CAMPUS JARAGU DO SUL SC

CURSOS TCNICOS EM MALHARIA E BENEFICIAMENTO TXTIL

EIXO TEMTICO: PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE
DA PRODUO (PPCP)
PROFESSOR: SRGIO RODRIGUES LISBOA

APOSTILA
INTRODUO AO PPCP

Jaragu do Sul, fevereiro/2016

CONTEDOS A SEREM MINISTRADOS NA DISCIPLINA

1- conceitos de Planejamento e Controle da Produo

2- sistemas de produo
3- tcnicas de previso de demanda
4- Planejamento da capacidade produtiva
5- Plano agregado da produo
6- Plano mestre da produo
7- Programao da produo
8- Regras de sequenciamento da produo
9- Acompanhamento da produo

CRITRIOS DE AVALIAO: PARA SER APROVADO NA DISCIPLINA, O

ALUNO TER QUE SER APROVADO EM TODOS OS CONTEDOS TER 75% DE
FREQNCIA NAS AULAS.
OBS: PARA SER APROVADO EM CADA CONTEDO, O ALUNO TER OBTER A
NOTA 6,00 NA RESPECTIVA AVALIAO.

1.

SISTEMAS DE PRODUO

A empresa pode ser considerada um sistema, um organismo vivo que se relaciona

com o meio externo, composta por sistemas internos, que so suas reas de administrao.
Entre elas, o foco deste mdulo: a Produo.
O sistema da produo pode ser descrito como:

Como entradas do sistema, consideram-se todos os recursos necessrios

produo, sejam materiais, informaes, pessoal, capital. Como sadas do sistema,
consideram-se os bens e servios produzidos. E como processo de transformao, a
produo propriamente dita, incluindo todas as tarefas, planos e controles necessrios para
que os recursos sejam transformados em produtos ou servios.
O objetivo da administrao deste sistema alcanar a equilibrada combinao de
EFICINCIA e EFICCIA.

Eficincia: utilizar procedimentos adequados, otimizar a aplicao dos recursos,

executar as tarefas corretamente

Eficcia: atingir os melhores resultados, alcanar o objetivos traados.

COMPARATIVO EFICCIA / EFICINCIA

Eficaz e Eficiente
Objetivos atingidos com a melhor utilizao de recursos.
Eficaz, mas Ineficiente
Objetivos atingidos, mas com maior consumo de recursos do que o previsto.
Eficiente, mas Ineficaz
Recursos utilizados conforme o previsto, porm os objetivos no so atingidos.
Ineficaz e Ineficiente
Os objetivos no so atingidos e o consumo de recursos ultrapassou o previsto.

2. PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO

(DINMICA INTRODUTRIA)
Os alunos devem reunir-se em duplas e encontrar no texto da apostila as respostas para as
perguntas abaixo:
1. Qual a atividade da administrao da produo que oferece grande contribuio
para o alcance da eficcia e eficincia na indstria?
2. O que o PPCP?
3. O objetivo do PPCP garantir o qu?
4. O PPCP parte de qual informao importante?

2. PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO

(TEXTO)

Uma atividade da administrao da produo que oferece grande contribuio para o

alcance da eficcia e eficincia na indstria o PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E
CONTROLE DA PRODUO, conhecido pela sigla PPCP.

PPCP: conjunto de aes inter-relacionadas que objetiva direcionar o processo

produtivo da empresa para o atendimento das expectativas dos clientes
O objetivo do PPCP estabelecer planos e controles que garantam:

tempo adequado

qualidade adequada

custo adequado.

PRODUO

Ou seja: produzir da melhor maneira possvel, atendendo a demanda e tendo bons

resultados para a empresa.

ESQUEMA GERAL DO PPCP

O PPCP parte das informaes de Previso da Demanda, normalmente repassadas

pela rea de vendas. Uma vez estabelecidas as metas a serem alcanadas de produo
durante o perodo, inicia-se o processo de planejamento e controle da produo, seguindo-se
as etapas:

3. PREVISO DE DEMANDA (DINMICA INTRODUTRIA)

Os alunos devem reunir-se em duplas e encontrar no texto da apostila as respostas para as
perguntas abaixo:
1. Qual a importncia da previso de demanda para uma empresa?
2. As previses de demanda so usadas pelo PPCP em quais momentos?
3. De quem a responsabilidade pela preparao da previso da demanda?
4. As tcnicas de previso podem ser subdivididas em quais grandes grupos?
5. Quais as caractersticas das tcnicas qualitativas?
6. Quais as caractersticas das tcnicas quantitativas?

3. PREVISO DE DEMANDA (TEXTO)

A previso da demanda a base para o planejamento estratgico da produo,
vendas e finanas de qualquer empresa, e permite que os administradores destes
sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente suas aes.

As previses so usadas pelo PPCP em dois momentos distintos: para planejar o

sistema produtivo e para planejar o uso deste sistema produtivo.
A responsabilidade pela preparao da previso da demanda normalmente do setor
de Marketing ou Vendas. Porm, existem dois bons motivos para que o pessoal do PPCP
entenda como esta atividade realizada:
a) a previso da demanda a principal informao empregada pelo PPCP na elaborao
de suas atividades;
b) em empresas de pequeno e mdio porte, no existe ainda uma especializao muito
grande das atividades, cabendo ao pessoal do PPCP (geralmente o mesmo de Vendas)
elaborar estas previses.

3.1. TCNICAS DE PREVISO

As tcnicas de previso podem ser subdivididas em dois grandes grupos:
a) as tcnicas QUALITATIVAS privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais so
difceis de representar numericamente; esto baseadas na opinio e no julgamento de
pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes
produtos;
QUALITATIVAS
DESCRIO

RELAO
DE TEMPO

CUSTO
RELATIVO

Os clculos dos vendedores de campo so agregados

CP-MP

B-M

Os gerentes de marketing, finanas e produo

preparam a previso conjuntamente.
Clculos independentes dos vendedores regionais so
reconciliados com as projees nacionais dos gerentes
da linha de produto.
Previso pela comparao com produto idntico
introduzido previamente

CP-LP

B-M

MP

MP-LP

METODOS
EQUIPE DE VENDAS DE
CAMPO
OPNIES DE
EXECUTICOS
GERENCIA DE LINHA DE
PRODUTO E VENDAS DE
CAMPO

Analogia histrica
DELPHI

Pesquisa de
mercado
CP = Curto Prazo
MP = Mdio Prazo
LP = Longo Prazo

Receber respostas de peritos a uma srie de

perguntas (anonimamente) e revisar clculos
Questionrios e reunies so usados para dados sobre
o comportamento antecipado do consumidor
B = Baixo Custo
M = Mdio Custo
A = Alto Custo

b) as tcnicas QUANTITATIVAS envolvem a anlise numrica dos dados passados,

isentando-se de opinies pessoais ou palpites; empregam-se modelos matemticos

para projetar a demanda futura; podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as
tcnicas baseadas em sries temporais, e as tcnicas baseadas em correlaes.

METODOS

Ingnua
Mdia mvel
Ajuste exponencial

QUANTITATIVAS-SRIE DE TEMPO
DESCRIO

RELAO
DE TEMPO

CUSTO
RELATIVO

CP

Usa a regra simples de que a previso iguala o ltimo

valor ou o ltimo acrescido de um valor de correo
A previso simplesmente a mdia dos n perodos
mais recentes
A previso uma mdia mvel ponderada
exponencialmente, onde os dados recentes tm mais
peso.

EXEMPLO DE PREVISO DE DEMANDA ATRAVS DA MDIA MVEL SIMPLES

(MMS)
Temos, a seguir, as demandas reais, em toneladas de unidades, de artigos de algodo no
perodo de maro a junho de 20XX. Considerando que estamos situados no incio de julho de
20XX e usando n=3, calcular a previso de vendas para o ms de julho de 20XX.

MS
Maro
abril
Maio
Junho
Julho

DEMANDA
REAL
(toneladas ou 1000kg)
70
70
80
100

EXEMPLO DE PREVISO DE DEMANDA ATRAVS DA MDIA MVEL

PONDERADA (MMP)
Agora, utilizando a mesma previso da tabela anterior, calcular a MMP para a previso de
julho de 20XX, adotando o sistema de pesos 0,2; 0,3 e 0,5 para as demandas de abril, maio e
junho, respectivamente e n=3.
MS
Maro
abril
Maio
Junho
Julho

DEMANDA
REAL
(toneladas ou 1000kg)
70
70
80
100
7

EXERCCIO: PREVISO DE DEMANDA ATRAVS DA MDIA MVEL SIMPLES

(MMS)
Temos, a seguir, as demandas reais, em toneladas de unidades de artigos de algodo no
perodo de maio a agosto de 20XX. Considerando que estamos situados no incio de
setembro de 20XX e usando n=3, calcular a previso de vendas para o ms de setembro de
20XX.

MS
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro

EXERCCIO: PREVISO
PONDERADA (MMP)

DE

DEMANDA
REAL
(toneladas ou 1000kg)
100
110
90
120

DEMANDA

ATRAVS

DA

MDIA

MVEL

Agora, utilizando a mesma previso da tabela anterior, calcular a MMP para a previso de
setembro de 20XX, adotando o sistema de pesos 0,2; 0,3 e 0,5 para as demandas de junho,
julho e agosto, respectivamente e n=3.
MS
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro

DEMANDA
REAL
(toneladas ou 1000kg)
100
110
90
120

4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE PRODUTIVA (DINMICA

INTRODUTRIA)
Os alunos devem reunir-se em duplas e encontrar no texto da apostila as respostas para as
perguntas abaixo:
1- Por que importante que a capacidade produtiva satisfaa demanda atual e futura?
8

2- O que a capacidade de uma operao?

3- As operaes que operam em capacidade mxima podem gerar o que para a capacidade
produtiva total?
4- Como as decises quanto ao planejamento da capacidade produtiva afetam cada um dos
seguintes aspectos: custos; receitas; capital de giro; qualidade e confiabilidade do
fornecimento.
5- Quais as trs polticas puras de responder s flutuaes da demanda?
6- Quais as vantagens e desvantagens da poltica de CAPACIDADE CONSTANTE?
7- Quais as vantagens e desvantagens da poltica de ACOMPANHAMENTO DA
DEMANDA?
8- Quais as formas de acompanhamento da demanda, atravs do ajuste da capacidade?
9- Quais as vantagens e desvantagens da poltica de GERENCIAR A DEMANDA?

4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE PRODUTIVA (TEXTO)

Uma vez realizados os projetos iniciais e investimentos de longo prazo para as
instalaes da fbrica, tem-se uma determinada capacidade produtiva total. Entretanto, a
mdio e curto prazo pode-se utilizar somente parte desta capacidade ou aument-la
temporariamente com rearranjo de trabalhos. Esta atividade consiste em realizar-se o
Planejamento e Controle da Capacidade Produtiva.
A capacidade de satisfazer a demanda atual e futura uma preocupao fundamental
da administrao de produo. O equilbrio entre capacidade e demanda pode gerar altos
lucros e satisfao para os clientes, enquanto que o desequilbrio seria desastroso.
4.1

Operaes que podem restringir a capacidade produtiva (gargalos)

A capacidade de uma operao o mximo nvel de atividade de valor agregado em

determinado perodo de tempo, que o processo pode realizar sob condies normais.
Em alguns casos, entretanto, enquanto a empresa trabalha com algumas partes de sua
operao abaixo da capacidade, outras estaro em capacidade mxima. Estas partes em
capacidade mxima sero restries da capacidade de toda a operao, pois de acordo
com a natureza da demanda, diferentes partes de uma operao podem ser foradas ao

mximo, e a menos que recursos sejam providenciados para aumentar a capacidade da

micro-operao afetada, ela pode restringir a capacidade de toda a produo.
Portanto necessrio o planejamento e controle da capacidade, tarefa que consiste
em determinar a capacidade efetiva da operao produtiva, de maneira a responder
demanda, decidindo como a operao deve reagir suas flutuaes.

4.2 Aspectos afetados pelo Planejamento da Capacidade produtiva

As decises quanto ao planejamento da capacidade afetam diversos aspectos de
desempenho:
a) custos: o equilbrio entre capacidade e demanda afeta este aspecto; se a capacidade
for excedente demanda, pode ocorrer sub-utilizao de capacidade, o que aumenta
os custos unitrios;
b) receitas: o equilbrio entre capacidade e demanda afeta tambm este aspecto, mas
inversamente; nveis de capacidade iguais ou superiores demanda asseguram que
toda a demanda seja atendida de maneira que no ocorra perda de receitas;
c) capital de giro: ser afetado se uma operao optar por produzir estoques de bens
antecipando-se demanda, o que permitiria atender a demanda futura, mas a
organizao deve financiar o estoque at que seja vendido;
d) qualidade: pode ser afetada por um planejamento que inclua grandes flutuaes nos
nveis de capacidade, onde a contratao de pessoal novo e interrupo do trabalho
rotineiro da operao aumentariam as chances de ocorrerem erros;
f) confiabilidade do fornecimento: ser afetada pela proximidade entre os nveis de
demanda e capacidade; quanto mais prximos forem os nveis, a operao ser menos
capaz de lidar com interrupes inesperadas e menos confiveis ser o fornecimento
de bens e servios;
4.3 Polticas puras de acompanhamento da demanda
Existem trs polticas puras:

10

4.3.1 Poltica de capacidade constante: ignorar as flutuaes e manter os nveis de

atividades constantes;
Na poltica de CAPACIDADE CONSTANTE a capacidade mantida durante todo o
perodo de planejamentos sem considerar as oscilaes de demanda.
Dessa forma pode-se atingir padres de emprego estveis, alta utilizao do
processo e normalmente alta produtividade com baixos custos por unidade. Porm, pode
criar estoques considerveis que precisam ser armazenados e financiados. O maior
problema pode ser decidir por produzir para estocar em vez de vender imediatamente.
A maioria das empresas opta por esta poltica somente quando a previso de
demanda futura for relativamente certa, justificando os estoques, o que no pode ser feito
no caso de produtos perecveis ou que sofrem influncia da moda (mudam rapidamente).
Tambm no seria uma poltica conveniente a ser adotada no setor de servios, uma vez
que estes no podem ser estocados, o que implicaria em funcionamento da operao
constantemente, independente da existncia de demanda.
EXEMPLO POLTICA DE CAPACIDADE CONSTANTE
Considerando que a capacidade mxima de todo o sistema produtivo de 80 ton/ms,
definir a melhor forma de fazer com que a capacidade produtiva de conta de suprir a
previso de demanda para o perodo abaixo, atravs da Poltica de Capacidade Constante:
Meses

Janeiro

Fevereiro

Maro

Abril

Maio

Junho

Itens

Previso
Demanda

60 ton

70 ton

80 ton

90 ton

100 ton

80 ton

Capacidade
Produtiva
Estoque
Inicial
Estoque
Final
EXERCCIO POLTICA DE CAPACIDADE CONSTANTE
Considerando que a capacidade mxima de todo o sistema produtivo de 100 ton/ms,
definir a melhor forma de fazer com que a capacidade produtiva de conta de suprir a
previso de demanda para o perodo abaixo, atravs da Poltica de Capacidade Constante:

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Meses

Janeiro

Fevereiro

Maro

Abril

Maio

Junho

Itens

Previso
Demanda

80 ton

90 ton

100 ton

110 ton

120 ton

100 ton

Capacidade
Produtiva
Estoque
Inicial
Estoque
Final
4.3.2 Poltica de acompanhamento da demanda: ajustar a capacidade para refletir
as flutuaes da demanda;
A poltica de ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA tenta ajustar a capacidade o mais
prximo possvel do nvel de demanda prevista, o que no fcil de conseguir, uma vez que
pode exigir um nmero diferente de operrios, diferentes horas de trabalho e quantidades de
equipamentos por perodo.
Esta poltica normalmente adotada por operaes onde no possvel estocar a
produo. Dessa forma, pode-se evitar a proviso desnecessria de pessoal em excesso,
devendo satisfazer a demanda dos clientes ao longo do perodo. Quando a produo puder
ser estocada, esta poltica pode ser usada para minimizar ou eliminar estoques de produtos
acabados.
Algumas formas de acompanhamento da demanda, atravs do ajuste da capacidade:
a) horas extras e tempo ocioso: o mtodo mais rpido e conveniente ajustar o nmero
de horas produtivas trabalhadas pelo pessoal; pode-se estender o dia de trabalho ou
reduzi-lo atravs da utilizao do pessoal em outras atividades como limpeza e
conservao; os custos desse mtodo so o pagamento extra necessrio para o
pessoal, ou o custo do pagamento de pessoal que no esteja engajado na produo,
alm de custos para manter a operao aquecida e gil;
b) variar o tamanho da fora de trabalho: pode-se ajustar o nmero de pessoas que
trabalham, contratando pessoal extra nos perodos de alta demanda e dispensando-os
quando esta diminui; seus custos incluem os de recrutamento, baixa produtividade
(enquanto o pessoal aprende), de dispensa (incluindo possveis indenizaes); alm
disso, pode provocar perda de moral na operao e perda de boa vontade no mercado
de mo-de-obra local;

12

c) usar pessoal em tempo parcial: recrutar pessoal para trabalhar em menos do que um
dia de trabalho (como em restaurantes fast food), porm se os custos fixos da
manuteno de cada empregado for alto, este mtodo no compensatrio;
d)

sub-contratao: adquirir capacidade de outras empresas em poca de alta

demanda; no tem custos extras de investimento em capacidade, porm pode
ser dispendiosa, uma vez que o sub-contratante tambm exigir uma margem
mnima no negcio, podendo ainda no estar suficientemente motivado a respeitar os
prazos e nveis de qualidade, alm de poder desejar entrar no mesmo mercado.
EXEMPLO POLTICA DE ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA

Considerando que a capacidade mxima de todo o sistema produtivo de 80 ton/ms,

definir a melhor forma de fazer com que a capacidade produtiva de conta de suprir a
previso de demanda para o perodo abaixo, atravs da Poltica de Acompanhamento da
Demanda:
Meses

Janeiro

Fevereiro

Maro

Abril

Maio

Junho

Itens

Previso
Demanda

60 ton

70 ton

80 ton

90 ton

100 ton

80 ton

Capacidade
Produtiva
mxima
Capacidade
produtiva
necessria
no ms
Formas de
diminuir a
capacidade
produtiva
Formas de
aumentar a
capacidade
produtiva

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EXERCCIO POLTICA DE ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA

Considerando que a capacidade mxima de todo o sistema produtivo de 100 ton/ms,
definir a melhor forma de fazer com que a capacidade produtiva de conta de suprir a
previso de demanda para o perodo abaixo, atravs da Poltica de Acompanhamento da
Demanda:

Meses

Janeiro

Fevereiro

Maro

Abril

Maio

Junho

Itens

Previso
Demanda

100 ton

90 ton

100 ton

110 ton

120 ton

100 ton

Capacidade
Produtiva
mxima
Capacidade
produtiva
necessria
no ms
Formas de
diminuir a
capacidade
produtiva
Formas de
aumentar a
capacidade
produtiva

4.3.3 Gesto da demanda: tentar mudar a demanda para ajust-la disponibilidade da

capacidade produtiva.
A opo por GERENCIAR A DEMANDA pode permitir reduo de custos e melhoria
nos servios, utilizando melhor a capacidade e melhorando o lucro potencial. Por isto, muitas
empresas tentam utilizar esta poltica. Isto pode ser feito atravs da transferncia da
demanda dos perodos de pico para os perodos mais tranqilos, o que normalmente seria
responsabilidade das funes de marketing e vendas. A funo da gesto de produo
identificar e avaliar os benefcios da gesto de demanda, e assegurar que as mudanas da
demanda sejam atendidas pela produo.
Para mudar a demanda, pode-se alterar parte do composto de marketing, como preo

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ou atividades promocionais, e s vezes, at mesmo pequenas mudanas no produto ou

servio. A mudana mais bvia no preo, utilizada mais para servios que para produtos, e
que incentiva com preos mais baixos o consumo nos perodos de baixa demanda, e preos
mais altos na situao de alta demanda. Alm do preo, pode-se aumentar a demanda em
perodos de baixa atravs de propaganda adequada, que pode estar combinada com oferta
de preos e produtos modificados.
Mudanas mais radicais podem incluir produtos ou servios alternativos, atravs do
desenvolvimento de novos produtos, utilizando os processos de produo existentes. Porm
estes produtos tm padres de demanda diferentes ao longo do ano, e deve-se comparar
os benefcios aparentes com os riscos de prejudicar o produto principal, pois a produo
deve ser capaz de atender aos dois mercados.
EXEMPLO POLTICA DE GERENCIAMENTO DA DEMANDA
Considerando que a capacidade mxima de todo o sistema produtivo de 80 ton/ms,
definir a melhor forma de fazer com que a capacidade produtiva de conta de suprir a
previso de demanda para o perodo abaixo, atravs da Poltica de Gesto da Demanda:
Meses

Janeiro

Fevereiro

Maro

Abril

Maio

Junho

Itens

Previso
Demanda

60 ton

70 ton

90 ton

70 ton

100 ton

60 ton

Capacidade
Produtiva
mxima
Previso de
Demanda
necessria
no ms
Formas de
diminuir a
Previso de
Demanda
Formas de
aumentar a
Previso de
Demanda

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EXERCCIO POLTICA DE GERENCIAMENTO DA DEMANDA

Considerando que a capacidade mxima de todo o sistema produtivo de 100 ton/ms,
definir a melhor forma de fazer com que a capacidade produtiva de conta de suprir a
previso de demanda para o perodo abaixo, atravs da Poltica de Gesto da Demanda:
Meses

Janeiro

Fevereiro

Maro

Abril

Maio

Junho

Itens

Previso
Demanda

80 ton

90 ton

110 ton

90 ton

120 ton

80 ton

Capacidade
Produtiva
mxima
Previso de
Demanda
necessria
no ms
Formas de
diminuir a
Previso de
Demanda
Formas de
aumentar a
Previso de
Demanda

4.3.4 Combinao entre as Polticas Puras

Todas essas estratgias puras tm custos associados. Por essa razo, muitas
empresas optam por utilizar uma combinao delas, para conseguir um equilbrio adequado
entre os custos e o servio ao cliente.

4.3.4 Etapas do Planejamento e Controle da Capacidade de Produo

Para a tomada de decises relativas ao planejamento e controle da capacidade
produtiva, devem ser seguidas trs etapas bsicas: primeiramente, medir os nveis
agregados de demanda e capacidade para o perodo a ser planejado; depois, identificar as
polticas alternativas de capacidade que podem ser adotadas; e finalmente, escolher a
poltica de capacidade mais adequada para a situao.

16

5. PLANO AGREGADO DA PRODUO (DINMICA INTRODUTRIA)

Os alunos devem reunir-se em duplas e encontrar no texto da apostila as respostas para as
perguntas abaixo:
1- Qual o perodo mais usual para se fazer um Plano Agregado de Produo?
2- Quais as peridiocidades mais adequadas para se fazer um Plano Agregado de Produo?
3- O que e para que serve um Plano Agregado de Produo?
4- No nvel ttico, o plano agregado de produo servir de base para qu?
5- Quais as informaes necessrias para a elaborao de um plano agregado de produo?
6- Quais os passos bsicos para a elaborao de um plano agregado de produo?
7- Em uma produo CONTNUA, com produto nico e de alto volume, o que ser necessrio definir?
8- Em uma produo EM LOTES, de vrios produtos e quantidades variveis, o que ser
necessrio definir e qual o grau de complexidade desse plano?
5.

PLANO AGREGADO DA PRODUO (TEXTO)

O PLANO AGREGADO pode ser considerado como a oficializao da poltica de

capacidade, sendo que ambos seguem a mesma lgica de planejamento, porm com
nomenclaturas diferentes. Este plano servir de base para equacionar os nveis de produo,
estoques, recursos humanos, mquinas e instalaes necessrias para atender a demanda
prevista de bens e servios.

17

O plano agregado de produo trabalha com informaes agregadas de vendas e

produo, normalmente com o agrupamento de produtos em famlias afins.
Os perodos de planejamento so de meses ou trimestres, abrangendo um, ou mais
anos, para frente.
O plano agregado de produo servir de base para desenvolver o plano mestre da
produo, onde as informaes sero desmembradas.
H uma srie de informaes necessrias para a elaborao de um plano:
a) recursos: equipamentos, instalaes, fora de trabalho, taxa de produo;
b) previso da demanda: demanda prevista para as famlias de itens;
c) polticas alternativas: sub-contrataes, turno extras, postergar a produo,
estoques, etc;
d)

dados de custos: produo normal, armazenagem, sub- contrataes, turno extra,

etc.

EXEMPLO DE PLANO AGREGADO

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EXERCCIOS SOBRE PLANEJAMENTO AGREGADO

Famlia de produtos: artigos de algodo
Capacidade produtiva mensal: 50 Toneladas
Custo para produzir para estoque: 300,00/ton
Custo para terceirizar produo: 4.000,00/ton (4,00/kg)
Custo da subutilizao da produo: 1.100,00/ton
Considerando os dados acima, preencher os planos agregados de produo abaixo e verificar
qual dos dois ficou mais lucrativo para a empresa.
PLANO AGREGADO UTILIZANDO A POLTICA DA CAPACIDADE CONSTANTE
Meses

Janeiro

Fevereiro

Maro

Abril

Maio

Junho

Itens

Previso
Demanda

35 ton

40 ton

50 ton

75 ton

60 ton

50 ton

Capacidade
Produtiva
Estoque
Inicial
Estoque
Final
Estoque
Mdio
Custo
estoque
Total Custo
estoque

19

PLANO AGREGADO UTILIZANDO A POLTICA DE ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA

Meses

Janeiro

Fevereiro

Maro

Abril

Maio

Junho

Itens

Previso
Demanda

35 ton

40 ton

50 ton

75 ton

60 ton

50 ton

Capacidade
Produtiva
mxima
Capacidade
produtiva
necessria
no ms
Produo
extra
necessria
Custo da
produo
extra
Reduo de
produo
necessria
Custo da
reduo da
produo
Total Custo
da variao
da produo
6. PLANO MESTRE DA PRODUO PMP (DINMICA INTRODUTRIA)
Os alunos devem reunir-se em duplas e encontrar no texto da apostila a resposta para s
perguntas abaixo:
1- Como o PMP diferencia-se do Plano Agregado de Produo quanto ao nvel de agregao
dos produtos?
2- Como o PMP diferencia-se do plano agregado de produo quanto ao perodo de tempo analisado?
3- O que significa elaborar um PMP?
4- A determinao dos intervalos de tempo que compem o PMP depender de que fatores?
20

5- Normalmente trabalha-se com quais intervalos na PMP?

6- Raramente empregam-se quais intervalos e por qu?
7- H necessidade de se usar o mesmo intervalo de tempo para todo o plano? Por qu?
8- Para que serve o PMP no nvel FIRME?
9- Para que serve o PMP no nvel FLEXVEL?
10- A parte firme do plano deve abranger no mnimo qual perodo de tempo?

6. PLANO MESTRE DA PRODUO PMP (TEXTO)

Uma vez realizado o planejamento de mdio prazo (plano agregado), pode-se iniciar o
planejamento de perodos menores para que seja operacionalizada a produo. Esta
prxima etapa denominada de PLANO MESTRE DA PRODUO.
O PMP diferencia-se do plano agregado de produo sob dois aspectos:
a) Nvel de agregao dos produtos: o plano agregado de produo tratava de
famlias de produtos, o PMP, j voltado para a operacionalizao da produo, tratar de
produtos individuais.
b) Unidade de tempo analisada:

o plano agregado de produo empregava

meses, trimestres e anos, o PMP empregar uma unidade de planejamento mais curta,
normalmente semanas, ou no mximo meses para produtos com ciclos produtivos longos.
Elaborar o Plano Mestre de Produo (PMP) de um produto significa definir quantas peas
sero produzidas nas semanas seguintes (principalmente naquelas semanas com a
demanda j firme) tendo por base as seguintes informaes: previso de demanda (ou
demanda firme), estoque inicial disponvel, nvel de estoque final requerido e algumas
informaes sobre as condies de produo, tais como: paradas de mquinas previstas
para o perodo, lote mnimo de produo, produo mxima por perodo, etc.
Na elaborao do PMP esto envolvidas todas as reas que tm um contato mais
direto com a manufatura, uma vez que so necessrias as informaes de estoque de

21

matria-prima, da disponibilidade de pessoal para produo, dos pedidos j efetivados pelos

clientes entre outras.
A determinao dos intervalos de tempo que compem o PMP depender da
velocidade de fabricao do produto includo no plano e da possibilidade prtica de alterar o
plano. Normalmente trabalha-se com intervalos de semanas. Raramente empregam-se
dias, mesmo que os produtos sejam fabricados em ritmos rpidos, pois a velocidade de
coleta e anlise dos dados inviabiliza a operacionalizao diria do PMP.
No h necessidade de se usar o mesmo intervalo de tempo para todo o plano.
Pode-se comear com semanas, e, a medida em que se afastar da parte firme do plano,
passar a usar meses e depois trimestres.
O PMP desmembrado em dois nveis de horizontes de tempo, com objetivos
diferenciados:
a) no nvel FIRME, o PMP serve de base para a programao da produo e a ocupao
dos recursos produtivos;
b) no nvel sujeito a alteraes, denominado FLEXVEL, o PMP serve para o planejamento
da capacidade de produo e as negociaes com os diversos setores envolvidos na
elaborao do plano.
A parte firme do plano deve abranger no mnimo o tempo do caminho crtico da
produo do lote do item que est se planejando, ou seja, o lead time necessrio para
terminar o produto j iniciado.

EXEMPLO SOBRE PLANO MESTRE DA PRODUO

Preencher o Plano Mestre para a produo de meia-malha (Beneficiamento: o
tingimento de meia-malha preta), conforme dados da prpria tabela e restries abaixo dela.
Perodo
Previso
(ton)
Disponvel
(estoque
inicial) (ton)
Estoque final

1
10

2
10

3
15

4
15

5
20

6
20

PMP (ton)
Em mos

10
22

Perodo
Previso
(ton)
Disponvel
(estoque
inicial) (ton)
Estoque Final
(ton)
PMP (ton)

7
10

8
10

9
5

10
5

11
5

12
20

Em mos
(ton)
Objetivos:
Menor estoque mdio possvel
Restries:
Lote de produo mxima:50 ton
Estoque de segurana: maior ou igual a 10 ton
Estoque disponvel perodo 12 igual a zero
EXERCCIO 2 SOBRE PLANO MESTRE DA PRODUO
Preencher o Plano Mestre para a produo de meia-malha (Beneficiamento: o
tingimento de meia-malha preta), conforme dados da prpria tabela e restries abaixo dela.
Perodo
Previso
(ton)
Disponvel
(estoque
inicial) (ton)
Estoque Final
(ton)
PMP (ton)
Em mos
(ton)

1
10

2
15

3
10

4
15

5
15

6
15

10

23

Perodo
Previso
(ton)
Disponvel
(estoque
inicial) (ton)
Estoque Final
(ton)
PMP (ton)

7
10

8
10

9
10

10
30

11
10

12
20

Em mos
(ton)
Objetivos:
Menor estoque mdio possvel;

Restries:
Lote de produo mxima: 20 Ton
Estoque de segurana: maior ou igual a 10 ton
Estoque disponvel perodo 12 igual a zero
Reduo de 30% da produo do PMP nos meses 04 e 06 (Parada de mquinas para
manuteno)

7. PROGRAMAO DA PRODUO
A partir do Plano Mestre da Produo, inicia-se a operao propriamente dita da
produo, disparada pela PROGRAMAO DA PRODUO.
As atividades da programao da produo no sistema de empurrar so
essencialmente:
a) ADMINISTRAO DE ESTOQUES: encarregada de planejar e controlar os estoques
definindo os tamanhos dos lotes, a forma de reposio e os estoques de segurana do
sistema;
b) SEQENCIAMENTO: gera um programa de produo que utilize inteligentemente os

24

recursos disponveis, promovendo produtos com qualidade e custos baixos.

c)

EMISSO E LIBERAO DE ORDENS: implementa o programa de produo,

emitindo a documentao necessria para o incio das operaes (compra, fabricao
e montagem) e liberando-a quando os recursos estiverem disponveis.
J no sistema de puxar a produo as atividades de programao da produo

(administrao

de

estoques,

seqenciamento

emisso

de

ordens)

so

operacionalizadas pelo emprego do sistema kanban.

7.1 Informaes importantes para a Programao da Produo

PROGRAMAS DE VENDAS: quantidade de produtos a serem vendidos e que devero

ser fabricados para atender o mercado
RECURSOS HUMANOS: as pessoas envolvidas na administrao, operao e apoio

ao sistema de produo

EQUIPAMENTOS: quantidade disponvel e condies de uso

PROGRAMAS DE MANUTENO: considerando reformas, preveno e adequao

dos equipamentos e mquinas para garantir a continuidade do processo
LISTA DE MATERIAIS: materiais disponveis em estoque e em processo para

produzir os produtos vendidos ou a vender

LISTA DE FERRAMENTAS: disponibilidade de ferramentas, dispositivos e

instrumentais necessrios para produo

TEMPOS PADRES: anlise e estudo dos tempos das operaes para determinao
do tempo necessrio para produzir o produto, incluindo o estudo da capacidade de
produo e o planejamento de mquinas

FOLHA DE OPERAES: descrio de todo o processo de fabricao de cada pea,

com dados de tempo, ferramentas necessrias, mquinas e pessoas.

Escolhida uma sistemtica de administrao dos estoques, sero geradas, de forma

direta ou indireta, as necessidades de compras, fabricao e montagem dos itens para
atender ao PMP.

25

7.1. SEQENCIAMENTO DA PRODUO (DINMICA INTRODUTRIA)

Os alunos devem reunir-se em duplas e encontrar no texto da apostila a resposta para s

perguntas abaixo:
1- Por que os processos contnuos de fabricao no ocasionam problemas quanto ao
seqenciamento das ordens de produo?
2- Nos processos contnuos, os problemas de programao se resumem ao qu?
3- No que consiste o trabalho da programao da produo nos processos repetitivos
em massa?
4- O que significa realizar um balanceamento de linha?
5- A questo do seqenciamento em processos repetitivos em lotes pode ser
analisada sob quais aspectos?
6- No seqenciamento de ordens em processos repetitivos em lotes, o que
necessrio estabelecer?
7- Encontrem no texto algumas regras de seqenciamento de ordens de produo.

7.1. SEQENCIAMENTO DA PRODUO (TEXTO)

Conforme o tipo de processo produtivo da empresa, a programao da produo ter
tarefas diferentes.
Os processos CONTNUOS se propem a produo de poucos itens, normalmente
um por instalao, e assim no existem problemas de seqenciamento quanto ordem
de execuo das atividades. Os problemas de programao se resumem definio da
velocidade que ser dada ao sistema

produtivo

para

atender

a determinada

demanda estabelecida no PMP. Caso mais de um produto seja produzido na mesma

instalao, procura-se atender o PMP com lotes nicos de cada item, devido ao alto
custo dos setups dos equipamentos produtivos.
A questo do seqenciamento em processos repetitivos em LOTES pode ser analisada
sob dois aspectos: a escolha da ordem a ser processada dentre uma lista de ordens
(deciso 1) e a escolha do recurso a ser usado dentre uma lista de recursos disponveis
(deciso 2).
Desta forma, devido variedade de produtos e quantidades, normalmente distribudos
em layout por processo, ocorre uma maior complexidade para programar a produo neste
tipo de sistema produtivo, onde necessrio estabelecer qual dos produtos ou peas ser
produzido primeiro e em qual dos diferentes postos de trabalho.

26

Para facilitar e padronizar o trabalho de seqenciamento podem ser utilizadas regras

especficas, chamadas regras de seqenciamento. Estas regras so usadas para selecionar, a
partir de informaes sobre os lotes ou sobre o estado do sistema produtivo, qual dos lotes
esperando na fila de um grupo de recursos ter prioridade de processamento, bem como qual
recurso deste grupo ser carregado com esta ordem.
No existem regras de seqenciamento que sejam eficientes em todas as situaes.
Geralmente, a eficincia de um seqenciamento medida em termos de trs fatores: o lead
time mdio, o atraso mdio, e o estoque em processo mdio. Porm nada substitui um bom
planejamento mestre da produo e a utilizao equilibrada dos recursos produtivos.
REGRAS DE SEQENCIAMENTO

EXEMPLO SOBRE SEQUENCIAMENTO DE ORDENS DE PRODUO

Trs ordens de produo precisam ser manufaturadas na mquina 1 e, em seguida, na mquina
2. Os tempos de processamento (incluindo os set-ups), as datas de entrega (em nmero de
horas a partir da programao) e as prioridades atribudas a cada ordem so apresentadas na
tabela abaixo. Para aplicao da regra PEPS, vamos admitir que as ordens deram entrada em
carteira no sentido da OP1 para a OP5:
27

Ordens
OP 1
OP 2
OP 3

Mquina 1 (h)
4
5
5

Mquina 2 (h)
5
3
4

Entrega (h)
10
9
13

Prioridade
5
2
3

Preencha a tabela abaixo apresentando a sequencia das ordens ao se aplicar as regras de

sequenciamento solicitadas:
REGRAS
PEPS

SEQUENCIA DAS OPS EM CARTEIRA

UEPS
MDE
IPI
ICR
MTP
IFO

EXERCCIO SOBRE SEQUENCIAMENTO DE ORDENS DE PRODUO

Cinco ordens de produo precisam ser manufaturadas na mquina 1 e, em seguida, na
mquina 2. Os tempos de processamento (incluindo os set-ups), as datas de entrega (em
nmero de horas a partir da programao) e as prioridades atribudas a cada ordem so
apresentadas na tabela abaixo. Para aplicao da regra PEPS, vamos admitir que as ordens
deram entrada em carteira no sentido da OP1 para a OP5:
Ordens
OP 1
OP 2
OP 3
OP 4
OP 5

Mquina 1 (h)
3
4
5
6
5

Mquina 2 (h)
4
2
4
8
9

Entrega (h)
10
9
13
15
20

Prioridade
5
2
3
1
4

28

Preencha a tabela abaixo apresentando a sequencia das ordens ao se aplicar as regras de

sequenciamento solicitadas:
REGRAS
PEPS

SEQUENCIA DAS OPS EM CARTEIRA

UEPS
MDE
IPI
ICR
MTP
IFO

7.2. EMISSO DE ORDENS (DINMICA INTRODUTRIA)

Os alunos devem reunir-se em duplas e encontrar no texto da apostila a resposta para s

perguntas abaixo:
10- Quais so os tipos de ordens emitidas e liberadas pelo PPCP?
11- Qual a importncia das ordens emitidas e liberadas pelo PPCP para os setores
operacionais da empresa?
12-

O que acontece com as ordens aps a sua formalizao e encaminhamento

aos executores?
13-

O que o PPCP deve fazer antes de formalizar uma programao da

produo?
14-

A quem cabe verificar os recursos humanos e mquinas e quem deve

verificar a disponibilidade de matrias-primas, peas componentes e ferramentas

antes da liberao das ordens de fabricao e montagem? Como feita essa ltima
verificao?

29

7.2. EMISSO DE ORDENS (TEXTO)

A ltima atividade do PPCP antes do incio da produo propriamente dita, consiste
na emisso e liberao das ordens de fabricao, montagem e compras, que permitiro
aos diversos setores operacionais da empresa executarem suas atividades de forma
coordenada no sentido de atender determinado PMP projetado para o perodo em questo.
Uma ordem de fabricao, montagem ou compras deve conter as informaes
necessrias para que os setores responsveis pela fabricao, montagem ou compras
possam executar suas atividades.
At serem emitidas e liberadas, as ordens so apenas planos que se pretendem
cumprir. Uma vez formalizada a documentao e encaminhada aos seus executores, estas
ordens entram na esfera operacional do processo produtivo. Aes so tomadas e
recursos alocados para a sua efetivao, fazendo com que seja difcil e antieconmico
mudanas nesta programao.
Desta forma, conveniente que o PPCP antes de formalizar uma programao da
produo verifique se todos os recursos necessrios para o atendimento destas ordens
estejam disponveis, evitando que ordens sejam emitidas e, por falta de recursos, no
sejam atendidas.
As ordens de compra so encaminhadas ao Departamento de Compras. As ordens
de fabricao e montagem, antes de liberadas, necessitam ser verificadas quanto
disponibilidade de recursos humanos, mquinas e materiais.
Os recursos humanos e mquinas ficam a cargo dos encarregados dos setores, e a
verificao da disponibilidade de matrias-primas, peas componentes e ferramentas a
funo que cabe ao PPCP realizar antes da liberao das ordens de fabricao e
montagem. A verificao da disponibilidade destes itens feita com auxlio dos registros de
controle de estoques e ferramentas.

8. ACOMPANHAMENTO DA PRODUO (DINMICA INTRODUTRIA)

Os alunos devem reunir-se em duplas e encontrar no texto da apostila a resposta para s
perguntas abaixo:
1- Qual o objetivo do acompanhamento e controle da produo?
2- Qual a situao mais comum quanto ao programa de produo liberado e o
executado na prtica?

30

3- Por que o ideal que as aes de acompanhamento e controle da produo sejam

eficientes e que os problemas sejam identificados o mais rpido possvel?
4- Como deve ser a velocidade de obteno do feedback das informaes produtivas em
processos produtivos CONTNUOS?
5- Como deve ser a velocidade de obteno do feedback das informaes produtivas em
processos POR PROJETOS?
6- Como deve ser a velocidade de obteno do feedback das informaes produtivas em
processos REPETITIVOS EM LOTES?
7- Por que os replanejamentos devem ser evitados? As mudanas nos planos implicam
em qu?
8- O programa emitido acompanhado e controlado pelo PPCP atravs de quais funes?

8. ACOMPANHAMENTO DA PRODUO (DINMICA INTRODUTRIA)

Uma vez executadas as etapas de planejamento da produo e iniciada a
operacionalizao das tarefas, necessrio o acompanhamento ou CONTROLE da
produo.
O objetivo do acompanhamento e controle da produo fornecer uma ligao entre
o planejamento e a execuo das atividades operacionais, identificando os desvios, sua
magnitude e fornecendo subsdios para que os responsveis pelas aes corretivas possam
agir.
Apesar de teoricamente os recursos necessrios para a execuo dos planos de
produo terem sido planejados e programados pelo PPCP, na prtica, infelizmente, a
ocorrncia de desvios entre o programa de produo liberado e o executado a situao
mais comum.
Quanto mais rpido os problemas forem identificados, ou seja, quanto mais
eficientes forem as aes do acompanhamento e controle da produo, menores sero os
desvios a serem corrigidos, menor o tempo e as despesas com aes corretivas.
A questo da velocidade com que deve se obter o feedback das informaes est
associada ao tipo de processo produtivo.
Em processos CONTNUOS, ou de produo em MASSA, o feedback das
informaes deve ser rpido, com coleta de dados em tempo real e acompanhamento online, pois em pouco tempo, devido alta velocidade produtiva, os desvios sero grandes.
No outro extremo, nos processos POR PROJETO, o feedback das informaes

31

produtivas pode ser semanal ou maior, visto que os ritmos de alteraes nas tarefas
produtivas so desta magnitude.
Entre estes dois extremos, tem-se os processos repetitivos EM LOTES, em que
a freqncia de coleta das informaes deve ser compatvel com a velocidade de produo
dos lotes.
Cabe ressaltar que, a no ser que os desvios sejam muito significativos, os
replanejamentos devem ser evitados, sendo empregados como ltimo recurso pelo PPCP,
pois sempre vale a

pena

exercer

esforos

para

fazer

validar

os

programas

preestabelecidos.
Mudanas nos planos implicam em alteraes em todo o fluxo produtivo, com reflexo
por toda a empresa. Desta forma, pode-se dizer que um sistema de acompanhamento e
controle da produo eficiente reflexo da elaborao pelo PPCP de um programa de
produo vlido, baseado em um PMP real, e sustentado por recursos equacionados
estrategicamente no Plano Agregado de Produo.
Apesar do advento de computadores cada vez mais potentes e de softwares
sofisticados, a essncia do acompanhamento e controle da produo pelo PPCP, diz
respeito ao emprego de pessoas qualificadas para a identificao das excees, planos de
produo consistentes, e ambiente produtivo organizado e previsvel. A mxima de que no
devemos informatizar o caos uma realidade, e a simples gerao de dados no garante
controles eficientes.
O programa emitido acompanhado e controlado pelo
PPCP atravs das seguintes funes:
a) coleta e registro de dados sobre o estgio das atividades programadas;
b) comparao entre o programado e o executado;
c) identificao dos desvios;
d) busca de aes corretivas;
e) emisso de novas diretrizes com base nas aes corretivas;
f) fornecimento de informaes produtivas aos demais setores da empresa;
g) preparao de relatrios de anlise de desempenho do sistema produtivo.

9. CONCLUSO DO PPCP
Desta forma, a atividade de Planejamento e Controle da Produo PPCP, quando
realizada de maneira adequada, pode oferecer empresa uma vantagem competitiva em

32

produo, oferecendo eficcia e eficincia do setor produtivo, que busca atender da melhor
maneira os clientes e utilizar da melhor forma seus recursos disponveis.
Inicialmente so elaborados os planos estratgicos da rea de produo, que
determinam como a produo ir contribuir para a estratgia da empresa como um todo.
Esta contribuio estratgica esperada traduzida em um PLANO AGREGADO, que de
acordo com as polticas de capacidade produtiva estabelecidas, ditar o uso dos recursos
produtivos no perodo de planejamento. Caminhando para o curto prazo, o plano agregado
ser desmembrado em PLANOS MESTRES individualizados, mas no desconexos, para os
diversos produtos a serem fabricados, em perodos normalmente semanais. Para
operacionalizao destes planos, a PROGRAMAO da produo, a partir do plano mestre
de cada produto, far o seqenciamento e emisso de ordens para disparar o processo de
fabricao. Durante todo este processo de planejamento e execuo, a atividade de
CONTROLE da produo acompanhar os passos tomados e determinar a necessidade
de correo.

33

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
DAVIS, Mark. et al. Fundamentos da administrao da produo. 3. ed. So Paulo:
Bookman, 2001.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da Produo e Operaes. 3. ed.
So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
MARTINS, Petrnio; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. So Paulo:
Saraiva, 1999.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. 2 ed. So
Paulo: Pioneira, 1996.
PIRES, Silvio. Gesto estratgica da produo.
Piracicaba, Unimep, 1995.
RUSSOMANO, Victor Henrique. Planejamento e Controle da Produo. 6 ed. So
Paulo: Pioneira, 2000.
SLACK, N. et. al. Administrao da produo. So Paulo: Altas, 1997.
TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produo. 2. ed. So Paulo:
Atlas, 2000.

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