Clima organizacional y desempeño laboral en la empresa Sociedad Agrícola Virú S.A

UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA
FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y CIENCIAS ECONMICAS

OFICINA DE GRADOS Y TTULOS
PROYECTO:
CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEO LABORAL DE LOS
EMPLEADOS EN LA EMPRESA SOCIEDAD AGRICOLA VIR S.A
AO 2016
PRESENTADO POR
BONIFACIO ALCALA, WENDY FABIOLA
FALCONI PRETIL, MONICA SANDRA
PARA OPTAR EL TTULO DE LICENCIADA EN ADMINISTRACION DE

EMPRESAS
CHINCHA - PER
2016
NDICE
Pg.
CARTULA Y TTULO
NDICE
INTRODUCCIN
CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.
DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
1.2.
FORMULACIN DEL PROBLEMA
1.2.1. Problema principal
1.2.2. Problemas especficos
OBJETIVOS
1.3.1. Objetivos generales
1.3.2. Objetivos especficos
10
DELIMITACIN
10
1.4.1. Delimitacin Espacial
10
1.4.2. Delimitacin Social
10
1.4.3. Delimitacin Temporal
10
1.5.
JUSTIFICACIN
10
1.6.
FACTIBILIDAD
12
1.6.1. Posibilidades
12
1.6.2. Dificultades
12
1.3.
1.4.
CAPTULO II: MARCO TERICO DE LA INVESTIGACIN
2.1.
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
13
2.1.1. Antecedentes Internacionales
13
2.1.2. Antecedentes Nacionales
14
2.2.
BASES TERICAS
16
2.2.1. Clima Organizacional
16
2.2.1.1.
Definicin del Clima Organizacional
2.2.1.2.
Teoras del Clima Organizacional
A. Teoras de la administracin: Teora clsica

2
16
17
17
B. Teora de las relaciones humanas.
19
C. Teora del desarrollo Organizacional
21
D. Teora del Clima Organizacional de Likert
23
2.2.1.3.
Modelos del Clima Organizacional
25
2.2.1.4.
Caractersticas del Clima Organizacional
28
2.2.1.5.
Tipos de Clima Organizacional
31
A.
Clima de Tipo Autoritario: Sistema I
31
B.
Clima de Tipo Autoritario: Sistema II
32
C.
Clima de Tipo Participativo: Sistema III
34
D.
Clima de Tipo Participativo: Sistema IV
36
2.2.1.6.
Dimensiones del Clima Organizacional
A.
Liderazgo
B.
Relaciones Interpersonales
C.
38
40
48
Motivacin
49
2.2.2. Desempeo Laboral
53
2.2.2.1.
Definicin del Desempeo Laboral
53
2.2.2.2.
Teoras del desempeo laboral
54
2.2.2.3.
Objetivos de evaluar el desempeo laboral
55
2.2.2.4.
Tipos de Desempeo Laboral
56
A.
Desempeo Intrnseco
56
B.
Desempeo extrnseco
56
2.2.2.5.
Dimensiones desempeo laboral
56
A. Productividad
56
B. Competencias y Habilidades
57
C.
57
Satisfaccin Laboral
2.2.2.6.
Factores del desempeo Laboral
61
2.2.2.7.
La gestin del desempeo en las organizaciones
63
2.2.2.8.
Contenido de las fases de la Gestin del Desempeo 66
2.2.2.9. Relacin entre Clima Organizacional y Desempeo Laboral

2.3.
MARCO CONCEPTUAL
67
69
CAPTULO III: HIPTESIS Y VARIABLES

3
3.1.
HIPTESIS GENERAL
71
3.2.
HIPTESIS ESPECFICAS
71
3.3.
VARIABLES E INDICADORES
71
3.4.
OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES
73
CAPTULO IV: METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

4.1.
TIPO Y NIVELES DE LA INVESTIGACIN
75
4.2.
DISEO DE LA INVESTIGACIN
76
4.3.
POBLACIN Y MUESTRA
77
4.4.
MTODOS Y TCNICAS
78
4.5.
INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN
79
4.6.
PROCESAMIENTO, ANLISIS E INTERPRETACIN
81
DE RESULTADOS (DATOS)
4.7.
MATRIZ DE CONSISTENCIA
82
CAPTULO V: ADMINISTRACION DE PROYECTO

5.1.
5.2.
RECURSOS
83
5.1.1. Humanos
83
5.1.2. Materiales
83
5.1.3. Financieros
83
CRONOGRAMA
85
FUENTES DE INFORMACIN
ANEXOS
Instrumentos empleados en la recoleccin de la informacin y otros.
INTRODUCCIN
En el proyecto de Investigacin titulado CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL
DESEMPEO LABORAL DE LOS EMPLEADOS EN LA EMPRESA SOCIEDAD
AGRICOLA VIRU S.A AO 2016 tiene como objetivo determinar la influencia
4
del clima organizacional en el desempeo de los empleados, teniendo en

consideracin los siguientes captulos:
Captulo I: Planteamiento del Problema, La importancia del conocimiento del
clima organizacional se basa en la influencia que este ejerce sobre el
comportamiento de los empleados y su relacin con el desempeo laboral, siendo
fundamental su diagnstico para el diseo de instrumentos de gestin
empresarial. Es evidente que la existencia de un adecuado u ptimo clima
organizacional repercutir positivamente en el desempeo del trabajador y la
Institucin.
Por
consiguiente,
consideramos
que
un
adecuado
clima
organizacional influir directamente sobre el rendimiento de los empleados.

Captulo II: Marco Terico; contiene los antecedentes relacionados con el
problema de investigacin ya sea internacional, nacional y local as mismo la
informacin terica tanto de las variables a estudiar como de sus respectivas
dimensiones con la finalidad de enriquecer dicha investigacin.
Captulo III: Hiptesis y Variable; En este captulo presentaremos los supuestos
que ayudaran a resolver el problema de la investigacin, as mismo
estableceremos indicadores para facilitar la medicin de las dimensiones de cada
una de nuestras variables
Captulo IV: Metodologa de la Investigacin, nos da a conocer el mtodo que
emplearemos que en este caso es el descriptivo correlacional, que Consiste en
describir, analizar e interpretar sistemticamente un conjunto de hechos
relacionados con otras variables tal como se dan en el presente trabajo de
investigacin as mismo el diseo de la investigacin es no experimental
transversal Decimos que nuestra investigacin es transversal porque recolectan
datos en un solo momento, en un tiempo nico y es correlacional porque se
orienta a la determinacin del grado de relacin existente entre dos variables de
inters en una misma muestra de sujeto o el grado de relacin entre dos
fenmenos o eventos observados
Captulo V: Administracin del Proyecto de Investigacin, en este captulo nos
enfocaremos a la elaboracin tanto de un presupuesto que detalla las cantidades
5
de dinero que hemos gastado para la realizacin de este proyecto as como un

cronograma donde especifica la realizacin de los captulos del proyecto en cada
uno de los mese establecidos
Anexos: Para complementar el proyecto de investigacin elaboramos la matriz de
consistencia en donde se detallara de una manera ms especifica el problema,
los objetivos, hiptesis, las variables y sus dimensiones as mismo emplearemos
un instrumento de medicin a travs de un cuestionario que se aplicar tanto a
los empleados de la empresa Sociedad Agrcola Viru. S.A
CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.
DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
Las empresas constantemente estn innovando y tratando de crecer

interna y externamente. Por ello, es importante conocer ciertos indicadores
esenciales que nos permitan encaminarnos hacia la mejor toma de
decisiones, dos de estos indicadores cumplen un rol vital para el logro del
xito en las organizaciones siendo Clima Organizacional y Desempeo
Laboral.
Hoy en da muchas empresas enfrentan una problemtica
relacionada con la actitud del Talento Humano, basado en la insatisfaccin
del
Clima
Organizacional, debido
que
no
existe
un
eficiente
direccionamiento, el cual influye en el desempeo y por ende en la

productividad, evidenciando as ineficiencia y baja productividad limitando
el Desarrollo Organizacional.
La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la

influencia que este ejerce sobre el comportamiento de los trabajadores,
siendo fundamental su diagnstico para el diseo de instrumentos de
Gestin de Recursos Humanos, entonces el clima laboral es el medio
ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano, el
cual influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad, y que est
relacionado con el saber hacer del directivo, con los comportamientos de
las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su
interaccin con la empresa, por tanto la alta direccin, con su cultura y con
sus sistemas de gestin, debe establecer parmetros de cambio que
determinen no solo un alto rendimiento empresarial, sino tambin
competitividad, entonces la empresa debe ser proactiva para maximizar los
7
recursos organizacionales enfocndolos a incrementar la rentabilidad,

proyectando una imagen de competitividad y poder generar en el medio un
referente de eficiencia empresarial y lograr la consecucin de los objetivos.
La empresa Sociedad Agrcola Vir S.A, dedicada a la actividad

agroindustrial a travs de la fabricacin de conservas y vegetales en el
Per, ubicado en Av. Industrial Centinela N 210, provincia de Chincha,
distrito de Chincha Baja, departamento de Ica, logrando posicionarse
dentro de las empresas lderes en la actividad agroindustrial y que generan
ms trabajo en el pas. Sin embargo no es ajeno a las deficiencias dentro
de su organizacin como:
La falta de planificacin en programar capacitaciones a los
empleados, baja el nivel de conocimiento en como poder manejar conflictos
en forma rpida y constructiva, a su vez es un indicador deficiente de que
no estamos formando personas para buscar soluciones ante cualquier tipo
de problema e inconveniente que exista en la empresa. Por otro lado la
Falta de Presupuesto genera limitaciones que se pueden detectar dentro
de la empresa, no tener presupuesto trae como consecuencia no ejecutar
programa de motivacin en favor del personal limitando el desarrollo de
sus habilidades en sus labores esto va generar no llegar al rendimiento que
busca la empresa para ser ms eficiente en su proceso, no ejecutar los
programas de motivacin genera una falta de comunicacin entre el
personal de la empresa generando ciertas diferencias entre las rea esto
va traer como consecuencia que no se llegue a cumplir los objetivos de la
empresa, las dificultades que puede generar son: personas que no se
sienten preparadas para asumir nuevas funciones, les cuesta adaptarse a
nuevos miembros en el grupo.
Como consecuencia de falta de comunicacin entre el personal, va
generar un deficiente clima organizacional generando conflictos, malos
comportamiento que afecta los objetivos que la empresa se propone, el
deficiente clima organizacional tiene un impacto directo en el desempeo
de los empleados en la empresa, siendo menos productivos generando un
uso mayor de recursos para cubrir su necesidad de produccin, utilizando
8
ms horas hombre de trabajo a un mayor costo y que afecta los mrgenes

de ganancia.
Esto debe cambiar ya que nuestros empleados son pieza
fundamental para poder cumplir con cada uno de los objetivos de la
empresa.
1.2.
FORMULACIN DEL PROBLEMA

1.2.1. Problema principal
De qu manera el clima organizacional influye en el desempeo
laboral de los empleados en la empresa Sociedad Agrcola Vir S.A 2016?
1.2.2. Problemas especficos
a. De qu manera el liderazgo influye en el desempeo laboral de
los empleados en la empresa Sociedad Agrcola Vir S.A - 2016?
b. De qu manera las relaciones interpersonales influye en el
desempeo laboral de los empleados en la empresa Sociedad
Agrcola Vir S.A - 2016?
c. De qu manera la motivacin influye en el desempeo laboral

de los empleados en la empresa Sociedad Agrcola Vir S.A 2016?
1.3.
OBJETIVOS
1.3.1. Objetivos generales
Determinar la influencia del clima organizacional en el desempeo
laboral de los empleados en la empresa Sociedad Agrcola Vir S.A
2016.
1.3.2. Objetivos especficos

9
a. Evaluar la influencia del liderazgo en el desempeo laboral de los

empleados en la empresa Sociedad Agrcola Vir S.A 2016.
b. Identificar la influencia de las relaciones interpersonales en el

desempeo laboral de los empleados en la empresa Sociedad
Agrcola Vir S.A 2016.
c. Determinar la influencia de la motivacin en el desempeo

laboral de los empleados en la empresa Sociedad Agrcola Vir
S.A 2016.
1.4.
DELIMITACIN
1.4.1. Delimitacin espacial
El presente estudio se realizar en la empresa Sociedad Agrcola
Vir S.A, ubicado en Av. Industrial Centinela N 210, Provincia de
Chincha, Distrito de Chincha Baja, Departamento de Ica.
1.4.2. Delimitacin social
La poblacin a investigar estar conformada por 150 empleados de
la empresa Sociedad Agrcola Vir S.A.
1.4.3. Delimitacin temporal
La investigacin se realizar durante el periodo 2016.
1.5.
JUSTIFICACIN
Nuestra
investigacin se enmarca en el firme propsito de
determinar si el Clima Organizacional influye en el desempeo laboral, as

como proponer alternativas de mejora.
En la actualidad las empresas se estn preocupando en los diferente

factores, que evitan que la empresa sea ms eficiente, uno ellos es el
10
Clima Organizacional, mismo que es muy importante, debido a que tiene e

influencia en el comportamiento de los empleados, lo que permite tener un
excelente desempeo laboral en las diferentes reas de la empresa. Dentro
del Clima Organizacional existen diferentes causas que ocasionan este
problema la falta de Motivacin, Capacitacin, Comunicacin, Liderazgo, se
debe prestar mayor atencin a las relaciones interpersonales de los
empleados. Se debe tener en cuenta que el talento humano es el
componente principal para alcanzar los objetivos de la empresa.
El Clima Organizacional se refiere al ambiente existente entre los
miembros de la organizacin. Est estrechamente ligado al grado de
motivacin de los empleados e indica de manera especfica las
propiedades motivacionales del ambiente organizacional. Un buen clima
organizacional permitir que los miembros de la organizacin, cumplan con
los objetivos de la empresa, debido a que un empleado motivado es ms
eficiente y trabajar mejor, lo cual permite aumentar la productividad, de
esa forma ayudar a conseguir las metas y objetivos de la organizacin.
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente,
el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el
personal de la entidad e incluso la relacin con proveedores y usuarios,
todos
estos
elementos
conforman
lo
que
denominamos
Clima
Organizacional, este puede ser un vnculo o un obstculo para el buen

desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas
que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin
e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la
expresin personal de la percepcin que los trabajadores y directivos se
forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide directamente
en el desempeo de la organizacin.
1.6.
FACTIBILIDAD
1.6.1. Posibilidades
11
En cuanto a los recursos humanos se cuenta con el apoyo de la

Jefatura de la empresa Sociedad Agrcola Vir S.A., para la
aplicacin del instrumento.
Se cuenta con los recursos materiales necesarios para llevar a cabo

la investigacin.
1.6.2. Dificultades
-
La investigacin no cuenta con el tiempo necesario y suficiente para

realizar el proyecto ya que requiere mucho ms tiempo.
Inexistencia
de
recursos
econmicos
investigacin.
CAPTULO II
12
para
realizar
dicha
MARCO TERICO DE LA INVESTIGACIN

2.1.
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
2.1.1. Antecedentes Internacionales.

Prez F. (2014). El Clima Organizacional y su incidencia en el
desempeo laboral de los trabajadores del MIES (Direccin Provincial
Pichincha)(Tesis de Pregrado).Universidad Central del Ecuador Quito. El
objetivo fundamental es establecer la relacin entre el clima organizacional
y el desempeo laboral de los servidores del Ministerio de Inclusin
Econmica y Social, MIES. Se fundamenta tericamente en el enfoque
humanista de Martn y Col. que se basa en el clima organizacional como el
conjunto de percepciones globales que los individuos tienen de su medio
ambiente y que reflejan la interaccin entre las caractersticas personales
del individuo y las de la organizacin; tratado en cuatro captulos: Clima
Laboral, Trabajo en Equipo, Motivacin, Relaciones interpersonales.
Investigacin correlacional no experimental, con aplicacin de los mtodos
inductivo, deductivo y estadstico, a una poblacin total de cuarenta
personas. La conclusin general evidencia una relacin directa entre el
clima organizacional y el desempeo de los funcionarios; con la
recomendacin de mejorar el clima organizacional, lo cual favorecer el
desempeo y productividad de los servidores.
Luengo Y. (2013). Clima organizacional y desempeo laboral del
docente en centros de educacin inicial(Tesis de Pregrado).Universidad
de Zulia- Maracaibo.
El propsito de esta investigacin fue analizar la
relacin entre Clima Organizacional y Desempeo Laboral de Docentes en

Centros de Educacin Inicial del Municipio Mara, estado Zulia. La
investigacin fue de tipo descriptivocorrelacional enmarcada en un diseo
no experimental, transversal y de campo. La poblacin estuvo constituida
por 49 sujetos, 5 directores y 44 docentes siendo considerada como
muestra su totalidad. La tcnica utilizada fue la encuesta y para recabar
informacin se emple como instrumento de medicin dos cuestionarios,
uno dirigido a los docentes y otro al personal directivo, cada uno con 36
13
tems, respectivamente, con seleccin de escala tipo Likert con alternativas

de respuestas, siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca.
Fue validado por cinco (05) expertos y sometido a la prueba de Alpha de
Cronbach para obtener la confiabilidad, cuyo resultado fue de 0.87, en
ambos casos, indicando que el instrumento es altamente confiable.
Asimismo se realiz el anlisis de los resultados, calculando medias
aritmticas, frecuencias y porcentajes. Para la correlacin se opt por el
coeficiente de Spearman, obtenindose un valor de 0,726 lo cual indica que
hay una relacin alta y estadsticamente significativa entre las variables
objeto de investigacin. Los resultados arrojaron que en los centros
educativos predomina un clima autoritario, donde el director no es visto
como lder, evidencindose un ambiente laboral que no estimula los
docentes quienes no se sienten identificados plenamente con la
organizacin, lo que ha venido influyendo en su desempeo laboral
manifestando monotona en el da a da, situacin que los sita al margen
de los avances tecnolgicos y pedaggicos, adems de presentar
debilidades en las habilidades administrativas sobre todo en las tcnicas y
conceptuales, as como en las estrategias relacionadas con la participacin
en equipos de trabajo y la socializacin de valores. La correlacin entre las
variables
clima
organizacional
desempeo
laboral
fue
alta
estadsticamente significativa.
2.1.2. Antecedentes Nacionales.

Prez N. y Rivera P. (2015). Clima organizacional y satisfaccin
laboral en los trabajadores del instituto de investigaciones de la Amazona
peruana, perodo 2013(Tesis de Post grado).Universidad Nacional de la
Amazonia Peruana Iquitos. La presente tesis muestra el nivel de clima
organizacional y satisfaccin laboral en los trabajadores del Instituto de
Investigaciones de la Amazonia Peruana, durante el periodo comprendido
de Abril a Diciembre del 2013. Se aplicaron los cuestionarios de Clima
Organizacional de Sonia Palma (1999) y de Satisfaccin Laboral de Price,
adaptada al contexto peruano por Alarco (2010), a un total de 107
14
trabajadores del Instituto de Investigaciones de la Amazonia Peruana en las

ciudades de Iquitos y Pucallpa, contestados de forma individual y en un
solo momento, bajo estricta confidencialidad de los mismos. Los resultados
obtenidos evidencian que existe predominio del Nivel Medio (57.9%), por lo
tanto, un adecuado clima organizacional es un factor indispensable en la
institucin porque influye en la satisfaccin laboral; concluyendo que existe
una vinculacin causa-efecto positiva entre el Clima Organizacional y la
Satisfaccin Laboral en los trabajadores del Instituto de Investigaciones de
la Amazonia Peruana, perodo 2013.
Valdivia C. (2014). Clima Organizacional y el desempeo laboral

del personal de la empresa Danper Trujillo SAC 2014(Tesis de Pregrado).
Universidad Nacional de Trujillo Trujillo.
El presente trabajo de
investigacin se elabor con la finalidad de determinar la solucin al

problema planteado: Cmo influye el clima organizacional en el
desempeo laboral del personal de la empresa DANPER Trujillo S.A.C.?
Con la determinacin de este trabajo, la investigadora pondr nfasis en la
hiptesis planteada: El clima organizacional influye directamente en el
desempeo laboral del personal de la Empresa DANPER Trujillo S.A.C.
Para el presente informe de investigacin se utiliz el diseo descriptiva transeccional estadstico; y se aplic un cuestionario de 23 preguntas a una
muestra de 117 personas como tcnica de investigacin la encuestas
aplicadas al personal de la empresa DANPER Trujillo S.A.C. podemos
resaltar que el clima organizacional influye en el desempeo laboral de los
trabajadores haciendo que este no sea el ms adecuado. Como conclusin
del mismo el clima organizacional influye directamente en el desempeo de
los trabajadores, en donde le permite desarrollarse y sentirse satisfecho por
los resultados logrados en la ejecucin de sus responsabilidades y deberes
que debe cumplir diariamente.
2.1. Bases Tericas
2.1.1. Clima Organizacional
15
2.1.1.1.
Definicin del Clima Organizacional

El ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por
el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de

interaccin social y en la estructura organizacional que se expresa por
variables (objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma de decisiones,
relaciones
interpersonales,
percepcin,
grado
de
cooperacin)
participacin
que
y
orientan
actitud
su
creencia,
determinando
su
comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en el trabajo. (Mndez

lvarez, 2006, p.108).
El ambiente entre los miembros de la organizacin se llama clima
organizacional y est estrechamente ligado al grado de motivacin de las
personas, por lo tanto, se basa en los estados emocionales de los
colaboradores, los mismos que son producto de la forma en que ellos
perciben diversos aspectos dentro de su empresa, ya sea sobre la
comunicacin, el liderazgo de sus jefes, sus perspectivas de desarrollo, el
reconocimiento que reciben o el sistema de compensaciones. (Chiavenato,
2011, p.74).
Finalmente,
la
medida
perceptiva
de
los
atributos
organizacionales considera el clima como un conjunto de caractersticas que

son percibidas de una organizacin y/o de sus departamentos que pueden
ser deducidas segn la forma en la que la organizacin y/o sus
departamentos
actan
(consciente
inconscientemente)
con
sus
empleados. As, las variables propias de la organizacin, como la estructura

y el proceso organizacional, interactan con la personalidad del individuo
para producir las percepciones. (Brunet, 2011, p.19)
En
sntesis el
Clima Organizacional
se refiere
a las
caractersticas del ambiente de trabajo, estas caractersticas son percibidas

16
directas o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese

medio, y que se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a
otra dentro de una misma empresa.
2.1.1.2.
A.
Teoras del Clima Organizacional
Teoras de la administracin: Teora clsica.

Henry Fayol (1841 1925) resalta, en su teora clsica de la
administracin, el nfasis en la estructura, la cual parte de un todo
organizacional, con el fin de garantizar la eficiencia en todas las partes
involucradas, sean rganos o personas.
Fayol destaca que toda empresa debe cumplir seis funciones:
1. Funciones Tcnicas: produccin de bienes o servicios de la empresa.
2. Funciones Comerciales: compra, venta e intercambio .
3. Funciones Financieras: bsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones De seguridad: proteccin de los bienes y de las personas.
5. Funciones Contables: inventarios, registros, balances, costos y
estadsticas.
6. Funciones Administrativas: integracin de todas las funciones de la
direccin. (Chiavenato, 2006, p.70)
Este enfoque aporta 14 principios fundamentales para el ejercicio de la
administracin:
1. Divisin del trabajo: Especializacin de las tareas y de personas para
aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: Derecho de dar rdenes y el poder
esperar obediencia; la responsabilidad, dada por la autoridad, implica el
rendir cuentas. Debe existir equilibrio entre ambas.
3. Disciplina: Obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto
delas normas establecidas.
17
4. Unidad de mando: Recibir rdenes de slo un superior.

5. Unidad de direccin: Asignacin de un jefe y un plan para cada grupo
de actividades que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales: por
encima de los intereses de los empleados estn los intereses de la
empresa
7. Remuneracin del personal: Debe haber satisfaccin justa y
garantizada retribucin, para los empleados y para la organizacin.
8. Centralizacin: Concentracin de la autoridad en los altos mandos de
la organizacin.
9. Cadena escalar: Lnea de autoridad que va desde el nivel ms alto al
ms bajo.
10. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, refirindose
acosas y personas.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: Disminuir la rotacin, la cual posee un
impacto negativo sobre la eficiencia organizacional.
13. Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y su xito.
14. Espritu de equipo: Armona y unin entre las personas con el fin de
constituir fortalezas para la organizacin.
La teora clsica se caracteriz por su enfoque normativo y
prescriptivo: determinar cules elementos de la administracin (funciones del
administrador) y cules principios generales deben seguir el administrador
en su actividad. Este enfoque se convirti, por tanto, en la principal razn de
la teora clsica. (Chiavenato, 2006, p.72)
Si bien, es importante mencionar que el estudio del clima
organizacional se fundamenta, prcticamente en su totalidad, en las teoras
de las relaciones humanas, no se puede dejar de lado la teora clsica de
Fayol, ya que, a pesar de ser una teora en la que se vea al ser humano
como un ente econmico, se puede observar dentro de alguno de sus
18
principios el trato equitativo y digno hacia los empleados, igualmente las

teoras humanistas tienen de trasfondo un beneficio econmico.
B.
Teora de las relaciones humanas.

La teora de las relaciones humanas, tambin se conoce como
escuela humanstica de la administracin, fue desarrollada por George Eltn
Mayo (1880-1949), cientfico australiano.
Chiavenato, I. (2006) afirma que: El surgimiento de la teora de las
relaciones humanas aporta un nuevo lenguaje al repertorio administrativo: se
habla de motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal,
dinmica de grupos, etc., y se critican con dureza y se dejan a un lado los
antiguos conceptos clsicos de autoridad, jerarqua, racionalizacin del
trabajo, departamentalizacin, etc. de repente se comienza a explorar la otra
cara de la moneda: el ingeniero y el tcnico ceden el paso al psiclogo y al
socilogo. El mtodo y la maquina pierden primaca ante la dinmica de
grupo; la felicidad humana se concibe desde otros puntos de vista, pues el
homo economicus cede el lugar al hombre social. Esta revolucin de la
administracin, que destac el carcter democrtico de esta, ocurri en los
albores de la segunda guerra mundial. El nfasis en las tareas y en la
estructura es sustituido por el nfasis en las personas.
Con la teora de las relaciones humanas surgi otra concepcin sobre
la naturaleza del hombre: el hombre social, basado en los aspectos
siguientes.
1. Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen
sentimientos, deseos y temores. El comportamiento en el trabajo, como
en
cualquier
lugar,
es
consecuencia
de
muchos
factores
motivacionales.
2. Las personas estn motivadas por ciertas necesidades que logran
satisfacer en los grupos sociales en que interactan.
19
3. El comportamiento de los grupos depende del estilo de supervisin y

liderazgo.
4. Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del
comportamiento de los miembros y controlan de modo informal los
niveles de produccin. (p.100).
Influencia de la motivacin humana:

La teora de la motivacin busca explicar el comportamiento de las
personas. La administracin cientfica se basaba en la concepcin de homo
economicus, segn la cual el comportamiento del hombre es motivado
exclusivamente por la bsqueda de dinero y por las recompensas salariales
y materiales del trabajo; por lo tanto, el enfoque clsico de la administracin
se fundamentaba en esas teoras de la motivacin.
El experimento realizado en Hawthorne demostr que la recompensa
salarial (aun cuando se efecte sobre bases justas o generosas) no es el
nico factor decisivo para la satisfaccin del trabajador en la situacin
laboral. (Chiavenato, 2006, p.100)
Moral y clima organizacional:

Chiavenato, I. (2006) afirma que: Segn los autores de la teora de
las relaciones humanas, la motivacin es el impulso que permite esforzarse
en alcanzar los objetivos organizacionales siempre y cuando se satisfaga
alguna necesidad individual; de ah nace el concepto de moral.
La literatura sobre la moral de los empleados comenz con la
teora de las relaciones humanas. La moral es un concepto abstracto e
intangible, pero perceptible. Es una consecuencia del estado de motivacin
provocado por la satisfaccin o no satisfaccin de las necesidades de las
personas.
20
La moral se eleva cuando la organizacin satisface las

necesidades de las personas, y disminuye cuando la organizacin frustra la
satisfaccin de tales necesidades. En general, la moral se eleva cuando las
necesidades individuales encuentran medios y condiciones de satisfaccin, y
disminuye cuando las mismas encuentran barreras externas o internas que
impiden su satisfaccin y provocan frustracin.
Del concepto de moral se deriva el de clima organizacional. El
clima es el ambiente psicolgico y social de una organizacin, y condiciona
el comportamiento de sus miembros. Una moral elevada genera un clima
receptivo, amistoso, clido y agradable, mientras que la moral baja conduce
a un clima negativo, inamistoso, frio y desagradable. (p. 103-104).
En sntesis, el enfoque humanstico promueve una verdadera
revolucin conceptual en la teora administrativa: si antes el nfasis se haca
en
la
tarea
(por parte
de la
administracin cientfica) y en
la
estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la administracin),

ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las
organizaciones, es decir ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre
y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los
aspectos psicolgicos y sociolgicos.
C.
Teora del desarrollo Organizacional.

Chiavenato, I. (2006) afirma que: El movimiento del desarrollo
organizacional surgi a partir de 1962 como un conjunto de ideas sobre el
hombre, la organizacin y el ambiente, con el propsito de facilitar el
crecimiento y el desarrollo de las organizaciones. En tal sentido, el desarrollo
organizacional es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del
comportamiento en direccin al enfoque sistmico. No se trata de una teora
administrativa, sino de un movimiento que rene a varios autores con el
21
propsito de aplicar las ciencias de la conducta (principalmente la teora del

comportamiento) a la administracin. (p. 318).
-
Los cambios y la organizacin

Chiavenato, I. (2006) afirma que: El concepto de desarrollo
organizacional est relacionado con los conceptos de cambio y de capacidad
de adaptacin de la organizacin al cambio que ocurre en el ambiente. Esto
llevo a un nuevo concepto de organizacin, de cultura organizacional y clima
organizacional. (p. 319).
Chiavenato, I. (2006) afirma que: Clima organizacional, constituye
el medio interno o la atmosfera psicolgica caracterstica de cada
organizacin. El clima organizacional se relaciona con la moral y la
satisfaccin de las necesidades de los participantes y puede ser negativo o
positivo,
satisfactorio
insatisfactorio,
dependiendo
de
cmo
los
participantes se sienten en relacin con la organizacin. El concepto de

clima organizacional involucra factores estructurales, como el tipo de
organizacin,
tecnologa
utilizada,
polticas
de
la
empresa,
metas
operacionales, reglamentos internos, adems de actitudes de conducta

social que son motivados o sancionados a travs de los factores sociales. (p.
321)
-
Cambio de la cultura y del clima organizacional

Chiavenato, I. (2006) afirma que: La organizacin es un sistema
humano y complejo, con caractersticas propias tpicas de su cultura y clima

organizacional. Ese conjunto de variables debe observarse, analizarse y
perfeccionarse
continuamente
para
que
resulte
en
motivacin
productividad. Para cambiar la cultura y clima organizacional, la organizacin

necesita tener capacidad innovadora, sea:
22
a) Adaptabilidad. Capacidad de resolver problemas y de reaccionar de

manera flexible a las exigencias mutables e inconstantes del medio
ambiente. Para ser adaptable la organizacin debe ser flexible, para
poder adoptar e integrar nuevas actividades; y ser receptiva y
transparente a nuevas ideas, vengan estas de dentro o de fuera de la
organizacin.
b) Sentido de identidad. Sea, el conocimiento y la comprensin del
pasado y del presente de la organizacin, y la comprensin y el
compartir de sus objetivos por todos los participantes. En el desarrollo
organizacional no existe lugar para enajenacin del empelado, pero
para el compromiso del participante.
c) Perspectiva exacta del medio ambiente. O sea, la percepcin
realista y la capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el
medio ambiente.
d) Integracin entre los participantes. Para que la organizacin pueda

comportarse como un todo orgnico e integrado. La tarea bsica del
desarrollo organizacional es cambiar la cultura y mejorar el clima de la
organizacin. (p. 322).
En sntesis, el Desarrollo Organizacional crea procesos desde la
experiencia institucional para enfrentar proactivamente el panorama que se
viene. Finalmente el DO, es quien pone en contacto el pasado de la
organizacin con el futuro, sosteniendo el equilibrio de la organizacin
mientras esta cambia y capitaliza oportunidades para la empresa hacia el
crecimiento y competitividad.
D.
Teora del Clima Organizacional de Likert
(1946)
Rensis Likert es un investigador conocido en el mundo por sus

trabajos en psicologa organizacional, especialmente por la elaboracin de
23
cuestionarios y sus investigaciones sobre los procesos administrativos. La

teora del clima organizacional permite visualizar en trminos de causa y
efecto la naturaleza de los climas que se estudian, y permite tambin
analizar las variables que conforman el clima.
As como con las teoras de motivacin hay que evitar confundir la
teora de los sistemas de Likert con las teoras de liderazgo, como algunas
se sobreentiende en ciertas obras sobre comportamiento organizacional. El
liderazgo constituye una de las variables explicativas del clima en la teora
de Likert y el fin que persigue la teora de los sistemas es presentar un
marco de referencia que permita examinar la naturaleza del clima y su papel
en la eficacia organizacional. (Brunet, 2011, p.28)
-
Teora de los sistemas

Para Likert, el comportamiento de los subordinados es causado, en
parte, por el comportamiento administrativo y por las condiciones

organizacionales que stos perciben y, en parte, por sus informaciones, sus
percepciones, sus esperanzas, sus capacidades y sus valores. La reaccin
de un individuo ante cualquier situacin siempre est en funcin de la
percepcin que tiene de sta. Lo que cuenta es cmo ve las cosas y no la
realidad objetiva. Si la realidad influye sobre la percepcin, es la percepcin
la que determina el tipo de comportamiento que un individuo va adoptar. En
este orden de ideas, es posible separar los cuatro factores principales que
influyen sobre la percepcin individual del clima y que podran tambin
explicar la naturaleza de los microclimas dentro de la organizacin. Estos
factores se definen entonces como:
1. Los parmetros ligados al contexto, a la tecnologa y a la estructura
misma del sistema organizacional.
2. La posicin jerrquica que el individuo ocupa dentro de la organizacin
as como el salario que gana.
24
3. Los factores personales tales como la personalidad, las actitudes y el

nivel de satisfaccin.
4. La percepcin que tienen los subordinados, los colegas y los superiores
del clima de la organizacin. (Brunet, 2011, p.28-32)
En sntesis, el fin de esta teora es presentar un marco de
referencia que permita examinar la naturaleza del clima y su papel en la
eficacia organizacional, ya que la reaccin de un individuo ante cualquier
situacin siempre est en funcin de la percepcin que tiene de esta.
2.1.1.3.
Modelos del Clima Organizacional
a) Modelo Explicativo del Clima Organizacional

Edel, R., Garca, S. y Guzmn, F. (2007). Los investigadores
sobre los estudios del clima organizacional han propuesto algunos modelos
explicativos de ste que sirven de referencia para comprender los elementos
que participan y la relacin que guardan dentro de una organizacin,
resaltando su complejidad y la interaccin que se da con diversos factores
organizativos.
A continuacin se presenta el modelo actualmente ms aceptado
para la explicacin del clima, ya que permite conocer y comprender los
factores inmersos en el clima como los son la estructura, el liderazgo, la
toma de decisiones, entre otros, que al ser evaluados se mide la forma como
es percibida la organizacin por los empleados que la conforman,
permitiendo a su vez determinar el comportamiento de stos en funcin de
su motivacin, satisfaccin, rendimiento y por supuesto de la productividad
de la organizacin. Litwin y Stringer (en Goncalves 2011) proponen el
siguiente modelo de clima organizacional.
Goncalves (2000). Desde esa perspectiva el Clima Organizacional es
un filtro por el cual pasan factores como (estructura, liderazgo, toma de
decisiones), por lo tanto, evaluando el clima organizacional se mide la forma
como es percibida la organizacin. Las caractersticas del sistema
25
organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este

repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre
su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente
una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por
ejemplo,
satisfaccin,
rendimiento,
adaptacin,
productividad,
accidentabilidad, ausentismo etc., pueden ser consecuencias negativas o

positivas de acuerdo de la manera como ha sido percibido el clima por el
individuo.
Este modelo ha sido aceptado y bastante utilizado para la comprender
la funcin que cumple el clima al interior de las empresas ya que no solo
abarca componentes de estructura organizacional sino tambin los procesos
y comportamientos individuales que se presenten en el lugar de trabajo.
Figura 1 Modelo de clima organizacional
Fuente: Kolb, D., Rubin, I. y Mcintyre, J. (2001)
26
b) Modelos de Intervencin Del Clima Organizacional

A continuacin se presentan dos modelos de intervencin del clima
organizacional que al ser aplicados por el psiclogo o administrador a una
organizacin determinada se espera que modifique o cambie el clima no
adecuado, tomando como base en una serie de fases y pautas que permita
de manera ordenada evaluar y tratar las dimensiones involucradas en tal
caso.
Se debe tener en cuenta que cambiar o modificar el clima
organizacional no es, por supuesto, una cosa fcil. En efecto, se ha visto que
el clima de trabajo es una resultante de varias dimensiones y, por lo mismo,
es el resultado de la interrelacin de dos variables importantes que afectan
la estructura organizacional y el proceso administrativo. Como el clima lo
perciben los individuos, las intervenciones a ese nivel se vuelven delicadas
puesto que es necesario modificar la percepcin de las personas implicadas
tocando ya sea la percepcin individual, ya sea el medio de trabajo, o las
dos cosas juntas. (Brunet, 2011, p. 104 105).
Figura 2. Cambio y Climas Organizacionales
Fuente: tomada de (Brunet, 2011, p.104)
27
Brunet (2011) Por medio del empleo de una o varias tcnicas de

desarrollo organizacional se puede tratar de modificar el clima de una
organizacin. Evidentemente, si conocemos la naturaleza interdependiente
de las variables en juego (variables causales, moderatrices y finales) el
cambio debe basarse en la organizacin total y no solamente sobre los
individuos que forman parte de sta. En efecto, el interventor no centrar su
accin en un componente particular de la organizacin (como la
comunicacin) sino que tambin debe intentar modificar o, por lo menos,
analizar
los
otros
componentes
(como
la
estructura)
si
quiere,
eventualmente, producir un cambio profundo y durable a nivel del clima. El

cambio provocado en un componente puede ser aniquilado por el estado
inmutable de otro. Tambin hay que tener en cuenta el efecto
desencadenador de un componente modificado sobre las otras dimensiones.
Las estrategias de accin del desarrollo organizacional se basan en la
intervencin a nivel de la direccin o al de los empleados. La eficacia del
cambio del clima ser mayor en la medida en que se impliquen
conjuntamente todos los componentes humanos (direccin y e empleados) y
fsicos. De nada sirve tratar de modificar la percepcin del clima en los
empleados sino se toca la estructura fsica o el proceso organizacional que
los rodea. Los miembros de la organizacin tanto empleados como
directivos, deben modificar su forma de ver y de actuar. (p.105)
2.1.1.4.
Caractersticas del Clima Organizacional

Brunet (2011) destaca: El clima organizacional constituye una
configuracin de las caractersticas de una organizacin, as como las

caractersticas personales de un individuo pueden construir su personalidad.
Es obvio que el clima organizacional influye en el comportamiento de un
individuo en su trabajo, as como el clima atmosfrico puede jugar un cierto
papel en su forma de comportarse. El clima organizacional es un
componente multidimensional de elementos al igual que el clima
atmosfrico. El clima dentro
de una organizacin tambin puede

28
descomponerse en trminos de estructuras organizacionales, tamao de la

organizacin, modos de comunicacin, estilo de liderazgo de la direccin,
etc.
El clima es una configuracin particular de variables situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede

seguir siendo el mismo.
El clima tiene una connotacin de continuidad pero no de forma

permanente como la cultura, por lo tanto puede cambiar despus de
una intervencin particular.
El clima est determinado en su mayor parte por las caractersticas,

las conductas, las aptitudes, las expectativas de otras personas, por
las realidades sociolgicas y culturales de la organizacin.
El clima es exterior al individuo quien, por el contrario, puede sentirse

como un agente que contribuye a su naturaleza.
El clima es distinto a la tarea, de tal forma que se pueden observar

diferentes climas en los individuos que efectan una misma tarea.
El clima est basado en las caractersticas de la realidad externa tal

como las percibe el observador o el actor.
Puede ser difcil describirlo con palabras, aunque sus resultados

pueden identificarse fcilmente.
Tiene consecuencias sobre el comportamiento.
Es un determinante directo del comportamiento porque acta sobre

las actitudes y expectativas que son determinantes directos del
comportamiento. (p.13)
En el clima organizacional es evidente el cambio temporal de las
actitudes de las personas, esto puede deberse a diferentes razones, entre

ellas: los das de pago, das de cierre mensual, entrega de aguinaldos,
incremento de salarios, reduccin de personal, cambio de directivos, etc. Por
ejemplo cuando hay un aumento general de salarios, la motivacin de los
trabajadores se ve incrementada y se puede decir que tienen ms ganas de
29
trabajar, situacin contraria si en vez de darse un incremento de salarios se

hiciera un recorte de personal.
Como caractersticas medulares del clima organizacional, Silva,
(1996) anota las siguientes:
Es externo al individuo
Le rodea pero es diferente a las percepciones del sujeto
Existe en la organization
Se puede registrar a travs de procedimientos varios
Es distinto a la cultura organizacional
Rodrguez (2001) menciona que el clima organizacional se caracteriza por:
Ser permanente, es decir, las empresas guardan cierta estabilidad de
clima laboral con ciertos cambios graduales.
El comportamiento de los trabajadores es modificado por el clima de
una empresa.
El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e
identificacin de los trabajadores.
Los trabajadores modifican el clima laboral de la organizacin y tambin
afectan sus propios comportamientos y actitudes.
Diferentes variables estructurales de la empresa afectan el clima de la
misma y a su vez estas variables se pueden ver afectadas por el
clima.
30
Problemas en la organizacin como rotacin y ausentismo pueden ser

una alarma de que en la empresa hay un mal clima laboral, es decir
que sus empleados pueden estar insatisfechos.
Como podemos observar, el clima organizacional y el
comportamiento de las personas tienen una estrecha relacin, pues el
primero produce un importante efecto sobre las personas, es decir, de modo
directo e indirecto la percepcin que las personas tengan del clima
organizacional produce consecuencias sobre su proceder. Asimismo,
podemos decir que el comportamiento de las personas causa un impacto en
el clima organizacional.
2.1.1.5.
A.
Tipos de Clima Organizacional
Clima de Tipo Autoritario: Sistema I

En el tipo de clima de autoritarismo explotador, la direccin no tiene
la confianza a sus empleados. La mayor parte de las decisiones y de los
objetivos se toman en la cima de la organizacin y se distribuyen segn una
funcin puramente descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro
de una atmosfera de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de
recompensas, y la satisfaccin de las necesidades permanece en los niveles
psicolgicos y de seguridad. Las pocas interacciones que existen entre los
superiores y subordinados se establecen con base en el miedo y en la
desconfianza. (). Este tipo de clima presenta un ambiente estable en el
que la comunicacin de la direccin con sus empleados no existe ms que
en forma de directrices y de sus instrucciones especficas. (Brunet, 2011,
p.33)
Tabla 1. Clima de Tipo Autoritario Explotador
Mtodos de Mando
Objetivos de resultado y formacin

Investigacin de los objetivos a nivel
Estrictamente autocrtico sin
medio y pocas posibilidades de
ninguna relacin de confianza
formacin.
superiores/ subordinados
31
Fuerzas Motivacionales
Modos de Comunicacin
Miedo, temor, dinero y status, se
- Hay poca comunicacin ascendente,
ignoran los otros motivos.
lateral o descendente, y generalmente
Las actitudes son hostiles y se
es percibida con desconfianza por
considera a los empleados como
parte de los empleados puesto que la
esclavos.
distorsin caracteriza generalmente
Prevalece la desconfianza y casi
esta comunicacin.
no hay sentimiento de
responsabilidad ms que en los
superiores de la jerarqua.
Hay una insatisfaccin
fuertemente sentida por los
empleados frente a sus tareas,
sus semejantes, el administrador
y la organizacin completa.
Proceso de Influencia
Proceso de Toma de Decisiones
- No existe el trabajo en equipo y
- Las decisiones se toman en la cumbre,
hay poca influencia mutua.
basadas en la informacin parcial e
- No existe ms que una influencia,
inadecuada. Estas decisiones son
descendente moderada
pocas motivante y las toma
generalmente subestimada.
generalmente un solo hombre.
Proceso de establecimiento de
objetivos
Proceso de control
- Estos no son ms que ordenes,
-El control no se efecta ms que en la
Parece que se aceptan pero
cumbre.
generalmente surge una
-Los elementos son muchas veces
resistencia intrnseca.
falsos o inadecuados.
-Existe una organizacin informal y
busca reducir el control formal.
Fuente: El clima de trabajo en las organizaciones: (Brunet, 2011, Pg. 33)

B.
Clima de Tipo Autoritario: Sistema II

32
El tipo de clima de autoritarismo paternalista es aquel en que la

direccin tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la
de un amo con su siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la
cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. La recompensas y
algunas veces los castigos son los mtodos utilizados por excelencia para
motivar a los trabajadores. Las interacciones entre los superiores y los
subordinados se establecen con condescendencia por parte de los
superiores y con precauciones por parte de los subordinados. Aunque los
procesos de control permanecen siempre centralizados en la cima, algunas
veces se delega a los niveles intermedio e inferiores. (), dando la
impresin de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado. (Brunet,
2011, p.34)
Tabla 2. Clima de Tipo Autoritario Paternalista
Mtodos de Mando
De naturaleza autoritaria con un
Investigacin de objetivos elevados con
poco de relacin de confianza
pocas posibilidades de formacin.
entre los superiores y los

subordinados
- Los motivos se basan en las
- Hay poca comunicacin ascendente,
necesidades del dinero, del ego
descendente y lateral.
del status y del poder y algunas
-Las interacciones entre superiores y
veces en el miedo.
subordinados se establecen con
-Las actitudes son frecuentemente
condescendencia por parte de los
hostiles pero algunas veces
superiores y con precaucin por parte
favorables hacia la organizacin.
de los subordinados.
-La direccin tiene una confianza

condescendiente hacia sus
empleados, como la de un amo
hacia su siervo.
- Los empleados no se sienten
33
responsables del logro de los

objetivos.
- Se encuentra insatisfaccin y rara
vez satisfaccin en el trabajo, con
sus semejantes, con el
administrador y la organizacin.
- Existe poco trabajo en equipo y

poca influencia ascendente salvo
a travs de medios informales.
-En cuanto a la influencia
descendente, esta es sobre todo
mediana.
objetivos
Proceso de control
-- Se reconocen rdenes con
- El control se efecta en la cumbre.
ciertos posibles comentarios.
- Los elementos son generalmente
-- Hay una aceptacin abierta de
incompletos e inadecuados.
los objetivos pero con una
-Algunas veces se desarrolla una
resistencia clandestina.
organizacin informal pero esta puede

apoyar parcialmente o resistirse a los
fines de la organizacin.

C.
Clima de Tipo Participativo: Sistema III

La direccin que evoluciona dentro de un clima participativo tiene
confianza en sus empleados. La poltica y las decisiones se toman
generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen
decisiones ms especficas en los niveles inferiores. La comunicacin es de
tipo descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier
implicacin se utilizan para motivar a los trabajadores; se tratan tambin de
34
satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Hay una cantidad

moderada de interaccin de tipo superior subordinados y, muchas veces,
un alto grado de confianza. Los aspectos importantes de los procesos de
control se delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de
responsabilidad en los niveles superiores e inferiores. (). Este tipo de clima
presenta un ambiente bastante dinmico en el que la administracin se da
bajo la forma de objetivos para alcanzar. (Brunet, 2011, p.35)
Tabla 3. Clima de Tipo Participativo - Consultivo
Mtodos de Mando
Consulta entre superiores/
Investigacin de los objetivos muy
subordinados con una relacin
elevada con buenas posibilidades de
de confianza bastante elevado.
formacin.
-Las recompensas, los
-La comunicacin es de tipo
castigos ocasionales y
descendente con frecuente
cualquier implicacin se
comunicacin ascendente y
utilizan para motivar a los
lateral.
empleados.
- Puede darse un poco de
-Las actitudes son
distorsin y de filtracin.
generalmente favorables y la
mayor parte de los
empleados se sienten
responsables de los que
hacen.
- Se observa una satisfaccin
mediana en el trabajo, con los
semejantes, el administrador
y la organizacin.
35
Existe una cantidad moderada
Las polticas y las decisiones
de interacciones del tipo
generalmente se toman en la cumbre
superior/ subordinado, muchas
pero se permite a los subordinados
veces con un nivel de
tomar decisiones ms especficas en
confianza bastante elevado.
los niveles inferiores.
objetivos
Proceso de control
- Los objetivos estn
- Los aspectos importantes de los
determinados por las rdenes
procesos de control se delegan de
establecidas despus de la
arriba hacia abajo con un sentimiento
discusin con los
de responsabilidad en los niveles
subordinados. Se observa una
superiores e inferiores.
aceptacin abierta pero
- Se puede desarrollar una
algunas veces hay
organizacin informal, pero esta
resistencias.
puede negarse o resistirse

parcialmente a los fines de la
organizacin.

D.
Clima de Tipo Participativo: Sistema IV

En el sistema de la participacin en grupo, la direccin tiene
plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones
estn diseminados en toda la organizacin, y muy bien integrados a cada
uno de los niveles. La comunicacin no se hace solamente de manera
ascendente o descendente, sino tambin de forma lateral. Los empleados
estn motivados por la participacin y la implicacin, por el establecimiento
de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los mtodos de trabajo y
por la evolucin del rendimiento en funcin de los objetivos. Existe una
relacin de amistad y confianza entre los superiores y los subordinados. Hay
muchas responsabilidades acordadas en los niveles de control y con una
36
implicacin muy fuerte de los niveles inferiores. (). En resumen, todos los
empleados y todo el personal de direccin forman un equipo para alcanzar
los fines y los objetivos de la organizacin que se establecen bajo la forma
de planificacin estratgica. (Brunet, 2011, p.36)
Tabla 4. Clima de Tipo Participativo Participacin en grupo

Mtodos de Mando
Delegacin de
Investigacin de objetivos
responsabilidades con una
extremadamente elevada y
relacin de confianza
posibilidades de formacin
sumamente grande entre
excelentes.
superiores y subordinados.
- La direccin tiene plena
- La comunicacin no se hace
confianza de sus empleados.

- Los empleados estn
solamente de manera ascendente o

descendente, sino tambin de
motivados por la
forma lateral.
participacin y la implicacin,
por el establecimiento de
- No se observa ninguna filtracin o

distorsin.
objetivos, por el
mejoramiento de los mtodos
de trabajo y por la evaluacin
del rendimiento en funcin de
los objetivos.
- Los empleados trabajan en
- El proceso de toma de decisiones
equipo con la direccin y
est diseminado en toda la
tienen bastante influencia.
organizacin, bien integrado en todo
37
los niveles.
objetivos
Proceso de control
- Los objetivos se establecen
- Existen muchas responsabilidades
mediante la participacin del
implicadas a nivel de control con
grupo salvo en casos de
una fuerte implicacin de los niveles
urgencia.
inferiores.
- Hay una plena aceptacin de

los objetivos por parte de
todos los empleados.
2.1.1.6.
Dimensiones del Clima Organizacional

Las dimensiones del clima organizacional son las caractersticas
susceptibles de ser medidas en una organizacin y que influyen en el
comportamiento de los individuos. Por esta razn para llevar a cabo un
diagnstico de clima organizacional es conveniente conocer las diversas
dimensiones que han sido investigadas por estudiosos interesados en definir
los elementos que afecten el ambiente de las organizaciones. (Caraveo,
2004)
Los diferentes investigadores que han abordado la medida del
clima mediante cuestionarios, no se han puesto todava de acuerdo en
cuanto al tipo de dimensiones que tienen que ser evaluadas a fin de tener
una estimacin lo ms exacta posible del clima. La tabla 5 presenta cierto
nmero de dimensiones propuestas por investigadores. El nmero de
dimensiones que se encuentran, en conjunto, es bastante heterogneo
puesto que se ven de 2 a 11 dimensiones en el grupo de investigaciones que
figuran en este cuadro. Tambin hay que hacer notar que ciertas
dimensiones coinciden entre s, lo que indica que hay varias dimensiones
38
comunes del clima entre las sealadas por los investigadores. (Brunet, 2011,
p.43-45)
Tabla 5. Dimensiones del Clima Organizacional

Friedlander y
Forehand y Gilmer
1.
2.
3.
Gavin
Magulies
Tamao de la
1.
Empeo.
organizacin.
2.
Obstculos o
Estructura
1.
Estructura
organizacional
Competencia,
eficacia.
trabas.
2.
Obstculo.
2.
Responsabilidad.
3.
Nivel prctico
3.
Intimidad.
3.
Recompensa.
Complejidad
4.
Espritu de
4.
Espritu de trabajo.
trabajo.
5.
Confianza y
4.
Riesgo.
5.
Impulsividad.
1.
Tipo
organizacin.
5.
Actitud.
consideracin de
4.
Estilo de liderazgo.
6.
Acento puesto
parte de los
5.
Orientacin de fines.
sobre la
administradores.
produccin.
Likert
1.
Mtodos de mando.
2.
Naturaleza de fuerza
de motivacin.
4.
1.
organizacional.
sistemtica de la
3.
Lawler
6.
Riesgos y desafos.
Estructura
1.
Conformidad
Organizacional.
2.
Responsabilidad.
Responsabilida
3.
Normas.
d.
4.
Recompensas
5.
Claridad
7.
Confianza
8.
Consideracin
Litwin y Stringer
1.
2.
Naturaleza de los
procesos de
3.
Recompensa.
comunicacin.
4.
Riesgo.
Naturaleza de los
5.
Apoyo.
procesos de
6.
Normas.
influencia e
7.
Conflicto.
Toma de decisiones.
6.
Fijacin de los
6.
objetivos o
directrices.
7.
Procesos de control.
8.
Objetivos de
Meyer
organizacional
interaccin.
5.
resultados y
perfeccionamiento
39
concreto.
Espritu de trabajo.
Payne
deorganizacin.
2.
Control.
Schneider y
Pritchard y Karasick
1.
Autonoma
2.
Conflicto contra
1.
Apoyo
1.
proveniente de
cooperacin.
2.
organizacional.
Cohesin entre el
cuerpo docente.
2.
Refuerzo.
3.
Centralizacin de
compromiso del
poder.
cuerpo docente.
4.
Estructura
nuevos
organizacional.
empleados.
4.
5.
Recompensa.
3.
Conflicto.
6.
Relacin entre
4.
Independencia
5.
de los agentes.
remuneracin.
5.
Satisfaccin.
Niveles de ambicin
6.
Estructura
de la empresa.
1.
Inters por los
Relaciones sociales.
rendimiento y
Estructura
Halpin y Crofts
la direccin.
3.
7.
Steers
Bartlett
6.
organizacional
7.
Grado de
Posibilidad de
3.
Moral de grupo.
cumplimiento.
4.
Apertura de
Formacin y
espritu.
desarrollo.
5.
Consideracin.
Seguridad contra
6.
Nivel afectivo de
riesgo.
las relaciones con
Apertura contra
la direccin.
8.
Estatus.
rigidez.
9.
Flexibilidad e
8.
Estatus y moral.
innovacin.
9.
Reconocimiento y
10. Centralizacin.
2.
7.
Importancia de la
produccin.
retroalimentacin.
11. Apoyo.
10. Competencia y
flexibilidad
organizacional.

Tomando en cuenta las diferentes dimensiones utilizadas para el
estudio del clima organizacional y el tipo de organizacin que estudiaremos,
seleccionamos 3 dimensiones que cremos convenientes evaluar en la
organizacin.
A.
Liderazgo
Un lder se distingue de un jefe, porque el personal bajo su cargo
reconoce en l no solo la autoridad que emana de su puesto, sino la que
deriva de sus conocimientos, experiencias, habilidades y competencias: de
tal forma que inspira confianza, respeto y lealtad suficientes para conducir y
guiar a los subordinados hacia el logro de los objetivos de la organizacin.
(Munch, 2011, p.145)
40
Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia

el logro de una visin o el establecimiento de metas. La fuente de esta
influencia puede ser formal, como aquella que da la posicin de una
jerarqua directiva en una organizacin. Debido a que los puestos directivos
vienen acompaados de cierto grado de autoridad formalmente asignada,
una persona asume un rol de liderazgo slo debido a la posicin que tiene
en la organizacin. Sin embargo, no todos los lderes son directivos, ni
tampoco para ese efecto, todos los directivos son lderes. Slo porque una
organizacin da a sus gerentes ciertos derechos formales no se tiene una
garanta de que sean capaces de dirigir con eficacia. En otras palabras, los
lderes surgen desde el interior de un grupo o bien por la designacin formal
para dirigirlo. (Robbins, 2009, p.386)
El liderazgo se define como influencia, es decir, el arte o proceso
de influir en las personas para que participen con disposicin y entusiasmo
hacia el logro de los objetivos del grupo.4 En teora, no slo se debe alentar
a las personas a que desarrollen disposicin a trabajar, sino a que lo hagan
con fervor y confianza. El fervor es energa, entusiasmo e intensidad en la
ejecucin del trabajo; la confianza refleja la experiencia y la capacidad
tcnica. Los lderes actan para ayudar a que un grupo alcance los objetivos
a partir de la aplicacin mxima de sus capacidades. (Koontz, 2012, p.413)
El liderazgo es la habilidad de inspirar y guiar a los subordinados
hacia el logro de los objetivos y de una visin. Existe diferencia entre los
conceptos de lder, liderazgo y los estilos de direccin; de nada le sirve a una
organizacin contar con una gran cantidad de recursos materiales y
tecnolgicos si los directivos no tienen la capacidad de coordinar y guiar los
esfuerzos del personal para obtener la mxima calidad y productividad en la
consecucin de los objetivos.
Teoras del liderazgo.
41
La importancia del liderazgo es tal, que a travs de la historia se han

efectuado distintos estudios con la finalidad de conocer el perfil de lder y los
estilos de liderazgo (). Es a partir del siglo XX, cuando los estudios de la
administracin analizan las teoras y estilos de liderazgo, con la finalidad de
proporcionar al directivo herramientas para dirigir con mayor eficacia las
organizaciones. Existen mltiples teoras acerca de los enfoques del
liderazgo. De manera resumida se mencionan las ms importantes; se hace
notar que el directivo debe estudiarlas todas ellas con detenimiento para
tener una visin ms completa de tal forma que pueda ejercer el estilo de
liderazgo ms conveniente para su organizacin. Las principales teoras al
respecto son las siguientes. (Munch, 2011, p.146)
a)
Teora Clsica (1950-1960)

Uno de los ms importantes estudios acerca de los estilos de
liderazgo lo hicieron Robert Blake y James Mouton, quienes crearon la teora
del Grid Gerencial o Maya Administrativa.
Despus de varios aos de investigaciones, estos autores llegaron a
la conclusin de que existen hasta 81 estilos de liderazgo, pero bsicamente
destacan 5 estilos de direccin, de cuyas combinaciones se originan todos
los dems. Blake y Mouton presentan los estilos de liderazgo en una grfica
en la que el eje horizontal constituye el inters hacia la produccin y eje
vertical representa el inters hacia las personas.
Estos autores analizan los cinco estilos bsicos de liderazgo, sus
ventajas y desventajas son:
1. Autcrata, Caracterizado por un nfasis primordial de direccin
hacia la produccin, este estilo ocasiona rebelda hacia la
autoridad y frustracin en los subordinados, as como resultados
no tan buenos en cuanto a productividad.
42
2. Paternalista, Enfatiza la importancia del factor humano y de la

motivacin a travs de las recompensas, conocido tambin
como el estilo de la zanahoria. Propicia que los empleados solo
trabajen cuando existe una recompensa.
3. Burocrtico, Prevalece una indiferencia hacia la produccin y
hacia el recurso humano, y al directivo solo le interesa conservar
su puesto y evitarse problemas. Este estilo origina que el
personal tenga muy pobres resultados.
4. Democrtico .Es el estilo conciliador que intenta equilibrar los
intereses de los empleados y la empresa con base en
concesiones. Los resultados en cuanto a productividad son
buenos, ms no sobresalientes.
5. Transformador. Se enfoca a la administracin participativa, en
donde se potencian el inters por la produccin y por el ser
humano, logrando as una mxima productividad y motivacin.
(Munch, 2011, p.151-152).
b)
Teora moderna (1961-1980)

Hersey - Blanchard. Liderazgo situacional
Es una teora de contingencia que se enfoca hacia la actitud de los
seguidores. Considera cuatro comportamientos bsicos del lder:
1. Hablar. El lder define los papeles e indica qu, cundo, cmo y
dnde llevar a cabo diversas tareas.
2. Vender. El lder logra el conocimiento y el apoyo.
3. Participar. El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones.
4. Delegar. El lder proporciona apoyo.
43
Hersey propone un modelo de liderazgo situacional, que sustenta el

liderazgo efectivo alrededor de la situacin en lugar de en los rasgos de
personalidad. Para este autor existen dos funciones bsicas de liderazgo: la
directiva, que se refiere dar a los individuos instrucciones claras, y la de
apoyo, que implica escuchar y alentar la participacin.
El modelo de Hersey se basa en la premisa de que hay dos
dimensiones principales que ayudan a moldear un estilo de liderazgo; una es
el grado de nfasis que se pone en una tarea, esto es, el directivo especifica
lo que se desea hacer, cmo y cundo; y la otra es el nfasis en el apoyo a
la relacin, que se proporciona a laspersonas cuando son dirigidas; cuanto
ms se enfatice este factor es ms probable que el lder aliente en forma
activa al personal y elogie un buen trabajador.(Munch , 2011, p.155-156)
c)
Teora contempornea (1981-2000)

John Adair. Liderazgo centrado en la accin
Adair ha dedicado gran parte de su vida a estudiar los estilos de
liderazgo, y a su vez ha efectuado estudios sobre los grandes lderes de la
historia como Napolen, Magno, entre otros. Propone el modelo de liderazgo
centrado en la accin as:
1. Lograr la tarea.
2. Formar y mantener el equipo.
3. Desarrollar al individuo.
Adair, describe el liderazgo como el equilibrio de estos factores. Un
buen lder debe enfocarse por tanto en estas tres dimensiones. Este autor
resume en frases las palabras ms importantes para un lder:
Las seis palabras ms importantes para un lder son: admito que

yo comet un error.
44
Las cinco palabras ms importantes: estoy muy orgullosa de ti.
Las cuatro palabras ms importantes: cul es tu opinin.
Las tres palabras: podras, por favor
Las dos palabras: muchas gracias.
La palabra ms importante: nosotros.
La palabra menos importante: yo.(Munch , 2011, p.160-161)
Daniel Goleman (1995) La inteligencia emocional

Daniel Goleman con su concepto de inteligencia emocional ha
realizado una de las contribuciones ms importantes a las teoras de
liderazgo. Considera que durante mucho tiempo el mundo de la
administracin y de los negocios se ha centrado en desarrollar la inteligencia
lgica, pero asegura que para un lder es esencial tambin la inteligencia
emocional.
Goleman, considera que el acto ms importante para un lder es la
creacin de emociones positivas en otras personas y para esto debe
desarrollar su inteligencia emocional. En ocasiones las emociones estn en
conflicto con la inteligencia racional, por lo que es muy importante que el
directivo posea estos cinco componentes de la inteligencia emocional:
1. Conocimiento de s mismo.
2. Autorrealizacin.
3. Motivacin.
4. Empata.
5. Habilidades sociales.
Para Goleman existen seis enfoques del liderazgo dentro de los cuales se
deben mover los lderes adoptando el que ms se ajuste a las necesidades
del momento:
1. Liderazgo visionario: este estilo se considera el ms apropiado
cuando la organizacin requiere de una nueva direccin. Su principal
45
meta es mover a la gente hacia el cambio, hacia un conjunto de

sueos y objetivos compartidos. Este lder articula hacia dnde va el
grupo permitiendo innovar, experimentar y calcular los riesgos.
2. Liderazgo entrenador: el lder se interesa por la capacitacin y el
desarrollo humano de su gente para el futuro.
3. Liderazgo afiliativo: en este enfoque el lder fomenta lazos afectivos
y relaciones armnicas con su gente.
4. Liderazgo democrtico: el lder se basa en el conocimiento de
habilidades y capacidades del grupo y deja la direccin al rbitro del
grupo.
5. Liderazgo de pautas: el lder es orientativo y se encarga de movilizar
a su equipo hacia su visin, esperando excelencia y autonoma de los
mismos.
6. Liderazgo dominante: demandan conformidad inmediata (Munch,
2011, p.161-162)
d)
Liderazgo en el siglo XXI

Empowerment o empoderamiento
Munch (2011) Considera que desde principios de 1970 las
organizaciones en casi todo el mundo empezaron a reemplazar la estructura
tradicional por una que involucrara al personal con un mayor compromiso.
As, la estructura tradicional est hecha en forma de pirmide, en donde hay
un control de los directivos con el fin de asegurar que el trabajo sea rpido y
efectivo, en conclusin el personal que se encuentra en la punta de la
pirmide, son aquellos que piensas, planean y ordenan mientras que los de
nivel ms bajo son los que hacen el trabajo.
El empowerment o empoderamiento es un estilo de liderazgo
que considera que las nicas personas que pueden cambiar las cosas o
intervenir en sus propias vidas son ellas mismas. Por medio de este
enfoque los individuos pueden transformar sus actitudes y lograr los
objetivos de la organizacin a travs de su autorrealizacin.
46
Etapas del proceso de empowerment

1. Compromiso de la direccin y desarrollo de la estrategia. El primer
paso y el ms importante es que los directivos se convenzan y
comprometan con el ejercicio del empowerment como estilo de
liderazgo.
2. Diseo del programa. Con responsables, reas y fechas
3. Sensibilizacin y capacitacin. En todos los niveles directivos y
mandos medios de la organizacin. Se requiere una capacitacin
continua en el puesto y en el desarrollo de competencias para el
empowerment de todos los integrantes de la organizacin.
4. Desarrollo organizacional. Establecer estructuras, procesos y
procedimientos que propicien el empowerment. Se requiere una
estructura plana, no jerrquica y no burocrtica e implantarlo en
todas las reas de la organizacin.
5. Empowerment individual. Ofrecer la posibilidad de que todos los
empleados de la empresa acten con libertad. Se propicia a que
mejoren la manera en que sta estructurado su trabajo y logren sus
metas con el objeto de que sean ms efectivos. Este enfoque
permite que las personas piensen ms profundamente acerca de s
mismas, de su trabajo y la empresa, y desarrollen la autoestima y
autorrealizacin.
6. Retroalimentacin. Evaluar avances y fallas adems de establecer
medidas correctivas. (p.170-174)
Coaching
Munch (2011) Este trmino proviene de la palabra inglesa
coach, nombre que se asigna a los entrenadores deportivos. Con este
esquema se propone que el lder asuma precisamente el rol del coach; de
esta manera, las funciones bsicas del directivo son motivar, entrenar,
aconsejar y desarrollar a sus colaboradores, con la finalidad de lograr su
47
cooperacin y eficiencia para obtener un ptimo desempeo y un clima

organizacional efectivo..
Este
enfoque
entonces es considerado
como
la
mejor
herramienta de orientacin hacia las relaciones humanas para la gestin del

talento humano, el recurso ms valioso de la organizacin. Se espera que al
aplicar este programa al mbito organizacional se aproveche al mximo las
capacidades de los colaboradores, a fin de alcanzar un desarrollo total,
profesional y humano, con alta capacidad profesional y rendimiento de las
personas.
Las cualidades o el perfil que requiere el lder o coach son:
estar orientado a objetivos, ser experto observador, entusiasta, positivo,
comprensivo, confiable, respetuoso, prudente, seguro de s mismo, y tener la
capacidad de comunicarse clara y directamente con sus colaboradores.
(p.175)
B.
Relaciones Interpersonales
Una relacin interpersonal es una interaccin recproca entre dos o ms
personas. Se trata de relaciones que como tales se encuentran reguladas
por las leyes e instituciones de la interaccin social en toda relacin
interpersonal interviene la comunicacin que es la capacidad de las
personas para obtener informacin respecto a su entorno y compartirla con
el resto de la gente.
Hay que tener en cuenta que las relaciones interpersonales nos permitan
alcanzar ciertos objetivos necesarios para nuestro desarrollo en una
sociedad y la mayora de estas metas estn implcitas a la hora de entablar
lazos con otras personas. Sin embargo, es tan bien posible utilizarlas con un
medio para obtener ciertos beneficios, tales como un puesto de trabajo,
48
incluso en estos casos existen ms razones que el mero inters material,

aunque suele ignorarse a nivel consiente.
C.
Motivacin
Etimolgicamente, motivacin se deriva del verbo latino mover o
sea el modo de accin para conseguir algo. (Diccionario de la Real
Academia Espaola).
Es la necesidad o impulso interno de un individuo que lo mueve
hacia una accin orientada a un objetivo. El grado del impulso depender del
nivel percibido de satisfaccin que pueda lograrse por el objetivo.
(Chiavenato, 2011, p.41)
Cruz (2004) manifiesta que la motivacin se definir como la
voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la
organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer
alguna necesidad personal (p. 35).
La motivacin es un trmino general que se aplica a todo tipo de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los
gerentes motivan a sus subordinados es decir que hacen cosas que esperan
satisfar esos impulsos y deseos, y que los inducirn a actuar de la manera
deseada. (Koontz, 2012, p.388)
Teoras de la Motivacin
a) La teora de la pirmide de las necesidades (Maslow 1943)
49
Parte de la hiptesis de que cada ser humano tiene una jerarqua de cinco
necesidades:
1. Necesidades fisiolgicas (hambre, sed, abrigo, sexo y otras
necesidades corporales).
2. Necesidades de seguridad (incluye la seguridad y la proteccin
contra daos materiales y emocionales).
3. Necesidades sociales (afecto, sentimiento de pertenencia y de
aceptacin y la amistad).
4. Necesidades
de
estima
internos como el respeto a s
(incluye factores de estima

mismo, la autonoma y la
realizacin).
5. Necesidades
de
autorrealizacin
impulso por llegar a ser
(el
aquello para lo cual

uno tiene capacidadpotencial).
(Chiavenato,
2011, p.43)
Figura
1:
Jerarqua
de las necesidades segn Maslow (1943)
50
Fuente tomada Chiavenato (2011)

b) Teora X y teora Y (Douglas McGregor 1960)
Se proponen dos concepciones diferentes del ser humano: una bsicamente
negativa (X) y otra positiva (Y).
Segn los supuestos de la teora X:
1. A los colaboradores no les gusta trabajar y, siempre que puedan
tratarn de no hacerlo.
2. Como a los colaboradores no les gusta trabajar, deben ser sujetos a
presiones, controles, amenazas de castigo.
3. Los colaboradores eluden las responsabilidades y buscan direccin
formal siempre que pueden
4. La mayor parte de los colaboradores conceden ms importancia a la
seguridad que a cualquier otro factor laboral.
En el otro extremo, la teora Y presentan otros supuestos:
1. Los colaboradores piensan que el trabajo es algo tan natural como el
descanso o el juego.
2. Las personas son capaces de auto dirigirse y controlarse solas si se
dedican a alcanzar los objetivos.
3. La persona puede aprender a aceptar la responsabilidad, incluso a
buscarla.
4. La capacidad para tomar decisiones innovadoras se puede
presentar de manera general por parte de todos los colaboradores.
(Koontz, 2012, p.389)
51
c) Teora de motivacin-higiene (Frederick Herzberg 1959)

Mientras Maslow apoya su teora de la motivacin en las diferentes
necesidades humanas (perspectiva introvertida), Herzberg basa su teora en
el ambiente externo (perspectiva extravertida). Para Herzberg, la motivacin
para trabajar depende de dos factores.
-
Factores Higinicos: Se refieren a las condiciones que rodean a la

persona en su trabajo, comprende las condiciones fsicas y
ambientales del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las
polticas de la empresa, el tipo de supervisin, el clima de las
relaciones entre la direccin y los empleados, los reglamentos
internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la
motivacin ambiental y constituyen los factores que tradicionalmente
utilizan las organizaciones para motivar a los empleados.
-Factores Motivacionales: Se refieren al contenido del puesto, a las

tareas y las obligaciones relacionadas con ste; producen un efecto
de satisfaccin duradera y un aumento de la productividad muy
superior a los niveles normales. El trmino motivacin comprende
sentimientos de realizacin, de crecimiento y de reconocimiento
profesional, que se manifiestan por medio de la realizacin de tareas
y actividades que ofrecen desafo y tienen significado en el trabajo.
(Chiavenato, 2011, p.45)
Figura 2: Teora de los factores de satisfaccin y de insatisfaccin
como dos continuos separados
52
La teora de los 2 factores la podemos ver y comprobar hoy en da en

algunas empresas, ya que ahora a los empleadores les importa mucho las
condiciones en las que trabajan sus empleados y motivaros con salarios
justos, otros bonos y regalos.
2.1.2. Desempeo Laboral

2.1.2.1.
Definicin del Desempeo Laboral

El desempeo laboral es la eficacia del personal que trabaja
dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la organizacin,
funcionando el individuo con una gran labor y satisfaccin laboral. En tal
sentido, el desempeo de las personas es la combinacin de su
comportamiento con sus resultados, por lo cual se deber modificar primero
lo que se haga a fin de poder medir y observar la accin. El desempeo
define el rendimiento laboral, es decir, la capacidad de una persona para
producir, hacer, elaborar, acabar y generar trabajo en menos tiempo, con
menor esfuerzo y mejor calidad, estando dirigido a la evaluacin la cual dar
como resultado su desenvolvimiento. Chiavenato (2002, p. 236)
53
Robbins (2004), plantea la importancia de la fijacin de metas,

activndose de esta manera el comportamiento y mejora del desempeo.
Este mismo autor expone que el desempeo global es mejor cuando se fijan
metas difciles, caso contrario ocurre cuando las metas son fciles. En las
definiciones presentadas anteriormente, se evidencia que las mismas
coinciden en el logro de metas concretas de una empresa, siendo
imprescindible para ello la capacidad presente en los integrantes de sta,
logrando as resultados satisfactorios en cada uno de los objetivos
propuestos. (p. 564),
Garca (2001), define al desempeo laboral como aquellas
acciones o comportamientos observados en los empleados que son
relevantes para los objetivos de la organizacin, y que pueden ser medidos
en trminos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribucin
a la empresa.
2.1.2.2.
A.
Teoras del desempeo laboral
Teoras del desempeo.

Para Klingner y Nabaldian (2002) las teoras explican el vnculo entre
la motivacin y la capacidad para el desempeo, as como la relacin entre
la satisfaccin en el trabajo y su desempeo y rendimiento (p.252).
B.
Teora de la equidad.
Como su nombre lo indica bsicamente sostiene que est relacionada
a la percepcin del trabajador con respecto al trato que recibe: justo o
54
injusto. Esto se refleja para Klingner y Nabaldian (2002): En la lealtad, en

expresiones de buena voluntad y en una mayor eficacia en su trabajo dentro
de la organizacin. Aunque la teora es clara la dificultad estriba en que
muchas veces esta percepcin est ms vinculada a un estado mental
basado en juicios subjetivos. No obstante, significa que la imparcialidad y el
buen trato, son elementos fundamentales, apareciendo con igual peso la
buena comunicacin entre el directivo y los subordinados. Esta equidad est
constituida por dos aspectos: a) el rendimiento; b) y la equiparacin con
otros. En el primer caso es la comparacin de su aporte o rendimiento con
su trabajo y la retribucin que recibe en relacin con otras personas (p.253).
C. Teora de las expectativas

De acuerdo a Klingner y Nabaldian (2002) esta teora se centra:
En los sentimientos de satisfaccin de los empleados, que de este modo
irradia un mejor desempeo laboral con respecto a otros. Son tres los
factores identificados: a) el alcance que un empleado cree que puede tener
al realizar el trabajo al nivel esperado; b) la evaluacin del empleado con el
consecuente reconocimiento mediante gratificaciones o sanciones como
resultado de que se alcance o no el nivel esperado en el desempeo; c) La
importancia que el empleado concede a estas gratificaciones o sanciones
(p.253)
Es indudable que esta teora nos permite comprender muchas de las
reacciones positivas o negativas en el desempeo del trabajador; ya que,
como ser humano tambin tiene expectativas y metas.
55
2.1.2.3.
Objetivos de evaluar el desempeo laboral

Segn
Cortes
(2000)
los
planteamientos
que
sostienen
el
diagnstico y anlisis contino del desempeo organizacional permite:
Valorar los detalles que engrandecen al trabajo que realiza el

colaborador, ms que slo cumplir de los grandes objetivos que le
fueron encomendados.
Enfocar los atributos intelectuales y creativos de colaboradores en

hacer bien las cosas y no slo en agradar a los jefes.
Establecer climas de respeto, afecto y colaboracin para reducir

aquellos ambientes de competencia. (p.50)
Producer y desarrollar la cohesin del equipo, la uniformidad de

sus miembros, el surgimiento de liderazgo, patrones de
comunicacin, etc. (Quintero, Africano y Fara, 2008, p. 40).
Fomentar el compromiso con la empresa y fortalecer el sentido de

perteneca a sta.
2.1.2.4.
Tipos de Desempeo Laboral

Quintero, Africano y Fara (2008) Segn las caractersticas
individuales y colectivas especifican dos tipos de desempeo:
A. Desempeo Intrnseco: Corresponde a las actividades que realiza el
sujeto por cuenta propia, es consecuencia de la conducta y las tareas que
realiza, este es el hecho de realizar, de manera apropiada, sus funciones
colaborando con sus compaeros.
B. Desempeo extrnseco El desempeo extrnseco es lo que mueve a la
persona, involucra a la percepcin que tiene el sujeto en cuanto a los
56
beneficios que obtiene como resultado de realizar alguna actividad. Este

tipo de desempeo no siempre es eficiente para la organizacin.(p.49)
2.1.2.5.
Dimensiones desempeo laboral

Tomando en cuenta las diferentes dimensiones utilizadas para el
estudio del desempeo laboral y el tipo de organizacin que estudiaremos,
seleccionamos 3 dimensiones que cremos convenientes evaluar en la
organizacin.
A.
Productividad
Es la capacidad o el nivel de produccin por unidad de superficies
de tierras cultivadas, de trabajo o de equipos industriales de acuerdo a la
perspectiva con la que se analice este trmino puede hacer referencias a
muchas cosas.
B.
Competencias y Habilidades
La capacidad, la habilidad y la competencia son aptitudes que
todos los seres humanos tenemos por naturaleza y, aunque todas estas
aptitudes estn ligadas son diferentes, pero es muy fcil confundir un
trmino con otro.
Competencias:
Del
latn
competentia
enfrentamiento
contienda que lleva a cabo dos sujetos respecto a las habilidades que tienen
en la realizacin de una tarea en especfico. Por lo tanto las competencias
son las medidas de nuestras habilidades.
El concepto de competencias se utiliza para analizar el desarrollo del
pensamiento. Este concepto est ntimamente relacionado con la formacin
y la forma en la que se van modificando las estructuras mentales a fin de
captar una visin ms clara de la realidad.
57
Habilidades: Las personas tenemos diferentes tipos de conocimiento y

diferentes competencias, pero solo un grupo de ambos se pone en accin
cuando hacemos algo. Cuando se hace referencia la habilidad de un
integrante en un equipo, solo se piensa en el talento, en la relacin con la
tarea a realizar sin que signifique que estabilidad tenga en la realizacin de
la tarea.
En el desarrollo personal de la habilidad en un cierto nivel de
competencias para cumplir con una meta especficas.
C. Satisfaccin Laboral
Prez & Oteo (2006) sostienen que la satisfaccin laboral es
entendida como un factor que determina el grado de bienestar que un
individuo experimenta en su trabajo. (p. 172)
La satisfaccin en el trabajo est fundamentada en gran medida
en la valoracin que la persona realiza de su contexto laboral, podemos
entender la ntima vinculacin que se establece entre satisfaccin y clima,
que como hemos visto, no es sino la percepcin de las caractersticas que el
Individuo tiene de su organizacin. (Ibd., p. 172)
Gonzlez (2006) La satisfaccin laboral est relacionada con el
clima organizativo. Este, incluye aquellos elementos que existen en el
entorno laboral y a travs de los cuales el sujeto puede percibir claramente
la realidad organizacional en la que est inmerso. (p. 117)
Para desarrollar un clima organizacional ptimo es necesario
considerar algunos puntos, como mejorar los niveles y canales de
comunicacin tanto interno como externo, ejercer un liderazgo positivo,
facilitar la accesibilidad para la toma de decisiones de cada trabajador,
sistemas remunerativos que compensen el esfuerzo de cada trabajador
o asignar una carga de trabajo saludable, entre otros.
58
Teoras de la Satisfaccin Laboral

En una investigacin de Fuentes (2012), se menciona a Koontz y
Weihrich (2004), en donde se seala que la satisfaccin se refiere al gusto
que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo o una meta, en
otras palabras la satisfaccin es un resultado ya experimentado. (p. 27)
A travs de su tesis, se mencionan algunas teoras que explican la
satisfaccin laboral, y cmo las personas conciben sus ideas para rendir en
sus trabajos. (Ibdem, p.27-30)
a)
Teora del ajuste en el trabajo

Esta teora ha sido calificada como una de las teoras ms completas
del cumplimiento de necesidades y valores. Esta teora est centrada en la
interaccin entre el individuo y el ambiente; la base de la misma es el
concepto de correspondencia entre el individuo y el ambiente, en este caso
el ambiente laboral, el mantenimiento de esta correspondencia es un
proceso continuo y dinmico denominado por los autores ajuste en el
trabajo.
La satisfaccin no se deriva nicamente del grado en que se cubren las
necesidades de los trabajadores, sino del grado en que el contexto laboral
atiende, adems de las necesidades, los valores de dichos trabajadores.
Sealan que hay tres variables dependientes que son, la satisfaccin laboral
del individuo, los resultados satisfactorios y la antigedad laboral. Las
variables independientes, destrezas y habilidades personales, las destrezas
y habilidades requeridas por una posicin dada, la correspondencia entre
ambos tipos de destrezas y habilidades, las necesidades y los valores de la
persona, y los refuerzos ocupacionales.
b)
Teora del grupo de referencia social
59
Se basa en que los empleados toman como marco de referencia para

evaluar su trabajo las normas y valores de un grupo de referencia y las
caractersticas socio-econmicas de la comunidad en que labora, son estas
influencias
en
las
que
se
realizarn
apreciaciones
laborales
que
determinarn el grado de satisfaccin.

c)
Teora de la discrepancia
Esta teora fue parte del planteamiento, que la satisfaccin laboral est en
funcin de los valores laborales ms importantes para la persona que
pueden ser obtenidos a travs del propio trabajo y las necesidades de sta.
Los valores de una persona estn ordenados en funcin de su importancia,
de modo que cada persona mantiene una jerarqua de valores. Las
emociones son consideradas como la forma con que se experimenta la
obtencin o la frustracin de un valor dado.
La satisfaccin laboral resulta de la percepcin, que un puesto cumple o
permite el cumplimiento de valores laborales importantes para la persona,
condicionado al grado en que esos valores son congruentes con las
necesidades del individuo.
d)
Teora de los eventos situacionales

Por qu algunos empleados que ocupan puestos donde las facetas
laborales tradicionales son adecuadas (salario, oportunidades de promocin
o condiciones de trabajo) indican que tienen una satisfaccin laboral baja?
Por qu algunos empleados que estn en puestos similares de la misma o
de diferentes organizaciones con salario, oportunidades de promocin o
condiciones de trabajo similares tienen diferentes niveles de satisfaccin
laboral? Y Por qu cambian los niveles de satisfaccin laboral a lo largo del
tiempo a pesar de que los aspectos laborales permanecen relativamente
estables?
60
La teora de los eventos situacionales mantiene que la satisfaccin laboral

est determinada por dos factores denominados caractersticas situacionales
y eventos situacionales:
Caractersticas situacionales: son las facetas laborales que la persona
tiende a evaluar antes de aceptar el puesto, tales como la paga, las
oportunidades de promocin, las condiciones de trabajo, la poltica de la
compaa y la supervisin, esta informacin es comunicada antes de ocupar
el puesto.
Eventos situacionales: son facetas laborales que no tienden a ser preevaluadas, sino que ocurren una vez que el trabajador ocupa el puesto, a
menudo no son esperadas por l y pueden causar sorpresa al individuo.
Las caractersticas situacionales pueden ser fcilmente categorizadas,
mientras que los eventos situacionales son especficos de cada situacin.
Esta teora asume que la satisfaccin laboral es resultado de las respuestas
emocionales ante la situacin con la que se encuentra la persona en su
organizacin.
2.1.2.6.
Factores del Desempeo Laboral

Segn Cortes (2000) el desempeo laboral de los colaboradores de
una organizacin depende de dos tipos de factores:
Figura : Factores del Desempeo Laboral
Fuente
61
1) Factores Externos
El autor considera que los factores externos son los que provienen
de las caractersticas de las organizaciones, por ejemplo: las
polticas de la institucin, el sistema de incentivos, los ambientes
grupales, los estilos de direccin, la organizacin de jerarquas, la
distribucin del trabajo, los sistemas de produccin y las polticas y
gestin de talento humano, etc.
2) Factores Internos
Los factores internos son los que se derriban de sus caractersticas
de personalidad, tales como: capacidad de aprendizaje, de
motivacin, de percepcin de los ambientes internos y externos, de
sus emociones, de sus valores, etc. (p.37)
Por otro lado, Para los autores Quintero, africano y Fara (2008) el
desempeo de los colaboradores, en buena medida, se encuentra
influenciado por los siguientes factores:
1) La satisfaccin del trabajador
Es el conjunto de sentimientos favorables o desfavorables (de placer
o dolor) que perciben los colaboradores respecto al trabajo que
realizan, como resultado se produce actitudes laborales especficas.
Este factor mantiene relacin con la actividad laboral y la estructura
organizacional (lo estructural, lo humano y lo tcnico); a su vez,
informa a los administradores los efectos que tendrn las tareas en
el comportamiento del colaborador.
2) Autoestima
Se establece como el sistema de necesidades organizacionales del
individuo, sea estos los deseos de ser reconocido en el equipo de
trabajo, mostrar sus habilidades o lograr nuevas aspiraciones en la
62
organizacin. Este factor determina soluciones a situaciones

conflictivas de personalidad (trastornos depresivos), pues valora los
atributos propios (visibiliza el xito).
3) Trabajo en equipo
La interaccin interpersonal optimiza las actividades laborales, por
ejemplo la satisfaccin de los usuarios despus de recibir un servicio
resulta gratificante para el colaborador; este resultado figura en el
mbito interno, cuando el trabajador pertenece a un equipo de
trabajo que permite desarrollar la calidad de su talento.
Es importante reconocer que las acciones del equipo responden
proporcionalmente al comportamiento de sus integrantes, por lo
tanto el aporte de cada individuo es considerado para realizar un
trabajo efectivo.
4) Capacitation para el trabajador
La
responsabilidad
para
ejecutar
este
factor
recae
en
el
departamento de recursos humanos o talento humano, la finalidad

es desempear eficientemente el trabajo, pero a la vez, brinda
herramientas e informacin de calidad y utilidad que enriquecen el
conocimiento del colaborador. (p. 39 - 41)
2.1.2.7.
La gestin del desempeo en las organizaciones

Cravino (2006) define la gestin del desempeo, como un proceso
que permite orientar, seguir, revisar y mejorar la gestin de las personas,
para que stas logren mejores resultados y se desarrollen continuamente. La
Gestin del Desempeo es un proceso integrado y continuo que tiene tres
fases: planificacin, coaching y revisin.
63
Figura 2.1: Gestin del desempeo: fases y relacin con otros elementos de
la gestin de RRHH. Fuente: Ruiz (2004).
Chiavenato (2007) refiere que cuando un programa de evaluacin del
desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente
trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios
son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad, si en
una empresa se establece un adecuado programa, los resultados se vern
reflejados ms adelante, permitiendo as contar con un buen clima
organizacional.
Beneficios para el Individuo
Los beneficios que tiene para el individuo son:
-
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa

ms valoriza en sus funcionarios.
- Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo

y Asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.
64
- Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para
mejorar su desempeo, programas de entrenamiento, seminarios, etc.,
las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (auto correccin,
esmero, atencin, entrenamiento, etc)
- Tiene oportunidad para hacer auto evaluacin y autocrtica para su
autodesarrollo y auto-control.
- Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones
pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con
los objetivos dela empresa.
-
Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.
- Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus

mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean
debidamente recompensadas.
-
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, si es necesario toma

las medidas disciplinarias que se justifican.
- Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para

laspromociones.
Beneficios para el Jefe

El jefe tiene la oportunidad de:
- Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados,
teniendo como base variables y factores de evaluacin, principalmente,
contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la
subjetividad.
65
- Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los

individuos.
- Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles
comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un
sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste.
- Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su

unidad de manera que funcione como un engranaje.
Beneficios para la Empresa
Dentro de los beneficios que tiene para la empresa se encuentran los
siguientes:
- Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y
largo plazo y definir la contribucin de cada individuo.
- Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen
condiciones de promocin o transferencias.
- Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo
oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino
principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la
productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
- Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de
ellos.
-
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y

establece las normas y procedimientos para su ejecucin.
66
- Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y

consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.
2.1.2.8.
Contenido de las fases de la Gestin del Desempeo

Conceptualizacin: Se identifica el mejor rendimiento al cual desea
dirigirse.
Desarrollo: Se examina donde el rendimiento actual est variando en
funcin de los niveles deseados, lo cual puede realizarse a travs de un
Sistema de Soporte Integrado del Desempeo (IPSS).
Implementacin: En la forma tradicional se realizaba mediante
mecanismos informales de monitoreo del desempeo actual, seguido de
sesiones de entrenamiento, revisiones peridicas del desempeo, entre
otras; sin permitir al empleado tomar control de su propio desarrollo del
desempeo.
Retroalimentacin: Se hace durante todo el proceso y despus de la
evaluacin el empleado sepa cmo pude mejorar su desempeo.
Evaluacin: Se utilizan las medidas de desempeo para monitorear los
indicadores especficos de desempeo en todas las competencias y
determinar cmo estn respondiendo a los objetivos. Los resultados
finales se comparan con los conceptos establecidos en la fase I.
Un factor muy importante para la administracin del desempeo
segn Ruiz (2004), es la evaluacin continua del empleado, pues este
sistema no puede ser por ningn motivo esttico, debe evolucionar
constantemente y ser cuidadosamente monitoreado para una mejora
continua.
67
Adicional, los responsables del manejo de este factor tan importante

como es el ser humano, deben estar pendientes de que todos los beneficios
que le compete estn al da ya que eso es clave para el correcto desempeo
de los mismos.
2.1.2.9.
Relacin entre Clima Organizacional y Desempeo Laboral

Luego de una explicacin y anlisis conceptual de las dos nociones
(clima organizacional y desempeo laboral) se establece que existe una
relacin directamente proporcional.
Cortes (2000); ya que a mejor clima organizacional, mejor
desempeo laboral y viceversa. Es decir, que cuando se ha producido un
cambio en el clima organizacional, cuando se modifican las percepciones
compartidas por todos los miembros, se produce tambin un cambio en el
desempeo de las actividades de trabajo, en las relaciones interpersonales,
sociales y en el entusiasmo individual de ejercer su tarea.
Este vnculo que relaciona una definicin con otra posibilita que los
colaboradores se sientan cmodos de trabajar en la organizacin, con un
ambiente social agradable basado en la confianza y respeto de los
integrantes, sentirse respaldados por los lideres administrativos, quienes
facilitan un flujo comunicativo cordial, trato adecuado, oportunidades de
participacin y compensaciones justas; Si una empresa o institucin trabaja
en optimizar estos dos componentes, a corto, mediano o largo plazo se
obtendr sin lugar a dudas el mejoramiento estructural en conjunto. (p.43)
Kapln (2002) Se recuerda que una organizacin al ser una estructura
orgnica posee variaciones estacionarias (perodos de productividad y
prdida), variaciones que se produce tanto en el ambiente interno (despidos,
aumentos de sueldo, asensos, cambios de jefatura, etc.) como en el
ambiente externo de la organizacin; Si se realiza el diagnstico del clima y
desempeo como propuesta para reducir estas debilidades, se debe tener
68
presente que la modificacin de estas variables est sujeta a un proceso

gradual y continuo, por lo que los resultados, en algunos casos, seran
inmediatos y en otros tomars ms tiempo; incluso ms que el pronosticado.
(p.11)
En sntesis la relacin reciproca del clima y desempeo implican,
tambin, un tema meramente estructural que es la identidad organizativa;
mejorar estos dos factores incrementan el grado de compromiso de los
colaboradores con los objetivos, la misin, la visin y los valores
organizativos; situacin que fortalece la identidad organizacional y reduce los
ndices de ausentismo y rotacin, esto influye directamente en la tasa de
productividad y calidad del servicio o producto.
2.2.
MARCO CONCEPTUAL
Clima Organizacional: Es el conjunto de caractersticas permanentes que

describen una organizacin, la distinguen de otra e influyen en el
comportamiento de las personas que la conforman. (Forehand y Gilmer).
Liderazgo: Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo, en la
administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad
ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea este personal,
69
gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la

organizacin)
Motivacin: Es el impulso de una persona para realizar su trabajo, porque
desea hacerlo con el fin de satisfacer sus necesidades. Es decir consiste
en encontrar las necesidades de un trabajador y de ayudarlo a
satisfacerlas, para que se sienta con ganas de trabajar ayudando a
conseguir los objetivos establecidos por la empresa
Motivacin Intrnseca: Definida por el hecho de realizar una actividad por
el placer y la satisfaccin que uno experimenta mientras aprende, explora o
trata de entender algo nuevo.
Motivacin Extrnseca: Es el tipo de motivacin que nos lleva a hacer
algo que no queremos pero. Sabemos que al final habr una recompensa.
Pertenece a una amplia variedad de conductas las cuales son medios para
llegar a un fin, y no el fin en s mismas.
Moral: Es un conjunto de normas, creencias, valores y costumbres que
sirve como modelo de conducta del ser humano en la sociedad. Otra
perspectiva la define como el conocimiento de lo que el ser humano debe
hacer o evitar para conservar la estabilidad social.
Cultura:
Conjunto
de
experiencias, hbitos, costumbres, creencias,
y valores, que caracteriza a un grupo humano, aplicado al mbito

restringido de una organizacin.
Desempeo Laboral: El desempeo laboral es la forma en que los
empleados realizan su trabajo. ste se evala durante las revisiones de su
rendimiento, mediante las cuales un empleador tiene en cuenta factores
como la capacidad de liderazgo, la gestin del tiempo, las habilidades
organizativas y la productividad para analizar cada empleado de forma
individual.
Eficacia: Relacin entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros

conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se
70
utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario,

cuando se logran ms objetivos con los mismos o menos recursos.
Eficiencia: Nivel de consecucin de metas y objetivos. La eficacia hace

referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos .
Competitividad: Est determinada por la productividad, definida como el

valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. La
productividad es funcin de la calidad de los productos (de la que a su vez
depende el precio) y de la eficiencia productiva. Por otro lado, la
competitividad se presenta en industrias especficas y no en todos los
sectores de un pas.
Coaching: Es un mtodo que consiste en acompaar, instruir y entrenar a

una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir cumplir
metas o desarrollar habilidades especficas.
Rendimiento: El beneficio o el provecho que brinda algo o alguien.
CAPTULO III
HIPTESIS Y VARIABLES
3.1.
HIPTESIS GENERAL
El clima organizacional influye positivamente en el desempeo laboral de
los empleados de la empresa Sociedad Agrcola Vir S.A 2016.
3.2.
HIPTESIS ESPECFICAS
a. El liderazgo
influye positivamente en el desempeo laboral de los
empleados en la empresa Sociedad Agrcola Vir S.A 2016.
71
b. Las relaciones interpersonales influyen positivamente en el desempeo

laboral de los empleados en la empresa Sociedad Agrcola Vir S.A
2016.
c. La motivacin influye positivamente en el desempeo laboral de los

empleados de la empresa Sociedad Agrcola Vir S.A 2016.
3.3.
VARIABLES E INDICADORES
Variables
Indicadores
-
Grado de capacidad de solucin de

conflictos.
Variable 1:
Nivel de toma de decisiones
Grado de Direccin de grupos
Nivel de Competitividad
Grado de Innovacin
Nivel de Comunicacin
Nivel de Sociabilidad
Nivel de Cooperacin
Nivel de Empata
Nivel de Participacin
Integracin grupal
Nivel de Reconocimiento laboral
Nivel econmico (Beneficios)
Nivel Social (Beneficios)
Nivel de apoyo al Desarrollo profesional
Nivel de Seguridad laboral
Nivel de Autorrealizacin
72
Alto nivel de Capacitacin
Nivel de Trabajo en equipo
Grado de Satisfaccin
Nivel de Condiciones de trabajo
Nivel de Compromiso
Nivel de Autocontrol
Grado de Adaptabilidad
Variable 2:
Nivel de Conocimiento
Desempeo Laboral
Logro de objetivos
Grado de Proactividad
Nivel de Ascensos
Ambiente de trabajo
Nivel de Interaccin social
Nivel de Recompensas
Grado de Estabilidad laboral
Fuente: Elaboracin propia
3.4.
OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES
VARIABLE
Variable 1:
DIMENSIONES
INDICADORES
-
conflictos
Clima
Organizacional
Grado de capacidad de Solucin de
Nivel de toma de decisiones
Nivel de Direccin de grupos
Nivel de Competitividad
Relaciones
Grado de Innovacin
Nivel de Comunicacin
Interpersonales
Nivel de Sociabilidad
Nivel de Cooperacin
Nivel de Empata
Nivel de Participacin
Liderazgo
73
Motivacin
Nivel de Productividad
Variable 2:
Desempeo
Laboral
Competencias y
Habilidades
Satisfaccin Laboral
Integracin grupal
Nivel de Reconocimiento laboral
Nivel econmico (Beneficios)
Nivel Social (Beneficios)
Nivel de Desarrollo profesional
Nivel de Seguridad laboral
Nivel de Autorrealizacin
Alto nivel de Capacitacin
Nivel de Trabajo en equipo
Grado de Satisfaccin
Nivel de Condiciones de trabajo
Nivel de Compromiso
Nivel de Autocontrol
Grado de Adaptabilidad
Nivel de Conocimiento
Logro de objetivos
Grado de Proactividad
Nivel de Ascensos
Ambiente de trabajo
Nivel de Interaccin social
Nivel de Recompensas
Grado de Estabilidad laboral
CAPTULO IV
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
4.1.
TIPO Y NIVELES DE LA INVESTIGACIN
4.1.1. Tipo
74
De acuerdo a su propsito la Investigacin es Aplicada, El tipo de

investigacin es cuantitativa; aupas (2009), nos dice que el enfoque
cuantitativo utiliza la recoleccin y anlisis de datos para contestar
preguntas de investigacin y probar hiptesis establecidas previamente, y
confa en la medicin numrica, el conteo y frecuentemente en el uso de la
estadstica para establecer con exactitud patrones de comportamiento en
una poblacin (p. 19).
4.1.2. Niveles
Los niveles de investigacin a utilizar son: descriptivo y correlacional.
Descriptivo.- Hernndez, Fernndez y Baptista (2014) sealan que
buscan especificar las propiedades, las caractersticas y los perfiles de las
personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro
fenmeno que se someta a un anlisis (p. 153).
Correlacional.- Hernndez, et al. (2014) nos indican que estos
diseos describen relaciones entre dos o ms categoras, conceptos o
variables en un momento determinado. A veces, nicamente en trminos
correlacionales, otras en funcin de la relacin causa-efecto (causales) (p.
154).
4.2.
DISEO DE LA INVESTIGACIN
En el presente estudio de acuerdo a los objetivos establecidos el
diseo es no experimental de corte transversal; para lo cual Hernndez, et
al (2014) lo definen como aquellos estudios que se realizan sin la
75
manipulacin deliberada de variables y en los que slo se observan los

fenmenos en su ambiente natural para despus analizarlos (p. 152).
Hernndez,
et
al.
(2014)
sealaron
que
los
diseos
no
experimentales transversales se encargan de recolectar datos en un solo

momento, en un tiempo nico. Su propsito es describir variables
analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado (p.152).

Presenta el siguiente esquema:
M _ Ox ry
Donde:
4.3.
Muestra
Observacin
V1
V2
Desempeo Laboral
En razn de
POBLACIN Y MUESTRA
4.3.1. Poblacin
La poblacin va a estar conformada por 150empleados de la
empresa Sociedad Agrcola Viru S.A, ubicado en Av. Industrial Centinela N
210, Provincia de Chincha, Distrito de Chincha Baja, Departamento de Ica.
Tal como se detalla a continuacin:
Tabla 1.
Distribucin de la poblacin de empleados de la empresa SAVSA
reas
Cantidad
RR.HH
20
76
Logstica
Contabilidad
Mantenimiento
Produccin
Sanidad
Calidad
Almacn
Empaque
SS.GG
Total
15
15
15
25
10
10
10
15
15
150
Fuente: Departamento de Recursos Humanos de la empresa Sociedad

Agrcola Viru S.A. 2016.
4.3.2. Muestra
Para el clculo de tamao de la muestra se utiliz y se emple el
muestreo probabilstico de aleatorio simple, a travs de la siguiente
frmula:
Frmula para el clculo de la Muestra
Donde:
n = Tamao de la muestra
N = Poblacin
Z = Nivel de confianza (1,96)
p= Taza de xito
q= Taza de fracaso
E= Error de precisin
77
CALCULAR LA MUESTRA DE UNA POBLACIN CONFORMADA POR 150 EMPLEADOS
n = 108.08012604
4.4.
MTODOS Y TCNICAS
4.4.1. Mtodos
El mtodo a utilizar en la presente investigacin es: Hipottico
Deductivo. Sabino (2010) nos dice que es el procedimiento o camino que
sigue el investigador para hacer de su actividad una prctica cientfica (p.
151).
El mtodo hipottico - deductivo tiene varios pasos esenciales:
observacin del fenmeno a estudiar, creacin de una hiptesis para
explicar dicho fenmeno, deduccin de consecuencias o proposiciones
ms elementales que la propia hiptesis, y verificacin o comprobacin de
la verdad de los enunciados deducidos comparndolos con la experiencia.
4.4.2. Tcnicas
Las tcnicas a emplearse en la investigacin son:
a) Tcnicas de Recoleccin de Informacin Indirecta.- Se har mediante la
recopilacin
de informacin existente en
fuentes bibliogrficas,
hemerogrficas y estadsticas; recurriendo a las fuentes originales en lo

posible, estas pueden ser en libros, revistas, peridicos escritos,
trabajos de investigaciones anteriores y otros.
b) Tcnicas de Recoleccin de Informacin Directa.- Este tipo de
informacin se obtendr mediante la aplicacin de encuestas en
muestras representativas de la poblacin citada, al mismo tiempo
78
tambin se aplicarn tcnicas de entrevistas y de observacin directa

con ayuda de una gua debidamente diseada.
4.5.
INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN
4.5.1. Instrumentos
El instrumento a utilizar en el presente estudio es el cuestionario.
Bernal (2013) nos indica que es un conjunto de preguntas diseadas para
generar los datos necesarios para alcanzar los objetivos necesarios del
proyecto de investigacin (p. 217).
Cuestionario 1: Clima Organizacional
Se va aplicar el instrumento de Clima Organizacional, que contiene 17
tems dirigidos a los empleados de la empresa Sociedad Agrcola Vir S.A,
las mismas que son preguntas cerradas (Escala de Likert), donde se les
explica las instrucciones de cmo debe ser llenado el cuestionario.
Ficha Tcnica
Tcnica: Encuesta
Instrumento: Escalas de Clima Organizacional
Autor: Bonifacio Wendy Falconi Mnica
Ao: 2016
Monitoreo: Validez mediante el juicio de expertos y la confiabilidad con el
mtodo Alpha de Cronbach
mbito de aplicacin: Empleados de las diferentes reas de la empresa
Sociedad Agrcola Vir S.A Chincha Baja.
79
Forma de Administracin: Grupal

El cuestionario est dividido en tres dimensiones:
Liderazgo: Se formulan 5 preguntas (tems 1, 2, 3, 4, 5)
Relaciones Interpersonales: Se formulan 6 preguntas (tems 6,7, 8, 9,
10,11)
Motivacin: Se formulan 6 preguntas (tems 12, 13, 14, 15, 16, 17)
Calificacin:
Nunca...... ( 1 )
Muy pocas veces( 2 )
Algunas veces.( 3 )
Casi siempre... ( 4 )
Siempre.( 5 )
Cuestionario 2: Desempeo Laboral
Se va aplicar el instrumento de Desempeo Laboral,
que contiene 15
tems dirigidos a los empleados de la empresa Sociedad Agrcola Vir S.A,

las mismas que son preguntas cerradas (Escala de Likert), donde se les
explica las instrucciones de cmo debe ser llenado el cuestionario.
Ficha Tcnica
Tcnica: Encuesta
Instrumento: Escalas de Desempeo Laboral
Autor: Bonifacio Wendy Falconi Mnica
Ao: 2016
Monitoreo: Validez mediante el juicio de expertos y la confiabilidad con el
mtodo Alpha de Cronbach
mbito de aplicacin: Empleados de las diferentes reas de la empresa
Sociedad Agrcola Vir S.A Chincha Baja.
80
Forma de Administracin: Individual

El cuestionario est dividido en tres dimensiones:
Nivel de Productividad: Se formulan 5 preguntas (tems 1, 2, 3, 4, 5)
Competencias y Habilidades: Se formulan 5 preguntas (tems 6,7, 8, 9, 10)
Satisfaccin Laboral: Se formulan 5 preguntas (tems 11, 12, 13, 14, 15)
Calificacin:
Nunca...... ( 1 )
Muy pocas veces( 2 )
Algunas veces.( 3 )
Casi siempre... ( 4 )
Siempre.( 5 )
4.6.
PROCESAMIENTO, ANLISIS E INTERPRETACIN

DE RESULTADOS (DATOS)
Para el procesamiento de datos se va a utilizar el software SPSS
versin 22 en espaol, siguiendo el siguiente procedimiento:
Estadstica descriptiva: Tabla de frecuencias, grficas y su respetiva
interpretacin y/o anlisis.
Estadstica inferencial: La contrastacin de hiptesis se har con el
mtodo de correlacin de Spearman, para determinar si se aceptan o se
rechazan las hiptesis planteadas.
4.7.
MATRIZ DE CONSISTENCIA
ANEXO 1
81
CAPTULO V
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
5.1.
RECURSOS
5.1.1. Humanos
a) Asesores
Olivera Carhuaz Edith
b)
Investigadores
Bonifacio Alcal Wendy Fabiola
Falconi Pretil Mnica Sandra
c) Estadsticos
Bonifacio Alcal Wendy Fabiola
Falconi Pretil Mnica Sandra
d) Unidad de Anlisis
Conformado por 150 empleados
5.1.2. Materiales
-
Pc, papel bond, libros, revistas, folder, lapiceros, USB, instrumentos de

investigacin.
5.1.3. Financieros
RECURSOS
COSTOS
1. Humanos
a) Asesores
b) Investigadores
3.000
c) Estadsticos
3.000
d) Unidad de anlisis
TOTAL S/.
2. Materiales y equipos
82
9.000
a) Papel Bond
12.00
b) USB
35.00
c) Libros
90.00
d) Calculadora
35.00
e) Internet
10.00
f) Impresiones
50.00
g) Revistas
10.00
h) Anillados
20.00
i) Folder
5.00
j) Copias
15.00
TOTAL S/.
5.2.
282.00
CRONOGRAMA
ACTIVIDADES
SEM
1
SEM
2
Determinacin del Problema
Acopio de Bibliografa
Seleccin Bibliogrfica
Elaboracin de la Matriz de Coherencia
SEM
3
83
SEM
4
SEM
5
Redaccin preliminar y secuencial del proyecto
Elaboracin o adaptacin del Instrumento de

Medicin
Validacin por juicio de expertos
Revisin y aprobacin del proyecto
Toma de encuestas o cuestionarios
10
Codificacin
11
Tabulacin
12
Anlisis e interpretacin de datos
13
Redaccin de la Tesis
14
Presentacin de la Tesis para su aprobacin
15
Sustentacin
FUENTES DE INFORMACIN
ANEXOS
Matriz de Coherencia
Instrumentos empleados en la recoleccin de la informacin
84
X
X
ENCUESTA
Datos generales:
Edad:
Sexo: Femenino (
Masculino (
LIDERAZGO
Considera usted que el grado de capacidad de su jefe inmediato es bueno para

manejar conflictos y dar solucin a los mismos?
Su jefe inmediato le brinda autonoma para tomar las decisiones necesarias para el
cumplimiento de sus responsabilidades?
Su jefe inmediato cuenta con las habilidades necesarias para dirigir grupos de
trabajo?
Considera usted adecuado el nivel de competitividad de su jefe para el ejercicio de su

funcin?
El grado de innovacin en los empleados de buscar, proponer mejoras en su trabajo y

desarrollar sus propias ideas es motivado por su jefe?
85
ALGUNAS
MUY
POCAS
VECES
VARIABLE 1: CLIMA ORGANIZACIONAL
NUNCA
Instrucciones: Estimado empleado, la sgt encuesta tiene por finalidad conocer los resultados del clima y desempeo labo
lea detenidamente cada pregunta, luego marque con un aspa (x), las afirmaciones enunciadas. Srvase responder con tot
de antemano se le agradece por su cooperacin.
RELACIONES INTERPERSONALES
Considera usted que el nivel de comunicacin con su jefe inmediato es el adecuado

para la realizacin de sus actividades?
Cundo usted necesita informacin de otras dependencias, el nivel de sociabilidad es

bueno para conseguirlo fcilmente?
Existe cooperacin entre los miembros de las diferentes dependencias, para la

resolucin de problemas y logros de objetivos?
Considera usted que el nivel de empata prima en el entorno laboral?
10
En las actividades recreacionales, organizadas por la empresa su nivel de

participacin es el adecuado?
11
Existe integracin grupal entre los miembros de las diferentes reas dentro de la
empresa?
MOTIVACION
12 Su jefe reconoce y valora su trabajo?

13
Los beneficios econmicos que percibe en la empresa satisfacen sus necesidades

bsicas?
14
Considera usted que su remuneracin est por encima de la media en su entorno

social, fuera de la empresa?
15 La empresa brinda beneficios para el desarrollo profesional de sus empleados?

16
Se promueve el nivel de seguridad de los trabajadores mediante el desarrollo de las

actividades necesarias para la prevencin de riesgos derivados del trabajo?
17
Considera usted que la empresa nima a los empleados a desarrollar su propio

potencial, para alcanzar su nivel de autorrealizacin?
ENCUESTA
Datos generales:
Edad:
Sexo: Femenino (
Masculino (
Los cursos de capacitacin que brinda la empresa, estn de acuerdo con sus
intereses y le permiten hacer mejor su trabajo?
2 A usted le gusta cooperar cundo se requiere hacer un trabajo en equipo?
1
86
VECESALGUNAS
PRODUCTIVIDAD
VECESMUY POCAS
VARIABLE 2: DESEMPEO LABORAL
NUNCA
Instrucciones: Estimado empleado, la sgt encuesta tiene por finalidad conocer los resultados del
desempeo laboral para ello, lea detenidamente cada pregunta, luego marque con un aspa (x), las
afirmaciones enunciadas. Srvase responder con total sinceridad, de antemano se le agradece por
cooperacin.
El ambiente creado por sus compaeros, es satisfactorio para desarrollar sus

capacidades?
4 Las condiciones del horario de trabajo le resultan favorables?
Considera usted que el nivel de compromiso institucional que asumen los
5
empleados en su labor cotidiana es el adecuado?
3
COMPETENCIAS Y HABILIDADES
6 Es adecuado el manejo del nivel de autocontrol, que usted desarrolla al
interior de su empresa?
7 Se adapta con facilidad ante un cambio en su puesto de trabajo y/o empresa?
Considera usted que tiene los conocimientos necesarios para realizar las
tareas propias de su puesto de trabajo?
9 La tarea que realiza le motiva y permite lograr sus objetivos?
Se considera proactivo, y siempre toma la iniciativa para el desarrollo de sus
10
actividades?
8
SATISFACCION LABORAL
11
12
13
14
15
La empresa le ofrece lnea de carrera y le da posibilidades de ascender a

otros puestos?
Es recomendable mejorar el ambiente fsico de su rea de trabajo y as su
desempeo ser ms efectivo?
El nivel de interaccin social creado entre sus compaeros es ideal para
desempear sus funciones?
Considera usted necesario alguna recompensa o incentivo econmico
adicional a su sueldo para desarrollar mejor su trabajo?
La empresa brinda estabilidad laboral a sus empleados?
TTULO
DEFINICIN DEL
PROBLEMA
OBJETIVOS
87
FORMULACIN DE
CLASIFICACIN
HIPTESIS
DE VARIABLES
DEFIN
Problema general
Objetivo general
Hiptesis general
V1
V1 (IND
(INDEPENDIENTE) Clima O
De qu manera el clima
Determinar la influencia
El clima organizacional
Clima
organizacional influye en
del clima Organizacional
influye positivamente en el
Organizacional
el desempeo laboral de
en el desempeo laboral
desempeo laboral de
ORGANIZACION los empleados en la

empresa
Sociedad
AL Y EL
de los empleados en la
los empleados de la
empresa
empresa Sociedad
CLIMA
DESEMPEO
Agrcola Vir S.A - 2016?
Sociedad
Chiavenato,
(2011), Est
Grado d
personas, se basa
EMPLEADOS
en los estados
EN LA
emocionales de
SOCIEDAD
Hiptesis Especificas
de c
ligado al grado de
LOS
Objetivos Especficos
Grado d
Nivel de
motivacin de las
Problemas Especficos
1. Lider
estrechamente
LABORAL DE
EMPRESA
DIMENS
los colaboradores,
Nivel de
Grado d
2. Relac
los mismos que
Nivel de
son producto de la Nivel de
AGRCOLA
VIR S.A - 2016
1. De qu manera el
1. Evaluar la influencia del
liderazgo influye en el
liderazgo
desempeo laboral de
desempeo laboral
los empleados en la
los
empresa Sociedad
empresa
Agrcola Vir
S.A -
en
empleados
el
en
de
la
Sociedad
1. El liderazgo influye
positivamente en el
desempeo laboral de
los empleados en la
empresa Sociedad
2016?
forma en que ellos Nivel de

perciben diversos
Nivel de
aspectos dentro
Nivel de
de su empresa, ya
sea comunicacin,
liderazgo de sus
jefes, y sus
perspectivas de
desarrollo.
Integrac
3. Mot
Nivel de
Nivel ec
Nivel So
Nivel de
V2
2. De que manera las
2. Identificar la influencia
relaciones
de
interpersonales influye
las
relaciones
interpersonales
en el desempeo
laboral de los
en
el
desempeo laboral
de
los
empleados en la
empleados
empresa
empresa Sociedad
en
la
Sociedad
2. Las relaciones
interpersonales influyen
positivamente en el
desempeo laboral de
(DEPENDIENTE)
Nivel de
Nivel de
Desempeo
Laboral
los empleados en la
V2 (DEP
Desemp
empresa Sociedad
profe
Chiavenato (2002,
DIMENS
Agrcola Vir S.A -
p. 236), Es la
2016?
eficacia del
1. Nivel
personal que
trabaja dentro de
Alto nive
Nivel de
3. La motivacin influye
las
Grado d
positivamente en el
organizaciones,
Nivel de
desempeo laboral de
En tal sentido, el
los empleados de la
desempeo de las
empresa Sociedad
personas es la
combinacin de su Nivel de
Grado d
comportamiento
3. De que manera la
motivacin influye en
el desempeo laboral
de los empleados en la
empresa
Agrcola
2016?
Sociedad
Vir
S.A
3. Determinar la influencia
de la motivacin en el
desempeo laboral
los
empleados
empresa
en
de
la
Sociedad
con sus
88
Nivel de
2. Comp
Nivel de
resultados,
Logro de
Grado d
3. Satis
Nivel de
Ambient
Nivel de
Nivel de
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Administrativas; 27:78-82.
92
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Ciencias
Econmico

Clima organizacional y desempeño laboral en la empresa Sociedad Agrícola Virú S.A

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UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y CIENCIAS ECONMICAS

PARA OPTAR EL TTULO DE LICENCIADA EN ADMINISTRACION DE

CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

FORMULACIN DEL PROBLEMA

1.2.1. Problema principal

1.2.2. Problemas especficos

1.3.1. Objetivos generales

1.3.2. Objetivos especficos

1.4.1. Delimitacin Espacial

1.4.2. Delimitacin Social

1.4.3. Delimitacin Temporal

CAPTULO II: MARCO TERICO DE LA INVESTIGACIN

2.1.1. Antecedentes Internacionales

2.1.2. Antecedentes Nacionales

2.2.1. Clima Organizacional

Definicin del Clima Organizacional

Teoras del Clima Organizacional

A. Teoras de la administracin: Teora clsica

B. Teora de las relaciones humanas.

C. Teora del desarrollo Organizacional

D. Teora del Clima Organizacional de Likert

Modelos del Clima Organizacional

Caractersticas del Clima Organizacional

Tipos de Clima Organizacional

Clima de Tipo Autoritario: Sistema I

Clima de Tipo Autoritario: Sistema II

Clima de Tipo Participativo: Sistema III

Clima de Tipo Participativo: Sistema IV

Dimensiones del Clima Organizacional

2.2.2. Desempeo Laboral

Definicin del Desempeo Laboral

Teoras del desempeo laboral

Objetivos de evaluar el desempeo laboral

Tipos de Desempeo Laboral

Dimensiones desempeo laboral

Factores del desempeo Laboral

La gestin del desempeo en las organizaciones

Contenido de las fases de la Gestin del Desempeo 66

2.2.2.9. Relacin entre Clima Organizacional y Desempeo Laboral

CAPTULO III: HIPTESIS Y VARIABLES

OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

CAPTULO IV: METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

TIPO Y NIVELES DE LA INVESTIGACIN

INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN

PROCESAMIENTO, ANLISIS E INTERPRETACIN

CAPTULO V: ADMINISTRACION DE PROYECTO

del clima organizacional en el desempeo de los empleados, teniendo en

organizacional influir directamente sobre el rendimiento de los empleados.

de dinero que hemos gastado para la realizacin de este proyecto as como un

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

Las empresas constantemente estn innovando y tratando de crecer

direccionamiento, el cual influye en el desempeo y por ende en la

La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la

recursos organizacionales enfocndolos a incrementar la rentabilidad,

La empresa Sociedad Agrcola Vir S.A, dedicada a la actividad

ms horas hombre de trabajo a un mayor costo y que afecta los mrgenes

FORMULACIN DEL PROBLEMA

c. De qu manera la motivacin influye en el desempeo laboral

1.3.2. Objetivos especficos

a. Evaluar la influencia del liderazgo en el desempeo laboral de los

b. Identificar la influencia de las relaciones interpersonales en el