Administracin Estratgica

La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y

evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar
sus objetivos. Implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la
contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los
sistemas computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin.
El concepto de Estrategia deriva del campo militar y viene de la palabra griega
strategos, Cuyo significado es jefe de un ejrcito, lo que equivale a hablar de
comandante en la jerarqua militar, y corresponde denominar as a quien est a
cargo de un grupo de personas a las cuales dirige, debidamente entrenadas para
lograr objetivos especficos.
La Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio que se presenta
en el entorno da a da, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino
plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones especficas y
conociendo las necesidades de recursos (humanos, fsicos, financieros y
tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa adems solidez en el
trabajo, ya que toda la organizacin se mover en busca de objetivos comunes
aplicando unas estrategias tambin comunes

La misin del negocio

La misin es el propsito o razn de existir de una organizacin. Una visin
expresa las aspiraciones y valores fundamentales de una organizacin, apelando
a las emociones e inteligencia de los miembros.
Las metas de una organizacin las constituyen todo aquello a lo que se
compromete a lograr. Se las puede expresar tanto cualitativa como
cuantitativamente.
Estrategias son los principales cursos de accin que sigue una organizacin para
cumplir sus metas.
Al asignar recursos, una organizacin asigna dinero, personas, instalaciones y
equipo, y otros recursos a varias funciones y tareas. Como parte de
Planeacin Estratgica, la asignacin de recursos significa por lo general la
distribucin mediante presupuestos, de recursos econmicos para varios
propsitos.

Evaluacin externa
El propsito de una auditora externa es elaborar una lista finita de oportunidades
que podran beneficiar a la empresa y de amenazas que deberan eludir. Como
sugiere la palabra "finita", la auditora externa no pretende elaborar una lista
exhaustiva de todos los factores que podran influir en un negocio. Por el contrario,
su propsito es identificar las variables clave que prometen respuestas
procesables. Las empresas deben tener capacidad para responder en forma
ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que les permitan
aprovechar las oportunidades externas y reducir al mnimo las consecuencias de
las amenazas potenciales la siguiente ilustracin ilustra como la auditoria externa
encaja en el proceso de la administracin estratgica.
Ilustracin 3.

Modelo de la administracin estratgica

A.

Fuerzas externas clave

Las fuerzas externas se pueden dividir en cinco categoras generales:

1. fuerzas econmicas;
2. fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales;
3. fuerzas polticas, gubernamentales y legales;
4. fuerzas tecnolgicas; y
5. fuerzas de la competencia.
Las relaciones entre estas fuerzas y la organizacin se presentan en la ilustracin
4. Las tendencias y los acontecimientos del exterior afectan significativamente a
todos los productos, servicios, mercados y organizaciones del mundo.
Ilustracin 4.

Relaciones entre las fuerzas externas clave y la organizacin

Los cambios de las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda de

consumo, tanto de productos y servicios industriales, como de consumo. Las
fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza de
las estrategias para el posicionamiento y la segmentacin de los mercados, los
tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisicin o
venta. Las fuerzas externas afectan directamente tanto a proveedores como a
distribuidores. Al detectar y evaluar las oportunidades y amenazas externas las
organizaciones pueden elaborar una misin clara, disear estrategias para
alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar polticas para alcanzar objetivos
anuales.

Algunas organizaciones sobreviven exclusivamente por su capacidad para

reconocer y aprovechar las oportunidades externas por ejemplo, Larson Company
de Tucson Arizona, ha capitalizado el creciente inters por el ambiente creando
"ambientes naturales" para zoolgicos, acuarios, centros comerciales, parques de
diversin y hoteles de descanso. Las ventas de Larson se han disparado a ms de
20 millones de dlares al ao. Larson sostiene que las exhibiciones naturales
grandes y llamativas son un gran atractivo turstico. El nuevo hotel y casino Mirage
en las Vegas, por ejemplo, atribuye su xito a los muchos ambientes artificiales
que tiene, desde un enorme acuario detrs del mostrador de registro hasta un
volcn de 60 pies de altura a la entrada del hotel.
La creciente complejidad de los negocios actuales queda demostrada por la
cantidad de pases que estn desarrollando la capacidad y la disposicin a
competir agresivamente en los mercados mundiales. Los pases y los negocios
extranjeros estn dispuestos a aprender, adaptar, innovar e inventar afecto de
competir con xito en los mercados. Hoy en Europa el Lejano Oriente existen ms
tecnologas para la competencia que nunca antes. Los negocios estadounidenses
ya no pueden ganarle a los competidores extranjeros con facilidad. Por ejemplo,
los cuatro fabricantes ms grandes de maquinaria industrial y agrcola del mundo
son Mitsubishi de Japn, INI de Espaa, Mannesmann de Alemania y BTS de
Gran Bretaa; las dos compaas del ramo de la joyera ms grande del mundo
son Citizen Watch y Seiko de Japn; las dos compaas ms grandes del rumbo
de los productos de hule y plstico del mundo son Bridgestone de Japn y
Micheln de Francia. En el ramo editorial y de las imprentas no hay ninguna
compaa estadounidense entre las seis ms grandes; en el ramo de los textiles
no hay ninguna compaa estadounidense entre las ocho ms grandes.
La mayor parte de las organizaciones efectan alguna forma de anlisis del
exterior como parte de proceso de planificacin. Casi un 75% de los directores
generales de las 500 compaas de Fortune informan que sus empresas realizan
anlisis del exterior y que derivan infinidad de beneficios por hacerlo. Otro 16%
dice que no cuentan con anlisis organizados del exterior, pero que
probablemente deberan hacerlos. Slo un 11% de ellos dice que sus empresas no
realizan auditoras externas ni tienen intencin de hacerlo.

Evaluacin interna
Todas las organizaciones tienen fortalezas y debilidades en las reas funcionales
del negocio. Ninguna empresa es igualmente dbil o fuerte que las dems en cada
rea. Las fortalezas y debilidades internas junto con las oportunidades y
amenazas externas definidas y una declaracin de misin solida son las bases
para determinar objetivos y estrategias las cuales ayudan a la organizacin a
aprovechar sus fortalezas internas y a superar sus debilidades.
Las fortalezas de una empresa que la competencia no puede igualar o imitar
fcilmente se llaman competencias distintivas. El desarrollo de las ventajas
competitivas implica aprovechar las competencias distintivas. Por ejemplo, al
producir una amplia gama de productos innovadores, 3M est explotando su
competencia distintiva en investigacin y desarrollo. Las estrategias se disean en
parte para superar las debilidades de una empresa, convirtindose en fortalezas y,
tal vez, hasta en competencias distintivas.
El proceso de desarrollo de una auditora interna se asemeja mucho al de una
auditora externa. Es necesario que los gerentes y empleados representativos de
toda la compaa participen en la identificacin de las fortalezas y debilidades de
la empresa. La auditora interna requiere recopilar y asimilar informacin acerca de
las funciones de administracin, marketing, finanzas, y contabilidad, produccin y
operaciones, investigacin y desarrollo ms los sistemas de informacin gerencial
de la empresa. Este proceso brinda mayores oportunidades a los participantes
para entender cmo sus puestos, departamentos y divisiones encajan dentro de la
organizacin.

Anlisis y Seleccin de la estrategia

El anlisis y la seleccin de estrategias, pretende determinar los cursos
alternativos de accin que permitirn a la empresa alcanzar de la mejor manera su
misin y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misin de la empresa,
sumados a la informacin de las auditoras interna y externa, sientan las bases
para generar y evaluar las estrategias alternativas viables.
El proceso para generar y elegir estrategias
Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los
gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misin de la

organizacin, realizaron la auditora externa y ejecutaron la auditora interna. Debe

incluir a todos los representantes de la empresa, de divisiones, departamentos,
etc. Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar
y discutir en una junta o juntas y deben llevarse por escrito. Una vez presentadas y
entendidas, se califican, por orden de su atractivo:
1 =no se debe poner en prctica
2 =se podra poner en prctica
3 =se debera poner en prctica
4 =se debe poner en prctica.
Este proceso producir una lista de las mejores estrategias por orden de
importancia que refleja la opinin del grupo.
Implementacin de la estrategia
Hablar de estrategia, curiosamente, puede llevarnos a recordar aquella definicin
que hiciera A. de Saint-Exupery respecto al acto de amar: no es mirarse el uno
al otro; es mirar juntos en la misma direccin. De eso trata la estrategia en
resumen, de comprometerse con una visin compartida, de no malgastar
esfuerzos por falta de alineacin, de no dejarse ganar por el desnimo o los
intereses mezquinos.
Podramos errar quizs en la valoracin tcnica que hagamos de un posible
escenario o fuerza competitiva, tal vez no comprendamos con la celeridad
requerida la importancia de un factor crtico para el xito de un negocio; nada de
esto ser definitorio si hemos revolucionado nuestra manera de pensar y trabajar
con el ser humano, si estamos en condiciones de conservar nuestra dignidad y
motivacin, si todos contamos con espacios de colaboracin acorde a las
capacidades que nos distinguen, si creamos los procesos de ajuste, comunicacin
y aprendizaje necesarios.
As lo reconoce M. Godet (2000), a la estrategia no le basta un buen rumbo;
necesita tambin un equipaje preparado y motivado para la maniobra..., para la
empresa, el frente exterior y el frente interior constituyen un solo y mismo
segmento estratgico. La batalla no puede ganarse ms que en los dos frentes a
la vez; o de lo contrario se pierde en ambos (Godet, p. 62)
Este pensamiento resalta la importancia de la brecha gerencial, y la equipara con
la brecha estratgica. La buena implementacin reclama de ese recurso clave: la
motivacin del ser humano. Nada hacemos con oportunidades de mercado,
volviendo a la idea de la Teora Centrada en los Recursos, si no contamos con
capacidad para aprovecharlas.

La Implementacin necesariamente ha de movilizar el resorte humano, pero este

es un activo sui gneris, que plantea en s un posible problema pues, lo sabemos,
a menudo somos renuentes a empujar hasta el lmite de nuestras capacidades, a
probar o experimentar cosas nuevas. Por el contrario, resistimos, evitamos,
racionalizamos y apuntalamos nuestra auto-decepcin de que las cosas estn
bien como estn () nos volvemos auto-protectores, acusadores y recelosos y
preferimos retirarnos con nuestras falsas ideas intactas que escalar la cruz del
momento y dejar que mueran nuestras ilusiones consoladoras () Resistimos la
prdida de lo que es familiar, la incertidumbre que rodea a cualquier cosa nueva,
la inseguridad sobre quines somos cuando las cosas con las que nos hemos
identificado ya no nos definen (Goldsmith y Cloke1, p. 23-24)
Podemos, de hecho, ser francamente antiestratgicos, e incluso engendrar
contraculturas y camarillas derrotistas que convocan sutilmente al desaliento
dentro de la organizacin, nada que ver con el Actitud Estratgica tan esencial en
estos procesos. Implementar la estrategia implica superar con exactitud estos
niveles de resistencias, mayores a medida que menos participamos en su
concepcin y sentimos se amenaza nuestra actual posicin dentro de la empresa.
Vayamos en busca de una explicacin de base para tanta resistencia,
encontraremos tres rasgos negativos y retrgrados presentes en la empresa de
hoy: Jerarqua,Burocracia y Autocracia que, alertan J. Goldsmith y K. Cloke (2001)
ponen a la gente a dormir y hace difcil que el comportamiento organizacional sea
inteligente, estratgico, integrado y colaborativo. Bajo estas condiciones es difcil
aprovechar las oportunidades ocultas, reaccionar rpidamente ante los cambios
del entorno, extirpar conflictos sistmicos, aceptar nuevos paradigmas o resolver
problemas complejos (Goldsmith y Cloke2, p. 167)
Implementar la estrategia comienza con un esquema de participacin
autntica que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de
la empresa. Debemos entender la implantacin de la estrategia como un proceso
continuo de despertar organizacional.
El equipo empeado en llevar adelante y contagiar la visin estratgica tendr que
trabajar en lo sucesivo mucho por obtener transformaciones significativas en el
pensamiento, la actitud y conducta de todos. Una estrategia sin este proceso de
revolucin del frente interno es letra muerta.
El cambio que se requiere cuando estamos enfrascados en despuntar y
consagrarnos en el mercado nos exige pasar de criticar a la gente a apoyar su
desarrollo, de resolver problemas a aprender de ellos, de dar respuestas a hacer
preguntas, y de hacer cumplir las reglas a alentar los valores de pasividad a
participacin, de responsabilidad individual a la de equipos, de toma de decisiones

gerenciales a consenso, de competicin a colaboracin, y de direccin a autodireccin (Goldsmith y Cloke2, p.167)

No caben dudas del efecto energizante que recibe la estrategia cuando infundimos
a su implementacin este giro cultural en las relaciones y formas de trabajo de la
empresa. Implementar no es slo ni tanto monitorear cumplimiento de metas, esta
tarea tomada en forma aislada termina siendo enajenante, pues olvidamos una
verdad esencial: el proceso de andar hacia la meta debe ser significativo y
disfrutarse. Implementar la estrategia es entonces afianzar en la organizacin un
sentido estratgico compartido, un hbito de dar lo mejor como nica posibilidad
de xito.
Pasar de las buenas intenciones a la obtencin de resultados es el bautismo de
toda filosofa. Con este fin propongo formular, adems de los objetivos orientados
al frente externo, objetivos concretos que puedan medir la calidad de nuestra
implementacin. En este sentido es vlida una sntesis del pensamiento de J.
Goldsmith y K. Cloke (2001) y recoger el siguiente conjunto de objetivos para una
eficaz implementacin de la estrategia

REVISION, EVALUACION Y CONTROL DE ESTRATEGIAS

Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias
implantadas es necesario la revisin, evaluacin y control de las mismas.
Sabemos que las Organizaciones estn inmersas en un medio ambiente externo e
interno de transformacin continua que por lo general hace que las estrategias
tomadas se vuelvan obsoletas.
Que pasa si las estrategias tomadas no nos conduce a las metas formuladas o por
el contrario nos generan problemas difciles de solucionar. He all la importancia de
alertar a la Gerencia antes de que sean peores los resultados que la situacin
inicial.
El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta,
comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser as tomar las
acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas
acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y
polticas o hasta la misin de la empresa.

La evaluacin de las estrategias se basa en la retroalimentacin oportuna y

adecuada. Por que adecuada?, porque debemos controlar la presin ejercida para

medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la
presin de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la evaluacin por lo
que debe cuidar que los resultados sean lo mas objetivos posibles.
El proceso de la Evaluacin Estratgica es complejo ya que al ejercer demasiada
nfasis el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le gusta ser evaluado
en forma estricta. Pero contrariamente la falta de evaluacin ocasiona peores
problemas, concluyendo podemos decir que la aplicacin adecuada de la
Evaluacin Estratgica garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos
propuestos.

El proceso de Evaluacin de Estrategias esta compuesto por 3 pasos:

a.- Anlisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias
tomadas
b.- Medicin del desempeo organizativo
c.- Realizacin de acciones correctivas
El fn de estos tres pasos es segn el momento en que son aplicadas:
a.- analizar las conclusiones obtenidas durante la formulacin de estrategias
b.- examinar las acciones efectuadas durante la ejecucin de estrategias
c.- comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios
necesarios para el control de las operaciones.
Estos tres pasos de la Evaluacin de las Estrategias tienen como finalidad
reflexionar acerca de las metas y valores, generacin de alternativas y la
formulacin de criterios de evaluacin. La evaluacin debe ser continua y no al
final de manera de corregir los desviaciones, porque de lo contrario podra ser muy
tarde.
Existen herramientas que nos permiten obtener retroalimentacin a tiempo y
actuar rpidamente, entre ellas encontramos a la auditora estratgica por la junta
directiva, evaluacin del medio y la auditora interna. Estas herramientas nos dirn
si la Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el cambio a
una nueva Estrategia o plan de contingencia.
Mas aun si las Estrategias son de largo alcance es necesario una evaluacin
continua a travs de puntos de referencia en el transcurso del tiempo que nos
indiquen que vamos por el camino correcto. Segn estudios de Lindsay y Rue la
Evaluacin de Estrategias debera ser usado frecuentemente si la inestabilidad y
la complejidad del medio aumenta, sin embargo en los casos en la vida real
apuntan en sentido contrario.

MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS

A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen y
cuando analizamos las causas encontramos problemas interno y externos a la
Organizacin. Internamente podramos decir que no fueron buenas las Estrategias
tomadas, o que no se han ejecutado en forma efectiva, o tal ves los objetivos
trazados son muy ambiciosos. Externamente podramos decir que los cambios
tecnolgicos, gubernamentales, acciones de nuestros competidores pudieran ser
un obstculo para la consecucin de nuestras metas.
La razn de la Evaluacin de Estrategias es solucionar los problemas
internos y externos que se detecten. A continuacin encontramos una serie de
preguntas que nos ayudan en este sentido:
-

Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?

Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo, cuales son?

Continan existiendo nuestras debilidades internas?

Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo, cuales son?

Continan existiendo nuestras Oportunidades externas?

Han surgido otras oportunidades externas? En caso afirmativo, cuales son?

Siguen existiendo nuestras amenazas externas?

Han surgido otras amenazas externas? En caso afirmativo, cuales son?

La segunda accin es la de medir el desempeo organizativo. Esto se

logra comparando los resultados contra lo esperado, analizando las desviaciones,
evaluando los desempeos individuales y los progresos alcanzados. Para esto
tenemos que cuantificar los objetivos y metas de manera de poder evaluar las
estrategias. Es importante destacar que es ms importante predecir una
desviacin que informar de una que ya sucedi, porque en la que se prev
podemos contrarrestar su accin.
Por ultimo encontramos la accin de llevar a cabo las medidas correctivas,
ejecutar los cambios de manera de que consigamos nuestras metas. Por ejemplo
podramos variar la estructura de la Organizacin, la sustitucin de algunos
empleados o por el contrario la contratacin de nuevos, nuevas metas y objetivos,
o la emisin de ttulos para conseguir mas capital. Esto significa que debemos
tener en cuenta nuevos enfoques de ejecucin que podran llevarnos a mantener
nuestras Estrategias Iniciales, si es el caso.

Segn Claude George los mejores planes a veces toman malos caminos,
sobre todo cuando existe gran cantidad de personas, es mas parece aumentar la
probabilidad geomtricamente con el aumento de personal. Por eso es necesario
verificar las acciones de dichas personas en funcin de los resultados y si el
resultado no es el esperado se deber informar a los mismos de tomar las
medidas correctivas o la toma de decisiones mas drsticas.
Matriz de Valoracin de la evaluacin de estrategias:
Han ocurrido
cambios
importantes en la
posicin
estratgica interna
de la Empresa?

Han ocurrido
cambios
importantes en la
posicin
estratgica externa
de la Empresa?

Ha avanzado la
Empresa hacia el
logro de sus metas
y objetivos
proyectados?

No

No

No

Tomar
correctivas

medidas

Si

Si

Si

Tomar
correctivas

medidas

Si

Si

No

Tomar
correctivas

medidas

Si

No

Si

Tomar
correctivas

medidas

Si

No

No

Tomar
correctivas

medidas

No

Si

Si

Tomar
correctivas

medidas

No

Si

No

Tomar
correctivas

medidas

No

No

Si

Seguir el actual curso

de la Estrategia

Resultado

Podemos concluir diciendo que la evaluacin estratgica es importante

debido al entorno (externo e interno) tan cambiante que sucede hoy en da. El
xito de Hoy no garantiza el xito del maana.

SISTEMAS EFECTIVOS DE EVALUACION

La evaluacin de estrategias en el mundo actual debe cumplir con varios
requisitos para surtir efecto.
Primero, sus actividades deben ser econmicas. El exceso de informacin
puede llegar a ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el exceso de controles
puede producir mas dao que beneficio.
Segundo, las actividades evaluativas deben ser significativas y estar
relacionadas con las metas y objetivos de la empresa. As mismo, deben
proporcionar a la gerencia informacin til sobre las labores en las que ejerce el
control e influencia.
Tercero, deberan proporcionar informacin oportuna. Una pregunta clave
es proporciona las actividades de evaluacin de estrategia informacin oportuna
para el uso de la gerencia. En ciertas reas y ocasiones a veces se requiere
informacin de carcter diario. Por ejemplo, cuando una firma se ha diversificado
mediante la adquisicin de otra, es posible que se requiera con frecuencia
informacin evaluativa. No obstante en un departamento de investigacin y
desarrollo, la informacin diaria o aun semanal puede llegar a ser disfuncional. La
informacin aproximada pero oportuna es generalmente ms deseable que la
informacin exacta pero desactualizada.
Cuarto, las actividades deben disearse para mostrar la verdad de lo que
acontece. Por ejemplo, en casos de graves reveses econmicos. , es posible que
las tazas de productividad y rentabilidad bajen en forma alarmante y sin embargo
es tambin posible que los empleados y gerentes estn trabajando con mayor
intensidad. Los informes de evaluacin de estrategia deben dar datos adecuados
sobre situacin como estas.
Quinto, la informacin proveniente del proceso evaluativo debera facilitar
la accin. La informacin evaluativa debe dirigirse a las personasen la empresa
que necesitan realizar acciones con base en ella. Todos los gerentes no tienen
que recibir informacin consistente.
Sexto, el proceso de evaluacin de estrategias no debe dominar las
decisiones, debe fomentar la comprensin y la confianza mutua y el sentido
comn. Ningn departamento debe dejar de cooperar con otro solo por razones
evaluativas.
Sptimo, los informenes de estrategia deben ser sencillo, no complicados y
excluyentes. El sistema de evaluacin efectiva debe caracterizarse por su utilidad,
no por su complejidad.

Octavo, es necesario tomar en cuenta las diferencias de evaluacin

estratgica entre empresas grandes y pequeas. Para las grandes se requiere un
tipo de evaluacin mas detallado y elaborado, debido a las mayores dificultades de
coordinacin de esfuerzos entre las diferentes divisiones y reas funcionales. En
las empresas pequeas los gerentes a menudo se comunican diariamente entre
ellos y sus subalternos y por ello no se requieren sistemas extensos de
informacin. El conocimiento de los ambientes locales generalmente hacen que la
recopilacin y la evaluacin de la informacin sea ms fcil en las empresas
pequeas que en empresas grandes.
Noveno, la clave para un sistema efectivo de evaluacin de estrategias
puede consistir en convencer a los participantes de que el cumplimiento de ciertas
metas y objetivos dentro de un periodo determinado no es necesariamente un
reflejo de su desempeo. Esta pauta es de especial importancia durante las
primeras etapas del proceso de evaluacin de estrategias. Finalmente, los
gerentes deben darse cuenta de que no existe un sistema de evaluacin ideal de
estrategias. Las actividades descritas en este capitulo se pueden aplicar a
organizaciones con o sin animo de lucro, grandes o pequeas. Sin embargo, solo
las caractersticas especiales de cada organizacion, tales como su tamao, estilo
gerencial, objetivos, problemas y fortalezas pueden determinar el diseo definitivo
de un sistema de evaluacin.
PLANIFICACION CONTINGENTE
Los imprevistos pueden llegar a la obsolescencia de las estrategias una
empresa, a pesar de la cuidadosa formulacin, ejecucin y evaluacin de
estrategia. Con el objeto de reducir al mnimo el impacto de los peligros
potenciales, las organizaciones deberan desarrollar planes contingentes como
parte del proceso de evaluacin de estrategias. Estos planes se definen como
planes alternativos que pueden ponerse en ejecucin en caso de que ciertos
hechos claves no ocurran como se esperaban solo se deben desarrollar para
reas de alta prioridad, no para todas las contingencias posibles.
Debidamente desarrollados en la planificacin, sirven de relacin ante la
necesidad de un cambio rpido e importante, mejoran la habilidad gerencial y
presentan mtodos sencillos en situaciones de crisis, impidiendo el pnico.
AUDITORIA
Herramienta Gerencial a travs de procesos sistemticos cuyo objetivo es
suministrar informacin cuantitativa y cualitativa, con respecto a los hechos y
acciones econmicas, basada en supervisar y controlar las normativas legales,
estatutarias y contables que rigen al organismo. La idea es verificar el grado de

correspondencia entre afirmaciones, resultados y los criterios establecidos.

Existen tres (3) tipos de grupos: auditores independientes auditores
gubernamentales y auditores internos, quienes en pleno uso de los recursos
tecnolgicos, obtienen informacin rpida y exacta, garantizando optimizacin en
la evaluacin estratgica y efectuando monitoreo de seguimiento ante las
recomendaciones generadas en el proceso.

Egrafa
http://www.eumed.net/ce/2007c/rcc-0709.htm
http://html.rincondelvago.com/conceptos-de-administracion-estrategica_fredr_david.html
http://www.joseacontreras.net/direstr/cap41d.htm
http://www.buenastareas.com/ensayos/La-Evaluaci%C3%B3n-Interna-Capitulo-4Conceptos/5344857.html