FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SO PAULO

MARCO ANTONIO PEREIRA

ESTUDO DE METODOLOGIA DA GESTO DE TI

SO PAULO
2012

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SO PAULO

MARCO ANTONIO PEREIRA

ESTUDO DE METODOLOGIA DA GESTO DE TI

Monografia submetida como exigncia

parcial para a obteno do Grau de
Tecnlogo em Processamento de Dados.
Orientador: Prof. Irineu Francisco
Aguiar.

SO PAULO
2012

2
DEDICATRIA

Dedico este trabalho

a minha

famlia que me apoiou sempre e em

especial ao meu pai.

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RESUMO

A Tecnologia da Informao (TI) foi incorporada ao longo do tempo pelas

organizaes para uma melhor eficincia e eficcia de seus sistemas de negcio. Com o
desenvolvimento do computador pessoal e posterior da internet e aplicativos a velocidade de
transmisso de informao aumentou e as relaes comerciais tambm obtiveram grande
melhora. Num mundo globalizado com esta alta tecnologia a velocidade das transformaes e
demandas de negcio so muito altas, exigindo um bom gerenciamento da TI para que os
custos da mesma sejam compensados pelo valor agregado e servios que ela proporciona. O
gerenciamento de servios de TI muitas vezes confundido com a governana de TI a qual
responsvel pela estratgia e alinhamento com o negcio da organizao, sendo o
gerenciamento mais preocupado com a eficcia e eficincia na entrega e suporte dos servios
de TI. Uma das metodologias em gerenciamento de servios de TI a Information
Technology Infrastructure Library (ITIL), a qual se encontra na terceira verso (V3) e foi
primeiramente publicada em 1989 no Reino Unido.

Este trabalho visa estudar a metodologia ITIL V3 e discutir alguns conceitos

relacionados ao tema.

PALAVRAS CHAVES: Gerenciamento de servios de TI. ITIL. Governana de TI.

4
ABSTRACT

The Information Technology (IT) was built over time by organizations for better
efficiency and effectiveness of their business systems. With the development of the personal
computer and further applications of the Internet and the speed of information transmission
increased trade relations also showed great improvement. In a globalized world with this high
speed of technology change and business demands are very high, requiring a good IT
management for the same costs are outweighed by the value added products and services it
provides. The management of IT services is often confused with IT governance which is
responsible for strategy and alignment with the organization's business and IT service
management is more concerned with managing the effectiveness and efficiency in the
delivery and support of IT services. One of the methods of management services is the
Information Technology Infrastructure Library (ITIL), which is the third version (V3) and
was first published in 1989 in the UK.

This work aims to study the ITIL V3 and discuss some concepts related to the topic.

KEYWORDS: IT Service Management. ITIL. IT Governance.

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LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1.1 Estratgia de Implementao do Gerenciamento de Servios de TI................. 18

Tabela 2.1 Caractersticas da empresa tradicional e empresas focadas na Informao....... 21
Figura 3.1 Eficincia e eficcia de TI.................................................................................. 25
26
Figura 4.1 Processo...................................................................................................................
Figura 4.2 Ciclo de Vida do Servio ITIL V3.....................................................................31
Tabela 6.1 Profissionais Certificados por Departamento...................................................... 53
Tabela 6.2 - Principais Benefcios agregados com a utilizao da ITIL................................. 54
Tabela 6.3 Reduo de custo em TI aps implantao da ITIL............................................ 54

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SIGLAS

BDGC - Banco de Dados de Gerenciamento da Configurao

BMD - Biblioteca de Midia Definitiva
COBIT - Control Objectives for Information and related Technology.
CCTA - Central Computer Telecommunication Agency
IC - Item de Configurao.
ITIL - Information Technology Infrastructure Library
GTI - Governana de Tecnologia da Informao
OGC - Office of Government Commerce
PDCA - Plan Do Check Act
PETI - Plano Estratgico de Tecnologia da Informao
PEE - Plano Estratgico Empresarial
SDP - Service Design Package
S.I - Sistema de Informao
SGC - Sistema de Gerenciamento da Configurao
SGCS - Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Servio
T.I - Tecnologia da informao

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SUMRIO

INTRODUO....................................................................................................................... 9
1. CAPTULO 1 GOVERNANA.................................................................................... 12
1.1. Conceitos de governana corporativa.......................................................................... 12
1.2. Conceitos de governana de TI................................................................................... 13
1.3. Gerenciamento de ti e governana de TI.................................................................... 16
2. CAPTULO 2 - A TI TRADICIONAL E A NOVA TI ORIENTADO A SERVIOS..

20

3. CAPTULO 3- EFICINCIA E EFICCIA EM TI............................................................24

4. CAPTULO 4 O PROCESSO E O SERVIO................................................................. 26
4.1. Processo..........................................................................................................................26
28
4.2. Servio.............................................................................................................................
30
4.3. Ciclo de Vida do Servio em TI......................................................................................
32
4.4. Definio de valor do Servio.........................................................................................
4.5. Qualidade de Servio.....................................................................................................32
5. CAPTULO 5 ITIL.............................................................................................................34
34
5.1. Descrio geral................................................................................................................
35
5.2. Estratgia de Servio........................................................................................................
36
5.2.1. Gerenciamento de Portflio de Servio................................................................
37
5.2.2. Gerenciamento Financeiro....................................................................................
5.2.3. Gerenciamento da Demanda................................................................................38
38
5.3. Desenho de Servio.........................................................................................................
5.4. Transio de Servio.......................................................................................................41
42
5.4.1. Conceitos Gerais...................................................................................................
43
5.4.2. Gerenciamento de Mudana..................................................................................
44
5.4.3. Gerenciamento da Configurao e de Ativo de Servio.......................................
5.4.4. Gerenciamento de Liberao e Implantao........................................................45
46
5.5. Operao de Servio........................................................................................................
47
5.5.1. Gerenciamento de Incidente..................................................................................
5.5.2. Gerenciamento de Evento....................................................................................48
5.5.3. Gerenciamento de Problema............................................................................. 49
50
5.5.4. Gerenciamento de Acesso.....................................................................................
5.6. Melhoria de Servio Continuada....................................................................................51

8
6. ESTUDO DE CASO......................................................................................................... 53
6.1 Resultados.................................................................................................................... 53
7. CONCLUSO............................................................................... ......................................56
8. REFERNCIAS.....................................................................................................................57

9
INTRODUO

O termo TI (Tecnologia da Informao) abrange mais conceitos do que somente

processamento de dados, sistemas de informao (SI), informtica, engenharia de software ou
o conjunto de hardware e software, abordando tambm aspectos humanos, organizacionais e
administrativos (MORAES, 2011).

Entretanto para outros autores a T.I seria a unio do hardware (dispositivos e

perifricos), software, sistemas de telecomunicaes, gesto de dados e gesto de
informaes. Segundo estes autores o fator humano essencial para o funcionamento da T.I,
mas no faz parte da mesma. Por outro lado, Sistema de Informao com o qual a T.I se
envolve para desenvolvimento e melhorias, seria um processo de transformao de dados em
informaes que so utilizadas na estrutura decisria da empresa e que fornecem a
sustentao administrativa visando melhora dos resultados esperados (ABREU; REZENDE,
2008).

Para atender complexidade e s necessidades das organizaes, atualmente no se

pode desconsiderar a Tecnologia da Informao e seus recursos, sendo muito difcil a
elaborao de Sistemas de Informao importantes para as empresas sem esta tecnologia
(ABREU; REZENDE, 2008).

Alm de auxiliar as empresas e a TI tambm ocupa espao na vida das pessoas em

suas tarefas dirias e cada vez mais os sistemas de informao tm concentrado as
informaes necessrias para os negcios e para nosso prprio uso, por isso a exigncia tem
aumentado com o objetivo de obter bons servios de TI com custos dentro de um padro
aceitvel (FERNANDES, 2008).

Portanto o alinhamento entre a TI e o negcio da empresa para qual ela trabalha deve
estar correto para que os esforos com a tecnologia deem o retorno esperado para a empresa e
a sua funo e os custos se justifiquem (MORAES, 2011).

Gerenciar a Tecnologia da Informao no uma tarefa fcil. O desempenho de

sistemas de informao frequentemente encontra problemas em muitas empresas. Os

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benefcios prometidos pela tecnologia da informao no ocorreram em muitos casos
documentados. Portanto visvel que em muitos casos a TI no est sendo utilizada de
maneira efetiva e eficaz por consequncia das falhas no gerenciamento de TI (FOINA, 2006).

fundamental a anlise de viabilidade para a efetiva gesto da TI como custos,

benefcios mensurveis e no mensurveis e respectivos resultados. Considerando neste
cenrio a realidade econmica, financeira e poltico-social da empresa com o estado da arte e
o sucateamento das tecnologias disponveis no mercado, alm das questes sociopolticas do
ambiente organizacional que podem surgir em funo do impacto da TI implantadas. Outros
itens tambm so necessrios como: respeito legislao vigente, plano de necessidades e
contingncia, foco na inteligncia empresarial e plano de gesto da mudana (ABREU;
REZENDE, 2008).

A empresa que possui uma boa gesto em T.I, com os prazos bem controlados e
cumpridos alm de sistemas que forneam as informaes corretas no tempo exigido
certamente ter um lugar destacado no mercado (FERNANDES, 2008).

Desde a possibilidade de um grande bug no ano 2000 a preocupao das empresas e

dirigentes aumentou em relao dependncia dos seus negcios no que se refere a T.I.
(NOLAN; MCFARLAN, 2005). Passou da ideia de despesa e tomou o sentido de soluo
para as presses comerciais, sendo que em alguns casos converteu-se de apoio da estratgia
empresarial para algo que se confunde com a prpria estratgia do negcio. (ASSIS, 2011).

O desafio : como controlar a rea de TI e produzir servios e sistemas de alta

qualidade, que suportem as operaes das corporaes?

Buscando respostas a estas preocupaes foram desenvolvidos ao longo do tempo

metodologias de gerenciamento da tecnologia da informao como, por exemplo, a ITIL
(Information Technology Infrastructure Library) que ser objeto de estudo deste trabalho.
O gerenciamento de servios de tecnologia da informao a ferramenta pela qual se
toma uma postura proativa em relao s exigncias no atendimento das necessidades da
organizao, contribuindo para a gerao de valor por parte da TI. Este gerenciamento visa
alocar os recursos de forma adequada, fazendo com que a qualidade do conjunto seja

11
percebida pelos usurios e clientes, evitando-se problemas na entrega e na operao dos
servios de Tecnologia da Informao (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

A ITIL contm um abrangente conjunto de melhores prticas para a identificao de

processos de TI e o alinhamento dos seus servios s necessidades da empresa, mostrando
uma abordagem qualitativa para o uso econmico, eficaz e eficiente da infraestrutura de TI,
com o objetivo de alcanar vantagens tanto em reduo de custos em funo de uma maior
eficincia na entrega e suporte dos servios quanto no aumento da capacidade da organizao
de gerar receita, permitindo que a rea aponte esforos para novos projetos no atendimento
estratgia de negcio da empresa (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

12
CAPTULO 1 - GOVERNANA

1.1 Conceitos de Governana Corporativa

O surgimento da governana corporativa ocorreu da falta de entendimento entre os

interesses dos executivos das empresas e dos seus acionistas e, portanto estruturas
organizacionais e princpios bsicos precisaram ser criados para resolver este problema
(FERNANDES, 2008).

A Governana Corporativa ganhou fora no incio dos anos 90 em decorrncia da

necessidade de administradores de fundos de penso que precisavam de maior controle e
segurana nas operaes financeiras realizadas com os investimentos dos acionistas
minoritrios, os quais possuam poucas informaes sobre as tomadas de decises
(CRISTOFOLI, 2011).

Abaixo uma descrio do conceito de governana corporativa:

Governana Corporativa o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e
monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de
Administrao, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas
prticas de governana corporativa tm a finalidade de aumentar o valor da
sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.
(Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, 2004, p. 6).

Outra definio que a Governana Corporativa possibilita maior agilidade

operacional, rapidez e eficincia no atendimento das demandas aprimorando os quesitos de
segurana, produtividade, acuracidade e disponibilidade dos processos (CRISTOFOLI, 2011).

Ainda segundo Assis (2011), estudos mostram a preocupao de gestores e acionistas

com a governana das empresas, relacionando-a ao desempenho e aumento de valor da
organizao. Esta preocupao com a gesto estratgica da organizao e o monitoramento
pela direo executiva fez com que fossem criados o Conselho de Administrao, a Auditoria
Independente e o Conselho Fiscal. Sendo as prticas de governana resumidas em:
transparncia, equidade, prestao de contas e responsabilidade corporativa (FERNANDES,
2008).

13
Segundo Silveira (2002), a governana corporativa um conjunto de mecanismos
internos e externos que visam melhorar a relao entre gestores e acionistas, dada a separao
entre controle (gestores) da empresa e propriedade (gestores e acionistas) da mesma. Entre os
mecanismos internos encontra-se o Conselho de Administrao, a remunerao dos gestores e
a propriedade de aes por parte dos executivos. J como mecanismos externos destacam-se:
a obrigatoriedade de divulgao de informaes peridicas sobre a companhia, a presena de
um mercado de aquisio hostil e a existncia de um mercado de trabalho competitivo.

As prticas de governana corporativa visam criar mecanismos que proporcionam uma

boa relao entre gestores e acionistas e o censo comum indica que as empresas dotadas da
pratica de governana so mais bem avaliadas pelo mercado de aes alm de possurem um
desempenho melhor em relao s empresas que no adotam o mesmo sistema (SILVEIRA,
2002).

Este trabalho visa o gerenciamento de T.I, mas pelo fato de fazer parte de um contexto
maior e estar presente dentro da governana de T.I e esta por fim fazer parte da governana
corporativa fez-se necessrio discutir os princpios da governana corporativa.

1.2 Conceitos de Governana de TI.

Em muitas organizaes a informao e a tecnologia que a suporta so consideradas

bens valiosos que proporcionam bons resultados para os negcios. Devido a isto necessrio
compreender e gerenciar os riscos associados, como por exemplo, as crescentes demandas
regulatrias e a dependncia crtica de muitos processos de negcio da TI. Portanto a
necessidade da avaliao do valor de TI, o gerenciamento de riscos relacionado mesma e a
necessidade de controle de informaes constituem a essncia da governana de TI
(REZENDE, 2002).

A governana de TI (GTI) se relaciona com a Governana Corporativa discutida

anteriormente, logo se orienta para a transparncia e controle das decises da rea de
tecnologia da informao alm de considerar processos e mecanismos que tragam eficcia
para a rea de TI. A governana de TI deve ser um componente da governana corporativa,

14
trazendo valor e transparncia para a empresa. Governana de TI e Governana Corporativa
possuem em comum a transparncia e controle, mas por outro lado a governana de TI se liga
ao gerenciamento de TI no que se refere a questes de eficincia e eficcia (ASSIS, 2011).

Os Modelos de Governana de TI so utilizados para assegurar o controle e

Governana sobre os sistemas que armazenam e manipulam informaes imprescindveis para
o negcio (FERNANDES, 2008).

Segundo Weill e Ross (2004 apud Hsing 2010, p.38) na Governana as decises sobre
a rea incidem sobre os seguintes domnios: Princpios, Arquitetura, Aplicaes,
Infraestrutura e Investimentos. Alm disso, existem diversos modelos da organizao para a
governana de T.I levando-se em conta a origem das decises sobre a rea:

- Anarquia: as decises sobre a T.I tomada por indivduos isolados ou em pequenos

grupos.
- Feudal: Cada unidade da corporao toma decises diferentes.
- Duoplio de T.I: Um grupo de T.I toma decises em conjunto com outro grupo de
lderes da corporao.
- Federativa: As decises so tomadas por um centro da corporao e as unidades de
negcio com ou sem a presena da equipe de T.I.
- Monarquia da T.I: As decises de T.I so feitas pelos especialistas de T.I.
- Monarquia de negcio: As decises sobre a T.I so feitas pela alta gerncia da
empresa.

Contudo segundo Moraes (2011) o enfoque dado Governana em T.I mais em

relao estrutura interna da rea em si do que o seu posicionamento dentro da empresa,
sendo a mesma composta de mecanismos gerenciais como o Plano Estratgico da Tecnologia
da Informao (PETI) que se preocupa com a organizao como um todo e o Plano Diretor de
Informtica mais focado nas decises especficas dos recursos tecnolgicos.

De acordo com Rezende (2002 apud Moraes 2011, p.39) o PETI constitudo dos
seguintes itens:

Planejamento e organizao do projeto de T.I, capacitao da equipe.

15

Alinhamento com as estratgias e aes do planejamento estratgico

organizacional.

Planejamento das informaes.

Avaliao do S.I e do T.I presente na organizao incluindo-se: software,

hardware, sistemas de telecomunicaes, gesto da informao e infraestrutura.

Avaliao e planejamento dos recursos humanos necessrios.

Elaborao do plano econmico financeiro para a rea.

Execuo do que foi planejado no projeto e elaborao dos planos de ao.

Gerncia, divulgao, documentao e aprovao do projeto.

Segundo Lederer e Mahaney (1996 apud Rezende 2002, p.45), o PETI um processo
que identifica o software, hardware e banco de dados que ir suportar oque foi feito no
planejamento estratgico de negcios denominado tambm como Plano Estratgico
Empresarial (PEE).

Ainda sobre o PETI, o mesmo um roteiro para planejamento estratgico, ttico e

operacional das informaes da empresa, da TI e seus recursos, dos SI, das pessoas
envolvidas e da infraestrutura necessrio para atender as decises e aes da organizao,
elaborado por uma equipe multidisciplinar (REZENDE, 2002).

Com estas medidas de governana de T.I nas empresas, ocorre a diviso de

responsabilidades designadas para grupos ou usurios finais que se envolvem no
desenvolvimento e manuteno de softwares; segurana de informaes; designao dos
direitos de acesso e modificao de dados; definies dos padres e autoridades de compra do
software e hardware alm da justificativa do custo benefcio (MORAES, 2011).

Os principais objetivos da GTI so destacados a seguir:

Alinhar a estratgia de TI com a estratgia da empresa, realizando os benefcios

esperados.

Possibilitar o negcio atravs da explorao de oportunidades e maximizao dos

benefcios.

Utilizar os recursos de TI de forma responsvel.

Gerenciar os riscos relacionados a TI apropriadamente (FERNANDES, 2008).

16

A governana da rea de tecnologia procura justificar seus custos, adicionar valor,

acompanhando a ideias da Governana Corporativa como a transparncia sobre suas decises
e tambm buscando a melhor estratgia de investimento nos recursos para alcanar os
objetivos que a estrutura de processos da organizao e seus negcios necessitam. O
gerenciamento de T.I objetivo deste trabalho faz parte da Governana sendo que os dois temas
j foram muito confundidos como possurem o mesmo significado (ASSIS, 2011).

1.3

Gerenciamento de TI e Governana de TI.

O termo Governana de TI tem sido muito utilizado, entretanto com significados

diferentes na literatura especializada: adoo de melhores prticas, gesto de projetos, gesto
de riscos, relao com governana corporativa. As definies apresentam abordagens
diferentes, de acordo com o objetivo do pesquisador ou da abordagem da pesquisa
dificultando assim a compreenso do tema. Alm disto, existe a caracterizao desta
Governana como Gerenciamento de T.I, apesar de haver diferenas tnues entre os dois
temas (ASSIS, 2011).

Para Assis (2011), a definio do Gerenciamento de Servios de TI prover servios

e produtos de TI com eficincia e eficcia dentro da organizao, assim como o
gerenciamento das operaes da rea. Tem por meta prover ou entregar servios atravs de
processos na TI que suportem os processos do negcio. A Governana de TI mais ampla,
pois visa transformao da TI a fim de atender as necessidades futuras do negcio seja para
as operaes internas da corporao ou para o ambiente externo. Os dois temas servem a
propsitos diferentes: a Governana est com maior frequncia associada definio do que
fazer e o Gerenciamento de servios associado a como a empresa ir desenvolver e
entregar os servios.

A Governana de TI tem por objetivo dirigir e controlar as aes, fazendo com que os
executivos do negcio sejam responsveis pelo planejamento e resultados da TI, buscando
mais o lado estratgico e fazendo com que os processos e metas da rea estejam alinhados

17
com os processos de metas do negcio (MORAES, 2011). Sendo que um dos frameworks
mais utilizados para este fim o Control Objectives for Information and Related Technology
(COBIT) o qual possui cinco reas de abrangncia: Alinhamento de Estratgia, Entrega de
valor, Gerenciamento de recursos, Gerenciamento de riscos e Medio do desempenho
(FARO, 2007).

J o Gerenciamento de Servios de TI procura adequar corretamente os recursos

disponveis e gerenci-los de forma integrada, fazendo com que a qualidade do conjunto seja
percebida pelos seus clientes e usurios, evitando problemas na entrega e na operao dos
servios de Tecnologia da Informao. Para alcanar este objetivo, as medidas adotadas so:
desenho, implementao e o gerenciamento de processos internos da rea de TI conforme
mencionado na Figura 1.1. Um dos frameworks mais utilizados neste sentido o ITIL
(Information Technology Infrastructure Library) que possui um conjunto de melhores prticas
para a identificao de processos da rea de TI e o alinhamento dos seus servios s
necessidades da empresa, promovendo uma abordagem qualitativa para o uso econmico,
efetivo, eficaz e eficiente da infraestrutura de TI (MAGALHES; PINHEIRO 2007).

18

Gerenciamento de
Servios de
T.I

Procedimentos

ITIL
Como fazer

Processos Internos da rea de TI

Execuo

Figura 1.1 Estratgia de Implementao do Gerenciamento de Servios de TI.

Fonte: MAGALHES, Ivan Luizio; PINHEIRO, Walfrido Brito. Gerenciamento de servios
de TI na prtica- Uma abordagem com base na ITIL: inclui ISO/IEC 20.000 e IT/Flex So
Paulo: Novatec, 2007, p.29.
Na ITIL V3, o gerenciamento de servios de T.I definido como um conjunto de
habilidades da organizao para fornecer valor para o cliente em forma se servios. Este
gerenciamento tem a forma de um conjunto de funes e processos para gerenciar os servios
durante seu ciclo de vida, sendo suportada por um extensivo corpo de conhecimento,
experincia e habilidades, portanto necessitamos de pessoas, processos, tcnicas, ferramentas,
mtodos, treinamento e gesto.

O Gerenciamento de servios de TI faz com que a execuo e o gerenciamento dos

diferentes processos de TI sejam parte dos servios acordados com o cliente, em termos de
custo e de nvel de desempenho. Para chegar aos objetivos do gerenciamento a rea de TI
deve ((MAGALHES; PINHEIRO 2007):

19

Contribuir de forma estratgica com o negcio.

Medir a contribuio da TI para o negcio.

Entregar servios consistentes e estveis.

Dar menor nfase na tecnologia.

Portanto a Governana de T.I possui uma abrangncia maior, estando preocupada com
a estratgia da rea de T.I focando nos resultados futuros e envolvendo a alta gerncia da
prpria rea e at de outras reas da empresa. J o Gerenciamento de T.I uma poro
presente entre as vrias atividades que a Governana adotou como estratgias para o controle
e operao da rea de tecnologia.

20
CAPTULO 2- A TI TRADICIONAL E A NOVA TI ORIENTADA A SERVIOS.

Em meados da dcada de 50 a T.I comeou a ser introduzida nas organizaes e desde

ento a maneira como as organizaes produzem e comercializam seus produtos mudou
radicalmente. Essa transformao enorme ocorre tanto nas empresas como a partir de certo
momento tambm presente no cotidiano das pessoas de maneira que hoje vivemos em uma
sociedade necessitada de informao em que a tecnologia algo imprescindvel para ns.

A insero de T.I nas empresas algo que no pode estar ausente nos dias atuais seja
por caractersticas do negcio, competitividade ou facilidades para a empresa. A tecnologia e
informao j faz parte do cotidiano das pessoas e isso muito mais evidente dentro das
organizaes.

Contudo a maneira como a rea responsvel pelo T.I atua nas organizaes foi se
alterando ao longo do tempo, num primeiro momento a preocupao era de ser uma
fornecedora de tecnologia para a empresa e a preocupao em primeiro plano era com a
tecnologia sendo que o usurio e clientes deveriam se habituar a mesma. Atualmente a cultura
da T.I orientada a servios dominante, com foco nas exigncias do cliente/usurios e uso da
tecnologia para isto.

Segundo Rezende e Abreu (2008), muitas empresas gastam grandes valores na

obteno de informaes para os negcios, porm muito dinheiro perdido na construo de
ineficientes centros informacionais baseados em banco de dados no apropriados. Por outro
lado, outras organizaes buscam em primeiro lugar o fluxo correto da informao como alvo
para se alcanar um grande recurso estratgico. A maior dificuldade nestas empresas est na
comunicao entre os nveis hierrquicos da organizao, sendo a soluo para isto o aumento
da comunicao interna e externa com o intuito de eliminar barreiras ao fluxo de ideias e
informao sobre problemas e propostas de melhoria para a mesma.

De acordo com Laurindo e Rotondaro (2008), analisando-se os problemas

relacionados organizao dos processos de negcio, possvel verificar que os principais
problemas enfrentados nas organizaes referem-se s frustradas tentativas de integrao de
funes e atividades que historicamente foram tratadas separadamente. Outro problema

21
tambm se refere maneira como a estrutura e processo de mudana da empresa tratado
distintamente do recurso tecnolgico a ser instalado.

Na nova era da informao, a organizao deve ter uma estrutura em rede que
ultrapassa os limites tradicionais, necessita tornar-se fundamentada na informao e no
conhecimento, onde o conhecimento o capital, e a nfase na concretizao das atividades se
desloca para o intelecto do trabalhador. A utilizao do conhecimento, a globalizao da
economia, aliada fragmentao de mercados, e a T.I associada infraestrutura dos meios de
comunicao sero os itens determinantes desse novo tipo de empresa. Sendo o cliente o
ponto a ser focado pelos processos de negcio, por meios de pesquisas, servios
personalizados, contatos diretos e o entendimento dos seus desejos. A orientao dos negcios
nas organizaes deve ser resultado do atendimento as necessidades do cliente (ABREU;
REZENDE, 2008).

As empresas esto evoluindo do modelo tradicional para o modelo baseado na

informao, onde a troca de informaes e trabalho cooperativo so os focos da estratgia de
gesto. Em referncia a isto apresentada na Tabela 2.1 os dois modelos de empresa
discutidos

Empresa Tradicional

Empresa com foco na Informao

- burocracia

- consenso

- padronizao dos salrios

- salrios em funo do conhecimento agregado aos negcios

- padronizao dos produtos

- massificao personalizada e qualidade

e servios
- estrutura hierrquica

- descentralizao e diluio da hierarquia

- autoridade

- gerncia participativa e diluio da autoridade

- centralizao

- recursos descentralizados, sinergia, trabalho em equipe

controle

centralizao

da

- compartilhamento das informaes

informao
- processo decisrio centralizado

-decises participativas, gerncia por processos, gerenciamento por

resultados.

- planejamento centralizado

- pensamento global e ao local

- controle centralizado

- controle descentralizado

Tabela 2.1 Caractersticas da empresa tradicional e empresa focada na informao.

22
Com a T.I em constante evoluo espera-se que a adio de valor em produtos e
servios tenha impacto crescente na satisfao dos clientes das organizaes melhorando os
negcios na era da informao. Essas empresas focadas na informao no desejam a T.I que
considera somente as questes de tecnologia (hardware) sem se preocupar com os aspectos
sociais, comportamentais e polticos envolvidos na implementao de um Sistema de
Informao, portanto necessitam da T.I que se preocupa com a gesto da informao. Desta
forma o potencial dos investimentos em T.I alcanado pelo alcance do objetivo das
empresas que a informao, dentro deste contexto as aes so: automatizao de processos
produtivos, construo da arquitetura de informaes alinhada com os negcios e integrao
dos clientes e fornecedores por meio da utilizao de informao (ABREU; REZENDE,
2008).

No intuito de buscar o atendimento as necessidades do cliente e o melhor fluxo das

informaes utiliza-se em T.I o termo servio. Todos os sistemas e equipamentos
correlacionados no so servios, mas pontos de acesso ou habilitadores dos servios. No
ambiente da organizao, uma rea de TI orientada a servios muito diferente daquela que
adota o modelo baseado na disponibilizao de recursos, tambm conhecida como T.I
tradicional. A pertencente ao modelo tradicional uma provedora de tecnologia possuindo
uma cultura centralizada na tecnologia, ou seja, atuando de dentro para fora. O novo modelo
de T.I orientado a servios uma provedora de servios com uma cultura centralizada no
cliente, ou seja, exercendo uma ao de fora para dentro (MAGALHES; PINHEIRO 2007).

Em muitas empresas que partilhavam a viso da T.I tradicional, muitas vezes havia
a excessiva ateno para as tecnologias aplicadas informtica, tal como hardware, software e
perifricos. Contudo, com certa frequncia era deixada de lado a sua principal finalidade e
utilidade, que o desenvolvimento e o aumento da qualidade dos Sistemas de Informao,
para auxiliar a empresa em seus negcios, processos e atividades (ABREU; REZENDE,
2008).

Para Rezende e Abreu (2008), expectativas de valor agregado ao cliente so padres

de- cises e aes no qual se assume responsabilidade por: (1) entregar produtos/servios que
possam prover o melhor valor lquido e (2) criar sistemas que melhorem o valor e satisfaam
s obrigaes da empresa. A qualidade do servio prestado seria alm da prestao correta,
deveria acompanhar tambm o que o cliente valoriza.

23
A ideia de servio abordada por Albrecht (1998, p22):
A filosofia de administrao e servios sugere que todos tm um papel a
desempenhar no esforo de garantir que as coisas funcionem bem para o cliente.
Certamente, qualquer pessoa que esteja em contato direto com o cliente deve se
sentir responsvel por ver as coisas do ponto de vista do cliente e fazer oque seja
possvel para satisfazer as suas necessidades. Mas tambm preciso que todos os
demais tenham o cliente no fundo de sua mente. Segundo a filosofia de
administrao de servios, toda a organizao deve atuar com um grande
departamento de atendimento ao cliente.

Uma possvel traduo para servio de TI seria o conjunto de recursos, tecnolgicos e

no tecnolgicos mantidos pelo provedor de TI, com o intuito de satisfazer uma ou mais
necessidades de um cliente (reas de negcio) fazendo com que o mesmo tenha a percepo
de um todo coerente. J na metodologia ITIL utilizada para gerenciamento, servio
entendido como um ou mais sistemas de TI que habilitam um processo de negcio, levando-se
em conta que o sistema de TI a combinao de hardware, software, facilidades, processos e
pessoas (MAGALHES; PINHEIRO 2007).

Na cultura centralizada na tecnologia (TI tradicional) a organizao trata da mesma

como um centro de custos preocupado em maximizar a utilizao de seus ativos e as reas
tendem a serem organizadas ao redor de funes, conhecimentos, capacidades e plataformas
tecnolgicas. Estas reas so focadas nos custos, no competitivas e monopolistas alm de
aceitarem as restries da sua capacidade de fornecimento como elas so.

No modelo orientado a servios (centralizada no cliente) a relao baseada no

equilbrio entre fornecedores externos (outsourcing e outtasking) e equipes internas. Estas
equipes tendem a ser competitivas, detm muitos fornecedores, so orientadas a processos e
negociam com os clientes para garantir que a demanda seja fundamentada e que seus recursos
sejam suficientes para atender esta demanda. O gerenciamento de servios de T.I, abordada
pela ITIL, trata do gerenciamento da integrao entre pessoas, processos e tecnologias que so
os componentes do servio. Este servio tem por objetivo viabilizar a entrega e o suporte de
servios de T.I focados nas necessidades dos clientes com alinhamento estratgia de negcio
da empresa e visando o alcance das metas de custo e desempenho pelo estabelecimento de
acordos de nvel de servio entre a rea de T.I e as demais reas de negcio da prpria
organizao ou de outra empresa para quem o servio prestado (MAGALHES;
PINHEIRO 2007).

24
CAPTULO 3 EFICINCIA E EFICCIA EM T.I

A T.I deve ser encarada como uma ferramenta para as empresas, apenas seu uso
adequado que pode gerar eficincia, eficcia e a competitividade empresarial. A questo no
quanto gasto em T.I, nas sim em que tipo de tecnologia o dinheiro investido e como esta
tecnologia gerenciada (SOUZA, 2004).

Em relao aos altos valores investidos, existe a discusso sobre o paradoxo da

produtividade, ou seja, o real impacto destes investimentos na produtividade das empresas e
seu retorno financeiro. A preocupao nas organizaes est voltada para o bottom line, que
a lucratividade e produtividade das empresas e nesta viso a avaliao dos investimentos em
T.I torna-se importante j que existe a necessidade de justificativa dos altos investimentos
(LAURINDO; ROTONDARO, 2008).

Tendo em vista a necessidade de justificar estes investimentos em T.I, os termos

eficincia e eficcia so muito discutidos na rea de tecnologia por terem tambm ligao
com a rea de negcios, em funo disto se torna importante discutir o tema no presente
trabalho. De maneira geral, eficincia significa executar bem as tarefas, ao passo que eficcia
executar as coisas certas (ABREU; REZENDE 2008).
Tratando-se dos negcios, a eficincia a maneira de fazer o seu trabalho utilizando a
menor quantidade de recursos (mo-de-obra, material, tempo etc.) possveis, ou de fazer mais
coisas utilizando a mesma quantidade de recursos. O funcionrio eficiente seria aquele que
realiza uma tarefa da melhor forma possvel. J a eficcia um conceito relacionado forma
de fazer as coisas corretamente, atingindo o que se espera. Diz respeito aos objetivos
propostos, a fazer bem feito.

De acordo com Laurindo (2008), a eficincia associa-se ao uso dos recursos ao passo
que a eficcia tem relao com a satisfao das metas, objetivos e requisitos. Portanto
eficincia relaciona-se a aspectos internos atividade de T.I e o uso correto dos recursos
enquanto a eficcia confronta os resultados das aplicaes de tecnologia da informao com
os resultados do negcio e os impactos na sua operao e estrutura.

25
Em T.I ser eficaz significa melhorar o negcio da empresa, tornando-a mais
competitiva no mercado e embora a busca da eficincia seja importante, somente atravs da
busca da eficcia das aplicaes de T.I que se pode alcanar mais competitividade nas
organizaes (LAURINDO; ROTONDARO, 2008). Na Figura 3.1 encontra-se uma
abordagem grfica do tema.

EMPRESA

Requisitos da Empresa

Tecnologia da Informao

EFICCIA

Aplicao de Tecnologia
da Informao

Sadas

Entradas

EFICINCIA
Figura 3.1 Eficincia e eficcia de T.I
Fonte: Adaptada de Laurindo (2008).

De acordo com Maximiano (1995), a compreenso dos resultados base da ideia de

eficcia e observando o enfoque sistmico seria a capacidade de realizar um objetivo ou
resolver um problema. Quanto maior o acerto na realizao do objetivo ou resoluo do
problema, mais elevada a eficcia da organizao. Portanto comparam-se os objetivos
pretendidos com os resultados alcanados.

A eficcia seria afetada pelo modo como o sistema usa seus recursos e no apenas pela
sua competncia de acompanhar as mudanas no ambiente. Quando se preocupa com o uso
dos recursos, o alvo desloca-se da eficcia para a eficincia do sistema. Sendo o sistema
eficiente quele capaz de utilizar racionalmente seus recursos. Portanto quanto maior a
qualidade e a quantidade de resultados obtidos com o emprego dos recursos disponveis, mais
produtiva e eficiente ser a organizao (Maximiano, 1995).

26
CAPTULO 4 O PROCESSO E O SERVIO

4.1 Processo

As empresas foram construdas sobre estruturas hierrquicas utilizadas para o controle

do trabalho dos indivduos e como consequncia para assegurar os compromissos firmados
com os clientes em relao entrega de servios e produtos. Ao passar do tempo, essas
mesmas estruturas hierrquicas responsveis pelo sucesso, tornaram-se um problema para a
continuidade do atendimento s expectativas dos clientes, pois a quantidade de departamentos
tornou-se numerosa e a comunicao entre eles ineficiente. Cada departamento estava
preocupado com a execuo e bom desempenho da sua funo, esquecendo-se do objetivo
principal da empresa que o resultado conjunto de todos os departamentos para atender o
cliente. A rea de T.I no est fora desta regra, tendo tambm sido estruturada sob a diviso
funcional (LAURINDO; ROTONDARO, 2008).

Ao pensar em processo, passa-se a perceber o relacionamento entre os diversos

departamentos que formam a empresa. J que um processo uma linha de aes a serem
executadas conectadas entre si e realizadas por agentes com a finalidade de atender a um
propsito ou alcanar uma meta (MAGALHES; PINHEIRO 2007).
Na figura 4.1 mostrado o Processo dentro de uma organizao genrica:
Depto. A

Depto. B

Depto. C

Processo Procedimento Procedimento Procedimento

Objetivo

Resultado
Atividade 1

Atividade 2

Atividade 3

Figura 4.1 Processo.

Fonte: Adaptada de Magalhes e Pinheiro (2007).
Os processos possuem procedimentos detalhados que descrevem exatamente o que
ser executado em determinada atividade pertencente ao mesmo. Os procedimentos podem
variar entre os departamentos, assim como de uma atividade para outra. Em relao a uma

27
rea de T.I, ao procurar a estruturao por processos, em geral descobre-se que impossvel
sobrepor um processo integrado a uma estrutura hierrquica fragmentada tradicional baseada
na diviso funcional. Para progredir neste propsito necessrio conhecer os problemas
estruturais tradicionais e os conceitos fundamentais da organizao baseada em processos
(MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

De acordo com DAsceno (2001), processo seria um conjunto de causas que

provoca um ou mais efeitos. Em uma organizao, por exemplo, ao visualizarmos a produo
de um bem ou servio (efeitos) poderemos notar que existem vrios componentes (causas)
que contribuem para a realizao desses efeitos.

A abordagem de processos da ITIL vai alm da estrutura hierrquica de

departamentos. A estrutura baseada em processos faz o vnculo entre os departamentos e
estabelece um fluxo de trabalho e comunicao entre reas, evitando-se a criao de silos. Ao
programar os processos de gerenciamento de servios, teremos uma TI com foco nas
necessidades do cliente. Existem objetivos e metas comuns a todos os departamentos, assim a
comunicao entre os mesmos melhora e eliminam-se os conflitos de interesses das diversas
reas.

As caractersticas dos processos segundo a ITIL so:

Mensurvel: a possibilidade de medir um processo.

Guiado para obter o melhor desempenho: os gerentes de servio precisam

medir custo e qualidade enquanto os gerentes de processos podem ter ateno
com durao e produtividade.

A razo de um processo existir a gerao de um resultado especfico.

Orientado ao cliente: primeiramente deve ser entregue resultados para os

clientes.

Um processo responde a um evento especfico: um processo pode ser interativo

e ter um gatilho que inicia o processo. Um usurio, por exemplo, o gatilho
que inicia o Gerenciamento de Incidente (processo da ITIL que ser discutido
posteriormente).

28
4.2 Servio

Servio uma ao executada por algum ou alguma coisa de forma intangvel,

produzido ao mesmo tempo em que consumido, no podendo ser armazenado e sendo difcil
de ser produzido em massa ou atender mercados de massa. O que diferencia servios de
produtos : intangibilidade, indivisibilidade, variabilidade e a perecibilidade. Alm disso, o
critrio de satisfao distinto e o cliente participa deste processo. Ao se prestar servios
importante entender estas caractersticas e a forma como elas afetam as organizaes
(MAGALHES; PINHEIRO 2007).

De acordo com Las Casas (2010), servios so transaes realizadas por empresas ou
indivduos sendo caracterizadas como ato, esforo ou desempenho associado ou no a
transferncia de um bem. Um corretor de imveis vende um imvel que um bem fsico, mas
ao mesmo tempo fornece servios de assessoria e cobrana. Por outro lado um advogado
presta servios jurdicos sem a transmisso de bens fsicos. Sendo que existem vrias
categorias de servios, alguns mais intangveis do que outros. Independente do tipo, servio
a ao ou desempenho que se transfere a algum.

A intangibilidade dos servios significa que no podem ser provados, apalpados,

ouvidos, observados ou cheirados antes de serem adquiridos. Como por exemplo, a pessoa ao
contratar um arquiteto no recebe os planos completos antes de formalizar a transao.
Consequncia disto que os clientes tentam diminuir a incerteza, pesquisando a qualidade do
servio e tirando concluses sobre comunicaes que recebem e evidncias concretas, obtidas
dos integrantes, dos processos utilizados e das tecnologias empregadas. A rea de T.I precisa
oferecer uma representao tangvel que mostre o processo e os provveis resultados do
servio ser prestado (MAGALHES; PINHEIRO 2007).

Os servios no podem ser separados do seu prestador e da maneira como o mesmo

percebido pelo cliente, a isto se d o nome de indivisibilidade. Em relao variabilidade,
pode-se dizer que advm da qualidade dos servios prestados, os quais so inseparveis das
pessoas que o efetuam. O melhor mdico pode cometer um erro; o melhor jogador pode
perder um pnalti por exemplo. Devido a isto o prestador de servios tem a necessidade de
antecipar-se aos processos com maior probabilidade de erros, alm de possuir medidas

29
corretivas com a inteno de manter a confiana do cliente no caso de um problema ocorrido
(MAGALHES; PINHEIRO 2007).

Os servios no podem ser armazenados para venda ou utilizao posterior, a isto

chamamos de perecibilidade. Os mdicos cobram as consultas mesmo que os pacientes faltem
a mesma, pois o valor do servio existia naquele momento e despareceu quando o cliente no
compareceu no horrio marcado. Em relao perecibilidade, o cliente pode exigir o
desempenho esperado em funo do servio vendido pelo prestador. Os servios primeiro so
vendidos para posteriormente serem produzidos e consumidos simultaneamente oque significa
que diferentemente de um produto que o cliente sabe as qualidades e desempenho ao adquirir
numa loja, no caso dos servios isto s observado aps a contratao e prestao dos
mesmos (MAGALHES; PINHEIRO 2007).

A verso V2 da ITIL fazia referncia a servio como um sistema de T.I para suportar o
processo de negcio e na verso V3 ocorreu uma nova denominao, sendo entendido como
meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que os clientes pretendem
possuir, sem ter que assumir muitos custos e riscos.

Em empresas de outros setores, como hotis, bancos e restaurantes, por exemplo, j se

sabia que o principal foco do negcio era fornecer servios ao cliente. Porm para os
provedores de T.I por muito tempo houve somente a preocupao em dominar a tecnologia.
Posteriormente descobriu-se que a funo da T.I no era apenas fornecer tecnologia, mas
fazer parte da estratgia da empresa. Alm de tecnologia necessrio outros ingredientes para
que se possam entregar bons servios ao cliente (FOINA, 2006).

Qualquer coisa que contribua para que um provedor de servio entregue o servio ao
cliente denominado de Ativos de Servios. Sendo os mesmos divididos em dois tipos
Habilidades

(Capabilities)

Recursos

(Resources).

Entre

as

Habilidades

esto:

Gerenciamento, Organizao, Processos, Conhecimento, Pessoas. Por outro lado, entre os

recursos destacam-se: Capital financeiro, Infraestrutura, Aplicaes, Pessoas e Informao.

Estes ativos so utilizados pela empresa para criar valor na forma de bens ou servios,
sendo que os recursos servem para produzir um bem ou fornecimento de um servio ao cliente
e as habilidades so utilizadas para transformar estes recursos.

30
De acordo com Souza (2004), os ativos de T.I so compostos pelo conjunto de
aplicaes implementadas (portfolio), pela infraestrutura (equipamentos, rede e sistemas) e o
expertise e experincia do pessoal de T.I em gerenciar e manter esta estrutura. Tambm se
incluem os conhecimentos e habilidades dos usurios sobre como utilizar corretamente as
aplicaes.

Ainda segundo o mesmo autor o conceito de ativos de T.I muitas vezes discutido na
literatura como uma vantagem competitiva sustentvel das empresas que pode ser obtida por
meio de recursos internos que trazem valor e so raros. Desta forma, somente a T.I ou os
aplicativos utilizados no podem diferenciar uma organizao da outra, mas apenas estes
elementos combinados com outros aspectos mais dificilmente imitveis ou que demandam
tempo para obteno que podem permitir a vantagem competitiva desejada.

4.3 Ciclo de Vida do Servio em TI

O ciclo de vida de um servio de T.I segundo Magalhes e Pinheiro (2007) dividido

nas seguintes fases:

Fase de requisio.

Fase de aquisio.

Fase de utilizao.

Fase de desativao.

Durante a fase de requisio verifica-se qual o servio necessrio a ser executado

para o cliente, a razo do mesmo ser executado e qual a demanda para este servio.
Posteriormente na fase de aquisio observado onde o servio solicitado, onde ser
executado e quanto ser pago pelo mesmo. Na fase de utilizao estuda-se como feito o
servio, a maneira de validao do servio provido e a forma como o mesmo ser
restabelecido no caso de falhas. Por ltimo, a fase de desativao marcada pela verificao
do custo de manuteno do servio, o retorno que o servio proporciona e se h uma nova
opo com melhores possibilidades no lugar do servio obsoleto (MAGALHES;
PINHEIRO 2007).

31
Por outro lado na ITIL V3 o ciclo de vida do servio dividido em:

Estratgia do servio (Service Strategy) - visualiza e define um conjunto de

servios que auxilia o negcio a alcanar seus objetivos. Etapa onde so
tomadas as decises estratgicas relacionadas aos servios a serem
desenvolvidos.

Desenho do Servio (Service Design) - desenha o servio em funo do que a

estratgia decidiu.

Transio de Servio (Service Transition) - move os servios para o ambiente

de

produo,

os

mesmos

so

desenvolvidos,

testados

liberados

controladamente.

Operao de Servio (Service Operation) gerencia os servios em produo

para assegurar que objetivos de utilidade (servio adequado ao seu propsito) e
garantia (como o cliente quer receber o servio) sejam conquistados. Nesta
etapa encontram-se os processos do cotidiano que mantm os servios
funcionando.

Melhoria de Servio Continuada (Continual Service Improvement) avaliao

dos servios e identificao das formas de melhoria para a utilidade e garantia
que suportam aos objetivos do negcio.

Na figura 4.2 encontra-se o ciclo de vida do servio segundo a ITIL V3.

Figura 4.2 Ciclo de Vida do Servio ITIL V3

Fonte: Disponvel em: < http://www.best-management-practice.com>. Acesso em 05
de fev. 2012.

32
4.4 Definio de valor do Servio.

Sobre o foco do gerenciamento de TI, o valor de um servio pode ser medido pelos
seguintes parmetros:

Custo Valor monetrio necessrio para disponibilizao do servio de TI.

Qualidade Relao entre os Acordos de Nvel de Servio (Service Level

Agreement - SLA), Acordos de Nvel Operacional (Operational Level
Agreement OLA) e o nvel de atendimento do servio de TI prestado ao
cliente.

Alinhamento estratgico com o negcio grau de alinhamento entre o servio

de TI e as atuais e futuras necessidades do negcio.

Independncia em relao ao tempo Capacidade de reao da rea de TI a

demandas de suporte e atendimento a mudanas planejadas em relao ao
servio existente (MAGALHES; PINHEIRO 2007).

4.5 Qualidade de Servio

A organizao pode ser bem vista e ter sucesso se ela for bem querida pelos seus
clientes, sendo no caso de um prestador de servios de TI diretamente relacionada com a
qualidade dos servios prestados.

Ao falarmos de qualidade logo vem em mente qualidade de produto onde a mesma

avaliada atravs de medidas e comparaes objetivas e independentes do avaliador. Porm ao
pensarmos em qualidade de servios, a avaliao feita pelo cliente que no se baseia em
mtricas pr-estabelecidas, mas sim na comparao entre o servio recebido e o servio
desejado por ele (FOINA, 2006).

Pode se dividir a qualidade de servios em quatro estgios segundo Foina (2006):

O primeiro chamado de estgio bsico de atendimento - onde o prestador de

servios entrega o servio bsico mnimo. No caso de um desenvolvedor de

33
software, esse estgio seria desenvolver o programa solicitado sem erros e com
documentao completa por exemplo.

O segundo chamado como esperado o cliente recebe do prestador de servios

oque ele espera receber. No caso do desenvolvedor do sistema, seria o cliente
receber o software (completamente testado e sem erros) junto como servio de
instalao e suporte telefnico durante o perodo de garantia.

O prximo estgio o desejado o cliente recebe do prestador de servios

alm do servio prestado algo alm do que foi desejado, mas que no foi
solicitado na contratao do servio. No caso do desenvolvedor de sistemas,
alm do sistema, manuais e instalao ainda oferecer ao cliente o treinamento e
suporte de seis meses aps a garantia sem custos.

O ltimo estgio o inesperado Neste estgio o prestador de servios

consegue surpreender o cliente, entregando alm do bsico, do esperado, do
desejado algo que o cliente no esperava, mas que ficar muito satisfeito em
receber. No caso da empresa desenvolvedora de sistema, poderia se destacar o
oferecimento para o cliente de uma home page para sua empresas por exemplo.

Para Magalhes e Pinheiro (2007), preciso dimensionar os conceitos cliente,

usurio e fornecedor. Cliente seria o destinatrio do servio de TI, normalmente o
responsvel pela alocao dos recursos financeiros. O usurio seria a pessoa que utiliza o
servio de TI no cotidiano de trabalho. J o fornecedor a entidade responsvel pela
prestao do servio de TI.

A qualidade de um servio caracterizada por aspectos combinados de

comportamento que resultam no grau de satisfao do cliente, logo o desafio da qualidade na
rea de servios definir quais atributos de desempenho do servio tem influencia na
satisfao dos clientes (MAGALHES; PINHEIRO 2007).

34
CAPTULO 5 - ITIL

5.1 Descrio geral

A ITIL foi publicada pela primeira vez em 1989 pela Central Computer
Telecomunication Agency (CCTA), a qual hoje denominada Office of Government
Commerce (OGC), agncia do Reino Unido. A ITIL se prope a ser uma base para boas
prticas de gerenciamento de ambientes de TI, baseada na experincia de vrias organizaes
do mundo e organizada por um grupo de especialistas em administrao e computao
(FOINA, 2006).

Segundo Mansur (2007, p. 21), ITIL um conjunto de orientaes descrevendo as

melhores prticas para um processo integrado do gerenciamento de servios de TI. Seu foco
est em descrever como devem ser os servios e processos de TI.

De acordo com Riekstin (2012), a ITIL uma biblioteca utilizada na gesto de

servios de TI que pode ser utilizada em conjunto com outros modelos de melhores prticas
como o COBIT. A terceira verso da ITIL incorporou itens mais estratgicos deixando o
modelo com uma abordagem mais completa para o gerenciamento de servios de TI.

Para o gerenciamento dos servios de TI a ITIL possui cinco volumes de acordo com a
ltima verso V3 referentes a cada etapa do ciclo de vida do servio, abaixo esto s etapas e
seus processos:

1. Estratgia de Servios Gerenciamento de Portfolio de Servio, Gerenciamento

Financeiro, Gerenciamento da Demanda.
2. Desenho de Servios Gerenciamento do Catlogo de Servio, Gerenciamento de
Nvel de Servio, Gerenciamento de Fornecedor, Gerenciamento da Disponibilidade,
Gerenciamento da Continuidade de Servio, Gerenciamento da Segurana da Informao.
3. Transio de Servios Planejamento e Suporte de Transio, Gerenciamento de
Mudana, Gerenciamento da Configurao e de Ativo de Servio, Gerenciamento de
Liberao e Implantao, Validao do Servio, Avaliao, Gerenciamento do Conhecimento.

35
4. Operao de Servios Gerenciamento de Evento, Gerenciamento de Incidente,
Cumprimento de Requisio, Gerenciamento de Problema, Gerenciamento de Acesso.
5. Melhoria Contnua de Servios Sete passos de melhorias, Relatrio de Servio,
Avaliao de Servio.

A ITIL descreve a base dos processos da rea de TI dentro de uma organizao,

visando gesto de servios de tecnologia da informao. As diferentes prticas reunidas
descrevem os objetivos, atividades gerais, pr-requisitos necessrios e resultados esperados
dos processos, os quais podem ser incorporados dentro das reas da TI. No define os
processos a serem implementados na TI, mas ao invs disso, procura demonstrar as melhores
prticas que podem ser adotadas. Tais prticas podem ser adotadas de modo que melhor puder
atender s necessidades de cada empresa. A adoo do ITIL fornece uma base onde colocar os
processos existentes em um contexto estruturado, validando suas atividades, tarefas,
procedimentos e regras (REZENDE, 2008).

5.2 Estratgia de Servio

a primeira etapa do ciclo de vida do servio sendo que a partir dela surge a
orientao de todas as outras fases. A ITIL relaciona negcio e TI de maneira que o ciclo de
vida do servio seja focado em resultados para o cliente. As aes da rea de TI so
direcionadas para a gerao de valor ao cliente.

Segundo a itSMF (2012), na Estratgia de Servio se levantam os requisitos do cliente

em relao ao servio, e se analisa o servio ser utilizado no processo de negcio do cliente.
Como parte da estratgia necessrio considerar os ativos de servio, recursos e habilidades
do provedor de TI.
Esta etapa possui as seguintes atividades e processos:

Atividades da Estratgia de Servio: Definio de mercado, Desenvolvimento

de ofertas, Desenvolvimento de ativos estratgicos, Aprontar para execuo.

36

Processos: Gerenciamento do Portfolio de Servio, Gerenciamento Financeiro,

Gerenciamento da Demanda.

5.2.1 Gerenciamento de Portfolio de Servio

Descreve os servios de um provedor em termos de valor para o negcio, define as

necessidades do negcio e as solues do provedor para estas necessidades. Compara os
servios do provedor de TI baseados na sua descrio e valor com os servios fornecidos por
outro provedor.

Trata-se da representao de todos os servios de TI e seus status, possuindo trs

componentes:

Pipeline de Servios: ir conter todos os servios futuros que so propostos ou

esto em desenvolvimento. As demandas entram no Pipeline (funil), mas s
algumas sero aceitas e iro se transformar em um servio operacional. Seria a
lista de pedidos de aplicaes e funcionalidades que os usurios solicitam ao
TI e que ser analisada pelo mesmo de acordo com a estratgia.

Catlogo de servios: Contm todos os servios de TI que so oferecidos ao

cliente e servios j liberados e que de fato vo entrar em operao. O catlogo
possui detalhes dos servios, quais unidades da organizao utilizam estes
servios e os processos de negcios esto baseados nos mesmos. O catlogo de
servio um documento parte que visualizado pelo cliente esclarecendo-o
sobre quais servios de TI lhe sero oferecidos. Consiste de servios presentes
na fase de operaes de servios e daqueles que esto aprovados para serem
oferecidos a um cliente em prospeco. Por exemplo, o provedor de TI possui
um novo servio que j foi testado, mas ainda no foi utilizado. Este servio
est no status Liberado e pode ser contratado por um cliente.

Servios Obsoletos: Mostra os servios descontinuados, que no esto mais em

operao.

37
Com o Gerenciamento de Portfolio de Servios gerado um repositrio de
documentos com informaes dos servios e seus status no ciclo de vida (itSMF, 2012).

5.2.2 Gerenciamento Financeiro

As decises no ambiente de TI refletem em custos para a empresa e por isso o

gerenciamento Financeiro se destina a administrar os gastos com tecnologia e garantir a sua
adequao aos oramentos acordados (Foina, 2006).

As organizaes de TI incorporam o Gerenciamento Financeiro com os seguintes

objetivos:

Mudanas mais rpidas: Com informaes possvel tomar decises mais

geis.

Melhorar a escolha de decises: So necessrios dados para priorizar as

decises de investimentos em TI. Para se desenvolver e manter um servio
necessrio conhecer seu custo.

Gerenciar o Portflio de Servios: Saber se o servio cria valor ao negcio, e

quais servios que esto no Pipeline devem ser priorizados.

Adequar e controlar finanas de TI: Justificativa do dinheiro gasto pela TI,

portanto nos remete a ideia de transparncia que faz parte da Governana de
TI.

Ter o controle operacional.

Gerar valor.

Na ITIL, existem trs sub-processos importantes no processo do Gerenciamento

Financeiro:

Oramento: faz uma previso e controle dos gastos de TI.

38

Contabilidade: responsvel por identificar os custos atuais de entrega de

servios de TI, comparando estes custos com aqueles orados anteriormente, e
gerenciando a variao do oramento.

Cobrana: Trata-se do pagamento da estrutura de servios.

De acordo com a itSMF (2012), o gerenciamento financeiro auxilia o negcio e a TI

na quantificao em termos financeiros do valor dos servios de TI, do valor dos ativos
presentes no fornecimento destes servios e da oportunidade de previses operacionais. So
necessrios dados de entrada de todos os outros processos a respeito dos custos que fazem
parte da entrega do servio.

5.2.3 Gerenciamento da Demanda

A demanda de servios precisa ser gerenciada eficientemente para no gerar riscos

para o provedor de servios e para o negcio. Capacidade em excesso provoca custos
demasiados sem gerar valor necessrio e os clientes no desejam pagar por uma capacidade
ociosa. J a capacidade insuficiente impacta na qualidade do servio entregue e nos limites de
crescimento do servio. So necessrias atividades baseadas no Gerenciamento da Demanda
para assegurar que os planos de negcio do cliente estejam sincronizados com os planos de
negcio do provedor de servio.

Na etapa de Desenho de Servio, as informaes do Gerenciamento de Demanda so

importantes para que o desenho seja feito com capacidade suficiente para atender o cliente.
Este processo analisa; rastreia; monitora e documenta os padres de atividade do negcio para
visualizar as demandas atuais e futuras dos servios.

5.3 Desenho de Servio

Desenho de Servio (Service Design) pode ser visto como uma coleo de servios
necessrios para a empresa com seus requerimentos mapeados e o desenho das especificaes

39
para os ativos de servios (recursos e habilidades) necessrios no fornecimento do servio.
Alm do desenho dos servios de TI, outros objetivos desta etapa esto relacionados com as
prticas de governana de TI e processos e polticas para introduzir a estratgia no ambiente
de produo com a inteno de entrega de servios de TI com qualidade, satisfao do cliente
e custo dentro do dimensionado. Sero introduzidos desenhos de novos servios ou mudanas
naqueles j existentes para fazer parte do ambiente de produo da organizao (ITSMF,
2012).

Esta fase uma continuao da Estratgia de Servios proporcionando um guia para a

integrao das necessidades do negcio da empresa com a TI. Abaixo esto relacionados os
principais objetivos do Desenho de Servio:

Abordar o Desenho de Servios novos ou mudana naqueles que j existem

para a introduo no ambiente de produo. Lembrando que no ciclo de vida
do servio fazem parte os novos e antigos.

Desenhar servios que possuam alinhamento com os objetivos do negcio.

Desenhar servios com a preocupao de uma escala de tempo e custo. A

entrega dos mesmos deve ser no prazo e custo esperados.

Identificar e gerenciar os riscos possveis.

Desenho de processos eficientes e eficazes que gerenciem o servio durante o

ciclo de vida.

Desenho de uma infraestrutura segura e resistente a falhas.

Documentao de planos, polticas, arquitetura e treinamento para a equipe.

Contribuio na melhoria continuada do servio de TI.

No desenho de uma alterao ou na criao de um novo servio, o ciclo de vida e os

processos de gerenciamento de TI esto envolvidos desde o incio. A nova soluo de servio
adicionada ao Portfolio de Servios desde a fase conceitual e ocorre uma atualizao do
mesmo para mostrar o status do servio em cada fase do seu desenvolvimento. O Portfolio de
Servios trabalha como uma ferramenta de Governana de TI, mostrando todos os servios
com seus respectivos status.

40
A partir dos Requisitos de Nvel de Servio, a equipe de Gerenciamento de
Capacidade estuda a infraestrutura atual para verificar a sua capacidade para o novo servio.
Caso seja necessrias mudanas na infraestrutura, o Gerenciamento Financeiro envolvido
para elaborao do oramento.

De acordo com Magalhes e Pinheiro (2007), o Gerenciamento de Nvel de Servio

que faz parte do Desenho de Servio sendo uma metodologia com procedimentos que
garantem nveis adequados de servios entregues para todos os usurios de TI de acordo com
as prioridades do negcio e com um custo aceitvel acordado com o cliente. Sendo o principal
desafio o equilbrio entre demanda e oferta.

Avaliaes iniciais de Anlise de Impacto no negcio e Anlise de Risco so feitas

antes da implantao do servio, fornecendo dados de entrada para a estratgia de
continuidade de servios de TI e para o planejamento de disponibilidade e capacidade. A
Central de Servios alertada com antecedncia sobre novos servios para treinar o pessoal
de suporte. O Gerenciamento de Fornecedores envolvido em caso de necessidade de
aquisies de um novo servio de TI (ITSMF, 2012).

As atividades da etapa de Desenho de Servio segundo a ITIL so:

Verificao dos requisitos do negcio, anlise e engenharia.

Desenho de servios, tecnologias, informaes, mtricas e processos.

Anlise e reviso de todos os processos e documentos envolvidos no Desenho

de Servio.

Relacionamento com todas as outras atividades e papis de desenho, como por

exemplo, Desenho de Solues.

Produo e manuteno de polticas de TI e documentao de desenho,

planejamentos, arquiteturas e polticas.

Reviso de todos os documentos de desenho e planejamentos para implantao

de estratgias de TI.

Avaliao de risco e gerenciamento de todos os processos e resultados do

desenho.

Alinhamento com as estratgias e polticas do negcio e da TI.

41
Nesta fase produzido o Pacote de Desenho de Servio (Service Design PackageSDP) que possui um novo servio, mudanas num servio j existente ou remoo de algum
em operao. O SDP enviado para a prxima fase do ciclo de vida que a Transio de
Servio. Os processos cobertos pelo Desenho de Servio so:

Gerenciamento de Nvel de Servio.

Gerenciamento do Catlogo de Servio.

Gerenciamento da Disponibilidade.

Gerenciamento da Segurana da Informao.

Gerenciamento de Fornecedor.

Gerenciamento da Capacidade.

Gerenciamento da Continuidade do Servio de TI.

5.4 Transio de Servio

Aps a fase de Desenho de Servio, a etapa seguinte do ciclo de vida a Transio de

Servio. Sendo composta por processos e atividades para a transio de servios no ambiente
operacional do negcio. A esta etapa pertence o Gerenciamento de Mudana e as prticas de
liberao e implantao com informaes sobre os riscos, benefcios e mecanismos de entrega
e suporte aos servios. Tambm existe o Gerenciamento dos Recursos que se envolve com a
implantao de um novo servio ou alterao daqueles j existentes (ITSMF,2012).

Os objetivos desta fase so:

Planejamento e gerenciamento de recursos para estabelecer com sucesso um

novo servio ou alterao.

Assegurar o mnimo impacto nos servios em produo quando uma mudana

ou novo servio for introduzido.

Aumentar a satisfao de clientes, usurios e equipe de suporte, pois mudanas

bem gerenciadas ocasionam menos impacto negativo na organizao.

42

Fornecer um plano claro para que os projetos de mudanas tenham

alinhamento com os planos de Transio de Servio.

Faz a interface entre a fase de Desenho e Operao de Servio.

Na etapa de Desenho foram estudados todos os requisitos relacionados a Capacidade,

Disponibilidade, Continuidade e Segurana, agora em Transio de Servios ser implantado
no ambiente de produo tudo oque foi projetado anteriormente. Alm de gerenciar as
mudanas na infraestrutura, ocorre tambm o treinamento aos usurios e acompanhamento no
cliente com o intuito de implantar o servio de forma adequada, eliminando o retrabalho.

Portanto nesta fase tambm se aplica a gesto de mudana organizacional que se

iniciou na fase de Estratgia de Servio. Um baixo grau de instruo dos usurios sobre o
novo servio pode ocasionar perda do investimento e por isso este tipo de gesto se torna
importante.

Os principais processos na Transio de Servio so:

Gerenciamento de Mudana.

Gerenciamento da Configurao e de Ativo de Servio.

Gerenciamento de Liberao e Implantao.

5.4.1 Conceitos Gerais

Nesta fase existem alguns conceitos importantes a serem esclarecidos. Comeando

pelo Item de Configurao (IC) que se trata dos ativos. Sendo ativo o componente do servio
ou qualquer outro item sob o controle do processo de Gerenciamento da Configurao (faz
parte desta etapa do ciclo de vida). Na infraestrutura de TI existem diversos itens de
configurao como hardware, software, documentao e equipe de suporte. Estes itens variam
de tamanho, complexidade e tipo. Conhecer a estrutura de ICs importante para anlise de
impactos nas mudanas; investigaes sobre a causa de incidentes e problemas; planejamento
do desenho de uma mudana e planejamento de pacotes de liberao e implantao (ITSMF,
2012).

43
J o Banco de Dados de Gerenciamento da Configurao (BDGC) um repositrio de
informaes sobre os registros de itens de configurao sendo que o mesmo pode possuir
registros de relacionamento dos ICs com vrios processos.

O Sistema de Gerenciamento da Configurao (SGC) rene todas as informaes dos

ICs, para gerenciar os diversos servios de TI. O mesmo constitudo de quatro camadas:
apresentao, processamento do conhecimento, integrao de informao e por ltimo de
dados.

A camada de apresentao formata as informaes em relatrios para determinados

grupos de pessoas. Na camada de processamento de conhecimento se produzem as tabelas de
consultas para extrair os dados que sero parte dos relatrios. A integrao de informao
coleta e estrutura os dados e a camada de dados contm os dados e informaes de diversas
origens como, por exemplo, o BDGCs.

No Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Servio (SGCS) existe um

conjunto de dados centralizado. O BDGC alimenta o SGC que por sua vez fornece
informaes para o SGCS e estas informaes auxiliam nos processos de tomada de deciso.

A Biblioteca de Midia Definitiva (BMD) possui segurana para armazenar e proteger

verses de todas as mdias de ICs (softwares). Nesta biblioteca existem cpias mestre de
verses que foram validadas no quesito qualidade. Portanto para esclarecer, no BDGC esto
os registros lgicos dos ICs (vrios tipos incluindo-se software) e no BMD esto s cpias
fsicas dos softwares (ITSMF, 2012).

5.4.2 Gerenciamento de Mudana

Este processo visa assegurar a implantao das mudanas de forma controlada sendo
avaliadas, priorizadas, planejadas, testadas, implantadas e documentadas. Os riscos so
mapeados e gerenciados durante a mudana (RIESKIN, 2012).

44
Segundo Foina (2006), os processos de negcio esto mudando com bastante
frequncia fazendo com que as empresas sejam obrigadas a buscar melhorias em seus
produtos e servios, logo isto implica em alteraes nos servios de TI que fazem parte do
atual cenrio nas organizaes.

Uma mudana em TI pode acontecer em funo de identificao de um erro

conhecido, por exigncias do ambiente externo a organizao ou por necessidade da
infraestrutura. Sendo que toda mudana pode causar efeitos colaterais negativos e prejudicar a
utilizao pelos usurios dos servios de TI. A fim de garantir que as mudanas sejam feitas
sem prejudicar a organizao realizado o gerenciamento de mudana (Foina, 2006).

Para a ITIL, o escopo do gerenciamento de Mudana cobre alteraes desde os ativos

de servio e ICs at o completo ciclo de vida do servio.

5.4.3 Gerenciamento da Configurao e de Ativo de Servio

Este processo identifica todos os itens de configurao que sero utilizados para
entregar servios de TI e fornece um modelo lgico da infraestrutura. As informaes sobre
os ICs presentes no BDGC so verificadas com o intuito de estudar falhas ou atualizaes.

Existem alguns papis importantes neste processo:

Gerente de Ativos de Servio: preocupa-se em cumprir os objetivos acordados

com o Gerente de Servio de TI, avalia o Gerenciamento de Ativo.

Gerente de Configurao: avalia os SGS e acorda o escopo dos processos de

Gerenciamento da Configurao.

Analista de Configurao: produz a proposta de escopo para os processos de

Gerenciamento da Configurao e Ativos de Servio, cuida do treinamento dos
especialistas desses processos e d suporte na criao de planos de
Gerenciamento da Configurao e Ativos.

45

Bibliotecrio de Configurao: guarda as cpias mestre de ICs registradas com

o Gerenciamento da Configurao e Ativos.

Administrador de Ferramentas de SGC: ocupa-se da avaliao das ferramentas

utilizadas no Gerenciamento da Configurao e Ativos, monitora o
desempenho e capacidade dos sistemas utilizados nestes processos e colabora
com as informaes armazenadas no BDGC.

5.4.4 Gerenciamento de Liberao e Implantao

A mudana aprovada no processo de gerenciamento de mudana e ento a mesma

passa para o gerenciamento de liberao para sua implantao no ambiente de produo. Este
processo entra na fase final, quando a mudana no servio j foi desenvolvida e precisa ser
planejada para ser liberada para utilizao no ambiente empresarial.

O gerenciamento de liberao controla as verses e tambm as instalaes de

software, hardware e outros componentes de infraestrutura, do ambiente de desenvolvimento
at o ambiente de teste e posteriormente para o ambiente de produo.

Segundo Foina (2006), este gerenciamento responsvel por passar todas as mudanas
aprovadas e liberadas para o ambiente de produo e recomendvel que as liberaes
ocorram em um tempo previamente definido e englobem vrias mudanas de uma s vez.

De acordo com a ITIL este processo consiste das seguintes atividades:

Planejamento: inclui escopo, contedo da liberao, riscos, responsabilidades e

interessados na liberao.

Preparao para construo, teste e implantao: anterior aprovao, ocorre a

validao das especificaes do servio novo.

Construo e teste: gerenciamento de toda a infraestrutura, servio,

documentao da liberao, compra e teste de ICs, compilao do pacote de
liberao e estruturao e controle do ambiente de teste.

46

Teste de servio e pilotos: testes dos componentes e do servio. Um piloto

pode ser feito para verificar se o servio atende as especificaes.

Transferncia, implantao e retirada: realiza a transio do negcio e a

organizao.

Planejamento e preparao para a implantao: avalia se a equipe est apta

para a implantao.

Verificao da Implantao: verifica se todo o processo at a liberao foi

completado conforme o planejado.

Suporte durante o perodo experimental: suporte aps a implantao.

5.5 Operao de Servios

Com a transio do servio novo ou alterado para o ambiente de produo comea

ento a etapa de Operao de Servio onde ocorre o detalhamento das atividades de controle
do servio com o intuito de alcanar a excelncia operacional.

O servio precisa ser mantido em bom estado operacional at que perca sua utilidade
para o negcio e seja aposentado como a ITIL denomina retired. A Operao de Servio o
cotidiano do pessoal de TI, os processos anteriores caracterizam-se por possuir um carter
mais estratgico e ttico j esta etapa possui um aspecto operacional. O propsito desta fase
coordenar e realizar as atividades e processos requeridos para entregar e gerenciar servios de
acordo com os nveis de servio acordados com usurios e clientes.

Entretanto o sucesso da operao depende das etapas anteriores do ciclo de vida do

servio serem bem sucedidas. Nos casos em que a TI possui uma m gesto comum os
servios serem projetados sem haver um entendimento correto das necessidades do cliente e
do desenho adequado da infraestrutura para manter a demanda do servio sob controle,
portanto depois da implantao so notadas falhas que necessitam de correes causando
impactos negativos como perdas financeiras, insatisfao de usurios e piora da imagem da
TI.

47
Dentro do ciclo de vida do servio a etapa de Operao responsvel por executar os
processos que aperfeioam o custo e a qualidade de servios, permitindo que o negcio da
organizao atinja seus objetivos.

Os processos da Operao de Servio so:

Gerenciamento de Incidente.

Gerenciamento de Evento.

Gerenciamento de Problema.

Cumprimento de Requisio.

Gerenciamento de Acesso.

5.5.1 Gerenciamento de Incidente

Este processo cuida dos incidentes que podem ser falhas, dvidas e consultas
transmitidas pelos usurios dos servios. O objetivo retornar a operao normal do servio o
quanto antes e diminuir o impacto nas operaes do negcio garantindo nveis possveis de
qualidade e disponibilidade (RIESKIN, 2012).

Para Foina (2006), toda ocorrncia que no for prevista na operao normal de um
sistema na organizao e que possa prejudicar o servio de TI considerada um incidente.
Tendo como objetivo deste gerenciamento o restabelecimento da operao normal do servio
com o mnimo de impacto no negcio.

Os eventos que sero tratados pelo Gerenciamento de Incidente podem ser

comunicados diretamente pelos usurios atravs da central de servios ou por ferramentas de
monitoramento de eventos.

De acordo com a ITIL, as atividades destacadas nesta etapa so:

48

Identificao: o tratamento do incidente comea aps o incidente ser

identificado.

Registro: os incidentes so registrados em um sistema.

Classificao: todos os tipos de chamada so registrados e ocorre uma

classificao que ser utilizada no Gerenciamento de Problema na
identificao dos tipos de incidentes mais comuns.

Priorizao: so destinados nveis diferentes de prioridades para determinado

tipo de impacto e pela urgncia do incidente. Os mais impactantes e urgentes
recebem a prioridade da equipe de TI.

Diagnstico: a Central de Servio executa o diagnstico inicial.

Escalao: caso o incidente no possa ser tratado pela Central de Servio, o

mesmo ser transmitindo para outra equipe de suporte em outro nvel.

Investigao e Diagnstico: determinada a natureza da requisio, cada grupo

de suporte investiga a falha e faz um diagnstico.

Resoluo e Recuperao: identifica-se uma soluo que ser aplicada e

testada.

Fechamento: a Central de Servio aplica uma categoria ao motivo do incidente,

faz a documentao, realiza uma pesquisa de satisfao e faz o fechamento
formal com o usurio.

5.5.2 Gerenciamento de Evento

Os eventos so descritos como ocorrncias detectveis que possuem significado

importante para a gesto da infraestrutura de TI, na entrega de servio e na avaliao do
impacto que um desvio pode causar aos servios.

Para a operao de servio ser eficiente necessrio saber a situao da infraestrutura

e detectar qualquer desvio da operao esperada. O Gerenciamento de Evento um processo
que fornece entrada para muitos processos e atividades da Operao de Servio alm de
proporcionar uma forma de comparao do desempenho e comportamento real em relao aos
padres de desenho e Acordos de Nvel de servio (FILHO, 2011).

49
Quando um evento acontece, o mesmo notificado ou percebido por alguma
ferramenta de monitoramento. Os eventos so filtrados conforme a classificao: informativo,
alerta ou exceo.

No caso de um evento informativo ocorre o registro do mesmo. Para eventos alerta

existe uma correlao que pode indicar a necessidade de uma ao por parte da rea de TI. J
em eventos do tipo exceo em que o impacto maior registrado um incidente e
dependendo do caso pode haver o envolvimento do Gerenciamento de Problema para estudar
a causa principal do problema, e do Gerenciamento de Mudana caso uma mudana corretiva
seja necessria.

5.5.3 Gerenciamento de Problema

Este processo tem a inteno de encontrar erros j conhecidos na infraestrutura de TI

procurando-se saber qual o tipo de falha e as solues alternativas para o problema alm de
emitir uma requisio de mudana para que a resoluo ocorra.

Um problema um incidente recorrente ou que provoca impacto considervel na

organizao. O gerenciamento de Problema procura identificar os problemas e resolve-los de
maneira rpida (FOINA, 2006).

O gerenciamento de Problema tambm proativo na resoluo de problemas

identificando e facilitando a remoo de erros antes que os mesmos sejam reclamados pelos
usurios. O processo tem a inteno de evitar que os problemas e incidentes ocorram e
tambm eliminar incidentes frequentes e minimizar o impacto daqueles que no podem ser
evitados (RIESKIN, 2012).

Em relao ao gerenciamento de Incidentes que foca na recuperao rpida do servio

e no realiza uma investigao estruturada para encontrar a causa principal de um incidente, o
gerenciamento de Problema diferente, pois foca na causa raiz do problema e desenvolve
uma soluo para remover definitivamente o erro da infraestrutura.

50
As atividades do gerenciamento de Problema em geral so realizadas por equipes de
suporte avanado. A Central de Servio normalmente cuida das atividades do gerenciamento
de Incidente, pois no tem o nvel necessrio e tempo para diagnosticar a causa principal de
problemas (FILHO, 2011).

5.5.4 Gerenciamento de Acesso

So concedidos direitos de acesso aos usurios na utilizao dos servios de TI, estes
direitos so gerenciados pelo gerenciamento de Acesso. O processo pode ser iniciado de
vrias formas, como pela Central de Servio a partir de uma requisio.

Esta etapa importante, pois assegura a confidencialidade das informaes

pertencentes a organizao. O gerenciamento da Segurana da Informao presente no
Desenho de Servio define as normas de segurana, por outro lado o gerenciamento de
Acesso realiza oque foi definido nessas normas (FILHO, 2011).

O gerenciamento de Acesso consiste das atividades abaixo:

Verificao da legitimidade das requisies: verifica-se cada requisio de um

servio de TI, avaliando se o usurio tem uma razo legtima para utilizar o
servio.

Fornece os Direitos: executa a poltica e as regras de acesso definido na

Estratgia de Servio e no Desenho de Servio fornecendo direitos de acesso
aos usurios que podem fazer uso de determinado servio.

Monitoramento do status de identidade: usurios podem ser demitidos ou

promovidos a outras funes e por isso os direitos de acesso mudam e torna-se
importante monitorar estas mudanas.

Registro e monitoramento de acesso: garante que os direitos foram dados

corretamente.

Remoo e limite de direitos: executa a deciso de retirada de acesso ao uso de

um servio.

51
5.6 Melhoria Contnua de Servios

A ITIL enfatiza a necessidade de melhorias contnuas focando na identificao e na

introduo de melhorias do gerenciamento de Servio. Este processo tem como objetivo
proporcionar um guia para avaliao e melhora na qualidade de servios de TI.

A melhoria de servios de TI focada em uma maior eficincia, maximizao da

efetividade e melhora nos nveis de custo e processos subjacentes ao gerenciamento de
Servio de TI. As atividades de melhoria continuada so executadas em todo o ciclo de vida
do servio.

Cada etapa do ciclo de vida fornece sadas utilizadas como entradas na etapa seguinte.
A Estratgia de Servio faz a viso do negcio, determinando os servios que a empresa
necessita e os requisitos para novos servios ou alterao dos existentes. Durante o Desenho
de Servio ocorre o projeto da estratgia feita e ento a Transio transfere o projeto para o
ambiente da organizao, posteriormente a Operao cuida na manuteno do servio em bom
estado garantindo a criao de valor (ITSMF, 2012).

A Melhoria de Servio Continuada faz ajustes em cada fase e no ciclo inteiro de

servio, fazendo com que o mesmo seja totalmente integrado. Esta fase tem como objetivos
melhorar a qualidade do servio, da eficincia e da eficcia dos processos; procurar o custo
efetivo na entrega de servios; monitorar se os nveis de servio esto sendo cumpridos e
assegurar que as aes de gerenciamento da Qualidade suportem as atividades de melhoria
contnua (FILHO, 2011).

A itSMF (2012) recomenda uma abordagem estruturada para ajudar no

aperfeioamento dos servios, sendo este dividido em seis etapas:

1.

Viso: a TI necessita conhecer as metas do negcio e formar uma viso

alinhando estratgia de TI com estratgia do negcio.

2.

Identificao da situao presente: conhecer a situao atual atravs da avaliao

de processos, pessoas e da tecnologia.

52
3.

Identificao do ponto a se alcanar: determinao de prioridades de acordo com

a viso do cliente.

4.

Saber como alcanar o objetivo: faz-se um plano detalhado de melhoria do

servio, mostrando as aes a serem realizadas.

5.

Verificao dos objetivos alcanados: uso de mtricas da qualidade e de medio

dos resultados.

6.

Manter a continuidade do ciclo: Mantem-se o ciclo continuamente para garantir

os resultados positivos do aperfeioamento.

A Melhoria Contnua de Servios constituda de sete passos que so baseados no

ciclo PDCA (Plan Do Check Act) sendo os seguintes:

I.
II.

Definio do que medir

Definir oque pode ser medido

III.

Coletar dados.

IV.

Processar dados.

V.

Analisar dados.

VI.
VII.

Apresentao e utilizao da informao analisada.

Implantao da ao corretiva.

53
6

ESTUDO DE CASO

Analisando o estudo de caso segundo os trabalhos de Rs (2009) sobre a utilizao das

melhores prticas da ITIL empresas do grande ABC, em que foi tomada como amostra uma
quantidade de 19 indivduos de ambos os sexos pertencentes rea de TI nas respectivas
organizaes.

Os indivduos desta amostra possuam no mnimo seis meses no cargo e o mximo de

108 meses, constituindo-se de 14 pessoas do sexo masculino e cinco do sexo feminino. Estes
indivduos estavam em diversas reas como, por exemplo: service desk, gerenciamento de
problema, gerenciamento de incidente, gerenciamento da configurao e gerenciamento de
incidente. O estudo foi realizado atravs de questionrio com 15 questes fechadas sendo na
maioria constitudas de mltiplas alternativas. As pessoas do grupo de pesquisa foram
contatadas por email e foi por onde respondiam aos questionrios.

6.1

Resultados

Os resultados da pesquisa de Rs (2009) foram resumidos em tabelas como as que

seguem abaixo:

Quantidade de Profissionais

Valor

Frequncia

Certificados

Absoluto

(F%)

1-5

15,8

5-10

42,1

10-15

15,8

15-20

26,3

Total

19

100

Tabela 6.1 Profissionais Certificados por Departamento Fonte: Rs (2009).

54
Benefcios

Valor

Frequncia

Absoluto

(F%)

36,8

31,6

10,5

21,1

19

100

Melhor resposta s demandas e foco nos objetivos

Corporativos
O gerenciamento de TI garantiu maior
controle da rea.
Reduo dos custos
Ofereceu uma melhor conexo com outros
processos externos aos domnio do gerenciamento
de TI.
Total

Tabela 6.2 - Principais Benefcios agregados com a utilizao da ITIL Fonte: Rs

(2009).

Em relao reduo de custos a pesquisa do referido autor buscou entre todos os

participantes a percepo sobre este quesito em especial como se v na tabela 6.3:

Reduo de custos Valor Absoluto Frequncia

No

26,3

Parcial

10,5

Sim

12

63,2

Total

19

100

Tabela 6.3 Reduo de custo em TI aps implantao da ITIL.

Ainda segundo a pesquisa o tempo mdio de indisponibilidade de servios de TI foi de

20,16 minutos na mdia. Em relao aos nveis de Acordo de Servio (SLA), 52,6% disseram
que os acordos so cumpridos totalmente enquanto que 31,6% apontaram o alcance parcial e
outros 15,8% demonstraram que no houve o cumprimento das metas estabelecidas.

Entre os dezenove indivduos pesquisados, 52,6% possuam certificao na prtica de

ITIL e 47,4% exerciam suas funes sem a certificao.

55
Na mdia os processos da ITIL tomaram 7,11 meses para serem utilizados nas
organizaes da amostra

56
CONCLUSO

A GTI se relaciona com a Governana Corporativa no que se refere transparncia e

controle das decises da rea de tecnologia da informao alm de considerar processos e
mecanismos que tragam eficcia para a rea de TI. A governana de TI deve ser um
componente da governana corporativa, trazendo valor e transparncia para a empresa. Por
outro lado a governana de TI se liga ao gerenciamento de TI no que se refere a questes de
eficincia e eficcia.

O gerenciamento de servios de TI se ocupa das atividades de controle e entrega de

servios de TI j a governana de TI possui um papel mais estratgico ocupando-se da
designao de papis na tomada de decises sobre a rea e nos planos de investimento
tecnolgicos futuros.

A ITIL uma das melhores prticas adotadas para o gerenciamento de servios de TI

busca este controle e tem como objetivo a diminuio de custos na utilizao de TI nas
empresas alm de objetivar a melhoria do nvel de servio aos clientes e usurios, agregando
valor aos negcios das organizaes.

No estudo de caso descrito pode-se verificar que praticamente metade dos indivduos
da amostra no possua certificao em ITIL embora tivessem funes relativas
metodologia. Este fato importante, pois mostra a necessidade de um melhor treinamento dos
profissionais da rea para que a utilizao da ITIL tenha maior sucesso e seja implementada
mais rapidamente nas organizaes.

Pela pesquisa feita sobre a utilizao da ITIL foi possvel verificar os benefcios
apontados pelos entrevistados, como por exemplo: melhor resposta s demandas e foco nos
objetivos corporativos; reduo dos custos; maior controle da rea de TI; melhor conexo com
outros processos externos aos domnios do gerenciamento de TI.

57
REFERNCIAS

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