1 Qu se de administracin y Derecho Laboral?

R= Administracin es el uso adecuado de los recursos que tenemos para trabajar

y Derecho Laboral. Son los derechos que tenemos dentro de nuestro trabajo,
como son el derecho de trabajar en un ambiente agradable, tener un da de
descanso, cumplir con nuestro horario de trabajo y recibir un pago por ello.
1 Para qu me sirve esta materia en mi carrera profesional?
R= Para saber cmo administrar nuestro tiempo y recursos dentro de nuestro
trabajo as como en nuestra vida diaria, y conocer los derechos que tenemos al
estar en un trabajo para as exigirlos, si no se cumplen y tambin las obligaciones
que tenemos en nuestro trabajo

ADMINISTRACION: Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de los

objetivos por medio de un mecanismo de operacin y atravez de un proceso.
PREVISION

CONTROL

ADMINISTRACION

DIRECCION

Caractersticas: INTEGRACION

ORGANIZACION
INTEGRACION

.Universalidad:
El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,
porque en l tiene que existir siempre una coordinacin sistemtica de medios

.Unidad Temporal:

Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, este

es nico y por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn
dando en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. As al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de
controlar, de organizar, etc.
.Unidad Jerrquica:
Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en
distintos grados y modalidades de la misma administracin. As en una empresa
forman un solo cuerpo administrativo, donde el gerente general hasta el ltimo
mayordomo.
.Valor Instrumental
La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los
organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
.Amplitud de Ejercicio:
Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo presidentes,
gerentes, supervisores, amas de casa, etc.
.Flexibilidad
Los principios y tcnicas administrativas.
OBJETIVOS:
Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.

A travs de las personas

Mediante tcnicas de una organizacin

Toma de decisiones
Concepto de A.R.H.
Es el conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en la manera
de manejar un organismo social.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION PERSONAL
.El desarrollo de una estructura organizacional d como resultado puestos que
tienen que ser abiertos. El anlisis de puestos, ese procedimiento por el cual se
determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas.
Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto, que ms tarde se

utilizaran para desarrollar la descripcin de los puestos y las especificaciones del

puesto.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
1) CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso administrativo es un
conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la admn.
Mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
2) FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Se compone por dos fases que
son: La mecnica y la dinmica. La fase mecnica, es la parte terica de la
admn., en la que se establece lo que debe de hacerse, es decir, se dirige siempre
hacia el futuro. Y se divide en: Previsin, Plantacin y Organizacin. La fase
dinmica, se refiere a como manejar de hecho el organismo social. Y se divide en:
Control, Direccin y Integracin. Analizaremos cada una detalladamente, con sus
respectivos conceptos, etapas y principios.

ELEMENTOS DE LA MECANICA ADMINISTRATIVA

Previsin:
Lo que sea lograr por medio de un organismo social, y la investigacin de las
condiciones futuras.
Etapas:
Objetivos: Fijar los fines.
Investigaciones: Descubrimiento y anlisis de los medios con que puede contarse.
Cursos alternativos: Es la adaptacin de los medios encontrados para ver cuantas
posibilidades de accin existen.
Planeacin:
Consiste en la determinacin del curso completo de accin que se habr de
seguir.
Etapas:
Poltica: Principios para orientar la accin.
Procedimientos: Secuencia de operaciones.
Programas: Fijacin de tiempos.
PRINCIPIOS: 1) Principio de la Previsibilidad: Ayuda a orientar acerca de la
validez de las previsiones hechas para poder realizarlas con la mayor confiabilidad
posible. Se incluyen tres situaciones bsicas: La Certeza, Incertidumbre y la
Probabilidad. 2) Principio de la Objetividad: Las previsiones deben apoyarse en

hechos y no en opiniones subjetivas sin fundamento. 3) Principio de la Medicin:

Las previsiones sern confiables, si se aprecian de una manera tanto
cualitativamente como cuantitativamente.
PLANEACION:
4) PLANEACION CONCEPTO: 1 Fija el curso concreto de accin que ha de
seguirse, estableciendo los principios para orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y la determinacin de tiempos y de nmeros necesarios para su
realizacin. ETAPAS: * Propsitos: Son las aspiraciones fundamentales o
finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o
semipermanente un grupo social. * Objetivos: Representa los resultados que la
empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente. *
Estrategia: Son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin
y el empleo general de los recursos y esfuerzos, las lograr los objetivos en las
condiciones mas ventajosas. * Polticas: Son guas para orientar la accin; son
criterios lineamientos y no se sancionan. * Presupuestos: Es el plan de todas o
algunas de las fases de actividad de la empresa expresando en trminos
econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de las realizaciones de dicho
plan. * Pronsticos: Es prever las cosas que pudieran suceder.
PRINCIPIOS: 1) Principio de la Precisin: Los planes no deben hacerse con
afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible. 2) Principio
de la Flexibilidad: Es dejar un margen para los posibles cambios que se pudieran
dar, tanto buenos como malos. 3) Principio de la Unidad: Trabajar de una manera
unida, coordinada e integrada para lograr la meta propuesta.
ORGANIZACIN:
Se refiere a la estructura tcnica de las relaciones que deben darse entre las
jerarquas.
Etapas:
Jerarquas: Fijar la autoridad y la responsabilidad correspondiente a cada nivel.
Funciones: La determinacin de cmo deben dividirse las grandes actividades
para lograr el fin.
Obligaciones: Las que tienen en concreto cada unidad de trabajo.
PRINCIPIOS:
2 1) Principio del Objetivo: Todas las actividades establecidas en la organizacin
deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa.
2) Principio de la Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse hasta
donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad.

3) Principio de la Jerarqua: Se deben de establecer centros de autoridad de los

cuales emane la comunicacin necesaria, para lograr los planes en los cuales la
autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el
ms alto ejecutivo, al nivel ms bajo.
4) Paridad de Autoridad y Responsabilidad: A cada grado de autoridad conferido,
debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad.
5) Unidad de Mando: Establece que al determinar un centro de autoridad y
decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe y que los subordinados no
debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba
ordenas de ms de dos jefes, solo conduce a la ineficiencia.
6) Difusin: Las obligaciones de cada puesto deben publicarse y ponerse por
escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin
con ellas.
7) Amplitud o tramo de control: Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados
que deben reportar a un ejecutivo.
8) La Coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern de
mantenerse en equilibrio.
9) Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional,
requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

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ELEMENTOS DE LA DINAMICA ADMINISTRATIVA INTEGRACION

INTEGRACION:
Consiste en los procedimientos para dotar a todo organismo social de todos
aquellos medios de la mecnica administrativa seala como necesarios para el
adecuado funcionamiento.
ETAPAS:
Seleccin: Tcnicas para escoger los elementos necesarios.
Introduccin: La mejor manera para que los elementos se articulen al organismo
social.
Desarrollo: Todo elemento necesita progresar.
PRINCIPIOS DE LAS COSAS: 1) Carcter administrativos: Es tener especialistas
en cada rea, conocedores y prepararos para realizar sus actividades. 2)
Abastecimiento Oportuno: Tener las cosas necesarias, en cantidad y tiempo. 3 3)
Instalacin y Mantenimiento: Tener un lugar adecuado y bien acondicionado. 4)
Delegacin y Control: Transmitir autoridad y hacer buen uso ella. PRINCIPIOS DE
LAS PERSONAS: 1) Ecuacin de nombres y funciones: Poner en claro cules son
las funciones que se van a llevar a cabo, y que las personas sean las correctas
para desempearlas. 2) Previsin de Elementos Administrativos: Tener a la gente
necesaria para cubrir las funciones. 3) Introduccin Adecuada: Saber todo acerca
del lugar donde trabajas, no tener ningun tipo de incertidumbre.

DIRECCION:
Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la
gua de los esfuerzos del grupo social a travs, de la motivacin, comunicacin y
supervisin.
ETAPAS:
* Toma de Decisiones: Es la eleccin del curso de accin entre varias alternativas.
* Integracin: Con ella el administrador elige y se allega, de los recursos
necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para
ejecutar los planes
* Motivacin: Por medio de ella se logra la ejecucin de trabajos tendiente a la
obtencin de objetivos.
* Comunicacin: Proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un
grupo social.
* Supervisin: Checar que las cosas se estn dando de una manera correcta.
PRINCIPIOS: 1) De la Armonia del Objetivo o Coordinacin de inters: La
direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos.
2) Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen
como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.
3) De la Supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes.
4) De la Va Jerrquica: Los canales de comunicacin deben de ser transmitidos a
travs de los niveles jerrquicos correspondientes.
5) De la Resolucin del Conflicto: Es la necesidad de resolver los problemas que
surjan, desde el principio y no dejar que crezcan.
6) Aprovechamiento del Conflicto: A veces con los problemas que se presentan, se
visualizan nuevas estrategias y se saca provecho de los problemas.
Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro del organismo, para
que en conjunto se realice mejor los planes.
Mando o autoridad: Se estudia como delegarla y como ejercerla.
Comunicacin: Lleva al centro director todos los elementos que deben conocerse
y de este hacia cada rgano, las ordenes necesarias.
Supervisin: Ver si las cosas Se estn haciendo como se planearon.
CONTROL:
Sistema que consiste en medir los resultados actuales y pasados en relacin con
los esperados.
Es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y
prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.

ETAPAS:
* Establecimiento de Estndares: Representan el estado de ejecucin deseado, de
hecho nos es ms que los objetivos definidos de la organizacin.
* Medicin de Resultados: Es medir la ejecucin y los resultados, mediante la
aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los
estndares.
* Correccin: La utilidad concreta y tangible del control est en la accin
correctiva para integrar las desviaciones con relacin a los estndares.
* Retroalimentacin: Mediante ella la informacin obtenida se ajusta al sistema
administrativo al correr del tiempo.
* Control: Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organitiva y
reflejar su eficacia.
PRINCIPIOS: 1) Equilibrio: Debe de haber un balance entre el control y la
delegacin.
2) De los Objetivos: El control existen en funcin de los objetivos, el control no es
un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos.
3) De la oportunidad: El control debe de ser oportuno, debe de aplicarse antes de
que se presente el error.
4) De las Desviaciones: Todas las desviaciones que se originen deben de
analizarse detalladamente y saber porque surgieron, para que en un futuro no se
vuelvan a presentar.
5) Costeabilidad: Se deben de justificar el costo, que este represente en dinero y
tiempo, en relaciones con las ventajas reales que este aporte.
6) De la Excepcin: El control debe de aplicarse a las actividades representativas,
a fin de reducir costos y tiempo.
7) De la Funcin Controlada: La funcin que realiza el control, no debe de estar
involucrada con la actividad a controlar.
ETAPAS:
Operacin de controles: Suele ser una funcin propia de los tcnicos especialistas.
Interpretacin de resultados: Accin administrativa que vuelve a constituir un
medio de planeacin.
Reclutamiento y seleccin de personal

Definicin de reclutamiento
El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en
suficiente nmero y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten
empleo en la organizacin

Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la

organizacin a solicitantes capacitados e idneos.
Es importante sealar que los planes de reclutamiento, seleccin, capacitacin y
evaluacin deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los
colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboracin de poltica de la
empresa, los planes de los recursos humanos y la prctica de reclutamiento.
ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO
Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los
elementos ms importantes que influyen en el entorno son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos

Polticas de la compaa

Planes de recursos humanos

Prcticas de reclutamiento

Requerimientos del puesto

PLANES DE RECURSOS HUMANOS
En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para
definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin posee
polticas de promocin interna. Estos planes pueden estipular cules puestos se
deben ocupar con personal externo es decir con mano de obra ajena a la
organizacin y cules con personal interno, provenientes de transferencia o
promocin logrando significativos ahorro para la empresa.
CANALES DE RECLUTAMIENTO
Los canales son los mtodos para la identificacin de candidatos. Los canales
ms usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con
amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo
se emplean los servicios de las agencias "cazadoras de talento".
Tambin estn los llamados candidatos espontneos que se presentan en las
oficinas del empleador solicitando trabajo o envan su currculo vitae. Las
personas que estn en busca de un nuevo empleo utilizan ms de un canal.

Recomendaciones de los empleados de la empresa: la prctica presenta

varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado
conozca a otros tcnicos difciles de localizar. En segundo lugar los candidatos
que llegan por este canal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden
sentirse atrados. Y en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus
amistades, quienes probablemente presentaran similares hbitos de trabajo y
actitudes semejantes.

Anuncios en la prensa: los peridicos o las revistas especializadas son

utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor nmero de personas.
Los anuncios describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa
y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Esta
prctica posee varias desventajas. Puede producirse un alud de solicitantes o
por el contrario escasa respuesta. Adems cuando se identifica la compaa
empleadora no es posible buscar un candidato para reemplazar a uno actual.
Es importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. El
aviso ideal debe incluir estos mnimos elementos:
Las responsabilidades del empleo y no un ttulo desprovisto de sentido para
el lector como auxiliar o consejero.
La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los
canales que debe emplear y la informacin inicial que debe presentar.
Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la
funcin.
Agencias de empleo: estas compaas ofrecen un puente entre las
vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u
ofertas espontaneas. El pago a la agencia puede provenir de la compaa
contratante o del candidato.
Compaas de identificacin de personal de nivel ejecutivo: es un nivel ms
especializado que las agencias y contratan recursos humanos especficos.
Operan mediante la bsqueda activa entre los empleados de otras
organizaciones. Estas prcticas operativas se cuestionan a nivel tico y se las
acusa de "piratera institucional"
Instituciones educativas: las universidades, escuelas tcnicas y otras
instituciones educativas constituyen una fuente de candidatos jvenes con
moderadas peticiones salariales. comnmente se colocan carteles en la
facultad que interesa o se sostienen conversaciones con profesores, asesores y
alumnos.
Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno
empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a
una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que
constituye un canal idneo para identificacin de expertos de alto nivel.
Sindicatos: este canal es muy til para la identificacin de tcnicos, obreros
especializados, etc.

La seleccin
Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la seleccin del
mejor. La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales

Eficiencia del hombre en el cargo.


Adecuacin del hombre al cargo
Es necesario la seleccin para poder determinar de forma adecuada entre una
enorme gama de diferencias individuales, tanto fsicas (estatura, peso, sexo,
fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como de
comportamiento y de all determinar aquella que puede ocupar mejor la posicin
vacante.
SELECCIN DE PERSONAL
PANORAMA GENERAL
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de
pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto
tiempo. Estos pasos especficos se emplean para decidir qu solicitantes deben
ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el
empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los
solicitantes.
Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trmite esencialmente
burocrtico. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de
reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de
contratacin y constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia de los
mismos.
OBJETIVOS Y DESAFOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL
El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: la informacin que
brinda el anlisis de puesto que proporciona la descripcin de las tareas; los
planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las
vacantes futuras con cierta precisin y permiten asimismo conducir el proceso de
seleccin en forma lgica y ordenada; y, finalmente, los candidatos que son
esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede
escoger.
Si se obtienen informes confiables de los anlisis de puestos, si los planes de
recursos humanos son adecuados y la calidad bsica del grupo de solicitantes es
alta, el proceso de seleccin puede llevarse a cabo en condiciones ptimas. Hay
otros elementos adicionales en este proceso que tambin deben ser considerados:
la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y
el marco legal en el que se inscribe toda actividad.
La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la
organizacin en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades
especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin.
SELECCIN INTERNA

Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las
vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la
funcin.
En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al
mismo tiempo, es probable que la poltica interna de la compaa determine que el
puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mnimo antes de
ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos internos puede
requerir das o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a quien se
desea contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes de que
ese segundo puesto sea ocupado por alguien. Cuando no se detectan candidatos
internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y
seleccin puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los gerentes
empiecen a presionar para que se tome una decisin, es aqu donde el
administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solucin.
CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIN
El concepto global de seleccin consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse
muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin
para llenar vacantes internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de
seleccin interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con
potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles por la otra.
Existen programas computarizados que determinan por puntaje cules empleados
renen las caractersticas deseables para determinados puestos. Los empleados
con ms puntuacin se consideran los idneos. Pero estos sistemas no reflejan el
deseo de los empleados por aceptar el puesto.
Al operar un sistema de promocin interna, por lo general, no es necesario realizar
nuevos exmenes mdicos o verificar las referencias. Cuando la seleccin se
realiza con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes pasos:
Decisin de contratar
Descripcin realista del puesto
Entrevista con el supervisor
Examen mdico
Verificacin de datos y referencias
Entrevista de seleccin
Pruebas de idoneidad
Recepcin preliminar de solicitudes

Paso 8
Paso 7
Paso 6
Paso 5
Paso 4
Paso 3
Paso
2
Paso
1

PASO 1: RECEPCIN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus
empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La

seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la
peticin de una solicitud de empleo. El candidato comienza a formarse una opinin
de la empresa a partir de ese momento, muchos candidatos vlidos pueden
sentirse desalentados si no se los atiende adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitantes "espontneos" que deciden solicitar
personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas
personas una entrevista preliminar, durante la cual, se inicia el proceso de
obtencin de datos sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e
informal.
El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada
durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en la
verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados
durante la entrevista.
PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre
los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas
consisten en exmenes psicolgicos, otras son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo.
Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difcil medir la idoneidad
del candidato. Cuando se emplean exmenes psicolgicos el aspirante
desempea varias funciones del puesto y un comit de evaluaciones asigna una
puntuacin a cada funcin. El procedimiento es costoso.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:
1. Demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones
que la prueba permite establecer.
1 Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba
Por lo general se prefiere el de demostracin prctica porque elimina muchos
elementos subjetivos. El enfoque racional se emplea cuando el primero no se
puede aplicar debido a que la cantidad de sujetos examinados no permite la
validacin.
Adems de ser vlidas las pruebas deben ser confiables, es decir, que cada vez
que se aplique al mismo individuo se obtengan resultados similares.
Diversos tipos de pruebas psicolgicas. Existen diversos tipos de pruebas
psicolgicas, la utilidad de cada una es limitada y no se las puede considerar un
instrumento universal. El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices
para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba.
Ah mismo se instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus resultados de
validacin obtenidos por el diseador.

Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad, son las menos confiables

y su validez es discutible ya que la relacin entre personalidad y desempeo es
vago y subjetivo.
PRUEBAS PSICOLGICAS

Inventario multifsico de la personalidad

Inventario psicolgico

Gua Guillot-Zimmerman del temperamento

Evaluacin critica del raciocinio Watson-Glaser

Prueba Owens de creatividad

Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan informacin
o conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un abogado que rinde un
examen sobre Cdigo Civil.
PRUEBAS DE CONOCIMIENTO

Cmo supervisar?

Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo

Prueba general de aptitud

Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar
ciertas funciones de su puesto; por ejemplo un cocinero puede ser sometido a un
examen de habilidad para hornear un platillo.
PRUEBAS DE DESEMPEO

Prueba Stromberg de destreza

Prueba revisada de expresin documental

Prueba para oficinistas

Prueba de simulacin de trabajo

Las pruebas de respuesta grfica miden las respuestas fisiolgicas a
determinados estmulos. Por ejemplo: el detector de mentiras. Su uso es
prcticamente inexistente.

PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIN

Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la
idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como
objetivo responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear

el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el
puesto?
Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados,
profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicacin en dos sentidos: los
entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene
sobre la organizacin.
NMEROS DE ENTREVISTADORES NMEROS DE SOLICITANTES
ENTREVISTA INDIVIDUAL
11
ENTREVISTA DE GRUPO
2 o ms 1
1 2 o ms
1 o ms 2 o ms
Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesarios que las
conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. Tambin es muy probable
que los entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante, su compostura y
aspecto personal.
TIPOS DE ENTREVISTAS

foque del solicitante.

Preparacin del entrevistador. Esta preparacin requiere que se desarrollen

preguntas especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la
idoneidad del candidato. Los entrevistadores debern explicar las caractersticas y
responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, salario prestaciones y
otros puntos de inters.
Creacin de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligacin de
representar a su organizacin y dejar en sus visitantes - incluso en los que no
sean contratados- una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar interrupciones
telefnicas, convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la
entrevista es importante para lograr un buen ambiente.
Intercambio de informacin. Algunos entrevistadores inician este proceso
preguntando al candidato si tiene preguntas para hacer. Aqu se establece una

comunicacin en dos sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluacin. Es

aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas obvias.
Terminacin. Cuando el entrevistador considere que se est completando su lista
de preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la entrevista.
Puede preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer algn gesto
que indique que esta finalizando la sesin. No es conveniente indicarle al
aspirante que perspectivas tiene de obtener el puesto, ya que los siguientes
candidatos podran causar mejor o peor impresin.
Evaluacin. Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el
entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones
generales sobre el candidato.
ERRORES DEL ENTREVISTADOR: Una entrevista puede ser dbil porque la
persona que la conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer
preguntas clave. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores
subjetivos inaceptables. Tambin existe el peligro de "guiar" al candidato a
responder de la manera que el entrevistador desea.
ERRORES DEL ENTREVISTADO: Los ms comunes son intentar tcnicas
distractoras, (por ejemplo, simular falta de inters en un puesto que realmente se
desea), hablar en exceso, (por nerviosismo), jactarse de los logros del pasado,
(por vanidad o distorsin seria de un antecedente laboral), no escuchar (por
ansiedad) y no estar debidamente preparado para la entrevista produciendo la
sensacin de estar ante una persona con falta de inters.
PASO 4: VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS
Los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las
referencias. Muchos de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las
referencias personales, que por lo general son suministradas por los amigos y
familiares del solicitante.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria
del solicitante en el campo del trabajo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que
depende del grado de confiabilidad de los informes que reciba, ya que tambin
suelen no ser muy objetivos los anteriores superiores del candidato, en especial
cuando describen aspectos negativos del mismo.
PASO 5: EXAMEN MDICO
Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su
futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que
padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes pasando
por el caso de personas que se ausentaran con frecuencia debidos a sus
constantes quebrantos de salud.

En general el empleador contrata un servicio especializado en exmenes de salud,

pero desafortunadamente se convierte en un mero trmite lucrativo en donde no
se diferencian los distintos riesgos en los diferentes niveles laborales.
PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR
En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del
departamento interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la
contratacin de los nuevos empleados. Es el supervisor, por lo general, la persona
ms idnea para evaluar las habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante. El
papel del departamento de personal consiste en proporcionar la gente ms idnea,
eliminando a los que no resulten adecuados y enviando al supervisor dos o tres
candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. Cuando se decide conseguir
empleados no calificados es el departamento de personal quien toma la decisin
de contratar.
En los casos de que el supervisor tenga participacin en este paso, tendr la
obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado y ser, en parte, su
responsabilidad si ste no tiene un desempeo satisfactorio.
PASO 7: DESCRIPCIN REALISTA DEL PUESTO
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin el
resultado es casi siempre negativo. Para evitar esto, es necesario llevar a cabo
una "familiarizacin" con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de ser
posible, en el mismo lugar de trabajo.
Est demostrado que la rotacin disminuye cuando se advierte a los futuros
empleados las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo
los aspectos positivos.
PASO 8: DECISIN DE CONTRATAR
ste es el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta
responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal.
Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin es importante
comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede
surgir un candidato para otro puesto, por esto es conveniente conservar los
expedientes de los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos
humanos potenciales.
Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato
aceptado, lo que constituir el legajo personal.
El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos
anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la
seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable que el empleado
sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado
constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en
forma adecuada
INDUCCION

Es informar al personal respecto a todos los nuevos elementos, estableciendo

planes y programas, con el objetivo de acelerar la integracin del individuo en el
menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organizacin. En el cual el nuevo
trabajador debe conocer todo lo relacionado con la empresa.
Es formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo para garantizar
los intereses, derechos, tanto del trabajador como de la empresa.
Integrar su expediente de trabajo.
La contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el trabajador.
La duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o determinado.
El contrato deber ser firmado el director general, el responsable directo y
el trabajador.
RELACION DE TRABAJO
Generar afiliacin al IMSS.
Art 20 LFT:
Define la relacin de trabajo como la prestacin de un servicio subordinado
a una persona mediante el pago de un salario.
IMPORTANCIA DEL CONTRATO DE TRABAJO
A) PARA EL TRABAJADOR
El documento le brinda certeza de:
- Sus obligaciones particulares.
- El beneficio que va recibir de su trabajo.
- Su estabilidad relativa en el empleo.
B) PARA LA ORGANIZACION
- Por que le facilita al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones.
- Por que le permite resolver con seguridad cualquier disputa sobre la
manera de desarrollar el trabajo.
- Por que constituye un elemento indispensable como prueba por estar
firmado por el trabajador en algunos conflictos laborales.
CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO
- Art. 153 L.F.T.
Todo trabajador tiene derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o
adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y
productividad, conforme a los planes y programas formulados de comn
acuerdo con el sindicato o sus trabajadores y aprobados ante la S.T.P.S.
La capacitacin es un derecho laboral con la cual el trabajador puede y le
permite mejorar su nivel.
SE REALIZA :
- De accrued con el sindicato
- Dentro o fuera de la empresa
- La empress cubre los gastos

Si la capacitacin es distinta al desempeo laboral podria ser fuera de la

jornada de trabajo.
Capacitacin
- Concepto: Hacer a alguien apto o habilitarlo para realizar cualquier cosa.
-

OBJETIVOS
- Adaptacin de la persona en el puesto
- Eficientar y mejorar las labores
- Incrementar la productividad

Prepararlo para otros niveles

- Promover seguridad en el empleo

Mejorar condiciones de seguridad en el trabajo

Promover el mejoramiento de sistemas

- Reducir quejas y alta moral
- Facilitar supervisin del personal
- Promover ascensos por merito
- Reduccin de rotacin, accidente y
- costos de operacin.
OBLIGACIONES DEL TRABAJADOR
- Asistir a los cursos
- Atender las indicaciones del personal encargado del curso
- Presentar los exmenes de evaluacin que sean requeridos.
DERECHOS DE LOS TRABAJADORES:
- Que la entidad le expida constancias respectivas mismas que debern ser
autentificadas ante la comisin de Cap. Y Ad..
Para los trabajadores que cuentan con contrato colectivo de trabajo, la empresa
deber presentar los planes de capacitacin para su aprobacin ante S.T.P.S.
IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIN
Evitar altos costos por trabajos, problemas, servicios y calidad.
- Aumento de eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo.
- Aumento de utilidades.
- Trabajadores motivados y seguros.
EL SALARIO
ART. 82 L.F.T.
Salario:
Es la retribucin que el patrn debe pagar al trabajador por su trabajo.
ART. 84 L.F.T.
El salario se integra por los pagos hechos en efectivo, gratificaciones,
percepciones primas y comisiones.
Salario Nominal:

Es la cantidad en dinero que se conviene ganar el trabajador. Se refiere a la

cantidad de dinero asignada como paga a cada hora, da, semana etc.
Salario Mnimo:
Es la cantidad menor que debe recibir en efectivo el trabajador por los servicios
prestados en una jornada de trabajo.
Salario mnimo:
Debe ser lo suficiente para satisfacer las necesidades normales de un jefe de
familia, en el orden, material, social y cultural y para proveer educacin obligatoria
de los hijos.
El pago al puesto:
La remuneracin justa no equivale a igual, ya que es preciso que exista la
diferenciacin del salario de acuerdo con los requerimientos de trabajo.
ANLISIS DE PUESTOS- es el procedimiento de obtencin de informacin acerca
de los puestos: su contenido y aspectos y condiciones que le rodean.
DESCRIPCIN DE PUESTOS- es el documento que recoge la informacin
obtenida por medio del anlisis, quedando reflejado el contenido del puesto as
como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.
Las principales actividades vinculadas con esta informacin son:
Compensar en forma equitativa a los empleados
Ubicar a los empleados en los puestos adecuados
Determinar niveles realistas de desempeo.
Crear planes para capacitacin y desarrollo
Identificar candidatos adecuados a las vacantes
Planear las necesidades de capacitacin de RR.HH.
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral
Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeo
de los empleados
Eliminar requisitos y demandas no indispensables
Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa
Un puesto de trabajo tiene una serie de exigencias y particularidades en
varios niveles y eso se traduce en una serie de caractersticas que debe
reunir una persona para desarrollar el puesto de trabajo de forma exitosa o
eficaz.
El puesto o cargo no es esttico, estable ni definitivo: Estn en constante
cambio y adaptacin.
MOTIVACION EMPRESARIAL
La motivacin se establece como un proceso mental y comportamental.
1. Como proceso psicolgico: predisposicin a desarrollar un esfuerzo.

En el caso de la motivacin en el trabajo esto se traduce en la realizacin de un

esfuerzo por parte del individuo para conseguir sus objetivos, que deben hacerse
coincidir con los de la organizacin.
2. Como proceso de comportamiento: Es el proceso por el cual se reconocen los
objetivos, se efecta una eleccin y se adopta un comportamiento encaminado a
la consecucin de ese objetivo.
Motivacin
El impulso interno que dirige el comportamiento de una persona
hacia metas.
Enfoque Gerencial:
Comunicacin, recompensa y reconocimiento por alcanzar metas realistas.
Como afecta la motivacin en la Productividad?
La motivacin es un impulso psicolgico y fisiolgico para satisfacer las
necesidades propias de una persona y se manifiesta a travs del
comportamiento, el que se adecua.
El esfuerzo gastado por un trabajador es la manifestacin fsica de la
motivacin. A mayor motivacin, mayor esfuerzo por l aplicado.
El esfuerzo del trabajador interacta con los recursos provistos por la
organizacin, dando como resultado un cierto nivel de rendimiento.
IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES.
Fomenta la lealtad de los empleados
Impulsa la productividad
Afecta las relaciones dentro de la organizacin.
Influye en los ascensos, el pago, el diseo del puesto, la capacitacin y las
relaciones jefe/subordinado.
La motivacin del personal se constituye en un medio importante para
apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la
productividad en la empresa.
Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los
trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia,
calidad e innovacin, as como con satisfaccin y compromiso.
Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse
desmotivado representa la prdida de inters y de significado del objetivo.
EL CICLO MOTIVACIONAL Si enfocamos la motivacin como un proceso
para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo
motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
a) Homeostasis: Estado de equilibrio
b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.

c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin.

d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un
comportamiento o accin.
e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha
necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de
equilibrio, hasta que otro estimulo se presente.
MOTIVACIN EN LA GESTION EMPRESARIAL
Para la mejor comprensin de los recursos humanos en el mbito laboral,
es importante conocer las causas que originan la conducta humana. El
comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos.
Como ejemplo de motivacin tenemos:
Felicitacin en pblico.
Destacar al ms eficiente en ficheros.
Competencia entre cuadrillas y premios