PLANEACIN MERCADOTECNICA II.

Marcela H. Villegas Gmez.

6to. Cuatrimestre.
Bachillerato

M.E.

ANLISIS SITUACIONAL DEL ENTORNO EMPRESARIAL

El anlisis del entorno empresarial consiste en un estudio minucioso de los
factores o condiciones internas o externas que pueden afectar el desarrollo de
la actividad en la empresa.
Qu es el Macroambiente?
Es un conjunto de fuerzas incontrolables que pueden influir de manera
indirecta el desarrollo de las actividades de la empresa.
Caractersticas:
Influencia indirecta sobre la empresa.

Existen independientemente de las actividades comerciales.

La empresa no puede influir.

Para identificar las variables que los integran el macroambiente se desarroll el

marco PESTEL, Clasifica las influencias del entorno en las seis grandes
categoras.

Marco PESTEL

Poltico

Legal
Legislacin sobre
la competencia
Legislacin
laboral
Salud y seguridad

Estabilidad del gobierno

Poltica fiscal
Reglamentos sobre
comercio exterior
Polticas de bienestar social

Ambiental
Leyes de
proteccin al
ambiente
Residuos
Consumo de

Ciclos
econmicos
Tendencias del
PNB
Tipos de inters
Oferta monetaria
Inflacin
Desempleo

La
Organiz

Econmico

Tecnolgicos
Gasto pblico en
investigacin
Atencin del gobierno
hacia la industria
Nuevos descubrimientos y
desarrollos
Rapidez de la

SocialCultural

Demografa
Distribucin de
la renta
Movilidad social
Cambios en el
estilo de vida
Actitudes hacia
el trabajo y el
ocio
Consumismo

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Marcela H. Villegas Gmez.
6to. Cuatrimestre.
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M.E.

Actividad: Elabore el anlisis macroambiental de una organizacin utilizando

el marco PESTEL

Evaluacin Interna: Matriz de evaluacin de factores externos

(EFE)
La Matriz EFE permite a los estrategas resumir y avaluar informacin
econmica,
social,
cultural,
demogrfica,
ambiental,
poltica,
gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. Una matriz EFE se
desarrolla en cinco pasos:
1. Elabore una lista de factores externos clave como se identifican en
el proceso de auditora externa, para obtener un total de 10 a 20
factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que
afectan a la empresa y su industria, mencione primero las
oportunidades y despus las amenazas.
2. Asigne una ponderacin de cada factor que oscile entre 0.0 (no
importante) y 1.0 (muy importante). La ponderacin indica la
importancia relativa de ese factor para tener xito en la industria
de la empresa. La suma de todas las ponderaciones
asignadas a los factores debe ser igual a 1.0
3. Asigne a cada factor externo clave una clasificacin entre 1 y 4 que
indique qu tan eficazmente responden las estrategias actuales de
la empresa a ese factor, donde;
4= la respuesta es superior
3 = la respuesta es mayor al promedio
2 = la respuesta es el promedio y
1 = la respuesta es deficiente.
Por lo tanto la clasificacin se basa en la empresa, mientras que
las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria. Es
importante observar que tanto amenazas como oportunidades
pueden recibir 1, 2, 3 o 4.
4. Multiplique la ponderacin de cada factor por su clasificacin para
determinar una puntuacin ponderada.

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5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin

obtener la puntuacin ponderada total para la empresa.
Resultados:
La puntuacin ponderada total, ms alta posible para una
organizacin es de 4.0 y la ms baja de 1.0.

Una puntuacin total de 4.0 indica que una organizacin responde

de manera extraordinaria a las oportunidades y amenazas
existentes en su industria.

Una puntuacin total de 1.0 indica que las estrategias de la

empresa no estn aprovechando las oportunidades ni evitando las
amenazas.

Ejemplo:

Factores determinantes del xito

Oportunidades
1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y
Canad est fomentando el crecimiento

Peso Calificacin

Peso
Ponderado

.08

.24

2. Los valores de capital son saludables

3. El ingreso disponible est creciendo 3% al ao
4. Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por
empaques biodegradables

.06
.11
.14

2
1
4

.12
.11
.56

5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del

producto.

.09

.36

1. Los mercados japoneses estn cerrados para muchos

productos de Estados Unidos

.10

.20

2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas

3. La repblica de Rusia no es polticamente estable
4. El apoyo federal y estatal para las empresas est
disminuyendo

.12
.07
.13

4
3
2

.48
.21
.26

5. Las tasas de desempleo estn subiendo

.10

.10

Total

1.00

Amenazas

2.64

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Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa
responden a cada factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la
respuesta es la media y
1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.

Matriz de evaluacin de factores internos (EFI)

Esta herramienta para la formulacin de la estrategia resume y evala las
fortalezas y debilidades importantes en las reas funcionales de una empresa y
tambin constituye una base para identificar y avaluar las relaciones entre
ellas. Al desarrollar una matriz EFI se requiere de juicios intuitivos.
Una Matriz EFI se desarrolla en cinco pasos:
1. Elabore una lista de los factores internos clave. Emplee un total de
10 a 20 factores internos, incluyendo fortalezas y debilidades. Sea
tan especfico como pueda, utilice porcentajes y cifras
comparativas.
2. Asigne a cada factor una ponderacin que abarque desde 0.0
(irrelevante) hasta 1.0 (muy importante). La ponderacin asignada
a un factor determinado indica su importancia relativa con
respecto al xito de la industria de la empresa. Sin importar si un
factor clave es una fortaleza o debilidad interna, hay que asignar
las mayores ponderaciones a los factores que se considera que
tienen la mayor influencia en el desempeo organizacional. La
suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.0.
3. Asigne a cada facto una clasificacin de 1 a 4 para indicar:
1= debilidad importante

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2= debilidad menor
3= fortaleza menor
4= fortaleza importante

M.E.

4. Multiplique la ponderacin de cada factor por su clasificacin para

determinar un puntaje ponderado para cada variable.
5. Sume los puntajes ponderados para cada variable con el fin de
determinar el puntaje ponderado total de la organizacin.
Resultados

Los puntajes ponderados totales muy por debajo de 2.5

caracterizan
a
las organizaciones
que
son
dbiles
internamente, mientras que los pontajes superiores a 2.5
indican una posicin interna fuerte.

Cuando un factor interno clave es tanto una fortaleza como

una debilidad, se debe incluir dos veces en la matriz EFI.

Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

Es un modelo estratgico elaborado por el economista y profesor Michael
Porter de la Harvard Business School en 1979. Porter lo desarrollo inicialmente
como una forma para evaluar el atractivo (potencial de beneficios) de distintas
industrias. Como tal, puede resultar til para identificar las fuentes de la
competencia en una industria o sector. Aunque inicialmente se aplic pensando
en las empresas privadas, tiene valor para la mayora de las organizaciones.

Entrante
s
potencia
Competidores de
la industria
Proveedo
res

Intensidad de la
rivalidad

Comprado
res

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Product
os
sustitut
Poder de negociacin de los Compradores o Clientes
Si en un sector de la economa entran nuevas empresas, la competencia
aumentar y provocar una ayuda al consumidor logrando que los precios de
los productos de la misma clase disminuyan; pero tambin, ocasionar un
aumento en los costos ya que si la organizacin desea mantener su nivel en el
mercado deber realizar gastos adicionales. Esta amenaza depende de:

Concentracin de compradores respecto a la concentracin de

compaas.

Grado de dependencia de los canales de distribucin.

Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos

costos fijos.

Volumen comprador.

Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.

Disponibilidad de informacin para el comprador.

Capacidad de integrarse hacia atrs.

Existencia de productos sustitutos.

Sensibilidad del comprador al precio.

Ventajas diferencial (exclusividad) del producto.

Anlisis RFM del cliente (compra reciente, frecuentemente, margen de

ingresos que deja).
Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria
por parte de los proveedores, a causa del poder que stos disponen ya sea por
su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen,
por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo:
las empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque
tienen un alto poder de Negociacin con los clientes. De la misma manera, una
empresa farmacutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de
negociacin muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se
considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que

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pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora
indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Comprador tendencia a sustituir

Evolucin de los precios relativos de sustitucin

Los costos de cambio de comprador

Percepcin del nivel de diferenciacin de productos

Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado

Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos son ms

propensos a la sustitucin, como productos en lnea puede sustituir
fcilmente a los productos materiales.

Producto de calidad inferior

La calidad de la depreciacin
Amenaza de nuevos entrantes
Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de
recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En
dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco
probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen esta
fuerza son las siguientes:

Existencia de barreras de entrada.

Economa de escala.

Diferencias de producto en propiedad.

Valor de la marca.

Costes de cambio.

Requerimientos de capital.

Acceso a la distribucin.

Ventajas absolutas del costo.

Ventajas en la curva de aprendizaje.

Represalias esperadas.

Acceso a canales de distribucin.

Mejoras en la tecnologa.

Demandas judiciales.

Acceso a canales de pre distribucin.

Expectativas sobre el mercado.

Amenaza de productos sustitutos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o
tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y
suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en
los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general
baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:

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Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste o facilidad de cambio del comprador.

Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

M.E.

Rivalidad entre los competidores

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado
de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la
rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector,
normalmente ser ms rentable y viceversa.

Poder de los competidores.

Poder de los proveedores.

Amenaza de nuevos proveedores.

Amenaza de productos sustitutivos.

Crecimiento industrial.

Sobrecapacidad Industrial.

Barreras de salida.

Diversidad de competidores.
Porter identific seis barreras de entradas que podran usarse para crearle a la
organizacin una ventaja competitiva:
1. Economas de escala.
2. Diferenciacin del producto.
3. Inversiones de capital.
4. Desventaja en costos independientemente de la escala.
5. Acceso a los canales de distribucin.
6. Poltica gubernamental.