Todos los procesos de gestin del

talento que se utilizan hoy en da

se desarrollaron hace medio siglo.
Es hora de usar un nuevo modelo.

AS FALLAS EN LA GESTIONDELTALENTOson una fuente continua de sufrimiento para los ejecutivos de las organizaciones
modernas. En la ltima generacin, las prcticas de la gestin del
talento, sobre todo en Estados Unidos, han sido generalmente
disfuncionales y como resultado las empresasse han tambaleado
entre el excesoy la escasezde talento una y otra vez.
i n el fondo, la gestin del talento simplemente consiste en anticipar la necesidad de capital humano y establecer un plan para satisfacerla. La mayora de las respuestas actuales a este problema se
divide en dos campos distintos, e igualmente ineficaces. La primera
reaccin, y sin dudas la ms comn, es no hacer nada: no anticipar
ninguna necesidad, no hacer planes para satisfacerla (lo que despoja
de todo sentido al trmino "gestin del talento"). Este enfoque reac-

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Review

I Agosto

2008

Gestin del talento para el siglo 21

tivo se basa casi en su totalidad en la contratacin externa

las reestructuraciones de los aos 80 con sus programas
y est menguando, ahora que el supervit de talento de
intactos, pero posteriormente sucumbieron a las presiones
gestin se ha erosionado. La segunda respuesta, comn slo
por recortar costos.
entre las grandes y antiguas empresas,se basa en una serie
Los problemas que enfrentaron las operaciones de la emde modelos burocrticos y complejos de los aos 50 para
presa Unilever en India despusde 2000 son un casoilustrarealizar predicciones y planificar sucesiones;se trata de sistivo. La organizacin, conocida como una desarrolladora de
temas obsoletos que se desarrollaron en una poca en que
talento y empleadora modelo desde la dcada de los 50, de
los negocios eran altamente predecibles y que hoy en da
pronto se encontr con un excesode altos ejecutivos y esfracasan porque resultan costosos y poco precisos en un
tancada cuando los negocios disminuyeron tras la recesin
entorno ms voltil.
de 2001. Suflujo expedito de generacin de talento dej a la
Es hora de desarrollar un enfoque fundamentalmente
empresa con 1.400 ejecutivos bien capacitados en 2004, un
nuevo para la gestin del talento que tenga en cuenta la
aumento de 27% en comparacin con 2000, pese al hecho
gran incertidumbre que hoy enfrentan las empresas.Afor-tunadamente,
de que la demanda de ejecutivos haba disminuido. Debido
stas ya cuentan con un modelo, que se ha
a su promesa implcita de no recurrir a los despidos masiperfeccionado a lo largo de dcadaspara poder anticipar y
vos, Unilever sevio obligada a encontrarles un lugar en sus
satisfacerla demanda en entornos inciertos: la gestin de la
otras operaciones internacionales o a comprarles su salida.
cadena de suministro. Aprovechando las enseanzasde lasinvestigaciones
La alternativa para el desarrollo tradicional, la contrasobre la cadena de suministro y las operacio-nes, tacin externa, funcionaba a la perfeccin a comienzos de
las empresas pueden crear un nuevo modelo de gestin
los aos 90, en gran medida porque las empresas recurran
del talento que se ajuste mejor a las realidades actuales.
a la gran fuente de talentos despedidos. Sin embargo, a
Pero antes de entrar en detalle, analicemos el contexto en
medida que la economa continuaba creciendo, las empreel que ha evolucionado la gestin del talento en las ltimasdcadas
sasreclutaban cada vez ms a los empleados talentosos de
y el estado en que se encuentra actualmente.
sus competidores, lo que creaba problemas de retencin.
Al ver cmo los frutos de su trabajo se marchaban, los
Cmollegamos aqu
empleadores se volvieron an ms reacios a invertir en
El desarrollo interno era lo normal en los aos 50, y todas
desarrollo. Recuerdo una conversacin con un CEO del
las prcticas de desarrollo de gestin que parecen novesector de dispositivos mdicos sobre un programa de desadosas hoy en da eran comunes en aquella poca, desde el
rrollo de gestin que haba propuesto su jefe de recursos
coaching para ejecutivos y el feedback de 360 grados hasta
humanos. El CEO descart la propuesta diciendo: "Por
la rotacin de empleos y los programas de alto potencial.
qu deberamos desarrollar el talento de las personas
Excepto en algunas empresas muy grandes, el desarrollo
cuando nuestros competidores estn dispuestos a hacerlo
interno de talento colaps en la dcada de los 70 porque no
por nosotros?". Para mediados de los aos 90, casi todas las
poda abordar las crecientes incertidumbres del mercado.
corporaciones importantes definieron entre sus objetivos
Las predicciones de negocios no haban previsto el revs
mejorar sus capacidades para reclutar a los empleados taeconmico de aquella dcada, y los procesosde talento conlentosos de sus rivales y, al mismo tiempo, mejorar su catinuaban avanzando bajo supuestos de crecimiento obsolepacidad para retener a sus propios empleados talentosos;
tos. La oferta excesivade ejecutivos, junto con las polticas
un sueo optimista a nivel individual, un emprendimiento
de no despedir a los empleados de cuello blanco, generaron
imposible a nivel general.
un supervit de personal. La profunda recesin de comienLa contratacin externa alcanz su lmite inevitable a
zos de los 80 llev a los despidos masivos de empleados
fines de los aos 90, luego de que la expansin econmica
de cuello blanco y a la desaparicin del empleo vitalicio,
ms larga de la historia de Estados Unidos absorbiera la
a medida que la reestructuracin redujo los niveles de jeoferta de talento disponible. Las empresas descubrieron
rarqua y elimin grandes cantidades de empleados y prcque estaban atrayendo a candidatos experimentados y, al
ticas que creaban talento. Despus de todo, si la prioridad
mismo ritmo, perdiendo empleados experimentados ante
era eliminar puestos, especialmente en la gerencia media,
suscompetidores. Lasbsquedasexternas se volvieron cada
qu sentido tena mantener los programas diseados para
vez ms costosas,particularmente cuando involucraban a
llenar vacantes?
cazadoresde talentos y cuando los recin llegados bloquea-ban
Las empresas ms antiguas, como PepsiCo y GE, que
las posibilidades de ascensointerno, lo que agravaba
siguieron invirtiendo en el desarrollo, terminaron siendo
los problemas de retencin. El desafo de atraer y retener
conocidas como "empresas academia": espacios que cultia las personas adecuadas lleg a encabezar la lista de las
vaban el talento simplemente manteniendo algunas de las
preocupaciones de los ejecutivos de las empresas,donde semantiene
prcticas que casi todas las empresas haban seguido en el
hasta hoy.
pasado. Algunas de aquellas empresas lograron sobrevivir
La buena noticia es que la mayora de las empresas en-

74

Harvard Business

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I Agosto

2008

Gestin

del talento

para el siglo 21

frenta el desafio con la hoja casi en blanco: la verdad es que

en materia de gestin del talento estn haciendo muy poco.
Por ejemplo, una investigacin reciente informa que dos
tercios de los empleadores de Estados Unidos no realizan
Lo que

estoy

manufactura

un indicio de fracaso, las empresas que no desarrollaban

talento a nivel interno no habran tenido ningn tipo de
talento. Lasprcticas de desarrollo, como la asignacin rotativa de empleados, estaban tan profundamente arraigadas
que sus costos raras veces se cuestionaban
proponiendo
es algo similar
a la
(aunque los sistemasde contabilidad interna
..,.
eran tan inadecuados que habra sido difcil
lusto a tiempo
pero para el amblto
del
evaluar los costos).
d

desarrollo

a Pe

d. d
I

de

talento:

un

marco

t
e

t
en

Eso
o

cambios

ya

no
que

es

as.

Actualmente,

experimentan

los
las

demandas

rpidos
de

Ios clientes y las ofertas de los competidores;

O.

ninguna planificacin de la fuerza laboral. La mala noticia

es que el consejo que estn recibiendo las empresases que
reestablezcan las prcticas de los aos 50 y creen planes de
sucesin a largo plazo que intenten planificar las carreras
durante aos en el futuro, aunque ya no existan los flujos de
talento y el estable entorno de negocios que dieron lugar a
aquellas prcticas.
Eso simplemente no funcionar. Los enfoques tradicionales para la planificacin de la sucesin suponen un
proceso de desarrollo de varios aos, pero durante ese
perodo, las estrategias, los organigramas de las empresas
y los equipos de direccin definitivamente cambiarn, y
puede que los sucesores tan bien preparados se marchen
de todas formas. Cuando se abre un puesto vacante importante, es comn que las empresas lleguen a la conclusin
de que los candidatos identificados por el plan de sucesin
ya no satisfagan las demandas del trabajo y busquen fuera
de la empresa. En varios aspectos, este desenlace es peor
que no tener un plan. En primer lugar, el candidato se
siente traicionado; los planes de sucesin crean una promesa implcita. En segundo lugar, las inversioQes para desarrollar a estos candidatos bsicamente se desperdician.
En tercer lugar, hoy en da, la mayora de las empresas
debe actualizar sus planes de sucesin todos los aos ya
que los empleos cambian y los individuos se van, con lo
que se despilfarra una cantidad enorme de tiempo y energa. Y, en trminos prcticos, cun til es un "plan" si debe
modificarse todos los aos?
La gestin del talento no es un fin en smismo. No se trata
del desarrollo de los empleados o de crear planes de sucesin, ni de lograr tasas especficasde rotacin o cualquier
otro resultado tctico. La gestin del talento existe para
respaldar los objetivos generales de la organizacin, y en los
negocios eso equivale esencialmente a ganar dinero. Para
ganar dinero, es necesario comprender los costos as como
los beneficios relacionados con las decisiones de gestin del
talento. Los costos inherentes al modelo de desarrollo del
hombre-organizacin eran de poca importancia en los aos
50 porque, en una poca en que el empleo era vitalicio y en
una cultura en que ir de un empleo a otro se consideraba

76

I
a

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2008

una rotacin de ejecutivos qu~ fcilmente alcanza 10%; y una mayor presIn de mostrar
un retorno financiero por cada conjunto de prcticas de
negocios, implican que el enfoque de desarrollo interno es
demasiado lento y riesgoso.Y,por otra parte, los modelos de
contratacin externa son demasiado costosos y disruptivos
para las organizaciones.
--

Unanuevaforma de concebir la gestin del talento

A diferencia del desarrollo de talento, los modelos de gestin de la cadena de suministro han mejorado radicalmentedesde
los aos 50. Las empresasya no poseen enormes de-psitos
donde almacenan los componentes necesarios paraensamblar
productos que podrn vender durante aos conconfianza
debido a la debilidad de la competencia y la altapredictibilid
de la demanda. Desde la dcada de los BO,las
empresas establecieron, y desde entonces han refinado
en forma continua, los procesos de manufactura justo atiempo
(just-in-time) y otras innovaciones de la cadena desuministro
que les permiten anticipar los cambios en la de-manda
y adaptar los productos con una creciente precisin
y rapidez. Lo que estoy proponiendo es algo similar a lamanufactura
justo a tiempo para el mbito del desarrollode
talento: un marco de talento a pedido. Si nos detenemosa
pensar en ello, podremos ver cun adecuado podra sereste
modelo para la gestin del talento.
Predecir la demanda de productos es comparable a predecir las necesidades de talento; estimar las formas msrpidas
y econmicas de fabricar productos es igual a desa-rrollar
talento de manera eficaz en costos;tercerizar ciertosaspectos
de los procesosde manufactura es como contratarpersonal
externo; asegurar que los productos se entreguena
tiempo serelaciona con planificar los eventos de sucesin.Los
problemas y desafos de la gestin del flujo de talentointerno
-cmo los empleados avanzan por las experienciasy
los empleos de desarrollo- son notablemente similaresa
la forma en que los productos avanzan a lo largo de lacadena
de suministro: reducir los cuellos de botella que
impiden el avance, agilizar el tiempo de procesamiento,mejorar
las predicciones para evitar los desajustes.
Los enfoques ms innovadores para gestionar el talentose
basan en cuatro principios especficos extrados de la

Gestin del talento para el siglo 21

Los principios
a la gestin
La perspectiva

de operaciones
de talento

de la cadena de suministro

depende de cuatro principios,

demanda

la

de la oferta.

PRINCIPIO
3

Producir

y comprar

gestionar

el riesgo

para

Mejorar

el retorno

inversin

sobre la

en el desarrollo

de los

Una reserva grande de talento es

empleados

costosa, por lo cual las empresas

Una manera de mejorar el rendi-

deberfan subestimar

sus demandas

miento consiste en hacer que los

de talento y recurrir a contrata-

empleados

ciones externas

de su desarrollo.

para compensar

compartan

el costo

PRINCIPIO

Una forma es

cualquier dficit. Algunos puestos

solicitndoles

pueden cubrirse externamente

proyectos desafiantes

de desarrollo
Otro mtodo

con

que participen

en

mayor facilidad que otros, por lo

de manera voluntaria.

que las empresas deben pensar

es mantener relaciones con ex

cuidadosamente

empleados

dnde destinan

con el objetivo de que

sus valiosos recursos de desarrollo:

puedan volver algn dra. trayendo

la gestin de talento es una inver-

con ellos la inversin que usted

sin, no un derecho.

realiz en sus habilidades.

PRINCIPIO
2
Adaptarse

PRINCIPIO
4

a la incertidumbre

la demanda

es inevitable,
inteligentes

en

de talento

La incertidumbre

Preservar

la inversin

equilibrando

en la demanda

empleado

y las empresas
encuentran

los intereses

por la cual los buenos empleados

para adaptarse a ella. Un enfoque

abandonan

consiste en dividir los programas

porque encuentran

de desarrollo en unidades

tunidades

potenciales

ejecutivos

mas funcionales

ms

ejemplo,

a los

a progra-

rena a los empleados

una organizacin

en otras empresas.

es un producto perecedero.
de

en las iniciativas de desarrollo tanto

como sea posible, es equilibrar los
intereses de los empleados
empleadores

vfelos a sus respectivas

funciones

para que se especialicen.

con el desarrollo.

en crear una reserva

el talento

Actualmente,una reservade talento

de esamagnitud constituyeun inventario caro.Adems,es un inventario que,
si lo desea,puedeabandonarla organi-

negocio a medida que surjan las

necesidades.

Review

I Agosto

relacionadas

Producir V comprar para gestionar

el riesgo
As como una escasezde piezasera la
preocupacinprincipal de los fabricantes a mediadosde siglo,la escasezde
talento era la mayor preocupacinde
los sistemastradicionalesde desarrollo
de gestinde los aosSOy 60, cuando
todos los lderes deban desarrollarse
internamente. Si una empresano producasuficientesgerentesde proyectos
capacitados,se vea obligada a pedirle
a personasinexpertas que asumieran
nuevasfunciones o a abandonarciertos proyectosy renunciar a susganancias. Aunque hacer predicciones era
ms fcil en aquella poca, tampoco
era una solucin perfecta, de modo
que la nica forma de evitar un dficit
era sobredimensionandodeliberadamente las proyeccionesde la demanda
de talento. Si el procesogenerabaun
excesode talento, era relativamentefcil dejar a las personasen la reserva,
ascomo los repuestosse dejan en un
depsito,hasta que surgieranoportunidades.Puedequeparezcaabsurdosugerir que una organizacinmantena
el equivalentede un almacnde provisionesde capitalhumano,pero esoera
sumamentecomn en el perodo del

hombre-organizacin.

para cada unidad de

Harvard Business

y de los

haciendo que partici-

pen en las decisiones

Otra op-

para toda la organizacin,

de la que pueda extraerse

necesario

La

en un curso de

generales de gestin y, luego en-

de talento

Por

clave para preservar las inversiones

18 meses que ensee habilidades

cin consiste

es

mejores opor-

esta razn, el desarrollo de talento

de tres aos, por

todas las funciones

del

y los del empleador

Podra decirse que la principal razn

maneras

cortas: en lugar de someter

78

aplicada a la gestin de talento

dos que abordan los riesgos de estimar

y dos que abordan la incertidumbre

PRINCIPIO

aplicados

gestin de la cadena de suministro y las

operaciones. Dos de ellos abordan la incertidumbre por el lado de la demanda:
cmo equilibrar las decisiones entre
comprar versus producir, y cmo reducir los riesgos de predecir la demanda de
talento. Los otros dos abordan la incertidumbre por el lado de la oferta: cmo
mejorar el retorno sobre la inversin
de las iniciativas de desarrollo y cmo
proteger dichas inversiones generando
oportunidades internas que alienten a
los ejecutivos recin capacitados a permanecer en la empresa.

2008

Gestin

del talento

para el siglo 21

zacin. Los ejecutivos ambiciosos no quieren, y no tienen

por qu, esperar en la reserva. Peor an, algunos estudios
de la consultora Watson Wyatt demuestran que las personas
que acaban de recibir capacitacin son las que ms tienden
a abandonar la organizacin en busca de oportunidades
para dar un mejor uso a sus nuevas aptitudes.
Aun as, se justifica desarrollar talento internamente
donde sea posible, porque es ms econmico y menos disruptivo. Sin embargo, la contratacin externa puede ser
ms rpida y ofrecer una mayor capacidad de respuesta. Por
lo tanto, un enfoque ptimo tendra que incluir ambos tipos de contratacin. El desafo radica en determinar cunto
usar de cada tipo.
Para empezar, debemos abandonar la idea de que es
posible predecir con certeza la demanda de talento y, en
cambio, debemos reconocer que nuestras predicciones, en
especial aquellos que son a largo plazo, casi nunca sern
perfectamente precisos. Si tenemos en cuenta que la tasa
de error en una prediccin de un ao de la demanda de un
producto es aproximadamente 33%, y si consideramos las
constantes reestructuraciones organizacionales y cambios
en la estrategia corporativa, la:idea de que podemos predecir con exactitud la demanda de talento para toda una empresa con varios aos de anticipacin es prcticamente un
mito. Algunas empresas lderes, como Capital One y Dow
Chemical, han abandonado las predicciones de talento a
largo plazo y los han reemplazado por simulaciones a corto
plazo: los ejecutivos de operaciones entregan a los planificadores de talento su mejor prediccin de la demanda de la
empresa para los prximos aos; los planificadores utilizan
un sofisticado software de simulacin para predecir las demandas de nuevo talento en el escenario proyectado por
los ejecutivos de operaciones. Luego repiten el proceso con
distintos supuestos, a fin de comprobar cun altos son los
requisitos de talento. Los ejecutivos, por lo general, ajustan
susplanes de negocios si los requisitos correspondientes de
talento son demasiado altos.
Los ejecutivos de operaciones saben que una parte integral de la gestin de la incertidumbre sobre la demanda esla
comprensin de los costos que implican la sobreestimacin
y la subestimacin. Sin embargo, sabemoscules son los
costosde un desarrollo excesivode talento, comparados con
los costos de un desarrollo deficiente? Tradicionalmente,
los planificadores de personal asumen implcitamente que
tanto los costos como los riesgos se equiparan: es decir,
si predecimos que ncesitaremos 100 programadores en
nuestra divisin para el ao que viene y terminamos con
10 programadores de ms o 10 de menos, los costos son los
mismos en ambos casos.
En la prctica, sin embargo, las cosasno suelen ser as.
Adems, y a diferencia de lo que ocurra en los aos 50,
ahora los empleados pueden abandonar una empresa con
mucha facilidad, de modo que los riesgos de excederse en

80

Harvard Business

Review

I Agosto

2008

los clculos son mayores que los de subestimar los requisitos. Si subestimamos, siempre se puede recurrir a la contratacin externa para saldar la diferencia. El costo por empleado ser mayor, al igual que la incertidumbre sobre sus
capacidades,pero esoscostos no son nada comparados con
los costos de la retencin. En consecuencia, dado que los
mayores costos son aqullos generados por los excesos,lo
que debemos hacer es desarrollar menos de 100 programadores y esperar un ligero dficit, que podemos cubrir recurriendo al mercado. Si pensamosque nuestra estimacin de
100 es razonablemente precisa, quizs debamos desarrollar
slo 90 internamente, para aseguramos de no exagerar la
demanda real, y luego planificar una contratacin de unos
10. Si creemos que nuestra estimacin de 100 es demasiado
arriesgada, entonces desarrollamos menos programadores,
por ejemplo, 60, y planificamos contratar al resto en forma

externa.
Evaluar los trade-offs entre producir y comprar incluye
una estimacin fundada de lo siguiente:
.Durante cunto tiempo senecesitar el talento? Cuanto
ms tiempo se necesite el talento, ms fcil ser que las
inversiones en el desarrollo interno resulten rentables.
.Cun exacta es su prediccin respecto del perodo durante el cual necesitar el talento? A menor certeza de
la prediccin, mayor es el riesgo y el costo del desarrollo
interno, y mayor es el atractivo de las contrataciones
externas.
.Existe una jerarqua de habilidades y trabajos que
permita que aquellos candidatos sin las competencias
necesarias puedan aprenderlas en el trabajo, sin tener
que recurrir a funciones de desarrollo especializadas
u otras inversiones costosas?Es mucho ms probable
que esto sea as en las reas funcionales, y mientras ms
exista dicha jerarqua, ms fcil ser desarrollar talento
internamente.
.Cun importante es mantener la cultura actual de la
organizacin? Especialmente en los niveles ms altos,
las contrataciones externas introducen normas y valores diferentes, que cambian la cultura. Si es importante
cambiar la cultura, esposible lograrlo con contrataciones
externas, aunque algunas veces los cambios son imposibles de predecir.
Las respuestasa estas preguntas pueden diferir entre distintas reas funcionales y distintos trabajos dentro de una
misma empresa. Por ejemplo, es fcil y econmico llenar
las vacantes para los puestos de los niveles ms bajos ya
que las competencias necesarias son fciles de conseguir,
lo que significa que los costos de subestimar la demanda
sean relativamente bajos. En el caso de los puestos que
requieren una mayor capacitacin, los costosde subestimar
la demanda son mucho mayores, ya que la empresa tendr
que pagar una bsqueda externa, una prima de mercado y,
quizs, los costosrelacionados con la integracin de las nue-

contratacionesy la absorcinde los riesgoscorrespondientes,como la posibilidad de que los empleadosnuevos

no seadapten.

PRINCIPIO
2
Adaptarse a la incertidumbre
en la demanda de
talento
Si compra todos sus componentes a granel y los almacena
en un depsito, es probable que est comprando suficiente
material para fabricar un producto por muchos aos, por
lo que debe predecir la demanda con aos de anticipacin.
Pero si compra los componentes en menores cantidades y
con ms frecuencia, no tendr que hacer una prediccin
tan anticipada. El mismo principio puede aplicarse para
acortar el horizonte temporal de las predicciones de demanda de talento en formas interesantes y sorprendentemente sencillas.
Analicemos el problema de incorporar una nueva clasede
candidatos a la organizacin. En las empresasque contratan
directamente desde las universidades, el grupo entero de
candidatos llega junto por lo general en junio (en EE.UU.).
Supongamos que participan en una sesin de orientacin,
pasan un tiempo en clasesde capacitacin y luego pasan a
puestos de desarrollo. Si el nuevo grupo tiene 100 personas,
la organizacin debe encontrar 100 puestos de desarrollo
de una vez, lo cual puede resultar complicado para una
empresa que est presionada, por ejemplo, para recortar
costos o reestructurarse.
Sin embargo, muchos graduados no quieren empezar a
trabajar directamente despus de obtener sus ttulos. No
es tan difcil separar al grupo nuevo en dos, para integrar
a 50 en junio y los 50 restantes en septiembre. En ese
caso,el programa slo debe encontrar 50 puestos en junio
y rotar a los nuevos empleados entre esos roles'durante
tres meses. Luego, el grupo de junio sale de esos puestos
cuando llega el grupo de septiembre, y la organizacin
slo debe encontrar 50 puestos permanentes para el grupo
de junio en septiembre. Ms importante an, al trabajar
con grupos ms reducidos de candidatos que llegan con
mayor frecuencia, las predicciones de demanda para estos
individuos pueden hacerse por perodos ms cortos a lo
largo de su~ carreras. Esto significa que las estimaciones
sern ms precisas y, adems,permite coordinar mejor los
primeros puestos de desarrollo con los puestos posteriores: por ejemplo, de ingeniero de pruebas, a ingeniero, a
ingeniero senior, a ingeniero jefe.
Otra manera de aprovechar las predicciones ms cortas
y con mayor capacidad de respuesta consiste en dividir un
programa de capacitacin prolongado en partes separadas,
cada una con su propia prediccin. Un buen lugar para
empezar son los programas de desarrollo interno basados
en funciones que algunas empresas todavia ofrecen. A me-

nudo, estos programas abordan temticas comunes, como

la gestin general o las habilidades interpersonales, adems
de al~os elementos especficosde cada funcin. No hay
razn por la que los empleados de todas las funciones no
puedan asistir juntos a la capacitacin general y especializarse posteriormente. As, un programa funcional de tres
aos puede convertirse en dos cursos de 18 meses.Una vez
que todos terminen el primer curso, la organizacin puede
volver a hacer una prediccin de la demanda de cada rea
funcional para luego designar a los candidatos a esasreas.
Debido a que los programas funcionales duraran la mitad
del tiempo, cada prediccin slo necesitara la mitad del
tiempo de anticipacin y, por extensin, sera ms preciso.
Una ventaja adicional radica en el hecho de que capacitar a
todos juntos en las habilidades generales reduce las redundancias en las inversiones de capacitacin.
Otra estrategia de reduccin de riesgos que los ejecutivos
encargados del talento pueden copiar de la gestin de la
cadena de suministro es una aplicacin del principio de
portafolios. En las finanzas, el problema de tener slo un
activo es que su valor puede fluctuar notablemente, por
lo que la riqueza del titular del activo tambin vara. Por
esa razn, los asesoresfinancieros aconsejan tener diversas
acciones en un mismo portafolio. De manera similar, en la

Agosto

vas

2008 I Harvard Bu~iness Review

81

Gestin

de! talento

para el siglo 21

El lenguaje del nuevo marco del talento a pedido est impulsado por los mercados
y por herramientas basadas en las operaciones, los que son ms adecuados para

gestinde la cadenade suministro,puederesultarriesgoso

dependerde un soloproveedor.
A fin de aplicar esto a la gestin de talento, contemplemos la situacin de muchasorganizacionesgrandesy
especialmentedescentralizadas,en las que cada divisin
es responsablede susgananciasy prdidasy esta cargo
de sus programasde desarrollo.La probabilidad de que
una divisin determinadapreparela cantidadcorrectade
ejecutivos para satisfacerla demandareal es muy baja:
algunasterminan con un supervity otras con un dficit.
Sin embargo,sitodos estosprogramasseparadosseconsolidaran en un programanicg, la demandano anticipada
en una parte de la empresa y un dficit inesperadoen
otra parte simplemente se compensaranentre s, de la
misma manera en que un portafolio de accionesreduce
la volatilidad que genera poseer un solo tipo de acciones.Teniendo en cuenta esto, ademsde la duplicacin
de tarease infraestructurasque requierenlos programas
descentralizados,
resulta casiimposible entenderpor qu
las grandesorganizacionessiguenutilizando programas
de desarrollodescentralizados.
De hecho,algunasempresasestncreandoreservasde talento que abarcanvarias
divisiones, desarrollando empleados con competencias
amplias y generalesque podran ajustarsea una granvariedad de trabajos.Esposible que el calceno siempresea
perfecto, pero las empresasestn descubriendoque un
poco de coachingy capacitacin"justo a tiempo" puede
ayudara cerrar cualquierbrecha.

PRINCIPIO
3
Mejorar el retorno sobre la inversin en el
desarrollo de los empleados
Cuando el desarrollo interno era la nica manera de generar
talento ejecutivo, era entendible que las empresasno prestaran la atencin debida al costo de esedesarrollo. Incluso,
tal vez tenan razn cuando consideraban que sus costosos
programas de desarrollo eran una parte inevitable de hacer
negocios. Sin embargo, la misma dinmica que hoy hace que
la reserva de talento sea menos leal est presentando oportunidades para que las empresasbajen el costo de capacitara
susempleados y,as,mejoren el retorno sobre su inversin en
el desarrollo, al igual que cualquier iniciativa de I&D.
Quizs, el enfoque ms novedoso para este desafo es el
que propone hacer que los empleados compartan los costos.

82

Harvard Business

Review

I Agosto

2008

Puesto que podrn aprovechar en el mercado la experiencia

que obtienen, los empleados son los principales beneficiarios de su desarrollo, por lo que es razonable esperar que
contribuyan. En EstadosUnidos, la legislacin prohibe que
quienes trabajan por hora compartan los costos de cualquier capacitacin necesaria para su trabajo actual. Sin
embargo, no existen restricciones, ni siquiera para quienes
trabajan por hora, relacionadas con los costos de experiencias de desarrollo que ayudan a preparar a los empleados
para puestos futuros.
Los empleados pueden compartir los costos participando
voluntariamente de proyectos de aprendizaje que no forman parte de su trabajo habitual. Si suponemos que el
empleado contribuye en forma normal con su trabajo regular y que no ha recibido un aumento de sueldo, podemos
decir que esencialmente realiza este trabajo de desarrollo
en forma gratuita, lo que es una inversin importante de
su parte. PNC Financial Services,con sede en Pittsburgh, es
una de las muchas empresasque actualmente ofrecen a los
empleados promisorios la oportunidad de trabajar voluntariamente en proyectos con los equipos de liderazgo, proyectos que en algunos casosslo pueden pertenecer a un rea
funcional que no sea la del empleado. Obtienen acceso a
los lderes de la empresa,una experiencia cada vez mayor y
buenos contactos profesionales, todo lo cual seguramente
les ser til posteriormente. Sin embargo, pagan por todo
eso con su valioso tiempo.
Los empleadores han mostrado una mayor tendencia
a experimentar con maneras de mejorar los beneficios de
sus inversiones en el desarrollo basadas en retener a los
empleados por ms tiempo o al menos durante un perodo
ms predecible. Aproximadamente 20% de todos los empIeadores estadounidensessolicita a los empleados que van
a recibir capacitacin o experiencias de desarrollo que firmen un contrato que especifica que, en caso de abandonar
el trabajo antes de que transcurra un perodo de tiempo
determinado, debern pagar el costo de esa capacitacin.
Al igual que en el mercado de bonos de carbono, esto tiene
el efecto de asignar un valor monetario a un costo previamente no reflejado. Estaprctica es especialmente habitual
en pases como Singapur y Malasia: los empleados suelen
abandonar suspuestosde todas maneras, pero lo normal es
que el nuevo empleador pague lo adeudado al anterior.
Una prctica ms interesante intenta retener a los empleados incluso despus de su partida, con inversiones

pequeasdestinadasa conservarlos lazos.

Deloitte, por ejemplo,informa a susexempleadoscalificados acercade importantes cambiosen la empresay paga
el costode manteneractualizadassusacreditacionescomo
contadores.Si estosexempleadosdeseanvolver a cambiar
detrabajo, bien puedenrecurrir a la empresaconla que siguenvinculados:Deloitte. Adems,comosushabilidadesy
suconocimientode la empresasemantienenactualizados,
estarnlistosparaempezara contribuir inmediatamente.

PRINCIPIO
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Preservar la inversin equilibrando los intereses
del empleado V los del empleador
La desventaja de la naturaleza mvil del talento, por supuesto, es que hace que el fruto del desarrollo de gestin
sea mucho ms perecedero hoy que en el momento de esplendor del modelo de desarrollo interno. En el pasado,los
ejecutivos y los gerentes tomaban las decisiones sobre las
carreras de los empleados, uniendo a las personas con los
puestos. En el perodo del hombre-organizacin, la empresa
decida cules candidatos estaban preparados para una experiencia determinada a fin de cumplir con las necesidades
de talento a ms largo plazo de la organizacin. Los empleados no tenan mucho que decir al respecto: negarse a
aceptar un puesto equivala a poner fin a una carrera.
Hoy en da, por supuesto,los empleados pueden irse si no
obtienen los puestos que desean dentro de la organizacin,
y los que tienen ms libertad para marcharse son los ms
talentosos. A fin de mejorar la retencin, casitodas las empresas -80% en un estudio reciente de Taleo,una consultora
de gestin de talento- han abandonado el modelo en el que
los destinos de los empleados se deciden en las esferassuperiores en favor de un modelo basado en consejos laborales
internos, que facilitan que los empleados se postulen para
las vacantes disponibles y cambien de trabajo dentro de la
organizacin. Dow Chemical, por ejemplo, logr reducir
a la mitad su tasa de rotacin cuando puso las vacantes a
cargo de consejos internos de ese tipo.
Con estos enfoques, el problema de la gestin de carreras
pas a estar efectivamente en manos de los empleados. A
raz de esto, los empleadores tienen mucho menos control
sobre el tal~nto interno. Esposible que las elecciones de los
empleados no se ajusten a los intereses de los empleadores,
y en Estados Unidos los conflictos internos estn aumentando debido a que la mitad de los empleadores ya no exige
que un empleado cuente con la autorizacin de su supervisor para pasar a un nuevo puesto.
En consecuencia, las~mpresas se ven obligadas a encontrar maneras ms eficacesde preservar susinversiones en el
desarrollo de talento de gestin. La clave radica en negociar
soluciones que equilibren los intereses de todas las partes.
El acuerdo que McKinsey mantiene con sus asociados no

sebasanicamenteen la preferenciade stosrespectodelos

distintosproyectospublicadosonline, sino tambin en
la opinin que tengan de esosasociadoslos ejecutivosa
cargode los proyectos.La decisinfinal para la asignacin
de recursosesresponsabilidadde un socioseniorque trata
de respetarlas preferenciasde ambaspartes y, al mismo
tiempo, elegirla tareaque mejor desarrolleel conjunto de
habilidadesde cadaasociado.Bear,Stearnscre una oficina de mediacin,que negocialas disputasinternasentre
ejecutivoscuandoun empleadoquiere cambiarde trabajo
dentro de la empresa.

...Los

problemas de talento de los empleadores, los emplea-dos

y la sociedad en general estn entrelazados. Los em-pie
adores desean las habilidades que necesitan cuando lasnecesitan
y recibidas de un modo que puedan pagar. Los
empleados quieren oportunidades para progresar y tambin quieren tener control sobre sus carreras. Las sociedades en las que funcionan y la economa en general necesitan un nivel mayor de habilidades -en especial mayores
competencias de gestin-, las que se desarrollan mejor
dentro de las empresas.
Las prcticas actuales de desarrollo de talento no abordan estos deseos,que a menudo se contradicen. El lenguaje
y los marcos del modelo del hombre-organizacin persisten, a pesar de que son pocas las empresas que realmente
aplican el modelo: sencillamente, no hay otras alternativas.
El lenguaje proviene del mbito de la ingeniera y se basa
en la idea de que es posible lograr certezas a partir de la
planificacin, una concepcin obsoleta. Sin embargo, antes
de poder descartar un paradigma viejo, se requiere una
alternativa, una que describa los nuevos desafos mejor que
el paradigma anterior. Si el lenguaje del paradigma viejo
era definido por la ingeniera y la planificacin, el lenguaje
del nuevo marco, impulsado por el talento a pedido, est
impulsado por los mercados y por herramientas basadasen
las operaciones,los que sonms adecuadospara los desafos
de la incertidumbre. El talento a pedido brinda a los empleadores una forma de gestionar el talento y de recuperar
sus inversiones en desarrollo, de equilibrar los intereses de
empleadores y empleados, y de aumentar el nivel de las
habilidades de la sociedad.
~
Peter Cappelli

(cappelli@wharton.upenn.edu)

Wharton School de University

of pennsylvqnia

es autor de diversos artculos de HBR y delltbro

Resources de

en Filadelfia. Capelli
Talent on Demand,

recientemente publicado por Harvard Business School Press y que desarrolla en mayor profundidad

las ideas presentadas en este artculo.

RO808F-E
Para pedidos,

vea pgina 128 o www.hbral..com

Agosto

relativamente
Reimpresin

es George w: Taylor

Professor de Gestin y director de Center for Human

2008 I Harvard B~5ine55 Review

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