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EUDE DE CAS :

PREPARATION A LA CERTIFICATION
SELON ISO 9001 VERSION 2008.
PFE : A.N et O.E - ENIM 2010
Encadrs par : Prof : H. BOUAOUINE

Etude de cas de certification ISO 9001/2008


La socit EVINE ( Everest International Engineering) fait partie du groupe
DOUG INDUSTRIE GROUP.
EVINE est spcialise dans :
La fabrication de laveurs haute-pression professionnels
La fabrication de matriels de stations-services et de brumisation
Les prestations de service aprs vente SAV
La maintenance et la rparation.

* Prsentation dEVINE
1. Fiche signaltique dEVINE
Raison sociale

EVerest INternational Engineering

Statut juridique
Capital social

S.A.R.L.
19 Juin 2006
1.000.000,00 Dhs

Chiffre daffaires

2.903.000DH

Date de cration

Effectif
Directeur Gnral
Registre de commerce
Numro de patente
Identification fiscale
Affiliation la CNSS

M.
152319
37950534
2801596
8233380

2. Missions
Everest International Engineering, est une entreprise spcialise dans les
mtiers de la haute pression et de la pulvrisation. Ses missions sont destines
en gnral la fabrication des produits professionnels et des quipements de
la haute pression ainsi que la ralisation des prestations de service aprs vente
(SAV) et de maintenance.
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Lambition dEVINE vise proposer des gammes de produits/prestations


techniquement les mieux cibls et ainsi rpondre au mieux aux exigences des
clients en terme de dlais et de qualit.
3. Production et Prestations
Produits :
La socit EVINE produit et commercialise, conformment aux normes
marocaines des produits de la haute pression prts lutilisation.
Les gammes de produits offerts par EVINE sont en particuliers :
Les pompes
Les compresseurs
Les Laveurs eau chaude
Les Laveurs eau froide
Autres matriels et outillage
Services :
EVINE offre aussi ses clients des prestations de service tels que :
Les prestations de maintenance priodique sous contrat/convention.
La rparation des machines de la haute pression
Installation sur site : installation et mise en marche des quipements
4. Rfrences et clientle
Le portefeuille dEVINE compte des clients qui varient entre individus et
clients particuliers ou encore des moyennes et grandes entreprises qui
exploitent dans diffrents secteurs comme lindustrie, le gnie civil,
lenvironnement et lagriculture.
Parmi les clients qui ont rfrenc EVINE nous citons :
TANGER MED, PIZZORNO, SITA, et TECMED
GTR + LRM (La Route Marocaine), SOMAFACO
CENTRAL LAITIERE, LYDEC

AFRIQUIA, SHELL, OILYBIA et TOTAL


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Mise en uvre du SMQ


Elle se fait en plusieurs tapes et permet damliorer le fonctionnement de
lentreprise tout en fdrant lensemble du personnel autour dun projet
commun.

1- Engagement de la Direction
C'est la direction qui initie la mise en place d'un SMQ . Elle doit lintgrer
dans sa stratgie globale et donner les moyens de sa mise en uvre.
Les premiers documents formaliss raliser pour montrer cette volont de
changement et d'implication de tout le personnel sont notamment :
Une charte Qualit dcrivant clairement la politique de l'entreprise
en matire de Qualit.
Des objectifs clairement explicits et adapts.
Un organigramme reprsentant les rles et fonctions de chacun et la
nomination en particulier du reprsentant de la Direction qui sera le
Responsable Qualit (RQ).
Communication de la Direction
L'quipe de Direction doit rflchir et traduire clairement le Pourquoi ?
(motivations, objectifs) et le Comment ? (dmarche, timing, moyens). Elle
doit avoir aussi une formation de base en Qualit pour communiquer
efficacement avec l'ensemble du personnel afin qu'il :
soit associ toutes les tapes,
s'approprie le projet,
comprenne et applique les rgles et les instructions de travail,
acquire le souci de la satisfaction des clients interne et externe.

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Cration dune structure de pilotage et nomination dun "RQ"


La mise en place d'un SMQ est un projet d'entreprise. Un comit de
pilotage doit donc tre mis en place (dans une PME/PMI, cest souvent
lquipe de direction)
Ses missions sont de :
Grer la communication interne et externe.
Planifier les phases et en suivre l'avancement.
Attribuer les moyens d'excution du projet.
Lever les difficults.
La nomination du Responsable Qualit RQ permet d'avoir un pilote
oprationnel sur l'ensemble du SMQ . Il assure la cohrence entre les
processus/services et reprsente la direction.

2. Mise en place de la gestion documentaire


Le passage concret une organisation formalise de la gestion des documents
de l'entreprise permet de :
dlguer et responsabiliser un premier groupe de travail.
dmystifier et concrtiser les exigences normatives de lISO 9001 en
des applications utiles pour tous.
Le systme documentaire contient essentiellement :
Un manuel qualit : qui contient, entre autre, la politique qualit. C'est un
document que l'on peut astucieusement faonner de manire l'utiliser pour
la communication interne et externe, voire des fins commerciales.
Six procdures documentes :
Gestion documentaire : Elle dcrit la structure et l'organisation de la
documentation dans l'entreprise : nomenclature, processus d'approbation,
validit
Matrise des enregistrements : Elle dcrit la gestion des enregistrements
apportant la preuve de la conformit des activits de l'entreprise. On peut
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souvent parvenir l'intgrer dans la procdure de gestion documentaire.


Au del des contraintes, il faut aussi voir dans l'application de cette
procdure la protection juridique de l'entreprise.
Matrise des non conformits : elle dcrit la dtection le suivi et le
traitement des non-conformits et des anomalies.
Audits qualits internes : Elle dcrit la planification et les modalits de la
ralisation dun audit qualit.
Actions correctives : Elle dcrit les ractions face aux dysfonctionnements,
anomalies et non conformits.
Actions prventives : Elle dcrit la planification d'actions en vue
d'empcher les anomalies d'apparatre.
Si on matrise bien la nouvelle version de la norme ISO 9001 il est possible
davoir un systme documentaire beaucoup moins lourd que
prcdemment.

3. Analyse de lenvironnement et du fonctionnement de lentreprise


Cette tape permet didentifier :
Les processus principaux de lentreprise.
La typologie des clients et leurs besoins ou attentes.
Le niveau dexigence attendu de la part des fournisseurs et
partenaires cls.
Les forces et faiblesses de lentreprise (Analyse SWOT).
Mesure de la satisfaction des Clients
La satisfaction des Clients doit tre mesure de faon factuelle et chiffre pour
que lon puisse tablir un plan de progrs prcis avec des objectifs clairs. Il est
conseill de raliser des mesures :
Cibles (par exemple aprs une livraison).
Globales (par exemple, annuellement, une enqute de satisfaction
suivie dune analyse statistique).
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4. Cartographie des processus


Elle pour but de faire comprendre lenchanement des tches et le rle de
chacun par rapport aux autres. Pour cela il convient :
Dtablir une liste, la plus courte possible, de ces processus et de leurs
entres/sorties en restant un niveau macro de fonctionnement
global de lentreprise.
De dfinir les fonctions remplir, gnriques et non nominatives, qui
permettent de prciser clairement les rles de chacun.
De dcouper et de hirarchiser les processus en fonction de leur
importance.
Une reprsentation graphique des processus et de leurs interactions
permet de communiquer efficacement.
5. Formalisation des plans d'actions
La formalisation, inhrente au principe d'amlioration continue, doit tre
comprise comme une aide et non pas une contrainte car elle permet de :
Communiquer (tableaux de synthse, panneaux d'affichage, ).
Avoir un suivi efficace au cours du temps (Action/ Responsable/
Dlai/ Validation).
Recentrer les actions et runions sur ce qui a t dcid avant de
passer la suite.
Prendre des dcisions partir de rcapitulatifs synthtiques clairs.
Travailler en groupes pluridisciplinaires.
Planifier les actions prventives.
Capitaliser et conserver le savoir faire, tant dans le domaine
technique de l'entreprise que dans le domaine organisationnel.

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6- Suivi et amlioration
Des mthodes de suivi, comme les revues de direction et les audits internes,
sont mises en place pour sassurer que lentreprise sinscrit bien dans une
dmarche d'amlioration continue. Des outils astucieux permettent de raliser
des comptes-rendus simples et en temps rel, ce qui rduit fortement laspect
paperasse de la dmarche qualit.
Lamlioration continue est l'un des 8 principes fondamentaux de la qualit
dcrits dans la norme. Il sagit dun changement comportemental ancrer de
faon prenne dans lentreprise. Quelle que soit la taille de l'entreprise,
l'amlioration continue :
est indispensable pour que l'entreprise s'adapte en permanence un
environnement changeant,
constitue un levier de motivation du personnel qui se trouve
responsabilis sur le bon droulement de son travail.
Elle est base sur des :
Mesures factuelles et chiffres des performances de lentreprise :
Heures consommes, rclamations clients, efficacit processus
(Indicateurs de performance).
Rsultats des audits internes et externes.
Propositions d'amliorations.
Dcisions de revue de Direction.
L'quipe de Direction doit tre solidaire dans cette dmarche qui demande
d'analyser les causes de dysfonctionnement pour y remdier. Energie,
persvrance et rigueur sont ncessaires.
La dmarche doptimisation partir des besoins identifis suit les quatre
phases du principe PDCA (roue de Deming).

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ANALYSE DE LTAT INITIAL


1. Diagnostic initial de lexistant
La mise en place du systme management de la qualit ncessite lanalyse de
ltat actuel de lorganisme par rapport la norme internationale ISO 9001
version 2008.
Pour ce faire, nous avons labor un questionnaire bas sur les chapitres de
la norme ISO 9001 version 2008 qui transforme les exigences de la norme sous
forme de questions destines aux responsables ainsi qu lensemble du
personnel de la socit EVINE.
Ce questionnaire initial a pour objectif didentifier les non-conformits, de
calculer le taux de conformit par rapport chaque chapitre de la norme,
dvaluer le taux total de conformit et puis la fin daboutir un plan
daction.
Le tableau suivant prsente le questionnaire quon a adopt pour le
diagnostique initial. Nous prsentons titre dexemple les questions du
chapitre 4 de la norme ISO 9001 : version 2008.
(Voir Annexe : Questionnaire du diagnostic)

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Questions relatives la norme


ISO 9001 version 2008

Existe
Ecrit

Existe
verbalement

Nexiste pas

commentaires

4. Systme de management de la qualit


4-1 Exigences gnrales
L'entreprise
dispose-t-elle
d'un
organigramme ? (organigramme ou
description)
A-t-on identifi et document les processus
ncessaires au systme de management de
la qualit, ainsi que leurs squences et
interactions ?
La disponibilit des ressources et des
informations
ncessaires
au
fonctionnement et la surveillance de ces
processus sont-elles assurs ?
4-2 Exigences relatives la documentation
Le domaine d'application du systme de
management les units organisationnelles
est-il dfini ?
4.2.2 Manuel qualit
Avez-vous labor un manuel qualit
dcrivant les lments suivants :
Le domaine d'application du S.M.Q
Les procdures exiges par la norme
ISO9001 : 2000 ?
Les interactions entre les processus du
S.M.Q ?
4-2-3 Matrise des documents :
Avez-vous
tabli
des
procdures
concernant la documentation pour ce qui a
trait aux activits suivantes :
La rdaction ?
La vrification ?
L a diffusion ?
La mise jour ?
La destruction ?
4-2-3 Matrise des enregistrements :
Avez-vous labor une procdure de
matrise des enregistrements ?
Les enregistrements tablis sont-ils
conservs ?
Les enregistrements tablis sont-ils lisible
et facile identifier ?
Extrait du questionnaire relatif la norme ISO 9001 V 2008

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2. Rsultats du diagnostic initial


Ces rsultats sont identifis partir du questionnaire de diagnostic
initial et sont valus selon lchelle de cotation suivante :
Existe et crit (oui) = 1
Existe verbalement (+,- oui) = 0.7
Nexiste pas (non) = 0.3
Taux de conformit de la socit EVINE par rapport la norme
Pour dterminer le taux de conformit de la socit par rapport aux diffrents
chapitres de la norme ISO 9001 version2008 partir du questionnaire
prcdent nous avons appliqu la formule suivante:

Taux de conformit = La somme des points remplis *100


Nombre des questions

Le tableau suivant prsente le taux de conformit par exigence de la norme .

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Taux de conformit par exigences de la norme ISO 9001 V 2008

N Chapitre
4
4-1
4-2
5
5-1
5-2
5-3
5-4
5-5
6
6-1
6-2
6-3
6-4
7
7-1
7-2
7-3
7-4
8
8-1
8-2
8-3
8-4
8-5

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conformit / la norme
30%
30%
30%
51%
52.8%
66.6%
30%
70%
36.6%
64%
85%
30%
70%
70%
57%
66.6%
50%
60%
50%
40%
43.4%
36.6%
43.3%
30%
47.8%

Non-conformit / la norme
70%
70%
70%
49%
47.2%
33.4%
70%
30%
63.4%
36%
15%
70%
30%
30%
43%
33.4%
50%
40%
50%
60%
56.6%
63.4%
56.7%
70%
52.2%

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Taux de conformit de EVINE par chapitre de la


norme ISO9001:2008
60%
40%
20%
0%

Afin dvaluer le taux de conformit globale dEVINE par rapport la norme


ISO 9001 :2008 nous avons calcul la moyenne des taux de conformit par
chapitre dtermins prcdemment pour enfin trouver le rsultat suivant :

Taux total de conformit

cart par
rapport la
norme
52%

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Totale du taux
de conformit
48%

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ANALYSE DES RSULTATS ET PLAN DACTION


1. Analyse PARETO
Afin de dterminer les exigences critiques de la norme, qui

sont moins

satisfaites chez EVINE et qui ncessitent un traitement prioritaire, nous avons


suivi la mthode danalyse PARETO en prenant les chapitres de la norme
ISO 9001 V 2008 comme lment et le taux de non-conformit comme critre.
1.1. Prsentation de la mthode
La mthode ABC est la plus connue des mthodes de classification. Elle est
galement connue sous le non loi 80-20 ou loi de Pareto .
Cette mthode permet de dterminer limportance relative des lments dun
ensemble dans un contexte donn par rapport un critre donn en les
rpartissant sous trois classes dimportance :

Classe A, lments de forte importance.

Classe B, lments dimportance normale.

Classe C, lments de faible importance.

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Tri des chapitres par valeur dcroissante de la non-conformit.


Calcul du cumul des valeurs de la non-conformit :
Non-conformit cumule(i)= non-conformit(i) + non-conformit cumule (i-1)

Calcul du pourcentage de la non-conformit cumule :


% Non-conformit cumule(i) = non-conformit(i) cumule / non-conformit cumule

Le tableau suivant regroupe les rsultats trouvs :


Nsouschapitre

% souschapitre
cumul

Nonconformit
cumule(%)

% Nonconformit
cumule

5%

Nonconformit /
la norme
dcroissante
70%

4-1

70

6.9%

4-2

10%

70%

140

13.9%

5-3

15%

70%

210

20.9%

6-2

20%

70%

280

27.9%

8-4

25%

70%

350

34.9%

5-5

30%

63.4%

413.4

41.2%

8-2

35%

63.4%

476.8

47.6%

8-3

40%

56.7%

533.5

53.2%

8-1

45%

56.6%

590.1

58.9%

8-5

50%

52.2

642.3

64.1%

7-2

55%

50%

692.3

69.1%

7-4

60%

50%

742.3

74.1%

5-1

65%

47.2%

789.5

78.8%

7-3

70%

40%

829.5

82.8%

5-2

75%

33.4%

862.9

86.1%

7-1

80%

33.4%

896.3

89.5%

5-4

85%

30%

926.3

92.5%

6-3

90%

30%

956.3

95.5%

6-4

95%

30%

986.3

98.5%

6-1

100%

15%

1001.3

100%

Classement des chapitres de la norme selon le taux de non-conformit

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1.2. Trac du diagramme PARETO


En tenant compte des rsultats ci-dessus, nous avons pu trac le diagrmme
PARETO qui reprsente le pourcentage de la non-conformite cumule en
fonction du pourcentage des chapitres cumuls.Le diagramme ralis est le
siuivant :

Diagramme de PARETO

Interprtation :
La zone A prsente les 80% des non-conformits qui correspondent 14
sous-chapitres (70 %) des exigences de la norme ISO9001 V 2008. Cette zone
regroupe les non-conformits critiques qui mritent un traitement particulier
par rapport aux autres exigences de la norme et feront lobjet des points
traiter en priorit lors du plan daction que nous allons dfinir par la suite.

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2. Elaboration du plan daction


Afin de rduire les carts critiques dtects prcdemment grce lanalyse
PARETO, nous avons tablit un plan daction pour la mise en place du SMQ.
N
dordre
1

Chapitres de la norme
ISO 9001 V 2008
Chapitre 4 :
Systme de
management de la
qualit

Chapitre 5:
Responsabilit de la
direction

Exigences critiques

Actions

Identification des processus et


leurs interactions
Etablissement de la
documentation du SMQ
Maitrise des documents et des
enregistrements
Etablissement de la politique
qualit et des objectifs

Mise en uvre de
lapproche processus
Mise en place du systme
documentaire

Etablissement de lengagement
de la direction
Dfinition crite des
responsabilits et des autorits.

Politique
qualit/Engagement de la
direction

Revue de direction et
communication interne

Dfinition des
responsabilits et des
autorits
Communication de la
direction

Chapitre 6 :
Management des
ressources

Sensibilisation et implication du
personnel

Sensibilisation et
implication du personnel

Chapitre 7:
Ralisation du produit

Processus relatifs au client.

Relations avec les clients

Maitrise des achats

Gestion des achats

Chapitre 8:
Mesure, analyse et
amlioration

Audits qualit internes.

Audits qualit internes.

Traitement des non-conformits

Traitement des nonconformits


Actions
correctives/prventives.

Maitrise du suivi des actions


correctives/prventives.
Plan daction de la mise en place

N.B. : Les actions cites dans le tableau prcdent feront lobjet de la


dmarche qualit que nous allons suivre pour la mise en place du systme de
management de la qualit

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Mise en place de la dmarche qualit


I- APPROCHE PROCESSUS
1. Identification des processus
Lidentification des processus consiste dterminer les diffrentes activits
dEVINE sous forme dun ensemble dentits en interaction et en corrlation.
Afin de mieux comprendre la structure et les activits dEVINE nous avons
organis une srie de runions et de rencontres de brainstorming avec les
responsables et le personnel.
Les diffrentes runions formelles et informelles ont dmontr que :
* lensemble des activits de lorganisme constitue un macro processus . Ce
macro-processus transforme les attentes et les exigences des clients en des
produits/prestations moyennant des entits qui crent de la valeur.
Ces entits sont les processus de ralisation:
Processus Commercial et Marketing (PSR 03.01)
Processus Etude et Planification (PSR 04.01)
Processus Fabrication (PSR 05.01)
Processus Maintenance et SAV (PSR 06.01)
Processus Facturation (PSR 07.01)
* Pour que les processus de ralisation fonctionnent correctement, ils font
lobjet dun pilotage au niveau de lentreprise par les deux processus de
management suivants :
Processus Gestion de lEntreprise (PSM 01.01)
Processus Pilotage du SMQ (PSM 02.01)

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Les processus de management en loccurrence le processus gestion de


lentreprise assure le dploiement de la stratgie tous les niveaux de
lentreprise en allouant les ressources ncessaires.
* Les ressources matrielles et humaines ncessaires au bon fonctionnement
des processus de ralisation, sont assurs par les processus support savoir :
Processus Achats (PSS 08.01)
Processus Logistique (PSS 09.01)
Processus Gestion des Ressources Humaines (PSS 10.01)

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2. Cartographie des processus

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II- SYSTME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE


1. Mise en place du systme documentaire
Pour laborer la documentation lie au SMQ et afin de bien la maitriser, nous
lavons organis selon la pyramide suivante :

Structure du systme documentaire

On peut distinguer trois niveaux de documentation:


Niveau Stratgique reprsent par le Manuel Qualit (MQ)
Niveau Organisationnel reprsent par les processus, les procdures
et les enregistrements.
Niveau Oprationnel reprsent par les documents oprationnels(les
instructions, les mthodes, les modes opratoires, les formulaires, les
fiches de poste)
1.1. Manuel Qualit
Le Manuel Qualit est le document de rfrence du SMQ. Il sert mdiatiser
le systme qualit vers l'extrieur. En effet, le MQ est mis la disposition des
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clients, dans le cas des relations contractuelles et commerciales, cest donc un


outil de communication de l'engagement qualit.
Le MQ sert galement d'outil de communication interne, sa rdaction permet
de :
mieux dfinir l'organisation, les moyens et les mthodes utilises,
lever les ambiguts,
apporter la connaissance suffisante du systme qualit,
donner la confiance aux clients en termes de conformit au rfrentiel
international de la qualit.
En tant que document reprsentatif, sa gestion et son volution ncessitent :
un audit qualit,
une rvision annuelle du SMQ,
un changement qui simpose dans l'organisation et les moyens
associs.
Dans le cadre de ce projet, nous avons pu laborer un Manuel Qualit qui
rpond aux exigences de la norme ISO 9001 V 2008 et dont la table des
matires est la suivante:

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1. Gestion du manuel qualit

- Domaine dapplication
- Rfrences normatives
- Termes et dfinitions
2. Prsentation de la socit
- Fiche didentit
- Missions
- Produits et services
3. Systme de management de la qualit
- Exigences gnrales
- Exigences du systme documentaire
Manuel qualit
Maitrise des documents et des enregistrements
4. Responsabilit de la direction
- Engagement de la direction et Politique Qualit
- Ecoute client
- Planification qualit
- Responsabilit et autorit
Organigramme
Reprsentant de la direction
Communication interne et externe
- Revue de Direction
5. Management des ressources
- Mise disposition des ressources
- Ressources Humaines
- Infrastructure et environnement de travail
6. Ralisation du produit et/ou de prestation
- Planification de la ralisation du produit
- Processus relatifs aux clients
- Conception et dveloppement
- Achat
- Production et prparation du service
7. Analyse, mesure et amlioration
- Surveillance et mesure
- Maitrise du produit non-conforme
- Analyse des donnes
- Amlioration
(Voir Annexe : Manuel qualit)

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1.2. Documentation des processus


Afin de maitriser la documentation des processus identifis auparavant, nous
avons cre des documents nomms Fiches dIdentit Processus (FIP). Ces
fiches contiennent des informations dtailles sur chaque processus: finalit
du processus, type, pilote, lments dentre et de sortie, enregistrements
associes, indicateurs de performancesetc.
A titre dexemple, nous prsentons la FIP du Processus Achats:

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FIP du Processus Achats


Finalit du processus et domaine dapplication :
Le Processus Achats sapplique lactivit de gestion des achats et a pour objectifs :
Assurer lapprovisionnement en matires premires ( qualit voulue, au moment voulu et
au meilleur prix).
Slectionner les fournisseurs ayant le meilleur rapport qualit/prix
Principales interactions :
Processus: Gestion de lentreprise, Pilotage du SMQ, Logistique, Facturation.
Pilote de processus : Responsable Achats

Type de processus : Processus Support

Donnes dentre :
Demande dachat et
dapprovisionnement.
Fournisseurs
rfrencs /
fournisseurs nouveaux.
Achats prvus.
Commande ralise.
Budget.

Processus sources :

Donnes de sortie :

Services
demandeurs.
Logistique
Gestion de
lentreprise

Demandes doffre de
prix.
Fournisseurs
slectionns.
Commande
rceptionne.
Bons de commande.

Processus
cibles :
Services
demandeurs
Logistique
Facturation

Moyens et ressources ncessaires :


Programme informatique doptimisation des achats, Budget, Personnel qualifi dans le
domaine des achats.
Documents associs au processus :
Procdure Gestion des Achats.
Procdure Gestion des Importations.
Procdure Evaluations des fournisseurs.

Enregistrements associs :
Fiche Evaluation de Fournisseur
Fiche signaltique de fournisseur
Trois Devis fournisseurs contradictoires
Fiche cration des fournisseurs
nouveaux
Bon de livraison de fournisseur
Bon de commande interne
Demande doffre de prix

Indicateurs de performances:
Taux de non-conformit des commandes
Modalits de surveillance et damlioration du processus :
- Audit
- Revue de processus
- Revue de direction
- Suivi et analyse des indicateurs TDB

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1.3. Documentation des procdures

*** Elaboration des six procdures par la norme ISO 9001 :


1. Procdure de matrise de la documentation (PR 01.01)
Cette procdure sapplique pour :
la description du mode de gestion du systme documentaire interne de la
qualit
la dfinition de la configuration de ldition
la dfinition et la gestion des responsabilits pour la rdaction, la
modification, la vrification et lapprobation des documents internes du
systme qualit.
2. Procdure de matrise des enregistrements (PR 02.01)
Cette procdure sapplique pour :
la description du mode de gestion des enregistrements relatifs au systme
qualit
Le stockage, larchivage et la destruction des enregistrements.
Il est noter que les enregistrements reprsentent des preuves pour dmontrer la
conformit aux exigences lors des audits.

3. Procdure de matrise des non-conformits (PR 03.01)


Cette procdure est destine lidentification, lanalyse et le traitement des nonconformits aux exigences dceles au niveau des produits/prestations.
4. Procdure daudit qualit interne (PR 04.01)
Cette procdure a pour objectif dvaluer priodiquement et systmatiquement
lefficacit du systme de management de la qualit et de vrifier le respect des
exigences, et ce via des audits internes qualit.

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5. Procdure des actions correctives (PR 05.01)


La prsente procdure dcrit les actions correctives entreprendre afin dliminer
les causes dune non-conformit, dun dfaut ou tout autre vnement indsirable
existant pour empcher son renouvellement.

6. Procdure des actions prventives (PR 06.01)


Lobjectif de cette procdure est de dterminer les actions prventives mener afin
dlimer les causes des non-conformits potentielles et dviter quelles ne
surviennent tout en assurant lamlioration du systme qualit.

*** Autres procdures :


Conscients de limportance de la mise en place dun systme qualit qui tient
compte la fois des exigences de la norme ISO 9001 et des besoins internes
dEVINE en une structure organise et cohrente, nous avons labor dautres
procdures en concertation avec les responsables et ce pour mieux dcrire les
modes opratoires des processus, illustrer les mthodes de travail et sauvegarder le
savoir faire de lentreprise. Ces procdures sont listes dans le tableau suivant :

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Processus et procdures associes :


Processus

Procdures

Rfrence de processus

Gestion de
lentreprise
Fabrication

Revue de la direction

PR 06.01

Lancement de fabrication

PR 07.01

Maintenance et
SAV

Gestion SAV sur atelier


Gestion SAV sur site

PR 08.01
PR 09.01

Facturation

Facturation client
Traitement des Factures
fournisseurs

PR 10.01
PR 11.01
PR 12.01

Commercial et
marketing

Traitement des
commandes

PR 13.01

Achat

Gestion des achats


Evaluation des
fournisseurs
Importation
Formation
Recrutements et
traitements
Rception de commande
Gestion doutillage

PR 14.01
PR 15.01
PR 16.01

Gestion des
ressources
humaines.
Logistique

PR 17.01
PR 18.01
PR 19.01
PR 20.01

Pour laborer toutes ces procdures nous avons d passer par les tapes suivantes :
Dtermination de l'tendue de la procdure
Dtermination des diffrents acteurs intervenant dans la procdure, pour
consultation et concertation
Elaboration d'une premire bauche du diagramme de cheminement de la
procdure

Soumission du diagramme auprs des personnes concernes


Apport de modifications si ncessaire avec reprise du circuit pralable
Soumission de la procdure auprs des personnes concernes
Apport de modifications si ncessaire avec reprise des tapes antrieures
Remise de la procdure auprs de la Direction pour approbation
Test et exprimentation de la procdure
Approbation par l'approbateur
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Page 27

implantation et mise jour de la procdure.

A titre dexemple, nous prsentons la procdure Gestion des Achats :


Rdaction

Vrification

XXXXXX
Date

Version N

Approbation

Responsable Achats
Date
Visa

Visa

Entre en vigueur

Directeur Gnral
Date
Visa

Nature des modifications

Liste de diffusion
Directeur gnrale, Responsable achats

Objectifs
Assurer lapprovisionnement en matires premires de la qualit voulue, au moment voulu et au meilleur
prix
Domaine dapplication
Cette procdure est adresse, applique et excute par le service achat.
Responsabilits
Responsable dachats

Rfrences

Acteur

H.Bouaouine

Action

Documents

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Page 28

Les
responsables
des services

Responsable
Achats

Besoins dachat

Demande
dachat

Non

Fournisseur
rfrenc

Recherche dinformation

Liste des
fournisseurs

Evaluer les alternatives et la


prise de dcision

Demander un devis de la part


du le fournisseur

Oui

Transmettre les devis au


service achat
Les devis

Slectionner un fournisseur

Demande dachat gre par


le logiciel achat
Responsable
Achats/Factura
tion

Crer un compte pour le


fournisseur et le rfrencier

Etablissement et validation du BD
Bon de
commande

Non
Le devis
<3000DH

Valider le BD par la
direction

Oui
Responsable
magasin

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Rceptionner et contrler la commande

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Page 29

1.4. Documents oprationnels


Le quatrime niveau du systme documentaire comprend les documents
oprationnels et les instructions de travail qui expliquent en dtail certaines
tapes critiques des procdures du systme. C'est la mise en uvre des
procdures du systme qui permet de dterminer les activits qui ncessitent
leur dveloppement.
Les documents oprationnels aident le personnel bien excuter leur tche du
premier coup. Les instructions de travail constituent un outil de rfrence en
matire de savoir faire de l'entreprise et des activits qui lui sont inhrentes.
Exemple de documents oprationnels :
Plan de fabrication
Plan de formation
Modes opratoires
Gammes dintervention
Fiches de postes
Fiches de taches
Instructions de travail
(Voir Annexe : documents oprationnels)

1.5. Enregistrements
Les enregistrements servent apporter la preuve de ce qui a t fait ou
ralis. Les enregistrements de la qualit permettent de dmontrer que les
produits ou services sont conformes aux exigences spcifies. Ils sont destins
fournir

des preuves tangibles des activits effectues ou des rsultats

obtenus en matire de qualit.


Ce sont les enregistrements qui sont consults lors des audits qualit. Non
seulement ils contribuent complter utilement le systme d'information et la
communication au sein de l'organisation, mais aussi, ils dmontrent que les
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Page 30

lments du systme qualit sont mis en uvre et respectent les exigences


normatives.
Nous avons labor un certains nombre denregistrements que nous avons
estims indispensables pour la mise en uvre du SMQ en concertation avec le
personnel dEVINE et nous avons assur leur gestion par la procdure
de maitrise des enregistrements, qui spcifie les dispositions prises pour leur
identification, les mthodes de collecte, d'indexation, de classement et
d'accessibilit, de mme que les moyens de stockage, de mise jour et leur
dure de conservation.
List non exhaustive de ces enregistrements :
Processus

Enregistrements

Pilotage du SMQ

Gestion de
lentreprise

Etude et
planification

Rfrence
EN 01.01
EN 02.01
EN 03.01
EN 04.01
EN 06.01
EN 07.01

Liste des enregistrements


Liste des processus
Liste des procdures
Rapport Revue de processus
Fiche de non-conformit
Liste des non-conformits et des actions
correctives/prventives
Tableau de gestion des enregistrements et
documents internes
Cartographie des processus
Liste des documents oprationnels
Liste diffusion du MQ
Compte Rendu Revue de Direction
Rapport dactivit
Engagement de la direction
Politique qualit
Organigramme fonctionnel
Fiche de poste
dossier technique
ordre de fabrication
contrat de maintenance
Accus de rception une commande orale

Facture client
Facture fournisseur
Bon de livraison

EN 22.01
EN 23.01
EN 24.01

EN 08.01
EN 09.01
EN 10.01
EN 11.01
EN 12.01
EN 13.01
EN 14.01
EN 15.01
EN 16.01
EN 17.01
EN 18.01
EN 19.01
EN 20.01
EN 21.01

Fabrication

Facturation
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Page 31


Processus
Commercial et
marketing

Logistique

Maintenance et
SAV

Achats

Gestion des
ressources
humaines.

Echancier de paiement clients/fournisseurs.


Enregistrements

EN 25.01
Rfrence

Devis
Fiche Informations du client

EN 26.01
EN 27.01

EN 28.01
EN 29.01
EN 30.01

Etat des stocks


Bon de sortie
Bon dentre
Fiche des actions correctives/prventives
Echancier des entretiens et maintenance
priodique.
Fiche entretien et maintenance priodique.
Gammes dentretien et de maintenance
priodique.
Fiche dintervention SAV sur sites.
Fiche SAV machine sur ateliers.
Fiche dadmission du produit client.
Fiche Evaluation de Fournisseur
Fiche signaltique de fournisseur
Trois Devis fournisseurs contradictoires
Fiche cration des fournisseurs nouveaux
Bon de livraison de fournisseur
Bon de commande interne
Demande doffre de prix
Matrice des comptences
Dossier individuel de personnel
Fiche de prsence
Fiche dvaluation des comptences

EN 31.01
EN 32.01
EN 33.01
EN 34.01
EN 35.01
EN 36.01
EN 37.01

EN 38.01
EN 39.01
EN 40.01
EN 41.01
EN 42.01
EN 43.01
EN 44.01
EN 45.01
EN 46.01
EN 47.01
EN 48.01

(Voir Annexe : enregistrements)

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Page 32

2. Responsabilit de la direction
2.1. Introduction
Comme lexige la norme ISO 9001 V 2008, la direction dEVINE a dmontr
son engagement la mise en uvre et au dveloppement du Systme de
Management de la Qualit ainsi qu lamlioration continue de son efficacit.
Pour mettre en vidence cet engagement, la direction a communiqu
l'ensemble du personnel l'importance prendre en compte et respecter les
exigences clients ainsi que les exigences rglementaires et lgales. Puis, elle a
t appele laborer la politique qualit en cohrence avec la politique
gnrale de lentreprise qui va servir comme un cadre pour fixer les objectifs
qualit.
Ainsi, et dans le but de dterminer les axes stratgiques de la politique qualit,
nous avons organis des sances de brainstorming avec les responsables de la
direction dEVINE en se basant sur une mthode que nous avons juge
efficace pour la dclinaison de ces axes. Cette mthode sappelle la matrice
danalyse stratgique.
2.2. Matrice danalyse stratgique (MAS)
La matrice danalyse stratgique permet dapporter de laide lentreprise en
termes de prise de planification stratgique et de veille concurrentielle.
Les tapes de la mise en uvre de la matrice danalyse stratgique dans notre
cas sont :
Analyse prospective sur ltat actuel et lavenir dEVINE afin de
dgager les donnes dentre ncessaires llaboration de la politique
qualit.
Construction de la matrice danalyse stratgique.
Identification des axes stratgiques de la politique qualit.
Formulation des axes de la politique qualit.
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Page 33

** Les lments dentre de la matrice stratgique sont dduits partir des


donnes suivantes :
* Les donnes en provenance de lcoute client :
Celles juges importantes par le client et pour lesquelles il nest pas satisfait
Celles juges importantes par le client et pour lesquelles il est satisfait
Les motifs dinsatisfaction du client en termes de la qualit des
produits/prestations.
* Les donnes sur les forces et faiblesses de lentreprise :
Les forces qui peuvent servir de base solide la politique qualit
Les faiblesses qui agissent directement sur la satisfaction des clients
Les faiblesses qui agissent directement sur la qualit des produits/prestations
* Les donnes en provenance de lenvironnement extrieur de lentreprise :
Les facteurs qui peuvent servir dopportunit la politique qualit
Les facteurs qui agissent directement sur la satisfaction des clients
Les facteurs qui agissent directement sur la qualit des produits/prestations

** Construction de la MAS

La matrice est constitue de trois fentres et reprsente les diffrentes


interactions ou corrlations entre Faiblesses-Attentes clients, Environnement
extrieur-Attentes clients et Faiblesses-Environnement extrieur.
Lchelle de cotation allant de 0 3 reprsente les degrs dinfluence existants
entre les diffrentes interactions.
Nous prsentons ci-aprs les rsultats de la matrice danalyse stratgique.

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Page 34

Matrice danalyse stratgique

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Page 35

degr total d'influence

Identification des axes stratgiques


14
12
10
8
6
4
2
0

Faiblesses - Attentes clients

Degr total d'influence

Degr dinfluence sur les corrlations entre les faiblesses-attentes clients

14
12
10
8
6
4
2
0

Environnement extrieur - Attentes clients

Degr dinfluence sur les corrlations entre lenvironnement et les attentes clients

Degr total d'influence

Faiblesses - Environnement extrieur


14
12
10
8
6
4
2
0

Degr dinfluence sur les corrlations entre les faiblesses et lenvironnement

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Page 36

Ainsi nous avons pu dcliner les donnes qui peuvent faire lobjet des axes
stratgiques dfinir en prenant en considration la priorit des donnes qui
ont une influence leve sur les attentes des clients que ce soient celles qui
proviennent des faiblesses ou encore de lenvironnement extrieur puis en
deuxime lieu nous avons tenu compte des interactions entre ces dernires
donnes.
Les donnes retenues et juges importantes pour la politique qualit sont
donc :
Structure non organise
Concurrence accrue
Offrir un cot/dlai attractif
Offrir des produits/prestations innovants
Amliorer la qualit des services
Ecoute client passive

Formulation des axes stratgiques


Daprs les donnes retenues, les axes stratgiques de la politique qualit
seront :
Mettre en place une structure organisationnelle cohrente
Assurer la veille concurrentielle
Satisfaire les attentes des clients par des offres attractives
Assurer en permanence linnovation des produits/prestations offerts
Amliorer en continu la qualit des prestations
Dvelopper lcoute du client
Ces axes reprsentent les objectifs qualit qui sont inclus dans la politique
qualit et approuvs par lengagement de la direction. Par la suite, ces mmes
axes vont

dcliner les objectifs quantitativement mesurables qui seront

dfinis dans un tableau de bord des indicateurs de performance du SMQ.

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Page 37

2.3. Politique Qualit/Engagement de la direction


Enonc de la politique qualit/engagement de la direction

POLITIQUE QUALITE
ENGAGEMENT DE LA DIRECTION
Consciente de limportance de la qualit comme culture organisationnelle dentreprise et
dmarche damlioration continue du cadre du travail, la direction gnrale sengage dans une
dmarche dimplantation du systme da management de la qualit en vue de certifier Everest
International Engineering (EVINE) du groupe DOUG INDUSTRIE GROUP selon la norme
internationale ISO 9001 version 2008.
Les responsables qui font partie de la direction de la socit EVINE se dclarent, par la
prsente, engags dans des efforts ayant comme objectif la mise en uvre, le suivi et
lamlioration dune politique dassurance de la qualit sarticulant autour des axes suivants :
Mettre en place une structure organisationnelle cohrente.
Assurer la veille concurrentielle.
Satisfaire les attentes des clients par des offres attractives.
Assurer en permanence linnovation des produits/prestations offerts
Amliorer en continu la qualit des prestations.
Dvelopper lcoute du client
Des amliorations constantes dans le domaine de la qualit et de lorganisation seront
poursuivies ainsi quune revue de direction qui conduira la rvision des objectifs et des
programmes.
Latteinte de ces objectifs ne peut se faire sans le concours et le dvouement du personnel
qui je fournirai les moyens ncessaires pour amliorer en permanence la qualit de nos
produits et nos services.
Je charge en particulier Mr. L.T, de coordonner toutes les actions permettant de
documenter, dappliquer et de surveiller le systme qualit et de men rendre compte lors des
revues de direction. Je le charge galement de me faire toute proposition pouvant contribuer
lamlioration de nos prestations.
Je demande lensemble du personnel la mise en application complte du systme qui na
de sens que si chacun se lapproprie et je ferai de mon cot tout mon possible pour amliorer et
faire respecter les prsents engagements.

Everest International Engineering-EVINE


Le Directeur Gnral
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Page 38

2.4. Dfinition des autorits et des responsabilits

Organisation
Pour aider la direction gnrale dterminer les autorits et les
responsabilits, nous avons tabli une structure organise de la socit EVINE
qui se compose de quatre services, savoir : service commercial, service
achat, service administration et finance et service technique.
* Direction Gnrale
Elle en porte la responsabilit de dfinir lorganisation gnrale, de veiller la
prennit et le dveloppement durable de lentreprise et de dfinir une
planification systmatique des objectifs majeurs de lentreprise.
Elle est charge dassurer les relations extrieures (image de marque et
reprsentativit dEVINE), de veiller aux quilibres financiers, de dfinir et
suivre lapplication de la politique qualit et de dterminer la politique des
ressources humaines et matrielles (effectif qualification, rmunration,
matriels de productions et quipements de lentreprise).
La direction est appele aussi grer les processus de management du SMQ.
* Service commercial
Il est charg de rester lcoute des clients, de formaliser leurs exigences, de
crer des chanciers des entretiens priodiques, rassembler un maximum
dinformation sur la concurrence et sur la publicit, et dlaborer un plan
dimplantation pour la ralisation des nouvelles installations clients.
* Service technique
Il est compos des fonctions fabrication, bureau dtude, maintenance et SAV
et magasin. Il a pour mission la maitrise des processus de montage et
dassemblage, lanimation des procdures de maintenance et dachats et le
dveloppement des mthodes de production/maintenance.
Donc Le service technique

assure le rle de pilote des processus

oprationnels, et assure le retour d'informations vers la direction.


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Page 39

* Service administration et finance


Il est charg dtablir le bilan prvisionnel, de dfinir la

procdure de

recrutement et de Crer et mettre jour les dossiers des employs. Il est aussi
appel tablir un plan de trsorerie des entres et des sorties, valuer ltat
bancaire et valider les factures clients sur le systme aprs paiement.
Le service administratif et finance assiste la direction gnrale dans la gestion
des processus de support.
Service achat
Ce service est tenu de faire la recherche de nouveaux fournisseurs ou soustraitants, la ngociation des contrats (prix, quantits, dlais, norme de
qualit), la gestion des achats et des flux physiques entre les fournisseurs,
l'unit de traitement et les clients.
Il sassure que tout ce qui est ncessaire au service technique sera disponible
au moment de la ralisation du produit et/ou service.

Communication de la direction
La direction dEVINE a dmontr sa volont effective de mettre en place les
moyens de communication ncessaires pour assurer une meilleure diffusion
des actions et des rsultats relatives lefficacit du systme de management
de la qualit au sein de lentreprise, entre autres, lorganisation priodique
des revues de direction et des revues de processus ainsi que laffichage des
points qualit et la diffusion des rapports et des comptes rendus des runions.
(Voir Annexe : Procdure revue de direction)

Organigramme fonctionnel
Pour illustrer les diffrentes fonctions existantes et mieux comprendre
lorganisation des responsabilits au sein dEVINE, nous avons tabli
lorganigramme suivant qui a t approuv par la direction et communiqu
lensemble de lentreprise.
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Page 40

Organigramme fonctionnel dEVINE

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Page 41

3. Sensibilisation et implication du personnel


Le personnel de la socit EVINE est lessence mme de lentreprise, et une
totale implication de leur part, permet de mettre

leur aptitude et leurs

comptences au profit de lorganisme.


Cest dans ce sens que des sances de formation ont t organises en vue de
sensibiliser et dimpliquer le personnel dans la dmarche qualit
Parmi les points qui ont t abords lors de cette formation, nous citons :
Les cots de non qualit
Aperu sur la norme ISO 9001 V 2008
Systme de Management de la Qualit
Roue Deming (principe du PDCA)
Approche processus
Outils de la qualit
Diagnostique de la situation initiale dEVINE
Cartographie des processus

4. Relations avec les clients


Dans cette section du plan daction, il a t question de mettre en place les
processus relatifs aux clients afin dassurer que les exigences et les attentes
explicites et implicites des clients sont bien dtermines et respectes lors de la
ralisation des produits/prestations, voire mme lexpdition et la livraison.
Pour rpondre ceci, nous avons tabli le Processus Commercial et
Marketing ainsi que le Processus Facturation. Ces deux processus seront
toujours en communication directe avec le client et assureront lcoute du
client, le traitement et la revue de ses exigences laide de la procdure
Traitement des Commandes et la facturation des prestations grce la
procdure Facturation Client .

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Page 42

Pour bien remplir leurs fonctions, ces processus utilisent des moyens dcoute
dynamique, de traitement des rclamations et de mesure de la satisfaction
client (fiche valuation de la satisfaction client). Ils utilisent aussi des outils de
communication avec le client titre dexemple : les courriers et les
conversations tlphoniques. Sans oublier, la prospection des attentes clients
par des visites et des runions de revue de contrat.
(Voir Annexe : Processus Commercial et Marketing & Processus Facturation)
(Voir Annexe : procdure Traitement des Commandes & procdure Facturation Client)

5. Gestion des achats


Afin de satisfaire les exigences de la norme ISO 9001 :2008 en termes de
gestion des achats, nous avons mis en place un processus appel Processus
Achats. Pour mettre en uvre ce processus, nous avons cr des procdures
qui organisent les achats dEVINE :
Procdure Gestion des Achats
Procdure Gestion des Importations
Procdure Evaluation des fournisseurs.
Les objectifs de la fonction achat peuvent tre rsums comme suit :
Choix et valuation des fournisseurs
Seul le Service achat value les fournisseurs ayant une responsabilit directe
sur le bon fonctionnement des activits (Fiche Evaluation de Fournisseur).
Pour ngocier ou pour valuer les prix, un formulaire Demande de prix est
rempli et mis vers le ou les sous-contractants rfrencs ou agrs.
Passation de commande
La commande est gnralement effectue laide du logiciel CIEL. Seul un
responsable du service achat peut mettre une commande.
Vrification du produit achet
Lentreprise ne procde aucune vrification matrielle du produit achet
chez ses sous-contractants et se contente dun contrle visuel de la commande.
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Page 43

En consquence, aucune disposition relative cette exigence particulire de la


norme prise en rfrence na t dcrite dans le systme qualit.
(Voir Annexes : Processus Achats, Procdure Gestion des Achats,
Procdure Gestion des Importations,
Procdure Evaluation des Fournisseurs)

6. Mesure, analyse et amlioration


6.1. Audits internes
L'audit qualit interne (AQI) est une activit de contrle et de conseil
priodique et systmatique du SMQ. Cest un outil cl qui donne une vision
claire la direction de la socit EVINE concernant la conformit du SMQ
aux exigences de la norme ISO9001 V 2008, value laptitude du systme de
management de la qualit mis en uvre atteindre les objectifs qualit
spcifis, et amliore le systme et son efficacit.
Pour maitriser l'audit qualit interne, nous avons tabli une procdure
nomme Procdure

dAudit Interne , qui

permet de recueillir des

informations objectives pour dterminer dans quelle mesure les lments du


systme cible satisfont aux exigences de la norme internationale. Cette
procdure s'attache notamment dtecter les anomalies et les nonconformits potentielles qui peuvent avoir une influence sur la conformit du
SMQ.
(Voir Annexe : procdure dAudit Qualit Interne)

6.2. Traitement des non-conformits


Pour le traitement des non-conformits, nous avons mis en place une
procdure appele Procdure de Maitrise des non-conformits qui a pour
objectif de dtecter les anomalies et les non-conformits. Cette procdure
consiste enregistrer et traiter la non-conformit, prvenir immdiatement le
responsable qualit, et assurer le suivi de lefficacit des actions entretenues
aprs le traitement.
H.Bouaouine

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Page 44

Toute non-conformit doit tre perue comme une source d'amlioration.


Ainsi, elle est enregistre sur des fiches de non conformits qui seront traites
dans le cadre des actions correctives et prventives.
(Voir Annexe : Procdures de maitrise des non-conformits)

6.3. Actions correctives et prventives


Lamlioration continue sest base sur une politique clairement dfinie avec
des objectifs prcis. Lensemble des activits de la socit EVINE sont
entours par un systme dactions correctives et prventives efficaces et des
audits rguliers.
Dans le but d'amliorer le SMQ nous avons mis en place un systme
d'enregistrement des anomalies internes ou externes. Ces anomalies peuvent
concerner l'organisation gnrale, le produit, les rclamations des clients ou le
systme qualit.
En cas dapparition de nonconformit rptitive, la socit EVINE
entreprend la recherche des causes de la nonconformit relative au produit,
au processus et/ou au systme de management de la qualit. Une fois les
causes sont identifies, la socit dtermine les actions correctives appropries
et procde leurs applications.
Cependant, et dans le but de prvenir la reproduction des nonconformits,
la socit procde la recherche et lanalyse dventuelles causes de non
conformit potentielles laide des sources dinformation appropries. Une
fois cest fait, elle entreprend les actions prventives ncessaires.
(Voir Annexe : Procdure des Actions Correctives et Prventives)

H.Bouaouine

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Page 45

III-SURVEILLANCE ET AMLIORATION CONTINUE:


Tableau de bord du SMQ
Le tableau de bord (TDB) est un ensemble dindicateurs peu nombreux
conus pour permettre aux responsables dun organisme de prendre
connaissance de ltat et de lvolution des systmes quils pilotent et
didentifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohrent avec la
nature de leurs fonctions.
a- Etude des indicateurs de performance
Dans le cadre de notre dmarche qualit, il est important de connatre l'tat,
le statut d'un fait, d'un vnement pour ensuite le comparer une valeur cible
qui caractrise un objectif en cohrence avec la politique qualit.
Des runions de brainstorming avec les responsables de lentreprise ont
permis de composer et valider les indicateurs de performances (IP) des
processus

tout en prenant en considration que chaque indicateur doit

tre (PSRFR):
Pertinent puisqu il rpond un besoin.
Simple et prcis dans sa conception, sa mise en uvre, sa reprsentation, et
comprhensible.
Reproductible car il est trs souvent judicieux de suivre lvolution dun
indicateur dans le temps pour apprcier lefficacit des actions engages.
Fiable pour tre crdible.
Rentable.

Le tableau suivant regroupe les IP retenus :

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Processus
Gestion de lentreprise

Indicateurs de performance
Taux des objectifs atteints
Chiffre daffaire

Pilotage du SMQ
Commercial & Marketing

Taux de conformits du systme qualit


Nombre de devis
Nombre de rclamations

Etude & planification

Le dlai de ltude

Fabrication

Taux de conformit de production

Maintenance & SAV

Respect des dlais dinterventions

Facturation
Achats
Logistique
Gestion des Ressources
Humaines

Encourt client
Taux de conformit des commandes
Taux de gestion de stocks
Taux de satisfaction de la formation du personnel
Taux de traitement du personnel

Liste des processus et des indicateurs de performances associs

Pour chaque indicateur nous avons dtermin :


Son objectif qualit
Son mode de calcul
Son seuil limite (valeur cible)
Sa priodicit d'application

b- Conception du Tableau de bord


Le tableau de bord du SMQ est destin au responsable qualit pour piloter,
souligner ltat davancement et analyser les carts du Systme de
Management de la Qualit grce aux indicateurs de performance des
processus.
Notons que la norme ISO 9001 :2008 nexige ni llaboration des indicateurs
ni leur gestion dans un tableau de bord. Cependant la norme contient des

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exigences quil serait plus adquat de les mettre en vidence et dassurer leur
suivi sous forme de tableau de bord. Ces exigences sont en particulier :
* 4.1. Exigences gnrales :
Assurer la disponibilit () des informations ncessaires au fonctionnement
et la surveillance de ces processus.
* 8.4. Analyse des donnes :
Lorganisme doit dterminer, recueillir et analyser les donnes appropries
pour dmontrer la pertinence et lefficacit du systme de management de la
qualit().

Pour concevoir le tableau de bord nous avons suivi les tapes suivantes
conformment la norme NF FD X 50-171 (Systme de management de la
qualit : indicateurs et tableaux de bord) :
Dfinition du champ de mesure : Processus du SMQ
Dtermination les objectifs : Objectifs qualit des processus
Identification des critres et de leurs paramtres : Critres des objectifs
Composition et validation des indicateurs : Indicateurs faisables
Dfinition du fonctionnement des indicateurs et leurs cibles : Modes de
calcul, priodicit et valeurs cibles.
Construction du tableau de bord

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c- Ralisation du tableau de bord

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IV- PRPARATION DE LA CERTIFICATION


1. Processus de certification
Une fois lensemble du processus tabli et mit en pratique pendant plusieurs
mois pour sassurer du bon fonctionnement de la dmarche qualit,
lentreprise va devoir faire appel un organisme certificateur. Cet organisme
certificateur est une tierce partie qui va valuer la conformit du systme de
gestion de la qualit, tant au niveau des normes publies que par rapport
toute la documentation. Lorganisme certificateur assure cette conformit par
une valuation favorable ou dfavorable.
1.1. Pr-audit
Le pr-audit a pour objectif de poser un diagnostic par rapport la situation
dans laquelle se trouve le systme de gestion de lentreprise. Une date de praudit est fixe dun commun accord. Le responsable qualit transmet ensuite
la documentation aux auditeurs.
La documentation comprend donc le manuel qualit, les processus, les
procdures, les documents oprationnels et les enregistrements. En cas de
dysfonctionnement, des actions correctives peuvent tre menes avant laudit
de certification. Au cas o certaines lacunes nauraient pas pu tre combles,
le responsable qualit peut demander un second pr-audit.
1.2. Audit de certification
Laudit de certification comporte une investigation auprs de tous les
responsables afin dvaluer la correspondance avec la norme de chaque partie
du systme de management de la qualit. Ensuite, lauditeur contrle que
chaque procdure et instruction soit correctement applique.

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Le champ de contrle ne se limite pas un bureau administratif mais


galement sur le terrain. La dure de laudit dpend bien videmment de la
taille et de la nature des activits de lentreprise.
Tout dysfonctionnement mettant mal la conformit du systme est rdig
par crit sous forme de fiche.
Cette non-conformit est classifie selon :
Non-conformit critique, en cas de dysfonctionnement compromettant.
Laction corrective doit faire lobjet dun plan daction dtaill.
Non-conformit majeure, en cas de dysfonctionnement mettant mal la
fiabilit du systme. Laction corrective doit faire lobjet dun plan
daction dtaill.
Non-conformit mineure, en cas de dysfonctionnement son
application. Laction corrective doit tre documente et excute pour le
premier audit de suivi.
Le responsable qualit rpond par crit chaque fiche de non-conformit et
propose des actions correctives pendant un certain dlai.
1.3. valuation du dossier et dcision
Un rapport est rdig tenant compte de toutes les observations ainsi que des
actions correctives dj menes. Celui-ci est envoy au responsable qualit.
Une dcision dfinitive est prise aprs dlibration par le comit de
certification.
Trois possibilits :
Attribution de la certification
Attribution conditionnelle sous rserve dactions correctives
Obligation dun nouvel audit aprs actions correctives
Refus de la certification sil est impossible au demandeur de satisfaire
aux exigences prcises par la norme et demandes par lauditeur.

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1.4. Audit de suivi


Pendant la priode de validit, lentreprise se voit soumise des audits de
suivi par lorganisme certificateur. tant donn que la dure de validit de la
certification est limite trois ans,

une rectification doit

avoir lieu si

lorganisme certifi veut conserver cette certification.


Le suivi concerne gnralement les aspects suivants :
Les audits internes, les actions correctives et la revue de
direction ;
La gestion des rclamations ;
Les communications avec les autorits comptentes en cas de
gestion de lenvironnement ;
Gestion du systme documentaire ;
Slection dexigences de la norme de rfrence.
Gnralement cest le mme auditeur qui effectue les audits de suivi. Les dates
daudit sont ngocies dun commun accord.
N.B : Lorganisme de certification est habilit

prendre des mesures

disciplinaires lorsque lentreprise ne respecte pas ses engagements envers sa


documentation qualit, la norme ou la convention de certification.
Selon leurs gravits les mesures suivantes peuvent tre prises :
Un blme
Un avertissement : Cette mesure a une dure dtermine durant
laquelle une rptition des infractions peut donner lieu un retrait de la
certification.
Un audit supplmentaire

Suspension du droit dusage du certificat : Durant la priode de

suspension le management de la qualit doit tre poursuivi.


Retrait de la certification.

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V- AUDIT DE LTAT FINAL


Aprs avoir mis en place le systme de management de la qualit au sein
dEVINE nous terminons notre dmarche qualit par un diagnostic final bas
sur le mme questionnaire qualit utilis pour le diagnostic de ltat initial.
Le but de ce diagnostic est lidentification des carts entre la norme
ISO9001 version2008 et notre systme management qualit ainsi que
lvaluation de ce dernier.
Nous nous sommes bass sur la mme cotation du diagnostic initial, et la
mme formule pour valuer le taux de conformit totale et mesurer
lavancement de la dmarche que nous avons suivi pour la mise en place du
SMQ.
Aprs calcul, nous avons constat que le taux de conformit de lorganisation
dEVINE par rapport la norme internationale, a volu significativement de
47% 87%, et ce grce au SMQ que nous avons implant.
Les rsultats obtenus sont prsents dans les graphes suivants :

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Taux de conformit par chapitre de la norme


ISO9001 V 2008
Systme de management de la
qualit
100%
80%
60%
40%

Mesure, analyse et amlioration

Responsabilit de la direction

20%
0%

Ralisation du produit

Management des ressources

Taux total de conformit


Ecart par rapport
la norme
13%

Taux total de
conformit
87%

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Compatibilit globale entre SMQ dEVINE et la norme ISO 9001/2008


Processus du Systme de Management de la Qualit
Exigences de la norme
ISO 9001 V 2008
Chapitre 4 :
Systme de
management
de la qualit

Chapitre 5 :
Responsabilit
de la direction

Chapitre 6 :
Management
des ressources

Chapitre 7 :
Ralisation du
produit

Chapitre 8 :
Mesure,
analyse et
amlioration

PSM
01.01

PSM
02.01

PSR
03.01

PSR
04.01

PSR
05.01

PSR
06.01

PSR
07.01

PSS
08.01

PSS
09.01

PSS
10.01

4.2.2. Manuel
qualit
4.2.3. Maitrise de
la documentation
4.2.4. Maitrise des
enregistrements
5.1/5.2
Engagement de la
direction et coute
client
5.3/5.4 Politique
qualit
5.5
Responsabilit,
autorit et
communication
5.6 Revue de
direction
6.2 Ressources
humaines
6.3 Ressources
matrielles
7.1 planification
de la ralisation
du produit
7.2 Processus
relatifs au client
7.3 Conception et
dveloppement
7.4 Achats
7.5. Production et
prparation des
services
8.2 Surveillance
et mesure
8.3 Maitrise du
produit nonconforme
8.4 Analyse des
donnes
8.5 Amlioration

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