31 de Julho a 02 de Agosto

de 2008

EQUIPES DE EXCELNCIA PARA O

SUCESSO EMPRESARIAL: UM
MODELO ANALTICO PARA
DIAGNSTICO E APLICAO
GERENCIAL

Aretha Henrique Martins Salomo

(Universidade Federal Fluminense)
arethamartins1@yahoo.com.br
Patrcia Almeida Ashley
(Universidade Federal de So Joo Del Rei)
patricia.ashley@oi.com.br

Resumo
Dada a necessidade de aprimorar o desempenho de equipes de
trabalho, observa-se um aumento de estudos preocupados com
variveis que contribuem para o sucesso empresarial. Entretanto, cabe
propor um desdobramento de cada um destes conceitos de modo a
verificar se realmente h uma inter-relao entre eles na prtica
organizacional. Este estudo visa abordar questes referentes ao
desenvolvimento de equipes, relacionando-as a aspectos da cultura
organizacional e a fatores que caracterizam o sucesso empresarial no
contexto contemporneo. O pressuposto bsico da pesquisa considera
que o desenvolvimento de equipes de excelncia pode ser relevante
para o sucesso empresarial se adotado nas polticas de gesto,

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considerando particularidades da cultura da organizao. A pesquisa

pode ser caracterizada como transversal e de carter exploratrio.
Desta forma, os resultados sero de bastante relevncia, podendo ser
utilizados para adequao das polticas internas de gesto visando o
atingimento do sucesso empresarial. H uma perspectiva de aplicao
tecnolgica e social desta pesquisa na medida em que apresentar
contribuies de cunho prtico para desenvolvimento de aes dentro
das organizaes.

Abstract
Due to the necessity of improving the performance of the members in
teamwork, there has been an increase on the number of studies which
give special attention to the variables that can promote the
organizational success. However, we have too consider a development
for each variable concept so as to verify if there is really a relation
among them when talking about organizational business. The aim of
the present study is to talk about aspects linked to team development,
relating them to relevant issues of organizational success. The
foundation of the research considers that the development of team
excellence can be relevant to the organizational success, if it is put into
practice in the management policies, taking the peculiarities of the
organizational culture into account. The research can be said to be
transversal and exploratory. This way the results will be very relevant
because those results can be used to the adequacy of the internal
prospect of technological and social application of this research once it
offers practical and outstanding contribution to the development of
actions inside the organizations.

Palavras-chaves: equipes de trabalho; desenvolvimento de equipes;

sucesso empresarial; teamwork; team development; organizational
success.

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1. INTRODUO
O avano tecnolgico tem obrigado as organizaes a buscarem flexibilidade em suas
operaes para alcanarem novas oportunidades no mercado. Conseqentemente, essas
organizaes passam a adotar arranjos mais complexos de estruturas organizacionais e
modelos de gesto mais competitivos, especialmente aqueles voltados para a participao de
equipes de trabalho autogerenciadas.
A sociedade caracterstica deste sculo tem enfatizado bastante o trabalho em equipe,
uma vez que ele continua sendo a vantagem competitiva definitiva na promoo do alto
desempenho das organizaes. O trabalho em equipe pode ser definido como um conjunto de
comportamentos que so, simultaneamente, desconhecidos e difceis de pr em prtica, dia
aps dia. Entretanto, ele contribui para o alcance dos resultados organizacionais medida que
potencializa a capacidade de inovar e solucionar problemas por meio de atitudes colaborativas
dos membros da equipe (Guerra, 2002). Assim, parte-se do pressuposto de que s conquistam
o sucesso os grupos que superam as tendncias comportamentais de cunho individualista. Por
isso, transformar os grupos em verdadeiras equipes constitui um grande desafio.
Pode-se considerar que as equipes de trabalho so instncias inerentes vida
organizacional e a forma como so organizadas interfere no processo produtivo e na qualidade
do resultado ou produto alcanado. Portanto, o desenvolvimento de equipes pode ser uma
ferramenta estratgica a ser considerada nas polticas de gesto organizacional.
Em virtude desse novo cenrio que se desenha, muitos conceitos tiveram que ser
repensados de acordo com as caractersticas do desempenho que as organizaes almejam
atingir com esta nova configurao, dentre os quais se destacam a cultura organizacional e o
sucesso empresarial. As organizaes elaboram sua prpria cultura organizacional
contribuindo para o perfil de desempenho dos indivduos e das equipes de trabalho, e,
conseqentemente, no sucesso empresarial. Afinal, conforme apontam Silva e Zanelli (2004),
os valores bsicos compartilhados dentro de uma organizao influenciam o modo como os
seus membros sentem, pensam e agem. importante destacar que estudos desenvolvidos em
organizaes brasileiras tm enfatizado a influncia de traos culturais no processo de gesto.
Isso denota que caractersticas da cultura de uma empresa podem causar impacto para a

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competitividade desta empresa no mercado. Assim, a mudana cultural vista por muitos
autores como o caminho para o sucesso e para a revitalizao organizacional.
Esse sucesso pode ser atingido de diversas maneiras de acordo com a perspectiva de
conceituao adotada. Critrios e normas de qualidade so uma das formas de se avaliar se a
empresa atinge ou no a excelncia no seu processo de gesto. Uma outra maneira de fazer
esta avaliao atravs da adoo de diretrizes de sustentabilidade, as quais englobam uma
viso bem mais ampla no contexto social, econmico e ambiental.
Considerar o alcance do sucesso empresarial que se alinhe com a sustentabilidade
social, econmica e ambiental implica em avaliar diversas variveis no contexto
organizacional. Entretanto, considerando o foco desta pesquisa no desenvolvimento de
equipes, busca-se o foco na dimenso social da sustentabilidade empresarial, apresentando-se
dois conceitos chaves: transparncia e responsabilidade social. Para isso, considera-se
imprescindvel entender os valores que norteiam as aes dos diversos intervenientes
existentes no processo produtivo e perceber a necessidade de potencializar os talentos e os
aspectos da transcendncia na relao da empresa com os funcionrios.
Considerando a contextualizao acima, o presente estudo visa abordar questes
referentes ao desenvolvimento de equipes, relacionando-as a aspectos relevantes da cultura
organizacional e a fatores que caracterizam o sucesso empresarial no contexto contemporneo
de parametrizao deste sucesso a partir da perspectiva da sustentabilidade. Assim, o
pressuposto bsico da pesquisa considera que o desenvolvimento de equipes de excelncia
pode ser relevante para o sucesso empresarial se adotado nas polticas de gesto, considerando
particularidades da cultura da organizao.

2. METODOLOGIA
O objetivo geral deste estudo contribuir para o aprimoramento das polticas de
gesto empresarial no que se refere ao desenvolvimento de equipes de excelncia, partindo-se
do desenvolvimento de um modelo analtico dos fatores contribuintes e resultantes do
desenvolvimento de equipes de excelncia, visando o sucesso empresarial no contexto de
busca pela sustentabilidade.

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Este estudo caracterizado como transversal e de carter exploratrio, segundo Gil

(2002). Para este autor, as pesquisas exploratrias visam principalmente o aprimoramento de
idias e, por isso, possibilitam a considerao de vrios aspectos relativos ao fato estudado.
Alm disso, esta pesquisa possui natureza aplicada, visto que busca gerar conhecimento para a
aplicao prtica em solues de problemas especficos.
Os resultados aqui apresentados so parciais, uma vez que a fase de pesquisa de campo
est ainda em desenvolvimento no municpio de Juiz de Fora, Minas Gerais.

No

delineamento do artigo, foram adotados o referencial terico a partir de pesquisa bibliogrfica

e anlise documental, tomando-se como base o tema desenvolvimento de equipes como
facilitador do sucesso empresarial.

3. REFERENCIAL TERICO
3.1. EQUIPES DE TRABALHO
O processo de globalizao continua gerando grandes transformaes nos sistemas
econmicos e, conseqentemente, as organizaes passam a buscar, cada vez mais,
flexibilidade em suas operaes a fim de conseguirem novas oportunidades no mercado. O
aumento de competitividade e o gerenciamento de riscos e ameaas aos negcios obrigaram
as organizaes a adotarem modelos mais complexos de estruturas organizacionais,
especialmente aqueles voltados para a participao de equipes de trabalho autogerenciadas.
Enfim, a atual valorizao do trabalho em equipe pelas organizaes est associada
possibilidade de vantagens competitivas, que focam melhores resultados nos diferentes
segmentos.
Em virtude dessa transformao, as equipes de trabalho passaram a ser intensamente
estudadas nas duas ltimas dcadas com o objetivo de se compreender como essas equipes
poderiam contribuir para o sucesso empresarial. A anlise do conceito de equipes de trabalho
permeada por estudos que, na verdade, tratam sobre grupos. Todavia, existem duas vises
predominantes que abordam esses conceitos de maneira diferenciada.

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A primeira considera que grupos e equipes se constituem em diferentes conceitos,

enquanto a segunda concebe equipes como sinnimo de grupos. Os trabalhos mais
expressivos so os de

Meister (1976), BrannicK e Prince (1997), Mucchielli (1980) e

Campion, Medsker e Higgs (1993), os quais enfatizam que o grupo autodirecionado e

compartilha recursos para atingir metas bem definidas em termos de tempo e de tarefas, ao
passo que as equipes desenvolvem funes bem estabelecidas a fim de atingir um objetivo
coletivo e desejado.
Representando a segunda viso predominante a que considera grupos e equipes
como sinnimos existem os trabalhos de Chiavenato (2004), Lapassade (1977), Rodrigues
(2003) e Mc Grath (1991), os quais enfatizam principalmente a interao entre dois ou mais
membros devido a um objetivo comum. Alm disso, esses autores destacam a
interdependncia entre os membros e as tarefas por eles desenvolvidas.
A variedade de definies existentes sobre grupos ou equipes de trabalho pode ser
indicativa tanto do aumento de interesse pelo tema quanto de uma busca por um
aprimoramento conceitual, mesmo que este ainda no esteja ocorrendo. Percebe-se que muitas
destas definies podem ser consideradas complementares por enfocarem elementos que,
apesar de diferenciados, no implicam em divergncias conceituais.
Na prtica, dentro de uma organizao, possvel observar que uma equipe atua
impondo suas prprias metas. Atravs da liderana compartilhada, os membros se integram
equipe e procuram agregar conhecimento. O dilogo estimulado, facilitando a busca coletiva
por solues de problemas. As aes so sempre implementadas em conjunto e o trabalho
contnuo. Assim, a equipe consegue uma avaliao direta de seus resultados.

3.1.2. DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

O desenvolvimento de equipes ocorre de forma cada vez mais freqente nas
organizaes, visto que uma tcnica facilitadora da utilizao mais adequada dos recursos
humanos disponveis. Alm disso, constitui uma estratgia que proporciona o aumento da
produtividade, uma maior qualidade dos produtos e servios, uma reduo de custos, a

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realizao das necessidades dos clientes, bem como a satisfao dos membros da equipe
(GONZALEZ, SILVA e CORNEJO, 1996).
Algumas vertentes so identificadas na literatura no que tange ao tema
desenvolvimento de equipes. A primeira delas considera as fases de formao das equipes,
ressaltando caractersticas de cada uma das etapas de sua constituio. J a segunda vertente
descreve o desenvolvimento de equipes por meio das aes e estratgias para se implementar
uma equipe. interessante destacar que os autores que defendem esta segunda vertente,
muitas vezes, se baseiam nas fases de formao, apresentadas pelos autores da primeira
vertente, para construir de forma consistente suas idias.
Conclui-se, portanto, que independente da denominao dada pelos autores
estruturao do desenvolvimento de equipes, so os mesmos alicerces, bastante prximos nas
duas vertentes, que sustentam suas teorias. Todos eles so baseados no rumo viso
compartilhada, disciplina, sinergia, capacitao, respeito mtuo e uma abordagem baseada em
desafios e mudanas.

3.1.2 TIPOS DE EQUIPES

Na literatura especializada encontra-se referncia dos mais diversos tipos de equipes.
Por este motivo h uma grande dificuldade em estabelecer uma nica classificao. O
consenso a respeito dos tipos de equipes ainda no foi atingido, por isto este trabalho prope
apresentar as classificaes mais relevantes.
Boyett e Boyett (1999) sugerem trs nomenclaturas baseadas na natureza das
atividades realizadas: equipes de trabalho, equipes de melhoria e equipes de integrao. As
equipes de trabalho so constitudas pelas pessoas que projetam, fabricam e oferecem
produtos ou servios aos clientes, ou seja, tm o objetivo de executar tarefas para permitir a
efetividade da organizao. As equipes de melhoria so as que fazem recomendaes a
respeito de mudanas, visando elevar a qualidade seja de processos, tecnologia ou da prpria
organizao. Estas equipes so mencionadas por Albuquerque e Puentes-Palcios (2004) com
equipes de desenvolvimento. J as equipes de integrao so responsveis por garantir a
coordenao das atividades em toda a organizao.

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Parker (1995) apresenta dois enfoques para classificao das equipes. O primeiro
refere-se ao tempo de durao. Nele o autor inclui as equipes permanentes (com tempo de
durao indeterminado) e as equipes temporrias (criada para atingir um objetivo especfico).
O segundo diz respeito titularidade da equipe, podendo ser funcional, interfuncional ou
autogerencivel. A equipe funcional composta pelo lder e seus subordinados diretos. Tem
regras claras e papis bem definidos, alm de bem demarcadas questes como autoridade,
relaes, tomada de decises, liderana e gerenciamento. A equipe interfuncional combina um
conjunto de habilidades complementares. Tambm chamada de equipe multidisciplinar, pois
agrega pessoas de vrios departamentos funcionais para resolver problemas mtuos. A equipe
autogerencivel aquela em que seus membros so responsveis pela execuo do trabalho,
pela melhoria das operaes, pelo planejamento e controle das atividades, bem como pelo seu
prprio gerenciamento.
Robbins (2005) prope uma classificao baseada nos motivos de formao da equipe.
Com isso, elas podem ser denominadas: a) equipes de interesse: formadas para atingir uma
meta de interesse comum; b) equipes de amizade: formadas, principalmente, porque seus
membros possuem caractersticas em comum; c) equipes de comando: definidas pela alta
direo da empresa; e d) equipes de tarefas: formadas para o cumprimento de uma tarefa
especfica.
Cabe ressaltar, ainda, a classificao proposta por Sacomano Neto e Escrivo Filho
(2000), baseada na prtica organizacional. Eles descrevem equipes operacionais como sendo
formadas junto ao processo produtivo, integrando diferentes reas funcionais. Apresentam as
equipes abertas que so formadas conforme a necessidade de um novo projeto , e os grupos
de trabalho que consistem de vrios trabalhadores que tm multifuncionalidade dos postos
de trabalho. Por fim, citam as clulas de trabalho como uma estrutura que integra mais de uma
equipe de trabalho, em um arranjo fsico celular, compartilhando as mesmas atividades
funcionais sob coordenao de um lder.
importante destacar que as classificaes apresentadas no so as nicas encontradas
na literatura, porm as mais pertinentes para o direcionamento deste trabalho. Contudo, vale
salientar que tais classificaes mostram que o trabalho em equipe nas organizaes pode ser
diversificado e cada tipo sugere funes e objetivos diferentes.

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Mas, de qualquer maneira, o desenvolvimento de equipes no direcionado para um

tipo especfico de equipe. A idia preparar as pessoas com habilidades tais que lhes
possibilitem participar de uma equipe qualquer que seja sua classificao. At porque cada
tipo de equipe tem melhor adaptabilidade em determinadas situaes organizacionais.
De acordo com as consideraes supracitadas, pode-se concluir que a criao de
equipes de trabalho em ambientes organizacionais tem por intuito melhorar a forma como as
pessoas realizam suas atividades, melhorar a interao pessoal e o nvel de comunicao,
reduzir os gastos, bem como prover uma maior qualidade do trabalho desenvolvido.
No obstante, imprescindvel que a organizao adote o desenvolvimento de equipes
em sua poltica de gesto, oferecendo condies favorveis ao seu funcionamento, fornecendo
instrumentos capazes de capacitar seus integrantes a esta nova forma de trabalho e procurando
reduzir suas resistncias. Conforme destacado por Sens (2006), essencial que haja um
planejamento para implantar equipes e distribuir suas atividades, e que a organizao possua
uma cultura orientada para este estilo de trabalho.

3.2. CULTURA ORGANIZACIONAL

O interesse por questes culturais no mbito das organizaes no recente, apesar de
somente nas ltimas dcadas ter havido uma maior explorao do tema. Vrias questes tm
sido levantadas acerca deste assunto e muitas divergncias surgem no debate sobre cultura
organizacional. Assim, percebe-se que o conceito de cultura organizacional, por ser subjetivo,
difere, por vezes sutilmente, de um autor para outro, sendo que cada definio enfoca um dos
componentes com maior nfase.
A importncia da cultura organizacional inegvel quando se pensa em prticas de
gesto empresarial, visto que ela exerce uma grande influncia sobre o comportamento dos
funcionrios e dos prprios lderes. A cultura uma caracterstica bastante particular de cada
organizao, composta por diversos elementos que podem interferir, de alguma forma, no
desempenho das equipes de trabalho e, conseqentemente, no sucesso empresarial. Por isso,
para se chegar compreenso da cultura de uma organizao, necessrio desvendar tanto os
aspectos mais simples como aqueles mais complexos do processo de construo da realidade.

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Segundo Fischer (2007), a cultura organizacional vem sendo desvendada atravs de

um esforo de desenvolvimento terico e metodolgico, propiciando o surgimento de novas
propostas conceituais, de categorias analticas mais adequadas de tcnicas mais apuradas de
investigao e de posturas investigativas com maior sensibilidade para captar o objeto de
trabalho que se pesquisa. Barbosa (1996) enfatiza que a cultura de uma empresa uma
varivel importante que pode funcionar como um complicador ou como um aliado na
implementao ou na adoo de novas polticas administrativas.
Pode-se observar que algumas caractersticas da cultura organizacional apresentam
acordo em grade parte da literatura especializada. Dentre elas, pode-se ressaltar o aspecto de
coletividade, a base histrica, a capacidade de ser simblica e indistinta incorporando
contradies, ambigidades e confuses , o dinamismo e a capacidade de criar identidade
coletiva e comprometimento.
A cultura organizacional descrita como sendo composta por vrios elementos, o que,
de alguma forma, torna o tema mais concreto e de mais fcil identificao. Esses elementos se
destacam a partir da importncia que assumem ao condicionarem e direcionarem o
desempenho das pessoas e, conseqentemente, da organizao. Alguns deles se sobressaem,
como por exemplo: valores, crenas, tabus, mitos, ritos, normas, heris e processos de
comunicao.
A partir de um maior entendimento acerca dos elementos que compem a cultura
organizacional, torna-se mais fcil compreender o processo de gesto da cultura de uma
organizao. Mas, afinal, a cultura organizacional pode ser gerenciada? A cultura
organizacional passvel de mudanas?

3.2.1 GESTO DA CULTURA E MUDANA ORGANIZACIONAL

A elevao na instabilidade ambiental e, principalmente, o acirramento da competio
por espao no mercado colocaram a questo da mudana como central para a sobrevivncia
das organizaes. As mudanas intensas e diversificadas do meio exigem, cada vez mais, a
incorporao de novos valores dentro das organizaes mediante a introduo de conceitos
organizacionais, tecnologias e formas de gesto inovadoras.

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At

meados

da

dcada

de

70,

mudana

organizacional

correspondia

predominantemente ao projeto ou redesenho organizacional, quando se reformulavam normas

e processos e se dimensionavam as relaes hierrquicas e funcionais atravs de novas
estruturas orgnicas. Nesse sentido, geralmente desenvolviam-se as adaptaes internas da
organizao para implementar funes, atender a novos mercados e/ou desenvolver novos
produtos ou servios. Aps essa data, observa-se a necessidade de adaptaes que tambm
considerem outros fatores, tais como, novas tecnologias, concorrncias mais acentuadas, e
novas exigncias scio-polticas.
Deste modo, a mudana cultural precisa ser sustentada por formas que no sejam
estranhas organizao, para que haja uma real motivao e comprometimento com seus
objetivos. Logo, a administrao da mudana e a gesto da cultura organizacional tornam-se
ferramentas extremamente importantes para a obteno dos resultados esperados.
Qualquer prtica para modificar a cultura organizacional ter de envolver pensamento
e ao, tanto no nvel das crenas bsicas, como de suas manifestaes culturais. Portanto, a
organizao moderna precisa ser capaz de tomar a iniciativa da mudana, ou buscar a
inovao, transferindo recursos escassos e dispendiosos de conhecimento, das reas de baixa
produtividade e que no geram frutos, para as oportunidades de realizaes e contribuies.
Considerando-se os cenrios ambientais de sucessivas transformaes, qualquer organizao,
cujo propsito tenha um horizonte temporal distante, mesmo no definido, dever se
estruturar de forma flexvel para tanto absorver as mudanas impostas quanto desenvolver
mudanas culturais adaptativas. Assim, a gesto da cultura e mudana organizacional torna-se
um elemento fundamental na busca do sucesso empresarial.

3.3 SUCESSO EMPRESARIAL NO CONTEXTO CONTEMPORNEO

O conceito de sucesso empresarial apresentado de forma muito ampla na literatura
especializada. Alguns autores relacionam o sucesso a prticas e ao alcance de resultados de
qualidade, baseando-se na perspectiva da qualidade total e suas premissas. Assim, segundo
esta linha de pensamento, a empresa alcana o sucesso a partir do momento em que consegue

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implementar uma gesto pela qualidade e seguir normas, padres e diretrizes que
fundamentam este modelo de gesto.
Outros autores acreditam que o sucesso empresarial est relacionado com a capacidade
de a empresa se tornar sustentvel. Ou seja, a empresa deve ser capaz de se autogerir,
mantendo o equilbrio com as prticas de mercado, adotando modelos de gesto ticos,
responsveis e transparentes, e garantindo a preservao dos recursos necessrios para a sua
sobrevivncia.
De qualquer forma, o que a maioria dos tericos que trabalham este tema concordam
que o sucesso empresarial est diretamente relacionado com a gerao de vantagem
competitiva para a organizao. Segundo Fleck (2004), o sucesso requer o desenvolvimento
de duas habilidades: a capacidade de a empresa exercer prolongado poder no mercado,
ocupando posio privilegiada no setor, e a capacidade de ela projetar processos
organizacionais que lhe permitam capturar, explorar e reconfigurar recursos valiosos,
moldando seu ambiente de negcios.
Desta forma, Fleck (2004) considera que o alcance da vantagem competitiva e da
conseqente perpetuao da empresa no mercado derivado de diversos fatores. Dentre eles,
pode-se destacar a habilidade de cooperao entre os membros da organizao, favorecendo
um desempenho excepcional; a capacidade de renovao organizacional; e a preservao da
integridade organizacional. Entretanto, para a empresa realmente poder verificar se atingiu o
sucesso, necessrio que haja uma definio correta e completa de seus objetivos. Afinal,
sero eles que nortearo os critrios a serem adotados como indicadores do sucesso
empresarial.

3.3.1 FUNDAMENTOS DE EXCELNCIA

A incorporao dos fundamentos da excelncia s operaes de maneira continuada e
em consonncia com o perfil e as estratgias empresariais adotada por inmeras
organizaes de classe mundial. Portanto, aquelas empresas que conseguem cumprir
rigorosamente os critrios, seguindo, no caso do contexto brasileiro, os onze fundamentos

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propostos pela Fundao Nacional da Qualidade, podem ser consideradas organizaes de

excelncia, de acordo com os tericos que adotam esta vertente do sucesso empresarial.
Esses onze fundamentos do modelo de excelncia de gesto so incorporados nos oito
critrios de excelncia estipulados para o Prmio Nacional da Qualidade PNQ. Estes
critrios so: liderana, estratgias e planos, clientes, sociedade, informaes e conhecimento,
pessoas, processos e resultados. Atravs deles possvel avaliar, diagnosticar e orientar
qualquer tipo de organizao.

3.3.2 SUSTENTABILIDADE
Uma das caractersticas, apontadas pela segunda vertente de autores, das empresas de
sucesso a capacidade de elas se perpetuarem no mercado. Para isso as empresas devem ser
sustentveis.
A sustentabilidade prega o uso responsvel de trs recursos com o objetivo de conferir
longevidade s atividades das organizaes: meio ambiente, pessoas e capital. Ou seja, a
indstria dever produzir mais com menos recursos, adotando tecnologias limpas e
difundindo o conhecimento destas, e buscando simultaneamente a eficincia econmica e a
justia social. Uma definio bastante aceita de sustentabilidade, segundo Tapscott e Ticoll
(2005), o atendimento das necessidades da gerao presente sem comprometer a capacidade
das geraes futuras de atender s prprias necessidades.
Atravs do conceito de desenvolvimento sustentvel, o tema da sustentabilidade vem,
aos poucos, sendo disseminado no mundo dos negcios. Para atingir o desenvolvimento
sustentvel, Silva e Quelhas (2006) entendem ser necessria uma reavaliao crtica da
relao existente entre a sociedade civil com seu meio, assumindo vrias abordagens e
concepes. Segundo os autores, devem ser considerados aspectos relacionados s dimenses
social e ecolgica, aliadas dimenso econmica, pensando nas preocupaes atuais e nas
necessidades futuras.
Segundo Almeida (2007), as organizaes que souberem ser transparentes em relao
aos produtos e processos, cujos componentes ou forma de funcionamento so mantidos em
sigilo, estaro em melhores posies frente ao pblico, mesmo em momentos onde ter que

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reiterar, por motivos comerciais, o segredo de suas atividades. Tapscott e Ticoll (2005)
acrescentam que a transparncia e os valores corporativos aumentam o valor de mercado. Isto
porque estratgias centradas nos stakeholders e na sustentabilidade so um forte argumento
para a competitividade.
A responsabilidade social pode contribuir decisivamente para a sustentabilidade do
negcio e para a excelncia do desempenho da organizao , desde que a organizao assuma
de forma consistente e abrangente quanto ao desenvolvimento de seus colaboradores.
Nesse contexto, o desenvolvimento de equipes torna-se uma ferramenta necessria
para a promoo do sucesso empresarial se considerada a premissa da sustentabilidade das
organizaes. Na prtica empresarial esta questo parece ainda no ser to evidente.

4. MODELO ANALTICO DE DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE

E SUCESSO EMPRESARIAL
Utilizando as referncias da literatura analisada combinada com a experincia prtica
da autora em desenvolvimento de equipes, pode-se formular um modelo analtico referente a
desenvolvimento de equipes e sucesso empresarial.
A varivel derivada deste estudo refere-se ao alcance do sucesso empresarial, seja este
considerado pela anlise de indicadores de qualidade ou de sustentabilidade. As variveis
antecedentes consistem nos aspectos relativos ao desenvolvimento de equipes - tipos de
equipe, polticas e prticas de desenvolvimento de equipes, bem como nas diretrizes
estratgicas de negcios.
Tratando-se dos tipos de equipes, pode-se considerar a forma como estas so
organizadas e estruturadas. Para esta pesquisa so considerados os critrios de titularidade e
motivos de formao das equipes.
Assim, conforme apontado por Parker (1995), as equipes podem ser funcionais compostas por lder e subordinados, com regras claras demarcadas pela autoridade,
interfuncionais ou multidisciplinares - compostas por membros com habilidades
complementares - e autogerenciadas - compostas por membros responsveis pelo
planejamento e gerenciamento da equipe. Analisando este critrio de titularidade com os

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aspectos constituintes do sucesso empresarial, torna-se possvel estabelecer a seguinte relao:

medida que h uma descentralizao do poder e uma democratizao das tomadas de
deciso, mais os membros da equipe se sentem responsveis pelos resultados, contribuindo de
forma mais efetiva para o sucesso empresarial.
Quanto aos motivos do desenvolvimento de equipes, propostos por Robbins (2005),
tm-se quatro dimenses: a) interesse: equipes formadas para atingir uma meta de interesse
comum; b) amizade: equipes formadas porque seus membros possuem caractersticas comuns;
c) comando: equipes definidas pela alta direo; e d) tarefa: equipes formadas para o
cumprimento de uma tarefa especfica.
Direcionando para o contexto do sucesso empresarial, pode-se afirmar que a adoo de
motivos relacionados a tarefas e comando contribui mais efetivamente para o sucesso da
organizao, visto que tais motivos relacionam-se, de alguma forma, s diretrizes estratgicas
da empresa.
Com relao s polticas e prticas de desenvolvimento de equipes, esta pesquisa se
basear na proposta que descreve o desenvolvimento de equipes por meio das aes e
estratgias para se implementar uma equipe, conforme apresentado na reviso de literatura.
Assim, torna-se essencial que a organizao considere: 1) pequeno nmero de integrantes; 2)
qualidade do vnculo interpessoal; 3) unidade; 4) intencionalidade comum dirigida para um
objetivo coletivo e desejado; 5) obrigaes; 6) organizao; 7) estabelecimento da misso da
equipe; 8) otimizao do ciclo de trabalho; 9) definio de metas e papis para cada membro;
10) cuidados operacionais voltados para tcnicas de soluo de problemas; 11) cuidados
pessoais referentes a aspectos motivacionais e comportamentais dos membros da equipe; e
12) existncia de liderana efetiva.
Desta forma, pode-se considerar que quanto mais critrios de desenvolvimento de
equipes forem adotados pela empresa, melhor ser o desempenho dos membros da equipe e,
conseqentemente, o desempenho organizacional. Com isso, mais satisfatria ser a
contribuio para o alcance do sucesso empresarial.
Entretanto, no basta a organizao se propor a desenvolver equipes de excelncia, se
isto no est presente nas diretrizes estratgicas da empresa. Portanto, torna-se imprescindvel
verificar se este contedo est inserido nas polticas estratgicas de gesto. Alm disso,
entende-se que muitas organizaes j reconhecem a importncia do desenvolvimento de

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equipes, porm ainda no adotam esta prtica. Por isso, as expectativas referentes ao
atingimento de equipes de excelncia podem contribuir para este modelo, sendo, ento,
avaliadas nesta pesquisa.
Por fim, importante determinar quais aspectos referentes ao sucesso empresarial so
considerados: a) fundamentos do modelo de excelncia de gesto proposto pela Fundao
Nacional da Qualidade - pensamento sistmico, aprendizado organizacional, cultura de
inovao, liderana e constncia de propsitos, orientao por processos e informaes, viso
de futuro, gerao de valor, valorizao das pessoas, conhecimento sobre o cliente e o
mercado, desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social; e b) critrios de avaliao
de sustentabilidade - transparncia e responsabilidade social.
Fazendo uma sntese da abordagem terica apresentada nesta seo, possvel
elaborar um modelo analtico para testagem, condensando os principais aspectos relativos a
desenvolvimento de equipes e sucesso empresarial que foram acima abordados. O modelo
analtico proposto est sendo aplicado na fase de pesquisa de campo deste estudo e pode ser
apresentado visualmente conforme a figura 1.

Diretrizes Estratgicas
de Negcio
Equipes de
Excelncia
Tipos de Equipe

Polticas e prticas de
desenvolvimento de
equipes

Sucesso
Empresarial

Figura 1 Modelo Analtico Desenvolvimento de Equipes e Sucesso Empresarial

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5. CONSIDERAES FINAIS
O artigo teve a inteno de contribuir com um modelo analtico dos fatores
contribuintes e resultantes do desenvolvimento de equipes de excelncia visando o sucesso
empresarial, partindo-se de referencial terico que contempla cultura organizacional, sucesso
empresarial e equipes de trabalho.
O estudo em desenvolvimento pretende validar a utlizao deste modelo na anlise da
adequao das polticas internas de gesto das organizaes visando o atingimento do sucesso
empresarial. Com isso, h uma perspectiva de aplicao tecnolgica e social desta pesquisa na
medida em que apresenta contribuies de cunho prtico para desenvolvimento de aes
dentro das organizaes.
Para isso, a partir das variveis do modelo analtico proposto, foi desenvolvido um
instrumento de coleta na forma de questionrio com questes fechada e abertas a ser aplicado
junto a empresas de mdio e grande porte associadas a Federao das Indstrias de Minas
Gerais Regional Zona da Mata com atuao em Juiz de Fora. Os resultados serviro para
avaliao da qualidade do modelo analtico, esperando-se contribuies para o seu
desdobramento em sistemas de gesto de desenvolvimento de equipes de excelncia.

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