Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
VICERRECTORADO ACADMICO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
A Dios, quien est por encima de todo, es el responsable de que este vivo y me ha
permitido hasta ahora cumplir con las metas que me he propuesto.
Al pilar fundamental de mi vida y a quien le debo todo lo que soy, mi madre Elia
Paz.
A mis abuelos Prudencia y Ramn, quienes en la actualidad me siguen nutriendo
y enseando tantas cosas.
A mi to Cucho, por haber estado en todos los momentos importantes de mi vida
y por seguir estando, por ser un ejemplo a seguir y por siempre inspirarme a ser mejor
persona.
A quien en este momento me ensea que el amor no tiene obstculos, Nelcar Gil.
A la Lcda. Jenny y a la Dra. Norma, por ser siempre compresivas y haberme dado
las respuestas necesarias en todo momento.
A mi tutora Juana Gonzlez, por su ayuda incondicional y asesoramiento
profesional en todo el desarrollo de este trabajo de grado.
A todos los profesores que estuvieron en este proceso acadmico.
A todos aquellos que hicieron que esto fuera posible, aportando de una manera en
m, confianza y motivacin para culminar este trabajo de grado.
A todos ustedes, mil gracias
NDICE GENERAL
DEDICATORIA.........
AGRADECIMIENTO....
NDICE GENERAL...
LISTA DE CUADROS...
LISTA DE FIGURAS....
RESUMEN......
INTRODUCCIN..
iv
v
vi
viii
ix
x
1
CAPITULO
I EL PROBLEMA
Objetivos de la investigacin...
10
Objetivo General...
10
Objetivos Especficos.......
10
Justificacin e Importancia.......
11
Alcance y Limitaciones............
13
II MARCO TERICO
14
Antecedentes de la Investigacin.....................
14
Bases Tericas..............
18
Estrategias Gerenciales.........
18
20
Competencias Estratgicas...............
28
Planificacin Estratgica..........
28
28
29
33
36
40
Sistema de Variables............................................................................
43
45
Operacionalizacin de Variables..........................
III
47
47
MARCO METODOLGICO
Naturaleza de la Investigacin.............................................................
Poblacin y Muestra.....................
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos..................
Validacin del Instrumento..........................
Confiabilidad....................
48
48
49
49
49
RESULTADOS
Anlisis e Interpretacin de los Resultados..........................................
V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones............................................
Recomendaciones.....................
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................
ANEXOS...................................................................................................
A. Instrumento de Recoleccin de Datos............................................
B. Validacin por Juicio de Expertos..................................................
C. Confiabilidad del Instrumento........................................................
60
61
LISTA DE CUADROS
CUADRO
p.
45
48
3. Dimensin Estrategia................................................................................
53
4. Dimensin Gestin...................................................................................
54
56
57
58
LISTA DE FIGURAS
FIGURA
p.
1. Dimensin Estrategia...................................................................................
53
2. Dimensin Gestin......................................................................................
55
56
57
59
10
INTRODUCCIN
El nuevo entorno de los negocios, los acelerados cambios, la innovacin
tecnolgica, la mejora continua, la alta competitividad en el mercado nacional y
global, la nueva fuerza de trabajo basado en el talento, son algunos de los escenarios
globales donde se mueve el mundo moderno; como consecuencia, muchas empresas
no solamente entienden que es necesario renovarse, incorporar nueva tecnologa y
redisear los procesos de trabajo, orientados a optimizar la calidad y los precios;
tambin entienden que es necesario reenfocar al factor humano como activo
fundamental y verdadero artfice del progreso.
Las organizaciones llegan a ser exitosa cuando dan mayor valor y nfasis a las
personas con las que trabajan y en este sentido, es necesario cambiar la forma de
dirigir, el modo de prepararlos y formarlos para afrontar exitosamente los nuevos
desafos del entorno global, que no da tregua a nadie; sobrevivirn solamente aquellas
empresas con visin, planeamiento y renovacin constante, en tales condiciones los
colaboradores son y sern los principales socios estratgicos del negocio, como
principal fuente de inspiracin y estrategia de crecimiento, convirtindose entonces
hoy en da ya en la nueva riqueza de las organizaciones y la primera ventaja
competitiva.
Es por eso que se hace necesario la incorporacin de nuevas herramientas a fin
de lograr este xito tan deseado en todas las organizaciones, pero ms que eso tomar
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La gerencia moderna en las Organizaciones exige asumir nuevos retos, los
grandes cambios que se suceden en el entorno, hacen que se asuman nuevas
estrategias y modelos de gerencia. Actualmente, existe la globalizacin la cual abre
los avances tecnolgicos, la innovacin se puede conocer y adquirir en breve tiempo,
gracias a las telecomunicaciones y sistemas de informacin, cada da las distancias se
acortan y se forma una red de naciones interconectadas globalmente, los recursos que
facilitan la misma son: la internet, la telefona, el fax, la televisin entre otros, de esta
manera las barreras de la distancia se vencen.
En la actualidad, la empresa brinda especial atencin a su recurso humano, ya
que de su desempeo depende el xito o el fracaso de sus funciones, es por ello que
es de vital importancia aplicar herramientas que coadyuven a su desarrollo y al de la
empresa, con el fin de cumplir las metas y los objetivos de la misma. Las estrategias
gerenciales son una bsqueda deliberada por un plan de accin que desarrolle la
ventaja competitiva de la organizacin, y la multiplique. Formular esta estrategia e
implementarla, es un proceso dinmico, complejo, continuo e integrado, que requiere
de mucha evaluacin y ajustes.
Los cambios que se han experimentado en la sociedad y los avances
10
11
12
las cuales darn origen a un cuerpo de recomendaciones que los gerentes podran
poner en prctica. Si as sucediera, se estara en presencia de condiciones ms
favorables para alcanzar el xito laboral y un mejor desempeo en las funciones
logrando el flujo asertivo y eficaz de la produccin y atencin necesaria que debe
tener el trabajador.
Estas consideraciones ponen en manifiesto la pertenencia de emprender este
trabajo que, para su desarrollo ha sido definido como una investigacin de campo, de
tipo descriptiva, no experimental, ubicada en el Polo I: Promocin de la Paz, de
acuerdo a las lneas de investigacin de la Escuela de Relaciones Industriales de la
Universidad Fermn Toro, siendo el objetivo de dicho polo, estudiar y proyectar un
clima laboral positivo en el mbito institucional.
En cuanto a la lnea de investigacin el estudio corresponde al Talento Humano
y las Organizaciones; por cuanto est dirigido al mejoramiento de las actividades del
personal y su desarrollo laboral, que conlleva a desarrollar un clima laboral positivo.
Finalmente se destaca que el estudio atiende al eje conceptual Comportamiento
Organizacional, que apunta a mejorar las funciones del personal y la promocin del
talento humano.
Alcance y Limitaciones
La investigacin se realiza en el restaurant Xibulet, en Cabudare, estado Lara,
contando con la colaboracin de los
esta
13
14
CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
Al desarrollar cualquier investigacin, se deben consultar diferentes fuentes
bibliogrficas y trabajos escritos que tengan alguna relacin sea esta de forma directa
o indirecta con el estudio que se est realizando, es por ello que se toman algunos
antecedentes como base para fundamentar o respaldar, tanto en lo terico, en el
contexto, los objetivos y la metodologa de la presente investigacin.
A nivel Internacional, Ortega (2013) present un trabajo titulado Gestin
Administrativa del Talento Humano y su Incidencia en las Empresas Pblicas
Administradoras de Agua Potable en la Provincia del Carchi, trabajo de grado
previa para la obtencin del ttulo de Ingeniero en Administracin de Empresas y
Marketing de la Universidad Politcnica Estatal del Carchi, Tulcn Ecuador, cuyo
objetivo fue analizar la gestin administrativa del Talento Humano para identificar el
desempeo laboral de los empleados de la Empresa Pblica Municipal de Agua
Potable y Alcantarillado de Tulcn EPMAPA T con el propsito de poder
implementar un Plan de Empowerment.
Una vez realizada la investigacin de campo a los ochenta y siete (87)
integrantes de la empresa, se evidenci que la misma no cuenta con un plan de
capacitacin para sus empleados, ni tampoco con un programa de motivacin
15
16
17
18
19
Segn Bavaresco (2006), las bases tericas tiene que ver con las teoras que
brindan al investigador el apoyo inicial dentro del conocimiento del objeto de estudio
(p. 306), es decir, cada problema posee algn referente terico, lo que indica, que el
investigador no puede hacer abstraccin por el desconocimiento, salvo que sus
estudios se soporten en investigaciones puras o bien exploratorias.
Estrategias Gerenciales
La principal funcin que debe cumplir la alta gerencia, consiste en equilibrar las
oportunidades y los riesgos que se encuentran presente en el entorno o ambiente
externo con las fortalezas organizacionales, de manera tal que al mismo tiempo sean
tanto eficaces como efectivas durante el tiempo en que se apliquen estos recurso. Para
el logro de todo esto, es necesario crear o establecer estrategias.
Al respecto Stoner (1999), considera que las estrategias se entienden como Los
cursos de accin para adaptar las capacidades de la organizacin al entorno
cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin del
cumplimiento de la misin o situacin deseada (p. 23). Lo importante de la
estrategia es la duracin de los efectos de la decisin y no el corto o largo plazo en
que se realiza.
Asimismo, para la formulacin de una estrategia es imprescindible poseer una
visin completa y veraz del todo de la organizacin, es decir, tomando en
consideracin los objetivos, metas, y acciones que permitan formular el plan de la
20
manera ms formal que se pueda y as, evitar las desviaciones en cuanto a cules son
los objetivos que se pretenden alcanzar.
Al respecto, Ansoff (1976), define la estrategia como la dialctica de la empresa
con su entorno (p. 11). Asimismo, Halten (1987) es un poco ms explicativo y
acota acerca del mismo tema:
Es el proceso a travs del cual una organizacin formula objetivos, y est
dirigido a la obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va, es el
cmo para la obtencin de los objetivos de la organizacin. Es el arte
(maa) de entremezclar el anlisis interno y la sabidura utilizada por los
dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos
controlan. Para disear una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que
hago bien y escoger los competidores que pueden derrotar. Anlisis y
accin estn integrados en la direccin estratgica. (p. 253)
Como se ve en las definiciones anteriores, existen diversos enfoques, en donde
se puede destacar que la estrategia se refiere al patrn de aplicacin de recursos
organizacionales a los efectos de alcanzar los objetivos. En su formulacin se debe
tener presente que la estrategia es la fuerza conductora de la organizacin y que deben
considerarse tres aspectos: la relacin producto-mercado, las capacidades y los
resultados.
Hoy en da, la estrategia en las empresas es de gran importancia, dado que, la
estrategia empresarial ha cambiado de la lucha clsica por lograr la mayor
participacin de mercado, a la configuracin de escenarios dinmicos de
oportunidades de negocios que generan riqueza, a proponer enfoques estratgicos
21
22
23
24
Conformacin de Equipos
La conformacin de equipos de trabajo, por aos ha sido considerado como una
competencia muy importante en las organizaciones sin importar su razn social,
naturaleza o condicin. El hecho de encaminar a los dems para participar en aquellas
actividades que antes eran competencias slo del lder, obligaba a utilizar los
procesos grupales para lograr la optimizacin de los niveles de participacin y de
productividad, En la actualidad un equipo de trabajo implica el grupo humano en s,
cuyas habilidades y destrezas permitirn alcanzar el objetivo final, y donde sus
integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinmica
alineada con la misin y visin de la organizacin.
Es por eso que, el lder de equipo estratgico es una persona que impulsa con
entusiasmo al personal con una visin estratgica. Gento (2002), seala es la accin
mediante la cual se busca la unin e integracin del personal y dems actores del
hecho laboral (p. 45). Asimismo, seala que un lder de equipo estratgico, impulsa
la trayectoria institucional y de sus miembros hacia aquellos aspectos especficos
cuyo funcionamiento y mejora inciden en su labor. Este comportamiento del lder
estratgico, permite entusiasmar a los trabajadores que trabajan con l.
Se fundamenta en tener una visin anticipada de los problemas y de los
planteamientos ms convenientes para la solucin de los retos y alternativas
demandadas, as como la percepcin previa de las consecuencias que pueden
25
derivarse de las soluciones que se arbitren, escucha activamente, apoya las peticiones
legtimas, reconoce los mritos y trasmite los elogios.
Estrategias de Delegacin
Cuando se hace referencia a cargos gerenciales, de inmediato se piensa en
mando; pero esta accin lleva implcita la autoridad compulsiva para requerir la
accin de delegar funciones a otros, y que la conduccin de este tipo requiere ms
que ordenes para ser satisfactoria.
Al respecto, Prez (2005), las define como la capacidad de conseguir que los
colaboradores del equipo dispongan de la informacin e igualmente, los recursos
necesarios para tomar decisiones para lograr sus objetivos; adems de asignarles
responsabilidades (p. 78). Para el autor antes citado, las actitudes personales de
quien dirige son sumamente importantes, entre ellas la receptividad del gerente para
tener la disposicin a conceder que otras personas pongan en prctica sus ideas, de
colaborar con ellos a la vez elogiar su inventiva; entre otras esta, la disposicin a
ceder o delegar en sus subordinados el derecho a tomar sus decisiones,
adicionalmente, el ser flexible para que otros puedan cometer errores adems de
confiar en todos los miembros del grupo estableciendo y aplicando controles que
permitan revisar constantemente los procesos para no perder el control.
Segn Chiavenato (2009), la situacin delegativa por la concepcin de
direccin administrativa, y mejor an por la de liderazgo, viene tambin a hacer
26
hincapi en, que para conducir o motivar a la gente, se requiere algo ms que
manejarla; se necesitan conceptos bsicos sobre las potencialidades y atributos del
subordinado. En este sentido, la accin gerencial as entendida, se basa en que la
gente quiere trabajar. Por lo tanto, no se puede suponer que no quiere laborar, ya que
segn este autor, la mayor parte de la gente se desintegra fsica y moralmente sino
trabaja.
Asignacin de Tareas
Se refiere a la distribucin de actividades por parte de los gerentes a los
subalternos tanto individuales como en equipo, sin embargo, es importante aclarar,
que en la actualidad existe mayor demanda del trabajo en equipo y que este criterio se
est revisando, para garantizar el xito de las mismas. Segn Chiavenato (2009), la
asignacin de tareas representa la fijacin de funciones o actividades inherentes a la
organizacin (p. 223), Las actividades se entienden como el conjunto de actos o
tareas realizadas por las personas dirigidas a la consecucin de las metas, las tareas
estn representadas por el trabajo que se le asigna a las personas en un perodo
determinado para conseguir el objetivo propuesto y la fijacin de funciones.
Decisiones Consensuadas
Al hablar de decisiones en consenso, se refiere a que las mismas han de tomarse
por todo el grupo. Al respecto, Habermas (2005) lo define como la congruencia en la
perspectiva de dos o ms actores (p. 78). Si bien, cuando los miembros de la
27
28
29
30
Competencias Estratgicas
Benavides (2005), refiere que las competencias son caractersticas subyacentes
a la persona, que estn casualmente relacionadas con una actuacin exitosa en el
puesto de trabajo (p. 48) De esta manera las competencias estratgicas pueden
consistir en motivos, rasgos de carcter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores,
contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta. Se puede
asumir que se est en presencia de una competencia, cuando existan caractersticas
individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda
demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.
Planificacin Estratgica
La planificacin es un concepto que contiene dos factores importantes en la
explosin o construccin del futuro la direccin y el control. Cuando se agrega lo
estratgico para formar el termino en la discusin, no se pierde esa caracterstica
especial, si no que se ampla el significado para incluir, en la definicin y el control
del conflicto y de la fuerza que lo utiliza como medio para lograr sus objetivos.
Empresa, Organizacin y Talento Humano
Segn Villegas (2006), la jefatura de la unidad administrativa de talento
humano, recae en el gerente, director o jefe de talento humano, es el colaborador que
tiene la responsabilidad de mantener y mejorar las relaciones humanas y laborales
31
entre la Direccin y el Personal (p. 65), Todo gerente de talento humano, para tener
el xito esperado, es imprescindible que goce de credibilidad, confianza y respeto por
parte de sus colaboradores, lo cual le ayudar a alcanzar efectividad en las funciones
y conseguir resultados ptimos, es decir lograr las metas trazadas y en consecuencia
la misin de la empresa, esto depende en grado superior del liderazgo que ejerza el
gerente ante ellos.
El lder mximo al interior de la organizacin o empresa que dirige es el
Gerente, Director o jefe de la unidad administrativa, sea esta rea, departamento,
divisin, oficina, o gerencia, es la persona que en forma conjunta con los dems
gerentes se encargarn de dirigir y maniobrar las diferentes actividades que ayudarn
a la organizacin a alcanzar sus metas, su desempeo se medir a travs de lo que se
llama eficacia y eficiencia. Eficacia es saber cul es el momento adecuado para poder
definir y alcanzar las metas de una organizacin. Eficiencia, por su parte, no es ms
que la utilizacin ptima de los talentos que se encuentren al alcance de la
organizacin. El gerente debe desenvolverse con toda efectividad, lo que significa ser
eficiente y eficaz al mismo tiempo. Su status depende de la poltica y estructura de la
organizacin.
En lo que respecta a las obligaciones y responsabilidades, estas varan segn las
dimensiones y el tipo de organizacin. En primer lugar tiene la obligacin de
interpretar y poner en prctica la poltica de personal de la empresa, y para cumplir
con esto, tiene la responsabilidad de administrar su unidad administrativa.
32
33
final la satisfaccin del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la
empresa. Por tanto, no solo pretende fabricar un producto para venderlo, sino que
abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la
formacin del personal. La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema
de calidad se consiguen resultados tales como:
1. Aumento en la satisfaccin del cliente.
2. Trabajo interno de la empresa ms eficaz
3. Incremento de la productividad
4. Mayores beneficios
5. Menores costos.
6. Mayor calidad en los productos elaborados.
La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cmo una empresa
est organizada. La Calidad Total es cuando en una organizacin se determina las
actividades y los integrantes de la misma se encuentra haciendo lo que tienen que
hacer, lo estn haciendo bien, para brindarle una satisfaccin total al cliente. Las
organizaciones, de cualquier tipo o sector empresarial, tamao, estructura o madurez
en calidad, necesitan, para tener xito, establecer un sistema de gestin apropiado.
Los modelos de excelencia creados en las diferentes latitudes son instrumentos
34
35
36
37
38
39
40
componentes
cognitivos,
afectivos
probablemente
comportamentales.
Ambiente de Trabajo: Es el factor esencial en el rendimiento humano; por lo que es
necesario que el hombre no trabaje ms de los lmites de sus resistencias y
condiciones ambientales adecuadas.
Competencia: Situacin donde una persona procura alcanzar sus metas o favorecer
sus intereses, sin importar el influjo que su comportamiento ejerza sobre los dems.
Compromiso Organizacional: Estado en el cual un empleado se identifica con una
organizacin en particular, sus metas y deseos, para mantener la pertenencia a la
organizacin.
41
42
realidad.
Grupos: Conjunto de personas que se comunican cara a cara a lo largo de cierto
periodo de tiempo para conseguir un objetivo comn.
Interaccin: Influencia recproca.
Liderazgo: Proceso de influir en las personas para actuar en sus esfuerzos en la
obtencin de una meta o metas en particular.
Motivacin: Disposicin a ejercer altos niveles de esfuerzo para conseguir las metas
de la organizacin.
Necesidad: Deficiencia que tiene un individuo en un punto dado del tiempo.
Nuevas Responsabilidades: hace referencia a las nuevas alternativas que tiene el
compromiso con el trabajo bien hecho, que deriva de haber realizado un buen trabajo
y la designacin de nuevas funciones, normas y horarios, y a la conciencia de la
persona que le permite reflexionar y evaluar las consecuencias de sus acciones
Organizacin: Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para
alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se debe disear la forma de
combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la
empresa
Planeacin: Es decir por adelantado, qu hacer, cmo y cundo hacerlo, y quin ha
43
de hacerlo. La planeacin cubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde
queremos ir. La tarea de la planeacin es exactamente: minimizacin del riesgo y el
aprovechamiento de las oportunidades.
Proceso Administrativo: Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y
cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades
Recurso Humano: Trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores
de la organizacin. Funcin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y
retener a los colaboradores de la organizacin.
Solucin de Problemas: Proceso que abarca diversas actividades estas pueden ser
cortas o extensas, la solucin de problemas es un factor determinante dentro de
empresas y organizaciones, que principalmente es un riesgo tomado por los
administradores. De esta necesidad surge el conocer los pasos principales para la
identificacin y la buena aplicacin de tcnicas, mtodos y modelos que ayuden a la
solucin de problemas.
Sistema de Variable
La variable es una propiedad que puede fluctuar y cuya variacin es susceptible
de adoptar diferentes valores, los cuales pueden medirse u observarse. Las variables
adquieren valor para la investigacin cuando se relacionan con otras variables, es
decir, si forman parte de una hiptesis o de una teora.
44
45
Definicin Operacional
Mtodos, tcnicas y procedimientos utilizados en la Organizacin, a fin de
lograr o cumplir las metas propuestas, estas son aplicadas por los gerentes de cada
rea y se accionan de acuerdo a las necesidades existentes. Se muestra la
Operacionalizacin de la variable la misma detalla la relacin entre dimensin e
indicadores.
La variable en estudio, se medir a travs de las Estrategias y Dimensin
Talento Humano, con los Indicadores: en primer lugar, nuevas responsabilidades,
solucin de problemas, compromiso y liderazgo en cuanto a la segunda dimensin los
indicadores
serian:
Misin,
Visin,
Captacin,
Desempeo,
Relaciones
Cuadro 1
Cuadro Tcnico-Metodolgico de la Operacionalizacin de la Variable
Variable
Dimensiones
Estrategias
Gestin
Estrategias
Gerenciales
Indicadores
Tcnica
Instrumento
tems
- Asignacin de Tareas
- Red de Relaciones
- Solucin de problemas
- Nuevas responsabilidades
- Compromiso
- Liderazgo
- Misin
- Visin
Personal de
Restaurant
Xibulet
Encuesta
Cuestionario
8
9
- Captacin
10
- Desempeo
11
Fuente
12
- Evaluacin
13
- Desarrollo de Personal
14
- Clima Organizacional
15
- Satisfaccin Laboral.
16
47
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Naturaleza de la Investigacin
La presente investigacin es de carcter descriptivo con un diseo de campo,
Segn lo seala el manual de normas de la universidad Fermn Toro para la
presentacin de trabajo de grado (2000), la modalidad de investigacin es un estudio
de campo una investigacin de campo se emplean datos de fuentes primarias, puesto
que es el investigador quien los recaba directamente, sin embargo utiliza datos de
fuentes secundarias en ciertas ocasiones y situaciones (p. 5), es decir, en la
investigacin de campo, el investigador extrae los datos de la realidad mediante
cuestionarios, entrevistas y observacin directa, a fin de alcanzar los objetivos
planteados en su estudio.
Adems, la modalidad antes definida, se apoy en un estudio de tipo
descriptivo, a su vez, Chvez (2001), define la investigacin descriptiva como:
Aquella orientada a recolectar informaciones relacionadas con el estado
real de las personas, objetos, situaciones o fenmenos, tal cual como se
presentaron en el momento de su recoleccin. Describe lo que se mide sin
realizar inferencias ni verificar hiptesis (p. 135).
Al considerar esta definicin, el tipo de investigacin planteada se centra en la
descripcin de actividades y procesos para fijar un medio exacto y preciso de las
caractersticas y relaciones que puedan tener las variables. De esta manera, el estudio
48
Trabajadores
18
49
50
Dnde:
N: Nmero de tems contenido en el instrumento.
ST: Varianza Total de la prueba.
Si : Varianza individual de los tems.
51
Donde el resultado fue 0,95 que significa una confiabilidad muy aceptable del
instrumento aplicado, cabe destacar que para los tems aplicados este resultado es
confiable.
Anlisis Estadsticos de los Datos
Despus de recolectar la informacin se procedi a ordenar los datos a fin de
obtener los valores correspondientes para su representacin, mediante el cual se
utiliz la estadstica descriptiva para la facilitacin del uso de cuadros y grficos,
donde se reflej la informacin en distribucin de frecuencias, llevadas luego a
porcentajes y promedios.
Cabe agregar que segn Rodrguez (2008), el anlisis de datos es el precedente
para la actividad de interpretacin. La interpretacin se realiz en trminos de los
resultados de la investigacin. Esta actividad consisti en establecer inferencias sobre
las relaciones entre las variables estudiadas para extraer conclusiones y
recomendaciones (p. 161).
52
CAPTULO IV
RESULTADOS
Anlisis e Interpretacin de los Resultados
Para desarrollar este captulo fue necesario aplicar el instrumento el cual estuvo
dirigido al Personal del restaurant Xibulet, ubicado en Cabudare edo. Lara, su
aplicacin tuvo como finalidad conocer la situacin real del mismo, ahora bien este
estudio requiere de un anlisis de los resultados arrojados, los cuales fueron obtenidos
a travs de la aplicacin del instrumento de recoleccin de informacin diseado para
los dieciocho (18) trabajadores, diseado en la escala de Likert.
El anlisis se realiz aplicando estadstica descriptiva a los datos organizados
en atencin a las dimensiones de la variable, con sus respectivos indicadores, en este
sentido, se realizaron diecisis (16) planteamientos cuyas opciones de respuesta
tienen una valoracin del 1 al 5, donde 1 responde a Siempre, 2 se refiere a Casi
Siempre, 3 representa A Veces, 4 es la opcin para Casi Nunca y finalmente 5 se
ajusta a la opcin Nunca.
Tomando en cuenta lo dicho por Tamayo (2004), al plantear que los datos
tienen su significado nicamente en funcin de las interpretaciones que le da el
investigador. De nada servir una abundante informacin sino se somete a un
53
Indicador
Casi
Siempre
A veces
siempre
Casi
Nunca
Nunca
Promedio
12
78
4,33
Se estimula la capacitacin
y el conocimiento de sus Gestin del
funciones en el rea de Conocimiento
trabajo
11
65
10
76
Red de
Relaciones
Figura 1
Dimensin Estrategia
78
76
65
4.33
F(i)
Promedio
54
Indicador
Los
problemas
se
solucionan de manera
consensuada
y
sin
conflictos
Solucin de
Problemas
Siempre
Casi
Casi
A veces
siempre
Nunca
5
Nunca
Promedio
40
Se
les
asignan
responsabilidades
de
Nuevas
acuerdo a su desarrollo Responsabilidades
laboral
11
51
Compromiso
63
Liderazgo
12
61
55
Figura 2
Dimensin Gestin
90
INDICADORES Solucin
de problemas
54
40
34
INDICADORES Compromiso
F(i)
INDICADORES Liderazgo
5
3
2
2
Promedio
56
analizado mediante la pregunta del estimulo que reciben por parte de los Supervisores
para efectuar mejor sus funciones, el 66,66% respondieron que solo A Veces mientras
que el resto del personal respondi que Casi Nunca.
Cuadro 5
Dimensin Talento Humano
tems
Indicador
Al momento de ingresar al
restaurant
se da una
Induccin a fin de conocer la
misin de la misma
La empresa tiene organizado
un plan socializacin donde
muestran al nuevo trabajador
la visin y objetivos de esta
Se aplican los procedimientos
cubriendo los requisitos
indispensables para captar y
seleccionar al personal.
Fuente: Paz (2016)
Casi
Siempre
A veces
siempre
Casi
Nunca
Nunca
Promedio
Misin
18
90
Visin
18
90
Captacin
18
90
Figura 3
Dimensin Talento Humano
90
90
INDICADORES Misin
90
INDICADORES Visin
INDICADORES Capacitacin
F(i)
Promedio
57
Indicador
Se aplican planes de
adiestramiento
y
Desempeo
promociones en el
restaurant
Sientes que tu ambiente
de trabajo es un equipo
Relaciones
donde se resuelven los
Interpersonales
conflictos de manera
armnica
Se aplican evaluaciones
para
conocer
el
Evaluacin
rendimiento laboral de
los trabajadores
Fuente: Paz (2016)
Casi
Siempre
siempre
A
veces
Casi
Nunca
Nunca
Promedio
18
90
14
32
18
90
Figura 4
Dimensin Talento Humano
58
90
90
INDICADORES Desempeo
32
INDICADORES Evaluacin
F(i)
Promedio
Indicador
En su rea de trabajo
se
fomenta
la
formacin
y
el
aprendizaje
del
personal
Desarrollo de
Personal
Casi
Siempre
A veces
siempre
Casi
Nunca
Nunca
18
Promedio
90
59
Satisfaccin
Laboral
11
61
58
Figura 5
Dimensin Talento Humano
90
58
18
5
2
3
F(i)
60
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Despus de haber realizado la investigacin tabulando y graficando los
resultados se ha podido llegar a una serie de Conclusiones todas basadas en los
objetivos planteados para dicho estudio, es por eso que a continuacin los mismos se
detallarn:
1. El funcionamiento administrativo del restaurant no considera los procesos
referentes al Recurso Humano, como son la Seleccin y Captacin de
personal, Los planes de Socializacin y Adiestramiento, como tampoco las
evaluaciones del desempeo, manejando solo la parte operativa.
2. Existen factores de descontento en cuanto a las actuaciones de los
Supervisores, que se traduce en no tener sentido de pertenencia hacia el
restaurant efectuando las actividades como mejor la saben hacer sin
importar si funcionan o no.
3. La falta de supervisin o liderazgo est presente en todas las actividades del
restaurant.
61
62
63
64
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Abrahansson (2002). Las Organizaciones. Ciudad de Mxico: Editorial Limusa,
S.A.
Arias, F. (2006). El Proyecto de Investigacin: Introduccin a la Metodologa
Cientfica (5ta edicin) Caracas.
Arrez, F. (1995). La Estrategia de la Empresa. Venezuela: Universidad Ezequiel
Zamora.
Balestrini, M. (2001). Como se Elabora el Proyecto de Investigacin (2 edicin)
Venezuela: Consultores Asociados. Servicio Editorial.
Barrientos, Y. y Otros (2005). El Papel del Gerente: Evaluacin de las
Organizaciones, Evaluacin del Desempeo. Barinas: Informe UPEL.
Chiavenato, I. (2009). Administracin de Recursos Humanos Bogot: Editorial
McGraw-Hill. Interamericana.
Davis, K. y Newstrom, J. (1991). Comportamiento Humano en el Trabajo
Dubrin, A. (2003). Fundamentos de Comportamiento Organizacional. Mxico:
Cengaje Learning.
Esmeralda N. (2007). Competitividad. [Documento en lnea] Disponible:
http://www.monografias.com/trabajos7/compe/compe.shtml [Consulta: 2015, Octubre
15].
Falcn, J. (2004). Gerencia y Toma de Decisiones. Bogot, Colombia: Editorial
CEC, S.A.
Faloh, R. (2001). Empresas de Clase en Cuba. Trabajo, Competencia y Valores.
[Documento en lnea] Disponible: http://www.sld.cu/galerias/doc/sitios/bmn/2.doc
[Consulta: 2015, Noviembre 17].
Fernndez, M. (2003). Diccionario de Recursos Humanos. (6 edicin). Mxico.
65
ANEXOS
66
ANEXO A
Instrumento de Recoleccin de Datos
67
CUESTIONARIO
Instrucciones
Por favor tome su tiempo para responder
Lea cuidadosamente cada una de las preguntas y seleccione slo una alternativa
de las que se le ofrece.
Marque una equis (X) en el espacio en blanco que aparece al lado del enunciado
de cada tem, segn sea su respuesta.
Trate de contestar todos los enunciados, sin dejar ninguna sin responder.
tems
Pregunta
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
CS
AV
CN
68
15
16
ANEXO B
Validacin por Juicio de Expertos
69
70
71
ANEXO C
Confiabilidad del Instrumento
72
Trabajadores
tem1
Item2
Item3
Item4
Item5
Item6
Item7
Item8
Item9
60
62
60
60
60
62
62
59
59
10
64
11
64
12
62
13
60
14
62
15
63
16
60
17
64
18
64
Total....
78
65
76
40
51
63
61
90
90
90
90
32
90
90
61
58
1107
Promedio
4,33
5,00
varianza
285,2
198,3
269,9
75,59
121,9
186,3
174,5
379
379
379,09
379,09
48,014
379,1
379,09
180,33
158,84
1,10
3688
0,95
Coeficiente de Cronbach
Total
60512