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ROOTS 5

Gestion du
cycle de projet

ROOTS : Ressources pour des organismes offrant des opportunits pour transformer et partager

ressources

ROOTS

ressources

ROOTS

Gestion du cycle de projet


par Rachel Blackman
Equipe de traduction : Edith Bourlon, Helen Machin, Marie-France Berton, Sheila Melot
Conception : Wingfinger
Dessins : Bill Crooks
Lauteur dsire remercier Isabel Carter, Mike Carter, Toyditz Cosico, Dewi Hughes, Sheila Melot,
Hilda Mukui et David Mundy pour leur contribution. Tous mes remerciements aussi nos
partenaires qui ont test cette ressource sur le terrain. Merci galement au Centre for International
Development and Training de luniversit de Wolverhampton pour avoir form le personnel du
groupe international de Tearfund la gestion du cycle de projet en juillet 2002. Leur matriel de
formation a t utilis comme base pour certaines sections de cette ressource.
Savoir comment les ressources de Tearfund sont utilises par les partenaires et les autres
organisations nous aide amliorer la qualit des publications futures. Si vous souhaitez exprimer
un retour dinformation sur cette ressource, veuillez crire Tearfund ou adresser un courriel
roots@tearfund.org
Les autres titres parus dans la srie ROOTS sont les suivants :
ROOTS 1 et 2 : Le guide du plaidoyer
Un livre en deux volumes distincts : Bien comprendre un plaidoyer (ROOTS 1) et
Conseils pratiques (ROOTS 2). Les volumes ne sont pas disponibles sparment.
ROOTS 3 : Auto-valuation des capacits. Un outil dvaluation organisationnelle permettant
aux organisations didentifier leurs besoins en renforcement des capacits.
ROOTS 4 : Renforcer la paix dans nos communauts. Elments pdagogiques tirs dtudes
de cas de partenaires de Tearfund dans le cadre de leurs travaux dencouragement la paix et
la rconciliation dans les communauts.
Tous ces guides sont disponibles en anglais, en franais, en espagnol et en portugais.
Pour obtenir des dtails supplmentaires, veuillez crire Resources Development,
PO Box 200, Bridgnorth, Shropshire, WV16 4QP, Royaume-Uni. Vous pouvez aussi adresser un
courriel roots@tearfund.org

Tearfund 2003
ISBN 1 904364 25 X
Publi par Tearfund. Une socit responsabilit limite par garantie.
Tearfund est une agence chrtienne vanglique, de dveloppement et de secours, apportant
aide et espoir aux communauts du monde entier qui sont dans le besoin, grce des
partenariats locaux.
Tearfund, 100 Church Road, Teddington, TW11 8QE, Royaume-Uni
Tl : (44) (0)20 89 77 91 44
Email : roots@tearfund.org
Site internet : www.tilz.info

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GESTION DU CYCLE DE PROJET

Gestion du
cycle de projet
par Rachel Blackman

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GESTION DU CYCLE DE PROJET

Table des matires


Glossaire

Introduction

Planification

Le cycle de projet

10

Section 1 Identification du projet

13

Section 2 Conception du projet

19

2.1 Analyse des dpositaires denjeux

20

2.2 Recherche

29

2.3 Analyse du problme

34

2.4 Cadres logiques

38

Elaboration dun cadre logique

41

ETAPE 1 Rsum des objectifs

41

ETAPE 2 Hypothses

45

ETAPE 3 Indicateurs et preuves

51

2.5 Proposition

59

2.6 Planification de laction

59

Section 3 Excution et valuation

65

Section 4 Fter la russite

73

Section 5 Annexes

75

Interaction avec les bailleurs de fonds

75

Calendrier datelier suggr

77

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GESTION DU CYCLE DE PROJET

Glossaire
Ce glossaire explique la signification des mots difficiles suivant la manire dont ils sont
utiliss dans ce livre.
activit

une tche spcifique excute pour atteindre les objectifs

alliance

une relation troite base sur des buts ou des caractristiques similaires

apprciation

une valuation faite avant quun projet ne commence

bailleur de fonds

quelquun, habituellement une organisation, qui donne de largent pour un projet

base de rfrence

donnes utilises comme une rfrence par rapport laquelle les rsultats ultrieurs pourront
tre compars

bnficiaire

quelquun qui tire profit du projet

but

lobjectif de dveloppement plus large

cadre logique

un tableau prsentant un rsum des plans de projet

dpenses courantes

largent ncessaire aux besoins courants, comme le carburant par exemple

dpositaire denjeux

une personne qui a un intrt dans un projet ralis par une organisation ou qui sen
proccupe

durabilit

quand les avantages dun projet se poursuivent

cart

la diffrence entre ce qui a t inscrit au budget et ce qui a effectivement t dpens

efficacit

tirer le meilleur parti des ressources pour quaucune delles ne soit gaspille

quit

impartialit

valuation

une estimation effectue la fin ou aprs la fin dun projet pour montrer son impact

valuation
des besoins

le processus didentification et de comprhension des besoins des personnes

excution

quand un projet est effectivement ralis

exil

forc de vivre en dehors de son propre pays

frais
dinvestissement

somme dargent destine lachat dun quipement, comme un vhicule par exemple

hirarchie

une srie dans laquelle chaque lment est class selon un ordre chelonn

hypothse

une condition qui doit tre remplie pour quun projet russisse

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identification

imprvu

quand un besoin communautaire prioritaire est accept comme pouvant tre trait par un
projet
un vnement qui peut se produire mais qui nest pas probable ni anticip

indicateur

un signe montrant le progrs fait sur la voie des objectifs atteindre

indicateur
de qualit

quand des mots sont utiliss pour mesurer les changements

indicateur
de quantit
informateur cl
manipul
note de concept
objectif

quand des chiffres sont utiliss pour mesurer les changements

une personne capable de fournir des informations sur un sujet particulier


contrl ou influenc de faon ngative
un court rsum dune ide de projet
un mot gnral utilis pour dsigner un changement souhait

objet

le changement spcifique que le projet ralisera pour contribuer au but

ONG

organisation non gouvernementale

participation
preuve

limplication des personnes dans les dcisions et les processus qui affectent leur vie
la source dinformation requise pour mesurer la performance

remue-mninges

exprimer ce qui vous vient immdiatement lesprit propos dune question quelconque

renforcement
du pouvoir

le processus par lequel les gens acquirent la confiance en soi et deviennent des agents de
changement

responsabilit
rsultat

explication des dcisions, des actions ou de lutilisation de largent aux dpositaires denjeux
ce quun projet produit effectivement en consquence des activits accomplies

revue

une valuation occasionnelle de la progression du projet

risque

le hasard qui pourrait faire quune mauvaise chose arrive

se dprcier
suivi
termes de rfrence

transparence
vrifiable

GESTION DU CYCLE DE PROJET

perdre de la valeur avec le temps


un processus continu de mesure du progrs fait sur la voie des objectifs atteindre
un document traant les grandes lignes de ce qui est attendu du travail dune personne ou
dune organisation
des communications et des prises de dcision ouvertes
une chose dont on peut prouver quelle est vraie

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GESTION DU CYCLE DE PROJET

Introduction
La gestion du cycle de projet (GCP) est le terme donn au processus de planification et de
gestion des projets, des programmes et des organisations. Il est largement utilis dans le secteur
oprationnel et il est de plus en plus utilis par les organisations de dveloppement. Parfois, les
projets de dveloppement chouent parce quils sont mal planifis et ne tiennent pas compte de
certains facteurs importants, en particulier les besoins et les opinions des dpositaires denjeux.
La GCP sarticule autour dun cycle de projet, ce qui assure que tous les aspects du projet sont
pris en compte. Une valeur fondamentale de la mthode de GCP est que les aspects du projet
sont r-examins tout au long de son cycle. Cela assure que tout changement intervenu sera
inclus dans la conception du projet. En consquence, les projets sont plus susceptibles de russir
et dtre durables.
La GCP implique une srie doutils de planification qui sont introduits dans le cadre logique.
Le cadre logique est un tableau qui prsente un rsum des plans du projet. Certains bailleurs
de fonds sattendent dsormais ce que des cadres logiques leur soient soumis pour
accompagner les propositions de projet. Cependant, ils peuvent paratre tout fait complexes
pour certaines personnes. A cause de cela, certaines organisations dcouvrent quelles ne peuvent
avoir accs aux financements accords par les bailleurs de fonds. Ce livre explique le processus
permettant de remplir facilement des cadres logiques pour accrotre la capacit des organisations
accder ces financements. Ceci dit, quelles soient ou non candidates un financement par
les bailleurs de fonds, il se pourrait que les organisations souhaitent commencer utiliser le
cadre logique pour tous leurs projets. Cela sexplique parce que le processus de renseignement
du cadre logique est, sur de nombreux plans, plus utile que le produit final. Le processus est
important pour la russite du projet, pour sa durabilit et pour lenseignement quen tirent les
organisations.
Tout au long de ce livre, nous parlons dutiliser la gestion du cycle de projet pour les projets
parce que cest probablement la principale faon dont la GCP sera utilise. Pourtant, tous les
outils peuvent tre utiliss tout aussi efficacement pour planifier les programmes et pour grer et
dvelopper les organisations.

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GESTION DU CYCLE DE PROJET

Planification
Saisir la vision

ETUDE BIBLIQUE

Le livre de Nhmie nous raconte comment Nhmie a dirig la reconstruction du mur de


Jrusalem qui avait t brl par les Babyloniens.
Le chapitre 1 nous dit comment Nhmie a t appel par Dieu pour raliser la tche.

Quest-ce que ce chapitre nous dit propos de :


la sensibilit de Nhmie la volont de Dieu ?
la motivation sous-jacente de Nhmie vis--vis de la tche ?
lattitude de Nhmie en tant que chef ?
la compassion de Nhmie ?
lattitude de Nhmie lgard de la prire ?
Tous les facteurs prcits ont donn Nhmie la vision de la tche raliser.

Comment cela nous stimule-t-il dans notre attitude lgard du travail que nous faisons ?
Les Proverbes 16:3 nous disent : Recommande Dieu tout ce que tu fais et tes projets

russiront.
Que nous dit ce verset sur le lien entre la prire et la planification ? La prire seule est-elle
suffisante ? La planification seule est-elle suffisante ?
Dans le cadre de nos travaux, les planifions-nous dans la prire ?

Pourquoi
une bonne
planification
est-elle
importante ?

Les projets de lhomme diligent ne mnent qu labondance, mais celui qui agit avec
prcipitation narrive qu la disette. Proverbes 21:5
Une expression populaire dit que : Si vous ngligez de prvoir, vous prvoyez dchouer.
Pensez des exemples de choses qui se sont mal passes parce que la planification navait pas t
tablie de faon adquate. Pourquoi les choses se sont-elles mal passes ? Quest-ce qui navait
pas t pris en compte ?
Cest une bonne ide de planifier et il y a de nombreuses raisons pour cela. Planifier aide :

rflchir lavance et se prparer lavenir

prciser les buts et dvelopper la vision

garantir une bonne orientation

identifier les questions qui doivent tre


abordes

tablir la raison pour laquelle on fait


quelque chose

choisir parmi les options

examiner si un projet est possible

obtenir des fonds et autres ressources

tirer le meilleur parti des ressources

affecter les ressources et les responsabilits

motiver le personnel

guider lexcution des projets

assurer le bon droulement des projets

obtenir les meilleurs rsultats.

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GESTION DU CYCLE DE PROJET

Il existe beaucoup de barrires qui sopposent la planification, en voici quelques exemples :

manquer de temps ou ne pas rserver de temps pour planifier

ne pas savoir comment planifier

difficult de rassembler les personnes comptentes

trouver difficile de planifier quand lavenir est trs incertain

vouloir faire les choses immdiatement parce que le besoin est urgent plutt que dy rflchir
dabord.

Les exemples suivants dmontrent un manque de planification :

Une personne originaire dun autre pays importe des fourchettes parce quelle voit les gens
manger avec leurs doigts. Pourtant, dans ce pays-ci, les gens mangent habituellement avec
leurs doigts. Ce projet ne traite pas un besoin rel.

On dmarre un projet dassainissement parce que les gens meurent de la diarrhe. Or, les
gens croient que la diarrhe est provoque par les mauvais esprits, ils ont donc du mal
comprendre lutilit du projet.

Un projet agricole souhaite aider les personnes trs pauvres. Un spcialiste de lagriculture
dmarre un projet de culture de lgumes. Alors que le projet est trs russi du point de vue
technique, les personnes trs pauvres nen bnficient pas parce quelles ne possdent pas de
terres.

Des tangs sont creuss dans le cadre dun projet de pisciculture. Mais ces tangs ne
retiennent pas assez deau parce que le sol ne contient pas assez dargile. Les informations
techniques taient insuffisantes.

Un projet dartisanat aide les gens fabriquer des sacs bandoulire. Un an plus tard, il y a
dnormes stocks de sacs invendus : il ny a pas eu assez de recherche sur les aspects
commerciaux du projet.

Un projet construit des latrines. Mais les femmes ne les utilisent pas parce que la zone est
mal claire et quelles ont peur dtre attaques par les hommes. Les facteurs culturels et
sociaux nont pas t pris en compte.

Qui devrait
planifier ?

Une question cl dans le processus de planification est : qui devrait tre impliqu ? . Planifier
seul ou planifier avec diffrentes sortes de personnes prsentent la fois des avantages et des
inconvnients.

Avantages et
inconvnients

Rflchissez aux situations suivantes en termes de temps, de prise de dcision, de conflit, de responsabilit,
de connaissance, de possession, de ressources et de motivation :
Imaginez un responsable dans une organisation de secours et de dveloppement. Quels sont les avantages

dune situation o ce responsable planifie un projet tout seul ? Quels en sont les inconvnients ?
Imaginez quelques membres dune organisation de secours et de dveloppement qui planifient un projet

ensemble. Quels sont les avantages ? Quels sont les inconvnients ?


Imaginez les membres du personnel dune organisation de secours et de dveloppement qui planifient un

projet avec des membres de la communaut. Quels sont les avantages ? Quels sont les inconvnients ?
Laquelle de ces situations est la meilleure ? Pourquoi ? Comment peut-on surmonter certains des
inconvnients de cette situation ?

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GESTION DU CYCLE DE PROJET

Le cycle de projet
Le processus de planification et de gestion des projets peut tre dessin comme un cercle.
Chaque phase du projet conduit la phase suivante.
Pour identifier ce sur quoi un projet sera ax, nous devons trouver qui devrait en
bnficier et quels sont les besoins. Une valuation des besoins prsentera une vue
densemble des problmes dune communaut. Une valuation des capacits aidera
identifier les problmes que le projet devrait traiter.
IDENTIFICATION

Une fois quil a t dcid dexcuter le projet, nous pouvons commencer rflchir
aux dtails. Cela implique de faire des recherches supplmentaires sur les personnes affectes par
un problme et sur la faon dont elles sont affectes. Nous devons galement examiner les
risques encourus par le projet et la manire dont nous mesurerons la performance du projet.

CONCEPTION

EXECUTION Pendant lexcution du projet, il est important deffectuer un suivi et une revue de la
progression du projet et de tout changement extrieur qui pourrait laffecter. Les plans du projet
devraient tre adapts lorsque ncessaire.

Une valuation devrait tre effectue la fin ou aprs la fin du projet. Une
valuation pourrait tre entreprise quelques mois ou quelques annes aprs lachvement du
projet pour estimer son impact long terme et sa durabilit.

EVALUATION

Bien que le cycle du projet soit une mthode utile pour esquisser les
tapes dun projet, il prsente cependant un inconvnient : il donne limpression quun outil en
suit un autre. En fait, beaucoup des outils de planification peuvent tre utiliss nimporte quel
stade du projet. Ils devraient tre rpts tout au long de la vie du projet pour assurer que tout
changement susceptible daffecter le succs du projet est pris en compte. Les conclusions
devraient aussi tre utilises pour que leur aspect pdagogique profite aux organisations et pour
amliorer les autres projets.
TIRER DES ENSEIGNEMENTS

Identification

Evaluation

ENSEIGNEMENTS
TIRES

Conception

Excution

Revue

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R O O T S

Suivi

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GESTION DU CYCLE DE PROJET

LE X

I ON

ACT

ACT

EF

LE X

I ON

ON

EF

I ON

ON

LE X

EF

ON

On devrait considrer la planification dun projet comme un processus continu qui implique un
apprentissage par la rflexion et laction.

ACT

TEMPS

Il est important de prendre du recul, de rflchir, de rflchir encore, dapprendre auprs des
autres et auprs de Dieu.

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Section

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GESTION DU CYCLE DE PROJET

Identification du projet
Rpondre un besoin

ETUDE BIBLIQUE

Lisez Nhmie 1

Nhmie tait un juif exil en pays tranger. Certains juifs taient revenus Djedda aprs que
leurs attaquants, les Babyloniens, avaient t renverss par les Assyriens. Mais beaucoup de
juifs se sentaient installs l o ils se trouvaient et sont donc rests en exil.
Quest-ce qui proccupait Nhmie dans le verset 2 ?
Quelles nouvelles les visiteurs de Nhmie ont-ils apportes ? (verset 3)
Quelle a t la raction de Nhmie ces nouvelles ? Quest-ce que cela nous dit de son
caractre ?
Comment ce passage nous stimule-t-il dans notre relation avec Dieu et avec les communauts locales ? Comment cela nous sollicite-t-il aussi dans notre rponse aux autres ?

La premire tape dans le cycle dun projet est


didentifier une difficult quun projet pourrait
traiter. Cela implique habituellement une
valuation des besoins . Elle expose ce que
sont les besoins dune communaut et les
personnes affectes par ces besoins. Ce nest que
lorsque nous savons ce que veulent rellement les
gens que nous pouvons laborer un projet efficace.

QUOI
POUR US UNE
S-NO
AVON AUVAISE
SI M
NCE ?
ORMA
F
R
E
P

MATCHS DE
FOOTBALL
GAGNES
MATCHS NULS
PERDUS

0
0
10

Lvaluation des besoins est suivie par une valuation


des capacits . Celle-ci tablit les atouts que la communaut possde et pourrait utiliser pour
traiter ses problmes. Le projet chercherait renforcer tout point faible. Certaines personnes
prfrent utiliser une enqute dapprciation au lieu dune valuation des besoins et dune
valuation des capacits. En fait, ce type denqute commence par une valuation des capacits en
demandant aux membres dune communaut didentifier les ressources dont ils disposent. Puis
elle les interroge sur la faon dont ils souhaitent utiliser ces ressources lavenir. Les outils
prsents sur les pages suivantes peuvent tre utiliss ou adapts pour aider les membres de la
communaut identifier leur vision. Le projet peut alors sefforcer daider la communaut
concrtiser une partie de sa vision.
Evaluation
des besoins

Il se pourrait que nous ayons dj une bonne ide des besoins locaux. Ces besoins sont peut-tre
trs vidents ou peut-tre que nous en sommes devenus conscients au cours dun projet antrieur.
Dautre part, il se pourrait que nous nayons aucune ide de ce que sont les besoins dune
communaut. Il est important dentreprendre une valuation des besoins avant de planifier les
travaux de dveloppement, que nous pensions savoir ce que sont ces besoins ou non.

Le projet devrait ressortir de ce que les gens disent vouloir et non pas des hypothses que
nous faisons.

Parfois, les besoins ne sont pas immdiatement clairs et ne peuvent pas tre compris
facilement.

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Identification
du projet

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

En parlant diffrentes personnes, nous serons capables de comprendre comment les


problmes affectent les gens de faon diffrente. Par exemple, un mauvais accs leau
potable peut affecter les femmes plus que les hommes parce que les femmes doivent
parcourir de longues distances pied pour aller chercher leau.

Les circonstances changent :


Il pourrait y avoir de nouvelles personnes dans la communaut.
Il pourrait y avoir de nouveaux besoins.
Les besoins anciens pourraient avoir t traits.
Les problmes pourraient affecter les gens de manires diffrentes.

Lvaluation des besoins offre aux gens loccasion de classer ces besoins par ordre de priorit.
Cela mne un projet de dveloppement plus durable.

Le temps pass effectuer une valuation des besoins peut varier selon le contact que nous
avons eu antrieurement avec une communaut. En gnral, lvaluation des besoins est faite
assez rapidement. A ce stade, nous essayons dacqurir une impression des besoins et de
dterminer ceux qui pourraient tre les bnficiaires du projet. Nous ne cherchons pas trop de
dtails. Une recherche supplmentaire sur les dpositaires denjeux et les causes et effets du
problme est effectue au cours de la phase de conception du cycle du projet.
Essayez de parler des personnes diverses, comme des membres cls de la communaut ou des
reprsentants des groupes communautaires. Ou encore, utilisez des mthodes qui peuvent
dgager lopinion de beaucoup de personnes en une courte priode de temps. Par exemple,
dressez la carte de la communaut. Nous ne voulons ni rehausser les esprances des gens ni leur
faire perdre leur temps. Assurez-vous que les personnes qui nous parlons comprennent des
femmes, des hommes, des filles, des garons, des personnes ges, des personnes souffrant
dinfirmits, etc.
Il y a de nombreux outils qui permettent aux communauts didentifier leurs besoins.
Quelques-uns sont brivement prsents ci-dessous comme des exemples de certaines des
options disponibles. Ces outils peuvent tre adapts pour lvaluation des capacits.

Poser des
questions

Le genre de question que nous posons dtermine le type dinformation que nous pouvons rassembler.
Poser le mauvais genre de question limitera le champ des informations rvles. Ce qui est important,
cest dviter les questions fermes auxquelles les personnes ne peuvent rpondre que par oui ou par non.
Par exemple : Le nouveau poste de sant nest-il pas merveilleux ? . Essayez dutiliser des questions
ouvertes qui permettent la personne de rpondre en donnant plus de renseignements. Par exemple :
Que pensez-vous du nouveau poste de sant ? .
Ecoutez attentivement et explorez les rponses des personnes. Il est utile davoir quelques questions sous
les yeux mais veillez ne pas manquer les rponses parce que vous prparez la question suivante. Soyez
flexible et prt poser des questions non prpares si quelquun dit quelque chose dintressant. Pour
explorer les rponses des personnes, les questions doivent normalement commencer par lun des six
mots dassistance : qui ? quoi ? o ? quand ? comment ? pourquoi ?

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Identification
du projet

OUTIL 1

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GESTION DU CYCLE DE PROJET

Ecouter
Ecoutez avec attention les problmes qui suscitent les sentiments les plus forts parmi les
personnes. Cela permettra didentifier ceux dont elles souhaitent le plus la rsolution et les
projets auxquels elles sont le plus susceptibles de participer. Une quipe de personnes (des agents
de dveloppement ou des membres du village) pose des questions une communaut ou un
groupe pour dcouvrir ce qui rend les gens proccups, tristes, heureux ou craintifs, ce qui les
remplit despoir ou ce qui les met en colre. Les questions devraient tre ouvertes. Il est
important davoir une ide claire de ce que nous recherchons pour pouvoir comprendre la
signification des rponses.

OUTIL 2

Les entretiens
Cet outil nous aide acqurir une plus grande
comprhension des problmes. Cela implique
de parler aux personnes cls de la communaut pour discuter de leur connaissance, de
leur exprience et de leur comprhension des
problmes. Il se pourrait que ces personnes
participent dj des activits de dveloppement communautaire. Ce pourrait tre des personnes vers qui la communaut se tourne en
priode de crise ou ceux qui sont considrs comme constituant le cur de la communaut. Les
personnes cls comprennent les agents de sant, les ngociants, les chefs religieux, les chefs de
village, les pasteurs et les enseignants. Quand vous choisissez les personnes avec qui vous aurez
un entretien, faites en sorte que leurs avis et opinions soient susceptibles de reprsenter ceux des
autres personnes de la communaut. Prenez soin de ne pas interroger seulement les puissants,
mais galement ceux dont les voix ne sont habituellement pas entendues.

Photo : Isabel Carter

Utilisez des questions ouvertes telles que :

OUTIL 3

Quels sont les principaux problmes que vous affrontez dans votre domaine de travail ?

Quelles sont les plus fortes pressions auxquelles les gens de la communaut doivent faire face ?

Quelles choses simples pourrait-on faire pour amliorer la situation ?

Les groupes thme dirig


Cet outil est utilis avec un groupe de 10 20 personnes. Il les aide comprendre et formuler
les problmes quils affrontent et les besoins quils ressentent. Un groupe thme dirig permet
des personnes dopinions diffrentes de discuter de leurs diffrences, de contester les hypothses et den venir un entendement commun des besoins de la communaut. En explorant les
difficults ensemble ds le dbut, les communauts commencent devenir responsables de
lintervention de dveloppement.
Voici quelques questions qui pourraient stimuler la discussion :

Quelles sont les plus fortes pressions auxquelles les gens de la communaut doivent faire face ?

Quelles choses simples pourrait-on faire pour amliorer la situation ?

Si vous pouviez changer une seule chose dans cette communaut, que serait-elle ? Pourquoi ?

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Identification
du projet

OUTIL 4

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Etablissement de la carte
de la communaut
Cet outil fait participer des membres de la communaut qui dessinent une carte de leur communaut
pour raconter leur histoire ensemble. Ils dessinent, soit
sur du papier, soit par terre lextrieur, en utilisant
nimporte quelle ressource disponible. On leur donne
peu de conseils sur ce que doit comprendre cette carte.
Le point important de lexercice consiste discuter de
ce que les gens ont dessin. Il se peut que la carte
montre les ressources naturelles et physiques de la
rgion : les forts, les rivires, les routes, les maisons,
les puits. Elle pourrait montrer les personnes et les
organisations importantes.
Une fois que la carte a t dessine, encouragez la discussion en posant des questions comme :

Comment avez-vous dcid ce que vous alliez montrer ? Quest-ce qui a t exclu ?

Quest-ce qui a t soulign ? Quelles sont les parties les plus importantes ?

Quest-ce qui a t difficile reprsenter ?

Quels ont t les sujets de dsaccord ?

Que pouvons-nous apprendre des besoins de la communaut partir de la carte ?

Pour obtenir une meilleure comprhension des problmes affronts par les diffrents groupes de
la communaut, les groupes travailleraient sparment. Une carte dessine par des jeunes
pourrait montrer des informations trs diffrentes de celles montres par les femmes ges.
Les questions favorisant la discussion pourraient inclure :

Convenir des
besoins

Quelles sont les diffrences entre les cartes ?

Pourquoi y a-t-il des diffrences ?

Comment les informations portes sur chaque carte aident-elles former une image plus
complte de la communaut ?

Une fois que les besoins ont t identifis, on devrait donner loccasion aux membres de la
communaut de dire quels sont les besoins quils ressentent comme prioritaires. Demandez-leur
de regrouper leurs besoins en problmes dordre gnral comme leau, la sant, la terre et la
nourriture. La faon dont ils sont regroups na pas ncessairement beaucoup dimportance mais
il est essentiel que les gens voient comment leurs proccupations ont t incluses.
Une fois que les besoins ont t regroups, les membres de la communaut peuvent dcider des
problmes qui devraient tre prioritaires. Ecrivez tous les problmes sur des morceaux de papier
distincts. Ensuite, les membres de la communaut les placent en ligne selon un ordre allant du
plus important au moins important. Encouragez-les discuter et ngocier ensemble et
dplacer les morceaux de papier jusqu ce quils soient tous daccord.
Autrement, crivez ou dessinez les besoins sur des sacs en papier distincts. Donnez chaque
personne six graines, pierres ou perles utiliser comme des jetons. Chaque personne son tour
est invite mettre ses jetons dans les sacs concerns, selon ses priorits. Elle devrait mettre trois
jetons pour sa premire priorit, deux pour sa deuxime priorit et un pour sa troisime

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Identification
du projet

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GESTION DU CYCLE DE PROJET

priorit. Puis, on compte les jetons placs dans chaque sac et les rsultats sont annoncs. Les
besoins sont classs selon les rsultats.
Cet outil devrait aider identifier le principal problme traiter. Il pourrait y avoir plus dun
problme prioritaire au dpart. Dans ce cas, le groupe devra choisir entre traiter toutes les
priorits en mme temps ou se concentrer sur une seule priorit la fois.

Evaluation des capacits


Les communauts devraient tre encourages utiliser leurs propres capacits et ressources pour
traiter les problmes auxquels elles font face. Il est donc important deffectuer une valuation
des capacits aprs lvaluation des besoins. Elle permettra didentifier les atouts que la communaut pourrait utiliser pour traiter les problmes prcdemment identifis. En faisant cela, nous
aidons la communaut traiter ses problmes elle-mme plutt que de le faire sa place.
Lvaluation des capacits implique des valeurs de six types diffrents :
Ces valeurs permettent aux gens dutiliser les autres ressources dont elles disposent.
Ces dernires comprennent les aptitudes, les connaissances, la capacit travailler et une bonne
sant.
HUMAINES

SOCIALES Ces valeurs sont bases sur les relations. Elles comprennent les organisations et les
groupes au sein de la communaut, les structures politiques et des rseaux informels.

Ces valeurs constituent lenvironnement local et comprennent la terre, les arbres,


leau, lair, le climat et les minraux.

NATURELLES

PHYSIQUES Ces valeurs sont fabriques par lhomme. Elles sont reprsentes par les btiments,
les transports, les services dalimentation en eau et dassainissement, les sources dnergie et les
tlcommunications.

Ce sont des choses que les gens peuvent utiliser pour soutenir leurs moyens
dexistence, comme largent et les conomies, les entrepts de crales, le btail, les outils et les
quipements.
ECONOMIQUES

SPIRITUELLES

Ces valeurs comprennent la foi, les critures, les conseils et la prire.

En utilisant des techniques participatives comme celles utilises pour lvaluation des besoins,
demandez aux membres de la communaut didentifier leurs capacits. Noubliez pas
dinterroger toute une gamme de membres de la communaut car des personnes diffrentes ont
des points de vue diffrents.
Ecrivez les capacits sur un grand morceau de papier. Puis, demandez aux membres de la
communaut didentifier la faon dont on pourrait utiliser ces capacits pour traiter les
problmes identifis au cours de lvaluation des besoins. Ensuite, demandez-leur de rflchir
aux capacits qui devraient tre renforces pour quils puissent commencer traiter eux-mmes
leurs problmes prioritaires. Cest sur cela que devrait se concentrer le projet.

T E A R F U N D

2 0 0 3

17

Identification
du projet

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Dcidez sil est raliste pour notre organisation de renforcer les capacits de la communaut afin
de rpondre au besoin prioritaire :

EXEMPLE
dun schma
dvaluation des
capacits

Notes de concept

Est-ce que la satisfaction du besoin sinsre dans notre mission ?

Est-ce que la satisfaction du besoin est en harmonie avec nos valeurs ?

Est-ce que la satisfaction du besoin sinsre dans notre stratgie ?

La satisfaction du besoin sera-t-elle trop risque ?

Avons-nous suffisamment dexprience ?

Avons-nous suffisamment de ressources ?

TYPE DATOUT

CAPACITES

Humain

Aptitudes la construction
Solide tradition dentraide
Les femmes assurent un artisanat local

Social

Centre communautaire
Btiment servant dglise
Ecole primaire locale

Naturel

Rivire

Physique

Bon accs au centre-ville


Caf Internet proche
Bornes-fontaines pour leau

Economique

Fonds renouvelable
Recettes provenant du commerce au centre-ville

Spirituel

Des dirigeants engags


Unit parmi les membres de lglise

Une fois quun besoin qui peut tre trait par un projet a t identifi, rdigez une note de
concept. Une note de concept expose les grandes lignes de lide du projet. Elle na pas besoin
de contenir beaucoup de dtails et pourrait ntre longue que denviron deux pages. La raison
pour laquelle nous souhaitons la rdaction dune note de concept avant llaboration dune
proposition complte, cest de pouvoir donner la direction de notre organisation ou un
bailleur de fonds une ide de ce que nous esprons faire. Ils peuvent ainsi sassurer que le projet
sinscrit dans leur stratgie, vrifier sa pertinence et sa qualit et fournir un retour
dinformations avant que des quantits de temps, defforts et de ressources naient t consacres
la planification du projet. Si une organisation na pas de procdure pour vrifier les projets
ce stade, elle devrait envisager den mettre une au point. Les membres du personnel responsables de lapprciation des notes de concept devraient poser les questions prsentes en haut de
cette page.
Les notes de concept devraient donner les grandes lignes des lments suivants :

18

informations de base

pourquoi le projet est ncessaire

qui bnficiera du projet

de quelle manire les gens en bnficieront

estimation, la fois, du budget total et de toutes les ressources qui seront ncessaires pour la
conception.

R E S S O U R C E S

R O O T S

D E

T E A R F U N D

Section

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Conception du projet
Planifier la reconstruction du mur

ETUDE BIBLIQUE

Nhmie avait un bon travail. Il tait chanson du roi (Nhmie 1:11). Cela signifie quil gotait la
nourriture et le vin du roi pour vrifier quils navaient pas t empoisonns. Le roi avait plac
beaucoup de confiance en Nhmie et ce dernier tait probablement un conseiller personnel
du roi.
Lisez Nhmie 2:1-9.

Dans le verset 2, pourquoi pensons-nous que Nhmie avait peur ? (Ezra 4 pourrait aider.)
Cependant, les versets 5 9 nous montrent que Nhmie avait planifi en dtail ce quil

voulait faire et comment il voulait le faire.


Quest-ce que Nhmie a fait avant de rpondre la question du roi ? (verset 4)
Quel genre de chose Nhmie avait-il prvu ?
Quel enseignement pouvons-nous en tirer pour la faon dont nous planifions nos projets ?
Lisez Nhmie 3.

Quest-ce que ce chapitre nous dit sur lampleur de la participation au projet ?


Lisez Nhmie 2:17.

Comment Nhmie a-t-il encourag les gens participer au projet ?


Quest-ce que cela nous dit propos de son aptitude commander ?
Certains ont reconstruit plus quun seul tronon du mur.

Pourquoi, notre avis, ont-ils particip avec tant dardeur ?


Nhmie 3:5 nous raconte que quelques personnes ont refus de participer au projet.

Comment devrions-nous rpondre ceux qui ne veulent pas participer ?

Une fois quun besoin communautaire prioritaire a t


identifi, nous pouvons commencer rflchir la
faon dont il pourrait tre trait. La conception
dun projet comprend :

analyse des dpositaires denjeux

recherche, y compris lanalyse des


problmes

cadre logique

analyse de risque

planification des actions

budgtisation.

QUI DONC
EST INTERESSE PAR
NOTRE CLUB ?

NOS JOUEURS ?
NOTRE PARTENAIRE ?
LENTRAINEUR ? LES FANS ?
LE STAND DE VENTE DE
NOURRITURE ?
LES ANNONCEURS
PUBLICITAIRES ?

Notez que les analyses : dpositaires denjeux, problmes et


risque, peuvent tre effectues avant ltape de conception. Des
analyses des dpositaires denjeux et de risque devraient tre
entreprises rgulirement tout au long du cycle du projet.

T E A R F U N D

2 0 0 3

19

Conception
du projet

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

2.1 Analyse des dpositaires denjeux


Les dpositaires denjeux sont :

les gens affects par limpact dune activit

les gens qui peuvent influencer limpact dune activit.

Les dpositaires denjeux peuvent tre des individus, des groupes, une communaut ou une
institution.
Les groupes de dpositaires denjeux sont composs par des personnes qui partagent un intrt
commun, comme une ONG, les chefs dglise et la communaut. Cependant, de tels groupes
contiennent souvent de nombreux sous-groupes. Considrer la communaut comme un seul
groupe dpositaire denjeux peut navoir aucune signification parce que certaines personnes
pourraient avoir des intrts trs diffrents de ceux dautres personnes appartenant la mme
communaut. Il pourrait tre ncessaire de diviser la communaut en plusieurs sous-groupes
selon des caractristiques telles que le statut, lge, le sexe, la richesse et lorigine ethnique. Ces
sous-groupes pourraient tre affects de faon diffrente par le projet et certains sous-groupes
pourraient avoir beaucoup plus dinfluence que dautres sur limpact du projet.
Il pourrait aussi tre imprudent de considrer le gouvernement comme un groupe dpositaire
denjeux. Il pourrait tre ncessaire de faire une liste des ministres gouvernementaux et de les
reprsenter comme des groupes dpositaires denjeux distincts sils ont des opinions diffrentes
ou mme conflictuelles sur une proposition de dveloppement. Le gouvernement pourrait
mme avoir des intrts trs diffrents aux niveaux national, rgional et local.
Les groupes dpositaires denjeux comprennent :

LES GROUPES DUTILISATEURS

ce sont les personnes qui utilisent les ressources ou les services

dans une certaine zone

ce sont les gens qui ont un intrt dans une ressource ou un service,
qui ont une opinion leur sujet ou qui peuvent en affecter lutilisation

LES BENEFICIAIRES

LES DECIDEURS

CEUX QUI SONT SOUVENT EXCLUS

LES GROUPES DINTERET

du projet
du processus de prise de dcision.

Les dpositaires denjeux pourraient appartenir un ou plusieurs de ces groupes. Par exemple,
une personne pourrait tre utilisateur dune pompe manuelle (groupe dutilisateurs) et faire
galement partie de lassociation des utilisateurs deau qui gre cette pompe (groupe dintrt,
dcideur).
Les dpositaires denjeux ne sont pas seulement ceux qui crient le plus fort. Ceux qui sont
souvent exclus du processus de prise de dcision cause de leur ge, de leur sexe ou de leur
origine ethnique sont ceux qui sont les plus susceptibles dtre perdants sils ne sont pas inclus
dans la planification du projet. Quelles mthodes pourrait-on utiliser pour assurer que ces
dpositaires denjeux sont impliqus ?
Les dpositaires denjeux comprennent ceux qui seront gagnants et ceux qui seront perdants en
consquence du projet. Alors que la plupart des dpositaires denjeux bnficieront du projet, il
pourrait y en avoir dautres qui seront affects de faon ngative par les mesures prises.
On peut rpartir les dpositaires denjeux en deux types principaux :

20

R E S S O U R C E S

R O O T S

D E

T E A R F U N D

Conception
du projet

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

qui bnficient ou qui sont lss par une activit. Cette


expression dcrit les gens dont le bien-tre peut dpendre dune ressource ou dun service ou
dune zone (par exemple, une fort) pris en charge par le projet. Habituellement, ces
personnes vivent dans ou trs prs de la zone des ressources en question. Elles nont souvent
que peu doptions face au changement, elles ont donc des difficults sadapter. Les
dpositaires denjeux primaires sont gnralement vulnrables. Ils sont la raison pour laquelle
un projet est mis en uvre. Ce sont les utilisateurs finaux.

comprennent toutes les autres personnes et


institutions ayant un intrt dans les ressources ou dans la zone considre. Ce sont les
moyens grce auxquels les objectifs du projet peuvent tre atteints plutt quune fin en soi.

LES DEPOSITAIRES DENJEUX PRIMAIRES

LES DEPOSITAIRES DENJEUX SECONDAIRES

Si les dpositaires denjeux ne sont pas identifis au stade de la planification du projet, le projet
risque dchouer parce que le projet naura pas pris en compte les besoins et les buts de ceux qui
viendront son contact.
Exercice

Etudiez limage ci-dessous. Les villageois sont inquiets au sujet dun nouveau barrage qui a t envisag
dans leur valle. Le barrage aidera fournir de leau potable la ville. On dcide que le projet devrait
sefforcer de faire en sorte que lopinion des villageois est coute pour que leurs moyens de subsistance
ne subissent aucun prjudice. Identifiez les diffrents dpositaires denjeux du barrage envisag en
prcisant sils sont primaires ou secondaires.

Exploitations
agricoles
commerciales

Villages

Zone inonde

BANQUE

MINISTERE DE
LAGRICULTURE

Barrage
envisag

BANQUE
BAILLEUR DE
FONDS
BANQUE
ONG

Ville
Station de
pompage
envisage

Au sujet de
lanalyse des
dpositaires
denjeux1

Lanalyse des dpositaires denjeux est un outil utile pour identifier les dpositaires denjeux et
dcrire la nature de leurs enjeux, de leur rle et de leurs intrts. Lanalyse des dpositaires
denjeux aide :

amliorer notre comprhension des besoins de ceux qui sont affects par un problme

rvler quel point nos connaissances sont pauvres en tant quintervenants de lextrieur, ce
qui encourage ceux qui possdent ces connaissances participer

Bas sur les Notes dorientation de lODA [Overseas Development Agency Agence pour le dveloppement
outremer] 1995 How to do a Stakeholder Analysis of Aid Projects and Programmes

T E A R F U N D

2 0 0 3

21

Conception
du projet

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

identifier ceux qui seront les gagnants et les perdants potentiels lissue du projet

rduire ou peut-tre mme liminer les impacts ngatifs potentiels du projet

identifier ceux qui ont des droits, des intrts, des ressources, des comptences et des
aptitudes pour participer au projet ou en influencer le droulement

identifier qui devrait tre encourag prendre part la planification et lexcution du


projet

identifier les alliances utiles sur lesquelles on pourrait prendre appui

dterminer et rduire les risques, ce qui pourrait impliquer lidentification ventuelle de


conflits dintrts et desprances parmi les dpositaires denjeux de faon viter la discorde.

Une analyse des dpositaires denjeux devrait tre effectue quand des projets possibles sont
identifis. Elle devrait tre rexamine plus tard loccasion des tapes ultrieures du cycle du
projet pour vrifier que les besoins des dpositaires denjeux ont t traits de faon adquate.
Il est important dtre conscient du fait que la ralisation dune analyse des dpositaires denjeux
comporte des risques :

La qualit de lanalyse est fonction de celle des informations utilises. Il est parfois difficile
dobtenir les informations ncessaires et de nombreuses hypothses devront tre faites.

Les tableaux peuvent simplifier exagrment des situations complexes.

Il y a plusieurs manires deffectuer une analyse des dpositaires denjeux. La mthode fournie
ci-aprs nest quune approche parmi dautres. Lapproche adopte variera selon le type du projet
envisag. Par exemple, pour un projet de plaidoyer, nous aurions besoin dexaminer des aspects
relatifs aux dpositaires denjeux diffrents de ceux que nous examinerions pour un projet de
dveloppement. La mthode prsente ci-dessous est trs gnrale et peut tre adapte
nimporte quel type de projet envisag.
Idalement, lanalyse des dpositaires denjeux devrait tre effectue avec des reprsentants
dautant de groupes de dpositaires denjeux que possible. Il se pourrait quil ne soit pas toujours
pratique de procder ainsi si les dpositaires denjeux sont largement disperss. Cependant, sil y
a un risque que des dpositaires denjeux importants soient exclus, il faudrait investir plus de
temps et de ressources dans lanalyse pour assurer quils sont effectivement pris en compte.
METHODE POUR EFFECTUER UNE ANALYSE DES DEPOSITAIRES DENJEUX

ETAPE 1

Tableau des dpositaires denjeux


Copiez le tableau suivant sur une grande feuille de papier.
DEPOSITAIRES DENJEUX

INTERETS

IMPACT PROBABLE
DU PROJET

Primaires

Secondaires

22

R E S S O U R C E S

R O O T S

D E

T E A R F U N D

PRIORITE

Conception
du projet

ROOTS 5

Enumrez tous les dpositaires denjeux possibles dans le projet. Rpartissez-les en dpositaires
denjeux primaires et secondaires. Noubliez pas dinclure les supporteurs et les opposants, les
groupes dutilisateurs, les groupes vulnrables et les sous-groupes concerns par le projet.

Dans la deuxime colonne, crivez les intrts de chaque dpositaire denjeux par rapport au
projet et ses objectifs. Il se pourrait que ces intrts soient vidents. Pourtant, il pourrait
aussi y avoir quelques intrts cachs. Il faudra donc peut-tre faire des hypothses pour
dfinir ce que ces intrts pourraient tre. Rappelez-vous que chaque dpositaire denjeux
peut avoir plusieurs intrts.

Dans la troisime colonne, crivez limpact probable du projet sur les intrts de chaque
dpositaire denjeux. Cela nous permettra de savoir comment approcher les diffrents
dpositaires denjeux tout au long du droulement du projet. Utilisez les symboles suivants :

+/
?

EXEMPLE

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Impact positif potentiel sur lintrt


Impact ngatif potentiel sur lintrt
Impact positif et ngatif potentiel sur lintrt
Impact incertain

Dans la quatrime colonne, indiquez la priorit que le projet devrait accorder chaque
dpositaire denjeux dans la satisfaction de ses intrts. Utilisez une chelle allant de 1 5
o 1 reprsente la priorit la plus urgente.

Une communaut a identifi sa premire priorit comme tant laccs leau potable et a
produit le tableau suivant :
DEPOSITAIRES DENJEUX

INTERETS

IMPACT PROBABLE
DU PROJET

PRIORITE

Primaires
Communaut locale

Meilleure sant

Femmes

Meilleure sant
Marcher moins loin pour aller chercher leau
Opportunit dtablir des relations sociales
Scurit pendant la collecte de leau

Enfants

Meilleure sant
Marcher moins loin pour aller chercher leau
Avoir du temps pour jouer

+
+
+
_
+
+
+
+

Vendeurs deau

Revenus

Agents de sant
communautaires

Charge de travail rduite


Revenus

+
_

Eglise locale

Participation des employs de lglise au projet

ONG de sant

Meilleure sant

Ministre de la sant

Ralisation des objectifs

Bailleurs de fonds

Dpense efficace des fonds


Ralisation des objectifs sanitaires

+
+
+
+
+

1
1

Secondaires

Exercice

3
4
4

Remplissez un tableau des dpositaires denjeux identifis pour le barrage envisag.

T E A R F U N D

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23

Conception
du projet

ETAPE 2

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Tableau montrant linfluence et limportance des


dpositaires denjeux
Certains dpositaires denjeux auront plus dinfluence que dautres sur le projet. Alors que
certains sont en position dinfluencer le projet pour quil russisse, il pourrait y en avoir dautres
qui se sentent menacs par ce projet. Rflchissez la faon dapprocher ceux dont les intrts
seront affects de manire ngative afin dviter les conflits et lchec ventuel du projet. Les
dpositaires denjeux primaires revtent habituellement la priorit la plus urgente. Cependant, le
tableau aidera identifier les dpositaires denjeux auxquels il faudra consacrer du temps : soit
ceux qui sont les allis du projet, soit ceux qui pourraient causer des problmes au projet.
Il est important de ne pas ngliger les dpositaires denjeux primaires, mme si nous pensons
quils nont que peu dinfluence.
Le tableau associe linfluence et limportance des dpositaires denjeux pour que nous puissions
voir leur position les uns par rapport aux autres.
LINFLUENCE

est le pouvoir que les dpositaires denjeux ont sur le projet.

est la priorit accorde par le projet la satisfaction des besoins et des intrts de
chaque dpositaire denjeux.
LIMPORTANCE

FAIBLE

IMPORTANCE

Tableau montrant
linfluence et
limportance des
dpositaires
denjeux

FORTE

Copiez le tableau ci-dessous sur une grande feuille de papier.

FAIBLE

INFLUENCE

FORTE

Examinez toute la liste des dpositaires denjeux prsente dans le tableau des dpositaires
denjeux rempli au cours de lETAPE 1. Rflchissez la quantit dinfluence quils ont et la
mesure dans laquelle ils sont importants pour le projet. Donnez un numro chaque
dpositaire denjeux et mettez le numro lendroit du tableau o se classe le dpositaire
denjeux. Sils ont une forte influence, placez-les vers la droite du tableau. Sils ont une forte
importance pour le projet, dplacez le numro pour le faire remonter vers le haut du tableau.
Le tableau peut tre analys de la faon suivante :
Les cases A, B et C sont les dpositaires denjeux cls du projet. Ils peuvent influencer
significativement le projet ou ce sont les plus importants si lon veut atteindre les objectifs du
projet.

24

R E S S O U R C E S

R O O T S

D E

T E A R F U N D

Conception
du projet

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Dpositaires denjeux ayant une grande importance pour le projet mais qui ont peu
dinfluence. Ils ont besoin dinitiatives spciales pour assurer que leurs intrts sont protgs.

CASE A

Dpositaires denjeux ayant une grande importance pour le projet et qui peuvent
galement influencer son succs. Il est important de dvelopper de bonnes relations de travail
avec eux pour assurer un appui adquat pour le projet.

CASE B

Dpositaires denjeux ayant une forte influence et qui peuvent affecter limpact du projet
mais dont les intrts ne constituent pas la cible du projet. Ces dpositaires denjeux pourraient
tre une source de risque. Les relations avec ces dpositaires denjeux sont importantes et
devront tre suivies soigneusement. Ces dpositaires denjeux pourraient tre capables de causer
des problmes au projet. Il se pourrait mme quil soit tout simplement trop risqu
dentreprendre le projet.

CASE C

Dpositaires denjeux revtant une faible priorit mais qui pourraient exiger un suivi et
une valuation limits pour vrifier quils ne reprsentent pas maintenant une forte priorit.

CASE D

La communaut a identifi son besoin prioritaire comme tant laccs leau potable et a
produit le tableau suivant :

FORTE

EXEMPLE

IMPORTANCE

DEPOSITAIRES DENJEUX PRIMAIRES

7
9

5
8
FAIBLE

Exercice

INFLUENCE

Communaut locale

Femmes

Enfants

DEPOSITAIRES DENJEUX SECONDAIRES

FAIBLE

Vendeurs deau

Agents de sant communautaires

Eglise locale

ONG de sant

Ministre de la sant

Bailleurs de fonds

FORTE

Remplissez un tableau montrant linfluence et limportance des dpositaires denjeux pour le projet
de barrage.

ETAPE 3

Identifier la participation adquate des dpositaires denjeux


La participation est essentielle dans le travail de dveloppement mais, en pratique, cest un
concept qui a t mal utilis. La participation ne signifie pas la mme chose pour des personnes
diffrentes qui se trouvent dans des situations diverses. Dans son sens le plus large, la participation signifie limplication des personnes dans les projets de dveloppement. Par exemple, on
peut dire que quelquun participe en :

assistant une runion, mme sil ne dit rien

prenant part au processus de prise de dcision

T E A R F U N D

2 0 0 3

25

Conception
du projet

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

apportant sa contribution aux ressources matrielles, au financement ou au travail

fournissant des informations

rpondant aux questions pour un sondage.

Souvent, les projets dits participatifs nimpliquent pas les dpositaires denjeux de faon active
(surtout les dpositaires denjeux primaires) dans la prise de dcision et dans lexcution des
projets. Cela peut conduire lchec des projets de dveloppement. La participation des
dpositaires denjeux la prise de dcision pendant tout le droulement du cycle du projet
(planification, excution, suivi et valuation du projet) aura probablement les rsultats suivants :
La participation augmente le sens de la prise en charge du projet
par ses bnficiaires. Cela rend latteinte des objectifs du projet encore plus probable.

UNE EFFICACITE AMELIOREE

Si les gens participent au niveau de la planification, le projet sera


plus susceptible daxer les efforts et les contributions sur les besoins perus.

Si lon puise dans les connaissances et les comptences locales, le


projet est susceptible dtre de bonne qualit, de sinscrire dans le budget prvu et dtre
termin dans les dlais impartis. Les erreurs peuvent tre vites et les dsagrments
minimiss.

UNE VIABILITE AMELIOREE ET UN IMPACT DURABLE

Une participation active aide


dvelopper les comptences et la confiance parmi les bnficiaires.

UNE TRANSPARENCE ET UNE RESPONSABILITE ACCRUES

si les besoins, les intrts et les aptitudes de tous les dpositaires


denjeux sont pris en compte.

UNE REACTIVITE RENFORCEE

UNE EFFICACITE AMELIOREE

Un nombre plus important de personnes


sengage poursuivre lactivit une fois que lappui extrieur est termin.

UN RENFORCEMENT DU POUVOIR ET UNE AUTO-SUFFISANCE ACCRUE

parce quon donne aux dpositaires


denjeux des informations et un pouvoir de prise de dcision.

UNE EQUITE AMELIOREE

Une participation active est susceptible doffrir de nombreux avantages, bien quelle ne soit pas
une garantie du succs du projet. Ce nest pas facile dobtenir une participation totale. Cela peut
aussi prendre beaucoup de temps et il est probable que des intrts conflictuels viennent la
surface.
Le schma ci-contre dresse les grandes lignes des diffrents niveaux de participation. Le niveau le
plus bas pourrait tre dcrit comme une implication plutt quune participation. Plus on monte
dans le schma, plus le niveau de participation est lev. Les organisations doivent dcider du
niveau de participation qui est le meilleur. Diffrents niveaux de participation seront appropris
pour des dpositaires denjeux diffrents aux divers stades du cycle de projet.

Rflexion

Dans quelles circonstances se pourrait-il que le niveau de participation le plus lev ne soit pas

appropri ?
Certaines personnes diraient qu proximit de la partie basse des niveaux, il y a une implication de la

communaut mais pas une participation. Quelle est la diffrence entre implication et participation ?
Quand limplication commence-t-elle devenir une participation ?
Dans quelles circonstances se pourrait-il que les niveaux de participation les plus bas soient

appropris ?

26

R E S S O U R C E S

R O O T S

D E

T E A R F U N D

Conception
du projet

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

ACTION AVEC
partenariat ; travail avec les
autres pour fixer les priorits
et le plan daction

Niveaux de
participation
Adapt partir de
lIntroduction to the
Programme and

ACTION POUR/AVEC
en tant consult ; dautres
effectuent lanalyse et
dcident du plan daction

Project Cycle:
training handbook
(Introduction au
cycle des programmes
et des projets :

Coopration/
partenariat

ACTION PAR
en ayant le contrle ; peu ou pas de
contribution de la part des autres

Contrle, action
collective
ou apprentissage
en commun

Consultation

manuel de formation)
CIDT (2002) Universit
de Wolverhampton

ACTION POUR
en tant inform ou en
excutant des tches fixes ;
dautres fixent le programme
et dirigent le processus

ACTION SUR
en tant manipul ;
aucune contribution ni
aucun pouvoir rels

Information

Coercition

dcid par dautres

dcid par nous-mmes

Le partenariat est le type de participation dans lequel deux dpositaires denjeux ou plus
partagent la prise de dcision et la gestion de lactivit. Idalement, il sagit du partenariat entre
le personnel et les bnficiaires du projet. Cependant, aboutir une relation de partenariat avec
des dpositaires denjeux primaires peut demander beaucoup. Plusieurs problmes peuvent
surgir :

La participation peut tre vue par les dpositaires denjeux primaires comme exigeant trop de
temps et dargent par rapport aux avantages attendus.

Il se peut que les dpositaires denjeux primaires manquent des informations appropries
pour pouvoir procder une prise de dcision efficace.

Certains groupes de dpositaires denjeux primaires pourraient contester le droit dautres


groupes participer. Par exemple, les femmes pourraient tre exclues de la participation un
comit villageois de leau.

Des organisations ou des glises pourraient avoir une structure dirigeante ou une manire de
travailler qui nencouragent pas la participation des dpositaires denjeux primaires.

Rflexion

Le partenariat est-il facile ? Comment pourrait-on surmonter les dfis lancs par le partenariat ?

T E A R F U N D

2 0 0 3

27

Conception
du projet

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Pour identifier le niveau de participation appropri pour diffrents dpositaires denjeux,


dessinez un modle de participation sommaire semblable celui prsent ci-dessous. Les
colonnes reprsentent les niveaux de participation indiqus sur le schma de la page prcdente.
Les ranges reprsentent les tapes du cycle du projet. Examinez dun bout lautre la liste des
dpositaires denjeux prsente dans le tableau des dpositaires denjeux. Rflchissez la mesure
dans laquelle ils devraient participer chaque stade du cycle du projet. Prenez en considration
la quantit dintrt ou dinfluence quils ont. Il pourrait y avoir moyen de les impliquer dans le
projet, ce qui aiderait augmenter leur intrt ou leur influence. Assurez-vous que les
dpositaires denjeux primaires participent autant que possible pour encourager la prise en
charge du projet.
Modle de
participation
sommaire

TYPE DE PARTICIPATION

ETAPE DANS LE PROJET

Information

Consultation

Partenariat

Contrle

Identification
Conception
Excution
et suivi
Revue
Evaluation

Il est important de rviser ce tableau continuellement. Pendant le cycle du projet, nous


trouverons peut-tre que les dpositaires denjeux dont nous pensions quils devraient participer
dans une large mesure ne sont en fait pas intresss par cette participation. Ou nous pourrions
dcouvrir que, pour ragir la manire dont le projet se droule, nous voulons encourager
certains dpositaires denjeux participer plus.
EXEMPLE

La communaut rurale a identifi son besoin prioritaire comme tant lamlioration de laccs
leau potable. Elle a rempli un tableau-modle portant les informations suivantes.
TYPE DE PARTICIPATION
Information

ETAPE DANS LE PROJET

Identification

28

Consultation

Partenariat

ONG de sant
Bailleur de fonds

Groupe reprsentatif
de la communaut

Communaut
Femmes
Enfants
Vendeurs deau
Agents de sant

ONG de sant
Ministre de la Sant
Eglise locale

Personnel de projet

Femmes, enfants

Personnel de projet

Conception

Bailleur de fonds

Excution
et suivi

Bailleur de fonds

Revue

Bailleur de fonds

Femmes, enfants
Vendeurs deau
Eglise locale
Agents de sant

Evaluation

Bailleur de fonds

Ministre de la Sant
ONG de sant
Communaut

R E S S O U R C E S

Vendeurs deau
Eglise locale
Agents de sant

R O O T S

D E

T E A R F U N D

Contrle

Conception
du projet

ROOTS 5

Exercice

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Remplissez un modle de participation sommaire pour le projet de barrage.

Quand le tableau est termin, pensez la faon dont la participation des dpositaires denjeux
pourrait effectivement se manifester. Par exemple, si nous pensons quun groupe de femmes
devrait tre consult au stade de la planification, rflchissez la manire dont cela pourrait tre
fait. Il se pourrait que nous dcidions dorganiser une runion spciale ou dassister lune de
leurs runions. Il est important de rflchir nos options de telle sorte que ceux dont nous
pensons quils devraient participer au projet rpondent notre invitation.
La communaut devrait slectionner des membres qui la reprsenteront au comit de projet.
Encouragez-les assurer un bon quilibre entre hommes et femmes. Ces membres pourraient
peut-tre ensuite demander une formation et une discussion du rle et des responsabilits que
nous attendons deux dans le projet.

2.2 Recherche
Tous les travaux de dveloppement devraient tre bass sur des informations prcises, fiables et
suffisantes. De bonnes informations sont importantes pour :

comprendre le contexte dans lequel se droule le projet

comprendre les causes et les effets du problme trait

comprendre ce que font les autres pour viter la duplication et pour travailler ensemble, le
cas chant

assurer que la rponse tient compte de tous les facteurs et que cest la rponse la plus
approprie et la plus efficace pour la situation considre

comprendre comment le contexte change de telle sorte que la rponse puisse traiter les
besoins ultrieurs ventuels ou empcher les difficults de surgir

justifier le plan daction auprs de notre organisation, des bnficiaires, des bailleurs de fonds
et des autres personnes avec qui nous travaillons

tirer les leons des succs et des checs passs

fournir de bonnes preuves pour la rponse.

La recherche nous permet de dcouvrir des faits relatifs au besoin. Cela nous aidera savoir
comment le traiter de la meilleure faon. La recherche implique de parler aux gens ou davoir
accs des informations crites.
Une recherche minutieuse devrait examiner les facteurs sociaux, techniques, conomiques,
cologiques et politiques. Cela pourrait aider identifier de nouveaux dpositaires denjeux et de
nouveaux risques pour le projet. Prenez en considration :

lhistoire de la zone concerne

la gographie, le climat, lenvironnement : par exemple, les principales caractristiques, la


carte, les communications, la superficie, les problmes saisonniers

la population : le nombre dhabitants, leur ge et leur rpartition par sexe

les systmes et les structures sociaux : les divisions religieuses, le statut des femmes, les
institutions sociales

T E A R F U N D

2 0 0 3

29

Conception
du projet

Quelques questions
poser

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

la politique et la hirarchie politique locale les effets du gouvernement central, par


exemple : la stabilit, la rglementation des prix des denres alimentaires

la religion et la vision du monde : les croyances religieuses, les groupes et les glises

la culture : les normes et les pratiques, les autres groupes culturels dans la zone concerne, les
langues

les conditions de vie : les types de logement, leau et lassainissement

lconomie : les sources de revenu, les cultures, le rgime de possession des terres, le salaire
moyen journalier

lducation : les coles, les taux dalphabtisation

la sant : les taux de mortalit, les causes de maladies et de dcs, les services sanitaires locaux

les services et les programmes de dveloppement : du gouvernement ou dune ONG,


lexprience antrieure de la communaut.

Quelle est la situation actuelle ? Par exemple, si la communaut a identifi leau comme son besoin

prioritaire, il se pourrait que nous souhaitions lui poser des questions comme : Combien de
personnes vivent dans la zone considre ? , De combien deau chaque personne dispose-t-elle
actuellement ? , Do vient leau ? , Comment se procure-t-on leau actuellement ? , Qui va
chercher leau actuellement ? , Combien de temps cela prend-il pour aller chercher leau ? ,
Leau est-elle propre actuellement ?
Comment le besoin grandira-t-il ? Quelles sont les implications ultrieures si le besoin nest pas

satisfait ? Par exemple, Combien y aura-t-il de personnes dans cette zone dans cinq ans ?
Comment les choses devraient-elles tre ? Les ministres gouvernementaux ou les livres

fournissent quelques informations. Par exemple, De combien deau chaque personne a-t-elle besoin
pour mener une vie saine ?
Quelles amliorations possibles pourraient tre apportes ? Cela pourrait impliquer daborder les

ministres gouvernementaux et les experts techniques. On devrait aussi donner loccasion la


communaut de formuler des options. Par exemple, Quelles autres sources deau potable sont
disponibles dans la zone ? , Qui possde ou contrle les autres sources ? , Quelles options
techniques y a-t-il ?
Quelles autres organisations locales travaillent sur cette question ? Qui sont-elles ? Pouvons-nous

travailler ensemble ?

Les informations recueillies peuvent tre utilises comme base de rfrence par rapport laquelle
on peut comparer la progression pendant le droulement du projet.
Utilisez un mlange dinformations primaires et secondaires pour assurer que ce quon nous dit
est valable. Par exemple, si les membres dune communaut disent que leurs enfants ne vont pas
lcole parce quils nont pas les moyens de payer les uniformes scolaires, ce pourrait tre une
bonne ide de vrifier auprs des autorits locales que les enfants ont rellement besoin de
porter un uniforme.
Il y a beaucoup de faons diffrentes de recueillir des informations. Quelques possibilits sont
numres ci-dessous. Il est tentant de passer beaucoup de temps collecter des informations
puis de ne pas avoir le temps de passer laction. Il est important datteindre un quilibre entre
la collecte dinformations suffisantes pour nous permettre dagir en consquence et une collecte
prolonge qui nous prive du temps dagir !
30

R E S S O U R C E S

R O O T S

D E

T E A R F U N D

Conception
du projet

Examiner les
informations
secondaires

Recueillir des
informations
primaires

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Cela comprend les livres, les rapports de recherche universitaire, les publications
gouvernementales, lInternet et les mdias. Certaines informations peuvent induire en erreur.

Les faits sont-ils exacts ? Sont-ils soutenus par des preuves ? Linformation est-elle jour ?

Pourquoi lorganisation fournit-elle les informations ? Peut-on avoir confiance en la source


dinformation ?

Cela pourrait impliquer :


DES ENTRETIENS

Voir lOutil 2, page 15

UNE CARTE DE LA COMMUNAUTE

Voir lOutil 4, page 16

Plutt quon vous indique les meilleures fermes et les


meilleurs dispensaires , prvoyez une promenade transversale pour fournir une bonne image
de la zone concerne. Marchez travers la communaut avec les informateurs cls, en observant,
en coutant et en posant des questions. Essayez de marcher travers la zone suivant une ligne
assez droite et prenez des notes minutieuses sur ce qui est pertinent, par exemple : les sols,
lagriculture, les sources deau et les activits. Dessinez vos rsultats sur un schma comme celui
qui est prsent ci-aprs.
UNE PROMENADE TRANSVERSALE

Bas de la pente

Milieu de la pente

Montagne

Cultures

sorgho
mas
pois cajan

sorgho
mas

arbres

Utilisation
des terres

agriculture
pacage

agriculture
pacage

pacage
abattage darbres

Problmes

manque de terres

rosion
sols peu fertiles
pas deau proximit

dboisement

main-duvre paye dans


les domaines agricoles
ppinires darbres

contrle de lrosion
utilisation du fumier
plantation darbres

Opportunits

T E A R F U N D

2 0 0 3

31

Conception
du projet

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

sont utiliss pour


montrer, mois par mois, les changements affectant
les facteurs tels que la pluie, la main-duvre, le
rgime alimentaire, la maladie et les prix.
Demandez aux membres de la communaut quand
commence leur anne, le nom des mois et des
saisons et choisissez ceux que vous voulez utiliser.
Marquez les units par terre ou sur un morceau de
papier. En utilisant des cailloux ou des haricots,
demandez-leur dindiquer la quantit relative au
sujet qui est discut, quel quil soit. Par exemple,
laissez-leur placer jusqu dix haricots pour chaque
sujet et pour chaque mois. Encouragez les gens
discuter jusqu ce quils soient daccord. Posez des
questions et demandez-leur pourquoi les chiffres
varient. Lexemple montre que les recettes sont trs
basses entre fvrier et avril. En posant des questions
comme : Pourquoi les recettes augmentent-elles
en mai ? , nous pouvons dcouvrir une grande
quantit dinformations utiles.
DES CALENDRIERS SAISONNIERS

Mauvaise
Travaux
sant
Recettes agricoles
Jan

Fv

Mar

Avr

Mai

Juin

Jui

Aot

Sep

Oct

Nov

Dc

UNE COURBE CHRONOLOGIQUE Une courbe chronologique est utilise pour montrer les grands
vnements locaux, les changements cologiques, les maladies et les tendances dmographiques.
Mettez-vous daccord sur le nombre dannes que la courbe devrait couvrir. Dessinez une ligne
horizontale sur un grand morceau de papier et crivez les annes tout au long de cette ligne.
Demandez aux membres de la communaut de discuter des vnements cls et de les crire.
Lexemple ci-dessous est une courbe chronologique du bien-tre qui est utilise pour reflter le
bien-tre de la communaut au cours de ces dernires annes. Les vnements qui ont influenc
le bien-tre sont inclus.

Bonnes rcoltes
Construction de couloirs de contention
pour les animaux, de salles de classe
et de logements pour les enseignants

32

Pluies modres
Creusement dun
puits peu profond

Pluies modres
Remise en tat de
deux salles de
classe
1995

1996

MAUVAIS

MOYEN

BON

Bonne rcolte
Construction de magasins
dalimentation

R E S S O U R C E S

1997

1998

1999

Les pluies ont ruin


les rcoltes
Construction de
latrines et de
rservoirs
Scheresse Famine
Vol de btail
Migration

R O O T S

D E

2000

2001

Pas de pluies
Avons d marcher sur
5 km pour aller chercher
de leau au lac

T E A R F U N D

2002

Conception
du projet

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Ces schmas utilisent des cercles pour reprsenter les gens, les groupes
et les institutions. Plus le cercle est grand, plus ces lments sont importants. La manire dont
les cercles se chevauchent montre ce que sont les relations entre eux.
DES DIAGRAMMES DE VENN

EGLISE LOCALE

ES
AFFAIR

RE
NOT SATION
ANI
ORG

BENEFICIAIRES

ES
AGENC EN
R
E
V
U
GO
ES
L
A
T
MEN

AUTRES S
IRE
PARTENA

Dessinez un tableau-modle et utilisez des grains ou des


cailloux pour confirmer les valeurs, les catgories, les choix et les priorits de la population
locale. Cela peut tre, par exemple, les arbres, les mthodes de conservation des sols, les varits
de cultures ou danimaux. Dans lexemple suivant, les gens comparent le travail quils peuvent
faire au march.
LA NOTATION SUR TABLEAU-MODELE

Rparer les
chaussures

Faire de la
pte de
tamarin

Faire des
assiettes en
feuilles

Vendre
des fruits

Faire des
briques

Vendre du
bois
combustible

Temps pass
Bnfices
Main-duvre
requise
Emprunt
requis
Difficult du
travail
= meilleur
= pire

T E A R F U N D

2 0 0 3

33

Conception
du projet

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

2.3 Analyse du problme

POURQUOI
PERDONS-NOUS ?

Avant de pouvoir commencer concevoir le


projet, nous devons analyser le problme
identifi au cours de lidentification du
projet.

POURQUOI ?
MAUVAISE DEFENSE

POURQUOI ?
MAUVAISE
TACTIQUE

COMPETENCES
INSUFFISANTES

Lanalyse du problme aide les dpositaires


denjeux primaires identifier les causes et
les effets des problmes quils affrontent.
Cela implique de dessiner un arbre de
problme partir duquel on pourra identifier les objectifs du projet. Utilisez lanalyse
des dpositaires denjeux pour identifier ceux qui
devraient aider construire larbre de problme. Assurez-vous
toujours que parmi eux figurent un mlange de membres de la communaut possdant des
connaissances locales, des connaissances techniques et ainsi de suite.
Lanalyse du problme peut tre effectue avec diffrents groupes de dpositaires denjeux pour
voir comment leur point de vue varie.
Pour aider les dpositaires denjeux rflchir toutes les causes et tous les effets, vrifiez quils
ont pris en considration les facteurs sociaux, cologiques, politiques, conomiques et
techniques. Larbre de problme devrait aider renforcer les rsultats que nous avons obtenus au
cours de la phase de recherche de la planification. Il pourrait galement soulever de nouveaux
problmes que nous navions pas envisags auparavant.
Les arbres de
problme

Les arbres de problme permettent aux dpositaires denjeux darriver la racine de leur besoin
prioritaire et dexaminer les effets du problme.
METHODE DE CONSTRUCTION DUN ARBRE DE PROBLEME

ETAPE 1

34

Mettez-vous daccord sur le problme principal. Cest habituellement celui qui a t identifi au
cours de lidentification du projet. Ecrivez-le sur un papillon adhsif ou sur un petit carton et
placez celui-ci au milieu du mur ou du sol. Il pourrait y avoir dautres problmes identifis par
la communaut qui pourraient tre explors. Dessinez des arbres de problme distincts pour ces
problmes-l et comparez-les plus tard quand vous commencerez rflchir ce que le projet
traitera exactement.

R E S S O U R C E S

R O O T S

D E

T E A R F U N D

Conception
du projet

ETAPE 2

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Identifiez les causes du problme principal en demandant : Mais pourquoi ? jusqu ce que
nous ne puissions plus aller plus loin. Ecrivez chaque cause sur un papillon adhsif ou sur un
morceau de carton spar. Certains problmes pourraient avoir plus dune seule cause. Par
exemple :

Elaboration dun
arbre de problme

MANQUE
DE
RECETTES

Problme principal

(CAUSES)
Mais pourquoi ?

Mais pourquoi ?

Peu de travail

Rien vendre
Mais pourquoi ?

Mais pourquoi ?

Faibles rendements

ETAPE 3

Mais pourquoi ?

Immigration

Usine locale
ferme

Identifiez les effets du problme principal en demandant : Et alors ? jusqu ce que vous ne
puissiez plus aller plus loin. Ecrivez chaque effet sur un papillon adhsif ou sur un petit carton
spar. Certains problmes pourraient avoir plus dun seul effet. Par exemple :
Les enfants
manquent lcole

Elaboration dun
arbre de problme
(EFFETS)

Les rendements
agricoles baissent

Et alors ?

Et alors ?

Pas dargent pour payer


les frais scolaires
Et alors ?

Problme principal

Pas dargent pour acheter


de nouvelles semences
Et alors ?

MANQUE
DE
RECETTES

Encouragez la discussion et assurez-vous que les participants se sentent libres de dplacer les
papillons adhsifs ou les morceaux de carton.
Vrifiez tout larbre de problme pour tre sr que chaque problme conduit de faon logique
au problme suivant.

T E A R F U N D

2 0 0 3

35

Conception
du projet

ETAPE 4

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Copiez larbre de problme sur une feuille de papier. Dessinez des traits de liaison verticaux
pour montrer les relations entre les causes ou les effets. Dessinez des lignes horizontales pour
indiquer les situations o il y a des causes conjointes et des effets associs.
Les enfants cessent
daller lcole

EXEMPLE

Recettes
rduites

dun arbre de
problme simple

Mauvaise
nutrition

Moins dargent pour


les frais scolaires
Mortalit accrue

Moins de temps pour


les travaux agricoles

Acheter de leau
Augmentation des maladies

Augmentation du cot
de collecte de leau

Effets

PENURIE
DEAU
POTABLE

Causes

Demande accrue
pour lutilisation
agricole
Mthodes de
culture forte
demande en eau

Arbre dobjectifs

Utilisation de sources sales

Demande accrue
pour lutilisation
domestique

Pas assez de
puits

Pression
dmographique

Puits ouverts
asschs

Pompes manuelles
des forages
casses

Baisse de la nappe
phratique

Un arbre dobjectifs est similaire un arbre de problme si ce nest quil considre les objectifs
plutt que les problmes. Un arbre dobjectifs peut tre labor sans avoir pralablement
identifi les problmes mais le moyen le plus facile dlaborer un arbre dobjectifs est de
convertir un arbre de problmes.
Pour ce faire, changez chacune des causes de larbre de problme en dclarations positives. Par
exemple : mauvais rendements pourrait devenir rendements accrus . Cela aura pour
rsultat un arbre dobjectifs. Vrifiez la logique. Est-ce quune tranche dobjectifs permettra de
raliser la suivante ? Ajoutez, supprimez ou changez les objectifs si ncessaire.
Il se pourrait que certaines causes proches du bas de larbre soient trs gnrales. On ne peut pas
les changer en objectifs qui pourraient tre facilement traits dans le cadre dun projet. Au lieu
de cela, elles agissent comme des contraintes pesant sur le projet que lon doit prendre en
compte au cours de lvaluation de risque. Il se peut que nous dcidions plus tard dorienter un
projet ou un programme sur cette question en dressant un arbre de problme o elle
reprsenterait le problme principal.

36

R E S S O U R C E S

R O O T S

D E

T E A R F U N D

Conception
du projet

Orienter
le projet

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Si nous essayons de traiter tous les objectifs que nous avons identifis, nous trouverons que nous
avons un projet trs coteux et dune dure prolonge. Il est donc ncessaire de se concentrer
sur un aspect ou sur quelques aspects seulement de larbre dobjectifs. Si plusieurs arbres
dobjectif ont t dessins, nous devrons dcider celui sur lequel nous nous concentrerons pour
le projet.
AMELIORATION DE
LACCES A LEAU
POTABLE

EXEMPLE

dun arbre
dobjectifs ax sur
un seul aspect
Demande pour
lutilisation agricole
rduite
Lutilisation
agricole de leau
est rendue plus
efficiente

Gaspillage au
niveau des foyers
rduit

Plus de puits
creuss

Pression
dmographique

Puits protgs et
productifs

Pompes manuelles
rpares

Niveau de la nappe
phratique atteint

CONTRAINTE

Posez les questions suivantes :

Quels objectifs devrions-nous traiter ?

Quelle combinaison dobjectifs est le plus susceptible de produire le changement le plus


positif ?

Les questions considrer sont les suivantes :

le cot

les avantages pour les dpositaires denjeux primaires

la probabilit datteindre les objectifs

les risques (voir page 45)

si dautres organisations traitent dj le problme

la durabilit

limpact sur lenvironnement.

Regardez larbre dobjectifs et identifiez les branches que le projet pourrait traiter. Par exemple,
pour larbre dobjectifs ci-dessus, on pourrait dcider de traiter la branche de droite (entoure).
Cest une bonne ide de revenir sur larbre dobjectifs plus tard quand vous commencez
rflchir aux hypothses du projet. Tous les objectifs qui sont laisss dans larbre dobjectifs
peuvent tre considrs comme des contraintes qui pourraient affecter le succs du projet.

T E A R F U N D

2 0 0 3

37

Conception
du projet

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

2.4 Structures logiques (cadres logiques)


Maintenant que le projet a t identifi et que des informations dtailles ont t recueillies,
nous pouvons commencer prvoir exactement comment le projet fonctionnera. Un moyen
commode de faire cela pourrait tre dutiliser une structure logique (cadre logique). Le processus
de renseignement dun cadre logique aide rflchir tous les facteurs qui devraient tre
considrs pour planifier un projet russi. Mme si vous ne prvoyez pas dlaborer un cadre
logique, il pourrait tre utile dutiliser les outils compris dans lapproche du cadre logique quand
vous planifiez un projet.

Quest-ce quun cadre logique ?


Le cadre logique est un outil utilis pour aider renforcer la conception, lexcution et
lvaluation dun projet. Bien quil soit labor au cours de ltape de planification dun projet,
le cadre logique est un document vivant qui devrait tre consult et modifi tout au long de la
dure du cycle de projet.
Le cadre logique est un tableau compos de quatre ranges et de quatre colonnes. Les parties
cls dun projet peuvent y tre inscrites sous forme dune srie de dclarations claires : le but,
lobjet, les rsultats et les activits du projet, avec leurs indicateurs, leurs preuves et leurs
hypothses. Il montre la structure du projet et dcrit le projet de faon logique. Le cadre logique
ne montre pas chaque dtail du projet. Cest une vue densemble des facteurs cls. Les dtails
peuvent tre donns dans dautres documents tels que la proposition, le budget et le calendrier
dactivits qui accompagnent le cadre logique.
Cadre logique

RESUME

INDICATEURS

PREUVES

HYPOTHESES

But
Objet
Rsultats
Activits

La plupart des bailleurs de fonds utilisent le format de cadre logique ci-dessus. Cependant,
certains prsentent le cadre logique dans lautre sens en inscrivant les objectifs en haut du
tableau et le rsum, les indicateurs, les preuves et les hypothses sur le ct. Aprs avoir effectu
une analyse des dpositaires denjeux et fait des recherches, nous pouvons rpondre la
question : O en sommes-nous maintenant ?
Le cadre logique pose une srie dautres questions :

38

O voulons-nous aller ? (BUT, OBJET)

Comment y arriverons-nous ? (RESULTATS, ACTIVITES)

Comment saurons-nous que nous y sommes arrivs ? (INDICATEURS)

Quest-ce qui nous montrera que nous y sommes arrivs ? (PREUVES)

Quels sont les problmes ventuels que nous pouvons rencontrer en chemin ? (HYPOTHESES)

R E S S O U R C E S

R O O T S

D E

T E A R F U N D

Conception
du projet

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Pourquoi utiliser un cadre logique ?


Les cadres logiques sont utiles parce quils :

aident les gens organiser leur rflexion

aident les gens penser de faon logique

aident identifier les faiblesses dans la conception dun projet

assurent que les indicateurs cls sont identifis ds le dbut du projet de faon faciliter le
suivi et lvaluation

assurent que les personnes impliques dans le projet utilisent la mme terminologie

aident les gens rsumer un plan de projet en quelques feuilles de papier. Cela les aide
communiquer leur plan de faon simple avec les autres, bien quun cadre logique ne se
substitue pas la rdaction dun plan complet.

Cependant, lapproche du cadre logique comporte des restrictions :

La gestion du projet peut devenir rigide moins que le cadre logique ne soit constamment
vrifi et adapt.

Comme lapproche implique la participation de plusieurs dpositaires denjeux diffrents,


une bonne direction et des comptences en facilitation sont requises pour assurer que les
dpositaires denjeux comprennent lapproche et y participent activement.

Puisque lapproche repose sur lanalyse dun problme, elle pourrait ne pas tre considre
comme approprie dans des cultures o les gens ne discutent pas ouvertement des
problmes.

La terminologie utilise peut tre menaante pour certains dpositaires denjeux. Lapproche
elle-mme peut tre trs difficile comprendre dans certaines cultures.

Qui devrait remplir le cadre logique ?


Quand cela est possible, les dpositaires denjeux primaires devraient tre impliqus dans
llaboration du cadre logique. Il devrait tre mis au point par les gens qui sont le plus
troitement impliqus dans lexcution du projet. Il est possible que le concept du cadre logique
ne soit pas facilement compris par les dpositaires denjeux primaires. Cependant, comme le
processus est aussi important que le produit final, des processus participatifs pourraient tre
utiliss pour guider les dpositaires denjeux travers les questions et les aider identifier
certains des composants du projet. Ensuite, le tableau du cadre logique pourrait tre rempli plus
tard par le personnel du projet.

Terminologie
Diffrentes organisations utilisent diffrents termes pour les composants du cadre logique. Nous
expliquons les termes de faon simple ci-dessous. A chaque fois que nous savons que dautres
noms sont utiliss par dautres organisations, nous indiquons ces noms entre parenthses. Les
termes seront expliqus plus en dtail dans la section expliquant comment remplir un cadre
logique.

T E A R F U N D

2 0 0 3

39

Conception
du projet

Rsum
(Logique
dintervention)

But

Objet

Rsultats

Activits

Indicateurs
(Indicateurs
Mesurables /
Objectivement
Vrifiables IOV)

Preuve
(Moyen de
Vrification MdV)

Hypothses

40

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Le rsum prsente les grandes lignes des objectifs du projet : ce quil espre accomplir et
comment. Il y a plusieurs mots diffrents qui dcrivent diffrents types dobjectifs. Nous
utilisons le mot objectif comme un terme gnral dsignant un changement souhait. Dans
le cadre logique, le rsum spare les diffrents niveaux dobjectifs pour former une hirarchie
dobjectifs et il utilise des termes spciaux pour faire rfrence chaque niveau.
Le but fait rfrence lensemble du problme que nous essayons de traiter. Il y est parfois fait
rfrence comme lobjectif de dveloppement largi. Cela pourrait tre une amlioration des
revenus, un accs amlior leau ou une rduction de la criminalit.
Exemple : Amlioration de la productivit agricole par les petits agriculteurs.
Lobjet est le changement spcifique que nous voulons que le projet ralise pour contribuer
latteinte du but. On lappelle parfois objectif immdiat du projet .
Exemple : Les mthodes de culture amliores et les varits de riz adoptes par les petits
agriculteurs.
Les rsultats sont ce que nous voulons voir en consquence de nos activits afin de raliser
lobjet.
Exemple : Des varits de cultures amliores acceptables par les utilisateurs rendues disponibles
et distribues.
Les activits dcrivent les tches que nous excuterons.
Exemple : Recherche participative avec les agriculteurs sur les varits de cultures.
Les indicateurs rpondent la question : Comment savons-nous que nous y sommes
arrivs ? Ce sont les signes qui mesurent la performance dun projet par rapport aux objectifs
et ils jouent un rle important dans le suivi et lvaluation.
Exemple : 75% des petits agriculteurs du diocse auront adopt de nouvelles varits de riz pour
la fin de lanne 3.
La preuve fait rfrence la source dinformation requise pour mesurer la performance, la
personne qui sera charge de la recueillir et selon quelle frquence.
Exemple : Enqute par sondage effectue par le personnel du projet la fin de lanne 3.
Les hypothses font rfrence aux conditions qui pourraient affecter la progression, le succs ou
la viabilit long terme du projet. Il pourrait y avoir des facteurs extrieurs qui ne peuvent pas
tre contrls ou que nous choisissons de ne pas contrler. Il serait peut-tre possible de rduire
la vulnrabilit du projet aux facteurs qui ne peuvent pas tre contrls. Ces facteurs pourraient
inclure le changement climatique, les changements de prix et les politiques gouvernementales.

R E S S O U R C E S

R O O T S

D E

T E A R F U N D

Conception
du projet

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Comment remplir un cadre logique ?

La solution pour renseigner un cadre logique, cest de le remplir suivant la hirarchie des
objectifs en travaillant du haut en bas de la colonne de Rsum

puis, de travailler de bas en haut dans la colonne des Hypothses

et ensuite de travailler le long de chaque range pour identifier les Indicateurs et les Preuves
relatifs chaque objectif.

En remplissant le cadre logique de cette manire, nous vitons de nous noyer dans les dtails
avant que la structure du projet nait t dveloppe.
Le meilleur moyen de construire un cadre logique, cest dutiliser plusieurs grandes feuilles de
papier et un crayon ou des papillons adhsifs. Cela signifie que des changements peuvent tre
apports au cadre logique au cours des discussions sans le rendre dsordonn.
ETAPE 1

RESUME DES OBJECTIFS

Travaillez du haut en bas de la colonne de rsum du cadre logique, en donnant une brve
description des objectifs chaque niveau. Pour ce faire, reportez-vous larbre dobjectifs
labor prcdemment (voir page 36).
Hirarchie des
objectifs

Chaque couche dobjectifs sur la branche entoure de larbre dobjectifs correspond un niveau
dans la hirarchie des objectifs.
Le PROBLEME PRINCIPAL
donne lObjet du projet

PROBLEME
PRINCIPAL

Les CAUSES identifient


les Rsultats

les Activits

Nous devons identifier un But et, ce stade o nous organisons les objectifs pour le projet,
nous pourrions dcider que nous souhaitons changer certains dentre eux ou en ajouter de
nouveaux.

T E A R F U N D

2 0 0 3

41

Conception
du projet

Explication des
objectifs

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Il sagit du but de dveloppement le plus large et long terme. Cest une situation
souhaite o un besoin ou un problme nexiste plus ou est amlior de faon significative. Le
projet contribuera cet impact long terme mais il ne latteindra pas lui-mme. Le but pourrait
tre le mme pour plusieurs projets et pour plusieurs organisations. Le but pourrait tre un
objectif gouvernemental ou un But de Dveloppement du Millnium des Nations Unies.
BUT

Exemples :

Amlioration de la sant des enfants.

Diminution de lincidence et de limpact des maladies diarrhiques.

Quel changement ou quel avantage voulons-nous que le projet ralise ? Essayez dinclure
la fois des avantages matriels et un changement social positif dans la dclaration de lobjet.
OBJET

Il devrait ny avoir quun seul objet. Si nous avons plus dun objet, le projet sera difficile grer.
Nous devons donc envisager des projets distincts. Chacun deux devrait avoir un cadre logique
spcifique mais tous partageront le mme but.

Exemples :

Augmentation des vaccinations dans la zone du projet.

Augmentation de laccs leau potable et de son utilisation dans le


diocse.

Quels sont les rsultats requis pour raliser lobjet ? En dautres termes, quest-ce que
le projet produira ? Les rsultats sont ce sur quoi lquipe de projet a un contrle.
Gnralement, il pourrait y avoir entre trois et six rsultats.

RESULTATS

Exemples :

Une quipe dagents de sant renforce et qui fonctionne.

Des sources deau potable amliores.

ACTIVITES Comment produirons-nous les rsultats ? Il est probable quil y aura une longue liste
dactivits raliser. Cependant, le cadre logique ne devrait pas inclure trop de dtails. Un
aperu dtaill des activits devrait tre donn dans une liste dactivits spare (voir page 60).

Les dclarations dactivits devraient commencer par un verbe actif.

Exemples :

Recruter des agents de sant.

Restaurer les puits existants et crer de nouveaux puits.

Il nest pas ncessaire de voir les cibles (qualitatives et quantitatives) ce stade. Cela peut tre
fait quand la colonne 2 (indicateurs) sera remplie. Utilisez la numrotation pour assurer que les
activits sont lies leur rsultat (voir lexemple de cadre logique page 57).

Exercice

Imaginez que vous organisez un mariage. Quels seraient le but, lobjet, les rsultats et les activits ?
Ecrivez-les sur des cartes et disposez-les sur un arbre dobjectifs.

42

R E S S O U R C E S

R O O T S

D E

T E A R F U N D

Conception
du projet

Le test
si est-ce
quensuite

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Quand nous avons rempli les objectifs pour chaque niveau, nous devons nous assurer que les
dclarations sont logiquement relies entre elles. Pour ce faire, utilisez le test si est-ce
quensuite :

Examinez les activits. Si nous excutons toutes les activits, est-ce quensuite elles
produiront les rsultats ?

Examinez les rsultats. Si les rsultats sont produits, est-ce quensuite ils raliseront lobjet ?

Si lobjet est ralis, est-ce quensuite il contribuera au but ?

Par exemple :

Si nous formons des membres de la communaut entretenir et rparer les pompes


manuelles (activits), est-ce quensuite les sources deau potable pourront tre amliores
(rsultat) ?

Si les sources deau potable sont amliores (rsultat), est-ce quensuite laccs leau potable
sera amlior (objet) ?

Si laccs leau potable est amlior (objet), est-ce quensuite lincidence et limpact des
maladies diarrhiques diminueront (but) ?

Nous trouverons peut-tre quil faut adapter la formulation des objectifs ou en ajouter de
nouveaux. Nous dciderons peut-tre que certains objectifs ne sont pas pertinents et nous les
supprimerons.

Exercice

Vrifiez la logique des objectifs pour le mariage.

Exercice

Imaginez que vous faites partie dune quipe de football. Les objectifs suivants ont t identifis :
BUT Etre la meilleure quipe de football du pays
OBJET Gagner le prochain match
RESULTATS Une attaque russie, une dfense efficace
ACTIVITES Donner des coups de pied dans le ballon, shooter, faire des tackles

Si nous donnons des coups de pied dans le ballon, shootons et faisons de tackles, est-ce quensuite
cela aura pour rsultat une attaque et une dfense russies ?
Si notre attaque et notre dfense sont russies, est-ce quensuite nous raliserons lobjet qui est de
gagner le match ?
Quels changements pourrions-nous devoir faire pour remplir nos objectifs ?

T E A R F U N D

2 0 0 3

43

Conception
du projet

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

EXEMPLE de colonne 1 de cadre logique remplie

But

Diminution de lincidence et de limpact des


maladies diarrhiques

Objet

INDICATEURS

Amlioration de laccs leau potable et de


son utilisation dans le diocse

Rsultats

RESUMES

1 Systmes de gestion participative mis en

PREUVES

place pour lidentification des besoins, la


planification et le suivi
2 Amlioration des sources deau potable
3 Renforcement de la sensibilisation de la

Activits

communaut aux bonnes pratiques


dhygine
1.1 Crer des comits dutilisateurs deau

(CUE)
1.2 Fournir une formation aux membres des

CUE en enqutes, planification, suivi et


rdaction de propositions
1.3 Les communauts effectuent des

enqutes de base et de suivi de


lutilisation et des besoins en eau et
prsentent des propositions
1.4 Tenue de runions de planification

rgionale conjointes avec le Diocse, le


Service des Eaux du District et le CUE
2.1 Les CUE choisissent des Agents de lEau

Communautaires (AEC) et se mettent


daccord sur des incitations
2.2 Formation des AEC creuser et couvrir

les puits et entretenir et rparer les


pompes manuelles
2.3 Restaurer les puits existants et crer de

nouveaux puits
2.4 Faire en sorte que le Service des Eaux du

District teste la qualit de leau


2.5 Les AEC rparent et entretiennent les

pompes manuelles
3.1 Former les Promoteurs de Sant

Communautaires (PSC) pour augmenter


leurs connaissances des maladies
diarrhiques et de la ncessit de bonnes
pratiques dhygine
3.2 Les PSC forment les hommes, les

femmes et les enfants aux bonnes


pratiques dhygine

44

R E S S O U R C E S

R O O T S

D E

T E A R F U N D

HYPOTHESES

Conception
du projet

ETAPE 2

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

HYPOTHESES

Nous avons vrifi que chaque objectif devrait conduire celui du dessus en utilisant le test
si est-ce quensuite . Cependant, nous ne pouvons jamais tre srs 100% que chaque
objectif mnera au suivant parce quil y aura toujours un risque que des facteurs extrieurs
affectent la liaison. La plupart des projets chouent, non pas du fait dune mauvaise conception
du projet, mais cause de lattention insuffisante prte des facteurs qui, soit chappent au
contrle du projet, soit sont trop difficiles ou trop coteux contrler. Dans le cadre logique,
nous devons montrer que nous avons pens ce que pourraient tre ces facteurs.
Pour remplir la colonne des hypothses du cadre logique, rflchissez dabord aux risques lis au
projet.
Evaluation
des risques

Le risque est le potentiel de survenance


dvnements non souhaits. Chaque
activit implique des risques. Sils se
ralisent, certains risques affecteront
lactivit plus que dautres. Une
valuation des risques aide les identifier
et rflchir leur probabilit de
survenance ainsi qu leur impact
probable. Les risques peuvent ensuite
tre grs en changeant les plans du
projet pour assurer que ces risques sont
minimiss.

Socit des
Savons Zapo
Je regrette mais
nous ne pouvons
plus soutenir ce
club de football.

Voici des types de risques possibles :

climatiques pluies

humains grves de la mainduvre, bnficiaires non disposs


essayer de nouvelles techniques,
personnel de projet quittant
lorganisation

conomiques instabilit du prix des


rcoltes

politiques politiques
gouvernementales

les projets des autres agences ne respectent pas les calendriers.

Cest mon plus grand


risque et cest mon
cauchemar !

METHODE DEVALUATION DES RISQUES

ETAPE 1

Identifier les risques en :

examinant les diverses analyses qui ont t effectues, par exemple, lanalyse des dpositaires
denjeux, les analyses conomiques, cologiques et sociales, lanalyse des problmes

revenant larbre dobjectifs (page 37) et en rflchissant aux contraintes

T E A R F U N D

2 0 0 3

45

Conception
du projet

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

examinant chaque objectif du cadre logique et en rflchissant ensemble aux hypothses qui
doivent tre faites pour que les objectifs les plus levs soient atteints. Une srie de questions
utiles poser pourrait se prsenter de la faon suivante :
Si nous effectuons ces activits, quest-ce qui peut nous empcher de produire ces
rsultats ?
Si nous russissons produire ces rsultats, quest-ce qui peut nous empcher de raliser
cet objet ?
Si lobjet est ralis, quest-ce qui pourrait lempcher de contribuer au but ?

ETAPE 2

Utilisez un tableau modle dimpact/de probabilit pour valuer les risques.


Enumrez tous les risques et numrotez-les. Ensuite, examinez quel point chacun dentre eux
est susceptible de se produire (probabilit) et quel pourrait tre limpact de la survenance de
chaque risque. Pensez limpact sur le succs du projet et aussi limpact sur les bnficiaires.
Placez les numros dans le tableau modle.
Par exemple, dans un projet visant amliorer les rendements, le premier risque identifi est que
les agriculteurs puissent ne pas adopter les nouvelles varits de semence. La probabilit que cela
se produise est considre comme tant moyenne et limpact sur le projet si cela se produit est
lev. Donc, un 1 est plac dans la case correspondante.

Tableau modle
dimpact / de
probabilit

IMPACT

PROBABILITE

FAIBLE

MOYEN

ELEVE

FAIBLE
MOYENNE

ELEVEE

2
1 Les agriculteurs pourraient ne pas adopter les nouvelles varits de semence.
2 Il pourrait ne pas pleuvoir assez.

ETAPE 3

Pensez des mesures qui pourraient rduire ou liminer les risques. Nous souhaiterons peut-tre
prter moins dattention aux risques qui ont une probabilit et un impact faibles, bien que des
mesures simples puissent les diminuer. Il est important de prter attention aux risques qui se
trouvent en bas et droite du tableau modle dimpact/de probabilit (probabilit et impact
levs) car ce sont ceux-l en particulier qui menacent la russite du projet. Si ces risques ne
peuvent pas tre rduits, il pourrait tre ncessaire dannuler le projet.
Par exemple, le risque que les agriculteurs nadoptent pas les nouvelles varits de semence est
assez important. Une mesure de rduction de ce risque pourrait consister assurer la
participation des agriculteurs au choix des nouvelles varits. Sil ne pleut pas assez, le projet
pourrait chouer. Lirrigation pourrait devoir tre envisage comme un objectif du projet.
Souvenez-vous dajouter ces mesures de rduction de risque aux objectifs du projet. En termes
de cadre logique, cela impliquera dajouter plus dactivits et peut-tre de rsultats.

46

R E S S O U R C E S

R O O T S

D E

T E A R F U N D

Conception
du projet

Inclure les
risques dans le
cadre logique

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Revenons maintenant au cadre logique et crivons les risques cls comme des hypothses dans la
colonne 4. Ce sont les risques qui pourraient rellement faire chouer le projet sils survenaient.
Certains risques pourraient tre considrs si critiques que nous dcidons de ne pas donner suite
du tout au projet. Le schma ci-dessous devrait aider dcider quels risques nous devons inclure
dans le cadre logique comme des hypothses.

LE
RISQUE A-T-IL
UN IMPACT
ELEVE ?

Arbre de dcision
des risques

NON

Adapt partir de
AusGUIDElines (2002)

OUI

AusAID, page 25

Inclure dans le cadre


logique comme une
hypothse

PROBABLE

Surveiller le risque et
penser des moyens de
le rduire

EST-CE QUIL
SE PRODUIRA ?

IMPROBABLE

Ne pas inclure dans


le cadre logique

PRESQUE CERTAINEMENT

Faire une nouvelle


conception du projet. Par
exemple, ajouter des activits
ou des rsultats ou faire une
nouvelle rdaction de lobjet

OUI

EST-IL
POSSIBLE DE
REFAIRE LA CONCEPTION
DU PROJET ET DINFLUENCER LE FACTEUR
EXTERIEUR ?

NON

Projet haut risque qui


devrait probablement
tre rejet

Une fois que nous avons considr les risques, nous pouvons les changer en hypothses.
Risques et
hypothses

Les risques sont des dclarations ngatives propos de ce qui pourrait mal se passer. Les
hypothses changent les risques en dclarations positives. Ce sont les conditions qui doivent tre
remplies si un projet doit se poursuivre.
Par exemple, considrez un risque dans un projet dextension agricole. En reformulant la phrase
pour la rendre positive plutt que ngative, le risque peut tre chang en hypothse :
RISQUE

Les agriculteurs pourraient ne pas tre disposs essayer de nouvelles varits de riz.

HYPOTHESE

Les agriculteurs sont disposs essayer de nouvelles varits de riz.

Il est habituel dcrire des hypothses plutt que des risques dans la colonne 4. Evitez de
mlanger les risques et les hypothses. Il y aura normalement moins dhypothses cls au niveau
de lactivit et le degr dincertitude augmentera pour les objectifs plus levs. Cest parce que
nous avons moins de contrle sur les niveaux plus levs. Il est plus facile de changer des
activits ou den ajouter de nouvelles pour rduire le risque. Il est plus difficile de prendre des
mesures contre certains des risques qui menacent lutilisation des rsultats pour raliser lobjet
ou la manire dont lobjet contribue au but.

T E A R F U N D

2 0 0 3

47

Conception
du projet

ROOTS 5

Rflchissez un
projet dextension
agricole

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Fournir des semences de riz et des conseils pourrait tre une activit. Programme de formation

conu et appliqu pourrait tre un rsultat. Ces aspects incombent la responsabilit du chef de
projet. Si ces services ne sont pas fournis, le chef de projet peut tre tenu pour responsable de lchec
du projet. Sils sont fournis, il ou elle peut tre flicit(e) pour la russite du projet.
Lobjet du projet pourrait tre laugmentation des rendements de riz moyens pour les agriculteurs de

la zone du projet . Le chef de projet pourrait ne pas tre entirement responsable de son chec. Par
exemple, si les clients nappliquent pas la formation quils ont reue.
On pourrait prendre des mesures pour rduire le risque, comme assurer que les agriculteurs sont

impliqus dans le projet ds le dbut pour renforcer la prise en charge et identifier les besoins de
formation. Mais nous avons encore moins de contrle sur la ralisation de lobjet que sur les rsultats
et les activits.

Le test si
et que alors

Pour chaque objectif du cadre logique, examinez les hypothses qui doivent tre faites pour que
cet objectif mne lobjectif du niveau suivant. Testez la logique en utilisant le test si et que
alors :
RESUMES

INDICATEURS

PREUVES

HYPOTHESES

But
Objet
Rsultats

ALORS

Activits

SI

ET QUE

Par exemple :

Si nous formons des membres de la communaut entretenir et rparer les pompes


manuelles (activits) et quil existe une chane dapprovisionnement efficace pour les pices
dtaches (hypothse), alors les sources deau potable seront amliores (rsultat).

Si les sources deau potable sont amliores (rsultat) et quune quantit deau adquate est
disponible (hypothse), alors laccs leau potable sera amlior (objet).

Si laccs leau potable est amlior (objet) et que lincidence des maladies diarrhiques est
cause par leau non potable (hypothse), alors lincidence et limpact des maladies
diarrhiques diminueront (but).

Au fur et mesure que les conditions extrieures peuvent changer, il est vital deffectuer dautres
valuations de risque tout au long du droulement du projet pour assurer que nous tenons bien
compte de tout ce qui menace son succs.

48

R E S S O U R C E S

R O O T S

D E

T E A R F U N D

Conception
du projet

Conditions
critiques

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Certains cadres logiques pourraient exiger quune case supplmentaire appele Conditions
critiques ou Conditions pralables soit remplie.

Cadre logique

RESUMES

INDICATEURS

PREUVE

HYPOTHESES

But
Objet
Rsultats
Activits
Conditions critiques

Ces conditions font rfrence des choses qui doivent se produire avant que le projet ne puisse
dmarrer. Posez des questions comme :

Serons-nous capables de trouver du personnel qualifi pour les salaires que nous offrons ?

Si des ressources doivent tre fournies par dautres agences ou par un gouvernement, quand
seront-elles disponibles ?

Est-ce que les fournitures essentielles ou le financement seront disponibles au moment o


nous voudrons que le projet commence ?

T E A R F U N D

2 0 0 3

49

Conception
du projet

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

EXEMPLE de colonnes 1 et 4 de cadre logique remplies

But

INDICATEURS

Diminution de lincidence et de limpact des


maladies diarrhiques

Objet

RESUMES

Amlioration de laccs leau potable et de


son utilisation dans le diocse

PREUVES

HYPOTHESES

Les soins de sant ne baissent


pas

Rsultats

La maladie diarrhique est due


de leau non potable et de
mauvaises pratiques dhygine
1 Systmes de gestion participative mis en

Une quantit deau adquate est


disponible

place pour lidentification des besoins, la


planification et le suivi

Les gens ne sont pas exclus de


laccs aux sources deau
amliores

2 Amlioration des sources deau potable


3 Renforcement de la sensibilisation de la

Laccs nest pas destin des


utilisations potentiellement
polluantes

communaut aux bonnes pratiques


dhygine

Activits

Les pratiques dhygine sont


culturellement acceptables
1.1 Crer des comits dutilisateurs deau

Leau souterraine ne contient


pas darsenic

(CUE)

Les communauts sont


confiantes dans le fait que les
sources deau peuvent tre
amliores

1.2 Fournir une formation aux membres des

CUE en enqutes, planification, suivi et


rdaction de propositions
1.3 Les communauts effectuent des enqutes

Les membres du comit


assumeront la responsabilit de
travailler pour la communaut

de base et de suivi de lutilisation et des


besoins en eau et prsentent des
propositions

Les comits dutilisateurs deau


continueront fonctionner dans
lintrt de tous

1.4 Tenue de runions de planification rgionale

conjointes avec le Diocse, le Service des


Eaux du District et le CUE

La communaut est prte


travailler avec les CUE
Les dispositions incitatives
destines aux CUE sont
suffisantes et soutenues

2.1 Les CUE choisissent des agents de leau

communautaires (AEC) et se mettent


daccord sur des incitations

Il y a une chane
dapprovisionnement efficace
pour les pices dtaches

2.2 Formation des AEC creuser et couvrir

les puits et entretenir et rparer les


pompes manuelles

Le Service des Eaux du District


continue recevoir
suffisamment de ressources
pour effectuer des tests deau ;
sinon, dautres possibilits de
test existent

2.3 Restaurer les puits existants et crer de

nouveaux puits
2.4 Faire en sorte que le Service des Eaux du

District teste la qualit de leau


2.5 Les AEC rparent et entretiennent les

pompes manuelles
3.1 Former les Promoteurs de Sant Commu-

Les membres de la
communaut appliquent la
formation quils ont reue

nautaires (PSC) pour augmenter leurs


connaissances des maladies diarrhiques et
de la ncessit de bonnes pratiques
dhygine
3.2 Les PSC forment les hommes, les

femmes et les enfants aux bonnes


pratiques dhygine

50

R E S S O U R C E S

R O O T S

D E

T E A R F U N D

Conception
du projet

ETAPE 3

Indicateurs
(colonne 2 de
cadre logique)

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

INDICATEURS ET PREUVES

Les indicateurs sont les cibles qui


montrent la progression effectue sur
la voie de la ralisation des objectifs.
Ils rpondent la question :
Comment savons-nous si ce que
nous avons prvu se produit ou sest
produit ? Les indicateurs nous
aident suivre, rviser et valuer
le projet. Ils nous permettent de
savoir si les plans du projet ont
besoin dtre ajusts. Ils nous aident
tirer les leons dun projet pour
viter de faire les mmes erreurs dans
un autre projet.

Donc, comment
allons-nous mesurer
notre russite ?

Eh bien, par le nombre de


buts, le nombre de matchs
gagns, le nombre de
spectateurs, la couverture
des mdias !

Parfois, les cadres logiques appellent


les indicateurs des indicateurs
objectivement vrifiables . Le terme
objectivement est utilis parce que les indicateurs ne dpendent pas du point de vue de la
personne qui les mesure. En effet, peu importe qui les mesure - on devrait toujours parvenir au
mme rsultat. Il est donc prfrable de demander deux personnes de mesurer la prsence
une runion en comptant le nombre de personnes prsentes, plutt que de leur demander de
classer la participation selon une chelle allant de trs mdiocre trs bon en passant par
mdiocre, suffisant et bon. Lune de ces personnes pourrait penser que la participation est trs
bonne alors que lautre pense quelle nest que suffisante. Cela dpendrait de leur exprience
antrieure en matire de runions et de leur propre attente relativement au nombre de
personnes qui pourraient assister la runion concerne.
Il est important de penser qui devrait identifier et mesurer les indicateurs. Les dpositaires
denjeux primaires devraient avoir lopportunit de fixer les indicateurs parce que :

Types
dindicateurs

cela renforce la prise en charge et la transparence du projet

les dpositaires denjeux primaires pourraient penser des indicateurs appropris que le
personnel du projet bas lextrieur de la communaut naurait pas envisags

certaines choses sont plus facilement mesures par les dpositaires denjeux eux-mmes

les dpositaires denjeux peuvent tre encourags et leur pouvoir peut tre renforc par la
progression du projet.

Il y a de nombreux types dindicateurs diffrents considrer. Essayez dtre cratif et den


utiliser une varit. Cela assure que les objectifs sont mesurs dune faon efficace et que les
besoins du suivi et de lvaluation sont satisfaits.

Les indicateurs FORMATIFS (galement appels jalons ) sont utiliss pendant une activit,
une phase ou un projet pour indiquer si lavancement est en bonne voie.
Les indicateurs SOMMATIFS sont utiliss la fin du projet pour lvaluation.

T E A R F U N D

2 0 0 3

51

Conception
du projet

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Les indicateurs DIRECTS mesurent directement lobjectif, comme le nombre denfants qui
vont lcole.
Les indicateurs INDIRECTS (galement appels indicateurs par procuration ) sont utiliss si
les indicateurs directs ne sont pas appropris ou possibles, par exemple :
si les rsultats ne peuvent pas tre mesurs directement, comme la qualit de vie
si la mesure des indicateurs directs cote trop cher
si les indicateurs directs ne peuvent tre mesurs quaprs la fin du projet.
Par exemple, pour mesurer une augmentation de lalphabtisation, il pourrait tre difficile
ou coteux dinterroger les enfants. Cependant, le nombre de livres emprunts la bibliothque de lcole pourrait vous donner une indication du fait que lalphabtisation a
augment ou non.

Il peut tre trs difficile de mesurer le revenu des gens sans les offenser. Au lieu de cela, nous
pourrions examiner les changements intervenus dans les dpenses des mnages. Cela pourrait
impliquer de choisir une liste darticles quun foyer pourrait avoir, y compris quelques objets de
luxe, et de voir comment les dpenses ont chang au fil du temps. Nous pourrions aussi
examiner les chiffres de vente des magasins et des services locaux car ils sont susceptibles dtre
affects par les changements de revenus de la population locale.
Il est plus facile de mesurer les comportements que les sentiments parce que les comportements
peuvent tre observs. Si nous souhaitons mesurer si les gens ont plus confiance en eux-mmes,
nous pourrions observer combien de fois ils prennent la parole au cours des runions
communautaires.
Les indicateurs QUANTITATIFS peuvent tre analyss sous forme numrique qui, quoi, quand,
o, combien, combien de fois ? Ils pourraient inclure :

combien de fois les choses arrivent

le nombre de personnes impliques ou affectes

les taux de croissance

lassimilation, par exemple, les inscriptions scolaires, les visites au dispensaire, ladoption de
nouvelles varits de semences.

Les indicateurs QUALITATIFS mesurent les choses qui ne peuvent pas tre comptes, comme :

la satisfaction, les opinions

la capacit de prise de dcision

les changements dattitude.

Essayez dutiliser un mlange dindicateurs quantitatifs et qualitatifs de faon ce que nous


soyons srs de saisir la progression et limpact rels du projet.
Limagination est trs importante quand on fixe des indicateurs. Il peut tre utile de demander
un groupe de dpositaires denjeux qui fixe des indicateurs de fermer les yeux et dimaginer
comment sera la situation amliore la fin du projet. Quentendent-ils, voient-ils, touchent-ils
et sentent-ils qui sera diffrent quand le problme principal aura t trait ? Si nous visons un
dveloppement holistique, notre impact sur le bien-tre spirituel devrait tre aussi grand que
celui que nous avons sur le bien-tre physique. Les indicateurs spirituels sont particulirement
difficiles fixer. Il se peut que des indicateurs indirects doivent tre utiliss.

52

R E S S O U R C E S

R O O T S

D E

T E A R F U N D

Conception
du projet

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

EXEMPLES

ECONOMIQUES Le rendement par hectare, la production par ouvrier, le nombre dufs par jour, la

dindicateurs
de base

production de produits artisanaux par mois, le revenu moyen, la superficie de terre par mnage, le
btail par mnage, le pourcentage de personnes ayant un compte en banque, le nombre de personnes
vivant au-dessus ou au-dessous du seuil de pauvret, le pourcentage de personnes qui nont pas de
terre, le taux de migration.
SOCIAUX Le taux de mortalit infantile, le nombre de dcs, le taux dalphabtisation, le nombre
dannes de scolarisation formelle, le nombre dlves entrant dans le cycle secondaire, la diffrence
entre le salaire des hommes et celui des femmes, le pourcentage de femmes recevant une formation,
le pourcentage de personnes assistant aux runions, la reprsentation des groupes dsavantags dans
les comits.
ECOLOGIQUES La quantit de poisson pche par an, la dure de la jachre, la fort dboise chaque
anne, la disponibilit de leau dans le sol, lrosion, le pourcentage de mnages pratiquant le
compostage, le temps pass aller chercher le bois de chauffage chaque jour.
SPIRITUELS Le taux de criminalit, le taux de divorce, ladhsion lglise, la participation aux
runions de lglise.
Adapt partir de lIntroduction to the Programme and Project Cycle: training handbook (Introduction au cycle des programmes et
des projets : manuel de formation) CIDT (2002) Universit de Wolverhampton

Fixer de bons
indicateurs

Les indicateurs devraient tre :

PERTINENTS Est-ce que lindicateur est pertinent par rapport lobjectif quil mesure ? Par
exemple, si un objectif est daugmenter lutilisation des pompes manuelles , le nombre de
pompes manuelles produites ne serait pas un bon indicateur parce quil ne mesure pas
combien sont effectivement utilises.

SUFFISANTS

Est-ce quil faut plus dun seul indicateur ?

SPECIFIQUES

Qualit, quantit, temps (voir la case QQT page 54)

MESURABLES

Est-ce que lindicateur peut tre mesur de faon raliste ?

qui surviendront en consquence dun projet ou dun programme


si les changements prvus se produisent, est-ce que lindicateur sera toujours appropri et
mesurable ?

RENTABLES

DISPONIBLES Est-ce que les indicateurs peuvent tre mesurs au moment prvu ? Par
exemple, pensez au changement de climat saisonnier.

SENSIBLE AUX CHANGEMENTS

Est-ce que les indicateurs peuvent tre mesurs en mettant en uvre des dpenses
et des efforts raisonnables ? Est-ce que le cot encouru pour mesurer les indicateurs est
proportionnel au cot global du projet ?

T E A R F U N D

2 0 0 3

53

Conception
du projet

QQT

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Le terme QQT est souvent utilis pour assurer que les indicateurs sont spcifiques. QQT signifie :
QUANTITE ltendue du changement combien ?
QUALITE la sorte de changement
TEMPS dici combien de temps le changement devrait-il se produire ?

Exemple 1
Etape 1 INDICATEUR DE BASE Plans stratgiques de sant labors
Etape 2 AJOUTEZ LA QUANTITE 75% des comits de sant ont rdig leurs plans stratgiques
Etape 3 AJOUTEZ LA QUALITE 75% des comits de sant ont rdig leurs plans stratgiques approuvs
par les dpositaires denjeux, y compris les reprsentants de la communaut
Etape 4 AJOUTEZ LE TEMPS 75% des comits de sant ont rdig leurs plans stratgiques approuvs
par les dpositaires denjeux, y compris les reprsentants de la communaut pour la fin de
lanne 2
Exemple 2
Objectif : amliorer laccs aux marchs rgionaux
Etape 1 INDICATEUR DE BASE Le temps de dplacement moyen jusquau march voisin est diminu
Etape 2 AJOUTEZ LA QUANTITE Le temps de dplacement moyen jusquau march voisin est diminu
de 30%
Etape 3 AJOUTEZ LA QUALITE Le temps de dplacement moyen jusquau march voisin est diminu de
30% pendant la saison des pluies
Etape 4 AJOUTEZ LE TEMPS Le temps de dplacement moyen jusquau march voisin est diminu de
30% pendant la saison des pluies dici lanne 3

Exercice

Slectionnez quelques exemples dindicateurs de base qui pourraient tre utiliss dans un projet de
dveloppement rural intgr qui comprend un dispensaire, un programme de formation des agriculteurs
et un programme dvanglisation. Slectionnez des indicateurs QQT qui mesurent :
limpact conomique (production, rendement, revenus, possession, accs aux capitaux et au crdit,

pauvret, etc.)
limpact social (tat de sant, ducation, galit des sexes, prpondrance, quit, participation, etc.)
limpact cologique (durabilit, habitats, tat du sol, dchets, combustibles, etc.)
limpact spirituel.

54

R E S S O U R C E S

R O O T S

D E

T E A R F U N D

Conception
du projet

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

METHODE POUR FIXER DES INDICATEURS

Travaillez horizontalement le long du cadre logique en faisant une valuation collective des
indicateurs qui mesureront chaque objectif. Cela pourrait impliquer de vous rfrer de nouveau
larbre de problme (page 36). Les effets indiqus dans larbre de problme peuvent tre
transforms en indicateurs.

Sil y a une longue liste dindicateurs possibles pour un objectif particulier, essayez de rduire
la liste de faon ce que seuls les indicateurs essentiels soient inclus. Nous en avons besoin
en nombre suffisant pour pouvoir mesurer laccomplissement de lobjectif mais nous nen
voulons pas trop car cela provoquerait un gaspillage de temps et dargent.

Assurez-vous que les indicateurs sont bons (QQT) et que votre slection est reprsentative
quantitative et qualitative, formative et sommative.

Souvenez-vous que le cadre logique est un document vivant qui a besoin dtre regard et rvis
rgulirement. Certains des indicateurs pourraient devoir tre changs au cours du projet sils
sont inadquats ou trop difficiles ou trop coteux mesurer.
Indicateurs de
niveau du but

Puisque le projet contribue au but mais ne peut tre entirement responsable de son
accomplissement, la porte des indicateurs au niveau du but peut aller bien au-del de la fin du
projet. Ces indicateurs ne pourront peut-tre pas tre mesurs par notre organisation, mais
pourraient tre inclus dans les statistiques du gouvernement quelques mois aprs lachvement
du projet. Bien sr, le problme li lutilisation dun tel indicateur cest quil ne nous dira pas
quelle part de progrs est due notre projet et quelle part rsulte de projets entrepris par
dautres organisations. Dans toute la mesure du possible, les indicateurs de niveau du but
devraient mesurer le changement pendant la dure du projet.

Indicateurs de
niveau de lobjet

Les indicateurs peuvent tre difficiles identifier au niveau de lobjet. Cest parce que lobjectif
de lobjet dfinit souvent un changement de comportement qui peut tre difficile mesurer. Il
faut mettre en uvre une rflexion cratrice pour fixer les indicateurs ce niveau.

Indicateurs
de rsultats

Les indicateurs de rsultats devraient tre plus faciles mesurer que les objectifs de niveau
suprieur parce que nous avons plus de contrle sur ces objectifs. Les indicateurs de rsultats
peuvent tre transfrs vers les termes de rfrence dun membre du personnel ou dun conseiller
technique responsable de produire les rsultats.

Indicateurs
dactivits

Les indicateurs au niveau des activits comprennent habituellement un rsum des


contributions ou du budget. Lindication la plus claire de la russite ou de lchec des activits
est la production ou non des rsultats. Cependant, pour des rsultats complexes, il peut tre
utile dinclure des indicateurs de niveau dactivit qui indiquent la progression vers la ralisation
des rsultats.

T E A R F U N D

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55

Conception
du projet

Preuves
(colonne 3
du cadre logique)

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Dans certains cadres logiques, les preuves sont appeles moyens de vrification . Elles
dcrivent les sources dinformation que nous utiliserons pour mesurer lindicateur. Par exemple,
la temprature du corps est un indicateur de sant. Un thermomtre fournit la preuve.
Pour le cadre logique, considrez :

le type de donnes requises, comme une enqute par exemple

la source des donnes quelle soit secondaire (recueillie auprs de quelquun dautre) ou
primaire (recueillie auprs de notre organisation)

qui recueillera les donnes et en prendra note

la frquence et les dates de collecte dinformations. Par exemple, tous les mois, tous les
trimestres, tous les ans.

Quand des preuves appropries pour chaque indicateur ont t identifies, rflchissez pour
dterminer si elles sont :
Si nous voulons utiliser des donnes secondaires, serons-nous en mesure
dobtenir la permission dy avoir accs ? Seront-elles fiables ?

DISPONIBLES

PEU COUTEUSES

PRESENTES EN TEMPS OPPORTUN

Les informations coteront-elles trop cher recueillir ?

Serons-nous en mesure de recueillir les informations quand


nous en aurons besoin ? Rflchissez aux variations saisonnires du climat. Si nous
souhaitons utiliser des donnes secondaires, auront-elles t recueillies au bon moment ?
Parfois, les statistiques gouvernementales ne sont pas publies avant que quelques mois ne
soient couls depuis la fin de la collecte dinformations parce que leur analyse prend du
temps.

Si les preuves ne sont pas disponibles bas prix au bon moment, lindicateur devrait tre
remplac par un autre qui pourra tre mesur plus facilement.
EXEMPLES

rapports

enqute auprs des utilisateurs

carnet dentretien

de preuves

articles de journaux

valuation participative

comptabilit

procs-verbal de runion

certificat

statistiques officielles

Essayez de vous fonder sur des systmes et des sources dinformations existants avant den fixer
de nouveaux. Mais assurez-vous de pouvoir vous fier aux informations. Si des donnes primaires
doivent tre recueillies, assurez-vous quelles sont ajoutes aux objectifs dactivit et la liste et
au budget des activits.

56

R E S S O U R C E S

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T E A R F U N D

Conception
du projet

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

But

EXEMPLE de colonnes 2 et 3 de cadre logique remplies


RESUMES

INDICATEURS

PREUVES

Diminution de lincidence et de limpact des


maladies diarrhiques

Taux de mortalit d aux maladies


diarrhiques diminu de 5% pour la fin de
lanne 3

Statistiques
gouvernementales

Objet

Incidence des maladies diarrhiques dans


le diocse rduite de 50% pour la fin de
lanne 3
Amlioration de laccs leau potable et de
son utilisation dans le diocse

Tous les mnages ont accs au moins


15 litres deau par personne et par jour
pour la fin de lanne 3

Rsultats

La distance moyenne entre les mnages


et le point deau potable le plus proche
est infrieur 500 m pour la fin de
lanne 3
1 Systmes de gestion participative mis en

place pour lidentification des besoins, la


planification et le suivi

Plans et budgets communs de la communaut et du diocse mis en place pour la


fin du mois 9

Statistiques du
centre sanitaire local

Rapport denqute
auprs des mnages

Les soins de sant ne baissent


pas.

Rapport denqute
auprs des mnages

La maladie diarrhique est due


de leau non potable et de
mauvaises pratiques dhygine

Plans et budgets

Une quantit deau adquate


est disponible.

Carnets de bord des


CUE

Au moins 90% des CUE runissent des


contributions locales pour la fin de
lanne 1
2 Amlioration des sources deau potable

3 Renforcement de la sensibilisation de la

Activits

communaut aux bonnes pratiques


dhygine

1.1 Crer des comits dutilisateurs deau

(CUE)

CUE en enqutes, planification, suivi et


rdaction de propositions
1.3 Les communauts effectuent des

enqutes de base et de suivi de


lutilisation et des besoins en eau et
prsentent des propositions
1.4 Tenue de runions de planification

rgionale conjointes avec le Diocse, le


Service des Eaux du District et le CUE

Les gens ne sont pas exclus


de laccs aux sources deau
amliores.
Laccs nest pas destin des
utilisations potentiellement
polluantes.

Au moins 90 sources deau potable


amliores ou nouvelles installes et en
fonctionnement pour la fin de lanne 2

Carnets de bord des


CUE

Le nombre de personnes se lavant les


mains aprs la dfcation atteint 75% de
la population cible la fin du mois 30

Enqute sur les


connaissances, les
attitudes et les
pratiques

30 CUE crs dans cinq rgions


diocsaines pour la fin du mois 3

Constitution des
CUE

Leau souterraine ne contient


pas darsenic.

Une fois crs, les CUE se runissent une


fois par mois

Procs-verbaux de
runions

Les communauts sont


confiantes dans le fait que les
sources deau peuvent tre
amliores.

Rapports de tests
sur la qualit de
leau

Liste des adhrents


1.2 Fournir une formation aux membres des

HYPOTHESES

Tous les membres des CUE sont forms


pour la fin du mois 5

Dossiers de
formation

Tous les CUE effectuent des enqutes de


rfrence et prsentent des propositions
pour le mois 7

Rapports denqute
et propositions

Accord conclu entre le Service des Eaux


et tous les CUE pour la fin du mois 9

Procs-verbaux de
runions

Les pratiques dhygine sont


culturellement acceptables

Les membres du comit


assumeront la responsabilit
de travailler pour la
communaut
Les comits dutilisateurs
deau continueront
fonctionner dans lintrt de
tous.
La communaut est prte
travailler avec les CUE

Lettres daccord

suite page 58

T E A R F U N D

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57

Conception
du projet

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Activits

suite de la page 57 EXEMPLE de colonnes 2 et 3 de cadre logique remplies


RESUMES

INDICATEURS

PREUVES

HYPOTHESES

2.1 Les CUE choisissent des agents de leau

Deux AEC slectionns par chaque


communaut pour la fin du mois 9

Procs-verbaux de
runions

Les dispositions incitatives


destines aux CUE sont
suffisantes et soutenues.

Tous les AEC suivent une formation


pour la fin de lanne 1

Rapports de
formation y compris
lvaluation des
participants

communautaires (AEC) et se mettent


daccord sur des incitations
2.2 Formation des AEC creuser et couvrir

les puits et entretenir et rparer les


pompes manuelles

2.3 Restaurer les puits existants et crer de

nouveaux puits

Soixante puits existants sont creuss


plus profond, couverts et fonctionnent
pour la fin du mois 21
Trente nouveaux puits sont crs et
fonctionnent pour la fin du mois 21

2.4 Faire en sorte que le Service des Eaux du

District teste la qualit de leau

Toutes les sources sont testes avant


utilisation

Enqute sur le
terrain
Carnets de bord des
CUE

Il y a une chane
dapprovisionnement efficace
pour les pices dtaches
Le Service des Eaux du
District continue recevoir
suffisamment de ressources
pour effectuer des tests
deau ; sinon, dautres
possibilits de test existent

Enqute sur le
terrain
Carnets de bord des
CUE

2.5 Les AEC rparent et entretiennent les

pompes manuelles

3.1 Former les Promoteurs de Sant Commu-

nautaires (PSC) pour augmenter leurs


connaissances des maladies diarrhiques
et de la ncessit de bonnes pratiques
dhygine
3.2 Les PSC forment les hommes, les

femmes et les enfants aux bonnes


pratiques dhygine

97% des pompes manuelles dans le


diocse fonctionnent pour la fin de
lanne 2

Enqute sur le
terrain

Trois PSC par communaut suivent un


stage de formation et leurs rsultats
aux tests post-formation indiquent une
russite dau moins 90% pour la fin de
lanne 1

Feuilles de prsence

80% des membres de la communaut


sont forms pour la fin de lanne 2

Feuilles de prsence

Carnets de bord des


CUE

Rsultats des tests

Les membres de la
communaut appliquent la
formation quils ont reue

Vrification finale dun cadre logique


Quand le cadre logique est rempli, vrifiez-le une fois encore pour vous assurer quil est bien
logique. Faites en sorte que :

les objectifs soient clairement dclars et relis de faon logique lobjectif le plus lev

le projet nait quun objet

toutes les hypothses cls aient t faites et que le projet soit susceptible de russir

les indicateurs et les preuves soient fiables et accessibles

les indicateurs puissent mesurer la progression et limpact des objectifs

les indicateurs soient QQT

les activits comprennent les actions requises pour recueillir les preuves

les indicateurs et les preuves puissent tre utiliss pour le suivi et lvaluation.

Quand le cadre logique est logique et complet, rdigez-le sur quelques feuilles de papier format
A4. Utilisez des numros de rfrence pour guider le lecteur travers le cadre logique, surtout
quand il couvre plus dune page. Des numros de rfrence devraient relier chaque activit ses
rsultats correspondants. Ils constitueront aussi un point de rfrence pour relier la proposition,
le calendrier des activits et le budget au cadre logique.
58

R E S S O U R C E S

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Conception
du projet

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

2.5 Proposition
Une proposition est une explication crite des plans du projet. Elle nous permet de mettre
toutes les informations relatives au projet dans un seul document, y compris :

lestimation des besoins

lanalyse des dpositaires denjeux

la recherche sociale, technique, cologique, conomique et politique

lanalyse des risques

des dtails supplmentaires sur le contenu du cadre logique.

Une proposition devrait tre rdige de telle sorte que la direction de lassociation dispose de
tous les dtails concernant le projet. Elle sert de point de rfrence pendant le droulement
du projet.

2.6 Planification de laction


Une fois que le cadre logique a t labor, pensez aux dtails de la manire dont le projet
prendra forme en termes de choix du moment, ressources, budget et personnel.
Tout comme le cadre logique, le plan daction devrait tre considr comme un document
flexible auquel on peut apporter des changements ultrieurement.

Fiche de planification des activits


La fiche de planification des activits est utilise pour nous aider rflchir :

qui fera quoi

quand cela se produira

quels types de contributions, except les personnes, seront requises.

Une fiche distincte devrait tre utilise pour chaque rsultat. Les activits correspondant au
rsultat sont exposes ainsi que les ressources requises, le cot total de ces dernires et le nom de
la/des personne(s) qui sera/seront responsable(s) de cette activit.
EXEMPLE

Rsultat : 100 femmes engages dans une srie dactivits gnratrices de revenus pour la fin de
lanne 3.
ACTIVITES

1 Former 20
femmes la
fabrication de
confiture

DATES DE
DEBUT ET
DACHEVEMENT

15 aot
pendant 5 jours

PERSONNEL
REQUIS

MATERIEL
REQUIS

PERSONNE
RESPONSABLE

HYPOTHESES

20 casseroles

Madame Jabra

Les oranges
seront bon
march cette
anne

(Combien de
personnes pendant
combien de temps)

Un cuisinier
pendant sept
jours (y compris
le temps de
prparation)

500 pots
sucre
fruits
krosne
pour le
fourneau

2 Etc

T E A R F U N D

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Conception
du projet

Systmes de
suivi et de revue

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Rappelez-vous dinclure le suivi et la revue sur la fiche de planification des activits. Pensez la
personne qui recueillera les preuves pour les indicateurs et qui les analysera. Identifiez la
personne qui sera responsable de prendre des dcisions sur le changement de conception du
projet pouvant ventuellement dcouler des leons apprises. Assurez-vous que les dpositaires
denjeux sont impliqus dans cette dmarche.
Si les informations recueillies au cours de lidentification et de la recherche du projet ne sont pas
suffisantes pour fournir des donnes de base de rfrence pour les indicateurs identifis, il
faudrait entreprendre une enqute de rfrence avant le commencement de lexcution du
projet. Cela signifie quil y aura des donnes par rapport auxquelles on pourra comparer la
progression. Par exemple, un indicateur est : augmentation de 50% de la scolarisation des filles
lcole primaire . Pour lenqute de rfrence, le nombre de filles frquentant lcole primaire
devrait tre compt. Quand la progression est suivie ultrieurement, le nombre de filles
frquentant lcole peut tre compt puis compar aux chiffres de lenqute de base de rfrence.

Calendrier des activits


(connu sous le nom de diagramme de Gantt)
Le calendrier des activits nous aide penser au moment o nos activits prendront place et
pendant combien de temps. Cela nous aidera rflchir au moment o il serait appropri
deffectuer les diffrentes activits. Le choix du moment dpendra dlments tels que :

les conditions mtorologiques saisonnires

la disponibilit des formateurs

la disponibilit du matriel.

Le calendrier des activits nous aide considrer la squence des activits car certaines
dpendront de la ralisation antrieure dautres.
Utilisez le calendrier des activits pendant le droulement du projet pour suivre sa progression.
Posez des questions comme :

Pourquoi ces activits ne sont-elles pas effectues selon le calendrier ?

Quel effet cela aura-t-il sur les autres activits du projet ?

Comment pouvons-nous rattraper le retard ?

Le calendrier des activits devrait tre considr comme un document flexible qui peut tre
modifi si de nouvelles circonstances surviennent.
Les lignes du diagramme indiquent la dure de chaque activit. Dessinez quelques lignes plus
paisses si lactivit est intense. De cette faon, vous viterez de prvoir trop dactivits intenses
en mme temps. Mettez les initiales du membre de lquipe responsable de lactivit au-dessus
de chaque ligne. Le format du diagramme peut tre modifi si nous souhaitons indiquer les
activits excutes par semaine.

60

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T E A R F U N D

Conception
du projet

EXEMPLE

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Calendrier dactivits pour un projet gnrateur de revenus.


JAN

FEV

Identifier les
participants

AVR

MAI

JUN

JUIL

AOU

SEP

OCT

NOV

DEC

Identifier les
formateurs
ACTIVITES

MAR

Faire une tude


de march

Excuter la
formation

Dbut de la
production

S
S

Perfectionnement
S Suivi
R Revue

Budgets
Que nous recherchions un financement auprs de bailleurs de fonds ou que nous utilisions des
fonds dont nous disposons dj, il est important de rdiger un budget pour le projet. Un budget
est ncessaire pour assurer la transparence de la gestion financire. Le bailleur de fonds a besoin
de voir un budget avant dapprouver loctroi des fonds. De mme, la direction ou le conseil
dadministration de notre organisation devrait voir un budget avant de dgager les fonds. Ils
peuvent ensuite nous tenir pour responsables de dpenser largent de la faon dont nous avons
dit que nous le ferions.
Cela signifie que nous devons budgtiser trs soigneusement. Si nous ne prenons pas en compte
tout ce quoi nous devons dpenser de largent, nous dcouvrirons que nous sommes
incapables deffectuer certaines des activits et il se peut que le projet choue. Si nous inscrivons
trop au budget pour certaines choses, le bailleur de fonds pourrait contester cela et ne pas tre
dispos financer le projet.
Budget dtaill

Un budget dtaill nest habituellement destin qu une utilisation interne. Les bailleurs de
fonds nont besoin que dun rcapitulatif. Cependant, un budget dtaill est utile pour :

UNE BONNE GESTION ET RESPONSABILISATION FINANCIERES

Il montre que nous ne dpensons pas

largent sans ncessit.

Nous saurons que nous avons ralis une activit si largent


correspondant a t dpens.

En gardant une copie de notre budget (et, plus tard, des traces de ce que nous
avons dpens), nous saurons ce qui est raliste pour les projets futurs.

SUIVRE NOS ACTIVITES

APPRENDRE

T E A R F U N D

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61

Conception
du projet

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Nous prsentons ci-dessous un modle de budget dtaill avec les cases dj remplies titre
dexemple.
Modle de
budget dtaill

RESULTAT 100 FEMMES ENGAGEES DANS UNE SERIE DACTIVITES GENERATRICES DE REVENUS POUR LA FIN DE LANNEE 3

Description

Activit :
Formation

Budget du projet

Quantit 1

Unit

Quantit 2

Unit

Prix unitaire

Total
= Quantit 1 x Quantit 2
x Prix unitaire

Formateur

Jour

100 $US par jour de


travail du formateur

700 $US

20

Femme

25

Pot

0,20 $US par pot

100 $US

Il faudrait remplir un modle de budget distinct pour chaque rsultat.

Si les mmes activits sont requises pour plus dun rsultat, crez un tableau distinct pour ces
activits en notant tous les rsultats correspondants dans la case des rsultats.

Si votre projet doit durer plus dun an, remplissez un budget distinct pour chaque anne. Les
activits peuvent varier chaque anne reportez-vous la fiche de planification des activits
et au calendrier des activits.

Faites rfrence la fiche de planification des activits pour dresser la liste du matriel et du
personnel requis pour chaque activit.

Souvenez-vous dinclure les contributions faites par les bnficiaires, comme la main-duvre
et le temps pass.

Reliez les rsultats et les activits ceux du cadre logique en utilisant des numros de
rfrence.

Assurez-vous que le budget ninclut que le cot des activits que nous avons spcifies dans
la proposition. Nous ne devrions dpenser que ce que nous disons que nous dpenserons.

Dtaillez les fournitures de bureau si elles cotent une somme importante. Par exemple, 30
carnets de notes pour ceux qui font les enqutes. Les fournitures de bureau gnrales
peuvent tre comprises dans les frais dadministration du budget global du projet.

Rappelez-vous, surtout pour les projets qui doivent durer plus dun an, que les prix
pourraient augmenter du fait de linflation ou de laugmentation dautres cots (par
exemple, le carburant). Si les prix varient, pour trouver un cot raliste, trouvez un taux
daugmentation moyen sur les deux ou trois dernires annes ou utilisez le prix maximum.

Les bailleurs de fonds demanderont llaboration dun budget de projet. Il sagit dun
rcapitulatif du budget dtaill. Souvent, les bailleurs de fonds diront quelles catgories ils
souhaitent voir incluses dans le budget de projet. Le modle ci-dessous inclut toutes les
catgories qui sont susceptibles de devoir tre incluses.
Pour remplir chaque range, retournez aux tableaux de budget dtaill et compilez les
informations. Par exemple, examinez tous les tableaux budgtaires et cherchez les frais de
transport, faites-en la somme et inscrivez-les dans la range correspondante du budget de projet.
Noubliez pas lamortissement des vhicules, la taxe et lassurance dans les frais de transport.
Noubliez pas non plus le carburant ni lentretien.
Assurez-vous que les dpenses importantes sont notes sparment. Par exemple, les frais de
personnel tendent tre levs. Enumrez toutes les fonctions sparment. Ninscrivez au

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T E A R F U N D

Conception
du projet

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

budget que le temps que les membres du personnel passeront effectivement travailler sur le
projet. Par exemple, il ne pourrait sagir que dun quart de leur temps. Assurez-vous que le cot
des contributions de scurit sociale et de retraite est compris, le cas chant. Noubliez pas
dinclure les dpenses affrentes au personnel qui supervisera le projet mais qui naura pas t
ncessairement inclus dans les tableaux budgtaires dtaills pour chaque rsultat.
Tous les cots du budget dtaill devraient maintenant avoir t inclus dans le budget du projet.
Sil y en a qui ne lont pas t, il y a gnralement une range pour les autres dpenses du projet
o ils peuvent tre inscrits.
Noubliez pas dinclure les frais dadministration gnrale dans le budget du projet, comme les
appels tlphoniques, les fournitures de bureau et les frais daffranchissement. Utilisez votre
exprience dautres projets pour estimer les frais administratifs. Certaines organisations facturent
un pourcentage des frais du projet pour ces frais gnraux. Sil est ncessaire de dpenser
beaucoup dargent pour un lment spcifique, comme la location dun photocopieur, crivez
cela sparment.
Les bailleurs de fonds fourniront gnralement un aperu de ce quils financeront ou pas. Par
exemple, ils pourraient ne pas financer le salaire de personnes qui prennent des congs pour
assister latelier du projet. Il se peut quils nassurent pas le financement de certains matriels
de bureau.
Parfois, les bailleurs de fonds insrent une range dans le budget de projet au titre des imprvus
destins couvrir des vnements qui navaient pas t envisags. Cela pourrait tre un
pourcentage du total des frais du projet. Cependant, essayez dviter les imprvus parce que le
besoin dutiliser les sommes inscrites ce titre est plus susceptible de dcouler dune mauvaise
Budget de projet

DEPENSES COURANTES

ANNEE 1

ANNEE 2

ANNEE 3

ANNEE 1

ANNEE 2

ANNEE 3

Personnel / salaires
Locaux
Administration
Activit
Transport
Formation du personnel
Autres
(veuillez prciser)
TOTAL

FRAIS DINVESTISSEMENT

Vhicules /
quipements du projet
Equipement de bureau
TOTAL

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Conception
du projet

budgtisation plutt que de la fluctuation des prix. Si quelque chose dimprvu arrive, des fonds
supplmentaires peuvent normalement tre ngocis avec le bailleur de fonds de toute faon.
Grer la
fluctuation des
monnaies

Si nous recherchons un financement auprs dun bailleur de fonds tranger, le budget devrait
tre prpar dans une monnaie stable (par exemple, en dollars des Etats Unis $, en livres
sterling ou en euros ). Gardez les fonds du projet dans une monnaie stable aussi longtemps
que vous le pourrez. Cela rduira le risque de dvaluation des fonds du projet.
A intervalles rguliers, comme chaque mois ou chaque trimestre, transfrez le montant dargent
requis pour le mois ou le trimestre venir sur un compte en monnaie locale. Regardez le budget
et utilisez le calendrier des activits pour montrer exactement combien dargent est ncessaire
chaque fois. Il se peut que la banque facture des frais chaque fois quun virement est effectu.
Evaluez ces frais par rapport au risque de fluctuation de la monnaie.
Paiement
du bailleur
de fond

Compte en
devises
trangres

Virement
mensuel /
trimestriel

Compte
local

Paiements
locaux

Il se peut que la rglementation sur les monnaies ne nous autorise pas avoir un compte
bancaire en devises trangres. Dans ce cas, nous envisagerons de demander au bailleur de fonds
sil veut bien tenir ce compte ltranger.

64

Section

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Excution et valuation
Rpondre aux changements

ETUDE BIBLIQUE

Au dbut de Nhmie 4, on nous dit que certaines personnes taient opposes au projet.

Quelle a t la rponse de Nhmie ? (verset 9)


Comment Nhmie a-t-il chang ses plans pour grer le risque encouru par le projet ?
(versets 9, 13, 16-22)
Quelle leon pouvons-nous tirer de lexprience de Nhmie pour les projets que nous
prvoyons ?

Pendant la phase dexcution il y a des choses que nous devons faire :

Actualisez lanalyse des dpositaires denjeux pour vrifier sil ny en a pas de nouveaux qui
pourraient influencer le succs du projet ou qui devraient tre invits participer. De mme,
la situation des dpositaires denjeux identifis au dbut du projet peut avoir chang. Par
exemple, certains pourraient avoir encore t pousss plus profondment dans la pauvret et
il se pourrait que nous souhaitions les inclure en tant que bnficiaires primaires. Dun autre
ct, certains dpositaires denjeux secondaires peuvent avoir chang de point de vue et tre
devenus une menace pour le projet.

Rvaluez les risques encourus par le projet.

Suivez et rvisez la progression que fait le projet en direction de ses objectifs.

Renvoyez les leons tires du suivi et de la revue dans la conception du projet.

Revenez au cadre logique et procdez aux ajustements ou amliorations ncessaires, le cas


chant.

Les indicateurs identifis dans le cadre logique montrent comment nous saurons si un
changement sest produit. Le suivi, la revue et lvaluation sont les termes utiliss pour dcrire la
dmarche consistant mesurer et analyser les indicateurs.
Pourquoi
devrions-nous
effectuer un
suivi, une
revue et une
valuation ?

Il y a deux raisons principales pour lesquelles nous devons mesurer notre performance :

LA RESPONSABILITE Nous devons montrer ceux qui nous donnent les ressources et ceux
qui bnficient de nos travaux que nous utilisons les ressources dune faon avise.

LES LECONS APPRISES

En mesurant et en analysant notre performance et en y rflchissant,


nous pouvons en tirer des leons qui nous permettront, soit de changer les plans de notre
projet, soit de changer notre approche lgard dautres projets.

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Excution et
valuation

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Pour mesurer la performance, nous devons aborder :


Est-ce que le projet traite les besoins ?

LA PERTINENCE
LEFFICIENCE

Utilisons-nous les ressources disponibles avec discernement ?

LEFFICACITE

Est-ce que les rsultats souhaits sont atteints ?

LIMPACT Est-ce que le but plus large a t atteint ? Quels sont les changements qui se sont
produits et aideront les bnficiaires ?
LA DURABILITE

La diffrence
entre suivi, revue
et valuation

Limpact sera-t-il durable ?

Beaucoup de personnes pensent au suivi, la revue et lvaluation comme si ctait la mme


chose. Mais il sagit de choses diffrentes. La principale diffrence est quelles sont effectues
des stades diffrents du projet :
est effectu continuellement pour assurer que le projet est en bonne voie, par
exemple, chaque mois.

LE SUIVI

est faite occasionnellement pour voir si chaque niveau dobjectif mne au suivant et
sil faut apporter des changements aux plans du projet, par exemple, tous les six mois.

LEVALUATION

LA REVUE

est habituellement entreprise la fin du projet pour estimer son impact.

Le tableau ci-dessous examine certaines diffrences entre les trois termes :

66

SUIVI

REVUE

EVALUATION

Quand est-ce
fait ?

Continuellement
pendant toute la dure de
vie du projet

Occasionnellement
au milieu ou la fin du
projet

Occasionnellement
la fin ou au-del de la
phase ou du projet

Quest-ce qui
est mesur ?

Lefficience
utilisation des contributions, des activits, des
rsultats, des hypothses

Lefficacit, la pertinence
et limpact immdiat
ralisation de lobjet

Limpact long terme et la


durabilit
ralisation de lobjet et du
but et changement non
prvu

Qui est
impliqu ?

Le personnel lintrieur
de lorganisation

Le personnel et des gens


extrieurs lorganisation

Des gens extrieurs


lorganisation

Quelles sources
dinformation
sont utilises ?

Documents internes
Par exemple, les rapports
mensuels ou trimestriels,
les carnets de travail ou
de dplacement, les
procs-verbaux de runion

Documents internes et
externes
Par exemple, les rapports
annuels, les rapports des
conseillers techniques

Documents internes et
externes
Par exemple, les rapports des
conseillers techniques, les
statistiques nationales, les
rapports dvaluation dimpact

Qui utilise les


rsultats ?

Les responsables et le
personnel de projet

Les responsables, le
personnel, les bailleurs de
fonds, les bnficiaires

Les responsables, le
personnel, les bailleurs de
fonds, les bnficiaires,
dautres organisations

Comment sont
utiliss les
rsultats ?

Pour faire de petites


modifications

Pour apporter des


changements aux
politiques, la stratgie
et aux travaux ultrieurs

Pour apporter de grands


changements aux politiques, la stratgie et
aux travaux ultrieurs

R E S S O U R C E S

R O O T S

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Excution et
valuation

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Le suivi, la revue et lvaluation estiment chacun les indicateurs des niveaux diffrents de la
hirarchie des objectifs comme le montrent les cadres logiques prsents ci-dessous.
SUIVI

REVUE
EGALEMENT APPELEE BILANS RESULTAT VERS OBJECTIF
Indicateurs

Preuves

Hypothses

Rsums

Indicateurs

Preuves

Hypothses

Activits

Activits

Rsultats

Rsultats

Objet

Objet

But

But

Rsums

EVALUATION
EGALEMENT APPELEE BILANS OBJET VERS BUT
Indicateurs

Preuves

Hypothses

Rsultats

Objet

But

Rsums

Activits

Quand cela est possible, les dpositaires denjeux primaires devraient prendre part au suivi, la
revue et lvaluation. Cela assurera quils assument une prise en charge solide du projet de
faon ce que les avantages soient produits et viables.

T E A R F U N D

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67

Excution et
valuation

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

En utilisant les indicateurs pour mesurer la progression, nous saurons si nous avons ou pas
atteint nos objectifs. Cependant, ce que les indicateurs ne nous diront pas automatiquement
cest pourquoi les objectifs nont pas t atteints. Il nous faudra tudier cela pour en tirer les
leons et tre entirement responsables vis--vis de ceux qui financent et de ceux qui bnficient
de nos travaux. Les facteurs pourraient tre internes ou externes. Les facteurs internes pourraient
comprendre lignorance de risques, lidentification incorrecte des besoins ou lidentification
errone des dpositaires denjeux. Les membres de la communaut sont susceptibles dtre un
lment cl dans la dtermination des raisons pour lesquelles les objectifs nont pas t atteints.
Il est important de se rappeler que le moment que choisit Dieu peut tre diffrent de celui que
nous attendons et il se peut que nous devions changer nos plans en consquence.
Le suivi et la revue pourraient indiquer que, alors que le projet nest pas en bonne voie du point
de vue matriel, plus de personnes vont lglise. Dun autre ct, il est important dtre au
courant de lattaque spirituelle qui pourrait nous empcher datteindre les objectifs de notre
projet ou qui ferait en sorte que les attitudes ne changent pas. Cela pourrait vouloir dire que
nous devons prier et rorienter nos plans.
Puisque lutilisation de lapproche du cadre logique assure que les indicateurs sont identifis au
stade de la planification, le suivi, la revue et lvaluation devraient tre chose simple. Le format
suivant nous permet de documenter notre performance sous forme de rcapitulatif. Ces
rcapitulatifs sont aux rapports complets de suivi, revue et valuation ce que les cadres logiques
sont aux propositions compltes. Les bailleurs de fonds fournissent habituellement des conseils
de compte-rendu pour les rapports complets.
Pour remplir
les rapports
rcapitulatifs

68

Copiez le rsum et les indicateurs partir du cadre logique dans les deux premires
colonnes.

Rendez compte par rapport chaque indicateur dans la colonne de progression. Ajoutez audessous toute activit non prvue qui a t effectue.

Inscrivez vos commentaires pour chaque indicateur et faites des recommandations quand il
convient. Notez les rsultats imprvus dans la colonne des remarques et des
recommandations et la mesure dans laquelle les hypothses ont t vrifies.

Dans la colonne de notation, placez un chiffre pour indiquer si, au moment prsent,
lobjectif est susceptible dtre atteint ou non.

R E S S O U R C E S

R O O T S

D E

T E A R F U N D

T E A R F U N D

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REMARQUES ET RECOMMANDATIONS

Prpar par
NOTATION *

1 Susceptible dtre atteint 2 Susceptible dtre largement atteint 3 Susceptible dtre partiellement atteint 4 Susceptible dtre atteint dans une mesure trs limite 5 Nest pas susceptible dtre atteint
X Trop tt pour juger le niveau daccomplissement

PROGRESSION

Date de prparation

Titre du projet

ROOTS 5

* NOTATION

INDICATEURS DACCOMPLISSEMENT

Priode couverte

SUIVI

Excution et
valuation

Rsultats

Activits

STRUCTURE DU PROJET

Pays

Rapport rcapitulatif de

3
GESTION DU CYCLE DE PROJET

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R E S S O U R C E S

R O O T S

D E

T E A R F U N D

REMARQUES ET RECOMMANDATIONS

Prpar par
NOTATION *

1 Susceptible dtre atteint 2 Susceptible dtre largement atteint 3 Susceptible dtre partiellement atteint 4 Susceptible dtre atteint dans une mesure trs limite 5 Nest pas susceptible dtre atteint
X Trop tt pour juger le niveau daccomplissement

* NOTATION

PROGRESSION

Date de prparation

Titre du projet

ROOTS 5

Objet

INDICATEURS DACCOMPLISSEMENT

Priode couverte

REVUE

Excution et
valuation

Rsultats

STRUCTURE DU PROJET

Pays

Rapport rcapitulatif de

3
GESTION DU CYCLE DE PROJET

T E A R F U N D

2 0 0 3

REMARQUES ET RECOMMANDATIONS

Prpar par
NOTATION *

1 Susceptible dtre atteint 2 Susceptible dtre largement atteint 3 Susceptible dtre partiellement atteint 4 Susceptible dtre atteint dans une mesure trs limite 5 Nest pas susceptible dtre atteint
X Trop tt pour juger le niveau daccomplissement

PROGRESSION

Date de prparation

ROOTS 5

* NOTATION

INDICATEURS DACCOMPLISSEMENT

Priode couverte

Titre du projet

Excution et
valuation

But

Objet

STRUCTURE DU PROJET

Pays

Rapport rcapitulatif dEVALUATION

3
GESTION DU CYCLE DE PROJET

71

Excution et
valuation

Comptes-rendus
financiers

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Rendez compte des dpenses du projet intervalles rguliers, habituellement en parallle avec
les rapports de suivi, revue et valuation. Voici ci-dessous un modle qui vous permettra de faire
cela.
DESCRIPTION

BUDGET

DEPENSES REELLES

ECART

Dans la colonne de Description, insrez les rubriques issues du budget du projet, comme
frais dadministration et frais de transport .

A ct de chaque description, inscrivez le budget initialement prvu dans la colonne de


Budget.

Dans la colonne de Dpenses relles, inscrivez combien dargent a effectivement t dpens.

Lcart est la diffrence entre le Budget et les Dpenses relles, exprim en pourcentage. Pour
calculer lcart, utilisez la formule suivante :
(Budget Dpenses relles)
Ecart =

x 100
Budget

Lcart peut tre positif ou ngatif. Si lcart est grand par exemple, suprieur plus ou moins
15% expliquez pourquoi. Si lcart est positif, dites : Nous navons pas dpens tout le
budget parce que . Si lcart est ngatif, dites : Nous avons dpens plus que prvu parce
que .

72

R E S S O U R C E S

R O O T S

D E

T E A R F U N D

Section

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Fter la russite
On fte le nouveau mur

ETUDE BIBLIQUE

Nhmie 6:15-16 nous dit que le mur de Jrusalem tait fini. Quest-ce que ces versets nous

disent sur la russite du projet ? Est-ce que les gens voient luvre de Dieu dans nos
projets ?
Le chapitre 12 nous parle de la conscration du mur.

Comment a-t-elle t clbre ?


Pourquoi, notre avis, Nhmie a-t-il consacr le mur Dieu ?
Consacrons-nous nos projets Dieu ?
Quelles faons cratives pourrions-nous imaginer pour fter la russite des projets que
nous avons raliss ?

Quand le projet est fini, il vaut la peine de


rflchir la faon de fter sa russite.
Donnez au personnel et aux dpositaires
denjeux la possibilit de regarder en arrire et
de comparer la faon dont les choses sont
maintenant par rapport ce quelles taient
avant. Si un btiment a t construit dans le
cadre du projet, envisagez dinviter tous les
dpositaires denjeux et dautres personnes
une crmonie douverture officielle. Un
service daction de grce pourrait tre utilis
pour clbrer dautres types de projets.

FETER LE SUCCES AVEC LES SUPPORTERS,


LENTRAINEUR, LES JOUEURS, LE
MANAGER, LES SPONSORS

La clbration est un moyen de reconnatre la


contribution de toutes les personnes qui ont
particip au projet. Il faut esprer que le pouvoir des bnficiaires aura t renforc en
participant au projet du dbut jusqu la fin. Organiser une fte peut les inspirer et leur donner
lenvie dentreprendre dautres projets communautaires lavenir.
Aucun projet ne se droule sans heurt. Mme les projets trs russis auront rencontr des
problmes en chemin. Il est important dy rflchir et den tirer les leons pour amliorer les
projets ultrieurs. Il est galement important de partager ces leons avec dautres, comme la
communaut, les autorits locales, les bailleurs de fonds et dautres agences. La faon dont nous
partageons les leons variera selon la nature de ceux avec qui nous les partageons. Par exemple :

organisez une runion pour partager les leons avec la communaut

crivez un article dans un journal pour partager les leons avec les habitants de la zone locale
concerne

rdigez une tude de cas sur le projet pour un bulletin dinformations afin de partager les
leons avec dautres agences

prsentez un rapport une confrence.

T E A R F U N D

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73

74

Section

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Annexes
1

Interaction avec les bailleurs de fonds


IDENTIFICATION

Envoyer un rapport
dvaluation au bailleur
de fonds

PROJET

EVALUATION

Envoyer un rapport
dachvement au bailleur
de fonds

EXECUTION

Envoyer une note de concept


au bailleur de fonds pour
AUTORISATION

CONCEPTION

Envoyer une proposition au


bailleur de fonds pour
APPRECIATION et APPROBATION

Envoyer les rapports de


suivi et de revue au
bailleur de fonds

Le schma ci-dessus montre comment linteraction avec les bailleurs de fonds sarticule avec le
cycle du projet. Rappelez-vous que le cycle du projet incombe notre responsabilit et non pas
celle du bailleur de fonds. Celui-ci a son propre cycle de projet dans lequel le ntre doit
sinscrire.
Si nous utilisons le financement dun bailleur de fonds, nous devons communiquer avec ce
dernier tout au long du cycle du projet.
Note de concept

Les bailleurs de fonds demandent habituellement une note de concept (voir page 18) avant que
nous ne rdigions une proposition complte. Ils ont besoin de savoir que lide que nous avons
pour un projet sinscrira dans leur stratgie. Si ce nest pas le cas, ils ne financeront pas notre
projet. En nous demandant de rdiger une courte note de concept avant la proposition
complte, ils essaient de nous empcher de perdre notre temps.
Pour identifier un bailleur de fonds adquat, consultez le Cadre stratgique de lutte contre la
pauvret (CSLP) sil y en a un, parlez aux bailleurs de fonds ou lisez leurs rapports de stratgie
par pays pour dcouvrir quelles sont leurs priorits. Essayez de montrer que le projet est en
phase avec leur stratgie.

Quelles sont leurs priorits ?

Quel type dorganisation soutiennent-ils ?

Quel est leur budget pour ce pays ou ce secteur ?

Quels sont leurs engagements existants ?

Prennent-ils de nouveaux engagements ?

T E A R F U N D

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Annexes

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Les bailleurs de fonds publient habituellement des directives pour donner un aperu des
informations que devrait contenir la note de concept. Gnralement, les notes de concept
devraient inclure une brve prsentation de lorganisation, les grands traits de ceux qui
bnficieront du projet et la manire dont ils en profiteront. Donnez une estimation du budget
total. Demandez au bailleur de fonds sil a des questions sur la note de concept. Assurez-vous
que toutes les informations quils demandent sont bien incluses. Une fois que la note de
concept a t prsente, il se peut quils vous contactent pour de plus amples explications, si
ncessaire.
Proposition

Les bailleurs de fonds demanderont toujours une proposition complte sils aiment la note de
concept. Ils fournissent habituellement des conseils pour exposer le type dinformations dont ils
ont besoin. Leurs demandes standard comprennent gnralement lidentification des
bnficiaires, lanalyse du problme, les objectifs, une valuation des risques, le suivi et
lvaluation et la viabilit. Toutes les propositions doivent tre accompagnes dun budget
dtaill. La plupart des grands bailleurs de fonds demanderont un cadre logique avec la
proposition. Les autres pourraient demander un cadre logique si des sommes dargent
importantes sont demandes.
Une fois que la proposition a t envoye au bailleur de fonds, celui-ci lapprciera pour dcider
sil est dispos financer le projet et sil est en mesure de le faire. Il pourrait y avoir une
interaction importante avec le bailleur de fonds ce stade sil souhaite des claircissements ou
des changements. Il faut esprer quil dcidera de financer le projet.

Comptes-rendus

Evaluation

76

Pendant toute la phase dexcution du projet, rendez compte de la progression au bailleur de


fonds. Pendant la phase de conception et grce aux communications avec le bailleur de fonds,
tablissez la frquence de compte-rendu quil dsire. Par exemple, il se pourrait quil demande
un rapport de suivi tous les six mois, des rapports de revue tous les ans et un rapport
dachvement la fin du projet.
Parfois, le bailleur de fonds financera une valuation une fois que le projet aura t ralis. Cette
valuation est habituellement effectue par des conseillers techniques indpendants.

R E S S O U R C E S

R O O T S

D E

T E A R F U N D

Annexes

ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Calendrier datelier suggr


Le matriel documentaire contenu dans ce livre pourrait tre adapt et utilis dans le cadre dun
atelier. Le calendrier ci-dessous est une suggestion de la manire dont le matriel pourrait tre
tudi. Latelier pourrait tre tendu pour permettre aux participants dappliquer ce quils ont
appris leur propre travail.

Jour 1

SESSION 1
(2 heures)

SESSION 2
(1 heure et demie)

SESSION 3
(1 heure et demie)

SESSION 4
(2 heures)

Planification

Identification du projet
(Section 1)

Identification du projet
(suite)

Analyse des
dpositaires denjeux
(Section 1)

Introduction
au projet
Jour 2

Recherche
(Section 1)

Introduction au
cadre logique
(Section 2)

Cadre logique :
arbres de problme
(Section 2)

Cadre logique :
fixer les objectifs
(Section 2)

Jour 3

Cadre logique :
hypothses
(Section 2)

Cadre logique :
indicateurs et preuves
(Section 2)

Cadre logique :
indicateurs et preuves
(suite)

Vrification finale
cadre logique
(Section 2)

Jour 4

Planification de laction
(Section 2)

Excution, suivi et revue


(Section 3)

Fter la russite
(Section 4)

T E A R F U N D

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ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Notes

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R O O T S

D E

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ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Notes

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ROOTS 5

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Notes

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R E S S O U R C E S

R O O T S

D E

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Gestion du cycle de projet


par Rachel Blackman
ISBN 1 904364 25 X
Publi par Tearfund

100 Church Road, Teddington, TW11 8QE, Royaume-Uni