ANA PAULA PRESTES

MICHELE DO ROCIO LOPES DOS REIS

A CONTRIBUIÇÃO DO CONSULTOR NA MELHORIA DE PROCESSOS

GERENCIAIS NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO DE CASO

CURITIBA
2009
 1

ANA PAULA PRESTES

MICHELE DO ROCIO LOPES DOS REIS

A CONTRIBUIÇÃO DO CONSULTOR NA MELHORIA DE PROCESSOS

GERENCIAIS NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO DE CASO

Trabalho de conclusão de curso apresentado à

Faculdade Dom Bosco como requisito parcial para
obtenção de graduação em Administração de
Empresas.

Orientação: Profº. Ricardo Mânica

CURITIBA
2009
 2

TERMO DE APROVAÇÃO

ANA PAULA PRESTES

MICHELE DO ROCIO LOPES DO REIS

A CONTRIBUIÇÃO DO CONSULTOR NA MELHORIA DE PROCESSOS

GERENCIAIS NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO DE CASO

Este trabalho foi apresentado em Curitiba, no dia 30 de novembro de 2009, como

requisito parcial para a conclusão do curso de Administração, na Faculdade Dom
Bosco, sendo aprovado pela seguinte banca examinadora:

Professor orientador: Ricardo Mânica (Faculdade Dom Bosco)

Professor convidado: Msc. Antônio Donizete Manfrinato (Faculdade Dom Bosco)
Professora convidada: Msc. Márcia Valéria Paixão (SEBRAE/PR)
 3

DEDICATÓRIA

Aos meus pais Aci e Rejane, exemplos de

dedicação e comprometimento aos quais
devo minha formação pautada no respeito
e na incessante busca pelo aprendizado.
Ao meu querido Duane que me mostrou
que o amor é capaz de muito mais.
Ana Paula

Dedico à minha mãe pelo apoio em

toda essa trajetória e a memória de
meu pai pela confiança e dedicação.
Aos meus amigos que em algum
momento contribuíram com palavras de
incentivo, carinho e compreensão.
Michele
 4

AGRADECIMENTOS

Obrigada Deus, pela sabedoria e alento nos momentos difíceis.

Obrigada Ricardo, pelos conhecimentos transmitidos e pela segura orientação para a
realização deste trabalho, assim como o incentivo para a perpetuação de nosso
conhecimento através do artigo.
Obrigada aos empresários e gerentes das empresas pesquisadas, que
disponibilizaram tempo, contribuindo com informações sobre as consultorias
realizadas.
Obrigada a todos aqueles que de alguma forma contribuíram para a realização desta
pesquisa.
 5

O degrau da escada não foi inventado para

repousar, mas apenas para sustentar o pé o tempo
necessário para que o homem coloque o outro pé
um pouco mais alto. (Aldous Huxley)
 6

RESUMO

O presente estudo tem como objetivo analisar a contribuição do consultor em micro e pequenas
empresas, bem como os motivos que as levam buscarem a consultoria. Como fator importante de
atuação, o consultor exerce o papel de conselheiro, pois apresenta pareceres sobre determinados
assuntos de acordo com a sua especialidade, possibilitando a micro e pequena empresa (MPES) em
dificuldades resolver seus problemas ou desafios futuros. Atualmente, o elevado grau de
competitividade entre as empresas concorrentes é um dos problemas que atormentam as MPES, que
lutam contra a mortalidade nos seus primeiros anos de vida. Dessa maneira, a consultoria aparece
como uma ferramenta que visa contribuir com a extinção dos problemas e orientar a empresa para os
planos operacionais e estratégicos. O estudo de caso teve um caráter qualitativo e as estratégias
metodológicas adotadas foram a observação e o questionário, realizados com o intuito de entender as
percepções das empresas escolhidas, quanto a consultoria. O consultor atuou nas organizações e
reestruturou os processos, buscando o alcance dos objetivos propostos pelos proprietários. Seu papel
nas três organizações estudadas foi de suma importância para o crescimento da empresa, pois as
decisões recomendadas trouxeram resultados positivos para a resolução de problemas e melhoria de
processos contribuindo para a sua permanência no mercado.

Palavras-chave: contribuição; consultor; micro e pequena empresa; gestão.

 7

ABSTRACT

This study aims to analyze the contribution of the consultant in micro and small enterprises, as well as
the reasons which lead them to seek advice. As an important factor of performance, the consultant
plays the role of advisor, as it presents opinions on certain matters according to their specialty,
enabling micro and small enterprises (MSES) in difficulties to solve their problems or challenges.
Currently, the high degree of competition between enterprises is one of the problems that plague the
(MSES), who struggle against mortality in their first years of life in this way, the advice appears as a
tool to contribute to the extinction of the problems and guide the company to the strategic and
operational plans. The case study took a qualitative approach and the methodological strategies
adopted were observation and questionnaire, conducted in order to understand the perceptions of the
companies chosen, on the consultant. The consultant worked in organizations and restructured
processes, seeking to reach the objectives proposed by the owners. His role in the three organizations
studied, it was critical to the company's growth, because the recommended decisions have brought
positive results to solve problems and improve processes contributing to remain on the market.

Key words: contribution, consultant, micro and small enterprise, management.

 8

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

QUADRO 1 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DO CONSULTOR INTERNO ... 23

QUADRO 2 – AÇÕES CONSULTOR X GESTOR ............................................. .....28
FIGURA 1 – INTERAÇÃO DAS DIMENSÕES CONTEXTUAL E ESTRUTURAL ... 31
QUADRO 3 – DEFINIÇÃO DE MICRO E PEQUENA EMPRESA ........................... 39
QUADRO 4 – CARACTERÍSTICAS DAS MPES..................................................... 42
FIGURA 2 – AS CINCO FASES DE CRESCIMENTO DA EMPRESA .................... 47
TABELA 1 – TAXAS DE NATALIDADE E MORTALIDADE DAS EMPRESAS
COMERCIAIS E DE SERVIÇOS – 1998 – 2000 .....................................................52
QUADRO 5 – CLASSIFICAÇÃO DOS FATORES CONTRIBUINTES PARA A
MORTALIDADE ...................................................................................................... 52
QUADRO 6 – AS DEZ CONDIÇÕES DECISIVAS PARA SUCESSO E
SOBREVIVÊNCIA .................................................................................................. 53
 9

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 – NÚMERO DE COLABORADORES.................................................. 61

GRÁFICO 2 – PRESENÇA DE ADMINISTRADORES NA MICRO E PEQUENA
EMPRESA. ............................................................................................................. 62
GRÁFICO 3 – DECISÕES GERENCIAIS NA MICRO E PEQUENA EMPRESA .... 63
GRÁFICO 4 – CRITÉRIOS NA CONTRATAÇÃO DO CONSULTOR ..................... 64
GRÁFICO 5 – INFLUÊNCIA DO VALOR DOS SERVIÇOS DO CONSULTOR ...... 65
GRÁFICO 6 – NECESSIDADE DA CONTRATAÇÃO DO CONSULTOR ............... 66
GRÁFICO 7 – SOLICITAÇÃO DOS SERVIÇOS DO CONSULTOR ....................... 67
GRÁFICO 8 – REJEIÇÃO A CONSULTORIA ......................................................... 67
GRÁFICO 9 – FREQÜÊNCIA DE VISITA DO CONSULTOR NA EMPRESA ......... 68
GRÁFICO 10 – ÁREAS DE ATUAÇÃO DO CONSULTOR ..................................... 69
GRÁFICO 11 – MUDANÇAS PROPORCIONADAS PELO CONSULTOR ............. 69
 10

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ADMCT – ADM Consultoria & Treinamento

BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico Social
IBCO – Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
MPES – Micro e Pequenas Empresas
RAIS – Relação Anual de Informações Sociais
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas
TQM – Total Quality Management
 11

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................13
2 REFERENCIAL TEÓRICO.....................................................................................16
2.1 HISTÓRICO DA CONSULTORIA........................................................................16
2.2 DEFINIÇÃO E PROPÓSITO DE UMA CONSULTORIA......................................18
2.3 TIPOS DE CONSULTORES ...............................................................................20
2.3.1 Consultor Externo.............................................................................................20
2.3.2 Consultor Interno..............................................................................................22
2.4 TIPOS DE CONSULTORIA.................................................................................25
2.5 TIPOS DE SERVIÇOS ........................................................................................27
2.6 REJEIÇÕES À FUNÇÃO DE CONSULTORIA....................................................28
2.7 AÇÕES CONSULTOR X GESTOR.....................................................................29
2.8 CARACTERIZAÇÕES DOS PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS.......................30
2.9 DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS ....................................................................31
2.10 CONSULTORIA EM ADMINISTRAÇÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
..................................................................................................................................33
2.11 CONSIDERAÇÕES SOBRE AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO
BRASIL .....................................................................................................................38
2.12 CLASSIFICAÇÕES DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS .........................39
2.13 CARACTERÍSTICAS E IMPORTÂNCIA DAS MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS (MPES).................................................................................................41
2.14 O EMPREENDEDOR E A MICRO E PEQUENA EMPRESA ............................44
2.15 AS FASES DA MICRO E PEQUENA EMPRESA..............................................46
2.15.1 Crescimento da Micro e Pequena Empresa ...................................................47
2.15.2 Desenvolvimento da Micro e Pequena Empresa............................................50
2.15.3 Mortalidade da Micro e Pequena Empresa ....................................................51
3 METODOLOGIA ....................................................................................................55
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA.......................................................................55
3.2 ESTRATÉGIA METODOLÓGICA .......................................................................57
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS ...............................................................60
4.1 ANÁLISE DOS DADOS.......................................................................................60
4.2 ANÁLISE CRUZADA ..........................................................................................62
 12

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................72

REFERÊNCIAS.........................................................................................................74
APÊNDICE................................................................................................................78
ANEXO .....................................................................................................................82
 13

1 INTRODUÇÃO

Com o mercado cada vez mais competitivo, é difícil que uma empresa de
destaque na economia não tenha alguma consultoria vinculada a sua atividade
principal. Isso exige que as empresas possuam competências administrativas, pois
dentro desse parâmetro se desenvolvem melhor e conseguem alinhar seus
planejamentos.
A consultoria organizacional é um serviço realizado por um profissional que
detém conhecimento sobre determinados assuntos e que objetiva fornecer meios da
empresa melhor se posicionar perante as necessidades do mercado. Principalmente,
as micro e pequenas empresas, cujo proprietário possui um forte espírito
empreendedor, mas no entanto muitas vezes lhe falta conhecimento na área de
gestão e qualquer que seja o caminho escolhido pela empresa ela precisará
sobreviver, para poder competir e obter sucesso futuramente. Devido ao alto
crescimento desses negócios, os empresários muitas vezes precisam de suporte
relacionado a serviços especializados, no caso, apoiado por serviços de consultores.
Analisando o número de registros técnicos de administradores no Paraná
(14.454), através do Conselho Federal de Administração, em julho de 2009, e o
número expressivo de registros de novas empresas na Junta Comercial do Paraná
(43.612), baseado em dados obtidos até setembro de 2009, percebe-se que em sua
maioria são micro e pequenas empresas, e nem todas possuem alguém capacitado
para responder pela gestão da empresa, no caso o Administrador (JUNTA
COMERCIAL DO PARANÁ, 2009, s.p.). Perante essas informações, formulou-se a
seguinte problemática: qual a real contribuição do consultor nas micro e pequenas
empresas?
Como fator importante de atuação, o consultor exerce o papel de conselheiro,
pois apresenta pareceres sobre determinados assuntos de acordo com a sua
especialidade. Algumas das vantagens de contar com o apoio de uma consultoria
são as melhorias do processo, redução de custos ou ajuda para as empresas que
não conseguem solucionar suas situações críticas.
A consultoria aparece como uma terceirização de serviços especializados, em
que possibilita as empresas em dificuldades resolverem seus problemas ou desafios
futuros com o auxílio do consultor. Nesse aspecto destaca-se o consultor como apoio
as empresas que não possuem o administrador. Toda empresa após a criação
 14

precisa evoluir, caso contrário pode ficar ultrapassada, chegando ao ponto extremo
de encerrar as atividades, no entanto para isso é preciso que o empresário, no caso
a micro ou pequena empresa perceba a necessidade de um apoio, ou seja, a
consultoria.
Existe a necessidade de se estabelecer se essas empresas possuem algum
coeficiente administrativo ou precisam de consultoria de algum profissional da área e
focar quais são os critérios de decisão para que a empresa, se necessário, contrate
seus serviços. Neste contexto, foram traçados os seguintes objetivos específicos:
verificar os motivos que levam as micro e pequenas empresas buscarem a
consultoria e identificar se houve efetiva contribuição do consultor nessas empresas.
São raros os materiais de consultoria, ou são produzidos relatando tendências
ou professores estudando o serviço em si, devido a sua história ser oriunda de
países norte-americanos. Por isso a importância desse projeto para as empresas
que exercem atividades nesse setor, para as pessoas que contratam consultores a
fim de compreender a funcionalidade da consultoria, para que outros acadêmicos
possam contribuir para essa área e pesquisadores, além de favorecer a economia na
produtividade dos setores internos e atualizar administradores que atuam como
consultores e nutrem desejo em conhecer mais sobre a execução dessa atividade.
Partindo desta explicação, o projeto foi relevante por ter o intuito de fazer com
que o mercado visualize a consultoria como uma forma estratégica de alcançar bons
resultados na organização, sendo em termos de qualidade ou rendimento,
contribuindo de forma exploratória a todos que possuem interesse nessa área.
Esta pesquisa procurou verificar a contribuição do consultor no processo
empresarial por meio da consultoria, bem como essas medidas foram aplicadas
efetivamente na empresa.
A estrutura do trabalho é apresentada da seguinte maneira:
1º Capítulo: introdução ao tema pesquisado, justificativa, objetivos geral e
específicos;
2º Capítulo: apresenta-se a teoria sobre consultoria e micro e pequena
empresa;
3º Capítulo: é descrita a metodologia utilizada para desenvolvimento do
presente trabalho;
4º Capítulo: é realizada a análise e discussão dos dados;
 15

5º Capítulo: contém as considerações finais e recomendações para futuros

trabalhos.
6º Capítulo: as referências, apêndices e os anexos encerram o presente
trabalho.
 16

2 REFERENCIAL TEÓRICO

A fundamentação teórica serve de suporte para o presente estudo e tem por

função esclarecer os assuntos que serão trabalhados e que darão a base para a
elaboração da discussão sobre a importância do consultor nas micro e pequenas
empresas no intuito de apontar soluções, aprimoramentos e medidas mantenedoras,
caracterizando-se assim como fundamental para o trabalho.

2.1 HISTÓRICO DA CONSULTORIA

Pereira1 (1999 apud JACHINTO 2004, p. 25) defende que a consultoria pode
ser considerada uma das mais antigas atividades do mundo, considerando a origem
da palavra, que vem do latim – consultare – que significa: dar ou receber conselhos,
aconselhar e também ser aconselhado.
Historicamente, a consultoria surgiu na Antiguidade, quando governantes
egípcios, romanos e chefes indígenas possuíam serviços de conselheiros de
confiança, no entanto a consultoria intensifica-se como atividade formal entre os
séculos XIX e XX, na Inglaterra e Estados Unidos da América (DONADONE, 2001, p.
13).
Durante o processo de evolução da humanidade sempre existiu alguma forma
simples ou complexa de administrar organizações. A lentidão das teorias e
processos permaneceu até o século XIX, quando surgiam obrigações sociais
direcionadas as organizações para se tornarem mais eficientes e eficazes, a partir do
início do século XX ocorreu uma aceleração dos processos em série, que
impulsionou a história da administração (CHIAVENATO, 2003, p. 30). A
Administração, ciência universal, tornou-se populista. Atualmente combina teoria e
ação (CRAINER, 1999, p. xiii).
No contexto brasileiro, Quintella (1994, p. 11) afirma que:

D. João VI, quando implantou a corte do império mundial luso no Rio de

Janeiro, disparando o desenvolvimento da nova capital, contratou inúmeros

1
PEREIRA, Maria J. L. B. Na cova dos leões: o consultor decisório empresarial. São Paulo: Makron
Books, 1999.
 17

consultores. D. Pedro II, também amigo do desenvolvimento, contratou com

freqüência consultores nacionais e estrangeiros para inúmeros projetos.

No século XX, a consultoria se estabeleceu principalmente no Rio de Janeiro,

estendendo-se a partir da década de 60 em São Paulo, Brasília, Minas Gerais,
Espírito Santo e Rio Grande do Sul (QUINTELLA, 1994, p. 12).
Referente a forte expansão da consultoria nesta época, Corrêa2 (1977 apud
RAMOS, 2002, p. 38) aponta três causas básicas:

a) a chegada ao país, em grande número, de empresas estrangeiras

habituadas a utilizar consultoria e auditoria em seus países de origem;
b) a crescente onda de industrialização do país à época, com significativo
aumento do porte e da complexidade organizacional das empresas;
c) a profissionalização da atividade, com a proliferação de cursos superiores
de administração.

Nesse aspecto as empresas industriais no final do século passado estavam

em grande expansão e começaram a necessitar de ajuda externa em questões que
envolviam contabilidade, direito e engenharia para manterem seus negócios,
possibilitando a demanda de serviços especializados (MCKENNA3, 2003 apud
OLIVEIRA, 2005, p. 50).
A década de 1980 foi marcada como decisiva para a indústria de consultoria,
pois modificou a forma de atuação dos consultores por meio da aplicação dos
conceitos japoneses sobre reengenharia, os quais se transformaram em filosofias de
gestão representadas pelo TQM (Total Quality Management) (ALMEIDA, 2007, p.
33).
No Brasil essas mudanças foram notadas e o movimento fortaleceu-se a partir
da importação de expertise4 gerencial japonesa proveniente dessa formação do
mercado de consultoria e fornecedora de respaldo à possíveis candidatos a esse tipo
de consultoria (DONADONE5, 2005 apud ALMEIDA, 2007, p. 33).

2
CORRÊA, J. S. O. Consultoria externa: panacéia ou remédio heróico? In: KUBR, M. Consultoria:
um guia para a profissão. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan, 1986. p. 316-322.
3
MCKENNA, Christopher. The Origins of Modern Management consulting. Business and economic
history. Williamsburg: vol. 24, nº 1, 51-59, Fall 1995. Proquest ABI/Inform Global Jun/2004.
4
A expressão expertise é oriunda do francês e quer dizer avaliação, vistoria, auditoria.
5
DONADONE, Júlio César. A difusão de conceitos gerenciais, imprensa de negócios e o
mercado de consultoria nos anos 90. Revista Eletrônica de Gestão Organizacional, UFPE, v.3, n.1,
p. 33, jan./abr. 2005.
 18

Wood Jr. e Paes de Paula6 (2004 apud VIEIRA, 2008b, p. 49) destacam que
na década de 1990 as empresas de consultoria brasileiras tiveram um grande
crescimento resultante da abertura de mercado, dos grandes processos de
privatizações, do avanço das fusões e das aquisições que elevaram a demanda por
serviços e do avanço da área de gerenciamento que causava oferta de idéias,
conceitos e metodologias.
O primeiro emprego prático da teoria da Administração foi aplicado por
Frederick Winslow o mentor da administração científica em empresas sem fins
lucrativos e agências governamentais, relacionando administração e consultoria em
seu real significado, definido como consultor de administração, esse termo era usado
em seus cartões de visitas que propunha alvoroçar seus clientes com o intuito de
mostrar algo novo (DRUCKER, 2001, p. 17).
O perfil de atuação da maioria dessas empresas estava direcionado para as
atividades de auditoria contábil, assessoria jurídica, gestão empresarial e outros
grupos trabalhavam nas ações estratégicas. Os dois planos desenvolveram-se em
pólos de diferenciação naquele mercado, no período pós-guerra. As consultorias
conquistavam clientes de acordo com suas habilidades, assim expandiam os
escritórios para todo o mundo (ALMEIDA, 2007, p. 33).

2.2 DEFINIÇÃO E PROPÓSITO DE UMA CONSULTORIA

Para entender a definição e propósito de uma consultoria convém considerar

um principio básico: consultoria como uma atividade que busca auxiliar o empresário
em suas atividades específicas, no que se refere a um suporte e, apoio advindo de
um olhar externo, que visa a melhoria dos processos administrativos.
Entre as empresas que buscam meios de ordenar sua estrutura
organizacional, rever processos e solucionar questões internas, algumas enfrentam
recusas oriundas de indivíduos ou grupos na forma de conduzir as circunstâncias
que se notam no decorrer do processo, como desacordos. No intuito de evitar ou

6
WOOD Jr; Thomaz; PAES de PAULA; Ana Paula. Pop-management: grandes empresas de
consultoria no Brasil. Relatório de Pesquisa n.8. EAESP/FGV- Núcleo de Pesquisas e Publicações.
São Paulo, 2004.
 19

prevenir tais acontecimentos, o consultor, como especialista, atua como parceiro dos
gestores (ELTZ; VEIT, 1999, p. 25).
Para melhor compreender o conceito de consultoria, pode-se começar pela
definição de Crocco e Guttmann (2005, p. 8):

Consultoria é um processo interativo, executado por uma ou mais pessoas,

independentes e externas ao problema em análise, com o objetivo de
fornecer aos executivos da empresa-cliente um ou mais conjuntos de
opções de mudanças que proporcionem a tomada de decisão mais
adequada ao atendimento das necessidades da organização.

Este significado encontra base no que Parreira (1991, p. 12) indica como
consultoria ao afirmar que: “consultoria é o ato de um cliente fornecer, dar e solicitar,
pedir pareceres, opiniões, estudos a um especialista contratado para que este
auxilie, apóie, oriente o trabalho administrativo”. Para Berti (2001, p. 17) o consultor
analisa a empresa, elabora o diagnóstico e apresenta alternativas que auxiliarão a
empresa a solucionar problemas e direcionar seus rumos para atingir objetivos
desejados.
A consultoria é o fornecimento de certo serviço, comumente por um
profissional qualificado e conhecedor do tema, munido de remuneração por hora ou
projeto, para um determinado cliente (ORLICKAS, 1998, p. 22).
Quintella (1994, p. 52) afirma que a consultoria é a venda de benefícios dos
conhecimentos de um profissional ou de uma firma para auxiliar o cliente a identificar
necessidades, recomendar soluções e acompanhar a implementação dessas
recomendações.
Dentro desse contexto Block (1991, p. 2) procura sintetizar as características
da atividade de consultoria, assim como exemplificado: “[...] é uma pessoa que está
em posição de ter alguma influência sobre um indivíduo, um grupo ou uma
organização, mas que não tem poder direto para produzir mudanças ou programas
de implementação”.
A partir dessas definições é possível exemplificar a função da consultoria
propriamente dita. Consultoria se faz diante da presença de um consultor que é
considerado um agente de mudança. O consultor e os empresários utilizam um
período de tempo específico, para estruturar um projeto para a empresa, que busca
desde a correção de uma dificuldade até a transformação de uma situação.
Desenvolver alternativas no modo de ser, de agir e reagir às mudanças pró-ativas e
 20

interativas com os diferentes setores do ambiente organizacional (OLIVEIRA, 1996,

p. 21).
Dentre as atividades do consultor reside a de trabalhar como companheiro
dos executivos e profissionais na empresa, através de métodos, técnicas e
processos, que direcionem os executivos à tomada de decisão com alto grau de
perfeição. Reconhecendo a necessidade de alternativas inovadoras de gestão
empresarial, para concorrer com outras empresas (OLIVEIRA, 1996, p. 22 - 24).
Além de resolver problemas e precaver para que não surjam outros, a consultoria
avalia sistemas e processos (PARREIRA, 1991, p. 30).
No entanto a consultoria não é um serviço que apresenta soluções
sobrenaturais aos problemas apresentados pela empresa. É um equívoco imaginar,
que o consultor sendo contratado os negócios se tornam fáceis para o gestor, o
envolvimento entre o cliente e o consultor são fatores tão importantes para o alcance
do resultado final quanto à qualidade das recomendações do consultor (KUBR, 1980,
p. 4).

2.3 TIPOS DE CONSULTORES

Definir o tipo de consultor representa uma melhoria competitiva no mercado,

pois oferece maior retenção de sua imagem. De acordo com Oliveira (1996, p. 21)
classificar consultoria visando os processos pelos quais se é possível realizar tal ato,
seja por meio da ação de um consultor interno ou externo. Porém na iminência de
não querer aumentar seu quadro permanente faz-se o uso de um profissional interno
(PARREIRA, 1991, p. 31).

2.3.1 Consultor Externo

O consultor externo está fora da empresa e do seu sistema, sendo gerenciado

pelo contrato que firma com a organização que solicita seu conhecimento, por este
motivo implicam normas, procedimentos, relações e valores que determinam sua
forma de ação no alcance dos resultados desejados (CROCCO; GUTTMANN, 2005,
 21

p. 68). Os consultores externos em alguns momentos são preferidos mesmo por

empresas que possuam consultoria interna por estarem mais aptos a proporcionar
imparcialidade ou confidencialidade, e em alguns momentos por possuírem maior
capacidade técnica (KUBR, 1980, p. 9).
O consultor externo à empresa-cliente possui maior visão do processo, pois
sua prática permite atuar com exatidão a consultoria empresarial (OLIVEIRA, 1996,
p. 38).
Na visão de Orlickas (1998, p. 23) consultor externo é considerado um
profissional não integrante da organização para a qual presta serviço, não tendo
vínculo empregatício com o cliente e conseqüentemente não usufrui de salário
mensal, benefício, bônus, entre outros.
Block (1991, p. 137) defende que com a consultoria externa é possível
abranger um mercado potencialmente maior para seus serviços, desde que os
clientes encontrem resultados satisfatórios com determinado consultor.
Dentre as vantagens do trabalho de um consultor externo estão:

a) maior experiência e conhecimento diversificado, porque ele pode realizar

o mesmo tipo ou natureza de trabalho em diferentes ramos de atividade e
em várias empresas;
b) pode correr riscos diferentes;
c) tem maior acesso a diferentes pessoas e níveis hierárquicos da empresa,
nesses dois últimos casos, por não fazer parte do seu quadro funcional; e
d) maior imparcialidade e possibilidade de crítica, pois não está envolvido na
rotina do cliente (CROCCO; GUTTMANN, 2005, p. 68).

As principais vantagens enumeradas por Oliveira (1996, p. 39) são: “maior

experiência, pois realiza o mesmo serviço em várias empresas; maior aceitação nos
escalões superiores da empresa-cliente; poder correr riscos (dizer e fazer coisas); e
maior imparcialidade”.
Por outro lado as desvantagens são:

a) menor acesso e liberdade em relação aos colaboradores do cliente;

b) presença pré-programada, com interferência na rotina empresarial;
c) não ter poder formal para tomar determinadas decisões, podendo sofrer
atrasos e desvios de rumo em seus trabalhos; e
d) não ter visão do conjunto, pois freqüentemente não participa da etapa
de implementação, sendo solicitado somente se ocorrerem desvios
importantes que necessitam sua intervenção (CROCCO; GUTTMANN,
2005, p. 68).
 22

Entre as desvantagens descritas por Oliveira (1996, p. 39) da atuação do

consultor externo estão: “menor conhecimento dos aspectos informais da empresa-
cliente; não ter poder formal; tem menor acesso informal a pessoas e grupos; e
geralmente não tem presença diária”.
Em alguns momentos, trabalhos abrangentes são compartilhados a
consultores internos e externos ou incita-se ao consultor interno a percepção do que
se espera do consultor externo, além da cooperação de que ambos podem aprender
durante o trabalho (KUBR, 1980, p. 9).
A empresa apenas contratará o consultor externo quando identificar a
necessidade de uma pessoa mais especializada para aplicar ou estruturar atividades
técnicas ou administrativas, e/ou precisar de alguém com conhecimento diferenciado
das rotinas para orientar e dar pareceres nas atividades técnicas ou administrativas
(PARREIRA, 1991, p. 124). Cabe ao empresário ponderar o melhor tipo de consultor
a ser contratado para direcionar alguns de seus processos, podendo ser o consultor
externo ou o consultor interno como será tratado no próximo item.

2.3.2 Consultor Interno

O consultor interno não faz parte do problema a ser estudado e solucionado,

pertence a uma unidade que realiza serviços dentro da empresa. Está subordinado a
determinada hierarquia e deve atender a um superior, além de cumprir e alcançar
metas e objetivos da organização. Mas nem sempre o consultor tem contato com o
mais alto nível hierárquico da unidade-cliente, ou seja, a pessoa que possui o poder
da decisão final. A própria hierarquia é um impedimento a execução do trabalho do
consultor interno, por restringir o contato a determinadas pessoas que deveriam
fornecer informações em tempo hábil, com rapidez e de forma direta (CROCCO;
GUTTMANN, 2005, p. 65).
Está visão é confirmada por Orlickas (1998, p. 25) ao definir o consultor
interno como parte integrante da empresa que, normalmente ocupa um cargo de
nível técnico ou gerencial e tem a função de elaborar diagnósticos, buscar soluções
para os problemas, sugerir, opinar e criticar.
 23

São raras as exceções em que o consultor interno não esteja envolvido com
as rotinas da organização, o que inibe sua atuação como consultor da empresa
(OLIVEIRA, 1996, p. 38).
Na visão de Kubr (1980, p. 8), os serviços de consultoria são mais adequados
para os problemas que precisam de conhecimento profundo das relações internas da
organização, em nível de governo pode ser aplicada para uso de segurança nacional
e razões de Estado.
Nesse contexto, Block (1991, p. 135) faz a seguinte proposição: “De que
maneira ter um chefe ou objetivos departamentais afeta o modo pelo qual os
consultores internos trabalham e estabelecem contatos com os gerentes de linha?”.
O autor responde a questão em seis pontos enumerados a seguir:

1. Com freqüência, simplesmente não é possível responder aos desejos e

necessidades do gerente de linha. Os procedimentos que você deseja que
o gerente de linha adote podem estar em conflito com a própria filosofia ou
estilo que esse gerente tem.
2. Os consultores internos podem ser avaliados pelo critério de quantos
gerentes adotam os programas desenvolvidos pelo grupo de staff. Muitas
vezes espera-se que você venda a abordagem de seu departamento e a
pressão para que isso seja feito pode ser imensa.
3. Os consultores internos são freqüentemente pressionados para que
convertam um adversário. Um determinado gerente de linha pode ter
rejeitado os serviços de seu departamento há anos, mas cabe a você trazê-
lo de volta para o arquivo de clientes.
4. Se um gerente-chave fica zangado com você, isso pode ser um desastre.
O número de clientes potenciais é limitado ao número de gerentes
existentes na organização. Se você queima um ou dois cargos, o boato
pode espalhar-se rapidamente e a demanda por seus serviços pode
desaparecer com a mesma rapidez. Se isso acontece, você está fora de um
trabalho, mesmo que a companhia o mantenha na folha de pagamento.
5. O consultor interno tem um status e um nível de cargo que é conhecido
pela maioria das pessoas na organização. Isso pode limitar seu acesso às
pessoas-chave, de alto nível, que você deveria contatar diretamente. O
nível e o status de um consultor externo é mais ambíguo e, portanto, pode
pular de um nível a outro mais facilmente.
6. A dificuldade de ser um “santo da casa” é superestimada e pode ser
usada como defesa, embora haja uma certa verdade nisso. Considerando
que você trabalha para a mesma organização, os gerentes de linha podem
sentir que você está sujeito às mesmas forças e à mesma loucura
impingidas a eles. Assim, eles podem demorar a confiar em você e
reconhecer que tem algo de especial a oferecer a eles (Ibid, p. 135).

Para manter a atividade e agregar novos conhecimentos o empresário pode

realizar um paralelo entre as vantagens e desvantagens em contar com o apoio do
consultor interno, independente da opção a ser escolhida, seus principais aspectos
são propostos no quadro a seguir:
 24

QUADRO 1 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DO CONSULTOR INTERNO

Vantagens
Um alto grau de conhecimento dos aspectos e
fatores informais existentes na empresa, que são
alavancadas ou retardantes das ações e
resultados previstos e reais;
Desvantagens
Possibilidade de menor aceitação nos escalões
hierárquicos superiores ao dele, quando estes
acreditam e demonstram que hierarquia é fator
fundamental na tomada de decisão, preterindo
quaisquer outros;

Participação efetiva no processo inteiro, pois, Uma experiência mais dirigida e quase sempre
sendo parte integrante da organização, participa mais limitada, muitas vezes em função do tempo
e acompanha o planejamento, a implementação, de trabalho na empresa; e
podendo corrigir eventuais desvios ou avaliar o
desempenho (como as coisas acontecem?) e os
resultados (o que acontece?);
Maior acesso a pessoas e grupos da empresa, Menor liberdade de ação, em razão da pressão,
pelo mesmo motivo de ser colaborador existência de metas e objetivos e dos
contratado; e procedimentos, valores, cultura e clima
organizacional.
Presença constante e diária nos projetos e
trabalhos em andamento.
Fonte: Adaptado de Crocco; Guttmann (2005, p. 67).

Diante do exposto no Quadro 1, Oliveira (1996, p. 39) confirma as proposições

apresentadas por Crocco e Guttmann ao definir vantajosa a presença do consultor
interno por ele possuir: “maior conhecimento dos aspectos informais da empresa;
presença diária; maior acesso as pessoas e grupos da empresa; participação na
avaliação e controle do processo inerente ao trabalho efetuado e tem algum poder
informal”.
Ainda segundo Oliveira (1996, p. 39) entre as desvantagens do consultor
interno estão: “menor aceitação nos escalões superiores da empresa; geralmente
tem menos experiência e menor liberdade de dizer e fazer as coisas”.
Como os consultores internos desenvolvem atividades em uma esfera de risco
mais alto e maior retorno é primordial que desenvolvam uma consultoria impecável,
para manter a relação de respeito e admiração dos clientes (BLOCK, 1991, p. 137).
Nesse aspecto para a empresa obter maior vantagem na atuação dos consultores
externos e internos, é indicado que trabalhem em conjunto, para que ambos possam
suprir suas carências (OLIVEIRA, 1996, p. 39).
Outra abordagem de consultores é apresentada por Orlickas (1998, p. 23),
que busca caracterizar os tipos de consultores, considerando a maneira como o
 25

profissional de consultoria estrutura sua própria empresa e demonstra sua forma de

trabalho. Sugere os seguintes tipos:
Consultor autônomo é um profissional qualificado, que atua em determinado
projeto de forma independente, não vinculado a uma estrutura organizacional e
normalmente possui um escritório em sua própria residência. Pode ser contratado
diretamente pela empresa-cliente que necessita de certo serviço, não originando
vínculo empregatício entre as partes (ORLICKAS, 1998, p. 23).
Consultores associados são profissionais que se associam a empresa de
consultoria empresarial para realizar trabalhos nos quais essas empresas não
possuam especialização, e assim possam atender o cliente em sua totalidade (Ibid,
p.23).
Consultores exclusivos/particulares são profissionais provenientes de
empresas multinacionais, onde ocupavam cargo de nível executivo, se dedicam a
oferecer aconselhamento e conduzem projetos de consultoria a uma determinada
empresa (Ibid, p. 24).
Outro importante tipo de consultor é definido por Quintella (1994, p. 57) são os
consultores que trabalham no ramo da consultoria em tempo parcial como
consultores acadêmicos e afirma que são usados freqüentemente para trazer
conhecimentos especializados ou assistência geral como estratégia de
desenvolvimento e mudanças organizacionais.
A fim de compreender a atuação dos diversos consultores nas empresas, são
apresentados os tipos de consultoria a seguir.

2.4 TIPOS DE CONSULTORIA

No intuito de explanar as formas em que as atividades de consultoria se

apresentam, procura-se descrever os tipos de classificação, porém as abordagens
variam de acordo com o enfoque que o autor pretende explorar.
O mercado possui diferentes tipos de empresas prestadoras de serviços de
consultoria, portanto, é necessário distingui-las de acordo com o serviço que a
empresa-cliente necessita.
 26

Neste contexto, as empresas de consultoria podem ser classificadas quanto à

estrutura (de pacote e artesanal) e a amplitude (especializada, global integrada e
associados), segundo Oliveira (1996, p. 40 - 47) serão descritas a seguir:
a) Consultoria Quanto à Estrutura – Pacote: Esse tipo de consultoria é
executado à empresa-cliente quando “ocorre a transferência de fortes estruturas de
metodologias e de técnicas administrativas, sem a preocupação da otimizada
adequação a realidade atual ou esperada pela empresa-cliente” (Ibid).
b) Consultoria Quanto à Estrutura – Artesanal: a empresa de consultoria
artesanal é aquela que procura atender às necessidades da empresa-cliente, por
meio de um projeto baseado em metodologias e técnicas administrativas elaboradas
exclusivamente para a empresa- cliente, porém, apoiado em abordagens e modelos
aplicados em outras empresas (Ibid).
c) Consultoria Quanto à Amplitude – Especializada: A consultoria
especializada é aquela que “atua em um ou poucos assuntos dentro de uma área de
conhecimento” (Ibid).
d) Consultoria Quanto à Amplitude – Global Integrada: É a consultoria que “
atua de forma integrada e interativa em praticamente todas as atividades da
empresa-cliente” (Ibid).
e) Consultoria Quanto à Amplitude – Associados: É quando são empregados
especialistas em determinados assuntos, com o intuito de completar a amplitude
ideal dos serviços de consultoria na empresa-cliente.

Schein (1972, p. 4) cita dois modelos de consultoria existentes: compra de

serviços especializados e médico-paciente, especificados abaixo:
a) Modelo da Compra de serviços Especializados: É o serviço de consultoria
contratado por determinada empresa quando a mesma precisar satisfazer alguma
necessidade que por falta de tempo ou capacidade não pode ser suprida.
b) Modelo Médico-paciente: Esse modelo é utilizado quando uma organização
decide contratar um consultor ou uma equipe de consultores para examinar a
empresa como um todo, identificar o que está errado e sugerir soluções.
 27

2.5 TIPOS DE SERVIÇOS

A consultoria executa serviços de diferentes naturezas, com o intuito de

oferecer suporte aos empresários de acordo com as suas necessidades, nesse
contexto Kubr (1980, p. 14 - 16), propõe cinco tipos de serviços que serão
apresentados a seguir:
a) Diagnóstico organizacional: o consultor busca meios de alcançar
resultados, políticas e padrões de administração, para definir seu plano de ação e
identificar problemas-chave que influenciam o desempenho do negócio;
b) Pesquisas e estudos especiais: o consultor exerce atividades voltadas a
assuntos de relevância para a empresa-cliente, sendo que ao encerrar o trabalho,
entrega um relatório de pesquisa e discute-o com o cliente;
c) Elaboração de soluções para problemas específicos: o cliente necessita
mais do que um diagnóstico, solicita soluções para suas dificuldades, o trabalho é
finalizado quando o cliente perceber uma solução ajustável ao seu problema;
d) Assistência na implementação: após o diagnóstico e a elaboração do
plano de ação a empresa pode solicitar que o consultor permaneça durante a
implementação da solução, inclusive selecionando e treinando pessoas, auxiliando
gestores a mobilizar os colaboradores em direção ao alcance de bons resultados;
e) Aconselhamento: o consultor atua como um conselheiro, respondendo as
questões colocadas pelo cliente quando preciso, no entanto, deve se policiar para
não decidir pelo cliente.

Para Barcus e Wilkinson7 (1995 apud OLIVEIRA, 2005, p. 16) dentre os

serviços prestados pela consultoria estão: o aconselhamento na análise,
planejamento, organização, operação e funções de controle, sugestões de políticas
de melhorias, introdução de novas idéias e recomendações de planos.

7
BARCUS, Sam & WILKINSON, Joseph. Handbook of management consulting services. 2nd Ed.
Nem York: McGraw-Hill, 1995.
 28

2.6 REJEIÇÕES À FUNÇÃO DE CONSULTORIA

Berti (2001, p. 18) afirma que o consultor deve ter sensibilidade para lidar com
as rejeições quanto ao seu trabalho e desenvolver a habilidade de conquistar a
confiança dos seus clientes para obter todas as informações necessárias a análise
da empresa em questão.
Dentre as principais críticas feitas aos profissionais de consultoria uma é
relatada em um artigo de 1966 da revista Fortune: Confissões de um ex-consultor,
em que o autor define os consultores como profissionais centrados em suas próprias
carreiras e conquistas, e pouco interessados nos desejos de seus clientes
(CORREIA, 2008, p. 36).
Destaca-se ainda o principal argumento dos críticos de que os consultores
são responsáveis pela criação de modismos gerenciais, que são alterados
constantemente e criam um ciclo vicioso entre a empresa e seu trabalho,
aumentando a demanda por seus serviços (CALDAS8, 1999 apud CORREIA, 2008,
p. 36).
Os empresários apesar da necessidade de uma análise mais ampla da
situação da organização alegam não contratar os serviços de um consultor por
considerarem elevados os custos ofertados pelas empresas que prestam esse
serviço, e ainda por terem receio quanto ao sigilo das informações transmitidas ao
consultor, pois temem a propagação a seus concorrentes (BERTI, 2001, p. 18).
As críticas dirigidas às empresas de consultoria e consultores são
simplificadas por Wood Jr. e Caldas9 (2005 apud CORREIA, 2008, p. 37) em sete
dimensões, em que consultores e empresas são acusados de:

(1) Serem fornecedores de conselhos ineficazes e sem fundamento; (2)

constituírem um tipo de auxílio caro e dispensável; (3) serem portadores de
idéias recicladas e de pouco valor; (4) privilegiarem a imagem em lugar da
substância; (5) serem indignos de confiança; (6) cultivarem relações
oportunistas e de dependência, de forma a vender seus produtos; e (7)
distribuírem valor nas empresas.

8
CALDAS, Miguel et al. Um gostinho do próprio remédio: até que ponto empresas de consultoria
no Brasil adotam em si mesmas aquilo que prescrevem a seus clientes? RAE Light, v. 6, n. 4, p. 2-12,
Out/Dez, 1999.
9
WOOD Jr., Thomaz; CALDAS, Miguel P. Rindo do que? Como consultores reagem ao humor crítico
e a ironia sobre sua profissão. Revista Organização & Sociedade, Salvador, v. 12, n. 34, p. 83-101,
jul/set. 2005.
 29

Algumas habilidades são necessárias aos consultores para que não sejam
vistos como vulgos fornecedores de conceito, são elas: experiência pessoal,
habilidades e capacidades do consultor em combinar conhecimento explícito com
conhecimento tácito, desenvolvendo o processo de acordo com o desejo do cliente.
Deve ouvir as necessidades do cliente, levantar valores, julgar situações e criar
novos pontos de vistas como um agente de mudança, suprindo os anseios que o
gestor tem em relação à atividade de consultoria (CHRISTENSEN10, 2006 apud
QUADRO, 2007, p. 45).

2.7 AÇÕES CONSULTOR X GESTOR

Existem algumas diferenças fundamentais que representam uma grande

distância separando o consultor do gestor, a seguir, será apresentado um
comparativo entre o gestor e o consultor sobre a ótica de cinco aspectos que
expressam com clareza a prática da consultoria.

QUADRO 2 – AÇÕES CONSULTOR X GESTOR

Consultor Gestor
O gestor está envolvido com as
atividades do cotidiano da
A consultoria constitui um conjunto empresa. Sua ação é quase
Processo de atividades, estruturadas e desordenada, bem diferente do
direcionadas para um fim. trabalho do consultor, quase
sempre específico e definido no
tempo.

A interatividade confunde-se na
O consultor precisa trabalhar em
ação gestor e consultor, pois
Interatividade parceria com a empresa que será
ambos devem atuar em parceria
objeto de estudo e diagnóstico.
constante.

O consultor enxerga a empresa de O gestor é um agente interno de

outro ângulo, o que facilita a
Agente (externo) de identificação de disfunções. O
mudanças consultor é contratado para avaliar
a situação da empresa e
transformá-la.
mudanças. Apresenta
dificuldades no auxílio à gestão
da organização por estar muito
envolvido com o dia-a-dia da
organização.

10
CHRISTENSEN, P; KLYVER, K. Management consulting in small firms. Journal of small
business and enterprise development, nº 3, vol 13, p. 299-313, 2006.
 30

Assumem responsabilidade do
cargo, com a vantagem de estar
O consultor deve estar ciente da no cotidiano da organização,
Responsabilidade assumida responsabilidade que assume ao podendo assim fazer
ser contratado por uma empresa. adaptações e ajustes em
qualquer que seja a atividade
em desenvolvimento.
O consultor é uma figura de
aconselhamento e deve embasar O gestor além de auxiliar na
Auxílio na tomada de todas as informações do tomada de decisões faz parte
decisões diagnóstico e do relatório final com dela, pois seu trabalho é o de
dados técnicos que facilitem o decidir.
entendimento de suas propostas.
Fonte: Adaptado de Araújo (2001, p. 19 – 21).

É possível perceber a diferença entre o consultor e o gestor, principalmente,

no aspecto de agente de mudanças onde se verifica que o consultor por estar de
fora da organização consegue visualizar melhor os problemas e o gestor por estar
muito envolvido apresenta dificuldades na identificação das disfunções. A
consultoria é de ordem auxiliar e propõe a administração da empresa soluções e
sugere caminhos, assim a necessidade de grande interatividade entre consultor e
gestor.

2.8 CARACTERIZAÇÕES DOS PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS

Quando uma empresa não mantém lucratividade, estabilidade econômico-

financeira e um ritmo de desenvolvimento nas suas relações com o mercado,
significa que está com problemas e para Berti (2001, p. 44) os problemas
empresariais podem ser estratégicos ou de recursos. Os estratégicos dizem respeito
à má adequação na utilização ou na escolha dos recursos disponíveis, e os
problemas de recursos, referem-se à insuficiência qualitativa e/ou quantitativa dos
recursos para a realização dos serviços.
Kingeski (2005, p. 3) afirma que é possível organizar e solucionar problemas
organizacionais constatando o elo existente entre a teoria e a prática. O fator
determinante é criar uma forma de diálogo com o momento que se pretende
compreender.
Devido à importância do tipo e nível da situação analisada, um consultor pode
ser contratado para restabelecer uma situação deteriorada (problema corretivo),
 31

aprimorar a situação existente (problema inovativo) ou criar uma nova situação

(problema criativo) (KUBR, 1980, p. 10).
As organizações de grande porte que industrializam um produto ou prestam
um serviço, possuem certas características que as tornam extremamente difíceis de
estudar. De acordo com Chiavenato11 (1980 apud KINGESKI, 2005, p. 6), entre
essas características estão:

a) Complexidade. Diferentemente dos pequenos grupos, onde os membros

se relacionam face a face, as grandes organizações dependem de muitos
intermediários para operar e o fazem por meio deles.
b) Estrutura hierárquica. As grandes organizações constroem um nível sobre
o outro, formando múltiplos sistemas e subsistemas.
c) Anonimato. O importante é que a operação, ou atividade, seja executada,
não importa por quem.
d) Rotinas padronizadas para operar os procedimentos e canais de
comunicação. As grandes organizações apresentam a tendência a
desenvolver subcoletividades ou grupos informais face a face delas.
e) Estruturas personalizadas e não oficiais. Constituem a organização
informal, que muitas vezes tem mais poder e eficácia do que as estruturas
formais.
f) Tendência à especialização e à proliferação de funções. Este aspecto
tende, muitas vezes, a separar as linhas de autoridade formal daquelas de
competência profissional ou técnica.
g) Tamanho. É um elemento final, intrínseco às grandes organizações.

Para que a empresa alcance o sucesso é preciso ultrapassar as barreiras

citadas anteriormente e cabe ao gestor ter em mente que as funções de diagnóstico
devem atender as necessidades específicas da organização de forma global e
eficaz.

2.9 DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS

Existem dois tipos de dimensões organizacionais, e elas se dividem em duas

esferas: estrutural e contextual. A dimensão estrutural propicia meios para descrever
as características internas de uma organização, servem como base para medir e
comparar organizações. A dimensão estrutural distingue toda a organização,
incluindo porte, tecnologia, ambiente e metas. Nesse aspecto, a dimensão da
organização consiste em propiciar maneiras para que o consultor possa ver e
analisar a empresa de modo mais preciso (DAFT, 2003, p. 15).

11
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1980.
 32

FIGURA 1 – INTERAÇÃO DAS DIMENSÕES CONTEXTUAL E ESTRUTURAL

Fonte: Adaptado de Daft (2003, p. 15)

Para obter um melhor entendimento é propício analisar as dimensões

estruturais e contextuais isoladamente. No que se refere a dimensão estrutural,
existem seis aspectos a serem apresentados: o primeiro é a formalização que se
relaciona ao acúmulo de documentos escritos na organização, como exemplo
regulamentos, normas, manuais de política, dentre outros que percebe-se pela
contagem do número de páginas.
A especialização, segundo aspecto, é o nível da divisão do trabalho, que
consiste em dividir as tarefas. O terceiro item é a hierarquia de autoridade, em que
se define quem se reporta a quem e o grau de controle de cada gerente, no caso o
seu limite de controle, por exemplo, quando os níveis de hierarquia são apertados a
hierarquia tende a ser maior, quando o nível for mais amplo a hierarquia será menor.
A centralização, quarto aspecto, refere-se a quem tem o poder para tomar decisões,
quando o poder está na cúpula da empresa ela é centralizada, quando as decisões
são delegadas no nível intermediário e operacional é descentralizada.
O profissionalismo, quinto ponto, caracteriza a capacitação do indivíduo, como
seu nível de educação formal e de treinamento, sendo que o profissionalismo é
considerado alto quando os colaboradores recebem treinamentos por um longo
tempo para assumir determinado cargo da organização. Por fim, as taxas de pessoal
referem-se à quantia de colaboradores em cada função e áreas (DAFT, 2003, p. 16).
 33

No âmbito contextual existem cinco vertentes, sendo elas: tamanho, é a

amplitude da empresa no contexto de números de pessoas, colaboradores que
exercem atividades neste ambiente. Tecnologia organizacional consiste nos meios
(equipamentos) que contribuem na geração de produtos e/ou serviços da empresa.
O ambiente consiste em todos os elementos além dos limites da organização, como
exemplo, a indústria, governo, consumidores, fornecedores, comunidade financeira,
concorrentes, sendo estes os elementos que mais afetam a organização. Metas e
estratégias definem o propósito da empresa, seu plano de ação, o escopo de suas
operações, a forma como se orienta o relacionamento com funcionários, clientes,
concorrentes, dentre outros. A cultura relaciona-se a valores, crenças,
conhecimentos e normas fundamentais partilhadas pelos funcionários (DAFT, 2003,
p. 16; 18).
As onze dimensões apresentadas são interdependentes, sendo que elas
fornecem mecanismos para o consultor, na interpretação e entendimento da
organização a sua volta, demonstrando características que podem não ser visíveis
aos gestores e revelam informações importantes para o seu diagnóstico empresarial
(DAFT, 2003, p. 18).

2.10 CONSULTORIA EM ADMINISTRAÇÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

A principal dificuldade de acesso das Micro e Pequenas empresas (MPES) à

consultoria é o custo, elemento este que influencia o Brasil e outros países
desenvolvidos, conforme estudo abordado pelo United Nations12 (2000 apud
JACINTHO, 2004, p. 68) que aponta a falta de recursos financeiros como fator
impeditivo das MPES utilizarem a consultoria externa de que precisam. Apesar das
resistências impostas pelos empresários, o consultor pode fazer com que essa
percepção diminua a partir do momento que exerce seu trabalho utilizando-se de
técnicas e métodos, propiciando um ambiente positivista entre o consultor e o
empresário, minimizando as possíveis causas que contribuem para a mortalidade
destas empresas (JACINTHO, 2004, p. 68).

12
UNITED NATIONS, ECONOMIC COMISSION FOR EUROPE, 2000. Business service
Institutions for the development of small and medium`sized enterprises, Expert Meeting on Best
Practice in Bussiness Advisory, Counseling and Information Services, Genebra, November 2000.
Disponível em www.reser.net, acessado 15 de setembro 2004.
 34

Para facilitar a compreensão da consultoria nas micro e pequenas empresas

13
Lara (apud RAMOS, 2002, p. 51-52), sugere algumas questões cujas respostas
pressupõem relevantes, assim apresentadas:
Qual a necessidade que leva as pequenas empresas a utilizarem a consultoria
organizacional?
Muitos são os problemas das pequenas empresas, alguns graves outros não,
para as situações graves é preciso soluções rápidas, as outras podem esperar, o
que induz o empresário a resolver problemas na maior parte de seu tempo. De
acordo com a literatura internacional os problemas que mais atormentam são
questões ligadas a: financiamento e juros, fornecimento e controle de estoques,
vendas insuficientes, falta de pessoal qualificado, legislação e burocracia,
competência gerencial, imposto, inflação e má localização. No Brasil, a situação é
semelhante, pois se acredita que estas ponderações sejam responsáveis pelos
casos de fracassos nas MPES brasileiras. A consultoria apresenta-se no lugar da
ajuda externa, que permite aos consultores a possível resolução das dificuldades de
cada empresa (Ibid, p. 51-52).
Qual o tipo de atividade que o consultor executa nas pequenas empresas?
Propriamente dita, muitas vezes a consultoria se destina a corrigir problemas
e desenvolver planos estratégicos ou promover mudanças generalistas. Como o
consultor trabalha com diversas empresas, exige que tenha conhecimento do
processo de evolução das pequenas empresas, tais como: fase de evolução,
estratégias que adotam, tendências e potencialidades (LARA14 apud RAMOS, 2002,
p. 53-54).
O conhecimento da empresa-cliente por inteiro, do proprietário e do nível de
desenvolvimento dos dirigentes são primordiais para o consultor, em todas as
características e situações, uma vez que repassadas as orientações, via processo de
consultoria, geram conseqüências que afetam a empresa como um todo e podem
atingir a sua cadeia de valores, concorrentes, clientes e fornecedores (Ibid).
É de fundamental importância que as considerações propostas pelo consultor
sejam práticas e acessíveis, embora a consultoria organizacional para as MPES

13
LARA, J. E. Estado de la consultoria organizacional externa em PYMES em São Paulo, Brasil.
Barcelona – Espanha, 1993. 404 p. Tese (Doutorado) – Universidade Autonoma de Barcelona.
14
LARA, J. E. Estado de la consultoria organizacional externa em PYMES em São Paulo, Brasil.
Barcelona – Espanha, 1993. 404 p. Tese (Doutorado) – Universidade Autonoma de Barcelona.
 35

possam parecer generalistas. Portanto, as funções de consultoria nas empresas são

muito mais abrangentes e integradoras do que nas grandes empresas, também
porque o consultor faz um trabalho individual (LARA apud RAMOS, 2002, p. 53 - 54).
Quais os resultados da realização de atividades em pequenas empresas, com
participação de consultoria organizacional, em termos de produtividade, de eficiência
e de eficácia?
Lara (1993 apud RAMOS, 2002, p. 54) atenta para os estudos empíricos
realizados sobre consultoria organizacional em pequenas empresas em que existem
limitações para que as atividades de consultoria sejam aplicadas nessas empresas,
porque os empresários absorvem as recomendações do consultor e a aplicam de
acordo com seu entendimento, ou pela ausência de continuidade das atividades
delineadas. Alguns aspectos afetam a efetividade do processo como: concepção
equivocada de consultoria, medo dos custos, não implementação das soluções, a
idéia de que ela deve trazer resultados em curto prazo.
Estudos apontam que os empresários não acreditavam nos serviços de
consultoria aplicados as pequenas empresas, no entanto, o mesmo estudo apontou
que apesar da maioria das empresas não ter experiência com consultoria, a
consideravam cara, causadora de transtornos e representativa interferência externa,
além de argumentarem que suas empresas eram pequenas para contratar
consultores e que não possuíam interesse em contratá-los, até que a empresa se
estabilizasse (Ibid).
No entanto, as conclusões da pesquisa apontaram que resultados concretos
relacionados a eficiência econômica, organizacional e social são possíveis com o
desenvolvimento do trabalho em prazos longos e com o empenho dos executivos e
empresários em abstrair o máximo da contribuição do consultor (Ibid).
Baseado ainda nesse estudo Lara (1993 apud RAMOS, 2002, p. 55) relaciona
os crescentes estudos sobre o assunto com a presença da consultoria
organizacional nas pequenas empresas, de forma a contribuir com o crescimento
planejado e/ou com a redução do índice de mortalidade empresarial. Referências
apontam o crescimento das MPES com potencial e a necessidade de consultores
organizacionais para contribuir com extinção dos problemas, orientando para os
planos operacionais e estratégicos.
Partindo-se das questões propostas por Lara é possível correlacionar
supostas causas que levam a mortalidade das MPES que não possuem a
 36

contribuição do consultor conforme explicitadas por Chér15 (apud JACINTHO, 2004,

p. 68 - 70):
1) Falta de experiência anterior no ramo de negócios e a falta de gosto pelo
mesmo;
2) A falta de conhecimento acerca dos instrumentos de administração geral e
de recursos humanos, contábil-financeiros, jurídicos, de marketing, de administração
da produção, de informática e de orientação técnica especializada (Ibid);
3) A mentalidade com a qual o pequeno e o médio empresários entram no
negócio, muitas vezes movidos fundamentalmente por objetivos ligados a maiores
rendimentos, maiores lucros e status social, ao passo que deveriam mover-se mais
pelo desejo de realização profissional, exercício da criatividade e prestação de bons
serviços à sociedade (Ibid);
4) A falta de recursos financeiros e dificultadores na obtenção de créditos,
financiamentos e investimentos por parte de terceiros, isto porque investidores
raramente sentem-se atraídos por empresas de menor porte (Ibid);
5) A falta de resistência a momentos de instabilidade e dificuldade da
empresa;
6) A falta de profissionais bem qualificados nas MPES, inexistindo políticas
de segurança, incentivos, benefícios, treinamento e desenvolvimento dos
trabalhadores, visando à motivação e à satisfação dos mesmos, com um
aprimoramento da qualidade de vida no trabalho (Ibid);
7) As burocracias legais (Ibid);
8) Imposições de preços por parte de grandes fornecedores e de grandes
clientes (Ibid);
9) Manutenção de maus pagadores na carteira de clientes (Ibid);
10) Obsolescência de métodos, equipamentos e de mentalidade empresarial
(Ibid);
11) Concorrência das grandes empresas e de algumas pequenas e médias
(Ibid);
12) Desentendimento entre os sócios da empresa e ocorrência de eventos
pessoais como morte, doença, etc., e problemas com o processo sucessório (Ibid);

15
CHÉR, Rogério. A Gerência das pequenas e médias empresas: o que saber para administrá-las.
São Paulo: Maltese, 1991.
 37

13) Organização política ainda embrionária, que represente e defenda eficaz

e legalmente os interesses das MPES no que tange às decisões a elas afetadas ao
nível de governo (Ibid);
14) A não utilização de orientação técnica especializada (consultoria,
auditoria e assessoria) (Ibid);
15) A não distinção entre empresa e empresário, havendo confusão entre os
bens deste com os da empresa, acarretando em centralização e paternalismo
(CHÉR apud JACINTHO, 2004, p. 68 - 70);
16) Visão excessivamente de curto prazo (Ibid);
17) Desinformação acerca dos principais acontecimentos econômicos,
políticos e sociais no Brasil e no mundo (Ibid);
18) A falta de criatividade (Ibid);
19) A falta de disciplina, responsabilidade e organização (Ibid);
20) O não exercício da habilidade em se comunicar, no sentido de serem
essenciais para a persuasão, a clareza, a exatidão e a lógica de seus argumentos e
de suas fundamentações perante os sócios, funcionários, fornecedores, clientes, etc.
Saber se expressar claramente é, enfim, fundamental. Esta habilidade pode ser
adquirida através de variada leitura, cursos de expressão verbal e até mesmo
através de treinamentos especializados (Ibid).

A consultoria serve como um serviço de aconselhamento fornecido por

pessoas altamente qualificadas, que podem ajudar os gestores de micro e pequenas
empresas a identificarem problemas de gerenciamento, analisá-los, recomendar
soluções e implementar essas soluções (CANBACK16, 1998 apud OLIVEIRA, 2005,
p. 16).

O consultor no exercício de sua função possui algumas responsabilidades que

estão descritas no Código de Ética do Consultor (Anexo I), o qual foi elaborado pelo
IBCO (Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização), com a finalidade de
acompanhar e monitorar as atitudes e o comportamento do consultor empresarial. O
código de ética foi aprovado em 17/05/1990 e propõe o acompanhamento das
atitudes do consultor para com seu cliente, a comunidade e com sua categoria
profissional, submetendo-o à julgamento da IBCO em caso de má conduta.
16
CANBACK, Staffan. The Logic of Management Consulting – part one. Journal of Management
Consulting. [S.1.]: vol. 10, nº 10, nº 2, Nov, 1998. Proquest ABI/ Inform Global Jun/2004.
 38

2.11 CONSIDERAÇÕES SOBRE AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO

BRASIL

Desde a origem da industrialização brasileira a partir da década de 50, que as

micro e pequenas empresas exercem um papel de complementaridade na esfera
industrial, número de estabelecimentos, empregos e valor da produção (RAMOS,
2002, p. 16).
Foi nessa época que o governo Kubistchek, citado na pesquisa de Ramos,
implantou a política econômica financeira (crédito, tarifas, isenções e outros) através
da novata indústria de bens de consumo duráveis (automóveis, eletrodomésticos,
etc.) que se constituiria numa poderosa incitação a produção de insumos básicos
(borracha, plástico, química, metalúrgica, papel e celulose) e bens de capital
(máquinas e equipamentos). Assim instaurava-se a nova era do processo de
industrialização, entrelaçando o lançamento de “novos – produtos” (via de regra,
substituindo os importados) com importantes “mudanças de processos” (via
importação de tecnologia), gerando diversificação na indústria brasileira (RAMOS,
2002, p. 16).
Contudo a diversificação industrial trouxe consigo algumas exigências como
novas formas de organização do mercado de trabalho, que nos anos 50
simbolizaram o início do processo que aumentou o número médio de trabalhadores
por empresas, intensificou a proliferação de pequenas e médias unidades produtivas,
principalmente no bloco do metal-mecânica. Basicamente o desenvolvimento
econômico concentrou capital e diversificou as atividades produtivas, possibilitando a
inserção dos micros, pequenos e médios empreendimentos no mercado (RAMOS,
2002, p. 16-17).
Na década de 1980, com o declínio da economia, resultando em forte nível de
desemprego, os pequenos negócios foram considerados um meio de ocupar a mão-
de-obra excedente, incentivando a abertura de novas micro e pequenas empresas
na economia (IBGE, 2003, p. 15). Visão esta confirmada por Kanitz17 (1995 apud
VIEIRA, 2008a, p. 23) em que o crescimento e o aumento da geração de empregos
no Brasil dependem dos pequenos empreendimentos instaurados no país.

17
KANITZ, S.C. O Brasil que dá certo: o novo ciclo de crescimento 1995-2005. São Paulo: Makron
Books, 1995.
 39

É nesta época que surge um novo modelo econômico, que permite a junção
de diferentes sistemas de produção, como a produção em escala e a especialização
flexível, personalizando o produto de acordo com o perfil do cliente, modelo esse
baseado no critério da informação, revolucionando as relações econômicas e sócio-
culturais (OLIVEIRA; BERTUCCI, 2008, p. 65). Neste aspecto a evolução da
sociedade, acompanhado pelo ambiente de forte concorrência, condicionou o
surgimento de consumidores mais exigentes, apontando para uma melhoria na
relação fornecedor X consumidor (FERNANDES, 2002, p. 44). Franco18 (1986 apud
VIEIRA, 2008a, p. 23) complementa que a empresa tem a finalidade de explorar uma
atividade econômica e atender a sociedade, seja no ambiente mercantil, industrial,
agrícola, ou de prestação de serviços.

2.12 CLASSIFICAÇÕES DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

No Brasil, verifica-se que as micro e pequenas empresas são definidas de

formas diferentes em cada instrumento jurídico criado (ARAÚJO, 2004, p. 26). Há
classificações que vão de acordo com o número de empregados, que são utilizados
pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e pela
Relação Anual de Informações Sociais (RAIS) e classificações baseadas na receita
bruta anual da empresa, adotadas pelo Estatuto das Micro e Pequenas Empresas e
pelo Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Micro e
Pequenas empresas e de Empresas de Pequeno Porte (SIMPLES) (ARAÚJO, 2004,
p. 26 - 27).
Uma das formas de classificar as micro e pequenas empresas é mensurar
pelo número de empregados. Segundo Cavalcanti e Mello (1981, p. 16): “este
requisito estatístico agrupa como pequenas as empresas com menos de 50
empregados, médias aquelas com um contingente entre 50 e 500, e grandes as que
possuem mais de 500 pessoas”.
Outra maneira de classificar é pelo valor do faturamento como proposto pelo
governo federal que está baseada no artigo 3º da Lei Complementar nº 123 de 14 de

18
FRANCO, H. Contabilidade geral. 21 ed. São Paulo: Atlas, 1996.
 40

dezembro de 2006 que institui o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa

de Pequeno Porte, as definindo como:

I – no caso das microempresas, o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela

equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a
R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais);
II – no caso das empresas de pequeno porte, o empresário, a pessoa
jurídica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta
superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a
R$ 2.400.000,00 (dois milhões e quatrocentos mil reais).

Segundo a legislação das Micro e Pequenas Empresas, o governo

regulamenta os estímulos e incentivos para o setor, como a redução do pagamento
de tributos, crédito facilitado, redução da burocracia e acesso a compras
governamentais, exportações e novas tecnologias.
De acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE, 2000, p. 3), considera-se microempresa o comércio e serviço que possua
até 9 empregados e para a indústria até 19 empregados, para as empresas de
pequeno porte a classificação é de 10 a 49 empregados para empresas de comércio
e serviços e de 20 a 99 empregados para a indústria.
O critério adotado pelo BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social (IBGE, 2003, p. 17) é de que as empresas com faturamento de
até 400 mil dólares (cerca de 940 mil reais) são consideradas microempresas e as
de 400 mil dólares a 3,5 milhões de dólares (cerca de 8,2 milhões de reais) são as
empresas de pequeno porte.
É possível sintetizar os critérios adotados para definir micro e pequenas
empresas no Brasil conforme apresentado no Quadro 3.

QUADRO 3 – DEFINIÇÃO DE MICRO E PEQUENA EMPRESA

Critérios de classificação Microempresa Empresa de pequeno porte

Número de empregados <50 colaboradores
Legislação - até R$ 240.000,00 de R$ 240.000,00 à R$ 2.400.000,00
Faturamento
SEBRAE até 9 colaboradores de 10 a 49 colaboradores
BNDES até 400 mil dólares (cerca de de 400 mil dólares a 3,5 milhões de
940 mil reais) dólares (cerca de 8,2 milhões de reais)
Fonte: Adaptado de Cavalcanti e Mello (1981, p. 16); Lei Complementar nº 123 de 14 de dezembro de
2006, SEBRAE (2000, p. 3) e IBGE (2003, p. 17).
 41

Não existe consenso quanto à classificação de micro e pequena empresa, no

Brasil também não existe um comparativo único o que propõe que os critérios de
diferenciação sejam mais aprofundados nas características das Micro e Pequenas
Empresas, como proposto no próximo tópico.

2.13 CARACTERÍSTICAS E IMPORTÂNCIA DAS MICRO E PEQUENAS

EMPRESAS (MPES)

No Brasil existem aproximadamente 5,1 milhões de empresas, desse total

98% são Micro e Pequenas Empresas, que podem ser formais e informais e
representam mais de dois terços das ocupações do setor privado conforme dados do
SEBRAE (2006, s/p). O elevado percentual de MPES é creditado a importantes
fatores descritos a seguir por Kruglianskas:

A existência de significativo número de MPES leva à menor concentração de

mercado e induz à melhor distribuição de renda, favorecendo a estabilidade
social e política. Uma estrutura de mercado menos concentrada permite
maior dinamismo e aumenta as chances de alocação de recursos mais
condizente com a demanda. Além disso, leva à redução dos problemas
inflacionários, decorrentes da existência de oligopólios com grande poder
19
sobre o estabelecimento de preços de mercado (KRUGLIANSKAS , 1996
apud CASSANEGO JUNIOR, 2007, p. 18).

Longenecker (1997, p. 34) afirma que as pequenas empresas têm grande

contribuição para o bem-estar econômico do país e sua contribuição econômica
geral é semelhante à das grandes empresas, pois fornece muitas oportunidades de
emprego, introduz inovações, estimula a competição, dá auxílio às grandes
empresas e produz bens e serviços com eficiência (Ibid, p. 34).
Para Lezana20 (1995 apud NASCIMENTO, 2007, p. 18 - 19) as empresas de
pequena dimensão possuem três características gerais que serão expostas a seguir:

(1) Proprietário e administração interdependentes: é a comum situação em

que a empresa e empresário se confundem. O empresário geralmente utiliza
a sua própria conta para fazer as movimentações da empresa. Às vezes,

19
KRUNGLIANSKAS, I. Tornando a pequena e média empresa competitiva: como inovar e
sobreviver em mercados globalizados. São Paulo: Ed. Iege, 1996.
20
LEZANA, Álvaro G. Rojas. Desarollo regional e través del estímulo a las empresas de pequena
dimensión. Uma propuesta para el diseño y puesta em práctica de programas de promoción. Tese de
doutorado, Universidad Politécnica de Madrid, 1995.
 42

possuem o mesmo endereço, não havendo distinção clara entre os assuntos

pessoais e os assuntos administrativos.
(2) Não domina o setor onde opera: a empresa ocupa um nicho de mercado,
como serviços especializados, onde as grandes empresas não conseguem
atuar eficazmente.
(3) Estrutura organizacional simples: nessas empresas não há grande
preocupação com níveis hierárquicos definidos, e geralmente há apenas
dois níveis: patrão e empregados.

Segundo estudo do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE

(2003, p. 18), algumas características das micro e pequenas empresas são:

(1) baixa intensidade de capital; (2) altas taxas de natalidade e de

mortalidade: demografia elevada; (3) forte presença de proprietários, sócios
e membros da família como mão-de-obra ocupada nos negócios; (4) poder
decisório centralizado; (5) estreito vínculo entre os proprietários e as
empresas, não se distinguindo, (6) principalmente em termos contábeis e
financeiros, pessoa física e jurídica; (7) registros contábeis pouco
adequados; (8) contratação direta de mão-de-obra; (9) utilização de mão-de-
obra não qualificada ou semiqualificada; (10) baixo investimento em
inovação tecnológica; (11) maior dificuldade de acesso ao financiamento de
capital de giro; e (12) relação de complementaridade e subordinação com as
empresas de grande porte.

Em contra partida Cher 21 (1991 apud SOUZA, 2007, p. 12) apresenta as

características das MPES que vem contribuindo para o fortalecimento destas
empresas:

Contribuição significativa na geração do produto nacional; absorção de mão-

de-obra, flexibilidade locacional (espalhando-se por todo o território nacional,
desempenhando importante papel na interiorização do desenvolvimento) e
predominância nacional (nas pequenas empresas, há absoluta presença do
capital nacional privado).

Conforme estudo do IBGE (2003, p. 15): “Uma importante contribuição das

micro e pequenas empresas no crescimento e desenvolvimento do País é a de
servirem de “colchão” amortecedor do desemprego”. Partindo desta explanação, a
MPE constitui um meio de ocupação para as pessoas que possuem condições de
abrir seu próprio negócio e uma contribuição para a sociedade, que em geral possui
pouca qualificação e não encontra oportunidade de emprego nas empresas de porte
maior (Ibid).
Em consonância com a explanação anterior, também cabe a pequena
empresa o papel de agente transformador industrial e inovador além de meios para a
21
CHER, R. A gerência da pequena e média empresa. São Paulo: Maltese, 1991.
 43

geração de emprego (BIRCH22 et al., 1993 apud CASSANEGO JUNIOR, 2006, p.

18) criação de riquezas e crescimento econômico (STOREY23, 1994 apud
CASSANEGO JUNIOR, 2006, p. 18).
Em outra perspectiva, Silva (2004, p. 44) relaciona as características que
podem influenciar a cooperação das MPES apresentadas por diversos autores no
quadro 4:

QUADRO 4 – CARACTERÍSTICAS DAS MPES

Pesquisadores Características
Rosenberg e Birdzell - diversidade (diferenciação), flexibilidade – diferentes formas,
(1986) tamanhos, funções, tipos de atividade econômica etc, como uma forma
de adequação da organização às mudanças ambientais;
- inovação – gerar idéias e criar novos produtos e processos para o
mercado. Disposição para correr riscos.
Toffler (1990) - flexibilidade – diversidade de arranjos organizacionais; gerente
empreendedor, antiburocrático, criativo.
Pyke (1992, 1994) - flexibilidade – locacional (concentração local/regional ou dispersa em
rede de empresas) e de produção;
- empreendedorismo – como comportamento e modelo de destaque
local;
- cooperação – de diversas formas, mantendo a competitividade;
- diversidade – de produtos e de atendimento ao cliente;
- atendimento – próximo ao cliente e com autonomia;
- estrutura simples – dinâmica, que atenda as necessidades do
mercado.
Mintzberg (1995) - estrutura simples – dinâmica, ágil, inovadora.
Longenecker, Moore e - inovação tecnológica – produção eficiente e em menor escala;
Petty (1997) - flexibilidade – organizacional e de produção, para atender o mercado;
- atendimento personalizado ao consumidor.
Bateman e Snell (1998) - competitividade:
- em custos (bens com preços acessíveis ao consumidor);
- em qualidade (que atenda as expectativas do consumidor);
- em velocidade (responder a demanda do mercado);
- em inovação (em bens e serviços de valor para o consumidor).
Daft (1999a) - criação de empregos na economia e de oportunidades aos
empreendedores;
- inovação – gerando novos produtos e serviços;
- estrutura simples – flexível, dinâmica, inovadora.
Robbins (2000) - estrutura simples – tomada de decisão centralizada e pequena
formalização.
Chér (1990) - criação de empregos;
- flexibilidade – locacional e de produção para atender o mercado;
- atendimento personalizado ao consumidor.
Gonçalves e Koprowski - diversidade – de produtos e processos;
(1995) - flexibilidade – nas relações, preços e salários de acordo com as
mudanças do mercado;
- inovação – produção eficiente, oportuna e em menor escala.

22
BIRCH, D.; HAGGERTY, A.; PARSONS, W. Who is Creating Jobs?, Cognetics Inc., Boston, MA.
1993.
23
STOREY, D.J. Understanding the small Business Sector. Routledge. London, 1994.
 44

Souza (1995) - criação de empregos na economia e de oportunidade aos

empreendedores;
- flexibilidade – locacional e de produção para atender o mercado;
- inovação – divulgação e geração de novas tecnologias de produto e
de processo.
Leone (1999) - estrutura simples – dinâmica, ágil, flexível as exigências de mercado;
- empreendedorismo – modelando a administração e o relacionamento.
Motta (2000) - estrutura simples – dinâmica flexível às exigências de mercado;
- flexibilidade – organizacional para atender o mercado.
Fonte: Silva (2004, p. 44)

Segundo o quadro proposto por Silva (Ibid), percebe-se que os autores

possuem pontos em comuns relacionados a objetivos e arranjos organizacionais,
principalmente a flexibilidade que em conjunto com os demais fatores contribuem
para a filosofia de administração da empresa.
Neste aspecto Cavalcanti e Mello (1981, p. 19) ao caracterizarem as micro e
pequenas empresas atentam para o dimensionamento destas em relação a objetivos
organizacionais que podem ser semelhantes, mas as formas de alcançá-los
diferentes, basicamente os problemas em algumas situações podem ser os mesmos,
apesar de as soluções utilizarem metodologias divergentes.

2.14 O EMPREENDEDOR E A MICRO E PEQUENA EMPRESA

A origem da palavra empreendedor vem da tradução da palavra

“Entrepreneur”, que provém da língua francesa, que é a mesma palavra utilizada na
língua inglesa e que foi inserida na literatura econômica por Richard Cantillon em
1975 (NUENO24, 1995 apud NASCIMENTO, 2007, p. 27).
Azevedo (1992, p. 17) define o empreendedor como uma pessoa capaz de
criar novos projetos e guiar um negócio próprio, de maneira satisfatória, rumo ao
sucesso.
O empreendedorismo intervém na falta de relações empregatícias e na
informalidade do mercado de trabalho com o intuito de justificar a expansão da
situação de desigualdade social e econômica, resultante das reformas neoliberais
implantadas no Brasil a partir da década de 1990 que resultou no processo de

24
NUENO, Pedro. Emprediendo el arte de crear empresas y sus artistas. Madrid: Deusto S.A.
1995.
 45

transformação dos trabalhadores em indivíduos empreendedores (LIMA, 2008, p.

40).
O economista Joseph A. Schumpeter, citado por Lima, foi quem atribuiu a
inovação ao empreendedorismo como ferramenta complementar ao desenvolvimento
econômico (LIMA, 2008, p. 41), ele caracterizou a contribuição dos empreendedores
como o processo de “destruição criativa”, que cria novos mercados reduzindo a
demanda por bens e serviços existentes, aumentando as oportunidades de aquisição
para os consumidores, independente de serem indivíduos ou organizações (DEWES,
2005, p. 14).
Nesta visão Schumpeter, citado no estudo de Guerreiro, classifica um
indivíduo como empreendedor quando ele é capaz de propor uma inovação em
produção, gestão ou inserção em novos mercados e a aplica para bem feitoria da
sociedade e altera sua condição de empreendedora para gestora (GUERREIRO,
2006, p. 17).
O empreendedorismo segundo Dolabela25 (1999 apud LIMA, 2008, p. 41) é
abordado sob duas óticas distintas: a dos comportamentalistas e a dos economistas.
Os economistas interligam o empreendedor à introdução de algo novo e ao
desenvolvimento econômico e os comportamentalistas atrelam à criatividade e
intuição as atitudes do empreendedor.

A função do empreendedor é reformar ou revolucionar o padrão de

produção explorando uma invenção ou, de modo mais geral, um método
tecnológico não-experimentado, para produzir um novo bem ou um bem
antigo de uma maneira nova, abrindo uma nova fonte de suprimento de
materiais, ou uma nova comercialização para produtos e organizando um
26
novo setor (HISRICH; PETERS , 2004 apud LIMA 2008, p. 41).

Por este motivo Schumpeter27 (1959 apud GUERREIRO, 2006, p. 17)

argumenta que ser empreendedor não é uma profissão e não costuma ser condição
duradoura, pois os empreendedores não formam uma classe, como os latifundiários,
ou capitalistas, ou operários. Para isso é preciso ter habilidades empresariais para
abrir e encorajar a empresa. Os empreendedores fazem as coisas acontecerem e

25
DOLABELA, F. Oficina do empreendedor. São Paulo: Editora de Cultura, 1999.
26
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P. Empreendedorismo. 5ª Ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.
27
SCHUMPETER, Joseph Alois. Teoria do desenvolvimento econômico. Rio de Janeiro: Fundo de
Cultura, 1959.
 46

conseguem resultados satisfatórios e aprimoram idéias novas ou inovadoras em

operações comerciais reais (RESNIK, 1990, p. 9).
Três são as características do empreendedor apontadas por Longenecker
(1997, p. 9 -10):
1. Necessidade de realização: os empreendedores possuem uma vasta
amplitude em termos de realização e buscam a satisfação de suas necessidades.
Nas atividades concedidas a si próprio preferem ser pessoalmente responsáveis;
2. Tendência a assumir riscos moderados: se comprometem a alcançar
objetivos que considerem realmente possíveis para o alcance do sucesso;
3. Autoconfiança: os empreendedores são muito otimistas e possuem
pleno domínio sobre os problemas e desafios que podem encontrar.

A eficácia é o ponto fundamental de um bom gestor de pequena empresa, a

capacidade de compreender, controlar a empresa e dirigi-la para mantê-la distante
dos perigos inevitáveis do mundo dos pequenos negócios é a prova que direcionam
a um crescimento firme e lucrativo da micro ou pequena empresa (RESNIK, 1990, p.
10).
Face às discussões, citadas anteriormente, montar um negócio é importante,
mas para que seja criado um valor para a sociedade é preciso gerar empregos,
satisfazer clientes, gerar lucro, entre outros e as micro e pequenas empresas
representam uma parcela significativa de contribuição para a economia através da
inovação em melhoria dos produtos e processos e são essas características que
permitem o ciclo de renovação dos empreendedores.

2.15 AS FASES DA MICRO E PEQUENA EMPRESA

A empresa que não se adapta ao modelo empresarial, que está cada vez mais
competitivo, pode estar com sua sobrevivência ameaçada. Neste aspecto o
empreendedorismo atua como um fator propulsor para o sucesso de uma empresa
que precisa mudar e inovar rapidamente Hoje estas empresas precisam superar a
alta competitividade para permanecerem no mercado, para que isso seja possível
serão apresentadas as fases que devem ser superadas para o alcance do sucesso.
 47

2.15.1 Crescimento da Micro e Pequena Empresa

O crescimento das micro e pequenas empresas é influenciado por fatores

externos como descritos por Perren28, (2000a,b apud CASSANEGO JUNIOR, 2006,
p. 22) entre eles: “condições que prevalecem em produção e mercados de
contribuição (trabalho, capital); incentivos fiscais; entre outros”, os fatores que
influenciam os internos são: “recursos organizacionais; talento básico administrativo;
metas e aspirações do dono-gerente”.
Esses fatores podem impor alterações significantes nas práticas gerenciais
utilizadas na empresa. Geralmente essas práticas gerenciais, aplicadas nos
pequenos negócios, são inadequadas e prejudiciais quando a empresa se torna
grande e complexa, pois quando os empresários não se desligam das antigas
práticas gerenciais estão sujeitos a verem o crescimento de suas empresas abalado,
ou até mesmo vê-las desaparecer (RUSSO, 2002, p. 31).
Para Storey, o crescimento de micro e pequenas empresas são orientados
pela influência de três grupos de variáveis:

(1) Calibre dos donos-gerentes e recursos empresariais; motivação;

educação, perícias administrativa, habilidades, idade, história familiar; (2)
perfil empresarial: idade, tamanho, setor (alto-tecnologia/baixa-tecnologia,
exportação-intensidade); forma legal, e regime de propriedade; (3)
planejamento estratégico: posicionamento de mercado, pesquisa e
desenvolvimento, exportação, financiamento externo, administração de
recursos humanos e desenvolvimento, sucessão planejada, e etc.
29
(STOREY 1994 apud CASSANEGO JUNIOR, 2006, p. 22-23).

Outro autor que aborda o crescimento das micro e pequenas empresas por
grupos de variáveis é Padula30 (1998 apud RUSSO, 2002, p. 30), que identifica cinco
fases de uma empresa desde a concepção até o alcance da maturidade. A Figura 1
possibilita a visualização das etapas, em que cada uma das fases é apresentada
como um efeito da etapa anterior, e ao mesmo tempo, como causa para a fase
seguinte.

28
PERREN, L. Factors in the growth of micro-enterprises (part 1): developing a framework.
Journal of Small Business and Enterprise Development, vol. 6. No. 4, pp. 366-85. 2000a.
PERREN, L. Factors in the growth of micro-enterprises (part 2): exploring the implications.
Journal of Small Business and Enterprise Development, vol. 7, p. 1. 2000b
29
STOREY, D.J. Understanding the small business sector. Routledge. London. 1994.
30
PADULA, Antonio Domingos. Empresa Familiar. Porto Alegre: SEBRAE/RS, 1998.
 48

FIGURA 2 – AS CINCO FASES DE CRESCIMENTO DA EMPRESA

Fonte: Russo (2002, p. 30)

A fase 1, corresponde ao início; é o momento de criação da empresa, do

produto ou serviço e a segmentação do mercado. Dentre as principais preocupações
está em obter financiamento monetário para o negócio. As atividades de produção,
administração são executadas pelo proprietário, que nesta fase responde também
pelas estratégias e pelo plano operacional, que estão na cabeça do empreendedor
(PADULA, 1998 apud RUSSO, 2002, p. 31).
A fase 2, sobrevivência; busca organizar as atividades da empresa,
separando funções de produção das de comercialização, com o intuito de atribuir
autoridades e responsabilidades. Os sistemas de gerenciamento e de controle
administrativo são reforçados, o empreendedor toma a maior parte das decisões no
âmbito de gestão (PADULA, 1998 apud RUSSO, 2002, p. 32).
Na fase 3, sucesso/decolagem; refere-se a fase do crescimento pela
delegação. Os sistemas de gestão proporcionam bons níveis de rentabilidade e cabe
ao empreendedor escolher entre aproveitar o momento de sucesso adquirido e
crescer ou manter a empresa estável e rentável, mas pequena. Caso a opção for a
do crescimento, os problemas se tornarão mais complexos e podem se apresentar
em dois aspectos; o primeiro é definir quem financiará o crescimento e
desenvolvimento de novos produtos e o segundo quais serão os recursos e
 49

capacidades gerenciais para apoiar o crescimento projetado. Para que a empresa

prospere é preciso implantar uma estrutura descentralizada, que forma e motiva o
corpo gerencial intermediário, que será o apoio ao crescimento da empresa
(PADULA, 1998 apud RUSSO, 2002, p. 32).
Em relação a fase 4, expansão; o crescimento pela coordenação, os
principais problemas baseiam-se na busca por recursos financeiros para contribuir
com o crescimento e a coordenação das atividades para gerenciar adequadamente a
empresa. Um sistema formal de administração deve garantir o alto nível de
especialização na divisão das tarefas entres departamentos e coordenação, no
entanto, a burocracia aparece como crise no negócio, o excesso de papéis atrapalha
o prosseguimento das atividades e nesse momento questiona-se a sua necessidade.
Os gerentes percebem essa crise de burocracia e alertam que a empresa não pode
ser dirigida dessa maneira. A organização torna-se grande e não pode mais ser
gerenciada por sistemas formais e tão rígidos (Ibid, p. 33).
Na fase 5, maturidade; o crescimento ocorre pela colaboração. A empresa
que atingiu o estágio de ‘Grande Empresa’ e possui recursos humanos, financeiros,
físicos e de mercado significativos, além do sistema administrativo que proporciona o
domínio do seu crescimento pode-se definir uma empresa madura, pois ultrapassou
todas as fases. O problema nesse momento está focado em fortalecer os resultados
obtidos e evitar que o espírito empreendedor se esgote, como também em
desenvolver o relacionamento interpessoal dos colaboradores para superar a crise
burocrática que se alastrou na fase anterior (Ibid, p. 33-34).
Devido à importância das micro e pequenas empresas no contexto
econômico, os governos, tanto de países desenvolvidos quanto subdesenvolvidos,
desenvolveram políticas de apoio as empresas de pequeno porte no intuito de
incentivar seu crescimento (ARAÚJO, 2004, p. 19).
No Brasil, vêm sendo implementadas políticas de apoio a micro e pequenas
empresas desde 1980, focando simplificações nas legislações fiscal, tributária e
trabalhista e ainda políticas destinadas a melhorias no acesso a crédito para as
micro e pequenas empresas, além de programas de capacitação (Ibid, p. 24).
Mas de acordo com Amorim31 (1998 apud ARAÚJO, 2004, p.26) as micro e
pequenas empresas brasileiras, mesmo após terem sido beneficiadas com políticas

31
AMORIM, M.A. Clusters com estratégia de desenvolvimento industrial no Ceará. Fortaleza:
BNB, 1998.
 50

voltadas ao seu crescimento, persistem a enfrentar grandes barreiras ao seu

desenvolvimento, como difícil acesso ao crédito, aceitação no mercado, deficiências
tecnológicas e de gestão e custos.
De acordo com as fases propostas cabe aos gestores desempenharem com
clareza as fases para que as empresas alcancem o sucesso.

2.15.2 Desenvolvimento da Micro e Pequena Empresa

As micro e pequenas empresas são forças propulsoras na geração de

emprego e renda, na busca de melhoria da qualidade de vida dos empresários,
colaboradores e da comunidade que está próxima da empresa. Essas empresas
possuem um papel de contribuir para o crescimento da economia, quando
competitivas, mas para alcançarem esse feito dependem de medidas realizadas
pelos gestores e trabalhadores em relação ao meio local onde estão inseridas
(GUIMARÃES; MARTIN32, 20001 apud VIEIRA, 2008a, p 31).
Araújo (2004, p.24) aponta algumas das causas que limitam o
desenvolvimento da micro e pequena empresa, que serão listadas a seguir:
a) Acesso ao crédito: os bancos estatais que contam com linhas de
crédito específicas para micro empreendimentos não possuem instrumentos
adequados à análise de risco, desta maneira, proporciona empréstimos de valor
baixo e com custo elevado;
b) Regulamentação fiscal e trabalhista: no Brasil essas regulamentações
são muito burocráticas, o que dificulta a sobrevivência das micro e pequenas
empresas, mas nos últimos vinte anos foram propostas algumas políticas voltadas ao
setor no sentido de simplificar as regulamentações para micro e pequenas
empresas;
c) Competitividade: devido ao baixo acesso ao crédito, as micro e
pequenas empresas têm dificuldade para adquirir máquinas e tecnologias que
poderiam torná-las competitivas no mercado em termos de qualidade e
produtividade.

32
GUIMARÃES, N.A.; MARTIN, S. Competitividade e desenvolvimento: atores e instituições
sociais. São Paulo: SENAC, 2001.
 51

d) Capacidade gerencial dos micro e pequenos empresários: em muitos

casos, os empresários possuem apenas conhecimento técnico para a atividade da
empresa e não conhecimento suficiente para a gestão global do negócio, e além
disso não desfrutam de recursos para a compra de mão-de-obra especializada, pois
em muitos casos, a empresa é formada por membros familiares.

Para Martinelli e Joyal33 (2004 apud ROSSINI; MARTINELLI, 2007, p. 3) o

“novo desenvolvimento” estende-se ao crescimento econômico de tal região os
componentes sociais, culturais e morais, é preciso ir além dos outros componentes
do ambiente como o aspecto financeiro, é importante que o desenvolvimento reflita o
progresso da sociedade em sua totalidade.
O desenvolvimento torna-se concreto quando constitui um papel humano,
social e sustentável, porque sua finalidade se constitui em buscar a melhoria na vida
das pessoas (desenvolvimento humano) e da sociedade em geral (desenvolvimento
social), mantendo preocupação com o presente (as pessoas que vivem hoje) e com
o futuro (zelando pelas pessoas que viverão amanhã) conduzindo deste modo ao
desenvolvimento sustentável (Ibid).
Neste contexto Manãs e Pacanhan34 (2004 apud VIEIRA, 2008a, p. 31)
explicam que solitariamente os pequenos empreendimentos não proporcionam riscos
aos líderes do mercado, isoladamente são fracos, mas as possíveis uniões
estratégicas os tornam fortes e competitivos, de modo a alterar a participação de
mercado dos grandes concorrentes.

2.15.3 Mortalidade da Micro e Pequena Empresa

Ercolin (2007, p. 39) alerta que a mortalidade das micro e pequenas empresas
não está condicionada apenas a uma fase natural do seu ciclo de vida. O tumultuado
ambiente empresarial acarreta em maiores desafios a sobrevivência das empresas e
de maneira mais forte as MPES. O que gera um clima de incerteza no momento das

33
MARTINELLI, D.P.; JOYAL, A. Desenvolvimento local e o papel das pequenas e médias
empresas. 1 ed. Barueri: Editora Manole, 2004.
34
MANÃS, A. V.; PACANHAN, M. N. Alianças estratégicas e redes associativas como fonte de
vantagens competitiva no varejo de material de construção. Revista Brasileira de Gestão de
Negócios. Vol. 14, n. 6, abr. 2004.
 52

decisões, direcionando a uma situação menos favorável, sendo que os empresários

são os protagonistas dessa história. No entanto, o plano estratégico e conceitos de
gestão agem como ferramentas amenizadoras no ambiente turbulento em que está
inserida a organização (OLIVEIRA35, 1986 apud ERCOLIN, 2007, p. 39). Mas
algumas empresas procuram outros meios de se distanciar da situação de
desordem, através de abordagens reativas na gestão, que exige um forte esforço
gerencial e recursos, que não são aplicadas na gestão estratégica (CORREA;
PROCHNO36, 1998 apud ERCOLIN, 2007, p. 39).
Atualmente o elevado grau de competitividade entre as empresas
concorrentes é um dos problemas que atormentam as micro e pequenas empresas,
desde a criação de novos produtos a não aceitação dos produtos pelos clientes.
Para superar essa realidade as empresas buscam formas modernas e racionais de
aplicar recursos com a necessidade de produzir e distribuir melhor seus produtos
(ERCOLIN, 2007, p. 40).
Degen37 (1989 apud DUTRA, 2002, p. 65) afirma que a falta de conhecimento
e habilidades administrativas, mercadológicas, financeiras e tecnológicas são
aspectos relevantes para o insucesso do empreendimento.
Segundo estudo do IBGE (2003, p. 20) a maior taxa de natalidade e
mortalidade está nas organizações de pequeno porte e centradas no setor comercial,
que possuem até 5 funcionários. Esse comportamento é justificado pela ausência de
barreiras de entradas à pequena empresa, baseada no capital humano e financeiro
necessárias para seu funcionamento. As taxas de mortalidade da pequena empresa
comparadas as de grande porte que contam com 20 ou mais pessoas são menores,
visto que a criação de empresas de grande porte foi sempre inferior as de pequeno
porte. De cada dez empresas abertas sete são fechadas. Essas informações são
melhores visualizadas na Tabela 1.
TABELA 1 – TAXAS DE NATALIDADE E MORTALIDADE DAS EMPRESAS
COMERCIAIS E DE SERVIÇOS – 1998-2000

35
OLIVEIRA, D.P.R. Uma contribuição ao estudo de instrumentos facilitadores da
operacionalização do planejamento estratégico nas organizações. Tese de Doutorado em
Administração. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São
Paulo, São Paulo, 1986.
36
CORRÊA, H.L.; PROCHNO, P.J.L.C. Desenvolvimento de uma estratégia de manufatura em um
ambiente turbulento. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 38, n. 1, p. 64-72, jan-
mar, 1998.
37
DEGEN, R.J. O empreendor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo: Mcgraw Hill, 1989.
 53

Empresas
Comerciais De serviços
TAXAS
(%) 0 a 5 6 a 19 20 e mais 0 a 5 6 a 19 20 e mais
pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas

1998
Taxa de natalidade 20,4 8,4 6,5 26,7 10,6 7,3
Taxa de mortalidade 18,1 6,8 5,8 20,1 8,4 10,7
1999
Taxa de natalidade 24,0 10,2 6,0 29,4 12,3 8,5
Taxa de mortalidade 16,6 6,5 7,3 19,3 8,4 7,2
2000
Taxa de natalidade 22,7 11,3 6,6 27,1 12,7 9,0
Taxa de mortalidade 15,8 7,1 6,2 19,0 9,7 6,8
Fonte: IBGE (2003, p. 19).

Ferreira (2006, p. 48) defende que existem diversas variáveis em relação aos
fatores que contribuem para as altas taxas de mortalidade das micro e pequenas
empresas e dentre as variáveis existentes expõe as que contribuem para o processo
de mortalidade dessas empresas, dividas em três grupos de variáveis como
apresentadas no quadro a seguir:

QUADRO 5 – CLASSIFICAÇÃO DOS FATORES CONTRIBUINTES PARA A

MORTALIDADE

1. O EMPREENDEDOR 2. O NEGÓCIO 3. O AMBIENTE EXTERNO

Competência na gestão Acesso ao crédito; Burocracia legal, fiscal;
empresarial; Mão de obra qualificada; Competição dos concorrentes;
Experiência no ramo; Planejamento estratégico; Demanda dos clientes;
Nível de escolaridade; Suporte jurídico e contábil; Fornecedores, representantes,
Profissionalização da relação Qualidade produtos/serviços; distribuidores e parceiros;
com os sócios. Inovação produtos/serviços. Carga de impostos e tributos;
Aspectos econômicos, políticos,
tecnológicos, sociais e
ambientais.
Fonte: Adaptado de Ferreira (2006, p. 48).

Em contra partida Resnik (1990, p. 5) apresenta as dez condições decisivas

para sucesso e sobrevivência da micro e pequena empresa, em relação à
inteligência da administração, que está ligada a consciência e compreensão das
reais exigências para administrar a empresa.
QUADRO 6 – AS DEZ CONDIÇÕES DECISIVAS PARA SUCESSO E
SOBREVIVÊNCIA
 54

1. Ser objetivo;
2. Manter tudo simples e focalizado;
3. Proporcionar bens e serviços excelentes e distintivos que satisfaçam as necessidades e desejos
de grupos seletos de clientes;
4. Determinar como atingir e vender para seus clientes;
5. Criar, administrar e motivar uma equipe vencedora que faça o que você não pode fazer sozinho;
6. Manter os registros e controles contábeis que você precisa usar para compreender e administrar
a empresa;
7. Nunca ficar sem disponibilidade de caixa;
8. Evitar as armadilhas do crescimento rápido;
9. Conhecer sua firma de trás pra frente;
10. Planejar o futuro.
Fonte: Adaptado de Resnik (1990, p. 5).

Em geral, segundo Ercolin (2007, p. 39), a mortalidade pode ser resultado de

uma série de fatores ligados ao empreendedor, à empresa ou ao ambiente externo
que podem acelerar o processo de mortalidade da empresa. Gestão está relacionada
à atividade de conduzir a empresa à eficácia, apesar das dificuldades. Sendo assim
o autor afirma que todas as empresas que morreram tiveram alguma dificuldade de
gestão, dentre outros imagináveis. São esses fatores que deveriam levar as
empresas a buscarem consultoria de profissionais capacitados na possibilidade de
que a empresa não estivesse fadada a morte.
 55

3 METODOLOGIA

Este capítulo descreve a metodologia, que foi utilizada como suporte para
alcançar os objetivos desta pesquisa. A metodologia da pesquisa científica é o meio
abordado para responder ao objetivo da pesquisa, tendo o referencial teórico como
sustentação.

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

Esta abordagem possui um caráter qualitativo, que buscou identificar a

contribuição do consultor em micro e pequenas empresas, esta opção se deu, pois
possibilita que o pesquisador seja um interpretador da realidade, em que se tenta
compreender os agentes, aquilo que os induziu a agirem como agiram, sem o intuito
de gerar dados quantificáveis (GODOI et al., 2006, p. 89). Segundo Yin (2001) e
Eisenhardt (1989) (apud GODOI et. al., 2006, p. 133) ainda que o estudo de caso
seja em essência, pesquisa de caráter qualitativo, pode comportar dados
quantitativos para esclarecer aspectos da questão que está sendo estudada e
quando existe análise quantitativa, comumente, o tratamento estatístico não é
sofisticado. O estudo de caso em questão está embasado nos pressupostos teóricos
de um estudo descritivo, captando informações sobre determinada questão.
O caráter descritivo foi definido visto que neste há o dado detalhado que o
envolve (GIL, 2002, p. 42). No caso será realizada a descrição das empresas
analisadas e dos resultados aplicados através do instrumento de pesquisa.
Em todas essas situações, existe a necessidade dos estudos de caso, como o
meio de perceber fenômenos sociais complexos. O estudo de caso possibilita a
investigação para se preservar as características dos acontecimentos da vida real,
tais como ciclos de vida individuais, processos organizacionais e administrativos,
dentre outros (YIN, 2005, p. 20), visão está confirmada por Hartley (1995 apud
GODOI et. al., 2006, p. 121) em que o estudo de caso permite rastrear processos de
mudança, identificando e analisando forças internas e o ambiente externo, na
aceitação ou oposição a tais processos, em uma ou mais organizações, ou em
grupos específicos no seu interior.
 56

Ainda segundo Hartley (1995) o estudo de caso na pesquisa organizacional

consiste em:

[...] uma investigação detalhada, frequentemente com dados coletados

durante um período de tempo, de uma ou mais organizações, ou grupos
dentro das organizações, visando prover uma análise do contexto e dos
processos envolvidos no fenômeno em estudo (HARTLEY, 1995 apud
GODOI et. al, 2006, p. 120).

Logo, surgem algumas indagações, tais como: “Ainda se caracteriza como

estudo de caso quando mais de um caso é incluído no mesmo estudo? Podem-se
utilizar estudos de casos para fazer avaliações?” (YIN, 2005, p. 31). Para a primeira
questão Yin (2005, p. 33) afirma que a pesquisa de estudo de caso inclui tanto
estudos de caso único quanto de casos múltiplos, pois são apenas duas variantes
dos projetos do estudo de caso. A resposta da segunda proposição consiste em
conduzir e escrever o estudo de caso por diferentes motivos, incluindo o simples
desejo de chegar a generalizações baseadas em evidências ou apresentá-los
individualmente (YIN, 2005, p. 35).
Portanto, adotou-se o estudo de caso como estratégia de pesquisa, já que:

a essência de um estudo de caso, a principal tendência em todos os tipos de

estudo de caso, é que ela tenta esclarecer uma decisão ou um conjunto de
decisões: o motivo pelo qual foram tomadas, como foram implementadas e
com quais resultados (SCHRAMM, 1971 apud YIN, 2005, p. 31).

Adotar esta estratégia nos possibilita realizar algumas indagações acerca das
contribuições proporcionadas pelo consultor, bem como verificar se o gestor da micro
e pequena empresa busca o consultor no intuito de possibilitar medidas paliativas ou
sugerir melhorias em seus processos através de seus serviços. Retoma-se, aqui, o
foco norteador da presente pesquisa, que é identificar a contribuição do consultor
perante as micro e pequenas empresas.
 57

3.2 ESTRATÉGIA METODOLÓGICA

Para o alcance dos objetivos específicos, este estudo foi realizado em quatro
fases. Sendo a primeira fase destinada à pesquisa bibliográfica, a segunda
restringiu-se à delimitação do campo empírico, a terceira etapa foi destinada à coleta
de dados e a quarta etapa foi a de análise de dados.

a) 1º Etapa – Pesquisa Bibliográfica

Procurou-se referências em livros e publicações científicas, possibilitando ao

pesquisador a cobertura de fatos mais amplamente do que poderia ser obtido
pesquisando diretamente em campo (GIL, 2002, p. 44).

b) 2º Etapa – Delimitação do campo empírico

O campo empírico foi formado através do contato com o Diretor da Empresa

ADM Consultoria & Treinamento (ADMCT) que desenvolve programas de
consultoria, treinamentos e palestras nas áreas de gestão empresarial, educação
nutricional e segurança do trabalho e atua a 5 anos nesse tipo de serviço, devido ao
freqüente contato com o proprietário da empresa, este disponibilizou as
pesquisadoras subsídios de micro e pequenas de seu portfólio de clientes, empresas
as quais havia prestado serviços de consultoria até então. A ADMCT fez a
observação das empresas e cedeu informações de 4 (quatro) empresas situadas na
região de Curitiba - PR as pesquisadoras, sendo que ao realizar o contato por meio
de e-mail e/ou telefone apenas 3 (três) empresários se prontificaram a participar
desta pesquisa, considerando uma amostra representativa visto que se busca a
percepção dos gestores sobre os serviços do consultor em suas organizações.
Optou-se pelo anonimato das empresas participantes da pesquisa na razão de que a
divulgação do relatório final pode interferir nas ações das empresas que foram
estudadas.
Silverman (2002 apud GODOI et. al., 2006, p. 140) sustenta a idéia de que um
estudo é válido quando há confiabilidade e consistência nas informações coletadas,
independente do número de exemplos ilustrativos.
 58

O ponto de partida foi a Empresa A, que atua no setor de serviço há três anos,
no ramo de atividade física, possui cinco colaboradores. A Empresa B, atua no setor
de serviço há oito anos, na área de saúde preventiva, conta com quarenta e cinco
colaboradores. A Empresa C, atua no setor do comércio há vinte anos, no ramo de
alimentação e possui trinta colaboradores.

c) 3º Etapa – Coleta de dados

A pesquisa foi realizada a partir da observação não-participante que consiste

em ver e registrar o máximo de ocorrências pertinentes a este estudo, considerando
que este meio de observação propicia que o pesquisador tome contato com o grupo,
comunidade ou realidade estudada, mas sem integrar-se a ele, permanece fora,
presencia o fato, mas não participa dele, não se deixa envolver pelas situações, age
como espectador (MARCONI; LAKATOS, 2002, p. 92). As Empresas A e C
permitiram a observação não-participante em seus ambientes de trabalho, no
entanto a Empresa B não autorizou esse tipo de instrumento visto que a observação
seria no escritório central e nesse ambiente havia informações sigilosas e devido a
aplicação dos serviços se darem em empresas de terceiros.
A aplicação dos questionários deu-se porque se desejava compreender os
significados que os respondentes atribuíam as questões relativas ao tema
pesquisado, nas Empresas A e C os questionários foram entregues em mãos aos
proprietários para que os respondessem de acordo com a sua disponibilidade no
prazo de uma semana, ao levar o questionário a essas empresas possibilitou-se a
observação não-participativa, que permitiu comparar as respostas apontadas no
meio de pesquisa ao ambiente observado, a devolutiva destes questionários
aconteceu no mesmo dia em que foram encaminhados. Para a Empresa B o
questionário foi enviado via meio eletrônico, devido a indisponibilidade de o
proprietário receber as pesquisadoras e pelo gestor não permitir que fosse realizada
a observação.
Estes mecanismos foram selecionados no intuito das pesquisadoras não
influenciarem os respondentes com suas observações ou explanações de acordo
com o ambiente analisado, no caso de surgirem dúvidas quanto aos
questionamentos existia um campo ao final do instrumento de pesquisa para que o
 59

respondente cita-se suas proposições ou dúvidas e posteriormente as pesquisadoras

entrariam em contato para saná-las.

d) 4º Etapa – Análise dos dados

Os dados foram analisados baseados no conhecimento metodológico e

competência intelectual das autoras, pois não há regras escritas que possam ser
seguidas para a análise dos dados. Sendo apresentada em narrativas dos casos
individualmente e na seção seguinte uma análise comparativa dos resultados
cruzados, possibilitando a conclusão apoiada nos dados coletados.
 60

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS

Neste capítulo será apresentada a análise dos dados coletados durante a

pesquisa, com apoio do referencial teórico, cujo objetivo foi identificar a contribuição
do consultor em micro e pequenas empresas.
A seguir são descritas as informações de acordo com as ferramentas
utilizadas, a observação não-participativa e o questionário aplicado com empresários
das MPES.

4.1 ANÁLISE DOS DADOS

A empresa A, sentiu a necessidade de contratação de um consultor no

momento em que se fez necessário a elaboração de um plano de imagem para
empresa, mas não obteve êxito nas tentativas internas. O proprietário, responsável
pelas decisões gerenciais da pequena empresa, optou então por um auxílio advindo
de um olhar externo, e contratou assim, os serviços de um consultor. Ao tomar os
serviços da consultoria, o proprietário escolheu um consultor conhecido e com
experiência em práticas de marketing. Não exigiu formação superior e o valor do
serviço não influenciou na contratação. O proprietário não possui rejeições quanto a
função de consultoria. No momento da contratação, os colaboradores não foram
comunicados sobre a presença do consultor na empresa, que visitou a mesma,
diariamente, em um período de 6 meses. Durante a execução do trabalho, nenhum
dos setores da empresa se mostrou desfavorável a presença do consultor. Todos os
processos de marketing foram acompanhados, analisados e alguns modificados.
Dentre as mudanças ocorridas, podem ser citadas a implantação de estratégias de
marketing e vendas de produtos, a criação de uma identidade para a empresa e um
redesenho no portfólio de produtos que proporcionou maior aceitação por parte dos
clientes. O proprietário da empresa A nunca havia contratado outro serviço de
consultoria, e se mostrou satisfeito com a reestruturação feita na empresa graças ao
cumprimento dos objetivos propostos.
A empresa B, contratou os serviços de consultoria quando notou a
necessidade de uma reorganização na empresa. O proprietário foi o responsável
pela contratação e preferiu contratar os serviços de um conhecido por ter maior
 61

confiança ao transmitir os dados da empresa. Nunca havia sido utilizado outro

serviço de consultoria na empresa, mas os proprietários não possuíam algum tipo de
rejeição.
Todos os funcionários tiveram conhecimento da presença do consultor que
visitou a empresa para acompanhamento das atividades mensalmente. O consultor
atuou na área de logística e de produção, sendo considerado o setor de logística
como o mais resistente as proposições do contratado.
O serviço de consultoria proporcionou mudanças no planejamento estratégico
da empresa, quando implantou métodos que demonstraram aos proprietários os
custos reais de seus serviços. Desta forma a empresa conseguiu resolver seu
problema imediato, e passou de forma rápida a identificar seus custos operacionais.
Atualmente a empresa sabe quanto um serviço pode gerar de resultado. O consultor
proporcionou uma melhor organização quanto às despesas operacionais dos
serviços oferecidos. O papel do consultor nesse caso foi de suma importância para o
crescimento da empresa, pois as decisões recomendadas trouxeram resultados
positivos para a resolução do problema.
A empresa C, contratou os serviços da consultoria externa quando notou
dificuldades na reorganização da empresa. A idéia da contratação partiu dos
proprietários que nunca haviam contratado outro tipo de consultoria, mas não
apresentavam nenhuma rejeição quanto a função. Preferiram contratar o serviço de
algum conhecido e um dos critérios adotados pela empresa para a escolha do
consultor, foi que o mesmo tivesse formação superior em administração de
empresas, pois considera indispensável este fator para análise da empresa em todos
os seus aspectos.
Todos os colaboradores da empresa foram comunicados da contratação do
consultor, que auxiliou a empresa a alcançar os objetivos traçados pelos
proprietários. Durante a execução do trabalho, o consultor atuou no setor
administrativo e na área de produção. Sendo que a área de produção juntamente
com a de logística se mostraram resistentes as suas proposições. A empresa C,
obteve o alcance de seus objetivos no momento em que o consultor proporcionou
mudanças na otimização do tempo de produção, reestruturou os cargos, alterou o
layout e trouxe melhorias na logística de entrega. O serviço prestado pelo consultor,
portanto, foi satisfatório.
 62

4.2 ANÁLISE CRUZADA

Dentre as empresas analisadas, notou-se que em todas as micro e pequenas

empresas quem toma as decisões gerenciais é o proprietário, e foi dele que partiu a
idéia da contratação do consultor. A contratação em duas das empresas do universo
pesquisado se deu no momento em que foi notada a necessidade de uma
reorganização em seus processos e outra empresa buscou melhorar a imagem da
empresa, através de estratégias de marketing. Apenas uma das empresas, utilizou-
se de critérios para a escolha do consultor. O critério exigido foi a formação em
Administração e todas as empresas preferiram contratar um conhecido, porque
existia o receio de que um consultor desconhecido pudesse disponibilizar suas
informações gerenciais para seus concorrentes. Não há rejeição quanto à função de
consultoria em todas as empresas e as mesmas nunca haviam solicitado algum
serviço de consultoria anteriormente. E o valor do serviço influenciou a contratação
do consultor em duas das organizações. Verificou-se que dentre as empresas
analisadas, todas notaram as mudanças proporcionadas pelo consultor, tiveram seus
objetivos alcançados e, portanto, sentiram-se satisfeitas com o trabalho prestado
pela consultoria.
Os gráficos a seguir, apresentam dados que caracterizam as contribuições do
consultor e são complementados por descrições mais detalhadas.

GRÁFICO 1 – NÚMERO DE COLABORADORES

Fonte: Autoria Própria, dados coletados (2009)

 63

De acordo com a definição do SEBRAE, as micro e pequenas empresas são

classificadas pelo seu número de empregados. Portanto, dentre as organizações
analisadas percebe-se que duas delas são de pequeno porte por possuírem um total
superior a dez funcionários e uma delas é uma micro empresa, pois seu número é
inferior a 9 colaboradores.

GRÁFICO 2 – PRESENÇA DE ADMINISTRADORES NA MICRO E PEQUENA

EMPRESA

Fonte: Autoria Própria, dados coletados (2009)

Dentre as empresas analisadas, não existe membros que possuam formação

superior em Administração, no entanto os gerentes e diretor freqüentaram cursos de
gestão no intuito de aprimorar suas competências, sendo eles nas áreas de
marketing, negociação, contabilidade e técnico em administração.
 64

GRÁFICO 3 – DECISÕES GERENCIAIS NA MICRO E PEQUENA EMPRESA

Fonte: Autoria Própria, dados coletados (2009)

Nota-se que as decisões gerenciais são centralizadas nos proprietários,

sócios ou no diretor da organização, característica marcante em micro e pequenas
empresas, que são consideradas uma estrutura organizacional simples por
apresentarem apenas dois níveis na hierarquia organizacional: a cúpula estratégica
representada pelos proprietários e o núcleo operacional formado pelos empregados.
Sendo que nas três empresas analisadas o gestor também participa das atividades
operacionais, com o intuito de melhorar os processos e orientar os funcionários na
melhor forma de executar suas ações.
 65

GRÁFICO 4 – CRITÉRIOS NA CONTRATAÇÃO DO CONSULTOR

Fonte: Autoria Própria, dados coletados (2009)

Do universo das empresas analisadas apenas uma delas utilizou de critérios

para a contratação do consultor. O critério escolhido foi que o profissional tivesse
experiência na área de marketing para que pudesse alcançar o objetivo de
reformulação da imagem da organização, de modo a agregar valor a marca e
aperfeiçoar seu portfólio de produtos, alterando para um meio que ao cliente
observá-lo atraísse mais sua atenção.
 66

GRÁFICO 5 – INFLUÊNCIA DO VALOR DOS SERVIÇOS DO CONSULTOR

Fonte: Autoria Própria, dados coletados (2009)

O valor do serviço prestado pelo consultor é um aspecto de grande influência

na contratação. Verificou-se que duas das empresas pesquisadas concordam com
essa afirmação. Para tanto, o consultor deve conquistar a confiança do seu cliente,
para que o valor do serviço ofertado não seja o fator determinante da contratação.
 67

GRÁFICO 6 – NECESSIDADE DA CONTRATAÇÃO DO CONSULTOR

Fonte: Autoria Própria, dados coletados (2009)

Duas das empresas analisadas procuraram a consultoria quando perceberam

a necessidade de uma reestruturação em seus processos e precisavam de um
facilitador para a obtenção dos resultados desejados. A terceira empresa buscou
auxílio em algum momento de dificuldade que foi quando sentiu que necessitava de
medidas corretivas em seus processos para poder alcançar um melhor
posicionamento no mercado. A Empresa A, procurou o auxílio do consultor para
elaborar um plano de imagem que objetivava um redesenho do portfólio de produtos
e o desenvolvimento de uma marca para a organização. A Empresa B, solicitou os
serviços do consultor no momento em que precisava identificar os custos
operacionais de seus serviços e reestruturar seu plano estratégico. A Empresa C,
buscou o consultor no momento que precisava otimizar o tempo de produção dos
produtos, fator este que influenciava na insatisfação dos clientes quanto ao tempo
médio de espera.
 68

GRÁFICO 7 – SOLICITAÇÃO DOS SERVIÇOS DO CONSULTOR

Fonte: Autoria Própria, dados coletados (2009)

Das três empresas analisadas todas prefeririam contratar um consultor

conhecido, pois as empresas sentem receio quanto a propagação de suas
informações gerenciais aos concorrentes, ao solicitar os serviços de um profissional
conhecido influencia no relacionamento com a empresa-cliente, que proporciona um
clima mais confortável e evita que as empresas omitam informações.

GRÁFICO 8 – REJEIÇÃO A CONSULTORIA

Fonte: Autoria Própria, dados coletados (2009)

 69

As Empresas A, B e C não possuem rejeição quanto à consultoria. Porém dois

empresários citaram que o valor do serviço influencia a contratação dos serviços do
consultor, o que caracterizaria uma rejeição a consultoria segundo Berti (2001, p.
18), porém, este fator não impossibilitou que os empresários recorressem aos
serviços do consultor, o que confirma a visão de Christensen (2006 apud QUADRO,
2007, p. 45) de que as experiências, habilidades e conhecimentos do consultor não o
torna vulgo fornecedor de conceitos.

GRÁFICO 9 – FREQÜÊNCIA DE VISITA DO CONSULTOR NA EMPRESA

Fonte: Autoria Própria, dados coletados (2009)

No caso da Empresa A, o consultor fez visitas diárias em um período de seis

meses para contribuir com a necessidade da organização. A Empresa B recebeu o
consultor mensalmente e na Empresa C a freqüência do consultor foi semanal.
Percebe-se uma diferença na freqüência de visita do consultor que pode ser
ocasionada pela disponibilidade do gestor acompanhar o consultor, assim como a
disponibilidade do consultor ir até a empresa, o tempo desejado para o cumprimento
do objetivo proposto e o custo do serviço que pode ser resultante na maior
freqüência de visitas do consultor à empresa.
 70

GRÁFICO 10 – ÁREAS DE ATUAÇÃO DO CONSULTOR

Fonte: Autoria Própria, dados coletados (2009)

Na Empresa A, o consultor atuou na área de marketing, na Empresa B nas

áreas de produção e logística na Empresa C nas áreas de produção, logística,
administrativa e layout.

GRÁFICO 11 – MUDANÇAS PROPORCIONADAS PELO CONSULTOR

Fonte: Autoria Própria, dados coletados (2009)

 71

Dentre as três empresas analisadas, o consultor propôs mudança em todas.

Na Empresa A, foi criada uma identidade da mesma, foram implantadas estratégias
de marketing bem como a melhoria no portfólio de produtos, conseqüentemente
alterando a forma de venda dos produtos. A Empresa B reestruturou seu
planejamento estratégico e reduziu custos operacionais de seus serviços. A Empresa
C otimizou o tempo de produção, reestruturou cargos e aprimorou o sistema logístico
de entrega dos produtos. As mudanças propostas pelo consultor foram aceitas por
todas as empresas estudadas e ambas consideraram os serviços do consultor
satisfatório.
Contudo, percebeu-se que as micro e pequenas empresas estudadas
buscaram o auxílio da consultoria, por acreditarem que o profissional detém
conhecimento e percepção suficiente para propor soluções e implementá-las na
empresa. Verificou-se que estas empresas solicitaram o serviço do consultor quando
perceberam a necessidade de uma reestruturação em seus processos e precisaram
de um facilitador para a obtenção dos resultados desejados, buscando medidas
corretivas em seus processos para poderem alcançar um melhor posicionamento no
mercado.
 72

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As pequenas empresas são de grande importância para o desenvolvimento do

país, pois contribuem para a geração de riquezas e empregos, inserem inovações,
estimulam a competição, dentre outros. Mas, percebe-se que, mesmo com tal
importância, as micro e pequenas empresas enfrentam dificuldades para sobreviver,
devido a falta de conhecimento técnico relacionado ao seu ramo de atuação, como
pouca habilidade administrativa e financeira, forte concorrência e alta carga
tributária, representando para os empresários um problema complexo e de muita
importância.
Sendo que, tais fatos geram incerteza nas decisões, às vezes tendendo a
alternativas equivocadas que possam influenciar no término de suas atividades e
gerar indecisões do empresário que recorre ao auxílio do consultor, como
mecanismo de defesa aos acontecimentos que cercam a entidade, além da redução
do tempo gasto para atingir determinado resultado. Com a experiência do consultor é
possível economizar tempo e dinheiro.
Com o intuito de identificar as contribuições do consultor nas micro e
pequenas empresas, esta pesquisa forneceu conhecimento sobre a consultoria e
como esse suporte à gestão resulta de forma positiva na organização.
Portanto, o papel do consultor nas três organizações estudadas, foi de suma
importância para os crescimentos das empresas, pois as decisões recomendadas
trouxeram resultados positivos para a resolução de problemas e melhoria de
processos contribuindo para a sua permanência no mercado.
Nesse aspecto a consultoria pode ser vista como um suporte aos gestores,
que propõe mudanças na tentativa de orientar a perfeição na tomada de decisão
estratégica, que impacta sobre os resultados atuais e futuros da empresa. Visão esta
confirmada com a participação das pesquisadoras no Congresso Internacional de
Administração neste ano. Em que ao abordar-se o tema consultoria no artigo
publicado no referido congresso, foi possível compreender através de conversas com
interessados no assunto, consultores e administradores que vêem o consultor como
um agente de mudança e sua real importância e contribuição como um suporte a
micro e pequena empresa que não dispõe de um Administrador para gerir suas
atividades. Contudo, este estudo possibilitou verificar que as MPES analisadas
absorveram as contribuições do consultor de forma a aprimorar seus processos,
 73

sendo a consultoria o serviço utilizado por essas empresas, por prover resultados
satisfatórios e atingir o objetivo esperado pelos proprietários.
Sugere-se como pesquisas futuras o estudo de empresas de outros portes,
bem como a percepção do cliente perante as proposições do consultor
organizacional e o porque de algumas empresas demorarem tanto tempo para
buscarem consultoria.
 74

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YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
 78

APÊNDICE

QUESTIONÁRIO DE PESQUISA

Senhor (a) colaborador (a), esta pesquisa possui como objetivo identificar o
papel do consultor nas micro e pequenas empresas e como suas proposições são
absorvidas pela organização. O trabalho possui cunho acadêmico e estas
informações posteriormente serão analisadas e comporão exclusivamente o
Trabalho de Conclusão de Curso, caso a empresa deseje um relatório dos resultados
da pesquisa, basta se identificar e assim que for finalizado será encaminhado.

Empresa:___________________________________________________
Nome do respondente: ________________________________________

1) Sobre a origem jurídica da empresa

a) Natureza Jurídica?

( )Sociedade anônima ("SA", "S.A.")

( )Sociedade limitada ("Lda.", "Ltda.", "Limitada")
( )Sociedade em nome coletivo
( )Sociedade em comandita simples
( )Sociedade em comandita por ações
( )Outra __________

b) Ramo de atividade?

( )Comercial
( )Industrial
( )Serviço
( )Rural

c) Tamanho?

( )Micro empresa
( )Pequena Empresa

d) Ano de abertura da empresa?

__________

2) Sobre os colaboradores.

a) Número de colaboradores?

( )1 a 5
( )6 a 9
( )10 a 20
( )20 a 30
 79

( )30 a 40
( )40 a 50

b) Na empresa existe alguém com formação em Administração? Se sim, em quais

funções?

a) Sim ________________________ b) Não

3) Sobre o empreendedor ou sócio

a) Quem toma as decisões gerenciais na empresa?

( )Proprietário
( )Sócios
( )Outro. Quem?_____________

b) O empreendedor ou sócio freqüentou ou freqüenta algum curso de gestão

empresarial?
( ) Sim ( ) Não

Se sim, qual?

( ) Marketing
( ) Negociação
( ) Contabilidade
( ) Planejamento estratégico
( ) Técnico
( ) Outro ____________

4) Sobre a contratação do consultor

a) A empresa utilizou ou utiliza algum critério para contratação do consultor? Se sim,

qual?

( ) Sim ( ) Não Qual? __________

b) Exige algum tipo de formação específica ao contratar os serviços do consultor?

( ) Sim ( ) Não

Se sim, qual?
( ) Administração
( ) Contabilidade
( ) Economia
( ) Outro _________

c) O valor do serviço influencia na contratação do consultor?

( ) Sim ( ) Não

d) De quem partiu a idéia da contratação do consultor?

 80

( ) Proprietários
( ) Colaboradores
( ) Assessoria externa
( ) Outro. Quem? _________________

e) Quando foi percebida a necessidade de solicitar os serviços de um consultor?

( ) Em algum momento de dificuldade

( ) Em algum momento de reorganização da empresa
( ) No intuito de aprimorar algum processo/serviço
( ) No intuito de corrigir algum processo/serviço
( ) Indicadores de desempenho
( ) Outro ______________________________

f) Como foi solicitado o serviço do consultor?

( ) Contatou uma empresa de consultoria

( ) Contratou um conhecido
( ) Por indicação de um executivo de outra empresa
( ) Visita do consultor na empresa
( ) Outro ____________________

g) Você possui alguma rejeição quanto a consultoria?

( ) Sim ( ) Não

Se sim, justifique.
_________________________________________

h) Todos os colaboradores foram comunicados sobre a presença do consultor na

empresa?

( ) Sim ( ) Não

i) Com qual freqüência o consultor visita a empresa para acompanhamento das

atividades?

( ) Semanalmente
( ) Quinzenalmente
( ) Mensalmente
( ) Outro __________

j) Existiria algum setor que se mostrou resistente à presença do consultor e suas

proposições? Assinale, se for preciso, mais de uma alternativa.

( ) Recursos Humanos
( ) Marketing
( ) Financeiro
( ) Produção
( ) Logística
( ) Administrativo
( ) Outros ___________________

k) Indique se existe algum setor que não apresentou resistência quanto à presença do
consultor e suas proposições?
 81

( ) Recursos Humanos
( ) Marketing
( ) Financeiro
( ) Produção
( ) Logística
( ) Administrativo
( ) Outros ___________________

l) O consultor atuou em qual(is) área(s) da empresa?

( ) Recursos Humanos
( ) Marketing
( ) Financeiro
( ) Produção
( ) Logística
( ) Administrativo
( ) Outros ___________________

m) O consultor proporcionou alguma mudança na empresa? Se sim, quais?

( ) Sim ( ) Não

1. ____________________
2._____________________
3._____________________
4._____________________

n) O empresário já contratou outro serviço de consultoria?

( ) Sim ( ) Não

Se sim, qual?
______________________

o) O serviço de consultoria contratado alcançou os objetivos propostos?

( ) Sim ( ) Não

p) Como avaliaria o trabalho do consultor?

( ) Satisfatório ( ) Insatisfatório

5) Espaço Livre

Existe algum/comentário observação que você gostaria de fazer? Esse espaço é aberto
para você incluir alguma informação que julgue importante e que não foi abordada:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
__________________________________________________

Agradecemos por sua participação!

 82

ANEXO

ANEXO I – Código de Ética do Consultor

Art. 4º - Para os propósitos do IBCO, ficam estabelecidas as seguintes

definições:
Entende-se por Consultoria de Organização (CO) a atividade que visa à
investigação, identificação, estudo e solução de problemas gerais ou parciais,
atinentes à estrutura, ao funcionamento e à administração de empresas e entidades
privadas ou estatais. Compreende a indicação dos métodos e soluções a serem
adotados e a criação de condições para sua implantação nas organizações
assessoradas.
É exercida por Consultores de Organização, individualmente, ou através da
direção técnica de empresas compostas de profissionais com formação adequada
para essa atividade, dedicada à prestação desses serviços especializados para
terceiros.
Consultor de Organização é o profissional qualificado por instrução superior e
experiência específica, cuja principal atividade é a prática da Consultoria de
Organização acima definida, de forma continuada e nitidamente predominante sobre
outras eventuais atividades que porventura exerça.
1. É essencial que o consultor estabeleça de início com o cliente, de forma clara,
os objetivos do trabalho previsto, dos meios a serem utilizados, das dificuldades e
limitações prováveis, bem como, na medida do possível, da estimativa de tempo e
gastos envolvidos.
2. Os trabalhos desenvolvidos pelo consultor de organização devem ser
realizados visando a introdução de inovações que objetivem auferir um melhor
desempenho do cliente, transferindo-lhe todos os conhecimentos necessários à
perfeita continuidade do funcionamento dos serviços implantados, jamais retendo
elementos ou mantendo reserva sobre conhecimentos que seriam importantes para
que o cliente se torne independente em relação ao consultor.
3. Ao trabalhar para clientes que atuam num mesmo ramo de negócio, sendo
concorrentes entre si, e ainda prestando serviços em áreas de natureza similar, o
consultor de organização deve deixar clara tal situação tanto para seus clientes
atuais como para os potenciais.
 83

Nos casos de desenvolvimento de projetos de caráter exclusivo, o consultor de

organização deve obter a anuência do cliente atual antes de atuar em uma empresa
concorrente e, uma vez terminado aquele trabalho, deve acordar um espaço de
tempo sem que venha a aceitar um trabalho de natureza semelhante em empresas
do mesmo ramo de negócio.
4. O consultor de organização deve adotar todas as medidas necessárias à
preservação de sigilo com relação às atividades e informações de seus clientes,
inclusive na guarda de documentos e na fidelidade de seus funcionários.
5. O consultor de organização não se deve valer de sua condição de "insider" a
fim de se utilizar de conhecimentos adquiridos no exercício de suas atividades junto
ao cliente, para qualquer tipo de negócio em benefício próprio, de outros clientes ou
de terceiros a ele ligados.
Quando um consultor de organização, trabalhando para órgãos do governo, fornece
instrumentos destinados ao exercício de controle e fiscalização sobre o setor
privado, deve agir consciente de sua dupla responsabilidade, perante o setor privado
e o governo, jamais utilizando seus conhecimentos de "insider" ou revelando fatos
que possam prejudicar uma das partes.
6. O consultor de organização pode recomendar outros profissionais ou
equipamentos, obrigando-se a adotar todas as precauções possíveis para que a
solução seja a melhor para o cliente, independentemente de suas relações de
amizade, ou de seus interesses pessoais ou comerciais com fornecedores indicados.
O cliente deve ser comunicado sobre a existência de laços de interesses que
possam influir em decisões relativas à contratação de serviços ou equipamentos.
Quando o consultor de organização atuar de forma consorciada com outros
profissionais ou fornecedores, esta ligação deve ser de conhecimento prévio do
cliente.
7. Na determinação de seus honorários, o consultor de organização deve levar
em consideração prioritariamente as características dos serviços por ele prestados, e
nos casos em que eles estiverem vinculados aos resultados alcançados pelo cliente
em função de seus serviços, é essencial que o referencial para os resultados seja a
longo prazo, ultrapassando o período de sua atuação direta.
8. O consultor de organização deve propor a execução de serviços para os quais
está plenamente capacitado, evitando assumir tarefas em campos onde não se
encontre tecnicamente atualizadas ou não tenha experiência.
 84

9. No início e no desenvolvimento do trabalho de uma organização, o consultor de

organização deve considerar a filosofia e os padrões culturais e políticos nela
vigentes, interrompendo o contrato de trabalho sempre que as normas e costumes
daquela contrariem seus princípios éticos e sua consciência profissional e pessoal.
10. O consultor de organização não deve procurar contratar, para si ou para outra
empresa, qualquer funcionário de seu cliente, exceto quando for autorizado.
11. O consultor de organização não deve impor ou tentar impor suas próprias
convicções ao cliente, mas sim procurar caminhos para o desenvolvimento dele a
partir dos objetivos e da cultura organizacional existentes.
12. É conduta óbvia para atuação do consultor de organização a observância ao
cumprimento das leis e regulamentos legais vigentes.
13. A profissão do consultor de organização implica um aporte de conhecimento
às empresas, criando perante a sociedade uma imagem de saber e influência. Este
prestígio caracteriza a visibilidade da profissão, gerando vínculos de
responsabilidade para com a sociedade que devem ser respeitados e levados em
consideração.
14. A sociedade espera que o consultor de organização atue como um agente de
mudança e esta expectativa deve ser atendida pela contribuição que ele pode
prestar ao desenvolvimento técnico, administrativo e tecnológico, bem como à
modernidade e eficiência organizacional, observando o respeito à natureza, às
pessoas e suas oportunidades de desenvolvimento, e aos princípios da cidadania.
15. Em casos de prestação de serviços a órgãos do governo, empresas estatais e
instituições ligadas ao Estado, surge uma responsabilidade adicional, na medida em
que os recursos destas organizações provêm do público. Portanto, os resultados do
trabalho devem atender à demanda contratante e, concomitantemente, aos
interesses da sociedade civil.
16. O consultor de organização não deve se envolver em atividades paralelas ou
comportamentos públicos que possam significar conflitos de interesses, afetar sua
isenção ou distorcer a imagem da categoria profissional.
17. Ao utilizar-se de idéias, esquemas e conhecimentos elaborados por terceiros,
o consultor de organização deve deixar claro a origem e o crédito, evitando passar a
imagem de que os mesmos foram por ele desenvolvidos.
18. A forma de divulgação de serviços de consultoria por qualquer consultor de
organização pode afetar a categoria como um todo, especialmente quando suscita
 85

quaisquer suspeitas de oferecimento de benefícios duvidosos ou outras formas

menos dignas de atuação.
O principal critério deve ser o respeito à credibilidade própria e da categoria.
A forma de despertar o interesse de potenciais clientes variará de acordo com o
mercado e com a natureza dos serviços oferecidos.
19. Na hipótese de estarem atuando em questões correlatas, numa mesma
empresa, mais de um consultor de organização, é importante evitar o conflito de
interesses e as interferências. Para isto, recomenda-se um entendimento entre a
empresa-cliente e os consultores, a fim de coordenar a atuação de todos (IBCO,
1990, s/p.).
86