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Les conglomrats agro-industriels sud-est asiatiques

Stratgies et Gouvernance

Les Carnets de lIrasec, srie Enqute


La srie Enqute des Carnets de lIrasec est ouverte des contributeurs issus de
divers horizons : chercheurs, journalistes, entrepreneurs, experts dONG, juristes, etc.
Leurs analyses et tmoignages apportent des donnes de premire main sur des sujets
dactualit.
Ce sont en tant que tels des matriaux pris sur le vif , des instantans , qui
constituent autant de regards et de points de vue sur une situation prsente. Ils
contribuent sous cet angle clairer les volutions contemporaines du sud-est asiatique.
Comme pour toutes les publications de lIrasec, les manuscrits sont pralablement
soumis des valuations scientifiques dont il est demand aux auteurs de tenir compte
avant publication.
Les opinions mises dans cette srie Enqute nen engagent pas moins que leurs
auteurs.

Publi en 2016 par :


Institut de recherche sur lAsie du sud-est contemporaine (IRASEC)
179 Thanon Witthayu, Lumphini, Pathumwan - Bangkok 10330, Thailand
E-mail : administration@irasec.com
Website : http://www.irasec.com
Tel. : +66 (0)2 670 42 91-2
Graphiques : Lauteur, adapts par Bertrand Bayet
Couverture et mise en page : Bertrand Bayet

ISBN 978-616-7571-28-7
IRASEC, Avril 2016
All rights reserved. No part of this publication may be reproduced or transmitted, in any
form or means, without prior permission of the author or the publisher. The opinions
expressed in these papers are solely those of the author(s).
2

Les conglomrats
agro-industriels sud-est asiatiques
Stratgies et Gouvernance

Par Roland Poupon

Carnet de lIrasec n 5 Srie Enqute

Bas Bangkok, lInstitut de recherche sur lAsie du Sud-Est contemporaine (USR 3142
UMIFRE 22 CNRS MAEDI) sintresse depuis 2001 aux volutions politiques,
sociales et environnementales en cours dans les onze pays de la rgion.
Pluridisciplinaires et comparatives, les expertises de lIrasec font appel des chercheurs
de tous horizons disciplinaires et acadmiques. L'Irasec privilgie les approches
transversales et rgionales.

ric Sarrazin

Un grand merci pour leur contribution aux relecteurs


ric Deschavanne, Isabelle Michelet, Fabien Marron,
Christine Grabowski, Guillaume Nguyen
et toutes les personnes interviewes.

Sommaire
Introduction.......................................................................................... 13
Mthodologie ............................................................................................................. 17
Contexte dmergence des conglomrats agro-industriels sud-est asiatiques 19
Le systme alimentaire de lAsie du Sud-Est............................................................ 19
Les tendances contemporaines .................................................................................. 25
Les principaux axes stratgiques ............................................................. 43
Le monopole .............................................................................................................. 45
La diversification ....................................................................................................... 62
Linternationalisation................................................................................................. 69
La compartimentation ................................................................................................ 85
Les procds de gouvernance .................................................................. 99
Lopportunisme........................................................................................................ 103
Le pragmatisme........................................................................................................ 110
La ruse ...................................................................................................................... 116
Les rituels ................................................................................................................. 128
Conclusion .......................................................................................... 135
Annexes .............................................................................................. 141
Annexe 1 : chronologie............................................................................................ 142
Annexe 2 : comparaison des CAISEA avec le leader OCDE de leur secteur ........ 146
Annexe 3 : image des CAISEA ............................................................................... 151
Annexes 4 : sources spcifiques par CAISEA ........................................................ 154
Bibliographie....................................................................................... 157
Sites internet ........................................................................................................... 168
7

Encadrs
Encadr 1 : Groupe Charoen Pockphan CP CP Food CPF.............................................27
Encadr 2 : Groupe Kuok Wilmar...................................................................................35
Encadr 3 : Groupe Salim Indofood................................................................................47
Encadr 4 : Groupe San Miguel SMC SM Bewery SMB...............................................57
Encadr 5 : Groupe Sime Darby SD SD Plantations SDP..............................................70
Encadr 6 : Huile de palme ................................................................................................82
Encadr 7 : Crise asiatique .................................................................................................95
Encadr 8 : Interview CP..................................................................................................107
Encadr 9 : Interview Wilmar ..........................................................................................124

Tableaux
Tableau 1 : Autosuffisance cralire en Asie du Sud-Est ................................................21
Tableau 2 : Prsentation des conglomrats tudis............................................................24
Tableau 3 : Parts de march des produits sous monopole ...........................................51
Tableau 4 : Diversification des CAISEA ...........................................................................63
Tableau 5 : Internationalisation des CAISEA....................................................................74
Tableau 6 : Holding de contrle des CAISEA ...................................................................83
Tableau 7 : Facteurs influenant les orientations stratgiques des CAISEA ....................86
Tableau 8 : Vision et valeurs des CAISEA en 2013 ..........................................................92
Tableau 9 : Dvaluation des monnaies nationales et rcessions lors de la crise asiatique 96
Tableau 10 : Statistiques mondiales de lhuile de palme en 2012...................................119

Figures
Figure 1 : Croissance 2003-2013 des CAISEA
compare celle des conglomrats de lOCDE ............................................... 95
Figure 2 : Evolution des chiffres daffaires 2003-2013 CPF et Tyson ........................... 146
Figure 3 : Evolution des chiffres daffaires 2003-2013 Wilmar et Cargill..................... 147
Figure 4 : Evolution des chiffres daffaires 2003-2013 Indofood et Nissin ................... 148
Figure 5 : Evolution des chiffres daffaires 2003-2013 SMC et ABInBev .................... 149
Figure 6 : Evolution des chiffres daffaires 2003-2013 SD et Dole ............................... 150

Cartes
Carte 1 : Internationalisation du groupe CP ...................................................................... 29
Carte 2 : Rpartition des ventes de CPF dans le monde en 2013...................................... 30
Carte 3 : Internationalisation du groupe Kuok .................................................................. 36
Carte 4 : Rpartition des units industrielles de Wilmar dans le monde en 2013 ............ 38
Carte 5 : Internationalisation du groupe San Miguel ........................................................ 56
Carte 6 : Rpartition des ventes de Sime Darby dans le monde en 2013 ......................... 72
Carte 7 : Implantations de Wilmar en Afrique en 2014 .................................................... 76
Carte 8 : Processus dinternationalisation des CAISEA ................................................... 78

10

Il tait sans doute un rebelle de nature,


mais il n'avait pas de but prcis,
pas d'objectif, pas de principe dfini ;
il tait pouss seulement par l'instinct de survie.
(Gao Xinjian, Le Livre d'un homme seul1)

Gao Xinjian, 2000, Le Livre d'un homme seul, ditions de laube, p. 236.

11

INTRODUCTION

Introduction

Il se vend des denres et produits alimentaires dans le monde entier. Le Vietnam


et la Thalande contrlent dsormais ensemble plus de la moiti du march
international du riz alors que la Malaisie et lIndonsie dominent celui de lhuile
de palme. De mme, certaines marques dorigine sud-est asiatiques deviennent
globales, on citera titre dexemple Red Bull dans le domaine des boissons ou
Indomie pour les nouilles. Un tel rayonnement paraissait, il y a encore peu, bien
improbable. Certaines socits, devenues des groupes tentaculaires, ont largement contribu cet essor. Ce carnet propose de dcrire les conditions qui ont
permis lapparition de ces entreprises transnationales dans le contexte postcolonial, et de dgager les facteurs qui ont favoris leur expansion. Toutes les
entreprises transnationales ne se ressemblent pas. Leurs genses, leurs rsultats,
leurs stratgies sont multiples, y compris au sein dun mme secteur ou
lorsquelles partagent une origine gographique commune. On avait tendance
les prsupposer europennes ou nord-amricaines, et pourtant, ds avant la
Seconde Guerre mondiale, la plus importante dentre elles tait dj Mitsui, une
sogo sosha2 employant deux millions de personnes (Gravereau, 1988).
Dsormais, il faut donc aussi compter avec les conglomrats agro-industriels
sud-est asiatiques (CAISEA). Outre le constat de lmergence de ces grands
groupes, notre objet sera de retracer la gense de cinq conglomrats sud-est
asiatiques et de comparer leurs stratgies dexpansion.

Socit commerciale japonaise

13

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


Dans la seconde moiti du XXe sicle en Asie du Sud-Est, la dcolonisation
dune part, et la forte expansion conomique dautre part, ont constitu un
terrain propice lmergence de nouveaux acteurs conomiques. Ces acteurs ont
remplac les anciennes compagnies coloniales. Ils ont ainsi profit dune redistribution des cartes pour satisfaire lnorme demande lie lapparition dune
classe moyenne. Comme les tats poursuivaient des politiques ambitieuses pour
atteindre lautosuffisance alimentaire, les entreprises du systme alimentaire
prosprrent. Il sagissait le plus souvent de PME. Parmi elles ont merg les
cinq conglomrats imposants dont ce carnet va traiter, et qui dominent chacun le
secteur de lagroalimentaire dans un pays de la rgion : les groupes Kuok en
Malaisie puis Singapour, Salim en Indonsie, Charoen Pokphand (CP) en
Thalande, San Miguel Corporation (SMC) aux Philippines et Sime Darby (SD)3
en Malaisie.
Une entreprise singapourienne comme Wilmar, avec prs de 50 milliards
de dollars de chiffre daffaires, devrait figurer dans tous les palmars des plus
grandes entreprises mondiales du secteur agro-alimentaire, ce que nomet pas de
faire la CNUCED (CNUCED 2009). Or, Wilmar nest que lune des composantes du groupe Kuok. De mme, Indofood est le plus gros producteur mondial,
hors march de la Rpublique populaire chinoise, de nouilles instantanes, le
produit alimentaire industriel le plus vendu au monde avec les sodas : plus de
200 000 sachets vendus la minute, soit 12 sachets par an et par personne
lchelle mondiale4. Si Coca Cola ou Pepsi Cola sont dment identifis,
Indofood, qui contrle plus de 10 % de ce march, est moins visible. L encore,
il convient de souligner quIndofood nest que lune des composantes du groupe
indonsien Salim. La visibilit de Charoen Pokhapand (CP) nest gure plus
grande ; et pourtant, cest le plus grand producteur mondial daliments pour
laquaculture, sans doute lun des principaux intgrateurs des filires animales
de la plante5, et lune des composantes dun groupe multisectoriel thalandais
3
Ces conglomrats sont brivement prsents dans des encadrs au fil des pages, CP p. 27, Kuok p. 35,
Salim p. 47, SMC p. 57, SD p. 70.
4
Statistiques recueillies sur le site internet de lassociation mondiale de production de nouilles instantanes, base
au Japon (http://instantnoodles.org/noodles/expanding-market.html), consult le 12 octobre 2013.
5
Lintgration en production animale consiste runir au sein dune mme entreprise ou dun mme groupe
lensemble ou une partie des intervenants dune filire, des fournisseurs dintrants la commercialisation des
produits finis, en passant par la production agricole et la transformation industrielle. Dans ce type de structure, les

14

INTRODUCTION
employant dsormais 300 000 collaborateurs travers le monde. Ce sont donc
de vrais gants qui sont ns en Asie du Sud-Est en lespace dun demi-sicle,
sans pour autant vraiment attirer lattention de lEurope ou des tats-Unis o, il
est vrai, ils restent peu actifs. San Miguel, groupe philippin producteur de bire
ou Sime Darby socit de plantation malaisienne dont lhistoire remonte au
XIXe sicle sont peut-tre un peu plus connues de par leur origine espagnole ou
anglaise. La liste est loin dtre exhaustive : Sinar Mas, Thai Union, Olam, IOI
corporation, Golden Agro Ressources, Red Bull, Thai Beverages, Double A6,
etc. sont autant dentreprises sud-est asiatiques devenues transnationales sinon
globales.
Assurment, ils sont tous les cinq trs spcifiques. La dmarche consiste
identifier ce qui les rapproche plutt que ce qui les diffrencie, le but tant de
tenter de cerner un nombre suffisant de dnominateurs communs susceptibles de
fournir les bases dune modlisation dont nous resterons aux premires prmices
au travers de quelques observations. A contrario, ces dnominateurs caractristiques tendent les distinguer des entreprises transnationales originaires des
pays du Nord. Chacun de ces groupes est rellement imposant. Leurs chiffres
daffaires respectifs dpassent le PIB du Laos ou avoisinent celui du Cambodge,
et les cinq runis doivent approcher le PIB de la Thalande ou de la Malaisie. Il
en rsulte parfois une interrogation lgitime quant leur impact sur le bien
commun ou la scurit alimentaire. Une partie de la population ne peroit plus
trs bien si la politique des tats est au service du bien public ou celui de ces
entits transnationales. Mais l nest pas le propos de ce carnet qui se concentre
davantage sur lanalyse des impacts de lenvironnement politique, conomique
paysans ou leveurs se retrouvent le plus souvent sous contrat avec lentreprise ou le groupe qui leur fournit les
intrants et rachte leur production selon des modalits dfinies par le contrat.
6
Sinar Mas est une entreprise indonsienne qui opre dans lhuile de palme, entre autres. Thai Union est une
entreprise thalandaise, numro un mondial de la conserve de thon ; le groupe possde notamment deux filiales en
France : Petit Navire pour le thon et Mer Alliance pour le saumon. Olam est une socit singapourienne trs active
dans le ngoce de denres, particulirement en Afrique. IOI et GAR sont des socits de plantations dhuile de
palme malaisiennes qui possdent des sites de transformation sur les cinq continents. Red Bull et Thai Beverages
sont des entreprises de boissons thalandaises, Thai Beverages contrlant par ailleurs Fraser and Neave
Singapour ; cette filiale, qui travaille dans le secteur laitier, tait classe par la CNUCED en 2009 comme le 24e
groupe alimentaire le plus internationalis au monde. Double A est aujourd'hui une entreprise papetire qui
contracte avec des riziculteurs pour la culture deucalyptus ; lorigine, il s'agissait d'une socit de ngoce de riz
et autres denres agricoles dont elle tait la premire intervenante en Thalande dans les annes 1980 ; son
dirigeant fut un temps ministre de lagriculture.

15

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


ou social sur le fonctionnement de ces groupes plus qu la faon dont ceux-ci
contribuent en retour peser sur lui.
Le premier chapitre sattachera prsenter le contexte conomique hors
duquel ces entreprises nauraient assurment pas connu une telle volution. Il
sagit en loccurrence du systme alimentaire dAsie du Sud-Est. Ensuite, les
conglomrats eux-mmes seront introduits et rpertoris en fonction de leur
position au sein de ce systme et de sa mondialisation.
Le deuxime chapitre sefforcera didentifier les convergences stratgiques
entre ces cinq entreprises qui, au dmarrage de leur activit lexception peuttre de Sime Darby ont pu sappuyer sur une position quasi monopolistique
partiellement conquise grce des connivences avec les autorits en place. Les
tendances la diversification en dehors des secteurs agricoles et alimentaires
seront ensuite examines, mme si ces secteurs continuent de reprsenter une
part importante de leur activit et restent au cur de leur identit. Enfin, nous
comparerons les stratgies dinternationalisation et de cloisonnement de ces
structures aux modes de gestion souvent opaques. Les similitudes enregistres
sur ces quatre axes position monopolistique, diversification, internationalisation et/ou cloisonnement permettront dtayer lhypothse de convergences
stratgiques entre ces grands groupes.
Le troisime chapitre mettra en relief les similitudes observes dans les
procds de direction au sein de ces groupes : comment leurs dirigeants entretiennent ou canalisent le mouvement en labsence dobjectifs prcis, comment
ils gnrent de la ractivit par lexprimentation permanente, comment ils
assurent cette ractivit tant par habilet que par une amlioration constante du
terrain ou des capacits dorganisation des services ; enfin, comment la tradition
est prserve, et le hasard conjur par des rituels qui permettent de mieux faire
face lincertitude. Partant de ces observations, il sagira dinterroger les
mthodes de gestion ou les pratiques managriales qui confrent ces conglomrats ladaptabilit et la flexibilit ncessaires et en dduire un certain nombre
de convergences stratgiques.
Lobservation de ces groupes ne doit pas sanalyser exclusivement
travers un prisme occidental extrieur au contexte asiatique. Il faudrait les
apprhender avec leur environnement particulier et tenter de percevoir ce qui
16

INTRODUCTION
leur est propre et en quoi ils rejoignent dautres modles qui pourraient tre les
conglomrats nord-asiatiques tels les zaibatsu japonais ou les chaebols corens.
Cependant, il ne sagit pas non plus de prsupposer une spcificit gographique
qui serait exclusive, savoir que ces groupes rvleraient des caractristiques
gographiques particulires lAsie du Sud-Est. Il est probable que leur dveloppement rpond dautres causalits telles que leur secteur dactivit : celui
de lagro-alimentaire, ou aussi lhistoire : leur mergence dans un contexte
postcolonial de croissance conomique soutenue de nature capitaliste. Sans
doute, la prise en compte de linteraction de toutes ces influences est ncessaire
pour comprendre la gense de ces conglomrats agro-industriels.
Cela nous amnera tenter didentifier, en conclusion, sil existe au sein
de ces conglomrats une culture dentreprise particulire, un commun
partag par les collaborateurs, choisi, accept spontanment ou promu par la
hirarchie ou les actionnaires. Un tel particularisme pourrait se dmarquer d'une
part, de la vision thorique universelle de lentreprise que tendent vhiculer les
coles de commerce, et dautre part, dune standardisation matrielle, fruit de
lentre en force gnralise de technologies identiques pour tous que ce
soient les normes comptables, les outils de communication ou les standards
logistiques qui tendraient niveler ou uniformiser lensemble des pratiques
entrepreneuriales ou culturelles sur toute la plante. Les CAISEA eux-mmes,
en sinternationalisant et se diversifiant, se retrouvent face ce questionnement
de la culture dentreprise .

Mthodologie
La mthode de recherche a consist croiser trois sources dinformation
distinctes : dune part, des entretiens avec des collaborateurs ou des partenaires
des groupes tudis ; dautre part, la consultation des sites Internet officiels de
ces entreprises, incluant les rapports annuels des filiales cotes en bourse et
enfin, la lecture darticles de presse leur sujet en complment de la
bibliographie existante. Pour ce qui est des entretiens, les personnes ont le plus
souvent souhait parler sous couvert de lanonymat et ne peuvent donc pas tre
17

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


cites dans ce document : il sagit aussi bien de responsables haut placs que de
simples salaris mais non de propritaires dcisionnaires , plus difficilement
accessibles et peu enclins la notorit ou la diffusion dinformations non
contrles leur sujet. Lapproche bibliographique sest avre fertile, tant ces
conglomrats attirent dsormais lattention des chercheurs et des journalistes.
Les sites Internet ont lavantage de prsenter limage que les groupes souhaitent
projeter, aussi bien en interne vis--vis de leurs collaborateurs ou de leurs financiers, que vers les parties prenantes extrieures : fournisseurs, clients, analystes.
Souvent, ils prsentent des chiffres factuels faciles daccs tels que les comptes
de rsultats, les bilans, voire, les principales donnes marketing ou de gestion
des ressources humaines. On peut y trouver un historique de la gense des
CAISEA qui fournit une premire trame pour la recherche. noter cependant,
le travail na pas t centr sur des paramtres usuels comptables tels que
lendettement ou le partage de la valeur, ou des indicateurs commerciaux tels
que les parts de march, qui sont souvent utiliss pour valuer les entreprises
dans une perspective dtude financire, statistique. De ce fait, les reprsentations chiffres graphiques seront quasi absentes. En effet, mme si nous
utilisons des donnes chiffres, nous souhaitons plutt mettre laccent sur la
politique interne, le discours ou les pratiques de management qui ont contribu
faonner ces groupes.
Cette recherche sest heurte la complexit de ces groupes protiformes
qui sont des conglomrats de socits plus ou moins autonomes ou indpendantes avec pour point commun un mme actionnaire, dcisionnaire, sinon
obligatoirement majoritaire. Dans notre tude, la notion de groupe rside dans le
sentiment dappartenance des collaborateurs ou bien dans la perception quont
les tiers des diffrentes entits dont le rassemblement au sein dun mme
ensemble nobit pas obligatoirement une contingence explicite telle que des
contrats ou des actionnaires communs, mais se trouve implicitement reconnu et
accept par lensemble des professionnels et analystes du secteur. Lcueil de la
langue prsente par ailleurs un autre obstacle. Les informations bibliographiques
ou corporate ne sont pas toujours disponibles en anglais et les rponses des
personnes interviewes, souvent formates par leur langue maternelle, ne sont
pas toujours facile dcrypter tant la manire de penser est lie la langue.

18

CONTEXTE DMERGENCE DES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS

Contexte dmergence
des conglomrats agro-industriels

La naissance des conglomrats agro-industriels est lie une dsynchronisation


entre le dveloppement des entreprises et celui des tats-nations. Les premires,
dans le droulement de leurs oprations, saffranchissaient des frontires que les
seconds svertuaient mettre en place. Pralablement ltude de ces groupes,
nous proposons un examen expliquant brivement lvolution des conglomrats
dans les secteurs de lagriculture, de la transformation et de la distribution
agroalimentaires qui constituent le systme alimentaire (Rastoin et Ghersi,
2010) puis leur positionnement comme entreprise au sein de ce systme.

Le systme alimentaire de lAsie du Sud-Est


Le riz tait la crale traditionnelle des rgimes alimentaires sud-est asiatiques
(Gourou, 1984), agrmente le plus souvent des produits de la pche, voire de la
noix de coco et du sucre avec, bien entendu, toutes les pices qui ont fait en
Europe la renomme des les de la Sonde, en premier lieu, le poivre. Ces pices
furent lobjet principal du ngoce des compagnies des Indes orientales tant
nerlandaises quanglaises mais aussi dans une moindre mesure, franaises et
portugaises (Braudel, 1978 ; Reid, 1988). Ce nest qu la fin du XIXe sicle que
le riz est devenu lenjeu majeur du commerce. Partant dune autosuffisance

19

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


tnue, le Siam, la Birmanie et le Vietnam7 se sont rapidement accapar le
commerce international de cette denre. Leurs exportations sont passes de zro
prs de 5 millions de tonnes ds avant la premire guerre mondiale. Les
marchs taient essentiellement en Inde et en Chine (Siamwalla, 1972). Dans le
mme temps, lInsulinde ou lAsie du Sud-Est insulaire sest spcialise plutt
vers les cultures de rente : le sucre, les plantations olagineuses parmi lesquelles
le copra dominait, puis enfin, lhvaculture. Si de grandes socits de ngoce
naquirent alors bien peu survcurent aux affres de la Grande Dpression des
annes 1930 qui vit les cours des matires premires seffondrer, puis ceux de
la Seconde Guerre mondiale dont la principale consquence pour la rgion fut la
dcolonisation (Richier, 1981). Celle-ci laissait prsager catastrophes et famines. Les tats semployrent alors promouvoir la rvolution verte et encadrer
leur agriculture (Poupon, 2009)8. Si certaines disettes furent effectivement
dplorer9, lAsie du Sud-Est nourrit prsent convenablement sa population, qui
a pourtant quadrupl depuis les indpendances (voir tableau 1), et se trouve
exportatrice nette de bien des denres agricoles dont le riz et lhva, mais pas
exclusivement : lhuile de palme a largement remplac le copra et se sont
ajouts le caf, le cacao, le manioc et surtout les produits de la mer de plus en
plus souvent issus de laquaculture. Les rgimes alimentaires locaux se sont vus
agrments de viandes et de nouveaux produits industriels comme la bire ou
les nouilles instantanes, tmoignant dune sortie de lautoconsommation et
mme dune vritable entre dans la consommation de masse au fur et mesure
que les pays mergents virent se former une classe moyenne. Lapparition de
celle-ci fut dope par la conjugaison des croissances dmographique et
conomique. En ce sens, lAsie du Sud-Est confirme la modlisation dune
volution du systme alimentaire dicte par la demande (Malassis, 1997). Les
pays dAsie du Sud-Est sont en transition ; ils voient disparatre leur
paysannerie dont lexode contribue lmergence des mtropoles (De Koninck,

7
Le Vietnam tait alors divis en Cochinchine, Annam et Tonkin au sein de lIndochine franaise, la Birmanie
tait intgre lempire des Indes anglais et la Thalande connue sous le nom de Siam.
8
Soulignons toutefois que cest en Thalande, pays de la zone le plus lent adopter la rvolution verte, que les
petits paysans assurrent le mieux lautosuffisance alimentaire du pays et produisirent le plus dexcdents pour
lexportation.
9
Les plus importantes furent sans doute au Kampucha et au Sud-Vietnam suite leur libration respective
en 1975. Ces deux contres taient auparavant, et sont redevenues depuis, exportatrices de riz.

20

CONTEXTE DMERGENCE DES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS


2005). Le phnomne est nanmoins trs asynchrone entre d'une part la Malaisie
et Singapour dj trs urbanises et industrialises, et d'autre part, la Birmanie
ou le Laos, encore dominante rurale.

Tableau 1 : Autosuffisance cralire en Asie du Sud-Est


Incluant lalimentation animale mais excluant la bire
Source : Dufumier, 2004 et FAOSTAT

Les mutations agricoles furent luvre dune multitude de petits paysans


indpendants dont la proportion diminue danne en anne par rapport
lensemble de la population. La paysannerie a souvent t entrave par des
rformes agraires mal conduites et inacheves. Comme pour pallier cette
dfaillance des politiques agricoles, de petites entreprises rurales paulrent les
paysans dans les processus de commerce ou de transformation. ct de ces
petites structures, des entreprises de plus en plus en plus importantes ont fini par
merger dans les filires alimentaires que ce soit dans lagroalimentaire, le
ngoce ou la distribution. C'est en considration de ces dernires que l'on accola
l'expression de nouveaux pays agro-industriels (NPA) aux pays de lAsie du
Sud-Est, ainsi qualifis par comparaison avec la Core du Sud, Taiwan et Hong
Kong, les nouveaux pays industriels (NPI) (Friedmann, 1991 ; McMichael,
1994). Parmi ces entreprises, certaines sont prsent devenues des entreprises
transnationales parmi les plus importantes au monde. Elles continuent de
coexister avec une petite paysannerie prcaire mais rsistante dont une partie vit
toujours en semi-autarcie.
21

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


Cette gense sera aborde dans cette recherche. Il sagit didentifier le ou
les moteurs qui lont rgente. Cette tude se limite aux entreprises leaders des
pays de lAsean qui ont dvelopp un ou des conglomrats mondiaux dans les
secteurs alimentaires. Lenqute a port sur les plus importants dentre eux
tant par le chiffre daffaires que par la notorit10 au sein de leur pays
dimplantation actuel11.
Singapour : le groupe Kuok, du nom ponyme de son fondateur malaisien
dorigine chinoise, est actuellement dirig par son fils, g de 90 ans, qui
compte parmi les hommes les plus riches dAsie. Le groupe runit au sein dun
mme conglomrat des socits aussi diverses et prestigieuses que la chane
dhtels Shangri-La, la socit de ngoce de produits alimentaires Wilmar ou le
transporteur maritime Pacific Carrier. Au travers de Wilmar ou NewQuest, le
groupe Kuok est le plus gros ngociant mondial dhuile de palme, produit pour
lequel le groupe possde galement des plantations et des units de production.
Son activit dborde largement des produits alimentaires, intgrant galement le
ngoce de lacier ou des produits chimiques.
Thalande : Le groupe CP a t fond au dbut du XXe sicle par deux
frres chinois avec louverture dun ngoce de semences Bangkok. Le groupe
sest par la suite dvelopp dans les filires animales, atavisme sans doute li au
ngoce de porcs qui fut le premier mtier des frres Chia. Lorsque le commerce
de ce produit fut rglement par ltat, le groupe se lana dans la production
daliments pour animaux puis dans laviculture pour laquelle il est devenu le
plus gros intervenant de Thalande, finissant par intgrer totalement la filire
damont en aval. prsent, CPF, la filiale du groupe spcialise en agroalimentaire, intgre aussi horizontalement la production daliments pour animaux
pour laquaculture, llevage porcin ou les animaux de compagnie. la fin du
XXe sicle, CP est devenu un temps le plus gros investisseur priv en Chine

10
Cette notorit se matrialise aussi dans le carnet mondain. Cette anne, les festivits du mariage de la petite fille
du dirigeant de CP ont vu se ctoyer les trois derniers Premiers ministres du pays pourtant divis par des coups
dtat et des rvoltes ; en 2011, lenterrement du fondateur du groupe Salim Singapour fut galement un
vnement politico-conomico-mdiatique de premire importance.
11
Voir une prsentation plus dtaille de ces cinq groupes au fil des encadrs, numrots de 1 5, insrs dans le
texte et une rapide synthse dans le tableau 2.

22

CONTEXTE DMERGENCE DES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS


populaire. Il est actif par ailleurs dans le commerce de dtail, lassurance ou la
tlphonie mobile, la plasturgie, etc.
Indonsie : Le groupe Salim fond par Liem Sioe Liong est galement
dorigine chinoise. Il a dmarr dans les industries lgres, textile et alimentaire
(exportation de caf, importation de clous de girofle). Le groupe sest ensuite
dvelopp dans la cimenterie avant de se diversifier dans toutes les directions
pour intgrer des activits agroalimentaires qui deviendront le groupe
Indofood, leader mondial hors Chine des nouilles instantanes mais aussi vers
la finance, lautomobile, etc. Il a d faire face de svres restructurations
depuis la crise conomique de 1997 et la chute du prsident Suharto en 1998,
mais il regagne actuellement ses positions passes.
Philippines : Le groupe San Miguel SMC12 est un brasseur fond par des
colons espagnols la fin du XIXe sicle. Tout au long du XXe sicle. Le groupe a
investi dans de nombreuses filires agroalimentaires : lait, viande, plantations,
aujourdhui regroupes dans le groupe affili Pure Foods. Le conglomrat est
rest contrl par une mme famille jusquen 1997, date laquelle Eduardo
Cojuangco, Jr., lun des plus fidles partisans de lancien prsident Marcos, a
russi en prendre le contrle. Il avait acquis une part substantielle du capital
depuis quelques annes dj, sans parvenir encore en prendre la direction.
Depuis lors, le groupe sest diversifi dans le domaine des marchs publics,
mme si la bire en reste le porte-drapeau, ce qui ne l'a pas empch de cder
48 % de ses brasseries au Japonais Kirin.
Malaisie : Sime Darby SD13, est la plus grande entreprise de plantation au
monde, spcialise dans la culture de palmiers huile. Le groupe est issu de la
runion de trois socits coloniales de plantation : Golden Hope, Guthrie et
Sime Darby. Lopration de fusion sest faite sous limpulsion des pouvoirs
publics pour qui la nationalisation de Sime Darby reprsentait un enjeu
symbolique important. Sime Darby est aussi actif, entre autres, dans les secteurs
mcaniques, mdicaux et ptroliers.

12

On distinguera le Groupe San Miguel de la brasserie San Miguel, en utilisant les abrviations SMC pour San
Miguel Corporation et SMB pour San Miguel Brewery.
13
On distinguera le Groupe Sime Darby des plantations Sime Darby en utilisant les abrviations SD pour Sime
Darby Group et SDP pour Sime Darby Plantations.

23

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

Tableau 2 : Prsentation des conglomrats tudis


Source : sites Internet des entreprises.

Le Vietnam, le Cambodge, le Laos et la Birmanie, en raison de leur


orientation politique, nont ce jour pas dvelopp de champions privs ou
nationaux de la taille des groupes mentionns ci-dessus14, pas plus que ne lont
fait Brunei ou Timor Leste15. Ces cinq groupes sont tous des entreprises assez
anciennes, tablies entre 1890 et 1952, chacune tant championne nationale de

14

Que ce soit par le socialisme de march, fruit de la politique vietnamienne du Di Moi, ou par le chemin birman
vers le socialisme, les politiques conomiques des pays socialistes ont bris llan dventuelles entreprises
candidates la globalisation (Feuch, 2004 ; Okamoto, 2011) De tels potentiels capitalistiques existaient
certainement avant la mise en place des conomies planifies. Il merge actuellement en Chine de trs puissantes
socits transnationales ; toutefois la gense des entreprises transnationales dans le systme alimentaire est
gnralement assez lente, do pour lheure lexclusion de reprsentants de ces origines dans la liste.
15
Timor Leste est candidat une entre dans lAsean ; cest le seul pays dAsie du Sud-Est qui en soit exclu depuis
son indpendance en 2002.

24

CONTEXTE DMERGENCE DES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS


sa catgorie selon la CNUCED. En effet, le rapport annuel de la CNUCED sur
les investissements a fait un focus en 2009 sur les entreprises transnationales
agricoles classes selon leur chiffre daffaires ralis ltranger et linternationalisation de leurs actifs. Ce rapport positionnait Sime Darby au premier rang
mondial des entreprises de plantation, CP tant class cinquime ; quant
Wilmar, elle tait la 21e des entreprises transnationales alimentaires, classement
o SMC apparaissait en 35e position16 (Nestl figurant au premier rang). Seule
Indofood napparaissait pas dans cette liste, pas plus quaucune autre socit
indonsienne (CNUCED, 2009). De facto, on peut distinguer deux catgorisations typologiques pour ces groupes transnationaux, selon que l'on prend pour
critre leur objet (leur activit) ou bien leur degr dinternationalisation, ce qui
mamne prciser quelque peu le vocabulaire utilis.

Les tendances contemporaines


Le besoin de classification est en effet ncessaire au dveloppement du propos
mais il ncessite de prciser les termes utiliss que ce soit du point de vue de la
position des entreprises au sein des filires, du degr de leur internationalisation
ou de la manire dont elles jouent sur leurs avantages concurrentiels.

La position au sein de lindustrie


Avec le dveloppement conomique, lagriculture se voit dpossde dune
grande partie de sa valeur ajoute au profit dautres entreprises des secteurs
secondaire ou tertiaire, en amont ou en aval du systme alimentaire. Elle finit
parfois par tre entirement intgre au sein de ces dernires. De par les

16

La socit suisse Nestl figurait au premier rang des entreprises transnationales alimentaires ; la socit
amricaine Cargill tait classe premire des entreprises agro-industrielles catgorie dans laquelle jaurais pour
ma part rang Wilmar qui aurait alors pris la premire position de ce classement si on ne prend en compte que ses
activits agro-alimentaires et agricoles (la socit amricaine Wal-Mart occupant la tte des entreprises de
distribution et la socit allemande BASF celle des fournisseurs dintrants). La deuxime entreprise de plantation
aprs Sime Darby tait la socit amricaine Dole.

25

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


spcificits de celles-ci, les chercheurs et les statisticiens identifient ainsi
communment quatre catgories dacteurs selon la nature principale de leur
objet (Malassis, 1997 ; Briones et Rakotoarisoa, 2013) :
Les entreprises en amont, fournisseurs dintrants lagriculture comme
les engrais, les produits sanitaires (vtrinaires ou phyto-techniques), voire la
gntique comme les semences. Dans ce domaine, loutil industriel et les droits
sur la proprit intellectuelle revtent une importance primordiale. Ces entreprises adossent leur activit lindustrie lourde ou une recherche pointue. Il y en
a encore peu originaires dAsie du Sud-Est o elles nont gure donn ce jour
dentreprises transnationales. On pourrait toutefois mentionner CPF qui ralise
lessentiel de son chiffre daffaires dans les intrants pour llevage avec aussi
des activits en amont de laquaculture et les semences. Ce groupe apparat bien
comme un acteur ressortissant de cette catgorie ; toutefois, la stratgie
communique laisse plutt envisager son dveloppement vers laval du systme,
savoir les produits alimentaires transforms de grande consommation.
Les entreprises de plantation ou dlevage, qui, en fait, interviennent
surtout dans le secteur primaire agricole, auquel elles associent souvent la
premire transformation des produits mme si elles focalisent plutt leurs
avantages concurrentiels sur lagriculture que sur la transformation ou le
commerce. Sime Darby, de par ses plantations, est incontestablement ranger
dans cette catgorie o elle est classe premire mondiale. CP galement, qui est
plutt spcialise dans l'levage et labattage, mais aussi dans une moindre
mesure les groupes Kuok et Salim qui possdent des investissements dans le
palmier huile. Mme SMC conduit des activits dans llevage au travers de sa
filiale Pure Foods, et, dans le pass, a possd des plantations de fruits.
Les entreprises de transformation industrielle, dites agroalimentaires
dans la mesure o elles transforment les denres agricoles en produits destins
la consommation humaine. Cest le cas dIndofood, du groupe Salim, de San
Miguel Brewery (SMB) et, dans une moindre mesure, de CP ; Wilmar et Sime
Darby, qui produisent essentiellement de lhuile, devraient rester classes dans
le domaine des denres (catgorie prcdente), ou alors dans la sous-catgorie
des firmes dites agro-industrielles du type de Cargill ou Louis Dreyfus qui
procdent en effet des premires transformations pour produire des biens dits
26

CONTEXTE DMERGENCE DES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS


intermdiaires en vue dune nouvelle transformation mais ne mettent que peu de
produits de grande consommation sur le march.
Les entreprises de distribution et de dtail des produits alimentaires,
savoir les chanes de magasins ou de restaurateurs qui commercialisent les
produits alimentaires. On peut y classer Wilmar, qui est essentiellement une
entreprise de ngoce. On distingue parfois, au sein de cette catgorie lie au
commerce, les groupes spcialiss sur les activits B-to-B, savoir le commerce
dentreprise entreprise (comme Sodexo ou ADM et donc Wilmar, ceux-ci
tant souvent positionns dans les entreprise de transformation industrielle en
raison des usines quils possdent), des dtaillants proprement dit, qui sont
quant eux dans le domaine du B-to-C17, le commerce entre entreprises et
consommateurs finaux, magasins ou restaurants (on pense alors Wal-Mart,
Carrefour ou McDonalds). Dans ce dernier groupe peuvent figurer le groupe CP
avec CP All, Fresh Mart, Hadao (Five stars ou cinq toiles) et Chesters en
Thalande, et mme Indofood avec CPB en Indonsie. Sime Darby est le
partenaire de Tesco en Malaisie.

Prsentation du groupe CP
Cration
Selon les brochures, le groupe a t cr en 1921 en Thalande avec la fondation de
la socit de ngoce de semences Chia Thai. On peut toutefois faire remonter cette
cration bien avant la venue en Thalande des deux frres fondateurs, Chia Ek Chor et
Chia Siew Whooy qui avaient dj un ngoce dans la viande de porc en Chine avant leur
arrive en Thalande en 1919.
Historique
Marchands de semences Bangkok, Songwat Road, les frres Chia ont ensuite
import des lgumes de Chine puis export des ufs et des porcs Hong Kong. Dans les
annes 1950, lentreprise se diversifia vers lalimentation animale, CP feed mills, dans

17

B-to-B et B-to-C : expressions anglaises qui tendent se gnraliser dans la langue des affaires, abrviations de
business to business et business to consumer qui pourraient se traduire par entreprise entreprises et
entreprise consommateurs .

27

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


une politique dintgration en achetant les produits de ses clients de semences pour
produire les aliments de ses fournisseurs de porcs. Le fils de Ek Chor, Dhanin
Chearavanont, a pris lge de 25 ans les commandes du groupe dont il prend la
prsidence 6 ans plus tard, en 1970, et quil dirige toujours aujourdhui. Il initia
lintgration avicole en coopration avec Arbor Acres puis lintgration aquacole.
partir des annes 1980, les diversifications se firent dans toutes les directions : de la
ptrochimie au commerce de dtail en passant par les tlcommunications. Ds 1972 en
Indonsie, CP feed mill amora son internationalisation (voir carte 1). En 1997, CP tait
le plus important investisseur priv tranger en Chine populaire o il avait cr plus de
200 entreprises. La crise cette anne-l affecta le groupe, mais, grce des cessions
dactifs (Lotus, Makro, Vinythai en Thalande, Ek Chor motocycle en Chine, etc.) et un
recentrage sur son mtier de base, lalimentation pour animaux, CP demeura le plus
grand conglomrat de Thalande. Son succs ne tient pas tant ses rseaux, que
possdent bien dautres entreprises chinoises, qu sa capacit dintgrer les technologies
et de moderniser sa gestion des ressources humaines. Cest de loin le plus gros producteur dalimentation animale, de poulets et de crevettes dAsie. En Thalande, le groupe
ralise encore plus de la moiti de son chiffre daffaires dans lagrobusiness. Ces
dernires annes, il a poursuivi sa diversification par des acquisitions trs onreuses
(en 2013, 15,6 % de Ping An Insurance pour 9,4 milliards $ US en Chine, rachat de
Makro Thalande pour 6,1 milliards $ US et prise de participation avec Itochu dans Citic
en Chine pour 10 milliards $ US), faisant germer un doute sur la solidit de son haut de
bilan18. En 2014, CP est devenu au travers dun change dactions avec sa filiale
hongkongaise le second actionnaire de la sogo shosha Itochu.
Proprit
CP est dirige depuis 1964 par Dhanin Chearavanont, fils de lun des fondateurs et
considr par le magazine Fortune comme lun des cinq hommes daffaires les plus
influents dAsie. Son fils est la tte de lentreprise de tlcommunications True, la plus
porteuse davenir dsormais pour le groupe, et la famille contrle ces entreprises via des
holdings de tte tablies en Thalande, savoir essentiellement : CP holding, CP Group
et Bangkok Telecom Holding. Si Dhanin contrle le pouvoir au sein du groupe, il en
partage les parts avec ses frres et ses cousins.

18

Financial Time, 30 septembre 2014, (http://www.ft.com/cms/s/0/f7dbd6b0-4853-11e4-b5ad-00144feab7de.html#axzz3OffAzuKW).

28

TANZANIE
2014

PAKISTAN
2012

RUSSIE
2009

INDE
1996

Alimentation animale
Agroalimentaire
Distribution

THALANDE

Type de flux

1999
1985 JAPON
2014

Flux entrant

1972
INDONSIE

VIETNAM

1979 2013 2013

CHINE

Flux sortant

Flux dinvestissement direct ltranger

ROYAUME-UNI
2002

ALLEMAGNE
1997

PAYS BAS
1988

FRANCE
2001

BELGIQUE
1989

levage

Semence

Aquaculture

Carte 1 : internationalisation du groupe CP

TATS-UNIS
DAMRIQUE

Assurance

Ptrochimie

Finance

1960
1970
1986
1988

Source : Roland Poupon, 2015

Tlcommunication

CONTEXTE DMERGENCE DES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS

29

30

BELGIQUE

ROYAUME
UNI

AFRIQUE

500
250
100

2500

Milliards de dollars

THALANDE
CAMBODGE
SINGAPOUR
VIETNAM

5000

TANZANIE

INDE

CHINE

RUSSIE

Italie
Suisse
Royaume-Uni
Russie

Source : CPF prsentation, 2014, (http://www.cpfworldwide.com/en/investor/)

Pays o le groupe a des reprsentations commerciales en propre


ASIE
EUROPE
AFRIQUE
Bangladesh
Indonsie Singapour Allemagne
Tanzanie
Tawan
Belgique
Birmanie
Japon
Cambodge
Laos
Thalande Danemark
AMRIQUE
Chine
Malaisie
Timor Leste Espagne
tats-Unis dAmrique Core du Sud Myanmar Turquie
France
Inde
Philippines Vietnam

PHILIPPINES

LAOS

TAWAN

Carte 2 : rpartition des ventes de CPF dans le monde en 2013

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

CONTEXTE DMERGENCE DES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS


Donnes
Les sites Internet sont assez transparents, CP, contrairement aux groupes Kuok ou
Salim, offrant des informations sur lensemble de ses activits. Le groupe affiche un
chiffre daffaires total de 41 milliards $ US pour 300 000 employs. En revanche, ces
sites ne dvoilent tout de mme pas lensemble des activits des membres de la famille
ou mme de certaines socits importantes du groupe.
Les socits cotes en bourse offrent plus de visibilit. CPF proclame tre active
dans 40 pays et contribuer nourrir 3 milliards de personnes dans le monde. En 2013 :
chiffre daffaires 2013 :

365 milliards THB ;

profit 2013 :

007 milliards THB ;

total des actifs :

389 milliards THB.19

Troisime volailler mondial et leader mondial de lalimentation pour laquaculture,


CPF ralise un tiers de son chiffre daffaires en Thalande et deux tiers linternational
(dont 90 % par le biais dinvestissements locaux) (voir carte 2). 84 % de son activit
concernent llevage et 16 %, laquaculture. Quant ses produits, 56 % sont dans
lamont agricole (aliments pour animaux), 32 % dans lagriculture elle-mme (levage)
et 12 % dans les produits alimentaires. Lentreprise possde des usines en Inde, en Chine,
au Vietnam, au Laos, aux Philippines, en Turquie, en Belgique, au Royaume-Uni et en
Russie. Le groupe CP est actif dans llevage dans dautres pays encore, comme
lIndonsie, mais pas forcment via CPF. La famille tait gratifie par Forbes en 2014
dune fortune suprieure 10 milliards de dollars.
Activits
Le groupe CP est surtout actif en Thalande et en Chine o il dveloppe des
activits varies : - agriculture ;
- agroalimentaire (CPF, CPP, CPI) ;
- distribution (Makro, Seven Eleven (CP All),
CP Fresh Mart en Thalande et Lotus en Chine) ;
- finance et assurance (Ping An en Chine et Allianz en Thalande) ;
- tlcommunications (True Corporation en Thalande) ;
- restauration (Chesters Grill) ;

19

Respectivement : 11 milliards $ US, 200 millions $ US et 11,7 milliards $ US.

31

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


- mobylettes (Dayang Motos en Chine) ;
- plasturgie (CP PC Thailand, China, Vietnam) ;
- pharmacie ;
- ngoce ;
- immobilier (CP Land Super Brand Mall, Shanghai).
La liste est mouvante tant les dveloppements et retraits sont communs.

Une classification des groupes en fonction de ces activits nest pas


forcment stricte. Au demeurant, les stratgies dintgration verticale tendent
brouiller ces strotypes, tout comme les dfinitions elles-mmes les groupes
agro-industriels du type de Cargill ou Wilmar peuvent se retrouver prsents dans
les quatre catgories. Certains de ces groupes tendent investir diffrents
niveaux de cette chane de transformation, ce qui leur permet dintervenir en
amont et en aval des filires de production. Un autre positionnement consiste
se placer au niveau du goulot dtranglement de celles-ci o un nombre rduit
doprateurs assurent une fonction indispensable lensemble des intervenants,
et o se constituent les nuds de contrle du systme. Ce positionnement
permet de gnrer les meilleures marges. Parmi les cas tudis, cest notamment
celui de CP qui porte une attention particulire la production de semences de
mas (Chia Thai), la production daliments aquacoles (CPF) et la grande
distribution de dtail (CP All). Dautres groupes privilgient une intgration
horizontale visant contrler un maximum de parts de march sur le secteur o
ils sont spcialiss ; ce serait, par exemple, la configuration de Wilmar, Sime
Darby et San Miguel. Celui-ci met aujourdhui sur le march un portefeuille de
neuf marques de bire rputes (San Mig Light, Red Horse, Cerveza Negra,
Gold Eagle, San Miguel Strong Ice, San Miguel Super Dry, San Miguel
Premium All-Malt Beer, San Miguel Flavored Beer, San Mig Zero) en plus de
son produit tendard.
Certains ajoutent une autre catgorie ddie aux entreprises spcialises
dans les services, comme la qualit, la logistique ou le marketing, qui auraient
tendance prendre de plus en plus en plus dimportance, notamment les
entreprises de contrle et de certification, comme SGS, Vritas ou OMIC
32

CONTEXTE DMERGENCE DES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS


(Allaire, 2002 ; Bingen et Busch, 2006). En fait, la concentration de plus en plus
importante des entreprises du secteur aval de la distribution tendrait renforcer
la spoliation dune part de la valeur ajoute des acteurs des secteurs amont, dj
observe pour lagriculture. Comme ces entreprises du commerce de dtail en
libre-service resteraient surtout originaires de la triade nord (Japon-EuropeAmrique du nord) de lOCDE, le discours drive souvent vers des considrations gostratgiques ou politiques sur un Nord dominant qui spolie un
Sud domin, ou encore, sur des financiers rentiers qui spolient des paysans
producteurs. De telles analyses renouvellent ainsi le discours de la lutte des classes en le recyclant dans un tiers-mondisme qui prne une redistribution ou
un rquilibrage des termes des changes du commerce mondial (McMichael,
2005 ; Briones et Rakotoarisoa, 2013). Il se trouve que les cinq exemples que
nous avons choisis se situent la frontire de ce dbat, car ces firmes
transnationales de lagriculture sont nes au sein de lAsie du Sud-Est en
dveloppement et luttent dsormais armes gales, voire suprieures, avec les
entreprises qui taient censes les dominer et ce, non seulement sur leurs
marchs intrieurs, mais galement sur les marchs mondiaux o elles parviennent capter les capitaux, les consommateurs et les technologies aussi bien que
leurs concurrentes des pays de lOCDE. Elles dmentent ou nuancent ainsi
quelque peu lassertion fataliste dun Nord dominateur.

La position selon la nature de linternationalisation


De par cette volution, un autre type de segmentation des entreprises peut tre
voqu. Larrive de capitaux trangers marque lmergence d'une nouvelle
catgorisation des entreprises laquelle nchappent pas les structures dAsie du
Sud-Est. Cette segmentation dcoule de la sparation politique des nations
voque prcdemment et dont les entreprises saffranchissent de facto. Il est
devenu inluctable pour les plus grandes dentre elles de sinternationaliser en
dveloppant leurs oprations par-del les limites culturelles ou politiques des
frontires administratives et territoriales, par le commerce, par lorganisation,
par linformation ou bien encore par linvestissement, donnant ainsi lieu une
diffrenciation. Ds 1983, Levitt voquait la globalisation des marchs que
Goldman affinait comme suit en distinguant les types dentreprises voluant sur
33

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


plusieurs pays (Levitt, 1983 ; Malassis et Padilla, 1986 ; Goodman, 1997 ;
Karim, 2004 ; Caiazza, 2012) :
Internationalisation : se dit dune entreprise qui va commencer avoir
des oprations avec des pays trangers, soit au niveau de linformation, de
lacquisition de technologie ou de ses oprations, soit pour ses approvisionnements ou ses ventes ; mais le sige et lessentiel des activits restent dans le
pays dorigine. Cest le cas de nombreuses entreprises modernes, des PME de
trs grosses entreprises : on citera le groupement Leclerc en France, et, en Asie
du Sud-Est, le groupe de restauration philippin Jollibee, dont les investissements
dans les pays voisins restent encore marginaux par rapport ses activits
principales.
Multinationalisation : sapplique une entreprise qui commence avoir
des oprations mais aussi des investissements dans des pays trangers, que ce
soit sous forme de joint-ventures20, de succursales ou de sites de production. En
France, on pensera au groupe laitier Lactalis ; dans le cadre de cette tude, cela
caractrise SD ou SMC, qui conservent clairement un point dancrage national,
mme si, dans le cas de Sime Darby, les marchs et la collecte des capitaux
dpassent largement le cadre malaisien.
Transnationalisation : sapplique une entreprise dont les oprations
internationales sont devenues dominantes, capable dorganiser la division du
travail dans plusieurs pays dont le centre ne peut plus tre dtermin de manire
prcise. Une entreprise comme CPF, qui ne ralise plus que 35 % de son chiffre
daffaires en Thalande, ou Danone et Sodebo, originaires de France, pourraient
tre classifies de la sorte. Il en est de mme pour le groupe Salim.
Globalisation : sapplique une entreprise dont les produits ou services
sont accessibles dans le monde entier et dont lorganisation spatiale de
production, dinvestissement, de distribution rpond une logique plantaire et
non pas nationale ; ce sont des groupes comme Nestl ou Cargill, trs prsents
en Asie du Sud-Est. Ce critre s'applique des groupes originaires dAsie du
Sud-Est comme lentreprise Red Bull, toujours majoritairement contrle par

20
Co-entreprise associant deux socits indpendantes dans le capital et le management dune nouvelle entreprise
commune.

34

CONTEXTE DMERGENCE DES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS


des capitaux thalandais mais dont le sige est dsormais en Autriche, ou
Wilmar du groupe Kuok, dont le sige est bas Singapour mais qui ny ralise
quune faible part de son chiffre daffaires le groupe Kuok lui-mme ayant des
socits aussi bien Londres, New York ou Hong Kong qu Singapour.

Prsentation du groupe Kuok


Cration
La paternit du groupe est gnralement attribue Kuok Keng Kang qui,
originaire de Fuzhou, province du Fujian en Chine, migra en 1908 dans la province de
Johor Baru en Malaisie. Il y fonda la socit Tong Seng, une entreprise de ngoce de riz
et de sucre entre la Chine et la Malaisie. Toutefois, on situe souvent la naissance du
groupe lui-mme, soit la fin des annes 1940, la mort de son fondateur, soit la fin
des annes 1950, lors de la transformation de Kuok Brothers, qui avait remplac Tong
Seng, de socit de ngoce en socit dinvestissement.
Historique
Tong Seng tait une socit familiale chinoise dont la particularit tait dintgrer
lactivit de lentreprise non seulement une large parentle de frres et cousins, mais
aussi originalit dans le monde sinisant des collaborateurs dun groupe linguistique
autre que celui du fondateur, comme des cadres indiens, signe dune ouverture assez
singulire.
Ds son arrive Johor, le fondateur du groupe, Kuok Senior, stait rapproch des
dignitaires du sultanat, jusqu devenir ami du sultan Ibrahim qui rgna de 1895 1959.
Il inscrivit ses enfants dans les meilleures institutions de Malaisie. Lun de ses fils allait
devenir ambassadeur du futur tat ; un autre, le benjamin, William Kuok, allait rejoindre
la contestation communiste . Quant au troisime, Robert Kuok, le dirigeant du groupe,
il allait devenir lun des hommes les plus riches dAsie, voire du monde.
En effet, g de 25 ans, aprs avoir brivement travaill chez Mitsubishi, puis cr
une entreprise de transport Singapour, Robert se vit dans la situation de reprendre avec
ses frres lentreprise familiale aprs le dcs de leur pre en 1948. Celui-ci venait
dobtenir pour Tong Sen un march dimportance consistant assurer la subsistance de
50 000 prisonniers japonais. La socit fut rebaptise Kuok Brothers, et Robert partit
alors complter sa formation en Angleterre.

35

36

1991

2000

AFRIQUE

1962 1968 1955


SINGAPOUR

1970
THALANDE

1991
1983

JAPON

Immobilier

Boisson non alcoolis


Distribution

MALAISIE
Hong Kong

Mdia

Htellerie

Agroalimentaire

Flux entrant

1991

1993

1959

Flux sortant

Type de flux

AUSTRALIE

1980 1985
1970

CHINE

1970 1985
INDONSIE

1993 1990

Flux dinvestissement direct ltranger

FRANCE

Carte 3 : internationalisation du groupe Kuok

TATS UNIS
DAMRIQUE

CANADA

Source : Roland Poupon, 2015

Commerce

Logistique

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

CONTEXTE DMERGENCE DES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS


Lorsque la Malaisie obtint son indpendance en 1957, les vnements senchanrent rapidement. Robert Kuok, de retour de Londres, fonda deux entreprises : Malaysian
Sugar Manufacturing dans le sucre et la minoterie Federal Flour Mills Behard en 1959.
Elles contrlrent rapidement lensemble de ces filires en Malaisie, en vinant les
Anglais du march via des partenariats en co-entreprise avec les Japonais. Leurs atouts
taient dassocier les savoir-faire du commerce dimportation du sucre dInde et de Cuba
et de nouer des alliances techniques avec les Japonais pour soutenir la politique de
substitution des importations du nouvel tat. Le groupe tendit ensuite cette russite aux
pays limitrophes avec lIndonsie et la Thalande, puis sur une chelle mondiale vers la
fin des annes 1980 via lalliance avec Sucre et Denres ou ADM (voir carte 3).
En 1962, le groupe inaugura son premier htel Shangri-La Singapour, puis
poursuivit sa diversification avec la compagnie maritime MISC en 1968. Sa croissance
ne cessa de sacclrer jusqu la naissance de Wilmar en 1991, cre par Martua Sitorus
et Kuok Khoon Hong, neveu de Robert, et la franchise de Coca Cola en Chine en 1993.
Entre temps, le groupe commenait en 1985 une activit dans lhuile de palme qui est
aujourdhui devenue la plus importante de Wilmar suite la fusion des plantations Kuok
avec cette nouvelle entit en 2007.
Si, depuis 2009, le magnat du sucre a cd les parts de ses entreprises en Malaisie
des entreprises dtat, le nombre de pays o opre le groupe, comme le nombre de
socits quil possde, ne peuvent tre cerns. Wilmar seul contrle plus de 450 usines
dans 15 pays et plus de 500 filiales oprant dans plus de 50 pays (voir carte 4),
employant plus de 90 000 collaborateurs. Si le cur de son activit reste lAsie du SudEst et la Chine, ses financements et ses technologies sont largement venus dans un
premier temps, du Royaume-Uni et des USA, puis, dans un second temps, du Japon.
prsent, le groupe semble convoiter lAfrique dont, tant le march que les ressources,
paraissent colossaux (voir carte 7).
Proprit
Robert Kuok reste 90 ans le principal actionnaire du groupe, dont il est
nanmoins impossible de connatre la structure capitalistique prcise. Il est gnralement
admis que Robert Kuok et sa famille contrlent le groupe par le biais de leur holding
Kuok Brothers Singapour ou Kerry Properties Hong Kong, voire Kuok Brothers
Detroit. Parmi ses huit enfants, plusieurs dirigent des entreprises cls du groupe (Khoon
Chen Kerry Properties ; Khoon Hong Wilmar ; Khoon Ean Shangri-La), les neveux
et nices ntant pas exclus de ce partage. La transition vers la troisime gnration est
largement enclenche sous lil encore vigilant du patriarche.

37

38

Units industrielles

AFRIQUE

EUROPE

15
2

50

200

BANGLADESH
MYANMAR
MALAISIE

INDE

AUSTRALIE

PHILIPPINES

VIETNAM

Mozambique
Nigria
Ouganda
Tanzanie
Zambie
Zimbabwe

ASIE
Bangladesh
Chine
Indonsie
Japon
Malaisie
Myanmar

Philippines
Singapour
Sri Lanka
Thalande
Turquie
Vietnam

EUROPE
Allemagne
Belgique
Espagne
France
Italie
Pays-Bas

AMRIQUE

OCANIE
Australie
Nouvelle Zlande

Russie
Ukraine

Source : rapport annuel 2014 Wilmar (http://ir-media.wilmar-international.com/phoenix.zhtml?c=164878&p=irol-reportsAnnual)

AFRIQUE
Afrique du Sud
Cte dIvoire
Djibouti
thiopie
Kenya
Maroc

Pays o le groupe possde des sites industriels

INDONSIE

CHINE

RUSSIE

Carte 4 : rpartition des units industrielles de Wilmar dans le monde en 2013

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

CONTEXTE DMERGENCE DES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS


Donnes
Il ne semble pas exister de donnes, consolides ou non, sur lensemble du groupe.
Aucun document consult nen fait tat, pas plus que les sites Internet du groupe. Le
chiffre daffaires de lensemble des entreprises dans lesquelles le groupe a investi
dpasserait largement les 100 milliards $ US. La fortune personnelle de son dirigeant
actuel est estime par Bloomberg prs de 20 milliards de dollars.
Sa principale entreprise agroalimentaire en partenariat avec ADM, en revanche,
tant cote la bourse de Singapour, communique des chiffres prcis dans son rapport
annuel. En 2013, les principaux chiffres de Wilmar taient :
chiffre daffaires :

44 milliards $ US (x2 en 5 ans) ;

profit net :

01,32 milliards $ US ;

EBITDA :

02,43 milliards $ US ;

actifs tangibles nets :

10,58 milliards $ US.

Sur 2012 et 2013, plus de la moiti des profits de Wilmar proviennent de la culture,
la production et la commercialisation de lhuile de palme, avec une importante activit
dans les filires des biocarburants.
Activits
Selon le site internet de Wilmar, les autres activits actuelles du groupe sont :
- ngoce de sucre, engrais, produits chimiques, acier et quipements agricoles ;
- transport maritime et logistique ;
- sucrerie, minoterie, alimentation animale et industrie chimique ;
- services financiers incluant assurance et fonds dinvestissement ;
- immobilier ;
- htellerie ;
- traitement des eaux et environnement ;
- divertissement et loisirs ;
- media.

39

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

La position selon la stratgie davantages concurrentiels


Une classification plus prcise des firmes transnationales sappuie sur leur
stratgie davantages concurrentiels. Ces avantages, spcifiques (technologie,
marque) ou intrinsques (ressources, rglementation), sont corrls leur dveloppement gographique selon que celui-ci est effectivement mondial ou rgional, voire bi-rgional (Rugman, 2005). Pour lheure, comme le montre lensemble des catres du livre, les cinq exemples choisis correspondent des entreprises
transnationales de porte plutt rgionale, dont le primtre daction est largement cantonn lAsie, entre lInde et le Japon, non que ces entreprises naient
pas doprations lextrieur de ce primtre, mais plus des deux tiers de leur
activit y restent concentrs. On pourrait cependant dire que Wilmar, avec sa
puissance sur lhuile de palme, est vraiment globale, mais ses plantations de palmiers restent pour lheure quasi exclusivement malaisiennes et indonsiennes.
Leurs avantages spcifiques pourraient toutefois porter tous ces groupes dans
lavenir vers un rayonnement global, l'exception peut-tre de SMC, qui semble
se recentrer sur son pays dorigine, voire de SD, tant lintrt national semble en
guider la stratgie. Il faut l aussi relativiser ces types de classification qui ne
font pas encore consensus, comme le soulignent Rastoin et Ghersi (Rastoin et
Ghersi, 2010). Il s'agit nanmoins de reconnatre qu'il ny a pas uniquement
Salim ou CP, ou Kuok, mais bien un phnomne concomitant qui dpasse en
nombre les cinq exemples retenus. Ce nest certainement neutre ni pour les pays
o ils oprent ni pour le monde dans son ensemble, tant leur croissance est
rapide et bientt globale. Il est donc tentant de faire un parallle entre les
conglomrats agro-industriels, d'une part, et les sogo sosha japonaises ou les
chaebols corennes, d'autre part. Ces groupes asiatiques tentaculaires cooprent
d'ailleurs parfois avec ces nouveaux venus du capitalisme agro-industriel
asiatique, comme en tmoignent les relations Mitsubishi/Kuok, Itochu/CP,
Kirin/SMB, liste non exhaustive.
Les sogo shosha21 travaillent en rseau, entretenant dtroites relations
avec les industriels. En comparaison avec les autres socits de ngoce, elles
sont extrmement diversifies dans la gamme des produits dont elles font com21

Les Zaibatsu ou no-Keiretsu (suite la restructuration impose par les Amricains en 1945) sont les volets
industriels des sogo shosha qui sont, quant elles, les socits commerciales des groupes japonais.

40

CONTEXTE DMERGENCE DES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS


merce. Lobjectif de cette diversification est de diminuer les risques lis la
spcialisation et de rduire les cots logistiques et transactionnels, voire de
saffranchir du march concurrentiel afin de cumuler et de matriser lensemble
des marges ou de la valeur ajoute en interne. Elles assument en outre un rle
beaucoup plus large que celui de simple intermdiaire commercial. Elles
prennent en charge toute lorganisation des changes, du producteur au consommateur. Ce rle central dorganisateur saccompagne donc de lexcution du
ngoce lui-mme mais aussi des services dinformation et de financement qui y
sont lis. Leur fonction est bien plus dassurer lapprovisionnement du Japon en
denres dont il manque que dobtenir des profits pour chaque transaction ralise (Gravereau, 1988 ; Jussaume, 1998 ; Carney, 2008). Elles nen contrlent
pas moins 10 % du commerce mondial et leur chiffre daffaires svalue en
centaines de milliards de dollars il sagit de Mitsui, Mitsubishi, Sanwa,
Sumitomo, etc. Ces organisations conomiques sont caractristiques du Japon.
Elles mergrent lors de louverture du pays en 1854, mme si elles ont probablement des racines plus anciennes. Elles furent suivies, chronologiquement, par
les chaebols corennes dans la seconde moiti du XXe sicle. En Core du Sud,
alors que celle-ci tait encore peu intgre lconomie mondiale, des groupes
ns de loccupation-colonisation japonaise (de nature plutt industrielle)
connurent aprs la guerre de Core une croissance rapide. Le moteur en fut la
mutualisation des ressources financires, humaines et technologiques dune
filiale une autre pour donner naissance des conglomrats extrmement
diversifis et internationaliss, fortement soutenus par les pouvoirs publics et les
banques du pays. Chacun connat Samsung mais aussi Hyundai ou LG Group
anciennement Daewoo qui ne survcut pas la crise financire de 1997,
laquelle, on le verra, perturba aussi passablement les CAISEA (voir encadr 7)
((Jwa et al., 2004 ; Carney, 2008).
A la sortie de la colonisation, profitant dune priode de forte expansion
conomique, les conglomrats mergent donc, en particulier dans le systme
alimentaire avec les CAISEA. Ils ont profit de laugmentation de la demande
en produits alimentaires, tant quantitative que qualitative, mais aussi de
lexigence dune plus grande varit (viande, huile, nouilles, bire, etc.), de la
part des nouvelles classes urbanises dAsie du Sud-Est. Ces conglomrats se
caractrisent par une intgration des activits damont en aval du systme
41

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


alimentaire et une propension se projeter dans la globalisation. Ils parviennent
ce rsultat en faisant jouer toutes les synergies possibles pour accrotre leur
primtre daction, tant sectoriel que gographique. Ils sont sans cesse la
recherche dun meilleur contrle des marchs porteurs et des nuds de leurs
filires. Cela nest pas all sans une qute de productivit et de rentabilit,
sources de la croissance, mais aussi conditions de leur survie. La naissance, puis
lessor de ces entits, se sont faits selon des axes stratgiques examins dans le
chapitre qui suit.

42

LES PRINCIPAUX AXES STRATGIQUES

Les principaux axes stratgiques

Les entreprises slectionnes comme chantillon dans le cadre de cette recherche ont dj t tudies. La littrature leur sujet est relativement abondante,
on signalera tout particulirement lanalyse de Marleen Dieleman (2007) mettant en vidence les oscillations stratgiques entre rseaux et marchs du groupe
Salim. En revanche, ma connaissance, une approche comparative cible sur
ces cinq leaders des secteurs agricoles et alimentaires nexiste pas encore.
Par le terme stratgie , on rfre la dfinition usuelle organisation
des moyens mis en uvre pour atteindre un objectif , ou encore ensemble
intgr et coordonn dengagements et dactions conus pour exploiter ses
principales comptences et acqurir un avantage concurrentiel22 (Ireland et al.,
2009). Les adeptes de Harward Business School proposent souvent des voies
radicales visant exploiter fond lavantage concurrentiel dune entreprise
tels ses cots de production ou la diffrenciation de son offre pour un positionnement clair sur ses marchs, quils soient de niche ou de masse (Porter, 1980).
Ces dfinitions posent deux problmes : la notion daction et celle dobjectif,
qui impliquent de facto un sujet individuel ou collectif (entreprise) pensant et
agissant, une intentionnalit ou une volont dans laction, alors quau fil de ce
travail, a t perue dans les entreprises tudies une attitude plus passive que
cette vision clausewitzienne, pour tout dire militaire, do vient dailleurs

22

A strategy is an integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core
competencies and gain competitive advantage .

43

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


ltymologie du terme stratgie 23. Ces dfinitions prsupposent implicitement l'ide d'une confrontation, alors que paradoxalement lattitude des dirigeants des conglomrats aurait plutt tendance se situer dans lharmonie ou
lesquive. Entre une vision volontariste, conflictuelle et militaire du management stratgique et une thorisation de lart de fuite parfois vhicule par les
poncifs de linterculturalit, on peut privilgier des conceptions plus conciliantes orchestrant les modalits de gestion des entreprises avec lanalyse des
facteurs internes (organisation, ressources humaines, etc.) et externes (march,
gouvernement, etc.) sur lesquels peuvent sappuyer les dirigeants dentreprise
pour conduire des stratgies dynamiques. Celles-ci visent soit sadapter soit
profiter de lenvironnement. Lenjeu tant dutiliser au mieux les propres
ressources de lentreprise pour en amliorer les capacits (Marchesnay, 1973).
La stratgie, les visions et les missions de lentreprise rsultent de lanalyse et
de la combinaison de ces facteurs, de manire en augmenter les potentialits.
Cette faon de sappuyer, non pas sur un modle ou un but que lon vise mais
sur linteraction des facteurs en jeu et de se laisser porter, a par la suite t
thorise dans La propension des choses et Le trait de lefficacit par Franois
Jullien comme une conception de la pense chinoise (Jullien, 1997).
Du fait de la mouvance et du rapide dveloppement conomique de
lenvironnement dans lequel voluent les conglomrats agro-industriels sud-est
asiatiques, mais aussi des ractions de leurs fournisseurs, clients, concurrents,
collaborateurs, actionnaires, etc. bref, des parties prenantes24, souvent dorigine chinoise cette notion de capacit ou potentiel de situation mest apparu
mieux convenir que celle davantages comptitifs ou dobjectifs dans lnonc
des stratgies. Il est alors incontournable pour les dirigeants daccepter lincertitude et donc de rajuster leur stratgie, et davoir ou de se mnager des solutions
de repli ou des alternatives. Seule cette aptitude permet lentreprise de
conduire dans la dure sa ou plutt ses stratgies au succs. Jai distingu quatre

23

Du grec , manuvre ou ruse de guerre et du latin strategia, gouvernement militaire dune province
romaine ; information trouve sur le site internet du Centre national de ressources textuelles et lexicales
(http://www.cnrtl.fr/etymologie/stratgie), consult le 25 novembre 2014.
24
Les parties prenantes (ou stakeholders) regroupent lensemble des acteurs, personnes physiques ou morales,
concernes par les activits de lentreprise.

44

LES PRINCIPAUX AXES STRATGIQUES


axes stratgiques, en reprenant les constatations les plus souvent observes et
mentionnes dans les articles rfrant ces groupes; il sagit des axes suivants :
- Monopole par lequel les entreprises exercent sur un march une exclusivit de fait, ou, tout le moins, une position dominante ;
- Diversification par laquelle lentreprise entreprend une dmarche pour
acqurir un nouveau mtier en plus de son activit traditionnelle, ne pas
confondre avec restructuration ou reconversion par lesquelles lentreprise peut
aller jusqu changer de mtier ;
- Internationalisation par laquelle les entreprises largissent leur rayonnement spatial en nouant des relations avec des partenaires hors des frontires
de leur pays dorigine, dmarche dj dcrite dans le premier chapitre ;
- Compartimentation par laquelle lentreprise tente de contingenter les
risques. Elle passe par une responsabilisation de ses quipes en cantonnant leurs
ressources dans des entits diffrentes. Les liens des unes aux autres, voire entre
leurs collaborateurs, sont organiss et filtrs en fonction des besoins dans un
mcanisme de type semi-permable.
Le dfi pour lentreprise est de gnrer long terme des gains de capitaux
permettant la croissance et la rmunration des parties prenantes, en gnral, et
des actionnaires, en particulier. Les conglomrats agro-industriels couplent ainsi
performance et rsilience.

Le monopole
Les situations de monopole, duopole ou oligopole, sont des situations o, par un
avantage, une, deux ou un petit groupe dentreprises, contrlent un march
labri de la pression concurrentielle pour tre de facto le fournisseur quasi
exclusif dun produit ou dun service. Lentreprise peut alors unilatralement
fixer les modalits de production et de commercialisation du produit ou du
service, maximisant ainsi la rentabilit au bnfice de ses actionnaires. La nature
de cet avantage dterminant peut tre varie : avance technologique, antriorit
sur le march, protections lgales, etc. Dans les conomies naissantes, il est
45

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


commun de voir de telles configurations se mettre en place (Braudel, 1978). Il
nest donc pas surprenant den constater loccurrence dans de nombreux pays
mergents en gnral, et en Asie du Sud-Est en particulier (Carney, 2008). Dans
le secteur agroalimentaire, les cartels sont assez rpandus (Rastoin et Ghersi,
2010), avec toutefois, souvent en priphrie, des kyrielles de PME intervenant
comme partenaires ou challengers des grandes entreprises25. Labsence ou la
faiblesse de la concurrence confre aux entreprises monopolistiques une rente
de situation apprciable ; elles ont donc tendance dployer une grande nergie
pour prserver le statu quo, et ce malgr le cot que cela peut reprsenter, pour
elles-mmes en perte de comptitivit ou dinnovation ou pour la collectivit
en gaspillage, voire forfaiture de la part du bnficiaire plus attentif dfendre
le monopole qu innover. Cet avantage sur le court terme peut de la sorte se
transformer en menace long terme, comme lexpliquent les tenants de lconomie librale (Krueger, 1974), Toutefois, cela peut aussi revtir lavantage de
crer un cadre protecteur propice au dveloppement ou lacquisition de
technologies innovantes. Le pilotage des entreprises en dehors des rgles du
march peut aller jusqu l'intgration de leurs oprations afin doptimiser les
cots transactionnels et de rduire les alas de linterdpendance entre les tapes
de fabrication et de commercialisation tout au long de la chane de valeur
(Williamson, 1985). Il sensuit une course aux conomies dchelle pour
atteindre des tailles de plus en plus importantes garantes dune meilleure
performance et la mise en place dun protectionnisme pour protger les
entreprises dans leur course la croissance. Le rle de ltat apparat alors
comme primordial dans la constitution, la dfense ou le dmantlement de ces
positions dominantes.

25
Pour ce qui est du systme alimentaire, Jean-Louis Rastoin propose la modlisation dun oligopole frange,
constitu de quelques entreprises en position dominante entoures dune multitude de toutes petites structures
voluant en priphrie (Rastoin, 2008).

46

LES PRINCIPAUX AXES STRATGIQUES


Prsentation du groupe Salim
Cration
Arriv en Indonsie en 1936, cest en 1953 que Liem Sioe Liong cra deux entreprises : lune pour exporter des denres agricoles, PT Waringin, et la seconde pour importer des clous de girofles, PT Mega. Lessor du groupe Salim dbuta rellement la fin
des annes 1960 lors de laccession au pouvoir du gnral Suharto dont Liem Sioe Liong
(alias Sudono Salim) tait en quelque sorte lintendant-fournisseur au moment de la lutte
contre les Hollandais alors que le futur Prsident ntait encore que lieutenant-colonel.
Historique
Le dmarrage de lactivit sest appuy sur les profits raliss grce aux politiques
de quota (importations de clou de girofle et exportations de caf). Le dpassement
significatif des volumes accords ses licences, assorti de limpunit, assura des gains
importants Salim. Le capital ainsi acquis fut utilis dans des projets destins soutenir
la politique du nouveau gouvernement, visant la substitution des importations. Salim cra
ainsi des usines de farine (PT Bogosari), de ciment (PT Distinct Indonesia Cement
Enterprise, devenue PT Indocement dans les annes 1980), de fibres synthtiques (PT
Tarumatex) et dacier (PT Cold Rolling Mill). Il cra ensuite les usines avales, clientes
des premires, dveloppant une industrie textile (PT Multiatex), une activit dans les
nouilles (PT Sarami Asli Jaya, devenue Indofood), dans la construction (PT Central Sari
Int. Building), dans lassemblage automobile (PT Indomobil), etc. Le principe tait
simple : rpondre aux demandes des pouvoirs publics qui, en change, accordaient les
visas dexploitation ncessaires et les prts permettant le dveloppement des activits au
travers des banques contrles par ltat. Ainsi, dans les annes 1970, le groupe connut
une croissance annuelle proche de 50 % au travers de centaines dentreprises employant
prs de 300 000 personnes. partir des annes 1980, le groupe commena se
dvelopper linternational (KMP et First Pacific, rachat de Haguenmeyer), et se lana
dans lexploitation de centaines de milliers dhectares de palmiers huile (Salim Palm
plantations), mais aussi dans llevage (Bulan complex), la communication (Indosiar), la
chimie (Unggul Indah Corporation), etc., et enfin dans la cration dinstitutions
financires (Bank Windu Kencana, BCA Bank Central Asia, etc.). Ces projets nont pas
tous t des russites.
La banque fut lpicentre de la crise que traversa le groupe partir de 1998 quand
la BCA savra insolvable. La population considra quelle avait permis au clan Salim de
dtourner les actifs des dposants pour combler les trous des entreprises du groupe
court de liquidits en raison de la dprciation de la roupie. Le remboursement des prts
47

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


en $ US devint compliqu. Liem, qui avait dj pass le flambeau son fils Antoni, fuit
alors le pays pour se rfugier Singapour o il dcda en 2011. La plupart des
entreprises du groupe passrent sous le contrle dIBRA26, la structure de dfaisance
mise en place par le nouveau gouvernement Habbibie sous la pression du FMI27 suite la
chute de Suharto. Par ailleurs, la libralisation prne par le FMI devait aussi rduire les
avantages structurels qui avaient fait les beaux jours du groupe : protections douanires,
licences, etc.
Lessentiel des actifs perdus va pourtant tre progressivement rcupr par Antoni
Salim, avec patience, mthode et dtermination. Il va payer les dettes, puis racheter les
parts des anciennes filiales du groupe et reconstituer nouveau lun des plus grands si
ce nest le plus grand des conglomrats indonsiens. Mais la menace avait t si
srieuse qu prsent les activits sont moins centres sur son pays dorigine. Cest grce
lentreprise Indofood que le groupe put se reconstruire. Cette entreprise est dsormais
prsente en Asie, en Amrique du Sud, en Afrique (Indonsie, Brsil, Nigria) et bientt
en Europe (Serbie). Sa prise de participation pour 72 millions $ US dans Mineira de
Acucar e Alcool Participacoes au Brsil en 2013 affiche une volont de continuer dans la
voie des biocarburants (palmier huile et canne sucre) mais aussi de devenir leader sur
le march naissant des nouilles instantanes dans ce pays. Le groupe affiche galement
des ambitions au Moyen Orient, en Chine, en Inde, aux Philippines (qui abrite sans doute
sa plus grande filiale hors Indonsie28, Metro Pacific) et en Australie (qui, pour mmoire,
est quasi limitrophe de lIndonsie). Alors que le ngoce des denres agricoles (clou de
girofle, caf), lorigine de la cration du groupe, avait t ensuite marginalis parmi les
diverses activits du groupe par lindustrie lourde (acier, chimie, ciment), lindustrie
alimentaire est revenue en force avec les biens de grande consommation alimentaire. Il
est dit quIndofood reprsentait 60 % des profits du groupe la veille de la crise
asiatique, et cette socit demeure le porte-drapeau du groupe encore aujourdhui.
Proprit
La famille Salim, et plus particulirement Antoni, contrle bien le groupe, quoique
rarement en direct, mais plutt par le biais de holdings : Gallant Venture ou KMP
Singapour, et First Pacific Group (filiale de First Pacific Company enregistre aux
Bermudes) et First Pacific Investment Ltd Hong Kong. Antony Salim est crdit par
Forbes dune fortune de 6 milliards $ US. Toutefois, de nombreux partenaires, que ce

26

Indonesian Bank Retructuring Agency.


Fonds montaire international.
28
(http://www.manilatimes.net/how-salim-group-skirted-foreign-ownership-limits/79660/).
27

48

LES PRINCIPAUX AXES STRATGIQUES


soit des entreprises transnationales ou des tycoons chinois, sont aujourdhui associs dans
les entreprises du groupe.
Donnes
Le groupe est discret sur les informations le concernant, do une certaine
fascination qui conduisit ces dernires annes la rdaction de deux livres auxquels
Antoni Salim a contribu en accordant des interviews. Il sagit dune part, de The
Business pillar of Suhartos Indonesia paru en 2014 et dautre part, de The Rythm of
strategy A Corporate Biography of the Salim Group in Indonesia paru en 2007, sans
doute utiliss pour bien faire savoir que le groupe tait sorti de lornire. Pourtant, in fine
peu de chiffres globaux en mergent. Il en va diffremment pour Indofood qui, cote la
bourse de Jakarta, est donc tenue de publier ses comptes et qui fournissait en 2013 les
donnes suivantes :
- chiffre daffaires : 57 trillions de roupies (+ 15 % en un an en roupies) ;
- profits : 4 trillions de roupies ;
- total des actifs : 78 trillions de roupies29.
Les principales activits dIndofood constituent un bel exemple dintgration
verticale :
- les nouilles ;
- la farine ;
- lhuile de palme ;
- la distribution ;
- les lgumes ;
avec une vraie politique de marque et de certification qualit.
Au-del de la minoterie, lentreprise sest diversifie dans diffrents secteurs
alimentaires et se targue dtre le premier producteur mondial de nouilles instantanes
(hors march intrieur de la Chine populaire), occupant 75 % de parts de march dans
son pays, Ce produit constitue indiscutablement avec lhuile de palme lessentiel de
lactivit de lentreprise Indofood.

29

Respectivement : 5 milliards $ US, 800 millions $ US et 7 milliards $ US.

49

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


Activits du groupe
Il ny a pas de site ou de brochure rcente sur le groupe. En 1993, donc avant la
crise, il tait fait tat dun chiffre daffaires denviron 25 milliards $ US et des activits
suivantes :
- plantations ;
- automobile et transport maritime ;
- banque et services financiers ;
- informatique et communication ;
- alimentaire et produits de grande consommation ;
- international ;
- industrie lgre ;
- ressources naturelles ;
- immobilier ;
- ngoce et distribution.
Les secteurs dactivit doivent tre peu prs les mmes aujourdhui, la presse
faisant toujours tat des mmes orientations, savoir Indofood, Indomobil, Indocement
(minoritaire), etc.

Les tats de la rgion ont eu, et pour tout dire gardent, la caractristique
dtre des tats forts avec donc une certaine permanence des gouvernants30. Ces
modes de gouvernement sont alls de pair avec une certaine concussion du
personnel politique ou administratif, alimente par les milieux daffaires et
rapporte sous le vocable de cronyism31 (Kunio, 1988 ; Suehiro 1996 ; Carney,
2008). En change de positions officielles offertes aux hommes politiques, aux
fonctionnaires ou leurs proches dans les CAISEA comme salaris ou administrateurs, de revolving doors en pantouflage, voire par le biais dune collusion

30
Parmi les dirigeants les plus emblmatiques, on peut citer le roi de Thalande Bhumipol Adulyadej qui rgne
depuis 1946 ou Mahatir bin Mohamad en Malaisie (1981-2003), Suharto en Indonsie (1967-1998), Lee Kwan Hu
Singapour (1959-1990), Ferdinand Marcos aux Philippines (1965-1986). Actuellement, les dirigeants de
Singapour, des Philippines et de Malaisie sont les enfants dex-premiers ministres, Magawati Sukarnoputri, fille du
premier prsident indonsien a prsid lIndonsie de 2001 2004, autant de signes dune relative stabilit.
31
Copinage.

50

LES PRINCIPAUX AXES STRATGIQUES


plus prononce encore, les tycoons32 et leurs allis se sont attirs les bonnes
grces des autorits. En contrepartie de ces bonnes attentions, celles-ci se sont
employes leur confrer des avantages concurrentiels dterminants, octroyant
croissance et profitabilit leurs socits que ce soit par la concession de
quotas, de licences ou de marchs publics, par la mise en place de barrires
dentre, par des indiscrtions ou toutes sortes de privilges dcisifs. Cette
connivence qui, sous dautres cieux, en dautre temps, serait aisment qualifie
de dlictuelle car entache de conflits dintrts, demplois fictifs, de trafics
dinfluence ou autres abus de biens sociaux, a permis aux tycoons dobtenir pour
leurs entreprises des rentes de situation durables et profitables. partir de cet
tat de fait, le crdit bancaire leur tait ouvert, les rentes agissant comme une
garantie du remboursement des prts pour les cranciers ; le dveloppement des
affaires se trouvait alors grandement facilit par la possibilit dinvestissements
ainsi scurise33. Une fois le mcanisme engag, le volume daffaires devenu
consquent a autoris le recours la bourse o sont dsormais cots SMC, CPF,
Wilmar, Indofood et Sime Darby dans une dmarche de dveloppement
exponentiel.

Tableau 3 : Part de march des produits sous monopole

32

Magnats, dirigeants propritaires des CAISEA.


Ces changes de bons procds ne sont pas spcifiques lAsie. Les turpitudes voques par la presse dans le
courant de cette dernire dcennie au sujet d'entreprises occidentales telles quEnron, Lehman Brothers ou le
Crdit Lyonnais sont l pour en tmoigner.

33

51

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


Si en Thalande les liens entre les tycoons et ltat sont compliqus
mettre en vidence, le pays ayant vu se succder 20 Premiers ministres dans la
seconde moiti du XXe sicle et six au cours des 14 premires annes du
XXIe sicle, il nen demeure pas moins que le gendre du prsident de CP,
Wirachai Virameteekul, a eu une carrire politique aussi russie que controverse (Phongpaichit et Backer, 2004), ayant soutenu et travaill pour les
gouvernements successifs a priori antagonistes de Thaksin Shinawatra, Surayud
Chulanont et Abhisit Vejjajiva. Dans les autres pays, les amitis furent de
notorit publique et documentes entre Salim et Suharto dont les enfants furent
les associs du tycoon (Dieleman, 2007 ; Borsuk et Chng, 2014), de mme
quentre Eduardo Cojuangco, Jr. et Ferdinand Marcos puis Joseph Estrada, ou
encore la famille Aquino (Parreno, 2003) ; sont galement reconnus les liens qui
unissent Robert Kuok (ancien lve du collge Raffles Singapour o
tudirent galement Lee Kwan Yew et Mohamad Mahatir) au Premier ministre
malaisien Abdul Razak (1970-1976), pre du Premier ministre actuel, mais aussi
Ismail Abdul Rahmu, ancien ministre des Affaires trangres dont lpouse fut
associe certaines de ses entreprises, et son camarade de classe Taib Andak,
ancien prsident du FELDA34(Heng, 1999 ; Lee et al.,2013). Quant Sime
Darby, cest une GLC35 issue de la volont de Mohamad Mahathir lui-mme ;
ltat malaisien est aujourd'hui le principal actionnaire du groupe au travers
dAmanah Raya Trustees Berhad, et son prsident est rput tre implicitement
choisi, ou tout le moins, adoub par le Premier ministre malaisien. Ceci
nonc, lamiti avec un chef dtat ou tout autre dignitaire ne saurait tre une
condition en soi ncessaire et suffisante pour btir des empires agroindustriels36. Il nest toutefois pas contest que ces relations furent lorigine de
la cration et de lessor du groupe Kuok dans les annes 1960, de la cration du

34

Federal Land Development Authority, agence gouvernementale malaisienne en charge de la gestion des terres
agricoles.
35
Goverment Linked Corporation.
36
Signalons le cas particulier de Singapour rpute pour lintgrit de sa fonction publique. Aucune situation
monopolistique prive nest dailleurs voque pour la cit-tat, ce que ne semble pas craindre Robert Kuok qui
choisit dy tablir Wilmar ou Sudono Salim qui y a fini ses jours.

52

LES PRINCIPAUX AXES STRATGIQUES


groupe Salim la mme poque ainsi que de la prise de contrle de SMC par
Eduardo Cojuangco, Jr.37
Concrtement, ces accointances se sont matrialises par de rels privilges. Le groupe Kuok a pu devenir leader du commerce du sucre en Malaisie
lorsque, profitant de la volont du gouvernement malaisien de remplacer les
importations par une production locale, Robert Kuok proposa la solution et en
contrepartie obtint loctroi des autorisations administratives requises son
propre dveloppement. Depuis longtemps, le sucre tait un march que sa
famille connaissait par le biais des entreprises Tong Seng, Kuok Brothers puis
Rickwood. Robert Kuok lui-mme prit une charge au London Sugar Terminal,
grce son exprience la City dans les annes 1950. Il fut le premier asiatique
le faire, mlant expriences europenne et chinoise. Cherchant le sucre de
lInde Cuba, il sest impos comme lun des hommes cls de ce march.
partir de l, grce aux investissements et technologies des keiretsus Mitsui et
Nissin, il construisit, en 1959, la premire sucrerie malaise la Malaysian Sugar
Manufacturing Company. La matrise agricole a suivi, avec lacquisition des
plantations Perlis. Cette intgration verticale complte eut pour rsultat la
conqute de 60 % du march du sucre malaisien (Vienne, 1993 ; Lee et al.,
2013). Le groupe CP bnficia aussi de liaisons privilgies avec les pouvoirs
publics. Lalimentation animale reprsente 80 % du cot de production des
volailles, dont il allait un temps pourvoir 80 % du march thalandais. CP put
produire les aliments les moins chers du pays grce des quotas (licence et
exemption de taxes) obtenus pour limportation de tourteaux de soja. Pour ces
importations, trs rglementes, lattribution ou la rpartition des quotas est
reste longtemps opaque (Suehiro, 1996 ; Koonnathamdee, 1998). SMB obtint
sa cration la seule licence pour brasser de la bire aux Philippines. Mme s'il ne
s'agissait initialement que de 3 500 hl par an, cela nen faisait pas moins la

37

Eduardo Cojuangco, Jr. a accd la prsidence du conglomrat sous lre de son ami Joseph Estrada qui venait
dtre lu la prsidence des Philippines. Il avait pu recueillir les sommes ncessaires lacquisition des parts de
lentreprise SMC grce aux subsides dont il bnficia de par le soutien de ltat aux planteurs de noix de coco sous
lre du prsident Marcos (financement et subventions par le biais de la Cocobank qui lui appartenait). Eduardo
Cojuangco, Jr. a t attaqu en justice ce sujet ; aprs avoir t condamn cder ses parts dans SMC pour cause
de prise illgale dintrts dans cette affaire, il a finalement t blanchi par la Cour suprme tout en cdant peu
aprs ses participations dans SMC son directeur adjoint Ramon S. Ang et Top Frontier la holding de tte de
SMC dont il reste le prsident excutif.

53

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


premire brasserie dAsie du Sud-Est ; elle en est au demeurant longtemps
reste la marque la plus importante. Aujourdhui, les marchs publics et privatisations dont bnficie le conglomrat montrent que les liens que cultive le
patron du groupe avec le pouvoir restent primordiaux dans la politique de diversification que nous examinerons au paragraphe suivant. Quant au Groupe Salim,
cest le conglomrat dont la naissance est sans doute la plus indissociablement
lie un rgime politique. Il obtint de ladministration Suharto toutes les autorisations ncessaires ses oprations quand les autres intervenants se voyaient
empchs, et ce pour de nombreuses activits mais, tout particulirement, la
minoterie. Lexclusivit de production de farine accorde par BOLOG38 qui
fournit le grain et racheta la farine PT Bogosari Flour Mill, entreprise fonde
et contrle par Salim en 1969, initia ainsi ce qui allait devenir un gant
mondial. La conjonction de laide alimentaire amricaine sous forme de bl39,
du soutien de Robert Kuok, entrepreneur dj prsent dans la filire malaise du
bl, et dun financement accord par la banque dtat Negara, donna naissance
la premire minoterie indonsienne. Ses concurrentes, notamment Prima, se
virent alors harceles par les pouvoirs publics aussi longtemps que dura lre
Suharto. Il faut dire que PT Bogosari partageait statutairement ses profits avec
des fondations de larme indonsienne (Sato, 1993 ; Borsuk et Chng, 2014).
Enfin, la cration de Sime Darby est plus ancienne, issue de la fusion de
plusieurs plantations nes au XIXe et au dbut du XXe sicle. Celles-ci constituaient un cartel colonial qui se partageait lexploitation de lhva au dtriment
des petits planteurs (Lim, 1977) ; la notion de position dominante privilgie par
les pouvoirs publics, alors coloniaux, se retrouve donc galement dans ce cas.
Ces positions dominantes, synthtises dans le tableau 3, ont orient les
filires concernes vers une intgration verticale souvent complte du systme
alimentaire, de la fourniture des intrants la commercialisation des produits
finis. On peut le constater dans les cas de Wilmar, Sime Darby et Indofood en ce
qui concerne leur activit dans lhuile de palme, pour laquelle ces groupes

38

Indonesian Bureau Of Logistics, agence gouvernementale qui avait le monopole de la logistique (commerce) des
produits alimentaires.
39
Suite au renversement de Sukarno par Suharto en pleine Guerre du Vietnam alors que lIndonsie souffrait dune
pnurie alimentaire, les USA ont tout fait pour aider le pays. Dans laide alimentaire quils mirent alors en place,
les dons de bl ont t plus consquents que leurs dons de riz.

54

LES PRINCIPAUX AXES STRATGIQUES


possdent des centaines de milliers dhectares, des dizaines dusines et commercialisent lhuile sur les marchs mondiaux (voir encadr 6). CP et SMC (via
Pure Foods) intgrent quant eux la filire viande, et particulirement la filire
avicole. Les conglomrats agro-industriels sud-est asiatiques ont pratiqu
grande chelle la contractualisation des paysans, leur fournissant les intrants,
commencer par les aliments quils produisent pour laviculture ou les engrais et
les plants issus de leurs ppinires pour les plantations dhuile de palme, avant
finalement dassurer lachat de leur production. De la sorte, ce sont des dizaines
de milliers de paysans qui, en change de leur libert, se voient assurer une
scurit matrielle. Dune certaine manire les conglomrats assurent ces
paysans un ancrage rural, mais les agriculteurs contractualiss restent minoritaires parmi la foule des paysans et lexode rural nen est pas frein pour autant ;
il se peut mme quil sen trouve acclr, la productivit des agriculteurs
contractualiss rendant dautant plus inexorable lexode des paysans exclus du
systme. Ensuite, les conglomrats ont assur lindustrialisation, savoir la
production dhuile ou labatage des animaux et la transformation de la viande et,
en ce qui concerne CP, jusquau commerce de dtail. Le conglomrat est en
effet propritaire de deux des cinq premiers dtaillants de Thalande, Makro et
Seven Eleven et un temps de la franchise KFC, Kentuky Fried Chicken40
remplace dsormais par Chesters et Hadao (Goss et al., 2000). Quant
Indofood, qui matrise aussi bien la production de farine que des concessions
forestires lui permettant la production de lhuile de palme41 et la distribution de
ses produits en aval, elle reprsente galement un cas classique dintgration
verticale (Dieleman, 2007), tout comme Kuok dont le groupe a fini par matriser
toute la filire sucrire malaise, des plantations au commerce (Heng, 1999).
Toutefois, cette politique dintgration ne fonctionne pas systmatiquement. Par
exemple, CP tenta en vain de dupliquer les mthodes et les performances de la
filire avicole dans les filires crevette, lgume et riz (Goss, 2002).

40
41

CP nest plus dtenteur de la franchise KFC sur la Thalande depuis 2010.


Les nouilles instantanes sont composes de farine et dhuile de palme.

55

56

SUISSE
1970/1997

1990

CHINE

1990
SINGAPOUR INDONSIE
1930/ 1945

MALAISIE 2010

THALANDE
VIETNAM 1990

INDE
1930/1945

Brasserie
Industrie laitire
Boisson non alcoolis

Flux entrant

PHILIPPINES

Type de flux

2000
AUSTRALIE

HONG KONG
1948

JAPON
1990
2000

Flux sortant

Flux dinvestissement direct ltranger

ESPAGNE
1890
1950

Ptrochimie

Conditionnement

1930/1945

1920/1997

1990

Carte 5 : internationalisation du groupe San Miguel

TATS-UNIS
DAMRIQUE

Source : Roland Poupon, 2015

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

LES PRINCIPAUX AXES STRATGIQUES


Prsentation du groupe San Miguel
Cration
Cest en 1890 quEnrique Maria Barretto de Ycaza y Esteban obtint de la couronne
espagnole un octroi de 20 ans pour brasser de la bire dans la colonie des Philippines.
Parmi les associs du fondateur, Pedro Pablo Roxas lui racheta ses parts pour prendre le
contrle de lentreprise que la famille Roxas allait diriger pendant plus dun sicle.
Historique
Lentreprise ftera bientt son cent-vingt-cinquime anniversaire. Elle sera reste
dans les mains de la famille Roxas jusquen 1998 avec une priode de turbulences entre
1983 et 1986. Elle passa ensuite sous le contrle de Eduardo Cojuangco, Jr.
la suite du premier conflit mondial, lentreprise a connu un fort dveloppement
dans la bire ainsi que les boissons et lindustrie laitire, avec des investissements dj
mondiaux tant aux tats-Unis qui ont remplac lEspagne comme puissance coloniale
ds le dbut du XXe sicle quen Inde ou en Chine (voir carte 5). la veille de la
Seconde Guerre mondiale, sous la prsidence dAndrs Soriano, Sr. le groupe tait dj
une socit transnationale avec en particulier un partenariat avec Coca Cola.
San Miguel tait le premier producteur de bire dAsie du Sud-Est avant la
Seconde Guerre mondial. Ensuite le groupe sattacha faire connatre sa marque au-del
de la rgion, via des franchises et des investissements directs, tant et si bien que la San
Miguel est aujourdhui lune des dix bires les plus vendues au monde et le groupe
produit Ginebra, le gin le plus vendu au monde (25 % de la production mondiale plus que
Diageo et Pernod Ricard runis, la marque a t cre en 1834 et acquise par le groupe en
200742). Dans le mme temps, le groupe dveloppait partir de son secteur laitier un
vritable empire dans lindustrie alimentaire, devenant par ses investissements, ses
acquisitions et ses partenariats, en particulier avec Nestl, le principal acteur de cette
industrie aux Philippines. Il contrle dsormais environ 50 % de la vente des produits des
filires animales du pays, runis au sein de sa filiale Pure Foods.
Toutefois, la politique extrmement volontariste dexpansion de ses bires
linternational na pas gnr de profits. la veille de la crise financire de 1998, le
groupe sest retrouv dans une situation dextrme fragilit, sans liquidits, poussant le
reprsentant de la sixime gnration Roxas la dmission. Eduardo Cojuanco, Jr.,
phmre prsident du groupe de 1984 1986, reprit alors le pouvoir pour le conserver
cette fois, et orienta le conglomrat dans une voie rsolument nouvelle. Aprs quelques
42

(www.ginvodka.com) et (www.drinksint.com).

57

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


restructurations, surtout lies des ralisations dactifs et des achats-ventes dentreprises,
il assainit la structure financire puis diversifia les activits du groupe en profitant de la
libration de lconomie promue par le FMI et la BM43 (drgulation et dnationalisation). SMC entra alors dans le secteur nergtique et, en rpondant aux appels doffres
gouvernementaux, obtint des marchs et concessions publics, changeant totalement
larchitecture du conglomrat avec un net recentrage sur les Philippines. Au dbut des
annes 2010 il tenta de prendre le contrle de Philippine Airlines qui avait t fonde par
Andres Soriano, Sr. avant de se dsengager.
Proprit
Daprs le rapport annuel 2013 de SMC, le principal actionnaire individuel du
groupe est Eduardo Cojuangco, Jr. g de 80 ans, cest le cousin de Benino Aquino, donc
de Corazon Aquino ainsi que de Benino Aquino, Jr., respectivement ex-prsidente et
prsident des Philippines. Lui-mme fut candidat la prsidence en 1992, lections
gagnes par Fidel Ramos. Il fut surtout lun des plus proches collaborateurs de Ferdinand
Marcos44 , qui il doit la fortune avec laquelle il racheta petit petit les parts de San
Miguel partir des annes 1970, pour en prendre le contrle en 1984. Dpos la chute
de Marcos par la famille Roxas, il en reprit le contrle en 1998. Eduardo Cojuangco, Jr.,
chairman et CEO, ne contrle toutefois directement que 5,35% du capital (soit 1 273 544
parts). Lautre actionnaire individuel significatif est Ramon S. Ang, vice-prsident et
COO, qui possde 3,18 % du capital. En 2012, Eduardo Cojuangco, Jr. aurait vendu ses
participations Ramon S. Ang, la transaction tant ngocie en dessous des cours du
march45. Daprs divers articles de presse, lactionnaire principal du conglomrat est la
holding Top Frontier Investment, elle-mme contrle 49 % par San Miguel
Corporation. Quant Kirin, gant de la bire au Japon, il est dsormais un actionnaire
significatif avec 15 % du capital.
Donnes
San Miguel tant cot en bourse, les donnes sur le groupe comme pour San
Miguel Brewery ou San Miguel Pure Foods sont faciles trouver. Lentreprise gnrerait
6,6 % du PNB des Philippines et emploie 18 000 personnes. Les chiffres cls de
lexercice 2013 taient les suivants :

43

Fonds montaire international et Banque mondiale.


Le personnage est fort controvers. Il est en particulier suspect dtre lorganisateur de lassassinat de son
cousin, Benino Aquino, Jr., opposant du prsident Marcos, assassinat qui allait dailleurs tre lorigine de la
chute du dictateur
45
(http://www.bloomberg.com/news/2012-06-29/san-miguel-chairman-sells-14-7-stake-for-879-million.html).
44

58

LES PRINCIPAUX AXES STRATGIQUES


Groupe :
- chiffre daffaires : 747 milliards de pesos,
- profit net : 38 milliards de pesos,
- total des actifs nets : 1 170 milliards de pesos.
Brasseries :
- chiffre daffaires : 75 milliards de pesos (+ 50% en 5 ans),
- profit net : 12 milliards de pesos (+ 20% en 5 ans),
- total des actifs nets : 92 milliards de pesos (+ 50% en 5 ans).
Pure Foods :
- chiffre daffaires : 100 milliards de pesos (x2 en 8 ans),
- profit net : 4 milliards de pesos (x4 en 8 ans),
- total des actifs nets : 72 milliards de pesos (x3 en 8 ans en pesos)46.
Les objectifs affichs par le groupe sont de :
- renforcer la valeur des activits existantes ;
- continuer la diversification vers des industries susceptibles de soutenir le
dveloppement conomique des Philippines ;
- identifier et poursuivre les synergies entre les activits au travers dintgrations
verticales, de plateformes dchanges et de lorganisation du management ;
- investir et se dvelopper dans des activits avec des positions de leader de march ;
- adopter des pratiques de leaders mondiaux et nouer des partenariats internationaux.
Activits
Daprs le site internet de lentreprise ses activits prsentes sont les suivantes :
- boissons (SMB) ;
- alimentaire (Pure Foods) ;
- conditionnement (SM Yamamura Packaging Corp) ;
- raffinerie de ptrole (Petron) ;
- nergie (Global Power Holding) ;
- infrastructure (TPLEX, Metro Manilla Skytrain, etc.) ;

46

Groupe : 16,7 milliards $ US, 862 millions $ US, 26,2 milliards $ US.
Brasseries : 1,7 milliards $ US, 268 millions $ US, 2,1 milliards $ US.
Pure Foods : 2,2 milliards $ US, 90 millions $ US, 1,6 milliards $ US.

59

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


- immobilier (San Miguel Properties) ;
- autres activits incluant laviation, les tlcommunications et lexploitation minire.
Parmi les diversifications rcentes de SMC, il faut souligner la transition rare de
lindustrie lgre et des biens de grande consommation lindustrie lourde et aux infrastructures, via lacquisition de licences de raffineries de ptrole ou de centrales
lectriques, incluant des rseaux de distribution lectrique ou de carburant (avec Exxon)
ou des infrastructures comme des concessions autoroutires, ferroviaires ou aroportuaires, attribuant SMC la construction puis lexploitation des infrastructures.

Ces positions monopolistiques ont gnralement t conquises sur des


marchs initialement de niche ou un moment spcifique. Ainsi, quand San
Miguel inaugura son usine de bire, elle tait la premire dAsie du Sud-Est. Il
en fut de mme pour Chia Thai en Thalande avec les semences de mas la
sortie de la Seconde Guerre mondial, qui ont par la suite quelque peu orient le
groupe vers la production daliments pour animaux lorsque les dbouchs
lexport de la crale vers le Japon furent concurrencs par les produits de la
corn belt nord-amricaine47, puis lintgration des poulets de batterie, actuellement la principale activit de CPF. On retrouve la mme configuration monopolistique de filires naissantes pour les nouilles instantanes en Indonsie, le
sucre puis lhuile de palme du groupe Kuok, et le cartel de plantations dhvas
des socits historiques dont la runion compose aujourdhui Sime Darby. Il est
patent que ces monopoles ou cartels ne se sont pas constitus sur des produits
traditionnels comme le riz ou les produits de la mer48. Nuanons toutefois avec
le sucre du groupe Kuok : le monopole a servi en loccurrence dtape-tampon
durant prs de quatre dcennies dans un mcanisme de nationalisation rampante
de la filire, tape donc entre la mainmise sur le secteur des entreprises coloniales (Guthrie, United plantations, Ben Meyer, etc.) et celle de ltat malaisien
aujourdhui par le biais de FELDA. Les processus furent somme toute assez

47

Le mas a aussi rencontr des problmes de fertilit des sols et vu ses rendements dcrotre en Thalande aprs
les annes 1980 (Falvey, 2000).
48
La concurrence linverse peut aussi tre un excellent moteur dexpansion comme lillustrent les exemples de
Thai Union ou Olam, deux CAISEA qui ne sont pas ns de positions dominantes initiales.

60

LES PRINCIPAUX AXES STRATGIQUES


progressifs et lents. Lenjeu pour les conglomrats tait de maintenir leur
position dominante, acquise grce leur situation favorable et protge par les
concussions inhrentes aux pratiques de gouvernance de cette priode de
lhistoire. La dcolonisation et la guerre froide49, avec leurs pratiques gouvernementales clientlistes, leur a permis de rendre la situation profitable et de
constituer un socle solide pour ce qui allait devenir des conglomrats.
Il faut toutefois souligner que ces aides de ltat ne sont pas des gages de
succs ; par exemple, en Thalande, cest paradoxalement dans un raisonnement
par labsurde, suite une intervention malencontreuse de ltat qui attribua le
monopole explicite sur les filires porcine et bovine deux abattoirs, PFO et
LTO50 (Paopongsakorn, 1985), que CP se retrouva favoris dans le dveloppement de la filire volaille pour laquelle il conquit un monopole implicite, tant les
dtenteurs du monopole dabatage du gros btail gaspillrent leur rente de
situation. Leffondrement des filires porcine et bovine stimula la filire avicole
en plein boom technologique, ce qui ntait en aucun cas lobjectif des mesures
de la rglementation. De mme, dans le secteur du riz, les situations dominantes
ne purent jamais se prenniser en Thalande, ni permettre de bonnes performances conomiques en Birmanie, Indonsie ou Malaisie (Poupon, 2011). Il ne
suffit donc pas de se trouver en position de monopole, il faut aussi savoir en
tirer profit sur le court terme ainsi que sur le long terme puisque les choses
finissent par voluer. Les dboires dEduardo Cojuangco, Jr. en 1986, de Salim
en 1998 ou de Kuok en 200951 lont mis en vidence. Ltat peut changer de
dirigeant ou de politique, un gouvernement peut vouloir prendre le contrle de
certains secteurs. Le monopole peut aussi sroder sous la pression du march
libr par les autorits. Aujourdhui, CP ne contrle plus que 30 % du march
thalandais de la volaille, Saha Farm vendant mme plus de poulets en 2013 et
2014 que CP52. En 1982 sur le march de la bire, Asia Brewery est venue aux

49

En Asie orientale, la guerre froide sest solde par des conflits tangibles : guerre de Core, guerres du Vietnam,
gnocide cambodgien, rvolution sanglante en Indonsie (au cours de laquelle les liens entre Salim et Suharto se
renforcrent), gurilla aux Philippines et en Malaisie (o William Kuok, le frre communiste de Robert Kuok,
laissa sa vie en 1952).
50
Preserved Food Organization et Livestock Trading Company.
51
Voir la monographie de ces CAISEA (encadrs 1 5).
52
Pour imposer ses produits, Saha Farm, leader du march en 2012 et 2013, a pratiqu des prix trs bas, entranant
la quasi-faillite de lentreprise actuellement en redressement judiciaire, voir aussi lencadr 8.

61

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


Philippines concurrencer San Miguel avec qui Tiger (Singapour) ou Boonrawd
(Thalande) avaient dj rivalis en Asie du Sud-Est. Si Indofood a conserv sa
position dominante sur les nouilles instantanes en Indonsie, elle le doit un
marketing performant et une matrise technologique avre, car des concurrents
ont surgi tant localement (Groupe Wings, marque Mie Sedap) que via limportation (Nissin, Maggi), et le groupe a perdu ses privilges. Suite la crise de
1997, La Banque mondiale et le Fonds montaire international contriburent la
fin du XXe sicle au dmantlement de ces monopoles qui enfreignaient trop leur
orthodoxie librale (voir encadr 7). La prennit des groupes ne saurait donc
sappuyer uniquement sur lexclusivit, ou, autrement formul, tre seulement
base sur une rente monopolistique suppose illimite dans le temps. Aussi ontils t amens mettre en uvre dautres axes stratgiques.

La diversification
Les situations monopolistiques ou le plus souvent oligopolistiques o se sont
retrouvs les grands groupes agroalimentaires sud-est asiatiques ont conduit,
dans les cinq cas tudis, des diversifications surprenantes et dont la logique
apparat difficilement dcelable pour des entreprises agro-industrielles. Cette
volution a abouti la constitution des conglomrats multisectoriels actuels
dans lesquels lagroalimentaire nest plus le secteur dominant.
Si la plupart des entreprises svertue cultiver leur excellence dans leur
mtier dorigine quelques-unes, moins de 5 % dentre elles, pour des raisons
diverses, choisissent dexplorer de nouveaux secteurs. J. L. Rumelt classe les
entreprises des moins aux plus diversifies, et il propose que si plus de 70 % des
activits sont ralises en dehors du secteur dominant, les entreprises soient
alors dites extrmement diversifies (Rumelt, 1974). Il se trouve que cest le cas
pour quatre des cinq groupes tudis (voir tableau 4), avec une incertitude pour
les groupes Kuok et Salim pour lesquels les donnes nont pu tre consolides.
La diversification trouve une justification thorique dans la dissociation des
cots de production, variables en fonction des volumes produits, et des cots de
fonctionnement, fixes quels que soient les volumes. Ainsi augmenter le nombre
62

LES PRINCIPAUX AXES STRATGIQUES


dunits de production rduit les cots fixes allous chacune delle, ce que lon
appelle aussi conomie denvergure (Panzar et Willing, 2001). Cette notion
dconomie denvergure se voit galement conforte par le fait que les
conomies dchelle thorises par une conception williamsonienne de
lintgration ne se trouvent pas toujours vrifies empiriquement (Gabrie, 2001).
Dans une perspective de modernisation et daugmentation de la valeur, les
conglomrats sont alors le plus souvent tents de sorienter vers des activits
plus forte valeur ajoute que lagriculture ou le systme alimentaire, savoir
vers lindustrie, voire les services (Khanna et Palapu, 1999 ; Carney, 2008).

Tableau 4 : Diversification des CAISEA

Source : estimation partir des sites Internet des groupes.

Le phnomne peut sexpliquer de manire assez simple. Les tats


dAsie du Sud-Est sont, ou taient, des pays mergents, ce qui, en dautres
termes, signifie quil ny avait pas une activ conomique formelle tendue,
ni beaucoup dinfrastructures. Formul encore un peu diffremment : tout
tait faire, ce qui reprsentait un facteur extrieur environnemental
favorable. Pour construire, il fallait bien partir de lexistant, qui tait des
plus tnus ; or, agriculture et matires premires (ptrole, tain, pierres
prcieuses, bois, etc.) taient parmi les rares secteurs dj dots
dentreprises importantes. Les acteurs des secteurs agricole et alimentaire se
sont donc vus prsenter beaucoup doccasions de dveloppement hors de
leur champ dactivits traditionnel :
dabord, parce qu'il y avait une demande locale satisfaire, demande
protge par le protectionnisme fruit du nationalisme sourcilleux des
63

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


gouvernements forts et aussi par les liens privilgis entre les CAISEA et
ladministration, prcdemment mentionns ;
ensuite, grce aux ressources que ces groupes avaient dores et dj
pu accumuler : ressources humaines (des cadres slectionns et forms en
interne), ressources financires (provenant des bnfices dj amasss ou
des banques qui finanaient des rentes de situation que ces groupes taient
les seuls vraiment possder) et enfin savoir-faire managriaux, fruits de
lexprience dj acquise (soit un surplus de capacits dynamiques, pour
reprendre la terminologie de Marchesnay (2002).
Ports donc par cette demande et ce potentiel, ces groupes ont dbord de
leur secteur dorigine pour aller vers ceux de la construction, de lnergie, de la
communication, du tourisme, etc. Ils ont donn naissance des conglomrats
aussi imposants quhtrognes, o, bien souvent donc, lagroalimentaire
noccupe plus dsormais la position majoritaire.
Les entreprises de la premire globalisation (avant 1914) construisirent une
diversification par le biais de lintgration (verticale comme horizontale
incluant la logistique, la finance, limmobilier) centre autour de leur activit
premire. In fine, la diversification restait alors relative, car chaque entit
demeurait dpendante des autres. Cette diversification entrait parfaitement dans
le registre de la rduction des cots de transactions stimule par la coordination
des acteurs (Suehiro, 1996 ; Williamson, 1985). Les diversifications des groupes
actuels sont moins interactives ou coordonnes, et bien plus inattendues. Elles
semblent vritablement rpondre des logiques opportunistes non conceptualises ou prmdites. La propension aller vers limmobilier est certes
gnrale et assez universelle pour les entreprises familiales patrimoniales, tant
limmobilier sur le long terme apparat comme le secteur le plus scurisant pour
les investisseurs. Les tentatives vers la finance sont rcurrentes, car cest l un
outil prcieux pour grer les participations des CAISEA dans leurs diffrentes
entreprises et les flux de trsorerie entre elles, mais risques, comme lont
montr les difficults de la banque BCA du groupe Salim en Indonsie suite la
crise de 1997. Pour les autres secteurs, cest plus alatoire ; CP aujourdhui est
plus orient vers les technologies de linformation, San Miguel vers les
64

LES PRINCIPAUX AXES STRATGIQUES


infrastructures et lnergie, Sime Darby vers la mcanique ou lautomobile.
Kuok et Salim restent les groupes les plus opaques. Leur stratgie est moins
claire, plus clectique ; on peut voquer lhtellerie, les mdia, les marchs
publics et la cimenterie.
Pour Marie-Sybille de Vienne, le groupe Kuok semblerait changer sans
arrt dactivit au gr des circonstances selon une dynamique de prise de risque
cumulative jouant en permanence du caractre erratique de la conjoncture .
Pour Heng Pek Koon, en tirant parti des changements de tendances touchant
les niveaux de revenus et les habitudes de consommation, Robert Kuok a
dplac ses activits, de celles qui remplissaient les besoins de consommation
de base vers celles qui offrent produits et services des consommateurs de plus
en plus riches , et pour Lee Kam Hing et al., lexpansion et la diversification
de cette affaire de famille doivent tre mises au crdit du dynamisme, de la
crativit et des comptences dun individu, Robert Kuok 53 Ils soulignent que
ce conglomrat a su saisir les opportunits dune priode difficile en vitant les
dangers. Il y a consensus dans le cas de ce groupe pour faire reposer la
diversification sur la seule personne du dirigeant (Vienne, 1995 ; Heng, 1999 ;
Lee et al., 2013). Le CAISEA dveloppa ainsi dautres mtiers en relation avec
le sucre, comme le transport avec lentreprise Pacific Carrier ou lassurance
avec Jerneh Insurance. En Malaisie, selon les mmes principes, furent lances
une minoterie, Federal Flour Mill, et une compagnie maritime, MISC. Tout en
satisfaisant la volont politique de substitution des importations labri des
barrires protectionnistes, puis en soutenant la NEP54 qui visait augmenter la
part des Malais dans les entreprises, le groupe prennisa sa diversification audel de la filire sucrire. Dans les pays voisins, CP ou Salim connurent les
mmes tendances centrifuges. Au vu de linterview de Prasit Boondoungprasert
(encadr 8), le culte du chairman existe dans chacun de ces groupes, mme si

53

Taking advantage of changing trend in income levels and consumption patterns, Robert Kuok has moved
beyond business that address basic consumption needs to those that provide goods and services for increasingly
affluent consumers , propos rapports par le journaliste Andrew Tanzer sur son blog, (http://malaysianbillionaire.blogspot.com/2012/10/malaysian-asian-robert-kuok.html), consult le 16 aot 2014.
The expansion and diversification of this family business must be credited to the dynamism, idea and skill of an
individual Robert Kuok , (Lee et al., 2013).
54
New Economic Policy : nouvelle politique conomique.

65

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


ces dirigeants restent beaucoup plus discrets quen occident. SMC et SD suivent
le mme cheminement.
Au-del de la personnalit du dirigeant proprement dite, au-del de
lhomme cl qui pousse et permet la diversification des conglomrats agroindustriels sud-est asiatiques, il y a sans doute un contexte favorable. Une
explication, ou plutt un complment dexplication, pourrait rsider dans une
volont politique, indpendante des dirigeants de groupes. Cest bien le
gouvernement tha qui cherchait libraliser le tlphone quand CP obtint la
concession de Telecom Asia dans la controverse en 1990. Cest le
gouvernement malaisien qui cherchait un intervenant pour le transport maritime
quand Robert Kuok fonda MISC en 1968. Et quand le mme Robert Kuok
voudra aller en Chine, il diversifiera vers la presse crite avec le rachat de South
China Morning Post en 1993 pour viter que toute la presse de Hong Kong
appartienne des investisseurs trangers rpondant ainsi favorablement
aux espoirs de Pkin. Cest parce que le gouvernement indonsien cherchait
remplacer les importations par une industrie locale que Salim franchit le cap
entre ngoce et production de ciment en 1973, puis se lana dans lassemblage
automobile en 1975. Cest le gouvernement philippin qui actuellement se lance
dans une politique de privatisation et de grands projets auxquels SMC ne fait
que rpondre. Cest encore le gouvernement malaisien qui tient absolument
doter le pays dune industrie automobile et qui na donc manifestement pas
entrav la politique de concession de Sime Darby dans le dveloppement des
relations avec Caterpillar ou BMW. (Phongpaichit et Baker, 2004 ;
Kanchoochat, 2008, Lee et al., 2013 ; Borusuk et Chng, 2014 ; Ahmad et
Kitchen, 2008 ; Rarick et Nickerson, 2009). Nous lavons vu au paragraphe
prcdent, la collusion tait grande entre les CAISEA et les pouvoirs en place :
cette diversification pourrait donc avoir t plus, ou autant, subie que
recherche. Pour garder les positions acquises, il tait de bon ton de ne rien
refuser aux protecteurs, qui naturellement cherchaient auprs de leurs
partenaires le soutien ncessaire leur politique, les poussant ainsi dans une
fuite en avant. Il est vrai que les projets proposs taient attractifs et furent bien
accueillis. Sans doute la volont de diversification existait-elle parmi les
dirigeants des groupes, mais les choix retenus furent peut-tre largement
imposs par les circonstances politiques, et il est possible qu'en labsence de ces
66

LES PRINCIPAUX AXES STRATGIQUES


volonts politiques, des pistes plus proches des mtiers de base auraient t
privilgies par les dirigeants.
La diversification a aussi permis ces groupes dacqurir et de partager
des comptences et des savoir-faire. Que la diversification se fasse dans le cadre
dune intgration verticale ou bien dans un secteur compltement nouveau, si le
groupe conserve une bonne coordination, chaque entreprise en son sein peut
toujours en servir une autre. Limportance de ces rapports peut tre anecdotique,
comme lorsque les employs de Wilmar sont hbergs lors de leurs dplacements dans les htels Shangri-La, par exemple, ou moins anecdotique, si un employ de Sime Darby achte les quipements de ses plantations chez Caterpillar,
mais les synergies deviennent stratgiques si les dtaillants du groupe CP
(Seven Eleven, Makro) rfrencent dans leurs linaires les produits de CPF55.
Cela devint encore plus significatif lorsque la banque CBA finana les investissements et le fonds de roulement des filiales du groupe Salim. Les fonctions
supports peuvent aussi tre partages, pour corroborer la thorie des conomies
denvergure. Cela peut concerner prcisment les dpartements comptables,
logistiques et administratifs, tout comme les ressources humaines, juridiques,
informatiques, financires et intellectuelles. Avoir des procdures communes en
amliore la fiabilit tout en en rduisant les cots. Les diversifications peuvent
donc induire des synergies fonctionnelles quand bien mme les secteurs oprationnels divergent.
Bien souvent, cette diversification voulue ou subie sest faite en partenariat. Aujourdhui encore, Wilmar peut tre assimile une joint-venture entre le
groupe Kuok et ADM56. CPF ne ressemblerait pas ce quil est prsent sans
ses partenariats avec Arbor Acres Farm (US/aviculture), Mitsubishi (Japon/
aquaculture) et Deklab Agresearch57 (US/Mas) (Suehiro, 1996), et il en va de
mme pour les nouvelles branches du groupe, dveloppes par des alliances
avec Seven and I, (Japon/CP All), Allianz (Allemagne/Allianz CP General
55

Dans linterview de lencadr 8, Khun Prasit, vice-prsident excutif de CPF, dment ce type de favoritisme
mais de simples relevs de linaires permettent de constater une surreprsentation des produits du groupe CPF
dans les magasins de Seven Eleven.
56
Wilmar est une entreprise cote la bourse de Singapour dont ADM contrle 30 % du capital ; ADM Archer
Daniels Midland est une entreprise amricaine, une des plus importantes socits mondiales du ngoce de produits
alimentaires : 30 000 salaris pour 90 milliards de chiffre daffaires en 2013.
57
Deklab Agresearch a t absorb par Monsanto en 1982.

67

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


Insurance) ou Orange (France/True). Le recours des franchises, des concessions ou des co-entreprises (mieux connues en Asie du Sud-Est sous le nom de
joint-ventures), a pour consquence que un et un font plus que deux , et
surtout, que linvestissement fait moins que un. Le partenaire tranger apporte
savoir-faire et bien souvent capital numraire la joint-venture que le CAISEA
de son ct finance partiellement en nature par lapport de terrains et le partage
de sa connaissance des rseaux administratifs et du march, au plus grand
bnfice des deux partenaires. La mise en place de directions bicphales permet
de gagner beaucoup de temps et de limiter les investissements, voire de minimiser les risques en cas dchec : on dnoue les alliances et, aprs une priode
ventuelle de tension, on repart ou on se spare, sans que le business model soit
durablement affect. Entre temps, les groupes ont acquis de lexprience et
souvent des marchs, voire des ressources. Si le partenariat fonctionne, le profit
est alors partag. Il arrive toutefois que le partenaire local finisse par croquer la
plus belle part du gteau, soit par des mcanismes de prix de cession entre
entreprises, soit simplement en rachetant les parts du partenaire tranger qui, sil
ne comprend pas le bien-fond de cette opration, risque de se voir bientt en
face dun concurrent local tlguid ou contrl par son partenaire local sauf
sil a le bon got de ne pas cder entirement son savoir-faire ou de conserver
une force dinnovation qui le rend indispensable. On vit ainsi San Miguel faire
et dfaire ses partenariats avec Pepsi Cola et Nestl, CP racheter les participations dOrange et de Makro. Linverse peut tre vrai, comme dans le cas de
Tesco qui racheta les hypermarchs Lotus CP, ou de Heidelberg qui racheta
Indocement Salim. Toutes ces diversifications par association ne sont pas des
russites, comme le montre le partenariat entre Sime Darby et les Chinois de
Sinohydro Corporation pour le projet de barrage de Bakun Sarawak, lequel
occasionna pour Siam Darby des milliards de ringgits de pertes en 2010, ou les
errements de CP en ptrochimie en Thalande avant la crise de 1997. Il est
dlicat dextrapoler et de gnraliser partir de quelques exemples mais,
empiriquement, il apparat tout de mme que les joint-ventures constituent un
paramtre structurant de la diversification des conglomrats.
Les partenaires de ces joint-ventures sont en gnral trangers, le plus frquemment venant des pays plus dvelopps conomiquement, ce qui amne vers
une autre tendance de diversification, non pas sectorielle mais gographique :
68

LES PRINCIPAUX AXES STRATGIQUES


cest la sortie des conglomrats agro-industriels sud-est asiatiques dun paradigme national vers linternationalisation, jusqu la globalisation.

Linternationalisation
La problmatique internationale devient indissociable des problmatiques du
systme alimentaire mondial. En effet, luniformisation progressive des modes
de consommation, lie la circulation des personnes et de linformation allie
la standardisation de la production et des transports, facilite les changes des
produits alimentaires. Bonanno avait mis en vidence le phnomne de cette
globalisation ds le dbut des annes 1990, phnomne qui na cess de se
confirmer depuis (Bonnano, 1991 ; Goodman et Watts, 1997). La mobilit
internationale des capitaux, des produits, des informations, des rglementations,
prive les tats-nations des centres de pouvoir (Bonnano et al., 1994). Les
filires agricoles ne peuvent plus tre apprhendes de manire nationale dans la
mesure o les prix, les marchs, les entreprises ne connaissent pas de frontires
et se situent bien souvent hors des frontires nationales. Le mouvement est aussi
culturel : il touche les modes de vie ainsi que les habitudes alimentaires
(Flandrin et Montanari, 1997). Mars, McDonalds ou Coca Cola mais aussi les
marques CP, San Miguel, Ginebra, Indomie tendent perdre leur drapeau
national pour prendre ltendard de la globalisation. Ces marques et les valeurs
quelles vhiculent sont devenues mondiales (Goodman et Watt, 1997). Rastoin
montre lintrt des multinationales trouver des relais de croissance au travers
de linternationalisation de leur activit afin daugmenter les effets de seuil de
leurs conomies dchelle, avec comme rsultat une concentration de leur
pouvoir sur le march au-del de celui des institutions (Rastoin, 1994 ; Rastoin,
2008).

69

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


Prsentation du groupe Sime Darby
Cration
Lentreprise Sime Darby fut fonde en 1910 sur la pninsule de Malacca, alors
colonie anglaise, par laventurier cossais William Sime et le banquier anglais Henry
Darby. Son objet tait la culture dhvas, alors en pleine expansion. Mais le groupe sous
sa forme actuelle rsulte de la fusion de cette entreprise ponyme avec deux autres
plantations : Guthrie, fonde en 1821 Singapour, et Golden Hope, fonde en 1905. Ces
entits furent runies en un ensemble unique sous limpulsion politique du gouvernement
malaisien en 2007. Lors de sa cration, lensemble fut valoris par la bourse prs de 60
milliards de ringgits58, soit 80 % de plus que lvaluation de la somme des entits
composant le groupe avant la fusion.
Historique
Les trois entreprises de plantation furent initialement actives dans la culture de
lhva introduite en Malaisie par Guthrie en 1896 en vue de produire du latex, matire
premire de la fabrication du caoutchouc naturel. Par la suite, des diversifications les
conduisirent vers le cacao, le caf, le copra et le palmier huile, cette dernire devenant
progressivement la premire de leurs cultures, visant la production dhuile tant pour
lalimentation que pour lindustrie ou lnergie.
Ces plantations coloniales, de saut dchelle en saut dchelle, furent lobjet dun
procd de concentration qui, la dcolonisation de la Malaisie, retint lattention
vigilante du nouveau pouvoir. Celui-ci considrait que ces entreprises devaient
imprativement revenir dans le giron national. Ce fut chose faite lorsque le Premier
ministre Mahatir fit acheter les dernires actions de Sime Darby et Guthrie la bourse de
Londres par Pemodalan Nasional Berhad en 1981, tandis que toutes les plantations de
Golden Hope taient acquises pour la somme de 146 millions de livres sterling en 1982.
Le processus ne sarrta pas avec le contrle des plantations. En 2007, lensemble
des trois plantations fut regroup dans une entit unique particulirement performante.
Lhuile de palme est un enjeu dordre national en Malaisie. Sime Darby est rpute pour
tre la plus grande entreprise de plantation au monde avec prs de 1 million dhectares de
concessions foncires dont plus de la moiti en culture, essentiellement en Malaisie et en
Indonsie. Sime Darby bnficie de concessions forestires dabord pour exploiter le
bois, puis, dans un second temps, pour cultiver des plantes prennes.

58

17,5 milliards $ US.

70

LES PRINCIPAUX AXES STRATGIQUES


Depuis lunification, on assiste une acclration de la diversification qui avait
dj commenc partir des annes 1950. Le groupe investit massivement les bnfices
quil collecte grce lagriculture dans la transformation agro-industrielle mais aussi vers
des secteurs entirement nouveaux tels lautomobile, la sant, lnergie ou la distribution.
Proprit
Cest ltat malaisien qui contrle Sime Darby par le biais dAmanah Raya
Trustees Berhad. Il est de notorit publique que le Premier ministre du pays se comporte
avec cette entreprise comme un prsident implicite ; aucune dcision importante concernant le groupe ne peut tre prise sans laval du gouvernement qui en dfinit les grandes
orientations stratgiques de manire sans doute plus directive que les dirigeants des
autres CAISEA tudis.
Donnes
Lentreprise tant cote en bourse, et, qui plus est, contrle par ltat, les chiffres
sont faciles obtenir sur son rapport annuel :
- chiffre daffaires 2013 : 46 812 millions de ringgits malaisiens (+ 63 % en 5 ans) ;
- profit net 2013 :
- total des actifs 2013 :

3 831 millions de ringgits (+ 63 % en 5 ans) ;


48 548 millions de ringgits (+ 37 % en 5 ans)59.

Le chiffre daffaires du groupe se rpartit entre les diffrentes activits comme


suit : automobile 36,9 %, industrie 30 %, plantations 24,9 %, immobilier 5,1 %, nergie
2,9 %, autres 0,2 %.
Lautomobile ne reprsentait que 26 % de lactivit en 2009. Sa part a donc
augment de 50 % en 5 ans. Elle ne gnre toutefois que 15 % du profit du groupe, alors
que les plantations qui ne reprsentent que le quart de lactivit ont gnr plus de 40 %
du rsultat toutes ces dernires annes.
La socit emploie environ 100 000 personnes travers le monde (voir carte 6) et
cultive plus de 500 000 hectares en propre.

59

Respectivement : 13,8 milliards$ US, 1,1 milliard $ US et 13,8 milliards $ US.

71

72

Ventes

EUROPE

AFRIQUE

100 (milliards de dollars)

800
500

EUROPE
Allemagne
Pays-Bas
Royaume-Uni
Russie

OCANIE
Australie
les Salomon
Nouvelle Caldonie
Nouvelle Zlande
PapouasieNouvelle Guine
Source : Rapport annuel 2014 Sime Darby, (http://www.simedarby.com/investor-relations/annual-reports/annual-report)

AMRIQUE
Canada
tats-Unis dAmrique

Malaisie
Maldives
Singapour
Thalande
Taiwan
Vietnam

AFRIQUE
Afrique du Sud
Libria

ASIE
Chine
Core du Sud
Hong Kong
Indonsie
Japon
Macao

Pays o le groupe a des reprsentations commerciales en propre

AMRIQUE

3000

AUSTRALIE

JAPON

4200

CHINE

RUSSIE

Carte 6 : rpartition des ventes de Sime Darby dans le monde en 2013

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

LES PRINCIPAUX AXES STRATGIQUES


Activits
En plus des plantations elles-mmes, le groupe en Malaisie, en Indonsie et
dsormais au Liberia, a donc diversifi ses activits vers :
- lindustrie automobile, Sime Darby tant assembleur et distributeur de nombreuses
marques trangres dans le pays, la plus significative tant BMW ;
- les mtiers de la sant et paramdicaux o le groupe tente de construire un centre de
profit tant dans les quipements que les hpitaux, considrant la sant comme un secteur
davenir ;
- lnergie ;
- lindustrie (Caterpillar Allied Brand Group, SD Motors);
- limmobilier ;
- la grande distribution (Tesco Malaisie).

Le rapport 2009 de la CNUCED montre, comme un indicateur de cette


internationalisation, le renforcement constant de cette volution par la
croissance rapide des investissements directs trangers. Aprs les exportations
puis les partenariats avec des firmes trangres (franchises, licences, etc.),
linvestissement direct ltranger en propre des entreprises reprsente ltape
ultime du processus vers la globalisation des conglomrats agro-industriels que
dnonait McMichael, pour qui celle-ci est pernicieuse tant pour la scurit
alimentaire mondiale ou les souverainets alimentaires nationales que pour les
agriculteurs et les consommateurs locaux (McMichael, 2005). Il existe un
dcalage entre les agendas et les priorits des politiques nationales rgents par
lespace et lintrt gnral, et ceux des conglomrats privs rgis par la
temporalit et la profitabilit. Dans ce registre, voir dans le tableau 5 que les
CAISEA ralisent dores et dj avec ltranger de par les investissements
quils ont faits, les oprations, les ventes, et les ressources humaines qui y sont
dployes une part importante de leur activit (Pananond, 2008 ; Carney,
2008).

73

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

Tableau 5 : Internationalisation des CAISEA

Source : rapport mondial de linvestissement CNUCED 2009 (sauf Indofood : rapport annuel de lentreprise).

Paralllement la constitution doligopoles (et lintgration qui les accompagne) et la diversification, une autre convergence stratgique des CAISEA a
donc t et demeure logiquement lie la propension la globalisation. Cette
globalisation sobserve dans toutes les directions : dans la recherche des savoirfaire et des capitaux ; dans la conqute de nouveaux marchs ; voire dans les
implantations ou les fusions-acquisitions. Le tableau 5 nous montre que les
filiales alimentaires de ces groupes taient dj largement dpendantes de leurs
investissements et ventes ltranger il y a huit ans, ce qui depuis sest encore
renforc au vu de leurs bilans annuels60, avec la particularit que nous avons
constate au paragraphe prcdent au sujet de la diversification, qui est la coentreprise ou joint-venture. Dans un premier temps, la co-entreprise est un outil
de dveloppement local pour acqurir des savoir-faire ; au temps de
linternationalisation, elle devient un outil de dploiement pour conqurir plus
rapidement des marchs internationaux. Les investissements trangers sont donc
entrants et sortants pour les CAISEA.
Toutes ces entreprises sont actives sur la quasi-totalit de la zone sud-est
asiatique. Par exemple, San Miguel possde des brasseries souvent acquises par
croissance externe en Thalande, au Vietnam, en Malaisie et en Indonsie. CP
possde des usines daliments pour animaux au Vietnam, au Laos, en Birmanie
et au Cambodge ; le groupe est aussi prsent en Indonsie mais au travers de CP

60

CPF, par exemple, a ralis en 2013 un chiffre daffaires de 12 milliards de dollars dont 60 % ltranger, et,
pour Wilmar, 44 milliards dont 85 % ltranger ce qui indique un quadruplement du chiffre daffaires en 6 ans
mais que lon peut interprter comme une redistribution des activits de ces groupes vers leurs socits cotes.

74

LES PRINCIPAUX AXES STRATGIQUES


Indonesia TBK, une branche indpendante de CPF. La Malaisie tant un trop
petit pays pour les ambitions du groupe Kuok en cours de formation partir du
mtier du sucre quil matrisait la fin des annes 1970, il le transfra vers
dautres lieux comme lIndonsie avec la famille Salim, la Thalande avec la
famille Assadatorn, o il contribua (re)crer des filires sucrires locales
(comme il aida le groupe Salim lors du lancement de la minoterie PT Bogosari),
puis Singapour, pays o il tait dj implant. Le groupe Kuok a tendu de fil
en aiguille sa mainmise sur la filire sucre en intgrant verticalement et horizontalement une grande partie du secteur sucrier sud-est asiatique, et mme, audel, quand il sassocia avec Sucden en France ou se lana dans la franchise
Coca Cola en Chine. Lorsque le groupe perdit son assise malaise dans cette
filire, il rorienta en consquence le ngoce sucrier vers Wilmar et New Quest.
Le groupe Salim, quant lui, aurait dsormais plus dactivit aux Philippines
via le contrle de Metro Pacific Investment et PLDP Philippine Long Distance
Telephone Company (eau, nergie, infrastructure, sant, presse, tlphonie)61
quen Indonsie. Sime Darby a investi essentiellement Singapour et Hong
Kong avec quelques dveloppements par ailleurs dans les voitures de luxe en
Australie et aux Philippines et dans les plantations dhuile de palme en Indonsie. En fait, les conglomrats agro-industriels sud-est asiatiques pratiquent
tous un commerce important, faisant pour eux de lAsean un quasi-march intrieur, anticipant des accords formels de libre-change AFTA ou AEC62. Mais
cest dsormais vers la Chine que les ambitions des conglomrats sexercent en
priorit. Le tropisme de Hong Kong a fait bouger toutes les entreprises. CPF y
ralise plus du tiers de de son chiffre daffaires. Le groupe Kuok, pour
sloigner du dirigisme singapourien, y a install sa branche Kerry, tout en
tablissant ensuite Wilmar Singapour. Quant au groupe Salim, depuis sa
dconvenue indonsienne la fin du sicle dernier, sa base de Hong Kong, First
Pacific, lui permet de contrler aussi bien Indofood que Metro Pacific ou PLDP,
voire peut-tre, Indomobil ou mme, Indocement, travers un complexe
enchevtrement de socits fiduciaires. Hong Kong est perue comme une
scurisation pour ces groupes qui ne sont pas toujours trs sereins malgr leur

61
62

Rigoberto D. Tiglao, How Salim group skirted foreign ownership limits , The Manila Times, 3 mars 2014.
AFTA - Asean Free Trade Area et AEC - Asean Economic community.

75

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


Carte 7 : Implantation de Wilmar en Afrique en 2014

Plantations & usines

Produits de consommation

Lubrifiants spciaux

Rainage des huiles comestibles

Plantations de sucre, usines & raineries

Savons & dtergents

Broyage

Plantations de semences

Terminaux de rservoires

OUGANDA
MAROC
Bidco Uganda

Cosumar

DJIBOUTI

Repi Wilmar Soap


and Detergent S.C.

THIOPIE
CTE DIVOIRE
Repi Wilmar Soap
and Detergent S.C.

Sania CIE

GHANA

KENIA
East African
Storage Co. Limited

Wilmar Africa

NIGERIA

PZ Wilmar

ZAMBIE

ZIMBABWE

Surface Wilmar

AFRIQUE DU SUD

MOZAMBIQUE
African Tank
Terminals Limited

Global Industries
Source : rapport annuel 2014 Wilmar p.11 (http://ir-media.wilmar-international.com)

76

TANZANIE
African Tank
Terminals Limited

LES PRINCIPAUX AXES STRATGIQUES


collusion avec les pouvoirs politiques. En effet, la personnalisation du pouvoir
nest pas sans alas lorsque surviennent des troubles politiques. Les nationaux
dorigine trangre, et leurs entreprises, en particulier chinoise, sont alors des
boucs missaires idaux. La sparation de Singapour de la Malaisie en 1965 et
la chute de Sukarno en 1967, sans parler de 1975 et la victoire des communistes
dans lancienne Indochine franaise, sont, ce titre, rvlatrices. En plus d'tre
une base de repli dfensif, Hong Kong est donc aussi un positionnement offensif
avec une vue sur le march chinois. SMB est un acteur significatif de la bire en
Chine, comme lest Indofood dans la filire marachre. Quant CP et au
groupe Kuok, ils y possdent des intrts plus que significatifs63. Du reste, les
Chinois commencent prendre une part significative dans le financement des
CAISEA tant par des prts que par des prises de participation, comme le montre
la prise de participation de 18 % de True Corp (CP Group) par China Mobile en
juin 201464.
Au-del de lAsie cependant, il faut bien dire que le monde est le vritable
enjeu pour ces conglomrats qui dsormais regardent particulirement vers
lAfrique. Ce continent, avec des terres fertiles en abondance, une population en
forte croissance nourrir et une concurrence locale pour lheure moins aguerrie,
reprsente pour eux un potentiel significatif. Indofood a trois usines de nouilles
instantanes au Nigeria, en partenariat avec Tolaram Group, un groupe indosingapourien. En 2010, un milliard de sachets dIndomie ont t produits au
Nigria au sein de Dufil Prima Food, un complexe fond partir de 1995 et
dsormais totalement intgr, similaire celui existant en Indonsie comprenant, en plus des units de fabrication de nouilles, des usines de farine,
dassaisonnement et dhuile de palme. CPF investit dans llevage en Tanzanie
et CP Intertrade a mont depuis le dbut du sicle des succursales dans diffrents pays pour y vendre du riz, la principale denre importe par les Africains.
Sime Darby a acquis des terres au Libria (200 000 hectares), comme Wilmar
en Ouganda ou au Nigeria, le groupe au demeurant est prsent dans 12 pays de
ce continent (voir carte 7). On notera une certaine rticence aller vers les
marchs des pays de lOCDE, o les places sont chres, les marchs matures et
63

Coca Cola, World Trade Center de Pkin, CITIC Pacific pour le groupe Kuok ; Dayang Motor, Lotus
Supercenter, Ping An CITIC pour le groupe CP.
64
Khettiya Jittapong, China Mobile to buy $881mln stake in Thai billionaire's True Corp , Reuter, 9 juin 2014.

77

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

78

LES PRINCIPAUX AXES STRATGIQUES


le ticket dentre lev pour des potentiels, somme toute, limits, avec des
contraintes (normes) leves. La population nourrir est en Chine, en Inde, en
Afrique et les business models mergents que ces groupes matrisent sy retrouvent assez facilement, alors que, sur les marchs matures, ces conglomrats
matrisent moins bien les pratiques commerciales, administratives, organisationnelles et culturelles, signe dun cart avec les pratiques managriales des grands
groupes internationaux du Nord.
Cette globalisation tait sous-jacente aux CAISEA ds leur tablissement ;
ces conglomrats en sont peut-tre mme le fruit. Lexode des Chinois au
XXe sicle constitua un terreau dentrepreneurs dont quatre sont aujourdhui la
tte de ces groupes (Haley et Tan, 1998). Sime Darby et San Miguel furent
fondes par des colons britanniques et espagnols. Lhva en provenance
dAmrique du Sud et le bl dAmrique du Nord constituent la matire
premire lorigine de deux des conglomrats. Les sogo sosha japonaises
fournirent la technologie des sucreries de MSMC du groupe Kuok, des nouilles
instantanes dIndofood et de laquaculture de CP, qui trouva par ailleurs les
savoir-faire pour laviculture aux USA. Il nest donc gure surprenant
quaujourdhui Wilmar, du groupe Kuok, associe des capitaux nord-amricains
(ADM) et de Chine populaire (COFCO) 65 au sein dune mme entit prsente
dans plus de 50 pays. Il sagit de prendre acte du fait que dans le processus de
formation de ces groupes, linternationalisation nest pas intervenue
tardivement : elle nest pas postrieure lintgration ou la diversification. En
fait, intgration, diversification et globalisation ont t concomitantes tout au
long de leur gense (voir carte 8). Ce en quoi on peut voir une diffrence avec
les multinationales agroalimentaires europennes, amricaines ou japonaises,
beaucoup moins diversifies, et pour lesquelles la globalisation est le plus
souvent intervenue ultrieurement (Ghoshal, 1997). Ainsi, ces conglomrats,
ns dinfluences en provenance dEurope, dAsie du Nord et dAmrique, sont
peut-tre plus laise dans les mouvements internationaux, parvenant sy
mouvoir naturellement et simplement avec opportunisme et flexibilit de par des
structures, une organisation, en bref, un mode de management ad hoc. Ces
groupes ont dailleurs dj pris des participations inverses, tel CP dans Itochu.
65

Archer Daniels Midland Company et China Grains and Oils Group Corporation.

79

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


Si lon se rfre au premier des axes stratgiques mentionns, linternationalisation est en quelque sorte une tentative dextension du monopole national vers
une dimension globale. Il sagit de rechercher un autre niveau dchelle la
position dominante dun cartel tant pour les aliments aquacoles de CP que
pour lhuile de palme de Wilmar ou les nouilles instantanes de Salim et de
participer la course sans fin vers la concentration qui touche les entreprises du
systme alimentaire mondial, dans le but d'viter la domination des filires
avales dans les ngociations de prix et de tenter dimposer un avantage
concurrentiel dterminant au sein dune filire, qu'il s'agisse d'une marque
(Indomie), dune technologie (gntique et sant pour laquaculture) ou dune
ressource (le foncier pour les plantations dhuile de palme).
Cette internationalisation nest toutefois ni vidente, ni facile. Par exemple,
San Miguel, pour ce qui est de lagroalimentaire, tait sans doute beaucoup plus
international sous la prsidence dAndrs Soriano, Sr. (1918-1964) avec des
usines en Inde, aux tats-Unis, en Australie ou en Espagne, quaujourdhui.
Suite des cessions dactifs et des retraits successifs, le groupe est dsormais
beaucoup plus recentr sur lAsie du Sud-Est et la Chine. linverse avant
1997, le groupe Salim navait pas russi sinternationaliser vritablement
malgr des ambitions affiches. Il tait rest beaucoup trop indonsien, do sa
grande vulnrabilit lors des vnements de 1998. On enregistre donc, comme
pour la diversification ou la domination des marchs, des observations parfois
contradictoires dans le temps.
Si les gouvernements ont pouss la diversification des groupes, leur
internationalisation dans les annes 1970-1980, a, quant elle, bnfici dun
autre soutien volontariste important : celui de Chin Somponpanich, linfluent
patron fondateur de la Bangkok Bank qui dominait alors le systme financier
dAsie du Sud-Est. Il a activement pouss Robert, Liong et Dhanin dvelopper
leur champ daction hors de leur pr carr national. Or, il tait aussi difficile
pour les tycoons dignorer leur banquier que de refuser une faveur leur gouvernement. Ainsi, Chin, et au-del de sa personne le systme financier dans son
ensemble, contribua internationaliser les conglomrats ainsi qu' forger le
paysage agro-industriel actuel de lAsie du Sud-Est. Il pavait de la sorte la route
de la crise venir, tant pour les banques (et tout particulirement la Bangkok
Bank) que pour leurs clients imprudents (voir encadr 7 sur la crise asiatique).
80

LES PRINCIPAUX AXES STRATGIQUES


En effet, cest tout le systme financier sud-est asiatique qui, collectant de plus
en plus de fonds par louverture de succursales dans chacun des pays, a
contribu financer, voire stimuler ou provoquer les projets dinternationalisation des CAISEA. Ces banques cherchaient employer largent de
lpargne. Les dbouchs scuriss ntaient pas aiss trouver. Les
conglomrats bnficirent de cette manne. De surcrot, la libralisation du
secteur bancaire et des marchs financiers promus par les instances internationales autorisa et facilita le recours au crdit offshore. Lorsque le surendettement
devint trop important, les groupes CP et Salim surexposs avec dimportantes
dettes en devises eurent du mal faire face lors de la dvaluation de la monnaie
de leurs pays respectifs. La crise agit comme un rvlateur de limportance
nouvelle de la finance pour les conglomrats. La recherche de capitaux pour
financer la croissance que ce soit par des emprunts auprs des banques ou,
aujourdhui, par des capitaux propres la bourse, voire auprs des fonds
souverains singapouriens ou chinois est llment central de leur stratgie
dinternationalisation. Les marchs financiers et les fonds souverains ont pris le
relais des tats et des banques, et les CAISEA possdent tous des entreprises
cotes en bourse (voir tableau 3), en particulier leurs fleurons agro-alimentaires.
Cela les contraint la recherche dinformations, les oblige un maximum de
transparence et de bonnes pratiques.
Cependant, lingnierie financire quils dveloppent par ailleurs tend
relativiser la transparence attendue des entreprises cotes. Linternationalisation
est prcisment lune des raisons qui rendent le primtre de ces groupes
difficiles cerner ; et, pour tout dire, il sagit dun vritable atavisme, tant et si
bien que la discrtion semble tre lune de leurs marques de fabrique, comme
nous allons le constater dans le paragraphe qui suit.

81

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


Huile de palme
Parmi les cinq groupes tudis, trois possdent et grent des centaines de milliers
dhectares de cette culture qui se situe de facto au cur de leur activit :
- Wilmar

600 000 ha ;

- Siam Darby

500 000 ha (700 000 en incluant le Liberia) ;

- Indofood

300 000 ha.

Ces trois entreprises produiraient donc environ 6 millions de tonnes dhuile de


palme, soit lquivalent de 15 % du commerce mondial. Wilmar, lui seul, reprsenterait
prs de la moiti des changes mondiaux de cette denre de par son activit de ngoce. Il
nous a donc paru logique de prsenter cette filire, dautant plus qu leur fondation,
aucun de ces groupes ne cultivait cet arbre, venu comme une diversification, une
opportunit saisir en remplacement de la minoterie ou de la sucrerie, ou encore des
cultures de rente traditionnelles qutaient le cocotier, lhva, le cacao et le caf. SMC et
CP, bass dans des pays o le palmier est beaucoup moins populaire, nont, en revanche,
pas emprunt cette voie et se sont plutt spcialiss dans les filires animales.
Lhuile sobtient suite un procd industriel lourd, aprs pression puis extraction
par solvant, suivie de plusieurs tapes de raffinage permettant dobtenir des qualits
diffrentes. Ses usages sont multiples, dans la restauration et lindustrie alimentaire ainsi
que dans la consommation des mnages o elle prsente toutefois linconvnient de figer
la temprature ambiante. Elle est aussi utilise dans lindustrie cosmtique et, plus
rcemment, dans les biocarburants dont lusage pourrait nanmoins avoir du mal se
populariser en raison des pauvres performances nergtiques de ces produits, de leur cot
de revient significativement plus lev que ceux des drivs du gaz ou du ptrole et de la
concurrence terme avec lalimentation en cas de vulgarisation. En fait, la production de
biocarburant agit comme un rgulateur des cours : si les prix de lhuile alimentaire
chutent, la production est roriente vers lnergie. Dans cette perspective, les CAISEA
promeuvent des rglementations contraignant lutilisation des biocarburants en mlange
avec les nergies fossiles. En la matire, ils rejoignent souvent des militants
environnementalistes avec qui ils sont, par ailleurs, souvent en conflit sur des questions
de dforestation.
En quelques annes, lhuile de palme est devenue la principale huile consomme
dans le monde, devant lhuile de soja. Elle reprsente dsormais 25 % de la
consommation mondiale. La culture du palmier huile a t multiplie par dix en vingt
ans en Indonsie et a doubl dans le mme temps en Malaisie o lactivit de la filire
reprsente dsormais 10 % du PNB du pays. Cest dire limportance que revt cette
82

LES PRINCIPAUX AXES STRATGIQUES


culture en Asie du Sud-Est. LIndonsie et la Malaisie contribuent plus de 80 % de la
production mondiale (voir tableau 6).
Les plus gros importateurs sont assez logiquement les pays les plus peupls,
savoir lInde et la Chine, qui constituent ensemble 25 30 % de la consommation totale.
Il y a donc une asymtrie gographique entre offre et demande qui, selon le contexte,
peut tre une force mais surtout une grande faiblesse. Ce commerce est appel voluer
car tant lAfrique que lAmrique du Sud ont le potentiel climato-daphique pour cette
production. Dailleurs, les CAISEA sy intressent de prs et y ngocient des concessions
forestires pour maintenir leur domination dans lavenir : SDP au Libria, Indofood au
Nigria et au Brsil, Wilmar en Ouganda et au Nigria.

Tableau 6 : Statistiques mondiales de lhuile de palme en 2012, en millions de tonnes


Source : FAO (http://faostat3.fao.org/home/E).

Cette culture couvre 8 millions dhectares en Indonsie, 5 millions en Malaisie et


plus de 600 000 en Thalande qui pourrait emboter le pas aux deux gants, mais qui pour
lheure se contente dtre peu prs autosuffisante. Globalement, grandes plantations et
petits agriculteurs se partagent la production tant en Indonsie quen Malaisie avec une
situation particulire o les usines louent une partie de leur concession ou leur possession, en leasing ou pas, de petits paysans, charge pour ceux-ci de lexploiter et de
rtrocder les palmes aux usines. La culture demande une bonne matrise technologique
et organisationnelle pour tre performante (culture sur tissu, collecte des palmes, etc.) et
aussi de laccaparement foncier (baux, concession, achat) mais peu de main-duvre.
Pour lheure, elle est plus rmunratrice que toutes les autres cultures, en particulier les
cultures vivrires comme le riz. Il faut dire quavec 20 tonnes par hectare de palme et un
taux dextraction de lordre de 20 25 %, un hectare permet la production de 4 5 tonnes
dune huile qui se vendait en 2013 aux alentours de 1000 $/tonne. titre de
83

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


comparaison, un hectare ne donne que cinq tonnes de paddy (soit 2,5 3 tonnes de riz)
ou 2 3 tonnes de soja (soit moins dune tonne dhuile), les prix du riz et de lhuile de
soja tant respectivement de 400 $/tonne et 500 $/tonne sur les marchs mondiaux.
Mme lhva rapporte moiti moins au cultivateur que la culture de lhuile de palme,
tout en gnrant par ailleurs un surcrot de travail important.
Dans le domaine des risques pour cette culture, on peut voquer deux cueils
potentiels :
- Limage de lhuile de palme, tort ou raison, nest pas trs bonne, non pas tant
cause des risques quelle ferait courir pour la sant, gure plus levs que ceux des
autres corps gras, que parce que sa culture serait prjudiciable lenvironnement. La
dforestation dont elle est lorigine est grandement critique. La fdration malaisienne
des producteurs dhuile de palme a beau svertuer dmontrer le peu de fondement des
arguments des dtracteurs du produit, son argumentation rationnelle66 na que peu de
poids face lmotion souleve par un orang-outan perdu au milieu des friches
forestires ou le dplacement des habitants natifs de ces territoires assorti des exactions
notoires contre les militants fonciers qui tentent de les dfendre. Pour ses dfrichements
sur Borno, Wilmar a t qualifie de pire entreprise environnementale de la plante
par le magazine Newsweek en 201367. En rponse ces attaques, les producteurs
affirment mettre en place des certifications de production dhuile respectueuse de
lenvironnement68.
- Le contre-argument, plus fort que lorang-outan ou les tribus indignes chasses
par la mise en culture, et susceptible de faire accepter le produit par les clients malgr
tout, est son prix. Grce son faible cot de production, le palmier permet de conqurir
de nombreux marchs. Mais comme bien des produits agricoles, sa russite engendre la
convoitise et des projets vont probablement se multiplier jusqu atteindre le fameux
seuil de leffet King, selon lequel une petite surproduction agricole engendre un
effondrement des cours. La menace sera dautant plus grande que les cours du ptrole

66
SOGESCOL, MEMO Huile de palme combattre les ides reues, (www.socfin.com/Files/media/News/MemoHuile-de-Palme-FR.pdf), consult le 21 dcembre 2014.
67
Wilmar International et ses financiers , Les Amis de la Terre-International, fiche mai 2013,
(www.amisdelaterre.org/IMG/pdf/2613_uganda_landgrab_fs_2_fr_a4_03.pdf), consult le 21 dcembre 2014.
Voir aussi un rquisitoire contre cette culture en gnral sur (www.grain.org/fr/article/entries/5029-planete-huilede-palme). Les enjeux fonciers entre la socit civile, les entreprises et le monde politique perturbent galement la
Thalande o le gouvernement de Chuan Likpai fut renvers en 1995 suite un scandale li la rforme agraire
dans le sud du pays. Le ministre de lagriculture tait alors Suthep Thaugsuban, issu dune famille de planteurs de
palmiers huile. Suthep est lorigine des manifestations prtextes au coup dtat de 2014. Laccaparement des
terres pour la culture du palmier continue dans le sud du pays avec son lot ordinaire dassassinats de contestataires.
68
Site internet officiel (http://www.rspo.org/certification), consult le 21 dcembre 2014).

84

LES PRINCIPAUX AXES STRATGIQUES


seront bas. terme, plus que limage des producteurs, cest leur profit qui pourrait alors
se voir affect sans piste de repli, tant les cultures prennes et les importants
investissements industriels sont dlicats reconvertir. Le mode dexploitation intgr
devient alors dangereux car il est plus difficile de transfrer le risque de perte sur le
paysan, ce qui est dusage dans les filires agricoles.
La culture prsente donc deux risques terme : celui de la rputation et celui de la
rentabilit, deux cueils importants pour des entreprises cotes en bourse. Pour lheure
toutefois, ce ne sont que des risques futurs thoriques, et face lopportunit immdiate
de profits, ils psent peu aux yeux des conglomrats agro-industriels sud-est asiatiques.

La compartimentation
Une caractristique apparat demble en ce qui concerne lorganisation des
CAISEA, qui rside dans lenchevtrement de leurs structures : administratives
(holdings), productives (usines, plantations) ou commerciales (trading, succursales). Communment, au sommet, il y a une ou plusieurs holdings contrles
par les familles des dirigeants lexception de Sime Darby, qui est contrle
par ltat, et dans une moindre mesure de SMC, qui sautocontrle 69. Si les
actionnaires propritaires des conglomrats occidentaux sont rputs tre
essentiellement proccups de savoir o situer et comment optimiser les entits
les plus rentables, les plus rmunratrices, les dirigeants pour leur part seraient
plus concerns par les aspects oprationnels (Porter, 1986). Il sagit donc dans
ce type de montage de comprendre les relations tacites ou explicites entre le ou
les siges et leurs filiales (Birkinshaw et Pederson, 2009). Cet aspect de la
gouvernance des conglomrats multinationaux relve donc en principe du
domaine juridique (Masson, 2009). Toutefois en Asie du Sud-Est, la dlgation
des propritaires leurs cadres dirigeants, qui parfois sont les mmes personnes,

69

Lactionnariat de SMC est pour le moins confus dans la mesure o le PDG (CEO) Eduardo Cojuangco, Jr. a cd
ses parts de lentreprise Top Frontier (dont lactionnaire le plus influent est SMC elle-mme) et Ramon S.
Ang, le n 2 de SMC (Vice-Chairman, President and Chief Operating Officer).

85

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


et de ceux-ci aux cadres oprationnels, ainsi que le degr dintgration entre le
sige et ses filiales, manquent souvent de clart (Kunio, 1988 ; Gomez, 2002 ;
Backman et Butler, 2003 ; Carney, 2008) et conduisent repenser les frontires
des groupes eux-mmes tant leur organisation interne que leur insertion
gnrale dans la socit. Cest cette discontinuit, ce dsordre ou cette porosit
dans lorganisation des conglomrats agro-industriels sud-est asiatiques que
jappelle, faute de mieux, compartimentation.
La croissance des activits des conglomrats est alle de pair avec une
multiplication de structures juridiques dont lempilement puis larborescence
cre un foisonnement de strates interdpendantes. Il est cependant difficile de
formaliser un organigramme tant capitalistique que fonctionnel. Lunicit de
lensemble pose parfois question. Au sommet, on positionne des structures de
contrle (voir tableau 7). Leur nombre nest pas dfini. Au demeurant, on ne sait
pas comment sont distribues les parts sociales de ces entits.

Tableau 7 : Holdings de contrle des CAISEA

Lobjectif de ces structures de holdings en cascade est dassurer aux


actionnaires principaux le contrle du management sans lexercer effectivement,
de pouvoir dcider des grandes orientations du groupe, arbitrer les relations
entre les secteurs dactivits filialiss, avoir des outils pour grer la ressource
financire, permettre aux propritaires doptimiser leur gestion fiscale et de
dmultiplier leur capacit de contrle et de financement des entreprises au-del
de la puissance financire nominale, donc acclrer la croissance des groupes
au-del des bnfices raliss. Ceci nest pas sans rappeler le mode de
86

LES PRINCIPAUX AXES STRATGIQUES


constitution des zaibatzus ou autres chaebols (Okazaki, 2004 ; Sung-Hee Jwa,
2004 ; Echanis, 2009). En dessous de ces holdings, les parts sociales des
diffrentes socits qui composent les CAISEA, quelles soient cotes en bourse
ou non, sont largement autocontrles grce des participations dtenues par
dautres socits-surs du mme conglomrat. Les cls de rpartition
dfinissant la remonte des dividendes ainsi que des multiples transferts internes
facturations ou conventions, en rmunration dutilisation de brevets, de
marques, de royalties, de commissions, ventes de biens ou services, les intrts
demprunt, des locations immobilires, les dtachements de personnel, etc.
offrent de multiples possibilits de transferts de marge intragroupe dont les prix
de cession restent le plus souvent confidentiels, sans parler de lusage des
paradis fiscaux. Au vu de cette multitude de possibilits, le cloisonnement semipermable nest pas encore prt tre sacrifi sur lhtel de la transparence. Il
ny a pas de publication de comptes consolids. La frontire des groupes nest,
par ailleurs, pas franchement limpide. Selon le contexte, une filiale peut se
proclamer membre du conglomrat ou non. Les limites sont particulirement
floues, lappartenance pouvant voluer en fonction des marchs, des
financements ou des relations amicales entre les membres dune mme famille.
Un salari du groupe Salim qualifie la situation dIndomobil comme suit :
Aprs la crise, la situation sest complexifie. Anthoni Salim navait plus rien
mais gardait tout. Il vendit des morceaux de tout. Officiellement Indomobil ne
fait plus partie du groupe Salim mais informellement il nen va pas de mme 70
(Dieleman, 2007). Au demeurant, ni les quipes de management, ni les siges
du conseil dadministration ne changrent chez Indomobil suite la cession des
participations dans lentreprise du groupe Salim. Il y a donc parfois un cart
entre le contrle nominal et le contrle effectif des entreprises. Par exemple, PT
CP Indonesia TBK fait-elle ou non partie du groupe CP ? Les mines que
possde Eduardo Cojuangco, Jr. ou que possdait Andrs Soriano71 peuventelles ou pouvaient-elles tre assimiles au groupe SMC ? Dumil Prima Foods au
Nigria fait-elle partie du groupe Salim ? La liste des interrogations pourrait
continuer. Il existe aussi des co-entreprises entre les groupes eux-mmes. Les
70

After the crisis, it was complex. Anthony Salim had nothing and he had everything. He sold bits of everything.
Officially, Indomobil is no longer part of the Salim Group, but informally it still is .
71
Prsident de San Miguel de 1931 1964, galement fondateur de Philippines Airlines.

87

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


CAISEA ont des relations entre elles, inamicales parfois comme en
tmoignent la tentative dOPA avorte de Salim sur SMC en 1997 ou,
linverse, la volont de SMC de prendre le contrle dIndofood au groupe Salim
en 1999. Dautres fois, ces relations prennent un tour plus amical, comme jadis
sous le patronage de Chin Somponpanich, ou lorsquils deviennent partenaires
dans un mme projet comme les groupes Salim et Kuok qui cogrent des
plantations de palmier huile, ou quand Robert Kuok contribua lancer Sudono
Salim dans le projet de Minoterie Bogosari Flour Mill, ou alors quand CP et le
groupe Kuok se rejoignent parmi les actionnaires de CITIC en Chine.
Dans lattribution des places aux conseils dadministration ou dans les
autres instances de direction que sont les conseils de surveillance ou les comits
excutifs, le npotisme est pratique courante (Phongpaichit et al., 1994 ;
Suehiro, 1996 ; Carney, 2008 ; Borsuk et Chng, 2014). Le clientlisme lest
galement : des hauts fonctionnaires, des militaires ou des hommes politiques
sigent rgulirement dans les organes de direction des CAISEA. Alors qu'en
Europe ou en Amrique, ce type de nomination serait peru comme une
injustice morale contraire au principe dgalit et une hrsie contre lefficacit,
il apparat en Asie du Sud-Est comme une vidence, dans la mesure o la
hirarchie reste au-dessus de la valeur dgalit et o lefficacit passe par la
confiance plus que par la performance. Cette confiance est matrisable au sein
de la famille ou du clan, au sein desquels les liens de subordination et de fidlit
sont considrs comme levs et troits, mais elle est beaucoup plus
difficilement accorde lextrieur de ce cercle rapproch. En prsence dun
tat de droit encore loin de fournir un cadre fiable pour la gestion des affaires, il
apparat plus sage de rester entre proches. (Ton et Yong, 2004 ; Yeung, 2006).
Dailleurs, les acteurs conomiques, politiques ou mme administratifs tendent
rechercher au sein de ces conglomrats une scurit, une visibilit et un sens des
bonnes pratiques commerciales que ltat, lexception de Singapour, nest pas
en mesure dinstaurer pour lensemble des transactions. Cette situation
dsoriente parfois les trangers. Dans le Japan Time du 24 septembre 1994, un
investisseur occidental confiait : Ce sont les relations qui rgnent, et non pas la
loi 72 (Dieleman, 2007). En parlant du groupe Kuok, Marie-Sybille de Vienne
72

It is the rule of relationship, not the rule of law .

88

LES PRINCIPAUX AXES STRATGIQUES


ntait gure plus encline dceler de la transparence : Si lon voulait donner
une image approximative de la gestion du groupe, ce serait celle dune gestion
par la clandestinit. (Vienne, 1995). Au demeurant, compte tenu de la
prcarit des statuts rservs aux ressortissants dorigine chinoise qutaient
Robert Kuok ou Sudono Salim (alias Liem Sioe Liong) en Malaisie et en
Indonsie, la prudence ntait pas infonde. Il en rsulte des conglomrats
compartiments, avec des compartiments enchevtrs mais semi-permables
tout en restant opaques. On peut comprendre quil nest pas des plus aiss dans
un tel contexte discrtionnaire de trouver des personnes qualifies, pourtant de
plus en plus ncessaires la bonne marche des affaires. Cependant, pour Dhanin
Cheravanon, Robert Kuok ou Sudono Salim73, le souci principal a toujours t
de professionnaliser lencadrement de leur entreprise. Dans le discours
assurment, le professionnalisme est affich comme la priorit des nominations
aux postes cls ; la mise en situation de cadres suprieurs exognes progresse,
ce que confirme linterview de lencadr 8, dans laquelle Prasit
Boondoungprasert explique clairement que son groupe CP est la recherche de
cadres forms dans les multinationales occidentales comme Pepsi Cola,
Unilever ou Cargill. Mais, de fait, lendogamie continue de prdominer pour ce
qui est des dcisions stratgiques. Au demeurant, les personnels locaux se
trouvent souvent mieux valoriss dans les CAISEA que dans les grands groupes
internationaux. Ces derniers doivent souvent dbourser des salaires bien plus
levs pour fidliser des cadres sans doute mieux formats leurs exigences
mais somme toute pas obligatoirement plus performants.
Chaque membre du rseau, chaque salari est dot dun rang hirarchique
implicite mais variable selon les contextes en fonction de son ge, ou plutt de
son anciennet dans le rseau de lentreprise, de ses comptences, de ses
performances, de sa personne propre (parentle) et de sa fonction selon un
savant dosage que seule la pratique enseigne (Delaune, 1998 ; Van Essen et al.,
2012). Au demeurant, il y a souvent confusion entre les fonctions, une mme
personne pouvant en assurer plusieurs dans la mme entreprise ou dans des
entreprises diffrentes, mais en utilisant toujours les mmes comptences et les

73
Noter la nationalisation du nom de ces trois patrons qui, abandonnant la sinit de leur patronyme, lont
chacun fondu dans la langue de leur pays daccueil.

89

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


mmes rseaux. Il en va de mme avec les membres du rseau qui, tour tour,
peuvent tre fournisseurs, clients, co-investisseurs, concurrents, consultants.
Deux entreprises dun mme conglomrat, ou de deux conglomrats diffrents,
peuvent tre concurrentes sur les marchs tout en cogrant un mme site de
production, ou avoir des participations croises. Les rles ne sont pas figs, mais
ce qui peut paratre trouble ou confus pour un intervenant extrieur ne pose pas
de problme particulier au sein de lorganisation. Si le discours proclame la
transparence dailleurs le recours de plus en plus frquent la Bourse est un
gage dvolution en ce sens le bon sens assimile cette transparence de la
candeur. Derrire le discours, des mcanismes informels rgulent quelque peu la
diffusion de linformation. Il est possible quun appel doffre formel pour
lachat dun quipement ou la vente dune denre soit lanc alors mme que
ladjudication est dj verrouille. Dans un tel cas de figure, la procdure
permet dtalonner le prix dacquisition ou de cession mais pas de dterminer
ladjudication. De mme, on peut faire un plan de dveloppement stratgique ou
une tude de faisabilit mais ltude ninfluera pas la dcision ; elle permettra
simplement de commenter ou dajuster le projet dont le sort est dj scell. Dans
le mme genre on trouve lvaluation du personnel, mentionne dans lencadr
9, selon lequel les entretiens sont manifestement raliss pour la forme, sans
relle incidence sur la carrire des collaborateurs.
La confidentialit, la discrtion, pour ne pas dire le secret, passent pour la
base des affaires. Il est difficile de bien cerner quels niveaux se trouvent les
dlgations ou le pouvoir effectif concernant chacune des dcisions inhrentes
la conduite des oprations. Les fiches de poste ne dfinissent pas plus les
missions et les tches des individus que les structures juridiques ne bordent le
primtre des entreprises. Il devient ainsi compliqu de cerner les
responsabilits au sein des CAISEA, comme dans la socit en gnral.
Ces implications sociales peuvent driver vers des scandales, ce qui est
rgulirement le cas. Par exemple, CP a t mis en cause lors de la dtection de
rsidus illicites de Chloramphenicol74 dans les aliments pour crevettes que le
groupe commercialisait, accus desclavagisme sur les bateaux de pche qui
approvisionnent ses usines, et mme davoir contribu propager la grippe
74

Antibiotique dusage prophylactique destin aux levages intensifs de crevettes.

90

LES PRINCIPAUX AXES STRATGIQUES


aviaire. Les CAISEA engags dans lhuile de palme sont rgulirement
impliqus dans les dbats sur la dforestation et les incendies gants des forts
primaires de Kalimantan (Borno) qui polluent le ciel de Singapour et de Kuala
Lumpur. chaque fois, il est difficile de prouver que ces incidents sont le fait
des conglomrats eux-mmes, comme il est malais pour les conglomrats de
prouver quils sont les victimes et non les instigateurs, ou au moins les
bnficiaires des problmes, tant il est difficile dtablir les responsabilits entre
sous-traitance, contractualisation et intgration ou joint-venture. Les distinctions
entre les parties prenantes sont difficiles dterminer. Cette ambigut peut
aussi toucher le monde politique, comme cela a dj t observ, et influer sur
des intrts dordre national comme la politique nergtique et le barrage
hydrolectrique de Bakun Sarawak, ou la privatisation du secteur public
philippin (Rarick et Nickerson, 2009). Un paysan contract, un distributeur
local, un courtier international, un franchis, un fournisseur exclusif, sont-ils ou
non des membres du groupe ? L aussi, la dmarcation est tnue entre insiders
et outsiders. Il est indniable que les pays dAsie du Sud-Est connaissent une
conomie informelle importante, donc des pratiques de type clientliste, voire
mafieux, non ngligeables, tant en amont des entreprises dans les milieux ruraux
que dans le commerce et la distribution. Les grands groupes qui voluent dans
ces pays, quils soient trangers ou locaux, sont donc confronts quotidiennement des dilemmes et contraints de faire le compromis entre, dune part, le
besoin de sadapter un milieu o la jurisprudence de ltat de droit est encore
loin de rgir tous les domaines et tous les contentieux, et dautre part, celui de
satisfaire aux exigences et demandes de leurs actionnaires et clients internationaux qui nont pas les mmes registres de moralit et de transparence. Cette
quadrature du cercle est en quelque sorte leur savoir-faire et leur fonds de
commerce, non exempt de crises. La dontologie qui sapplique consisterait
alors toujours faire ce que lon a dit sans toutefois systmatiquement dire
ce lon va faire .
Le fait que lon assiste la transmission de la direction gnrale de pre en
fils ou neveux, sur trois gnrations tant pour Kuok que pour CP ou Salim, voire
sur six gnrations chez SMC avant la prise de contrle par Eduardo Cojuangco,
Jr., (voir encadr 4), tendrait montrer que le contrle des CAISEA est solide et
leur identit est stable. Le fil conducteur semble tre la mise en place prenne de
91

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


structures permettant dune part la collecte de capitaux, dautre part un
management oprationnel de plus en plus professionnel avec des entreprises
capables de produire des business plans75 audibles et crdibles. Mais, sil est
dsormais acquis que le management doit tre confi des salaris recruts ou
promus selon leur comptence, leur performance et leur exprience plutt que
selon lascendance ou la soumission qui reposent essentiellement sur les bases
culturelles de la diaspora chinoise, les familles fondatrices sattacheront, aussi
longtemps que cela sera possible, conserver des leviers leur permettant de
contrler le pouvoir. Dorigine coloniale et non chinoise, Sime Darby et San
Miguel auraient pu se dmarquer ce modle, mais ces groupes ont adopt bien
des canons de cette diaspora force dy voluer. Si lon distingue certaines
spcificits dun conglomrat lautre, on dgage nanmoins beaucoup de
convergences et concordances dans les stratgies qui furent suivies.

Tableau 8 : Facteurs influenant les orientations stratgiques des CAISEA

Ces quatre axes (monopole, diversification, internationalisation, compartimentation) proposent une liste identifie, alatoire, de stratgies caractrisant les
CAISEA et manant de facteurs tant internes quexternes aux groupes, comme
le rsume le tableau 8. Leur articulation est la mme : lobtention initiale dune
rente monopolistique, ou quasi monopolistique, qui autorise des prises de risque
75

Prvisionnels financiers.

92

LES PRINCIPAUX AXES STRATGIQUES


dans des tentatives de diversification et dinternationalisation allie une
compartimentation qui permet de protger le groupe des alas conomiques ou
politiques. Il y en a certainement dautres qui peuvent contribuer la dfinition
dun isomorphisme des conglomrats agro-industriels sud-est asiatiques, mais
aucune ne doit masquer ce qui est sans doute le paramtre le plus incontournable
de leur existence : lefficacit et la fiabilit qui consistent proposer sur les
marchs les bons produits aux bons prix, au niveau de qualit appropri, en
temps et en heure. Ce paramtre est-il li aux caractristiques listes prcdemment ? Ce nest pas certain. Il est difficile de mettre en vidence une chane
explicative de causes effets conduisant vers un modle. Il est important de
souligner linteractivit des traits noncs mais aussi la non-linarit de leur
occurrence, voire les alles et venues frquentes entre monopolisation et
atomisation, diversification et recentrage, internationalisation et relocalisation,
centralisation et dcentralisation, continuit et discontinuit, compartimentation
et unicit, avec la singularit dconcertante de montrer souvent simultanment
deux de ces tats a priori pourtant antinomiques. Lessentiel est que les entreprises de ces groupes proposent sur les marchs mondiaux les services agromarchands intgrs attendus, avec le prix et la qualit souhaits, tout en
dgageant des profits, et ce avec une croissance importante qui les a conduits
atteindre, via une diversification de leurs secteurs dactivit, des dizaines de
milliards de dollars de chiffre daffaires sur une priode qui avoisine le sicle,
voire le demi-sicle pour le plus jeune dentre eux.
Lexpansion de ces conglomrats agro-industriels sud-est asiatiques est
dautant plus spectaculaire si on la compare celle des principaux groupes
originaires de lOCDE voluant sur le mme secteur dactivit. La figure 1
montre la diffrence de croissance des cinq CAISEA tudis avec celle des
groupes quivalents originaires des pays de lOCDE (Nissin, Cargill, ABInBev,
Tyson et Dole voir lexplication du choix de ces groupes en annexe). Il ressort
quau cours de ces dix dernires annes, les CAISEA ont globalement multipli
leur chiffre daffaires par cinq ou plus, tandis que la croissance de leurs
homologues des pays du Nord fut moiti moins forte sur la mme priode et
ce, sans prendre en compte les dveloppements non alimentaires des groupes
Kuok, CP et Salim. Par ailleurs, la profitabilit moyenne des CAISEA par
rapport leur chiffre daffaires tait de 6 %, alors que celle de leurs homologues
93

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


du Nord ntait que de 2 % (ABInBev exclu)76. Cette performance est confirme
par le magazine The Economist, qui indiquait une croissance moyenne de 23 %
dans une tude de 400 entreprises du secteur agro-alimentaire en Asie de 2005
2011, avec une profitabilit moyenne de 11 %77. On note donc des dynamiques
significativement diffrentes entre les conglomrats dAsie du Sud-Est et ceux
de lOCDE. Ce dveloppement sappuie en grande partie sur lmergence de
classes moyennes en Asie du Sud-Est mais aussi sur la standardisation, la
modernisation et la contractualisation de lagriculture de la rgion. Celle-ci voit
sa productivit augmenter au fur et mesure que les paysans abandonnent (ou se
voient contraints dabandonner) le secteur primaire pour gagner les villes et
constituer ainsi un sous-proltariat urbain puis, petit petit, de transitions en
mutations, la classe moyenne, dans une dynamique de dveloppement conomique qui ne va pas sans poser des questions dordre social ou environnemental.
Les stratgies qui ont permis ce dveloppement furent certes chaotiques,
mais elles ont dbouch sur des structures et une organisation somme toute
comparables dun CAISEA lautre. Elles ont largement particip lmergence conomique postcoloniale de lAsie du Sud-Est. Au travers dautres
secteurs industriels, Khanna et Palepu ont bien mis en vidence les principales
forces qui en rsultrent et qui ont permis de matrialiser la russite de ces
gants des pays mergents, savoir : leur aptitude capter les talents
autochtones, leur facult surfer sur des institutions encore fragiles et leur
capacit proposer des produits adapts leurs marchs en forte croissance
(Khanna et Palepu, 2008). Ces stratgies, comme ensuite les processus que nous
examinerons dans le dernier chapitre, nont pas t prdtermines ; elles sont le
fruit dinteractions et remises en question permanentes entre les facteurs internes et externes78.

76
Certaines entreprises des BRIC, telles Ting Hsin International Group, entreprise sino-taiwanaise, plus gros
producteur chinois et sans doute mondial de nouilles instantanes, ou JBS, plus gros ngociant de buf au monde,
voire WH, socit sino-hongkongaise, premier producteur de porc au monde, prsentent galement des croissances
ou performances prodigieuses. Du reste, InBev doit son leadership mondial sa fusion avec lentreprise de bire
brsilienne AB.
77
The Economist Intelligence Unit Limited; Asia Rising Food Processing, 2014.
78
Le cycle de la mthode de gestion traditionnelle PDCA (Plan, Do, Check, Act or Adjust), illustr par la classique
roue de Deming (dcision/action/contrle/analyse) et ses variantes, est moins central, tout comme les mthodes
analogues des cercles de qualit ou 6 (Six sigma).

94

LES PRINCIPAUX AXES STRATGIQUES

Figure 1 : Croissance 2003-2013 des CAISEA


compare celle des conglomrats de lOCDE

Source : traitement des donnes des rapports annuels des entreprises cotes.

Crise 1997
la fin du XXe sicle, suite la perce des conomies de Singapour, Hong Kong, la
Core du Sud et Taiwan, la croissance des pays du Sud-Est asiatique atteignit galement
dexcellentes performances qui contriburent crer lunivers dans lequel se sont
dvelopps les CAISEA. Mais en 1997, lAsie du Sud-Est fit face une crise conomique importante qui sest solde en 1998 par une rcession majeure dans lensemble des
pays de la rgion (voir tableau 9).
Cette crise dmarra en Thalande par la dvaluation du baht thalandais dont le
cours tait jusqualors arbitrairement fig par rapport au dollar, puis dans un effet domino
dvastateur, stendit toute la rgion jusquen Core, o les mmes causes, ou presque,
produisirent les mme consquences. Un surinvestissement des entreprises prives
dboucha sur linsolvabilit des pays. Ce surinvestissement, li leuphorie dune croissance prodigieuse, tait possible grce la drgulation des systmes financiers. En effet,
95

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


pour financer leur dveloppement, les entreprises avaient normment recours des
emprunts en dollars souscrits ltranger. Les fortes importations conjugues au
remboursement de la dette engendrrent un effondrement des devises qui prcipita la
fuite des capitaux, et laissa les conomies exsangues et les entreprises aux abois entre les
mains du FMI et de la BM79. Ces organismes, de par la vulgarisation de leurs dogmes
libraux, ntaient pourtant pas trangers lorigine de la crise, et du reste, les remdes
prconiss en change de leur soutien eurent tendance aggraver le mal. (Vienne 2001,
Aglietta 2008).

Tableau 9 : Dvaluation de la monnaie nationale (par rapport au dollar US)


et rcession (diminution du PIB) lors de la crise asiatique
Source : sites de OANDA, (www.oanda.com/lang/fr/currency/historical-rates) et de Perspective,
(www.perspective.usherbrooke.ca).

La libralisation de lconomie prne par les instances internationales, visant la


drglementation, aux privatisations et louverture des frontires, fragilisa dautant plus
ces conomies. La transition avait t trop brutale dune pratique traditionnelle encadre
par le politique une pratique plus moderne et librale encadre par le droit. Les
consquences furent diffrentes en fonction des pays. La Malaisie fit le gros dos en
sopposant au FMI. Singapour et les Philippines furent peu affectes. En Thalande, dans
un premier temps, tout sembla bien se passer dans une rsignation consensuelle, mais il
nest pas exclu que cet vnement ait fait le lit de Thaksin Shinawatra. Elle catalysa une
division entre les lites urbaines (endettes en $ US) et une lite rurale (qui ne ltait
pas), cause de troubles qui se font encore sentir aujourdhui. En Indonsie, la transition
politique fut plus radicale encore avec le renversement du prsident Suharto, au pouvoir
depuis 31 ans.
Pour les conglomrats agro-industriels sud-est asiatiques, cette crise eut deux rpercussions importantes. La dvaluation entrana une augmentation sensible de la charge de
la dette, voire des cots de production au travers des matires premires importes. La

79

Fond montaire international et Banque mondiale.

96

LES PRINCIPAUX AXES STRATGIQUES


rcession quant elle entrana une chute de la consommation. Augmentation des charges
et baisse des ventes ne sont pas de bon augure pour les entreprises. Par ailleurs, les volutions politiques firent que les bonnes pratiques dhier notamment les situations monopolistiques ou oligopolistiques devinrent des malversations. De fait, les CAISEA se
virent confronts de grandes difficults. SMC changea de dirigeant mme si les
Philippines ne furent pas le pays le plus touch : 1997 sonna le glas de la direction du
conglomrat pour la famille Roxas. Le groupe Salim tomba virtuellement en faillite et
avec son fondateur en fuite, lessentiel de ses actifs fut confisqu par lIBRA. Sime
Darby connut lun de ses rares rsultats dficitaires. Le groupe Kuok, bien diversifi et
internationalis, fut quant lui moins affect par une crise qui, somme toute, resta
localise et surtout affecta peu la Chine et lEurope o se ralisaient beaucoup des
activits du groupe. Pour CP, beaucoup plus centr en Thalande et dj en position de
fragilit, la menace fut, en revanche, plus importante et obligea le groupe un certain
nombre de sacrifices (vente de Lotus Tesco, recul des activits en Chine) (Diehlman,
2007 ; Phongpaichit et Backer, 2008 ; Mitin, 2008).
Il est toutefois intressant dobserver comment ces groupes survcurent cette
preuve sans trop de dommages. Sil nexiste pas de rponse toute faite ce questionnement, on peut voquer trois pistes de rflexion :
le fait que les CAISEA se soient dune part, diversifis, et dautre part, internationaliss, les rendait moins vulnrables une crise rgionale ; ctait dailleurs bien
lobjectif de ces options pour les dirigeants. CP et Salim, trop dpendants des pays les
plus touchs par la crise et encore insuffisamment internationaliss, furent bien les
structures les plus atteintes par la crise ;
les procds de gestion toujours orients sur le mouvement prparent sans doute
mieux les quipes des bouleversements drastiques, tant elles ont lhabitude de rpondre
des stimuli volontaires. La crise apparat alors comme une transformation, une
volution un peu plus rude quhabituellement ;
les secteurs agricoles et alimentaires, au cur de lactivit des CAISEA, sont moins
sensibles aux crises car, quels que soient les vnements, la consommation alimentaire
des mnages est peu lastique et sauf aux marges, les volumes sont moins affects par la
conjoncture. Ces entreprises constiturent ainsi un bon amortisseur face aux vicissitudes.
Notons que le groupe Salim, initialement le moins spcialis en agroalimentaire, a trouv
sa boue de survie prcisment en Indofood, son entit agroalimentaire.
Dans la pratique, les entreprises menaces ralisrent des ventes dactifs :
fermeture du sige de Hong Kong par SMB, vente des supermarchs Lotus par CP, de
presque tout par le groupe Salim. Les groupes Kuok et Sime Darby furent moins
concerns. Cette rationalisation permit de gnrer des liquidits mais aussi de se sparer
97

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


de branches peu rentables ou de mtiers non matriss. Les CAISEA rorganisrent leurs
structures. Le cloisonnement de leurs diverses entits sen trouva renforc. Ils protgrent
au sein de holdings leurs participations dcisionnelles et proposrent aux marchs
financiers des entits cohrentes pour lanalyse des fonds de pensions ou des banques.
Ds que la menace fut estompe, ces groupes sverturent rcuprer les positions
perdues avec beaucoup dopinitret. Ensuite, ils acclrrent lacquisition des expertises
qui leur faisaient dfaut. La finance devint le dpartement prdominant dans leurs
organisations. En parallle, ils poursuivirent leur internationalisation avec encore plus de
conviction quauparavant.
Comme les tats, les conglomrats agro-industriels sud-est asiatiques se sont
montrs comprhensifs et conciliants vis--vis de leurs dtracteurs et leurs financiers,
mais nont gure chang leur cur dactivit, leurs axes stratgiques et leurs procds de
gestion. Ils ajustrent leurs discours pour les financiers et portrent une attention plus
importante la prsentation de leurs rapports annuels et la solvabilit de leurs clients.
La crise, qui aurait d montrer la fragilit de ces groupes protiformes, pour ne pas dire
difformes, ne rpondant pas dans leur atavisme au besoin de transparence ou de
rationalisation autour de mtiers bien dfinis, rvla plutt leur rsilience car les cinq
CAISEA sont toujours l80. Toutefois on peut aussi suggrer que la leon du surendettement ayant t mal comprise, une rechute ne serait pas exclure.

80

Largument est spcieux car cest prcisment parce quils sont toujours l quils ont t choisis. Mais Soon Hua
Seng en Thalande ou Sinar Mas en Indonsie, autres gants du secteur trs srieusement branls, sont aussi
revenus au premier plan. Parmi les gants de lagriculture sud-est asiatiques, peu ont disparu avec la crise, trop
gros pour faire faillite (principe du Too big to fail). En revanche, parmi les groupes moins en vue, beaucoup
eurent du mal rsister la crise (Wailerdsak, 2008).

98

LES PROCDS DE GOUVERNANCE UTILISS

Les procds de gouvernance


utiliss lors de la mise en place
des axes stratgiques

Les conglomrats agro-industriels sud-est asiatiques ont volu leur rythme et


celui de la socit en gnral ; il serait donc quelque peu anachronique de
chercher des modes dorganisation et de gouvernance qui ne cadreraient pas
avec lpoque. La transparence suppose de demain aurait t contre-productive
hier, et inversement, le clientlisme et le npotisme dhier sestompent peu
peu pour laisser place des organisations plus modernes. Les CAISEA ne font
que sadapter au jour le jour toutes ces volutions de gouvernance.
Identifier les axes stratgiques est une chose, observer comment ceux-ci
furent mis en application en est une autre. Le plus important est sans doute la
manire avec laquelle furent utilises les ressources des CAISEA et leur organisation qui a permis dinflchir lactivit et les orientations des groupes. Do la
pertinence de se pencher sur les visions, les missions et les valeurs quils sautoassignent et que lon peut consulter sur les sites Internet des entreprises (voir
tableau 10). Cet examen nous introduit la gestion quils ont de leurs ressources
tant humaines que cyberntiques, gestion qui en quelque sorte va crer le capital
social des groupes81. Nous avons donc ce stade plutt orient nos investigations du ct des disciplines relevant des sciences de gestion. Lorganisation des

81
Capital social au sens littral, cest--dire le social capital de la littrature anglo-saxonne et non le sens franais
dune lecture financire bilancielle, dans laquelle le capital social est assimil lun des composants des fonds
propres. On parle aussi de capital intellectuel ou capital humain.

99

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


CAISEA a repos sur un quilibre mtastable entre centralisation et dcentralisation, assignant aux personnes physiques et morales dun mme groupe des
responsabilits diffrentes, quand bien mme leurs fonctions affiches pouvaient
tre identiques. Lorganisation des entreprises transnationales en gnral viserait
localiser, voire concentrer leurs ressources, dans les endroits o celles-ci pourront avoir la meilleure productivit. Il est toutefois ncessaire de favoriser les
interactions entre les diffrentes parties du groupe, en vitant notamment que les
fonctions de planification et de contrle du sige nannihilent lautonomie et
lexprience des responsables des filiales oprationnelles. Ce type de diffrenciation interne a t thoris en Occident (Bartlett et Ghoshal, 1991). Il sapplique assez bien la flexibilit, la compartimentation plus ou moins permable, et
les mutations incessantes rencontres dans la mise en place des axes stratgiques. Cest aux services juridiques de sadapter ce prrequis organisationnel et
institutionnel, afin dtre mme de proposer les contrats, mmorandums,
minutes, etc. adquats pour guider lvolution, et non pas la rgenter, plutt
accompagner le cheminement des affaires. Ladministration des relations entre
sige et filiales, suprieur et subordonns est plus importante que la gestion du
personnel ou des tiers (Roquilly, 2007). Pour reprendre la thorie des ressources, il faut tre en mesure de mobiliser et dployer au mieux les ressources au
travers de supports, doutils, de routines, pour piloter lentreprise (Barney,
1991 ; Marchesnay, 2002).
Lenjeu pour les conglomrats agro-industriels sud-est asiatiques a t de
conserver une cohsion interne alors que leur dveloppement tait particulirement rapide et important, de la diversification linternationalisation, au travers
de structures polymorphes. Un autre dfi a consist sduire les dtenteurs de
capitaux pour permettre de financer leur croissance. Il napparat pas clairement
si la mise en place des axes stratgiques a t le fruit dune intention ou le
rsultat de diverses tentatives dlimination des incertitudes au jour le jour, dans
une perspective de survie long terme, dans un monde en perptuel changement. Les entreprises, les conglomrats devaient sadapter pour crer un terrain
favorable au dveloppement, avec, toujours pour souci, de rduire les cots et

100

LES PROCDS DE GOUVERNANCE UTILISS


augmenter leur aptitude innover82. Les analyses rtrospectives dcrivent bien
quelle fut lvolution de ces groupes, mais il est douteux que des analyses
prospectives eussent permis den prvoir les orientations futures, que ce soit de
la part des propritaires, des dirigeants ou des salaris. Il napparat pas que les
articles des annes 1990 aient bien anticip ce que ces groupes sont devenus
vingt ans plus tard : Kuok qui se retire du sucre en Malaisie, CP qui fait des
tlcommunications son nouveau mtier prioritaire, le groupe Salim qui est
dmembr puis reconstitu, Siam Darby qui fusionne avec ses concurrents,
SMC dont lactivit devient plus importante dans les infrastructures et lnergie
que dans les produits de grande consommation, etc., autant de virages radicaux
et imprvus. Dans une approche non prdtermine en rponse aux mutations
environnementales, intuition et opportunisme ont prvalu dans les ajustements
stratgiques successifs des entreprises. Marleen Dieleman montre bien, propos
du groupe Salim, une stratgie par oscillations entre deux ples quelle relie,
lun un dterminisme li aux relations interpersonnelles, et lautre des
causalits induites par les marchs en quelque sorte la tradition du clientlisme
contre la modernit du libralisme , ces oscillations tant avant tout sujettes
aux pressions environnementales tant dordre institutionnel quconomique
(Dieleman, 2007). Cette tendance se retrouve pour tous les CAISEA, qui ont
pourtant prserv leur identit et continu crotre autour des quatre axes
stratgiques identifis prcdemment. Cette redondance quasi systmatique
laisse penser que ce nest ni le hasard ni un homme providentiel qui ont permis
ces CAISEA dmerger et de runir plusieurs dizaines ou centaines de milliers
de salaris pour gnrer quelques dizaines ou centaines de milliards de dollars
de chiffre daffaires. Cela constitue une double nigme ; comment leur a-t-il t
possible de changer autant et si vite, et comment, travers ces bouleversements,
leur a-t-il t possible de rester fidles eux-mmes ?
Devons-nous dailleurs parler de mthode de gestion, de principe de
management, de processus de changement ? Lessentiel a t pour les groupes la
facult de pouvoir remettre en question en permanence leurs orientations, ou
plus exactement la possibilit pour leurs collaborateurs de se remettre en

82

Innovation : non pas obligatoirement dans le sens dinvention, de cration, mais plutt dans le sens de diffusion
et exploitation dune nouveaut.

101

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


question et dajuster en permanence les routines oprationnelles. Cest bien ce
que ces groupes sont effectivement parvenus faire le plus souvent, tout en
prservant leur identit, la stabilit de leur organisation, sans rforme radicale
ou restructuration traumatisante ce qui explique sans doute la rapidit de leur
dveloppement. La capacit de percevoir puis danalyser, de partager, de vulgariser et dassimiler les connaissances acquises dun bout lautre de chacun des
conglomrats, a permis la cration continue de valeur (Doz et al., 2001). Les
pratiques mises en exergue au cours des interviews peuvent tre dveloppes en
quatre comportements rcurrents :
- opportunisme qui privilgie la mobilit, le mouvement, la spontanit
dans laction issue dimpulsions plutt que la prmditation et lanticipation ou
la planification de celles-ci ;
- pragmatisme qui privilgie la reproduction, lobservation, lexprimentation, gages de ractivit, plutt que ltude et la rflexion ou lanalyse dans la
conduite des oprations ;
- ruse qui privilgie lhabilet plutt que la rgle dans une qute du rsultat
et de lefficacit via de petites transformations ou orientations permanentes ;
- rituels qui privilgient la cohsion plutt que la performance. Ils permettent de conjurer le hasard, dinstrumentaliser lexistant, rguler les mouvements,
les ractions et les transformations.
Cest leur habitude du mouvement et leur ractivit, allis leur rgulation
et une vraie prise en compte du hasard, qui a abouti lessor des conglomrats. Lun des matres penser dont la lecture a guid cette rflexion est sans
conteste Franois Jullien qui, dans son Trait de lefficacit, a tent de jeter une
passerelle entre la philosophie chinoise et la pratique des affaires, travail
approuv, complt et illustr par Andr Chieng, un homme daffaires francochinois (Jullien, 1997 ; Chieng, 2006). Leur rflexion se limite la Chine, mais
comment nier que la pratique des affaires en Asie du Sud-Est a des liens plus
qutroits avec la culture chinoise, tant les personnalits dorigine chinoise sont
omnipotentes dans les villes sud-est asiatiques en gnral, et dans les conseils
dadministration des CAISEA en particulier. Llment mest du reste apparu
102

LES PROCDS DE GOUVERNANCE UTILISS


comme une pierre angulaire de cette adaptation permanente au travers de la
mise en place des axes stratgiques qui a fait, et fait encore, la russite de ces
conglomrats agro-industriels sud-est asiatiques : la coopration des hommes de
diverses origines (nationale, chinoise, occidentale) apporte ainsi trois
perceptions de la conduite des affaires au sein des entreprises.

Lopportunisme
Franois Jullien a soulign que, pour Platon, lobjectif dcoule de la prvision,
savoir la transposition dans lavenir dune vision, dune volont enchsse dans
le prsent comme pour les coles de commerce le business plan envisage
lanticipation avec une planification des moyens mettre en place pour le
raliser (Jullien, 1997). Le plan mdit davance pour rpondre une finalit
relve dune conception o la cration prime sur la ralisation dans une vision
idaliste du management et du changement. Pour les CAISEA, lobjectif semble
au contraire avoir t, et rester, un simple moyen au service dopportunits non
prmdites, une manire de privilgier la rsilience face la performance.
William Starbuck a voqu les limites des exercices budgtaires prvisionnels,
les accusant de rendre aveugles les entreprises et de sclroser leur dveloppement (Starbuck, 1995 ; Starbuck et Barnett, 2008). Le modle comptable est
dsormais parfois peru comme incompatible avec la gestion des affaires, car
incapable dappuyer les dcisions avec des tableaux de bord souvent caduques
avant dtre publis ou de guider les rajustements ncessaires la flexibilit
des entreprises (Otley, 1999). Le pilotage par objectif, focalisant sur les rsultats, devient contre-productif, incapable de sajuster la ralit (Bunce et al.,
1995). Mathhew Stewart va mme jusqu comparer ces outils des tables de
superstition (Stewart, 2010). Projeter des actions dans lavenir, partir de
donnes du pass, tendrait occulter quelque peu le prsent.
Ainsi, la premire des caractristiques mettre en exergue dans la gestion
de ces groupes se traduit initialement par un vide ou un creux, un trou
savoir, sinon labsence, pour le moins leffacement de lobjectif ou sa rtrogradation de son rle suppos de moteur central du dveloppement, de la stratgie,
103

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


de la mobilit ou du changement. Cette rtrogradation est visible dans tous les
conglomrats agro-industriels sud-est asiatiques, que ce soit dans leur gense, au
cours de leur dveloppement ou prsent. Quant laction qui est le corollaire
de lobjectif, elle napparat pas comme la valeur suprieure de lentreprise. Les
tiers se posent frquemment la question de savoir vers quelle direction se sont
orients, sorientent ou sorienteront les axes stratgiques de dveloppement de
ces groupes sans pouvoir y rpondre. Dans les articles qui retracent leur
histoire, les auteurs svertuent construire une dmarche narrative et retracer
les intentions des dirigeants, leur attribuant rtrospectivement des intentions
quils navaient pas forcment au moment de leurs dcisions ou quils avaient
parmi tant dautres, et dduisant des rsultats positifs constats une intention
initiale qui nexistait pas, ou pas aussi clairement peut-tre tait-ce tout juste
une ventualit qui sest ralise fortuitement, mais que les analystes
transforment en prescience a posteriori. Les grandes options passes navaient
t ni annonces ni prvues, et aujourdhui, il nest pas ais de prvoir vers
quelle direction les dirigeants actuels envisagent dorienter leurs affaires,
sachant bien que plusieurs scnarios sont possibles. Par ailleurs, certaines
consquences heureuses des dcisions passes ont t purement fortuites ou
furent imposes par les circonstances. Il ne sagit pas de suggrer que les
orientations sont choisies arbitrairement de manire alatoire, mais il faut
indiquer quelles se prennent plus pour rpondre une conjoncture prsente que
pour spculer sur lavenir ou raliser une ide en raction donc, plus que dans
lanticipation. Les monopoles, diversifications, internationalisations furent ainsi
autant subies que souhaites. Le groupe Kuok ayant t relativement pargn
par la crise de 1997 en raison de ses investissements en Chine, il serait tentant
davancer lhypothse que ses dirigeants avaient pressenti cette crise ; pourtant,
ce mouvement fut beaucoup plus probablement lheureux effet du choix de
schapper de Singapour, tout en rpondant lattrait du grand march chinois.
Mme analyse en ce qui concerne son retrait du sucre en Malaisie : par quoi
cette dcision fut-elle motive ? Par le fait que le pouvoir malais souhaitait
achever la reprise en main de cette filire ? Par le fait que lavenir de cette
mme filire se trouvait menac dune concurrence internationale brsilienne ou
thalandaise plus comptitive ? Par le fait que les prix du sucre, contrls par
ltat, ne permettaient plus de bons profits (les autorits ayant chang de
104

LES PROCDS DE GOUVERNANCE UTILISS


paradigme se souciaient dsormais plus de proposer des prix bas aux lecteurs
que de soutenir les cours de la denre pour permettre lindustrie locale de se
substituer aux importations comme ctait le cas 50 ans auparavant) ? Ou par
tout autre chose ? Similairement, lorsque CP se lana dans des investissements
pour produire des poulets transforms afin daugmenter la valeur ajoute de ses
productions, les dcideurs du groupe nimaginaient probablement pas que cette
initiative reprsenterait un formidable atout pour sortir plus fort encore dune
crise sanitaire majeure comme celle de la grippe aviaire qui dcima la filire
avicole de Thalande en 2004. Mais le cas le plus symptomatique est sans doute
celui dIndofood, puisqu lorigine, le groupe Salim, qui en 1984 avait investi
dans une unit de fabrication suppose produire des nouilles instantanes pour
les rations des militaires, connut un chec cuisant. Finalement, larme nacheta
pas ces nouilles car les rcoltes de riz avaient t meilleures que prvu grce au
succs de la rvolution verte. Le groupe dut alors tenter de trouver un dbouch
dans le commerce. Mais Indofood, qui nappartenait pas alors au groupe Salim
et dont la cration est mme antrieure celle de PT Bogosari, tenait le march,
initialement avec Supermie (1968) puis avec PT Sanmaru (Indomie 1970).
Toutefois, elle fut contrainte de devenir cliente de PT Bogosari Flour Mill,
tablie comme lunique fournisseur de farine du pays. Le dirigeant dIndofood
fut alors conduit sassocier au groupe Salim pour couler les produits dont
larme navait pas voulu, avant de lui cder lentreprise en 1994. Indofood est
ainsi devenue aujourdhui le fleuron du groupe Salim. Autant dire que toutes ces
pripties furent bien alatoires. Cette histoire permet de cerner la limite du
clientlisme, qui a pouss le groupe Salim investir dans une unit de
production sans lui assurer ensuite la vente, mais aussi sa force, illustre par le
traitement rserv Indofood contraint de ngocier avec ce mme groupe83
(Borsuk et Chng, 2014). Toutes les orientations choisies ne sont du reste pas
toujours heureuses ; parmi les occurrences imprvues, toutes ne sont pas bonnes.
Salim ne prvoyait sans doute pas que son investissement dans la finance allait
tre la source de ses difficults en 1998. Quant aux dirigeants malaisiens, ils
navaient pas forcment anticip, en fusionnant les grandes plantations du pass,
83

la chute de Suharto, lancien propritaire dIndofood, Djajadi Djaja, a tent de rcuprer le contrle de
lentreprise mais la justice la dbout de sa demande. La procdure a dur de 1998 2002 (Borsuk et Chng,
2014).

105

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


quils se retrouveraient devoir rgnrer des plantations vieillissantes aux
rendements insuffisants, remettant peut-tre en question les gains dconomie
dchelle obtenus par la fusion dans une perspective de court terme.
Cette carence dobjectifs stricts ne tmoigne certainement pas dimmobilisme ou de conservatisme. En effet, autant les dirigeants ne savent peut-tre pas
exactement o ils vont, autant ils sont parfaitement conscients quils ne peuvent
rester immobiles dans le prsent. Les modalits de leur management ne rsident
donc pas dans le point de dpart ou la destination mais dans le mouvement, la
dynamique de lorganisation ou du systme. Sil y a bien des objectifs affichs,
ceux-ci sont rarement le tmoignage dune volont oriente vers une ou des fins
indpassables ou immuables, mais plutt des discours pour les stakeholders, des
moyens au service du mouvement. Des lignes directrices fortes nen sont pas
moins formalises au travers des visions communiques dans les rapports
annuels (voir tableau 10). Les volutions concrtes de situations oligopolistiques
ou monopolistiques vers la diversification ou linternationalisation en tmoignent. Lobjectif est cependant un outil trop statique, focalis sur le point de
dpart et le point darrive dune stratgie, mais pas suffisamment sur le
mouvement et la dynamique qui constituent le point fort des CAISEA. Viser un
objectif dfini pourrait revtir dailleurs des inconvnients importants. Parmi
ceux-ci, lchec, la perte de face, soit pour celui qui a fix un objectif trop lev,
soit pour celui qui ne la pas atteint, soit pour les deux. Fixer un objectif ouvre
de facto la porte la possibilit de ne pas latteindre, et donc, potentiellement,
la dmotivation du groupe et la mise en doute des capacits de lquipe
dirigeante. L o lEuropen voit une carotte, lAsiatique voit un bton. Viser
un objectif, cest aussi risquer de laisser passer une opportunit. Si lon souhaite
devenir ou rester le leader mondial du sucre, on pourrait passer ct de lessor
de lhuile de palme ; si lobjectif est lhuile de palme, on pourrait ne pas prendre
en considration les risques que prsente cette activit. En fait, lobjectif
aveugle ceux qui le poursuivent. Enfin, il y a lcueil de la lourdeur administrative pour grer les budgets prvisionnels, les rapprochements entre les
ralisations et les prvisions, avec leurs lots de rcritures et rinterprtations,
avec les dveloppements doutils informatiques, logiciels de gestion intgrs, de
traitement de donnes autant de nids conflictuels aussi indispensables que
potentiellement dommageables dans des entreprises plus en recherche de
106

LES PROCDS DE GOUVERNANCE UTILISS


consensus que de conflits. Dans la culture asiatique, ces trois inconvnients lis
une gouvernance dicte par des objectifs ne sont sans doute pas des moindres.
La dcision la plus simple et la moins risque est alors la plus rapide et permet
un mouvement plus fluide pour les collaborateurs pleinement concentrs sur
leur tche.
Il est assez dlicat denvisager quun capitaine de navire puisse embarquer
sans savoir o il va, car il est alors probable quil se perde en mer, mais ces
groupes ne font pas de navigation au long cours ; ils font plutt du cabotage,
regardant chaque port quelle destination serait la plus propice pour la prochaine escale en fonction des vents et des opportunits du moment. Cela ne veut
pas dire que le long terme soit nglig ; bien au contraire, ces groupes familiaux
vocation patrimoniale sont bien moins sous la pression des rsultats immdiats
que les socits cotes en bourse peuvent ltre la City ou Wall Street. En
fait, ces conglomrats familiaux semblent privilgier le temps immdiat et le
long terme alors que les socits cotes seraient peut-tre plus proccupes par
les enjeux de court et moyen terme. Ce que cherchent les CAISEA nest pas tant
un cap pour un temps que lon ne peut percevoir ou de gros profits tout de suite,
mais une cohsion et une dynamique dans une optique de prennit. Ils entretiennent la flamme sans brler tout leur combustible immdiatement. Les
dirigeants ne cherchent pas imaginer ce qui se passera un horizon non
apprhendable, limportant tant de toujours tre en mouvement dune faon
contrle, rgule.

Interview de Prasit Boondoungprasert CPF


Prasit Boondoungprasert est vice-prsident excutif, membre du comit de
direction de CPF, directeur commercial pour lexport et le march thalandais. Venant
dune entreprise extrieure de conseil, mais dans le groupe depuis longtemps.
Linterview a t ralise Bangkok le 30 septembre 2014. Les passages sur la manire
dont tait slectionns puis conduits les dveloppements de CPF ont t retenus.
PB. Nous navons jamais eu lintention de rester dans un seul secteur, parce que
nous savions quil deviendrait trs comptitif. Nous pensions viser de nouvelles activits
107

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


et laisser de la place aux autres. Nous navons jamais pens atteindre 90 % de parts de
march ; en fait, nous voulions atteindre 30 ou 40 % de parts de march, puis nous fixer
dautres objectifs pour viter dentrer dans une guerre des prix. Le march de la volaille
en Thalande est contrl par une dizaine de gros acteurs. Parmi eux, Sahafarm tait
lgrement au-dessus de nous ces deux dernires annes parce quil sest livr une
baisse de prix importante que nous avons refus de suivre pour ne pas mettre en pril
notre entreprise ; nous ne pouvions donc pas les concurrencer. Bien nous en a pris, car
cette politique de prix bas les a conduits des pertes, dbouchant sur une mise en
redressement judiciaire de Sahafarm, dont le sort se joue dsormais au tribunal de
commerce. Cest notre ide gnrale, nous prfrons dvelopper notre politique
dintgration vers linternational.
RP. Comment vous dveloppez-vous linternational ?
PB. Nous sommes une entreprise opportuniste. Nous ne faisons pas dtudes
approfondies, nous dtectons les opportunits do quelles viennent, nous valuons si
elles sont appropries ou non pour nous, puis nous prenons une dcision. Cela peut tre
une bonne faon de procder, ou pas. Je pense que cest bien au dpart, moins bien sur le
long terme, car il est possible que nous rations des opportunits pendant que nous sautons
sur dautres. Quoi quil en soit, nous sommes une entreprise dentrepreneurs, pas une
entreprise professionnelle. Quand je compare notre situation avec celle de mes amis chez
SCG84, leur entreprise va toujours fixer des objectifs dans un premier temps, puis va
conduire et piloter des tudes pour les valider, puis encore faire des tudes, prendre son
temps, puis prendre un an et demi supplmentaire pour aboutir une dcision. Cest une
entreprise trs systmatique et professionnelle, ce qui nest pas notre cas.
RP. Nest-il pas prfrable dvaluer avant dagir ?
PB. Avec mes amis de SCG, nous plaisantons quelquefois en imaginant que tout
serait possible si seulement nous pouvions changer la moiti de nos pratiques
respectives. Le fait est que de leur ct, ils demandent leurs quipes dtudier tant de
paramtres pendant si longtemps avant de prendre une dcision quils en ont parfois
assez, car cela va trop doucement pour eux. Ce sont des commerciaux ; ils veulent bouger
vite. Dans notre entreprise, cest le contraire. Nos dirigeants ont commenc travailler
ici 19 ans. Ils aiment prendre des risques. Du reste, la plupart, en dehors de leur travail
ici, investissent, dans limmobilier, en Bourse, etc. CPF est essentiellement une
entreprise dentrepreneurs.

84
Siam Ciment Group, autre grande entreprise de Thalande, dans le secteur des biens de construction, contrle
par le bureau de la Couronne (le Roi) voir au sujet de la comparaison SCG et CP, Pavida Pananond (2001).

108

LES PROCDS DE GOUVERNANCE UTILISS


RP. Alors comment slectionnez-vous vos projets ?
PB. Notre prsident a des nouvelles ides chaque jour. Il naime rien tant que de
dcouvrir de nouvelles choses, dtre inform de nouveaux concepts, de nouvelles
technologies. Il aime voir tout ce qui est nouveau, et quand il la vu, il pousse tout le
monde pour que cela soit mis en place. Cest la manire dont nous faisons des affaires
ici, dans cette entreprise o le prsident est toujours le principal actionnaire. En France,
au Royaume-Uni, aux tats-Unis, il ny a pas dactionnaire majoritaire ; le maximum de
parts quun individu peut possder excde rarement 5 % ; mais ici, le propritaire
possde encore plus de 40 % de lentreprise, alors mme que nous sommes lists en
Bourse. La structure capitalistique influence clairement notre management et notre faon
de faire des affaires !
[] Nous voudrions faire voluer lentreprise vers des pratiques plus
professionnelles. Nous recrutons depuis quelque temps beaucoup de nouveaux cadres
venant de grandes entreprises internationales, particulirement de lagroalimentaire. Les
ttes de nos dpartements Alimentaire et Marketing viennent dUnilever. La plupart de
nos dirigeants des niveaux 1 3 viennent dUnilever, de Pepsi, etc., et nous continuons
daugmenter le brassage culturel. Mais nous nen restons pas moins une entreprise
dentrepreneurs, ce qui explique notre attitude opportuniste85. Ainsi, lorsque nous
dcelons une opportunit quelque part, nous la testons ds labord sans grandes tudes
prliminaires, parce que nous croyons que la meilleure manire dtudier est dessayer.
Par exemple, il y a 4 ou 5 ans, nous avons eu cette ide de produire de lnergie partir
des effluents issus de nos levages porcins. Nous navons rien vraiment tudi, nous
avons mis en place une quipe pour observer ce qui se faisait ltranger, et nous avons
immdiatement essay. Nous tions les premiers en Thalande tenter quelque chose
dans ce domaine. Linnovation est dans notre culture, cest une partie intgrante de notre
quotidien, en fait ; nous exprimentons, nous ne croyons pas en ltude thorique, et nous
lanons des ralisations taille relle immdiatement. Le fait est que nous avons tant
dimplantations, de fermes, dendroits o nous pouvons conduire nos expriences !
RP. Que pouvez-vous me dire aux sujets des autres activits du groupe CP
comme True, Seven Eleven ? Existe-il des relations entre ces entits, des collaborations
entre elles ?
PB. CP Group est en effet le principal actionnaire dune multitude dentreprises.
Notre prsident voudrait quelles soient les plus indpendantes possibles. Cela signifie
par exemple que Seven Eleven est libre de dcider sils veulent distribuer nos produits ou
85

Voir ce sujet Jacques-Henri Coste (2014) qui dveloppe le concept de socit entrepreneuriale, source de
cohsion au sein des nouveaux groupes anglo-saxons et autres transnationales multiculturelles.

109

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


non. Ainsi, notre eau nest toujours pas rfrence chez Seven Eleven ; ils nen veulent
pas, car ils ont dj beaucoup de marques et ne peroivent pas la valeur ajoute que la
ntre apporterait. La mme chose sapplique True. Bien sr, maintenant que la qualit
de leur prestation a atteint un trs bon niveau, ils essaient de convaincre tout le monde
dans le groupe de lutiliser, mais jamais notre prsident na forc quiconque travailler
ensemble. La raison en est que si nous institutionnalisions des marchs captifs, la
motivation samliorer diminuerait. Bien videmment, nous pouvons nous aider les uns
les autres, directement ou indirectement, mais cela na jamais t sous la contrainte de la
direction. Et je pense que cest trs sain. Je mefforce de vendre mes produits Seven
Eleven, mais je dois me battre contre les concurrents et ils peuvent me drfrencer tout
moment !

Le pragmatisme
linverse dune dmarche thorique, ces groupes fonctionnent plutt sur la
base dune approche empirique, rappelant celle que met en avant Esther Duflo
dans ses thses sur lconomie du dveloppement (Banerjee et Duflo, 2014). Il
sagit de diffuser et reproduire ce qui a t essay et russi petite chelle, pour
une validation par la confrontation dune initiative avec la ralit de lentreprise
et du march. La mthode rejoindrait presque les prconisations de lconomiste
noblis Vernon Smith. Il ne sagit toutefois pas de passer par des tapes
thoriques ou des tapes-pilotes en laboratoire, mais de confronter le plus
rapidement possible les initiatives en situation de march, en dbutant
modestement, puis en accroissant/dupliquant progressivement les projets (Plott
et Smith, 2008 ; Smith 2013). Certes, les extrapolations sont alatoires, car les
circonstances elles-mmes sont mouvantes. Malgr son recours quasi systmatique des donnes chiffres, le management relve plus dun art ou dune
science exprimentale que des mathmatiques ou dune science fondamentale.
Mais cette dmarche nest pas dpourvue de bon sens. Autant que lexprimentation, cest mme lexprience au sens non pas de lexprimentation scientifique, codifie et soumise une modlisation rationnelle, mais simplement de ce
qui a t vcu, sans formalisation hypothtique initiale qui est adopte comme
110

LES PROCDS DE GOUVERNANCE UTILISS


point de dpart, une amorce rpliquer puis dvelopper. Lexprience se dfinit
par des situations ou pisodes rels de la vie des affaires quil sagira de reproduire ou dviter, dintgrer au mouvement prcdemment dcrit. Comme le dit
Dewey (2005) : Dans une exprience, il y a mouvement dun point un autre.
Comme une partie amne une autre et comme une autre encore poursuit la
portion prcdente, chaque partie y gagne en individualit. On rejoint ainsi, en
tentant intuitivement ou inconsciemment de les appliquer, les postulats de la
biologie de lvolution, selon lesquels laptitude dune espce survivre est
surtout lie sa prolificit et sa capacit proposer des mutations performantes,
les expriences, tout en tant moins alatoires, se substituant ici par analogie
aux mutations (Bouchard, 2009). La performance nest donc pas le fruit dune
conception gniale, dune cration ; cest plus alatoirement le fruit de nombreuses expriences vcues, suivies de tentatives exprimentales laborieuses.
Multiplicit et diversit, renforces par le melting-pot managrial sino-occidental local, crent un ensemble de contributions diffrentes voluant en une
dynamique commune et concrte. Lanticipation nest pas dans une dmarche
budgtaire chiffre mais dans une extrapolation partir de la mmoire, une
recapitalisation des variations dexpriences sdimentes, restitues, recombines par les salaris, les dirigeants et les actionnaires des CAISEA en vue
damliorer les processus en cours et de transposer ces acquis vers de nouveaux
champs. Lcoute, la disponibilit desprit, une vigilance constructive et non
passive, deviennent sources dinitiatives cratrices et enclenchent le mouvement comme une rceptivit active telle qua pu la dfinir Paul Ricur :
ainsi, dupliquer dans un pays ce qui a t russi dans un autre, appliquer une
mthode de gestion dans un secteur lorsquelle a fait ses preuves par ailleurs,
persvrer si cela fonctionne, ajuster ou replier si cela ne fonctionne pas, etc.
Linternationalisation et la diversification, par le jeu de fertilisations croises
(reproduction dexpriences dun contexte un autre) relvent de cette
dynamique. Dploiements et replis successifs, dans des rythmes et tempos de
plus en plus ajusts, finissent par engendrer des procds prennes (voir
encadr 8, interview de Prasit Boondoungprasert).
Plutt que la conception abstraite des scnarii, des mthodes ou des produits et services, lobservation, lexprience suivie par le test, le ttonnement,
sont prfres dans un premier temps par la copie ou le partenariat qui peuvent
111

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


savrer moins chers et plus fiables quune innovation ex nihilo, puis par lamlioration de cet acquis par le biais de la multiplication ditrations, les plus
adaptes tant retenues. Plutt que ltude de faisabilit ou ltude de march,
lattention et lexamen de ce que lon fait et de ce qui se fait lextrieur sont
privilgis. Pour ces groupes, dont trois furent dabord des socits de ngoce86,
la vente, le contact avec le march, tests par excellence, prcdent linvestissement et la production. Le groupe CP sest lanc en Thalande dans les tlcommunications numriques aprs AIS87, dans le commerce libre-service aprs
Carrefour, dans lassurance aprs AIG88 ; le groupe Salim a reproduit la technique des nouilles instantanes japonaises avant de racheter les marques Indomie
et Supermie. De mme, le Groupe Kuok sest inspir de la chane Mandarin
pour lancer ses htels Shangri-La.
Quant aux alliances, pour reprendre les diversifications du groupe CP
mentionnes ci-dessus, elles se sont faites non seulement par observation de la
concurrence dans une sorte de marketing me too , mais en sappuyant sur des
partenariats avec des entreprises qualifies de premier plan, savoir Orange
pour la tlphonie, I-Seven pour la distribution libre-service, Allianz pour
lassurance, le moins de place possible tant laiss au hasard. Comme dj
voqu, la co-entreprise fut un levier de premier ordre dans le dveloppement
des groupes, surtout quand lachat se rduit un partenariat o de surcrot le
risque de linvestissement est partag avec le vendeur on nest jamais assez
prudent ! Prudents donc et rapides tout la fois : quand les CAISEA prfrent la
joint-venture plutt que la R&D89 dans leur dveloppement, ils limitent les
risques, gagnent du temps et capitalisent sur lexprience du partenaire dans
lembouteillage des boissons (Coca Cola pour San Miguel), lintgration de
llevage (Arbor Acres pour CP), la production de ciment (les Tawanais de
Chien Thai Cement puis les Allemands dHeidelberg Cement pour Indocement
du groupe Salim), la filire sucre (les Japonais de Nissin et Mitsubishi pour le
groupe Kuok), ou lautomobile (BMW pour Sime Darby). Cest dautant plus
significatif que ces exemples ne correspondent pas des diversifications ou des
86

Semences pour le groupe CP, textiles pour le groupe Salim, denres pour le groupe Kuok.
Advanced Info Service.
88
American International Group.
89
La recherche et dveloppement.
87

112

LES PROCDS DE GOUVERNANCE UTILISS


activits la marge des groupes voqus, mais bel et bien ce qui tait leur
cur de mtier au moment o laccord tait pass, savoir respectivement la
boisson, llevage, le ciment, le sucre, lautomobile. Lide est de rsoudre le
plus efficacement possible les problmes du moment grce des alliances avec
des partenaires expriments.
La pratique du ttonnement permet aussi de comprendre pourquoi un
mme groupe va laisser des entreprises concurrentes en son sein viser un mme
march : il sagit juste dobserver celle qui russit le mieux. Sans forcment
chercher en comprendre la raison, cette russite servira de modle au sein
mme du groupe, la mobilit du personnel permettant de vulgariser les bonnes
mthodes, les bonnes techniques, les bonnes habitudes, en ligne avec laxe
stratgique de la compartimentation permable consubstantielle lenchevtrement des structures. Cet enchevtrement est lui-mme le fruit de lexprience
dadaptation face aux pouvoirs politiques autoritaires. Cette inclination
multiplier les socits explique lobservation de Marie-Sybille de Vienne du
lancement simultan de cinq entreprises concurrentes par le groupe Kuok aux
Philippines, ou celle de Lindsay Falvey au sujet de CP qui ouvrit une centaine
de feed mills90 en Chine avant la crise de 1997. Elle peut galement contribuer
expliquer pourquoi San Miguel fait vivre un portefeuille de marques multiples,
ou pourquoi Sime Darby ne centralise pas la gestion de ses nombreuses
plantations et a conclu, cot de BMW, des accords avec Hyundai, Ford,
Peugeot, Ford, Land Rover, Porche et McLaren91. Le transfert des bonnes
pratiques nest toutefois pas un gage de russite : une vente qui va fonctionner
dans un Seven Eleven ne marchera pas obligatoirement dans un autre ; un arome
de nouille sduira une province et pas une autre. On comprendra aisment quun
arme porc sera porteur Singapour, contrl par les Chinois, et beaucoup
moins Java o la religion musulmane domine. La contractualisation des
paysans fonctionne plutt bien en aviculture et pour le palmier huile, mais mal
pour le riz ou laquaculture (Goss, 2002). On ne peut jamais gnraliser ou

90

Usine daliments pour animaux dlevage.


Il ny a jamais de raison unique de tels phnomnes. Si le groupe CP a ouvert autant de feed mills, cest
galement pour des raisons logistiques ; si San Miguel a de nombreuses marques, cest aussi pour des raisons
marketing. Et au sujet de Sime Darby, il est avr depuis longtemps que lagriculture ne rpond pas aux mmes
effets de seuil que les autres activits conomiques. Il y a rarement une cause unique une observation.

91

113

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


dupliquer sans de nouveaux tests pralables : exprience et exprimentation
donc toujours, mais ces changes et tests incessants vont dans le mme sens que
la dmarche dcrite au paragraphe prcdent, crant sans cesse le mouvement et
la remise en question. La redondance est ncessaire pour slectionner, scuriser
et impliquer les collaborateurs, qui doivent comprendre et participer ce
mouvement. Leur adhsion est requise, car leur travail en revanche ne consiste
pas suggrer, mais reproduire en tches simples et rptitives ce qui a t
maintes fois test et reproduit, que ce soit dans les services administratifs,
oprationnels, productifs ou commerciaux. Lexprience et lexprimentation
ont aussi pour vertu dattnuer le stress du changement, auquel les salaris sont
dj sensibiliss par la permanence du mouvement. Ils reproduisent ce quils
savent fonctionner, et arrtent ce quils savent ne pas ou ne plus fonctionner.
La copie, le partenariat ou la multi-entreprise, sils passent avant la
cration ou la recherche, nexcluent pas lamlioration continue visant ce que
llve dpasse le matre. Grce la transposition des savoir-faire dun secteur
lautre, puis au travers des cellules R&D qui finissent par tre mises en place,
linnovation est dsormais bien insre dans les procds. Cette innovation,
allie de vritables prises de risque, cible bien les dveloppements futurs mais,
le plus souvent, sur une partie marginale des activits, o des profits importants
sont esprs avec des investissements et des risques proportionnellement
rduits. Certains rsultats en aquaculture placent CP en position de pointe au
niveau mondial. Il en va de mme pour lhuile de palme o une vritable
industrie est dsormais centre sur lAsie du Sud-Est (voir encadr 6). Plus que
linnovation toutefois, les conglomrats prfrent une dmarche qualit, qui
privilgie non pas la crativit mais lapplication ce en quoi elle sapproche
bien de la rigueur, qui est la leur, reproduire mticuleusement des routines
pioches et exprimentes et l, chez un partenaire ou dans une autre filiale.
La dmarche qualit consiste bien rpondre la demande des donneurs
dordre, que ce soit les marchs locaux ou ceux de lexport, en se conformant
lattente exprime des clients, alors que linnovation serait plus une rponse aux
attentes implicites. La qualit en agroalimentaire conjugue les certifications de

114

LES PROCDS DE GOUVERNANCE UTILISS


toutes les parties du monde92. Cette dmarche est continue ; elle oblige les
CAISEA une remise en question rgulire mais sans rvolution, avec une
consolidation des acquis et une veille concurrentielle labore. Celle-ci va
jusqu des actions en amont touchant la dfinition des normes et des standards,
dans une dmarche collaborative aussi bien juridique que technique avec les
autorits ce qui, vu leurs moyens, nest pas sans inquiter les associations non
gouvernementales. Celles-ci craignent que les lois et les normes qui rgissent le
systme alimentaire, et donc la scurit alimentaire tant qualitative que quantitative, soient dictes par ces intrts privs expriments au sein des CAISEA au
dtriment de lintrt gnral (Busch, 2000 ; Clapp et Fuchs, 2009)93.
Initialement, la reproduction empirique fut donc prfre la cration ex
nihilo, en favorisant une multiplication des choix possibles dans un pragmatisme
de bon aloi, pour toujours autoriser, voire favoriser la plus grande ractivit
possible afin de saisir les opportunits de scuriser les situations favorables
(monopoles) ou daccrotre les perspectives (diversification, internationalisation). Pour employer une mtaphore, il sagit de mettre le bateau (le groupe) le
vent en poupe, puis de tester la meilleure voile, et de se tenir prt ajuster tant
le cap que la voilure, sans pour autant dfinir le cap ou la voilure au dpart sur
la base des oracles ou de la mto. Ces dplacements soprent de prfrence en
escadre : on ne vogue pas seul, car ce nest pas scurisant. Ainsi Wilmar,
Indofood et Sime Darby voguent ensemble sur le march de lhuile de palme,
tandis que CPF et Pure Food sont sur ceux de la viande.

92
Il sagit, par exemple, des normes JSA - Japanese Standard Association, ISO - International Standard
Organisation, HACCP - Hasard Analyses Critical Controled Points, IFS - International Food Standard, IGP Indication Gographique protge, Hallal, Bio ou Organic, etc.
93
Assez connu en Europe ce sont les interdictions dlevage des veaux de lait ou des fromages au lait cru. En Asie,
ce sont surtout les normes protectionnistes limportation qui font pour le moment lobjet de telles dmarches.

115

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

La ruse
Larticulation des axes stratgiques, mise en uvre grce lopportunisme
(mouvement) et au pragmatisme (ractivit), ne se fait pas spontanment. Elle
requiert une intelligence et une aptitude particulire, mlant lintuition, la
perspicacit et la dextrit ou plus simplement dit, la persvrance et la ruse .
Marcel Detienne et Jean-Pierre Vernant (Detienne et Vernant, 1974) ont fait
ressortir ce concept hellniste sous le titre des ruses de lintelligence cette
mtis des Grecs qui sexerait sur divers plans mais des fins concrtes. Plus
rcemment, le concept, alliant pragmatisme et efficacit, a t dvelopp par
James Scott qui souligne la ncessaire adaptation de la connaissance et la
conceptualisation aux conditions locales (Scott 1998) et Yves Richez, qui
tablit ainsi un lien entre notre antiquit et une certaine tradition asiatique. Les
principes de cette attitude sont loin davoir disparu avec le temps, mme si dans
un certain consensus, la mtis ayant perdue de la respectabilit, il est de bon ton
de ne jamais sen revendiquer. La difficult de la cerner en renvoie lapanage
aux gourous ou conseils en management et organisation plutt quaux chercheurs en science sociales ou de gestion. Cependant, pour viter la rigidit dune
planification centralise et redonner un peu de souplesse aux plans daction
managriaux, les sciences de gestion cherchent prsent des modles qui pourraient sen rapprocher (Saulpic et Tanguy, 2004). Certaines thories du contrat
incomplet ouvrant une brche la rengociation permanente en sont un exemple
concret (Hart, 1995). La ruse du renard veille nanmoins la suspicion en affaires comme en sciences, tout comme est suspecte lingniosit du commerant
qui fait beaucoup partir de rien. La transparence, le droit au but , limpide et
incontestable, demeure souvent la panace indpassable, tout le moins dans la
communication, tant scientifique que managriale ou journalistique.
La mtis se dfinirait plutt par des attitudes comportementales tels le flair,
la sagacit, la prvision, la souplesse d'esprit, la feinte, la dbrouillardise, l'attention vigilante, l'opportunisme, et autres habilets diverses, comme autant de
fruits de lexprience (Detienne et Vernant, 1974). Elle rgule le mouvement et
lexprimentation, les rendant performants et profitables. Elle intgre motion et
rflexion en une mme dmarche sans dissociation entre ltre et laction do
116

LES PROCDS DE GOUVERNANCE UTILISS


sans doute la dsutude de la notion, la suspicion quelle provoque dans lordre
de la modernit qui aime dissocier ces concepts. Pourtant, quelle soit dsute
ou pas, la ngociation des dirigeants ou cadres sud-est asiatiques, parfaitement
forms par leur entreprise dans toutes les transactions, des co-entreprises aux
simples marchandages commerciaux, est toujours emprunte de cette perspicacit
allie une foncire honntet, assez dsarmantes94. En toute simplicit, sans se
ddire, ils avancent ; ils ont ainsi construit leurs groupes, scurisant les positions
dominantes acquises tout en souvrant de nouvelles perspectives. Par des
approches varies, de plain-pied dans la ralit, leur attitude vise lefficience
pratique, la recherche du succs dans le mouvement, la fin effaant quelque peu
les moyens, parfois aux frontires du licite mais sans jamais compromettre
lintgrit. Cette dernire valeur est la seule explicitement partage par les cinq
CAISEA tudis, la lecture de leurs rapports annuels (voir tableau 10). Placer
ainsi lintgrit au centre des valeurs autorise ensuite de la souplesse dans les
oprations. Cela peut paratre paradoxal, mais lintgrit est le meilleur moyen
de conjurer les effets pervers que pourraient engendrer le clientlisme et le lot
de npotisme et de corruption qui laccompagne. Lorsque le systme (organisation, rgles, contrats) est moins fort, la qualit (intgrit) de lhomme devient
plus importante. L o un contrat anglo-saxon cherche lexhaustivit, notamment dans une prvention des contentieux, le contrat asiatique va lessentiel
sans sencombrer des dtails : son incompltude permet prcisment la discussion sans rupture pour rsoudre les inluctables diffrents. Ceci est au demeurant de plus en plus admis mme lOuest (Hart, 2003). De mme la souplesse
va intervenir dans la gestion des ressources humaines. Celle-ci admet explicitement lasymtrie entre suprieurs et subordonns et laisse une grande part
darbitraire dans lallocation des rmunrations variables individuelles, tout en
prvoyant implicitement un ajustement de celles-ci en fonction des performances long terme de lentreprise et en favorisant un change dinformations
non born par des proccupations pcuniaires immdiates (voir encadr 9).
Contournant le droit du plus fort ou du lgislateur, la mtis induit la
victoire de lesprit sur la force ou la loi, de lentreprise sur ladministration. On

94

Ruse et honntet tant assimiles en Europe des registres diffrents dans lordre du bien et du mal, la ruse
apparaissant comme le contraire dune vertu, il est droutant de les voir safficher concomitamment en Asie.

117

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


trouve toujours plus fort que soi, particulirement en Asie du Sud-Est o les
responsables des conglomrats agro-industriels sud-est asiatiques redoutent
autant les pouvoirs en place que les retournements de conjoncture. La mtis vise
donc aussi, sans rigidifier ou bloquer le mouvement, annihiler les effets prjudiciables du hasard par la prudence car lon ne sait pas de quoi sera fait demain
tre silencieux, toujours lcoute, et ne rien faire (mais que rien ne soit pas
fait) (Jullien, 1997). Contrairement aux hros antiques et aux capitaines dindustrie charismatiques occidentaux, les magnats asiatiques jouent profil bas en
singniant diriger leur groupe efficacement, dans la discrtion, aussi modestement que faire se peut. Ainsi, par le compromis, ils gagnent de nouveaux
territoires ou explorent de nouveaux domaines, sacheminant vers linternationalisation et la diversification : le rythme de stratgie de Salim ou le clientlisme
de Kuok95. Ces qualits sont requises pour aborder des chemins nouveaux, non
tracs lavance, o aucun panneau directionnel nindique le chemin des
nouvelles configurations gopolitiques ou technico-conomiques venir.
chaque nouveau dveloppement, les dirigeants des conglomrats svertuent
intuitivement stimuler ou entretenir des assemblages deleuziens, des systmes
complexes entre techniques, quipes et structures, selon une configuration aux
compartiments semi-permables. Manuel De Landa plaide dans le mme sens
les influences rciproques entre gnral et particulier : de plus grands
assemblages mergent de linteraction des parties qui les composent. Lidentit
des composants peut acqurir de nouvelles dimensions mesure que le tout
merge, ragit et les affecte (Lemoigne, 1995 ; Landa, 2006)96.Se crent ainsi
des mouvements sociaux hybrides de rseaux interpersonnels et dorganisations
institutionnelles, rgulant inertie et ractivit, adaptation et rsilience des
conglomrats agro-industriels sud-est asiatiques sur les marchs.
Lobjet de la rgulation des mouvements et des exprimentations est de
construire et de maintenir une base pour les affaires, un terrain fertile dont la
capacit initiatrice constitue laboutissement du management et de la gestion. La
redondance des pripties procdurales ou marchandes prennent sens dans le
temps. Le rythme apparemment lent de la mise en place des procds, du coup,
95

On assimile souvent le clientlisme au Guanxi, ou rseaux, dans la tradition chinoise.


Larger assemblages emerge from the interaction of their component parts; the identity of the parts may
acquire new layers as the emergent whole reacts back and affects them .

96

118

LES PROCDS DE GOUVERNANCE UTILISS


facilement accepts, entretient mouvement et transformation. Il savre in fine
plus ingnieux et efficient pour mobiliser les quipes quune dmarche volontariste rationnelle incantatoire97. Cest le cas de lvolution dans la dure du
groupe CP de Chia Thai vers CP All, de la production de semences vers le mas,
puis lalimentation animale, laviculture et laquaculture, et, prsent, le commerce en libre-service. C'est aussi le cas dans les divers accords commerciaux
que les entreprises de produits de grande consommation San Miguel ou
Indofood peuvent nouer avec leurs distributeurs pour conqurir les marchs. La
capacit initiatrice va de pair avec la capacit rceptrice ou stimulatrice; elle
possde sa structure propre et son fonctionnement (Jullien, 2012). Son objet est
de permettre de saisir les occasions, soit en rcoltant le bnfice dun mouvement qui arrive son terme, comme on ramasse un fruit mr qui vient de tomber
et dont la cueillette ne demande plus aucun effort, soit en les provoquant ou en
les initiant par petites touches, en agissant imperceptiblement sur lenvironnement, comme laile du papillon qui provoque un ouragan.

Tableau 10 : Vision et valeurs des CAISEA en 2013


Source : rapports annuels 2013 des entreprises.

97
La crise, vnement exceptionnel, na pas lieu dtre dans la transformation continue, donc pas de comit de
crise non plus.

119

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


On peut distinguer ces petites touches initiatrices dans les CAISEA lors de
lachat dune charge de courtage en sucre Londres par Robert Kuok, la collecte dactions de San Miguel par Enduado Cojuangco, Jr. ou la construction dune
petite minoterie en Indonsie par Salim. Ces initiatives souvent accessoires lors
de leur occurrence, ont dbouch suite un long processus, qui apparat a
posteriori comme inluctable, sur la configuration actuelle des conglomrats :
le monopole sur le march du sucre malaisien ouvrant la porte la
nationalisation de cette filire, mais, par ailleurs, nourrissant la cration
de Wilmar Singapour ;
la restructuration du groupe San Miguel de la bire vers le secteur
nergtique ;
la conqute de la place de leader mondial de la production de nouilles
instantanes aprs avoir permis la sauvegarde du groupe Salim, lui-mme
menac suite la crise de 1997, quand bien mme SMC ou Nissin
tentaient de lui ravir Indofood sous le regard bienveillant du
gouvernement indonsien de lpoque.
Limpulsion par la direction puis la rgulation, la transformation de la
situation par la mtis a conduit in fine un avantage et un bnfice
substantiels, extrmement forts pour les conglomrats agro-industriels sud-est
asiatiques. On peut parler de transformation progressive, voire de transformations successives, plutt que dactions volontaires prcises, bien dfinies dans le
temps et lespace. On retrouve cette propension saisir les occasions non pas
uniquement dans les grandes manuvres stratgiques des dirigeants mais aussi
dans la routine quotidienne des oprations, que ce soit dans lincompltude des
contrats qui se rsument souvent deux ou trois pages, ou dans les valuations
des ressources humaines, rarement dterminantes. Il ny a pas, dans ces transformations apparemment spontanes, de sujet agissant, en un lieu donn, un
moment identifi, rpondant une planification harvardienne du Qui ?
Quand ? Quoi ?, que lon puisse projeter a priori et contrler a posteriori. Cette
transformation rgule par lopportunisme se joue dans la dure ; son
intervention est globale et non segmente ou cantonne un paramtre.
Limportant nest pas le responsable de son instigation mais lenvironnement
sur lequel elle porte : le terrain, quil soit interne ou externe. Le rsultat du
120

LES PROCDS DE GOUVERNANCE UTILISS


travail ralis nest pas valu par rapport des objectifs prtablis, mais en
fonction de la possibilit de le valoriser par la suite. Peu importe que le groupe
Salim ait chou vendre des nouilles aux militaires dans la mesure o il a pu
acheter Indofood. Peu importe que les exportations de mas vers le Japon aient
flchi si CP a pu lancer une production dalimentation animale. Peu importe que
le groupe Kuok ait perdu le monopole du sucre en Malaisie si le groupe a pu
capitaliser son savoir-faire dans le ngoce de lhuile de palme tout en captant les
volumes sucriers de lIndonsie et de lAustralie.
Ensuite, aux dirigeants de mettre ce terrain interne (nouveaux produits ou
collaborateurs) sur le bon terrain externe (marchs, recrutement) : on entre alors
dans un procd vertueux o les affaires se dveloppent sainement. Cest ce flux
quil est important dentretenir. Selon Khor Chin Poey, un ingnieur de son
groupe, quand Robert Kuok le contacte, il nest pas intress par le profit mais
par le volume : Selon sa logique, qui dit production dit argent. Il prend pour
acquis que vous connaissez votre mtier, et lui connat les prix et vos
marges 98. Lobjectif arrive en seconde priorit dans les proccupations de
gouvernance. La force principale est linertie, non pas dans son acceptation
pjorative, mais comme force qui vient des fondamentaux. Si ceux-ci sont sains
et solides, lactivit le sera. Les propritaires actionnaires dcident. Par
exemple, ce sont eux qui dcident des dveloppements de Seven Eleven en
Thalande, Indofood en Indonsie, puis, au Nigria, le boom du palmier huile.
Une fois le modle tabli, les oprations droulent. A contrario, il y a des checs
relatifs : c'est le cas pour linternationalisation de San Miguel, ses investissements ltranger savrant peu profitables, ou des feed mills de CP en Chine
avant 1998, trop gourmands en fond de roulement99. On ne peut dissocier lun
des lments du tout. Au lieu de concevoir ces changements selon une
planification supposant un ou des sujets pensants, il sagit de les envisager par
une oprativit impersonnelle qui se manifeste travers une modification-

98
His logic is production equal money. He assumes you know how to run your business, and he knows prices and
your margins. , propos rapports par le journaliste Andrew Tanzer sur son blog, (http://malaysianbillionaire.blogspot.com/2012/10/malaysian-asian-robert-kuok.html), consult le 14 septembre 2014.
99
ce propos, beaucoup dinterviews ont dplor labsence de choix stratgiques clairs, qui a conduit
lparpillement des ressources et abouti selon eux ces checs, lesquels pourraient se multiplier lavenir si un
changement de pratique ntait pas mis en uvre.

121

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


transformation permanente, sans le truchement d'une volont unique et logique.
Au demeurant, le mme Robert Kuok avait quelque peu en aversion les titulaires
de mastres et leurs outils planificateurs, qui lon navait pas inculqu ce type
de procds de gouvernance : Lorsque jentends dire que quelquun a un
mastre, je suis plein dapprhension, car gnralement ils viennent me voir
pleins de suffisance, convaincus de leur importance. Et si lon ne dtruit pas
leurs illusions tout de suite, leur dpartement va rapidement seffondrer. Alors
ils apprennent quelques leons douloureuses, et cest moi qui paie ! 100 Comme
nous venons de le dire au sujet de CP en Chine ou de San Miguel ltranger,
ces transformations ne sont pas systmatiquement des russites. Elles peuvent
aussi faire lobjet de rsistances au changement comme chez Salim, qui, malgr
une volont affiche, nest jamais rellement parvenu sinternationaliser avant
la crise de 1998. La transition managriale, tant chez San Miguel entre la famille
Roxas et Eduardo Cojuangco, Jr. (1984-2011) que chez Sime Darby entre les
actionnaires coloniaux et le nouvel ensemble contrl par le FELDA101 (19652007) ne fut pas simple non plus. La nationalisation de la filire sucrire
malaisienne aussi a t particulirement longue. Et comment ne pas mentionner
le repli de San Miguel sur les Philippines ? Il y a souvent des conflits entre
dcentralisation et centralisation. Larbitrage reste de placer les oprations sous
le signe de la premire, et la stratgie sous le signe de la seconde, sans jamais
oublier la non-linarit et linteractivit de ces processus ou arbitrages.
La capacit volue, sans vnementiel mais avec des articulations
continues dun stade un autre, avec des structures organisationnelles et des
pratiques des affaires rdes, reconnues lextrieur. Cette capacit des
CAISEA inspire confiance tant aux salaris quaux tiers. Au demeurant, il faut
tre attentif la rputation, ne jamais abandonner quelquun ou quelque
entreprise partenaire dans ladversit. Aprs le mouvement puis la ractivit,
arrive le temps de la rgulation de la transformation sappuyant sur la force

100
When I hear somebodys got a MBA, I have a feeling of dread, because normally they come to me with an
overpompus sense of their own importance. And no way are you going to pick that bubble, with the result that one
day there will be a cave-in in their department. So they learn painful lessons at my expense! , propos rapports
par le journaliste Andrew Tanzer sur son blog, (http://malaysian-billionaire.blogspot.com/2012/10/malaysianasian-robert-kuok.html), consult le 14 septembre 2014.
101
Federal Land Development Authority (Malaisie).

122

LES PROCDS DE GOUVERNANCE UTILISS


dinertie du terrain. Plus le volume daffaires a grandi, plus il sagit de scuriser
les acquis, tout en tentant de conserver bien entendu la mobilit, lvolution
indispensable. Mais dsormais le risque doit rester la marge, confin aux
nouveaux projets (ceux de la diversification ou de linternationalisation leurs
dbuts). Pas de conservatisme ou dimmobilisme, ni de progrs ou de destination, mais une transformation matrise, rgule dans un processus continu, en
sattachant bien faire ce que lon fait sans focaliser sur o lon va. Le
processus, la cohrence, la cohsion sont les lments la source de la russite,
autant ou plus que la rflexion, lanalyse ou les choix transcendants et clairs
dun dirigeant emblmatique. Les conglomrats agro-industriels sud-est
asiatiques nen oublient pas pour autant les fondamentaux explicites des
sciences de gestion. Il serait naf, voire abusif, de le postuler ou de le croire.
Leurs dpartements financiers grent des budgets et leurs collaborateurs sont
soumis aux KPI102. Simplement limportance de ces outils est nuancer,
relativiser par rapport la primaut implicite de la rgulation et la transformation habilement et opinitrement entretenue par la ruse. Loutil reste ce quil
est, un moyen, sans devenir la fin ni se substituer aux tendances de
lenvironnement ou la mtis des dirigeants. Lnonc des stratgies des
CAISEA ne saurait donc tre dfini de manire univoque. Les non-dits sont
rcurrents chaque tape de leurs dfinitions et de leurs mises en place. D'une
part, le talent des dirigeants est grand pour chafauder et raisonner, voire mme
initier plusieurs scenarii simultanment. D'autre part, la csure est grande entre
organes de direction stratgique et oprationnelle, et les oprations elles-mmes.
Chacun des intervenants uvre avec des besoins et des intentions asynchrones
sinon contradictoires selon des contextes spcifiques dans une opacit plus ou
moins importante. Ces interstices multiples constituent un terrain propice
lexpression de la ruse. Le discours institutionnel des bilans annuels ou
particulier des collaborateurs interviews nest jamais neutre. Il brouille les
causalits et les consquences des relations entre intentions et actions. De relles
ambiguts surgissent ainsi. Elles sont difficiles percevoir, comme il est dlicat
de les interprter sans tomber dans le pige de lanachronisme.

102

Key Performance Indicator, indicateur cl de performance, outil de gestion des ressources humaines.

123

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


Interview Wilmar
Rencontre avec lun des cadres de Wilmar (Groupe Kuok), un homme de 47 ans, chez
Wilmar depuis une quinzaine dannes. Il travaillait auparavant pour une autre entreprise
de plantation de Malaisie. Il est en charge de lquipe du service client, celui qui traite de
lexcution des commandes aprs la vente elle-mme ; un rle de back-office sans
contact direct avec les clients. Il tait autrefois commercial export (vendeur) mais, pour
prendre un terme familier, il a depuis t mis au placard . Aussi, de cette interview, les
aspects plus spcifiquement en lien avec les ressources humaines ont t retenus pour
tenter de comprendre comment leur gestion est perue en interne.
RP. Les ressources humaines sont-elles values dans votre entreprise ?
XX. Oui.
RP. Pouvez-vous me dcrire les modalits, la frquence et les acteurs de ces
valuations ?
XX. Nous sommes valus deux fois par an, une fois par notre suprieur direct
sur les performances, et une fois par le service des ressources humaines sur les
comptences.
RP. Faites-vous passer des entretiens de ce type vos collaborateurs ?
XX. Oui !
RP. Et comment cela se passe-t-il ?
XX. Ce ne sont pas des moments trs agrables. Le problme ne touche pas tant
les entretiens entre employs et superviseurs, car ils ont lhabitude de travailler ensemble,
que les Ressources Humaines. Ils conduisent ces entretiens pour dfinir des programmes
de formation ou dcider des mutations, mais cela ne sert pas grand-chose car dune
part, les rsultats ne correspondent pas la ralit, et dautre part, les formations ou
affectations ne cadrent pas avec les rsultats obtenus. Je nen comprends donc pas trop le
sens. Ils octroient des notes de 1 5 sur les outils ou des consignes que nous sommes
supposs connatre, voire des aptitudes que nous sommes supposes avoir pour faire
notre job, mais comme ils nont pas vraiment les moyens de nous valuer, ils nous
demandent ce que nous en pensons. Le plus souvent, ils retranscrivent ce quils ont
compris de notre avis dans le compte-rendu quils nous communiquent.
RP. Pour les valuations de performance, avez-vous des objectifs collectifs ou
individuels ? Y a-t-il des promotions ou des bonus lis la performance ?
124

LES PROCDS DE GOUVERNANCE UTILISS


XX. En principe oui, les promotions devraient dpendre des rsultats de ces
entretiens Dans la pratique, il ne faut pas rver ; les promotions et les primes sont
fonction des bonnes relations avec la hirarchie. Quant aux objectifs, nous en avons
effectivement, en lien avec nos valeurs : probit, innovation, etc. ainsi que des objectifs
quantitatifs. Mais le vritable objectif, sil y en a un, est que lvaluation corresponde la
note, et que lvaluation fasse plaisir aux patrons. En fait, on part du rsultat escompt
par mon patron pour expliquer mon travail, et non pas de mon travail pour expliquer aux
patrons mes performances ou celles de lentreprise. Cest un peu le monde lenvers,
mais ce nest pas trs important.
RP. Et la rmunration ?
XX. Les augmentations et les primes dpendent surtout des rsultats de
lentreprise. Sils ne sont pas bons, il ne faut pas rver
RP. Etes-vous inform des rsultats de lentreprise ?
XX. Sil sagit des rsultats dans mon domaine de responsabilits, oui, mon
patron et moi en parlons rgulirement. Il y a aussi des runions de service o nous
apprenons ce qui se passe, et si lon dsire plus dinformations, il suffit daller sur
Internet o lon trouve les chiffres mis jour quotidiennement.
RP. Ces chiffres sont-ils fiables ?
XX. Oui et non. Oui, dans la mesure o ce sont les chiffres qui seront publis.
Non, car pour ce qui est des questions sensibles, cela ne se passe pas notre niveau. Les
bonnes et les mauvaises nouvelles ou performances sont aiguilles vers des structures
auxquelles nous navons pas accs, que ce soit les socits holding de direction ou les
socits de ngoce offshore de dfiscalisation.
RP. Nest-ce pas dmotivant ?
XX. Pourquoi le serait-ce ?
RP. Vous tes, dune certaine faon, spoli des rsultats de votre travail ?
XX. quoi cela sert-il de savoir, et savoir quoi ? Si je travaille bien, jaurai sans
aucun doute des retours positifs, que ce soit dans mon service, ou dans mon entreprise ou
ailleurs pour le groupe ; de toute faon, il y a un effet retour. Ce nest pas mon niveau
darbitrer certaines dcisions, qui ne sont pas de mon ressort. Cela ne me regarde pas, ce
nest pas ma responsabilit, donc je nai pas besoin de savoir, et cela ne me pose aucun
problme. Cela marche du reste dans les deux sens, on nous cache les bonnes nouvelles,
mais nous sommes protgs des problmes, et, croyez-moi, il y en a : des cargaisons

125

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


impayes, des investissements catastrophiques, des pertes exceptionnelles On prfre
ne pas trop sappesantir
RP. Changez-vous souvent de fonction ?
XX Non, je fais toujours la mme chose.
RP. Mais lun de vos collgues ma indiqu quil changeait souvent de poste et je
vois bien dans mon travail que jai souvent faire dautres interlocuteurs pour la mme
tche dans votre entreprise.
XX. Oui, cest vrai, nous tournons souvent, mais la responsabilit reste toujours
la mme, le travail ne change pas vraiment. Ce sont les mmes systmes partout. Vous
savez, lorsque vous vendez, puis livrez un ft dhuile de palme Shanghai ou
Rotterdam, cest juste ladresse qui change sur la facture et le connaissement ; ensuite il
faut mettre ce ft sur un bateau et se faire payer
RP. Pour en revenir aux valuations de performance, pensez-vous que votre
entreprise se fixe des objectifs gnraux auxquels vous vous sentez associs ou
impliqus ?
XX. Oui... Enfin, en apparence !
RP. Que voulez-vous dire ?
XX. En fait, nous travaillons souvent sur des plans stratgiques qui servent
fixer des objectifs, mais ils sont pour les livres (rapports annuels), la presse. Nous savons
bien que nous ne matrisons pas plus les prix ou les clients que la pluie et le soleil. Il nous
est impossible de prvoir quil y aura la rvolution ici, des inondations l, ou une
variation de taux de change. Donc au quotidien, je dois dire que je ne comprends pas trop
le bien-fond de la fixation dobjectifs, mais il en faut probablement pour les personnes
extrieures.
RP. Quels sont vos objectifs pour cette anne ?
XX. Ils ne sont pas clairs et changent souvent. []. Mais ce nest pas le plus
important. Le plus important est dtre dans de bonnes conditions pour travailler.
RP. Quappelez-vous de bonnes conditions pour travailler ?
XX Bien sentendre avec ses collgues, et avoir un patron qui soccupe bien des
collaborateurs.
RP. Sur Internet et dans les interviews, le groupe mentionne toujours le
professionnalisme avant tout. Dans les faits, cela nest-il pas un peu paternaliste ?

126

LES PROCDS DE GOUVERNANCE UTILISS


XX. Je ne sais pas, mais lambiance de travail est bonne. Si lon fait une btise,
une erreur, a finit par sarranger. Mais si lon est parfait, professionnel, et qu larrive
cela ne fonctionne pas, encore faut-il que le patron comprenne...
RP. Et quand a va mal, que faut-il faire ?
XX. Changer de patron, comme dans une quipe de foot, on change dentraneur,
cest normal. Regardez MU : ils ont vir David Moyes pour le remplacer par Louis Van
Gaal, car Moyes avait rat la succession de Sir Alex.
RP. Pratiquez-vous aussi le feng shui en cas de problme ?
XX. Sil y a des problmes, cest un peu tard.
RP. Cela ne parat pas trs rationnel.
XX. Cest que vous ne connaissez pas bien le feng shui. Cela sapprend et il faut
faire beaucoup de calculs pour prconiser les bonnes solutions ; ce nest pas juste une
croyance, cest une vritable science avec ses matres.
RP. Vous le pratiquez dans les bureaux ?
XX. Bien videmment.
RP. Vos collgues malais partagent-ils votre point de vue sur cette question ?
XX. Ils nous font confiance103.
RP. Cela ne figure pas dans les valeurs de lentreprise.
XX. Respirer le matin et dire merci quand on nous rend service ne figure pas non
plus dans nos brochures ; nous le faisons pourtant tous.

103

Cette confiance est relative et demande parfois quelques rappels lordre rglementaire (Nagata, 1999).

127

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

Les rituels
Mme lorsquun groupe est bien gr, dans le bon mouvement, avec une
ractivit satisfaisante et une rgulation optimum, tous les alas ne sauraient tre
prvenus. Il existera toujours des risques imprvisibles, des imprvus ou des
conflits quil faut toutefois circonvenir. ce niveau pour faire face ces
situations difficiles, intervient lensemble des modalits qui rgissent les
rapports entre les services de lentreprise ou entre les salaris. Dans les conglomrats agro-industriels sud-est asiatiques, il apparat que les rites ou usages
tendent prvaloir sur des rgles de droit, de type rglement intrieur ou autres
procdures certifies, et les comits de crises. La forme prvaut sur le fond.
Lefficacit ne vient pas dune recherche de la vrit ou de la justice dans une
dmarche rationnelle qui dbouche sur la dcision suivie de laction mais vise
plutt une recherche de la cohsion et la mobilisation qui entretiennent les
mouvements et les transformations. Ce type de pratiques que lon assimile
souvent, dfaut de mieux, lirrationnel (mtaphysique ou spirituel), se
retrouve ritualis dans tous les groupes.
Les rituels (ou mise en scne des rites) sont lorigine des socits
humaines largement tudis en ethnologie plus quen science de gestion ou en
conomie. Ils consistent en une rptition de pratiques codifies et rptes,
charge de sens et cratrice de liens pour une communaut (Claude LeviStrauss, 1968 ; Hocart, 2005). Loin de la magie proprement dite, il est attribu
leur symbolisme des vertus fonctionnelles visant stabiliser les communauts et
les socits (Turner, 1990). En entreprise, on peut leur attribuer plusieurs
fonctions comme forger une identit commune, obtenir lengagement des
salaris, les guider vers un but commun, fortifier les projets de dveloppement,
et rythmer ou rguler les oprations (Jardel et Loridon, 2000).
Comment se manifeste cette ritualisation ou cet irrationnel ? Selon les
groupes, voire selon les usines, ou mme les dpartements, elle se manifeste de
manire diffrente : une date de runion une heure trop prcise, trop
symbolique, peut faire souponner lintervention dun astrologue ; une maison
des esprits honors doffrandes quotidiennes dans lenceinte dune usine voque
une pratique animiste ou brahmanique ; un aquarium lentre dun building
128

LES PROCDS DE GOUVERNANCE UTILISS


ultra-moderne laisse penser la recommandation dun matre feng shui ; une
procession de moines inaugurant un nouvelle salle de runion rvle une
crmonie bouddhiste ; un portrait de famille trahit le culte des anctres. Tout
cela existe bel et bien dans les CAISEA du XXIe sicle, sans parler des plus
occidentales chapelles catholiques aux Philippines, ou des salles de prires sur
les lieux de travail en Malaisie (Brook et Hy, 1999). Ces rituels dbordent
ensuite vers des crmoniaux plus triviaux comme une criture de lhistoire de
lentreprise, la formalisation des entretiens dembauche ou les modalits de
tenue des runions de direction qui sont loin dtre particulires aux
conglomrats agro-industriels sud-est asiatiques.
Dans un premier temps, il sagit encore de renforcer la cohsion de groupe
des quipes en dveloppant une identit propre, ou, inversement, en proposant
dassimiler lidentit locale en sappuyant sur les pratiques traditionnelles, voire
en combinant les deux, toujours dans une logique de permabilit et de tolrance
qui peut toutefois heurter certaines conceptions104. Il y a donc pour le moins la
recherche dun effet fdrateur important ; dfaut de vnrer un chef charismatique la Steve Job ou Jack Welch , on est unis par une tradition, quitte
linventer comme cela a pu se faire sous dautres cieux en dautres temps
(Hobsbawm et Ranger, 1983, Anderson 2006, Appadurai 2005). Si lon en croit
linterview de lencadr 9, qui nest pas unique dans son genre, le sujet est
consensuel parmi les collaborateurs des groupes. Tout comme il lest chez leurs
partenaires, ainsi que lindique la remarque de Robert Kuok propos de Chin
Sophonpanich, le lgendaire patron de la Bangkok Bank dj cit dans le
paragraphe sur linternationalisation. Robert Kuok rapportait qu il nattendait
pas que vous alliez le voir. Savez-vous pourquoi ? Il voulait voir comment vous
fonctionniez, comment vous placiez votre bureau, et sentir les flux dnergie
dans votre bureau 105. Chin aurait donc financ son ami Robert parce quil avait

104
Particulirement les croyances monothistes qui sacralisent le dogme et lunicit (le vrai, le bien, le bon, le
juste), voire la rationalit moderne avec la lacit et luniversalisme qui a parfois du mal saccommoder des
particularismes.
105
He didnt wait for you to go see him. Do you know why? He wanted to see how you operated, how you placed
your desk, the sense of drive in the office. , propos rapports par le journaliste Andrew Tanzer sur son blog,
(http://malaysian-billionaire.blogspot.com/2012/10/malaysian-asian-robert-kuok.html), consult le 14 septembre
2014.

129

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


bien assimil le feng shui plutt que parce qu'il avait fait ses classes la City de
Londres ou que ses plans de dveloppement stratgiques tenaient la route
comme si ces rites marquaient une permanence rassurante dans un
environnement toujours plus incertain, marqu par des circonstances mobiles,
changeantes, voire ambigus, rebondissant de crises en crises. ce propos, pour
tenter dclaircir cet aspect de la survivance et de lutilit de ces rites, citons
nouveau Franois Jullien, en tentant de le simplifier : La profondeur des rites
chappe au jeu de la discussion et qui veut y pntrer par le raisonnement sy
noie : les arguments que lon chafaude leur gard ne seront toujours que des
arguties. [] Penser ne sera donc pas dresser quelque ordre idal pour en faire
un tableau, si beau soit-il, mais cela ne sera toujours que sonder davantage, ou
qulucider plus avant cette cohrence rgulatrice si amplement dploye
quelle en chappe, si intime aussi quelle nous laisse sans recul, laquelle rien
jamais ne peut tre extrieur et sur laquelle aucune construction de la raison ne
saurait avoir prise (Jullien, 2012). Ainsi, de rites en aphorismes contrastant
avec les lois ou les procdures, se perptuent des usages dun autre ge dont on
a du mal cerner leffet, mais qui assurment contribuent faonner ces
groupes. Les crmonials sont des actes de reconnaissance vis--vis des salaris,
des clients, des parties prenantes, montrant une allgeance des CAISEA leur
environnement, que ce soit vis--vis de leurs bases o ils avaient forg des
monopoles que vers leurs nouveaux horizons sectoriels ou gographiques. Ils
amortissent les conflits, font tampon entre les hommes, permettent de rguler les
changements. Lors de lacquisition ou de la cration dune nouvelle entit : fautil adopter une dmarche gocentrique en imposant ses partenaires et ses
salaris ses propres mthodes, ses propres codes, jusqu ses propres outils
comme le permettent dsormais les changes de donnes informatiques ou la
communication interpersonnelle en temps rel quel que soit lloignement
gographique ? Ou bien faut-il laisser aux filiales, aux partenaires, un degr de
libert plus ou moins lev dans une optique dcentralise et flexible ? Dans ce
jeu incessant de dialogue entre les entits du groupe ou entre le groupe et ses
partenaires, les rites offrent probablement plus de flexibilit que la norme ou la
loi et permette de sadapter les uns aux autres vitant lcueil du vrai ou faux,
juste ou injuste, bref rduisant les carts.
130

LES PROCDS DE GOUVERNANCE UTILISS


Il nest pas anodin de rappeler que la direction ne saurait garantir contre
tout, il reste des zones importantes non couvertes par sa diligence mais qui
regardent lensemble de la communaut. En ce sens, ces pratiques peuvent se
voir comme une conjuration du risque qui demeure jamais li aux entreprises
conomiques, au-del du matrialisme ou de la rationalit des procdures. Il
existe une force spirituelle suprieure que personne ne nie, sans obligatoirement
la nommer ou la dfinir. On se situe dans le domaine de limplicite, aucune
directive nencadrant ni ne promouvant vritablement une croyance, une religion, une superstition106. Il sagit de canaliser limprvisible, une approche
pour contrler le hasard, pour grer lincomprhensible comme un paratonnerre
contre la mauvaise fortune qui menace. Il est admis que jusqualors on a eu de la
chance et qu'il faut la garder. Liem Sioe Liong ladmettait comme une
vidence : Jai de la chance. Ils disent que si vous tes malchanceux, vous
narriverez nulle part, mme si vous tes intelligent, un professeur mme. Jai
travaill et je me suis dvelopp. Si jtais en Afrique, au Moyen-Orient,
comment pourrais-je travailler ? Le temps, lendroit et la chance : on ne peut
chapper ces choses 107.
Rituel ou chance nexclut toutefois pas talent et travail, dynamisme, exprience et ruse, bref, le mrite. Sans le mrite, la chance serait vaine. Il faut aussi
souligner le bon sens de ces rituels : le feng shui est une bonne base dorganisation de lespace et du temps ; les rites contribuent au maintien de la discipline
et les crmonies induisent des ruptures calendaires toujours salutaires pour
dynamiser une collectivit. Du reste, ny a-t-il pas des rituels que la modernit a
imposs, avec les assembles gnrales pour nommer ou reconduire les
dirigeants, les dguisements sanitaires en cosmonaute pour visiter les sites de
production alimentaire, les business plans pour obtenir des financements, etc.
Tout le monde napprouvera pas ces parallles entre superstition et raison. Mais
si, au-del de lirrationnel, on glisse lanalyse vers les rituels, alors on trouvera
106
La libert religieuse est garantie par la loi et la coutume en Asie du Sud-Est. Les dviances mtaphysiques sont
confuses cerner.
107
I am lucky. They say that if you are not lucky, whether you are clever, a professor, nothing will become of you.
I worked and I grew. If I were in Africa, the Middle East, how could I work ? Time, place and good luck. These
things cannot be dodged. , Bisinis Indonesia, 24 novembre1997.

131

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


une littrature plus substantielle, chez Pierre Bourdieu ou Bruno Latour (Latour,
2005). On peut se demander si les salaris des groupes croient en leurs rituels :
Paul Veyne sest pench sur le cas des Grecs, en rvlant dune part, les limites
de ces croyances, et d'autre part, aussi linstrumentalisation de ces rites (Veyne,
1983). Toute extrapolation serait bien entendu inapproprie et abusive, mais un
questionnement est certainement pertinent. Contentons-nous de suggrer pour
notre part que les rituels mtaphysiques encore largement usits au sein des
conglomrats pourraient constituer un outil fdrateur imbriqu dans la culture
du pays et de lentreprise, susceptible par consquent de contribuer la prvention des risques. Leffet placebo existe aussi peut-tre pour les entreprises, pour
le moins dans loptique de participer leur cohsion. Relativisons donc la
spcificit des entreprises qui ont gard leur maison des esprits : dautres les ont
converties en business plans sous couvert dune rationalit moderne ; rappelons
les rserves ironiques ce sujet de Matthiew Stewart dans la Sillicon Valley
(Stewart, 2010).
Ces constatations de lusage par les CAISEA de lopportunisme, du
pragmatisme, de la ruse et des rituels plutt quun positionnement dlibr dans
une modernit rationnelle nous ramne aux oscillations voques par Marleen
Dieleman entre tradition et modernit, relationnel et march108. On retrouve bien
ces alternances de domination dun paradigme sur un autre, tant sur des priodes
courtes que sur des priodes longues, avec quelques ajustements. Le relationnel
(clientlisme assimil la tradition) peut tre tabli avec un responsable municipal local ou un chef dtat (Suharto pour le groupe Salim, Marcos pour Edurado
Cojuangco, Jr.) ; le march (rationalit conomique assimile la modernit)
peut tre celui dun produit local (sucre en Malaisie pour le groupe Kuok dans
les annes 1960) ou dune denre globale (huile de palme pour Wilmar du
mme groupe Kuok dans les annes 2010). Du fait que cette oscillation
relationnel/march ou interne/externe peut certainement se multiplier linfini
(local/global, hirarchis/galitaire, spcialisation/diversification, centralisation/
dcentralisation, etc.), lart du management est de permettre ces interactions

108
bien y rflchir, celles-ci semblent un lieu commun toutes les situations entrepreneuriales de groupes en
croissance qui doivent sans cesse arbitrer entre des contraintes lies des facteurs internes et externes.

132

LES PROCDS DE GOUVERNANCE UTILISS


sans rupture, de concilier les contradictions, laptitude encaisser les chocs : la
rsilience. Les pratiques managriales qui mettent en uvre mouvement,
ractivit, rgulations, et parviennent orchestrer une ritualisation des
phnomnes immatrisables, constituent donc peut tre une autre astuce pour
amliorer le terrain, savoir les capacits de mobilisation des ressources des
groupes pour permettre ceux-ci de profiter au mieux des occasions qui se
prsentent. Les conglomrats agro-industriels sud-est asiatiques, valuant sans
cesse le potentiel que leur offre lvolution de lenvironnement, assimilent,
transforment puis rgulent ces potentialits la transition du travail manuel vers
lautomatisation, lvolution du transport maritime des chargements conventionnels vers la conteneurisation, le commerce des produits alimentaires des
denres vers des marques jusqu obtenir des rsultats tangibles et positifs en
leur faveur. La transformation plutt que laction dtermine dans les
orientations stratgiques se concrtise par des ajustements imperceptibles. Mais,
dajustements administratifs en ajustements technologiques et commerciaux, les
changements sont concrets, puisque dsormais, sans que personne ne lait peru,
les CAISEA, aprs avoir vendu leurs produits en France, en viennent acheter
des entreprises : la papeterie d'Alizay dans l'Eure par Double A, ou Petit Navire
puis Mer Alliance en Bretagne par Thai Union sans quun plan daction
dlibr ait t crit il y a 20, 10 ou mme 5 ans.109

109
Consulter ce sujet les sites Internet, (http://www.invest-in-france.org/Medias/Publications/1974/2012-reportjob-creating-foreign-investment-in-france.pdf), (http://www.bangkokpost.com/business/news/441270/tuf-wrapsup-deals-for-producers). Thai Union a mme acquis Bumble Bee en dcembre 2014 pour devenir lincontestable
leader mondial du secteur de la conserve de poisson, (http://www.reuters.com/article/2014/12/19/us-bumble-beethai-uno-frozen-acquisitio-idUSKBN0JX05G20141219).

133

CONCLUSION

Conclusion

Dans lvolution protiforme des conglomrats agro-industriels sud-est


asiatiques, il est difficile, voire impossible, de trouver un dnominateur
unificateur, gnralisable et irrfutable, commun lensemble des conglomrats
et susceptible de couvrir aussi bien leurs axes stratgiques que leurs modes de
fonctionnements, mme si nous avons pu constater beaucoup de points
communs. Il est toutefois possible de proposer une piste inspire de lantifragilit de Nassim Nicholas Taleb (Taleb, 2012). Ces groupes ont la
caractristique de partager leurs orientations stratgiques avec des partenaires de
leur environnement : la recherche de position dominante avec les tats, la
diversification avec des allis au sein de co-entreprises, linternationalisation
avec les financiers, et mme parfois, au dpart, la production contractualise de
denres agricoles avec les paysans. Si les projets russissent, les CAISEA en
captent lessentiel des retombes bnficiaires, quils utilisent pour le
renforcement de leur position dominante, leur diversification ou leur
internationalisation, voire la construction de leur structure pyramidale. Si, en
revanche, ils chouent, cest le partenaire tiers qui assume la part la plus
importante des consquences ngatives lies au risque, jusqu transfrer
symboliquement cette responsabilit des checs vers des entits mtaphysiques.
Cette habilet dvelopper des risques asymtriques requiert des modes de
rgulation qui sappuient sur le mouvement et une exprimentation permanente,
et qui sont mis en uvre en interne au sein de leur organisation, laquelle
privilgie la flexibilit.

135

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


Si les conglomrats agro-industriels sud-est asiatiques se rapprochent
certains gards de leurs ans de lAsie du Nord, les zaibatsus et les chaebols, de
par leur structure de contrle en cascade, leur organisation tentaculaire, leur
grande diversification et une propension certaine au gigantisme, certaines
disparits nen demeurent pas moins. Certes, toutes ces entreprises, leur
cration, dmarrent leur activit avec le mme contrle familial, puis initient
une sparation plus ou moins rapide entre la centralisation des commandes
stratgiques financires et une dcentralisation des oprations vers des filiales
aux dirigeants comptents et professionnels, mais les points de diffrenciation
sont par ailleurs nombreux. Tout dabord, les racines agricoles et commerantes
des CAISEA diffrent de lorigine industrielle des chaebols, ou administrative,
voire minire des zaibatsus110. Les CAISEA ont utilis le commerce de denres
alimentaires comme une rente de situation pour financer leurs dveloppements
ultrieurs, ce qui constitue une originalit par rapport aux groupes nordasiatiques dont ils nont pas adopt le caractre trs nationaliste. Pour tout dire,
les CAISEA cherchent mme saffranchir des liens trop troits qui les
associent leur nation ou leur gouvernement. Kuok a largement quitt la
Malaisie et sest mme dtach de Singapour, comme Salim sest loign de
lIndonsie, alors que Daewoo et LG, ou Mitsui et Sumitomo, taient et restent
solidement associs la Core et au Japon respectivement. Les gouvernements
japonais et coren ont gard un poids significatif dans les orientations
stratgiques de leurs grands groupes, assorti mme, la sortie de la Seconde
Guerre mondial, dune quasi-nationalisation des zaibatsu, devenus ainsi les
keiretsus daujourdhui, la gouvernance tant passe de facto des familles
fondatrices de hauts commis de ltat. La nationalisation de la compagnie
coloniale Sime Darby ou le recentrage philippin des activits de SMC peuvent
en ce sens se rapprocher dun prisme national, mais elles se distinguent ainsi des
trois autres exemples de CAISEA observs ; ces deux conglomrats se
distinguent d'ailleurs aussi un autre gard, puisque ce sont des socits
anonymes avec appel public lpargne (socits cotes), ce que ne sont pas
CP, les groupes Kuok ou Salim. Ce mouvement de recentrage national sest

110
Mitsubishi et Mitsui ont t cres par des familles de fermiers gnraux, Sumitomo et Furakawa par des
familles dtentrices de concessions minires (Carney, 2008).

136

CONCLUSION
opr comme une contrainte, quelque peu en dissonance avec ce que lon a pu
percevoir de la nature des CAISEA. On pourrait aussi distinguer les CAISEA
des chaebols et keiretsus par leurs actions beaucoup plus ancres dans le court
terme, comme en tmoigne dailleurs leur dfiance vis--vis de lindustrie
lourde. Ils forment des blocs plus permables, dlimits par des frontires
floues, que les monolithes bien bords nord-asiatiques. Leurs recours aux jointventures avec des partenaires trangers ds leur cration a t trs frquent, alors
que, si les zaibtzus et cheabols ont frquemment eu recours des expertises
extrieures, leurs appels des capitaux trangers furent beaucoup plus limits.
De ces dissemblances consquentes, on peut admettre une spcificit des
conglomrats agro-industriels sud-est asiatiques.
En revanche, cela ne signifie pas que les conglomrats agro-industriels
sud-est asiatiques soient des formes capitalistiques totalement neuves et
originales. Un historien comme Fernand Braudel souligne quau dbut du
capitalisme, des dynasties marchandes issues de villes-tats111 furent capables
divers ges de constituer des empires conomiques bass sur des accointances
avec les puissants : ces longues gestations de fortunes familiales aboutissent
un beau jour des russites spectaculaires ; si le grand marchand change si
souvent dactivit, cest que le grand profit change sans cesse de secteur, le
capitalisme est dessence conjoncturelle. Aujourdhui encore, une de ses
grandes forces est sa facilit dadaptation et de reconversion (Braudel, 1985).
On ne saurait mieux dcrire les CAISEA. Au demeurant, les dmarches par
ttonnement et les exprimentations successives pour capter les demandes du
march restent le moteur de bien des russites entrepreneuriales. Citons
simplement Marissa Meyer, vice-prsidente en charge de linnovation chez
Google, qui prchait dans ses cours Stanford dans les annes 2000 :
Innovez ; ne cherchez pas faire le produit le plus parfait possible. Le secret,
cest de procder des itrations successives ; soyez mobiles dans vos ttes
(Hbert, 2011). Nous pensons que les conglomrats agro-industriels sud-est
asiatiques sont le produit dun contexte particulier, celui de lAsie du Sud-Est
postcoloniale ou, en fonction de ce contexte spcifique, de la situation politique

111
Venise, Florence, Anvers ou Amsterdam pour Braudel, et Singapour, voire Hong Kong pour lAsie du Sud-Est
contemporaine.

137

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


particulire (gouvernance autoritaire, carence de ltat de droit, stabilit
institutionnelle relative, etc.) et du march (finance, offre, demande, ressources
humaines, etc.) (Khanna et al., 2008), les entrepreneurs ou les entreprises qui
russirent le mieux furent ceux ou celles qui captrent les potentialits de cet
environnement et placrent leurs impulsions dans cette perspective, comme un
feu attis par le vent, tout comme le firent en leur temps respectif Jacques Cur
ou Google. Il serait candide de croire quun dirigeant dentreprise ou un homme
daffaires occidental ne procde pas par ruse, quoi quil en dise, comme
linverse il serait candide de croire que son homologue asiatique ne puisse pas
tenir et poursuivre un raisonnement rationnel, quoi quil en dise. Les entreprises
do quelles soient doivent apprhender un contexte diffrent, qu'il soit de
nature politique (primaut de ltat, ltat de droit, lmergence de la socit
civile, les volutions transnationales) ou technologique (progrs agronomiques,
sanitaires, informatiques, etc.) ou bien encore conomique (disponibilit des
ressources, conjoncture montaire, les marchs, etc.). Ce qui les rejoint et les
unit est de tenter de se dvelopper et de survivre dans cette incertitude. Selon le
contexte, les comportements entrepreneuriaux ainsi que les rsultats productifs
varient invitablement.
Si les conglomrats agro-industriels sud-est asiatiques nutilisent pas les
objectifs comme vritable outil stratgique mais plutt comme un outil tactique,
ils nen demeurent pas moins quils suivent des caps, certes volutifs, mais bien
dtermins. On peut parler de direction plutt que dobjectifs. Linterrogation
porte ainsi sur le cap venir, avec un double questionnement : celui de la
dilution invitable du contrle lors des transmissions intergnrationnelles et
celui des dynamiques divergentes de leurs composantes. Comment marier au
sein dun mme groupe lagriculture, la communication et lassurance ? Face
ces dfis, et face aux volutions politiques toujours susceptibles dinterfrer, les
CAISEA vont-ils parvenir maintenir leur cohrence ? Ou, plus exactement,
combien de temps vont-ils pouvoir le faire et de quelle manire ? Si, pour le
court terme, aucun changement radical nest prvisible, les organisations de
chaque entit semblant bien en place, le mystre reste entier s'agissant du moyen
terme, disons au-del de la dcennie, tant les procdures de gouvernance sont
opaques et changeantes. Leur dynamique de croissance reste impressionnante,
aucun plafond ne se profile brve chance. Il sont dans une phase de
138

CONCLUSION
croissance exponentielle ; il est difficile de prvoir sils vont se fractionner pour
donner une kyrielle dentreprises indpendantes, parvenir une stabilisation en
douceur avec la mise en place de chartes de gouvernance destines prenniser
l'assise familiale ainsi que la dichotomie harmonieuse entre structure de
direction financire centralise et structures oprationnelles dcentralises, tre
absorbs par ltat ou une autre structure, ou mme imploser compltement
soit en raison de pressions extrieures, comme la crise de 1997 ou lintervention
de ltat, soit en raison de difficults internes, telles que, par exemple, des
conflits successoraux ou un endettement trop important. Quel que soit le
chemin, il est probable que les conglomrats agro-industriels sud-est asiatiques
intgrent de plus en plus les outils de gouvernance, de contrle et de traitement
des donnes dont luniformisation est patente. Les techniques numriques et
financires tendent les vulgariser. Trs probablement, ils seront amens
voluer vers la spcialisation, le travail par objectif et la mise en place de plans
dactions prtablis, et donc prendre des distances avec ce qui a fait leur
originalit initiale, savoir lopportunisme, le mouvement et la diversification.
Mtis finit dvore par Zeus, qui la remplaa par Dmter, desse de
lagriculture mais aussi de la loi signe mtaphorique du devenir du
management des CAISEA globaux, lequel finira peut-tre par se moderniser
dfaut de compltement soccidentaliser. Il nest absolument pas concevable
pour autant de croire que les conglomrats agro-industriels sud-est asiatiques
seraient en retard , car rien nexclut que dans cette volution, ils parviennent
conserver les particularits qui font leur succs, dans un effet dhtrosis
conomico-culturelle.
Pour lheure, il faut compter avec eux tant sur les marchs des produits o
ils sont actifs que dans les zones gographiques o ils sont implants. Il faudra
certainement aussi compter sur limportance des capitaux chinois de plus en
plus vitaux pour les orientations des conglomrats, dsormais trs endetts, alors
mme que la Chine, o ils sont de plus en plus impliqus, est en conflit larv
avec de nombreux pays de lAsean pour le contrle des gisements ptroliers
sous-marins et peut-tre, demain, pour la scurisation dans lapprovisionnement
en calories alimentaires.

139

ANNEXES

Annexes

Annexe 1 : chronologie
Annexe 2 : comparaison des CAISEA avec le leader OCDE du secteur
CP vs Tyson
Wilmar vs Cargill
Indofood vs Nissin
San Miguel vs ABInBev
Sime Darby vs Dole

Annexe 3 : image des CAISEA


Annexe 4 : sources spcifiques par CAISEA

141

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

Annexe 1 Chronologie

142

ANNEXES

143

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

144

ANNEXES

145

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

Annexe 2 Comparaison des CAISEA


avec le leader OCDE du secteur
Afin de mieux apprhender lmergence des CAISEA, nous avons compar la
croissance de leur chiffre daffaires et de leur positionnement (diversificationinternationalisation) par rapport leurs homologues des pays de lOCDE et, par
ce faire, slectionn lentreprise transnationale leader du secteur pour effectuer
cette comparaison. La moyenne des rsultats tant prsente dans le texte de la
figure 1. Ceci, loin dune dmarche statistique, vise juste donner un clairage
sur ces groupes.
Comparaison CP avec Tyson

Lentreprise de lOCDE actuellement la plus importante dans les filires


carnes est la socit amricaine Tyson Foods qui ralise un chiffre daffaires
annuel de lordre de 34 milliards de dollars, soit presque le triple de celui de
CPF, mais sa croissance ces dix dernires annes na t que de 40 % alors que
CPF dans le mme temps a multipli par 5 son chiffre daffaires. Tyson, qui
emploie plus de 100 000 personnes, ralise 95 % de son chiffre dans un seul
pays, les USA et seulement 2 % de ses actifs se situent ltranger.

Figure 2 : Evolution des chiffres daffaires 2003-2013 CPF et Tyson en milliards $ US


146

ANNEXES

Comparaison Wilmar (Groupe Kuok) avec Cargill

Lentreprise de lOCDE actuellement la plus importante dans le ngoce


des denres alimentaires est la socit amricaine Cargill qui ralise un chiffre
daffaires annuel de lordre de 134 milliards de dollars, soit le triple de celui de
Wilmar. Toutefois, pendant que Cargill doublait son chiffre daffaires sur ces
dix dernires annes, Wilmar, dans le mme temps, dcuplait le sien grce
lintgration des oprations du groupe Kuok dans le sucre et lhuile de palme.
Cargill, plus grande entreprise alimentaire non cote aux tats-Unis, emploie
environ 40 000 personnes et est active dans le monde entier.

Figure 3 : Evolution des chiffres daffaires 2003-2013 Wilmar et Cargill en milliards $ US

147

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

Comparaison Indofood (Groupe Salim) avec Nissin

Lentreprise de lOCDE actuellement la plus importante dans le secteur


des nouilles instantanes est la socit Japonaise Nissin, qui ralise un chiffre
daffaires annuel de lordre de 4 milliards de dollars, soit dj moins que
Indofood, qui se situe aux alentours des 5 milliards. En outre, la croissance de
Nissin ces dix dernires annes na t que de 40 % alors que Indofood a
multipli dans le mme temps son chiffre daffaires par 2,5. Nissin emploie un
peu moins de 10 000 salaris avec des usines dans une dizaine de pays.

Figure 4 : Evolution des chiffres daffaires 2003-2013


Indofood et Nissin en milliards $ US

148

ANNEXES

Comparaison San Miguel Brewery (Groupe San Miguel) avec ABInBev

Lentreprise de lOCDE actuellement la plus importante dans le secteur de


la brasserie est la socit Belge ABInbev, qui ralise un chiffre daffaires annuel
de lordre de 45 milliards de dollars, soit 2,5 fois suprieur celui de San
Miguel Corporation, mais 25 fois plus lev que celui de San Miguel Brewery.
Ces dix dernires annes, InBev a multipli ses activits par 6, et San Miguel
par 5, mais Inbev sest concentre dans le secteur de la bire et sest globalise,
ralisant dsormais environ 90 % de son chiffre daffaires ltranger alors que
San Miguel sest diversifie, la bire ne reprsentant plus que 10 % de son
activit, tout en se recentrant sur les Philippines qui reprsentent dsormais plus
de 80 % de son chiffre daffaires.

Figure 5 : Evolution des chiffres daffaires 2003-2013


San Miguel et ABInBev en milliards $ US

149

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

Comparaison Sime Darby Plantation (Groupe Sime Darby) avec Dole

Lentreprise de lOCDE actuellement la plus importante dans le domaine


des plantations est la socit amricaine Dole Food qui ralise un chiffre
daffaires annuel de lordre de 4 milliards de dollars, soit trois fois moins que
Siam Darby. Les tailles respectives sont toutefois peu prs quivalentes si lon
value uniquement les activits des secteurs alimentaires. La croissance de Dole
ces dix dernires annes na t que de 20 % alors que Sime Darby dans le
mme temps a plus que tripl son chiffre daffaires, les deux groupes taient
pourtant de la mme taille en 2003. Dole emploie prs de 100 000 personnes
dans le monde et ralise 60 % de son chiffre linternational. De mme,
ltranger reprsente environ 60 % des actifs de la socit.

Figure 6 : Evolution des chiffres daffaires 2003-2013 SD et Dole en milliards $ US

150

ANNEXES

Annexe 3 Image des CAISEA


CPF Groupe CP

Dentre, sur son site internet, le groupe CP affiche le paradoxe :


tradition et innovation au service dune philosophie de bienfaits pour le pays,
les gens et lentreprise . Paradoxe que lon retrouve dans la gestion interne o
les postes de cadres dirigeants sont confis des professionnels confirms mais
o le pouvoir reste entre les mains des membres de la famille.
Si lentreprise promeut de nombreux projets caritatifs dans le
dveloppement rural ou lducation, le groupe nen doit pas moins faire face
des attaques frquentes, tant en Thalande, o sa position dominante le met
rgulirement sous les feux de lactualit, qu ltranger o dernirement des
ONG ont dnonc son implication dans les mauvais traitements infligs aux
marins assimils des esclaves sur les bateaux de pche pourvoyant les usines
du groupe en matires premires.

Wilmar Groupe Kuok

Les valeurs affiches de Wilmar sont lintgrit, lexcellence, la passion,


linnovation, lesprit dquipe et la scurit. Lentreprise se targue dune responsabilit sociale, que ce soit dans lhumanitaire ou la protection de lenvironnement ce que ne corrobore pas le magazine Newsweek qui la considre comme
la plus prjudiciable au monde de par limpact de ses activits sur
lenvironnement112. Le groupe est surtout connu, comme son propritaire, pour
une certaine vertu dadaptabilit, lui permettant dtre Anglais en Angleterre (o
il est Sir Robert ), Chinois en Chine et Malaisien en Malaisie, tout en tant
capable de se mouvoir au Japon ou en Afrique.

112

(http://www.alimenterre.org/en/breve/palm-oil-giant-wilmar-ranked-the-worst-company-in-the-world).

151

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES


Indofood Groupe Salim

Le groupe Salim reste indissociablement li lre Suharto, ce qui nest


gure positif. Il sattache actuellement vhiculer une image plus tourne vers
lavenir. La couverture du rapport annuel 2013 de lentreprise Indofood annonce
clairement cette volont : rester en avance et aller au-del . La vision affiche
par lentreprise est une entreprise offrant une solution alimentaire complte ,
et sa mission consiste amliorer de manire continue et durable sa contribution
nourrir la plante, les procds technologiques, le bien-tre de la population et
la cration de valeur pour les parties prenantes. Pour mener bien ces missions,
lentreprise proclame des valeurs de discipline, respect, intgrit, excellence et
innovation.

San Miguel

Peu dentreprises sont autant associes limage de leur pays que San
Miguel. Sans surprise, San Miguel est un sponsor majeur dans le domaine du
basketball, le sport le plus populaire des Philippines. Les valeurs affiches par le
groupe sont la passion du succs, lesprit dquipe, le respect d aux personnes,
le service aux clients, linnovation, lintgrit et la responsabilit sociale. Il nen
demeure pas moins que lopacit concernant le contrle du groupe et ses
relations troites avec le pouvoir brouillent quelque peu sa perception.

Sime Darby

Lentreprise souffre en Europe dun indiscutable dficit dimage d ses


activits lies lhuile de palme dont la culture y est rpute dtruire la fort
primaire. Lon y incrimine galement le produit fini, considr comme nuisible
pour la sant. Ces allgations sont contestes par le groupe qui se rfre la
certification RSPO - Roundtable on Sustainable Palm Oil (mise en place de
bonnes pratiques) afin de contrecarrer ce dficit.
Pour la Malaisie, Sime Dardy fait figure de symbole national peut-tre
plus encore que San Miguel aux Philippines sans doute juste en de de
lentreprise Petronas. Les valeurs mises en avant sur le site internet de
152

ANNEXES
lentreprise sont lintgrit, le respect et la responsabilit, lexcellence et lesprit
dentreprise. Les missions du groupe sont de :

dvelopper un portefeuille dactivits durables ;


promouvoir des valeurs thiques dans la gouvernance de lentreprise ;
assurer un retour dinvestissement par lexcellence des oprations
indexes sur des hauts niveaux de performance ;
dvelopper un environnement permettant chacun de raliser son
potentiel.

Sa vision est de devenir une entreprise multinationale offrant ses


partenaires une valeur durable par une qute globale de solutions locales .

153

LES CONGLOMRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

Annexe 4 Sources spcifiques par CAISEA


Sites internet et principales rfrences bibliographiques du groupe CP :

www.cpthailand.com
www.cpfworldwide.com
www.referenceforbusiness.com
Suehiro, 1996
Goss et al., 2000
Cahill, 2003
Poupon, 2009

Sites internet et principales rfrences bibliographiques du groupe Kuok :

www.kuokgroup.com.sg
www.wilmar-international.com
www.kuokgrouperesidence.com
Vienne, 1995
Heng, 1999
Gomez, 2012
Lee et al., 2013

Sites internet et principales rfrences bibliographiques du groupe Salim :

www.firstpacific.com
www.indofood.com
www.dufil.com
www.enpc.fr/sites/default/files/files/ConglomeratsFamiliaux(4)SalimVFinale(1).pdf
Yuri, 1993
154

ANNEXES
Dieleman, 2007
Borsuk et Chng, 2014

Sites internet et rfrences Bibliographiques du groupe San Miguel :

www.sanmiguel.com.ph
www.sanmiguelbrewery.com.ph
www.purefoods.ph
www.ginebrasanmiguel.com
Parreno, 2003
Rarick et Nickerson, 2009
Tugaz, 2010

Sites internet et principales rfrences bibliographiques


du groupe Sime Darby :

www.simedarby.com
www.arb.com.my
Ding et al., 1999
Ahmad et Kitchen, 2008
Gomez, 2012

155

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