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LAudit

Qualit

Plan :
s Introduction
I. Prsentation de laudit qualit :
1. Dfinition de laudit qualit
2. Principaux objectifs de laudit qualit
II. Types de laudit qualit :
1. Laudit qualit interne
2. Laudit second parti
3. Laudit tierce partie
III. Droulement et tapes dun audit qualit

s Conclusion

Introduction
Il est normal que les audits, qui ont invitablement un certain rle de
contrle, ne soient pas parfaitement bien accueillis par les audits, mme
pour ceux qui les jugent indispensables. Cela tient la nature humaine.
Mais, au-del de cette crainte naturelle des contrles, qui peut mme se
rvler bnfique dans la mesure o2 elle incite au respect des rgles du

travail tout au long de l'anne, plusieurs critiques peuvent s'adresser au


systme tel que mis en place par les normes ISO.D'abord sur l'efficacit
des audits. On constate en effet que les audits qualit internes dtectent
souvent principalement des dtails : procdures non jour, dfauts de
formalisation, sans toucher aux vrais dysfonctionnements.
De mme, les audits de certification peuvent trouver une entreprise trs
"bonne" alors quelle livre avec retard ses clients, multiplie les erreurs ou
dispose dun accueil tlphonique dplorable...
Il faut en particulier prendre en compte les cas (nombreux) o le certificat
a t recherch par le chef d'entreprise sans relle volont de s'impliquer
et de mener une "vraie" dmarche qualit. Le maintien du certificat est
alors une exigence forte de la direction motive par des raisons purement
commerciales. Alors chacun craint d'tre celui qui aura donn la
"mauvaise" rponse l'auditeur, qui a entran la "non-conformit", qui a
fait perdre le certificat. Une signature oublie sur un document devient
plus terrifiante qu'une faute professionnelle.
En fait, les audits qualit ptissent de ce qu'ils sont axs surtout vers le
contrle formel du SMQ, et non sur la qualit du fonctionnement lui-mme,
mme si la version 2000 fait voluer cette conception.
Paradoxalement, c'est d'abord contraire la qualit elle-mme, qui est
avant tout la recherche d'un rsultat : le "zro dfaut", l'efficacit, la
souplesse, au service du client (interne ou externe). Placer la conformit
en priorit par rapport aux rsultats revient au contraire rigidifier les
structures et mobiliser les personnels sur les moyens et non plus sur les
objectifs : une personne ne dot pas se faire sanctionner davantage parce
qu'elle n'a pas sign un procs-verbal d'analyse que parce que l'analyse
elle-mme est inexacte ; une entreprise ne doit pas avoir une nonconformit plus forte parce qu'elle n'a pas de document sur un des points
de la norme que parce que son SAV (service-aprs-vente) a t dplorable
pendant l't Il faut rtablir l'importance relle de chaque chose, mme
si le souci de mthode et de rigueur doit tre prserv.

I. Prsentation de laudit
qualit :
1. Dfinition de laudit qualit :
3

Laudit de faon gnrale, est lexamen de la gestion et des conditions de


fonctionnement dune entreprise. Cest une activit indpendante1 et
objective2 qui donne une organisation une assurance sur le degr de
maitrise de ses oprations.
1

Indpendante = indpendante des autres fonctions

Objective = laudit doit tre men par des personnes indpendantes des
activits audites.
En cas daudit interne : Ces personnes peuvent tre des collaborateurs,
aprs quils aient suivi une formation laudit qualit ou le service qualit,
En cas daudit externe : il consiste confier cette tache un cabinet
spcialis
Laudit concerner plusieurs domaine : audit
oprationnel... et entre autre laudit de qualit

comptable,

financier,

Comme notre expos porte sur laudit de qualit alors :


Laudit de qualit est un examen mthodique d'un produit, processus,
ou systme en vue de vrifier son application, efficacit et sa conformit
ou non conformit par rapport des dispositions prtablis et son
adquation aux objectifs recherchs par lentreprise. L'audit qualit
permet donc de vrifier si les objectifs de qualit sont atteints, et apporte
des conseils pour lamliorer et crer de la valeur ajoute.
On distingue entre :

Audit de produit : les vrifications exhaustives des caractristiques


du produit par rapport aux exigences dfinies.
Audit processus : concerne les tapes ayant un impact qualit dans
une production.
Audit de systmes : s'applique l'ensemble d'un systme qualit et
son valuation par rapport aux dispositions tablies.

Les auditeurs, quils soient internes ou externes, sont tenus deffectuer un


certain nombre de contrles permettant de limiter les risques et
dapporter des solutions aux dysfonctionnements constats dans
lentreprise.
La raison pour laquelle les entreprises entreprennent laudit de qualit
cest quil peut se conclure par lobtention dune certification ou une
normalisation.
4

La certification peut savrer important pour les entreprises exportatrices


par exemple car seuls les produit tant certifi CE et qui rpondent aux
normes exiges peuvent tre introduit dans le march. On peut donner
titre dexemple les jouets pour enfants, sont soumis une rgulation
stricte.
Aprs lobtention de la certification lentreprise devra se soumettre
rgulirement aux contrles qualit et essayer de conserver sa
certification en mettant en cause sa qualit de manire permanente et
intervenir en cas danomalie pour la remise en conformit.

2. Les objectifs de laudit de qualit :


Laudit de qualit est un outil damlioration du systme de management
de qualit de lentreprise. Et parmi ses principaux objectifs on peut citer :

Evaluer laptitude du Systme de Management de la Qualit


assurer la conformit aux exigences qualit (exigences des clients
etc.)
Vrifier que le Systme de Management de la Qualit est connu,
compris et appliqu par le personnel (parce que laudit concerne
tous les acteurs de lentreprise)
Evaluation les carts ventuels de la qualit par rapport aux
critres daudit qualit (ex. : procdures Qualit, norme Qualit
ISO 9001)
Dtecter les points sensibles et les pistes damlioration possibles
pour le Systme de Management de la Qualit audit
Vrifier que lorganisme se donne les moyens de raliser ses
objectives qualits
Vrifier que le Systme de Management de la Qualit samliore
Vrifier que le Systme de Management de la Qualit fonctionne de
faon satisfaisante
Vrifier lefficacit du Systme de Management de la Qualit (voir
si les objectifs qualit sont-ils raliss ?)

II. Types de laudit qualit :


1.Laudit qualit interne :
Les audits internes (galement appels "audits premire partie") sont
raliss par, ou au nom de l'entreprise elle-mme. Il s'agit d'un examen
mthodique, indpendant et document du systme qualit.
Il permet d'valuer le fonctionnement du systme Qualit et d'identifier les
actions d'amliorations ncessaires.
Lentreprise doit raliser des audits internes, cest une exigence de lISO
9001.
Il n'y a pas d'exigence concernant la frquence des audits internes mais ils
doivent tre mens rgulirement (tous les 12 24 mois par exemple) et
couvrir l'ensemble du systme Qualit.

L'audit qualit interne a en fait trois aspects :


Une dimension informative : il permet de prendre connaissance
en dtail d'une activit, de son droulement et de ses problmes.
Une dimension d'amlioration : Quand il est correctement utilis,
cest un vrai moyen damlioration continue de la qualit, du
maintien et de mise en conformit rglementaire
Une dimension de contrle : l'audit doit bien entendu vrifier que
l'activit se droule de faon ordre, c'est--dire en respectant
les rgles de travail utiles.
Tout audit a ces trois dimensions, mais en modulant leur importance
relative, on obtient une grande varit d'audits, qui permettent de
s'adapter aux diffrentes situations.

2. Laudit seconde partie:


Ce sont les audits mens par un client chez son fournisseur. Dans ce cas,
l'auditeur travaille pour le compte de son entreprise. Son objectif est
d'identifier les risques de non-qualit du fournisseur et de proposer les
mesures de nature garantir un approvisionnement sans problmes.
Comme le prcdent, ce type d'audit ne doit porter que sur l'organisation
et les moyens relatifs la qualit des produits ou services fournis,
l'exclusion de toutes considrations concernant l'efficacit du
fonctionnement interne.
Il doit aussi suivre certaines rgles de mthode et d'objectivit afin de
respecter les responsabilits et les droits du fournisseur, en restant dans le
cadre contractuel. L'audit est russi si les fournisseurs ainsi "agrs"
permettent ensuite un approvisionnement fiable.
Cette valuation est de la seule responsabilit du client. Les certificats (et
autres marques de qualit) sont prendre en compte uniquement sils
apportent effectivement une bonne assurance de la qualit et vitent ainsi
d'avoir mener des audits. L'acheteur doit donc normalement valuer la
fiabilit des diffrents certificateurs (ce qui peut tre fait simplement
grce un suivi des problmes rencontrs avec les fournisseurs certifis
en notant chaque fois le certificateur) et dcider quels sont ceux auxquels
il fait confiance.

3. Laudit tierce partie:


C'est une opration volontaire, dcide par la direction d'une entreprise,
pour faire apprcier la conformit de son systme de management avec
un rfrentiel, par un organisme tiers, reconnu pour ses comptences et
sa notorit dans les secteurs d'activits concerns. Cet outil est souvent
mis en uvre dans le cas d'une relation client/fournisseur pour vrifier le
respect des engagements contractuels.

III. Droulement
qualit

de

laudit

La qualit d'un audit qualit repose sur trois bases essentielles :


o la prparation de l'audit ;
o la mthode d'audit ;
o le suivi de l'audit.

1.

La prparation de l'audit

La prparation de l'audit constitue la


droulement. Ses buts sont les suivants.

partie

essentielle

de

son

o Prendre connaissance de l'activit : pour cela, on lira les


diffrents documents qui la prsentent et la rgissent : note
d'organisation, procdures et mthodes la concernant, rapport
d'activit, notes d'tudes, normes On doit arriver en connaissant
dj un minimum l'activit, de faon viter que l'audit ne soit
seulement consacr des prsentations gnrales et pouvoir
mener des investigations utiles.
Quelques questions se poser : en quoi consiste l'activit. Quel est son
"client". A quel besoin rpond-t-elle. Quels sont ses aspects critiques ?
o Identifier les problmes, c'est--dire les sujets traiter
prcisment : pour cela, on collectera toutes les informations
disponibles : indicateurs qualit, fiches d'incidents, audits
prcdents, comptes rendus d'avancement On pourra aussi
contacter les clients internes, afin de connatre leurs attentes et
leurs sujets d'insatisfaction. Cela permettra de cibler prcisment les
questions aborder : l'audit est en effet orienter en priorit sur la
recherche des causes puis des solutions des problmes dj connus
(d'autres problmes pourront sajouter au cours de l'audit).
Cette partie est souvent la plus difficile mener, notamment lorsque la
gestion de la qualit n'est pas trs pousse. On manque alors
d'informations fiables. Dans ce cas, cela fait partie de l'audit que de
proposer les amliorations souhaitables pour mieux mesurer la qualit de
l'activit.
Dans les cas o lon dispose de trop peu d'informations, l'audit peut tre
prcd d'une enqute auprs de tout le personnel du service audit et de
8

ses clients. Les employs expriment ainsi les problmes rencontrs et


proposent les solutions juges adaptes leur niveau. Cette enqute sera
exploite directement par l'auditeur, sans passer par la hirarchie
intermdiaire. Il en fera toutefois ensuite un rapport prcis, en occultant
les noms des personnes ayant mis des critiques ou des suggestions (sauf
accord de leur part).
o Organiser l'audit : dfinir les personnes qui seront prsentes. Ces
personnes peuvent tre dissocies en trois groupes :
o l'quipe d'audit, soit le responsable d'audit et ventuellement
un ou plusieurs auditeurs spcialiss (par exemple : spcialiste
technique, expert des normes et rglements applicables) ;
o les audits, reprsents gnralement par leur encadrement,
mais avec une implication des personnels lors des visites de
terrain ;
o les personnes associes, soit les autres parties concernes par
l'activit ou par les dcisions prendre : ce peut tre le ou les
clients internes, la direction Il est en particulier trs
souhaitable que les dcideurs impliqus et tous les partenaires
de l'activit soient l : les problmes seront ainsi examins de
faon efficace et les dcisions pourront tre prises directement
en sance (on constate que sinon il faut ensuite pratiquement
recommencer l'audit l'attention des dcideurs que les
dcisions tranent ou ne sont jamais prises). La participation
de ces personnes peut tre partielle, par exemple se limiter
la runion de synthse finale ;
Une visite de prparation permettra de rcuprer les documents
ncessaires et de planifier l'audit. Dans les cas complexes, un
programme d'audit sera tabli et diffus, chacun pourra ainsi
rserver les dates.
La prparation dpend de la nature de l'audit, exemples (qui sont
combiner en fonction des objectifs) :
o Pour un audit "dcouvertes", une simple lecture des principaux
documents
peut
suffire
(mais
l'auditeur
peut
naturellement
s'impliquer davantage).
o Pour un audit de prcertification, on relit les articles de la norme qui
portent sur l'activit et on examine leur mise en uvre dj sur
documents.
o Pour un audit "contrle" : on parcourt nouveau les rgles dont on devra
vrifier le respect.
9

o Pour un audit "damliorations", une tude pralable approfondie est


indispensable.
Les tudes ci-dessus doivent ainsi permettre de prparer la "check-list"
d'audit, qui rcapitule les points examiner et qui servira de guide. S'il y
a plusieurs auditeurs, le responsable de l'audit assurera une coordination
avant le dbut de l'audit :
o rle de chacun ;
o validation des diffrentes check-lists.
Le groupe est maintenant prt mener l'audit.

2.

La mthode d'audit

Nous nous limiterons donner quelques conseils de base, sous la forme de


rgles simples et en prenant pour rfrence un audit moyennement
complexe. Il est clair que ce droulement-type est adapter chaque cas,
et qu'un audit "dcouverte" sera plus simple et plus court qu'un audit
d'amlioration.
a)

La runion de dmarrage :

On commencera en gnral par une runion ayant plusieurs buts :


o organiser en dtail l'audit et confirmer son droulement
o avoir un expos d'ensemble sur l'activit, ses objectifs, ses enjeux,
la logique gnrale de l'organisation et des mesures prises, les
difficults rencontres.
Cette runion sera une premire occasion de discuter des constats
gnraux soulevs par la prparation ou ressortant des exposs.
b)

L'audit de "terrain"

Aprs cette premire tape, on entame des visites sur le terrain, en


suivant le sens normal de la chane de travail, depuis l'arrive des pices
ou ordres de travail jusqu' la fourniture finale au client interne ou externe.
Les objectifs sont les suivants :
o connatre et comprendre le fonctionnement des travaux et les
conditions relles du travail ;
o connatre et comprendre la
personnes de terrain ;

position et les

suggestions des

o tudier les raisons des dysfonctionnements (notamment ceux dj


diagnostiqus lors de la prparation) ;
10

o vrifier l'application des consignes, le rangement, la propret par


sondage (en fonction de l'objectif de l'audit).
Seul un groupe restreint participera cette visite. Dans les cas complexes,
elle sera rpartie en plusieurs groupes, chacun emmen par un auditeur
sur un sujet dtermin.
c)

La runion de conclusion

L'objectif de cette runion est de tirer les conclusions de l'audit et de


prparer les propositions en commun avec les diffrentes parties
(personnes audites et associes). Si la situation est suffisamment claire,
on peut tenir la runion de conclusion immdiatement. Sinon, il est
raisonnable de prendre un peu de temps pour exploiter les informations
recueillies et prparer un projet de rapport qui sera soumis au groupe
plnier runissant toutes les parties.
Ce rapport doit mettre en vidence les problmes essentiels, leurs enjeux
et les diffrentes solutions possibles avec leurs options. Si des dsaccords
apparaissent dans le groupe, les propositions de chaque partie seront
reprises. Les dcisions prendre doivent apparatre clairement, avec tous
les lments permettant aux dcideurs de les prendre en toute
connaissance de cause. La prsence des dcideurs la runion de
conclusion permet toutefois de simplifier cette tape, qui peut tre lourde,
et de prendre directement les dcisions, le compte rendu devenant alors
un relev des actions dcides avec leur dtail : qui fait quoi, pour
quand
Concernant les remarques de dtail sur les documents mettre jour, les
petites irrgularits releves de-ci ou de-l, il faut les faire rectifier
directement et rapidement.
Notons que nous prenons ici l'exemple d'un audit "courant". Dans le cas
d'audits complexes, le rapport est lui aussi complexe et demande un gros
travail, de faon runir et exploiter tous les lments chiffrs
permettant ensuite les prises de dcisions.

Quelques
l'audit

conseils

Nous donnerons les conseils suivants :


11

pour

mener

o tre globalement en position d'coute et de mdiation : les


solutions ne doivent pas venir de l'auditeur mais des audits, le rle
de l'auditeur tant essentiellement de mettre plat les problmes,
d'en faire envisager tous les aspects (y compris conomiques,
rglementaires, sociaux le cas chant), de recueillir toutes les
suggestions, de les valuer et de les affiner en fonction de son
exprience et de sa connaissance du sujet.
On sait en particulier qu'un "il neuf" voit souvent plus clairement les
problmatiques que ceux qui y sont plongs chaque jour et qui sont
soumis aux contraintes permanentes du court terme. L'auditeur extrieur
peut galement dpassionner les dbats et les poser objectivement (bien
des difficults ne sont dues qu' des conflits de personnes). Ce sont l des
intrts majeurs de la technique de l'audit.
Mais on ne dira jamais assez que l'efficacit de l'audit repose avant tout
sur la qualit de l'auditeur. Si lon veut des audits de haut niveau, il est
indispensable de dsigner des auditeurs qualifis et, plus gnralement,
de choisir le bon auditeur pour chaque audit. Le recours des experts
extrieurs confirms est aussi souvent une bonne solution.
o
Suivre la conversation et aborder les problmes au fur et
mesure qu'ils se prsentent. Un bon auditeur a sa check-list d'audit
porte de main et ne la consulte que priodiquement afin de dtecter ses
oublis, qu'il essaiera d'aborder ds que la runion se rapprochera du sujet.
Canaliser les entretiens en suivant un questionnaire les strilise en ne
permettant pas l'audit de suivre son raisonnement. Le bon auditeur
reste l'esprit en veil, de faon dtecter les incohrences, bien
comprendre les problmatiques et pouvoir juger des bonnes ou
mauvaises suggestions reues en fonction des nombreux paramtres
prendre en compte.
o
L'auditeur doit tre assez psychologue et habile pour "faire
parler", c'est--dire pour briser la barrire qui se dresse invitablement
devant un "intrus" qui connat a priori mal l'activit. Cette capacit
surmonter les rticences et engager un dialogue "ouvert" et franc repose
en partie sur la prparation amont de l'audit (elle est d'autant plus facile
que l'on connat dj l'activit et que l'on peut en parler sans trop
d'erreurs) mais aussi sur la technique d'entretien : lobjectif est que
l'interlocuteur s'implique et arrive jusqu'aux causes relles des problmes,
sans en rester la "langue de bois" courante des relations hirarchiques
ou sociales. Pour cela, quelques "trucs" :

12

o Rendre l'audit "positif" en vitant toute critique et en


l'orientant rsolument vers la recherche des solutions face aux
dysfonctionnements.
o Prcher parfois le faux pour connatre le vrai
o couter toutes les parties : si quelqu'un en critique un autre,
couter galement ce dernier : la vrit avancera de la
confrontation des points de vue
o S'appuyer autant que possible sur des faits, en demandant
chacun d'tayer ses affirmations par du concret, exemple :
vous dites qu'il y a beaucoup de retard : combien de fois
(approximativement) dans la semaine, avec quels clients,
quelles consquences prcises ont-ils eu, pouvait-on
rellement les viter et comment ?
Mais la personnalit de l'auditeur joue aussi. Un mauvais communicant,
une personne peu rflchie ou trop premptoire seront par exemple aussi
gnralement de mauvais auditeurs
o Pour chaque problme, examiner les possibilits de solution
avec les intresss, partir de leurs suggestions et en tenant
compte de l'expertise et de l'exprience de l'auditeur, qui va
ventuellement les guider. L'objectif de l'audit n'est pas en effet de
lister seulement des problmes, mais bien de proposer des solutions
viables.
Mais il convient de toujours avoir l'esprit que les problmes de qualit
sont par nature complexes rsoudre. S'ils ne l'taient pas, ils auraient
t dj rsolus. Exemple : on constate que les outillages sont mal rangs
alors que cela en amliorerait la tenue en bon tat et l'entretien. La
solution parat vidente : demander le rangement rgulier. Or il est vident
que, si le "chef" en poste est comptent (s'il ne l'est pas on change de
problme, sans doute pour en dcouvrir un encore plus complexe), il a
dj demand ce rangement. S'il n'est pas obi, c'est que les difficults
sont plus profondes qu'il n'y parat, par exemple, un dfaut de
responsabilisation des ouvriers que lon pourra rectifier par exemple en
attribuant chacun ses outils , un rangement mal commode, des
problmes de management de son quipe par le chef, voire une rsistance
larve des ouvriers due des conflits sociaux Face un problme, il faut
donc en tudier les causes avec soin et trouver les solutions en
concertation, car c'est ainsi seulement qu'on saura le rsoudre.
13

Dans les cas trop complexes, l'audit se limitera dailleurs poser le


problme et initier un projet destin l'tudier en dtail. Encore faut-il
essayer d'en jeter les bases aussi clairement que possible.
o Valider au mieux les rponses donnes en s'appuyant sur
des lments objectifs. On n'a pas toujours le temps de le faire
de faon prcise, mais on vrifiera par sondage, par recoupements
auprs de plusieurs interlocuteurs, par relecture des dossiers aprs
l'audit (ou demande d'informations complmentaires) On essaiera
en particulier toujours de trouver des indicateurs chiffrs, quitte
les laborer soi-mme sur un chantillon rduit. Cela permettra
d'viter les erreurs d'apprciation et rendra les discussions avec les
audits plus objectives et plus faciles.
Il est aussi frquent que chaque partie essaie d'influencer l'audit dans le
sens de ses propres intrts. L'auditeur doit rester neutre et viter de
prendre partie. Pour cela, ramener les interlocuteurs aux ralits
objectives est une mthode qui produit de bons rsultats... C'est comme
cela qu'on aboutira le mieux des compromis "viables", c'est--dire
accepts.

Comment faire un rapport daudit


synthtique?
Le rapport daudit va finaliser votre mission daudit. Il sagit, en 30
minutes ou 1 heure maximum, de faire un travail de synthse de
lensemble des informations que vous avez collectes (prise de notes). Le
rsultat vous servira pour raliser votre runion de clture.

1. Recenser lensemble des points forts


En balayant lensemble de vos notes, vous allez trs rapidement faire la
liste de tous les points forts que vous avez identifis pendant les
entretiens avec les audits. Jutilise personnellement le symbole +
dans la marge.
Par rapport lobjectif de la mission et de ce que vous avez vcu, faites
toutefois un tri dans les points forts afin de ne conserver que ceux qui
permettront de valoriser les bonnes pratiques de lorganisation.
Regroupez-les par thmes :
Ressources humaines : implication
Mthodes de travail : bonnes pratiques de lorganisation
Moyens : outils de gestion, 14

Pourquoi faut-il mettre en avant des points


forts ?
Ils reprsentent les bonnes pratiques de lorganisation. Cela valorise
directement limplication du personnel dans lamlioration continue de la
performance de lentreprise. Il est important de rappeler que lentreprise
puisse maintenir ces points forts dans le temps. Ils constituent les verrous
de lorganisation.

Comment formuler un point fort ?


Ecrivez le point fort sous la forme dune affirmation appuye par des faits
constats, comme par exemple l'implication du personnel de production
dans la dmarche damlioration participative nombre de suggestions
damlioration proposes et mises en uvre de manire efficace, en
hausse constante depuis trois ans.

2. Recenser lensemble des points faibles


Les points faibles sont des risques que vous avez identifis et qui
pourraient devenir de futures non conformits si lentreprise nentreprend
pas dactions prventives pour liminer les causes potentielles. Utiliser le
symbole par exemple.
Les points faibles seront revus automatiquement lors du prochain audit
afin de sassurer de leur prise en compte effective.

Comment formuler un point faible ?


Utilisez tout simplement la formulation attention en compltant avec
les faits pouvant apparatre, si le risque se prsente en ralit, comme par
exemple :

Attention indiquer explicitement, dans vos commandes dachat, les


rfrences appliquer (spcifications de fabrication, plan indic, )
par le sous-traitant. En cas dvolution de vos spcifications dachat,
la non prise en compte de celle-ci par votre sous-traitant pourrait
devenir un produit non conforme. Ce risque est renforc par le fait
que vous ne grez pas les AR (accus rception de commande) de
vos fournisseurs.

3. Recenser lensemble des non conformits


Une non conformit est un cart par rapport une exigence. Cette
dernire pourra tre une exigence15
dune norme (exemple : ISO 9001),

dune exigence
rglementaire.

interne

lentreprise

ou

une

exigence

lgale

Toute non conformit ncessite une action corrective de la part de


lentreprise. Une action corrective est une mthodologie sappuyant
ncessairement sur la recherche de causes. Les actions mises en uvre et
mesures en termes defficacit, seront valider par lauditeur.

Comment formuler une non conformit ?


Ecrire une non conformit demande dcrire les faits constats : Qui?
Quoi? O? Quand? Comment? Combien?
Attention ne pas faire de jugement de valeur. Vous devez absolument
crire que des faits afin que la situation de non conformit soit non
contestable.
Il faut ensuite rattacher les faits une exigence, comme vu
prcdemment : exigence dune norme, exigence interne ou exigence
lgale / rglementaire. Si vous narrivez pas associer une exigence, cest
que vous ntes aucunement face une non conformit !
Vous avez peut tre mis en vidence un point faible ou une opportunit
damlioration. Dans les deux cas, revoyez sa formulation.
Si vous avez pu rattacher vos faits une exigence, vous avez bien mis en
vidence une non conformit.

4. Recenser
lensemble
damlioration

des

opportunits

En balayant lensemble de vos notes, vous allez trs rapidement faire la


liste de toutes les opportunits que vous avez identifies pendant les
entretiens avec les audits. Jutilise personnellement le symbole OA
dans la marge.

Comment
formaliser
damlioration ?

une

opportunit

Commencez avec un verbe linfinitif + opportunit complt


ventuellement avec les gains qualitatifs, comme par exemples :

Adapter la gestion des commandes fournisseurs afin dviter


lopration darchivage annuelle
Automatiser lindicateur dvaluation des fournisseurs en vous
appuyant sur les donnes gres dans le module achats
Le verbe linfinitif traduit une action
16 faire.

5. Faire une conclusion de votre rapport daudit


Sil fallait retenir quun seul point fort, retenez-en en rapport avec :
Les performances qualitatives obtenues
Le pilotage de lactivit
La capacit damlioration
Rappelez les enjeux lis aux points faibles et aux non conformits :
Mettre en place les actions correctives et prventives permettant
dliminer la cause premire de la non conformit.
Traiter une non conformit, un point faible (risque de non conformit) ou
une opportunit damlioration sont trois manires diffrentes de faire
progresser lorganisation. Peu importe le vocabulaire, le tout est de faire
avancer les choses!
Le rapport daudit est une photographie dun processus, dune activit ou
de tout le systme de management.
La qualit de votre rapport, au sens valeur ajoute apporte
vos clients , va permettre aux audits damliorer leur organisation.
Cette qualit de rapport est le rsultat de votre processus daudit, qui
sappuie sur :
1. La prparation dun guide daudit
2. La pertinence de vos entretiens : les bonnes questions poser
3. La technique utilise pour les prises de notes
La recette dun bon rapport daudit est bien davoir suffisamment de
matire exploiter, sachant que la technique de prise de notes vous
facilitera le travail de collecte des informations utiles votre travail de
synthse.
Si vous avez bien pris vos notes en cours daudit, la synthse vous sera
videmment grandement facilite en reprenant directement les diffrents
points nots : + , , OA et NC .

3.

Le suivi de l'audit
17

L'audit n'est pas termin aprs la runion de dbriefing. Il en reste encore


une partie essentielle : faire prendre les dcisions puis les faire mettre en
uvre jusqu' rsolution durable des problmes. On peut sparer cette
phase en deux :
o La prise de dcision. C'est la phase souvent la plus difficile car il
faut expliquer nouveau en dtail les problmes aux dcideurs, avec le
danger de voir natre des discussions sans fins et des hsitations. Le mieux
est, dans les cas pineux, que les dcideurs participent directement
l'audit.
o La mise en uvre et le suivi des actions : ce stade, le relais est
gnralement pris par le service qualit, qui va suivre l'avancement des
travaux. Comme pour toute la dmarche qualit, la rapidit et l'efficacit
des mesures sont primordiales pour l'avenir des audits. Si rien ne se passe
ou si les travaux tranent, il est invitable que les rticences aux audits
renatront, mme avec d'excellents auditeurs qui, dailleurs, se
dmotiveront eux-mmes vite. Le dynamisme et l'efficacit des
actions dcides sont donc essentiels pour la russite globale des
audits. Du reste, quelques annes plus tard, c'est souvent la seule chose
que l'on en retiendra

Le rle du rfrentiel

Le "rfrentiel" ne doit pas tre considr comme un "absolu"


mais comme l'un des lments auditer.
On ne saurait terminer sans parler du "rfrentiel", qui est plac au centre
de l'audit par la qualitique actuelle, qui donne pour mission l'auditeur de
vrifier principalement la conformit.
Cette approche doit tre considre avec du recul : les rgles crites sont
effectivement une rfrence, mais en qualit, l'obligation de chacun ne
doit pas tre de suivre aveuglment les rgles mais au contraire d'obtenir
la qualit (le mot de "rfrence" est dailleurs bien choisi car il montre bien
qu'il s'agit de recommandations et non de rgles impratives). Les rgles
ne sont qu'une aide. Si elles ne permettent pas de travailler correctement,
elles doivent tre modifies (et c'est l'un des buts de l'audit). Le rfrentiel
ne doit ainsi pas tre appliqu sans discernement mais amlior sans
cesse pour bien correspondre aux besoins Dans un bon systme qualit,
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le rfrentiel doit ainsi pouvoir voluer trs rapidement, en limitant les


formalits d'approbations l'essentiel.
Plus prcisment, en cas de non-respect du rfrentiel, il y a deux
possibilits :
o soit les rgles sont bonnes et leur non-respect (ou leur mauvaise
interprtation) entrane un risque "avr" (c'est--dire dmontr) de
non-qualit : il convient de les appliquer. Il s'agit toutefois d'un
problme de discipline qui est du ressort de la hirarchie, car c'est
la hirarchie de faire appliquer les rgles de travail et non, par
exemple, au service qualit ;
o soit les rgles sont inadaptes et ont t dvies de faon pouvoir
travailler correctement : il faut penser modifier les rgles.
L'audit qualit ne doit donc par tre conu comme un contrle de
conformit mais bien comme une valuation du bon fonctionnement de
l'organisation, en incluant les rgles thoriques crites soit le rfrentiel
, qu'il faut faire voluer lorsqu'elles ne sont pas adaptes.
On trouve dailleurs l la principale diffrence entre un audit et un contrle
:
o Le contrle ne met pas en cause la spcification qui sert de rfrence au
contrle, et dont il vrifie le respect.
o L'audit au contraire a pour but de porter un jugement sur le bon
fonctionnement et l'efficacit de l'ensemble, en n'hsitant pas mettre en
cause le rfrentiel si c'est ncessaire.

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Conclusion
Un audit est conu dans le but du recensement des conformits et
dfaillances dune entreprise dans lapplication de ses obligations vis--vis
des tiers. La dmarche daudit apporte donc un point de vue rfrent &
comptent sur la situation dune entreprise face ses obligations, ses
principes de fonctionnement, La dmarche daudit est un des
principaux moyens en vue damliorer le systme dune entreprise
donne ainsi que son efficacit dans les diverses tches accomplir mais
est galement conu dans le but dobserver la bonne ralisation de ses
objectifs. Au final, la dmarche daudit apporte des garanties de
cohrence au regard de rgles gnralement admises & permet
lidentification des carts et moyens ncessaires pour converger vers
celles-ci toutes organisations sur la plupart de ses domaines
dinteractions avec le monde extrieur .

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