INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR

DE TEPEXI DE RODRGUEZ
ORGANISMO PBLICO DESCENTRALIZADO DEL GOBIERNO
DEL ESTADO DE PUEBLA
Divisin
Ingeniera en Gestin Empresarial
Mtodo de evaluacin:
Investigacin
Materia:
Diseo organizacional
Docente:
Ruth Esmeralda Casteln Fuentes
Alumno:
Paul Chametla Chametla

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LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ESTRATGICO DENTRO DE UNA

EMPRESA.
Afortunadamente, esta combinacin de diferentes tipos de enfoques para la
estructura de la matriz ayuda a una organizacin de muchas maneras. Produce
ms sana cooperacin, comunicacin e interaccin entre los miembros de la firma.
Adems, aumenta la flexibilidad y el mejor servicio a los clientes o clientes como
podra ser el caso. Sin embargo, mejora la rendicin de cuentas y estrategias
utilizadas en la gestin de la empresa y muchos ms. Esto puede provocar
incapacidad para llevar a cabo cualquier tarea que se les da. Estructura de matriz
tambin propiciar ms lderes en el sentido de que un grupo que habra dirigido
por un jefe tendr ahora un sobre todo jefe o lder que deben gestionar las
actividades de estos grupos y conduce al incremento en el costo del servicio.
Si hay otras estructuras que deben entenderse ms claro, puede ser estudiada
detalladamente antes de que se toman las decisiones de rediseo. Proceso
detallado toma tiempo que van desde unos pocos das a semanas, pero segn
necesidad de ms datos. Los sistemas se hacen para fomentar la responsabilidad
individual, as como la toma de decisiones. Producto final es el sistema integrado
de la gente as como recursos, adaptados para la direccin especfica de una
organizacin.
El diseo organizacional es la metodologa que identifica los aspectos
disfuncionales del flujo de trabajo, mtodos, estructuras as como sistemas,
realinea para realidad de negocios actual o metas y desarrolla planes para
implementar nuevos cambios. Por diseo estamos hablando de integracin de las
personas con los procesos de negocio de base, sistemas y tecnologa. La cuidada
organizacin asegura que forma de organizacin coincide con la estrategia y
propsito, cumple con los retos que plantea la realidad empresarial as como

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aumenta significativamente la probabilidad de que los esfuerzos colectivos de los

pueblos sean exitoso. As, estas son algunas cosas que usted necesita saber.
Proceso generalmente se centra en mejorar la tcnica y lado del negocio de la
gente. Para muchas empresas, proceso de diseo generalmente conduce al
diseo de una organizacin eficaz, mejores resultados (servicio al cliente,
rentabilidad y operaciones internas), as como de empleados que estn
comprometidos y facultados para negocios. Caracterstica distintiva de este
procedimiento de diseo es el enfoque integral y comprensivo a la mejora
organizacional, que afecta a diferentes aspectos de la vida organizacional, as se
puede lograr:

Mejor servicio al cliente.

Disminucin de gastos de funcionamiento.
Mayor rentabilidad.
Cultura de empleados contratados y comprometidos.
Mayor tiempo de eficiencia.

CONCEPTO DE DISEO ORGANIZACIONAL.

Organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de participantes con el
fin de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.
Principales conceptos de diseo organizacional se definen como el arte de
organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinacin que faciliten la
implementacin de la estrategia, el flujo de Procesos y el relacionamiento entre las
personas y la organizacin, con el fin de lograr productividad y competitividad.
El gran reto del diseo organizacional, es la construccin de una estructura y
puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la

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cultura y el nivel de evolucin de la organizacin, con el fin lograr los resultados y

la productividad mediante la organizacin del trabajo y la distribucin adecuada de
las cargas laborales.

ORGANIZACIN LINEO- FUNCIONAL

LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a travs de un slo jefe para
cada funcin especial.
FUNCIONAL: La especializacin de cada actividad en una funcin, es mas
aplicable en las empresas.
En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la
funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la
autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada
funcin en especial.

ORGANIZACIN STAFF

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Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer

decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora.
Criterios para diferenciar lnea y staff:

Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades se relacionan

directa e ntimamente con los objetivos de la organizacin o el rgano del
cual forman parte, mientras que las actividades del staff se asocian en
forma indiferente. Por ejemplo, los rganos de produccin y de ventas
representan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las
actividades metas, los dems rganos complementarios y secundarios
representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los
objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin cambiar.

Generalmente, todos los rganos de lnea se orientan hacia el exterior de la

organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de
staff se orientan hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de
lnea o de staff.

Tipo de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los
asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa
autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste
en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios
especializados. El hombre de lnea necesita el staff para desarrollar sus
actividades, mientras que el hombre del staff necesita de la lnea para
aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

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Servicios.

Consultora y asesora.

Seguimiento.

Planeacin y control

Ventajas:

Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver

los problemas de direccin.

Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible,

y al mismo tiempo permite la especializacin del staff.

Desventajas:

Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan

claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una
confusin considerable en toda organizacin.

Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por
falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.

Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

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Organizacin matricial
Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones,
se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la
unidad de mando o de dos jefes.
La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos
mltiples. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de
estructura simultneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir,
trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o
divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que
anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de
diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de
proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es
experto en el campo de especializacin asignado al equipo.
Ventajas:

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Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto

como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el
gerente del departamento.

Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los

productos.

Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario.

Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una

mejor calidad tcnica.

Desventajas:

Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar

fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.

Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del
gerente de producto.

Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo.

El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su

experiencia y capacidad.

Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

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ORGANIZACIN DIVISIONAL
Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos
o sus mercados. Utiliza la departamentalizacin en base a productos, reas o
clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones porque tienen
autonoma, tienen capacidad para tomar decisiones referentes a su producto, a su
mercado o a su rea geogrfica. Cuando esta descentralizacin existe se habla
siempre de divisin.
Cada divisin realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente a
su producto, a su mercado o a sus reas geogrficas. Y el director de divisin es
un semi-director general de la empresa.
La sede central controla la actuacin de todas las divisiones normalmente a travs
de normalizacin de resultados.
Realiza adems funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de nombrar
y sustituir a los directores de cada divisin.

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Ventajas e inconvenientes:
Se suele sealar que presenta las siguientes ventajas respecto a la organizacin
lineal:

Mejora la asignacin de capital, dispersa el riesgo.

Reacciona estratgicamente ante los cambios y ayuda a preparar a

directivos generales.

Ahora bien, estos mismos cuatro elementos pueden ser inconvenientes si la

comparamos con organizaciones independientes.
Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la
organizacin.
Adems, como se mide a cada divisin por los resultados que obtiene, hay una
tendencia a minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables.
La separacin y autonoma de las divisiones puede crear conflictos y dificultar la
reasignacin de recursos.
Suele ser ms costosa en el mbito directivo econmicamente.

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ORGANIZACIN POR COMITS

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas
que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto.
Clasificacin:
a Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los
acuerdos que ellos toman.
c

Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores

de los empleados de la empresa.

d Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten

dictmenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:

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Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de

varios criterios.

Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no

recayendo aquella sobre una sola persona.

Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.

Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados.

Desventajas:

Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.

Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.

En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del

comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

ORGANIZACIN POR EQUIPOS DE TRABAJO

Por equipo de trabajo La constitucin del equipo de trabajo es la actividad ms
delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que ms debe
demostrar sus capacidades. El equipo es creado para una operacin determinada,
y est compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder
jerrquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de
funcionar como un todo armnico y ser capaz de conseguir los resultados
esperados que, por definicin, son complejos, inusuales y arriesgados.

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Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones

por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar ms
intensamente o por la incertidumbre sobre cul ser su puesto al reincorporarse a
la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organizacin, que
requiere una mentalidad abierta y dinmica para aceptar el sentido de movilidad
transitoria que caracteriza a los Proyectos.
Ventajas:

Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.

Sus conductores e integrantes estn ms preocupados y ocupados por las

relaciones interpersonales que por las otras variables.

El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.

El inters de los integrantes del equipo se centra en la obtencin de los

resultados.

Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas

como en las tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de
liderazgo que les es apropiado con el grado de maduracin de los mismos
(ver evolucin de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les
permite obtener: a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y
cualitativamente (Resultados) b) Satisfaccin y orgullo de sus integrantes
(Personas) c) Calidad superior del trabajo (Procesos)

Desventajas:

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Son equipos pobres en trminos de enriquecer la productividad y mejorar

los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un
trabajo hecho individualmente.

La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepcin

de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las
personas.

El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer
que a veces el equipo logre elevados estndares de productividad, pero al
no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se
sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efmeros.

ORGANIZACIN VIRTUAL
La organizacin virtual se refiere a una estructura que promueve la realizacin de
alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propsito de
realizar tareas especficas enlazadas mediante el empleo de las tecnologas de la
sociedad de la informacin, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan
el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas.
Ventajas competitivas de los sistemas virtuales.

La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la

capacidad que stos tienen para permitir una rpida adaptacin a las
necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena
de valor formada por las empresas participantes. Desde este punto de vista,

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las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden
englobarse en dos grandes grupos:
o Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes
o Mejora la eficiencia organizativa.

En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy

dinmicos el xito depende fundamentalmente de la rapidez de los
procesos de aprendizaje/desaprendizaje. El acceso a los conocimientos de
los agentes miembros de la red, favorece este proceso.

Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la

especializacin de cada uno de los agentes participantes en sus
competencias esenciales, lo que supone externalizar ciertas actividades y
permite a las empresas incrementar su eficiencia.

Desventajas

Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la

posible prdida del Know-How Clave.

A medida que se subcontratan ms actividades, la ganancia del valor

agregado es entregada a otros.

Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deber

orientar su actividad hacia la prestacin efectiva de servicios, por los que
aquellos que carezcan de poder de autoorganizacin o autodisciplina
tendrn una gran desventaja competitiva.

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Problemas de tipo psicolgico o relacional, ya que puede producir

sensacin de aislamiento en el teletrabajador.

Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partcipes

de los objetivos de la compaa lo que puede llevar a que sta pierda parte
de su fuerza corporativa.

En la mayor parte de pases, especialmente las naciones en desarrollo, no

hay un marco legal que regule el teletrabajo.

Las empresas deben poner especial nfasis en la seguridad de la

informacin, tanto a nivel fsico como a nivel de redes.

Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al

surgir un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red.

ORGANIZACIN POR REDES

Es un modelo de organizacin vigente en una compaa, y su conversin en un
modelo adaptado a las nuevas tecnologas y con capacidad de aprovechar al
mximo las ventajas de una organizacin en red, suponen establecer unas reglas
del juego distintas a las actuales.
Por tanto, la nueva organizacin ha de tener en cuentas una serie de aspectos
fundamentales:

El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y

establecimientos de actividades y tareas se disearn con el cliente como
epicentro, elemento antagnico a las organizaciones taylorianas en las
que el centro de proceso era el producto combina dos escenarios distintos:

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la optimizacin del resultado obtenido y la creacin de nuevas actividades

que dinamicen la organizacin y sustituyan a las que dejen de ser
rentables.
La de-construccin del Modelo o servicio.

Se establecen estructuras sencillas para lograr flexibilidad; esto se consigue

a travs de la reduccin de niveles jerrquicos. De tal manera la estructura
se aplana, eliminando mandos intermedios, la gestin se lleva a cabo por
equipos, y la jerarqua vertical queda sustituid

Por la coordinacin horizontal de los equipos.

Los recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la

empresa. Son la clave para marcar la diferencia. Se concibe la empresa
como una organizacin que aprende.

Los empleados pasan de ser trabajadores por y para la produccin de

bienes y servicios a ser trabajadores por y para la produccin de
conocimiento.

Se

establecen

mecanismos

de

informacin

de

conocimiento que permitan a la organizacin crear una red interna de

comparticin y acceso a todas las fuentes de informacin posible.
Asimismo, se integran los sistemas de informacin con los sistemas de
inteligencia empresarial que permiten una alineacin de la informacin que
fluye en la compaa con la estrategia a seguir.

La cuestin del control en la nueva organizacin es mucho ms

compleja que en la era de la organizacin industrial, donde la jerarqua
vigilaba directamente el comportamiento y rendimiento de los trabajadores.

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De este modo, el rol de la Direccin trabaja otras cualidades y

competencias de liderazgo basadas en la delegacin, gestin de equipos,
gestin de redes y contactos (ya sean propios o de la organizacin) y
tolerancia al cambio y la incertidumbre.

Como un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la organizacin

son orgnicas, se modifican continuamente, segn cmo evolucionan las
redes en que est incluida la empresa. Esto provoca la necesidad de crear
mecanismo de cooperacin externa, de modo que la empresa red es una
estructura social vinculada a un territorio, caracterizada por una alta
densidad de interacciones sociales.

BIBLIOGRAFAS.
http://www.gestiopolis.com/tipos-de-estructura-organizacional/