,
empresrio e portador do CPF n.: 000.000.000.00 e Contratante, brasileiro, casado,
agricultor, portador do CPF n. 000.000.000.00 e RG: 0000000, denominado simplesmente
CONTRATANTE, que neste ato celebram o presente contrato mediante as seguintes
clusulas e condies:
Clausula Primeira: DO OBJETO
Constituem objeto deste contrato o levantamento de campo, a confeco de projeto e

fornecimento de materiais para servios de remoo de 0,05kM de RDR (Rede de
Distribuio Rural) trifsica isolada para 34,5kV com cabos CAA 34mm2 (2) com 01
poste de concreto Duplo T e 01 transformador de 45kVA em 220/127V, conforme
normas e especificaes tcnicas CEMIG D, em sua propriedade rural no municpio de
Formoso/MG.
Clusula Segunda: DO PREO
O contratante pagar a Contratada pelos servios prestados, conforme clusula primeira, o

valor de R$ 0.000,00 (zero mil reais).
Pargrafo Primeiro: No valor apresentado acima, o mesmo se divide em:

R$ 000,00 (zero reais) referentes levantamento de campo, projeto e dossi CEMIG;
R$ 0.000,00 (zero mil reais) referentes mo-de-obra empregada na montagem do escopo do
objeto da clusula primeira;
R$ 0.000,00 (zero mil reais) referentes aos materiais que sero empregados nos servios.
85
Pargrafo Segundo: Os materiais de alvenaria para confeco do padro de entrada devero

ser fornecidos pelo contratante. Caso haja diferena nas extenses das redes eltricas, as
mesmas sero acertadas no final dos servios.
Clusula Terceira: DAS CONDIES DE PAGAMENTO
O Contratante pagar o valor mencionado na clusula segunda a Contratada, da seguinte

forma:
R$ 0.000,00 (zero mil reais) pagos como entrada na assinatura do contrato entre as parte
dia 00/00/0000;
R$ 0.000,00 (zero mil reais) pagos no trmino da obra.
Pargrafo Primeiro: O Contratante pagar a Contratada em caso de inadimplemento 2%

(dois por cento) de multa sobre o valor da parcela, acrescida de juros de mora de acordo com
as taxas vigentes no mercado financeiro ou a maior taxa de juros legalmente permitidos.
Clusula Quarta: DO PRAZO PARA EXECUO

O prazo previsto para execuo dos servios, objeto do presente instrumento, ser de 45
(quarenta e cinco) dias aps a aprovao e liberao do projeto eltrico pela CEMIG D,
assinatura do Acerto Financeiro e com o pagamento do RD pelo contratante, sendo este
de responsabilidade exclusiva do mesmo.
Pargrafo Primeiro: O prazo para a ligao das obras eltricas aps concludas, estaro
sujeitas assinatura do Contratante do Acerto Financeiro e do respectivo pagamento referente
aos servios tcnicos e administrativos empregados na execuo das obras caso a mesma
apresente este custo junto ao Acerto Financeiro, expedidos pela CEMIG D.
Pargrafo Segundo: Em se tratando de ligao de obra para atender consumidores com

subestaes acima de 75KVA, cabines ou cubculos, esta ligao de inteira
responsabilidade da concessionria, cabendo a contratada emitir o Comunicado de
Concluso de obra para a CEMIG D, que far a programao com sua equipe de campo
para a efetiva ligao do ponto de energia contratada.
Clusula Quinta: DAS MODIFICAES POSTERIORES
86
Caso haja alteraes nos projetos e\ou na execuo das obras, necessrias ou convencionadas
entre as partes, que gerem custos, estes sero repassados diretamente ao Contratante que se
obriga a liquid-las junto Contratada nos moldes contratuais.
Pargrafo nico: Em se tratando de alteraes ou modificaes que alterem o processo
de aprovao e liberao dos projetos para construo das obras, tais como novas cargas
e coordenao e seletividade do sistema eltrico, junto a CEMIG D, podendo ser
alterado e/ou modificado o prazo de execuo estabelecidos na clusula anterior, novos
prazos sero acordados entre as partes.
Clusula Sexta: DO ATRASO NA EXECUO
Ressalvados as situaes de caso fortuito e fora maior, observadas as clusulas quarta e
quinta supra mencionadas e comprovadas a culpa exclusiva da Contratada, assistir ao
Contratante o direito de multa por descumprimento contratual no valor de 10% (dez
por cento) sobre o valor do contrato.
Clusula Stima: DO IMPACTO AMBIENTAL
O Contratante responsabiliza-se pela autorizao formal dos rgos ambientais
competentes para a realizao de supresso ou passagem de eventuais impactos
ambientais de qualquer natureza que vier a ocorrer na elaborao do projeto e execuo
das obras, tais como corte de rvores, travessia de crregos, nascentes, rios, riachos e
reservas florestais, que dever ser repassado Contratada para compor o processo de
aprovao e liberao das obras para construo junto a CEMIG/IEF.
Pargrafo nico: O contratante tambm se responsabiliza em fornecer Contratada o(s)
Instrumento(s) particular(es) de Servido assinado, em se tratando de derivao ou passagem
em propriedade de terceiros.
Clusula Oitava: DO DISTRATO

Havendo desistncia do objeto do presente instrumento, o Contratante se obriga a
notificar a Contratada e arcar com as despesas j realizadas at o momento da
notificao e uma multa de 10% (dez por cento) sobre o valor total do contrato.
Pargrafo nico: Ressalvadas disposies legais, caso fortuito e fora maior, o Contratante
se responsabiliza somente pelas despesas geradas com o objeto do contrato, at a ocorrncia
do fato e notificao Contratada.
87
Clusula Nona: DO FORO
Fica eleito o Foro da Comarca de Paracatu, para dirimir quaisquer dvidas oriundas deste
presente Instrumento Particular de Prestao de Servios, renunciando expressamente a
qualquer outro.
E assim, por estarem justos e contratados, os contraentes firmam o presente instrumento em

02 (duas) vias de igual teor e forma, para efeitos legais, na presena de 02 (duas) testemunhas,
a seguir nomeadas e assinadas.
Paracatu/MG,
de maio de 2010.
CONTRATADA: ELETRO PEDRO LTDA
____________________________________
Contratada
CONTRATANTE:
___________________________________
Contratante
Testemunha:
________________________________
Testemunha
CONFECO DO CONTRATO
CONFECO PROJETO ELTRICO
MONTAGEM PROCESSO IEF
PREPARAR DOCUMENTAO
PROJETO
MONTAGEM DO DOSSI COMPLETA
ANLISE PELA CEMIG DO DOSSI
LIBERAO DOS PROJETOS

INTERRUPO/CONSTRUO DA
OBRA
COMUNICADO DE CONCLUSO
ENVIO DE CARTA AO CONSUMIDOR
FECHAMENTO DA OBRA
10
12
15
16
45
25
10
15
10
CEMIG-CO/CL
CEMIG-PE-CE/NT
RESPONSVEL
DATA: /
/
CONTRATO:
/10
MUNICPIO:
/MG
DATA
DATA
ASSIN.
REC.
LIBER.
RESPONSVEL
ITEM: NOTA:
ITEM: NOTA:
ASSIN.:
ASSIN.:
OBSERVAES/PENDNCIAS OCORRIDAS AO LONGO DO CHECK-LIST DA OBRA:
OBS: TORNA-SE IMPRETERVEL A ENTRADA DESTE DOSSI AT A DATA ACIMA ESTIPULADA, OUTRAS OBSERVAES,
INFORMAR ABAIXO.
14
13
DOCUMENTAO COMPLETA
.*.
TEMPO/DIAS
ITEM
PROCEDIMENTO OPERACIONAL
REGIO:
NS: __________________________
CLIENTE:
FAZENDA:
CHECK-LIST DE OBRA PART
88
ANEXO B Check-List utilizado pela equipe do projeto
* Contato
com o cliente
e definio
Item do escopo
*Levantamento
de Campo
* Oramento
1
28/2/2010
2
1/3/2010
3
1/3/2010
4
2/3/2010
5
10/3/2010
6
10/3/2010
7
15/3/2010
8
14/3/2010
9
20/3/2010
10
22/3/2010
11
25/3/2010
12
20/3/2010
13
10/4/2010
14
15/4/2010
15
15/4/2010
16
20/4/2010
17
22/4/2010
18
1/5/2010
19
8/5/2010
20
9/5/2010
21
10/5/2010
22
15/5/2010
23
17/5/2010
24
17/5/2010
25
15/5/2010
26
15/5/2010
27
20/5/2010
28
21/5/2010
29
30/5/2010
30
1/6/2010
31
10/6/2010
32
10/6/2010
33
17/6/2010
34
20/6/2010
35
19/6/2010
4/3/2010
9/3/2010
11/3/2010
11/3/2010
12/3/2010
16/3/2010
19/3/2010
19/3/2010
22/3/2010
24/3/2010
30/3/2010
30/3/2010
14/4/2010
16/4/2010
20/4/2010
22/4/2010
26/4/2010
6/5/2010
10/5/2010
14/5/2010
14/5/2010
18/5/2010
18/5/2010
18/5/2010
20/5/2010
21/5/2010
25/5/2010
25/5/2010
1/6/2010
8/6/2010
11/6/2010
16/6/2010
22/6/2010
25/6/2010
25/6/2010
102110
102210
101610
102010
102710
102310
102610
102810
103010
103110
103310
103410
103810
104010
104110
104310
104410
104710
104210
104810
105110
004910
105210
105310
103610
105410
105510
105710
103710
106010
106310
106110
107010
103210
106910
Confeco
do contrato N do
prestao contrato
de servios
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
Cliente 5
Cliente 6
Cliente 7
Cliente 8
Cliente 9
Cliente 10
Cliente 11
Cliente 12
Cliente 13
Cliente 14
Cliente 15
Cliente 16
Cliente 17
Cliente 18
Cliente 19
Cliente 20
Cliente 21
Cliente 22
Cliente 23
Cliente 24
Cliente 25
Cliente 26
Cliente 27
Cliente 28
Cliente 29
Cliente 30
Cliente 31
Cliente 32
Cliente 33
Cliente 34
Cliente 35
Cliente
4,037
0,48
2,097
0,08
0,1
0,12
0,015
0,11
0,141
0,338
3,787
0,032
0,632
0,03
1,47
0,09
1,332
4,65
4,65
1,624
1,354
0,479
0,827
2,123
0,01
kM
DE
RDR
Envio do
dossi
para o
IEF
Data da
liberao
do IEF
6/4/2010 13/5/2010 13/8/2010

12/3/2010
13/3/2010
13/3/2010
13/3/2010
16/3/2010
19/3/2010
21/3/2010
25/3/2010
27/3/2010
2/4/2010
3/4/2010
26/8/2010
19/4/2010
23/4/2010
25/4/2010
29/4/2010
9/5/2010
13/4/2010
16/5/2010
17/5/2010
21/5/2010
21/5/2010
21/5/2010
23/5/2010
24/5/2010
28/5/2010
28/5/2010
3/6/2010
11/6/2010
14/6/2010
19/6/2010
25/6/2010
28/3/2010
28/6/2010
Montar
pasta e
enviar
para
projeto
8/4/2010
16/3/2010
16/3/2010
16/3/2010
18/3/2010
18/3/2010
19/3/2010
30/3/2010
28/3/2010
25/3/2010
30/3/2010
15/4/2010
15/6/2010
25/4/2010
27/4/2010
17/6/2010
30/4/2010
6/5/2010
22/4/2010
14/5/2010
16/7/2010
18/5/2010
14/5/2010
17/5/2010
24/5/2010
24/5/2010
30/5/2010
19/10/2010
5/6/2010
8/6/2010
11/6/2010
27/6/2010
13/8/2010
8/9/2010
3/8/2010
19/08/10
29/03/10
26/04/10
27/04/10
26/03/10
27/04/10
27/04/10
10/05/10
11/05/10
24/06/10
30/06/10
25/01/11
26/04/11
07/06/10
20/05/10
18/08/10
20/05/10
25/05/10
19/07/10
25/05/10
09/08/10
01/02/11
10/09/10
08/06/10
07/07/10
13/07/10
22/06/10
09/11/10
29/07/10
18/06/10
02/08/10
11/11/10
30/03/11
21/09/10
23/08/10
168
20
46
47
14
42
39
52
50
92
92
301
377
52
30
118
24
19
70
11
87
259
115
21
48
53
28
168
58
10
52
148
281
88
59
19/10/10
10/10/10
25/8/2010
1/7/2010
23/9/2010
21/10/10
01/02/11
24/07/10
30/7/2010
6/7/2010
11/6/2010
10/8/2010
11/6/2010
8/9/2010
19/4/2010
1/6/2010
11/5/2010
6/5/2010
11/5/2010
20/5/2010
21/5/2010
2/8/2010
07/07/10
25/6/2010
8/6/2010
12/1/2011
30/09/10
14/05/10
05/07/10
04/06/10
19/04/10
17/05/10
02/06/10
27/05/10
02/06/10
13/08/10
12/07/10
26/07/10
17/06/10
16/01/11
17/06/10
28/06/10
10/09/10
28/06/10
03/12/10
25/02/11
09/08/10
13/08/10
19/07/10
29/09/10
19/07/10
05/10/10
18/11/10
18/11/10
13/10/2010
13
15/6/2010
32
-13
6/8/2010
32
-13
#VALOR! #VALOR!
13/5/2010
24
-21
15/6/2010
29
-16
16/7/2010
44
-1
16/7/2010
50
5
29/6/2010
27
-18
4/10/2010
52
7
1/12/2010
142
97
0
-45
0
-45
#VALOR! #VALOR!
16/7/2010
29
-16
5/4/2011
79
34
16/7/2010
29
-16
11/8/2010
44
-1
-40431
-40476
44
-1
11/8/2010
0
-45
0
-45
6/1/2011
34
-11
16/3/2011
40618
40573
24/09/10
46
1
14/9/2010
32
-13
10/8/2010
22
-23
0
-45
10/12/10
72
27
1/9/2010
44
-1
10/12/2010
66
21
0
-45
0
-45
28/1/2011
71
26
22/12/2010
40534
40489
Qtde
Qtde de dias
Data da
de dias
necessrios
Dossi
Ent. De
liberao do
Entrega da
Prazo
para o envio
liberado para o
necessrios
Confeco de
projeto pela
obra para o
limite 45
dossi na
documentao
das pastas
Departamento
para a
CEMIG
CEMIGCliente
dias
para a Cemig
de Obras
concluso
MOC
da obra.
(45 dias)
89
ANEXO C Levantamento de dados
90
ANEXO D Caderneta de Campo
91
ANEXO E Projeto
28/2/2010
1/3/2010
2/3/2010
14/3/2010
20/3/2010
25/3/2010
20/3/2010
10/4/2010
15/4/2010
20/4/2010
8/5/2010
10/5/2010
15/5/2010
17/5/2010
15/5/2010
15/5/2010
21/5/2010
30/5/2010
10/6/2010
10/6/2010
17/6/2010
20/6/2010
19/6/2010
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
* Contato
com o cliente
e definio
Item do escopo
*Levantamento
de Campo
* Oramento
105110 Cliente 21
104210 Cliente 19
104310 Cliente 16
104010 Cliente 14
103810 Cliente 13
103410 Cliente 12
103310 Cliente 11
103010 Cliente 9
102810 Cliente 8
102010 Cliente 4
101610 Cliente 3
102110 Cliente 1
Cliente
25/6/2010
25/6/2010
22/6/2010
16/6/2010
11/6/2010
1/6/2010
25/5/2010
21/5/2010
20/5/2010
18/5/2010
106910 Cliente 35
103210 Cliente 34
107010 Cliente 33
106110 Cliente 32
106310 Cliente 31
103710 Cliente 29
105710 Cliente 28
105410 Cliente 26
103610 Cliente 25
105210 Cliente 23
18/5/2010 004910 Cliente 22
14/5/2010
10/5/2010
22/4/2010
16/4/2010
14/4/2010
30/3/2010
30/3/2010
22/3/2010
19/3/2010
11/3/2010
11/3/2010
4/3/2010
Confeco
do contrato N do
prestao de contrato
servios
0,01
2,123
0,827
0,479
1,624
4,65
1,332
1,47
0,03
0,632
3,787
0,11
0,015
0,08
2,097
4,037
28/6/2010
28/3/2010
25/6/2010
19/6/2010
14/6/2010
3/6/2010
28/5/2010
24/5/2010
23/5/2010
21/5/2010
21/5/2010
17/5/2010
13/4/2010
25/4/2010
19/4/2010
26/8/2010
3/4/2010
2/4/2010
25/3/2010
21/3/2010
13/3/2010
13/3/2010
6/4/2010
31/8/2010
6/7/2010
13/5/2010
9/9/2010
10/8/2010
13/8/2010
3/8/2010
8/9/2010
13/8/2010
27/6/2010
11/6/2010
5/6/2010
19/10/2010
24/5/2010
24/5/2010
14/5/2010
18/5/2010
16/7/2010
22/4/2010
17/6/2010
25/4/2010
15/6/2010
15/4/2010
30/3/2010
28/3/2010
30/3/2010
16/3/2010
16/3/2010
8/4/2010
23/08/10
21/09/10
30/03/11
11/11/10
02/08/10
29/07/10
09/11/10
13/07/10
07/07/10
10/09/10
01/02/11
09/08/10
19/07/10
18/08/10
07/06/10
26/04/11
25/01/11
30/06/10
11/05/10
10/05/10
27/04/10
26/04/10
19/08/10
59
88
281
148
52
58
168
53
48
115
259
87
70
118
52
377
301
92
50
52
47
46
168
Montar
Tempo gasto
Envio do
Data da
Ent. De
kM DE pasta e
Confeco de
para o envio
dossi para liberao do
dossi na
RDR enviar para
documentao
da pasta para
o IEF
IEF
CEMIG
projeto
a Cemig
Equipe de projeto
Equipe de projeto
Equipe de projeto
Concessionria do GO - Celg
Equipe de projeto
Equipe de projeto
Concessionria do GO - Celg
Equipe de projeto
Equipe de projeto
Equipe de projeto
Equipe de projeto
Equipe de projeto atrasou para enviar proc ao IEF e proj. eltrico
Equipe de projeto
Equipe de projeto
Equipe de projeto
Equipe de projeto
Necessrio obras de reforo CEMIG
Demora na devoluo dos docs e equipe de projeto
Equipe de projeto
Equipe de projeto
Equipe de projeto
Cliente demorou devolver a documentao
IEF
Motivo do atraso
92
ANEXO F Obras em Atraso

Izanere

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FACULDADE TECSOMA

A IMPORTNCIA DA GESTO DE PROJETOS EM

Izanere Silva Souto

Izanere Silva Souto

A IMPORTNCIA DA GESTO DE PROJETOS EM

Monografia apresentada a disciplina metodolgica do

Souto, Izanere Silva

Izanere Silva Souto

Trabalho de Concluso de Curso apresentado a

Dedico este trabalho a Deus e a minha famlia

Agradeo primeiramente Deus por ter me abenoado e tornado possvel a conquista

melhor tentar e falhar, que preocupar-se e ver a vida passar.

Martin Luther King

Palavras-Chave: Gesto de projetos. Prazos. Custos. Planejamento. Stakeholders.

Word-key: Administration of projects. Periods. Costs. Planning. Stakeholders.

Organograma Organizacional ..................................................................

Viso Geral das reas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Fases do Ciclo de Vida do Projeto ..........................................................

Nvel dos custos e de pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto.........

Processo de gerenciamento de projetos ..................................................

Relao entre partes interessadas e o projeto .........................................

Recursos Materiais .....................................................................................

Recursos Financeiros .................................................................................

Total Geral dos Recursos ...........................................................................

Cronograma de Atividades Monografia 2011 ............................................

Fases dos Processos de Gerenciamento de Projetos ................................... 70

Demonstrativo de Obras Concludas ..........................................................

Tempo Gasto para Liberao do Projeto ....................................................

Percentual de Projetos Concludos de Dentro e Fora do Prazo ................

Percentual de obras em atraso / motivos.....................................................

LISTAS DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Agncia Nacional de Energia Eltrica

Anotao de Responsabilidade Tcnica

Centrais Eltricas de Gois

Companhia Energtica de Minas Gerais

Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica

Documento de Interveno Ambiental

Estrutura Analtica de Projetos

Quilmetro por hora

Project Management Institute

Project Management Body of Knowledge

Reais (moeda corrente)

Servio Nacional de Aprendizado Industrial

Work Breakdown Structure

3 DADOS DA EMPRESA .................................................................................................16

7 RESULTADOS ESPERADOS ......................................................................................20

8 METODOLOGIA DE TRABALHO ............................................................................ 20

9 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES ...........................................................................21

12 METOLOGIA PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE)..........................25

13 CONCEITOS DE PROJETOS ................................................................................... 29

14 ESTUDO DE CASO ..................................................................................................... 64

15 OUTROS PROBLEMAS VERIFICADOS ................................................................76

16 CONSIDERAES FINAIS ....................................................................................... 79

A importncia da Gesto de Projetos em pequenas e mdias empresas: um estudo de

3.1 Razo Social

Eletro Pedro Ltda

3.2 Nome Fantasia

Eletro Pedro Ltda

Rodovia BR 040 / km 43,5 - Bairro Nossa Senhora de Ftima, s/n - Paracatu-MG

3.5 Inscrio Estadual

3.6 Quadro Societrio

9 Amilton Soares Frana

Franco Soares Frana