Cultura organizacional,

una herramienta para enfrentar cambios

UNIVERSIDAD EAN

DEPARTAMENTO DE PROCESOS

ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROCESOS Y CALIDAD

ENSAYO SOBRE
CULTURA ORGANIZACIONAL
UNA HERRAMIENTA PARA EL CAMBIO

ANGLICA GONZLEZ PEZ

BOGOT D.C. 02 DE ABRIL DE 2016

Cultura organizacional,
una herramienta para enfrentar cambios
1. ABSTRACT
Organizational culture is a behavior generated from intangible elements interacting
such as values, traditions and beliefs. It is analyzed and compared finding which
elements are fundamental and based on these results is determined the kind of
culture that exhibits an organization.
Organizational culture is the key in organizations that are facing a change such as
an acquisition of a company by another.

2. MARCO TERICO
En las organizaciones, as como en las personas, la cultura determina su
comportamiento, dando cabida al trmino: cultura organizacional; si bien es cierto,
que las organizaciones no son seres racionales, estn compuestas por personas, y
es a travs de ellas que las organizaciones actan y dan respuestas colectivas
inconscientes (Durn, 2011) basadas en valores, hbitos, tradiciones, cdigos de
conducta, polticas, objetivos (Chievanato, 2009), supuestos, creencias, normas
(Durn, 2011), expectativas, motivaciones, la interaccin entre los miembros y la
influencia del entorno (Gairn, 2000); lo cual es intangible y solo se torna observable
a travs de las manifestaciones de estos elementos en cargas laborales, niveles de
presin, aceptacin de riesgos, manejo de conflictos (Duran, 2011), lenguaje y el
modo de hacer (Gairn, 2000), entre otros aspectos de la realidad organizacional
que diferencia cada organizacin.
Las mltiples definiciones que hay sobre cultura organizacional denotan lo complejo,
amplio y multidisciplinario de este concepto.

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una herramienta para enfrentar cambios
Tabla 1. Definiciones de cultura organizacional
AUTOR
DEFINICIN
Rocher (1968)
La cultura es un conjunto unido de formas de pensar de sentir y de
actuar ms o menos formalizadas que son aprendidas y
compartidas por una pluralidad de personas y que sirven de manera
objetiva y simblica para reunirlas en una colectividad particular y
distintiva
Ouchi, W. (1981)
La tradicin y el clima constituyen la cultura de una compaa. La
cultura organizacional consta de una serie de smbolos, ceremonias
y mitos que comunican al personal de la empresa los valores y las
creencias ms arraigadas dentro de la organizacin. Estos rituales
concretan lo que seran ideas vagas y abstractas, haciendo que
cobren vida y significado
Deal y Kennedy
La cultura es el conjunto de creencias, de smbolos, de lemas, de
(1982)
hroes y de ritos en la empresa
Davis (1984)
La cultura organizacional representa un tema unificador, pero
escondido que da una direccin y una movilizacin en el mbito de
los recursos
Allaire y Firsirotu
La cultura es un sistema que rene los aspectos expresivos y
(1984)
afectivos de la organizacin en un sistema colectivo de significados
simblicos: los mitos, las ideologas y los valores
Jaeger (1987)
Identifica varias categoras de creencias que forman la base de la
cultura organizacional. La primera categora comprende las
creencias sobre las relaciones de la organizacin con su entorno.
La segunda categora comprende las creencias sobre el carcter de
la realidad y de la verdad y sobre las bases de las decisiones. Una
tercera categora de las creencias comprende el concepto que uno
se hace de la naturaleza humana. El concepto que uno tiene de la
naturaleza de la actividad humana forma la cuarta categora de las
creencias fundamentales relacionadas con la cultura organizacional.
La quinta y ltima categora de las creencias fundamentales es la
concepcin de la naturaleza de las relaciones humanas. Una
dimensin de este concepto es la definicin de la base estructural
de las relaciones humanas
Schein, E. (1988)
Es un modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con
sus problemas de adaptacin externa e interna, que hayan ejercido
la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en
consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo
correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas
Hofstede, G. (1991) Es un programa mental colectivo que distingue a los miembros de
un grupo o categora de otro. Es compartida por personas cuya
vivencia est dentro del mismo ambiente social donde fue
aprendida
Contina

Cultura organizacional,
una herramienta para enfrentar cambios
AUTOR
Allaire y Firsirotu
(1992)

DEFINICIN
Es un compuesto de variables endgenas y factores exgenos,
tales como: 1. un sistema socio estructural compuesto de relaciones
entre las estructuras, las estrategias, las polticas y otros procesos
formales de gerencia, 2. un sistema cultural que agrupa los
aspectos expresivos y afectivos de la organizacin en un sistema
colectivo de smbolos significativos, 3. los empleados como
individuos, con su talento, sus experiencias y su personalidad,
creadores, formadores y unificadores de importancia, que elaboran
activamente una realidad organizacional coherente a partir del flujo
continuo de los acontecimientos
Zapata (2002)
Ms o menos completas, ms o menos complejas, estas distintas
definiciones evocan valores, smbolos, mitos, filosofas de
administracin, creencias compartidas, lenguaje, cdigos, ritos,
ceremonias, ancdotas, sagas, normas, etc. El comn
denominador, se ve en que la cultura es un conjunto de elementos,
ms o menos tangibles, producidos y sobre todo, posedos por la
organizacin. Dicho de otra manera, la organizacin tiene una
cultura al igual que posee una estructura o una tecnologa. La
cultura es una variable organizacional que moldea la identidad de la
empresa
Mirn et l., (2004) Conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de
una misma organizacin el cual influye en sus comportamientos
Fuente: Ruiz y Naranjo, 2012 e Isaza, 2013

En las definiciones encontradas en la tabla 1 se observa que la cultura

organizacional es el resultado de la interaccin de varios elementos; de estos,
sobresalen algunos, que cada autor determina como, fundamentales para el
anlisis, comprensin y comparacin de la misma.
Tabla 2. Modelo Hofstede para el anlisis de la cultura organizacional
ELEMENTO
DESCRIPCIN
Distanciamiento del poder
Actitud hacia la autoridad en la relacin jefesubordinado
Aversin a la incertidumbre
Deseo de estabilidad, incomodidad con las situaciones
ambiguas
Individualismo en
El individualismo muestra la tendencia
comparacin con el
de las personas a concentrarse en s mismas y en sus
colectivismo
familias y a pasar por alto las necesidades de la
sociedad. El colectivismo cree ms en el grupo que
en el individuo
Contina

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ELEMENTO
Masculinidad en
comparacin con feminidad

DESCRIPCIN
La masculinidad retrata valores tradicionalmente
asociados con los varones, como la seguridad en uno
mismo, el materialismo y la falta de inters por los
dems. Por otra parte, la feminidad valora el inters
por los dems, las relaciones y la calidad de vida

Fuente: Chievanato, 2009

Tabla 3. Modelo Trompenaar para el anlisis de la cultura organizacional
ELEMENTO
DESCRIPCIN
Obligacin
Se refiere al predominio del universalismo o del
particularismo: el universalismo se basa en la creencia de
que las ideas y prcticas se pueden aplicar en cualquier
lugar sin modificacin alguna, mientras que el
particularismo se basa en la creencia de que las
circunstancias dictan la forma de aplicar las ideas y las
prcticas.
Orientacin emocional
Individualismo contra colectivismo. El individualismo se
de las relaciones
concentra en las personas como individuos, y el
colectivismo las ve como miembros de grupos sociales
Implicacin en las
Neutralidad contra afectividad.
relaciones
La neutralidad se presenta cuando el contacto fsico se
limita a amigos y familiares, y las emociones no se
expresan abiertamente en el trabajo. La afectividad se
presenta cuando el contacto fsico es ms abierto y libre,
con fuerte expresividad y lenguaje corporal
Relaciones
Relaciones especficas contra relaciones difusas. En las
relaciones especficas las personas son directas, abiertas
y extrovertidas; enfrentan las situaciones y separan el
trabajo de la vida privada. Las relaciones difusas son
indirectas; las personas son ms cerradas e introvertidas,
evitan la confrontacin abierta y mezclan la vida privada
con la laboral
Legitimacin del poder
Realizacin personal contra atribucin.
En una cultura caracterizada por la realizacin personal,
los individuos basan su estatus en sus propias
competencias y logros, as como en su desempeo de las
funciones. En una cultura de atribucin, el estatus se
deriva de quin es la persona.
Fuente: Chievanato, 2009

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Tabla 4. Modelo Cameron y Quinn para el anlisis de la cultura organizacional
ELEMENTO
DESCRIPCIN
Flexibilidad versus
Hace referencia a si la organizacin considera ms
estabilidad
importante el orden y el control (estabilidad) o el
dinamismo y la discrecionalidad (flexibilidad).
Orientacin interna versus
Plantea dos valores contrapuestos: que la empresa
externa
tenga una orientacin interna o tenga una orientacin
externa.
Fuente: Ruiz y Naranjo 2012
Tabla 5. Modelo Denison para el anlisis de la cultura organizacional
ELEMENTO
DESCRIPCIN
Involucramiento
Considera el compromiso y la capacidad de influencia
Consistencia
Considera que el comportamiento de las personas se fundamenta
en un conjunto de valores centrales y que posee la habilidad de
lograr acuerdos
Adaptabilidad
Permite responder a los cambios del entorno
Misin
Se refiere al sentido claro de propsito
Fuente: Ruiz y Naranjo 2012
Tabla 6. Modelo Zapata para el anlisis de la cultura organizacional
ELEMENTO
DESCRIPCIN
Historia de la empresa
Los hroes que los miembros de la organizacin identifican,
as como las etapas histricas y la evolucin de las
estrategias y estructuras
Cultura externa
Involucra el anlisis de variables seleccionadas de los
entornos generales que inciden sobre la cultura
organizacional, tanto a nivel global, nacional, regional y local
Proyecto de empresa
Misin, visin, principios, valores, el propsito estratgico y el
objeto social
Lenguaje
Lenguaje directo. Lenguaje indirecto. Lenguaje de los
directivos y de los obreros
Sistemas de produccin La descripcin de la actividad de la empresa, su funcin
de bienes materiales
tcnica, sus productos y subproductos
Sistemas de produccin Signos, smbolos, mitos, representaciones, ideologas,
de bienes inmateriales
religin y creencias
Sistemas de produccin Comprende los aspectos relacionados con la seguridad y la
de bienes sociales
proteccin
Relaciones
Los lazos sutiles que permiten moldear los individuos a la
interpersonales
imagen considerada ms conveniente para la organizacin.
Distancia jerrquica, clima organizacional, conflicto,
intereses, individual/colectivo, masculino/femenino
Contina
Relaciones de
Se trata de identificar los intereses grupales originados en los
parentesco
vnculos de consanguinidad o afinidad
Liderazgo
Rol y funcin de los dirigentes en relacin con la cultura
organizacional.
Subculturas
Es la cultura de la organizacin homognea o por el

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ELEMENTO

Identidad

Relaciones de poder

DESCRIPCIN
contrario existen subculturas que pertenezcan a grupos
profesionales, reas de gestin, estatus social, ideologas
polticas o creencias religiosas?
Son cuatro las dimensiones y los niveles de la identidad: las
relaciones con nosotros mismos, las relaciones con los
dems, nuestra relacin con la naturaleza y nuestra relacin
con la trascendencia
Identificar los intereses individuales, interpersonales y de
grupos que generan conflictos de intereses.

Fuente: Isaza, 2013

Los extremos, presencia o ausencia absoluta, de los elementos descritos en las

tablas 2 a 6, marcan perfiles de cultura organizacional que exhiben caractersticas
tpicas en esquemas ideales; una organizacin idealmente conservadora preserva
valores, costumbres y tradiciones que no cambian con el tiempo; mientras que una
organizacin

idealmente

adaptable,

cambia

frecuentemente

de

valores

costumbres. Sin embargo, una organizacin que exhibe una cultura conservadora
puede mostrar, tambin, algunas caractersticas de una organizacin adaptable. Es
decir, que los perfiles de las organizaciones son definidos con base en las
tendencias ms fuertes que se presentan con relacin a los elementos usados para
su definicin, sin implicar que los dems elementos y caractersticas deban estar
absolutamente ausentes.
Tabla 7. Perfiles organizacionales
PERFILES
DESCRIPCIN
ORGANIZACIONALES
Autoritario coercitivo
Controla en forma muy rgida todo lo que ocurre dentro de la
organizacin, centralizado en la cpula de la compaa. Es
autocrtico e impositivo y no promueve el trabajo en equipo
Autoritario benevolente Centralizado en la cpula, aunque
permite cierta delegacin cuando se trata de decisiones de
poca importancia y de carcter rutinario y repetitivo. Es una
versin suavizada del perfil autoritario coercitivo
Contina
Consultivo
Se toma en cuenta la opinin de las personas para definir
las polticas y directrices de la organizacin.
Ciertas decisiones especficas son delegadas y,
posteriormente, sometidas a aprobacin
Participativo
Sistema administrativo democrtico y abierto, promueve el
trabajo en equipo
Individualista
Falta de valores comunes y abundancia de actividades
individuales. La direccin gestiona su propio plan de trabajo

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PERFILES
ORGANIZACIONALES
Fragmentado

DESCRIPCIN

Valores de subgrupos, las personas con planteamientos

afines se renen en subgrupos y actan de forma comn.
El plan de trabajo de la direccin es conocido por todos
De la coordinacin
Los valores institucionales son aceptados, aunque no son
compartidos por todos
Colaborativo
Los valores institucionales son aceptados y compartidos por
todos
Fuente: Chievanato, 2009 y Gairn, 2000

El desempeo de las organizaciones depende de la cultura organizacional que se

haya desarrollado, en funcin de los elementos que se potencialicen o
desfavorezcan, la presencia en mayor o menor medida, as como la interaccin de
estos, resulta en la dinmica del contexto laboral propio de cada organizacin.
Cuando las organizaciones atraviesan por situaciones difciles, y como resultado
introducen ideas nuevas y diferentes enfoques que cambian la forma de trabajo, se
impacta y cambia la cultura de la organizacin, lo cual puede conducir a un mejor o
menor desempeo que depende, nuevamente, de los elementos que se haya decido
acoger o abandonar.

3. PROPUESTA PERSONAL
Actualmente, trabajo en una empresa, para efectos del presente ensayo ser
denominada empresa B, que fue adquirida por otra de mayor tamao, empresa A, lo
cual hace parte de su estrategia de crecimiento evidenciado en la adquisicin de
siete empresas en los ltimos 40 aos. Estoy a cargo de uno de los equipos de
produccin, ingres 5 aos luego de la compra y me encontr con un grupo
desmotivado, poco comprometido con los objetivos de la nueva administracin y
desalineado con las nuevas polticas.
Desde la ptica de la cultura organizacional, concuerdo con que es un factor
determinante en este tipo de panoramas para engranar y encaminar las diferentes
compaas adquiridas hacia un mismo objetivo, adems teniendo en cuenta que las
organizaciones son originarias de diferentes regiones de Colombia (Valle del Cauca,
Nariomy Cundinamarca). Desde mi punto de vista, la estrategia de crecimiento

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basada en la adhesin de compaas ya consolidadas debe estar acompaada de
valores como baja aversin a la incertidumbre, poco distanciamiento del poder, alto
sentido de colectivismo, flexibilidad, involucramiento y adaptabilidad, para llegar a
alcanzar

una

cultura

participativa

colaborativa,

integral

en

todas

las

organizaciones, de modo que se sientan como una sola.

Tambin es importante analizar la cultura externa, en el caso de que la organizacin
sea originaria de una regin diferente al Valle del Cauca, donde se encuentra la
sede principal de la empresa A, esto incluye el lenguaje y la identidad local de las
personas que hacen parte de las organizaciones entrantes.
Es primordial que la historia de cada una de las empresas sea tenida en cuenta y no
sustituida como una adquisicin ms de la empresa A, lo cual est relacionado con
la definicin del proyecto de la empresa. En mi experiencia, la nueva organizacin
debe sentir que se trata de una unin sinrgica y que representa una oportunidad
tanto para la empresa A como para la empresa B, no es conveniente generar la
creencia de que la empresa A lleg para arreglar las cosas. Por esta misma razn,
no es favorable centralizar la toma de decisiones en la cpula de la empresa A, ya
que genera supuestos de duda y desconfianza.
Finalmente, el ltimo aspecto a considerar, no por esto el menos importante, es el
liderazgo; se debe contar con lderes que entiendan el proceso de interaccin y
unificacin de las culturas organizacionales, y que lo socialicen y lleven a cabo en
cada una de sus reas de influencia, es recomendable que haya lderes reconocidos
por la organizacin B y que los equipos de trabajo sean autnomos para facilitar el
proceso y reducir la resistencia al cambio.
4. CONCLUSIONES

La cultura organizacional es la manifestacin de la interaccin de elementos

intangibles como valores, tradiciones y creencias.

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Determinando los elementos fundamentales de la cultura organizacional, esta

puede ser analizada y comparada, y con base en estos resultados se establece
el perfil organizacional

Es primordial disear la cultura organizacional apropiada para enfrentar cambios

5. REVISIN BIBLIOGRFICA
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