CEFRIO GuideGouvernementenligne

VERS UNE NOUVELLE RELATION ENTRE LE GOUVERNEMENT ET LES CITOYENS
G U IDE S U R L E
GOUVERNEMENT
LECTRONIQUE
UNE INITIATI VE DU
PRFACE
MOT DE LA PDG DU CEFRIO

linstar de nombreux gouvernements, le gouvernement du Qubec a clairement annonc son intention de revoir le rle et les
faons de faire de ltat,
pour sassurer que celui-ci
amliore sa capacit
rpondre aux attentes des
Qubcois, appuyer le
dveloppement de lconomie qubcoise lre de
la concurrence extrme et
relever les nombreux dfis
socio-conomiques poss
par le vieillissement de la population qubcoise. Le gouvernement du Qubec a aussi rappel de nombreuses
reprises que le gouvernement lectronique constitue lune
des pierres angulaires de ce chantier de modernisation.
Le CEFRIO sintresse de prs aux enjeux du dploiement
du gouvernement lectronique depuis lorganisation, en
1997, du colloque Inforoute et services publics Des
bnfices lhorizon. En fait, au cours des dix dernires
annes, aucune organisation qubcoise na consacr
autant dnergie dfinir les facteurs socio-organisationnels susceptibles dassurer le succs des projets
qubcois de gouvernement lectronique. Et aucune na
fait autant defforts pour augmenter les retombes [...]
de la recherche universitaire1 mene sur le e-government,
cest--dire pour assurer que les fonctionnaires et les dirigeants de lappareil gouvernemental qubcois sen
approprient les rsultats2.
Termin en juin 2005 avec la tenue du colloque international Vers une nouvelle relation entre le gouvernement
et les citoyens , le projet Services lectroniques aux
citoyens et aux entreprises est le plus rcent projet de
recherche multidisciplinaire men ce jour par le CEFRIO
dans le but de comprendre les attentes des citoyens et
des entreprises du Qubec face au gouvernement lectronique et de cerner les stratgies qui permettront de
relever les diffrents dfis socio-organisationnels que
pose son dploiement. Ce projet, qui a runi chercheurs et
praticiens et les a amens crer ensemble de nouvelles
connaissances, a notamment entran la cration dun
Modle de Gouvernement en ligne qui pourra orienter
les dcisions et les actions des artisans engags dans la
transformation de lappareil public.
Ce sont les rsultats de cet ambitieux projet de recherche

et ceux dautres projets mens aux quatre coins du
monde que le prsent guide vise prsenter de manire
aussi accessible, synthtique et pratique que possible
aux diffrents acteurs interpells par la mise en uvre de
projets de gouvernement lectronique lchelle municipale, provinciale et fdrale.
Il tait important de mettre la disposition des acteurs
gouvernementaux un outil qui traite des aspects socioorganisationnels du gouvernement lectronique . En effet,
les statistiques les plus rcentes dmontrent clairement
quil existe une corrlation entre les investissements en TI
raliss par une organisation et son niveau de productivit. Cependant, comme le note Erik Brynjolfsson, lun des
principaux spcialistes mondiaux du lien productivitTI,
cette corrlation nest pas parfaite : Lorganisation qui
sinformatise nachte pas un certificat de dpt avec
rendement garanti. Quil sagisse pour elle damliorer
son service client ou son fonctionnement interne, elle
doit consacrer des efforts considrables au changement
de ses faons de faire et de sa culture organisationnelle.
Dans le cas contraire, ses achats dquipement informatique nauront pas le rendement escompt3.
Trop dorganisations ngligent encore cet aspect de la
question qui est pourtant, et de loin, le plus important ,
dplore Erik Brynjolfsson. En fait, les tudes ont rvl
que pour chaque dollar investi dans lacquisition de
technologies (IT hardware capital), les organisations
doivent sattendre consacrer quelque neuf dollars au
dveloppement de leur capital socio-organisationnel .
Ces constatations revtent videmment une grande
importance pour les diffrents paliers de gouvernement.
Pour tirer le maximum des TI, ces derniers devront
poursuivre la transformation de leurs politiques et de
leurs faons de faire. Mais comment changer de manire
exemplaire ? Par exemple, en matire de gestion de la
relation client, de gestion financire, de gestion des
ressources humaines et de protection des renseignements personnels, quelles pratiques les ministres, les
organismes, les rseaux et les municipalits devraient-ils
adopter pour maximiser le rendement de leurs investissements en matire de TI ? Voil quelques grandes questions auxquelles ce guide tente de rpondre.
Guide sur le gouvernement lectronique
Pour raliser cet ouvrage, le CEFRIO a capitalis sur la richesse

de son rseau de chercheurs, dentreprises et dorganismes
publics. Je souhaite particulirement souligner la remarquable contribution des universitaires qui ont pris part au vaste
projet multidisciplinaire Services lectroniques aux citoyens
et aux entreprises pour cocrer de nouvelles connaissances avec les artisans du Gouvernement en ligne : Michel
Audet (Universit Laval), qui en a assur la direction scientifique de main de matre, ainsi que Luc Bernier (cole nationale
dadministration publique), Anne-Marie Croteau (Universit
Concordia), Maurice Gosselin (Universit Laval), Marc Lemire
et Pierrt Pladeau (Institut de recherches cliniques de
Montral) et Alain Rondeau (HEC Montral). Jaimerais aussi
remercier le rdacteur de ce guide, Rjean Roy, et ses collgues du CEFRIO qui lont soutenu dans ce travail : Catherine
Lamy, Isabelle Poulin et Isabelle Vachon. Enfin, jaimerais
souligner la prcieuse contribution des commanditaires, sans
lesquels ce guide naurait pu voir le jour : Bell Canada, la
Fdration des caisses Desjardins du Qubec et le ministre des
Services gouvernementaux.
VERS UNE NOUVELLE RELATION ENTRE

LE GOUVERNEMENT ET LES CITOYENS
GUIDE SUR LE GOUVERNEMENT

LECTRONIQUE
Recherche et rdaction
Rjean Roy
Conseiller en technologies de linformation, CEFRIO
Comit de rdaction
Michel Audet, professeur titulaire, Dpartement des relations
industrielles, Universit Laval ; directeur, Institut Technologies de
linformation et Socits (ITIS) et directeur scientifique, CEFRIO
Eric Lacroix, directeur, Enqutes et Veille stratgique, CEFRIO

Catherine Lamy, directrice adjointe, Enqutes et
Veille stratgique, CEFRIO
Paul-Andr Robitaille, directeur, Secrtariat gnral et

Service aux membres, CEFRIO
Collaboration la recherche
Isabelle Poulin, documentaliste, Enqutes et
Isabelle Vachon, charge de projet, Enqutes et

Lhistorien Fernand Braudel a observ que les technologies qui

ont permis lclosion de la socit industrielle taient en place
bien avant lclatement de la rvolution industrielle. Si le signal de
dpart de cette dernire sest dabord fait entendre en GrandeBretagne, cest par ncessit conomique, et aussi parce que les
changements sociopolitiques qui permettaient de tirer profit des
technologies furent apports4. De mme, le succs des
initiatives de gouvernement lectronique lances au Qubec et
au Canada ainsi que des efforts damlioration des services
offerts la population un objectif cher tous les employs du
secteur public dpendra de la capacit des diffrents paliers
de gouvernement dinnover sur le plan socio-organisationnel.
Il ne me reste plus qu souhaiter que ce guide vous aide
progresser vers cet objectif et contribue ldification dun
gouvernement toujours mieux outill pour rpondre adquatement aux besoins de nos concitoyens.
Coordination de la production
Liette DAmours, directrice des communications, CEFRIO
Rvision et correction dpreuves
Louise Letendre
Conception graphique et infographie
Brigitte Ayotte
ayograph@videotron.ca
Le CEFRIO profite de la rdaction de ce guide pour

remercier le ministre des Services gouvernementaux
et tient souligner lapport et la contribution de Francine
Thomas, sous-ministre associe lEncadrement des
ressources informationnelles.
Le Guide sur le gouvernement lectronique
est une initiative du CEFRIO.
888, rue Saint-Jean
Bureau 575
Qubec (Qubec) G1R 5H6
Canada
Tlphone : 418 523-3746
Tlcopieur : 418 523-2329
Monique Charbonneau
Prsidente-directrice gnrale
CEFRIO
MDEIE (2005). LAvantage qubcois, Qubec, p. 37, consult le 15 dcembre 2005

ladresse www.mdeie.gouv.qc.ca/mdercontent/000021780000/upload/publications/pdf/
poldevcom/poldevcom.pdf.
Lannexe 1 dresse la liste de lensemble des projets de recherche et de transfert rcents

mens par le CEFRIO en matire de gouvernement lectronique.
Roy, Rjean (2004). Maximiser limpact des technologies sur son organisation , entretien
avec Erik Brynjolfsson, Perspectives 2005, volume 3, p. 8.
ce sujet, voir Fountain, Jane E. (2001). Building the Virtual State, Washington, Brookings
Institution Press, p. 13.
550, rue Sherbrooke Ouest

Tour Ouest, bureau 350
Montral
Qubec (Qubec) H3A 1B9
Canada
Tlphone : 514 840-1245
Tlcopieur : 514 840-1275
Courriel : info@cefrio.qc.ca
www.cefrio.qc.ca
www.infometre.cefrio.qc.ca
Dpt lgal : premier trimestre 2006
Bibliothque nationale du Qubec
Bibliothque nationale du Canada
ISBN 2-923278-29-1
TABLE DES MATIRES
PRFACE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
CHAPITRE 1
LORIGINE DE CE GUIDE, SON PUBLIC, SON PLAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
CHAPITRE 2
GOUVERNEMENT LECTRONIQUE : LE QUOI ET LE POUR QUOI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
CHAPITRE 3
CERNER LES ATTENTES ET LES BESOINS COMBLER. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
CHAPITRE 4
GRER LES PROJETS DE TRANSFORMATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
CHAPITRE 5
GRER LES RESSOURCES HUMAINES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
CHAPITRE 6
FINANCER LES PROJETS DE GOUVERNEMENT LECTRONIQUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
CHAPITRE 7
CONCLURE DES PARTENARIATS PUBLIC-PRIV. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
CHAPITRE 8
TENIR COMPTE DES ASPECTS TECHNOLOGIQUES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
CHAPITRE 9
FAVORISER LA MIGRATION DES UTILISATEURS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
CHAPITRE 10
ASSURER LA PROTECTION DES RSEAUX ET DES RENSEIGNEMENTS PERSONNELS . . . . . . . 65
CHAPITRE 11
VALUER LEFFICACIT ET LIMPACT DES PROJETS DE GOUVERNEMENT LECTRONIQUE . . . . 72
CHAPITRE 12
CHAFAUDER UNE VRITABLE DMOCRATIE EN LIGNE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
CONCLUSION LE PROCHAIN DFI : RENFORCER LA COLLABORATION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
ANNEXE 1 LES PROJETS DU CEFRIO EN MATIRE DE GOUVERNEMENT LECTRONIQUE . . . . . . . 84
Ceci
nest pas
une heure
de pointe
Cest plus dun million dinternautes qui se sont point le bout du nez sur AccsD.
Avec plus de 1 million dutilisateurs de ses services par Internet et plus de 500 000 par tlphone, Desjardins connat une
croissance record de sa clientle en ligne. Au total, en 2005, cest un demi-milliard de transactions lectroniques qui ont
t effectues par nos membres en toute scurit, faisant dAccsD le service financier en ligne le plus utilis au Qubec
et dmontrant une fois de plus le leadership de Desjardins dans le domaine des modes daccs lectroniques.
CHAPITRE 1
LORIGINE DE CE GUIDE,
SON PUBLIC, SON PLAN
L O R I G I N E
Au Qubec comme ailleurs en Occident, le dploiement
du gouvernement lectronique1 constitue lun des fondements du chantier de modernisation de ltat. Ainsi,
depuis le milieu des annes 1990, les ministres et les
organismes qubcois ont intensifi leur recours aux
technologies de linformation (TI) et cr une pliade de
sites Web et de services en ligne, afin de mieux rpondre
aux attentes croissantes des citoyens et des entreprises
et daccrotre lefficacit et lefficience de ladministration.
Toutefois, de nombreux cueils guettent les responsables
du gouvernement lectronique, avec pour rsultat que
certains projets attendus ne se rendent jamais ltape
du dmarrage ; de plus, certaines initiatives prometteuses sont abandonnes en cours de route, et certains projets sont mens terme sans toutefois que les gains
promis lorigine (des conomies de cots de fonctionnement, par exemple) se concrtisent2.
Cest pour mieux comprendre les problmes rencontrs
par les responsables qubcois du dploiement du gouvernement lectronique et pour proposer des solutions
permettant de les rsoudre que le CEFRIO, avec le soutien

de 13 partenaires gouvernementaux et privs3, a mis sur
pied le projet de recherche multidisciplinaire Services
lectroniques aux citoyens et aux entreprises , qui sest
chelonn de 2002 2005.
Ce projet, le dernier dune srie de grandes recherches
et denqutes fouilles du CEFRIO sur la transformation
des services publics par les TI (annexe 1), a permis de
recueillir une masse importante dinformation sur les
attentes des Qubcois en matire de gouvernement
lectronique et a dbouch sur la cration dun modle
intgr de gouvernement lectronique4 (graphique 1.1).
Adapt au contexte qubcois et inspir de pratiques
mondiales exemplaires, ce modle guidera les acteurs
engags dans la mise en place du Gouvernement en ligne
et les aidera assurer le succs de cette importante
initiative. Il pourra aussi tre utile aux artisans des projets
de gouvernement lectronique entrepris par les autres
paliers de gouvernement.
Le prsent guide se veut un complment aux travaux de
prsentation du modle intgr de gouvernement lec-
Graphique 1.1 Le modle intgr du gouvernement lectronique en un coup dil
* Prestation lectronique de services.
LORIGINE DE CE GUIDE, SON PUBLIC, SON PLAN
changement, veiller ce que lensemble du personnel

adhre la dmarche de transformation, etc. Ce guide
devrait notamment servir aux gestionnaires dsireux de
raliser un projet de gouvernement lectronique dans le
cadre dun partenariat public-priv et dassurer la bonne
gestion du personnel touch par son dmarrage ;
2. Les directeurs responsables de la livraison des projets
de gouvernement lectronique des diffrents paliers de
gouvernement, de leur lancement et de leur gestion.
Ainsi, ce guide a t conu pour aider la personne qui a
t charge par son ministre de crer un nouveau site
Web transactionnel, de lancer le site et de le faire connatre aux internautes ou de veiller ce que, mois aprs
mois, anne aprs anne, le site permette lorganisation de rencontrer les objectifs quelle sest fixs.
tronique labor par les chercheurs du projet Services

lectroniques qui a t prsent sur diffrentes tribunes internationales, et il lest double titre :
1. Dabord, par le public vis. Ainsi, ce guide vise lensemble des personnes charges, dans les ministres, les
organismes, les rseaux et les municipalits, de
dmarrer de nouveaux projets de gouvernement lectronique, de les mener bien et den assurer le suivi,
alors quune grande partie des recommandations faites
dans le cadre des travaux de prsentation du modle
intgr (p. ex. : crer un fonds dappui au dmarrage de
projets interministriels, rviser certains lments du
cadre qubcois de protection des renseignements
personnels) sadressait principalement ou exclusivement aux responsables des organismes centraux ou
aux membres de la haute direction des ministres et
des organismes ;
2. Ensuite, par son contenu. En effet, corollaire du point
prcdent, les enseignements contenus dans le
prsent guide se veulent plus tactiques que les recommandations prsentes dans les diffrents rapports
des chercheurs du projet de recherche du CEFRIO. Ainsi,
l o le modle intgr de gouvernement lectronique
souligne limportance ventuelle des partenariats
public-priv (PPP) comme source de financement, le
guide distingue les diffrents types de partenariats
public-priv possibles et offre des conseils pratiques
pour les mettre en place.
LE PUBLIC
Ce guide vise deux publics principaux :
1. Les gestionnaires appels dfinir les objectifs du projet, y affecter les ressources ncessaires, grer le
10
Ce guide sadresse galement aux autres acteurs du

gouvernement lectronique dirigeants politiques,
membres de la haute direction, reprsentants syndicaux,
spcialistes des technologies, prposs la clientle,
fournisseurs, grand public, etc. , quoiquil le fasse de
manire partielle ou moins directe. Par exemple, il ne
renferme pas de recommandations relatives aux grands
changements juridiques ou administratifs que le gouvernement du Qubec pourrait apporter au cours des prochaines
annes pour favoriser la russite du gouvernement
lectronique, du genre Le gouvernement devrait songer
adapter telle loi ou Le gouvernement devrait songer
revoir son horizon budgtaire . Le lecteur intress une
telle discussion gagnera consulter les documents du
CEFRIO qui sadressent plus prcisment aux membres de
la haute direction des diffrents paliers de gouvernement
(certains des documents produits lissue du projet de
recherche Services lectroniques aux citoyens et aux
entreprises5 , par exemple).
LE PL AN
Le Guide sur le gouvernement lectronique comprend
13 sections, en comptant celle-ci et la conclusion. Le
deuxime chapitre, intitul Gouvernement lectronique :
le quoi et le pour quoi , traite de lobjectif principal des
gouvernements en matire de gouvernement lectronique, qui est de produire davantage de valeur pour les
citoyens et les entreprises, tandis que le troisime, comme son titre lindique, vise prcisment mieux cerner
les attentes et les besoins combler .
Les chapitres 4 8 abordent la mise en uvre des projets
de gouvernement lectronique et les critres de russite
dune telle initiative. Les chapitres 4 et 5 traitent de deux
aspects critiques en matire de gouvernement lectronique : la gestion du changement et des ressources
humaines. Dans les chapitres 6 et 7, il est question de
LORIGINE DE CE GUIDE, SON PUBLIC, SON PLAN
financement. Ainsi, le chapitre Financer les projets de

gouvernement lectronique aborde cette question de
manire gnrale, tandis que le chapitre Conclure des
partenariats public-priv traite ce mme sujet de manire
plus spcifique, en examinant une mthode de financement laquelle les gouvernements sintressent de plus en
plus. Enfin, le chapitre 8 jette un regard sur les aspects
technologiques des projets de gouvernement lectronique.
Les chapitres 9 et 10 rappellent quil ne suffit pas de mettre
un service de gouvernement lectronique en place : encore
faut-il le promouvoir ( Favoriser la migration des utilisateurs ) et veiller ce que les citoyens et les entreprises
naient pas peur de lutiliser ( Assurer la protection des
rseaux et des renseignements personnels ).
Le chapitre 11 vise aider les acteurs valuer lefficacit et
limpact des projets de gouvernement lectronique et, par
consquent, estimer sil vaut toujours la peine dy investir
des ressources et den amliorer le fonctionnement.
Le chapitre 12 traite dune dimension particulire du
gouvernement lectronique : la dmocratie en ligne. Enfin,
ce document se conclut par la prsentation dun dfi
majeur : la mise en uvre de projets de gouvernement
lectronique interministriels et intergouvernementaux.
taires ou de leurs suggestions (guideGEL@cefrio.qc.ca),

ou lui souligner lexistence dhistoires de russite dignes
de mention. Dans les mois venir, le CEFRIO utilisera lensemble de ce matriel pour amliorer la version en ligne
de ce guide et, ventuellement, la copie papier, afin de
faire de ce document un outil toujours mieux adapt aux
besoins des acteurs du gouvernement lectronique, quils
uvrent lchelle municipale, provinciale ou fdrale.
1 Dans ce document, le CEFRIO utilisera systmatiquement lexpression gouvernement
lectronique pour dsigner ce que les anglophones appellent le e-government .

Il nemploiera lexpression Gouvernement en ligne (avec une majuscule au mot
Gouvernement ) quaux seules fins de dsigner linitiative de gouvernement
lectronique du gouvernement du Qubec.
2 Voir, notamment, Anonyme (2004). Soft money Why it will be hard to make big
savings , The Economist, 25 mars, consult le 15 mai 2005 ladresse

www.economist.com/displaystory.cfm?story_id=S%27%2988%2FRA%27%2A%23%
40%22D%0A.
3 Ces partenaires sont : Bell Canada, la Commission de la sant et scurit du travail
(CSST), la Fdration des caisses Desjardins du Qubec, le Fonds de lautoroute de

linformation (FAI), le Groupe CGI, le ministre des Relations avec les citoyens et de
lImmigration, le ministre du Conseil excutif, secrtariat lAllgement rglementaire,
le ministre du Dveloppement conomique et rgional, le ministre du Revenu, la
Rgie des rentes du Qubec, le Secrtariat du Conseil du trsor et la Socit de
lassurance-automobile du Qubec (SAAQ).
4 Le fascicule du CEFRIO (2005) intitul Vers un modle intgr de gouvernement
lectronique, Qubec, consult le 5 novembre 2005 ladresse

www.cefrio.qc.ca/Actes/Fascicule_Vers_un_modele_integre_2005_fr.pdf,
prsente en dtail le modle des chercheurs.
5 Voir, en particulier, Bernier, Luc (2004). Technologies de linformation et gouvernance :
UN GUIDE VOLUTIF
une ncessaire transformation , Qubec, CEFRIO, consult le 1er dcembre 2005

ladresse http://www.cefrio.qc.ca/projets/Documents/TI_et_gouvernance_necessaire_
transformation.pdf.
En terminant, il importe de souligner que ce guide pratique se veut volutif plutt que dfinitif. Autrement dit, le
CEFRIO invite les lecteurs lui faire part de leurs commenGuide sur le gouvernement lectronique
11
CHAPITRE 2
GOUVERNEMENT LECTRONIQUE :
LE QUOI ET LE POUR QUOI
LE QUOI
Plusieurs facteurs expliquent que lensemble des gouvernements des tats occidentaux investissent actuellement des ressources substantielles dans la mise en place
du gouvernement lectronique. Avant den faire la liste, il
est cependant important de rpondre la question
suivante : lorsquon parle de gouvernement lectronique,
de quoi parle-t-on exactement ?
La question mrite dtre pose. En effet, tandis que
certains dfinissent essentiellement lexpression gouvernement lectronique comme la somme des services
Internet dploys par les organismes publics, dautres
lemploient pour dsigner lutilisation que fait un
gouvernement des technologies de linformation (TI),
notamment de linforoute, pour mieux remplir lensemble
de ses objectifs. Par exemple, pendant que le magazine
eWeek relve que lexpression gouvernement lectronique dsigne les services Web des organisations
gouvernementales1 et que
Travaux publics et Services
Le mot retenir,
gouvernementaux Canada
quand on parle
souligne quelle renvoie
lapplication des concepts du
de gouvernement
commerce lectronique (p. ex.,
lectronique, cest
la diffusion [d]information
gouvernement, et
[...] par lentremise des sites
non lectronique. Web [...]) aux oprations gouvernementales2 , Edwin Lau,
Edwin Lau, OCDE
chef de lUnit du gouvernement lectronique de lOrganisation de coopration et de dveloppement conomiques
(OCDE), dfinit le e-government comme lusage que les
gouvernements font des TI, en particulier dInternet, pour
amliorer leur fonctionnement3 .
Il nest pas anodin de privilgier la premire ou la

seconde de ces deux dfinitions. En effet, comme la
not Sharon Dawes, directrice du Center for Technology
in Government (CTG) de lUniversit dAlbany, lide que
le gouvernement lectronique se rsume aux services
gouvernementaux dploys dans Internet [...] est trs
incomplte et ce, pour deux raisons. Dabord, cette ide
restreint notre vision du gouvernement lectronique,
puisquelle nenglobe pas le large ventail des activits
gouvernementales qui ne sont pas des services directs,
non plus quelle ne considre lutilisation pourtant essentielle de technologies autres quInternet. Ensuite, elle
simplifie exagrment la nature du gouvernement lectro-
12
nique et laisse entendre que cela se rsume un site Web

bien conu et facile dutilisation. Cette dfinition ignore les
investissements substantiels ncessaires en ressources
humaines, en quipement, en politiques et en processus
divers. Elle oublie que lessentiel du travail du gouvernement lectronique saccomplit de lautre ct de lcran,
au sein mme du gouvernement, alors que le citoyen
peroit le gouvernement lectronique du point de vue du
public, par lentremise dun site Web ou dun courriel 4.
Comme Sharon Dawes et le CTG, le CEFRIO croit que les

organismes publics gagnent donner une large
dfinition de ce quest le gouvernement lectronique.
En effet, ce dernier ne doit pas tre considr comme
une nouvelle strate de gouvernement ajouter audessus de la strate gouvernement traditionnel . Il
gagnera plutt tre prsent comme la stratgie en
vertu de laquelle les ministres et les organismes
sappuient sur les TI pour revoir leurs faons de faire et,
au bout du compte, pour rpondre de manire plus
efficace et plus efficiente aux attentes des citoyens et
des entreprises.
Encore une fois, cette dfinition a le mrite de ne pas faire
lquation gouvernement lectronique gale services Internet . Elle a aussi lavantage de mettre laccent
sur le fait quen matire de gouvernement lectronique,
comme le souligne Edwin Lau, le mot retenir, cest
gouvernement, et non lectronique5 . En fait, dans
quelques annes, quand les gouvernements auront
termin leur appropriation des TI, on ne parlera plus
que de gouvernement , car le mot lectronique
sera devenu dsuet.
En rsum, comme le mentionne Ian Kearns, ex-conseiller
lInstitute for Public Policy Research (IPPR) de GrandeBretagne, un important groupe de rflexion (think tank),
les plus belles histoires de russite en matire de
gouvernement lectronique surviennent lorsque des
gens font face une question de politique ou de
procdure et se demandent si la technologie pourrait leur
venir en aide. La solution consiste parfois mettre des
services en ligne, mais ce nest pas toujours le cas6 .
LE POUR QUOI
Avant de passer laction, tout responsable du gouvernement lectronique devrait cerner les problmes que
son ministre ou organisme doit solutionner et se
demander comment les TI pourraient contribuer les
GOUVERNEMENT LECTRONIQUE : LE QUOI ET LE POUR QUOI
rsoudre. Selon lentit gouvernementale concerne, les

technologies de linformation pourront servir :
1. Mieux combler les attentes des citoyens ;
2. Mieux rpondre aux besoins des entreprises ;
de ltat de recourir aux outils Web mis la disposition de

la population pour rpondre rapidement et prcisment
aux questions qui leur sont adresses. La rvision, laide
des TI, des processus de travail traditionnels des ministres et des organismes favorise lacclration du traitement des demandes expdies par les citoyens ou la
production et lenvoi des lettres destines ces derniers.
3. Raliser des gains sur le plan de lefficacit

et de lefficience.
POUR MIEUX SERVIR LES CITOYENS

La mise en place du gouvernement lectronique peut
rapporter aux citoyens de diffrentes manires. Ainsi, les
ministres et les organismes peuvent utiliser le potentiel
dInternet et des TI pour faciliter laccs des citoyens
linformation et aux services gouvernementaux. Par
exemple, la cration de guichets uniques, quil sagisse de
guichets Web ou de guichets tlphoniques ou physiques
soutenus par les TI, peut permettre aux citoyens
daccder linformation et aux services gouvernementaux sans connaissance pralable de lentit responsable
de les offrir. Le dploiement de services Web ou tlphoniques automatiss, quant lui, permet aux citoyens
dobtenir des renseignements ou de faire certaines
transactions en dehors des heures traditionnelles de
bureau et leur vite de devoir se dplacer pour mettre la
main sur un formulaire important.
Un nouvel outil Web qubcois, Calcul@ide, permet

maintenant aux parents et aux travailleurs dvaluer eux-mmes les montants auxquels ils pourraient
avoir droit en vertu des mesures gouvernementales de soutien aux enfants et de prime au travail.
En seulement trois tapes faciles, linternaute peut
avoir un aperu des montants qui lui seront verss.
Facile dutilisation et rapide, ce nouvel instrument
ne renferme aucun questionnaire visant
connatre le profil dtaill de linternaute, que ce
soit sur le plan financier ou personnel7.
Le gouvernement peut aussi recourir aux TI pour hausser

la qualit du service offert aux citoyens lorsquils
interagissent avec ladministration. Par exemple, le
dploiement du canal Internet libre-service permet aux
fonctionnaires de consacrer plus de temps et dnergie
rpondre aux besoins des citoyens qui choisissent de ne
pas utiliser le Web, qui ne sont pas en mesure de le faire
pour une raison ou pour une autre, ou qui tentent de
dmler un problme complexe exigeant une aide personnalise. De son ct, lapplication du principe spin the
terminal faites pivoter lcran permet aux employs
La Socit de lassurance automobile du Qubec a

facilit la vie des conducteurs en crant un service
lectronique de prise de rendez-vous pour les
examens de conduite. Ce nouveau service en ligne
sadresse aux aspirants conducteurs qui dsirent
prendre ou annuler un rendez-vous ou encore
consulter un horaire pour un examen de conduite
thorique ou pratique. Il permet, entre autres, de visualiser les plages horaires disponibles et de rserver
facilement et rapidement une place dans un centre qui
offre des services dvaluation des conducteurs.
Cependant, les TI peuvent permettre au gouvernement de

faire bien davantage encore en matire de services aux
citoyens. En effet, les ministres et les organismes peuvent et doivent recourir aux technologies de linformation pour mieux accomplir leur mission et atteindre
les objectifs fondamentaux quils se sont fixs. Ian
Kearns a dvelopp cette ide de faon loquente en
2004, lUniversit de Regina :
Selon le bureau du e-Envoy, au Royaume-Uni, les services transactionnels importants offerts aux citoyens en
ce moment permettent : dacheter en ligne un permis de
tlvision, de produire une dclaration dautocotisation,
de faire une demande dadmission dans une universit
et de faire une demande pour un crdit dimpt pour
enfants ou pour un crdit dimpt lemploi.
Mme si chacun de ces services augmente la valeur [...]
du point de vue de lutilisateur (parce quils deviennent
trs accessibles, pratiques et rapides) [...], aucun dentre
eux ne risque dentraner de rpercussions majeures sur
le fonctionnement des services publics, parce quaucun
ne simpose comme suffisamment important aux yeux
du public. Peut-tre est-ce irraliste de sattendre plus
lheure actuelle, mais il est tout de mme essentiel de
comprendre quil ne suffit pas, pour dmontrer la valeur
et limportance de lactivit du gouvernement lectronique dans toute sa complexit, de mettre laccent sur
le fruit le plus facile saisir (low hanging fruit)8.
Par consquent, en plus de chercher utiliser les TI pour

simplifier la vie du citoyen ou accrotre la qualit de son
13
service client, les responsables du gouvernement lectronique de chaque ministre et organisme doivent se
demander comment ils pourraient utiliser les TI pour
rviser leurs modles et leurs stratgies de manire
offrir toujours plus de valeur aux Qubcois. Plusieurs
entits gouvernementales ont dailleurs commenc
sengager sur cette voie.
Par exemple, le ministre de lducation travaille depuis
quelques annes redynamiser les coles des rgions
loignes du Qubec, grce au projet cole loigne en
rseau. Pilot par le CEFRIO, ce projet a permis dexprimenter, dans trois milieux scolaires diffrents, la mise
en rseau de classes, denseignants et dlves. Au
moyen de TI comme la vidoconfrence sur Internet et les
forums lectroniques, des professeurs et des lves ont
donc pu interagir avec leurs vis--vis dautres coles.
Comme le note Jose Beaudoin, directrice de projet au
CEFRIO, cette initiative a eu un fort impact sur les lves
et sur les professeurs participants :
Chez les enseignantes et chez les lves, on a observ une
transformation importante des rles. La mise en rseau
par les TI a favoris lapparition de nouveaux rles dans la
classe et des interactions plus diversifies. Une fois le
projet termin, les enseignantes ont soulign quelles
pouvaient en demander davantage leurs lves. Ces
derniers, pour leur part, ont eu loccasion de dvelopper
dautres comptences et ont t plus actifs dans le
processus dapprentissage. [...] Par ailleurs, on a pu voir
une amlioration de lenvironnement ducatif de lcole :
moins disolement des enseignants, davantage dinteractions pour les lves et de nouvelles formes de socialisation avec des lves situs dans dautres coles9.
Dans le secteur de la sant, plusieurs initiatives sont
actuellement mises de lavant pour mettre profit le
potentiel des technologies afin damliorer laccs et
lchange de linformation clinique essentielle la
coordination et la continuit des soins entre les divers
tablissements de sant impliqus. Dans cette
perspective, nous assistons une multitude dexpriences pilotes faisant la promotion de diverses solutions
technologiques tel le dossier patient partageable, la
tlpsychiatrie, la tlsurveillance domicile et la carte
sant microprocesseur.
[...] De faon plus spcifique, la tlsant, qui permet
notamment lexercice de la tlmdecine, cest--dire
la consultation, le traitement clinique et le suivi des
patients distance, permet des quipes mdicales qui
se trouvent distance dchanger de linformation
clinique et dainsi coordonner leurs interventions auprs
dun mme patient. Un tel dispositif peut galement permettre de mieux servir les rgions loignes et dam-
14
liorer laccessibilit aux soins mdicaux secondaires et

tertiaires, tout en offrant une diminution des cots
entrane par la baisse des transferts de patients10.
POUR MIEUX SERVIR LES ENTREPRISES

En plus de simplifier la vie des citoyens et de rpondre
leur besoin croissant dautonomie, la mise en place du
gouvernement lectronique permet de mieux servir les
entreprises, ce qui, au bout du compte, a un effet positif
sur leur comptitivit et, par consquent, sur le niveau
de vie de tous les Qubcois, o quils demeurent sur le
territoire11.
Le dploiement du gouvernement lectronique peut, en
particulier, servir simplifier les rapports des entreprises avec ltat. Comme le souligne le Groupe conseil
sur lallgement rglementaire dans le rapport quil remettait au premier ministre du Qubec en aot 2003, cette
question est cruciale :
[...] en plus daffronter la pression accrue de la
concurrence dans un contexte de mondialisation des
marchs, les entreprises doivent, tout au long de leur
existence, se soumettre un nombre incalculable de
formalits, procdures et dmarches imposes par les
diffrents [paliers] de gouvernement pour le bien
commun. Si aucune mesure ntait prise pour allger ce
fardeau administratif, [celui-ci] deviendrait nfaste la
productivit et la capacit concurrentielle des petites
et moyennes entreprises12.
Heureusement, ajoute le Groupe conseil,

[...] en rendant linformation constamment jour et
immdiatement accessible, en simplifiant les procdures, en raccourcissant les dlais, en rduisant la paperasse au minimum, en permettant aux entreprises de
sacquitter de leurs obligations et dobtenir des services
distance, en tout temps et sans intermdiaire, lutilisation des [technologies et dInternet] dans la prestation
de services aux entreprises entrane pour celles-ci une
rduction des frais dadministration, mais aussi une
conomie non ngligeable de temps qui leur permet de
sinvestir davantage dans la prospection des marchs et
lamlioration du service la clientle. Il en rsulte une
valeur ajoute significative sur le plan de la productivit
et de la comptitivit des entreprises. Des tudes
dmontrent que [ce sont] les PME [qui] profiteraient le
plus des avantages [du gouvernement lectronique]13.
La collecte unique des renseignements exigs des entreprises est un idal que le virage vers le gouvernement
lectronique permettra ventuellement datteindre. Par le
pass, il tait frquent quune mme donne adminisGuide sur le gouvernement lectronique
trative soit exige plusieurs fois dune entreprise. Par

exemple, pour ouvrir un restaurant, elle devait donner son
adresse 10 reprises, mentionner son nom 25 fois et
fournir sa signature 16 endroits diffrents. Depuis
quelques annes, le gouvernement du Qubec sapplique
cependant utiliser les TI de manire rduire au minimum le nombre de fois o une mme question est pose
aux entreprises.
Depuis bientt un an, en effet, les restaurateurs et

les dtaillants en alimentation peuvent renouveler
leur permis en ligne. Offert par le ministre de
lAgriculture, des Pcheries et de lAlimentation
du Qubec (MAPAQ), ce nouveau service gagne
rapidement en popularit. ce jour, plus de
1 000 tablissements ont adopt le renouvellement en ligne, et ce nombre crot constamment.
Les diffrents paliers de gouvernement peuvent aussi

soutenir les entreprises en crant de linformation
valeur ajoute et en la mettant leur disposition. Par
exemple, le gouvernement du Qubec produit ou recueille
chaque anne une grande quantit de renseignements et
de statistiques qui sont utiles aux PME et aux grandes

socits. Pour leur part, les employs des ministres et
des organismes vocation conomique mettent continuellement jour leurs connaissances sur le fonctionnement des organisations commerciales et des secteurs
dactivit o elles sont actives.
Plusieurs ministres et organismes qubcois se servent
dj dInternet et des TI pour faciliter laccs des
entreprises linformation dont elles ont besoin. Par
exemple, le systme de gestion des titres miniers
(GESTIM) du ministre des Ressources naturelles, de la
Faune et des Parcs permet aux socits de prospection
qubcoises et trangres de se servir du Web pour
consulter les donnes darpentage et de toponymie
relatives un secteur gographique particulier.
Le Centre de recherche industrielle du Qubec (CRIQ)
exploite pour sa part icriq.com, une banque de donnes
industrielles qui recense plus de 28 000 entreprises et
36 000 marques de commerce qubcoises. laide de ce
site, les entreprises locales ou trangres la recherche
dun produit fini (de mobilier de bureau, par exemple) ou
dun composant (un cache-vis en bois, par exemple) peuvent dresser la liste des producteurs ou des grossistes en
LA GESTION DES CONNAISSANCES :

POUR MIEUX SERVIR LES CITOYENS ET LES ENTREPRISES
Pour accomplir sa mission adquatement, le gouvernement du Qubec doit assurer la circulation maximale
de linformation produite au sein de ses ministres, de
ses organismes ou des autres paliers gouvernement,
de mme que celle des connaissances et des
expertises dtenues par son personnel. Par exemple, en
collaborant avec ses vis--vis canadiens et internationaux, lInstitut national de sant publique du Qubec
est mieux en mesure de soutenir le ministre de la Sant
et des Services sociaux dans ladoption de pratiques
exemplaires en matire de prvention de maladies
nouvelles comme le virus du Nil ou le syndrome respiratoire aigu svre (SRAS).
Une grande partie de linformation requise par les
ministres et les organismes circule bien entre ces
deux entits. Cependant, il arrive que des connaissances utiles la prise de dcision ne soient pas prises
en compte par le personnel dune entit, parce que ce
personnel ignorait que dautres ministres, organismes
ou paliers de gouvernement les dtenaient. De mme, il
est frquent que les savoir-faire dvelopps par un
organisme public lors de la rsolution dun problme
difficile ne soient jamais publiciss lexterne. Les
autres entits gouvernementales doivent alors rinventer la roue, et ne le font pas toujours aussi bien.
Pour pallier ce problme, le gouvernement du Qubec
doit tout particulirement veiller reprer et faire
connatre linformation non confidentielle et les expertises disponibles au sein des ministres et des organismes qubcois et, ventuellement, de ladministration
fdrale et des administrations municipales. Il doit
aussi chercher identifier les dtenteurs de ces
connaissances et de ces savoir-faire.
Dans une veine similaire, les ministres, les organismes, les rseaux et les municipalits peuvent accrotre
le recours des mesures destines spcifiquement
faciliter la diffusion des savoir-faire dtenus par les
membres de leur personnel. Ces mesures peuvent
prendre diverses formes, comme la mise en place de
communauts de pratique virtuelles14 ou la mise sur
pied de systmes-experts. Ladoption de pratiques
pousses de gestion des connaissances revt une
importance particulire, dans le contexte du dpart
prochain la retraite de milliers demploys expriments de la fonction publique.
15
mesure de les livrer. Le moteur de recherche du site

permet galement de reprer les partenaires potentiels
prsents dans une rgion, voire dans un quartier donn.
Les entreprises, particulirement les PME, apprcient
davoir accs linformation produite ou assemble par
ltat, en raison de son cot relativement faible, de sa
fiabilit et de sa neutralit. Les ministres et les
organismes devraient donc continuer de chercher
accrotre la valeur de linformation quils dtiennent et
devraient tout particulirement intensifier les efforts
visant la cration, lorganisation et la valorisation de
connaissances, de renseignements et de statistiques qui
revtent une importance stratgique pour les entreprises.
POUR RALISER DES GAINS SUR LE PLAN

DE LEFFICACIT ET DE LEFFICIENCE
Dans certains cas, les ministres et les organismes
peuvent aussi se servir des technologies de linformation
pour diminuer leurs cots de fonctionnement ou accrotre
leurs revenus. En effet, sil est clair quil faudra des investissements initiaux importants pour rendre possibles
loptimisation et la rvision des faons de faire gouvernementales laide des TI, il est aussi indniable qu long
terme, ces oprations permettront souvent au gouvernement de servir les Qubcois moindres cots et de
freiner la hausse des dpenses relies la fourniture dun
volume croissant de renseignements et de services.
Par exemple, la cration acclre de formulaires lectroniques peut la fois entraner
une diminution des frais enLes auteurs dune
courus pour les publier en
tude du Center for
format papier et les acheminer
par la poste, et une baisse des
Digital Government,
frais engags pour les saisir et
un centre de
recherche amricain, les vrifier une fois remplis.
De son ct, lintgration des
rapportent que pour services aux entreprises offerts
livrer une catgorie
par plusieurs ministres et
de service donne,
organismes peut mener une
diminution de la quantit dinil est de 30 79 %
formation devant tre saisie
moins coteux de
et traite par chaque entit
recourir la voie
gouvernementale. La dynamilectronique plutt
sation, laide des TI, des
quaux modes
modes traditionnels de prestraditionnels15.
tation de services des organisations gouvernementales
le comptoir, le tlphone et la poste peut galement
permettre aux ministres et aux organismes dconomiser, puisquelle favorise une hausse de la productivit
de leurs prposs aux renseignements et de leurs
autres employs.
16
Les ministres et les organismes peuvent aussi utiliser

les TI pour se montrer plus efficaces et plus efficients
dans leurs relations avec leur personnel. Cet enjeu est
majeur. En effet, chaque jour, une forte proportion des
quelque 430 000 employs que compte ltat qubcois
se tournent vers celui-ci pour obtenir de linformation sur
leurs conditions de travail, connatre les possibilits de
mutation offertes dans leur ministre ou leur organisme,
faire une demande de remboursement de dpenses,
refaire le plein de cartes professionnelles, etc.
De nombreux ministres et organismes conomisent aussi
en employant les TI et Internet pour faire affaire avec les
intermdiaires chargs, dans certains cas, de traiter avec
les citoyens et les entreprises. Par exemple, des milliers de
Qubcois font appel des spcialistes pour remplir leur
dclaration de revenus. Les services lectroniques offerts
ces experts par Revenu Qubec favorisent une rduction
des dlais de traitement de ces dclarations.
Les gouvernements peuvent aussi utiliser Internet pour
conomiser lors de lachat des biens et des services dont
ils ont besoin. Les ministres et les organismes qubcois sont ainsi tenus dafficher certains appels doffres
dans des portails lectroniques comme le Systme
lectronique dappel doffres. Cette pratique permet
doptimiser la participation des fournisseurs aux marchs
publics, ce qui rend ces derniers plus concurrentiels. Elle
AUTRES ASPECTS IMPORTANTS

En matire de gouvernement lectronique, on doit
considrer dautres aspects importants. Par exemple, au moment de lancer un nouveau service en
ligne, les responsables des ministres et des organismes du gouvernement du Qubec doivent se
demander : Est-ce que mon nouveau service
sinscrit dans une offre intgre de services ? ,
Dans leur dmarche auprs du gouvernement, le
citoyen et lentreprise qui forment ma clientle fontils affaire avec dautres ministres ou dautres organismes ? et quel endroit ce service sinsre-t-il
dans le portail gouvernemental de services ?
Adopt par le Conseil du trsor le 29 janvier 2002,
le Cadre de gestion des ressources informationnelles prcise que lorsque la solution exige une
prestation intgre de services, notamment par le
biais dun guichet multi-accs, dune grappe de
services ou dun portail spcialis, les partenaires
doivent sengager ouvertement collaborer, afin
dassurer le dveloppement, la mise en uvre et
lexploitation de la solution ainsi partage .
facilite de plus laccs des acheteurs du gouvernement

linformation dont ils ont besoin sur les fournisseurs et les
produits et services disponibles sur le march ; enfin, elle
rend possible une rduction des cots de traitement des
donnes changes avec les fournisseurs16.
Dans certains cas, les TI peuvent mme permettre aux
ministres et aux organismes de faire un meilleur suivi
des sommes qui leur sont dues, voire de mettre au point
des services forte valeur ajoute pour lesquels les
citoyens et les entreprises accepteront de dlier les cordons de leur bourse. Par exemple, pour amliorer la
perception des amendes infliges aux citoyens et aux
entreprises par des acteurs comme la Sret du Qubec
ou les tribunaux, le ministre de la Justice sest dot, en
2004, du Systme de gestion des infractions et de perception des amendes (SGIPA). Limplantation de cet outil
informatique a permis au Bureau des infractions et des
amendes daugmenter non seulement la productivit de
ses employs de 3,4 %, mais aussi ses recettes de 19 %17.
OCDE (2004). Administration lectronique : lments

cls lattention des dcideurs, revue LObservateur,
mars, consulte le 29 novembre 2005 ladresse
http://www.oecd.org/dataoecd/37/25/ 30637180.pdf.
Seifert, Jeffrey (2003). A Primer on E-Government:
Sectors, Stages, Opportunities, and Challenges of Online
Governance, rapport remis au Congrs amricain, s.l.,
consult le 29 novembre 2005 ladresse www.fas.
org/sgp/crs/RL31057.pdf.
1 Voir www.eweek.com/encyclopedia_term/0,2542,t=egovernment&i=42230,00.asp.
2 Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (2005). Glossaire, consult le
5 novembre 2005 ladresse www.communication.gc.ca/glossaire.html#g.

3 Dfinition donne lors de la confrence douverture du colloque international du CEFRIO
sur le gouvernement lectronique, le 24 mai 2005.

4Dawes, Sharon (2002). The Future of E-Government, CTG, Albany (New York), p. 1,
consult le 23 novembre 2005 ladresse http://www.ctg.albany.edu/publications/

reports/future_of_egov/future_of_egov.pdf.
5 Tir de la confrence douverture dEdwin Lau donne lors du colloque international du
CEFRIO sur le gouvernement lectronique, le 24 mai 2005.

6 Kearns, Ian (2003). Public Value and Electronic Service Delivery : The UK Experience ,
POUR ALLER PLUS LOIN...

Commission des communauts europennes (2003).
Le rle de ladministration lectronique pour lavenir de
lEurope, communication de la Commission, s.l., consult
le 29 novembre 2005 ladresse http://europa.eu.int/
information_society/eeurope/2005/doc/all_about/egov_
communication_fr.pdf.
Deloitte Research (2003). At the Dawn of E-Government,
New York, consult le 29 novembre 2005 ladresse
http://www.egov.vic.gov.au/pdfs/e-government.pdf.
ENAP (2003). Tlscope, numro spcial sur le
gouvernement lectronique, volume 10, numro 5,
consult le 29 novembre 2005 ladresse
www.enap.uquebec.ca/documents-pdf/observatoire/
telescope/Telv10n5egouvernement.pdf.
Fountain, Jane (2001). Building the Virtual State,
Washington (D.C.), Brookings Institute Press.
La Coste, Pierre de (2003). Lhyper rpublique : btir
ladministration en rseau autour du citoyen, rapport
remis Henri Plagnol, secrtaire dtat la Rforme
de ltat, France, section 1, Problmatique ,
www.internet.gouv.fr/article.php3?id_article=430.
Ministre des Services gouvernementaux (2005).
Gouvernement en ligne Bilan de lexercice 20042005, Qubec, consult le 29 novembre 2005
ladresse www.services.gouv.qc.ca/fr/publications/
enligne/bilan04-05.pdf.
dans E. Lynn Oliver et Larry Sanders, E-Government Reconsidered : Renewal of

Governance for the Knowledge Age, Regina, Canadian Plains Research Center, p. 131.
7 Voir www.calculaide.gouv.qc.ca/index.asp.
8 Kearns, Ian (2003). Op. cit., p. 127.
9 Beaudoin, Jose (2004). Lcole loigne en rseau : une contribution au
dveloppement des coles de village , Savoir, vol. 9, numro 4, juin 2004, p. 18-20.
Ce projet se droule aujourdhui dans une cinquantaine dcoles situes dans la majorit
des rgions loignes du Qubec. Il comporte maintenant un volet sur le rle de lcole
dans sa communaut, et montre que la connectivit des rgions nest pas que
technique : elle est aussi sociale.
10 Voir www.hec.ca/chairetisante/mission2.html. Voir aussi, pour la description dun projet
de CLSC virtuel, Fortin, Jean-Paul, Lise Lamothe et autres (2004). CLSC du futur :
soutien domicile et tlsoins, rapport synthse, consult le 5 novembre 2005
ladresse www.cefrio.qc.ca/rapports/Rapport synth%E8se_CLSC_versionfinale.pdf.
11 Notons, dans une perspective doccupation du territoire, que le dveloppement de
services en ligne peut permettre dassurer le maintien de services de qualit dans des
rgions aux prises avec des problmes dmographiques.
12 Groupe conseil sur lallgement rglementaire (2003). Une Administration plus
attentive aux entreprises : pour crer plus demplois et de richesse , Qubec, ministre
du Conseil excutif, consult le 5 novembre 2005 ladresse www.mce.gouv.qc.ca/f/
publications/rapport_2003.pdf.
13 Groupe conseil sur lallgement rglementaire (2003).
14 Les communauts de pratique sont des groupes de personnes qui se rassemblent afin
de partager et dapprendre les uns des autres, face face ou virtuellement. Ils sont tenus
ensemble par un intrt commun dans un champ de savoir et sont conduits par un dsir
et un besoin de partager des problmes, des expriences, des modles, des outils et les
meilleures pratiques. Les membres de la communaut approfondissent leurs
connaissances en interagissant sur une base continue et, long terme, ils dveloppent
un ensemble de bonnes pratiques . Tir de CEFRIO (2005). Travailler, apprendre et
collaborer en rseau, Qubec, p. 21, consult le 7 mai 2005 ladresse www.cefrio.
qc.ca/pdf/GuideCommunautes.pdf. Ce guide est aussi disponible en format papier.
15 Voir Center for Digital Government (2003). Pay It Forward, Folsom (Californie), p. 11,
consult le 5 novembre 2005 ladresse http://media.centerdigitalgov.com/reg2view/

pay_IT_lowres.pdf.
16 ce sujet, voir notamment Steinberg, Ruth (2003). Strategies for Successful
Government E-Procurement, Stamford, Gartner.

17 Ct, Sabrina (2005). Linformatisation la rescousse de la perception des
amendes , Bulletin Sistech, 23 septembre, www.infometre.cefrio.qc.ca/LOUPE/

SISTECH/ArticlesPDF2005/Sept23-2005.pdf.
17
CHAPITRE 3
CERNER LES ATTENTES

ET LES BESOINS COMBLER
la fin des annes 1990, Tony Blair entreprenait de faire
de la Grande-Bretagne lun des pays les plus branchs du
monde. Aux yeux du premier ministre, le dploiement du
gouvernement lectronique contribuerait fortement
latteinte de cet objectif la fois social et conomique. En
1999, le cabinet travailliste dcida donc de doter le
gouvernement britannique dun nouvel organisme baptis
Office of the e-Envoy (OEE), dont la mission consistait
veiller ce que tous les services du gouvernement du
Royaume-Uni soient en ligne dici 2005.
Rapidement, cet organisme, ainsi que les ministres et
les autres organismes britanniques, se mirent la tche.
En quelques annes seulement, le gouvernement
multiplia le nombre de ses sites Web et des services
transactionnels offerts lectroniquement aux citoyens et
aux entreprises. Cependant, en 2002, un rapport du
National Audit Office britannique releva que seulement
10 % des Britanniques se servaient dInternet pour traiter
avec le gouvernement, ce qui fora Tony Blair et ses
collgues se poser deux questions importantes : linitiative Government on the Web II rpondait-elle aux vritables besoins de la population du Royaume-Uni et ses
attentes les plus pressantes ? Et crait-elle de la valeur
pour les Britanniques ?
Comme cette anecdote le dmontre, la mise en ligne des
services gouvernementaux ne peut tre considre
comme une fin en soi. En effet, pour un ministre ou pour
un organisme, il nest ni possible ni souhaitable doffrir
lensemble de ses services par lentremise dInternet ou
de recourir aux TI pour tout et partout. Lenjeu, pour tout
acteur, consiste plutt dfinir avec prcision les besoins
et les attentes des citoyens et des entreprises, les
prioriser, et trouver une manire efficace et efficiente
dy rpondre.
DFINIR LES BESOINS COMBLER

Selon un modle popularis par des socits-conseils
comme Gartner, le dploiement du gouvernement lectronique comporte diffrentes tapes : 1. les ministres
et les organismes se servent dInternet pour afficher de
linformation ; 2. ils se dotent dun site interactif pour
viter au client de devoir tlphoner ou se dplacer ; 3. ils
permettent la ralisation de transactions lectroniques
telles que le renouvellement dun permis de conduire par
le truchement du Web ; 4. les citoyens et les entreprises
ont accs des portails interministriels ou intergouvernementaux o ils reoivent un accueil personnalis.
18
Malheureusement, la complexit des applications proposes aux citoyens et aux entreprises est au cur de ce
modle, bien que le but vis, en matire de gouvernement
lectronique, ne soit pas doffrir des services de plus en
plus pointus sur le plan technologique, mais bien de mieux
satisfaire les attentes et les besoins des administrs, qui
dsirent tre servis rapidement, assurer une bonne
ducation leurs enfants, sexprimer et tre couts, tre
considrs comme des citoyens de premire classe, o
quils demeurent sur le territoire, et ainsi de suite.
LE SITE WEB IDAL

Le site Web idal nest pas un site de type publication, interaction, transaction ou autre. Il est
celui qui regroupe lensemble de linformation et
des fonctionnalits recherches par les internautes, que ces dernires soient volues ou non sur
le plan technique.
Il ne faut donc jamais perdre de vue que tout projet de

gouvernement lectronique doit tre conu de manire
rpondre aux besoins et aux attentes de la clientle du
ministre ou de lorganisme, plutt qu ceux de lorganisation et de ses membres. Le ministre ou lorganisme
doit en particulier :
viter que la manire de rendre le service aux citoyens
et aux entreprises et de prsenter linformation ne
reflte principalement le fonctionnement interne de
lorganisation (par exemple, son organigramme) ;
viter que les possibilits qui soffrent lorganisation
sur le plan informatique, infographique et autres ne
dictent ses stratgies plutt que le contraire ; par
exemple, le fait quil soit possible de personnaliser un
renseignement ou danimer une page Web ne signifie
pas ncessairement quil soit indiqu de le faire.
PRIORISER LES ACTIONS

ENTREPRENDRE EN MATIRE DE TI
Dans un deuxime temps, les responsables doivent
prioriser les actions entreprendre en matire de TI pour
aider le ministre ou lorganisme mieux rpondre aux
besoins des citoyens et des entreprises. En effet, si
lexprience britannique a dmontr quil nest pas utile de
tout informatiser ou de tout webifier , il est tout aussi
CERNER LES ATTENTES ET LES BESOINS COMBLER
INTERNET : UN OUTIL DE RECHERCHE-MARKETING

Pour cerner les besoins et les attentes des citoyens et
des entreprises, les ministres et les organismes
peuvent videmment recourir des mthodes de
recherche connues telles les enqutes tlphoniques
et les groupes tmoins (focus groups). Fait noter,
Internet permet aujourdhui de raliser ce type
dopration de manire conomique et, trs souvent,
sans compromettre la qualit des rsultats obtenus1.
Les ministres et les organismes gagnent aussi
exploiter les masses dinformation recueillies dans le
cadre de leurs activits courantes pour cerner les
besoins et les attentes des administrs. Par exemple,
un examen systmatique des questions ou des
clair que lorsque les ressources sont comptes, il est

impossible de tout faire.
Les prfrences des citoyens et des entreprises et leur
degr de satisfaction face aux services actuellement
offerts constituent certainement un premier critre de
priorisation utile. En effet, comme lillustre le tableau 3.1
et toutes choses tant gales par ailleurs :
1. Pour un ministre ou un organisme, il est plus indiqu
de chercher satisfaire les besoins que les citoyens et
les entreprises considrent importants que de rpondre ceux quils jugent mineurs ;
2. Pour une entit gouvernementale, il est plus indiqu
dintervenir lorsque ses clients sestiment peu satisfaits
des services qui leur sont offerts que dagir lorsque
quils en sont contents.
Un deuxime critre de priorisation possible, cest le
nombre de citoyens ou dentreprises ventuellement
touchs par un projet de gouvernement lectronique. Ce
nombre nest videmment pas gal au chiffre total de la
population vise. Pour le calculer, on doit tenir compte de
plaintes les plus souvent poses ou formules par les

citoyens et les entreprises que ce soit par Internet,
par tlphone, par la poste ou au comptoir pourra
attirer lattention des responsables des ministres et
des organismes sur le fait quun service attendu nest
pas offert. Pour effectuer ces analyses, les ministres
et les organismes doivent veiller ce que linformation
dtenue par les units administratives appeles
traiter directement avec le public soit prise en compte
lors de llaboration de leur offre de services. De plus
en plus, lutilisation de logiciels pointus pour la gestion
des donnes textuelles facilitera le reprage et le
forage de cette information cruciale2.
diffrents facteurs comme, dans le cas des services

Internet, du degr dinformatisation de la clientle cible qui
varie, entre autres choses, selon lge et le lieu de domicile.
Le nombre de transactions effectues ventuellement
par une clientle donne peut aussi servir de critre
de priorisation. Tout comme le
gouvernement finlandais, qui a
dcid de prioriser le dvelopDans un premier
pement de services lectrotemps, la Rgie de
niques offerts aux entreprises
lassurance maladie
plutt quaux citoyens aprs
et le ministre du
avoir calcul que le citoyen
moyen na que deux contacts par
Revenu ont mis
an avec ladministration, tandis
laccent sur la mise
que lentreprise moyenne en a
au point de services
25, un ministre ou un organislectroniques
me qubcois pourrait dcider
fort volume de
de mettre laccent sur la mise au
transactions.
point de services qui touchent
souvent un petit nombre de
personnes, plutt que sur
llaboration de services qui touchent rarement beaucoup
de gens.
Tableau 3.1 If it aint broken 3...

Satisfaction des clients face aux services dploys pour rpondre ce besoin
Importance GRANDE
accorde par
les clients
un besoin
FAIBLE
donn
FAIBLE
GRANDE
PRIORIT ++
PRIORIT ?
PRIORIT
PRIORIT
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LIMPORTANCE DUNE
BONNE INTERFACE
Lorsquil sagit dencourager lutilisation des technologies libre-service, on ne saurait sous-estimer
limportance dune bonne interface, comme le
dmontre lexprience suivante, mene aux tatsUnis, au cours de laquelle on a demand deux
groupes de sujets deffectuer une transaction
bancaire un guichet automatique. Pendant que
les membres du premier groupe pouvaient se
servir dun guichet dot dune interface juge
conviviale, ceux du second groupe devaient utiliser
un guichet hostile : ainsi, pour effectuer un
retrait, ils devaient par exemple suivre des instructions mal rdiges ou raliser une srie doprations compliques. Pendant cette exprience, les
ractions physiques de chaque sujet taient
mesures laide dinstruments sophistiqus.
Selon les chercheurs, les sujets qui se sont servis
de linterface dficiente ont affich les mmes
signes de nervosit que les personnes qui tombent
sur un inconnu dans une ruelle4.
RPONDRE AUX BESOINS DE MANIRE

APPROPRIE
En matire de gouvernement lectronique, les ministres
et les organismes doivent videmment sadapter la
nature et lvolution de la demande. Au Qubec, cela
signifie non seulement quils doivent se proccuper des
besoins des citoyens et des entreprises, mais aussi quils
doivent tenir compte de limportance quils accordent aux
TI, de leur capacit les utiliser et enfin, des ralits
sociales avec lesquelles les Qubcois doivent composer
au quotidien.
TOUT LE MONDE NAIME PAS LES TI TOUT LE TEMPS

La rceptivit des citoyens et des entreprises face aux
solutions lectroniques est un critre qui devrait guider
les dcisions des ministres et des organismes en
matire de service-client. En effet, les citoyens et les
entrepreneurs qubcois ne souhaitent pas tous utiliser
les TI pour traiter avec le gouvernement : certains sont
technophobes, dautres sont handicaps, dautres encore
nont pas les moyens de soffrir le matriel requis, etc. En
outre, mme ceux qui souhaitent faire affaire avec le
gouvernement lectroniquement ne veulent pas recourir
ce moyen tout le temps et pour tout ! Les sondages
raliss depuis 2002 par le CEFRIO et par dautres
organisations traduisent bien cette ralit. Par exemple,
les rsultats de NetGouv 2004 rvlent que :
20
98 % des citoyens qubcois branchs frquentent

les sites Web du gouvernement pour y trouver de linformation (plutt que pour y raliser des transactions,
par exemple) ;
Seulement quatre citoyens branchs sur dix (42 %)
prfrent utiliser Internet plutt que le tlphone ou la
poste pour demander un permis ;
Plus de la moiti (53 %) des internautes du Qubec
prfrent tre contacts par la poste lorsquil sagit,
pour un ministre ou un organisme, de les renseigner
sur leur dossier personnel ou de les interroger ce propos (seulement 19 % prconisent lusage du courriel5).
Ce genre de donnes peut permettre aux ministres et
aux organismes dvaluer si lutilisation dInternet ou
dautres technologies constitue une solution approprie
aux diffrents problmes rencontrs par les citoyens et
les entreprises, ou si laccent ne devrait pas plutt tre
mis sur lamlioration souvent laide des TI des
modes de service traditionnels.
IL FAUT TENIR COMPTE DES HABILETS DES CLIENTS

Pour assurer le succs du gouvernement lectronique, il
faut dployer les services attendus par les clients et les
entreprises, mais il faut aussi veiller ce que ceux-ci
soient aptes les utiliser. tant donn que la grande

majorit des citoyens se serviront dInternet et des TI
pour mieux accder linformation gouvernementale, il
vaut la peine de sattarder une question cruciale : le
respect des comptences langagires des administrs.
LINFORMATION RECHERCHE DOIT

TRE FACILE REPRER...
SANS MOTEUR !
Trop souvent, les producteurs de sites Web gouvernementaux ne tiennent pas compte du fait que le niveau de
comptence des citoyens en matire de lecture varie
grandement dune personne lautre. Ainsi, selon les
rsultats de tests mens par lOCDE, 54 % des Qubcois
de 16 65 ans ont de la difficult lire un texte
relativement dense et long, y reprer plusieurs lments
et les apparier en faisant des dductions simples6 .
En effet, la grande majorit des internautes ont de

la difficult utiliser les moteurs de recherche
pour trouver les renseignements voulus. Au
Qubec, la situation nest peut-tre pas aussi
mauvaise quen France, o seulement 10 % des
Franais se disent trs confiants de pouvoir
employer les moteurs de recherche efficacement.
Cependant, elle nest sans doute pas meilleure
quaux tats-Unis, o 60 % des internautes ont des
doutes sur leurs habilets dans ce domaine9.
Il faut aussi tenir compte dune autre ralit : pour une

grande partie des gens, il est difficile de comprendre de
linformation crite, mais il est encore plus ardu pour eux
de comprendre linformation qui circule sur Internet ! En
effet, on ncrit pas pour le Web comme on crit normalement. Comme la relev Jacob Nielsen, le principal expert
amricain des questions daccessibilit, les gens lisent
rarement une page Web mot mot7 . En fait, ils y jettent
un rapide coup dil pour y reprer ce qui est important.
Selon cet expert, pour tenir compte des difficults de
lecture dune grande partie de la population et des
problmes qui se posent lorsquun texte est lu lcran,
tout ministre ou organisme devrait sassurer que ces
pages Web soient facilement balayables et renferment les
lments suivants :
Des mots cls sur lesquels on attire lattention en
faisant varier les couleurs, la police, etc. ;
Des titres et des sous-titres hautement significatifs
(plutt que subtils) ;
IL FAUT TENIR COMPTE DE LEURS

RALITS SOCIALES10
Tout ministre ou organisme devrait aussi viter daborder
la clientle dun service donn comme un bloc monolithique et sassurer de bien cerner les ralits sociales
des citoyens et des entreprises viss, puisque ces ralits
sociales influeront fortement sur les chances de russite
du projet de gouvernement lectronique entrepris.
En effet, comme le notent Pierrt Pladeau, chercheur
lInstitut de recherches cliniques de Montral (IRCM) et
chercheur associ au CEFRIO, et Marc Lemire, chercheur
lUniversit de Montral, les Qubcois ne sont pas des
entits abstraites qui se dfinissent de la mme manire,
partagent le mme mode de vie, proviennent du mme
milieu ou ont le mme rapport aux institutions gouvernementales. Par consquent, nul ne peut supposer quils
ont les mmes apprhensions, les mmes attentes et des
objectifs identiques lorsquils entament une transaction
automatise ou semi-automatise donne11.
Des listes, numrotes ou non ;

Une structure simple ; par exemple, on mettra la
conclusion au dbut du texte ;
Des paragraphes ide unique ;
Deux fois moins de mots quun document
conventionnel au contenu comparable8.
Les documents Web de ce type ne sont pas faciles
produire, souligne Nielsen, mais le jeu en vaut la chandelle. En effet, ils sont jusqu deux fois et quart plus
faciles lire et comprendre que les documents Web
crs daprs le modle de la copie papier.
21
Pourtant, note Pierrt Pladeau, cest ce que font certaines

organisations, tant dans le secteur public que priv :
quon dcida de lappliquer tout dpt ou encaissement, y

compris ceux faits au comptoir de sa propre succursale.
Il ny a pas si longtemps, le client dune banque tait

personnellement connu des employs de sa succursale.
Tout chque quil dsirait encaisser tait examin par le
caissier. Lorsque lmetteur tait prsum solvable
(employeur local, gouvernement) et le client prsum
honnte, ce dernier pouvait toucher immdiatement le
montant du chque. Sinon, le dpt tait gel jusqu
sa compensation par ltablissement de lmetteur.
Un matin davril 1988, le systme fut mis en marche... et

ce fut la catastrophe ! Au lieu de recevoir les flicitations
des clients, ltablissement fut submerg de plaintes et
de demandes de fermeture de compte. Des particuliers
qui, depuis toujours, encaissaient sans problme leurs
chques au comptoir, virent leur paie ou leur remboursement dimpt bloqus.
Linformatique permit la dlocalisation et lautomatisation du dpt. Les transactions intersuccursales, puis

par guichet automatique, avaient cependant un prix :
lvaluation humaine avant dpt tant devenue impossible, les effets bancaires devaient tre systmatiquement gels. Toutes les banques cherchrent corriger cet inconvnient.
Un grand tablissement nord-amricain imagina une
astucieuse solution automatise. Au lieu de lvaluation
humaine de la solvabilit de lmetteur, lordinateur
valuerait plutt celle du client dposant partir des
informations quon possdait dj sur lui (comme la liste
et les soldes de ses comptes).
Appliquant une grille pr-tablie, la machine calculerait un
montant de transit autoris, cest--dire la somme en de
de laquelle aucun dpt ne serait gel et qui serait donc
immdiatement disponible. Le concept fut jug si brillant
Des socits clientes subirent le gel de leurs comptes qui

servaient payer fournisseurs et employs. Des
comptes en fiducie de notaires et davocats connurent le
mme sort. Il fallut prestement stopper le systme.
Une enqute rvla que ce brillant concept tait fond
sur une reprsentation totalement abstraite dune entit
client qui navait que peu de liens avec les ralits concrtes des diffrents dposants. En effet, le calcul du
montant de transit autoris ne russissait que lorsque le
client tait : 1. un particulier ; 2. qui ne faisait affaire
quavec un seul tablissement pour tous ses services
financiers ; 3. qui disposait dactifs montaires apprciables ; 4. et qui ne se servait du compte qu des fins
personnelles (et non commerciales). Bref, le profil type
de linformaticien bien pay et loyal son employeur :
ltablissement financier en question.
Plus la situation relle du client sloignait de ce profil
thorique, plus le montant de transit autoris risquait
LAPPROCHE CLIENT DU GOUVERNEMENT DU QUBEC

Le gouvernement du Qubec vise loptimisation dune
prestation de services prioritairement axe sur les
besoins des citoyens et des entreprises. Ainsi, la mise
sur pied de Services Qubec constitue un des lments
essentiels de loffre de services gouvernementale.
Lobjectif de cet organisme est dorienter le gouvernement de plus en plus vers le citoyen, en rduisant et
en liminant progressivement les silos, le morcellement des services et les ddoublements administratifs. terme, le citoyen pourra accder aux services
gouvernementaux par une seule porte dentre, do
lapproche du guichet multiservice et multimode. Le
citoyen et lentreprise pourront ds lors accder une
gamme de services diversifie, selon le mode qui leur
convient et au moment le plus opportun.
Tout service Internet offert par un ministre ou un
organisme sadresse donc avant tout un citoyen ou
22
une entreprise cliente du gouvernement et sinscrit

ncessairement dans une offre globale de services
gouvernementaux.
Pour le responsable dun projet, cela cre une
obligation additionnelle, car tout client dun ministre
ou dun organisme est aussi le client dun autre
ministre ou organisme. Cest donc dire que tout
besoin pour son client sajoute et se juxtapose
dautres besoins dcels pour ce mme client dans
ses relations avec ltat. De plus, le responsable doit se
proccuper de la place de son nouveau service dans
loffre gouvernementale, des faons de faire et des
orientations retenues dans le portail gouvernemental
de services, ainsi que des normes industrielles et des
standards en matire de scurit, dauthentification et
de prsentation visuelle.
Tableau 3.2 tapes de prise en compte des ralits sociales des Qubcois12
Questions
Exemples
De quels renseignements avons-nous besoin ?
Pour distinguer chaque lve de ses homonymes lors

de la cration dun nouveau dossier, les coles
secondaires du rseau scolaire qubcois ont besoin
du nom de sa mre (il peut en effet y avoir plusieurs
Sbastien Tremblay dans le rseau, mais il est peu
probable que plusieurs dentre eux aient une mre qui
sappelle Marie Bouchard ).
Comment dfinissons-nous ces renseignements ?
Les coles secondaires dfinissent le terme mre

comme le nom de naissance de la femme qui a
enfant llve. Mais, des fins de correspondance,
les coles demandent aussi le nom et les coordonnes
d'une autre mre , soit la personne qui prend
actuellement soin de l'enfant.
Quelle comprhension les citoyens et les entreprises

ont-ils des termes que nous utilisons ?
Dans le cas prsent, une comprhension mal adapte

aux besoins des organismes publics, videmment.
Les enfants dont la mre a chang de nom (par
exemple, la suite dun mariage), est dcde ou a t
dchue de son autorit parentale, de mme que les
enfants spars de leur mre pour quelque raison que
ce soit, courent un risque plus grand que leur formulaire comporte une erreur grave.
Quels problmes les diffrences de comprhension

peuvent-elles entraner ?
Le choix dinscrire le mauvais nom dans la case

mre peut compromettre ladmission de llve.
Comment nos prposs grent-ils ces problmes

lorsque ceux-ci se posent au tlphone, par la poste ou
au comptoir ?
La secrtaire de lcole secondaire reoit les parents,

rvise le formulaire avec eux, corrige leurs erreurs et
fournit les rponses manquantes. Par exemple, la
secrtaire peut indiquer au parent que les nom et
prnom inscrits sous mre ne sont pas les bons.
Elle vite ainsi des ennuis l'cole et au parent.
Comment pourrait-on les grer si le formulaire a t

transmis par Internet ?
L'organisation doit veiller ce que le formulaire lectronique communique clairement au client quels sont
prcisment les renseignements requis, quelles
fins ils seront utiliss et quels problmes dcouleraient
d'une rponse manquante, errone ou prime.
Le formulaire doit tre conu de manire ce que le
client puisse demander des prcisions et signaler
que sa situation est particulire.
Avant sa mise en ligne, le formulaire doit tre
prouv par des prposs et par divers clients.
L'organisation doit adopter des mesures pour
rpondre rapidement aux clients en difficult et pour
dtecter et rsoudre les inadquations ou les
dfaillances qui ne manqueront pas de se produire.
L'organisation doit reconnatre quelle ne matrisera
jamais compltement le processus de remplissage
de ses formulaires, particulirement en mode
libre-service.
23
Graphique 3.1 Priorit que le gouvernement du qubec devrait accorder

au dveloppement de certains services, selon les entreprises
(cumul de tout fait prioritaire et assez prioritaire )13
Signaler un changement dadresse en ligne

un seul endroit
87,6 %
Remplir en ligne et acheminer des formulaires

en toute confidentialit
75,6 %
Optimiser les recherches pour obtenir permis et

licences des trois paliers de gouvernement
(dmarrage ou exploitation de lentreprise)
70,5 %
Consulter les dossiers de lentreprise dans une

section personnalise dun portail dentreprises
68,8 %
67,3 %
Consulter les rpertoires dentreprises permettant

deffectuer des recherches selon certains critres
66,1 %
Recevoir des avis de renouvellement

(permis, inscriptions, etc.)
Entreprises
64,7 %
0
20
40
60
80
100
N. B. : Rsultats recueillis auprs dentreprises qubcoises qui comptent au moins cinq employs, qui font des transactions avec le
gouvernement et qui sont branches Internet.
Source : CEFRIO, NetGouv 2004.
Sinscrire un bulletin dinformation gratuit

distribu par courriel sur les services et les
programmes disponibles
Graphique 3.2 Sadapter aux ralits sociales des citoyens14

INDIVIDUALIT
Identits
Modes de vie
Milieux de vie
Rapports aux
institutions
Citoyens
Motivations
Motivation(s)
Contraintes
personnelles
Besoins
personnels
Attentes envers
lorganisation
Objectifs de
lutilisation
Contraintes
organisationnelles
INSTITUTIONS
Ralit(s)
sociale(s)
Mission
Processus
Besoins
organisationnels
Interaction
Attentes envers
les citoyens
Organisation
Administration
Rapports aux
institutions
Objectifs de loffre
du service
Pierrt Pladeau, 2004.
Ralits
sociales
C U LT U R E
ENVIRONNEMENT
dtre minime, voire nul. De plus, comme les diffrents

usages dun compte bancaire navaient pas t rpertoris, les consquences possibles dun refus dencaissement ne purent tre anticipes14.
24
Pour viter que ce type de problme ne survienne, il est

indispensable, pour un ministre ou pour un organisme,
de bien comprendre ses processus traditionnels et de
rpondre adquatement aux questions contenues dans le
tableau 3.2 (voir page 23).
IDENTIFIER LES CLIENTS DU

MINISTRE OU DE LORGANISME16
Pour cela, il faut :
1. Dterminer quels renseignements le ministre
ou lorganisme possde dj sur ses divers
types de clients ;
2. Consulter les autres responsables de lorganisation (par exemple, le responsable de la
planification stratgique, le responsable des
communications) pour confirmer lexactitude de
cette information ;
3. Valider et complter la liste des renseignements
disponibles en la soumettant au personnel de
premier niveau de lorganisation ;
4. Si dautres ministres et dautres organismes
sadressent aux mmes types de clientles, les
consulter pour voir ce quils savent sur les
clients de lorganisation ;
5. Dresser linventaire des donnes manquantes,
reprer les sources et dfinir les moyens de les
exploiter ;
6. tablir un calendrier de rvaluation priodique
des renseignements relatifs aux diverses
clientles de lorganisation.
Pladeau, Pierrt et Marc Lemire (2005). Ladaptation

du gouvernement lectronique aux ralits sociales des
citoyens , Qubec, CEFRIO, consult le 29 novembre
2005 ladresse www.cefrio.qc.ca/projets/Documents/
Adaptation_gouvernement_realites_sociales.pdf.
Site Web de Jacob Nielsen : UseIt.com, www.useit.com/jakob.
1 ce sujet, voir notamment Dillman, Don (2004). Internet Surveys: Back to the
Future , The Evaluation Exchange, volume 10, numro 3, automne, consult le

5 novembre 2005 ladresse www.gse.harvard.edu/hfrp/eval/issue27/expert1.html.
2 Pour avoir une ide du fonctionnement des outils de forage textuel et de leurs capacits,
voir notamment Dumais, Michel (2004). Technologie : les dbats entre Bush et Kerry
analyss par un logiciel qubcois , Le Devoir, 1er novembre, consult le 5 novembre
2005 ladresse www.ledevoir.com/2004/11/01/67440.html?247, et Robb, Drew
(2004). Text mining tools take on unstructured data , ComputerWorld, 21 juin,
consult le 5 novembre 2005 ladresse www.computerworld.com/databasetopics/
businessintelligence/story/0,10801,93968,00.html. Le site de la socit amricaine
SAS (www.sas.com/success/tm.html) prsente aussi quelques exemples intressants
dutilisation des logiciels de forage textuel par lentreprise prive et le secteur public,
notamment dans le secteur du tourisme.
3 If it aint broken, dont fix it , disent les anglophones ( Si tout va bien, ne touchez
rien ). Ce tableau est tir du document de lInstitut des services axs sur les citoyens
(2004) intitul Vers la prestation de services centrs sur les citoyens Guide pratique
pour linitiative damlioration des services, Toronto, http://iccs-isac.org/fra/pubs/
TBS_Guide_F.pdf.
4 Conseil suprieur de la langue franaise (1996). Larrive des inforoutes : occasion
pour un nouvel essor du franais, mmoire soumis la Commission de la culture dans

le cadre du mandat dinitiative portant sur Les enjeux du dveloppement de linforoute
qubcoise , Qubec.
5 CEFRIO (2004). NetGouv 2004, sondage ralis auprs des citoyens et des entreprises
du Qubec, Qubec, consult le 5 novembre 2005 ladresse www.cefrio.qc.ca/

rapports/Net_Gouv_2004_FS.pdf.
6 Ces personnes se situent au niveau 1 ou 2 sur une chelle de 1 5. Elles nont pas les
comptences minimales permettant de comprendre et dutiliser linformation contenue

dans les textes diffuss sur le Web. ce sujet, voir Institut de la statistique (2005). La
littratie au Qubec en 2003 : faits saillants, Qubec, consult le 15 dcembre 2005
ladresse http://www.stat.gouv.qc.ca/publications/sante/pdf2005/fs_Eiaca2003.pdf.

Bon, Jrme (1980). Marketing des services publics
Ltude des besoins de la population, Paris, ditions
dorganisation.
Erin Research (2003). Les citoyens dabord 3, Toronto,
Institut des services axs sur les citoyens et Institut
dadministration publique du Canada.
Institut des services axs sur les citoyens (2004).
Comment mener des sondages auprs de nos clients,
guide mthodologique, Toronto, consult le 29 novembre
2005 ladresse http://iccsisac.org/fra/pubs/OPS_
Guide_F.pdf.
Vers la prestation de services centrs sur les citoyens
Guide pratique pour lInitiative damlioration des
services, Toronto, consult le 29 novembre 2005
ladresse http://iccs-isac.org/fra/pubs/TBS_Guide_F.pdf.
7 Nielsen, Jacob (1997). How Users Read on the Web , AlertBox, octobre, www.useit.
com/alertbox/9710a.html.
8 Ibid.
9 Empirica (2004). Statistical Indicators Benchmarking the Information Society (SIBIS),
Bonn, consult le 1er mars 2004 ladresse www.empirica.biz/sibismirror/files/Sibis_Pocketbook_updt.pdf.

10 Cette section sinspire de Pladeau, Pierrt et Marc Lemire (2005). Ladaptation du
gouvernement lectronique aux ralits sociales des citoyens , Qubec, CEFRIO,

consult le 29 novembre 2005 ladresse www.cefrio.qc.ca/projets/Documents/
Adaptation_gouvernement_realites_sociales.pdf.
11 Ibid., p. 14.
12 Ce tableau a t construit sur la base de linformation prsente dans Pladeau, Pierrt
(2002). Le prilleux chemin de la relation informatique avec lindividu Les matres

du formulaire , Direction Informatique, aot, p. 13, consult le 7 mai 2005 ladresse
www.ircm.qc.ca/bithique/english/telehealth/documents/DI_peladeau_august2002.html.
13 CEFRIO (2004). Op. cit.
14 Pladeau, Pierrt (2002). Une leon des pripties du projet Carte accs sant
Qubec : ne jamais perdre de vue le patient ou lindividu , Observ@tions,

3 juillet, consult le 5 novembre 2005 ladresse www.sciencepresse.qc.ca/kio/
cartesante69.html.
15 Pladeau et Lemire (2005). Op. cit.
16 Source : Institut des services axs sur les citoyens (2004). Guide Practique [sic]
Pour les initiatives damlioration des services, Toronto.

Laccent sur les entreprises, Toronto, http://iccsisac.org/fra/laccententreprises.htm.
25
CHAPITRE 4
GRER LES PROJETS

DE TRANSFORMATION1
La mise en place du gouvernement lectronique reprsente tous gards une transformation majeure des
gouvernements occidentaux. En effet, lutilisation des TI
dans les diffrentes sphres dactivit gouvernementale,
en particulier le dploiement du canal Internet, a des
effets sur les attentes des citoyens et des entreprises,
sur les mthodes des ministres et des organismes, sur
les rles et les responsabilits des membres de leur
personnel, et parfois mme sur les missions des institutions gouvernementales.
Comme tout changement important men laide des TI,
cette transformation doit tre mene avec doigt. En effet,
la russite des projets de gouvernement lectronique
entrepris par les ministres et les organismes dpend de
leur capacit tenir compte de trois dimensions :
Dimension stratgique : les responsables doivent
arrter les grands objectifs du changement, et ces
objectifs doivent tre suffisamment puissants pour
servir de guide laction2 . Ils doivent aussi produire
les principes directeurs et le cadre daffectation des
ressources qui guideront la prise de dcision tout au
long de la phase de transformation ;
Dimension fonctionnelle : les responsables doivent
ensuite traduire les objectifs et les principes directeurs
tablis sur le plan stratgique en un plan de dploiement
concret comprenant notamment un chancier, la description dune structure de pilotage et celle des mcanismes
de soutien, de monitoring et dajustement. Il sagit alors de
dterminer le processus mme de la transformation ;
Dimension opratoire : les responsables doivent reconnatre la contribution des employs de ltat la mise en
uvre du gouvernement lectronique en les aidant sapproprier les changements en cours. Ils doivent aussi veiller
ce quil y ait une adquation concrte entre les pratiques
socio-organisationnelles des ministres et des organismes (par exemple, leurs modes dvaluation du personnel)
et leurs nouveaux objectifs (dimension opratoire).
Ngliger lune ou lautre de ces trois dimensions peut
mener lchec de leffort de transformation. Par exemple,
ltablissement de cibles et dchanciers prcis ne
suffit pas, en soi, amener une organisation changer,
souligne Alain Rondeau, responsable du Centre dtudes en
transformation des organisations (CETO) de HEC Montral.
Changer, souligne-t-il, exige non seulement une intention
clairement exprime, mais aussi un plan daction .
NE PAS BRLER LES TAPES

Aucun ministre ou organisme ne devrait entamer
un projet de gouvernement lectronique avant den
avoir clairement tabli la nature et les objectifs et
davoir dfini les mesures prendre pour en
garantir la russite et acquis les comptences et
les connaissances ncessaires pour le mener bien.
Par exemple, le ministre ou lorganisme qui ne
possde pas lexpertise ou la culture organisationnelle ncessaire pour crer et grer efficacement
le service attendu par les citoyens et les entreprises ne devrait pas sattaquer cette opration
avant davoir corrig ses lacunes et atteint le
niveau de dveloppement requis. En matire
dadministration lectronique, les risques augmentent considrablement quand on brle les tapes.
AGIR AVEC CIR CONSPECTION

En matire de gouvernement lectronique, mieux vaut
agir avec circonspection. En effet, plus la dmarche de
transformation est complexe mener sur les plans technologique et administratif, plus le nombre de variables
socio-organisationnelles contrler est lev et plus les
risques de drapage sont importants. Par exemple, il est
gnralement plus difficile de dployer un site Web
transactionnel quun site Web informationnel. Toutes les
tudes, y compris celles du CEFRIO, rvlent en outre que
26
GRER LES PROJETS DE TRANSFORMATION
COMPLEXIT TECHNOLOGIQUE
Schma 4.1 La complexit de la transformation3

Niveau de
complexit
lev
que leur rponse suppose sur les plans

fonctionnel et oprationnel.
Deuximement, comme lcrivent Alain

Rondeau et autres, la mise en uvre de
projets de gouvernement lectronique est
souvent une intervention si dlicate [...]
Transaction
quil convient den diminuer la complexit en
ciblant des actions o les rsultats seront
visibles et rapides. En fait, il est impossible
Interaction
de tout changer en mme temps, et il faut
viter de mettre un ou plusieurs ministres
Observations
et organismes dans une situation vulnraterrain
Information
ble et dstabilisante. Sachant quune approche de transformation ne peut tre dicte,
Intra M/O*
Inter M/O
voire programme, et quelle doive [sic]
COMPLEXIT ADMINISTRATIVE
tenir compte des conditions et des capaci* Dans ce schma, m/o signifie ministres ou organismes .
ts en place, des ressources, des exigences
et de lurgence de la situation, mettre en
uvre le changement exige donc un dcoupage en
les projets intraministriels sont habituellement plus
composantes ralistes et ralisables afin de rendre cette
faciles mettre en uvre que les projets interministriels
intervention manuvrable5 .
(schma 4.1).
Transformation
Le schma ci-dessus permet trois constatations :

premirement, avant de se lancer dans un projet de
gouvernement lectronique, les responsables doivent
bien sentendre sur la rponse donner la question
suivante : Jusquo sommes-nous vraiment prts
changer ? Ils doivent ensuite cerner avec prcision ce
LOGE DE LA STRATGIE
DES PETITS PAS
Plusieurs gouvernements prfrent y aller de
changements progressifs plutt que de grandes
transformations en bloc. On mange un lphant
une bouche la fois , note le ministre dlgu
au Gouvernement en ligne, Henri-Franois Gautrin.
Cette stratgie offre un grand avantage : elle
favorise lobtention de rsultats rapides et, par
consquent, la dmonstration des avantages du
gouvernement lectronique. Lexamen des projets
de gouvernement lectronique de Statistique
Canada, des Anciens Combattants, de lAgence des
douanes et du revenu Canada et de Patrimoine
canadien4 rvle dailleurs que ladoption de
lapproche progressive et la tenue de projets
pilotes expliquent en grande partie le succs de
linitiative fdrale de gouvernement en direct.
Dans ces quatre ministres et organismes, lintroduction de services en ligne sest faite petit petit,
aprs que des tests et des valuations eurent t
mens chaque tape.
Troisimement, lorganisation doit tre consciente du fait

que grer le changement exige du temps et des ressources considrables. Trop dorganisations croient encore quil
est possible de mener un projet de transformation par les
TI la vitesse de lclair et pour une bouche de pain et,
malgr tout, dobtenir des rsultats extraordinaires.
Si les ressources requises ne sont pas disponibles,
les effets recherchs ne se produiront pas , souligne
Albert Dexter, professeur et chercheur lUniversit de
Colombie-Britannique6. De mme, certaines organisations
croient quil est possible de mener un projet de TI
important sans interrompre le cours normal de leurs
activits. Leurs dirigeants croient quils atteindront
leurs cibles en exigeant un effort supplmentaire du
personnel de lentreprise ou en tirant les budgets
existants. Ils se trompent lourdement. La gestion de
projets TI nest pas une chose que lon peut faire
correctement en mme temps que tout le reste , prcise
cet minent professeur de Colombie-Britannique.
LE S ACTEURS DE L A TRANSFORMATION
En matire de gouvernement lectronique, les responsables
de projet ont besoin du soutien indfectible des membres de
la haute direction. En effet, par lexercice dun leadership fort,
ces derniers peuvent favoriser lenclenchement des
changements attendus et le financement de leur ralisation.
Ils peuvent aussi faciliter grandement ladhsion de
lensemble des employs la dmarche de transformation.
Par consquent, la participation du sous-ministre adjoint et
du sous-ministre au sein du comit directeur du projet de
transformation devrait tre encourage.
27
LE RLE INCONTOURNABLE DES

MEMBRES DE LA HAUTE DIRECTION
la Rgie des rentes, lengagement des membres
de la haute direction est considr comme le principal facteur de russite des projets de gouvernement lectronique de cet organisme gouvernemental. Par exemple, le prsident-directeur gnral
de la Rgie a lui-mme pris son bton de plerin
pour faire du renouvellement de la prestation de
services une priorit absolue. Selon Alain Rondeau,
en annonant haut et fort, chaque fois que possible, son soutien au projet, le PDG a su transmettre
son enthousiasme au conseil dadministration et
aux employs de la Rgie, et leur insuffler une
mme volont de transformation.
Les dirigeants peuvent exercer leur leadership de diffrentes manires. Ainsi, chaque fois que cela est possible,
ils devraient sefforcer de rappeler leurs collgues, aux
employs touchs par la dmarche de changement et aux
citoyens et aux entreprises que la question de ladministration lectronique est primordiale leurs yeux. Ils
devraient galement donner de la visibilit aux projets de
gouvernement lectronique en cours. Enfin, ils devraient
chercher se montrer exemplaires dans lusage quils font
eux-mmes des TI, dInternet et des services lectroniques offerts par ltat.
lensemble des comptences ncessaires la ralisation

de lopration de transformation, mais aussi de doter
celle-ci de la crdibilit dont elle aura besoin pour traiter
efficacement avec lensemble des acteurs. Dans certains
cas, lquipe de pilotage peut recourir aux services de
consultants et leur confier des responsabilits de gestion
de projet, mais il faut comprendre que ces derniers ne
devraient jamais tre appels incarner lorientation
stratgique du projet de transformation.
Enfin, de nombreux employs sont touchs par un projet
de changement sans participer directement sa mise en
uvre. Ces personnes ont souvent le sentiment de devoir
se battre pour sadapter au changement et pour acqurir
de nouvelles comptences. Il faut que les responsables de
la transformation anticipent limpact rel que cette initiative aura sur ces employs et en tiennent compte. Les
pilotes de projet doivent aussi veiller ne pas surcharger
les employs touchs par la dmarche de changement.
Souvent, ceux-ci se voient attribuer de nouvelles tches
quils doivent apprivoiser sans tre librs de leurs
responsabilits quotidiennes. Des activits de formation
et de soutien doivent tre menes pour pallier cette lacune. La dfinition claire des rles et des responsabilits de
chacun peut aussi favoriser une bonne gestion du stress
des employs touchs par cette initiative.
LE S TAPE S DE L A TRANSFORMATION7
Toute dmarche de transformation laide des TI comporte trois tapes critiques :
La cration dune quipe officielle pour piloter leffort de

transformation est aussi une cl importante du succs
des projets de gouvernement lectronique. Souvent
soutenue par des consultants spcialiss en gestion de
projet, cette quipe doit voluer en fonction de logiques
stratgiques et pratiques bien dfinies. Par exemple, le
succs du ministre du Revenu en matire de gouvernement lectronique est en bonne partie imputable la
cration dune direction des solutions daffaires lectroniques dont le fonctionnement est soumis lexamen de
diffrents comits, notamment celui dun comit de
gestion des impacts oprationnels. la Rgie des rentes,
le pilotage du projet de transformation tait assur par le
truchement dune structure matricielle de gestion
complexe, mais efficace.
1. La dfinition et le partage de lorientation choisie : il

faut dabord dfinir la nature du projet de transformation et les objectifs atteindre, les traduire dans un
modle organisationnel, et veiller ce que les destinataires du projet les personnes touches par celui-ci
y adhrent. Pour sassurer de lempressement du
personnel adopter les nouvelles TI et en tirer parti,
les activits de partage de linformation et de communication sont de premire importance. Entre autres
choses, les responsables du projet peuvent stimuler les
destinataires en les faisant participer aux discussions
et aux dcisions. Ils peuvent aussi les rassurer en les
tenant informs des retombes de la transformation
sur leur poste et sur leurs responsabilits, et en leur
faisant visiter dautres sites dimplantation similaires ;
Les quipes qui pilotent de tels projets jouent un rle crucial dans toute initiative de transformation, en particulier
dans le cas de projets interministriels. Et lorsquils sont
engags motivement, les responsables sont mieux en
mesure dinsuffler aux troupes le dsir de participer. En
choisissant leurs coquipiers avec grand soin, ils sont
non seulement certains de runir au sein de lquipe
2. Lhabilitation des personnes : ce stade, il convient de

donner aux employs touchs par le changement les
moyens dexploiter efficacement les technologies mises
en place et de leur donner lencadrement, les ressources et les responsabilits qui leur permettront de dfinir de nouvelles faons de faire. Diffrentes activits
peuvent permettre de soutenir lhabilitation des membres
(suite page 32)
28
Tableau 4.1 Remettre sur les rails un projet de gouvernement lectronique

mal en point8
Il arrive quun projet de gouvernement lectronique semballe, cest--dire que sa ralisation prenne du retard et
que ses cots de ralisation dpassent ce qui avait t prvu lorigine. Il est toutefois possible dviter quun
runaway project ne se conclue carrment par un chec ou ne dbouche sur la livraison dun systme inefficace.
En fait, dix mesures peuvent permettre de remettre un projet TI mal en point sur les rails.
1. Prparez un plan de redressement
Avant toute chose, suspendez temporairement le projet ;

Veillez cerner les causes des problmes rencontrs,
valuer la qualit des ressources affectes au projet et
dterminer les pistes de solution les plus prometteuses ;
Mettez au point le plan de redressement du projet. Il sera
souvent avantageux dinviter des personnes de lextrieur
participer cette opration.
2. Revoyez la porte du projet
Songez srieusement rduire lenvergure du projet. Vous

pourriez, notamment, remettre plus tard la mise au point de
certaines fonctionnalits souhaitables, mais non ncessaires.
3. valuez les responsables du projet
Si les responsables du projet ne possdent pas le leadership,

les habilets de gestion des ressources humaines et les
talents de communicateur ncessaires la relance du
projet, remplacez-les ou adjoignez lquipe en place
des collaborateurs qui sont en mesure de leur offrir de
nouvelles expertises.
4. Rvaluez la pertinence du projet et

envisagez la possibilit dy mettre fin
Ne tenez pas compte des cots irrcuprables (sunk costs) ;
5. Revoyez la planification du projet
Revoyez le budget du projet et son calendrier la lumire

des correctifs apporter.
6. Grez les attentes des usagers
Dterminez si les attentes des usagers face au projet

demeurent ralistes. Si elles ne le sont pas, expliquez
clairement aux usagers ce quils peuvent attendre
de sa ralisation.
7. Prparez un plan de communication
De manire franche et constructive, faites connatre votre plan

de redressement lensemble des personnes concernes
(membres de la haute direction, utilisateurs, etc.)
8. Divisez le reste du projet en morceaux

plus petits
Morcelez le projet en tapes dont il sera facile dassurer le

contrle et de mesurer la russite.
9. Rglez les problmes de ressources

humaines au sein de lquipe
Songez carter du projet les employs ou les consultants

dont les comptences sont insuffisantes. Cela vous permettra
damliorer limage de lquipe affecte au projet. Veillez cependant ce que les dcisions qui seront prises soient justifies.
10. Mettez jour vos pratiques de

mise en uvre
Modifiez les pratiques et les mthodes employes par

lorganisation, de manire rduire le risque que vos futurs
projets ne rencontrent des difficults semblables.
Voyez si le rendement attendu du projet a chang depuis

son dmarrage.
29
Grille 4.1 Calculer les chances de russite dun projet de changement

Dans un article paru rcemment dans la prestigieuse Harvard Business Review, trois consultants du Boston
Consulting Group prsentaient les rsultats dune imposante recherche internationale sur les facteurs de russite
des projets de changement organisationnel9. la suite de lexamen de plus de 1 000 projets de changement,
on a constat que quatre variables influencent lissue dun projet de transformation :
Dure : le projet devrait tre de courte dure ; sil est long, les gestionnaires de lorganisation devraient sassurer
de mesurer sa progression frquemment et officiellement. ce chapitre, ltablissement pralable de jalons
p. ex. : Consultation des employs touchs par la transformation complte permettra de voir si tout se
droule la vitesse prvue, si des obstacles bloquent la progression du projet, si certains problmes importants
exigent une intervention particulire, etc.
Intgrit : le meneur de lquipe responsable de la transformation devrait tre efficace. Les membres du groupe
devraient tre comptents et motivs ; ils devraient bien connatre leur rle et leurs responsabilits, et devraient
avoir assez de temps et de cohsion pour sacquitter du travail que lon attend deux.
Engagement : dune part, lorganisation devrait sassurer que ses dirigeants les plus influents approuvent le projet
sans rserves, notamment en rappelant constamment pourquoi il est ncessaire ; dautre part, elle devrait chercher obtenir le soutien des employs qui seront touchs par la dmarche de transformation.
Effort : il arrive que la roue narrte pas de tourner pour les employs qui sont chargs de grer le projet de
transformation et pour le personnel touch par cette initiative ; la dmarche de changement signifie parfois quils
auront de nouvelles tches accomplir en plus de leurs tches normales. Toute organisation devrait tenir compte
du fait quil y a des limites leffort que lon peut exiger du personnel.
En fonction de ces quatre variables, quelles sont les chances de russite dun projet donn ? Pour le savoir,
rappelons-nous lacronyme DINE 10 :
Les chances de russite dun projet

FACTEUR
QUESTIONS
Dure (D)
Lorganisation mesure-t-elle
frquemment et officiellement la
progression du projet ? Si le projet
dure plus de deux mois, combien
de temps scoule, en moyenne,
entre deux examens ?
CALCUL
SCORE
Intervalle entre chaque examen :

0 2 mois : 1 point
2 4 mois : 2 points
4 8 mois : 3 points
Plus de 8 mois : 4 points
Intgrit (I)
30
Le meneur du projet est-il comptent ? Les membres de lquipe

affects au projet sont-ils habiles
et motivs ? Ont-ils le temps
ncessaire pour faire le travail
que lon attend deux ?
Le meneur de lquipe est comptent

et respect, les membres sont
habiles et comptents, et le
ministre ou lorganisme leur permet
de passer 50 % de leur temps de
travail ou plus sur le projet : 1 point
Les chances de russite dun projet (suite)

FACTEUR
QUESTIONS
Intgrit (I)
(suite)
CALCUL
SCORE
Ces caractristiques sont plus ou

moins prsentes : 2 ou 3 points
Rien de tout cela ne sapplique :
4 points
Niveau
dengagement...
Les dirigeants expliquent-ils

rgulirement pourquoi la
transformation est ncessaire ?
... des dirigeants Sont-ils convaincants ? Les
(N1)
gestionnaires ont-ils dcid de
consacrer au projet les ressources
ncessaires ?
Les dirigeants soutiennent le projet

en paroles et en gestes : 1 point
Les membres de la haute direction
sont plus ou moins indiffrents :
2 ou 3 points
Les responsables du projet ont
limpression que les membres de la
haute direction ne les appuient pas :
4 points
... des employs

(N2)
Les employs les plus touchs

par le projet de changement
comprennent-ils la raison dtre
de celui-ci ? Soutiennent-ils sa
ralisation ou gnent-ils sa
progression ? Sont-ils
enthousiastes, inquiets ?
Les employs sont enthousiastes :

1 point
Ils sont plus ou moins indiffrents :
2 points
Ils sont opposs au projet : 3 points
Ils y sont trs opposs : 4 points
Effort (E)
Quel effort supplmentaire exige-ton des employs pour mener

bien la dmarche ? Ces employs
ont-ils dj une charge de travail
leve ? Rsistent-ils aux
demandes qui leur sont faites ?
Si le projet exige des employs quils

travaillent 10 % de plus : 1 point
10 20 % de plus : 2 points
20 40 % de plus : 3 points
Au-del de 40 % de plus : 4 points
POINTAGE: D + (2 x I) + (2 x N1) + N2 + E =
POINTS
SI VOUS OBTENEZ...
De 7 14 points : le projet a de trs bonnes chances de russir.
15 ou 16 points : lorganisation devrait commencer sinquiter.
17 ou 18 points : les risques dchec sont trs levs.
19 points ou plus : lchec du projet est quasi assur.
31
ASSURER LA LGITIMIT DU PROJET

Pour que les personnes touches par la mise en
uvre dun projet de changement y adhrent et
renoncent sy opposer activement ou passivement, il faut quelles peroivent que cette opration
est lgitime. Tout responsable devrait donc chercher
accrotre la lgitimit factuelle, politique et symbolique du projet quil dirige :
1. Lgitimit factuelle : pour accrotre la lgitimit
factuelle dun projet, il faut dmontrer que celui-ci
comportera non seulement de nets avantages pour
les citoyens et les entreprises, mais aussi pour le
ministre, lorganisme ou le gouvernement dans son
ensemble, que ce soit sur le plan de la performance
ou sur le plan financier ;
2. Lgitimit politique : pour lgitimer un projet
sur le plan politique, il faut dmontrer comment il
rpondra aux proccupations les plus importantes
des dirigeants politiques, de mme qu celle des
citoyens et des entreprises ;
3. Lgitimit symbolique : enfin, pour lgitimer un
projet sur le plan symbolique, il faut convaincre les
personnes touches par sa mise en uvre que lorganisation ou lquipe charge de le piloter incarne bien
les valeurs qui leur sont chres, en plus de possder
les comptences et lexpertise ncessaires. Cette
question est particulirement importante lors du
dmarrage de projets interministriels.
de lorganisation, comme le coaching ou la formation

distance. Lutilisation dindicateurs simples, mais bien
dfinis, aidera valuer la russite de ces mesures ;
3. Lintgration des systmes : les changements technologiques ont une incidence sur la manire dont les ministres et les organismes fonctionnent par exemple, la
faon dallouer leurs ressources matrielles ou de
traiter les plaintes. Ltape dintgration des systmes
sert notamment crer des zones lintrieur desquelles lorganisation pourra fonctionner diffremment,
avant que ne soit recre une cohrence organisationnelle nouvelle.
Bareil, Cline (2004). Grer le volet humain du changement, Montral, ditions Transcontinental, collection
Entreprendre .
Jacob, Ral, Alain Rondeau et Danielle Luc (2002).
Transformer lorganisation La gestion stratgique
du changement, collection Racines du savoir ,
revue Gestion.
Kotter, John (1996). Leading Change, Cambridge
(Mass.), Harvard Business School.
Rondeau, Alain, Michel Audet, Ral Jacob et Nancy
Lauzon (2001). Transformez votre organisation grce
aux TI, Montral, Isabelle Quentin diteur, collection
Guides IQ .
Saint-Amand, Gilles (2005). Capacits organisationnelles
de lAdministration lectronique : un premier cadre de
rfrence, s.l, consult le 29 novembre 2005 ladresse
http://www.services.gouv.qc.ca/fr/publications/
enligne/guide/reference/cadre_reference.pdf.
Sirkin, Harold, Perry Keenan et Alan Jackson (2005).
The Hard Side of Change Management , Harvard
Business Review, octobre, consult le 29 novembre 2005
ladresse www.harvardbusinessonline.hbsp.
harvard.edu.
1 Ce chapitre sinspire en partie de Rondeau, Alain (2004). La transformation vers
un gouvernement lectronique : apprentissages et dfis, Qubec, CEFRIO, consult

le 5 novembre 2005 ladresse www.cefrio.qc.ca/projets/Documents/
Transformation_vers_un_gouvernement_en_ligne.pdf.
2 Cit dans Rondeau, Alain, Anne-Marie Croteau et Danielle Luc (2005). Une apprciation
empirique des enjeux technologiques et de transformation lis au dploiement de

ladministration lectronique au Qubec , Systmes dInformation et management,
volume 10, numro 1, mars, p. 63-78.
3 Rondeau (2004). Op. cit.
4
Centre canadien de gestion et Secrtariat du Conseil du trsor (2002). Gouvernement

lectronique : tudes de cas.
Ibid., p. 9.
Entrevue avec le chercheur.
7 Cette section sinspire fortement de Rondeau, Alain, Michel Audet, Ral Jacob et Nancy
Lauzon (2001). Transformez votre organisation grce aux TI, Montral, Isabelle Quentin
diteur, collection Guides IQ , p. 120 et suivantes.
8 Tableau produit partir des donnes de Iacovou, Charalambos L. et Albert Dexter
(2004). Turning Around Runaway Information Technology Projects , California

Management Review, volume 46, numro 4, t, p. 68-88. Les auteurs de cet article ont
remport le 2005 Accenture Award , un prix remis aux auteurs du meilleur article
publi en 2004-2005 dans la prestigieuse California Management Review.
9 Sirkin, Harold, Perry Keenan et Alan Jackson (2005). The Hard Side of Change

Anonyme (2002). Implementing an Effective Change
Program , Business, The Ultimate Resource, New York,
Perseus, p. 504-505.
32
Management , Harvard Business Review, octobre, consult le 5 novembre 2005

ladresse www.harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu.
10 En anglais, DICE , pour Duration, Integrity, Commitment et Effort.
CHAPITRE 5
GRER LES RESSOURCES HUMAINES1

Selon les donnes les plus rcentes du Standish Group,
une socit-conseil amricaine spcialise dans la
diffusion de connaissances sur les critres de russite
des projets informatiques, seulement 29 % des projets de
TI sont mens terme avec succs, 53 % rencontrent des
problmes importants lors de leur mise en uvre (ils
connaissent des retards ou des dpassements de cots
ou encore, le produit livr ne comporte pas lensemble des
fonctionnalits prvues), et 18 % chouent ils sont
annuls, ou les lments conus pour le client sont
relgus aux oubliettes2 (graphique 5.1).
Graphique 5.1 Les projets de TI : moins

de un sur trois russit3
18 %
chec
53 %
Demi-chec
29 %
Russite
Par exemple, le Federal Bureau of Investigation (FBI)

admettait rcemment quil a beau avoir dpens plus de
170 millions de dollars amricains pour crer une banque
de terroristes prsums, il est encore trs loin davoir un
systme fonctionnel. Plus prs de nous, le projet de
registre des armes feu du gouvernement fdral et le
projet GIRES du gouvernement du Qubec ont connu des
rats importants, tandis que le vrificateur gnral du
Qubec soulignait, dans son rapport 2004-2005, que les
chanciers relatifs quatre projets de gouvernement
lectronique tudis nont pas t respects et les investissements ont presque doubl par rapport aux prvisions, passant de 22,2 36,8 millions de dollars4
Plusieurs facteurs peuvent expliquer lchec complet ou
partiel dun projet de TI, mais le volet ressources humaines est lun des plus importants. En effet, selon les
travaux du Standish Group, il semble y avoir une relation

directe entre lchec dun projet et lintervention humaine.
Plus lchec est grand, plus le facteur humain a contribu
cet chec5 .
Pour viter que le volet ressources humaines ne
contribue lchec dun projet de gouvernement
lectronique, il importe :
1. Que chaque acteur interpell par le volet ressources
humaines du projet de transformation soit engag dans
le processus avant, pendant et aprs son dmarrage ;
2. Que les employs appels laborer les services gouvernementaux en ligne et utiliser les TI dans le cadre
de leur travail disposent des connaissances et des
expertises ncessaires ;
3. Que les effets de la mise en place du gouvernement
lectronique sur les ressources humaines soient pris
en considration.
FAIRE PARTICIPER LES

RESSOURCES HUMAINES
Pour quun projet de gouvernement lectronique
russisse, diffrents acteurs doivent se proccuper de la
dimension ressources humaines . Ainsi,
Les membres de la haute direction du ministre ou de
lorganisme doivent assurer un leadership de tous les
instants pour veiller ce que le personnel adhre
totalement la dmarche de transformation entreprise.
Selon lAssociation for Federal Information Resources
Management (AFFIRM), en adoptant des pratiques de
communication exemplaires, les membres de la haute
direction peuvent notamment jouer un rle cl dans la
rduction ou llimination des craintes des employs
face la mise en place du gouvernement lectronique6 ;
Les directions des ressources humaines ont un rle
crucial jouer chacune des tapes dun projet de transformation. Au moment de la prparation du projet, elles
doivent attirer lattention des directeurs de projet sur
limportance de tenir compte de la capacit de changement des employs. Plus tard, elles doivent intervenir
pour faciliter le recrutement des participants au projet.
ltape de la ralisation, les directions des ressources
humaines doivent jouer le rle de coach et de conseiller
auprs des gestionnaires fonctionnels (qui sont en contact
33
GRER LES RESSOURCES HUMAINES
direct avec les employs), offrir du soutien aux

travailleurs touchs par le projet, soutenir la production
de plans de communication interne, appuyer la diffusion
de pratiques de gestion des ressources humaines susceptibles de favoriser la mobilisation du personnel, etc.
Les directeurs de projet doivent sefforcer dassurer un
bon quilibre entre lattention porte la dimension
ressources humaines du projet et celle porte aux
autres aspects (le choix dun chancier trop serr
pourrait nuire la prparation du personnel, par
exemple), analyser les retombes du projet sur lensemble du personnel du gouvernement et mettre en place
des mcanismes favorables au partage des connaissances utiles ;
Les gestionnaires de lexploitation doivent, entre autres,
fixer les modalits selon lesquelles leurs employs pourront participer au projet, et valuer limpact quauront
sur eux les changements en cours ;
Les reprsentants syndicaux doivent veiller au respect
des clauses des conventions collectives, certes, mais
aussi : rflchir limpact des TI sur lorganisation du
travail ; se montrer ouverts face la ralisation de projets pilotes qui leur permettront de se faire une ide des
avantages et des problmes relis lutilisation de
technologies rcentes et de nouvelles pratiques socioorganisationnelles et, ventuellement, de bien prparer
leurs membres leur adoption plus grande chelle ;
collaborer avec lquipe du projet pour assurer la prise
en compte du point de vue du personnel ; et veiller
ce que les rsultats des tudes dimpact sur la mainduvre soient transmis aux travailleurs concerns ;
Les employs doivent tre invits exprimer leurs
doutes et leurs craintes face au projet de gouvernement
lectronique, et saisir loccasion qui leur est offerte. Ils
peuvent aussi faire des suggestions quant au contenu
de la formation qui devrait leur tre offerte et au moment
le plus opportun pour suivre ces cours.
Malheureusement, certains projets sont entrepris sans
tenir compte des suggestions de lun ou lautre de ces
groupes dacteurs. Ainsi, il est frquent que les directions
des ressources humaines doivent renoncer sinvestir
fond dans les projets de gouvernement lectronique,
cause de la lourdeur de leur charge de travail normale (on
attend delles quelles soccupent en priorit de leurs
tches plus courantes, comme la dotation ou la sant et la
scurit au travail). Il arrive aussi que les directions des
ressources humaines ne soient pas sollicites ou quelles
veuillent participer aux initiatives sans trop savoir
comment favoriser leur bonne marche, parce que les
comptences dont elles auraient besoin en matire de
34
gouvernement lectronique leur manquent. Cette question fait lobjet de la prochaine section.
FAIRE PARTICIPER NE SUFFIT PAS

Il faut [...] prendre garde de considrer les
approches participatives comme la recette miracle
dune implantation russie. Les participants sontils amens croire quils exercent une influence
sur les dcisions qui touchent le systme ? Sur le
sentiment de contrle peru ? Sur les livraisons
concrtes ? Ainsi, les approches participatives
seraient particulirement utiles lorsque le systme dvelopper comporte des tches relativement complexes, que les conditions de son dveloppement ne sont pas favorables, quil nest pas
dvelopp la demande des utilisateurs, que ceuxci sont libres de lutiliser ou encore quils
souhaitent participer son dveloppement7.
FORMER LES ACTEURS DU

GOUVERNEMENT LECTRONIQUE
Une enqute mene par le Chief Information Officers Council
des tats-Unis a rvl rcemment quune forte proportion
des technologues appels chafauder le gouvernement
lectronique fdral amricain manquent dexprience et de
formation sur les plans technique et organisationnel. En fait,
moins de 5 % des 19 000 spcialistes des TI de ladministration amricaine possdent une connaissance approfondie du gouvernement lectronique8 .
Les comptences requises pour faire fonctionner le
gouvernement lectronique sont de quatre types :
1. Comptences en TI : les ministres et les organismes
doivent pouvoir compter sur des experts capables
dchafauder les systmes informatiques ou Internet
sur lesquels reposera la fourniture des services de gouvernement lectronique. Souvent, des lacunes cet
gard forcent les ministres et les organismes soustraiter la construction ou lentretien de modules dont
limportance est critique pour lorganisation ;
2. Comptences en gestion : il arrive que des acteurs cls
ne possdent pas les comptences requises pour crer
de nouveaux services de gouvernement lectronique.
Par exemple, les dirigeants des ministres et des organismes nont pas toujours les connaissances ncessaires pour reprer les occasions les plus prometteuses
pour lancer un projet, et certains directeurs des resGuide sur le gouvernement lectronique
sources humaines ont de la difficult rinventer leur

offre de services et tablir les stratgies de gestion
des ressources humaines qui permettraient damliorer la marche des projets en cours ;
3. Comptences en matire de ngociation : les ministres et les organismes doivent pouvoir compter sur des
ressources capables de convaincre les principaux organismes de limportance de leurs besoins, de lever les
sommes ncessaires au dmarrage de projets importants, de ngocier de bonnes ententes avec les
fournisseurs de services technologiques privs, etc.
4. Comptences pratiques : il faut former les participants
leffort de cration de nouveaux services de gouvernement lectronique, mais il faut galement veiller ce
quune fois ces services crs, le personnel possde
les comptences requises pour les utiliser et les offrir
correctement aux citoyens et aux entreprises. Par
exemple, il ne suffit pas dencourager les administrs
communiquer avec le gouvernement par courriel : il faut
aussi veiller ce que le personnel de ladministration
soit capable de rpondre leurs messages efficacement, ce qui nest pas toujours le cas. Par exemple,
[certains directeurs] de centres dappels ne possdent pas suffisamment dexprience par rapport au
volume de travail [ raliser] par courrier lectronique
pour planifier lhoraire des employs en consquence.
Ils connaissent bien les fluctuations des appels
tlphoniques, mais pas celles des courriels9 . En
outre, certains prposs ont les habilets requises
pour rpondre correctement et efficacement aux
citoyens et aux entreprises par tlphone, mais pas
celles ncessaires pour leur rpondre par crit.
Diffrentes stratgies peuvent tre employes pour former
les artisans du changement ou les gens auxquels il est destin. Ainsi, la mise sur pied de communauts de pratique
virtuelles et la visite dentreprises dont la dmarche de
transformation a t couronne de succs peuvent favoriser la circulation de connaissances cruciales. La cration
de sances de formation traditionnelles ou lectroniques
peut aussi rapporter. Par exemple, le National Health Service
britannique sappuie sur un service de formation et dexamen en ligne pour aider ses 700 000 employs obtenir
la European Computer Driving Licence, laquelle tablit
quun utilisateur de TI possde certaines comptences
minimales10. Puisque tous les employs touchs par un
projet de changement ne peuvent tre forms rapidement,
il faut prendre soin de former en priorit ceux qui participeront ses tapes pilotes11.
T E N I R C O M P T E D E L I M P A C T
DU CHANGEMENT SUR LES
RESSOURCES HUMAINES
La migration dune partie croissante des citoyens et des
entreprises vers Internet a des effets importants sur les
tches des employs de ladministration, puisquelle
entrane une modification souvent radicale des faons de
faire des ministres et des organismes. Ces changements,
leur tour, exigent la rvision de lensemble des mthodes
de gestion des ressources humaines des ministres et
des organismes en matire de planification des ressources humaines, de gestion des carrires, de dveloppement des comptences, de rmunration, etc.
Par exemple, la mise en place du gouvernement lectronique peut permettre de librer une partie des employs
des ministres et des organismes de certaines tches
rptitives comme la saisie de donnes. Ces travailleurs
peuvent alors tre affects des tches plus stratgiques, telle loffre de services clients de deuxime niveau.
Cependant, cette transformation ne russira que si ces
organisations se dotent de plans dtaills de redploiement et de formation de leur main-duvre.
Cela suppose notamment que les ministres et les organismes attachent de limportance aux proccupations du
personnel eu gard la gestion de leur carrire. Par
exemple, quelles nouvelles tches les employs seront-ils
appels accomplir ? De quelles nouvelles comptences
auront-ils besoin ? Que se passera-t-il sils ont de la difficult les acqurir ? La mise en place du gouvernement
lectronique modifiera-t-elle leurs chances davancement ?
Permettra-t-elle lmergence de nouveaux modes de travail
comme le tltravail ? Si oui, quelles conditions ? Et
comment lorganisation tiendra-t-elle compte de limpact
des TI sur la sant des travailleurs ?
L I M P A C T S U R L E S R E S S O U R C E S
H U M A I N E S 12
Les projets de gouvernement lectronique peuvent avoir
un impact considrable sur lemploi et sur les conditions
de travail des employs de ltat. Selon Michel Audet (voir
tableau 5.1), lexamen de neuf projets qubcois et
canadiens permet de constater que la mise en place du
gouvernement en ligne a frquemment des effets positifs
(+) sur le rendement et sur les qualifications des fonctionnaires. Gnralement, en matire dapprentissage,
ces effets sont la fois positifs et ngatifs (+/). Sur le
plan de la rmunration, ils sont neutres (0), et en
matire de sant au travail, ils sont parfois ngatifs ().
35
Tableau 5.1 Impact du changement sur divers aspects des ressources humaines
CAS
A
CAS
B
CAS
C
CAS
D
CAS
E
CAS
F
AUTRES
CAS
CAS
SNB*
CAS
GED*
s. o.
s. o.
Le rendement
+/
+/
+/
Les qualifications
+/
La sant au travail
s. o.
s. o.
s. o.
La mobilisation
s. o.
s. o.
s. o.
+/
+/
+/
Lautonomie et
le contrle
+/
s. o.
Lapprentissage
La rmunration
Lemploi
* Services Nouveau-Brunswick et Gouvernement en direct.
Tableau 5.2 les tches et les responsabilits des directions des ressources humaines13
Les directions des ressources humaines et les syndicats devraient jouer un rle plus actif dans la gestion des
ressources humaines affectes des projets de gouvernement lectronique. Voici quelques questions leur poser
eu gard leur participation.
Stade
Prparation du projet
Organisation du projet
36
Direction des ressources humaines
Reprsentants syndicaux
Les spcialistes des ressources

humaines ont-ils cherch sensibiliser
les responsables du projet la ncessit
de faire participer les reprsentants
syndicaux ?
Le syndicat a-t-il t convaincu quil doit

assurer ladoption de nouvelles approches
sur le plan des ressources humaines ?
Ont-ils fait les dmarches ncessaires

pour assurer llaboration dun cadre de
gestion du changement ?
Le syndicat a-t-il t invit participer

llaboration du cadre de gestion du
changement ? A-t-il accept de le faire ?
Ont-ils fait des suggestions pour assurer

une planification raliste du projet ?
Le syndicat a-t-il t invit participer

lvaluation des retombes du projet sur
le plan des ressources humaines ?
Ont-ils bien sensibilis les responsables

du projet aux caractristiques du
personnel touch par ce projet ?
A-t-on pris soin dassurer le respect des

clauses des conventions collectives avant,
pendant et aprs la ralisation du projet ?
Ont-ils insist pour que les employs

participent llaboration des solutions
pour mettre en place un gouvernement
lectronique ?
A-t-on tenu compte de la capacit de

changement du personnel au moment
dvaluer la faisabilit du projet ?
A-t-on invit la direction des ressources

humaines faire partie de lquipe de
gestion du projet ?
Le syndicat est-il proactif ? Offre-t-il de

collaborer la prise en compte du volet
ressources humaines ?
Tableau 5.2 (suite)

Stade
La direction des ressources humaines

facilite-t-elle le recrutement demploys
qui se portent volontaires pour faire
partie de lquipe affecte au projet ?
Le syndicat a-t-il t invit collaborer

avec les responsables du projet pour assurer la prise en compte du point de vue des
utilisateurs ? Se montre-t-il disponible ?

conseille-t-elle le directeur du projet sur
la formation donner aux membres de
son quipe ?
est-elle une source de connaissances et
dexpertise sur le plan de la gestion du
changement ?
Ralisation du projet
Communication
Formation
Mobilisation

exerce-t-elle pleinement son rle de leader sur le plan de la gestion des ressources humaines affectes au projet ?
Le syndicat coute-t-il, informe-t-il,

conseille-t-il et seconde-t-il les employs
touchs par le projet ?
Les spcialistes des ressources

humaines interviennent-ils comme
interprtes, agents de changement,
coachs et consultants ?
Le syndicat sensibilise-t-il efficacement

lquipe affecte au projet et la haute
direction aux problmes que rencontre
le personnel ?
La direction des ressources humaines at-elle conseill les spcialistes en

communication lors de llaboration du
plan de communication ?
Le syndicat communique-t-il aux

employs linformation dont ceux-ci ont
besoin pour comprendre les retombes du
projet ?
A-t-elle vrifi la qualit de la communication et propos, au besoin, dapporter

les correctifs ncessaires ?
Le syndicat fait-il les vrifications

requises pour viter que des attentes
irralistes ou des rumeurs non fondes
ne crent un stress indu ?
La direction des ressources humaines at-elle particip lvaluation des besoins

en formation des utilisateurs et celle
des critres qui doivent encadrer le
programme de formation des employs ?
Le syndicat a-t-il t invit valuer les

besoins des employs au chapitre de la
formation ?
A-t-elle conseill les formateurs sur les

moyens les plus efficaces de dispenser
la formation ?
Le syndicat a-t-il aid les responsables

du projet consulter les employs sur la
formation offerte ? A-t-il suggr des
correctifs ?
La direction des ressources humaines at-elle valu le climat de travail et sestelle assure que le projet aura des
retombes positives cet gard ?
Le syndicat a-t-il particip lvaluation

du climat de travail et dtermin comment en tenir compte dans llaboration
du projet ?
37
Tableau 5.2 (suite)

Stade
Mobilisation (suite)
A-t-elle valoris les pratiques de gestion

des ressources humaines les plus susceptibles de favoriser le changement ?
Le syndicat participe-t-il la mise en

place de mesures qui tiennent compte
des commentaires du personnel ?
A-t-elle particip la mise en place de

mcanismes qui encouragent la
participation des utilisateurs ?
Le syndicat aide-t-il les employs qui

prouvent des difficults particulires en
matire de gestion du changement ?
LES HABILETS RECHERCHES CHEZ LES ARTISANS DU GOUVERNEMENT LECTRONIQUE14

Habilets techniques
Habilets sociales
Comptence en gestion de programme
Capacit dexercer de linfluence
Comptence en gestion de projet
Comprhension
Comptence en ringnierie des processus
Leadership et vision

Audet, Michel et Thierry Sinassamy (2004). La dimension ressources humaines dans la prestation lectronique de services gouvernementaux, Qubec, CEFRIO,
consult le 29 novembre 2005 ladresse www.cefrio.
qc.ca/projets/Documents/ DimensionGRH.pdf.
Bareil, Cline et Andr Savoie (1999). Comprendre et
mieux grer les individus en situation de changement
organisationnel , Gestion, volume 24, numro 3,
automne, p. 86-94.
Employers Organisation for local government (2002).
The HR Implications of e-government, consult le
29 novembre 2005 ladresse http://www.lg-employers.
gov.uk/documents/publications/psd/e-skills.pdf.
Gagnon, Yves-Chantal, Mario Bougault et Isabelle Fortier
(2004). Prenez part au changement technologique :
guide GRH daccompagnement, Qubec, Centre dexpertise en ressources humaines, p. 35-39 et 51-56.
4 Vrificateur gnral (2005). Rapport du Vrificateur gnral du Qubec lAssemble
nationale, faits saillants, Qubec, document consult le 17 janvier 2006 ladresse

www.vgq.gouv.qc.ca/publications/Rapp_2005_2/Faits/Index.html.
5 Voir Wilson, Sheila (1998). Failed IT Projects (The Human Factor), University of
Maryland, consult le 5 novembre 2005 ladresse http://faculty.ed.umuc.edu/

~meinkej/inss690/wilson.htm.
6 Association for Federal Information Resources Management (2002). A Blueprint for
Successful E-Government Implementation, consult le 5 novembre 2005 ladresse

www.affirm.org/Pubs/Affirm.pdf.
7 Mass, Pierrette et Pierre Beaudoin (1999). Performance organisationnelle et systme
dinformation : un secret bien gard ?, CEFRIO, Qubec.

8 Lamb, Robyn (2004). UMBC first MD college to offer e-government training ,
The Daily Record, 16 aot, consult le 5 novembre 2005 ladresse http://proquest.

umi.com/pqdWeb?index=5&did=679294621&SrchMode=1&sid=5&Fmt=3&VInst=PRO
D&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1115232803&clientId=10843.
9 Cest l un problme majeur, puisque les erreurs faites lcrit ont des impacts
exponentiels . ce sujet, voir Anonyme (2004). With customer service, good talkers
arent always good writers , Internet Retailer, 1er avril, www.supportinsight.com/
WebLog/DisplayWeblog.asp?did=3230&url=www.internetretailer.com/dailyNews.asp?
id=11647.
10 Ce programme de formation a rapport. Le National Health Service a dtermin que
seulement 5 % des dtenteurs du European Computer Driving Licence appellent le

centre de dpannage informatique, par rapport 71 % de ceux qui nont pas le permis.
Voir Kavanagh, John (2003). Lack of end-user IT training could undermine
e-government targets , Computer Weekly, 22 juillet, consult le 10 novembre 2005
ladresse http://proquest.umi.com/pqdWeb?index=19&did=395144621&
SrchMode=1&sid=5&Fmt=4&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=
PQD&TS=1115233244&clientId=10843.
Heeks, Richard (2003). eGovernment for Development

Avoiding eGov failure : Ideas About Competencies,
www.egov4dev.org/ideacompetency.htm.
11 Sur les questions de e-learning, le lecteur gagnera consulter le guide de lAssociation
des manufacturiers et exportateurs du Qubec, ralis en collaboration avec le CEFRIO,

GRAVTI, Emploi-Qubec et TechnoCOMPTENCES (2003) et intitul Guide daide la
dcision sur la formation par les TIC, consult le 10 novembre 2005 ladresse
http://www.cefrio.qc.ca/rapports/guide_elearning.pdf.
1 Ce chapitre sinspire fortement de Audet, Michel et Thierry Sinassamy (2004).
La dimension ressources humaines dans la prestation lectronique de services

gouvernementaux, Qubec, CEFRIO, consult le 5 novembre 2005 ladresse
www.cefrio.qc.ca/projets/Documents/DimensionGRH.pdf.
2 Standish Group (2004). 2004 Third Quarter Research Report, consult le 5
novembre
2005 ladresse www.standishgroup.com/sample_research/PDFpages/q3-spotlight.pdf.
3 Ibid.
12
Audet, Michel et Thierry Sinassamy (2004). Op. cit.
13 Adapt de Gagnon, Yves-Chantal, Mario Bougault et Isabelle Fortier (2004). Prenez part
au changement technologique : guide GRH daccompagnement, Qubec, Centre

dexpertise en ressources humaines, p. 35-39 et 51-56.
14 I&DEA (2004). People in e-government : change, capacity and skills for e-government,
consult le 5 novembre 2005 ladresse www.idea-knowledge.gov.uk/idk/aio/206757.
38
CHAPITRE 6
FINANCER LES PROJETS DE

GOUVERNEMENT LECTRONIQUE
Il existe de multiples obstacles financiers au processus
global de mise en place du gouvernement lectronique par
les gouvernements des pays industrialiss. Ces difficults
ont longuement t dcrites1, et les organismes centraux,
au Qubec comme ailleurs (voir lencadr ci-dessous), travaillent actuellement y remdier. Cependant, les enjeux du
financement des projets de gouvernement lectronique ne
sont pas seulement macros : ils sont aussi micros, cest-dire que chaque ministre ou organisme doit chercher
dvelopper sa capacit runir les ressources financires
ncessaires au dmarrage de projets prometteurs.
Cette donne est particulirement importante. En effet,
les deux premires questions poses aux promoteurs
dun projet de gouvernement lectronique sont gnralement : Combien cotera-t-il et rapportera-t-il ? et
Do les sommes ncessaires proviendront-elles ?

Cela signifie deux choses :
Les promoteurs dun projet de gouvernement lectronique doivent pouvoir soutenir celui-ci laide dun plan
daffaires convaincant, notamment sur le plan financier ;
Ils doivent tre en mesure de raliser des montages
financiers plus ou moins complexes et dexploiter des
sources de financement varies.
L I M P O R T A N C E D U N B O N
ARGUMENTAIRE
En matire de gouvernement lectronique comme
ailleurs, il faut un bon plan daffaires pour obtenir lappui
des bailleurs de fonds. Selon lampleur du projet envisag,
QUELQUES RPONSES AUX GRANDS PROBLMES DE FINANCEMENT

DU GOUVERNEMENT LECTRONIQUE
Le gouvernement du Qubec a commenc sattaquer
certains des problmes macros qui nuisent au
financement de linitiative de Gouvernement en ligne.
Par exemple, il a cr une provision pour le financement de projets pilotes de gouvernement lectronique,
laquelle comprend des crdits utilisables pour
dfrayer une partie des cots de projets horizontaux.
Les crdits dinvestissement de cette provision
servent couvrir les cots de biens capitalisables :
crdits de fonctionnement, dpenses passes en
charge pendant lanne ; crdits damortissement et
remboursement de la dpense dinvestissement sur
une priode de cinq ans2. Le gouvernement a aussi
confi une nouvelle agence, Services-Qubec, la
responsabilit de mettre le gouvernement lectronique en place. Lagence pourra notamment aider les
ministres et les organismes lancer de nouveaux
projets de gouvernement lectronique en leur fournissant une partie de lexpertise et des ressources
financires dont ils ont besoin.
Cela dit, dautres solutions se font encore attendre,
note Maurice Gosselin, professeur lUniversit Laval
et chercheur associ au CEFRIO3, et certaines dentre
elles pourront seulement tre implantes par les
ministres centraux. Selon cet universitaire, il
conviendrait, dans les annes venir :
De travailler ltablissement de mthodes standardises de calcul des avantages et des cots des projets dadministration en ligne (ces mthodes tiendraient particulirement compte des retombes des
projets lectroniques sur le plan conomique) ;
De fournir aux ministres et aux organismes des
crdits particuliers pour couvrir lamortissement des
sommes investies dans les projets intraministriels
de gouvernement lectronique ;
Dimiter des pays comme la Belgique et de mettre en
place des mcanismes de budgtisation triennale ;
De permettre aux ministres et aux organismes de
conserver les gains raliss la suite du dmarrage
de projets de gouvernement lectronique ;
Denrichir les enveloppes budgtaires centrales
consacres au dmarrage de projets interministriels et de projets dinfrastructure transversaux dont
la ralisation devrait avoir un effet de levier ;
Denvisager que les ministres et les organismes
puissent facturer les citoyens et les entreprises pour
le privilge de raliser certaines oprations par
Internet4.
39
FINANCER LES PROJETS DE GOUVERNEMENT LECTRONIQUE
le plan soumettre sera plus ou moins long et dtaill5,

mais il devra toujours comporter un argumentaire
financier solide.
Schma 6.1 tapes de lanalyse

Avantages-Cots de
largumentaire financier7
1. Comprhension et description du processus actuel
TABLE DES MATIRES

DU PLAN DAFFAIRES6
Identification de la
nature des cots
Identification des
parties intresses
1. Prsentation gnrale
Identification des
avantages pour les
parties intresses
2. Description des objectifs du projet

3. Plan de gestion du projet
4. Plan de gestion des intrts des
diverses parties
5. Argumentaire financier
2. Dtermination du cot de revient des objets de cots

laboration d'un
modle de cot
de revient
Identification des
objets de cots
Identification des
inducteurs de cots
6. Plan de gestion des risques

7. Plan de mise en uvre
8. Plan de contrle de la qualit
9. Annexes
Cet argumentaire doit forcment prsenter une estimation des sommes engager pour crer le nouveau service
de gouvernement lectronique et assurer son bon fonctionnement ultrieur. Ces sommes comprennent videmment
les montants consacrs directement lacquisition de
logiciels et de matriel informatique performants ou
lembauche dexperts conseils en informatique ou en
transformation organisationnelle. Cependant, un bon
budget doit aussi tenir compte de certaines dpenses que
les organisations ont tendance sous-estimer ou,
carrment, oublier. Ainsi, entreprises et gouvernements
ont souvent de la difficult budgter correctement les
investissements quils auront raliser pour modifier
leurs processus ou entretenir un systme informatique
long terme. Ils sous-valuent aussi frquemment limportante des efforts fournir, sur le plan financier, pour
former leur personnel lutilisation dune nouvelle technologie ou ladoption de nouvelles pratiques.
videmment, largumentaire dvelopp par les gestionnaires doit aussi permettre aux dcideurs de se faire une
bonne ide des avantages du projet. Ces retombes peuvent tre dordre financier ou non. Par exemple, llimination de la version papier de certains documents permet
gnralement aux ministres et aux organismes de raliser des conomies concrtes, alors que la cration de
portails informationnels peut favoriser une hausse de la
qualit de lexprience des citoyens ou des entreprises
appels traiter avec le gouvernement.
40
3. Comprhension et description du processus

faisant appel aux NTIC
Identification de la
nature des cots
Identification des
parties intresses
Identification des
avantages pour les
parties intresses
4. Dtermination du cot de revient des objets de cots du

processus faisant appel aux NTIC
laboration d'un
modle de cot
de revient
Identification des
objets de cots
Identification des
inducteurs de cots
5. Analyse des avantages et des cots

Comparaison des
cots des deux
processus
Mesure des avantages
Impact sur toutes

les parties
intresses
Que les avantages relis la cration de services lectroniques soient dordre financier ou non, force est dadmettre quils sont parfois difficiles chiffrer, note Maurice
Gosselin, professeur lUniversit Laval et chercheur
associ au CEFRIO. Par exemple, le recours Internet peut
parfois permettre un ministre ou un organisme
dpargner tout en profitant indirectement dautres
ministres et organismes ou dautres paliers du gouvernement. Comment chiffrer ces gains externes ? Deuxime
exemple : la cration dun nouveau service de gouvernement lectronique peut entraner le dsengorgement
des lignes tlphoniques gouvernementales ou viter aux
entrepreneurs de devoir faire certaines dmarches deux
fois. Quest-ce que cela vaut exactement ? Il nest pas
toujours facile de rpondre ces questions, mais il faut
chercher le faire pour convaincre les bailleurs de fonds

du bien-fond dun investissement dans un tel projet.
PENSER EN TERMES DOPTIONS

Dans le secteur de la finance, une option est un contrat
donnant lacheteur le droit, mais non lobligation,
dacheter ou de vendre, un prix dexercice fix davance,
une certaine quantit dun actif sous-jacent, soit une
date dtermine, soit nimporte quel moment avant une
chance pr-tablie9 . Dans le domaine des TI, il est
possible dutiliser le concept doption pour sassurer que
les prvisions financires des gestionnaires quant la
rentabilit dun projet sont aussi valables que possibles et
pour les sensibiliser au fait que certaines stratgies
simples peuvent parfois permettre daccrotre considrablement la valeur associe un projet10.
titre dexemple, le gestionnaire qui pense en termes doptions pourra dcider dentamer un projet de gouvernement
lectronique donn en ralisant un pilote. Cette approche
exploratoire permettra videmment de rduire limportance des sommes runir initialement pour dmarrer le
projet. Cependant, elle permettra galement au ministre
ou lorganisme daugmenter la valeur actualise nette
attendue de sa mise en uvre et, par consquent,
daccrotre sa dsirabilit.
En effet, le tableau 6.1(voir page 42) dmontre bien que
le cot de ralisation dun pilote sapparente au cot
dacquisition dune option dachat : parce que le ministre
ou lorganisme entreprendra le projet seulement sil est
dmontr, grce au pilote, quil sera rentable, le pilote
permet dans les faits dviter tout scnario pessimiste et
de transformer un projet valeur actualise ngative
( 1,1 million de dollars) en un projet valeur actualise
positive (+ 1,4 million de dollars).
La deuxime partie de ce tableau tient compte du fait que
le projet de gouvernement lectronique envisag sera
seulement entrepris si le pilote donne les rsultats
escompts. La probabilit que le projet dbouche sur des
pertes a ainsi t abaisse 0 %.
Les gestionnaires peuvent donc crer de la valeur en
dcoupant un projet de gouvernement lectronique en
sous-projets quil est possible plutt quobligatoire de
raliser. Dautres types doptions sont cependant leur
porte. Entre autres, les responsables peuvent parfois
augmenter la valeur actualise dun projet en repoussant
le moment de sa mise en uvre (cette stratgie leur
permet de diminuer le risque quun scnario indsirable se
produise) ou en assurant son extensibilit et en veillant
ce que leurs projections budgtaires tiennent compte de
la souplesse que ces stratgies procurent lorganisation.
LES AVANTAGES DUNE BONNE

HISTOIRE
Pour convaincre un auditoire, il ne suffit pas toujours
dy aller de faits et de chiffres. Il faut parfois savoir
conter de bonnes histoires. Par exemple, Stephen
Denning, un consultant amricain, souligne quil
naurait jamais pu convaincre ses anciens suprieurs
les dirigeants de la Banque mondiale de faire de
la gestion des connaissances une priorit organisationnelle, sil stait limit user des mthodes de
persuasion classiques. Pourquoi avoir employ le
storytelling ? Parce que rien dautre ne fonctionnait,
souligne lexpert. Mes schmas confondaient les
auditoires. On ne lisait pas mes textes8.
Les choses changrent quand Stephen Denning se
mit promouvoir le concept de gestion des connaissances en racontant comment, en 1995, un travailleur
de la sant uvrant Kamana, en Zambie, lun des
pays les plus pauvres de la plante, avait russi
soigner un malade atteint de la malaria aprs avoir
visit le site Web de lorganisme amricain Centers for
Disease Control and Prevention. Cette histoire tait
simple et accessible, souligne le spcialiste. Elle
amenait les gens se dire : Imaginez le nombre de
clients et de partenaires que notre organisation
rejoindrait si son expertise tait aussi accessible !.
Avec une bonne histoire, il est parfois plus facile de
faire comprendre un nouveau concept aux membres
de la haute direction, de leur faire accepter lide que
le monde dans lequel fonctionne lorganisation a
beaucoup volu, et de les amener investir dans un
projet de changement, souligne Stephen Denning.
Selon lui, une bonne histoire prsente les caractristiques suivantes : elle est relativement brve et ne
contient pas de dtails qui amneront lauditoire
perdre le message de vue ; elle traite dune question
qui proccupe fortement lauditoire cibl, de manire
laccrocher rapidement ; le public cible peut
facilement sidentifier aux personnages et se mettre
leur place ; le message vhicul est particulirement
implicite quand lauditoire est peu rceptif (il faut que
le public sapproprie lide qui lui est prsente) ;
idalement, lhistoire porte sur un cas vcu plutt que
fictif (elle sonnera plus vrai de cette manire) ; elle
connat une fin heureuse (happy ending) ; il faut
branler le ngativisme et le scepticisme de
lauditeur, produire chez lui un tat desprit positif
Ah ! ; et lhistoire a t teste, teste et reteste encore (il ny a pas dautre manire de sassurer
de son efficacit).
41
Tableau 6.1 Leffet dune prise doption sur la valeur dun projet11
PRO JE T S ANS PRISE D OPTION (S ANS RALIS ATION D UN PILOTE)
Gain espr
1 000 000 $
3 000 000 $
5 000 000 $
7 000 000 $
9 000 000 $
11 000 000 $
13 000 000 $
15 000 000 $
17 000 000 $
19 000 000 $
Cot du projet
10 000 000 $
10 000 000 $
10 000 000 $
10 000 000 $
10 000 000 $
10 000 000 $
10 000 000 $
10 000 000 $
10 000 000 $
10 000 000 $
Probabilit de ralisation
2%
9%
18 %
20 %
17 %
10 %
8%
7%
5%
4%
Valeur nette actualise

180 000 $
630 000 $
900 000 $
600 000 $
170 000 $
100 000 $
240 000 $
350 000 $
350 000 $
360 000 $
1 080 000 $
PRO JE T AVEC PRISE D OPTION (AVEC RALIS ATION D UN PILOTE)

Gain espr
1 000 000 $
3 000 000 $
5 000 000 $
7 000 000 $
9 000 000 $
11 000 000 $
13 000 000 $
15 000 000 $
17 000 000 $
19 000 000 $
Cot du projet
10 000 000 $
10 000 000 $
10 000 000 $
10 000 000 $
10 000 000 $
10 000 000 $
10 000 000 $
10 000 000 $
10 000 000 $
10 000 000 $
E XPLOITER DIFFRENTES SOURCES

DE FINANCEMENT
Les sommes ncessaires au dmarrage dun projet de
gouvernement lectronique peuvent provenir de sources
gouvernementales varies, comme des budgets dont
dispose le ministre ou lorganisme intress lancer
linitiative ou de fonds spciaux mis en place par les
organismes centraux. Cependant, il est rare que les montants requis puissent tre runis en puisant une seule
source. Comme le souligne en effet le Center for Technology in Government de lUniversit dAlbany, partenaire du
CEFRIO, prsenter le plan plusieurs bailleurs de fonds
et assembler des ressources provenant de plusieurs
acteurs est parfois la meilleure solution et peut contribuer
assurer la viabilit long terme du projet12 .
Cela dit, dans de nombreux cas, les promoteurs dun projet
de gouvernement lectronique ne devraient pas se
contenter de cogner la porte des bailleurs de fonds
gouvernementaux potentiels : ils devraient galement
42
Probabilit de ralisation
0%
0%
0%
0%
0%
10 %
8%
7%
5%
4%
Valeur nette actualise

0$
0$
0$
0$
0$
100 000 $
240 000 $
350 000 $
350 000 $
360 000 $
1 400 000 $
vrifier si lengagement de partenaires privs dans

lopration de montage financier ne leur permettrait
pas de dmarrer le projet. En effet, comme le relve
Maurice Gosselin, plusieurs recherches dmontrent que
les gouvernements ont avantage inclure le secteur
priv dans llaboration de leurs diffrents projets de
e-gouvernement. Une recherche de financement adquate, comprenant un certain engagement du secteur priv,
peut permettre daccrotre le potentiel de croissance du egouvernement en orientant les diffrents projets vers les
objectifs prcis quexigent habituellement les investissements privs13 .
La conclusion de partenariats public-priv, une question
aborde plus longuement dans le chapitre 7, peut
permettre aux ministres et aux organismes de transfrer des bailleurs de fonds non gouvernementaux une
partie du fardeau financier reli au dmarrage de grands
projets de gouvernement lectronique. Limpartition
reprsente aussi une manuvre de financement intGuide sur le gouvernement lectronique
ressante pour de nombreux ministres, organismes et

rseaux. En effet, comme le note John Callies, directeur
de la socit IBM Global Financing, cette stratgie peut
permettre au gouvernement dtaler sur une longue
priode le cot des quipements, des logiciels, des
services, de lentretien, des mises jour et des services
de formation dont il a besoin.
Les modles actuels de rcupration des cots, note John
Callies, forcent les responsables des TI et des finances
faire plus rapidement quils ne le voudraient la preuve que
les investissements du gouvernement dans le domaine des
TI rapportent. Ces modles les amnent aussi parfois se
doter de systmes moins coteux, mais aussi, moins
performants. En recourant limpartition, les ministres,
les organismes et les rseaux peuvent souvent mieux
aligner les bnfices long terme des TI avec leurs cots
dacquisition, de dploiement et dentretien14.
Selon Benot Aubert, professeur en gouvernance et technologies de linformation et directeur du Groupe de recherche en systmes dinformation (GReSI) HEC Montral,
les avantages financiers de limpartition sont parfois
moins clairs que ne lavance le reprsentant dIBM Global
Financing, mais la stratgie nen demeure pas moins
souvent intressante. Il est pratiquement impossible,
avance ce chercheur associ au CEFRIO, de savoir si
limpartition procure des conomies et mme, si elle permet de mieux contrler les cots. Par contre, en faisant
affaire avec une entreprise externe, [le ministre ou
lorganisme] doit rdiger des contrats prcis qui permettent dtablir clairement ces cots, notamment ceux
qui sont cachs, ce qui se fait trs rarement correctement
linterne15.
POUR OBTENIR LE FINANCEMENT DSIR, IL FAUT ARRIVER PRPAR !

Martin Lefebvre est chef de la Division des relations
avec les citoyens de la Ville de Montral. Au fil des ans,
cette division a labor toute une panoplie dindicateurs qui lui permettent de mieux convaincre les
dirigeants de la mtropole des retombes des projets
de gouvernement lectronique et, par consquent,
dobtenir le financement ncessaire leur dmarrage
ou leur poursuite.
Par exemple, Martin Lefebvre sait quil a besoin de
lquivalent de 10 personnes par an pour rpondre au
tlphone la question : Quand dois-je sortir mes
poubelles ? Il sait galement que chaque fois quun
citoyen montralais consulte lune des 85 000 pages
du site Web de la Ville, ses centres dappels reoivent
six appels de moins.
Les travaux de Martin Lefebvre et de ses collgues ont
aussi permis de dcouvrir que lutilisation des TI pour
grer les constats dinfraction rapporte gros la Ville.
Par le pass, il fallait que nos prposs tlphoniques consultent sept crans diffrents avant de
pouvoir informer les Montralais du statut dun
constat. Le recours Internet et la conception dune
interface intgre permettent maintenant aux agents
de boucler en trois minutes de moins une opration
qui se rpte... 800 000 fois par an !
Dans les mois venir, la Ville de Montral entend
continuer le dveloppement de la e-Cit montralaise.
Elle dploiera entre autres un systme sans fil qui
permettra un prpos de signaler le remorquage

dun vhicule en temps rel. En hiver, en plus de
permettre au citoyen de savoir sur-le-champ o se
trouve sa voiture, cela vitera linterruption des
travaux de dneigement (actuellement, ceux-ci
cessent le temps que les documents renfermant
linformation sur les dernires voitures remorques
soient achemins physiquement vers les bureaux
de la Ville).
Cependant, la Ville est consciente du fait que tous les
avantages du gouvernement lectronique ne se mesurent pas en dollars. Cest pourquoi elle recourt un
tableau de bord de performance quilibr (balanced
scorecard) qui tient notamment compte de limpact du
gouvernement lectronique sur le degr de satisfaction des citoyens et sur les ressources humaines
de lorganisation.
Pour Martin Lefebvre, il ne suffit pas toujours de
dmontrer que le gouvernement lectronique rapporte
pour convaincre les dirigeants de se lancer dans
laventure. Dautres obstacles doivent parfois tre
levs. Par exemple, les dirigeants sont parfois
hsitants quand on leur parle des conomies quils
raliseront en mettant leurs services en ligne, car cela
signifie quils perdront une partie de leur budget... Ce
qui nous ramne au dbut de ce chapitre : seules les
autorits centrales pourront supprimer certains
obstacles financiers qui nuisent la mise en place du
gouvernement lectronique.
43

Notons entre autres quau Qubec, comme ailleurs
en Occident :
Il est souvent difficile de mesurer avec prcision
les cots et les avantages des projets de gouvernement lectronique et, par consquent, de
convaincre les bailleurs de fonds par exemple,
au Qubec, le Secrtariat du Conseil du trsor
du bien-fond de leur dmarrage ;
Le fait que seuls les cots associs au dveloppement de systmes et au dploiement dinfrastructures technologiques soient considrs
comme des investissements complique le dmarrage de projets de gouvernement lectronique de
grande envergure (les cots relis au changement organisationnel, par exemple, sont vus
comme des dpenses) ;
Le financement dun projet de gouvernement
lectronique entrane souvent des coupures dans
dautres programmes ministriels, ce qui,
videmment, refroidit lenthousiasme des
gestionnaires ;
AAMVA (2001). E-Government : A Cost Model to Compare the

Marginal Costs of Traditional DMV Transaction Delivery to an
e-Government Delivery System, s.l., consult le 24 novembre
2005 ladresse http://www.aamva.org/ Documents/egvCost
Study.pdf.
Cresswell, Anthony (2004). Return on Investment In
Information Technology: A Guide for Managers, Albany
(New York), Center for Technology in Government, consult le
24 novembre 2005 ladresse http://www.ctg.albany.edu/
publications/guides/roi.
Gosselin, Maurice (2004). Linfluence des pratiques budgtaires et des conventions comptables sur le financement
des services gouvernementaux en ligne aux citoyens et aux
entreprises, Qubec, CEFRIO (voir note 3).
Gosselin, Maurice et autres (2000). De meilleurs services aux
entreprises grce aux nouvelles technologies, Qubec, CEFRIO
(voir note 7).
1 ce sujet, voir notamment le document de lOCDE The E-Government Imperative (2003), Paris,
p. 54, consult le 24 novembre 2005 ladresse http://cdpublications.gfi-nb.com/cgibin/CDBookShop.storefront/ EN/product/422003071P1, et Gosselin, Maurice (2004).
Linfluence des pratiques budgtaires et des conventions comptables sur le financement des
services gouvernementaux en ligne aux citoyens et aux entreprises, Qubec, CEFRIO, consult
le 24 novembre 2005 ladresse www.cefrio.qc.ca/projets/Documents/Linfluence_
des_pratiques_bug %E9taires.pdf.
2 En 2004-2005, 9,1 millions de dollars en crdits ont t utiliss dans la provision. En 2005-
Les projets de gouvernement lectronique stalent gnralement sur une priode plus longue
que lhorizon budgtaire de ltat ;
Les ministres et les organismes doivent parfois
verser dans un fonds consolid les sommes que
leurs projets de gouvernement lectronique leur
ont permis dconomiser ;
Les projets de gouvernement lectronique entranent souvent des dpenses accrues pour leurs
promoteurs, sans baisse de cots terme (il arrive que la seule retombe dun projet soit une
augmentation de la satisfaction de la clientle) ;
2006, prs de 30 millions de dollars sont disponibles. Voir Rosciszewski, Michel (2005). Le
financement des projets du gouvernement lectronique , prsent lors du colloque du CEFRIO,
en mai 2005.
3 Voir Gosselin, Maurice (2004). Linfluence des pratiques budgtaires et des conventions
comptables sur le financement des services gouvernementaux en ligne aux citoyens et aux
entreprises, Qubec, CEFRIO, consult le 24 novembre 2005 ladresse www.cefrio.qc.ca/
projets/Documents/Linfluence_des_pratiques_bug %E9taires.pdf, et Gosselin, Maurice (2005).
Le financement des projets du gouvernement en ligne, consult le 24 novembre 2005
ladresse www.cefrio.qc.ca/allocutions/Atelier11_Maurice_Gosselin_mai2005.pdf.
4 Selon le sondage du CEFRIO, 24 % des citoyens se disent prts payer un montant modique pour
certains services lectroniques.

5 Lencadr 6.2 prsente un exemple de table des matires pour un plan daffaires de projet de
gouvernement lectronique.
6 Tir de www.projectmanagement.tas.gov.au/pm_templates/ pm004_businessplanv1.0.htm.
7 Gosselin, Maurice et autres (2000). De meilleurs services aux entreprises grce aux nouvelles
technologies, Qubec, CEFRIO, consult le 24 novembre 2005 ladresse www.cefrio.qc.ca/

rapports/meilleurs_services_entreprises.pdf.
8 Denning, Stephen (2001). The Springboard : How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era
Les mcanismes budgtaires gouvernementaux

conviennent souvent mal la mise sur pied de
projets transversaux ; entre autres, il est ardu
dtablir les cots associs la participation
dun ministre ou dun organisme un projet et
lampleur des avantages quil en tirera, et, par
consquent, de dterminer le niveau souhaitable
de sa contribution ;
Des fonds ou des budgets spcifiques ne sont
pas toujours disponibles pour soutenir des
projets interministriels porteurs.
Organizations, Boston, Butterworth Heinemann. Une tude scientifique a dmontr que le

recours aux stratgies de storytelling peut permettre de convaincre les auditoires les plus
coriaces. ce sujet, voir Swap, Walter et autres (2001). Using Mentoring and Storytelling to
Transfer Knowledge in the Workplace , Journal of Management Information Systems, t,
p. 106 et suivantes.
9 Grand dictionnaire terminologique, Office qubcois de la langue franaise, 2001.
10 Fichman, Robert G. et autres (2005). Beyond Valuation : Options Thinking
in IT Project Management , hiver, volume 47, numro 2, p. 74-96.

11 Ibid, p. 76.
12 Dawes, Sharon et autres (2004). Making Smart IT Choices: Understanding Value and Risk in
Government IT Investments, Albany (New York), CTG, consult le 25 novembre 2005

ladresse www.ctg.albany.edu/publications/guides/smartit2 ?chapter=5&PrintVersion=2.
13 Gosselin (2004).
Op. cit.
14 Voir www-03.ibm.com/financing/uk/aboutigf/growthandinnovation.html, page consulte le 25
novembre 2005.
15 Entrevue avec le chercheur ralise par Gil Tocco, collaborateur du CEFRIO.
44
CHAPITRE 7
CONCLURE DES PARTENARIATS

PUBLIC-PRIV
Au milieu des annes 1990, les dirigeants de lIndiana ont
dcid de doter cet tat du Midwest amricain dun portail
Internet. Un obstacle important entravait cependant la
ralisation de leur projet : linterne, lexpertise pour
construire le nouveau site et le grer manquait. Pour
rsoudre ce problme, le dirigeant principal de linformation (DPI) de lIndiana se joignit la socit National
Information Consortium (NIC), qui venait dchafauder le
portail du Kansas. Peu de temps aprs, le gouvernement
de lIndiana et NIC sentendaient pour crer le portail
Access Indiana, dans le cadre dun vritable partenariat
public-priv (PPP).
Selon les conditions du PPP toujours en vigueur, Indiana
Interactive, une filiale de NIC, est responsable de la
structure du portail de ltat, de sa commercialisation
auprs des utilisateurs et du dveloppement des
applications interactives ou transactionnelles qui y sont
disponibles. Ces dernires
vont dun outil permettant
[Notre partenaire] une entreprise de sassurer que ses employs
nous permet de
possdent tous les permis
franchir les
de travail dont ils ont
frontires qui
besoin un service Web
nous sparent des
de retraage dactifs non
rclams, en passant par
[30 autres] entits
une application grce
avec lesquelles il
laquelle un citoyen peut
fait affaire. Cest
tre averti de lvolution
le grand avantage
de s pr oje ts de loi qu i
de ce PPP.
lintressent.
Val Oveson, dirigeant
principal de linformation
de lUtah
Indiana Interactive affecte

plus de 25 personnes
lentretien et lenrichissement dAccess Indiana.
En change de ses efforts, cette socit touche un
pourcentage des frais exigs lors de la ralisation de
certaines transactions par les visiteurs du site. La plupart
des services Web payants sont offerts aux entreprises et
leur permettent de gagner du temps. Seulement 1 % des
services disponibles par le truchement du portail ne sont
pas gratuits.
En 2004, ce PPP a permis au gouvernement de lIndiana

dconomiser 2,8 millions de dollars amricains, soit le
montant quil aurait d dbourser sil avait assum luimme les cots de fonctionnement dAccess Indiana. Il lui
a aussi permis darriver deuxime au classement des
portails gouvernementaux exemplaires raliss par le

Center for Digital Government.
Comme cet exemple le dmontre, les PPP, lorsquils sont
bien excuts, peuvent rapporter aux gouvernements.
Dune part, ils peuvent leur permettre dconomiser, voire
dexploiter de nouvelles sources de revenus ; dautre part,
ils peuvent favoriser laccessibilit des ministres et
des organismes une expertise reconnue et des
comptences prcieuses.
Les PPP sont essentiellement des ententes

contractuelles en vertu desquelles un acteur du
gouvernement et une socit but lucratif ou non
lucratif ou quelques ministres, organismes et
organisations du secteur priv acceptent de
partager les risques et les profits associs
llaboration et la fourniture dun service
gouvernemental donn.
Le CEFRIO a longuement tudi la question des PPP

en matire de TI lors du colloque Partenariat
public-priv : Pour une meilleure performance de
ltat, tenu en 2002. Les actes complets du
colloque sont disponibles ladresse http://
www.cefrio.qc.ca/pdf/ActesColloques2002.pdf.
LES T YPES DE PPP

Plusieurs possibilits soffrent lacteur du gouvernement qui dsire utiliser la voie des PPP pour entreprendre
un projet de gouvernement lectronique. Selon une tude
ralise par KPMG1 la demande du gouvernement
australien, les ministres et les organismes concerns
peuvent en fait emprunter cinq avenues diffrentes :
1. PPP avec partage des revenus publicitaires : cette
approche prvoit que le ministre ou lorganisme confie
gnralement llaboration et/ou la gestion dun site
Web gouvernemental donn un partenaire priv.
En change, ce dernier se voit offrir de lespace
publicitaire quil peut utiliser lui-mme ou revendre
des annonceurs. Dans certains cas, lentreprise obtient
mme le droit dexploiter commercialement certains
45
CONCLURE DES PARTENARIATS PUBLIC-PRIV
sommes ncessaires la mise en uvre du projet,

en change dun pourcentage des conomies espres
ou ralises.
Par exemple, en 1995, le ministre du Dveloppement des
ressources humaines du Nouveau-Brunswick concluait
un PPP avec Accenture, dans le but de moderniser son
service dadministration de laide sociale. Lentente de
partenariat conclue avec la multinationale prvoyait que
le nouveau systme permettrait au ministre dpargner
des sommes substantielles (en grande partie grce
labolition de 200 postes) et quune part de ces
conomies serait progressivement verse Accenture
pour rcompenser ses efforts de dveloppement.
des renseignements obtenus auprs des visiteurs du

site (leurs habitudes de frquentation, par exemple).
Par exemple, le site Earth911 (www.earth911.com) a pour
mission de consolider lensemble de linformation environnementale disponible aux tats-Unis. Ainsi, ce portail
permet un rsident de Seattle ou de Plattsburgh de
dcouvrir ce quil doit faire de ses piles usages ou de son
huile moteur use. Plusieurs centaines dacteurs
gouvernementaux, dont la US Environmental Protection
Agency et la National Governors Association, participent
activement ce projet, qui est gr par une entreprise de
lArizona sans frais pour les contribuables. Cette
entreprise tire ses revenus des commandites de socits
comme AT&T, Microsoft, Home Depot et Castrol.
2. PPP avec tarification de services : selon ce modle, le
partenaire priv contribue llaboration et la
fourniture dun service donn en change du droit
dimposer certains frais aux utilisateurs ou aux
ministres et organismes (dans ce dernier cas, le tarif
exig pour chaque transaction est videmment plus
bas que les cots que dfrayait auparavant le gouvernement). Comme nous lavons vu, lIndiana, comme
quelques dizaines dautres tats amricains, utilise
cette approche pour assurer le dveloppement et la
gestion de son portail sans frais pour les contribuables.
3. PPP avec partage des conomies : certains projets de
gouvernement lectronique permettent aux ministres
et aux organismes de revoir leurs processus, et ainsi,
de rduire leurs cots de fonctionnement. Dans le
cadre dun PPP, le gouvernement et le partenaire priv
peuvent partager les conomies gnres. En gnral,
lentreprise avance une partie ou la totalit des
46
4. PPP avec partage des revenus : il arrive quun projet de

gouvernement lectronique permette un ministre
ou un organisme de gnrer de nouveaux revenus
(p. ex. : des impts et des amendes quil tait auparavant difficile, voire impossible, de percevoir). Le
ministre ou lorganisme peut alors conclure avec
lentreprise prive un PPP prvoyant que cette dernire
sera rmunre mme les nouvelles sommes
perues grce ce projet de partenariat.
Par exemple, il y a dix ans, la Ville de Chicago ne recueillait
que 10 % des sommes dues par les automobilistes qui
avaient enfreint les rgles de stationnement. Pour
matriser le problme, lentreprise signa une entente avec
EDS, qui investit delle-mme 26 millions de dollars amricains pour quiper la Ville de nouvelles technologies et
LE MINISTRE DU REVENU
DE LA COLOMBIE-BRITANNIQUE
RECOURT AUX PPP
la suite dun processus dacquisition ouvert et
comptitif, le ministre a sign un contrat de dix
ans dune valeur approximative de 572 millions de
dollars avec EDS Advanced Solutions. Lentreprise
est une filiale en proprit exclusive dEDS Canada.
EDS Advanced Solutions investira le capital pour
dvelopper et mettre en application de nouveaux
processus oprationnels et des systmes de
technologie de linformation pour transformer et
consolider la gestion des recettes du gouvernement. mesure que cette initiative ralisera des
profits supplmentaires, lentreprise en touchera
une part pour rcuprer son investissement. Si tel
nest pas le cas, EDS Advanced Solutions rcuprera uniquement les frais de base, qui sont gaux
aux cots actuels du gouvernement pour fournir
les services compris dans la porte du projet2.
revoir ses processus de perception, en change dune

part des sommes quelle lui permettrait de rcuprer.
La premire anne, le PPP permit Chicago damasser
336 millions de dollars amricains en contraventions.
Cette anne-l, la part dEDS sleva 50 millions de
dollars amricains. Cette histoire succs a depuis
convaincu la Californie et la Virginie de signer des pactes
semblables avec dautres partenaires3.
5. PPP avec cration dune coentreprise : lorsquune trs
forte coordination est requise entre le partenaire public
et le partenaire priv, le gouvernement et lentreprise
prive peuvent cofonder une nouvelle entit, lui
transfrer des ressources et lui confier la responsabilit de lancer ou de grer un nouveau service gouvernemental. La coentreprise rcolte alors les fruits
positifs et ngatifs de ses actions.
Par exemple, en 2001, le conseil municipal de Liverpool et
British Telecom (BT) dcidaient de crer une coentreprise,
Liverpool Direct Limited, pour favoriser la transformation
de la Ville de seaport en e-port , cest--dire pour
laider acclrer son virage vers le gouvernement lectronique. La Ville a prt plusieurs dizaines demploys
la nouvelle organisation, et BT a accept dy injecter
60 millions de livres (), dont la moiti pendant les deux
premires annes. En 2004, on estimait que le PPP permettait Liverpool dconomiser quelque cinq millions de
livres () par an4.
Il convient dajouter un sixime type de PPP ce modle :
le PPP avec change de services. Selon le cas le plus
typique, un ministre ou un organisme confie un
partenaire priv la tche de faire connatre ses services
de gouvernement lectronique par lentremise dun site ou
dun produit commercial populaire auprs des citoyens ou
des entreprises vises. Par exemple, comme nous lavons
vu plus tt, Revenu Qubec a lanc, au dbut de 2005, un
projet pilote dans le cadre duquel un entrepreneur ou son
reprsentant peut transmettre certains relevs gouvernementaux par Internet sans quitter linterface de son
application comptable favorite. Cette entente aidera le
ministre hausser le taux dadoption de ses nouveaux
services Internet, tout en permettant aux fabricants de
logiciels daccrotre lattrait pour leurs produits.
Dans une veine similaire, le gouvernement no-zlandais
cherche actuellement diffuser linformation quil produit
et offrir les services lectroniques quil a crs sur le
mode syndicationnel5. Le gouvernement na pas pour
mandat daccrotre lachalandage dun site Web, mais bien
de fournir des renseignements ceux qui en ont besoin.
De plus en plus, il devra donc transmettre des renseignements aux groupes dusagers et aux intervenants
intresss par les diffrents types de renseignements
que peut fournir le gouvernement , souligne Laurence

Millar, directeur de lunit E-Government Unit du gouvernement de la Nouvelle-Zlande6.
Le ministre de lEmploi, de la Solidarit sociale et de

la Famille a procd en 2004 au lancement de
Flash RetraiteQubec, le libre-service de linformation sur la scurit financire la retraite sur
Internet, qui est la concrtisation dune entente de
partenariat public-priv. Ce rpertoire dinformation a t tabli par la Banque Laurentienne, la
Banque Nationale, le Mouvement des caisses
Desjardins et la Rgie des rentes du Qubec, avec
le concours de la Caisse de dpt et placement du
Qubec et du Groupe CGI. Il est constitu dune
cinquantaine de capsules dinformation, en versions
franaise et anglaise, qui sont diffuses gratuitement sur les sites Internet de la Rgie et des trois
institutions financires partenaires.
LES PROBLMES
En thorie, les partenariats public-priv peuvent permettre
aux gouvernements de raliser des gains ou des conomies
intressants. Cependant, certains PPP souhaitables ne
voient jamais le jour, tandis que dautres dmarrent mais ne
dbouchent jamais sur les gains dargent ou sur les conomies que le gouvernement esprait raliser au dpart (le
gouvernement de la Floride, par exemple, estime que ce
genre dapproche ne lui a pas rapport). Plusieurs facteurs
peuvent expliquer cette situation :
Le partenaire priv ne se montre pas toujours la hauteur
des attentes initiales du partenaire gouvernemental ;
Les citoyens ou les entreprises ne sont pas toujours prts
payer pour traiter avec le gouvernement, ce qui peut
diminuer la marge de manuvre des participants un
PPP quand vient le temps de tarifer certains services ;
Les conventions collectives liant le gouvernement son
personnel et la rsistance des employs de ltat et des
syndicats face aux PPP peuvent nuire la ralisation de
certaines des manuvres (labolition ou le transfert de
postes, par exemple) sans lesquelles il est difficile, pour
le partenaire gouvernemental, de raliser les gains ou
les conomies anticips ;
Les PPP et les pratiques auxquelles ces partenariats
donnent lieu peuvent tre perus ngativement par la
presse ou par les citoyens. Par exemple, les travaux
47
ASSURER LA BONNE
MARCHE DUN PPP
Pour assurer le succs dun PPP, les ministres et les organismes doivent se proccuper de deux grandes questions:
1. Comment prparer la table pour le projet de PPP ?
2. Comment choisir et encadrer le partenaire priv ?
PRPARER LA TABLE
Le ministre ou lorganisme intress recourir aux PPP
doit commencer par se prparer, ce qui suppose plusieurs
choses, entre autres :
dAccenture entrepris dans le cadre du Welfare Reform

Re-engineering Program du gouvernement de lOntario
prvoyaient que lentreprise ralise un rendement substantiel (148 millions de dollars) sur son investissement
dans le projet (41 millions de dollars). Bien que le PPP se
soit avr un succs, les journaux ont critiqu le gouvernement pour sa gnrosit envers Accenture7 ;
Les PPP ne diminuent pas la responsabilit quont les
ministres et les organismes doffrir des services de
qualit aux citoyens et aux entreprises, mais ils peuvent
amener le gouvernement perdre le contrle sur les
oprations raliser pour rendre de tels services ;
long terme, les PPP peuvent entraner une perte de
comptences linterne et un accroissement de la
dpendance du partenaire gouvernemental face aux
partenaires privs.
UN PPP QUBCOIS TRS CONCLUANT

Le Registre des droits personnels et rels mobiliers
(RDPRM) est un exemple de PPP qubcois
vraiment concluant , souligne Benot Aubert,
professeur HEC Montral8. Groupe LGS, le partenaire priv du ministre de la Justice, a investi
deux millions de dollars dans la cration de ce
registre. Cette socit dexperts conseils travaille
aussi promouvoir lutilisation du site. En contrepartie de ses efforts, Groupe LGS reoit une
commission dont la hauteur est fonction du
nombre de consultations et dinscriptions effectues dans le RDPRM.
48
Le gouvernement doit tablir ce quil compte raliser

grce ltablissement du PPP et dterminer si ce type
de partenariat reprsente une faon adquate datteindre les objectifs poursuivis. Cet examen pourra, par
exemple, amener les ministres et les organismes concerns conclure quun PPP ne leur permettra pas de
garder un niveau de contrle adquat sur le projet ou
que le secteur priv y trouvera difficilement son compte.
Les promoteurs du PPP gagneront souvent faire participer le secteur priv ds le stade de la planification, de
manire tirer profit de lexpertise technique de ses
reprsentants et de sassurer que les objectifs du projet
demeurent ralistes ;
Tout PPP doit jouir dun soutien indfectible. Cela signifie
dabord que les promoteurs du partenariat doivent veiller
obtenir lappui de la haute direction des ministres et
des organismes concerns, et ensuite, quils doivent
identifier les champions du projet envisag. Un champion
excutif grera les enjeux politiques relis au PPP, tandis
quun champion organisationnel en assurera la direction.
Le gouvernement doit sassurer aussi tt que possible
de ladhsion au projet de lensemble des parties intresses. Cela signifie particulirement que les promoteurs du PPP consultent les employs qui seront touchs par le partenariat, de mme que les reprsentants
syndicaux de ceux-ci. Ds le dpart, les promoteurs du
PPP devraient aussi chercher grer les attentes et les
perceptions de la population et de la presse. Cela signifie, entre autres, que le gouvernement devrait dmontrer clairement la viabilit et la rentabilit suprieures de
la stratgie PPP par rapport aux avenues traditionnelles
(limpartition, par exemple) ;
Les promoteurs doivent rapidement dterminer sil sera
possible de contourner ou dliminer les obstacles juridiques et administratifs susceptibles dentraver le dmarrage ventuel du projet et sa bonne marche.
SANS PARTENARIAT, PAS DE

BONJOUR QUBEC.COM
Un PPP a men la cration du site Web Bonjour
Qubec.com, un des services les plus populaires
du gouvernement du Qubec. Au cours de la
dernire anne, Bonjour Qubec a servi plus de
10 millions de personnes 70 % dentre elles
provenaient de lextrieur du Qubec et a permis
la rservation de 75 000 nuites. Lentente cadre
reliant le partenaire gouvernemental le ministre du Tourisme son partenaire priv Bell
Canada a t signe en 1999. En dcembre
2004, les deux acteurs ont accept de prolonger
leur partenariat pour une priode de sept dix ans.
La nouvelle entente nonce les principes directeurs
qui guideront les partenaires dans les annes
venir, en plus, notamment, de cerner leurs responsabilits respectives, de dfinir de nouvelles
modalits de partage des cots et des revenus, et
dtablir de quelle manire sera rgl tout
diffrend. Selon les partenaires du projet, une
chose est claire : Sans partenariat, pas de
Bonjour Qubec.com9 .
COMMENT CHOISIR ET ENCADRER

LES PARTENAIRES PRIVS
Le ministre ou lorganisme intress recourir un PPP
doit ensuite sassurer de choisir les bons partenaires privs
et trouver une manire approprie dencadrer leur participation au projet. Les entreprises retenues devraient
normalement afficher deux qualits : une forte capacit
fournir les rsultats promis, et le dsir de construire une
relation gagnant-gagnant long terme. Plus prcisment,
les partenaires privs choisis devraient entre autres :
Possder une vision claire des rsultats quils dsirent
atteindre grce au PPP et tre disposs partager cette
vision avec le partenaire public ;
Avoir une vaste expertise dans le domaine de ltablissement dun PPP (pour monter un PPP avec partage des
conomies gnres, mieux vaut gnralement traiter
avec une entreprise qui a fait ses preuves dans la
rvision radicale des processus dune organisation) ;
Possder une bonne connaissance de la culture et du
fonctionnement du secteur public, de mme que de leur
impact ventuel sur le droulement du PPP ;
tre en mesure de motiver lensemble des employs
engags dans la ralisation du projet et les inciter offrir
un service de haute qualit ;
tre disposs partager leurs connaissances techniques

et socio-organisationnelles avec le partenaire public ;
tre en mesure de rassembler les ressources ncessaires la ralisation du projet ; par exemple, pouvoir
recruter les techniciens de pointe indispensables la
cration du service ;
Ne pas subir de contraintes de march qui pourraient
influencer leur participation dans le PPP ;
Savoir tablir une relation de confiance avec les utilisateurs internes du nouveau service (avec les fonctionnaires appels nourrir le nouveau site Web ou utiliser
les processus rviss, par exemple) ;
Disposer dune structure de gouvernance propice la
dcouverte rapide des problmes et leur rsolution.
LOPINION DES PRATICIENS

SUR LES PPP
Selon un sondage ralis rcemment auprs de
dizaines de responsables du gouvernement lectronique amricains (directeurs TI, gestionnaires,
dirigeants principaux de linformation) par le Center
for Digital Government10, voici les qualits que
devrait prsenter tout participant priv un PPP :
83 % des praticiens interrogs croient que les
entreprises disposes trouver des manires de
rduire le budget du projet et faire des concessions financires font dexcellents partenaires
(par exemple, San Diego, SAP et ESRI ont travaill dur pour abaisser de cinq millions 1,8 million
de dollars le cot dun projet gouvernementcitoyens destin faciliter la rparation des nidsde-poule dans les rues de la ville) ;
50 % dentre eux estiment que les bons partenaires
privs ne rechignent pas fournir spontanment
de laide technique tout au long du projet (les gouvernements ont souvent des problmes dembauche et de rtention de personnel qualifi et ne
peuvent pas se permettre de se retrouver avec un
systme dfectueux et impossible rparer) ;
25 % jugent quil est indispensable que chacun
des partenaires ait une trs grande confiance en
son vis--vis ;
16 % pensent quil est important que les employs
du partenaire priv travaillent troitement avec
ceux du partenaire gouvernemental, notamment en
prenant part activement aux runions de travail.
49
Une fois que les partenaires privs ont t identifis, il

reste encore dfinir le cadre de fonctionnement de ce
partenariat. Plus prcisment, le ministre ou lorganisme
intress crer un PPP devrait :
Proposer une entente de partenariat tablissant que la
rmunration du partenaire priv sera lie la qualit de
sa performance et dfinissant trs clairement la manire
dont cette performance sera value (par exemple, comment calculera-t-on les conomies ralises ?) ;
Veiller ce que lentente prcise bien les droits et les
obligations de chacune des parties, sans toutefois tre
trop rigide ;
Sassurer que lentente dcrit les mcanismes de rsolution de conflits et les mcanismes de rsiliation qui
pourront tre utiliss en cas de difficults insurmontables ;
Sengager par contrat laisser le partenaire priv exercer
un certain contrle sur lvolution du PPP (aprs tout, il
participe aux bnfices, mais il court aussi des risques).
AVANT DE DMARRER UN PPP,

LES PARTENAIRES POTENTIELS
DOIVENT :
Sassurer de bien connatre les attentes et les
objectifs de tous les partenaires engags dans
le projet de PPP ;
Dvelopper et maintenir une relation gagnantgagnant ;
Cerner les lments de risque que prsente le
projet pour chacun des acteurs ;
Mettre en place une stratgie de partage et de
gestion des risques ;
Dvelopper une stratgie de communication et
de valorisation du projet de partenariat pour en
assurer la russite ;
Prvoir une stratgie permettant dadapter lapplication dveloppe ou le projet lui-mme dautres domaines ;
Planifier la manire dont se fera lvaluation du
projet et comment se poursuivra la collaboration
entre les partenaires.
50
Grille 7.1 Comment savoir si un PPP

est appropri11 ?
Oui En partie Non
Un partenariat avec
lentreprise prive est-il
envisageable dans le cadre
de ce projet ?
Ce partenariat aurait-il du
sens du point de vue de la
clientle vise ?
Le PPP permettrait-il aux
ministres et aux organismes
de raliser des conomies
importantes ?
Le PPP permettrait-il aux
ministres et aux organismes
de gnrer de nouveaux
revenus ?
Le PPP aurait-il un effet
ngatif sur limage du
ministre ou de lorganisme ?
Est-il appropri de raliser
ce projet dans le cadre
dun PPP ?

CEFRIO (2002). Cahier synthse des actes du colloque
Partenariat public-priv : Pour une meilleure performance de ltat, Qubec.
Gamble-Risley, Michelle (2004). Essential Partnerships :
A Guide to the successful creation of public-private
partenerships, Albany (NY), Center for Digital Government.
Hart, Thomas et autres (2003). Public Private Partnership
and E-Government, rsum en anglais de ltude
allemande Public Private Partnership und E-Government,
Gtersloh/Kassel, Bertelsmann Stiftung, http://www.
begix.de/en/PPPsum_eng.pdf.
KPMG (2002). Public Private Partnership Opportunities
in E-Government, Canberra, National Office of the
Information Economy, consult le 6 novembre
ladresse http://www.agimo.gov.au/__data/assets/file/
19014/PPP.pdf.
Willcocks, Leslie et autres (2004). IT and Business
Process Outsourcing : The Knowledge Potential ,
Information Systems Management, t, p. 7-15.
www.egov.vic.gov.au/Research/PublicPrivatePartnerships/
Public-Private-Partnerships.htm. Rpertoire Web
australien donnant de linformation sur les PPP.
Tableau 7.1 les neuf tapes dun PPP russi12

1re tape : vision
valuez la pertinence de former un PPP.
Priorisez les projets possibles.
Budgtisez les projets retenus.
2e tape : dfinition du projet
Dfinissez le projet de PPP entreprendre.
valuez les stratgies votre porte
(p. ex., un PPP avec partage des cots).
Choisissez le type de PPP entreprendre.
Consultez les acteurs du secteur priv pour vrifier
si lapproche est raliste.
3e tape : dfinition des rles et des responsabilits
Formez lquipe de gestion du projet.
Dsignez les champions gouvernementaux.
4e tape : tude de faisabilit
Dmontrez que le projet est viable et rentable pour le
gouvernement et pour les partenaires privs.
Le volume des transactions ralises
sera-t-il suffisant ?
5e tape : demande de qualifications
Prparez et diffusez la demande de qualifications.
6e tape : appel doffres
Prparez et diffusez lappel doffres.
KPMG (2002). Public Private Partnership Opportunities in E-Government,

[Canberra], National Office of the Information Economy, consult le 6 novembre
2005 ladresse http://www.agimo.gov.au/__data/assets/file/19014/PPP.pdf.
2 Fitzgerald, Pierre (2005). La Colombie-Britannique choisit un PPP pour la gestion
de ses recettes, consult le 6 novembre 2005 ladresse http://www.ippp.org/

activites/ techno.html.
3 McDonough, Frank (2005). Share and Save Alike , Public CIO, aot, consult le
6 novembre 2005 ladresse www.public-cio.com/story.php?id=96152&mail=1.

4 ce sujet, voir le site de la Ville de Liverpool, consult le 6 novembre 2005
ladresse http://www.liverpool.gov.uk.
5 Contenu de syndication : contenu numrique informationnel provenant de sources
externes, prt tre intgr dans un site Web, qui est commun diffrents sites
aprs distribution travers un rseau dabonns. (Grand dictionnaire
terminologique, Office qubcois de la langue franaise, 2002.)
6 Smith James (2005). Building New Zealands e-government ecosystem , Public
Sector Technology and Management, 25 fvrier, consult le 6 novembre 2005

ladresse http://www.pstm.net/article/index.php?articleid=522.
7 McDonough, Frank (2005). Share and Save Alike , Public CIO, aot, consult le
6 novembre 2005 ladresse www.public-cio.com/story.php?id=96152&mail=1.

8 Voir Tocco, Gil (2005). Limpartition, une ncessit pour devenir le meilleur ,
7e tape : choix dun soumissionnaire

Comparez les soumissionnaires entre eux et
la meilleure offre aux autres options possibles
(par exemple, limpartition).
8e tape : rdaction et signature du contrat
Ngociez le contrat avec lentreprise choisie.
tablissez les critres dvaluation de la performance.
9e tape : dbut du projet
Transfrez la responsabilit de lopration
lquipe charge du projet.
Des mcanismes de rsolution de conflit et de
rsiliation sont-ils en place ?
Veillez la bonne marche du projet.
Perspectives 2006.
9 Chapdelaine, Henri et Marc Poirier (2005). Un dfi et une russite bass sur un
partenariat public-priv, prsentation effectue lors de la Confrence de Montral,

le 31 mai 2005. Texte consult le 6 novembre 2005 ladresse http://www.
conferencedemontreal.com/fileadmin/images/salle_presse/marc_poirier_henri_chap
delaine.pdf.
10 Center for Digital Government (2004). Essential Partnerships: A Guide to the
Successful Creation of Public-Private Partnerships, Folsom (Californie),

http://media.centerdigitalgov.com/reg2view/Essential_Partnerships_FINAL.pdf.
11 Adapt de Bundesamt fr Sicherheit in der Informationstechnik (2002).
Bewertungskriterien fr potenziell online-fhige Dienstleistungen,

Bonn,consult le 6 novembre 2005 ladresse www.e-government-handbuch.de.
Le BSI est le Bureau fdral allemand de la scurit de linformation.
12 Adapt de KPMG (2002). Public Private Partnership Opportunities in
E-Government, Canberra, National Office of the Information Economy,

consult le 6 novembre 2005 ladresse http://www.agimo.gov.au/__data/
assets/file/19014/PPP.pdf.
51
CHAPITRE 8
TENIR COMPTE DES ASPECTS

TECHNOLOGIQUES1
Les technologies ne sont peut-tre pas, en soi, llment le
plus important du e-government, mais aucun ministre ou
organisme ne peut videmment esprer russir son virage
vers le gouvernement lectronique en ngligeant laspect
technologique de la question. Cela signifie deux choses :
1. Le ministre ou lorganisme doit se soucier de la gouvernance en matire de TI, cest--dire dterminer qui,
au sein de lorganisation, aura la responsabilit de
prendre les dcisions ce chapitre, comment ces dcisions seront prises, et comment le suivi sera effectu ;
2. En matire de TI, les responsables dont il est question
au point 1 doivent prendre les meilleures dcisions
possibles dans cinq domaines diffrents : principes,
architecture, infrastructure, applications et, finalement,
investissements et priorits.
propritaires du processus renouveler grce aux TI

prennent les dcisions ;
4. Structure fdrale : les membres de la haute direction
de lorganisme et des responsables de la direction concerne par le projet dcident ensemble (la participation
des acteurs TI est optionnelle) ;
5. Duopole TI : les dcisions relvent des responsables
des TI et de reprsentants dun autre groupe (par exemple, des membres de la haute direction du ministre ou
de lorganisme ou du directeur du service responsable
doffrir le nouveau service) ;
6. Anarchie : des acteurs isols ou de petits groupes dacteurs prennent les dcisions qui simposent.
Un ministre ou un organisme na pas utiliser un mme
modle de gouvernance pour tous les grands types de
L A GOUVERN ANCE EN MATIRE DE TI

Sur le plan des TI, la mise en place dune structure de
gouvernance efficace est le premier critre de russite du
gouvernement lectronique, et cela est vrai lchelle du
gouvernement dans son ensemble. En effet, tout gouvernement doit se doter dune structure de gouvernance
la fois forte et souple, pour donner une direction aux
efforts des ministres et des organismes, les baliser, fixer
les grandes priorits dinvestissement, rendre des
comptes sur ltat de lavancement des projets entrepris,
en valuer les retombes, etc. Ce constat est tout aussi
vrai au sein des ministres et des organismes, o le
mme travail doit tre ralis sur une plus petite chelle.
Si lon se fie aux travaux de Peter Weill et Jeanne Ross2,
deux chercheurs amricains, six modles de gouvernance peuvent tre mis en place par un ministre ou un
organisme pour assurer la prise des dcisions lgard
des TI ou lalimentation du processus dcisionnel :
1. Monarchie directoriale : un dirigeant ou un groupe constitu de membres de la haute direction du ministre ou
de lorganisme ce groupe peut comprendre le grand
responsable des technologies de linformation prend
les dcisions ;
2. Monarchie TI : les dcisions en matire de TI relvent
exclusivement dun ou de plusieurs responsables des TI ;
3. Structure fodale : les responsables de la direction
chargs de rendre le futur service lectronique ou les
52
GOUVERNE ET GOUVERNEMENT
DU QUBEC
Adopt par le Conseil du trsor en janvier 2002 et
actuellement en rvision, le Cadre de gestion des
ressources informationnelles du gouvernement du
Qubec vient prciser les mcanismes de gouverne visant lutilisation optimale des ressources
informationnelles pour soutenir la modernisation
de lAdministration et pour mettre en place, par
tapes, ce quil est convenu dappeler une administration lectronique . Ce Cadre sinscrit dans
un contexte balis par un ensemble de lois et de
dcisions gouvernementales, en particulier la Loi
sur ladministration publique (L.Q. 2000, chapitre 8),
la Loi concernant le cadre juridique des technologies de linformation (L.Q. 2001, chapitre 32),
la Loi sur laccs aux documents des organismes
publics et sur la protection des renseignements
personnels (L.R.Q., chapitre A-2.1), la Loi sur les
archives (L.R.Q., chapitre A-21.1), la Politique
qubcoise de lautoroute de linformation et la
Politique sur lutilisation du franais dans les technologies de linformation3. Un cadre commun
dinteroprabilit, qui est actuellement en instance
dapprobation, viendra pour sa part dfinir les
normes et les standards industriels retenus par le
gouvernement du Qubec4.
TENIR COMPTE DES ASPECTS TECHNOLOGIQUES
Tableau 8.1 Les modles de gouvernance les plus populaires, selon la dcision ti
prendre en matire de technologies de linformation5
Principes TI
(%)
Intrant Dcision
Architecture
(%)
Infrastructure
(%)
Intrant Dcision Intrant
Applications
(%)
Dcision Intrant
Investissements
et priorits (%)
Dcision Intrant Dcision
Monarchie
directoriale
35
11
15
36
Monarchie
TI
67
58
Structure
fodale
20
Structure
fdrale
86
15
49
66
82
43
95
24
Duopole
12
37
42
23
30
22
14
15
31
Anarchie
Ne sait pas
dcisions prendre en matire de TI. Il peut aussi choisir

deux modles diffrents, selon quil sagit dalimenter la
prise de dcision ou de trancher. Par exemple, comme le
montre le tableau 8.1, les organisations gouvernementales et les organisations non gouvernementales (ONG)
utilisent gnralement (91 %) une structure de gouvernance (monarchie directoriale, structure fdrale ou
duopole), ce qui suppose la prsence dautres acteurs
que les acteurs TI quand vient le temps de dfinir les
investissements raliser ou les priorits suivre. Une
forte majorit des organisations gouvernementales et des
ONG recourent cependant une structure de type monarchique pour prendre des dcisions de nature architecturale ou trancher quant aux infrastructures dployer.
sation des donnes, des applications et des infrastructures appeles soutenir la stratgie de gouvernement
lectronique du ministre ou de lorganisme ;
3. Ils doivent prendre des dcisions eu gard aux infrastructures de TI ncessaires la ralisation du projet.
Les ministres et les organismes doivent entre autres
dcider quels ordinateurs, imprimantes, systmes
dexploitation, applications partages et rseaux de
communication il faudra dployer. Ils doivent aussi dcider du type dinfrastructure socio-organisationnelle
(human IT infrastructure) utiliser, cest--dire des
normes et des politiques adopter, des expertises
internes et externes rechercher, des expriences
professionnelles valoriser, etc.
CINQ DCISIONS CLS PRENDRE

Les membres de la structure de gouvernance mise en
place par le ministre ou lorganisme ont cinq grands
types de dcisions prendre sur le plan technologique :
1. Ils doivent tablir les principes suivre lors du dploiement des technologies de gouvernement lectronique.
Par exemple, ils peuvent tablir le principe selon lequel
on utilise les systmes existants chaque fois que cela
est possible, ou encore, que le ministre ou lorganisme
ne doit jamais tre parmi les premiers utilisateurs
dune technologie novatrice et peu prouve ;
2. Ils doivent prendre des dcisions en matire darchitecture, cest--dire arrter la logique qui rgit lorganiGuide sur le gouvernement lectronique
4. Ils doivent dfinir les besoins combler laide dapplications logicielles ou Web, cest--dire trouver de nouvelles manires de crer de la valeur pour les citoyens,
les entreprises et le gouvernement en utilisant les TI. Ils
doivent aussi tablir comment on excutera le plan
daction choisi ;
5. Ils doivent finalement dterminer quels investissements technologiques seront raliss, quelle sera leur
hauteur et quel sera lordre dexcution.
videmment, certains des choix des ministres et des
organismes seront dicts par des dcisions prises par les
organismes centraux ou par dautres ministres et
53
organismes. Par exemple, les ministres et les organismes se conformeront gnralement la dcision des
organismes centraux de recourir une infrastructure de
scurit donne ou de respecter un standard industriel ou
une norme en particulier.
CHOISIR L A BONNE TECHNOLOGIE

Pour russir en matire de gouvernement lectronique,
il est videmment ncessaire de choisir les bonnes technologies, que lon parle de logiciels, de matriels ou de
services. Par exemple, au fil des ans, certaines organisations ont chou parce quelles avaient choisi des progiciels trop compliqus pour leurs besoins ou quelles
avaient fait concevoir des logiciels sur mesure au lieu
dacqurir des logiciels prts--utiliser (off-the-shelf
software). Le choix du bon outil ou du bon service comporte plusieurs tapes. Ainsi, il faut :
Dfinir les objectifs que le ministre ou lorganisme
cherche atteindre grce la technologie (plutt que le
contraire !) et dresser la liste des attributs du produit ou
du service recherch. Il faut notamment dterminer si
les nouveaux outils devront tre compatibles avec les
anciennes technologies de lorganisation, jusqu quel
point celle-ci tient ne pas tre lesclave dun fournisseur particulier ou dune norme donne, et quel est le
niveau dexpertise des utilisateurs ventuels ;
Identifier les fournisseurs potentiels du produit ou du
service recherch. Pour ce faire, les responsables de
projet peuvent se servir des suggestions de personnes
qui ont dj eu rsoudre des problmes identiques ou
similaires, participer des foires, sappuyer sur lexpertise de consultants et prendre part des sminaires ;
Faire une prslection des solutions possibles ;
Lancer un appel doffres ;
Choisir le meilleur produit ou service disponible en se servant de la grille 8.1 ou 8.2 ou dune autre grille semblable ;
Vrifier les clauses du contrat ;
Planifier linstallation de la nouvelle technologie. Il faut
notamment veiller ce que le nouveau systme et lancien puissent rouler en parallle, choisir une priode
creuse et sassurer de bien former le personnel.
Dans les annes venir, les ministres et les organismes
pourront notamment chercher tenir compte de lapparition
ou de lamlioration des technologies suivantes : technologies mobiles, logiciels libres, outils de traitement automatique des contenus et RSS (Really Simple Syndication).
54
LES TECHNOLOGIES MOBILES 6

Lexpression gouvernement mobile dsigne la diffusion
dinformation gouvernementale et loffre de services
gouvernementaux par lintermdiaire de technologies
sans fil et portables tels les assistants personnels
numriques (les PDAs) et les cellulaires. Daprs un
rapport publi par le IBM Center for the Business of
Government et par diffrents chercheurs, ces outils
pourraient bouleverser la relation quentretiennent les
citoyens et les entreprises avec ltat, ainsi que les processus de travail dploys au sein des administrations.
Les technologies sans fil aident particulirement les
gouvernements sattaquer des problmes qui exigent
une intervention immdiate et coordonne.
Lheure du gouvernement mobile na pas encore sonn, mais
elle approche grands pas. preuve, en 2004, 14 % des
adultes canadiens accdaient dj Internet au moyen de
dispositifs sans fil. Pour sadapter cette nouvelle situation,
ladministration qubcoise devra se proccuper tout
particulirement des questions de scurit. En effet,
puisque, dans le monde du sans-fil, linformation circule
lair libre, le gouvernement mobile sera particulirement
vulnrable aux attaques informatiques. Assurer linteroprabilit des logiciels utiliss par les appareils sans fil avec
les autres rseaux et systmes dinformation des administrations constituera galement un enjeu majeur.
LES LOGICIELS LIBRES 7

De plus en plus de gouvernements se tournent vers des
logiciels libres comme Linux, ce qui est comprhensible.
Entre autres raisons, mentionnons : les cots dachat ou
de mise jour des logiciels libres sont nuls ou faibles, ce
qui peut permettre aux administrations dconomiser ; la
lgret relative de ces applications fait en sorte quil est
possible de les faire rouler sur des machines moins
performantes et, par consquent, moins coteuses ; les
logiciels libres sont de plus en plus srs souvent plus,
en fait, que certaines applications propritaires ; et,
comme le code source des logiciels libres est accessible,
il est plus facile dassurer leur interoprabilit.
Avant de recourir aux logiciels libres, il convient cependant
que les ministres et les organismes veillent dvelopper
une comprhension claire des motifs et des avantages de
leur migration ventuelle vers le logiciel libre. De faon
gnrale, il faut aussi que les organisations gouvernementales entreprennent un tel virage en commenant
par mettre en uvre des projets pilotes qui sadressent
seulement quelques utilisateurs. Les nouvelles applications devraient tre mises en place dans un environnement qui est trs connu des utilisateurs, de manire ce
que ces derniers ne soient pas trop dpayss.
Le gouvernement du Qubec a dcid dopter pour le

logiciel libre. Ainsi, faisant rfrence lexprience mene
rcemment dans trois commissions scolaires le projet
MILLE , Henri-Franois Gautrin, ministre dlgu au
Gouvernement en ligne, dclarait : Les rsultats [obtenus grce au logiciel libre] sont probants et au cours des
prochaines annes, nous entendons poursuivre nos
efforts dans ce projet, tout en tendant le modle lensemble du gouvernement, ainsi quaux rseaux de la
sant, de lducation et des municipalits8.
LES OUTILS DE TRAITEMENT AUTOMATIQUE

DES CONTENUS
Les gouvernements utilisent dj des moteurs de
recherche comme Google, Delphes ou Nomino dans le
cadre de leurs activits courantes. Au cours des prochaines annes, ces outils de reprage et dautres logiciels de
traitement automatique de lcrit et de la voix continueront de samliorer, pour le plus grand bnfice des
organisations gouvernementales qui sauront les utiliser
efficacement. Ainsi9 :
Il est possible de faire 72 000... milliards (!) de croisements causes-maladies partir des millions darticles
recenss dans Medline, la base dinformation mdicale
la plus importante au monde. Ce nombre est si lev
quun tel travail ne peut plus tre ralis par ltre
humain. Cependant, les logiciels de forage textuel
peuvent maintenant aider les chercheurs et les mdecins suivre lavancement des travaux raliss dans
leur discipline, et mme dans des disciplines connexes ;
Les technologies de reconnaissance de la voix ont
permis au ministre des Transports de lOntario de
mettre en place un systme tlphonique automatis
de consultation dune base de donnes sur les
conditions routires et de rduire de 4,5 minutes
2 minutes la dure de lappel moyen effectu par les
automobilistes et les camionneurs10 ;
La Pan American Health Organization (PAHO) utilise depuis 1985 un logiciel de traduction automatique,
ENGSPAN, pour traduire la majorit de ses documents
techniques, institutionnels et administratifs de langlais
lespagnol. ENGSPAN soutient le travail des traducteurs
plutt quil ne llimine : le document traduire fait
dabord lobjet dune correction automatique ou dune
rvision humaine ; par la suite, il est traduit automatiquement par ENGSPAN, et est enfin rvis par un
traducteur professionnel. Cette approche fonctionne :
elle a permis PAHO dabaisser ses cots de traduction
par mot de 31 % ; la majorit des traductions sont livres
dans les dlais requis, et la plupart des lecteurs trouvent le
niveau de qualit offert parfaitement adquat11.
Les gouvernements devraient tout particulirement commencer se prparer lavnement du Web smantique,
lequel constitue, selon le Grand dictionnaire terminologique de lOffice qubcois de la langue franaise, une
volution vers un Web de donnes, par rapport au Web de
documents tel quon le connat. [Le Web smantique]
associe une signification aux informations disponibles
pour faciliter la collaboration entre les hommes et les
ordinateurs. Son objectif est de tendre vers un Web dont la
smantique des donnes serait la fois comprhensible
par les utilisateurs humains et par des entits informatiques (moteurs de recherche, agents intelligents,
serveurs dinformation, etc.) .
Fait noter, le LabWebSem de lInstitut de technologie de
linformation du Conseil national de recherches Canada
(CNRC) a lanc une initiative qui fait appel aux techniques
(suite page 57)
VAUT-IL MIEUX RENONCER AUX

TECHNOLOGIES NOUVELLES OU
SUR MESURE ?
Dans un article rcent du New York Times12,
Nicholas Carr, auteur du rcent best-seller IT Doesnt
Matter, a avanc lhypothse que les difficults
rencontres rcemment par de nombreuses
organisations lors de la mise en place de systmes
complexes taient imputables leur dsir dinnover sur le plan des TI. Selon cet expert, en matire
de TI, innover devrait tre une solution de dernier
recours, pas un premier rflexe . Par exemple,
plutt que de se doter de systmes sur mesure
adapts leurs faons de faire, les entreprises
devraient srieusement envisager de modifier
leurs mthodes, de manire les rendre compatibles avec les logiciels prts--utiliser disponibles
sur le march.
Carr na pas compltement tort, note Albert
Dexter, professeur lUniversit de ColombieBritannique (UBC). Pour une entreprise, il peut tre
avantageux de renoncer jouer le rle de pionnier
sur le plan des TI, de laisser les autres prendre les
risques et de les imiter, le cas chant. De mme,
adopter des solutions prouves plutt que des
solutions personnalises prsente de nombreux
avantages par exemple, les risques de bogues
majeurs sont nettement rduits. Cela dit, conclut le
chercheur canadien, transformer les faons de
faire dune organisation pour les adapter au
fonctionnement de ses logiciels est parfois
beaucoup plus coteux et plus compliqu faire
quadopter lapproche oppose.
55
Grille 8.1 Grille de slection dun fournisseur de services TI13

La grille suivante pourra vous aider bien choisir vos fournisseurs de services TI. Dans le cas de critres importants
vos yeux, accordez une note maximale leve (une notation sur 50 points, par exemple). Dans le cas de critres
mineurs, donnez une note maximale plus basse (une notation sur 10 points, par exemple). Et pour les critres qui ne
sappliquent pas, utilisez la mention s. o. (sans objet).
Fournisseur 1 Fournisseur 2 Fournisseur 3
Critres
Note max.
Professionnalisme de la proposition du fournisseur
Qualit des ralisations passes du fournisseur
Expertise du fournisseur sur le plan technique
Expertise du fournisseur sur le plan
socio-organisationnel
Rfrences du fournisseur
Comprhension des enjeux dmontre par
le fournisseur
Qualit de la rponse donne aux besoins
noncs par le ministre ou lorganisme
Qualit de la mthodologie propose pour
raliser le projet
Qualit et quantit des ressources proposes
pour raliser le projet
Expertise et implication du charg de projet dlgu
par le fournisseur (par exemple, le ministre ou
lorganisme devra-t-il partager les services de ce
fournisseur avec dautres clients ?)
Qualit des mthodes proposes pour assurer
la bonne marche du projet
Qualit des approches proposes pour permettre
au ministre ou lorganisme daccder
linformation et aux connaissances
dtenues par le fournisseur
Qualit des garanties de performance offertes
au ministre ou lorganisme
Qualit du rseau de sous-traitants du fournisseur
Capacit du fournisseur sadapter lvolution
future des besoins du ministre ou de lorganisme
Niveau denthousiasme du fournisseur face au projet
Niveau de complicit dmontr par le personnel
du ministre ou de lorganisme, et par les
employs du fournisseur qui sont appels
travailler sur le projet
Ajoutez ce sous-total un certain nombre de

points pour chaque projet semblable dj ralis
par le fournisseur14
SOUS-TOTAL :
Nombre de points
multipli par
nombre de projets
TOTAL :
RANG :
56
du Web smantique dans le but ddifier un NouveauBrunswick smantique N.-B. smantique . Il sagit
dune initiative rgionale novatrice qui prvoit lutilisation
des techniques du Web smantique pour stimuler le
commerce lectronique. Les participants peuvent ainsi se
faire connatre, consulter des catalogues de produits et de
services, de mme que des lignes directrices et des

rgles contractuelles, et trouver des occasions daffaires
et des rglements gouvernementaux. Linterface smantique commune du Nouveau-Brunswick sera au service
des entreprises et des organismes gouvernementaux,
ainsi que des clients et des citoyens15.
Grille 8.2 Grille de slection dun fournisseur de logiciel ou de matriel16

La grille suivante pourra vous aider bien choisir vos fournisseurs de technologies. Dans le cas de critres
importants vos yeux, accordez une note maximale leve (une notation sur 50 points, par exemple). Dans le cas de
critres mineurs, donnez une note maximale plus basse (une notation sur 10 points, par exemple). Et pour les
critres qui ne sappliquent pas, utilisez la mention s. o. (sans objet).
Fournisseur 1 Fournisseur 2 Fournisseur 3
Critres
Note max.
Fonctionnalits de la technologie propose
Convivialit de la technologie propose
Frquence des mises jour apportes
la technologie
volution prvisible de la technologie
(selon les plans du fournisseur)
Normes et standards industriels auxquels
la technologie sadapte
Nombre dutilisateurs supports par la technologie
Niveau de pntration de la technologie
(nombre de clients actuels)
Russites enregistres par le fournisseur (selon
vos discussions avec certains clients actuels)
Capacit du fournisseur rsoudre les problmes
rencontrs par ses clients lors de linstallation
(selon le tmoignage de clients existants)
Cots dacquisition et dinstallation de la technologie
Solidit du fournisseur
Cots dutilisation de la technologie
Qualit du service client offert par le fournisseur
tous les stades du projet (selon le tmoignage
de clients existants)
Accessibilit des services daide du fournisseur
Ampleur de leffort exig du client
Engagement du fournisseur sur le plan de
la formation
Qualit et taille de lquipe de migration du
fournisseur
Nombre de migrations russies par le fournisseur
Capacit du fournisseur mener des tests avant
linstallation dfinitive
TOTAL :
RANG :
57
LE RSS
Selon le Grand dictionnaire terminologique, le format RSS
acronyme de Really Simple Syndication est une
manire de dcrire le contenu dun site Web (articles,
informations, vnements) et, plus gnralement, toute
page qui prsente un contenu mis jour chronologiquement. Il permet des sites Web dafficher automatiquement les derniers titres parus sur un autre site. Cr
lorigine par Netscape, le format RSS est dsormais utilis
couramment, notamment dans les blogues, pour partager
du contenu entre sites Web. On peut accder aux fichiers
RSS avec les agrgateurs, des lecteurs spcialiss pour
les fils RSS .
Le gouvernement du Delaware sest rcemment class
parmi les leaders amricains en matire de gouvernement lectronique grce son application RSS17. Pour
utiliser cette dernire, les citoyens installent un fichier
balado (podcast) dans leur ordinateur ou dans leur
lecteur MP3 et localisent le fil de nouvelles auquel ils
veulent sabonner sur le portail de ltat. Lagrgateur
envoie un signal lusager quand un nouveau fichier
sonore susceptible de lintresser est disponible. Actuellement, le site contient des fichiers RSS sur les mthodes
dconomie dnergie, lhistoire du Delaware et les vnements artistiques surveiller. Un fichier RSS sur les conditions de la route sera bientt cr.

Carr, Nicholas (2004). Does IT matter ?, Cambridge (MA),
Harvard Business Press.
CONTENU POSSIBLE DUN APPEL

DOFFRES EN TI
Cet appel devrait comprendre les lments suivants :
Une description succincte des technologies et
des services TI attendus ;
Une description dtaille des technologies et des
services TI attendus ;
Une description des mcanismes de collaboration mettre en place entre les ministres ou
les organismes et le(s) fournisseur(s) et de la
manire dont linformation et les connaissances
devront circuler entre les parties ;
Une description des besoins de soutien combler
pendant la ralisation du projet et lors du suivi
assurer par la suite ;
Un chancier ;
Un budget ;
Une description des besoins combler en matire de scurit et de confidentialit.
3 Voir www.services.gouv.qc.ca/fr/publications/enligne/administration/cadre_gestion.pdf.
4 Voir www.services.gouv.qc.ca/fr/documentation/secteur/standard.asp.
5 Weill, Peter et Jeanne Ross (2004). Op. cit., p. 202. Les chercheurs ont tudi
74 organisations gouvernementales et ONG pour produire ce tableau.

6 Section tire de Vachon, Isabelle (2005). Un pas plus loin dans linformatisation des
administrations publiques : le gouvernement mobile (m-government) , E-veille,

consult le 24 novembre 2005 ladresse www.services.gouv.qc.ca/fr/enligne/
connaissance/e-veille/2005/septembre.asp#2.
7 Ibid.
8 Allocution dHenri-Franois Gautrin, ministre dlgu au Gouvernement en ligne,
Charlet, Jean, Philippe Laublet et Chantal Reynaud

(2005). Le web smantique, numro hors-srie de
Information Interaction Intelligence, Paris, Cpadus.
Croteau, Anne-Marie (2004). Gouvernance, architecture
et infrastructure technologiques, Qubec, CEFRIO,
http://www.cefrio.qc.ca/projets/Documents/
Gouvernance_architecture_infrastructure.pdf.
loccasion de la Confrence sur les logiciels libres et les administrations publiques,

Qubec, 17 mai 2005.
9 Roy, Rjean (2005). Les technologies et le franais : situation au Qubec , dans
Alexandre Stefanescu et Pierre Georgeault (dir.), Le franais au Qubec Les nouveaux

dfis, Qubec, Conseil suprieur de la langue franaise, p. 91-146.
10 Voir http://enterprise.bell.ca/en/resources/uploads/pdf/MTO_EN.pdf, page consulte le
25 novembre 2005.
11 Commissariat aux langues officielles (2005). Combler le foss numrique des langues
officielles sur Internet, Ottawa, consult le 25 novembre 2005 ladresse

http://www.ocol-clo.gc.ca/archives/sst_es/2005/lang_internet/lang_internet_2005_f.htm.
12 Voir www.leighbureau.com/speakers/ncarr/essays/compute.pdf, page consulte
le 25 novembre 2005.
Standage, Tom (2005). The Future of Technology,

Londres, Profile Books, collection The Economist .
13 Adapte de http://www.managers.org.uk/bookshop/manchk/chk-17.htm.
14 Par exemple, si, pour vous, il est important que le fournisseur ait dj construit des
Weill, Peter et Jeanne Ross (2004). IT Governance,

Cambridge (MA), Harvard Business School Press.
sites semblables au vtre, vous pouvez dcider dajouter 30 points au sous-total

pour chacun de ces sites Web. Comme le fournisseur 1 a dj construit trois
sites semblables celui que vous dsirez, il obtiendra donc150 points de plus
(3 x 50 points), et ainsi de suite.
15 Voir http://iit-iti.nrc-cnrc.gc.ca/projects-projets/sem-web-lab-web-sem_f.html,
page consulte le 25 novembre 2005.

1
Ce chapitre sinspire en partie de Croteau, Anne-Marie (2004). Gouvernance,

architecture et infrastructure technologiques, Qubec, CEFRIO, consult le
5 novembre 2005 ladresse www.cefrio.qc.ca/projets/Documents/
Gouvernance_architecture_infrastructure.pdf.
2 Weill, Peter et Jeanne Ross (2004). IT Governance, Cambridge (MA), Harvard Business
16 Adapte de http://www.managers.org.uk/bookshop/manchk/chk-17.htm.
17 Watkins, Sherry (2005). Potent Portals , Government Technology, octobre,
consult le 25 novembre 2005 ladresse www.govtech.net/digitalcommunities/

story.php?id=96812.
School Press, p. 59.
58
CHAPITRE 9
FAVORISER LA MIGRATION
DES UTILISATEURS
Comme de nombreux autres gouvernements en Amrique
du Nord, celui de lUtah a consacr des ressources
importantes au dploiement de services lectroniques.
Par exemple, en 2001, il a mis sur pied un service Internet
pour le renouvellement des plaques dimmatriculation
automobiles qui a t prim par le Center for Digital
Government amricain. Malheureusement, les statistiques
rvlent quen 2004, seulement 12 % des propritaires de
vhicules de cet tat avaient recours ce service. La vaste
majorit des conducteurs continuaient de renouveler
leurs plaques dimmatriculation de la manire traditionnelle, cest--dire en se rendant dans les bureaux de la
Division of Motor Vehicles (DVM)... et en y faisant la file1 !
entend souvent dire que le dploiement des services

lectroniques permettra aux gouvernements de faire
davantage avec moins de ressources. Cependant, cela
narrivera pas si, au bout du compte, le canal lectronique ne
fait que sajouter aux autres canaux, sans attirer une forte
partie de leurs utilisateurs. Ainsi, le Texas Comptrollers
Office a tabli que la mise en place de services lectroniques
pour lacheminement de dclarations de revenus pourrait
permettre au gouvernement texan dpargner quelque
30 millions de dollars amricains par an. Cela dit, le
vrificateur gnral de cet tat estime galement que pour
que cette conomie se concrtise, plus de 70 % des
contribuables devront recourir ces services4.
La situation de la DVM de lUtah na rien dextraordinaire.

En fait, le taux dutilisation du service lectronique pour le
renouvellement des plaques dimmatriculation de lUtah
est lun des plus levs jamais enregistrs par un tat
amricain (au Texas, par exemple, seulement 2 % des
conducteurs renouvellent leurs plaques en ligne). On
relve le mme problme dans dautres pays et dans
dautres secteurs. Ainsi, les donnes rvlent quen 2004,
seulement un Britannique sur 10 avait dj utilis lun
des nombreux services lectroniques dploys par le
gouvernement du Royaume-Uni2, ce qui est trs nettement infrieur au taux anticip. Par exemple, en 2002, le
Criminal Records Bureau lanait grands cots plus de
400 millions de livres en 10 ans un service automatis de vrification de casier judiciaire. Les responsables croyaient que 85 % des employeurs se serviraient
dInternet ou du tlphone pour sassurer des bonnes
murs des candidats lembauche. En fait, encore tout
rcemment, 80 % des requtes continuaient dtre effectues laide de formulaires papier3.
Pis encore, lincapacit des gouvernements convaincre

les administrs de recourir aux nouveaux services lectroniques pourrait entraner des augmentations de cots.
Par exemple, selon le National Audit Office de GrandeBretagne, la faible popularit des services automatiss du
Criminal Records Bureau a men [...] des retards dans
les rponses aux demandeurs, en plus daugmenter les
cots au lieu de les faire diminuer, puisque [le Bureau]
offrait trois moyens daccder aux services, mais quen
ralit, un seul fonctionnait5 .
Plusieurs facteurs peuvent expliquer que les citoyens et

les entreprises nutilisent pas un service de gouvernement lectronique, particulirement un nouveau service
Internet. Il arrive que les utilisateurs viss ne soient pas
branchs ou quils aiment peu recourir aux TI. Ainsi, il se
peut : quils ne connaissent pas lexistence du nouveau
service ; quils ne soient pas conscients des avantages
quils auraient traiter dune autre manire avec le gouvernement ; que les fonctionnaires eux-mmes ne soient
pas au courant du service promouvoir ou le connaissent
mal et, par consquent, quils nen fassent pas la promotion autant et aussi bien quil serait souhaitable.
Quoi quil en soit, les effets de la non-utilisation du Web par
les citoyens et les entreprises sont majeurs. En effet, on
Il est donc crucial de favoriser la migration des citoyens et

des entreprises vers les services en ligne. Mais comment
y arriver ?
LA MISE EN MARCH DES SERVICES

LECTRONIQUES
Pour favoriser ladoption dun service lectronique, rien
nimporte plus que de veiller ce quil rponde aussi bien
que possible aux attentes et aux besoins des citoyens ou
des entreprises vises (voir chapitre 3). Cependant, sur
Internet comme ailleurs, on ne peut se contenter, la plupart du temps, doffrir le meilleur service possible : il faut
aussi y aller defforts promotionnels judicieux pour faire
connatre le service aux citoyens et aux entreprises et les
inciter y recourir6.
Trois stratgies de marketing permettront en fait daugmenter le taux dutilisation des services lectroniques
dun ministre ou dun organisme :
1. Annoncer ces services de toutes les manires possibles ;
2. Rcompenser les usagers, particulirement les nouveaux adeptes ;
3. Multiplier le nombre de moyens daccder ces
services.
59
FAVORISER LA MIGRATION DES UTILISATEURS
Tableau 9.1 Taux dadoption des services lectroniques

dans les tats amricains en 20027
Services lectroniques
Taux dadoption moyen
Taux dadoption dans

ltat amricain meneur
Renouvellement de linscription
dans le fichier de lentreprise
32 %
75 %
Inscription initiale dans le fichier

de lentreprise
28 %
70 %
Obtention dun permis dentreprise
30 %
67 %
Renouvellement de permis
professionnels
20 %
34 %
Rservation dune place dans

un camping
20 %
38 %
Remplissage de formulaires fiscaux

(entreprises) ; versement des
paiements affrents
8%
36 %
Remplissage de formulaires fiscaux

(particuliers) ; versement des
paiements affrents
15 %
15 %
Renouvellement du permis
de conduire
6%
12 %
1. ANNONCER SES SERVICES LECTRONIQUES DE TOUTES

LES MANIRES POSSIBLES
Selon une enqute ralise aux tats-Unis en 2003 pour
le compte du Council of Excellence in Government, une
raison principale explique que les citoyens et les
entreprises nutilisent pas un service lectronique : trs
souvent, ils ne sont pas au courant de son existence8 !
Il faut dire que les ministres et les organismes ne font
pas toujours tout ce qui est en leur pouvoir pour faire
connatre les divers services quils offrent par la voie
lectronique. Par exemple, seulement 8 % des Amricains
ont dj visit Recreation.gov, un portail cr en 2002 par
ladministration Bush, notamment pour promouvoir les
parcs nationaux. Voil qui est peu surprenant, quand on
se rend compte quau dbut de janvier 2005, le National
Park Service amricain, un des partenaires du site, ne
mentionnait toujours pas lexistence de Recreation.gov
dans ses propres documents promotionnels9.
Voici un autre exemple : au fil des ans, le gouvernement
britannique a dbours des sommes importantes pour
mettre sur pied un rseau de 6 000 UK Online Centres qui
ont notamment pour rle de former les administrs
lutilisation dInternet et de leur fournir des services
daccs gratuits, ou presque. Malheureusement, selon
une enqute rcente, seulement 21 % des prposs de
ces centres estiment avoir une bonne connaissance
60
des services lectroniques gouvernementaux offerts la

population de la Grande-Bretagne. Dans de nombreux cas,
le personnel des centres nest donc pas en mesure de
renseigner adquatement les visiteurs sur les services en
ligne susceptibles dintresser ces derniers10.
Pour pallier ce problme, tout ministre ou organisme
devrait sassurer de faire connatre lexistence de ses services lectroniques de toutes les manires possibles,
linterne comme lexterne. Entre autres, les responsables devraient :
Veiller ce que les prposs au tlphone et au comptoir des ministres et des organismes possdent linformation requise pour renseigner les citoyens et les entreprises sur lexistence de tout service lectronique
susceptible de rpondre aux besoins de ceux-ci. De plus,
ils devraient les encourager le faire ! En GrandeBretagne, les mesures incitatives du personnel
saccompagnent parfois de rcompenses ;
Rassurer le personnel en soulignant que personne ne
perdra son emploi la suite de la mise sur pied dun
service lectronique ;
Veiller ce que le service lectronique occupe une place
prpondrante dans le site du ministre ou de lorganisme. Le bouton Renouvelez votre permis en ligne !
devrait y tre beaucoup mieux positionn que la rponse la question Comment renouveler votre permis au
comptoir ? ;
Sassurer, en faisant ventuellement appel des experts,
que les utilisateurs doutils de reprage comme Yahoo !,
Google ou la Toile du Qubec soient avertis de lexistence
du service lectronique. Lhyperlien menant au service
lectronique devrait tre aussi bien positionn que
possible la premire page des rsultats fournis par le
moteur de recherche ; il devrait galement prcder tout
lien vers la version traditionnelle du mme service ;
Dsigner le service offert ou le site par lentremise duquel
il est disponible par un nom facile retenir ;
Veiller avertir les citoyens et les entreprises de lexistence du service lectronique chaque fois que vous
communiquez par crit avec eux ;
Inciter les utilisateurs du service lectronique le faire
connatre dautres citoyens ou entreprises ( Singapour,
les contribuables qui se servent dInternet pour remplir
leur dclaration de revenus courent la chance de gagner
un prix sils russissent convaincre un ami ou un
parent dutiliser ce mme service) ;
Conclure des ententes de rciprocit avec des organisations proches des citoyens et des entreprises comme
les institutions financires, les associations industrielles, les ordres professionnels et les chambres de
commerce, ententes en vertu desquelles un hyperlien
plac sur le site du ministre ou sur celui de lorganisme
permettra linternaute de naviguer dun site lautre11 ;
tudier la possibilit, comme lont fait les responsables
de Bonjour Qubec, dorganiser une campagne publicitaire traditionnelle (tlvisuelle, dans ce cas prcis) ou
Internet pour promouvoir le service lectronique auprs
du public cible.
De tels efforts ne mettent pas ncessairement longtemps
produire un effet. Par exemple, la ralisation, en janvier
et en fvrier 2005, dune campagne de promotion de
13 services lectroniques offerts par les municipalits
britanniques a connu des retombes aussi positives que
rapides. Entre autres, cette campagne a augment de
26 % le nombre de citoyens qui taient au courant de la
disponibilit de services bibliothcaires en ligne, de 9 % le
taux dutilisation de ces services et de 82 % la proportion
de personnes intresses y recourir lavenir12.
Pour inciter les infirmires remplir et acheminer en
ligne leur demande de renouvellement de permis de
travail, le gouvernement de lIndiana a, pour sa part,
remplac lenvoi automatique de formulaires papier par

celui dune carte postale marque dune adresse Web et
dune courte explication. Cette manuvre rsulta en une
hausse rapide du taux dutilisation du service Internet.
Aujourdhui, plus de 75 % des infirmires de cet tat
amricain renouvellent leur permis de travail par Internet.
2. RCOMPENSER LES USAGERS, PARTICULIREMENT LES

NOUVEAUX ADEPTES
Les consommateurs sont souvent rticents essayer de
nouveaux produits ou services, car certains cots et
risques y sont rattachs, comme celui de dpenser de
largent en pure perte, de gaspiller du temps qui pourrait
tre consacr autre chose ou de perdre la face. Pour
convaincre les consommateurs de changer de modle de
voiture, de marque de savon ou dinstitution financire,
les entreprises font valoir les avantages intrinsques de
leur produit ou de leur service dans leur discours
publicitaire. Dans certains cas, elles cherchent aussi
modifier la perception quont les consommateurs du
risque couru en leur offrant des coupons-rabais ou une
garantie dchange, par exemple.
Mme si certaines des stratgies utilises dans le
secteur commercial ne peuvent tre utilises dans le secteur public, il importe de sen inspirer. En effet, abandonner le comptoir, le tlphone ou la poste comporte
certains cots et risques pour les administrs, et
particulirement pour certains segments dentre eux. Par
consquent :
Tout ministre ou organisme devrait songer offrir un
rabais aux utilisateurs de ses services lectroniques.
61
Ainsi, pour inciter les automobilistes recourir aux services de page lectronique, les autorits new-yorkaises
ont adopt cette stratgie : pour se rendre Manhattan,
les adeptes de lE-Z Pass, un systme de paiement
lectronique, paient par exemple un dollar amricain de
moins que les banlieusards qui continuent dutiliser la
monnaie13. Et en France, la dcision de permettre aux
citoyens dconomiser 20 euros sur leurs impts lorsquils envoient leur dclaration par mode lectronique a
t couronne de succs14.
Pensez organiser un concours. Dans la province australienne de Victoria, en plus de bnficier dun rabais de
2 % lors du paiement en ligne de leurs impts fonciers,
les internautes ont aussi prs dune chance sur 10 de se
voir rembourser le montant complet de leur compte de
taxes ! Aujourdhui, quelque 80 % des propritaires victoriens ont pris le virage Internet15.
valuez la possibilit doffrir aux administrs quelque
chose de prcieux : du temps ! En Grande-Bretagne, par
exemple, les entreprises ont sept jours de plus pour
effectuer leur remboursement de taxes sur la valeur
ajoute lorsquelles remplissent leur dclaration en
ligne16. Au Chili, les citoyens qui utilisent Internet pour
remettre leur dclaration de revenus reoivent leur retour
dimpt au moins un mois avant les utilisateurs de la poste ou dautres modes de transmission17.
tration de lIRS, le gros de cette hausse sexplique par les

importantes campagnes de publicit organises par les
partenaires privs du ministre. Ils sont des allis puissants en matire de mise en march des services de
dclaration lectronique19.
Comme cet exemple le dmontre, une manire efficace
dencourager lutilisation dun service lectronique
gouvernemental donn consiste multiplier le nombre de
partenaires intresss le faire connatre ou, dans
certains cas, loffrir. Tout ministre ou organisme devrait
donc chercher identifier les organisations publiques et
prives qui traitent avec le public cible et tudier avec
elles la possibilit dtablir des partenariats.
Cest ce que fait dj Revenu Qubec. De concert avec les
principaux concepteurs de logiciels de comptabilit
destins aux entreprises, ce ministre a notamment
lanc, au dbut de 2005, un projet pilote dans le cadre
duquel lentrepreneur ou son reprsentant peut transmettre certains relevs par Internet sans quitter linterface de
lapplication. En sarrimant aux procds dj en place
dans les entreprises, le ministre espre augmenter le
taux dadoption de ses nouveaux services Internet.
UNE AUTRE POS SIBILIT ENVISAGER?

Si les stratgies prcdentes chouent ou sil ne parat
pas efficace dy recourir , un ministre ou un organisme
ET LE GAGNANT SE NOMME...
Le gouvernement du Qubec sest aussi rendu
compte que rcompenser les nouveaux adeptes du
gouvernement lectronique peut rapporter. Ainsi,
les tudiants qui se sont servis dInternet pour
remplir leur demande daide financire pour
lanne scolaire 2004-2005 couraient la chance de
gagner lun de 24 bons de remboursement de prt
dune valeur de 500 dollars chacun18.
3. MULTIPLIER LE NOMBRE DE MOYENS DACCDER AUX

SERVICES LECTRONIQUES
Le gouvernement fdral amricain souhaite que 80 % des
dclarations de revenus des citoyens soient achemines
lectroniquement dici 2007. Pour atteindre ce seuil,
lInternal Revenue Service (IRS) a conclu une srie dententes avec des partenaires privs tels les producteurs de
logiciels (p. ex. : Intuit), les spcialistes de la prparation
de dclarations de revenus (p. ex. : H&R Block) et les
comptables. Les rsultats ne se sont pas fait attendre :
80 % des contribuables amricains savent maintenant
quils peuvent remplir leur dclaration en ligne, et 35 % le
font. Selon le responsable de lElectronic Tax Adminis-
62
LA PROMOTION DES NOUVEAUX

SERVICES DU GOUVERNEMENT
QUBCOIS
La promotion dun nouveau service par un ministre ou un organisme du gouvernement du Qubec
sinscrit dans une dmarche de planification
gouvernementale axe sur des choix stratgiques
et appuye par une approche qui rpond aux
besoins dinformation des citoyens quant aux programmes et aux services offerts par le gouvernement. Ainsi, le choix du gouvernement de simplifier
la prestation de services aux citoyens et aux entreprises, notamment par lintgration et le regroupement des services dans le portail gouvernemental de service, conditionne la mise en march
des services lectroniques des ministres et des
organismes et ajoute une proccupation supplmentaire ses promoteurs. Loin dtre en concurrence les uns avec les autres, les ministres et les
organismes sont appels mieux concerter leurs
efforts et promouvoir tout autant le Gouvernement en ligne que leur propre service Internet.
Grille 9.1 Favoriser ladoption des services lectroniques20

Les responsables ont-ils mis sur pied un plan de marketing pour promouvoir les services en ligne du ministre ou
de lorganisme ? (Celui-ci devrait dcrire lensemble des mesures auxquelles vous recourrez pour favoriser leur
adoption.)
Le personnel du ministre ou de lorganisme est-il en mesure de renseigner les administrs sur lexistence des
services lectroniques qui les concernent ? Le personnel des autres ministres et organismes le peut-il aussi ?
Les responsables ont-ils adopt des mesures pour encourager le personnel du ministre ou de lorganisme
renseigner les administrs sur lexistence des services lectroniques qui les concernent ? Et pour encourager le
personnel dautres ministres ou dautres organismes le faire ?
Les responsables ont-ils adopt des mesures pour amliorer le classement des sites du ministre ou de
lorganisme ou de ses services lectroniques auprs de moteurs de recherche comme Google, Yahoo ! ou la Toile
du Qubec ?
Les responsables se sont-ils assurs dutiliser les moyens de communication traditionnels du ministre ou de
lorganisme pour promouvoir les nouveaux services lectroniques ?
Les responsables ont-ils pris des mesures pour encourager les utilisateurs des services lectroniques du
ministre ou de lorganisme les faire connatre dautres utilisateurs potentiels ?
Les responsables ont-ils valu diffrentes stratgies pour rduire le risque associ lutilisation des services
lectroniques ? Ont-ils, entre autres choses, song offrir un bonus aux nouveaux utilisateurs ?
Les responsables ont-ils cherch multiplier les points daccs aux services lectroniques du ministre ou de
lorganisme, notamment en concluant des ententes avec des partenaires privs et publics (par exemple, avec
dautres ministres ou organismes, dautres paliers de gouvernement, des chambres de commerce, des
associations) ?
Les responsables ont-ils tudi la possibilit dimposer lutilisation de leurs services lectroniques aux employs
du ministre ou de lorganisme, aux citoyens ou aux entreprises ?
peut, dans certains cas, envisager de promouvoir un service lectronique en cessant doffrir lquivalent de celuici sur papier, par tlphone ou au comptoir.
Cette manuvre est parfois employe lorsque le gouvernement traite avec son personnel. Par exemple, ltat de la
Floride estime quil conomise 24 millions de dollars par
an en exigeant de ses employs quils utilisent Internet
pour raliser diffrentes oprations de type gestion des
ressources humaines .
Plusieurs gouvernements recourent galement cette
mthode pour faire affaire avec les entreprises. Par
exemple, diffrents tats amricains exigent aujourdhui
des entreprises dune certaine taille celles dont les
revenus dpassent 100 000 dollars amricains, par
exemple quelles remboursent la taxe de vente par virement lectronique. Au Canada, lutilisation du site dappels
doffres MERX, un site priv, est presque obligatoire pour
les entreprises dsireuses doffrir leurs produits ou

services au gouvernement du Canada.
videmment, cette voie nest pas emprunte par tous les
ministres et tous les organismes. Ainsi, au Qubec et
cest l un choix de socit , elle ne saurait tre utilise
par les ministres et les organismes qui traitent avec les
citoyens. De plus, dans le cas de ceux qui sont appels
traiter avec les entreprises, les employs de ltat ou des
intermdiaires comme des comptables, cette stratgie ne
convient pas toujours. Cependant, dans certains cas,
cette solution pourrait tre plus facile adopter quelle ne
lest premire vue.

Bon, Jerme (1989). Les spcificits du marketing des
services publics , Politiques et management public,
volume 7, numro 4, dcembre, p.25-32.
63
Le RDPRM est disponible en ligne.

Cela vaut la peine de le signaler
partout ! (Lacronyme, qui dsigne le
Registre des droits personnels et
rels mobiliers, pourrait cependant
tre plus facile mmoriser21.)
Le portail gouvernemental des services aux entreprises : plac tout en

haut de la liste !
9 Atkinson, Robert (2005). Whats Next ? , Public CIO, fvrier, consult le 5 novembre
Fraysse, Emmanuel (2001). Promouvoir son site Web,

Paris, Dunod.
Kotler, Philip (1993). Pour une russite du marketing
des services publics dans les annes 90 , Politiques et
management public, volume 11, numro 2, juin, p. 3-32.
Idea Knowledge, www.idea-knowledge.gov.uk/idk/core/
page.do?pageId=75845.
La Communaut de pratique sur le marketing des services en ligne, www.marketingdesservicesenligne.net.
2005 ladresse www.public-cio.com/story.print.php?id=92922.

10 Anonyme (2005). UK :
Low public awareness of e-Governement but strong

demand , 5 avril, www.publictechnology.net/modules.php?op=modload&name=
News&file=article&sid=2697.
11 ce sujet, voir notamment e-citizen (2005 ?), Intermediaries a solution to the digital
divide, consult le 5 novembre 2005 ladresse www.e citizen.gov.uk/Results.aspx?id=18.

12 Donnes disponibles sur le site du e-citizen National Project.
13 Eggers (2004). Op. cit.
14 Vachon, Isabelle (2005). Aprs la mise en place, la mise en valeur : mille et une
faons de faire connatre un service public en ligne , e-Veille la rencontre des

gouvernements en ligne du globe, Qubec, Services gouvernementaux Qubec, juin,
consult le 5 novembre 2005 ladresse www.services.gouv.qc.ca/fr/enligne/
connaissance/e-veille/2005/juin.asp#4.
15 Lowe, Charles (2003). Take-up of eGovernment in Europe , consult le 5 novembre
2005 ladresse www.eu-forum.org/summit/docs/ Take-up%20of%20eGovernment%

20in%20Europe%20-%20eSummit%20paper.doc.
1 Eggers, William (2004). Adoption Dilemma , Public CIO, 3 fvrier, www.public-
cio.com/story.print.php?id=87088.
2 Ibid.
3 Anonyme (2004). Criminal record vetting cost soars , 14 fvrier,
http://news.bbc.co.uk/1/hi/uk_politics/3625161.stm.
5 Jones, Alexandra et Laura Williams (2005). Why ICT ? The role of ICT in public services,
Londres, The Work Foundation.

6 Center for Digital Government (2003). Citizen 2010, p. 6, consult le 5 novembre 2005
ladresse http://media.centerdigitalgov.com/reg2view/Citizen2010_REPORT.pdf.
7 On sest depuis longtemps rendu compte que ladage amricain If we build it, theyll
come est faux. En fait, il devrait tre remplac par Weve built it, but we better make
sure theyll come .
16 Gouvernement de la Grande-Bretagne (2003). A checklist of core considerations for
the development of strategies for the improved take-up of e services, Office of the
e-Envoy, www.e-envoy.gov.uk.
17Ct, Sabrina (2005). Chili : des services transactionnels novateurs en ligne ,
e-Veille la rencontre des gouvernements en ligne du globe, Qubec, Services

gouvernementaux Qubec, octobre, consult le 5 novembre 2005 ladresse
www.services.gouv.qc.ca/fr/enligne/connaissance/e-veille/2005/octobre.asp#2.
18 Voir www.afe.gouv.qc.ca/vdir/concours.asp.
20 Partiellement adapt dun document du gouvernement de lAustralie (2004). Marketing
E-Government Checklist 20, Canberra, www.agimo.gov.au/checklists.

21 Ainsi, le site du RDPRM pourrait prsenter la rubrique acheterunvehicule.gouv.qc.ca
ou louerunvehicule.gouv.qc.ca .
64
CHAPITRE 10
ASSURER LA PROTECTION DES

RSEAUX ET DES RENSEIGNEMENTS
PERSONNELS
Le National Infrastructure Security Co-ordination Center
(NISCC) de Grande-Bretagne annonait, en juin 2005, que
plusieurs dizaines de ministres et dorganismes publics
britanniques taient la cible dattaques de chevaux de
Troie1, des programmes informatiques malveillants dissimuls lintrieur de jeux ou dutilitaires expdis par
courriel pour excuter des oprations nuisibles2. Selon le
NISCC, les pirates lorigine de ces attaques avaient pour
objectif de voler linformation contenue dans les ordinateurs du gouvernement.
Un mois plus tard, en juillet 2005, le vrificateur gnral
de ltat du Kentucky annonait que lexamen alatoire
dordinateurs du gouvernement destins un encan venait
de rvler que lun dentre eux renfermait les noms, les
photos et les numros dassurance sociale de plus de
5 000 citoyens amricains. Cette dcouverte a amen le
vrificateur gnral rappeler au gouvernement du
Kentucky limportance de bien nettoyer tout vieil appareil
de ses donnes avant de le mettre au rancart3.
Ces exemples dmontrent de manire fort loquente que
les gouvernements doivent faire preuve dune vigilance de
tous les instants pour assurer la scurit de leurs infrastructures informatiques et pour protger les donnes
quils changent ou dtiennent. En effet, le moindre
relchement de leurs efforts pourrait avoir des consquences fcheuses allant de linterruption des services
lectroniques offerts la population4 lutilisation
inapproprie ou carrment frauduleuse de renseignements personnels et confidentiels.
leur tour, des incidents de ce genre pourront provoquer une
baisse importante de la confiance du public dans le
gouvernement lectronique. En effet, les proccupations
des internautes en matire de scurit et de protection des
renseignements personnels (PRP) nauront pas seulement
pour consquence de diminuer leur enthousiasme face au
commerce lectronique : ainsi, le Gartner Group5 rvlait en
juin 2005 quun internaute sur trois achte moins en ligne
aujourdhui que par le pass, de peur quon usurpe son
identit, hameonne ses renseignements bancaires ou
force lentre des ordinateurs des dtaillants. De plus, cette
inquitude aura aussi un effet ngatif sur lattitude des
citoyens et des entreprises face au dmarrage de projets de
gouvernement lectronique interministriels ou intergouvernementaux, entre autres, et sur leur propension accepter de traiter en ligne avec les ministres et les organismes.
GARE CET HAMEON !

Le hameonnage consiste traditionnellement en
lenvoi, par des escrocs, de courriels destins
tromper les internautes et les amener divulguer
leurs coordonnes bancaires ou personnelles. Le
cas type est celui du courriel hameon qui reproduit
le logo dune banque et signale linternaute que
linstitution, pour une raison quelconque (panne de
ses systmes, nouvelle loi, etc.), doit vrifier les
renseignements personnels de ses clients et invite
le lecteur se rendre sur son site bancaire qui
est, en fait, un faux site pour y mettre jour ses
coordonnes. Rcemment, Desjardins et la Banque
Nationale du Canada mettaient leurs clients en
garde contre de telles pratiques6.
Depuis quelque temps, une nouvelle pratique de
hameonnage a vu le jour : le spear-phishing. Un
message, apparemment produit par le service de
scurit ou par la direction des ressources humaines
dune organisation, invite son personnel mettre jour
son nom dusager et son mot de passe. Si cette
manuvre russit, les pirates ont alors accs un
rseau protg. En janvier 2005, la socit
britannique MessageLabs a contrecarr 56 tentatives
de spear-phishing, et en juin 2005... 612 0007 !
Par consquent, aucun projet de gouvernement lectronique ne devrait tre lanc sans quune attention particulire ne soit accorde aux questions de scurit et de
protection des renseignements personnels. Les deux
prochaines sections dcrivent certaines des mesures que
les responsables des ministres et des organismes
devraient prendre dans ce domaine.
POUR UN GOUVERNEMENT
LECTRONIQUE SCURITAIRE
Dentre de jeu, il importe de prciser une chose : la scurit des donnes et des ordinateurs du gouvernement
nest pas une question que les gestionnaires peuvent
laisser aux spcialistes des technologies de linformation
(TI). Pourquoi ? Parce que la solution aux problmes de
scurit est en grande partie dordre organisationnel.
IL FAUT UNE SOLIDE STRUCTURE DE GOUVERNANCE

Au premier chef, les gestionnaires doivent veiller
(suite page 67)
65
ASSURER LA PROTECTION DES RSEAUX ET DES RENSEIGNEMENTS PERSONNELS
Perception de la scurit des transactions ralises avec certaines organisations8

G R A P H I Q U E 10 . 1 Comment jugez-vous la scurit des transactions sur Internet avec les organisations suivantes (sur une chelle de 1 10 o 1 signifie Pas du tout scuritaire et 10 Trs scuritaire ) ?
Institutions financires
7,14
Gouvernement du Canada
6,93
Gouvernement du Qubec
6,91
6,22
Municipalits
6,02
Grands dtaillants nationaux

4,41
Petits commerants
0
10
Base : citoyens internautes qubcois / Source : CEFRIO, NetGouv 2004.
Comme le montre ce graphique, cr partir des rsultats de lenqute NetGouv 2004 du CEFRIO9, le gouvernement
fdral et le gouvernement qubcois jouissent de la confiance des Qubcois en matire de scurit Internet. Les
hommes, les rpondants qui ont une formation universitaire et les personnes de 18 34 ans sont particulirement
susceptibles de leur faire confiance.
G R A P H I Q U E 10 . 2 Les internautes qubcois sont Tout fait daccord ou Assez daccord avec
les noncs suivants :
La signature lectronique devrait tre ncessaire pour tout
change de donnes confidentielles avec le gouvernement
77 %
Vous avez confiance que le gouvernement a la capacit

doffrir des services transactionnels en toute confidentialit
74,4 %
Vous transmettriez sans craintes des renseignements

personnels au gouvernement par le biais dun lien scuris
sur Internet
66,5 %
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Base : citoyens internautes qubcois / Source : CEFRIO, NetGouv 2004.
Comme en tmoigne ce graphique, 74 % des citoyens internautes qubcois ont confiance dans la capacit du
gouvernement du Qubec doffrir des services transactionnels en toute confidentialit. Les deux tiers (67 %)
transmettent dailleurs sans crainte des renseignements personnels aux ministres et aux organismes qubcois,
par le truchement dun lien scuris. Enfin, pour les trois quarts des rpondants (77 %), la signature lectronique
devrait tre utilise lors de tout change de donnes confidentielles avec le gouvernement.
G R A P H I Q U E 10 . 3 Perception des entreprises qubcoises face la capacit du gouvernement doffrir

des services transactionnels confidentiels.
28,3 %
25,6 %
Tout fait daccord
41,6 %
Plutt daccord
34,2 %
22,5 %
27,1 %
Plutt en dsaccord
6,9%
Tout fait en dsaccord
2004
2002
11,8 %
0,6 %
1,4 %
Ne sait pas / ne rpond pas

0
10
20
30
40
50
Base : entreprises qubcoises qui ngocient avec le gouvernement. Source : CEFRIO, NetGouv 2004.
Du ct des entreprises, 70 % dentre elles croient que le gouvernement est en mesure doffrir des services
transactionnels confidentiels. De faon plus prcise, 28 % des entreprises sont tout fait daccord avec cette ide,
tandis que 42 % sont plutt daccord. Comme le montre ce graphique, les perceptions des entreprises se sont
amliores entre 2002 et 2004.
66
La scurit des changes lectroniques au

gouvernement du Qubec a fait lobjet de nombreux
travaux qui accompagnent et encadrent les efforts
des ministres et des organismes. Une nouvelle
directive sur la scurit de linformation est
actuellement en instance dapprobation10 .
dsigner un responsable principal de la scurit, pour

viter que les initiatives dans ce domaine soient menes
de manire fragmente et non coordonne. Le choix de la
place quoccupe ce responsable au sein de lorganisation
est important. Par exemple, sil appartient la division des
TI du ministre ou de lorganisme plutt qu sa direction,
il aura peut-tre moins de facilit mettre en uvre
certains changements organisationnels importants sur le
plan de la scurit, comme revoir le dcoupage de certains
processus, modifier les lignes de communication, etc.
LE PROBLME A UNE FORTE DIMENSION HUMAINE

Les experts de la scurit informatique anglophones soulignent souvent que la plus solide (crunchy) des lignes
de dfense extrieures ne donnera pas les rsultats
escompts si lintrieur est fondant (chewy). Autrement
dit, aucune organisation ne devrait se contenter dinstaller
un primtre de scurit autour de ses systmes et de
ses donnes : il faut aussi que les dirigeants veillent ce
que les personnes qui ont accs ce primtre adoptent
des comportements srs.
Dans de nombreux cas, cela supposera que les dirigeants
transforment la culture de leur ministre ou de leur organisme. En effet, les travailleurs naccordent pas toujours assez
dimportance aux questions de scurit informatique. Par
exemple, on estime quen Grande-Bretagne, moins du tiers
des employs du secteur public connaissent bien les
risques associs un relchement des mesures de
scurit informatique, un taux beaucoup plus faible que
celui relev dans le secteur priv (environ 50 %)11.
ET SI LENNEMI SE TROUVAIT
EN VOUS ?
En Grande-Bretagne, les experts de la scurit du
gouvernement lectronique croient que les virus
constituent la principale menace parer. Ils
estiment par ailleurs que la ngligence de nombreux fonctionnaires constitue le deuxime
problme en importance12.
Les dirigeants doivent ensuite veiller ce que leur personnel
possde les connaissances ncessaires pour adopter un
comportement exemplaire en matire de scurit. Par
exemple, ils doivent non seulement informer les employs

des dangers que reprsente le choix de mots de passe peu
robustes, mais aussi sassurer que des ressources sont
disponibles pour leur enseigner en construire de meilleurs.
Certains tats veillent dj former leur personnel sur le
plan de la scurit. Par exemple, le Michigan Online
Security Training (MOST) a pour tche de familiariser les
fonctionnaires avec les politiques gouvernementales en
matire de scurit et de leur apprendre comment
protger les systmes et les donnes des ministres et
des organismes de cet tat13.
Les dirigeants des ministres et des organismes doivent
ensuite dfinir les droits du personnel. Comme le note
Robert Austin, un expert de lUniversit Harvard,
les travailleurs savent ce quils peuvent mettre sur leur
compte de dpenses, mais il existe souvent des zones
floues quant lutilisation des ordinateurs de lorganisation. Les responsables doivent se poser des questions
comme Qui devrait avoir accs au rseau distance ? ou Quelles prcautions faudrait-il prendre avant
que le personnel puisse se brancher distance ? Il ne
sagit pas l de questions techniques. Il sagit de
questions [de] ressources humaines et managriales
qui permettent de comprendre quels comportements
sont normaux pour un boulot donn et de dterminer ce
que les employs devraient pouvoir faire ou non avec leur
ordinateur14.
Enfin, les dirigeants doivent assurer un contrle minimal

des activits de leur personnel. Comme le souligne
Michael Vatis, ex-responsable du National Infrastructure
Protection Center, un organisme gouvernemental amricain responsable de la dtection et de la prvention des
cyberattaques, un examen des journaux de bord informatiques de lorganisation pourra, par exemple, rvler
quun employ se branche rgulirement une application sensible en dehors de ses heures de travail ou
quun consultant cherche accder des donnes qui ne
le regardent pas. Une courte discussion avec la personne
concerne pourra ensuite permettre dtablir si cette
pratique sexplique ou non.
IL FAUT RECOURIR DES ARBITRAGES

Il est utopique de penser quun ministre ou un organisme
puisse se blinder parfaitement contre les malfaiteurs, les fraudeurs, etc. En effet, si les organisations nont pas les moyens
de se protger contre le vol ou la mauvaise utilisation de tous
leurs actifs traditionnels (p. ex.: crayons, photocopieurs), elles
nont pas davantage les ressources requises pour protger
efficacement la totalit de leurs actifs informatiques. Cela
signifie que les gestionnaires doivent faire des choix.
67
Schma 10.1 Modle daide la

planification en matire de scurit
2
Points de
vulnrabilit
4
5
7
1
Actifs critiques
eux. La criticit dun actif se mesure videmment de

diffrentes manires. Ainsi, le vol, la modification clandestine
ou la destruction des renseignements personnels contenus
dans une base de donnes importante pourra non seulement
avoir un impact financier (les cots directs de rparation de
la base, par exemple), mais aussi avoir pour effet de nuire
srieusement la rputation du ministre ou de lorganisme
et de ses services auprs des citoyens et des entreprises.
3
Dangers
Un modle relativement simple peut aider les responsables du gouvernement lectronique au moment de faire
ces choix (schma 10.1). Propos par deux chercheurs15,
ce modle comporte sept zones :
La zone 1 reprsente certains actifs organisationnels
(systmes, donnes, employs, installations) trs
importants ; cependant, ils ne semblent ni vulnrables
ni menacs ;
La zone 2 dsigne des actifs organisationnels relativement peu importants qui, bien quils paraissent relativement vulnrables, ne semblent pas menacs ;
La zone 3 reprsente les multiples dangers qui psent sur
les actifs dautres organisations, publiques ou prives ;
La zone 4 dsigne des actifs organisationnels critiques
dont personne ne semble vouloir exploiter la vulnrabilit relative ;
La zone 5 reprsente des actifs vulnrables susceptibles dtre la cible de pirates, de fraudeurs ou dautres
malfaiteurs ; cependant, ces actifs sont relativement
peu critiques pour lorganisation ;
La zone 6 dsigne des actifs qui sont importants pour
lorganisation ; bien quils puissent tre la cible probable
dattaques, ces actifs semblent toutefois invulnrables ;
La zone 7 reprsente enfin des actifs importants qui,
cause de leur vulnrabilit et de lintrt quils prsentent pour les pirates, fraudeurs et autres, sont particulirement risque.
la lumire du modle ci-contre, les responsables doivent
raliser une analyse continue de la criticit de leurs actifs
informatiques et informationnels, du niveau de vulnrabilit
de ces actifs et de limportance de la menace qui pse sur
En fin de compte, la priorit devra tre accorde la

protection des actifs de la zone 7. Dans toute la mesure du
possible, les cots de protection dun actif donn
devraient tre compars ceux que lon devra payer si un
incident venait se produire.
ET IL NE FAUT PAS OUBLIER LES CITOYENS

Le plan daction des responsables ne devrait pas ngliger
le rle que les citoyens et les entreprises doivent euxmmes jouer en matire de scurit et de PRP. Par
exemple, comme lavance Michel Solis, un avocat qubcois spcialis dans les questions de technologie, les
ministres et les organismes ne doivent pas se borner
vrifier lidentit du citoyen ou lauthenticit de lentreprise
qui cherche traiter avec eux : ils doivent aussi linviter
clairement employer un mot de passe diffrent des
autres et difficile dchiffrer, ne pas sauvegarder
automatiquement ses mots de passe, et vider la mmoire temporaire de son ordinateur aprs la transaction16 .

Austin, Robert D. et Christopher A. R. Darby (2003).
The Myth of Secure Computing , Harvard Business
Review, juin, p. 120-126.
Commission daccs linformation (2002). Guide en
matire de protection des renseignements personnels
dans le dveloppement des systmes dinformation
lintention des ministres et organismes, Qubec,
www.cai.gouv.qc.ca/06_documentation/01_pdf/guide.pdf.
Mitnick, Kevin (2005). Lart de lintrusion, Paris,
CampusPress.
Mitnick, Kevin (2005). Lart de la supercherie, Paris,
CampusPress.
Roussel, Denyse (2004). Modle de pratiques de protection des renseignements personnels (PRP) dans le
contexte du dveloppement des systmes dinformation par les organismes publics, Qubec, ministre
des Relations avec les citoyens et de lImmigration,
consult le 7 novembre 2005 ladresse http://www.
aiprp.gouv.qc.ca/publications/pdf/PRP_net.pdf.
(suite page 70)
68
PENDANT CE TEMPS, SUR LE PLAN TECHNIQUE...

La solution aux problmes de scurit est en forte partie dordre organisationnel, mais elle comporte malgr
tout un aspect technique. Dans un article paru dans la
Harvard Business Review17, Robert Austin et Chris
Darby recommandent concrtement aux responsables
du gouvernement lectronique des ministres et des
organismes de sassurer que leurs collgues en TI :
Mettent constamment jour les rustines (patches)
produites pour colmater les brches des logiciels du
ministre ou de lorganisme (SQL Slammer et Code
Red, deux vers, ont seulement touch les organisations qui avaient omis de se procurer des rustines,
qui taient pourtant disponibles depuis six et un
mois, respectivement) ;
Fassent priodiquement appel des experts pour
tester les pratiques de scurit du ministre ou de
lorganisme et les comparer celles des leaders
dans le domaine ;
Donnent suite la dcouverte de toute faille en analysant les causes profondes du problme. La marche
suivre pourrait ressembler ceci :
1. Pourquoi la barrire coupe-feu na-t-elle pas bloqu lentre de lintrus dans le systme ? Parce
que lintrus stait procur un mot de passe.
2. Comment lintrus stait-il procur le mot de
passe ? Il la obtenu dun employ qui croyait
quil sagissait dun collgue.
3. Pourquoi lemploy a-t-il rvl son mot de passe
un collgue prsum ? Parce quil ne savait pas
que ctait risqu.
4. Pourquoi ne savait-il pas que ctait risqu ?
Parce quil navait pas vu le bulletin rappelant que
ctait dangereux.
5. Pourquoi na-t-il pas vu le bulletin ? Parce quil y
a eu un problme lors de sa distribution.
Se dotent dun plan tablissant les gestes concrets

poser pour rpondre une attaque ou une intrusion ;
LAUTHENTIFICATION LECTRONIQUE : PRINCIPES DE MISE EN UVRE18

Lauthentification des utilisateurs est le processus par
lequel lidentit dune personne est valide de faon
lectronique. Ce processus peut sappuyer sur les
authentifiants suivants: un lment dinformation que
lusager est le seul connatre (par exemple, un mot
de passe) ; un objet physique quil est le seul dtenir
et donc, le seul pouvoir prsenter (par exemple, une
carte puce) ; et un attribut biomtrique (par exemple,
ses empreintes digitales).
Selon un groupe de travail dirig par Industrie Canada,
six grands principes peuvent servir de points de repre
aux ministres et aux organismes, lors de la mise en
uvre de mesures dauthentification lectronique :
1. Les acteurs qui prennent part un processus
dauthentification doivent tre conscients de leur
rle et de leurs responsabilits ;
2. Les acteurs doivent dfinir et valuer les risques
associs aux processus dauthentification et sassurer de les grer adquatement ;
3. En matire de scurit, les ministres et les organismes ont des responsabilits dont limportance
est proportionnelle au rle quils jouent dans le
processus dauthentification ;
4. Les organisations engages dans la conception ou

dans lexcution de processus dauthentification
doivent se conformer aux pratiques exemplaires de
protection des donnes personnelles et respecter
les lois et la jurisprudence en vigueur ;
5. Les acteurs doivent sassurer que tous les intervenants sont conscients des risques et des responsabilits inhrents lutilisation des mcanismes
dauthentification ;
6. Enfin, les acteurs doivent sassurer dlaborer un
mode de gestion des plaintes permettant le traitement rapide et efficace de celles-ci.
Fait noter, en dcembre 2005, le ministre des Services gouvernementaux a mis en ligne la premire
phase dune nouvelle gnration dauthentifiants
scuritaires : clicSQUR. Ce service dauthentification gouvernementale est un tremplin pour le
dploiement du gouvernement en ligne, notamment
parce quil scurise les donnes et facilite les services
transactionnels gouvernementaux. Afin de simplifier la
vie de lensemble des Qubcois, nous souhaitons, en
fin de compte, offrir un authentifiant lectronique
unique par citoyen , a indiqu le ministre dlgu au
Gouvernement en ligne, Henri-Franois Gautrin.
69
Grille 10.1 Protection des renseignements personnels : formulaire de suivi19

Niveau de ralisation
0%
50 %
100 %
Le ministre ou lorganisme sassure rgulirement que ses pratiques en
matire de protection des renseignements personnels sont conformes aux
lois et aux politiques gouvernementales en vigueur.
Chaque fois quun renseignement est demand par le ministre ou
lorganisme, ces derniers communiquent clairement :
Quel est le renseignement recueilli et comment il a t obtenu ;
quelles fins le renseignement sera utilis et comment le ministre
ou lorganisme lliminera par la suite ;
Si le renseignement sera partag avec des tierces parties, et si oui,
quelles sont ces tierces parties, comment il sera partag, et pourquoi ;
Sil est possible, pour un citoyen ou pour une entreprise, de refuser quun
renseignement particulier les concernant soit recueilli ou divulgu ;
Comment le ministre ou lorganisme assurera lexactitude et la scurit
des donnes personnelles ou des renseignements sur les entreprises
quil recueille et emmagasine ;
Comment les citoyens et les entreprises peuvent prendre connaissance de
renseignements particuliers les concernant et, au besoin, les faire corriger ;
Si des renseignements inexacts sont changs involontairement
(par exemple, laide de tmoins ou de cookies) sans le consentement
explicite du citoyen ou de lentreprise ;
Comment le citoyen ou lentreprise peut obtenir plus de renseignements
sur les rgles du ministre ou de lorganisme en matire de protection
des renseignements personnels ;
Le ministre ou lorganisme examine priodiquement les renseignements
quil possde et sassure quils sont emmagasins correctement.
Le ministre ou lorganisme vrifie priodiquement si la cueillette dun
renseignement sur un particulier ou sur une entreprise demeure ncessaire.
Les employs du ministre ou de lorganisme et les tierces parties qui
ont accs un renseignement personnel connaissent bien les rgles
gouvernant la manipulation et la diffusion de renseignements
personnels touchant des Qubcois.
Le ministre ou lorganisme a prvu des sanctions en cas de violation des
rgles de protection des renseignements personnels, et il les applique.
P O U R A L L E R P L U S L O I N . . . (suite)
Site du CRIM : http://www.crim.ca/fr/ti-securite.html.
Site du Carnegie Mellon Software Engineering Institute :
http://www.cert.org.
1 En anglais, Trojan horses.
5 Anonyme (2005). Security Breaches Cause E-Commerce Confidence to Wane ,
ecommerce-guide.com, 24 juin, http://www.ecommerce-guide.com/news/

article.php/3515596.
6 Voir, notamment, www.bnc.ca/bnc/files/bncmisc/fr/2/courriels_frauduleux.html et
www.desjardins.com/fr/services_en_ligne/accesd/aide/ai_vol_identite.jsp, deux pages

consultes le 10 novembre 2005.
2 Keizer, Gregg (2005). UK Under Cyberattack , Information Week, 16 juin, consult le
6 novembre 2005 ladresse www.informationweek.com/showArticle.jhtml?

articleID=164900307.
3 Anonyme (2005). Kentucky State Auditor Issues Alert to Sanitize Surplus Computers
Containing Personal Information , Government Technology, consult le 6 novembre

2005 ladresse http://www.govtech.net/news/news.php?id=94501.
70
Selon le Grand dictionnaire terminologique, le dni de service est gnralement

provoqu par une attaque informatique (par exemple, une attaque par saturation au
moyen de virus visant paralyser un service de courrier lectronique) .
7 Grow, Brian (2005). Spear-Phishers Are Sneaking In , Business Week, 11 juillet, p. 13.
8
ce sujet, voir les rsultats de lenqute NetGouv aux adresses suivantes :

www.cefrio.qc.ca/rapports/Net_Gouv_2004_Citoyens.pdf et
www.cefrio.qc.ca/rapports/Net_Gouv_2004_Entreprises.pdf.
Grille 10.2 Scurit : formulaire de suivi20

faire
0%
50 %
100 %
Tant au stade de la planification qu ceux du dveloppement et de la mise

en uvre, les responsables du projet accordent une attention prioritaire
aux questions de scurit.
Le ministre ou lorganisme sassure rgulirement que ses pratiques
en matire de scurit sont conformes aux lois et aux politiques
gouvernementales en vigueur.
Les politiques, plans et mesures de scurit du ministre ou de lorganisme
sont nots par crit et largement communiqus au personnel et tout
partenaire concern.
Le ministre ou lorganisme a dsign un responsable de la scurit.
Le ministre ou lorganisme mne une valuation priodique des risques
encourus en matire de scurit et apporte les changements qui simposent.
Le ministre ou lorganisme a prvu des sanctions en cas de violation des
rgles de scurit, et il les applique.
Le personnel reoit une formation continue en matire de scurit.
Des mcanismes permettent de sassurer que les partenaires du projet
respectent les rgles de scurit.
Des mcanismes permettent...
De protger le ministre ou lorganisme des virus, des tentatives
de sabotage et des pirates ;
De contrler lidentit des participants une transaction ;
Dassurer la confidentialit des donnes fournies par le ministre
ou lorganisme ou changes avec ce dernier ;
De garantir quune transaction valable ne puisse tre rfute par la suite.
Le ministre ou l'organisme mne des tests frquents et varis pour
sassurer que les mesures de contrle en place fonctionnent adquatement.
Le ministre ou lorganisme a dploy des mcanismes pour relever
toute activit suspecte et toute intrusion.
Le ministre ou lorganisme ragit promptement toute activit suspecte
et colmate rapidement les brches.
Laccs des fonctionnaires et des non-fonctionnaires aux systmes et
linformation du ministre ou de lorganisme est contrl adquatement.
9 CEFRIO (2004). NetGouv 2004, Qubec, consult le 10 novembre 2005 ladresse
http://www.infometre.cefrio.qc.ca/loupe/enquetes/NetGouv2004.asp.
10 Voir www.services.gouv.qc.ca/fr/documentation/secteur/enligne.asp#securite.
11 Anonyme (2005). Public sector keeps security in-house , UKauthorITy, consult le
10 novembre 2005 ladresse www.ukauthority.com/articles/story1312.asp.

12 Ibid.
13 Voir le site du Department of Information Technology du gouvernement du Michigan,
ladresse www.michigan.gov/cybersecurity/0,1607,7-217108238,00.html.
14 Austin, Robert D. et Christopher A. R. Darby (2003). The Myth of Secure Computing ,
Harvard Business Review, juin, p. 120-126.
15 Voir Dutta, Amitava et Kevin McCrohan (2002). Managements Role in Information
Security in a Cyber Economy , California Management Review, volume 45, numro 1,

t, p. 67-87.
16 Propos tenus lors du colloque du CEFRIO sur le gouvernement en ligne, en mai 2005.
17 Austin et Darby (2003). Op. cit.
18 Voir Industrie Canada (?). Principes dauthentification lectronique : cadre canadien,
Industrie Canada.
19 Source : adapt de The Audit Office of New South Wales (2001). Guide to better practice :
e-ready, e-steady, e-government, p. 15, consult le 10 novembre 2005 ladresse

http://www.audit.nsw.gov.au/publications/better_practice/2001/e_gov_bpg_sept_01.pdf.
20 Ibid., p.17.
71
CHAPITRE 11
VALUER LEFFICACIT ET LIMPACT

DES PROJETS DE GOUVERNEMENT
LECTRONIQUE
Dans les annes venir, les gouvernements occidentaux
investiront des sommes considrables dans la mise en
uvre de projets de gouvernement lectronique de type
G2C (gouvernementcitoyens), G2B (gouvernement
entreprises), G2E (gouvernementemploys) ou G2G
(gouvernementgouvernement), et le gouvernement du
Qubec ne fera pas exception la rgle.
Des valuations srieuses devront videmment accompagner ces investissements. En effet, leur ralisation
aidera les dirigeants des ministres et des organismes
canaliser les fonds disponibles de la meilleure manire
possible, tirer des leons valables de leurs expriences
de gouvernement lectronique passes, corriger les
pratiques juges dficientes et mettre fin aux initiatives
infructueuses. Elle permettra galement au gouvernement de rendre des comptes aux citoyens.
Cependant, ce jour, relativement peu dvaluations
srieuses ont t menes, au Qubec ou ailleurs, sur
limpact des projets de gouvernement lectronique.
Comme le souligne Ian Kearns, un spcialiste britannique,
on na pas men assez dvaluations srieuses de la
performance du gouvernement lectronique. [...] Ce nest
pas seulement que nos grilles dvaluation ne sont pas
assez bonnes ou quelles ne sont pas utilises assez
souvent. Cest que les lments quon mesure, quand on
fait leffort de les mesurer, ne sont pas les lments qui
comptent vraiment 1 .
Q U E D OI T- ON M E S U R E R ?
Comme le relvent le Conseil de la science et de la
technologie et diffrents organismes, dont lOCDE, il
existe cinq grands types dvaluation :
1. On peut valuer le fonctionnement dun projet, cest-dire examiner sil a t gr de manire convenable
(par exemple, linitiative de cration de services en
ligne pour les restaurateurs a-t-elle t mene selon les
rgles de lart ?) ;
tats attendus ou obtenus (par exemple, le projet a-t-il eu

pour effet de diminuer le nombre doprations raliser
pour ouvrir un restaurant ?) ;
4. On peut valuer lefficience dun projet, cest--dire
chercher vrifier sil sagit de la manire la plus conomique datteindre les objectifs viss (par exemple, ne
pourrait-on pas allger le fardeau des restaurateurs de
manire aussi importante en utilisant moins de
ressources ?) ;
5. On peut valuer limpact dun projet, cest--dire chercher
mesurer ses effets sur la clientle vise, de mme que
ses rpercussions globales, voulues ou non, sur
lenvironnement (par exemple, quels ont t les effets
de lallgement du fardeau des restaurateurs sur leur
productivit, sur leur niveau de satisfaction, sur la
propret de leurs installations, etc. ?).
Ce chapitre se proccupe particulirement de lvaluation
prvisionnelle ou a posteriori de lefficacit et de limpact
dun projet de gouvernement lectronique.
COMMENT VALUER LE S PRO JE TS

On peut valuer lefficacit et limpact dun projet de gouvernement lectronique de diverses manires. Dabord,
on peut sonder les perceptions des acteurs concerns,
notamment celles de la clientle vise par le programme.
Pour valuer la pertinence de la mise sur pied dun projet
de services en ligne lintention des PME, le responsable
de lvaluation pourra, par exemple, poser les questions
suivantes aux dirigeants ou aux entrepreneurs : Jugezvous prioritaire doffrir ce service lectroniquement ? ou
Que pensez-vous des cibles retenues par le gouvernement en matire de services en ligne aux entreprises ? Par la suite, pour valuer limpact de ce mme
projet, la question pourra devenir : Estimez-vous que le
projet a permis daccrotre votre comptitivit ?
2. On peut valuer la pertinence dun projet, cest--dire se

demander sil est ou sil demeure prioritaire dans les
circonstances (par exemple, est-il ncessaire de chercher
allger le fardeau administratif des restaurateurs ?) ;
Lvaluation peut galement tre mene en suivant une

approche qualitative qui pourra, par exemple, amener le
ministre ou lorganisme fouiller en profondeur un certain
nombre de cas dutilisation du nouveau service en ligne,
les dcrire par crit et en dgager des enseignements.
3. On peut valuer lefficacit dun projet, cest--dire voir

sil permettra ou sil a permis datteindre les rsul-
Cependant, pour mener une valuation vraiment robuste,

il faut disposer dindicateurs. Selon le Conseil de la science
72
VALUER LEFFICACIT ET LIMPACT DES PROJETS DE GOUVERNEMENT LECTRONIQUE
et de la technologie, ces derniers peuvent tre dfinis

comme lexpression oprationnelle des objectifs formuls ou des rsultats viss. Ils permettent de traduire
les concepts dune attente ou dune orientation en
rsultats observables2 .
SANS BONS OBJECTIFS, DIFFICILE DE

TROUVER LES BONS INDICATEURS !
Le choix dun indicateur dpend fortement des
objectifs viss par un projet. Lexistence de ce lien
troit explique que la ralisation du travail dvaluation soit parfois difficile. En effet, il arrive que
les objectifs poursuivis par la mise en uvre dun
projet soient dfinis de manire floue et difficilement mesurables. En pareils cas, llaboration
des indicateurs appels encadrer le travail
dvaluation devient elle-mme difficile, voire
impossible raliser. Par consquent, les objectifs
viss devraient toujours permettre, ds le dpart,
dclairer la raison dtre du projet. Ils devraient de
plus tre formuls de manire pouvoir, plus tard,
tre facilement traduits en indicateurs.
On attend diffrentes choses dun bon indicateur, mais on

sattend tout particulirement ce quil soit :
1. Pertinent : un indicateur doit videmment avoir un lien
troit avec les objectifs de lorganisation (par exemple,
si un projet doit permettre de raliser des conomies, il
est cens tenir compte du rendement du capital qui y a
t inject) ;
2. Fiable : un indicateur doit produire des rsultats constants lorsquon lapplique de faon rpte une mme
situation (de sorte que si une nouvelle quipe reprend
lvaluation, les rsultats seront les mmes) ;
3. Valide : un indicateur doit reprsenter fidlement ce quil
veut reprsenter (par exemple, le nombre de questions
ou de demandes de prcisions envoyes par courriel
un ministre ou un organisme doit bien reflter la
qualit de la foire aux questions que lon trouve sur son
site ; de mme, le pourcentage dusagers qui ont reu
une rponse leur courrier dans un dlai dun mois est
plus pertinent que le dlai moyen de rponse3 ) ;
4. Uniforme : un indicateur doit tre dfini de manire
permettre des comparaisons long terme (un an aprs
le dmarrage du projet, on pourra dterminer si la
situation sest amliore) ;
5. Simple: un indicateur devrait tre relativement facile
dcrire et utiliser, et passablement conomique valuer.
LE S T YPE S DINDIC ATEURS

Deux grands types dindicateurs permettent de mesurer
les retombes dun projet. Il y a tout dabord les indicateurs de rsultats, qui permettent de mesurer latteinte
des rsultats directement viss par un projet de gouvernement lectronique et qui sexpriment en termes dconomies gnres, de personnes servies, de sites Web mis
sur pied, et ainsi de suite. Puis, il y a les indicateurs dimpact, qui visent particulirement mesurer les consquences de la mise en uvre dun projet sur la clientle
vise et ses retombes globales, quelles soient voulues
ou non, sur lenvironnement.
titre dexemple, lors de lvaluation dun projet de portail
informationnel en sant, les indicateurs de rsultats
pourront permettre de mesurer le nombre de personnes
qui ont consult le site, qui affirment se rappeler des
renseignements qui sy trouvent et qui soutiennent les
avoir communiqus dautres. Pour leur part, les
indicateurs dimpact pourraient servir valuer leffet de
lintroduction du portail sur le nombre dappels traits par
Info-Sant, sur limportance des retards dans les
urgences ou sur le niveau de confiance des Qubcois
dans le systme de sant.
La diversit des variables et des indicateurs

utilisables lors dune valuation, de mme que le
champ choisi pour mener lanalyse, expliquent
quen matire de gouvernement lectronique, le
classement des gouvernements varie souvent
considrablement, selon la socit-conseil responsable de sa ralisation. Par exemple, Accenture
classe le Canada au premier rang des gouvernements lectroniques, avec une note de 60 %4,
alors que le Taubman Center for Public Policy de
lUniversit Brown le place au cinquime rang5.
L E S C A T G O R I E S D E R S U LT A T S
E T DIMPACT
Il faut gnralement utiliser diffrentes catgories dindicateurs pour valuer un projet de gouvernement lectronique donn, tout simplement parce que ses objectifs
sont le plus souvent multiformes et que, par consquent,
le recours un type dindicateur unique donnerait
seulement une vue partielle de son impact. Ainsi, note
Lyne Bouchard, ex-directrice chez Groupe Gartner, un
dcideur a beau savoir que le projet no 1 possde un
rendement du capital investi (ou ROI6) plus intressant
que le projet no 2, cela ne laidera pas ncessairement
dterminer hors de tout doute si le premier projet devrait
continuer dtre privilgi par rapport au second. En effet,
certains projets rapportent moins ladministration
73
quaux lecteurs , cest--dire aux citoyens et aux entreprises, alors que dautres ont un rendement politique
dont limportance ne saurait tre nglige.
Un examen des diffrentes mthodes dvaluation utilises
dans le monde rvle en fait que lon peut classer les
rsultats et limpact dun projet de gouvernement lectronique en cinq grandes catgories :
1. Les effets sur les citoyens et les entreprises : un projet
peut aider le gouvernement crer plus de valeur pour
les administrs (par exemple, le recours Internet
facilite la vie des entrepreneurs au moment de la
fondation dune socit, et la mise en rseau des coles
primaires et secondaires des rgions loignes permet
doffrir aux lves des cours autrefois inaccessibles) ;
2. Les effets sur la socit dans son ensemble : un projet
peut rapporter toute la collectivit (par exemple, la
mise en uvre dun projet dauthentification des usagers peut entraner une rduction des cas de fraude par
Internet, et le branchement des rgions peut favoriser
ldification dune socit plus rassembleuse) ;
3. Les effets sur le fonctionnement de lappareil gouvernemental : un projet peut aider les ministres et les
organismes fonctionner de manire plus efficace (par
exemple, la cration de sites Web peut librer une partie du personnel et leur permettre de sacquitter de tches plus forte valeur ajoute, et le partage de bases
de donnes environnementales peut permettre aux
ministres, aux organismes et leurs partenaires de
collaborer plus efficacement les uns avec les autres) ;
4. Les effets sur les stratgies ou sur les politiques gouvernementales : un projet peut aider un ministre ou un
organisme poursuivre sa mission et respecter ses
priorits (par exemple, afficher sur le Web les listes
dattente pour certaines chirurgies peut servir montrer clairement aux citoyens et aux acteurs du systme
de sant que cette question est prioritaire et, ainsi,
contribuer la rsolution du problme) ;
5. Les effets sur les finances gouvernementales : certains
projets aident les ministres et les organismes
rduire leurs cots ou augmenter leurs revenus (par
exemple, le recours la vidoconfrence peut favoriser
une baisse des cots de dplacement des fonctionnaires, et les sites Web de certains tats amricains
sautofinancent grce loffre payante de certains
services forte valeur ajoute).
CONSTRUIRE UN TABLE AU DE BORD

Il existe diffrentes faons dvaluer un projet laide
dindicateurs de rsultats et dimpact et de lui attribuer un
74
score global que lon peut comparer un pointage idal

ou au pointage dautres projets. Dans cette partie,
nous en prsenterons une : la mthode VMM (pour Value
Measuring Methodology), labore par la General
Services Administration (GSA) du gouvernement fdral
amricain, une mthode relativement nouvelle qui
comporte quelques grandes tapes7.
Il faut commencer par estimer limportance relative de
chacune des catgories de rsultats et dimpact du projet
ltude. Pour ce faire, il convient dorganiser des rencontres runissant les acteurs concerns par la mise en uvre du projet : citoyens et entreprises, membres de la haute
direction, spcialistes des TI, experts du secteur vis, etc.
Par exemple, dans le cas dun projet de site de prsentation doccasions daffaires pour des socits exportatrices, les rencontres pourraient runir des gens daffaires et des reprsentants de ministres vocation conomique, et permettraient de prciser aux participants que
limpact sur les PME est celui qui est, et de loin, le plus
recherch. Au moment de lvaluation, les lments qui
ont des retombes sur les PME devraient donc se voir
accorder plus dimportance (par exemple, un poids de
35 %) que ceux qui ont un impact sur le fonctionnement
interne des ministres et des organismes (qui pourraient,
par exemple, se voir accorder un poids de seulement 15 %).
Pour chaque projet tudi, les participants aux rencontres
doivent ensuite dfinir les effets prcis surveiller dans
LA SATISFACTION DU CLIENT :
PAS TOUJOURS UN BON CRITRE
DVALUATION !
Simon Cantin, directeur gnral du Bureau des
infractions et des amendes du ministre de la
Justice du Qubec et pilote du projet Cyberperception, qui favorise la perception des amendes, dit
la blague que le niveau de satisfaction de la
clientle nest pas un bon lment pour mesurer la
qualit de certains projets. Pour que les personnes frappes dune amende soient contentes de
notre travail, il vaudrait mieux quon ne le fasse
pas . Pour dmontrer que lapproche lectronique
et la rorganisation du travail qui la rendue possible ont port fruits, Simon Cantin et son quipe
ont utilis dautres indicateurs. Entre autres, ils
savent que les paiements en ligne reprsentent
maintenant 10 % de lensemble des paiements
effectus par les contrevenants. Grce au projet, le
montant des amendes perues par ltat a en outre
augment de 19 %, tandis que les dpenses pour
mauvaises crances ont chut de 46 %.
chaque grande catgorie. Selon ce modle, les retombes

politiques du projet de site Web pour les exportateurs
pourraient notamment tre estimes en tenant compte
de lintrt quy portent les mdias spcialiss8 ou de la
capacit de ce nouvel outil favoriser latteinte des
objectifs gouvernementaux en matire de croissance des
exportations. Pour leur part, les retombes financires du
projet pourraient, entre autres, tre values en comparant ce quil en cotait auparavant ladministration
pour faire connatre une occasion daffaires aux
dirigeants de PME et ce quil lui en cote maintenant (ou
ce quil lui en cotera dans lavenir) pour le faire par
Internet. Enfin, limpact du site sur les entreprises pourra
tre estim en tenant compte de la frquence dutilisation
Tableau 11.1 Exemple de rsultats danalyse dun projet de gouvernement

lectronique (projet amricain Discrete e-Authentification )9
Poids
Note
Note
normalise pondre
(sur 100)
Valeur immdiate pour lutilisateur
28 %
Sous-total
12,84
Confiance de lutilisateur dans les transactions Internet
26 %
30
2,18
Fiabilit de lidentit des utilisateurs pour le propritaire de lapplication
25 %
95
6,65
Rapidit et facilit de dploiement des solutions dauthentification

pour le propritaire de lapplication
23 %
20
1,29
Accessibilit des applications multiples pour les utilisateurs
13 %
0,00
Accessibilit aux services du gouvernement lectronique pour les utilisateurs
11 %
70
2,16
Conformit possible de lapplication au GISRA et dautres mandats
2%
100
0,56
Cration et exploitation par le gouvernement
25 %
Sous-total
5,99
Cration dune politique commune tous les organismes, pour une

authentification lectronique tous les niveaux
47 %
0,29
Offre de linfrastructure ncessaire pour des services dauthentification communs
15 %
0,00
Capacit dvoluer ds larrive de nouvelles technologies
13 %
100
3,25
Souplesse architecturale
11 %
60
1,65
Extensibilit
8%
40
0,80
limination de la redondance dans lingnierie et lapprovisionnement
6%
0,00
Valeur politique ou stratgique
20 %
Sous-total
13,06
Encourage la collaboration entre les organismes
39 %
50
3,90
Fait progresser les programmes de gestion et de gouvernement

lectronique du prsident
31 %
80
4,96
Est conforme aux rglements
21 %
100
4,20
Jouit de la confiance du public
9%
0,00
Valeur financire pour le gouvernement
19 %
Sous-total
0,00
conomie de cots par rapport linvestissement
60 %
0,00
vitement de cots par rapport linvestissement
40 %
0,00
Valeur sociale
8%
Sous-total
5,86
Rduction du nombre de fraudes lies lidentit des utilisateurs
42 %
80
2,69
Utilisation accrue de services lectroniques
41 %
80
2,62
Confiance accrue dans la capacit du gouvernement authentifier

lidentit des utilisateurs
17 %
40
0,54
Total :
100 %
Total
Catgories de rsultats et dimpact
37,74
75
Tableau 11.2 Les attributs dun bon tableau de bord de performance10

Les donnes y sont prsentes dune manire simple.
Les catgories dindicateurs et les indicateurs tiennent sur une page ;

Le contenu du tableau est prsent dans un langage
simple ;
Le nombre dindicateurs ne dpasse pas 10 ou 20.
Le plan daffaires du ministre ou de lorganisme tient

compte du contenu du tableau de bord, et vice-versa.
Les catgories dindicateurs et les indicateurs sont

relis aux stratgies du plan daffaires du ministre
ou de lorganisme ;
Les responsables de la ralisation du plan daffaires
se servent du tableau pour valuer les progrs
raliss.
Les membres de la haute direction sapproprient les

indicateurs du tableau de bord.
Un nombre significatif de dirigeants du ministre ou

de lorganisme participe la cration du tableau et
la slection des indicateurs ;
Les rsultats prsents dans le tableau sont
frquemment consults et pris en compte par les
membres de la haute direction.
Les indicateurs sont clairement dfinis.
La dfinition et la signification des indicateurs font

lobjet dun consensus ;
Un document connexe prsente les dfinitions des
indicateurs, les hypothses qui ont men leur
slection et les mthodes de cueillette de donnes.
Les indicateurs peuvent tre fors et contextualiss.
Les donnes qui sous-tendent les indicateurs sont

disponibles ;
Le tableau renferme notamment de linformation sur
la variabilit des rsultats obtenus et sur les
tendances observes.
La valeur des indicateurs influence lvaluation que les

participants font du projet.
de ce site, de leffet produit sur la confiance des entrepreneurs, du chiffre de vente de ces derniers ltranger, etc.
Encore une fois, les runions organises par le ministre ou
lorganisme devraient permettre de mesurer limportance
relative de chacune des retombes dans une catgorie
donne. Par exemple, les participants pourraient dcider que
parmi les retombes du site sur les entreprises , celles
qui portent sur le chiffre de ventes des entreprises qubcoises ltranger sont deux fois moins importantes,
au dpart, que celles qui touchent la propension des
entreprises tout simplement y chercher de nouvelles
occasions daffaires.
Les rencontres devraient finalement permettre de dfinir
les indicateurs rattachs chaque catgorie dimpact. Par
exemple, pour mesurer les retombes du site doccasions
76
Lvaluation des participants au projet tient compte

des rsultats prsents dans le tableau.
daffaires sur la propension des entreprises y chercher

de nouvelles occasions daffaires, les participants pourraient dcider quil vaut mieux utiliser lindicateur Proportion des visiteurs inscrits sur le site ayant demand
des renseignements complmentaires au ministre ou
lorganisme sur les occasions affiches que lindicateur
Nombre de visiteurs sur le site11 .
La mthode VMM a t mise au point pour tenir compte du
fait que les indicateurs financiers ne permettent gnralement pas, eux seuls, dvaluer la dsirabilit dun
projet de gouvernement lectronique. Cependant, lutilisation du score dun projet et de donnes financires
pourra encore mieux outiller les gestionnaires lors de la
prise de dcision ou ltape de la correction des
problmes rencontrs. Ainsi, pour dterminer quel projet
de gouvernement lectronique il vaudrait mieux pourGuide sur le gouvernement lectronique
Grille 11.1 Liste de contrle en matire dvaluation12

0%
50 %
100 %
Dsigner le(s) responsable(s) de lvaluation des retombes
du projet de gouvernement lectronique
Dterminer le projet valuer
partir des objectifs viss par le projet, dterminer ce qui doit tre valu
tablir les indicateurs qui serviront valuer lefficacit et limpact du projet
Colliger les donnes
Analyser les donnes
Comparer les rsultats et limpact rels du projet aux rsultats
et limpact attendus
Apporter au projet les modifications qui simposent
Continuer raffiner les indicateurs de performance qui servent
valuer le projet de gouvernement lectronique
suivre, un ministre ou un organisme pourrait dcider
dvaluer lequel a provoqu le plus de retombes financires compte tenu des sommes investies13.
Kearns, Ian (2003). Public Value and Electronic Service Delivery : The UK Experience ,
dans E. Lynn Oliver et Larry Sanders, E-Government reconsidered : Renewal of Governance for the Knowledge Age, Regina, Canadian Plains Research Center, p. 119-133.
2 Gouvernement du Qubec (1997). Pour une valuation de la performance des
programmes de science et de technologie, Qubec, Conseil de la science et de la

technologie, p. 51.
Di Maio, Andrea (2003). Traditional ROI Measures Will Fail

in Government, consult le 2 septembre 2005 ladresse
www.gartner.com/DisplayDocument?doc_cd=116131.
3 Voir www.minefi.gouv.fr/lolf/1_2_1_7.htm, page consulte le 23 novembre 2005.
Fitzpatrick, Jody (2003). Program Evaluation:

Alternative Approaches and Practical Guidelines,
3e dition, Allyn & Bacon.
5 CEFRIO (2005). Global E-Government, 2005 , Infomtre, septembre, consult le
4 CEFRIO (2005). Leadership in Customer Service : New Expectations,
New Experiences , Infomtre, avril, consult le 5 novembre 2005 ladresse

www.infometre.cefrio.qc.ca/fiches/fiche811.asp.
5 novembre 2005 ladresse www.infometre.cefrio.qc.ca/fiches/fiche843.asp.
6 Return On Investment, ou rendement du capital investi.
7 Pour une synthse, voir The Federal Chief Information Officers Council (2002?). The
Harbour, Jerry (1998). The Basics of Performance

Measurement, Portland (Oregon), Productivity Inc.
Value of IT Investments Its not just Return On Investment, consult le 22 novembre

2005 ladresse www.cio.gov/documents/TheValueof_IT_Investments.pdf.
8 Le fait que lon parle dun projet de gouvernement lectronique est un critre de
succs en soi , avance Lyne Bouchard, ex-directrice chez Groupe Gartner.
Kaplan, Robert S., Robert Samuel et David P. Norton

(2003). Le tableau de bord prospectif, Paris, ditions
dorganisation.
9 CIO Council (2003). Value Measuring Methodology How-to Guide, Washington, p. 72,
Le site www.minefi.gouv.fr/lolf/1_2_1_7.htm (page

consulte le 2 septembre 2005), qui prsente les
guides du gouvernement franais sur la dmarche
de performance.
10 Working Council for Chief Information Officers (2003). IT Balanced Scorecards,
consult le 21 novembre 2005 ladresse www.cio.gov/documents/ValueMeasuring_

Methodology_HowToGuide_Oct_2002.pdf. On obtient chaque note pondre (p. ex., 0,54
lavant-dernire ligne du tableau) en multipliant le poids rattach la catgorie de
rsultats et dimpact Valeur sociale (dans ce cas, 8 %) par le poids associ au
rsultat ou limpact (17 %) et par la note normalise (40).
consult le 20 novembre 2005 ladresse www.cio.executiveboard.com/images/

cio/pdf/cio1l9vdh_scrcrd_preview.pdf, p. 9.
11 Une fois le choix des indicateurs arrt, il ne reste plus qu raliser le travail
Site de lObservatoire des sciences et des technologies,

consult le 2 septembre 2005 ladresse
http://www.ost.uqam.ca/OST/acc/acc.asp?p=nouv.
La Revue canadienne dvaluation de programme :
http://www.evaluationcanada.ca/site.cgi?s=4&ss
=2&_lang=fr.
dvaluation pour leur attribuer une note normalise et une note pondre. La valeur
normalise dun indicateur est sa valeur sur 100.On pourrait, par exemple, dterminer
que le fait que 44 % des visiteurs inscrits ont demand des renseignements
complmentaires sur les occasions affiches sur le site donne 73 points au projet,
parce que 44 % divis par un objectif vis de 60 % des visiteurs inscrits donne 73 %.
12 Adapt de Anonyme (2002). Business, Cambridge (MA), Perseus Publishing,
p. 496-497.
13 Pour ce faire, les responsables de lvaluation pourraient diviser le nombre de points
attribus au projet par son cot.
77
CHAPITRE 12
CHAFAUDER UNE VRITABLE

DMOCRATIE EN LIGNE
Comme le relve lOCDE dans un rcent rapport1, tous les
pays occidentaux sont actuellement aux prises avec une
baisse de confiance importante des citoyens envers les
institutions publiques. Ce phnomne se traduit notamment par lrosion de leur participation aux lections et
aux activits des partis politiques et diverses causes.
Au Qubec comme ailleurs, de nombreux citoyens ont
limpression que les gouvernements favorisent les
intrts des groupes de pression plutt que ceux de la
population, se plaignent que les gouvernements ne les
coutent pas ou ne tiennent pas assez compte de leurs
opinions, dplorent de ne pouvoir participer llaboration
des politiques publiques qui les concernent, etc.
Comment combler ce que plusieurs appellent le dficit
dmocratique ?
Dune part, il est indniable que des mcanismes devront
tre mis en place pour faire en sorte que les institutions
gouvernementales du Qubec fonctionnent de manire
aussi transparente que possible. De plus en plus scolariss, les citoyens exigent de leurs gouvernements quils
leur rendent des comptes. Dautre part, comme les
consultations menes par le Secrtariat la rforme des
institutions dmocratiques et laccs linformation
lont rvl, le gouvernement du Qubec devra veiller
satisfaire la volont des citoyens dassumer une part
plus active dans le dbat politique, de manire tre
entendus et exercer une influence relle sur les dcisions qui les touchent plus directement. Ceci, non
seulement au moment des lections pour changer ou
conserver un gouvernement, mais au quotidien, alors que
dputs et ministres sont appels dbattre et prendre
des dcisions2 .
En thorie, la mise en place du gouvernement lectronique peut aider rendre le gouvernement plus transparent, tout comme elle peut, en principe, favoriser une
participation plus active des citoyens dans le dbat
politique. Mais comment passer efficacement de la thorie la pratique? Entre autres choses3, les ministres et
les organismes devraient sefforcer :
dutiliser les TI, notamment le Web, pour mieux informer
les citoyens ;
de recourir Internet pour mener des consultations
publiques4.
78
MIEUX INFORMER LE S CITOYENS

Ces dernires annes, le gouvernement du Qubec,
comme lensemble des gouvernements occidentaux, a
accentu lutilisation quil fait dInternet pour rendre des
comptes aux citoyens, cest--dire mieux les informer des
tenants et des aboutissants de ses dcisions. Cette
pratique, qui a pour effet daccrotre la transparence des
ministres et des organismes, pourra contribuer, dans les
annes venir, renforcer la confiance de la population
qubcoise dans les institutions publiques.
En vertu des lois existantes, la majeure partie de
linformation dont les citoyens ont besoin pour se faire
une ide des dossiers gouvernementaux qui les
concernent est dj accessible. Cependant, certains
renseignements importants sur les actions des ministres et des organismes ne sont pas divulgus systmatiquement et publis automatiquement. Pour les obtenir, il
faut prsenter une demande au gouvernement. Comme
cette dmarche est souvent longue et complique, de
nombreux citoyens labandonnent en cours de route, avec
les rpercussions ngatives que cela entrane.
Pour corriger ce problme et favoriser la transparence des
ministres et des organismes dans le respect des lois et
de la vie prive des citoyens, le gouvernement a rcemment dpos une bauche de politique de diffusion de
linformation, laquelle prvoit la diffusion sur Internet
dun nombre beaucoup plus important de documents ,
notamment les registres publics dont lorganisme est
responsable ; la liste des engagements financiers
(dpenses de plus de 25 000 $) soumis au processus de
Cary Coglianese, professeure la John F. Kennedy

School of Government de lUniversit Harvard,
suggre damliorer la transparence des processus dcisionnels en permettant aux citoyens
daccder aux projets de loi et aux discussions
entourant leur laboration. Le recours aux outils de
gestion des connaissances pourrait permettre
dinformer les citoyens sur la source des corrections et de les renseigner sur lvolution des
documents. La chercheuse rappelle aussi que le
potentiel dInternet permettrait de crer une base
de donnes contenant les communications officieuses entre le gouvernement, les groupes de
pression et les industriels5.
CHAFAUDER UNE VRITABLE DMOCRATIE EN LIGNE
daccs linformation, un expert des questions de

gestion informatise de linformation (une personne
capable de rpondre la question Techniquement,
est-ce faisable ? ) et quelques prposs la clientle
bien au fait des attentes les plus pressantes et des
demandes les plus frquentes du public ;
2. Veiller ce que le comit dresse la liste des documents
actuels du ministre ou de lorganisme et tablisse
lesquels devraient tre divulgus systmatiquement et
publis automatiquement. Les dcisions du comit pourraient tre prises en fonction des politiques gouvernementales et, ventuellement, de rgles supplmentaires :
a. La divulgation systmatique et la publication automatique de documents par le ministre ou lorganisme
pourraient constituer la rgle plutt que lexception;
b. Pour dterminer si un document devrait tre publi
automatiquement, le comit pourrait se baser sur
la nature, le contenu et la popularit de celui-ci
plutt que sur lutilisation quen feront les citoyens ;
c. Dans le cas dun document ne pouvant faire lobjet
dune publication automatique cause de la prsence de renseignements confidentiels ou hautement
sensibles, le comit pourrait vrifier sil ne serait
pas possible de retirer ces renseignements du
document, puis de le diffuser ;
3. Faire en sorte quune fois que le comit a dtermin quels
documents feront lobjet dune divulgation systmatique
et dune publication automatique et quil en a arrt les
conditions, la responsabilit de leur publication soit
confie au webmestre du ministre ou de lorganisme ;
4. Sassurer que le comit labore un procd grce
auquel il lui sera possible dexaminer rapidement tout
nouveau document et de dcider sil devrait tre divulgu systmatiquement et publi automatiquement ;
vrification de lAssemble nationale ; les documents
produits par lorganisme qui ont t dposs aux fins
dune sance publique de lAssemble nationale ou de
lune de ses commissions (par exemple, tous les documents dposs lors de ltude des crdits)6 .
Pour assurer le respect de la future politique quelle quen
soit la forme finale, les ministres et les organismes
devront ou gagneront :
1. Mettre en place un comit qui sera responsable de dterminer lapproche de lorganisation en matire de divulgation systmatique et de publication automatique. Ce
comit pourrait notamment regrouper le webmestre du
ministre ou de lorganisme, son conseiller en matire
5. Veiller ce que le comit fasse un suivi systmatique

des demandes daccs formules par le public et vrifie
sil ne serait pas possible de divulguer systmatiquement et de publier automatiquement les documents les
plus souvent viss par ces requtes ;
6. Sassurer que le comit revoie priodiquement la liste
des documents faisant lobjet dune divulgation systmatique et dune publication automatique, de manire
sassurer quelle soit jour ;
7. Voir la tenue dactivits de sensibilisation et de formation de lensemble du personnel en matire de diffusion
de linformation.
79
Le gouvernement ontarien rapporte plusieurs

oprations russies en matire de publication
automatique de documents sur le Web. Par
exemple, la Ville de Toronto publie les rsultats de
ses inspections de restaurants sur son site Web.
Les villes de Waterloo et de Mississauga publient
automatiquement le contenu des rencontres des
membres du conseil de ville et des commissions
municipales. Quant au ministre de lEnvironnement ontarien, il publie automatiquement une
vaste gamme de renseignements relatifs la
qualit de leau, dans la foule des vnements de
Walkerton7.
CONSULTER LES CITOYENS

Internet est un instrument utile pour avertir les citoyens
de la tenue de consultations publiques. Dailleurs, le gouvernement du Qubec emploie dj son portail cette fin.
Cependant, il est possible daller plus loin encore. En effet,
plusieurs gouvernements ont commenc utiliser Internet pour recueillir lopinion des internautes sur les sujets
qui les proccupent. Quelques-uns ont aussi commenc
utiliser linforoute pour consulter la population lors de
llaboration de politiques gouvernementales.
Ces pratiques sont prometteuses. Ainsi, comme le relve
lOCDE, les forums en ligne peuvent constituer des sources dinformation intressantes pour les administrations
du fait des prfrences, propositions et opinions exprimes
par les citoyens propos des politiques envisages [par
ltat] . Cependant, les gouvernements nen sont encore
quau stade exprimental. Il faudra du temps avant quils
puissent gnraliser lusage des consultations sur Internet.
Consacrer des efforts substantiels la planification de la

consultation en ligne (Qui sera responsable de son organisation ? Combien de temps durera-t-elle ? Qui y participera ? Quels en seront les objectifs ? Comment les
rsultats des discussions seront-ils utiliss ?)
Obtenir ds le dpart lappui des membres de la haute
direction de lorganisation, de manire sassurer quils
sapproprient les rsultats de la consultation ;
Protger la vie prive et les renseignements personnels des
participants et les informer des gestes poss en la matire;
Adapter lapproche et les documents de consultation
pour tenir compte des besoins des participants viss
(par exemple, les textes prsents des experts
pourront tre plus complexes que ceux soumis un
segment du grand public) ;
QUELQUES EXPRIENCES
DE CONSULTATION EN LIGNE
La Commission de la culture de lAssemble nationale est proccupe par lavenir du patrimoine religieux du Qubec, quil relve de lglise catholique ou
de toute autre religion. Pour permettre la
population davancer des solutions concrtes et
durables permettant dassurer la transmission de
cet hritage aux gnrations futures, la Commission
a dcid dorganiser une consultation en ligne. Celleci a pris fin en septembre 2005. Pour alimenter et
enrichir sa rflexion sur la protection et la mise en
valeur du patrimoine religieux du Qubec, la Commission a pris connaissance des rponses formules dans un questionnaire HTML de six questions.
En effet, seul un examen minutieux permettra de rpondre lensemble des questions difficiles que lorganisation
de consultations publiques soulve. Par exemple, lOCDE
note quil faudra dterminer comment les propositions
faites en ligne par la population seront prises en compte
lors de llaboration des politiques gouvernementales,
rglementer la participation des fonctionnaires et des
lecteurs aux forums lectroniques, dfinir la valeur
juridique des consultations sur Internet et assurer la
protection de la vie prive des lecteurs internautes.
Le gouvernement de lOntario possde galement

un portail, Forum Ontario, o le citoyen peut mettre son opinion sur diffrents thmes. Par exemple,
en 2004, des milliers dOntariens ont particip la
consultation sur le budget. La mme anne, le
ministre des Affaires municipales et du Logement
a lanc six consultations Internet portant sur
lamnagement du territoire, la protection des
espaces verts et le logement locatif. Cette faon de
sonder a permis de recueillir et danalyser linformation moindres cots.
Cela dit, diffrentes mesures devraient guider les

premires incursions des ministres et des organismes
sur le terrain des consultations en ligne. Ainsi, pour
accrotre les chances de russite de leurs consultations
publiques lectroniques, les responsables des projets de
dmocratie lectronique devraient8 :
Les No-Brunswickois ont galement eu la

possibilit de se rassembler en ligne pour dbattre
des orientations futures de leur gouvernement
dans le cadre de seize forums publics. Une confrence a clos cette activit en juin 2005.
80
VOS DOCUMENTS SONT-ILS FACILES

LIRE ET COMPRENDRE ?
En mai 2005, lors du colloque du CEFRIO sur les
services lectroniques, Pierre Reid, ministre des
Services gouvernementaux, notait que pour amliorer la qualit de vie dmocratique des Qubcois, il faudrait tenir compte des difficults de
lecture de nombreux citoyens et des besoins dune
population vieillissante . Lors du mme vnement, Henri-Franois Gautrin, ministre dlgu au
Gouvernement en ligne, soulignait pour sa part
que dans les annes venir, les gouvernements
devront veiller revoir les documents prsents
sur leurs sites, de manire les rendre plus faciles
lire et digrer pour le commun des mortels.
Lexprience de la municipalit de Vanduvre-lsNancy, en France, confirme la validit de ces
commentaires. En janvier 2004, cette Ville a
commenc distribuer une carte puce scurise
la carte de vie quotidienne qui permet
son dtenteur daccder son dossier en ligne, de
payer ses comptes de taxes par Internet et de
participer des consultations lectroniques. Une
premire cyberconsultation sur le ramnagement
de certains quartiers de cette ville de 30 000 habitants a t mene au cours de la mme anne.
Cependant, cette opration na pas donn tous les
rsultats attendus. Pour que les internautes
puissent se prononcer sur un projet durbanisme, il
faut notamment leur prsenter des plans quils
peuvent comprendre, note Olivier Simon, directeur
gnral adjoint des services de la Ville. Or, les spcialistes ont de la difficult ou manifestent une certaine
rticence produire des contenus vulgariss.
Diversifier les approches retenues. Une ou plusieurs approches traditionnelles devraient aussi tre utilises pour
atteindre les citoyens (Internet ne joint pas tout le monde!);
Tester les outils prconiss lors de projets pilotes (questionnaires, sites, courriels, etc.) avant de les dployer
sur une grande chelle ;
Expliquer aux participants comment ils peuvent mieux
se faire entendre (le gouvernement britannique, par
exemple, leur suggre dtre brefs et dtayer leurs
rponses9) ;
Sassurer que les personnes qui pourraient contribuer
au dbat en ligne sachent que celui-ci aura lieu ;
quiper le ministre ou lorganisme de logiciels de

traitement et danalyse pousss des contenus textuels
(pour pouvoir classer facilement les ides des participants par thme, par exemple) ;
Informer rapidement les participants aux consultations
des retombes de leurs propositions ;
Examiner comment le processus de consultation sest
droul et proposer des moyens de lamliorer lavenir
(songer aussi donner un rle au public dans la
dmarche dvaluation).

CEFRIO (2005). NETGouv 2005, La cyberdmocratie au
Qubec : sondage ralis auprs des citoyens du
Qubec, consult le 23 novembre 2005 ladresse
www.cefrio.qc.ca/rapports/Net_Gouv_2005_FS.pdf.
Centre dexpertise sur les technologies de consultation
en direct (2005). Pratiques exemplaires, Ottawa,
Travaux publics et services gouvernementaux Canada,
consult le 23 novembre 2005 ladresse www.tpsgc.
gc.ca/consultationendirect/text/best_practices-f.html.
Dor, Lyette (2003). tude comparative sur divers
modles d Automatic Routine Disclosure ,
Association sur laccs et la protection de linformation,
consulte le 23 novembre 2005 ladresse
www.aiprp.gouv.qc.ca/publications/pdf/Rapport_
Me_Lyette_Dor%C3%A9.pdf.
Groupe de travail sur la cyberdmocratie (2004). Les
consultations en ligne au gouvernement du Qubec
Coffre outils lusage des ministres et organismes,
Qubec, Services gouvernementaux, consult le
23 novembre 2005 ladresse www.Webmaestro.
gouv.qc.ca/publications/guides/Consultations-v3.pdf.
OCDE (2002). Des citoyens partenaires Information,
81
consultation et participation la formulation des

politiques publiques, Paris, consult le 23 novembre
2005 ladresse www.worldbank.org/participation/
francais/citoyenspartenaires.pdf.
1 OCDE (2001). Des citoyens partenaires, Paris.
OCDE (2005). Promesses et limites de la dmocratie

lectronique Les dfis de la participation citoyenne
en ligne, Paris.
3 La dmocratie lectronique comporte dautres volets importants comme le vote
Prvost, Paul et autres (2004). Dvelopper la cyberdmocratie, Sherbrooke, Groupe de recherche sur la
cyberdmocratie et les collectivits de lUniversit de
Sherbrooke, consult le 23 novembre 2005 ladresse
www.services.gouv.qc.ca/fr/publications/enligne/cyberd
emocratie/etude_USherbrooke.pdf.
Trudel, Pierre (2005). Guide pour matriser les risques
juridiques des cyberconsultations, Montral, CRDP,
www.chairelrwilson.ca/publications/cyberguide.pdf.
Universit de Moncton (2003). Cyberdmocratie :
ralits et perspectives canadiennes, Moncton,
http://www.umoncton.ca/Cybergouvernement/G1r1.pdf.
2 Voir Dupuis, Jacques P. (2003). Rforme des institutions dmocratiques : un projet en
trois axes, Qubec, secrtariat la Rforme des institutions dmocratiques. Allocution

du leader parlementaire du gouvernement et ministre dlgu la Rforme des
institutions dmocratiques et de lAccs linformation, consult le 25 novembre 2005
ladresse www.mce.gouv.qc.ca/srid/discours/dis20030910.htm.
lectronique. Toutefois, puisque cette question ne touche quindirectement les
ministres et les organismes, nous nen traitons pas dans ce guide.
4 loccasion de louverture, en septembre 2005, de la consultation gnrale de la
Commission de la culture de lAssemble nationale sur le projet de loi gouvernemental

numro 86 Loi modifiant la Loi sur laccs aux documents des organismes publics
et sur la protection des renseignements personnels et dautres dispositions
lgislatives , Benot Pelletier, ministre responsable de la Rforme des institutions
dmocratiques et de lAccs linformation, a fait part de la volont du gouvernement de
se servir du gouvernement lectronique pour souvrir au citoyen et accrotre la
transparence de ladministration. Le projet de loi numro 86, a-t-il soulign, marque
un jalon important de lvolution de nos lois sur laccs linformation et la protection
des renseignements personnels. Il constitue lengagement du gouvernement accrotre
la transparence de ltat, assujettir un plus grand nombre dorganisations la loi sur
laccs linformation, et souvrir aux attentes des citoyens en matire de services en
ligne, dans le respect des rgles fondamentales de la protection des renseignements
personnels . Voir http://www.institutions-democratiques.gouv.qc.ca/centre_de_presse/
communiques/2005/srid_com20050913.htm, consult le 24 novembre 2005.
5 Coglianese, Cary (2004). The Internet and Citizen Participation in Rulemaking,
Cambridge (MA), John F. Kennedy School of Government, Harvard University, consult le

23 novembre 2005 ladresse http://ksgnotes1.harvard.edu/research/
wpaper.nsf/rwp/RWP04-044/$File/rwp_04_044_Coglianese.pdf.
6 Voir Qubec (2005). bauche de politique de diffusion de linformation, rsum
consult le 23 novembre 2005 ladresse www.institutions-democratiques.gouv.qc.ca/

publications/2-%20bauche%20de%20politique%20diffusion.pdf.
7 Voir http://www.ipc.on.ca/scripts/index_.asp?action=31&P_ID=13638&N_
ID=1&PT_ID=11351&U_ID=0, page consulte le 20 octobre 2005.
Vachon, Isabelle (2005). Accrotre la participation

citoyenne la vie dmocratique grce aux technologies
de linformation , Bulletin e-Veille, consult le
23 novembre 2005 ladresse www.services.gouv.qc.ca/
fr/enligne/connaissance/e-veille/2005/fevrier.asp#4.
82
8 Cette section sinspire fortement de OCDE (2004). Impliquer les citoyens en ligne pour
amliorer llaboration des politiques publiques , LObservateur, synthse.

9 Voir www.consultations.gov.uk, page consulte le 12 septembre 2005. En 2004, des
rgles claires dfinissaient aussi la longueur et les conditions de mise en ligne des
commentaires, des textes et des mmoires prsents par les internautes qubcois
lors du Forum sur lavenir de lenseignement collgial.
CONCLUSION
LE PROCHAIN DFI :
RENFORCER LA COLLABORATION
Chrissez vos silos, mais assurez-vous
de les relier les uns aux autres.
Pierrt Pladeau, coordonnateur de la recherche
lInstitut de recherches cliniques de Montral
Les travaux des chercheurs engags dans le projet du

CEFRIO Services lectroniques aux citoyens et aux
entreprises ont rvl que de manire gnrale, les
projets de gouvernement lectronique donnent de bons
rsultats quand ils cadrent avec le fonctionnement actuel
de lappareil gouvernemental. Par contre, ils se droulent
moins bien lorsquils ncessitent une remise en question
de ce fonctionnement. Par exemple, il est plus difficile de
mettre en uvre un projet qui exige que diffrents ministres et organismes cooprent les uns avec les autres
que de dmarrer une initiative qui nengage quune seule
de ces parties. Il est aussi plus compliqu denclencher un
projet qui requiert la collaboration de diffrents paliers de
gouvernement que de connatre le succs avec une
initiative purement provinciale, fdrale ou municipale
(une initiative intragouvernementale ).
Le problme, cest que ltat contemporain est parfois mal
adapt la mise en place du gouvernement lectronique.
Par exemple, lide de crer des silos au sein du gouvernement avait beaucoup de sens selon la dfinition que
donne le sociologue Max Weber de ce quest la bureaucratie moderne selon laquelle les organismes composant
lappareil gouvernemental doivent avoir des fonctions et
des comptences claires, de manire ce quaucun doute
ne subsiste sur les devoirs et les responsabilits des
acteurs (et sur les voies de recours en cas de difficults).
Cependant, cette compartimentation et ses effets, notamment sur le plan budgtaire, sont aujourdhui des obstacles au dploiement de projets qui rpondent bien aux besoins des citoyens et des entreprises. Par exemple, les TI
permettent de crer des guichets uniques, mais, cause
de la manire dont ltat weberien fonctionne et des frontires tanches qui sparent les ministres et les organismes1, les gouvernements sont parfois mal quips
pour rpondre des questions comme : Qui sera responsable de ce projet transversal ? , Comment les participants se partageront-ils son financement ? , Comment
la rpartition des bnfices ventuels se fera-t-elle ? ,
Qui sera responsable, politiquement, en cas de
ppins2 ? , etc.
Lun des principaux dfis des gouvernements, dans les

annes venir, consistera trouver des rponses ces
questions difficiles, cest--dire liminer les obstacles
au dmarrage de projets de gouvernement lectronique
interministriels ou intergouvernementaux toujours
mieux adapts aux attentes des citoyens et des entreprises3. En effet comme le souligne Roger Gibbins,
prsident de la Canada West Foundation, lorsque lon parle
de mieux servir les citoyens et les entreprises, on pense
forcment un guichet unique, et lorsque lon parle de
guichet unique, le problme nest pas dabord technique,
mais bien culturel et politique.
Il ne sera pas ncessairement facile de faire en sorte que
les diffrentes entits composant un gouvernement
donn comme, au Canada, les gouvernements
municipaux, provinciaux et fdral cooprent pleinement les uns avec les autres pour assurer le lancement
des services de gouvernement lectronique quattendent
les citoyens et les entreprises. Toutefois, pour paraphraser le professeur Gibbins, la technologie est aujourdhui
au rendez-vous ; sans doute, dans les annes venir,
saura-t-on mobiliser la volont ncessaire la concrtisation de cette vision.
1 videmment, le cloisonnement des services sobserve aussi, parfois, au sein dun mme
ministre ou organisme.
2 Malgr ces obstacles, certains ministres et organismes (par exemple, la CSST et la
RAMQ, la SAAQ et la RAMQ) ont russi raliser des projets communs dans le but de
simplifier les relations avec leur clientle.
3 Cette question est notamment explore dans Ghosh, Rishab Aiyer (2005), Exploring
the eGovernment research agenda towards 2020 , compte rendu du sminaire

Networked Governance tenu au Luxembourg les 7 et 8 dcembre 2005.
83
ANNEXE 1
Projets du CEFRIO en matire de gouvernement lectronique

Projets
Objectifs
Services lectroniques aux citoyens

et aux entreprises (2004)
Mieux connatre les attentes des citoyens et des entreprises du Qubec en matire de services lectroniques;
Dfinir des modles de prestation de services susceptibles de favoriser la rencontre des attentes des citoyens et des entreprises;
laborer des solutions pratiques aux diffrents problmes organisationnels empchant l'tat de rpondre adquatement aux attentes des Qubcois et de dployer les modles de prestation les plus prometteurs.
Bulletin e-Veille (2004)
Produit par le CEFRIO pour le compte du ministre des Services

gouvernementaux, ce bulletin prsente des pratiques exemplaires en
matire de gouvernement lectronique. Il dcrit aussi les actions
qubcoises et trangres les plus intressantes menes dans le
domaine.
Grandes enqutes sur le gouvernement

lectronique (NetGouv 2003, 2004,
2005) et sur le Web municipal (2004)
Dterminer le niveau dinformatisation des citoyens, des entreprises et

des municipalits du Qubec et comprendre leurs attentes et leur
comportement en matire de gouvernement lectronique.
Allgement rglementaire et NTIC :

nouvelles opportunits pour faciliter
le lien tat-entreprises (2000)
Explorer en quoi et comment les TI peuvent favoriser l'allgement et la

simplification du fardeau administratif impos aux entreprises par
l'tat. Analyser particulirement les mthodes d'analyse cotsbnfices relativement l'implantation des TI, dans une optique
d'allgement de la rglementation.
laboration dune politique de gestion

des ressources informationnelles
(1999)
Formuler, la suite de la ralisation dtudes comparatives, la vision de

ltat rseau, et dterminer, pour le Qubec, les modles possibles de
politiques de gestion des ressources informationnelles.
Nouveaux modles de collaboration

pour la prestation des services publics
aux citoyens et aux entreprises (2004)
Analyser diverses approches de collaboration novatrices (p. ex. : partenariats public-public, partenariats public-priv) susceptibles de mener
lamlioration de la prestation des services publics.
valuation des projets pilotes en tlradiologie et en tlcardiologie (1998)
Mener une valuation participative de deux projets pilotes en tlmdecine (tlradiologie et tlcardiologie) pdiatrique.
Le CLSC du futur (2004)
Tester le rendement de mthodes et doutils (par exemple, la tlsurveillance) qui favorisent la prestation de soins intgrs de sant domicile auprs des personnes ges.
Dveloppement des collectivits

locales et rgionales par les TI
(2004)
Fouiller des thmatiques aussi diverses que les besoins des citoyens
et des entreprises pour des services publics et privs mieux intgrs
(p. ex. : sant, ducation, aide aux entreprises), les affaires lectroniques et les nouvelles formes de dmocratie et de gouvernance locale.
cole loigne en rseau (2004)
Dfinir le contexte dans lequel les TI pourraient tre dployes pour

rsoudre certains des problmes de viabilit et de vitalit des coles
primaires et secondaires tablies dans les rgions loignes.
84
ANNEXE 1
Projets du CEFRIO en matire de gouvernement lectronique (suite)

Projets (suite)
Objectifs (suite)
Modes de travail et de collaboration

l're d'Internet (2004)
Mettre en place des communauts de pratique et les analyser afin de

comprendre leur dynamique et de dterminer leurs conditions de dveloppement. Dans le secteur public, plusieurs des communauts ont t
cres pour favoriser le dveloppement de la relve, la gestion des bureaux en rgion ou lamlioration des comptences des ressources
humaines, notamment en sant.
Enqute sur les pratiques de cration

et de gestion des sites Web
gouvernementaux (2000)
tudier les pratiques utilises et proposer une srie de recommandations susceptibles de mener lamlioration des sites gouvernementaux et laugmentation de la satisfaction des usagers.
Dautres projets portant sur le transfert intergnrationnel des savoirs dans lappareil gouvernemental, la mise en rseau
des cgeps, la dmocratie en ligne et le dveloppement rural ont dmarr rcemment ou dbuteront bientt. Pour plus de
dtails, voir http://www.cefrio.qc.ca/projet.cfm.
85
Produit dans la foule dun important projet de recherche

multidisciplinaire initi par le CEFRIO intitul Services lectroniques aux citoyens et aux entreprises , ce guide
sadresse aux artisans du gouvernement lectronique. Il
saura inspirer les gestionnaires et les professionnels
dsireux dinnover et damliorer leurs faons de faire, quils
uvrent dans un ministre, un organisme, un rseau ou
encore une municipalit. Les enseignements contenus dans
cet ouvrage se veulent dabord et avant tout pratiques.
preuve, on y aborde des sujets concrets tels que la
dfinition des besoins des citoyens et des entreprises,
la gestion du changement et des ressources humaines,
le financement et la promotion des services de gouvernement lectronique et lvaluation de leur impact et de
leurs retombes.
Partout en Occident, le dploiement du gouvernement
lectronique constitue l'un des fondements du chantier de
modernisation de ltat. Ce guide et les pratiques exemplaires quil dcrit aideront les artisans du e-government
raliser les transformations socio-organisationnelles appropries et, de ce fait, favoriseront lamlioration des services
offerts aux citoyens et aux entreprises.
EN PAR TEN ARIAT AVEC

CEFRIO GuideGouvernementenligne

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VERS UNE NOUVELLE RELATION ENTRE LE GOUVERNEMENT ET LES CITOYENS

MOT DE LA PDG DU CEFRIO

Ce sont les rsultats de cet ambitieux projet de recherche

Guide sur le gouvernement lectronique

Pour raliser cet ouvrage, le CEFRIO a capitalis sur la richesse

VERS UNE NOUVELLE RELATION ENTRE

GUIDE SUR LE GOUVERNEMENT

Eric Lacroix, directeur, Enqutes et Veille stratgique, CEFRIO

Paul-Andr Robitaille, directeur, Secrtariat gnral et

Isabelle Vachon, charge de projet, Enqutes et

Lhistorien Fernand Braudel a observ que les technologies qui

Le CEFRIO profite de la rdaction de ce guide pour

MDEIE (2005). LAvantage qubcois, Qubec, p. 37, consult le 15 dcembre 2005

Lannexe 1 dresse la liste de lensemble des projets de recherche et de transfert rcents

Guide sur le gouvernement lectronique

550, rue Sherbrooke Ouest

TABLE DES MATIRES

CONCLUSION LE PROCHAIN DFI : RENFORCER LA COLLABORATION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

ANNEXE 1 LES PROJETS DU CEFRIO EN MATIRE DE GOUVERNEMENT LECTRONIQUE . . . . . . . 84

Guide sur le gouvernement lectronique

permettant de les rsoudre que le CEFRIO, avec le soutien

Graphique 1.1 Le modle intgr du gouvernement lectronique en un coup dil

* Prestation lectronique de services.

Guide sur le gouvernement lectronique

LORIGINE DE CE GUIDE, SON PUBLIC, SON PLAN

changement, veiller ce que lensemble du personnel

tronique labor par les chercheurs du projet Services

Ce guide sadresse galement aux autres acteurs du

LORIGINE DE CE GUIDE, SON PUBLIC, SON PLAN

financement. Ainsi, le chapitre Financer les projets de

taires ou de leurs suggestions (guideGEL@cefrio.qc.ca),

1 Dans ce document, le CEFRIO utilisera systmatiquement lexpression gouvernement

lectronique pour dsigner ce que les anglophones appellent le e-government .

savings , The Economist, 25 mars, consult le 15 mai 2005 ladresse

(CSST), la Fdration des caisses Desjardins du Qubec, le Fonds de lautoroute de

lectronique, Qubec, consult le 5 novembre 2005 ladresse

une ncessaire transformation , Qubec, CEFRIO, consult le 1er dcembre 2005

Il nest pas anodin de privilgier la premire ou la

nique et laisse entendre que cela se rsume un site Web

Comme Sharon Dawes et le CTG, le CEFRIO croit que les

GOUVERNEMENT LECTRONIQUE : LE QUOI ET LE POUR QUOI

rsoudre. Selon lentit gouvernementale concerne, les

de ltat de recourir aux outils Web mis la disposition de

3. Raliser des gains sur le plan de lefficacit

POUR MIEUX SERVIR LES CITOYENS

Un nouvel outil Web qubcois, Calcul@ide, permet

Le gouvernement peut aussi recourir aux TI pour hausser

La Socit de lassurance automobile du Qubec a

Cependant, les TI peuvent permettre au gouvernement de

Par consquent, en plus de chercher utiliser les TI pour

GOUVERNEMENT LECTRONIQUE : LE QUOI ET LE POUR QUOI

liorer laccessibilit aux soins mdicaux secondaires et

POUR MIEUX SERVIR LES ENTREPRISES

Heureusement, ajoute le Groupe conseil,

GOUVERNEMENT LECTRONIQUE : LE QUOI ET LE POUR QUOI

trative soit exige plusieurs fois dune entreprise. Par

Depuis bientt un an, en effet, les restaurateurs et

Les diffrents paliers de gouvernement peuvent aussi

de statistiques qui sont utiles aux PME et aux grandes

LA GESTION DES CONNAISSANCES :

Guide sur le gouvernement lectronique

GOUVERNEMENT LECTRONIQUE : LE QUOI ET LE POUR QUOI

mesure de les livrer. Le moteur de recherche du site

POUR RALISER DES GAINS SUR LE PLAN