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Materia: Estudio y diseo del trabajo

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1.1 Conceptos generales del estudio del trabajo e ingeniera de mtodos

Se entiende por estudio del trabajo genricamente ciertas tcnicas y en particular el estudio de Mtodos
y la Medicin del Trabajo que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y
que llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economa de
la situacin estudiada con el fin de efectuar mejoras.
Estudio de mtodos: Es el registro y examen crtico sistemtico de los modos de realizar actividades
con el fin de efectuar mejoras.

1.2 Precursores del Estudio del Trabajo

A Frederick W. Taylor se le considera generalmente como el padre del moderno estudio de tiempos en
Estados Unidos, aunque en realidad ya se efectuaban estudios de tiempos en Europa muchos aos antes
que Taylor. En 1760, un francs, Perronet, llev a cabo amplios estudios de tiempos acerca de la
fabricacin de alfileres comunes No. 6 hasta llegar al estndar de 494 piezas por hora. Sesenta aos
ms tarde el economista ingls Charles Babbage hizo estudios de tiempos en relacin con los alfileres
comunes No. 11, y como resultado determin que una libra de alfileres (5 546 piezas) deba fabricarse
en 7.6892 horas.
Taylor empez su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando laboraba en la Midvale Steel
Company de Filadelfia. Despus de 12 aos desarroll un sistema basado en el concepto de tarea. En
l, Taylor propona que la administracin de una empresa deba encargarse de planear el trabaj de
cada empleado por lo menos con un da de anticipacin, y que cada hombre deba recibir instrucciones
por escrito que describieran su tarea en detalle y le indicaran adems los medios que deba usar para
efectuarla. Cada trabajo deba tener un tiempo estndar fijado despus de que se hubieran realizado los
estudios de tiempos necesarios por expertos. Este tiempo tena que estar basado en las posibilidades de
trabajo de un operario altamente calificado, quien despus de haber recibido instruccin, era capaz de
ejecutar el trabajo con regularidad. En el proceso de fijacin de tiempos, Taylor realizaba la divisin
de la asignacin del trabajo en pequeas porciones llamadas elementos. Estos se medan
individualmente y el conjunto de sus valores se empleaba para determinar el tiempo total asignado a la
tarea.
En junio de 1895, Taylor present sus hallazgos y recomendaciones ante una asamblea de la American
Society of Mechanical Engineers efectuada en Detroit. Su trabajo fue acogido sin entusiasmo porque
muchos de los ingenieros presentes interpretaron sus resultados como un nuevo sistema de trabajo a
destajo; y no como una tcnica para analizar el trabajo y mejorar los mtodos.
El disgusto por el trabajo a destajo que predominaba en muchos de los ingenieros de esa poca era
explicable. Los estndares por el trabajo por pieza eran establecidos segn estimaciones de supervisores
y, en el mejor de los, casos, distaban mucho de ser exactos o congruentes. Tanto la empresa como los
trabajadores eran justamente escpticos acerca de las tarifas por pieza basadas en las conjeturas de un
capataz. La empresa las miraba con desconfianza, en vista de la posibilidad de que el capataz hubiera
realizado una estimacin conservadora para proteger la actuacin de su departamento. Al trabajador,
debido a infortunadas experiencias anteriores, le interesaba sobremanera cualquier tasa adoptada

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simplemente, con base en apreciacin y conjeturas personales, puesto que dicha tasa afectara
vitalmente sus percepciones.
Posteriormente, en junio de 1903, en la reunin de la A.S,M.E, efectuada en Saratoga, Taylor present
su famoso artculo Shop Management (Administracin del taller), en el cual expuso los fundamentos
de la administracin cientfica a saber:
Muchos directores de fbricas aceptaron con beneplcito la tcnica de la administracin del taller de
Taylor y, con algunas modificaciones, obtuvieron resultados satisfactorios.
Adems de su contribucin al estudio de tiempos, Frederick Taylor descubri el proceso Taylor-White
de tratamiento trmico para acero de herramientas y desarroll la ecuacin de Taylor para el corte de
metales. (No tan conocido como sus aportaciones en La ingeniera es el hecho de que en 1881 fue el
campen de Estados Unidos en tenis por parejas.)
En esta poca el pas pasaba por un periodo inflacionario sin precedentes. La palabra eficiencia qued
abandonada y la mayor parte de los negocios e industrias emprendieron la bsqueda de nuevas ideas
que mejorasen su funcionamiento. La industria del transporte ferroviario crey necesario elevar
considerablemente las tarifas para compensa los aumentos en los costos generales. Louis Brandeis,
quien en ese tiempo representaba a las asociaciones de negocios de la regin oriental, sostuvo que los
ferrocarriles no merecan o, de hecho, no necesitaban el aumento, pues se haban negado a introducir
la nueva ciencia de la administracin en sus actividades. Brandeis afirmaba que estas empresas de
transportes podran haber ahorrado un milln de dlares al da utilizando las tcnicas de Taylor. Por lo
tanto, fueron Brandeis y el Caso de Eastern Rate (como se le llam a ese alegato) los primeros en
presentar a los conceptos de Taylor como administracin cientfica.
En esos das, muchos hombres que no contaban con las cualidades de Taylor, Barth, Merrick y otros
precursores, pero que ambicionaban hacerse de renombre en este nuevo campo, se autonombraron
expertos en eficiencia y se esforzaron por implantar programas de administracin cientfica en la
industria. En sta encontraron la resistencia natural al cambio de parte de los trabajadores, y como no
estaban preparados para manejar problemas de relaciones humanas, tropezaron con una dificultad
insuperable. Ansiosos de una buena actuacin y con slo sus escasos conocimientos seudocientificos,
establecan por lo general tasas que resultaban muy difciles de lograr. La situacin lleg a ser tan grave
que la direccin de las empresas se vio obligada a interrumpir todo el programa para poder continuar
sus operaciones.
En otros casos, los directores de fbricas tenan que admitir que un capataz estableciera los estndares
de tiempo y, como ya hemos dicho, estas medidas raramente dieron resultados satisfactorios.
Otras veces suceda que una vez que se establecan los estndares, muchos encargados de produccin
de aquella poca, cuyo inters principal era la reduccin del costo de la mano de obra, abatan
inescrupulosamente las tasas cuando algn empleado llegaba a ganar una cantidad excesiva a juicio del
patrono. El resultado fue un trabajo ms pesado con la misma, y an a veces menor retribucin. Como
es natural, esto origin una violenta reaccin de parte de los trabajadores.
Estas situaciones se extendieron a pesar de las numerosas implantaciones de las tcnicas con resultados
favorables, iniciadas por Taylor. En el Watertown Arsenal, los trabajadores se opusieron con tal fuerza
al nuevo sistema de estudio de tiempos que en 1910 la lnterstate Commerce Commission abri una
investigacin sobre el estudio de tiempos. Varios informes en contra de este asunto influyeron para que

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el congreso, en 1913, hiciera aadir una clusula a La ley de partidas presupustales del gobierno en la
cual se estipulaba que ninguna fraccin de las partidas podra aplicarse al pago de personas encargadas
de trabajos de estudio de tiempos. Esta restriccin estuvo vigente en las fbricas o plantas industriales
manejadas por el gobierno, en las que se utilizaban fondos del Estado para pagar a los empleados.
La ley de partidas presupustales para establecimientos militares (Military Establishment
Appropriation Act) de 1947 (Ley Pblica 515, 79. Congreso) y la ley de partidas presupustales del
departamento de Marina (Navy Department Appropriation Act) de 1947 (Ley Pblica 492, 79.
Congreso) estipulan lo siguiente:
Seccin 2. Ninguna fraccin de las partidas a que se refiere esta ley servir para el salario o paga de un
funcionario, gerente, superintendente, capataz u otra persona responsable del trabajo de un empleado
del gobierno de Estados Unidos, que se ocupe, o haga que se lleve a cabo, mediante un cronmetro o
cualquier otro aparato de medicin de tiempo, un estudio de tiempos para alguna clase de trabajo de tal
empleado, desde que empieza hasta que termina o para los movimientos ejecutados por el citado
empleado durante su actividad; tampoco se podr disponer de ninguna parte de las partidas a que se
contrae esta ley para pagar premios, bonificaciones o recompensas en efectivo a ningn empleado
adems de su salario normal, exceptuando los casos en que as lo autorice esta Ley.
Finalmente, en julio de 1947, la Cmara de Representantes aprob una ley que permita a la Secretara
de Guerra hacer uso del estudio de tiempos; y en 1949, desapareci de las estipulaciones de las partidas
la prohibicin del empleo de cronmetros en las actividades fabriles, de modo que en la actualidad no
existe ninguna restriccin para la prctica del estudio de tiempos

Los Gilbreth
Gilbreth se destaca por implantar un novedoso mtodo, con el cual se triplica la eficiencia de un obrero
al colocar bloques en las construcciones. A l se le conoce por siempre estar en busca de la mejor
manera de hacer las cosas. Aos ms tarde contrae matrimonio con la psicloga Lillian Moller Gilbreth.
De particular inters es el anlisis fundamental sobre movimientos de actividad humana que realiza
Gilbreth, as como los estudios anatmicos que hace al hombre, en especial de las manos.
Como corriente que logra influenciar a este ingeniero est la de Taylor, de la cual retoma gran cantidad
de sus conocimientos pero aplica estos a diferentes reas, tales como, la construccin, medicina y la
militarizacin. Su esposa, con el uso de sus estudios psicolgicos lo ayuda a visualizar y dar una mejor
idea del factor humano aplicado al trabajo. A la muerte de Gilbreth, su esposa contina con este impulso
por mejorar y optimizar los medios, convirtindose despus en la mujer ingeniera ms famosa de los
Estados Unidos.
Frank B. Gilbreth fue el fundador de la tcnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede
definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para ejecutar una
operacin laboral determinada, con la mira de mejorar sta, eliminando los movimientos innecesarios
y simplificando los necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesin de movimientos ms
favorables para lograr una eficiencia mxima.
Gilbreth puso en prctica inicialmente sus teoras en el trabajo de colocacin de ladrillos de la
albailera, oficio en el que estaba empleado. Despus de introducir mejoras en los mtodos por el
estudio de movimientos y el adiestramiento de operarios, logr aumentar el promedio de colocacin de

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ladrillos a 350 por hombre y por hora. Antes de los estudios de Gilbreth, una tasa de 120 ladrillos por
obrero y por hora se consideraba un ndice satisfactorio de trabajo para un albail.
Ms que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la industria
reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en relacin con
su capacidad para aumentar la produccin, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor
mtodo para llevar a cabo Una operacin.
Frank Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarroll tambin la tcnica cinematogrfica para estudiar los
movimientos, la cual ha sido aplicada a otras actividades. En la industria, esta tcnica se conoce con el
nombre de estudio de micromovimientos, pero el estudio de los movimientos, con ayuda de la
proyeccin en accin lenta, no se limita de ninguna manera a las aplicaciones industriales. Es
inapreciable en las actividades deportivas como medio de instruccin para el mejoramiento de la forma
y la habilidad.
Los Gilbreth desarrollaron tambin las tcnicas de anlisis ciclogrfico y cronociclogrfico para
estudiar las trayectorias de los movimientos efectuados por un operario. El mtodo ciclogrfico consiste
en fijar una pequea lmpara elctrica al dedo, a la mano o a la parte del cuerpo en estudio, y registrar
despus fotogrficamente los movimientos mientras el operario efecta el trabajo u operacin. La toma
resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para lograr
su posible mejora.
El cronociclgrafo es semejante al ciclgrafo, pero en el primero se interrumpe el circuito elctrico
peridicamente, haciendo que la luz parpadee. De este modo, en vez de que aparezcan lneas continuas
en el registro, como en el ciclograma, la toma obtenida muestra pequeos trazos espaciados en
proporcin a la velocidad de los movimientos del cuerpo fotografiado. En consecuencia, con el
cronociclografo es posible calcular velocidad, aceleracin y desaceleracin, as como estudiar los
movimientos del cuerpo.
Despus de la importante labor que Taylor realiz en el campo de la ingeniera, surgen una serie de
seguidores u hombres que estuvieron muy cerca de l y su trabajo por lo que retoman y continan bajo
la influencia de su enseanza.
A estas personas se les considera los tradicionalistas tardos. Entre los principales podemos destacar a
Carl Barth, un matemtico asociado de Taylor, quien continu con el trabajo que Taylor haba
desarrollado sobre los cortadores de metal. Asimismo, realiz estudios sobre el efecto de la fatiga en el
trabajo.
Otro asociado de Taylor fue Henry Laurence Gantt, quien se conoce por las tablas para programar el
equipo de produccin. Tambin l logra introducir el pago de gratificaciones a los obreros que trabajan
sobre horas extras.
Harrigton Emerson, seguidor de Taylor reorganiz el manejo de una compaa, los costos
estandarizados y maquinarias. Se sacaron muy buenos resultados de sus observaciones e
investigaciones.

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Por otra parte surge Dwighti V. Merrick, quien desarroll el estudio que Taylor haba propuesto, y lo
complement con uno nuevo que trataba sobre aquellos tiempos realmente elementales.
Finalmente, es en esta poca que se desarrollan investigaciones y conclusiones interesantes, como la
llevada por la Western Electric Company, en la cual se observa que con un incremento en la
iluminacin, se produca un efecto simultneo en la productividad.
En sntesis los tradicionalistas basan sus estudios, partiendo como base la labor hecha por Taylor.
Franklin D. Roosvelt, impuls el establecimiento de estandares para aumentar la produccion. mayor
paga para mayor produccin pero sin aumento de los costos unitarios en mano de obra, esquemas de
incentivos que se usaban entre trabajadores y administradores, y uso de estudio de tiempos o de
registros historicos para establecer estndares de produccin.

1.3 Relacin ingeniera de mtodos con departamentos de una organizacin

El avance incesante de la complejidad en la Administracin y todos los evidentes defectos que ella
acusa, ha puesto en guardia a los integrantes de las empresas los cuales han buscado los medios
necesarios para sistematizar, controlar y dar mayor eficiencia a su administracin.
Y es as como hoy en da, en la mayora de las empresas han sido creadas Centrales de Organizacin y
Mtodos para dar eficiencia y simplicidad al mecanismo administrativo; Organizacin y Mtodos es
uno de los trminos que integran la labor general de la racionalizacin.
Sobre la Teora de Organizacin y Mtodos se manifiesta que es Una forma de consulta ideada para
proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades, como agrupar las tareas, como disponer
procedimientos y como llevar trabajos administrativos mecnicos con la mayor economa de esfuerzo
y con el mximo de eficacia en los resultados. Y por extensin, se llama unidad, equipo o servicio de
Organizacin y Mtodos al conjunto de funcionarios especializados en la aplicacin de la tcnica del
mencionado servicio.
Organizacin y mtodos estudia los problemas de estructura y funcionamiento de la Administracin,
cumpliendo como funcin el aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar la organizacin y
mtodos empleados por los servicios que dirigen. La finalidad de una unidad de Organizacin y
Mtodos es asegurar el mximo de eficiencia en el financiamiento de la mquina administrativa, y
mediante la aplicacin adecuada de mtodos cientficos de organizacin; conseguir economas en el
costo de la produccin y en la utilizacin de mano de obra, pero como regla general a Organizacin y
Mtodos no se le concede autoridad sobre otras unidades en administracin.
Se suele preguntar Por qu es necesario emplear un servicio especializado, si el deber de los
administradores es asegurar que las actividades sean bien organizadas y se apliquen los mtodos
adecuados? Y la respuesta a esta interesante interrogante es que utilizando este servicio, los
administradores adquieren los conocimientos necesarios de Organizacin y Mtodos, y sea capaz de
dirigir un departamento sin ayuda, hacindose totalmente responsable de sus actividades. Cada
administrador tiene una clara responsabilidad de asegurar que su sector en los negocios sea conducido
eficientemente y cuando tiene un papel directivo, debe trazar la forma de la organizacin y crear los
instrumentos apropiados o mtodos para llevar a cabo la funcin.

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La ventaja principal que Organizacin y Mtodos tiene sobre un administrador es, que su
responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y que puede tomarse el tiempo para pensar e
indagar sin tener que preocuparse de abandonar otras responsabilidades, haciendo estas en base de
reunir datos y obtiene la mayora de su informacin a travs de personas encargadas de la actividad que
se analiza.
Otra de las ventajas, es el desarrollo de las Facultades Crticas, es decir, pensar en trminos de
propsitos en vez de medios, a interrogar sobre lo que se hace y el porqu de ello.
Un buen servicio del departamento de Organizacin y Mtodos se caracteriza por:
Tener tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presin.
Ser independiente de la unidad bajo estudio y por lo tanto, ser capacitado para hacer apreciaciones
objetivas.
Adiestramiento en tcnicas especializadas que son complementadas con la experiencia de sus
funcionarios.
Liberacin de estrecheses departamentales y enfocar los problemas desde el punto de vista de las
necesidades de la empresa.
Tomando en cuenta que todas las propuestas de Organizacin y mtodos no sern aceptadas, es decir,
que no todas merezcan siquiera ser tomadas en cuenta.
El trmino de Organizacin y Mtodos se utiliza para designar el conjunto de tcnicas administrativas
y de investigacin destinados a mejorar el funcionamiento de la administracin pblica
De esta manera, el trmino de O y M consiste, por una parte, en conceptuar la organizacin como la
funcin que se sustenta en buscar los medios prcticos para distribuir las funciones en las distintas
unidades orgnicas del servicio administrativo respectivo: determinar su grado de eficiencia, su
rentabilidad, as como su facultad de adaptarse a los cambios del medio, y por otra parte, en conceptuar
al mtodo como el proceso de reflexin abstracta que permite enfocar y abordar el problema de la
organizacin.
Adems, se aplica en administracin pblica con el fin de obtener un mejor rendimiento de los recursos
destinados a la prestacin de servicios.
La esencia de la relacin entre Organizacin y mtodos es que los mtodos deben ser acordes con la
organizacin y sta con los mtodos aplicados. Una variacin en la organizacin ocasiona una variacin
en los mtodos y, a la inversa, un cambio en los mtodos provoca cambios en la estructura orgnica. El
mtodo permite descubrir cules son las estructuras y procedimientos ideales que deben aplicarse a la
organizacin para hacerla eficiente y eficaz.
La introduccin de esta concepcin al sector pblico se ha realizado conforme han surgido los
problemas en la prestacin de los servicios pblicos. Se inici la aplicacin de este concepto en las
empresas pblicas para las cuales el criterio de rentabilidad y productividad es importante, a pesar de
que el lucro no es su finalidad. El concepto de O y M se utiliza bajo un enfoque poltico y social. Y en
el sector privado bajo un enfoque ms financiero y de auto-enriquecimiento, pero al mismo tiempo
presta servicios determinados y particulares.

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Las unidades de organizacin y mtodos se crean en cada dependencia y obedecen a dos objetivos
fundamentales:
Servir de vinculacin entre el rgano central de modernizacin administrativa y las dependencias en la
ejecucin de las prioridades del mejoramiento administrativo.
Analizar los problemas originados en la estructura de la organizacin y los problemas derivados del
flujo o proceso administrativo; as como los problemas del cambio de actitud y comportamiento, en el
marco de la modernizacin administrativa.
1.2 Origen de Organizacin y Mtodos
La creacin de las unidades de Organizacin y Mtodos se vincula, por una parte, a los esfuerzos de
reorganizacin administrativa tendientes a racionalizar y hacer ms eficiente cuyos antecedentes que
remontan a 1821, fecha de la aparicin del Estado Mexicano y de la era moderna y por otra parte, al
establecimiento del proceso de modernizacin administrativa que se inicia en 1965.
La evolucin que ha seguido, se puede dividir en dos fases importantes: una referente a su origen y
formacin y otra referente a su consolidacin.
Esta primera fase abarca el perodo de 1917 a 1964, que se inicia con la creacin de los departamentos
administrativos y termina con la instalacin de las unidades de Organizacin y Mtodos en toda la
administracin. Este perodo se caracteriza por la confusin y el parcialismo, porque se lig la funcin
de Organizacin y Mtodos a las funciones de contabilidad y auditora con funciones de mejoramiento
administrativo, ya que stas se encargan de racionalizar el aprovechamiento de los recursos.
La segunda fase es, a partir de 1965, en donde se dedican a modernizar la administracin e introducen
las tcnicas administrativas experimentadas en el sector privado y consolidan su accin de revisin
permanente tanto de la estructura como del funcionamiento.
Las unidades de O y M se legalizan en 1971 por medio de varios acuerdos:
Acuerdo por el que se establecen las bases para la promocin y coordinacin de las reformas
administrativas
Acuerdo por el que se dispone que los titulares de cada departamento deben procurar dar la atencin
que requiere el programa de reforma administrativa de su dependencia
Acuerdo por medio del cual se da a conocer que corresponde a la Presidencia llevar a cabo visitas
peridicas de evaluacin en materia de reforma administrativa y los diagnsticos necesarios
En los ltimos aos, Organizacin y Mtodos, no slo se ha consolidado mediante el apoyo poltico y
legal que se les otorga, sino tambin por su funcionamiento en la prctica
2. Funciones
El funcionamiento del sistema de Organizacin y Mtodos vara de acuerdo con el desarrollo de la
organizacin, dentro de la que se ubica y con las tcnicas a las cuales pueden recurrir para el desarrollo
de sus funciones de anlisis y diagnstico administrativo y diseo organizacional.

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Las funciones consisten en una orientacin general en el conjunto de la administracin y se pueden

destacar de la siguiente manera:
Estudiar y analizar de manera permanente la estructura y el funcionamiento de la dependencia. Esta
primera funcin implica que efecten varias actividades como la realizacin de un diagnstico general
de la estructura y procedimientos de la organizacin, la proposicin de modificaciones para la
adaptacin de sistemas y procedimientos, su diseo y la formulacin de manuales administrativos.
Adecuar la organizacin y las funciones en la dependencia a las que se trabaja. Segn esto, deben
desarrollarse actividades de investigacin y clasificacin de acuerdo a las bases jurdicas que le otorgan
legitimidad a la administracin de la dependencia.
Asesorar a las unidades o departamentos de la dependencia que lo solicitan en la interpretacin y
aplicacin de tcnicas administrativas; coordinndose con cada una de ellas e implantando nuevos y
mejores sistemas de trabajo y capacitacin del personal.
Hacer actividades de promocin, investigacin y divulgacin. Para promover la coordinacin de los
recursos e investigar las nuevas tcnicas de administracin que se puedan aplicar, de este modo
comunicar o divulgar dichas tcnicas para que sean aplicadas.
Hacer un estudio de todo el trabajo realizado en la organizacin, donde se verifiquen todas las
actividades realizadas como un anlisis integral de finalidad, de organizacin, sistemas y
procedimientos, a fin de considerar posibles mejoramientos en los mtodos.
Dictamen, asesoramiento e informacin de los trabajos que deba realizar la organizacin en cada una
de sus divisiones.
Conocimiento de las tcnicas concernientes al mejoramiento de mtodos y a los principios generales
para resolucin de problemas que se plantean en la organizacin de la cual dependen.
Estudio, bibliografa y documentacin sobre temas de organizacin y mtodos.
Estudiar, proponer e implantar sistemas y procedimientos que permitan desarrollar con mayor
eficiencia y productividad las actividades de los funcionarios y empleados.
Respecto con las funciones que deben desempear los sistemas de Organizacin y Mtodos, se pueden
distinguir tres fases de desarrollo administrativo
1 Fase de desarrollo
(Inicial)
2 Fase de desarrollo

(Intermedia)
3 Fase de desarrollo

(consolidacin)
Anlisis de estructuras y funciones
Teora de sistemas

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Teora cuantitativa

Cuadros de distribucin del trabajo

Desarrollo Organizacional
Ingeniera de sistemas

Elaboracin de organigramas
Administracin por proyectos
Informtica

Elaboracin de diagramas de flujo

Administracin estratgica
Modelos de simulacin

Anlisis y descripcin de puestos

Se dividen en estas fases ya que va desarrollndose mediante la dependencia, el mejoramiento, el
comportamiento del personal y los sistemas de la organizacin
Fase de Desarrollo (Inicio):
Pueden utilizarse criterios y tcnicas administrativas aportadas por la teora de la organizacin clsica,
para el estudio de la estructura y los procesos de trabajo de la empresa; elaborando organogramas como
cuadros de distribucin del trabajo, departamentalizacin y delegacin de tareas.
Fase de Desarrollo (Intermedia):
En este nivel de actividad recurren las tcnicas ms avanzadas y complicadas para el desarrollo del
comportamiento y la teora moderna de la organizacin, as como los sistemas y los proyectos.
Fase de Desarrollo (Consolidacin):
Es la fase donde se hace ms avanzado el desarrollo, recurriendo a teoras cuantitativas con la
utilizacin de recursos matemticos, operaciones, simulacros y procedimientos electrnicos de datos.
3. Caractersticas de los anlisis de Organizacin y Mtodos
La informacin sobre la actividad administrativa de la dependencia o unidad orgnica de la que se trate,
se recopila, analiza y prepara como informe en el cual se deben formular propuestas, ventajas y
desventajas de las medidas de mejoramiento administrativo ms viables de acuerdo con la estimacin
de costos y presupuestos de los recursos humanos, financieros y materiales. Para poder realizar dichos
anlisis se deben seguir diversos pasos:
Conocer el hecho o la situacin que se analiza.
Describir tal hecho o situacin.
Descomponerlo con el fin de conocer los detalles y aspectos.
Examinarlo crticamente y comprender cada elemento o componente del hecho especfico en estudio.
Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificacin elegido, haciendo comparaciones y
buscando analogas.
Definir las relaciones que operan entre cada elemento, tomando en cuenta los fenmenos
administrativos y el departamento donde se trabaja.
Clasificar la informacin por reas: objetivos, estructura, normas y polticas administrativas, funciones
y operaciones, equipo y ambiente laboral.

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Es importante saber las caractersticas que distinguen a los anlisis de un sistema de Organizacin y
mtodos, las cuales se denotan as:
Eliminacin: Es la supresin de un sistema de trabajo, la eliminacin de procedimientos o de pasos
dentro de un proceso.
Adicin: Introducir nuevos sistemas o programas.
Combinacin: Combinar el orden de las operaciones de un procedimiento que considere los factores.
Modificacin: Cambios en los procedimientos o las operaciones, modificadores en las formas, registros
e informes.
Simplificacin: Introduccin de mejoras en los mtodos de trabajo mediante el anlisis de las
operaciones de un procedimiento.
Series de Tiempo: Interpretacin de las variaciones en los volmenes de hechos, costos, produccin,
etc., en perodos iguales y subdivididos en unidades homogneas de tiempo.
Correlacin: Determinar el grado de influencia entre dos o ms variables. Una variable puede ser
estimada si el valor de otra variable es conocido.
Muestreo: A travs del uso de varios diseos, el muestreo hace posible las inferencias acerca de las
caractersticas del personal.
PERT (Tcnica para la Revisin y Evaluacin de Programas): La planeacin y control de un conjunto
complejo de actividades, funciones y relaciones. Incluyen: la cadena de eventos y actividades,
asignacin de recursos, etc.
Programacin lineal: Para asignar los recursos incluyendo una funcin objetiva, a travs de la eleccin
entre varias alternativas y sistemas cuyos elementos tienen valores para adquisicin, durabilidad,
utilizacin en diversas etapas.
Simulacin: Usada para imitar una operacin antes de su ejecucin real, para as proporcionar datos
aproximados que permiten tomar decisiones, haciendo grupos complejos de variables.
Teoras: Existen, en los anlisis de Organizacin y Mtodos, diversas teoras que caracterizan a su
dependencia o a las etapas por las que est desarrollndose, stas se dividen as:
Lnea de espera: Es para determinar el nmero ptimo de estaciones de servicio, y la mayora de los
modelos suponen una distribucin especfica de las llegadas y el tiempo.
Decisiones: Seleccionar el mejor curso de accin cuando la informacin se da en forma probable para
el desarrollo sistemtico del anlisis.
Juegos: Es para determinar la estrategia ptima en una situacin de competencia, y aplicar en problemas
de productividad hacindose responsables pero conociendo las reglas.
4. Ubicacin dentro de la empresa:

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Ya est definido que la funcin nica de Organizacin y Mtodos corresponde a aconsejar, aunque a
veces resulte inefectiva o que goce de un fuerte respaldo y tenga acceso a muchas fuentes de autoridad,
dando como resultado que la unidad de Organizacin y Mtodos pueda situarse en diferentes lugares
en la estructura administrativa de una empresa.
Esta puede ubicarse en los departamentos de presupuestos y finanzas, de personal o de secretara. Lo
que se deriva por establecer estos programas en oficinas o departamentos claves en el corazn de la
administracin como un instrumento efectivo para su mejoramiento.
La ubicacin de Organizacin y Mtodos en los organismos de la administracin es muy variada y
depende del tipo de relaciones y las funciones que se le asignen y del tipo de organismo implicado.
Los documentos oficiales recomiendan que el sistema de organizacin y mtodos dependan de la misma
autoridad del organismo al cual sirven. Sin embargo, las podemos localizar de diferentes formas, es
decir, de acuerdo a las funciones que realicen en la empresa u organismo.
a) Ubicacin segn la funcin de asesora:
Si se le asigna funciones asesoras deben ubicarse en el mximo nivel jerrquico o mximo nivel de
decisin, pero pueden situarse en otro nivel jerrquico. Existen dos casos
En una secretara, donde dependa directamente del secretario, del subsecretario y de un gerente. En una
administracin descentralizada, donde puede depender directamente del director o gerente general y
del subdirector o subgerente general.
La necesidad de crear una unidad de asesoramiento surge, cuando un directivo reconoce que la
estructura administrativa que dirige no responde en un momento determinado al desarrollo y evolucin
de las actividades administrativas. Al no poder detectar personalmente las causas de dicho desfase,
decide aumentar su capacidad directiva y crea una unidad orgnica asesora.
Realizndose mediante la recoleccin de una serie de datos que le permiten conocer la situacin como
una fase de diagnstico y considerar los cambios para una mejora del sistema de actuacin
administrativa como una fase de diseo.
b) Ubicacin segn la funcin de apoyo administrativo:
Es aquella que permite a los rganos administrativos cumplir con sus acciones sustantivas y que agrupa
las tareas de programacin, presupuestos, informacin, administracin de recursos humanos y
materiales y control.
Se puede ubicar el sistema de Organizacin y Mtodos a nivel lineal, dependiendo de un rgano de
lnea pero con autoridad funcional sobre las unidades orgnicas de la dependencia para el caso
especfico y especial del apoyo administrativo en Organizacin y Mtodos.
Puedes ser una direccin general, departamento y oficina, con funciones de apoyo administrativo,
auxiliadas por pequeas unidades de diagnstico y proyectos ubicados en las reas que dadas su
importancia o dimensin las requiera.

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c) Ubicacin segn la funcin de los proyectos:

La organizacin por programas o proyectos es la ms resultante del desarrollo de las relaciones
horizontales dentro las organizaciones.
La organizacin por proyectos se caracteriza porque constituye una organizacin orgnico ajustable
y flexible, identificndose como una estructura horizontal diagonal. Es una combinacin de la
relacin de coordinacin y del mando especializado, pero tambin puede considerarse como una
vinculacin entre la estructura programtica, cuando se aplica el presupuesto por programas, cuya base
son los proyectos y la organizacin.
Existen dos enfoque para administrar los proyectos de Organizacin y Mtodos
El primero se refiere a que el administrador del proyecto sea asesor directo, lo que ubica al ms alto
nivel con una relacin de asesora en el organograma.
El segundo se refiere a que el administrador del proyecto detente autoridad sobre todas las actividades
del proyecto hasta su trmino y los funcionarios de lnea conserven su autoridad lineal original.
En el coexisten dos flujos de autoridad: el flujo vertical de autoridad que emana de los distintos
administradores funcionales y el flujo horizontal de la autoridad al proyecto
4.1 Personal de Organizacin y Mtodos
El personal que labora en Organizacin y Mtodos se conoce como analistas. ste se encarga de
recopilar y analizar informacin con el fin de presentar soluciones alternativas a problemas, as como
asesorar en la implantacin de las modificaciones que proponga. El analista puede ser un tcnico o
profesional que requiere conocimientos, los cuales se agrupan en dos tipos:
Conocimientos Tericos: Como conocimientos de teora de la administracin y de la organizacin, de
sistemas y metodologa de la investigacin.
Conocimientos Tcnicos: Principalmente que le permitan realizar diagnsticos administrativos y el
diseo organizacional, anlisis y elaboracin de organogramas, diagramas de flujo y distribucin de
espacio.
El analista debe tener la capacidad de anlisis, expresarse con claridad, saber redactar y presentar
informes, ser observadores y poder trabajar en equipo.
4.2 Obstculos y limitaciones de Organizacin y Mtodos
Los obstculos y limitaciones de un sistema de Organizacin y Mtodos se resumen en tres aspectos:
La carencia de un programa general de Organizacin y Mtodos en las dependencias pblicas.
La escasez de personal calificado.
La resistencia al cambio.
CONCLUSIN
Para concluir podemos decir que un sistema de Organizacin y Mtodos es vital para cualquier empresa
ya que en la ubicacin donde se presente o departamento en el que se localice, ayudar de manera

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directa en el mejoramiento y en la innovacin de los procesos que se planifiquen y se lleven a cabo,

tomando como asesor las funciones en las cuales se basa la organizacin.
Esta unidad ha venido evolucionando para modernizar la estructura organizativa de las empresas donde
se encuentre y las ideas de los proyectos para trabajar de una manera ms rpida, eficaz y consolidadora;
trabajando directamente pero sin influir en las decisiones tomadas por los directivos o el mximo nivel
jerrquico de la empresa.

1.4 Definicin de Estudio de movimientos y estudio de tiempos

ESTUDIO DE TIEMPOS
Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea
determinada, con base en la medicin del contenido de trabajo del mtodo prescrito, con la debida
consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios de
tiempos tiene varias tcnicas que se utilizan para establecer un estndar: el estudio cronomtrico de
tiempos, datos estndares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y
estimaciones basadas en datos histricos. Cada una de estas tcnicas tiene una aplicacin en ciertas
condiciones. El analista de tiempos debe saber cundo es mejor utilizar una cierta tcnica y llevar a
cabo su utilizacin juiciosa y correctamente.
Existe una estrecha asociacin entre las funciones del analista de tiempos y las del ingeniero de
mtodos. Aunque difieren los objetivos de los dos, un buen analista del estudio de tiempos es un buen
ingeniero de mtodos, puesto que su preparacin tiene a la ingeniera de mtodos como componente
bsico.
Para cerciorarse de que el mtodo que se prescribe es el mejor, el ingeniero especialista en estudio de
tiempos con frecuencia asume el papel de un ingeniero de mtodos. En industrias pequeas estas dos
actividades suelen ser desempeadas por la misma persona. Obsrvese que el establecer valores de
tiempos es un paso en el procedimiento sistemtico de desarrollar nuevos centros de trabajo y mejorar
los mtodos existentes en centros de trabajo.
Tomando los tiempos: hay dos mtodos bsicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el de
regresos a cero. En el mtodo continuo se deja correr el cronmetro mientras dura el estudio. En esta
tcnica, el cronmetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas estn en
movimiento. En caso de tener un cronmetro electrnico, se puede proporcionar un valor numrico
inmvil. En el mtodo de regresos a cero el cronmetro se lee a la terminacin de cada elemento, y
luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento el cronmetro parte de cero. El
tiempo transcurrido se lee directamente en el cronmetro al finalizar este elemento y se regresa a cero
otra vez, y as sucesivamente durante todo el estudio.
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
Frank B. Gilberth fue el fundador de la tcnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede
definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para realizar una labor
determinada, con la mira de mejorar esta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificndolos
necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesin de movimientos ms favorables para lograr

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una eficiencia mxima. El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de
los movimientos y el estudio de los micromovimientos. El primero se aplica ms frecuentemente por
su mayor simplicidad y menor costo, el segundo slo resulta factible cuando se analizan labores de
mucha actividad cuya duracin y repeticin son elevadas.
Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos fundamentales, estos movimientos
fueron definidos por los esposos Gilbreth y se denominan Therbligs, son 17 y cada uno es identificado
con un smbolo grfico, un color y una letra O SIGLA:
THERBLIG LETRA O SIGLA COLOR
Buscar B negro
Seleccionar SE Gris Claro
Tomar o Asir T Rojo
Alcanzar AL Verde Olivo
Mover M Verde
Sostener SO Dorado
Soltar SL Carmn
Colocar en posicin P Azul
Precolocar en posicin PP Azul Cielo
Inspeccionar I Ocre Quemado
Ensamblar E Violeta Oscuro
Desensamblar DE Violeta Claro
Usar U Prpura
Retraso Inevitable DI Amarillo Ocre
Retraso Evitable DEV Amarillo Limn
Planear PL Castao o Caf
Descansar DES Naranja
Estos movimientos se dividen en eficientes e ineficientes as:
Eficientes o Efectivos
De naturaleza fsica o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en posicin
De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar
Ineficientes o Inefectivos
Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posicin, inspeccionar y planear
Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener

1.5 Definicin de Estudio del Trabajo

ESTUDIO DEL TRABAJO (CONCEPTO)
Se entiende por estudio del trabajo, genricamente, ciertas tcnicas, y en particular el estudio de
mtodos y la medicin del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus
contextos y que llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y
economa de la situacin estudiada, con el fin de efectuar mejoras.
Es estudio de mtodos el registro y examen crtico sistemticos de los modos existentes y proyectados
de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar mtodos ms sencillos y eficaces y de reducir
los costos.

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La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador
calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn una norma de ejecucin
preestablecida.