PRISMA, S.A.

Primera Parte
PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricacin de blusas para dama. Fue
fundada hace ms de 20 aos y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su
evolucin fue muy rpida: en tres meses duplic el nmero de empleados y pas
de la inexistencia a tener ms de 50 empleados en un periodo de 9 meses
aproximadamente.
El Gerente General el Sr. Hernndez y tambin propietario, ingres al inicio de la
formacin de PRISMA, S.A. y actualmente est pensando en jubilarse.
Su estructura organizacional es la siguiente:
Gerente
General
Secretari
a

Gerente de
Ventas

Gerente de
Produccin

Supervisor
es (3)

Jefe de
Mantenimien
to

Costurera
s (30)

Producci
Auxiliare
n
s (2)

Jefe de
Almacn

Producci
n
Auxiliare
s (2)

Jefe de
Ventas
Nacionales

Vendedor
es (5)

Gerente de
Administraci
n

Jefe de
Ventas
Internacional
es
Vendedor
es (5)

Jefe de
Contabilida
d

Jefe de
RRHH

Auxiliar
Contable
(2)

Auxiliar
(3)

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fcil ejecucin, no entraa

grandes riesgos y no exige una preparacin muy especializada. Ahora bien, el
propietario y gerente de la compaa, para llevar a cabo la contratacin de sus
empleados, requiere que los candidatos renan una serie de factores, edad y
formacin determinados.
Normalmente, la contratacin se realiza mediante empresas externas, a travs de
las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio
de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este
sistema de ingreso en principio se acogi bien por parte de los empleados. El
mtodo de seleccin era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observ
que las deserciones eran frecuentes en el rea de produccin.

Roberto Acosta, el Gerente de Produccin, tiene 32 aos, es Ingeniero y trabaja

hace 5 aos en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingres en la empresa al
renunciar el anterior Gerente, haba sido compaero de colegio del hijo del dueo
de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca haba
desempeado un cargo gerencial. Ingres con el cometido de cambiar las
maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realiz varios viajes al
exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicit y obtuvo
la ayuda de Andrea Surez, la Gerente de Ventas, para realizar los trmites y
solicitudes.
En ocasin del ltimo pedido logrado por Andrea Surez para Suiza, un
desperfecto dej sin energa a la planta durante varias horas. Sofa, en
representacin de las supervisoras, le dijo:
Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energa, tememos no
cumplir el pedido. Podramos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez
est el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo...
Sofa! La interrumpi Roberto- No me vengan con problemas, sino con las
soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que
resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y
no me digas que no llegas a cumplir con el embarque!
Yo s lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energa. Y, por
favor, necesito que vea ese equipo, est llegando al lmite de calor...
Sofa, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar
que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo maana lo
veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunin que no puedo faltar. Me
tendras que haber avisado antes.
Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunin, no lo encontr.
Bueno, espero que el problema est resuelto maana... yo tengo cosas que
hacer
Las supervisoras ms tarde comentaron: No se puede trabajar as... Porque
Andrea se qued, Diana tambin y el problema era de Produccin. l se las
ingenia para estar siempre en las reuniones de direccin, para estar con el
Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no
me dijo que l como Gerente deba controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo
haciendo relaciones pblicas

El Gerente General inform que el salario que perciban las supervisoras no era
elevado, pero si competitivo. La empresa sufri varias bajas de jvenes que
alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de
bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayora de los casos se
realizaban sin tener asegurado otro empleo.
El gerente estaba satisfecho del nivel de produccin de sus empleados y en
general de todo su personal. Los gerentes de rea y las supervisoras de
produccin as como su secretaria eran de absoluta confianza para l.
La empresa era un xito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo
no funcionaba. Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El
Gerente trat de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco saban porque
se iba la gente.
Explic como una de sus supervisoras de produccin trabaj durante varios aos
en la empresa desde su creacin; otra de las encargadas nunca haba
desempeado este puesto, y su formacin era de grado medio, la tercera haba
trabajado 5 aos en un puesto similar en otra empresa. La persona que
desempeaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza.
Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asista en la
supervisin de los dems gerentes de rea.
Despus de analizar la situacin el Gerente consider que deba evaluarse el
clima laboral de la empresa porque la rotacin estaba en aumento y poda afectar
la productividad; por lo que contrat asesora externa. Efectivamente algo deba
fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterizacin del ambiente organizacional
lleg a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor
organizacional.
Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los
empleados, incluidos el Gerente de Produccin, las supervisoras y la secretaria.
Evaluaron a toda la plantilla, ajustndose a la disposicin de horario segn el
turno. Slo haba dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los
cuestionarios, en general, con inters; slo en tres o cuatro personas se observ
un tono excesivamente festivo y una actitud sarcstica.
El 95% del personal tena edad en torno a 21 aos, y su estado civil era soltero.
Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habrselos hecho
llegar. La plantilla de produccin estaba formada exclusivamente por mujeres.
A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un nmero
representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras

sobre quines podan ser ms objetivas y fiables por pertenecer a distintos

puestos, por su entusiasmo y socializacin laboral y por su personalidad. Tambin
entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy montono en
cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigan mayor ritmo de trabajo,
menor o nula rotacin y mayor responsabilidad. Existan hasta tres cargos
distintos.
Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy
prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisin u opinin en
caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta
responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las
costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecan al
convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras
respecto a sus prximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa creca
sistemticamente en su facturacin pero el salario de las costureras no
aumentaba; no existan polticas de incentivos ni primas a la produccin; las
condiciones ambientales del lugar fsico donde trabajaban podan mejorar, pero no
eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su
transporte.
Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de
alguna de sus supervisoras, hecho que entorpeca el trabajo cotidiano y era motivo
de continuas quejas.
Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenan buenas relaciones, se reunan
para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras.
Opinaban de s mismas, que eran buena gente, legales y buenas compaeras en
general.
1. Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde
la perspectiva del Comportamiento Organizacional? Si, no, por qu?
Respuesta: si, por que dentro de la empresa PRISMA, S.A. existe reas de
trabajo las cuales son integradas tomando en cuenta al personal ya sea en
grupo, en esquema de acuerdo a la estructura contando con relaciones
personales y grupales, la combinacin de estos dos grupos nos permite
observar la forma de actuar del personal y tambin en la forma de
influenciar a las personas.
2. Identifica los tres niveles del comportamiento organizacional del
modelo de Robbins en el caso expuesto.

Respuesta: Nivel individual; lo que entend fue que el personal debe de

contar con los requisitos personales por ejemplo; edad, estado civil,
primordialmente la actitud para poder desempear las actividades como
son; habilidades y valores para poder desarrollar y tomar decisiones, el
gerente de produccin tenia actitudes negativas frente a la empresa y
tomaba decisiones restringiendo al personal, siendo inconsciente en lo que
se refiere al personal el 95% tiene alrededor de 21 aos, soltero y la
plantilla se compone la mayor parte son mujeres.
Nivel grupal: el personal que colabora en forma particular tambin se debe
de caracterizar e integrarse de forma grupal dando a conocer la forma de
colaborar, de acuerdo a la comunicacin, liderazgo, poder y poltica.
Dentro de la empresa est conformada por una estructura y estn
clasificadas y estructuradas en reas de trabajo, asimismo dependen las
actividades ya sea en ventas, fabricacin y administrativas cumpliendo con
los objetivos de la empresa.
3. Identifica y explica cules variables dependientes del modelo de
Robbins se dan en este planteamiento del caso.
Respuesta: se puede identificar la rotacin del personal dentro de la misma
rea de trabajo, debido a las actividades cotidianas y no existen premios de
productividad o incentivos tampoco existe motivacin alguna ya que la
toma de decisiones del personal es la desercin.
En lo que se refiere al personal operativo se quejaban da con da del
gerente porque se la pasa en reuniones y por lo regular delegaba en su
mayora las responsabilidades a los subordinados de igual manera no
contaban con la comunicacin para resolver los asuntos de forma continua.
4. Como consultor de la empresa qu sugerencias le daras al Gerente
de la empresa?
Respuesta: primero se realiza una supervisin al personal en cuanto a sus
actividades ya sea en su socializacin laborar y en el desempeo de
productividad, de acuerdo a los resultados se recomienda al gerente que
tomara cursos donde permita llevar una mejor comunicacin con el
personal a su cargo para hacer ms fcil y resolver los problemas con ms
rapidez y en conjunto.
Motivar a los empleados por medio de incentivos y pago de horas extras y
prestaciones de esta manera el personal realiza sus actividades con
eficiencia, responsabilidad y calidad.